118
REZUMAT Compartimentul de Resurse umane este una dintre cele şase funcţiuni ale managementului fără de care o organizaţie nu poate evolua şi nu poate atinge performanţe. Dar totuşi în ţara noastră, managementul resurselor umane este tratat cu destulă superficialitate. În scopul depăşirii actualei situaţii economice din România, apreciem că formarea unor specialişti, la nivelul exigenţelor europene şi internaţionale, în domeniul managementului resurselor umane, ar putea constitui un deziderat esenţial. În urmărirea procesului de recrutare şi selecţie am făcut un studiu la S.C. SOMEŞUL S.A., un cunoscut producător de tricotaje în ţară dar şi în străinătate. Răspunsurile obţinute la chestionarul realizat la această firmă atestă faptul că ultima recrutare de personal în vânzări a fost făcută în luna August anul 2006. Necesitatea recrutării a fost determinată de o nouă strategie de orientare spre piaţa internă. În urma determinării nevoii de personal a rezultat că un număr de patru agenţi ar acoperi necesităţile firmei. Suportul de mediatizare a campaniei de recrutare de personal l-a constituit ziarul local „Piaţa de la A la Z” . Datorită împărţiri ţării în patru zone consider că nu a fost eficientă aceasta metodă de a publica anunţul. In urma publicării anunţului au sosit la sediul firmei un număr de 40 de CV-uri. Dintr-un număr iniţial de 40 de candidaţi în urma a 3 etape de selecţie s-au ales 4 candidaţi. 1

ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C .SOMEŞUL S.A

Embed Size (px)

DESCRIPTION

disertatie

Citation preview

Page 1: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C .SOMEŞUL S.A

REZUMAT

Compartimentul de Resurse umane este una dintre cele şase funcţiuni ale

managementului fără de care o organizaţie nu poate evolua şi nu poate atinge performanţe. Dar

totuşi în ţara noastră, managementul resurselor umane este tratat cu destulă superficialitate.

În scopul depăşirii actualei situaţii economice din România, apreciem că formarea unor

specialişti, la nivelul exigenţelor europene şi internaţionale, în domeniul managementului

resurselor umane, ar putea constitui un deziderat esenţial.

În urmărirea procesului de recrutare şi selecţie am făcut un studiu la S.C. SOMEŞUL

S.A., un cunoscut producător de tricotaje în ţară dar şi în străinătate.

Răspunsurile obţinute la chestionarul realizat la această firmă atestă faptul că ultima

recrutare de personal în vânzări a fost făcută în luna August anul 2006. Necesitatea recrutării a

fost determinată de o nouă strategie de orientare spre piaţa internă. În urma determinării nevoii

de personal a rezultat că un număr de patru agenţi ar acoperi necesităţile firmei.

Suportul de mediatizare a campaniei de recrutare de personal l-a constituit ziarul local

„Piaţa de la A la Z” . Datorită împărţiri ţării în patru zone consider că nu a fost eficientă aceasta

metodă de a publica anunţul. In urma publicării anunţului au sosit la sediul firmei un număr de

40 de CV-uri.

Dintr-un număr iniţial de 40 de candidaţi în urma a 3 etape de selecţie s-au ales 4

candidaţi.

Procesul de selecţie s-a desfăşurat pe o perioadă de 3 săptămâni dar nu a cuprins decât

interviurile, lipsind cu desăvârşire testele scrise, practice sau psihologice. După angajarea celor

patru agenţi de vânzări doi dintre cei angajaţi s-au dovedit a fi corespunzători.

Am observat de asemenea o tendinţă clară de discriminare a persoanelor pe bază de

vârstă şi etnie ceea ce este ilegal.

O analiză amănunţită a celor menţionate mai sus dovedeşte ineficienţa în ceea ce priveşte

modul în care s-a realizat recrutarea şi selecţia la S.C. SOMEŞUL S.A. şi am propus unele

măsuri de îmbunătăţire a modului de recrutare şi selecţie.

1

Page 2: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C .SOMEŞUL S.A

SUMMARY

Human resource management (HRM) is the strategic and coherent approach to the

management of an organization's most valued assets - the people working there who individually

and collectively contribute to the achievement of the objectives of the business. The terms

"human resource management" and "human resources" (HR) have largely replaced the term

"personnel management" as a description of the processes involved in managing people in

organizations. Human Resource management is evolving rapidly. Human resource management

is both an academic theory and a business practice that addresses the theoretical and practical

techniques of managing a workforce.

The Human Resources Management (HRM) function includes a variety of activities, and

key among them is deciding what staffing needs you have and whether to use independent

contractors or hire employees to fill these needs, recruiting and training the best employees,

ensuring they are high performers, dealing with performance issues, and ensuring your personnel

and management practices conform to various regulations. Activities also include managing your

approach to employee benefits and compensation, employee records and personnel policies.

Usually small businesses (for-profit or nonprofit) have to carry out these activities themselves

because they can't yet afford part- or full-time help. However, they should always ensure that

employees have- and are aware of- personnel policies which conform to current regulations.

In the current paper we will analise the staffing policies applied by Somesul SA, an

important textil manufacturer from the Cluj-Napoca business area.

We approached the HRM strategies used in this company from the point of view of the

staff hiering.

We also analyze the work efficency of current staff considering important factors such as

staff consistency, corporate culture, company pride and fidelity.

Expressing the conclusions from our analysis and formulating some propozitions for the

top management to consider will lead to the end of aur study.

2

Page 3: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C .SOMEŞUL S.A

CUPRINS

REZUMAT____________________________________________________________________1

SUMMARY___________________________________________________________________2

CUPRINS_____________________________________________________________________3

CAP. I. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE_____________________________6

1.1. Prezent şi perspective___________________________________________________6

1.2. Conţinutul şi obiectivele managementului resurselor umane__________________7

1.2.1. Conceptul de management al resurselor umane_____________________________7

1.2.2. Obiectivele managementului resurselor umane______________________________8

1.2.3. Politica resurselor umane_______________________________________________8

1.2.4. Responsabilitatea managementului resurselor umane_________________________9

1.2.5. Calităţile managerului din domeniul resurselor umane_______________________10

1.3. Organizarea activităţilor în managementul resurselor umane________________10

1.3.1. Firma ca sistem şi subsistemul resurselor umane___________________________10

COMUNICARE___________________________________________________________12

1.3.2. Organizarea internă a departamentului de resurselor umane_________________12

1.3.3. Tipuri de structuri în organizarea departamentului de resursele umane__________14

1.4. Istoricul şi organizarea S.C. SOMEŞUL S.A.______________________________15

II. RECRUTAREA_________________________________________________________18

2.1. Organizarea procesului de recrutare a resurselor umane____________________18

2.1.1. Conţinutul recrutării__________________________________________________18

2.1.2. Responsabilităţi în recrutarea resurselor umane____________________________20

2.2. Examinarea postului vacant____________________________________________21

2.3. Surse interne_________________________________________________________21

2.4. Surse externe_________________________________________________________22

2.4.1. Legături directe cu instituţile de educaţie_________________________________22

2.4.2. Agenţii private______________________________________________________22

2.4.3. Headhunting (vânǎtori de capete)_______________________________________23

2.4.4. Publicitatea_________________________________________________________24

3

Page 4: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C .SOMEŞUL S.A

2.4.5 Casetǎ de numere (cutie poştalǎ)________________________________________26

2.5. Criterii de recrutare a resurselor umane__________________________________26

2.6. Principii de recrutare a resurselor umane_________________________________27

2.7.1. Elementele planului de recrutare a resurselor umane________________________27

2.7.2. Etapele planului de recrutare a resurselor umane___________________________28

2.7.3. Culegerea informaţiilor în planificarea recrutării___________________________28

2.7.4. Organizarea posturilor şi a oamenilor____________________________________28

2.7.5. Plecările___________________________________________________________29

2.7.6. Studiul posturilo_____________________________________________________29

2.7.7. Calculul nevoilor directe de recrutare_____________________________________29

2.8. Studiul privind recrutarea la S.C. SOMEŞUL S.A._________________________29

CAP.III. SELECŢIA_________________________________________________________32

3.1. Natura selecţiei resurselor umane________________________________________32

3.1.1. Responsabilităţi privind selecţia_________________________________________32

3.1.2. Organizarea selecţiei resurselor umane___________________________________33

3.1.3. Imaginea celui care selectează__________________________________________33

3.2. Procesul de selecţie a resurselor umane___________________________________33

3.2.1. Intocmirea unui curriculum vitae________________________________________34

3.2.2. Tipuri de curriculum vitae_____________________________________________36

3.2.3. Scrisoarea de prezentare______________________________________________36

3.2.4. Cererea de angajare__________________________________________________36

3.2.5. Intervievarea pentru selecţie___________________________________________37

3.2.6. Testarea pentru selecţie_______________________________________________42

3.2.7. Teste psihologice controversate_________________________________________44

3.2.8. Metoda "centrului de evaluare"_________________________________________45

3.2.9. Verificarea referinţelor________________________________________________46

3.2.10. Tipuri de referinţe__________________________________________________46

3.2.11. Metoda de selecţie_________________________________________________47

3.2.12. Oferta postului____________________________________________________48

3.2.13. Referinţe_________________________________________________________48

3.2.14. Examinarea medicalǎ_______________________________________________49

3.2.15. Angajarea pentru pesoane cu handicap_________________________________49

3.2.16. Oferta scrisǎ de angajare____________________________________________49

4

Page 5: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C .SOMEŞUL S.A

3.2.17. Instalarea________________________________________________________50

3.3. Discriminarea în angajare______________________________________________51

3.3.1. Şanse egale în angajare_______________________________________________51

3.3.2. Clauze egale________________________________________________________52

3.3.3. Excepţii____________________________________________________________52

3.3.4. Implicaţii pentru managementul de personal_______________________________53

3.4. Eficienţa în recrutare şi selecţie__________________________________________53

3.5. Procesul de selecţie la S.C. SOMEŞUL S.A.________________________________53

3.5.1. Desfăşurarea procesului de recrutare şi determinarea erorilor________________53

3.5.2. Raportul de eficienţǎ__________________________________________________55

CAP. IV. ANALIZA GESTIUNII RESURSELOR UMANE__________________________56

4.1. Necesitatea analizei resurselor umane____________________________________56

4.2. Analiza dimensiunii şi structurii potenţialului uman________________________58

4.3. Analiza stabilităţii personalului__________________________________________62

4.4 Analiza conflictualităţii în relaţiile de muncă_________________________________65

4.5. Analiza calificării forţei de muncă__________________________________________68

4.6. Analiza utilizării timpului de muncă_____________________________________69

CAP. V. CONCLUZII_______________________________________________________72

BIBLIOGRAFIE_______________________________________________________________74

5

Page 6: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C .SOMEŞUL S.A

CAP. I. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.1. Prezent şi perspective

Cea mai dificilă problemă pentru reuşita unei organizaţii în etapa de tranziţie este propria

ei schimbare . Politica de schimbare este un proces complex de ajustare structurală ţinând seama

de mediul socio-economic, cultural, politic, educativ, legislativ, tradiţional, în continuă

modificare. Schimbarea structurii organizaţiilor ar trebui să aibă în vedere, în primul rând,

schimbarea metodelor şi procedurilor manageriale şi apoi a mijloacelor tehnice şi tehnologice.

Aceste schimbări pot fi asigurate numai de un management performant al resurselor umane .

Se poate constata că motivaţiile, cerinţele şi comportamentul noilor angajaţi sunt pe cale

de a se modifica radical. O neîncredere generală faţă de întreprindere şi de valorile ei

tradiţionale, dorinţa de siguranţă, dar şi de a avea o evoluţie rapidă în ierarhie, aspiraţia de a fi

util şi de a-şi pune în practică cunoştinţele, o mai mare sinceritate în raporturile cu alte persoane

sunt doar câteva dintre trăsăturile comune ale celor care solicită un post. Unei întreprinderi îi va

fi din ce în ce mai greu să nu ţină seama de aceste trăsături în procesul de recrutare şi integrare a

noilor angajaţi, sau în pregătirea şi promovarea personalului.

Credem că în privinţa noilor angajaţi este necesar să fie adoptată o abordare de tip

marketing, unde clientul este tânărul angajat. Produsul este întreprinderea, şi mai ales postul,

planul de integrare şi de pregătire, sistemul de promovare etc. Manifestarea acestei schimbări de

atitudine poate să înceapă mai înainte de perioada de recrutare, întreprinderea poate organiza

diferite forme de dialog cu tinerii care se află în sesiunea examenului de licenţă, pentru a le

înţelege mai bine dorinţele. Se pot organiza colocvii, se pot alege studenţi din ultimii ani de

studii pentru îndeplinirea unor responsabilităţi precise în cadrul întreprinderii, se pot organiza

stagii pentru studenţi în întreprinderi. Acestea ar permite tinerilor să cunoască mai bine profesia

pentru care se pregătesc. Cu ocazia selecţiei pot fi cunoscute noile aspiraţii ale viitorilor

specialişti şi astfel apare schimbarea de atitudine faţă de generaţiile mai vechi.

Tinerii au o atitudine mult mai critică, nu mai vor să fie consideraţi nişte veşnici ucenici.

Majoritatea dintre ei nu acceptă, în mod pasiv, ceea ce li se spune şi nu ezită să pună întrebări pe

care cei mai vârstnici le consideră nelalocul lor. Dintre acestea, apare în mod frecvent întrebarea:

"In ce măsură poate servi acest post carierei mele ?". Tinerii sunt mai preocupaţi de problemele

privind promovarea şi cariera lor. Ei refuză posturile în care se simt inutili. Satisfacerea acestor

noi necesităţi, presupune ca întreprinderile să-şi modifice nu numai sistemul de recrutare dar şi

pe cel de integrare şi promovare.

6

Page 7: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C .SOMEŞUL S.A

În viitor, managerul cu probleme de personal va trebui să aibă în vedere atunci când

angajează o persoană că nu o face pentru un post din structura organizaţiei ci că o angajează

pentru organizaţie.

1.2. Conţinutul şi obiectivele managementului resurselor umane

1.2.1. Conceptul de management al resurselor umane

În teoria tradiţională a întreprinderii, salariaţii erau priviţi prin prisma modului în care

aceştia executau, în mod "disciplinat" anumite operaţii prestabilite, puneau în mişcare maşini şi

dispozitive tehnologice sau îndeplineau unele activităţi. Aşa au apărut şi conceptele folosite, din

păcate şi astăzi, de "forţă de muncă" sau chiar "mână de lucru". Ceea ce interesa era capacitatea

acestora de a pune în operă, conform regulilor, deciziile conducătorilor. Conceptul de forţă de

muncă era definit ca fiind "totalitatea aptitudinilor fizice şi intelectuale pe care omul le utilizează

în procesul obţinerii bunurilor şi serviciilor". Aşa a apărut, îndeosebi în regimurile totalitare de

sorginte marxistă, împărţirea muncii în "muncă productivă" şi "creatori de bunuri materiale" şi în

"muncă neproductivă" şi "personal neproductiv", care era, de regulă, asociat cu acei oameni care

desfăşurau activităţi de natură intelectuală. Orice acţiune de perfecţionare a "forţei de muncă"

viza în mod direct capacitatea de a munci mai bine, mai mult, de a executa mai multe operaţii.

Conceptul de "forţă de muncă" era folosit întodeauna la singular şi desemna ansamblul, masa.

Niciodată individul, cu personalitate, nevoi, comportament şi viziune specifice nu intră în

obiectivele conducătorilor.

Tabel 1.1- Teoria tradiţională a întreprinderii şi managementul resurselor umane

Caracteristici Concepţii privind personalul

Teoria tradiţională Managementul resurselor umane

Noţiuni folosite Forţă de muncă, mână de lucru Resurse umane

Categorii cu caracter

discriminatoriu

"muncă productivă" şi

"creatori de bunuri materiale";

"muncă neproductivă" şi

"personal neproductiv"

Abordare a personalului de

către manageri

In mod global, ca masa de

oameni capabili să muncească

Individualităţi, cu personalităţi,

nevoi, comportamente specifice

Principiul de salarizare În funcţie de munca depusă În funcţie de rezultatele obţinute

Eevaluarea performanţelor Nesemnificativă, formală Esenţială

Stimularea iniţiativei

salariaţilor

Absentă; iniţiativa salariaţilor

este, considerata ca o afectare a

autorităţii şefilor ierarhici.

Susţinută şi promovată prin

sistemul de salarizare, promovare

în funcţie etc.

7

Page 8: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C .SOMEŞUL S.A

Acest sistem managerial vizează cooperarea permanentă a tuturor angajaţilor pentru a

îmbunătăţi calitatea produselor şi a serviciilor oferite de întreprindere, calitatea funcţionării

acesteia şi a obiectivelor sale, în scopul asigurării viabilităţii şi profitabilităţii pe termen lung, în

acord cu exigenţele societăţii.

În prezent, în întreprinderile româneşti de stat, dar chiar şi la nivelul organismelor

guvernamentale, continuă sa se manifeste concepţia tradiţională, de considerare a personalului ca

"forţă de muncă", după cum n-au dispărut încă nici noţiunile de muncă fizica, cu caracter

productiv, deci utilă şi muncă de esenţă intelectuală, neproductivă, care nu duce la crearea de

bunuri materiale şi, într-o anumită măsura, inutilă.

În scopul depăşirii actualei situaţii economice din România, apreciem că formarea unor

specialişti, la nivelul exigenţelor europene şi internaţionale, în domeniul managementului

resurselor umane, ar putea constitui un deziderat esenţial.

1.2.2. Obiectivele managementului resurselor umane

Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza

pricepere şi experienţă în acest domeniu, astfel încât să fie obţinute performanţe optime şi sigure,

folosind cele mai adecvate metode.

Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o întreprindere are două

categorii de obiective :

obiective strategice, pe termen lung, care au în vedere organizarea

şi planificarea resurselor umane;

obiective operaţionale, de natură tactică şi administrativă, care au

în vedere activităţile vizând conducerea zilnică a grupurilor de muncă.

Managerii de vârf din firmele româneşti nu acordă, încă, o suficientă importanţă

obiectivelor strategice în domeniul managementului resurselor umane, fie datorită limitelor

individuale generate de inexistenţa unui minimum de cunoştinţe în acest domeniu, fie datorită

lipsei de interes.

Specialiştii susţin că activitatea de personal este una dintre cele mai importante,

întreprinderea care abordează în mod profesionist resursele umane are toate şansele să obţină

performanţe ridicate în toate domeniile de activitate .

1.2.3. Politica resurselor umane

Politica în domeniul resurselor umane, formulată de conducerea organizaţiei, orientează

activitatea fiecărui angajat. Pentru aceasta este necesar ca elementele acestei politici să fie

detaliate şi concretizate la fiecare nivel ierarhic.

8

Page 9: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C .SOMEŞUL S.A

Preocuparea pentru resurse umane la nivelul conducerii de vârf necesită precizarea unor

reguli de bază, a unor atitudini faţă de resursele umane pe baza cărora se adoptă deciziile. Acest

ansamblu de reguli şi atitudini constituie politica întreprinderii în raport cu resursele umane.

Stabilirea unei politici corecte în domeniul resurselor umane trebuie să ţină seama de

importanţa personalului dintr-o întreprindere, de răspunderea care revine conducerii şi de

obiectivele întreprinderii în acest domeniu. O politică de personal corect formulată este

elementul esenţial în obţinerea unor rezultate performante.

Cerinţele unei politici eficiente în domeniul resurselor umane pot fi sintetizate astfel:

integrarea managementului resurselor umane în managementul întreprinderii;

obţinerea adeziunii întregului personal;

acţionarea la toate nivelurile;

asigurarea unui climat de angajare şi de valorificare a potenţialului fiecărui angajat;

recunoaşterea şi motivarea personalului care obţine rezultate performante;

stimularea, la fiecare angajat, a dorinţei de îmbunătăţire continuă a propriei activităţi;

antrenarea în procesul decizional a celor ce dovedesc competenţă profesională.

1.2.4. Responsabilitatea managementului resurselor umane

Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atât managerilor superiori cât

şi departamentului de specialitate. Cooperarea dintre aceştia este hotărâtoare pentru succesul

organizaţional. Punctele de contact dintre cele două elemente responsabile de activitatea de

personal reprezintă limitele care determină cine şi ce face în diferitele activităţi ale

managementului resurselor umane. Responsabilităţile concrete în acest domeniu se stabilesc de

către fiecare întreprindere, în funcţie de misiunea şi specificul activităţii.

Pentru a se obţine rezultate notabile este necesar ca activităţilor privind managementul

resurselor umane să li se acorde o maximă importanţă iar şeful acestui departament să fie

subordonat managerului general. Responsabilitatea funcţională pentru rezultatele activităţii de

management a resurselor umane se stabileşte de către managerul general, în aceeaşi manieră în

care sunt definite şi celelalte activităţi importante ale întreprinderii.

Managerii de vârf au datoria de a cunoaşte activităţile specifice ale resurselor umane,

stimulând cooperarea eficientă dintre compartimentele firmei şi departamentul de resurse umane.

Managerul departamentului de resurse umane are responsabilitatea promovării unei

concepţii corecte asupra conţinutului activităţilor domeniului condus.

9

Page 10: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C .SOMEŞUL S.A

1.2.5. Calităţile managerului din domeniul resurselor umane

Un bun manager trebuie să asigure funcţionarea eficientă a managementului resurselor

umane. In acest scop el trebuie să fie: un promotor de "know-now" în resurse umane; un

mijlocitor al informării şi pregătirii profesionale; un controlor al tuturor acţiunilor desfăşurate în

domeniul resurselor umane.

