Rangkuman SPM uas

8/17/2019 Rangkuman SPM uas

1/32

Bab 8 : Perencanaan Strategis

Karakteristik Perencanaan Strategis

Hubungan dengan Formulasi Strategi

Perbedaan strategi atau strategis adalah formulasi strategi merupakan proses untuk

memutuskan strategi baru, sementara perencanaan strategis merupakan proses untuk

memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut.

Perencanaan strategis adalah sistematis ada proses perencanaan strategis tahunan,

dengan prosedur dan jadwal yang sudah ditentukan. Formulasi strategi adalah tidak

sistematis. Strategi diperiksa kembali sebagai respons terhadap kesempatan atau ancaman

yang dirasakan.

Evolusi dari Perencanaan Strategis

Tujuannya adalah untuk mengambil pilihan yang sulit di antara program-programalternatif yang ada dan bukan untuk mengekstrapolasi angka angka serinci anggaran, waktu

dan usaha sebaiknya ditujukan lebih banyak pada analisis dan diskusi informal, dan relatif

lebih sedikit untuk pekerjaan-pekerjaan kertas; dan fokus sebaiknya pada program itu sendiri

dan bukannya pada pusat tanggung jawab yang melaksanakannya.

Manfaat dan Keterbatasan dari Perencanaan Strategis

Proses perencanaan strategis formal dapat memberikan kepada organisasi

!. "erangka kerja untuk mengembangkan anggaran tahunan #anfaat penting dari

pembuatan suatu rencana strategis adalah bahwa rencana tersebut memfasilitasiformulasi dan anggaran operasi yang efektif.

$. %lat pengembangan manajemen Perencanaan strategi fromal adalah alat pendidikan dan

pelatihan manajemen yang unggul dalam memperlengkapi para manajer dengan suatu

pemikiran mengenai strategi dan implementasinya.

&. #ekanisme untuk memaksa manajemen agar memikirkan jangka panjang Proses

perencanaan strategis formal memaksa manajer untuk menyediakan waktu guna

memikirkan masalah-masalah jangka panjang yang penting.

'. %lat untuk menyejajarkan manajer dengan strategi jangka panjang perusahaan (ebat,

diskusi, dan negosiasi yang terjadi selama proses perencanaan mengklarifikasi strategi

korporat, menyatukan dan menyejajarkan manajer dengan strategi semacam itu, dan

mengungkapkan implikasi dari strategi korporat bagi manajer indi)idual.

Keterbatasan

%da beberapa keterbatasan potensial dari perencanaan strategis formal

!. Selalu ada bahaya bahwa perencanaan berakhir menjadi pengisian formulir latihan

birokrasi tanpa pemikiran strategis.

$. *rganisasi mungkin menciptakan departemen perencanaan strategis yang besar dan

mendelegasikan pembuatan rencana strategis kepada para staf dan departemen

tersebut.


2/32

+encana strategis formal yang diinginkan dalam organisasi memiliki karakteristik-

karaktenistik berikut ini

!. #anajemen puncak yakin bahwa perencanaan strategis adalah penting.

$. *rganisasi tersebut relatif besar dan rumit.

&. %da ketidakpastian yang cukup besar mengenai masa depan tetapi orgamsasi

memiliki fleksibilitas untuk menyesuaikan dengan situasi yang berubah.

Struktur dan Isi Program

ampir di semua orgarusasi industrial program adalah produk atau keluarga produk

ditambah riset dan pengembangan, akti)itas-akti)itas umum dan administratif, akuisisi yang

direncanakan, atau akti)itas-akti)itas penting lainnya yang tidak sesuai dengan lini produk

yang ada saat ini.

Hubungan Organisasional

Proses perncanaan strategis melibatkan manajemen senior dan manajer dari unit bisnis atau pusat tanggung jawab utama lainnnya, dibantu oleh staf mereka. Tujuan utamanya

adalah untuk memperbaiki komunikasi antara eksekutif korporat dengan eksekutif unit bisnis

dengan cara menyediakan rangkaian akti)itas terjadwal, melalui mana mereka dapat

mencapai sekelompok tujuan dan rencana yang disetujui bersama.

a!a Mana"emen Puncak

Perencanaan strategis adalah suatu proses manajemen, dan cara dengan mana proses

tersebut dilaksanakan di suatu perusahaan sangat bergantung pada gaya dan /*. 0eberapa

/* memilih untuk mengambil keputusan tanpa manfaat dari alat perencanaan formal. 1ikakontroler dari perusahaan semacam itu berusaha untuk memperkena2kan suatu sistem yang

formal, maka ia mungkin akan tidak berhasil. Tidak ada sistem akan berfungsi dengan efektif

jika tidak benar-benar digunakan oleh /*.

Menganalisis Program#$orgram Baru !ang %iusulkan

2de-ide untuk program baru dapat berasal dari mana pun dalam organisasi dari /*,

dari staf perencanaan kantor pusat, atau dari berbagai bagian organisasi yang beroperasi.

&nalisis Investasi Modal

%da empat alasan untuk tidak menggunakan teknik nilai sekarang dalam menganalisis

semua usulan

!. 3sulan tersebut mungkin jelas menarik sehingga perhitungan dari nilal sekarang

bersihnya tidak diperlukan.

$. /stimasi yang-terlibat dalam usulan begitu tidak pasti sehingga membuat perhitungan

nilai sekarang bersih dipercaya tidak sesuai dengan usahanya.

&. %lasan untuk usulan tersebut adalah selain peningkatan dalam profitabilitas.

'. Tidak ada alternatif yang layak untuk diadopsi.

&turan#aturan


3/32

Perusahaan umumnya memublikasikan aturan dan prosedur untuk persetujuan usulan

pengeluaran modal dengan berbagai besaran. 3sulan pengeluaran yang kecil dapat disetujui

di tingkat manajer pabrik, bergantung pada total jumlah yang telah ditentukan dalam satu

tahun, dan usulan yang lebih besar akan diteruskan ke manajer unit bisnis, lalu ke /* dan

dalam kasus usulan yang sangat penting ke dewan direksi.

Meng'indari Mani$ulasi

(alam beberapa kasus, para pengusul membuat usulan tersebut menjadi menarik

dengan cara menyesuaikan estimasi awal, sehingga proyek tersebut memenuhi kriteria

numerik yang mungkin dengan membuat estimasi yang optimistis atas pendapatan penjualan

atau dengan mengurangi penyisihan untuk kontinjensi dalam beberapa elemen biaya. Salah

satu tugas yang paling sulit dan analis proyek adalah untuk mendeteksi manipulasi semacam

itu.

Model

Selain model pembuatan anggaran modal yang mendasar, ada teknik-teknik

spesialisasi, seperti analisis risiko, analisis sensiti)itas simulasi, perencanaan skenario, teori

permainan, model penetapan harga opsi, analisis klaim kontinjen, dan analisis diagram pohon

untuk pengambilan keputusan.

Pengaturan untuk &nalisis

Selusin eksekutif fungsional maupun lini mungkin menandatangani usulan penting

sebelum diserahkan ke /*. /* mungkin mengembalikan usulan tersebut untuk dianalisis

lebih lanjut beberapa kali sebelum membuat keputusan akhir untuk menjalankan atau

menolak proyek tersebut.

Menganalisis Program#$rogram !ang sedang ber"alan

&nalisis (antai )ilai

+antai nilai untuk perusahaan mana pun adalah sekelompok akti)itas yang

menciptakan nilai dan saling berhubungan yang menjadi bagiannya, dan mempenoleh bahan

baku dasar untuk pemasok komponen sampai membuat produk akhir dan mengantarkannya

ke pelanggan akhir.

(ari perspektif perencanaan strategis, konsep rantai nilai menyoroti tiga bidang yang

potensial berguna

!. ubungan dengan pemasok.