Pe lângă cunoştinţele manageriale, şeful departamentului de resurse umane mai trebuie să

întrunească următoarele calităţi:

să fie perseverent în urmărirea aplicării soluţiilor corecte;

să fie răbdător şi înţelegător faţă de opiniile şi punctele de vedere ale celorlalţi;

să depună eforturi pentru a îmbunătăţi şi dezvolta metodele folosite în munca sa şi

pentru a sensibiliza pe ceilalţi în problema resurselor umane;

să ştie să obţină rapid soluţii la problemele ivite;

să utilizeze informaţiile şi datele rezultate din studiile anterioare pentru a reduce

munca inutilă;

să iubească oamenii, să se înţeleagă cu ei, să fie un cercetător al naturii umane şi să

aibă spirit de lucru de echipă;

să posede un puternic sentiment de loialitate faţă de cei cu care lucrează şi faţă de

întreprindere; să fie un bun negociator;

să aibă simţul umorului şi să genereze entuziasm pentru munca sa. Succesul

individual al managerului de personal va depinde de felul în care se va folosi de

aceste calităţi în activitatea pe care o desfăşoară, în plus, trebuie să fie la curent cu

toate noutăţile din specialitatea sa.

1.3. Organizarea activităţilor în managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane vizează asigurarea tuturor posturilor din structura unei

organizaţii cu oameni potriviţi. Aceasta presupune identificarea necesarului, recrutarea

personalului, selectarea, angajarea, aprecierea, salarizarea, promovarea, formarea şi

perfecţionarea, precum şi activităţile cu caracter social.

1.3.1. Firma ca sistem şi subsistemul resurselor umane

Analiza unei firme ca sistem pune în evidenţă funcţia de personal şi subsistemul

resurselor umane, precum şi relaţiile acestuia cu toate celelalte subsisteme (fig. 1.1).

Realizarea obiectivelor este condiţionată de existenţa unui echilibru între performanţele şi

cerinţele subsistemelor tehnice, pe de o parte, şi performanţele şi caracteristicile subsistemului

10

Page 11: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C .SOMEŞUL S.A

resurselor umane, pe de altă parte .Studiul relaţiilor pe care le implică existenţa subsistemului

resurselor umane are în vedere relaţiile dintre subsistemul resurselor umane şi celelalte

subsisteme (a) şi relaţiile din cadrul subsistemului resurselor umane (b).

Descrierea relaţiilor de tip (a) exprimă cerinţele subsistemelor tehnice orientate către

subsistemul resurselor umane (descrierea posturilor) şi determină modul de răspuns optim

(maximă compatibilitate) a factorului uman (recrutare şi selecţie). Relaţiile de tip (b) se definesc,

în plan organizatoric, în cadrul relaţiilor structurate ierarhic (vertical) şi de colaborare

(structurate orizontal). Aceste relaţii sunt specifice subsistemului resurselor umane şi ele vor

contribui la eficienta utilizare a resurselor umane prin comunicare, motivare, dezvoltarea

carierelor, conducerea conflictelor şi altele, în măsură să stimuleze comportamentul participativ

al factorului uman în procesul muncii.

Subsistemul resurselor umane poate fi descris prin următoarele caracteristici proprii:

caracteristici dimensionale care includ mărimea sau extinderea subsistemului,

structura sociologică, structura pe profesii, gradul mediu de calificare, structura

aptitudinală, structura atitudinală şi costul pentru construcţia iniţială a subsistemului;

caracteristici funcţionale care vizează productivitatea, fiabilitatea, calitatea, fluctuaţia

şi gradul de participare la proces (mobilitatea, costurile pentru funcţiunea, întreţinerea

şi dezvoltarea sistemului).

11

Page 12: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C .SOMEŞUL S.A

CO

MU

NIC

AR

E

OR

GA

NIZ

AR

E

AC

TIU

NE

CO

MP

EN

SA

RE

FIL

TR

AR

E

DE

CIZ

II

SO

LU

TII

CR

EA

TIV

IAT

AT

E

CO

MP

OR

TA

ME

NT

AN

AL

IZA

DA

TE

LO

R

CO

MP

AR

AR

E

SUBSISTEM DE COMANDA

INFORMATII

Figura 1.1- Subsistemul resurselor umane

1.3.2. Organizarea internă a departamentului de resurselor umane

Desfăşurarea normală a activităţii unei întreprinderi necesită organizarea unor

compartimente de specialitate, constituite sub formă de servicii sau birouri, în funcţie de volumul

Efi

cien

ta

util

izăr

ii

resu

rsel

or u

man

e

Con

flic

te d

e m

unca

Mot

ivaţ

ia

Com

unic

aţii

nte

rum

ane

Rel

aţil

e cu

sin

dica

tele

Dez

volt

area

ang

ajaţ

ilor

si

car

iere

le

For

mar

ea p

erso

nalu

lui

Sel

ecţi

a pe

rson

alul

ui

Rec

ruta

rea

pers

onal

ului

Per

form

ante

le

indi

vidu

ale

Des

crie

rea

an

aliz

a

si

eval

uare

a po

stur

ilor

SUBSISTEM EFECTORIU

12

MEDIUL SOCIAL-ECONOMIC-social -politic -economic -cultural -tehnologic -legislativ -ecologic

INFORMATII - IDEI NOI

Sarcini provenind din mediul social-economic

PIATA PRODUSE + SERVICIIRESURSE RESURSEUMANE Energetice Calitate Materiale Pret Financiare Cantitate Termene

OBIECTIVEPLAN

BAZA DE DATE

Reformulareaobiectivelor

Planificarea strategicaa resurdelor umane

Startegii in conditileglobalizarii resurselor umane

Transmitere de date si informatii

Page 13: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C .SOMEŞUL S.A

şi profilul de activitate, forma de organizare şi mărime. Dintre acestea face parte şi

departamentul de resurse umane, organizat în funcţie de raţionamentele proprii ale firmei .

Modalităţile concrete de organizare a departamentului de resurse umane se caracterizează

prin conţinutul şi modul de repartizare a obiectivelor proprii. Prin organizarea internă se stabilesc

domeniile de acţiune, atribuţiile şi responsabilităţile pentru fiecare persoană şi grup de muncă.

Departamentul poate desfăşura activităţi în următoarele domenii:

personal, incluzând recrutarea, selecţia, încadrarea şi promovarea, gestionarea cărţilor

de muncă, evidenţa salariaţilor;

învăţământ, cuprinzând pregătirea personalului, specializarea şi perfecţionarea

acestuia;

salarizare (stabilirea drepturilor salariale, motivare şi promovare);

normarea muncii (elaborarea şi revizuirea normelor de muncă locale, evaluarea

performanţelor);

analiza muncii, la nivel individual şi pe ansamblul firmei.

Atribuţiile departamentului de resurse umane

Principalele atribuţii ale departamentului de resurse umane, sistematizate pe domenii de

activitate, sunt prezentate în tabelul nr. 1.2.

Tabel 1.2- Atributiile departamentului de resurse umane

Domenii Atribuţii

1. Recrutare, selecţie, angajare ▪ stabilirea criteriilor de recrutare şi selecţie

▪ elaborarea şi aplicarea testelor pentru selecţie

▪ angajarea şi repartizarea de posturi

▪ negocierea contractelor individuale

▪ desfacerea contractului de muncă

▪ asigurarea integrării noilor angajaţi

▪ crearea unor condiţii normale de muncă

▪ controlul respectării disciplinei muncii

▪ evidenţa personalului

2. Motivare, salarizare ▪ stabilirea criteriilor şi metodelor de evaluare

▪ evaluarea performanţelor fiecărui angajat

▪ studierea, experimentarea şi aplicarea unor forme

adecvate de salarizare

▪ conceperea de stimulente nefinanciare

3. Calificarea şi perfecţionare

profesională

▪ stabilirea nevoilor de pregătire şi de perfecţionare a

pregătirii profesionale

▪ elaborarea programelor de pregătire şi de

13

Page 14: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C .SOMEŞUL S.A

Domenii Atribuţii

perfecţionare,

▪ precum şi urmărirea aplicării lor

▪ organizarea cursurilor de pregătire şi de perfecţionare

▪ evaluarea acţiunilor de pregătire şi perfecţionare

4. Promovarea personalului ▪ elaborarea criteriilor de promovare

▪ folosirea unor metode evoluate de promovare

▪ elaborarea unui plan de promovare

▪ organizarea concursurilor de promovare

5. Stabilirea necesarului de

personal

▪ elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de

personal

▪ normarea muncii

▪ dimensionarea formaţiilor de lucru

▪ analiza şi descrierea posturilor, elaborarea fişelor

posturilor

▪ proiectarea structurii organizatorice şi repartizarea

posturilor în cadrul ei

▪ elaborarea ROF şi ROI

▪ elaborarea planului de muncă şi salarii

6. Strategia şi politicile de

personal

▪ crearea unei bănci de date în domeniu

▪ elaborarea strategiei şi politicii de personal

▪ elaborarea programului de îmbunătăţire a condiţiilor

de munca

7. Asigurarea unor condiţii bune

de muncă

▪ elaborarea contractului colectiv de muncă

▪ negocierea şi urmărirea realizării prevederilor acestuia

▪ identificarea posibilităţilor de îmbunătăţire a protecţiei

şi igienei muncii

▪ organizarea şi prestarea unor servicii social-culturale

1.3.3. Tipuri de structuri în organizarea departamentului de resursele umane

Organizare funcţională. Organizarea funcţională constă în gruparea activităţilor de

personal pe principalele activităţi componente, în funcţie de natura, gradul de complexitate sau

de omogenitate al acestora. De exemplu, pot fi constituite grupa de recrutare şi selecţie, grupa de

salarizare şi grupa de integrare la locul de muncă etc. O astfel de structură permite o mai bună

specializare şi informare, dar presupune o calificare mai bună a personalului de execuţie care

sintetizează informaţiile cu caracter de decizie, emise de specialişti .

Organizare matriceală. Datorită ritmului accelerat al schimbărilor, au apărut noi

structuri organizatorice, numite structuri matriceale. Ele constau din combinarea structurii

14

Page 15: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C .SOMEŞUL S.A

funcţionale cu structura pe proiecte, cumulând avantajele şi diminuând dezavantajele modelelor

respective. In cadrul acestui tip de structură există diviziuni funcţionale, care formează structura

verticală şi diviziuni orizontale, constituite din echipe de proiect (program), provenite din

membri ai diviziunilor funcţionale . Odată ce proiectul este realizat, echipa respectivă se dizolvă,

membrii acesteia revenind în compartimentele de origine. Fiecare membru al echipei ce

realizează proiectul este subordonat atât şefului de proiect cât şi şefului său ierarhic din

departamentul din care face parte. Acest tip de structură asigură flexibilitatea necesară

activităţilor creative şi inovative. Principiul de funcţionare al structurii matriceale consta în

stabilirea unor manageri, pentru fiecare proiect şi funcţie, care dispun de autoritate autentică

pentru îndeplinirea atribuţiilor.

Oricare ar fi forma sau sistemul de organizare, este necesar ca activitatea din cadrul

departamentului să asigure realizarea obiectivelor organizaţionale.

După alegerea sistemului de organizare se trece la repartizarea pe posturi a atribuţiilor şi

a responsabilităţilor specifice.

1.4. Istoricul şi organizarea S.C. SOMEŞUL S.A.

Firmă de mare tradiţie S.C. „ TRICOTAJE SOMEŞUL” S.A. CLUJ este unul din cei mai

importanţi producători de tricotaje din România. Experienţa acumulată, îmbinată cu dotarea

tehnică performantă, cu un personal de înaltă calificare, contribuie din plin la cunoaşterea firmei

ca un partener activ pe piaţa internă şi externă. Calitatea deosebită a produselor şi seriozitatea

firmei au contribuit la atragerea colaborărilor pe piaţa externă cu parteneri din Germania, Italia,

Marea Britanie, Franţa, Cehia, Austria şi Elveţia.

S.C. „ TRICOTAJE SOMEŞUL „ S.A. este persoană juridică română, având formă de

societate pe acţiuni.

Capitalul este privat integral şi are următoarea structură :

▪ 75 % capital român

▪ 25 % capital străin ( italian).

Firma are ca obiect principal de activitate producerea şi comercializarea articolelor de

îmbrăcăminte tricotată; pentru bărbaţi, copii, femei, acoperind o gamă largă de produse

(pulovere, jachete, compleuri, rochii, fuste, veste, căciuliţe etc) realizate din acril, amestecuri de

acril cu lână, acril cu bumbac sau din fire speciale în diferite compoziţii. Cifra de afaceri este de

cca 7 milioane de Euro / an.

Din obiectivele strategice ale firmei menţionăm:

▪ impunerea şi consolidarea propriei mărci de produs pe piaţa internă şi externă

15

Page 16: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C .SOMEŞUL S.A

▪ menţinerea continuă a calităţii produselor şi serviciilor pentru consolidarea poziţiei pe

pieţele internaţionale.

▪ pătrunderea şi consolidarea pieţei ruse.

▪ modernizarea continuă a dotării tehnice pentru alinierea la cerinţele mondiale actuale.

S.C. „ Tricotaje Someşul” S.A. a luat fiinţă în anul 1930 ca atelier de tricotaje, mărindu-şi

în timp capacitatea prin unirea mai multor ateliere şi întreprinderi mici, regăsindu-se sub numele

de „ Tricotaje Someşul” încă din 1962.

A suferit mai multe modificări, făcând parte în perioada 1969– 1971 din Combinatul

Textil Cluj, iar în 1991 s-a separat de secţiile de lenjerie, corsetărie şi sport.

Retehnologizarea începută în 1994 şi până în prezent, a transformat firma într-o unitate

modernă care deţine echipamente cu performanţe limitate, asigurând angajaţilor condiţii de

muncă conform legislaţiei româneşti şi compatibile cu condiţiile oferite de firmele cu profil

similar din U.E.

S-a privatizat în anul 1995, actualmente 25 % din acţiuni revenind unui partener italian.

În prezent S.C. „ Tricotaje Someşul” S.A. funcţionează cu o structură alcătuită din patru

ateliere şi un număr de cca 930 de salariaţi.

S.C. „Tricotaje Someşul” S.A. beneficiază de o dotare tehnică performantă care îi permite

realizarea unei game diversificate de articole cu o productivitate ridicată; dispune de maşini de

tricotat electronice Universal, maşini de tricotat tip Textima ( cu tricotare după contur), maşini de

tricotat electronice Stoll precum şi un flux tehnologic modern care permite realizarea unei

producţii de 1.100.000 articole / an pe grosimi diferite de tricot (fineţe 5, 7, 10, 12 şi 21 gg).

S.C. „Tricotaje Someşul” S.A. este o firmă integrată care realizează toate fazele de

producţie: vopsire fire, tricotare pe maşini rectilinii, confecţie, finisare, livrare, inclusiv

proiectare şi realizare de eşantioane şi colecţii proprii. Aceasta permite o mare adaptabilitate la

cerinţele pieţei şi la modificările cerute de client.

Conducerea şi gestionarea unităţii se face prin sistemul informatic integrat Oracle, care

asigură tuturor utilizatorilor accesul la informaţiile necesare desfăşurării activităţii şi oferă

conducerii suportul pentru luarea deciziilor.

Firma se aprovizionează cu fire de origine română şi / sau italiană:

100 % PNA

87 % PNA– 13 % poliamidă

50 % PNA– 50% lână

70 % PNA– 30 % lână

55 % bumbac– 45 % PNA

50 % PNA– 50 % vâscoză

96 % PNA– 4 % elastan

58 % vâscoză– 32 % PNA – 10 % elite, etc.

16

Page 17: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C .SOMEŞUL S.A

Realizând articole de îmbrăcăminte tricotată de calitate superioară pentru femei, bărbaţi şi

copii, produsele încorporează o mare varietate de modele prin îmbinarea atât a experienţei

proprii cît şi a stiliştilor de modă italieni. În ceea ce priveşte modele clasice, firma poate

răspunde uşor aşteptărilor pieţei locale de tricotaje, în timp ce noile colecţii reflectă ultimele

dezvoltări tehnologice şi tendinţei actuale în domeniul creaţiei vestimentare.

La sfârşitul anului 2002, Tricotaje Someşul împreună cu stiliştii italieni au lansat o nouă

linie de produse atât pentru piaţa externă cât şi pentru piaţa locală. Acest nou concept se numeşte

„MODO” (produse tricotate de moda italiană pentru clientela de lux).

MODO realizează in fiecare an două colecţii: una pentru sezonul de primăvară-vară şi

alta pentru sezonul de toamnă-iarnă sub numele Modo– Italian fashion. Firma Someşul lucrează

de asemene şi după modelele propuse de clienţi, ponderea acestora fiind în scădere, materialele

din care se realizează tricotajele fiind alese de clienţii din oferta de fire româneşti sau import.

Se exportă 70% din producţia actuală a fabricii la câţiva clienţi din Europa de Vest (Italia,

Franţa, UK, Germania, Austria, Republica Cehă, etc.) şi Rusia.

Piaţa internă care apreciază în mod deosebit produsele firmei constituie o preocupare

permanentă pentru „Tricotaje Someşul”, distribuţia realizându-se prin reţeaua proprie, prin

distribuitorii zonali şi reţeaua Cora, Carrefour, Selgros. Cele 2 magazine proprii, deschise in

Cluj-Napoca desfac mărcile sub care se comercializează produsele firmei şi anume : „Someşul-

fashion” şi „Modo-italian fashion”.

Participările la târgurile naţionale (Bucureşti, Iaşi, Neptun, Timişoara etc.) şi

internaţionale (Moscova şi Sankt Petersburg) au o oferit posibilitatea de contacte cu noi clienţi,

efectuarea de cercetare de piaţă şi promovare a noului brand pe piaţă.

În prezent, Tricotaje Someşul desfăşoară o activitate de succes. Titlul de cea mai bună

firma în domeniul tricotajelor pentru anul 2002, atribuit de către CCI a României, Vorbeşte

despre imaginea excelentă şi rezultatele financiare ale firmei.

Compartimentul de marketing la S.C. Someşul S.A. a fiinţat până în anul 1994, după care

şi-a încetat temporar activitatea deoarece s-au efectuat lucrări numai pentru export, iar din anul

2002 şi-a reluat iar activitatea de marketing. Până în toamna lui 2003, marketingul şi vânzările

interne formau un singur compartiment iar după aceea fuzionarea a încetat şi departamentul de

marketing şi-a continuat activitatea separat, fiind totuşi subordonat vânzărilor.

Conform organigramei se observă ca strctură organizaţională este una de tip funcţional

structurarea fiind făcută pe funcţiunile intreprinderii.

Se observă apariţia unei strategii, obiectivele stabilite fiind orientarea spre piaţa internă,

fapt care a determinat împărţirea teritorilului ţării în patru zone. Pentru fiecare zonă în parte a fost

numit un supervisor care coordonează activitatea agenţilor de vânzări pe zona respectivă.

17

Page 18: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C .SOMEŞUL S.A

II. RECRUTAREA

2.1. Organizarea procesului de recrutare a resurselor umane

2.1.1. Conţinutul recrutării

Succesul unei organizaţii este asigurat numai dacă angajaţii sunt recrutaţi şi selecţionaţi

după proceduri adecvate. Recrutarea asigură persoanele din care se va efectua selecţia. Având un

număr mai mare de candidaţi, este posibilă recrutarea acelora care corespund cel mai bine

cerinţelor postului şi care prin calităţile lor oferă garanţia performanţei.

Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici

solicitate de posturile vacante şi de atragere a acestora în cadrul organizaţiei .

Pentru a avea de unde alege, firma trebuie să găsească persoanele cele mai potrivite

pentru a ocupa un anumit post şi să le atragă pentru a participa la selecţie. Problema care se pune

este unde şi cum putem găsi oamenii de care avem nevoie. Recrutarea se poate realiza din trei

grupe de populaţie (tabelul 2.1.).

Recrutarea se poate face prin contact direct cu sursa de recrutare sau indirect, prin

intermediul mass mediei, procesul desfăşurându-se în mai multe etape (fig. 2.1.).

Întrucât recrutarea este un proces care consumă bani şi timp, este necesar ca ea să se

desfăşoare după un plan bine gândit. Dacă se reuşeşte elaborarea unei metodologii corecte pentru

recrutare, va fi posibilă identificarea şi atragerea celor mai adecvate persoane.

Tabel 2.1- Grupele de populaţie din care se poate realiza recrutarea resurselor umane

Grupe Caracterizare

Populaţia aptă de muncă Include toţi indivizii posibili a fi recrutaţi

▪ Oferă cel mai mare număr de posibili candidaţi

▪ Permite folosirea oricărei metode de recrutare

Populaţia activă Sursele de recrutare sunt mai limitate

Metodele de recrutare depind de sursa la care se apelează

▪ Mesajul de recrutare (referitor la salariu, îndatoriri etc)

influenţează procesul

Mulţimea celor recrutaţi Sunt vizate persoanele evaluate pentru selecţie

Este influenţată de reputaţia organizaţiei, de informaţiile puse

la dispoziţia celor interesaţi etc.

18

Page 19: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C .SOMEŞUL S.A

Figura 2. 1- Etapele procesului de recrutare a resurselor umane

Recrutarea se declanşează în momentul în care în organizaţie apar posturi noi, sau când

cele existente devin vacante prin transferul sau pensionarea titularilor. Chiar şi în perioadele de

reducere sau de sistare a angajărilor este necesară păstrarea contactului cu sursele externe de

recrutare pentru a menţine continuitatea canalelor de recrutare. Recrutarea personalului începe cu

inventarul detaliat al nevoilor, sub forma descrierii postului, a calificării şi experienţei necesare.

Recrutarea se realizează diferenţiat, în funcţie de natura activităţilor (tabelul nr. 2.2).

Tabel 2. 2- Modalităţi de organizare a recrutării resurselor umane

Tipul recrutării Domeniile de aplicare Modul de organizare

Recrutare generală Activităţi mai puţin complexe

Munci calificate

▪ Anunţuri în presă, radio,

televiziune

▪ Oficiul de plasare

Recrutare specializată Funcţii de conducere

Activităţi de specialitate

Universităţi

Alte organizaţii

Recrutarea poate avea un caracter permanent sau se poate realiza numai atunci când apare

o anumită necesitate. Fiecare cale are atât avantaje cât şi dezavantaje. Dacă o organizaţie practică

un proces de recrutare continuu, ea are avantajul menţinerii permanente a contactului cu piaţa

muncii. Campaniile de recrutare intensivă nu garantează atragerea acelor persoane de care

organizaţia are nevoie.