$. ubungan dengan pelanggan.

*+ ubungan proses di dalam rantai nilai dari perusahaan tersebut.

Per'itungan Bia!a Berdasarkan &ktivitas

(alam sistem yang lebih baru ini, kata akti)itas sering kali digunakan dibandingkan

dengan kata pusat biaya, dan pemicu biaya lebih sering digunakan dibandingkan dengan kata

dasar alokasi dan sistem biaya ini disebut dengan sistem perhitungan biaya berdasarkanakti)itas.


4/32

(asar alokasi, atau pemicu biaya, untuk masing-masing pusat biaya mencerminkan

penyebab dari terjadinya biaya, yaitu, elemen yang menjelaskan mengapa jumlah biaya yang

terjadi di pusat biaya atau akti)itas itu ber)ariasi.

Kegunaan Informasi &B,

%0 dapat menunjukkan bahwa produk rumit dengan banyak komponen terpisah

memiliki biaya desain dan produksi yang lebih tinggi dibandingkan dengan produk yang

lebih sederhana, bahwa produk dengan )olume rendah memiiki biaya per unit yang lebth

rendah dibandingkan dengan produk yang ber)olume tinggi, bahwa produk dengan banyak

persiapan atau banyak permintaan perubahan teknik memiliki biaya per unit yang lebih tinggi

dibandingkan dengan produk-produk lain, dan bahwa produk dengan siklus hidup yang

pendek memiliki biaya per unit yang lebih tinggi dibandingkan dengan produk-produk lain.

Proses $erencanaan strategis

#elibatkan langkah-langkah berikut ini

!. #eninjau dan #emperbarui +encana Strategis

$. #emutuskan %sumsi dan Pedoman

&. 2terasi Pertama dan +encana Strategis

'. %nalisis

4. 2terasi "edua dari +encana Startegis

5. Tinjauan dan Persetujuan %khir

Bab - : Pen!usunan &nggaran

Hakikat &nggaran"arakteristik 6 karakteristik anggaran, antara lain

• %nggaran mengestimasikan potensi laba dari unit bisnis tersebut.

• (inyatakan dalam istilah moneter, walaupun jumlah moneter mungkin didukung

dengan jumlah nonmoneter 7unit yang terjual atau diproduksi8.

• 0iasanya meliputi waktu selama satu tahun.

• #erupakan komitmen manajemen, manajer setuju untuk menerima tanggung jawab

atas pencapaian tujuan-tujuan anggaran.

• 3sulan anggaran ditinjau dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi wewenangnya

dari pembuat anggaran.• Setelah disetujui, anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi-kondisi tertentu.

• Secara berkala kinerja keuangan aktual dibandingkan dengan anggaran, dan )arians

dianalisis serta dijelaskan.

Proses penyusunan anggaran harus dibedakan dari 7a8 Perencanaan strategis dan 7b8 Prediksi

Hubungan &nggaran %engan Perencanaan Strategis

Proses penyusunan anggaran fokus pada satu tahun, sementara perencanaan strategis

fokus pada akti)itas yang mencakup periode beberapa tahun. Perencanaan strategis

mendahului penyusunan anggaran dan menyediakan kerangka kerja dalam mana anggaran


5/32

tahunan dikembangkan. Suatu anggaran, intinya, merupakan potongan satu tahun dari

rencana strategis organisasi.

Perbedaan dengan Prediksi

0erbeda dengan anggaran, suatu prediksi memiliki karakteristik sebagai berikut

!. 0isa dinyatakan atau tidak dinyatakan dalam istilah moneter.

$. (apat untuk periode waktu kapanpun.

&. Pembuat prediksi tidak bertanggung jawab atas hasil yang dicapai.

'. Prediksi biasanya tidak disetujui oleh wewenang yang lebih tinggi.

4. Suatu prediksi diperbarui segera setelah informasi baru mengindikasikan adanya suatu

perubahan.

5. 9arians dari produksi tidak dianalisis secara formal maupun berkala.

Kegunaan &nggaran

#empunyai empat tujuan utama yaitu

!. #enyelaraskan dengan rencana strategis %nggran tersebut, yang diselesaikan sebelum

permulaan tahun anggaran, memberikan sedikit peluang untuk menggunakan informasi

terakhir yang tersedia dan didasarkan pada penilaian manajerdisemua tingkatan dalam

organisasi.

$. 3ntuk membantu mengkoordinasikan akti)itas dari beberapa bagian organisasi

Penyebab yang paling umum adalah mungkin adanya rencana dari organisasi produksi

tidak konsisten dengan )olume penjualan yang direncanakan, baik total maupun lini

produksi tertentu.

&. 3ntuk menugaskan tanggung jawab kepada manajer, untuk mengotorisasi jumlah

wewenang untuk mereka gunakan, dan untuk menginformasikan kepada mereka

mengenai kinerja yang diharapkan dari mereka %nggaran tersebut juga memberikan

wewenang kepada para manajer pusat tanggungjawab untuk mebelanjakan sejumlah

tertentu uang untuk tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya tanpa perlu persetujuan dari

wewenang yang lebih tinggi.

'. 3ntuk memperoleh komitmen yang merupakan dasar untuk menge)aluasi kinerja aktual

manajer "omitmen tersebut dapat berubah bila asumsi-asumsi yang mendasarinya juga

berubah.

Isi dari &nggaran O$erasi2si anggaran operasi yang umum dan membedakannya dengan jenis yang lain dari

dokumen perencanaan rencana strategis dan anggran modal, anggaran kas, dan anggaran

neraca.

Katagori &nggaran O$erasi

!. %nggaran Pendapatan 0erisi proyeksi penjualan unit dikalikan dengan harga jual yang

diperkirakan. (ari semua elemen anggran laba, anggaran pendapatan adalah yang paling

penting, tetapi juga merupakan elemen yang paling dipengaruhi oleh ketidak pastian

paling besar.


6/32

$. %nggaran 0iaya Produksi dan 0iaya Penjualan %nggran biaya yang dikembangkan oleh

manajer produksi mungkin saja tidak untuk kuantitas produk yang sama seperti yang

ditunjukan dari anggaran penjualan, perbedaan tersebut menunjukan tambahan atau

pengurangan persediaan barang jadi.

&. 0eban Pemasaran 0eban yang dikeluarkan untuk memperoleh penjualan.'. 0eban :ogistik #encankup entri pesanan, pergudangan dan pengambilan pesanan,

transportasi ke konsumen, dan penagihan piutang.

4. 0iaya 3mum dan %dministratif 2ni merupakan biaya dari unit-unit staf, baik di kantor

pusat maupun unit bisnis.

5. 0aban Penelitian dan Pengembangan %nggaran penelitian dan pengembangan

menggunkan salah satu dari dua pendekatan, atau kedua kombinasinya.

. Pajak Penghasilan Pendapatan setelah pajak penghasilan, beberapa perusahaan tidak

mempertimbangkan pajak penghasilan dalam penyusunan anggaran untuk unit bisnis.

&nggaran .ain#.ain• %nggaran #odal %nggaran modal menyatakan proyek modal yang telah disetujui,

ditambah jumlah sekaligus untuk proyek-proyek kecil yang tidak memerlukan

persetujuan tingkat yang lebih tinggi.

• %nggaran


7/32

h. #enganalisis kinerja yang dilaporkan terhadap anggaran, menginterprestasikan

hasilnya, dan membuat laporan ringkasan untuk manajemen senior.

"omite anggaran terdiri dari anggita-anggota manajemen senior, seperti Chief Executive

Officer 7/*8, Chief Operating Officer 7**8, dan Chief Financial Officer 7F*8. "omite

tersebut meninjau dan menyetujui atau menyesuaikan masing-masing anggaran.