Jacques Seruier, directorul general al unei firme de produse farmaceutice care a

înregistrat o creştere spectaculoasă a cifrei de afaceri, se bazează în recrutarea echipei sale de

19

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

Politica de recrutare Stabilirea recrutorilor

Verificarea surselor interne

Surse externe utilizate

SELECŢIE

Continuarea activităţii, evaluarea şi revenirea la planificarea resurselor umanne

Page 20: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C .SOMEŞUL S.A

conducere pe intuiţie, considerând că aceasta reprezintă "teribila sa calitate". Pentru ceilalţi

angajaţi, recrutarea se bazează pe principiul "nu există oameni fără importanţă în cadrul

companiei". Acest lucru face ca întregul personal să fie recrutat cu grijă, de consilieri în

probleme de resurse umane.

În cazul în care este necesară ocuparea unui post, cel ce angajează are în vedere

descrierea postului şi specificaţiile aferente, astfel încât să existe toate informaţiile referitoare la

caracteristicile postului, la calificarea, la cunoştinţele şi dexterităţile viitorului titular, în procesul

de recrutare se apelează mai întâi la sursele interne şi apoi la cele externe, în final, se evaluează

eficienţa recrutării prin corelare cu obiectivele stabilite.

Cei ce doresc să se încadreze au puţine informaţii despre organizaţiile cărora le solicită

angajarea. Ei vor să cunoască cum vor fi plătiţi, ce muncă vor desfăşura, ce posibilităţi de

promovare există.

Unele organizaţii elaborează manualul sau cartea angajatului, care oferă informaţii utile

celor care ar dori să se angajeze. De exemplu, într-un asemenea manual, în capitolul referitor la

facilităţi acordate salariaţilor, apar informaţii despre modul de rezolvare a problemelor personale

ale salariaţilor, despre planurile de economii, fondurile benevole, ajutorul în caz de boală,

ajutorul medical de primă urgenţă etc. Cercetările efectuate au dus la concluzia că evaluările

realiste privind posturile permit oamenilor să observe dacă un anumit serviciu este potrivit

aspiraţiilor lor. Aceste evaluări realiste pot duce la creşterea numărului de candidaţi care refuză

ofertele de serviciu, dar şi la reducerea celor care părăsesc serviciul după ce s-au angajat.

Prezentarea realistă a postului este preferabilă unei prezentări denaturate, false, care nu acordă

atenţie dificultăţilor în procesul de recrutare.

Organizaţiile mici nu au compartimente specializate pe probleme de personal şi, ca atare,

nici o politică referitoare la resursele umane. Ele angajează atunci când au nevoie, practicând o

recrutare intensivă, bazându-se mai mult pe intuiţie. In cazul, lor numărul angajaţilor este mic şi

fiecare trebuie să îndeplinească şi alte sarcini în afara celor prevăzute în descrierea postului. De

aceea, calitatea care primează este flexibilitatea. Acest lucru nu mai este recomandabil pentru

organizaţiile mari, în care fiecare angajat are de îndeplinit un rol bine precizat. Dacă se angajează

persoane nepotrivite sau nu se reţin cei mai buni candidaţi, obiectivele firmei nu vor fi atinse.

Dacă posturile sunt ocupate de persoane potrivite, şansele de succes ale organizaţiei cresc.

2.1.2. Responsabilităţi în recrutarea resurselor umane

În organizaţiile mari, activitatea de recrutare aparţine compartimentului de resurse

umane, în organizaţiile mici, şi chiar mijlocii, de această activitate se ocupă managerii de pe

diferite niveluri ierarhice care, în funcţie de necesităţi, stabilesc îndemânările şi dexterităţile

20

Page 21: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C .SOMEŞUL S.A

necesare. Responsabilităţile care revin celor ce se ocupă de recrutare sunt prezentate în tabelul

2.3.

Tabel 2.3-Responsabilităţi privind recrutarea resurselor umaneCompartiment de resurse umane Managerul

Prevederea necesităţilor de recrutare

Pregătirea mesajelor de recrutare

Planificarea şi orientarea eforturilor de

recrutare

Determinarea calificărilor şi anticiparea

necesităţilor postului

Asistarea procesului de recrutare

Evaluarea din punct de vedere managerial

a eforturilor de recrutare

2.2. Examinarea postului vacant

Daca un loc vacant se adaugă forţei de muncă prezente aceasta se întâmplă datorită

apariţiei unei noi activităţi sau dezvoltări a celei existente şi în toate aceste cazuri este stabilita

nevoia unui nou angajat şi este alcătuia specificaţia postului. Majoritatea posturilor vacante apar

pentru înlocuirea unor oameni care eu plecat din firma, au fost transferaţi sau promovaţi în urma

unei reorganizări.

În aceste cazuri aprecierea trebuie făcută din următoarele puncte de vedere:

1. este posibil să ocupi un loc vacant din interiorul firmei (adică cei ce sunt deja în

firmă)

2. postul poate fi ocupat de diferite tipuri de anjajaţi: un absolvent de facultate sau un

angajat cu jumătate de normă;

3. specificaţia postului şi personalului poate trebuie revizuită;

2.3. Surse interne

Avantajele ocupării unui post vacant de către cineva din interiorul firmei cu cineva din

exteriorul firmei sunt:

a) o mai bună motivare pentru angajaţi deoarece capacităţile lor sunt apreciate şi oferă

oportunităţi pentru promovare;

b) o mai bună folosire a angajaţilor deoarece compania poate folosi mai bine abilităţile

angajaţilor în posturi diferite;

c) este mai demn de încredere decât cei recrutaţi din afarã deoarece un angajat al firmei

cunoaşte mai multe amănunte ale firmei decât un candidat din afară;

d) un angajat existent este mai dornic să rămână în firma la care lucrează decât un

candidat extern;

21

Page 22: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C .SOMEŞUL S.A

e) recrutarea internă este mai rapidã şi presupune mai puţine costuri;

2.4. Surse externe

Foarte multe posturi vacante sunt ocupate de surse externe, chiar dacă un candidat intern

este transferat sau promovat rezultatul final este cel mai frecvent un loc liber în altă parte a

companiei , care va fi ocupat de un candidat extern.

Recrutarea externa poate fi scumpă, consumatoare de timp şi nesigură dar aceste

dezavantaje pot fi reduse prin anticipare şi planificare.

Sursele externe se divid în două clase: o parte care nu sunt atât de scumpe dar oferă o

şansă limitată, de exemplu meserii nesolicitate, centrr de locuri de munca (burse), legături directe

cu scoli şi colegii şi o parte care sunt comparativ mai scumpe dar dau şansa angajatorului de a

allege dintre candidaţi pe cei mai buni, cum ar fi de exemplu: publicitate sau apelarea la agenţii

private de recrutare.

Chiar dacă un candidat deţine calităţi şi abilităţi pentru postul respectiv pentru angajator

este dificil de a afla şi trebuie să folosească metode scumpe de recrutare. Alte tipuri de exemple,

muncitori fară aptitudini pot fi găsiţi foarte uşor fără mijloace costisitoare. Problema apare în

selectarea candidatului potrivit dintr-un număr foarte mare de candidaţi.

2.4.1. Legături directe cu instituţile de educaţie

Mulţi angajatori menţin legaturi cu universiţăţi, colegii, şcoli. Candidaţii din aceste surse

sunt de obicei disponibili o singură dată pe an dar această dificultate poate fi depăşită dacă firma

începe cursurile de training în toamnă sau temporar cu elevii sau studenţii în vacanţă până când

aceştia devin absolvenţi şi deci disponibili.

2.4.2. Agenţii private

Organizaţiile care funcţionează ca societăţi comerciale pentru furnizarea de forţă de

muncă sunt de două tipuri:

a) Agenţii pentru pesonal de birou, care se ocupă de posturile vacante referitoare la

munca de birou, dactilografiere, secretariat, operatori de calculatoare, etc. Angajatorii

informează agenţiile despre postul vacant şi agenţia accepta orice candidat potrivit în baza ei de

date. Dacă un candidat este angajat , angajatorul plăteşte o taxă agenţiei, parte din aceasta este

returnată dacă angajatul părăseşte firma într-un anumit termen de angajare. Nu există nici o taxă

pentru candidat care desigur poate să se înregistreze la mai multe astfel de agenţii. Cu toate

acestea agenţia urmăreşte să accepte doar candidaţii rezonabili pentru acel post şi în această

22

Page 23: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C .SOMEŞUL S.A

situaţie servicile ei pot fi scumpe deoarece presupun timp pentru inervievarea , testarea şi

procesarea rezultatelor candidaţilor;

a) Agenţii pentru selectarea personalului superior care de obicei presupune un proces

de recrutare complet şi cele mai bune metode de selecţie pentru posturile de manageri,

ingineri,etc. Agentia analizează postul , cerinţele acestuia şi ale candidatului la acest post, face

reclama, trimite aplicaţii, intervieveaza candidaţii, câteodată îi şi testează.

Apoi i se prezintă angajatorului o listă scurtă de candidaţi potriviţi, cariera şi calificarea

fiecăruia (CV-ul). Pentru ca angajatorul să poată lua decizia finală. Această metodă de recrutare

este scumpă pentru că obligă angajatorul să plătească o taxă substanţialǎ chiar dacǎ se gaseşte

sau nu candidatul potrivit.

Agenţiile prezintǎ douǎ dezavantaje:

în multe cazuri este imposibil pentru o persoanǎ din afarǎ sǎ inţeleagǎ într-un timp

scurt ce tip de persoanǎ va fi cea mai potivitǎ pentru politica managerialǎ a firmei;

este dificil pentru agenţie sǎ urmǎreascǎ pânǎ la capǎt şi sǎ valideze propriile

recomandǎri;

2.4.3. Headhunting (vânǎtori de capete)

Mulţi manageri sunt câteodatǎ recrutaţi printr-un proces numit “ cǎutare executivǎ” sau “

headhunting”. Sprijinitorii acestei concepţii cred cǎ mai buni candidaţi nu sunt cei care rǎspund

avertismentelor sau cei care cautǎ un loc de muncǎ pe alte cǎi ci ei au un loc de succes la locul de

muncǎ prezent şi nu se gândesc sǎ-l schimbe cu altul.

În schimbul unui comision de la client headhunter-ul (vânǎtorul de capete) va cǎuta

potenţialul candidat:

în mediul de afaceri concurenţial (posibil sǎ obţinǎ numele lui din rapoarte, broşuri);

din lista membrilor asociaţilor profesionale : ziare, reviste care menţioneazǎ

managerii de succes;

alte reţele confidenţiale ale headhunting-ului;

Avantajele headhunting-ului sunt:

a) headhunter-ul posedǎ cunoştinţe despre nivelul salariilor şi beneficiile necesare

pentru atragerea unor candidaţi de calibru. De asemenea ei vor analiza postul vacant şi oferi o

opinie despre tipul persoanei solicitate, vor conduce contactele iniţiale şi vor administra teste

psihometrice. Aceasta salveazǎ clientul de multe cheltuieli administrative şi cu publicitatea;

b) posibil ca managerii deja angajaţi sǎ nu citeascǎ anunţurile privind postul, ziarele sau

alte mijloace conveţionale media prin care se face cunoscut postul;

23

Page 24: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C .SOMEŞUL S.A

c) managerii iau cunoştinţǎ cu headhuntingul chiar dacǎ nu vor fi deschişi sǎ accepte o

campanie concurentǎ;

d) dacǎ candidatul contactat nu-şi doreşte acel post, el poate recomanda pe altcineva

care ar putea corespunde sau este interesat de acel post;

e) firmele care recruteazǎ sunt asigurate cǎ candidaţii prezenţi sunt aproape cu

certitudine bine pregǎtiţi pentru poziţia vacantǎ;

f) anonimatul firmei care face recrutarea este pǎstrat pânǎ în stadiul final al procedurii

de recrutare;

Criticile pentru cǎutarea executivǎ includ urmǎtoarele:

a) headhunting-ul este distrugǎtor pentru afacerile de succes care pot pierde manageri

pregǎtiţi scump;

a) nu pot fi folosite pentru a pemite oprtunitǎţi egale recrutǎrii şi selecţiei;

a) un headhunter poate fi numit de alţi headhunteri sǎ pǎrǎseascǎ piaţa dupǎ o anumitǎ

perioadǎ

a) headhunteri se rezumǎ la o reţea deja existentǎ pentru a valorifica sistemul “oldboys”

fapt care atrage ignorarea unor alţi oameni de valoare din alte surse;

a) comisioanele headhunter-ilor sunt foarte ridicate în comparaţie cu agenţiile

conveţionale de recrutare a forţei de muncǎ (peste 50% din salariul iniţial al celui recrutat);

a) un candidat nepotrivit poate mitui headhunter-ul sǎ-l recomande ca persoana potrivitǎ

pentru postul vacant;

a) headhunter-ul poate obţine informaţii confidenţiale despre companie care ar putea fi

apoi pasate unei firme concurente;

2.4.4. Publicitatea

Cea mai popularǎ metodǎ de recrutare este sǎ anunţi postul vacant şi sǎ inviţi candidaţii la

firmǎ.

Se estimeazǎ cǎ aproximativ 10% din toate cheltuielile cu publicarea în presǎ este pentru

anunţuri pentru posturi vacante, nu existǎ nici o îndoialǎ cǎ mult din aceastǎ sumǎ este pierdutǎ.

Mulţi angajatori sunt dispuşi sǎ reducǎ costurile cu anunţurile pentru postuile vacante fǎrǎ

a exista un efect advers privind cantitatea şi calitatea candidaţilor şi sǎ pǎstreze înregistrǎrile

numǎrului de rǎspunsuri primite la fiecare anunţ şi candidatul care a fost eventual selectat.

Singurul ghid demn de încredere în privinţa anunţului vine de la persoana care primeşte şi

analizeazǎ rǎspusurile din partea angajatului. Ziarele şi agenţiile de publicitate care adesea pot

oferi un sfat în privinţa stilului şi mărimii anunţului nu sunt de obicei în poziţia de a cunoaşte şi

evalua rǎspunsurile.

24

Page 25: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C .SOMEŞUL S.A

Anunţurile de oferte de muncǎ sunt în mǎsurǎ sǎ procure, rapid şi cât mai ieftin posibil,

un numǎr mic de candidaţi bine calificaţi.

Un singur anunţ în ziarul ‘Piata de la A la Z’ costă intre 20…50 euro în funcţie de

mărimea căsuţei, de numărul de apariţii, şi de rubrică. Un anunţ care genereazǎ sute de rǎspusuri

este rǎu, angajatorul va trebui sǎ se confrunte cu o sarcinǎ lungǎ şi scumpǎ de sortare a câtorva

candidaţi pentru interviu. Anunţul poate deveni prima etapǎ în selecţie prin descrierea muncii şi a

calificǎrilor necesare asfel încât candidaţi necorespunzǎtori sǎ fie eliminaţi iar cei mai buni

încurajaţi.

O micǎ cercetare care a fost fǎcutǎ în acest domeniu aratǎ cǎ informaţia despre muncǎ

conteazǎ mai mult într-un anunţ decât stilul şi mǎrimea acestuia. De asemenea este general

recunoscut cǎ includerea cuvântului pregǎtire în anunţ mǎreşte şansele de rǎspuns.

Anunţul prin publicitate pote fi mai eficient şi mai puţin scump dacǎ urmǎtoarele

principii sunt observate:

a) anunţul trebuie sǎ conţinǎ specificaţia postului şi a personalului incluzând

urmǎtoarele:

titlul postului;

descrierea postului şi a angajatorului (incluzând locaţia);

experienţa, aptitudinile şi calificǎrile cerute;

codiţile de muncǎ, salariul şi alte beneficii;

trainingul oferit;

ce trebuie sǎ facǎ candidatul pentru a se înregistra; de exemplu sǎ scrie o

scrisoare, sǎ dea un telefon, etc.

b) anunţul trebuie sǎ aparǎ într-o publicaţie potrivitǎ; exemplu: presa localǎ pentru job-

uri, presa naţionalǎ pentru job-uri sau jurnale profesionale pentru specialişti ;

c) experimentele vor fi făcute pentru a testa rǎspunsul pentru diferite mǎrimi, aşezǎri în

paginǎ, zile ale sǎptǎmânii ;

d) înregistrǎrile vor fi pǎstrate ţinând seama de:

care publicaţie a fost folositǎ;

care datǎ şi zi a sǎptǎmânii;

care poziţie în paginǎ;

care stil şi mǎrime;

numele candidaţilor care au rǎspuns fiecǎrui anunţ;

numele candidaţilor care au fost selectaţi pentru interviu;

numele candidaţilor care au avut succes;

25

Page 26: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C .SOMEŞUL S.A

e) rǎspunsurile vor fi analizate şi anunţul va fi direcţionat spre publicaţiile şi stilul de

anunţ care oferǎ cele mai bune rezultate pentru un tip particular de post vacant ;

f) candidaţilor respinşi li se poate trimite o scrisoare amabilǎ, tratamentul fǎrǎ

consideraţie va fi astfel evitat în favoarea reputaţiei companiei şi a efectelor viitoare a

răspunsurilor pentru alte anunuţuri ;

Câteodatǎ alte aspecte dincolo de costuri trebuie avute în vedere. De exemplu, sǎ

presupunem cǎ este evident cǎ amǎnuntele mici furnizeazǎ aceleaşi informaţii ca şi cele mai

mari. Compania poate decide cǎ un anunţ mic nu este potrivit cu prestigiul ei şi un anunţ mare va

fi folosit chiar dacǎ este extravagant. In acest caz o parte din costul publicitǎţii va fi în mod logic

plǎtit în afara bugetului companiei ca o preocupare a acesteia pentru relaţii cu publicul şi cu

recrutarea.

Pe de altǎ parte prestigiul companiei poate câteodatǎ fi folosit; o companie de recrutare

are adesea mult succes dacǎ foloseşte o publicitate la nivel naţional pentru un nou produs care

ridică compania în ochii publicului.

2.4.5 Casetǎ de numere (cutie poştalǎ)

Ocazional compania decide sǎ foloseascǎ o casetǎ în anunţul pentru job în loc de propriul

nume şi adresǎ. Motivele acestei decizii sunt de obicei:

a) compania deschide o nouǎ societate care pentru moment decide sǎ o pǎstreze

secretǎ;

b) ocupantul actual al postului urmeazǎ sǎ fie transferat sau concediat;

c) compania doreşte sǎ comunice salariul în anunţ dar politica salarialǎ este secretǎ;

Doar primul dintre cele trei motive este în întregime credibilǎ. Rǎspunsul prin acest tip de

anunţ al unei slujbe este sǎrac în cantitate şi calitate pe de o parte datoritǎ misterului încorporat şi

pe de altǎ parte pentru cǎ este mai puţin important decât un anunţ normal care specificǎ numele

companiei şi celelalte date ale companiei.

Câteva mari companii care doresc anonimatele solicitǎ serviciile unei agenţii de recrutare,

prestigiul agenţiei contrabalasând astfel dezavantajele folosirii cutiei poştale.

2.5. Criterii de recrutare a resurselor umane

Conceperea şi desfăşurarea corectă a recrutării asigură premisele realizării unei

productivităţi ridicate a salariaţilor. Pentru aceasta, un rol esenţial îl are folosirea unor criterii cât

mai adecvate fiecărui post întrucât doar candidaţii care satisfac cerinţele postului pot obţine

randamentul dorit de cei care i-au angajat .

26

Page 27: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C .SOMEŞUL S.A

În general, firmele au criterii specifice de recrutare a personalului. Pentru recrutare se

recurge, de regulă, la următoarele criterii: competenţa, vechimea şi potenţialul de dezvoltare a

candidaţilor.

În cazul recrutării, competenţa are o accepţiune largă, incluzând pe lângă priceperea în

realizarea sarcinilor şi alte calităţi cerute de postul respectiv cum ar fi: inteligenţă, creativitate,

uşurinţa de a se integra în grupurile de muncă, precum şi rezultatele obţinute în postul actual sau

în posturile anterioare.

2.6. Principii de recrutare a resurselor umane

Pentru ca recrutarea să fie eficientă este necesar a se avea în vedere o serie de principii

verificate de practica managerială. Dintre acestea, un rol esenţial îl au următoarele:

▪ alegerea cu discernământ a surselor de recrutare;

▪ efectuarea recrutării de către persoane competente, imparţiale şi obiective;

▪ efectuarea recrutării după un plan de recrutare elaborat în mod diferenţiat pentru

muncitori necalificaţi, muncitori calificaţi, personal tehnic etc.;

▪ determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi detaliate sub

forma descrierilor de post;

▪ informarea exactă asupra cerinţelor postului prin textul reclamei (este incorect să se

ofere descrieri de posturi mai bune decât în realitate);

▪ conceperea textului anunţului astfel încât "să frapeze văzul şi imaginaţia";

▪ a nu se denigra întreprinderile concurente care recrutează personal în aceeaşi

specialitate.

Este considerată ca o lipsă de profesionalism oferirea unor informaţii neadecvate sau

comentariile negative cu privire la concurenţă, în scopul recrutării celor mai buni candidaţi. Cei

ce doresc să se angajeze vor considera această practică un semn de slăbiciune.

2.7. Intocmirea planului de recrutare a resurselor umane

2.7.1. Elementele planului de recrutare a resurselor umane

Recrutarea resurselor umane constituie o investiţie costisitoare, reuşita unei asemenea

acţiuni fiind influenţată de calitatea mijloacelor puse în acţiune. Orice politică de recrutare

(Figura 2.2) trebuie să fie coerentă şi echitabilă, fără improvizaţii, evitându-se deciziile de

circumstanţă, luate de la o zi la alta.

Schimbările frecvente de mediu au un impact puternic asupra funcţionării firmei, ceea ce

face ca aceasta să adopte o politică de recrutare cât mai flexibilă. Politica de recrutare şi-ar

27

Page 28: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C .SOMEŞUL S.A

pierde sensul dacă n-ar reflecta schimbările care se produc în tehnologie, în finanţe, legislaţie,

politica naţională şi internaţională. Ea trebuie să urmărească şi chiar să anticipeze aceste

schimbări.