Penerbitan Pedoman

:angkah pertama dalam penyusunan anggaran adalah mengembangkan pedoman

yang mengatur penyusunan anggaran, untuk disebarkan kepada semua manajer. Pedoman ini

adalah yang dinyatakan dengan implisit dalam rencana strategis dan dimodifikasi sesuai

dengan perkembangan yang telah terjadi semenjak disetuji, khususnya kinerja perusahaan

sampai tanggal tersebut dan prediksi akhir.

0sulan &1al &nggaranPerubahan dari tingkat kinerja dapat diklasifikasikan sebagai perubahan dalam

kekuatan eksternal dan perubahan dalam kebijakan dan praktik internal. Perubahan tersebut

mencakup, tetapi tidak terbatas pada hal-hal beikut ini

Perubahan dalam kekuatan eksternal

• Perubahan dalam tingkat umum akti)itas ekonomi yang memepngaruhi )olume

penjualan.

• Perkiraan perubahan dalam harga beli bahan baku dan jas.

• Perkiraan perubahan dalam tarif upah tenaga kerja.

• Perkiraan perubahan biaya dari akti)itas diskresioner.

• Perubahan dalam harga jual.

Perubahan dalam kebijakan dan praktik internal

• Perubahan dalam biaya produksi, mencerminkan peralatan dan metode baru.

• Perubahan dalam biaya diskresioner, berdasarkan pada antisipasi perubahan dalam beban

kerja.

• Perubahan dalam pangsa pasar dan bauran produksi.

)egosiasiPertimbangan yang memengaruhi adalah bahwa kinerja di tahun anggaran sebaiknya

merupakan perbaikan dari kinerja tahun berjalan. Perbedaan antara jumlah anggaran dan

estimasi tersebut disebut slack . (alam memeriksa anggaran, atasan berusaha untuk

menemukan dan menghilangkan slack , tetapi ini merupakan tugas yang berat.

/in"auan dan Persetu"uan

3sulan anggaran diajukan melalui beberapa tingkatan yang berjenjang dalam

organisasi. Persetujuan terakhir direkomendasikan oleh komite anggaran kepada /*. /* juga menyerahkan anggaran yang telah disetujui kepada dewan direksi untuk disahkan.


8/32

(evisi &nggaran

Salah satu pertimbangan utama dalam penyusunan anggaran adalah prosedur untuk

mere)isi anggaran setelah disetujui. %da dua jenis re)isi anggaran

!. Prosedur yang memungkinkan pemutakhiran anggaran secara sistematis.

$. Prosedur yang memungkinkan adanya re)isi dalam keadaan tertentu.

+e)isi anggaran harus dijustifikasi berdasarkan perubahan kondisi yang signifikan

dari yang ada ketika anggaran yang asli disetujui.

&nggaran Kontin"ensi

%nggaran kontijensi menyediakan suatu yang cepat untuk menyesuaikan kondisi yang

berubah jika situasinya telah tiba.

&s$ek#&s$ek Ke$rilakuan

Partisi$asi dalam Proses Pen!usunan &nggaranPenelitian telah menunjukan bahwa partisipasi anggaran yaitu proses dimana pembuatan

anggaran terlibat dan mempunyai dampak yang positif terhadap moto)asi manajerial kerena

dua alasan

!. "emungkinan adanya pemerimaan yang lebih besar atas cita-cita anggaran jika anggaran

dipandang berada dalam kendali pribadi manajer, dibandingkan bila dipaksakan secara

eksternal.

$. asil penyusunan anggaran partisipatif adalah pertukaran informasi yang efektif.

/ingkat Kesulitan dari /arget &nggaran%da beberapa alasan mengapa manajemen senior menyetujui anggaran yang dapt

dicapai untuk unit bisnis

• 1ika target anggaran terlampau sulit, manajer termoti)asi untuk mengambil tindakan-

tindakan jangka pendek yang mungkin tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang

perusahaan.

• Target anggaran yang dpat dicapai mengurangi moi)asi para manajer untuk terlibat

dalam manipulasi data untuk memenuhi anggaran.

• 1ika anggaran laba bisnis mencerminkan target yang dapat dicapai, manajer sebior dapat

mengungkapkan target laba ke analisis sekuritas, pemegang saham, dan pihak-pihak eksternal lainnya dengan perkiraan yang wajar bahwa hal tersebut adalah benar.

• %nggaran laba yang sangat sulit untuk dicapai biasanya mengimplikasikan target

penjualan yang terlalu optimis.

• "etika manajer unit bisnis mampu mencapai dan melebihkan target mereka, ada suasana

=kemenangan> dan sikap positif dalam perusahaan.

Keterlibatan Mana"emen Senior

"eterlibatan manajemen senior adalah perlu supaya system anggaran mana pun

menjadi efektif dalam memoti)asi pembuatan anggaran. #anajemen harus berpartisipasi


9/32

dalam peninjauan dan persetujuaan anggaran, dan persetujuan tidak hanya sebagai stempel.

#anajemen juga harus menindak lanjuti hasil anggaran.

%e$artemen &nggaran

(eparteman anggaran harus menganalisis anggaran secara rinci, dan departemen

tersebut hatus yakin bahwa anggaran disusun dengan memadai dan informasinya adalah

akurat.

/eknik#/eknik Kuantitatif

Simulasi

Simulasi adalah metode yang membangun model dari situasi riil dan kemudian

memanipulasi model ini sedemikian rupa untuk mengambil keputusan tentang situasi riil.

Estimasi Profitabilitas

Tiap angka dalam anggaran adalah estimasi titik yaitu, jumlah tunggal =yang paling

mungkin>. /stimasi titik adalah untuk pengendalian.

Bab 23 : &nalisis .a$oran Kiner"a Keuangan

Meng'itung 4arians

"erangka analisis yang digunakan dalam analisis )arians meliputi ide-ide berikut ini

• #engidentifikasikan faktor-faktor penyebab kunci yang mempengaruhi laba.

• #erinci )arians laba keseluruhan berdasarkan faktor-faktor penyebab kunci tersebut.

• Fokus pada dampak laba dari )ariai dalam setiap faktor penyebab.

• #encoba untuk menghitung dampak yang spesifik dan dapat dipisahkan dari setiap

faktor penyebab dengan cara mem)ariasikan satu faktor saja sementara faktor-faktor

lainnya dinggap konstan.

• #enambahkan kompleksitas secara bertahap, lapis per lapis, mulai dari tingkat =akal

sehat> yang paling mendasar 7=mengupas bawang>8.

• #enghentikan proses tersebut ketika kompleksitas yang ditambahkan di tingkat yang

baru dibuat tidak dijustifikasi dengan tambahan wawasan mengenai faktor-faktor

penyebab yang mendasari )arians laba keseluruhan.

4arians Penda$atan

9arians yang positif adalah menguntungkan, karena hal tersebut mengindikasikan

bahwa laba aktual melebihi laba yang dianggarkan, dan )arians yang negatif adalah tidak

menguntungkan.

a. 9arians harga penjualan dihitung dengan mengalikan selisih antara harga aktual dan

harga standar dengan )olume aktual.

b. 9arians 0auran dan 9olume

Persamaan gabungan dari )arians bauran dan )olume adalah

9arians bauran dan )olume ? 79olume aktual @ 9olume yangdianggarkan8

A "ontribusi per unit yang dianggarkanc. 9arians 0auran


10/32

9arians bauran untuk masing-masing produk diperoleh dari persamaan berikut ini

9arians bauran ? B7Total )olume penjualan aktual A Proporsi yang dianggarkan8 6

79olume penjualan aktual8C A "ontribusi per unit yang dianggarkan

d. 9arians 9olume

9arians )olume dapat dihitung dengan cara mengurangkan )arians bauran dari

gabungan antara )arians dan )arians )olume.9arians )olume ? B7Total )olume penjual aktual8 A 7Persentase yang dianggarkan8C 6

B7Penjualan yang dianggarkan8 A 7"ontribusi per unit yang dianggarkan8C

e. Penetrasi Pasar dan 9olume 2ndustri

Persamaan berikut digunakan untuk memisahkan dampak penetrasi pasar dari )olume

industri untuk )arians bauran dan )olume

9arians pangsa pasar ? B7Penjualan aktual8 @ 79olume industri8C A Penetrasi pasar

yang

dianggarkan A "ontribusi per unit yang dianggarkan

9arians )olume industri ? 79olume industri aktual @ 9olume industri yang

dianggarkan8 A Penetrasi pasar yang dianggarkanA "ontribusi per unit yang dianggarkan

f. %nalisis Pendapatan :ainnya

9arians pendapatan dapat dibagi-bagi lebih lanjut.