Figura 2. 2- Elementele planului de recrutare

Deci, fazele planului de recrutare sunt: studiul politicii de personal a organizaţiei;

culegerea informaţiilor privind cuplul oameni – posturi; analiza informaţiilor care permit

definirea nevoilor de recrutare, precum şi resursele umane interne şi externe; planificarea

acţiunilor în vederea recrutării.

2.7.2. Etapele planului de recrutare a resurselor umane

Etapele planului de recrutare sunt culegerea informaţiilor, organizarea posturilor şi a

oamenilor, studiul plecărilor, studiul posturilor, calculul nevoilor directe şi calculul nevoilor de

recrutare.

2.7.3. Culegerea informaţiilor în planificarea recrutării

Elaborarea unui plan de recrutare presupune realizarea, în prealabil, a unui studiu privind

obiectivele generale ale organizaţiei. Culegerea informaţiilor se poate realiza prin intervievarea

managerilor, avându-se în vedere următoarele aspecte: dacă posturile vacante se vor ocupa prin

promovare internă sau prin recrutare; care sunt proiectele de dezvoltare pe termen scurt şi mediu;

în ce măsură firma este dispusă să cheltuiască pentru aplicarea unei politici de recrutare continue.

Aceste informaţii nu sunt uşor de obţinut. Unele echipe manageriale nu le deţin iar altele nu vor

să le facă publice. Rolul esenţial în obţinerea informaţiilor necesare îl are cel care organizează

interviul.

2.7.4. Organizarea posturilor şi a oamenilor

O altă categorie de informaţii, care vor fi actualizate permanent, vizează organigrama.

Trebuie cunoscute atât organigrama efectiv aplicată, ca punct de plecare, cât şi organigrama de

Oameni

Politici

Posturi

Nevoi

Actiuni

Resurse

28

Page 29: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C .SOMEŞUL S.A

perspectivă. Din compararea celor două organigrame se poate stabili concret necesarul de

recrutat.

2.7.5. Plecările

În scopul calculării necesarului de înlocuire, este necesar să existe o evidenţă precisă a

posturilor devenite disponibile datorită demisiilor, concedierilor, pensionărilor sau deceselor.

2.7.6. Studiul posturilo

Se realizează pe baza descrierii acestora, evidenţiindu-se informaţiile privind denumirea

postului, obiectivele, sarcinile, responsabilităţile şi mijloacele folosite.

2.7.7. Calculul nevoilor directe de recrutare

Se efectuează prin simpla comparare a efectivului teoretic cu cel real, prin luarea în

considerare a vitezei cu care se reînnoieşte personalul. Studierea posturilor vacante permite

obţinerea informaţiilor necesare redactării mesajului de recrutare.

Recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi importante în ierarhia firmei sau

pentru obţinerea unor burse de studii sau cercetare nu dă rezultate dacă se folosesc metodele

tradiţionale. De aceea, în funcţie de scopul urmărit se folosesc sisteme originale de recrutare. De

exemplu, pentru recrutarea unor persoane pentru burse Fullbright, se trimit în institutele de

învăţământ superior şi de cercetare din întreaga lume un set de documente ce sunt completate

atât de cei interesaţi în obţinerea bursei, cât şi de personalităţi în domeniu, care girează pregătirea

profesională şi caracterul persoanei recrutate. In urma analizei acestor documente, solicitanţii

primesc sau nu bursa solicitată.

2.8. Studiul privind recrutarea la S.C. SOMEŞUL S.A.

În urma efectuării unui chestionar la S.C. SOMEŞUL S.A. s-a urmărit obţinerea unor

informaţii referitoare la procesul de recrutare a personalului de vânzări. In urma rezultatelor

primite se poate analiza procesul de recrutare şi se poate trage o concluzie privind modul în care

s-a realizat recrutarea.

În urma analizării numărului de personal de vânzări existent în raport cu nevoile firmei la

momentul actual a survenit nevoia de 4 agenţi de vânzări. Motivul pentru care a intervenit

această nevoie a fost faptul că firma doreşte să crească volumul vânzărilor în ţară, deci o

concentrare pe piaţa internă.

Recrutarea şi selecţia personalului s-a făcut de la data de 1 august 2003 si a durat 4

săptămâni, recrutarea propriu zisă a durat 1 săptămână.

29

Page 30: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C .SOMEŞUL S.A

Sursa de publicitate folosită a fost în exclusivitate ziarul „Piaţa de la A la Z” fiind

considerat cel mai citit editorial local. Deşi teritoriul ţării a fost fragmentat în patru zone s-a optat

pentru agenţi de vânzări din Cluj-Napoca datorită amplasării sediului firmei în această localitate

ceea ce ar facilita contactul cu agenţii de vânzări.

In urma publicării anunţului au sosit la sediul firmei un număr de 40 de CV-uri.

Ceea ce s-a dorit a fost încheierea unui contract de colaborare cu agenţii de vânzări.

Criteriile de angajare, specificate şi în anunţ au fost următoarele:

▪ experienţa în vânzări;

▪ maşină personală;

▪ carnet de conducere categoria B;

▪ cunoştinţe de operare PC

▪ abilităţi de comunicare;

▪ studii medii;

S-a considerat a fi un sistem deficitar din punct de vedere al organizării recrutării de

personal dată fiind ipoteza că firma doreşte extinderea vânzărilor în ţară. Există de exemplu zone

în care vânzările sunt scăzute şi acest fapt poate fi determinat de lipsa unor agenţi de vânzări din

acele zone ale ţării, ori anunţul pentru posturile vacante s-a publicat într-un editorial local şi deci

agenţii de vânzări din alte zone ale ţări neavând acces la această informaţie.

O mai bună colaborare cu supervisorii de pe cele patru zone care cunosc în profunzime

caracteristcile zonelor, nivelul vânzărilor, modul de abordare a clienţilor di zonele respective.

Totodată recrutarea de agenţi de vânzări din celelalte zone ale ţării ar creşte popularitatea firmei.

Colaborarea firmei cu instituţiile de învăţământ este foarte slabă deşi în mod paradoxal se

cer tineri cu experienţă.

Referitor la vechime, firmele pot adopta mai multe variante: să recruteze numai tineri,

deoarece pot fi formaţi şi modelaţi mai uşor, sau să recruteze persoane cu o anumită experienţă,

deci cei cu vechime în muncă. Este necesar ca organizaţiile, în special cele cu personal numeros,

să ducă o politică de recrutare în aşa fel încât să aibă o piramidă de vârstă care să permită

posibilităţi normale de promovare. Acest lucru permite să încredinţeze noilor angajaţi posturile

care li se potrivesc cel mai bine, care le permit să se dezvolte în mod individual şi să contribuie

la dezvoltarea organizaţiei în care lucrează.

O slabă colaborare există şi în ceea ce priveşte colaborarea cu organele de stat, mai exact

cu Oficiul forţelor de muncă care oferă o diversitate în ceea ce priveşte oferta de muncă

disponibilă.

Conform figurii 2.1. etapele de recrutare la S.C. Someşul S.A se pot reprezenta în figura

următoare:

30

Page 31: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C .SOMEŞUL S.A

Figura 2. 3- Etapele procesului de recrutare la S.C. SOMEŞUL S.A.

Peter Jewett, un mare om de afaceri, recomandă să fie recrutate acele persoane care

doresc să participe la prosperitatea firmei şi nu pe acelea care se interesează numai de salariu.

Referitor la modul în care şi-a recrutat oamenii el afirmă : "Apreciez că trebuie lucrat cu oamenii

care, chiar dacă nu sunt întreprinzători, au spirit de întreprindere, care consideră clienţii aproape

prieten şi nu ezită să lucreze o oră sau două în plus, ba chiar şi în week-end-uri, dacă aceasta este

necesar. Până în prezent am avut noroc, i-am găsit şi îi plătim bine, ceea ce este esenţial, în

lumea afacerilor, ca de altfel pretutindeni, se aplică binecunoscutul proverb "cum îţi aşterni, aşa

dormi".

Un studiu asupra stadiului vânzărilor şi necesitatea

extinderii pe piaţa internă a determinat stabilirea unui

necesar de 4 agenţi de vânzări

Recrutare s-a limitat la persoanele din judeţul Cluj, cu maşină personală şi cu experienţă în vânzări

Recrutorii:Dir. resurse umane Bora PompeiDir. comercial Goia AdrianaDir. vânzări Man Rareş

Nu există persoane din interiorul firmei pentru ocuparea posturilor vacante

S-a făcut publicitate în ziarul Piaţa de la A la Z

Din 40 de CV-uri au fost selectaţi în final 4 candidaţi

Continuarea activităţilor, evaluarea şi revenirea la planificarea resuselor umane

31

Page 32: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C .SOMEŞUL S.A

CAP.III. SELECŢIA

3.1. Natura selecţiei resurselor umane

Selecţia este procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit candidat

pentru a ocupa un anumit post. Prin selecţie se realizează o triere a candidaţilor pentru un anumit

post, pe baza unei examinări care ţine seama de pregătirea, aptitudinile şi capacitatea de muncă a

fiecărui candidat. Selecţia se poate efectua pe două căi: empiric, când se bazează doar pe

diplome, recomandări şi impresii; ştiinţific, pe bază de criterii şi metode complexe.

3.1.1. Responsabilităţi privind selecţia

Selecţia resurselor umane este o activitate care, de regulă, se efectuează în cadrul

compartimentului de personal al unei organizaţii. In alte cazuri, selecţia angajaţilor constituie o

responsabilitate a uneia sau a mai multor persoane din conducerea organizaţiei (tabelul 2.5.)

Responsabilitatea privind selecţia diferă de la o ţară la alta şi chiar de la o organizaţie la

alta, în cadrul aceleiaşi ţări. Sunt firme în care fiecare departament îşi selectează personalul

propriu, susţinând că nimeni altcineva n-ar putea-o face mai bine. Această practică este frecventă

în organizaţiile mici, dar obiectivitatea acestui mod de selecţie poate fi pusă sub semnul

întrebării.

Tabel 3.1- Responsabilităţi în domeniul selecţiei resurselor umane

Compartimentul de resurse umane Conducerea superioară

▪ Asigură primirea iniţială pentru angajare

▪ Conduce interviul de selecţie iniţial

▪ Administrează testele de angajare

▪ Obţine referinţe şi informaţii cu privire la

trecutul solicitantului

▪ Face legătura între candidaţii cei mai

buni şi conducerea firmei pentru selecţia

finală

▪ Asigură examinarea medicală

▪ Evaluează succesul procesului de selecţie

▪ Solicită angajaţi cu anumite calităţi pentru

ocuparea posturilor

▪ Participă în echipa de selecţie

▪ Intervievează candidaţii

▪ Ia decizia finală pentru care poate cere sfatul

specialiştilor din cadrul compartimentului de

personal

Alte organizaţii menţin practica tradiţională prin care compartimentul de resurse umane

face selecţia iniţială a candidaţilor, în timp ce conducerea superioară şi şefii ierarhici direcţi fac

32

Page 33: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C .SOMEŞUL S.A

selecţia finală. Cu cât postul vacant se află pe un nivel ierarhic mai ridicat, cu atât este mai mare

posibilitatea ca deciziile finale de angajare să fie luate de conducerea de vârf şi nu de specialişti

din cadrul compartimentului personal.

3.1.2. Organizarea selecţiei resurselor umane

Activităţile de selecţie pot fi individualizate într-un sector specializat din cadrul

compartimentului de personal sau pot fi îndeplinite de o persoană sau de un grup de persoane din

cadrul aceluiaşi departament (în cazul organizaţiilor sub 100 angajaţi).

Indiferent de modul de organizare, activităţile procesului de selecţie sunt:

▪ primirea;

▪ intervievarea şi administrarea de teste solicitanţilor;

▪ conducerea investigaţiilor privind mediul din care provin solicitanţii;

▪ programarea examinărilor medicale;

▪ plasarea noilor angajaţi;

▪ urmărirea integrării lor;

▪ ţinerea dosarelor şi a rapoartelor adecvate.

In cazul în care activităţile de selecţie sunt grupate într-un serviciu specializat, există

următoarele avantaje: solicitantul se poate adresa într-un loc precis pentru a cere o slujbă;

selecţia este mai riguroasă, fiind efectuată de specialişti; referinţele şi informaţiile despre angajat

se pot obţine mai uşor; costul selecţiei este mai redus.

3.1.3. Imaginea celui care selectează

Selecţia poate fi privită şi ca o componentă a relaţiei organizaţiei cu publicul. Atunci

când sunt folosite practici de selecţie discriminatorii, teste neadecvate, iar cei care iau interviul

au un comportament neadecvat, se creează o imagine nefavorabilă atât despre cei ce angajează

cât şi despre organizaţie.

Tratamentul candidaţilor în timpul procesului de selecţie trebuie să fie acelaşi. Dacă unor

solicitanţi li se cere să parcurgă mai multe faze ale procesului de selecţie, se poate afirma că se

aplică un tratament discriminatoriu. Tratamentul discriminatoriu apare atunci când componenţii

unui grup protejat sunt trataţi altfel decât ceilalţi..

3.2. Procesul de selecţie a resurselor umane

O selecţie riguroasă presupune parcurgerea următoarelor etape:

▪ întocmirea unui curriculum vitae;

▪ întocmirea scrisorii de prezentare;

33

Page 34: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C .SOMEŞUL S.A

▪ completarea formularului de angajare;

▪ interviul;

▪ testarea;

▪ verificarea referinţelor;

▪ examenul medical;

▪ angajarea.

Fiecare dintre aceste etape este eliminatorie.

3.2.1. Intocmirea unui curriculum vitae

Ce este un curriculum vitae ? Curriculum vitae constituie punctul de plecare în orice

proces de selecţie. El mediază, de regulă, întrevederea dintre cel care îşi oferă serviciile şi

reprezentanţii firmei care, într-o etapă ulterioară, vor realiza interviul de selecţie. Este utilizat şi

ca mijloc de triere preliminară a candidaţilor. Curriculum vitae este considerat ca fiind unul

dintre cele mai "la îndemână" procedee de evaluare, fiind bazat pe informaţii biografice, în

acelaşi timp, este uşor de obţinut (poate fi trimis prin poştă) şi conţine date aparent uşor de

interpretat, fiind documentul prin care cel ce selecţionează se convinge că potenţialul angajat este

persoana cea mai potrivită pentru postul respectiv.

De menţionat este faptul că un curriculum vitae nu este o autobiografie, ci un document

concis care trebuie să acorde şansa unui interviu. Dacă este prea lung, ilizibil sau greoi există

toate şansele să nu fie citit.

Includerea lui în procesul de selecţie se justifică numai în următoarele situaţii :

▪ în urma campaniei de recrutare, se înscriu pentru selecţie foarte mulţi candidaţi, iar

condiţiile de primire şi de intervievare de care dispune firma sunt improprii, în

această categorie intră organizaţiile mici şi mijlocii dar şi cele mari, care nu au o

preocupare continuă în recrutarea şi selecţia personalului;

▪ exigenţele postului nu impun utilizarea unor criterii de selecţie care să facă necesară

prezenţa candidatului (aspectul exterior, capacitatea de expunere orală etc); în această

situaţie, pentru trierea preliminară, sunt preferate procedeele bazate pe întrevedere

(interviul iniţial);

▪ firma nu are elaborate tehnici mai riguroase de culegere şi exploatare a informaţiilor

biografice cum ar fi formularul pentru angajare sau chestionarul biotipologic.

Pentru candidat, redactarea unui curriculum vitae echivalează cu pregătirea unui memoriu

asupra activităţii sale anterioare şi a modului actual de existenţă. El trebuie să conţină date

obiective şi concrete privind starea civilă, formaţia (studiile şi calificativul), experienţa în

domeniul de activitate specific postului, posturile ocupate anterior. Sunt menţionate şi eventuale

34

Page 35: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C .SOMEŞUL S.A

abilităţi/ cunoştinţe particulare, cum ar fi: cunoaşterea uneia sau a mai multor limbi străine,

utilizarea calculatorului, deţinerea unui permis de conducere.

Pentru ca informaţia despre candidat să fie cât mai completă, în curriculum vitae se

menţionează şi hobby-urile, care exprimă, de fapt, interese pentru activităţi din afara profesiei şi

alte preferinţe pentru petrecerea timpului liber.

Aproape sigur vor fi mai mulţi candidaţi pentru postul vacant. Fiecare dintre aceştia

trebuie să se întrebe ce informaţii îl interesează pe cel care angajează, ceea ce impune găsirea

corelaţiei celei mai fericite dintre posibilităţile proprii şi cerinţele postului. Din această cauză,

dacă se fac oferte pentru mai multe posturi, curriculum vitae va fi nuanţat de la o situaţie la alta.

Ca stil şi întindere, un curriculum vitae va cuprinde doar informaţiile pe care candidatul le va

considera oportune în vederea trecerii primului obstacol în cursa pentru angajare. Cercetările de

specialitate au dus la concluzia că 85% dintre candidaţii la un post sunt eliminaţi prin intermediul

curriculum-ului vitae .

La elaborarea unui curriculum vitae se va avea în vedere:

▪ să se folosească o coală albă, format A4;

▪ numele, adresa şi numărul de telefon trebuie să apară la începutul primei pagini;

▪ numele să apară şi la începutul eventualelor pagini următoare;

▪ să fie redactat îngrijit;

▪ să se întindă pe maximum două pagini;

▪ să se precizeze acele elemente menţionate în mod expres în descrierea postului;

▪ să se încadreze corect în pagină, iar pentru dactilografiere să se folosească o maşină

de scris bună sau o imprimantă de calitate;

▪ să nu se menţioneze pretenţii salariale;

▪ să conţină numai informaţii reale, deoarece acestea pot fi verificate oricând;

▪ să înceapă cu un obiectiv vizând posturile de care este interesat candidatul şi pentru

care se consideră calificat;

▪ să fie conceput în concordanţă cu obiectivele şi postul pentru care candidează (de

exemplu, nu se va menţiona ca obiectiv un post de profesor de chimie când ştie că se va candida

pentru un post de chimist de laborator);

▪ se vor menţiona toate posturile ocupate anterior şi realizările obţinute;

▪ tinerii absolvenţi, care nu au ocupat nici un post anterior, vor prezenta mediile

obţinute, premiile, burse, servicii prestatoare etc.;

35

Page 36: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C .SOMEŞUL S.A

▪ să includă informaţii referitoare la realizările şi contribuţiile importante ale

candidatului, menţionând, de exemplu, dacă a fost şef de promoţie, dacă a adus economii

organizaţiei prin modificarea unor metode şi tehnici de muncă;

▪ să folosească în curriculum vitae, alături de adjective la adresa candidatului, scurte

propoziţii cu fapte doveditoare. Exemplu: aptitudini de comunicare: "am fost ales de două ori

pentru a face parte din echipa de negociere".

▪ să conţină informaţii referitoare la pasiuni, implicare civică, activitatea în

organizaţiile profesionale, dar să nu includă informaţii de natură religioasă şi politică, deoarece

acestea ar putea elimina candidatul din competiţie;

▪ să nu conţină referinţe, specificând că acestea pot fi furnizate la cerere;

▪ să se menţioneze disponibilitatea de a călători sau dea se muta la solicitarea

organizaţiei; în cazul oamenilor de ştiinţă, cercetătorilor, artiştilor, cadrelor didactice universitare

care au lucrări publicate sau activitate excepţională este bine ca o pagină a curriculum-ului vitae

să conţină aceste informaţii .

3.2.2. Tipuri de curriculum vitae

Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cele cronologice şi cele funcţionale .

Curriculum vitae cronologic, este organizat pe etape, începând cu perioada actuală şi

continuând în ordine invers cronologică. Persoanele cu o experienţă de muncă mare nu vor trebui

să menţioneze activitatea de început (cu excepţia cazului în care postul pentru care candidează

are strânsă legătură cu perioada de început a activităţii). Acest tip de curriculum vitae nu trebuie

să conţină perioade neacoperite.

Curriculum vitae funcţional, pune accentul pe realizările obţinute, fără a ţine seama de

cronologia lor.

3.2.3. Scrisoarea de prezentare

Se recomandă ca un curriculum vitae să fie însoţit de o scrisoare de prezentare care nu

repetă informaţiile conţinute în acesta. Ea trebuie să fie mai scurtă, concisă şi, dacă este posibil,

redactată într-un stil direct. Poate să conţină elemente specifice care nu sunt incluse în

curriculum vitae, cum ar fi de exemplu, salariul actual, motivaţia pentru noul serviciu etc.

În scrisoarea de prezentare se poate menţiona salariul actual, dar niciodată nu se va

specifica salariul dorit pentru noul post. Această scrisoare trebuie să fie adresată întotdeauna unei

anumite persoane; de aceea este bine să aflăm, eventual printr-un telefon, cui trebuie să adresăm

această scrisoare. Atunci când nu avem această informaţie este bine să o adresăm şefului

compartimentului de personal sau directorului general .

36

Page 37: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C .SOMEŞUL S.A

3.2.4. Cererea de angajare

Oricare din metodele de recrutare ar fi folosite candidaţii trebuie sǎ completeze o cerere

de angajare, în primul rând pentru ca firma sǎ se asigure cǎ nici un detaliu important nu este omis

şi în al doilea rând pentru a furniza informaţii firmei despre candidaţi într-o ordine logicǎ şi

uniformǎ.

Cererile de angajare sunt diverse dar mare parte dintre ele contin urmǎtoarele:

a) postul pentru care se face cererea

b) nume, adresǎ, numǎr de telefon

c) data şi locul naşterii, naţionalitatea

d) educaţia

e) cursuri şi specializǎri

f) fisa medicalǎ: exemplu o boalǎ serioasǎ

g) istoricul angajǎrilor anterioare (numele locurilor de muncǎ anterioare, descrierea

postului motivul plecǎrii)

h) alte informaţii pe care candidatul doreşte sǎ le furnizeze

i) semnǎtura sub cuvintele “Aceastǎ informaţie este corectǎ dupǎ cele mai bune

cunoştinţe ale mele”

j) data

Cererea de angajare nu face parte doar din partea selecţiei ci totodatǎ este şi un document

important în dosarul personal al angajatului şi are o importanţa mare în contractul de angajare.