4arians Beban

a. 0iaya Tetap

9arians antara biaya tetap aktual dengan yang dianggarkan didapat dari pengurangan,

karena biaya-biaya ini tidak dipengaruhi baik oleh )olume penjualan maupun )olume

produksi.

b. 0iaya 9ariabel0iaya )ariabel adalah biaya yang ber)ariasi secara langsung dan proporsional dengan

)olume. 0iaya produksi )ariabel yang dianggarkan harus disesuaikan dengan )olume

produksi aktual.

4ariasi %alam Praktik

Periode 5aktu dari Perbandingan

Perbandingan antara anggaran tahunan dengan dengan perkiraan saat ini akan kinerja

aktual untuk satu tahun penuh menunjukkan seberapa dekat manajer unit bisnis

memperkirakan akan memenuhi target laba tahunan. 0ila kinerja untuk tahun tersebut sampai

dengan tanggal tertentu lebih buruk dibandingkan dengan anggaran untuk tahun terseut

sampai tanggal itu, adalah mungkin bahwa defisit yang terjadi akan dapat diatasi di bulan-

bulan yang tersisa.

Fokus $ada Margin Kotor

(i banyak perusahaan, perubahan dalam biaya atau faktor-faktor lainnya diperkirakan

akan mengarah kepada perubahan dalam harga jual, dan tugas dari manajer pemasaran adalah

untuk memperoleh margin kotor harga yang dianggarkanDyaitu, penyebaran yang konstan

antara biaya dan harga jual. "ebijakan semacam itu tidak akan memiliki )arians harga jual.#argin kotor adalah selisih antara harga jual aktual dengan biaya produksi standar.


11/32

Standar Evaluasi

Standar formal digunakan dalam ea)aluasi laporan atas akti)itas dan terdiri atas tiga

jenis

a. Standar atau anggaran yang telah ditetapkan sebelumnya Standar ini merupakan dasar

terhadap mana kinerja aktual diperbandingkan di banyak perusahaan. b. Standar historis Standar jenis ini memiliki dua kelemahan yang serius 7!8 kondisi

mungkin saja berubah antara kedua periode tersebut sedemikian rupa sehingga

perbandingan menjadi tidak )alid lagi dan 7$8 kinerja periode sebelumnya mungkin saja

tidak dapat diterima.

c. Standar eksternal 2ni adalah standar yang diturunkan dari kinerja pusat tanggung jawab

lain atau perusahaan-perusahaan lain dalam industri yang sama.

Keterbatasan Standar

0iaya standar mungkin bukan merupakan estimasi yang akurat mengenai berapa biaya

yang seharusnya dalam situasi tersebut. Situasi ini dapat muncul karena salah satu atau kedua

alasan 7!8 standar tersebut ditetapkan dengan selayaknya, atau 7$8 walaupun standar tersebut

ditetapkan secara layak dalam kondisi yang ada pada waktu itu, kondisi yang berubah

membuat standar tersebut menjadi usang.

Sistem Bia!a Penu'

1ika perusahaan memiliki sistem biaya penuh 7 full-cost system8, baik biaya o)erhead

)ariabel maupun tetap dimasukkan dalam persediaan pada biaya standar per unit. 1ika

persediaan akhir lebih tinggi dibandingkan dengan persediaan awal, sebagian dari biaya

o)erhead tetap yang terjadi di periode tersebut tetap akan tinggal di persediaan dan bukannya

mengalir ke harga pokok penjualan.

6umla' (incian

9arians pendapatan dianalisis pada beberapa tingkatan pertama, secara total;

kemudian berdasarkan )olume, bauran, dan harga; lalu menganalisis )arians )olume dan

bauran berdasarkan )olume industri dan pangsa pasar.

Bia!a /eknik dan Bia!a %iskresioner

9arians yang =menguntungkan> dalam biaya teknik biasanya merupakan indikasi dari

kinerja yang baik; yaitu semakin rendah biayanya maka semakin baik kinerjanya. al ini

bergantung pada kualifikasi bahwa kualitas dan pengantaran tepat waktu dinilai memuaskan.

Keterbatasan &nalisis 4arians

0eberapa keterbatasannya adalah

!. Ealaupun analisis ini mengidentifikasikan di mana )arians terjadi, tetapi tidak

mengatakan mengapa )arians ini terjasi atau apa yang dilakukan mengenainya.

$. 3ntuk menentukan apakah suatu )arians adalah signifikan.


12/32

&. "etika laporan kinerja menjadi lebih teragregasi, )arians yang saling meniadakan

dapat menyesatkan pembacanya.

/indakan Mana"emen

%da satu prinsip utama dalam menganalisis laporan keuangan formal; :aporan laba

bulanan sebaiknya tidak berisi hal-hal yang tak terduga. 2nformasi yang signifikan harus

dikomunikasikan secepatnya melalui telepon, faks, e-mail, atau pertemuan pribadi segera

setelah hal itu diketahui.

Bab 22 : 0kuran Kiner"a

Sistem 0kuran Kiner"a

Tujuan dari sistem ukuran kinerja adalah untuk membantu menerapkan strategi.

Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan

anya mengandalkan pada ukuran-ukuran keuangan saja tidaklah cukup dan,

faktanya, dapat menjadi disfungsional karena beberapa alasan. Pertama, hal itu dapat

mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang

perusahaan. "edua, manager unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna

untuk jangka panjang, guna memperoleh laba jangka pendek. "etiga, menggunakan laba

jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat mendistori komunikasi antara manager unit

bisnis dengan manajemen senior. "eempat, pengendalian keuangan yang ketat dapat

memoti)asi manager untuk memanipulasi data.

Pertimbangan 0mum

#embandingkan sistem ukuran kinerja dengan panel instrument pada dashboard

memberikan wawasan penting mengenai bauran dari ukuran keuangan dan nonkeuangan

yang diperlukan dalam suatu sistem pengendalian manajemen satu ukuran tidak dapat

mengendalikan sistem yang kompleks, dan terlalu banyak ukuran penting membuat sistem

tersebut menjadi terlalu kompleks.

Balanced Scorecard

0alanced scorecard adalah suatu contoh dari sistem ukuran kinerja. #enurut pada

pendukung pendekatan ini, unit bisnis harus diberikan cita-cita dan diukur dari empat

perspektif berikut ini

• "euangan 7contohnya margin laba, tingkat pengembalian atas akti)a, arus kas8

• Pelanggan 7contohnya pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan8

• 0isnis internal 7contohnya retensi karyawan, pengurangan waktu siklus8

• 2no)asi dan pembelajaran 7contohnya presentasi penjualan dari produk baru8

Sistem Penilaian Kiner"a: Pertimbangan /amba'an


13/32

Suatu sistem penilaian kinerja berusaha untuk memenuhi kebutuhan dari pihak

pemangku kepentingan yang berbeda dari organisasi perusahaan dengan menciptakan

campuran-campuran dari ukuran strategis

a. 3kuran asil dan Pemicu

3kuran ini merupakan =indikator yang terlambat>; yang memberitahu manajemen

mengenai apa yang telah terjadi. Sebaliknya, ukuran pemicu merupakan =indikator yang

mendahului>; yang menunjukkan kemajuan dari bidang-bidang kunci dalam

mengimplementasikan suatu strategi.

b. 3kuran "euangan dan


14/32

• :oyalitas pelanggan

•

$. 9ariabel "unci yang 0erkaitan dengan Proses 0isnis 2nternal

• 3tilitas kapasitas

• Pengiriman tepat waktu• Perputaran persediaan

• "ualitas

• Eaktu siklus. Persamaan ini untuk waktu siklus adalah alat yang digunakan untuk

mengenalisis kebutuhan persediaan.

• Eaktu siklus ? waktu pemrosesan waktu penyimpanan waktu pemindahan

waktu inspeksi

• Salah satu cara yang efektif untuk memantau kemajuan atas just-in-

time adalah dengan menghitung rasio berikut LamaProses

Waktu Siklus

Im$lemetasi Sistem Pengukuran Kiner"a

• 2mplemetasi dari suatu sistem pengukuran kinerja melibatkan empat langkah umum

!. #endefinisikan strategi

• 3ntuk perusahaan dalam satu industry scorecard tersebut sebaiknya

dikembangkan di tingkat korporasi dan kemudian diturunkan ke tingkat fungsional

dan tingkatan di bawahnya. Tetapi , untuk perusahaan multibisnis scorecard sebaiknya

dikembangkan di tingkat unit bisnis.

$. #endefinisikan 3kuran dari Strategi

• *rganisasi tersebut harus focus pada sedikit ukuran-ukuran penting pada titik

ini atau manajemen akan dibanjiri dengan ukuraan.

&. #engintegrasikan 3kuran ke (alam Sistem #anajemen

• Scorecard haruslah diintegrasikan baik dengan struktur formal maupun

informal dari organisasi, budaya, serta praktik sumber daya manusia.

'. #eninjau 3kuran dan asilnya secara 0erkala

• %spek yang paling penting dari tinjauan ini adalah sebagai berikut

• #enginformasikan kepada manajemen mengenai apakah strategi tersebut telah

dilaksanakan dengan benar dan seberapa berhasil strategi itu bekerja

• #enunjukan bahwa manajemen serius mengenai pentingnya ukuran-ukuran ini

• #enjaga agar ukuran-ukuran tersebut sejajar dengan strategi yang selalu berubah

• #emperbaiki pengukuran

Kesulitan dalam Mengim$lementasikan Sistem Pengukuran Kiner"a

• "orelasi yang 0uruk antara 3kuran


15/32

• Sederhananya, tidak ada jaminan bahwa profitabilitas masa depan akan

mengikuti pencapaian target di bidang non keuangan manapun. 2ni merupakan

masalah yang serius karena ada asumsi yang melekat bahwa profitabilitas masa depan

mengikuti pencapaian ukuran indi)idual.

•

• Terpaku pada asil "euangan

• Program intensif yang dirancang buruk menciptakan tekanan

tambahan. #anajer senior sering kali diberikan kompensasi berdasarkan kinerja

keuangan. al tini dapat mengganggu keselarasan tujuan, sehingga menyebabkan

manajer lebih peduli terhadao ukuran keuangan dibandingkan dengan ukuran lainnya.

• 3kuran-ukuran Tidak (ipengaruhi

• 0anyak perusahaan tidak memiliki mekanisme formal untuk

memperbaharui ukuran-ukuran tersebut agar selaras degngan perubahan dalam

strategis. %kibatnya, perusahaan terus menggunakan ukuran-ukuran yang di dasarkan

pada strategi yang lalu.

• Terlalu 0anyak Pengukuran

• 0erapa banyak ukuran penting yang dapat diikuti oleh seorang manajer

pada waktu yang sama tanpa kehilangan fokusG Tak ada jawaban yang benar untuk

pertanyaan ini, kecuali lebih dari ! dan kurang dari 4H.

• "esulitan dalam #enetapkan Trade-*ff

• 0eberapa perusahaan menggabungkan ukuran keuangan dan

nonkeuangan dalam satu laporan dan memberikan bobot pada masing-masing ukuran

tersebut.

Praktik#Pratik Pengukuran

• 1enis 3kuran

• Studi :ingle dan Schiemann menemukan bahwa 5 persen dari

perusahaan responden memasukkan ukuran-ukuran keuangan, operasi, serta kepuasan

pelanggan dalam tinjauan manajemen regular, tetapi hanya && persen yang

memasukkan ukuran-ukuran ino)asi serta perubahan ukuran dalam tinjauan

manajemen reguler.

• "ualitas dari 3kuran

• 3kuran-ukuran kinerja keuangan merupakan satu-satunya ukuran yang

dianggap berkualitas tinggi, terkini dan dikaitkan dengan kompensasi.

•ubungan 3kuran dengan "ompensasi


16/32

• "ebanyakan sistem manajemen mengaitkan ukuran keuangan dengan

kompensasi. Perusahaan kebanyakan menggunakan kepuasan pelanggan dan

selebihnya menggunakan ukuran-ukuran ino)asi dan perubahan untuk memicu

keputusan kompensasi.

Pengendalian Interaktif

• Pengendalian interaktif memiliki karakteristik-karakteristik berikut ini

• Sekelompok informasi pengendalian manajemen mengenai ketidakpastian strategis

yang dihadapi oleh bisnis tersebut menjadi titik pusat.

• /ksekutif senior menerima informasi semacam itu dengan serius.

• #anajer pada semua tingkatan organisasi tersebut memfokuskan perhatiannya pada

informasi yang dihasilkan oleh sistem itu.

• %tasan, bawahan, dan rekan sekerja bertemu untuk menginterpretasikan dan

membahas implikasi dan informasi untuk inisiatif strategis masa depan.• +apat dilaksanakan dalam bentuk debat serta tantangan terhadap data dan asumsi

yang mendasari, setra tindakan yang sesuai.

• Perusahaan sebaiknya memantau diskontuinitas teknologi berikut

• Pertumbuhan internet dan e-commerce memiliki implikasi potensial bagi banyak

perusahaan.

• Teknologi pemusatan .

• #iniaturisasi dapat membuka peluang bagi produsen alat-alat elektronik serta alat

rumah tangga.• Pergeseran dari barang fisik ke jasa dengan cepat mengubah industri otomotif serta

usaha barang tahan lama.

• (iskontuinitas berikut ini yang disebabkan oleh globalisasi memiliki potensi untuk

menciptakan peluang baru

!. :iberalisasi, deregulasi, dan pri)atisasi memiliki potensi untuk menciptakan segmen

pelanggan baru yang besar dalam pasar-pasar yang baru muncul.

$. Pesaing baru dari pasar yang baru muncul bisa menjadi pemain global dimasa depan.

•Suatu subsitem seharusnya memenuhi kondisi-kondisi berikut ini sebelum dapatdigunakan sebagai sistem pengendalian interaktif

!. (ata dalam subsistem harus tidak ambigu serta mudah dipahami dan

diinterpretasikan.

$. Subsistem tersebut harus memuat data mengenai ketidakpastian strategis.

&. (ata dalam subsistem seharusnya membantu perusahaan untuk mengembangkan

strategi baru.

Bab 27 : Kom$ensasi Mana"emen

Penemuan Penelitian atas Insentif Organisasional

• Penelitian atas insentif cenderung mendukung hal-hal berikut ini


17/32

• 2ndi)idu-indi)idu cenderung untuk lebih termoti)asi oleh penghargaan pendapatan

potensial daripada oleh rasa takut akan hukuman, yang menyarankan agar sistem

pengadilan manajemen sebaiknya berorientasi pada penghargaan.