3.2.5. Intervievarea pentru selecţie

Ce trebuie să ştie solicitantul despre intervievare? Participarea la un interviu trebuie

pregătită, punând un accent deosebit pe cunoaşterea organizaţiei în care doreşte să se angajeze.

Cel mai bun mijloc pentru a pregăti întrevederea este ca solicitantul să răspundă la o serie de

întrebări, ca de exemplu: "De ce îl interesează postul respectiv ?"; "Care sunt calităţile sale ? Dar

defectele ?".

Participanţii la un interviu pentru selecţie, în vederea ocupării unui post trebuie să aibă în

vedere următoarele raţionamente :

▪ să nu vină cu răspunsuri pregătite de acasă;

▪ să fie pregătiţi să răspundă la orice întrebare;

▪ să nu ezite când răspund la întrebări;

▪ să dea răspunsuri scurte şi inteligibile;

▪ să evite detaliile deoarece, la nevoie, se vor cere;

37

Page 38: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C .SOMEŞUL S.A

▪ să nu dea informaţii eronate, deoarece orice informaţie poate fi verificată;

▪ să nu se subaprecieze, dar nici să nu se supraaprecieze;

▪ să asculte atent ce îl întreabă cel care recrutează;

▪ să manifeste interes real pentru postul vacant prin întrebări la obiect adresate celor ce

intervievează.

Este de preferat ca orice candidat potenţial să ştie cum se desfăşoară un interviu şi să se

pregătească, dispunând de toate informaţiile necesare.

Orice participant la un interviu de angajare trebuie să ştie că el nu se întrece cu nici unul

dintre ceilalţi candidaţi, ci cu el însuşi. Nu interesează care este numărul acestora, ci propria

pregătire. Un individ poate fie unicul candidat şi să nu fie selectat, după cum pot exista foarte

mulţi şi să obţină postul. Singurul adversar este comisia de interviu şi ea trebuie convinsă că el

este cel mai bun. Este necesar ca solicitantul să se pregătească pentru interviu şi să participe cu

convingerea că va câştiga. El trebuie să ştie să-şi pună în evidenţă abilităţile, cunoştinţele,

competenţa, capacitatea şi experienţa.

Ce trebuie să ştie cel care ia interviul ? Pentru a putea realiza o comparare corectă a

răspunsurilor, interviul trebuie să conţină aceleaşi întrebări pentru toţi candidaţii. Fiecare

întrebare adresată se va baza pe analiza şi descrierea postului, întrebările adresate nu vor urmări

repetarea informaţiilor din curriculum vitae. Ele trebuie să fie imprevizibile şi să solicite

răspunsuri spontane, care nu se limitează la un simplu da sau nu. De exemplu, nu se va pune

întrebare "vă împăcaţi bine cu oamenii ?" care sigur ar conduce la răspunsul da, ci "descrieţi-mi

o situaţie în care aţi intrat în conflict cu un coleg de muncă şi cum aţi rezolvat-o". Succesul unui

interviu este garantat de folosirea celor mai adecvate întrebări.

Cei care conduc interviul vor avea în vedere următoarele reguli :

▪ să cunoască bine descrierea postului;

▪ să stabilească nivelul abilităţilor, atitudinilor, aptitudinilor, cunoştinţelor,

capacităţilor, exigenţelor cerute de post;

▪ să cunoască curriculum vitae al fiecărui candidat;

▪ să pregătească cu atenţie interviul, în sensul stabilirii cu anticipaţie a întrebărilor pe

care le vor adresa;

▪ să pregătească informaţiile pe care candidaţii le pot cere despre post şi organizaţie;

▪ să respecte programul de desfăşurare a interviului (data, ora, locul);

▪ să nu întrerupă desfăşurarea interviului pentru nici un motiv;

▪ să nu grăbească desfăşurarea interviului;

38

Page 39: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C .SOMEŞUL S.A

▪ să conducă interviul în aşa fel încât să obţină de la candidat toate informaţiile de care

au nevoie pentru a lua o decizie;

▪ să trateze candidaţii cu consideraţie iar climatul să fie destins;

▪ să coreleze gestica candidaţilor cu răspunsurile primite;

▪ să asculte cu atenţie fiecare candidat şi să nu-1 întrerupă prea des;

▪ să asigure candidaţilor posibilitatea de a pune întrebări;

▪ să facă evaluarea candidaţilor imediat după interviu pentru a nu greşi în aprecieri;

▪ să nu facă discriminări rasiale, politice, de sex, prin întrebările adresate;

▪ să încheie interviul în termeni amabili şi să comunice data când se vor anunţa

rezultatele.

Cei care pun întrebări trebuie să stabilească aspectele pe care intenţionează să le

analizeze, în concordanţă cu cerinţele postului, şi să conceapă întrebări pentru fiecare dintre

acestea.

Intervievarea eficientă este un talent şi trebuie făcută de persoane bine instruite în acest

domeniu.

Tipuri de interviuri- În selecţia personalului pot fi utilizate două tipuri principale de

interviuri: interviul iniţial de triere şi interviul de profunzime.

▪ Interviul iniţial de triere. Selecţia candidaţilor trebuie să ţină seama de vârstă,

condiţie fizică, nivelul educaţiei, experienţa specifică. Candidaţii care nu îndeplinesc condiţiile

de bază sunt excluşi rapid, iar ceilalţi intră în fazele următoare ale selecţiei. Dacă numărul

candidaţilor este foarte mare, se recomandă o preselecţie. In cadrul acesteia se apelează la un

interviu pe baza unui chestionar scurt, de circa 10 minute, în care sunt cerute anumite informaţii

despre candidat. La sfârşitul interviului se acordă un punctaj, iar cei ce acumulează un anumit

scor sunt invitaţi la un nou interviu. Metoda dă rezultate numai în condiţiile utilizării ei corecte,

conducând şi la economisirea timpului celui care realizează selecţia.

▪ Interviul de profunzime. Pentru selecţie se folosesc trei tipuri de interviuri

Tehnici de chestionare.- Tehnicile de chestionare folosite pot afecta tipul de informaţii

obţinute şi calitatea lor.

Unii specialişti care iau interviuri presupun că trecutul este cel mai bun prezicător al

adevărului, ceea ce în general este confirmat de practică. Ei au mai puţine probleme când pun

întrebări solicitantului despre trecutul său decât despre viitor.

Unele tipuri de întrebări determină răspunsuri mai pline de înţeles decât altele. Se pot

folosi întrebări fără răspuns fix, având totuşi un scop / ţintă. Acest gen de întrebări nu permite un

răspuns de genul da sau nu. Un mod de începere a acestor propoziţii, care determină răspunsuri

39

Page 40: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C .SOMEŞUL S.A

mai lungi, mai pline de informaţii, este folosirea cuvintelor: cine, ce, când, de ce, cum, care,

spuneţi-mi. O întrebare de forma: "Cum era evidenţiată prezenţa dumneavoastră în condică la

ultimul loc de muncă ?" este mai bună decât "Aţi avut o prezenţă bună la locul de muncă

precedent ?" pentru că la această a doua întrebare se poate răspunde simplu "da".

Tabel 3.2- Tipuri de interviuri pentru selecţia resurselor umane

Tipuri de interviu Caracteristici

Interviu structurat Foloseşte întrebări standard: "cine sunteţi dvs. d-le

X? "care vă sunt punctele forte ?" etc,

-Intrebările pot fi stabilite anticipat

-Se aseamănă cu un chestionar oral

Este foarte utilizat în selecţia iniţială, când există un

număr mare de solicitanţi

-Intrebările nu sunt rigide; se pot pune întrebări

suplimentare până se obţine informaţia dorită

-Este mai exact şi mai valid decât alte interviuri

-Permite obţinerea unor informaţii similare despre

fiecare candidat, ceea ce uşurează selecţia

Interviu fără instrucţiuni -Este folosit în consultaţiile psihologice şi în selecţie

-Se pun întrebări generale care să-1 determine pe

solicitant să vorbească despre sine

-Este mai dificil ca întrebările adresate să aibă

legătură cu serviciul

-Intrebările sunt o combinaţie de întrebări generale şi

specifice, neadresate într-o anumită ordine

-Are o mai mare tentă subiectivă

Interviu sub presiune -Are drept scop cercetarea reacţiilor în condiţiile

exercitării unei presiuni psihice

-Cel care conduce interviul adoptă o atitudine foarte

agresivă pentru a urmări reacţia candidatului

-Se recomandă pentru posturi în care solicitantul

lucrează sub stres

-Poate genera o impresie foarte proastă despre cel

care conduce interviul şi despre organizaţie.

40

Page 41: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C .SOMEŞUL S.A

Întrebări care vor fi ocolite în timpul unui interviu

▪ întrebările care nu duc la un răspuns sincer. De exemplu: "Cum v-aţi împăcat cu

colegii de muncă ?". De obicei se răspunde: "bine".

▪ întrebări care conduc spre un anumit răspuns. De exemplu: "Vă place să colaboraţi cu

colegii dus. ?". Răspunsul va fi "desigur" sau "da".

▪ întrebările vizând rasa, religia, naţionalitatea, starea civilă.

▪ întrebările evidente, care se suprapun cu cele din formularul de angajare, ca de

exemplu: "în ce liceu aţi învăţat?", "Când aţi terminat facultatea?" etc. Se poate, în

schimb, întreba: "Care au fost materiile dvs. preferate şi de ce?";

▪ întrebările care n-au legătură cu serviciul, în general, toate întrebările trebuie să aibă

legătură cu postul vacant. Unii dintre intervievatori cred că discuţiile despre vreme,

sport îl ajută pe candidat să se relaxeze. Practica arată că nu este aşa şi, în plus, astfel

de întrebări consumă din timpul interviului;

▪ întrebările referitoare la aşteptările, aspiraţiile şi dorinţele solicitanţilor.

Gestica celor care iau interviuri- In timpul unui interviu se va evita folosirea unor

gesturi cum ar fi: datul din cap, pauzele, remarcile. Dacă cei care iau interviuri le practică, ele

pot încuraja neintenţionat solicitantul sau îi poate oferi anumite informaţii.

Efectele impresiilor anterioare interviului asupra celor care iau interviuri.-

Americanii au efectuat o serie de studii referitoare la efectele impresiilor dinaintea interviului

asupra celor care iau interviuri. In acest sens, unui număr de 34 persoane dintre cei care iau

interviuri li s-au dat trei chestionare pentru 118 solicitanţi. Două chestionare trebuiau completate

de cei care iau interviuri, unul înainte si altul după interviu şi unul trebuia completat după

interviu de fiecare dintre solicitanţi. Primul chestionar completat cerea evaluarea solicitanţilor

după datele din formularul de angajare, completat de fiecare solicitant.

Celor care iau interviuri li s-a cerut să aprecieze: însuşirile solicitantului; cât de bine ar

face exerciţiile care simulează exercitarea funcţiei; cât de încrezător era cel ce ia interviul că

solicitantul va fi angajat. După interviu, fiecare din cei care iau interviul a completat un alt

document, in care trebuia să aprecieze pregătirea solicitantului şi cât de sigur era de angajare.

Solicitanţilor li s-a cerut să răspundă la întrebări referitoare la modul cum vor evalua

intervievatorii, la însuşirile lor pentru această activitate, despre priceperea acestora şi modul cum

a fost condus interviul, Rezultatele cercetării au arătat că: cu cât erau mai favorabile impresiile

dinainte despre solicitant, cu atât cel care a luat interviul acorda mai mult timp desfăşurării

interviului; cu cât erau mai favorabile părerile celui care a luat interviul despre însuşirile

candidatului înainte de interviu, cu atât solicitantul răspundea mai bine la întrebări; cu cât erau

41

Page 42: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C .SOMEŞUL S.A

mai favorabile impresiile celui care a luat interviul despre solicitant, cu atât mai pozitive erau

evaluările la adresa solicitantului după interviu. S-a ajuns la concluzia că impresiile de dinaintea

interviului ale celor care iau interviuri pot influenţa modul de conducere şi evaluările de mai

târziu.

Ce apreciază cei care iau interviul?- Cei care apreciază sunt oameni cu personalitate,

au stiluri, motivaţii, preferinţe şi mentalităţi diferite. Unii sunt bine pregătiţi pentru rolul de

intervievator, alţii nu. Este acceptată ideea că decizia celui care ia interviul de a angaja un

solicitant este foarte dificilă. Se pune întrebarea: "Ce apreciază cei care iau interviuri în mod

deosebit la un solicitant ?". Literatura de specialitate arată că se urmăreşte: evaluarea pregătirii şi

experienţei solicitantului şi a corespondenţei acestora cu cerinţele postului vacant; calităţile şi

comportamentul solicitantului şi modul lor de potrivire cu imaginea organizaţiei.

Erori care pot apare în desfăşurarea interviului.- Mulţi dintre cei care intervievează

au impresia că pot alege cel mai bun candidat numai pe bază de intuiţie, dar acest lucru este

infirmat de practică.

Frecvent întâlnită la cei care iau interviuri este eroarea generată de judecăţile premature.

Ei îşi formează de la început o părere despre candidat în funcţie de cum intră în sală, cum este

îmbrăcat, cum salută etc. Apoi pe tot parcursul interviului caută dovezi în sprijinul impresiei pe

care şi-au făcut-o la început şi nu mai urmăresc evoluţia firească a candidatului. Legat de această

greşeală este şi efectul de halou care se manifestă atunci când cel care ia interviul este

impresionat de un anume răspuns (favorabil sau nefavorabil) şi nu aude în continuare decât

lucrurile legate de acesta. Ideal ar fi ca cel care ia interviul să culeagă toate informaţiile posibile

despre un solicitant, înainte de a-1 judeca .

O altă eroare întâlnită este zgomotul cultural. Cel care ia interviul poate stăpâni acest

zgomot prin neîncurajarea lui. De exemplu, îi poate spune solicitantului: "faptul că ai fost cel mai

bun jucător de volei din echipa ta este lăudabil, dar vorbeşte-mi, te rog, despre rezultatele

deosebite obţinute la ultimul loc de muncă".

3.2.6. Testarea pentru selecţie

Testul este o probă definită, implicând o sarcină de executat, identică pentru toţi subiecţii

examinaţi. El nu este o proba, administrată oricum şi oriunde (şi mai ales de oricine), ci un

instrument înalt specializat, care implică multe condiţii, în special de aplicare şi interpretare.

Multe organizaţii au cabinete psihologice în care se aplică, în conformitate cu exigenţele

expuse mai sus, o gamă largă de teste sau probe, începând cu cele mai simple cum ar fi "timpul

de reacţie" şi până la probe foarte complexe, cum ar fi simularea unor instalaţii tehnologice, a

conducerii autovehiculelor etc.

42

Page 43: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C .SOMEŞUL S.A

Specialiştii afirmă că testele speciale pot fi de mare folos în procesul de selecţie, dacă

sunt administrate corect, în general, se consideră că un test este de ajuns pentru a caracteriza sau

pentru a cunoaşte un om. Trebuie menţionat că nici cel mai perfecţionat sau mai cuprinzător test

nu asigură o astfel de apreciere. El este un simplu instrument şi cu un test sau două nu se poate

cunoaşte un om, în dimensiunile sale reale. De aceea, specialiştii consideră testele doar în

anumite limite şi le interpretează doar în inter-corelaţie. Alte motive cum ar fi elaborarea testelor

şi situaţiile subiective, de moment, ale celor examinaţi fac ca rezultatul testului să nu poată fi

considerat definitiv şi imuabil.

În plus, rezultatele individuale la oricare test sunt evaluate în funcţie de rezultatele

obţinute la acelaşi test de un anumit număr de subiecţi, care au o anumită vârstă, sex, nivel de

şcolarizare etc., iar baremul care se obţine nu este identic pentru toţi indivizii, ci numai pentru

categoria pentru care a fost realizat. Testele sunt instrumente inteligibile şi interpretabile la

adevărata lor valoare numai de cei cu o pregătire specială şi având experienţă în acest domeniu .

Alegerea şi folosirea testelor pentru selecţie. Testele sunt instrumente de lucru nu tocmai

simple sau uşor de interpretat.

Cel mai important factor care trebuie considerat în alegerea şi folosirea oricărui test de

angajare este validitatea lui. Un test nu trebuie utilizat decât dacă este validat, dacă şi-a dovedit

eficienţa în mod constant. Recent, extinderea testărilor s-a concentrat pe nevoia unor studii de

validitate bine efectuate, în cazul în care testele ar fi folosite în procesul de selecţie. Nu există un

test general valabil pentru toate scopurile.

Pentru ca un candidat să întrunească cea mai bună performanţă la un test, sunt necesare

următoarele condiţii: să fie sănătos, odihnit şi cu cât mai puţine gânduri sau preocupări secundare

perturbatoare; să se asigure o ambianţă de lucru plăcută; să citească cu atenţie instrucţiunile

testului, să le memoreze şi să le aplice întocmai; să se concentreze şi să-şi mobilizeze întreaga

atenţie, voinţă şi răbdare pentru a reuşi să parcurgă şi să îndeplinească toate instrucţiunile cerute

de testarea la care participă; să răspundă cu sinceritate la toate întrebările.

Clasificarea testelor. Literatura de specialitate oferă un număr mare de criterii de

clasificare a testelor. Astfel, testele se pot clasifica în: "creion-hârtie" sau implementate pe

aparate; individuale sau colective; cu timp limitat sau nelimitat; cu participare voluntară a

subiectului sau fără ca el să ştie că este testat; în situaţii obişnuite sau în situaţii limită; de

performanţă sau proiective.

O altă clasificare se referă la nivelul de adresare al testelor (tabelul 3.3).

Tabel 3.3- Clasificarea testelor pentru selecţia resurselor umane

Tipuri de teste Caracterizare

Teste bio-medicale şi psiho-fiziologice Se referă la parametrii şi caracteristicile

43

Page 44: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C .SOMEŞUL S.A

Teste de aptitudini simple şi complexe

Teste de îndemânare

Teste de inteligenţă şi perspicacitate

Teste de cunoştinţe generale şi grad de

instruire

Teste de creativitate

psihomotorii de bază

Se referă la coordonarea mişcărilor

Se referă la activităţi deja învăţate

Sunt cele mai dificile; pe baza lor se stabileşte

cunoscutul test de inteligenţă QI (Quotient

Intelectuel)

Se referă la cunoştinţele dintr-un anumit domeniu

Sunt cele mai simple şi nu cer decât o eliberare a

minţii de clişee, de teama de ridicol sau de

neobişnuit

Testele de abilitate şi aptitudini sunt utilizate la evaluarea dexterităţii candidaţilor

(abilitatea de a învăţa, succesiunea de activităţi necesare practicării unei meserii etc).

Testele de inteligenţă permit măsurarea cunoştinţelor generale şi a capacităţii de judecată.

Se calculează coeficientul de inteligenţă C.7. sau I.Q. (intelligence quotient). Un om informat

într-un anumit domeniu nu este în mod obligatoriu şi inteligent. Testul C.I. permite evaluarea

posibilităţii de a învăţa şi de a rezolva problemele şi nu acumularea de cunoştinţe.

Testele generale de personalitate măsoară caracteristicile personalităţii. In unul din cele

mai folosite teste, solicitantului i se arată o fotografie şi i se cere să alcătuiască un eseu după

această imagine. Imaginea din fotografie reprezintă o persoană importantă din organizaţie, stând

la un birou plin de documente, uitându-se la o fotografie de pe birou, în care sunt membrii

familiei sale. Punctajul care poate fi obţinut variază de la -6 la +6. Astfel, dacă în eseu apare

ideea că cel de la birou "este preocupat de realizarea unei sarcini" primeşte +1, dacă nu, -1; dacă

apare ideea "cu ce mijloace va îndeplini sarcina", primeşte + 1, dacă nu, -1; dacă apare ideea "cu

ce oameni va îndeplini sarcina," primeşte +1, dacă nu, -l etc. Acest test urmăreşte măsura în care

candidatul este preocupat de problemele activităţii sale şi orientarea către performanţă.

Testele de personalitate sunt greu de validat pentru multe posturi şi de aceea ele trebuie

să fie folosite cu mare precauţie.

3.2.7. Teste psihologice controversate

Unele tipuri de teste folosite în procesul de selecţie, cum ar fi testele pentru droguri şi

testele genetice, detectorul de minciuni şi analiza grafologică, au generat nemulţumiri .

Detectorul de minciuni, folosit pe scară largă pentru selecţia personalului în SUA, înainte

de 1989, mai ales în comerţul cu amănuntul şi în domeniul sănătăţii, este acum interzis prin lege.

La fel de contestate sunt şi testele pentru onestitate. Candidaţii răspund cu "da" sau "nu"

la o serie de întrebări de genul: "I-aţi spune şefului dvs. dacă aţi şti că un alt angajat fură de la

44

Page 45: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C .SOMEŞUL S.A

companie ?"; "Consideraţi normal să împrumutaţi echipamentul companiei, să-l folosiţi acasă, iar

după aceasta să-l înapoiaţi ?"; "Aţi intenţionat vreodată să prezentaţi în mod denaturat

realitatea?" etc. Firmele consideră că prin administrarea unor asemenea teste de onestitate,

solicitanţii şi angajaţii sunt avertizaţi că necinstea nu va fi tolerată. Cercetările efectuate în

această direcţie duc la concluzia că aceste teste au un rol educativ, dar nu pot garanta dacă

potenţialul angajat se va comporta conform celor declarate.

Controversată este şi folosirea analizei grafologice pentru testarea personalului în vederea

selecţiei. Ea constă în analiza scrisului unei persoane pentru a-i verifica personalitatea. Modul

cum un om pune punctul pe "i", cum trage linia la "t", cum înclină literele spre dreapta sau

stânga, mărimea literelor etc. oferă grafologilor indicii despre personalitatea solicitanţilor.

Dezavantajul acestei metode constă în subiectivismul aprecierii grafologului care interpretează

scrisul. Folosirea acestui tip de test este mult controversată, mai ales pentru faptul că nu există

evaluări ştiinţifice oficiale de grafologie. Grafologii recomandă ca rezultatele testărilor să fie

folosite ca sursa suplimentară de informaţii despre solicitanţi şi nu ca un procedeu de selecţie în

sine.