• Penghargaan pribadi bersifat relatif atau situasional.

•1ika manajemen senior memberikan tanda-tanda melalui tindakannya bahwa merekamenganggap sistem pengendalian manajemen adalah penting, maka manajer operasi

juga akan menganggapnya penting.

• 2ndi)idu-indi)idu sangat termoti)asi ketika mereka memperoleh laporan, atau umpan

balik, mengenai kinerja mereka.

• 2nsentif menjadi kurang efektif ketika periode antara tindakan dan umpan balik atas

tindakan tersebut semakin panjang.

• #oti)asi adalah paling lemah ketika orang tersebut merasa yakin bahwa suatu insentif

tidak dapat dicapai atau terlalu mudah untuk dicapai.

•2nsentif yang disediakan oleh suatu anggaran atau pernyataan tujuan lainnya adalah

paling kuat ketika manajer bekerja sama dengan atasannya untuk memperoleh angka-

angka anggaran.

Karakteristik dari (encana Kom$ensasi Insentif

• Paket kompensasi total dari seseorang manajer terdiri dari tiga

komponen 7!8 gaji, 7$8 tunjangan dan 7&8 kompensasi insnentif. +encana kompensasi

insentif dapat dibagi menjadi rencana jangka pendek dan rencana jangka panjang.

+encana insentif jangka pendek didasarkan pada kinerja dalam tahun berjalan.

+encana jangka panjang mengaitkan kompensasi ke pencapaian jangka panjang dandikaitkan dengan harga dari saham suatu perusahaan.

(encana Insentif 6angka Pendek

• Total "antong 0onus

• %da beberapa cara untuk menetapkan kantong bonus ini. #etode yang

paling sederhana adalah untuk menetapkan bonus yang setara dengan presentase

tertentu dari laba. Salah satu metode lain adalah untuk mendasarkan bonus tersebut

pada suatu presentase dari laba per saham setelah tingkat laba per saham yang telah

ditentukan sebelumnya telah dicapai.• #etode lain untuk mengaitkan laba ke modal yang digunakan adalah

untuk mendefinisikan modal sebagai ekuitas pemegang saham ditambah kewajiban

jangka panjang.

• arryo)er

• #etode ini menawarkan dua keuntungan yaitu metode tersebut lebih

fleksibel karena pembayaran tidak ditentukan secara otomatis oleh suatu rumus dan

dewan komisaris dapat menggunakan penilaian mereka, dan metode tersebut dapat

mengurangi besarnya fluktuasi yang terjadi ketika pembayaran bonus hanyadidasarkan pada jumlah yang dihasilkan dari rumus yang dihitung setiap tahunnya.


18/32

• "ompensasi (itunda

• #etode penunda pembayaran ini menawarkan keunggulan-keunggulan berikut ini

• #anajer dapat mengestimasikan, dengan akurasi yang cukup besar, pendapatan tunai

mereka untuk tahun mendatang.

• Pembayaran yang ditunda meratakan penerimaan kas manajer, karena dampak dari pergeseran musiman dalam laba akan dirata-ratakan dalam pembayaran tunai.

• Seorang manajer yang pensiun akan terus menerima pembayaran untuk sejumlah

tahun.

• "erangka waktu penundaan mendorong para pengambil keputusan untuk berpikir

secara jangka panjang.

•

•

(encana Insentif 6angka Pan"ang

• *psi Saham

• Suatu opsi saham adalah hak untuk membeli sejumlah lembar saham

pada, atau setelah, tanggal tertentu di masa depan, pada harga yang telah disetujui

pada tanggal pemberian opsi.

• Saham Fantom

• Suatu rencana saham fantom memberikan kepada manajer sejumlah

saham untuk tujuan pembukuan saja. Tidak seperti opsi saham, suatu rencana saham

fantom tidak memiliki biaya transaksi.

• ak %presiasi Saham

• Suatu hak apresiasi saham adalah suatu hak untuk menerima

pembayaran uang tunai berdasarkan peningkatan dalam nilai saham dari saat

pemberian penghargaan sampai suatu tanggal tertentu di masa depan.

• Saham "inerja

•Suatu rencana saham kinerja memberikan sejumlah tertentu saham ke

seorang manajer ketika cita-cita jangka panjang tertentu telah terpenuhi.

• 3nit "inerja

• (alam suatu rencana unit kinerja, suatu bonus tunai dibayarkan ketika

target jangka panjang tertentu telah dicapai. +encana ini dengan demikian

menghubungkan aspek-aspek dari hak apresiasi saham dan saham kinerja.

Insentif untuk Pe"abat Kor$orat


19/32

• Para pejabat korporat ini dimoti)asi oleh, dan berhak untuk menerima,

suatu bonus untuk kinerja yang baik. 3ntuk menstimulasi moti)asi, /* biasanya

mendasarkan penghargaan pada penilaian terhadap kinerja masing-masing orang.

Kom$ensasi ,EO

• "ompensasi /* biasanya didiskusikan oleh komite kompensasi

dewan komisaris setelah /* tersebut mempresentasikan rekomendasi untuk

kompensasi bawahannya.

Insentif untuk Mana"er 0nit Bisnis

6enis Insentif

• %da yang bersifat keuangan 7mencakup kenaikan gaji, bonus,

tunjangan, dan fasilitas8 , sementara yang lainnya bersifat psikologis dan sosial

7meliputi kemungkinan promosi, tambahan tanggung jawab, otonomi yang lebih

besar, lokasi geografis yang lebih baik, dan pengakuan8.

0kuran Bonus (elatif /er'ada$ a"i

• %da dua paham, yang pertama dimana perusahaan merekrut orang

baik, membayarnya dengan baik, dan kemudian mengharapkan kinerja yang baik,

perusahaan ini menganut paham yang menekankan pada gaji bukan bonus insentif

disebut pembayaran tetap. Paham yang kedua dimana perusahaan merekrut orang

baik, mengharapkan mereka berkinerja baik, dan membayar mereka dengan baik jika

kinerja benar-benar aktual, disebut pembayaran berdasarkan kinerja yang menekankan

pada bonus insentif dan bukan pada gaji

• Tingkat 0atas

• Suatu rencana mempunyai tingkat batas atas dan batas bawah. 0atas

atas adalah tingkat kinerja dengan mana bonus maksimum dicapai. 0atas bawah

adalah tingkat dimana tidak ada penghargaan bonus yang akan diberikan.

%asar Bonus

• 0onus insentif seorang manajer unit bisnis dapat didasarkan hanya

pada total laba korporat atau pada laba unit bisnis atau campuran keduanya. 0eberapa

manajer akan bersikap santai san tetap masih memperoleh bonus berdasarkan usaha

orang lain yaitu manajer yang lebih rajin.

Kriteria Kiner"a

• "riteria "euangan

• 1ika unit bisnis tersebut unit laba, memilih kriteria keuangan dapat

mencakup margin kontribusi, laba langsung unit bisnis, laba unit bisnis yang dapat

dikendalikan, laba sebelum pajak, dan laba bersih. 1ika unit tersebut pusat in)estasi,


20/32

maka keputusan perlu dibuat di tiga area definisi laba, definisi in)estasi, dan pilihan

antara tingkat pengembalian atas in)estasi dan /9%.

• Penyesuaian untuk Faktor-faktor yang Tidak (apat (ikendalikan

•

0iasanya mereka menyesuaikan terhadap dua jenis pengaruh.Penyesuaian yang satu menghilangkan beban yang diakibatkan oleh keputusan yang

dibuat oleh eksekutif diatas tingkat unit bisnis. Penyesuaian yang lain menghilangkan

dampak kerugian yang diakibatkan oleh kejadian alam.