3.2.8. Metoda "centrului de evaluare"

A fost aplicată prima dată de firma American Telephone and Telegraph, apoi de I.B.M. şi

Kodak. Firmele care o aplică s-au unit într-o asociaţie şi realizează schimburi de experienţă

periodice. Prin această metodă se studiază comportamentul candidaţilor în situaţii critice.

Scenariul detaliat permite candidaţilor să cunoască, în mod continuu, atât rezultatele proprii, cât

şi pe cele ale concurenţilor. Pachetele de programe elaborate de către specialişti permit evaluarea

candidaţilor pentru fiecare tip de sarcină şi aptitudine de conducere. Se pot evalua, de exemplu,

următoarele aspecte: organizarea corespondenţei, formularea unor documente în scris, redactarea

unei prelegeri, dezbaterile în grup, asumarea de rol, jocuri de management.

Organizarea corespondenţei. Candidaţii primesc cam 20 de documente caracteristice

funcţiilor pentru care candidează (rapoarte, reclamaţii etc.). într-un timp determinat ei trebuie să

organizeze şi să aprecieze conţinutul corespondenţei, să stabilească o ierarhie după importanţă,

să prevadă măsuri şi să dea dispoziţii pentru rezolvarea problemelor apărute. Deciziile luate se

vor susţine în convorbirea cu observatorul.

Formularea unor documente în scris. Candidatul primeşte sarcina, ca pe baza unor

materiale informaţionale, să conceapă un document în scris. De exemplu, răspunsul la o

reclamaţia unui client, luarea poziţiei faţă de un raport etc. Timpul disponibil variază în funcţie

de complexitatea problemei.

45

Page 46: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C .SOMEŞUL S.A

Redactarea unei prelegeri. Dacă tema este liberă, timpul alocat va fi mai mic; dacă este

stabilită de observatori, timpul acordat este de 30 minute. Candidatului i se pun la dispoziţie

informaţiile necesare iar prelegerea se susţine în faţa observatorilor.

Dezbaterile în grup. în cadrul acestora se apreciază modul în care candidatul participă la

dezbateri. Prin rotaţie, fiecare candidat conduce dezbaterea. Se apreciază modul în care conduce

dezbaterea, o menţine axată pe problemă, antrenează participanţii şi cum o încheie, în cazul în

care candidatul devine participant, se urmăreşte modul în care îşi susţine argumentele.

Asumarea de rol. Candidatul joacă rolul unui manager şi, de regulă, i se dă să soluţioneze

o problemă conflictuală. Dezbaterea se înregistrează cu camera video şi se evaluează în grup.

Jocurile de management se utilizează îndeosebi pentru managerii de vârf. Jocul începe cu

descrierea situaţiei generale a unei întreprinderi. Descrierea se descompune pe elemente şi se

evaluează de către candidat, acesta respectând unele reguli prestabilite. Deciziile parţiale

influenţează desfăşurarea jocului, care poate fi asistat, uneori, şi de calculator.

3.2.9. Verificarea referinţelor

Verificarea referinţelor se realizează înainte sau după interviu, şi se referă la datele

înscrise în curriculum vitae, în formularul de angajare sau declarate în timpul interviului.

Cercetările estimează că aproximativ 30 % din curriculum vitae conţin cel puţin un neadevăr sau

o prezentare deformată a realităţii. Singurul mod în care organizaţiile se pot proteja, este să ceară

şi să verifice referinţele despre candidat.

3.2.10. Tipuri de referinţe

Referinţele despre mediul din care provine o persoană pot avea mai multe surse. Aceste

referinţe pot fi: din perioada instruirii; de la şcoală sau universitate; de la locurile de muncă

anterioare; financiare; referitoare la respectarea legilor; personale.

Asupra referinţelor personale există opinii contradictorii, majoritatea specialiştilor

susţinând că nu ar trebui folosite, deoarece au un caracter subiectiv şi nici un solicitant nu ar cere

referinţe de la cineva care ar scrie ceva compromiţător despre el.

Orice participant la un interviu de angajare trebuie să ştie că el nu se întrece cu nici unul

dintre ceilalţi candidaţi, ci cu el însuşi. Nu interesează care este numărul acestora, ci propria

pregătire. Un individ poate fie unicul candidat şi să nu fie selectat, după cum pot exista foarte

mulţi şi să obţină postul. Singurul adversar este comisia de interviu şi ea trebuie convinsă că el

este cel mai bun. Este necesar ca solicitantul să se pregătească pentru interviu şi să participe cu

convingerea că va câştiga. El trebuie să ştie să-şi pună în evidenţă abilităţile, cunoştinţele,

competenţa, capacitatea şi experienţa.

46

Page 47: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C .SOMEŞUL S.A

Ce trebuie să ştie cel care ia interviul? Pentru a putea realiza o comparare corectă a

răspunsurilor, interviul trebuie să conţină aceleaşi întrebări pentru toţi candidaţii. Fiecare

întrebare adresată se va baza pe analiza şi descrierea postului, întrebările adresate nu vor urmări

repetarea informaţiilor din curriculum vitae. Ele trebuie să fie imprevizibile şi să solicite

răspunsuri spontane, care nu se limitează la un simplu da sau nu. De exemplu, nu se va pune

întrebare "vă împăcaţi bine cu oamenii?" care sigur ar conduce la răspunsul da, ci "descrieţi-mi o

situaţie în care aţi intrat în conflict cu un coleg de muncă şi cum aţi rezolvat-o". Succesul unui

interviu este garantat de folosirea celor mai adecvate întrebări.

Cei care conduc interviul vor avea în vedere următoarele reguli :

▪ să cunoască bine descrierea postului;

▪ să stabilească nivelul abilităţilor, atitudinilor, aptitudinilor, cunoştinţelor,

capacităţilor, exigenţelor cerute de post;

▪ să cunoască curriculum vitae al fiecărui candidat;

▪ să pregătească cu atenţie interviul, în sensul stabilirii cu anticipaţie a întrebărilor pe

care le vor adresa;

▪ să pregătească informaţiile pe care candidaţii le pot cere despre post şi organizaţie;

▪ să respecte programul de desfăşurare a interviului (data, ora, locul);

▪ să nu întrerupă desfăşurarea interviului pentru nici un motiv;

▪ să nu grăbească desfăşurarea interviului;

▪ să conducă interviul în aşa fel încât să obţină de la candidat toate informaţiile de care

au nevoie pentru a lua o decizie;

▪ să trateze candidaţii cu consideraţie iar climatul să fie destins;

▪ să coreleze gestica candidaţilor cu răspunsurile primite;

▪ să asculte cu atenţie fiecare candidat şi să nu-1 întrerupă prea des;

▪ să asigure candidaţilor posibilitatea de a pune întrebări;

▪ să facă evaluarea candidaţilor imediat după interviu pentru a nu greşi în aprecieri;

▪ să nu facă discriminări rasiale, politice, de sex, prin întrebările adresate;

▪ să încheie interviul în termeni amabili şi să comunice data când se vor anunţa

rezultatele.

3.2.11. Metoda de selecţie

Urmǎtorul pas al managerului este sǎ compare cererile cu specificaţia postului, cautând

atributele care aratǎ dacǎ candidatul este potrivit pentru post sau deficienţele care determinǎ

respigerea candidatului sau necesitatea unei instruiri speciale în cazul în care este angajat.

47

Page 48: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C .SOMEŞUL S.A

Managerul poate face o listǎ a candidaţilor care vor fi chemaţi pentru interviuri şi una a celor

respinşi. Mai târziu vor fi trimise scrisori prin care se anunţǎ cu regret lipsa succesului.

Când, datoritǎ ratei mari de angajare este primit un numǎr mare de cereri de angajare

sarcina personalului care redacteazǎ lista candidaţilor care sunt chemaţi la interviu devine dificilǎ

şi consumǎ mult timp. Diferite sugestii au fost date pentru a soluţiona aceastǎ problemǎ. Când

managerul, superviszerul sau specialistul înpersonal au de-a face cu multe cereri este bine sǎ

solicite detalii cu privire la experienţa anterioarǎ.

Candidaţii care nu îndeplinesc codiţiile cerute cu privire la experienţǎ sunt respinşi.

Cateva societǎţi solicitǎ de la candidaţi un chestionar biografic care este alcǎtuit în funcţie de

cerinţele postului. Majoritatea posturilor nu sunt potrivite pentru proceduri adiţionale ceea ce

presupune ca candidatul sǎ aibǎ o mare putere de autoexprimare şi sǎ fie în mǎsurǎ sǎ completeze

forme complicate. In aceste cazuri metoda uzualǎ este sǎ respingǎ candidatul şi sǎ cheme la

interviu pe cei cu experienţǎ relevantǎ. Aceastǎ metodǎ produce o reducere a celor care vor fi

supuşi procedurii de selecţie.

Dupǎ ce aceastǎ scurtǎ listǎ este inmânatǎ managerului acest va decide ce tip de interviu

va fi luat:individual, succesiv sau paralel; şi ce teste vor fi folosite: test de inteligenţǎ, de

aptitudini sau practic.

3.2.12. Oferta postului

Presupunând cǎ, candidatul potrivit a depǎşit procesul de selecţie, el sa ea trebuie sǎ

primeascǎ acum o ofertǎ. In mod uzual se face mai întâi o ofertǎ oralǎ iar dacǎ candidatul o

acceptǎ (dupǎ o perioadǎ de gândire) se face apoi o ofertǎ scrisǎ. Oferta iniţialǎ necesitǎ o atenţie

specialǎ , trebuie sǎ aibǎ în vedere:

a) salariul oferit trebuie nu numai sǎ fie potrivit cu postul şi atractiv pentru candidat dar

trebuie sǎ se ţinǎ seama şi de salariile angajaţilor actuali

b) trebuie sǎ se stabileascǎ ce muncǎ presupune postulrespectiv şi orice condiţii speciale

trebuie precizate, de exemplu: o specializare de duratǎ mai lunga într-un alt oraş sau ţarǎ

c) candidatul trebuie sǎ cunoascǎ orice condiţii importante ale muncii: orele de muncǎ,

concediul, bonusuri, etc.

d) Orice condiţie trebuie clar stabilitǎ, de exemplu: referinţe satisfǎcǎtoare, examinare

medicalǎ

e) Urmǎtorul pas trebuie clar definit, dacǎ candidatul solicitǎ timp de gândire trebuie

agreat acest aspect. Dacǎ candidatul acceptǎ oferta managerul trebuie sǎ-i comunice ce se va

întampla şi când.

48

Page 49: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C .SOMEŞUL S.A

3.2.13. Referinţe

O descriere clarǎ şi amǎnunţitǎ a abilitǎţilor şi comportamentului candidatului fǎcutǎ de

angajatorul anterior al acestuia constituie un mare avantaj în procesul de selecţie. Din pǎcate

acest ideal nu este niciodatǎ realizat din urmǎtoarele motive:

a) mulţi candidaţi sunt încǎ angajaţi în acelaşi timp cu cǎutarea unei noi slujbe şi nu

doresc ca angajatorii iniţiali sǎ afle cǎ ei cautǎ alt loc de muncǎ

b) candidaţii nu doresc sǎ se afle pânǎ nu au certitudinea cǎ oferta care au primit-o

este şi acceptatǎ

c) în acelaşi timp dacǎ oferta este acceptatǎ obţinerea de referinţe în acest moment

este prea târzie pentru a mai putea influenţa selecţia

d) o ofertǎ poate fi fǎcutǎ “ subiect cu referinţe satsfǎcǎtoare” dar mai multe din

referinţe se primesc dupǎ ce candidatul a început munca şi ele pot doar fi folosite ca un

avertisment a posibilelor defecte ale candidatului care în cazuri mai serioase pot conduce

eventual la advertismnte urmate de o demisie

e) multe din referinţe sunt extrem de prudente şi se referǎ doar la denumirea

postului, data angajǎrii şi motivul plecǎrii

f) referinţele sunt ocazional neadecvate, se dau referinţe bune pentru a grǎbi

plecarea unui angajat sau slabe din dusmǎnie.

Multe referinţe nu dau motive de a se realiza selecţia candidatului.

3.2.14. Examinarea medicalǎ

Preferabil fiecare candidat trebuie sǎ aibǎ o examinare medicalǎ înainte ca angajarea lui

sǎ fie confirmatǎ. Aceasta aratǎ dacǎ candidatul este apt pentru slujba respectivǎ:

Mulţi angajatori probabil majoritatea scutesc candidaţii de examinarea medicalǎ datoritǎ

costurilor şi datoritǎ faptului cǎ pentru multe din posturi starea fizicǎ nu este importantǎ. În alte

situaţii candidaţii sunt examinaţi de o asistentǎ care dacǎ constatǎ ceva nereguli îi va trimite la

doctor.

Examinarea medicalǎ trebuie întodeauna fǎcutǎ:

a) când candidatulare de fǎcut o muncǎ dificilǎ, grea sau va lucr singur

b) când postul solicitǎ standarde înalte de igienǎ

c) când din interviu sau din alte surse rezultǎ cǎ candidatul are antecedente de boli

d) fiecǎrui angajat a cǎrui sǎnǎtate poate fi în pericol din cauza naturii muncii

e) candidaţilor care sunt predispuşi la boli sau cu incapacitǎţi fizice

Este indicat sǎ se includǎ în contractul de angajare o clauzǎ prin care sǎ fie exprimat ori

de cǎte ori este necesar.

49

Page 50: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C .SOMEŞUL S.A

3.2.15. Angajarea pentru pesoane cu handicap

Mulţi angajatori cred cǎ au o îndatorire socialǎ de a angaja pesoane cu handicap şi sǎ

adapteze de exemplu linia tehnologica pentru a permite si persoanelor cu handicat sǎ munceascǎ.

Acest lucru este prevǎzut legal şi în Hotărârea de Guvern nr. 1215 din 31 octombrie 2002.

3.2.16. Oferta scrisǎ de angajare

Presupunând cǎ oferta verbalǎ a fost acceptatǎ de candidat angajatorul trebuie sǎ facǎ

oferta în scris. Angajatorul va repeta în oferta scrisǎ condiţiile deja stabilite şi va trebui sǎ aibǎ

grijǎ sǎ fie clare deoarece aceste condiţii vor fi baza contractului de angajare. In multe companii

existǎ o regulǎ ca oferta scrisǎ sǎ fie trimisǎ doar de managerul de personal sau secretara firmei

tocmai pentru a asigura acurateţea cerutǎ.

Codul Muncii prevede ca angajaţii care lucreazǎ cel puţin opt ore / saptǎmânǎ trebuie sǎ

primeascǎ un contract referitor la condiţiile de muncǎ în cadrul primelor 8 saptamâni.

Unii angajatori continua oferta scrisǎ de angajare cu contractul individual de muncǎ care trebuie

sǎ conţinǎ urmǎtoarele:

a. identitatea pãrtilor;

b. locul de muncã sau, în lipsa unui loc de muncã fix, posibilitatea ca salariatul sã

munceascã în diverse locuri;

c. sediul sau, dupã caz, domiciliul angajatorului;

d. atributiile postului;

e. riscurile specifice postului;

f. data de la care contractul urmeazã sã îsi producã efectele;

g. în cazul unui contract de muncã pe duratã determinatã sau al unui contract de muncã

temporarã, durata acestora;

h. durata concediului de odihnã la care salariatul are dreptul;

i. conditiile de acordare a preavizului de cãtre pãrtile contractante si durata acestuia;

j. salariul pe bazã, alte elemente constitutive ale veniturilor salariale, precum şi

periodicitatea plãtii salariului la care salariatul are dreptul;

k. durata normalã a muncii, exprimatã în ore/zi si ore/sãptãmânã;

l. indicarea contractului colectiv de muncã ce reglementeazã conditiile de muncã ale

salariatului;

Nu este necesar pentru oferta scrisǎ sǎ acopere toate aceste puncte în detaliu; angajatul

poate citi aceste documente la care are acces. Aceste documente pot conţine schema de

pesionare, sau regulile de muncǎ.

50

Page 51: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C .SOMEŞUL S.A

Angajaţii trebuie informţi în scris despre orice schimbare în condiţile de angajare în

termene de pânǎ la o lunǎ dupǎ ce schimbarea a fost fǎcutǎ.

3.2.17. Instalarea

Procesul primirii angajaţilor când ei încep munca, prezentarea lor colegilor firmei şi in

formarea acestora asupra activitǎţii obiectivelor şi tradiţiei firmei se numeşte instalare. Poate fi

consideratǎ ca începutul specializǎrii sau sfârşitul perioadei de selecţie.

Instalarea se împarte în douǎ strategii

a) prezentarea grupului cu care noul angajat va lucra este important din punct de vedere

psihologic şi cel mai bine pentru supervizarea imediatǎ a angajatului

b) mediul fimei (pentru o firmǎ mare) care poate fi descris prin lecturǎ, filme, vizite;

probabil acest lucru nu se face din prima zi sau sǎptǎmânǎ de angajare deoarece

angajatul are nevoie de timp pentru a se obişnui cu munca lui; muncitorul va fi

interesat de a cunoaşte firma dupǎ 2-3 luni dupǎ angajare.

Toate selecţile vor fi validate prin urmǎrire.

Angajatul este întrebat cum simte progresele şi superiorul este de asemenea întrebat şi

acesta şi acestea sunt comparate cu notele primite la interviu. Dacǎ urmarea este nefavorabilǎ

este probabil cǎ selecţia a fost un eşec şi întregul proces de la interviu pǎnǎ la spedificaţile

postului este reluat pentru a nu se repeta aceiaşi greşealǎ data urmǎtoare.

Un angajat poate fi urmǎritşi analizat dupǎtrei luni de la începerea slujbei sau dupǎ o

perioadǎ mai lungǎ dacǎ postul presupune o muncǎ mai complexǎ şi mai multe responsabilitǎţi.

3.3. Discriminarea în angajare

3.3.1. Şanse egale în angajare

Şanse egale în angajare existǎ acolo unde nu sunt discriminǎri între sexe, grupuri sociale

etnice şi sunt legal constituite pentru ca toţi sǎ poatǎ avea posibilitatea obţinerii unei slujbe. Azi

multe organizaţii oferǎ şanse egale la ocuparea unui post. Avantajele unei asemenea politici sunt:

a) managerul de vârf care sprijinǎ şanse egale în constituie un exemplu care va fi urmat

şi de celelalte nivele inferioare

b) dacǎ se ţine seama de diferenţe ( sea, etnie, varsta) aceasta se va rǎsfrânge asupra în

toate departamente, divizile şi nivelele de lucru, ceea ce ar putea duce la o practicǎ

nedreaptǎ de muncǎ

c) cei mai buni candidaţi vor fi selectaţi indiferent de sex, etnie sau vârstǎ

d) se vor evita disensiunile între grupuri de angajaţi

Problemele care apar pentru oportunitǎţi egale sunt:

51

Page 52: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C .SOMEŞUL S.A

a) Câteodatǎ organizaţiile publicǎ documente privind şanse egale pentru a împǎca

grupurile minoritare de angajaţi, dar de fapt ei nu realizeazǎ acest lucru; ei nu au

proceduri pentru a implementa politica de şanse egale, aceste acţiuni creazǎ deziluzii

şi cinism.

b) Costurile de recrutare cresc substanţial. Anunţurile de posturi sunt date în ziare şi

reviste şi sunt citite de fiecare indiferent de sex sau etnie. Aplicaţia trebuie examinatǎ

cu mare atenţie pentru acordare de şanse egale, gama de întrebǎri trebuie sǎ fie foarte

largǎ, trebuie intervievaţi mulţi candidaţi şi se cheltuie mult timp la interviuri.

c) O organizaţie poate aplica politica de şanse egale pentru enumite posturi (operative şi

manageri mai mici) dar nu şi pentru manageri mijlocii şi de vǎrf.

Implementarea politicii de şanse egale poate trece prin urmǎtoarele:

▪ aderenţǎ strictǎ la condiţiile şi recomandǎrile Guvernului privind “ Conceptul de

Şanse Egale”;

▪ încurajarea ambelor sexe şi oamenilor din grupuri minoritare sǎ caute posturi şi sǎ fie

şi sǎ fie promovate la toate nivelele în organizaţie;

▪ pentru şanse egale, aplicaţii de timp flexibil;

▪ training special pentru grupuri dezavantajate

3.3.2. Clauze egale

Prin lege se stabileşte cǎ este ilegal sǎ faci discriminǎri în toate aspectele angajǎrii:

anunţul postului, selecţia, angjarea propriu-zisǎ, promovare, training, concediere şi pensionare.

Discriminare înseamnǎ tratament mai puţin favorabil pentru persoane ţinând cont de sex, culoare,

rasǎ sau origine etnicǎ.

Angajatorii sunt rǎspunzǎtori dacǎ subordonaţii lor fac discriminǎri ilegale. Discriminarea

indirectǎ este de asemenea ilegalǎ, exemplu: aplicând condiţii sau solocitând care cu toate cǎ se

aplicǎ pentru ambele sexe şi tuturor grupurilor rasiale, dacǎ sunt într-o micǎ proporţie în care

unul dint-ro categorie de sexe sau rasǎ nu sunt de acordcu ele atunci angajatorul trebuie sǎ

justifice.

3.3.3. Excepţii

Angajaţii pot fi discriminaţi în virtutea legii în urmǎtoarele cazuri:

a) când postul necesitǎ un anumit sex din motive psihologice

b) slujbǎ într-un stimul de un singur sex

c) slujbǎ care oferǎ servicii educaţionale şi toate aceste servicii pot fi fǎcute efectiv de o

pesoanǎ de un anumit sex

52

Page 53: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C .SOMEŞUL S.A

d) slujbǎ pentru care existǎ restricţii legale de muncǎ pentru an anumit sex

e) muncǎ într-o gospodǎrie privatǎ

a) munca în afara graniţelor

Pentru discriminǎri rasiale

a) când slujba necesitǎ o persoanǎ de o anumitǎ rasǎ din motive psihologice

b) post care datoritǎ serviciilor pe care le oferǎ trebuie sǎ fie fǎcute de o persoanǎ de o

anumitǎ rasǎ

c) muncǎ într-o gospodǎrie privatǎ

d) muncǎ realizatǎ în afara graniţelor statului

Toate aceste clauze trebuie sǎ existe într-un contract de muncǎ, la agenţiile de angajare,

sindicate, asociaţii profesionale

De asemenea este legal sǎ angajezi persoane de un anumit sex sau rasǎ disproporţia care

existǎ între acestea într-o anumitǎ organizaţie.