• #anfaat dan "ekurangan Target "euangan 1angka Pendek

• anya mengandalkan pada kriteria keuangan dapat menyebabkan

beberapa dampak disfungsional !8 al yang akan mendorong tindakan jangka pendek

yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan. $8 #anajer tidak

mungkin mengambil in)estasi jangka panjang menjanjikan yang merugikan hasilkeuangan jangka pendek. &8 #anajer mungkin termoti)asi untuk memanipulasi data

guna memenuhi target periode sekarang.

• #ekanisme untuk #engatasi 0ias 1angka Pendek

• #elengkapi kriteria keuangan dengan tambahan mekanisme insentif

dapat mengatasi orientasi jangka pendek dari cita-cita keuangan tahunan. Ealaupun

memiliki keunggulan tetapi terdapat kelemahan !8 #anajer memiliki kesulitan

melihat hubungan antara usaha dan penghargaan mereka. $8 1ika seorang manajer

pensiun atau ditransfer selama periode multitahunan, penerapan rencana tersebutmenjadi lebih kompleks. &8 "emungkinan faktor-faktor di luar kendali manajer akan

mempengaruhi pancapaian dari target jangka panjang.

• Tolok 3kur Perbandingan

• "inerja seorang manajer unit bisnis dapat dinilai dengan

membandingkan hasil aktual dengan anggaran laba, kinerja masa lalu, atau kinerja

pesaing.

Pendekatan Penentuan Bonus

• 1enis situasi dimana kendali manajer atas kinerja suatu unit adalah

rendah, kemungkinan besar terjadi dalam kondisi-kondisi berikut

• "etika manajer unit bisnis mewarisi masalah yang diciptakan oleh pendahulunya.

• "etika unit bisnis sangat bergantung satu sama lain, sehingga kinerja dipengaruhi oleh

keputusan indi)idu-indi)idu dari luar.

• "etika strategi tersebut memerlukan perhatian yang lebih besar pada perhatian jangka

panjang.

/eori &gensi


21/32

• Teori agensi mengeskplorasi bagaimana kontrak dan insentif dapat

ditulis untuk memoti)asi indi)idu-indi)idu untuk mencapai keselarasan tujuan. Teori

ini berusaha untuk menggambarkan faktor-faktor utama yang sebaiknya

dipertimbangkan dalam merancang kontrak insentif.

Konse$

• ubungan agensi ada ketika salah satu pihak 7prinsipal8 menyewa

pihak lain 7agen8 untuk melaksanakan suatu jasa dan dalam melakukan hal itu,

mendelegasikan wewenang untuk membuat keputusan kepada agen tersebut.

• Perbedaan Tujuan antara Prinsipal dan %gen

• Teori agensi mengasumsikan bahwa semua indi)idu bertindak untuk

kepentingan mereka sendiri. %gen diasumsikan akan menerima kepuasan tidak hanya

dari kompensasi keuangan tetapi juga dari tambahan yang terlibat dala hubungansuatu agensi seperti waktu luang banyak, kondisi kerja menarik, dll. Prinsipal di pihak

lain diasumsikan hanya tertarik pada pengembalian keuangan yang diperoleh dari

in)estasi mereka di perusahaan tersebut.

• Tidak (apat (iamatinya Tindakan %gen

• Perbedaan preferensi yang terkait dengan kompensasi dan tambahan

timbul manakala principal tidak dapat dengan mudah memantau tindakan agen.

"arena prinsipal tidak memiliki informasi yang mencukupi mengenai kinerja agen,

prinsipal tidak pernah merasa pasti bagaimana usaha agen memberikan kontribusi pada hasil aktual perusahaan. Situasi ini disebut sebagai asimetri informasi.

Mekanisme Pengendalian

a. Pemantauan Prinsipal dapat merancang sistem pengendalian yang memantau tindakan

agen, menghalangi tindakan yang meningkatkan kekayaan agen dengan mengorbankan

kepentingan prinsipal.

b. "ontrak 2nsentif Prinsipal mungkin mencoba untuk membatasi perbedaan preferensi

dengan menetapkan kontrak insentif yang sesuai.

c. "ompensasi /* dan +encana "epemilikan Saham Suatu perusahaan yang

membayarkan suatu bonus kepada /*-nya dalam bentuk opsi saham merupakan contoh

dari biaya agensi yang ada dalam kompensasi insentif.

d. #anajer 3nit 0isnis dan 2nsentif 0erdasarkan %kuntansi ubungan antara usaha

manajer unit bisnis dan harga saham lebih jauh dibandingkan dengan hubungan antara

usaha /* dan harga saham.

Kritik

• Teori agensi mengimplikasikan bahwa manajer di organisasi nirlaba

dan pemerintah, yang tidak dapat menerima kompensasi insentif, kurang memiliki

moti)asi yang diperlukan untuk keselarasan tujuan.


22/32

Bab 2* : Pengendalian &tas Strategis ang /erdiferensiasi

Strategi Kor$orat

• :ogika untuk menghubungkan pengendalian dengan strategi

didasarkan pada garis pemikiran berikut ini• *rganisasi yang berbeda umumnya beroperasi dalam konteks strategi yang berbeda.

• Strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas, faktor kunci keberhasilan,

keterampilan, perspektif, dan perilaku yang berbeda untuk pelaksanaan yang efektif.

• Sistem pengendalian adalah sistem pengukuran yang memengaruhi perilaku dan orang-

orang yang akti)itasnya sedang diukur.

• "eprihatinan yang selalu ada dalam merancang sistem pengendalian sebaiknya adalah

apakah perilaku yang dipengaruhi oleh sistem tersebut tetap konsisten dengan strategi.

Im$likasi /er'ada$ Struktur Organisasi

• (i ujung industri tunggal, perusahaan cenderung terorganisasi secara

fungsional. #anajer senior bertanggung jawab untuk mengembangkan strategi

perusahaan secara keseluruhan guna bersaing dalam industri yang dipilihnya serta

untuk strategi fungsionalnya dalam bidang-bidang seperti penelitian dan

pengembangan, produksi, dan pemasaran.

Im$likasi /er'ada$ Pengendalian Mana"emen

• Strategi perusahaan yang berbeda mengimplikasikan perbedaan -

perbedaan berikut ini dalam konteks di mana pengendalian perlu dirancang

• "etika perusahaan menjadi lebih terdi)ersifikasi, para manajer tingkat korporat

mungkin tidak memiliki pengetehuan yang signifikan mengenai, atau pengalaman

dalam, akti)itas dari berbagai unit bisnis.

• Perusahaan-perusahaan industri tunggal dan terdi)ersifikasi yang berhubungan

memiliki kompentensi inti tingkat korporat 7teknologi nirkabel dalam kasus #otorola8

atas mana strategi dari hampir semua unit bisnis didasarkan.

• Perencanaan Strategis

• (imensi horiIontal dapat dimasukkan ke dalam proses perencanaan

strategis dengan berbagai cara yang berbeda. Pertama, kelompok eksekutif dapat

diberikan tanggung jawab untuk mengembangkan rencana strategis bagi kelompok

tersebut seluruhnya yang secara eksplisit mengidentifikasikan sinergi lintas unit bisnis

indi)idual dalam kelompok tersebut. "edua, rencana strategis dari unit bisnis

indi)idual dapat memiliki bagian yang saling tergantung, di mana manajer umum dari

unit bisnis mengidentifikasikan kaitan-kaitan penting dengan unit bisnis lain dan

bagaimana kaitan tersebut akan dieksploitasi. "etiga, kantor korporat dapat

memerlukan rencana strategis bersama untuk unit bisnis yang saling tergantung.

• Penyusunan %nggaran


23/32

• "arakteristik sistem penyusunan anggaran berikut ini dalam suatu perusahaan

konglomerat

• #anajer unit bisnis memiliki pengaruh yang agak lebih besar dalam mengembangkan

anggaran mereka karena merekalah, bukan kantor korporat, yang memiliki hampir

semua informasi mengenai produkJlingkungan pasarnya masing-masing.