3.3.4. Implicaţii pentru managementul de personal

Cu toate cǎ discriminarea în multe domenii ale managementului de personal este înlocuitǎ

de politica de personal, de calitate, experienţǎ, etc o firmǎ poate arǎta cǎ nu existǎ nici o intenţie

de disciminare şi cǎ o astfel de discriminare nu are loc.

Anunţul de post vacant nu are voie sǎ implice aspecte care ar arǎta cǎ o rasǎ sau un sex

este favorabil, transferul sau concedierea de asemenea nu pot avea o astfel de regulǎ. Un

angajator trebuie sǎ fie în mǎsurǎ sǎ arate cǎ selecţia, recrutarea, etc sunt corecte.

Evidenţa documentelor va fi pǎstratǎ în cazul în care candidatul sau muncitorul face o

plângere.

3.4. Eficienţa în recrutare şi selecţie

Ca în orice proces de management existǎ un control atent privind recrutarea şi selecţia

pentru a se asigura cǎ banii nu au fost cheltuiţi în mod nefolositor.

Înregistrarea anunţurilor ş rǎspunsurilor este unul din controlul ce poate fi folosit. Altele

include urmǎtoarele:

a) Se pot gǎsi noi surse de candidaţi care sǎ fie mai puţin scumpe?

b) Poate fi folositǎ o metodǎ mai ieftinǎ de selecţie?

c) Este forma de angajare prea complicatǎ şi conţine informaţii nefolositoare sau prea

simple şi omite informaţii importante?

d) Candidaţii sunt analizaţi suficient?

e) Sunt standardele de selecţie prea înalte sau prea joase?

53

Page 54: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C .SOMEŞUL S.A

3.5. Procesul de selecţie la S.C. SOMEŞUL S.A.

3.5.1. Desfăşurarea procesului de recrutare şi determinarea erorilor

Procesul de recrutare la S.C. SOMESUL a fost realizat şi coordonat de:

1) Director resurse umane

2) Director comecial

3) Director vânzări

Oferta de angajare pentru agenţi de vânzări a fost formulată sub forma unui contract de

colaborare iar pentru supervisori a fost stabilit un salariu minim pe economie şi un procent de 5%

din vânzări.

În urma recrutării după cum am mai amintit mai sus au sosit 40 de CV-uri. Din acestea s-

au selectat pe baza conţinutului CV-urilor 20 de candidaţi.

Aceşti candidaţi au fost programaţi la un interviu iar din aceste persoane au fost selectate

un număr de 8 persoane.Aceşti opt candidaţi au fost programaţi la un alt interviu după care s-au

ales 4 persoane care au acoperit integral locurile vacante.

Tipul interviului s-a dovedit a fi unul de tip structurat. Nu s-a recurs la teste scrise,

practice sau psihologice. Conform opiniei Directorului de vânzări primele 11 secunde par a fi

hotărâtoare în ce priveşte formarea unei păreri despre candidatul intervievat.

În urma chestionarelor efectuate la S.C. SOMESUL S.A. s-a constatat ca limita de varstă

între care se situează personalul din vânzări este între 22 şi 45 de ani. De asemenea raspunsul la

întrebarea ‘Se ţine cont de vârstă la angajarea agenţilor de vânzări?’ răspunsul a fost afirmativ cu

specificaţia că se cunosc prevederile legale cu privire la acest fapt. Motivul pentru care totuşi se

optează pentru această limită de vârstă este ca se doreşte a se realiza un colectiv tânăr.

De asemenea s-a observat că printre angajaţi nu există persoane de alte etnii fapt care

atrage unele concluzii cu privire la o posibilă discriminare pe bază de etnie.

În cadrul procesului de selecţie s-a observat faptul că nu s-au respectat etapele teoretice

care trebuie să apară pe parcursul selecţiei.

Forma de nagajare este mult prea simplă şi omite informaţii importante despre viitorii

angajaţi, de exemplu:- nu se cer referinţe de la locurile de muncă anterioare;

În histograma de mai jos este reprezentat prcesul de recrutare şi selecţie pe durata a 4

saptamâni de zile timp în care s-a desfăşurat recrutarea şi selecţia.

54

Page 55: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C .SOMEŞUL S.A

Figura 3. 1- Procesul de recrutare şi selectie

Se pot propune următoarele înbunătăţirea metodei de selecţie:

ofertă mai motivantă în ceea ce priveşte salariul;

examinare mai amănunţită a candidaţilor la interviuri;

practicarea unor teste scrise din care sa se scoată în evidenţă unele abilităţi ale

candidaţilor;

efectuarea unor teste practice care sa reliefeze abilităţile candidaţilor;

efectuarea de teste psihologice;

cererea de referinţe de la locurile de muncă anterioare;

3.5.2. Raportul de eficienţǎ

Un manager care recruteazǎ şi selecteazǎ la o scarǎ largǎ poate verifica eficienţa

procedurilor de recrutare calculând urmǎtoarele raporturi:

a) Timpul mediu în care un post vacant rǎmâne neocupat -6 săptămâni

b) Numǎrul de candidaţi care rǎspund la anunţ/ Numǎrul de candidaţi chemaţi la

interviuri=40/20=2- jumătate din cei care au depus un CV au fost chemaţi la interviu;

c) Numǎrul de interviuri/ Numǎrul de oferte fǎcute =3/8

d) Numǎrul de oferte fǎcute/ Numǎrul de oferte acceptate= 8/4 =2 -jumătate din ofertele

făcute au fost acceptate;

e) Numǎrul celor ce încep munca/ Numǎrul celor consideraţi satisfǎcǎtori= 4/2 =2 -

jumătate din cei care încep munca sunt consideraţi stisfăcători;

f) Numǎrul celor ce încep munca/ Numǎrul celor angajaţi încǎ după un an de zile= 4/2

=2-jumătate mai lucrează încă ceea ce înseamnă că e necesară o nouă recrutare de

personal;

g) Costul recrutǎrii şi selecţiei/ Numǎrul celor ce încep munca 12000 / 4=3 000

55

Page 56: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C .SOMEŞUL S.A

h) Numǎrul de posturi vacante/ Numǎrul celor ocupate 4/4 =1 au fost ocupate în

totalitate toate posturile

Toate aceste relaţii arată cǎ o îmbunǎtǎţire este necesarǎ în eficienţa recrutǎrii şi selecţiei.

Se observă ca procesul de recrutare şi selecţie nu a fost destul de eficient chiar dacă iniţial s-au

acoperit integral posturile vacante, după nici un an este necesară o nouă recrutare ceea ce

determină alte costuri şi consum de timp.

CAP. IV. ANALIZA GESTIUNII RESURSELOR UMANE

Conform Dicţionarului explicativ al limbii române resursele de muncă la nivel naţional

reprezintă „totalitatea persoanelor care au vârsta şi sunt capabile de muncă, precum şi a

persoanelor în vârstă apte de muncă, care pot fi sau sunt ocupate într-o ramură a economiei

naţionale” .

Revoluţia tehnico-ştiinţifică în toate domeniile de activitate şi tranziţia la economia de

piaţă ridică pe o treaptă superioară rolul resurselor umane.

Producerea bunurilor materiale, prestarea serviciilor în vederea satisfacerii nevoilor

sociale implică utilizare de resurse materiale, umane şi financiare.

Ca element al producţiei şi al prestărilor de servicii resursele umane desfăşoară o

activitate creatoare ca manifestare a capacităţii şi personalităţii.

În procesul de muncă indiferent de domeniul de activitate omul îşi pune în evidenţă forţa

de muncă.

Forţa de muncă reprezintă totalitatea aptitudinilor fizice şi intelectuale pe care le posedă

omul şi pe care le pune în valoare în procesul de producţie şi de prestări de servicii necesare

existenţei.

Resursele umane se caracterizează prin raţionalitate, activitate conştientă îndreptată spre

un anumit scop, cu desfăşurarea activităţilor în funcţie de specific şi condiţii, grad de tehnicitate

şi profesionalism, combativitate şi exigenţă.

4.1. Necesitatea analizei resurselor umane

Asigurarea întreprinderii cu personalul de specialitate necesar, folosirea lui eficientă în

activitatea operativă şi de conducere constituie premisa potenţării resurselor materiale şi

56

Page 57: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C .SOMEŞUL S.A

financiare şi totodată a valorificării, în avantajul acesteia, a condiţiilor pe care le oferă mediul

natural şi social.

Factorul uman este factorul cheie al activităţii şi performanţelor unei întreprinderi. Munca

reprezintă ca factor de producţie, o activitate specific umană desfăşurată în scopul obţinerii de

bunuri economice, prestării de servicii, etc.

Bilanţul social cuprinde, pe o dinamică de trei ani, informaţii structurate astfel:

- situaţia posturilor;

- remunerarea şi cheltuielile asociate;

- condiţii de igienă şi de securitate;

- formarea profesională continuă a salariaţilor;

- relaţiile profesionale;

- alte condiţii de viaţă a salariaţilor.

În analiza gestiunii resurselor umane la nivel microeconomic, se are în vedere faptul că

munca se manifestă ca factor de producţie numai în stare activă şi nu sub forma unei resurse

stocate.

La nivelul întreprinderii, analiza gestiunii resurselor umane, vizează:

a) aspectele cantitative, referitoare la dinamica personalului pe total şi pe anumite

categorii, utilizarea timpului de muncă;

b) aspecte calitative, referitoare la calificare, conflictualitate în relaţiile de muncă ;

c) organizarea şi impactul asupra productivităţii precum şi efectele creşterii acesteia.

Legătura dintre resursele de muncă şi rezultatele economico-financiare sunt reflectate

prin următoarea schemă funcţională:

57

Selecţia;Formarea ;Cointeresarea;Promovarea ;Condiţiile de muncă;Capacitatea de producţie

Conjunctura ec.;Piaţa muncii;Nivel tehnologic;Organizarea sindicală;Cadrul familial;Cultură faţă de muncă.

Calificarea;Specializarea;Vechimea în muncă;Experienţa;Vârstă, sex;Naţionalitate.

Variabila potential uman

Interni Interni ExterniExterni ConvergenţiConvergenţi

Duc la un comportament al salariaţilor, reflectat prin:Duc la un comportament al salariaţilor, reflectat prin:

Atitudinea faţă de muncăConcordanţa cu obiectivele firmei;Coeziunea personalului;Absenteismul;Mobilitatea;Conflicte de muncă.

Are ca efect Are ca efect

Creşterea performanţele economico-financiare şi poziţia financiară

Rezultate financiare

Situaţia activelor şi pasivelor

Fluxurilor de numerar

ReflectatăReflectată

Page 58: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C .SOMEŞUL S.A

Figura 4. 1- Conexiunea dintre variabilele potenţialului uman şi rezultatele firmei

4.2. Analiza dimensiunii şi structurii potenţialului uman

Pentru reflectarea cantitativă a potenţialului uman se utilizează indicatorii1:

- numărul scriptic de salariaţi, cuprinde totalitatea personalului existent în evidenţa

unităţii, în baza unui contract sau unui alt document generator de drepturi şi obligaţii

pentru ambele părţi.

efectivul scriptic prezent la lucru , exprimă, la un moment dat, numărul personalului

prezent la lucru, indiferent de timpul de lucru efectiv.

numărul mediu scriptic (lunar, trimestrial, anual), care caracterizează prezenţa în

unitate a personalului, în raport cu durata calendaristică a perioadei luate în calcul.

numărul maxim de salariaţi , adică limita superioară în cadrul căreia se poate înscrie

firma în funcţie de volumul de activitate şi de productivitatea muncii.

efectivul fiscal , egal cu numărul salariaţilor care au figurat în evidenţa întreprinderii.

Într-o anumită perioadă, numărul personalului unităţii, se modifică datorită intrărilor sau

plecărilor de personal şi ca urmare se impune calcularea numărului mediu scriptic de salariaţii.

Numărul mediu scriptic de salariaţi se poate calcula la nivelul unităţii ,astfel:

unde:i=1,2,3,..n-zile ale perioadei în care unitatea şi-a desfăşurat activitatea;

Ni-efectivul personalului din ziua „i”;

TE-timpul efectiv lucrat.

1 Maria Niculescu – Diagnostic global strategic, Ed. Economică, Bucureşti, pag. 99

58

Page 59: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C .SOMEŞUL S.A

Scăderea numărului de salariaţi se apreciază diferit în funcţie de cauzele care au generat-o

şi de contextul economico-social global.

Factori interni care duc la scăderea numărului de salariaţi:

introducerea progresului tehnic;

scăderea cifrei de afaceri şi implicit a producţiei realizate;

factori naturali (de exemplu: îmbătrânirea);

modificarea procesului tehnologic;

concedii de maternitate, medicale etc.;

organizarea procesului de producţie.

Factori externi care duc la scăderea numărului de salariaţi:

conjunctura economico-socială ;

concurenţa;

migraţia etc.;

Dacă această scădere este, pur şi simplu, consecinţa unei politici defectuoase de recrutare

şi asigurare cu personal, situaţia se apreciază negativ, deoarece duce la deteriorarea

performanţelor (scăderea cifrei de afaceri, scăderea rentabilităţii şi a imaginii firmei pe piaţă).

Scăderea numărului de salariaţi poate fi şi rezultanta restrângerii activităţii, ceea ce

sugerează, într-un context concurenţial dat, traversarea de către întreprindere a unor dificultăţi de

natură şi amploare diferită. Aceste dificultăţi reflectă fie incapacitatea firmei de a face faţă

restricţiilor impuse de mediul economic în care activează, fie efectul propagat al unor

imperfecţiuni şi dezechilibre de natură macroeconomică.

Dar scăderea numărului de salariaţi poate fi şi consecinţa favorabilă a modificării

raportului de echilibru dintre potenţialul uman şi cel material, ca urmare a reînnoirii activelor

corporale, a creşterii gradului de tehnicitate al acestora.

Analiza cantitativă a asigurării cu potenţial uman se face distinct pe cele două mari

categorii: personal operativ şi personal de administraţie şi conducere.

Analiza asigurării cu potenţial uman trebuie adâncită pe grupe de profesiuni. În acest

scop, se urmăreşte realizarea numărului mediu de salariaţi pe grupe de profesiuni specifice

fiecărui sector de activitate.

Încadrarea unei întreprinderi cu personal conform nevoilor constituie, teoretic, premiza

realizării performanţelor proiectate. Practic realizarea acestor performanţe depinde de structura,

calitatea şi modul de folosire a personalului.

Analiza structurii personalului se poate realiza,conform următoarelor criterii:

structura salariaţilor în funcţie de natura contractului de muncă (nedeterminată sau

determinată) şi de durata muncii (permanenţi, sezonieri);

59

Page 60: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C .SOMEŞUL S.A

structura pe sexe;

structura pe categorii de vârstă;

structura salariaţilor în funcţie de numărul de copii;

structura pe naţionalităţi;

structura salariaţilor în funcţie de gradul de pregătire;

structura în funcţie de specializarea

Personalul încadrat cu contract de muncă în perioada 2005, 2006, 2007 este cel prezentat

în tabelul 4.1:

Tabel 4. 1- Structura personalului încadrat

În categoria personalului direct productiv intra angajaţii implicaţi în realizarea

materialului prin, şi crearea tricotajelor. Din categoria personalului indirect productiv fac parte

supervizorii, casierii, personalul salarizare, facturistele, şoferii distribuitori, lucrătorii comerciali

si manipulanţii-depozit.

Comparativ cu perioada 2007, in 2006 personalul s-a redus cu peste 3%; în condiţiile unei

creşteri importante înregistrate de unitatea producătoare.

În anul 2006 personalul a crescut cu 14% comparativ cu 2005.

Modificările in numărul total de muncitori au avut loc in rândul personalului indirect

productiv cât şi în cel al muncitorilor direct implicaţi în producţie pe perioada analizată.

Pentru personalul societăţii, dinamica acestuia poate fi urmărită în corelaţie cu evoluţia,

cifrei de afaceri, producţia executată, productivitatea muncii. Considerând o folosire raţională a

personalului în perioada „0” şi în concordanţă cu cifra de afaceri CA0,.Se poate determina prin

60

Page 61: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C .SOMEŞUL S.A

calcul numărul de personal corespunzător cifrei de afaceri CA1, considerând că condiţiile de

muncă ,organizare,progres tehnic etc.,ar rămâne neschimbate , pe baza următorului raţionament2:

No……………………………CA0

N1corespunzător…………………CA1

Abaterea personalului efectiv existent faţă de personalul corespunzător cifrei de afaceri:

N 1/0 =N1 – N0 •

unde: N1 - personalul existent în perioada „1”;

N0*Iq = personalul corespunzător cifrei de afaceri.

Tabel 4. 2- Structura personalului în funcţie de sex pentru anul 2007

Datorită faptului că domeniul de activitate al firmei este în confecţii tricotaje, în totalul

personalului predomină personalul de sex feminin.

Structura personalului în funcţie de vechimea totală

Analiza structuri personalului în funcţie de vechimea în muncă şi mai ales pe baza

vechimi în aceeaşi unitate oferă în primul rând o imagine a stabilităţii personalului, a gradului de

conflictualitate .

Tabel 4. 3-Structura personalului pe baza vechimii totale

Vechime Nr

0 –5 ani 94

5 –10 ani 17

2 Ioan Bircea - Analiză economică, Ed. Universităţii „ Petru Maior ” , Tg. Mureş, pag. 98

61

Page 62: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C .SOMEŞUL S.A

Structura personalului in functie de vechime

85%

15% 0 –5 ani

5 –10 ani

Figura 4.2- Structura personalului in funcţie de vechimea la locul de muncă

Ponderea personalului cu o vechime cuprinsă între 0 şi 5 ani este de 85%, iar cea cu o

vechime de 5-10 ani este de 15%.

Posibilităţi largi de analiză oferă structura forţei de muncă pe ocupaţii (funcţii,

meserii),ce are la bază Clasificarea Ocupaţiilor Din România (COR) ,elaborată de Ministerul

Muncii şi Protecţiei Sociale şi de Comisia Naţională pentru Statistică

4.3. Analiza stabilităţii personalului

Dinamica forţei de muncă apare atât sub forma intrărilor, cât şi a ieşirilor, indiferent de

cauza generatoare(internă sau externă).

În analiza stabilităţii personalului trebuie să se facă deosebire între circulaţie şi

fluctuaţie, astfel:

o -circulaţia forţei de muncă , prezintă mişcarea personalului în cursul unei perioade

(intrări şi plecări) determinată de cauze economice (pensionare, decese, transferuri, restrângerea

activităţii).

o -fluctuaţia personalului poate fi explicată prin faptul că în întreprinderi au loc şi

mişcări care prin natura lor nu sunt dependente de o activitate normală, este cazul celor plecaţi

din proprie iniţiativă, fără aprobarea conducerii întreprinderii, a celor concediaţi. Aceste plecări

reprezintă fluctuaţia personalului, fenomen nejustificat, cu implicaţii nefavorabile asupra

volumului şi calităţii activităţii comerciale.

62

Page 63: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C .SOMEŞUL S.A

Pentru caracterizarea statistică a mişcării forţei de muncă, se utilizează datele din balanţa

forţei de muncă ,balanţă ce poate fi întocmită pentru o anumită perioadă (lună, trimestru, an),la

nivelul întreprinderii, respectiv verigi organizatorice din cadrul acesteia(secţii, ateliere etc.).

Pentru caracterizarea circulaţiei şi fluctuaţiei personalului se utilizează următorii

indicatorii:

o coeficientul intensităţii intrărilor, care se calculează ca raport între numărul

salariaţilor intraţi în întreprindere într-o anumită perioadă de timp, şi numărul mediu de salariaţi.

Coeficientul intrărilor=

o coeficientul intensităţii ieşirilor, care se stabileşte ca raport între totalul plecărilor

justificate (pensionare, decese, transferuri, restrângerea activităţii) şi numărul mediu de salariaţi.

Coeficientul ieşirilor=

o coeficientul fluctuaţiei, stabilit ca raport între numărul lucrătorilor plecaţi din proprie

iniţiativă(Art. 135), al celor concediaţi pentru nerespectarea disciplinei în muncă(Art. 130i) şi

numărul mediu de salariaţi.

Coeficientul de fluctuaţie=

o coeficientul mişcării totale (Mt), care reprezintă raportul dintre suma intrărilor şi

ieşirilor de salariaţi şi numărul mediu al acestora.

Coeficientul mişcării totale=

Pentru caracterizarea generală a stabilităţii personalului foloseşte gradul de stabilitate

determinat pe baza relaţiei:

In perioada 2005-2007 au avut loc următoarele intrări şi ieşiri conform tabelului 4.4:

Tabel 4.4- Mişcarea forţei de muncă

  2003 2004 2005INTRĂRI      - transfer de la altă firmă 7 11 9

- angajare directă      

angajare şomeri 9 8 10

angajare absolvent 15 17 8

Total 31 36 27

IEŞIRI      

63

Page 64: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C .SOMEŞUL S.A

- pensie de boală      - pensie pentru limită de vârstă  2  1  3

- transfer      - concediu prenatal şi natal 2 1 2- art. 129      - art. 135 13 10 9- art. 130 i 6 8 4- art. 130 e 11 15 7- decedat      concediere       Total 34 35 25

Numărul mediu de muncitori 100 114 111

Art. 129: raportul de muncă încetează la expirarea termenului pentru care a fost

încheiat contractul de muncă.

Art.130 i: persoana încadrată în muncă săvârşeşte o abatere gravă sau încalcă în mod

repetat obligaţiile sale.

Art. 130 e: persoana nu corespunde sub raport profesional postului în care a fost

încadrat.

Art. 135: desfacerea contractului de muncă din iniţiativa persoanei încadrate în

muncă.

Pentru caracterizarea circulaţiei şi fluctuaţiei personalului calculăm următorii indicatori:

Coeficientul_intrărilor2005= 31/100 *100= 31%

Coeficientul_intrărilor2006= 36/114 *100= 31,58%

Coeficientul_intrărilor2007= 37/111 *100= 24,32%

Coeficientul_ieşirilor2005= 34/100 *100= 34%

Coeficientul_ieşirilor2006= 35/114 *100= 30,70%

Coeficientul_ieşirilor2007= 25/111 *100= 22,52%

Coeficientul_fluctuaţiei2005= 3/100 *100= 3%

Coeficientul_fluctuaţiei2006= 1/114 *100= 0,88%

Coeficientul_fluctuaţiei2007= 9/111 *100= 8,10%

Coeficientul_miscarii2005= (I2005+E2005)/N2005 =65/ 100= 0,65

Coeficientul_miscarii2006= (I2006+E2006)/N2006 =71/114=0,62

Coeficientul_miscarii2007= (I2007+E2007)/N2007 =52/111=0,47

Gradul de stabilitate2005=1- 0,65 = 0,35

Gradul de stabilitate2006 = 1- 0,62 = 0,38

Gradul de stabilitate2007 = 1 – 0,47 = 0,53

64

Page 65: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C .SOMEŞUL S.A

Tabel 4.5-Coeficientii circulatiei personalului

Coeficienţii circulaţiei şi fluctuaţiei personalului2005 2006 2007

Coeficientul intensităţii intrărilor (%) 31 31,58 24,32

Coeficientul intensităţii ieşirilor (%) 34 30,70 22,52

Coeficientul fluctuaţiei (%) 3 0,88 8,10

Coeficientul mişcării totale 0,65 0,62 0,47

Gradul de stabilitate 0,35 0,38 0,53

Pe baza rezultatelor obţinute, în cazul intrărilor, se observă o creştere a coeficientului

intrărilor în 2006 faţă de 2005 datorită faptului că numărul de persoane intrate în firmă în 2006 a

crescut cu 5 persoane faţă de numărul de persoane intrate în firmă în 2005.

Însă, în 2007 coeficientul intrărilor a scăzut atât faţă de anul 2006 cât şi faţă de anul

2005, cu 7% respectiv cu 8%, ceea ce înseamnă că în 2007 s-au făcut mai puţine angajări decât

în 2005 şi 2006.

În cazul ieşirilor, coeficientul ieşirilor în anul 2006 a scăzut cu 3,30% faţă de 2005, ceea

ce arată faptul că numărul persoanelor ce au ieşit din firmă a crescut in 2006 faţă de 2005.

În ceea ce priveşte coeficientul fluctuaţiei, acesta a crescut în 2007 cu 5% faţă de 2005,

respectiv cu 7% faţă de 2006, ceea ce ne arată că numărul plecărilor nejustificare a crescut, adică

a celor plecaţi din propria iniţiativă, fără aprobarea conducerii firmei, a celor concediaţi. Acest

lucru ne arată faptul că a crescut disciplina în cadrul firmei.

În concluzie, se poate constata o scădere a coeficientului mişcări totale în anul 2007 faţă

de 2005 cu 15%, respectiv cu 17% faţă de 2006. Anul 2006 a fost anul in care in care

coeficientul mişcării totale a crescut rezultând scăderea gradului de stabilitate în anul la o valoare

de 0,35 urmată în 2006 de o creştere a gradului de stabilitate la 0.38, având implicaţii favorabile

asupra volumului şi calităţii activităţii comerciale, precum şi asupra utilizării eficiente a forţei de

muncă.

Analiza dinamicii personalului trebuie completată cu motivele şi cauzele care generează

mişcarea personalului. Astfel, printre cauzele care generează mişcarea personalului se numără:

posibilitatea realizării unui câştig mai mare în alte ramuri sau la concurenţă, neîncadrarea pe un

post corespunzător, deficienţe de recrutare.

4.4 Analiza conflictualităţii în relaţiile de muncă

Întreprinderea reprezintă o entitate economică de sine stătătoare, cu personalitate juridică

şi independenţă economico-financiară.

65

Page 66: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C .SOMEŞUL S.A

Scopul oricărei întreprinderi îl constituie antrenarea resurselor umane la realizarea unor

activităţi productive, crearea de bunuri materiale necesare traiului cotidian sau în vederea

comercializării către beneficiarul intern sau extern.

Întreaga activitate din întreprindere are la bază raporturile de muncă individuale.

Diferenţele de opinii sau/şi interese între membri sau structuri interne ale organizaţiei

nasc, permanent, conflicte. Problematica conflictelor este acum, în perioadă de tranziţie, deosebit

de actuală. Managerii se confruntă frecvent, cu conflicte colective, motivate prin nemulţumiri

privind, în special, modul de organizare şi nivelul de salarizare al personalului şi implementarea

schimbărilor. Pe lângă acestea, conflictele inter-grup şi interpersonale din unităţi par şi mai

contraproductive, şi, în lipsa gestionării lor, devin surse de frustrare atât pentru cei direct vizaţi,

cât şi pentru colegii aflaţi în funcţii de conducere.

În raport cu localizarea lor în avalul social conflictele pot fi:

individuale (între 2 persoane) ;

intragrupale (în interiorul unui grup);

intergrupale (între grupuri diferite);

organizaţionale (între manageri şi executanţi);

macrosociale.

După modul lor de desfăşurare conflictele pot fi:

explicite (apel la grevă, mitinguri, marşuri);

ascunse (nemulţumiri, insatisfacţii).

Pentru analiza conflictualităţii se impune determinarea indicatorilor de conflictualitate

(colectivă şi individuală) şi cuantificarea consecinţelor acesteia.

Conflictualitatea colectivă se apreciază cu ajutorul indicatorilor:

numărul de greve;

numărul de zile de grevă.

coeficientul de importanţă a grevei ( )

=

coeficientul de localizare a grevei ( )

Toate aspectele menţionate mai sus constituie în ultimă instanţă, variabile ale volumului

şi calităţii muncii depuse, respectiv ale performanţelor economico-financiare ale întreprinderii.

Mecanismul prin care timpul de muncă se reflectă în rezultatele firmei este sintetizat în

tabelul 4.6 ce urmează:

66

Page 67: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C .SOMEŞUL S.A

Tabel 4. 6- Timpul de muncă ţi productivitatea

Nr

cr

t

Indicatori Relaţia de calcul Semnificaţia simbolurilor

1 Productivitatea

medie anuală

Z – timpul de muncă în zile

-productivitatea medie zilnică

2 Cifra de afaceri - numărul de salariaţi

Z – timpul de muncă în zile

-productivitatea medie zilnică

3 Cheltuieli fixe la

1000 lei CA

- suma cheltuielilor fixe

4 Rezultatul

exploatării

- rata rentabilităţii comerciale

5 Durata de rotaţie a

activelor

circulante

- soldul mediu al activelor

circulante

T- 360 sau 90 de zile

Există o viziune egalitaristă asupra conflictelor, care susţine că orice conflict îşi are

originea în erori manageriale, şi că ele pot fi şi trebuie evitate, pentru că dezbină colectivul de

lucru. În această ordine de idei, managerul ar avea ca obiectiv eliminarea totală a conflictelor, şi

prin aceasta să obţină consensul – premisa performanţei organizaţiei. Dar împiedică oare

conflictele, organizaţia în atingerea scopurilor acesteia? Este adevărat, că un nivel prea crescut al

acestora, pe termen lung, va duce la ostilitate, neîncredere şi lipsă de cooperare, având un

potenţial dăunător semnificativ. Pe de altă parte însă, consensul aparent la locul de muncă va

determina dezinteres din partea angajaţilor, va stopa creativitatea acestora şi va duce la

subutilizarea celorlaltor aptitudini

67

Page 68: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C .SOMEŞUL S.A

Figura 4. 3- Relaţia conflicte-performanţă

Tabel 4. 7- Concepte asupra conflictelor în organizaţie:

CONCEPT VECHI CONCEPT NOU

CONFLICT Evitabil Inevitabil

Cauză erori manageriale structura organizaţeiei

Consecinţe Dezbinare erodarea performanţelor

Obiectiv managerial eliminarea conflictelor managementul conflictelor

Relaţia Conflict-performanţă

îndepărtarea conflictelor va duce la performanţă

un nivel optim al conflictelor permite obţinerea performanţei

4.5. Analiza calificării forţei de muncă

Analiza economică are ca obiectiv, pe lângă dimensionarea cantitativă a potenţialului

uman şi pe cea calitativă, desemnată prin gradul de calificare a salariaţilor. Îmbunătăţirea

calificării constituie o necesitate obiectivă impusă de:

- creşterea complexităţii activităţii economice;

- diversitatea continuă a gamei de produse;

- creşterea gradului de tehnicitate a acestora;

- sporirea exigenţelor consumatorilor faţă de calitatea produselor.

Analiza calificării salariaţilor şi valorificarea rezultatelor ei în procesul de decizie,

constituie o cerinţă esenţială a activităţii tuturor organismelor cu autoritate decizională într-un

anumit domeniu.

În soluţionarea primului aspect, se poate avea în vedere structura personalului pe forme

de pregătire şi perfecţionare a forţei de muncă calificată, cum ar fi:

- absolvenţi ai şcolii profesionale ;

- ucenicie la locul de muncă ;

- absolvenţi ai liceelor de specialitate ;

- absolvenţi ai învăţământului superior ;

68

Page 69: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C .SOMEŞUL S.A

- absolvenţi ai unor cursuri de specializare .

Pentru analiza asigurării firmelor cu personal calificat se foloseşte coeficientul calificării

medii ( ), care se determină ca o medie aritmetică ponderată între categoria de încadrare ( ) şi

numărul de lucrători din categoria respectivă ( ).

Acest coeficient se calculează pe grupe de profesiuni şi evidenţiază mutaţiile calitative

care au avut loc în calificarea personalului în timp şi spaţiu. Cu cât mărimea lui este mai

apropiată de categoria maximă de încadrare, cu atât situaţia firmei este mai bună.

Analiza calificării personalului poate fi realizată şi prin gruparea salariaţilor în funcţie de

studiile absolvite. Modificarea ponderii diferitelor categorii de salariaţi (absolvenţi ai şcolilor

profesionale, absolvenţi ai liceelor de specialitate) indică schimbările intervenite în gradul lor de

calificare. Indirect, aprecierea calificării personalului se poate face şi în funcţie de vechimea în

aceeaşi unitate. Creşterea vechimii în muncă în aceeaşi unitate presupune o mai bună cunoaştere

a produselor şi serviciilor realizate sub aspect tehnic şi merceologic, a particularităţilor cererii, a

problemelor pe care le indică comercializarea diferitelor grupe de mărfuri sau servicii.

Modificările rapide ale tehnologiilor, ale sistemului de gestiune şi management necesită

actualizarea permanentă a cunoştinţelor. Preocuparea firmelor pe linia formării profesionale

continue se realizează pe baza indicatorilor:

- suma cheltuielilor pentru formarea continuă;

- ponderea cheltuielilor pentru formarea continuă în cheltuielile salariale;

- numărul da salariaţi care au beneficiat de un curs de specializare (pe total şi

categorii);

- ponderea timpului pentru formare continuă (om-ore) în timpul total de muncă

(exprimat în ore-om).

În ceea ce priveşte modul de folosire a forţei de muncă calificată se poate utiliza

coeficientul de concordanţă ( ), calculat pe baza relaţiei:

= coeficientul de complexitate a lucrărilor stabilit cu ajutorul relaţiei:

în care: NH - numărul de ore normate realizate pe categorii de încadrare a lucrărilor,

69

Page 70: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C .SOMEŞUL S.A

t - categoria de încadrare a lucrărilor.

4.6. Analiza utilizării timpului de muncă

O cale importantă de sporire a eficienţei activităţii de distribuţie a societăţii constituie

folosirea deplină şi raţională a forţei de muncă.

Asigurarea folosirii depline a forţei de muncă se realizează prin creşterea gradului de

ocupabilitate şi prin utilizarea integrală a timpului de muncă. Folosirea raţională a forţei de

muncă presupune: utilizarea forţei de muncă în raport cu pregătirea şi calificarea; asigurarea unui

raport just între numărul de muncitori şi personalul de conducere; între muncitorii direct

productivi şi cei indirect productivi; creşterea stabilităţii si scăderea fluctuaţiei forţei de muncă.

În vederea analizei utilizării timpului de muncă este necesar să se studieze modul de

folosire a fondului de timp de muncă precum şi efectele utilizării incomplete a timpului de lucru

asupra principalilor indicatori ai activităţii firmei3.

Pentru analiza utilizării timpului de lucru este necesar să se studieze balanţa timpului de

lucru al muncitorilor şi al celorlalte categorii de personal pentru a stabili fondul de timp

calendaristic, fondul de timp maxim posibil sau disponibil, fondul de timp efectiv lucrat şi fondul

de timp neutilizat exprimat în om-ore.

Fondul de timp calendaristic: se determină înmulţind numărul mediu de personal

muncitor cu numărul de zile calendaristice din perioada respectivă (lună, trimestru, an) şi cu

durata medie a zilei de lucru.

unde: - fondul de timp calendaristic;

- numărul de zile calendaristice;

- durata medie a zilei de lucru.

Fondul de timp maxim posibil sau disponibil se determină scăzând din fondul de timp

calendaristic timpul aferent duminicilor, sărbătorilor legale şi concediilor de odihnă.

unde: - fondul de timp disponibil;

- timpul aferent concediilor legale de odihnă;

- timpul aferent duminicilor, sărbătorilor legale.

Fondul de timp efectiv (TE) exprimă timpul efectiv lucrat într-o anumită perioadă de timp

şi se poate stabili ca diferenţă între fondul de timp disponibil şi timpul neutilizat ( ).

3 Bircea Ioan – Analiză economică, Ed, Universităţii „ Petru Maior ” , pag. 108, 109

70

Page 71: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C .SOMEŞUL S.A

Mărimea fondului de timp efectiv lucrat se mai poate determina şi prin înmulţirea

numărului mediu efectiv al muncitorilor cu numărul mediu de zile efectiv lucrate de către un

muncitor şi cu durata medie efectivă a zilei de lucru.

unde: - numărul mediu efectiv al muncitorilor;

- numărul mediu de zile efectiv lucrate de un muncitor;

- durata medie efectivă a zilei de lucru .

Fondul de timp neutilizat exprimă pierderile de timp justificate şi nejustificate care au

avut loc în cursul perioadei analizate. Pierderile de timp pot fi determinate de întreruperi,

concedii medicale, de maternitate sau fără plată, obligaţii, învoiri, absenţe nemotivate.

Absenteismul permite numai o evaluare cantitativă a utilizării timpului de muncă,

cunoaşterea acestuia prezintă interes datorită consecinţelor sale economice, reflectate direct în

gradul şi modul de utilizare a capacităţilor existente şi indirect în mărimea cheltuielilor şi a

rezultatelor. Costul absenteismului este un cost ascuns ce degradează performanţele.

Analiza folosirii timpului de muncă urmăreşte descoperirea rezervelor existente pe linia

utilizării complete a timpului disponibil, precum şi a cauzelor utilizării incomplete a acestuia,

evidenţiind efectele economice ale mobilizării rezervelor existente.

Pentru aceasta se are în vedere evoluţia ponderii timpului efectiv în fondul de timp

maxim disponibil, gradul de utilizare a fondului maxim disponibil ( G ) raportând timpul efectiv

lucrat ( Te ) la fondul de timp maxim disponibil ( T D)

Durata medie a zilei de lucru caracterizează numărul mediu de ore prestate de un lucrător

în cursul unei zile de lucru prin raportarea numărului total de om-ore efectiv lucrate în timpul

normal la numărul de om-zile efectiv lucrate în aceeaşi perioadă.

unde: - durata medie normală a zilei de lucru;

- numărul total de om-ore lucrate în timp normal;

- numărul de om-zile lucrate în timp normal.

71

Page 72: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C .SOMEŞUL S.A

CAP. V. CONCLUZII

Firma americană, Lincoln Electric Company (LEC), consideră că trebuie angajaţi cei mai

buni oameni disponibili, cărora să li se ofere condiţiile în care ei pot deveni extrem de productivi.

Firma trebuie să împartă cu ei răsplata ce provine din ce au produs. Compania apreciază că

oamenii sunt cel mai valoros atu. Ei trebuie să se simtă în siguranţă, importanţi. Stimulaţi să

producă, stăpâni pe destinul lor, încrezători în poziţia de vârf ce o ocupă în domeniu, participanţi

receptivi la ţeluri comune, convinşi că sunt trataţi în mod cinstit, având acces uşor la autoritate si

la canalele de comunicare. Această companie îşi concepe practicile de angajare în aşa fel încât să

recruteze oameni care au dorinţa de a reuşi. După angajare le oferă un climat de muncă şi

condiţii pentru reuşită, ceea ce garantează succesul.

Există o acută dezorganizare în ceea ce priveşte managementul firmelor de la noi din

ţară. Deşi prin lege se interzic anumite practici de discriminare a angajaţilor totuşi nu se renunţă

la ele.

Managementul resurselor umane este o problemă destul de dificilă a managementului în

general, presupune calităţi deosebite, carismă, un stil aparte de abordare, cunoşterea foarte

profundă a tempramentului oamenilor şi siguranţă de sine.

La sfârşitul analizei economice a resurselor umane pentru anii 2005, 2006, 2007 realizată

la S.C. Someşul S.A se pot desprinde următoarele concluzii:

Numărul de personal în anul 2005 a fost de 100 de persoane, în 2006 a fost de 114 de

persoane, în 2007 a fost de 111 de persoane.

Statistic numărul de salariaţi a crescut în anul în anul 2006 faţă de 2005 a crescut cu

11,4%, ceea ce indică o preocupare pentru creşterea gradului de utilizare a personalului angajat.

Astfel coeficientului mişcări totale în anul 2007 a scăzut faţă de 2005 cu 29%, respectiv cu 31%

faţă de 2006. Aceste fluctuaţii indică totuşi un grad scăzut de preocupare pentru stabilizarea

personalului fluctuaţii de circa 30% din personal indicând eforturi sporite de integrare a acestora

în colectiv.

72

Page 73: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C .SOMEŞUL S.A

Structura personalului în funcţie de sex este următoarea: personalul de sex feminin este in

proporţie de 58% iar cel masculin in proporţie de 42%. Această structură a personalului in

funcţie de sex rămâne constantă aceasta nu suferă modificări majore datorită obiectului de

activitate al firmei, respectiv producţia de tricotaje.

Categoria de personal cea mai numeroasă o reprezintă persoanele cu vârsta cuprinsă între

20 şi 30 de ani ceea ce reflectă interesul societăţii pentru personal tânăr dispus pentru o formare

continuă şi care nu reprezintă din punct de vedere al salariului o cheltuială prea ridicată în

comparaţie cu o societate comercială cu personal în vârstă şi conservator la cerinţele pieţei.

Ponderea mare a personalului tânăr explică în parte mişcările mari de personal, mobilitatea

acestora pe piaţa forţei de muncă fiind superioară persoanelor de vârte medii.

Propuneri

Din analiza resurselor umane realizată la S.C. Someşul S.A s-au constatat probleme cu

privire la dinamica personalului. Astfel în anul 2005 numărul intrărilor de personal în firmă a

fost de 21 de persoane iar numărul ieşirilor de 34 de persoane rezultând un coeficient al mişcării

totale de 0,65 , pentru 2006 numărul intrărilor în firmă a fost de 36 de persoane iar numărul

ieşirilor de 35 de persoane coeficientul mişcării totale scazând la 0,62. În anul 2007

coeficientului mişcării totale de personal a fost de 0,47.

Pentru stoparea migraţiei personalului trebuie acordată o atenţie sporită procesului de

recrutate şi selecţie dar şi de stimulare materială pentru asigurarea stabilităţii.

Pentru eficientizarea procesului de recrutare a personalului managerul trebuie să respecte

următoarele cerinţe în momentul selectării şi intervievării candidaţilor:

o decizia de angajare trebuie privită ca o decizie pe termen lung

o candidatul pe post trebuie să îndeplinească cerinţele de bază ale postului conform cu

fisa postului si trebuie luate în considerare : posturile ocupate anterior de candidat,

modul de gândire, ambiţia şi dorinţa de promovare şi realizare a candidatului

o candidatul pe post trebuie să prezinte recomandare de la ultimul loc de muncă

A doua cauză şi ameninţare în acelaşi timp, în cazul migraţiei personalului o reprezintă

concurenţa tot mai accentuată pe piaţa muncii din partea companiilor multinaţionale.

Salarizarea personalului se realizează în funcţie de postul ocupat şi de realizări, în urma

cărora se acordă toate bonus-urile conform cu contractul colectiv de muncă negociat cu salariaţii.

O direcţie nouă poate fi integrarea tinerilor în colective prin împărtăşirea viziunii societăţii,

conştientizarea aportului lor la bunăstarea firmei şi a lor proprie, asigurarea condiţiilor formării

profesionale continue şi promovării în cadrul unităţii.

73

Page 74: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C .SOMEŞUL S.A

BIBLIOGRAFIE

1. H.T. Graham, R Benett- Human Resources Management, Eight Edition 1995

2. Robert L. Matis- Managementul resurselor umane, Editura Economică 1997

3. Russu,C.– Management, Editura Expert, Bucureşti 1993

4. Viorica Ana Chişu, Florin Rotaru-Manualul specialistului în resurse umane, Editura

Irecson, Bucureşti 2003

5. Manolescu A.-Managementul resurselor umane, Editura R.A.I., Bucureşti 1998

6. Pitariu, H.D., Albu, M.-Managementul resurselor umane, Editura All, Bucureşti 1994

7. Pagina de internet- Codul muncii

8. Rodica M. Cândea, Dan Cândea- Comunicare managerială aplicată, Editura Exvert,

1998

9. Bircea Ioan– Analiză economică, Ed, Universităţii „ Petru Maior ”

74