• Tekanan yang lebih besar sering kali diletakkan pada pencapaian anggaran karena

/* tidak memiliki pengendalian informal lain yang tersedia.

• Penetapan arga Transfer

• "ebijakan penetapan harga transfer umumnya dalam suatu konglomerat

adalah untuk memberikan fleksibilitas pencarian sumber bagi unit bisnis dan

mempergunakan harga transaksi pasar.

•

"ompensasi lnsentif • "ebijakan kompensasi insentif cenderung berbeda lintas strategi

korporat dalamhal hal berikut ini

a. Penggunaan rumus. "onglomerat, umumnya, lebih mungkin menggunakan rumus

untuk menentukan bonus manajer unit bisnis, seperti K persen bonus atas nilai tambah

ekonomi 7economic )alue added-/9%8 aktual di atas /9% yang dianggarkan.

b. 3kuran-ukuran profitabilitas. (alam kasus perusahaan terdi)ersifikasi yang tidak

berhubungan, bonus insentif dari manajer unit bisnis cenderung terutama ditentukart

oleh profitabilitas dariunit tersebut, dan bukan oleh profitabilitas dari perusahaan.

Strategi 0nit Bisnis

• "orporasi terdi)ersifikasi mensegmentasi dirinya sendiri menjadi

unit-unit bisnis dan biasanya menugaskan strategi yang berbeda pada masing-masing

unit bisnis. 3nit bisnis tersebut memiliki $ cara generik untuk bersaing dan

mengembangkan suatu keunggulan kompetitif yang berkelanjutan biaya rendah dan

diferensiasi.

Misi

• #isi pengendalian yang LsesuaiL dikembangkan menggunakan garis pemikiran

berikut ini

• #isi unit bisnis tersebut memengaruhi ketidakpastian yang dihadapi olehrnanajer umum

serta trade off antara jangka panjang )ersus jangka pendek yang mereka buat.

• Sistem pengendalian manajemen dapat ber)ariasi secara sistematis untuk membantu

memoti)asi manajer guna mengatasi ketidakpastian secara efektif dan membuat trade off

jangka pendek )ersus jangka panjang yang memadai.

• (engan demikian, misi yang berbeda sering kali memerlukan sistem pengendalian

manajemen berbeda.

• #isi dan "etidakpastian


24/32

• 3nit-unit yang LmembangunL cenderung menghadapi ketidakpastian

lingkungan yang lebih besar dibandingkan dengan unit-unit yang LmemanenL karena

beberapa alasan

• Strategi membangun biasanya dilaksanakan pada tahap pertumbuhan dari siklus hidup

produk, sementara strategi memanen biasanya dilaksanakan pada lahar dewasaJmenurun

dari siklus hidup produk

• Tujuan dari unit bisnis yang membangun adalah untuk meningkatkan pangsa pasar.

• 0aik pada sisi input maupun output, para manajer dari unit bisnis yang membangun

cenderung mengalami ketergantungan yang lebih besar pada indi)idu dan organisasi

eksternal dibandingkan dengan para manajer dari unit bisnis yang memanen.

• 3nit membangun sering berada dalam industri baru dan bere)olusi, manajer dari unit

bisnis ini biasanya punya pengalaman yang lebih sedikit dalam industri mereka.

•#isi dan +entang Eaktu

• Strategi membangun pangsa pasar meliputi 7a8 pemotongan harga, 7b8

pengeluaran litbang yang besar 7untuk memperkenalkan produk-produk baru8, dan 7c8

pengeluaran pengembangan pasar utama.

• Perencanaan Strategis

• "etika lingkungan adalah tidak pasti, proses perencanaan strategis

menjadi sangat penting. #anajemen perlu memikirkan mengenai bagaimana cara

untuk mengatasi ketidakpastian tersebut. 1ika lingkungan tersebut adalah stabil,

mungkin tidak terdapat proses perencanaan strategis sama sekali atau hanya rencana

strategis Lumum.L

• Penyusunan %nggaran

• Perbedaan-perbedaan tambahan berikut ini dalam proses penyusunan

anggaran kemungkinan besar ada di antara unit bisnis yang membangun dan unit

bisnis yang memanen

• 0erkebalikan dengan unit bisnis yang memanen, re)isi anggaran kemungkinan lebih

sering terjadi untuk unit bisnis yang membangun karena perubahan lingkungan

produkJpasarnya lebih sering terjadi.• #anajer unit bisnis yang membangun mungkin mempunyai input dan pengaruh yang

lebih besar dibandingkan dengan manajer unit bisnis yang memanen dalam

memformulasikan anggaran.

•

•

• Sistem "ompensasi lnsentif

•(alam merancang paket kompensasi insentif bagi manajer unit bisnis, pertanyaan- pertanyaan berikut ini perlu dijawab


25/32

!. 0erapakah sebaiknya ukuran pembayaran bonus insentif relatif terhadap gaji pokok

manajer umumG aruskah pembayaran bonus insentif tersebut mempunyai batas alasG

$. 3kuran-ukuran kinerja manakah 7misalnya, laba, /9%, )olume penjualan, pangsa

pasar, pengembangan produk8 yang sebaiknya digunakan ketika memutuskan

penghargaan bonus insentif manajer umumG 1ika beragam ukuran kinerja dipergunakan, bagaimana sebaiknya ukuran-ukuran tersebut diberi bobotG

&. Seberapa andalnya penilaian subjektif dalam memutuskan jumlah bonusG

'. Seberapa sering 7setengah tahun, tahunan, dua tahunan, dan seterusnya8 penghargaan

insentif diberikanG

• "eunggulan "ompetitif

• #emilih pendekatan diferensiasi, dan bukannya pendekatan biaya

rendah, meningkatkan ketidakpastian dalam lingkungan tugas unit bisnis karena tiga

alasan

!. 2no)asi produk adalah lebih penting bagi unit bisnis diferensiasi.

$. 3nit bisnis biaya rendah biasanya cenderung untuk mempunyai lini produk yang sempit

guna meminimalkan biaya penyimpanan persediaan dan memperoleh manfaat dari

skala ekonomi.

&. 3nit bisnis biaya rendah biasanya menghasilkan produk sederhana yang bersifat

komoditas, dan produk-produk ini sukses semata-mata karena memilikiharga yang

lebih rendah dibandingkan dengan produk saingan.

a!a Mana"emen Puncak

• Fungsi pengendalian manajemen dalam organisasi dipengaruhi olehgaya manajemen senior. Maya dari /* memengaruhi proses pengendalian

manajemen di seluruh organisasi.

Perbedaan dalam a!a Mana"emen

• Maya manajemen dipengaruhi oleh latar belakang, dan kepribadian dari

manajer yang bersangkutan. :atar belakang meliputi hal-hal seperti umur, pendidikan

formal dan pengalaman pada suatu fungsi tertentu.

Im$likasi ter'ada$ $engendalian mana"emen

• 0arbagai dimensi dari gaya menajemen memengaruhi secara signifikan

operasi sistem pengendalian. 0ahkan jika laporan yang sama dengan sekelompok data

yang sama dilaporkan dengan freNuensi yang sama kepada /*, dua /* dengan

gaya yang berbeda akan menggunakan laporan-laporan ini dengan sangat berbeda

guna mengelola unit bisnis.

• Pengendalian Personal 9ersus 2mpersonal

• "ehadiran pengendalian personal )ersus pengendalian impersonal

dalam organisasi adalah sebuah aspek dari gaya manajerial. #anajer berbeda dalam


26/32

hal seberapa pentingnya anggaran dan laporan-laporan formal serta percakapan

informal dan kontak personal lainnya.

• Pengendalian "etat 9ersus Pengendalian :onggar

•

Maya manajamen mempengaruhi tingkat dari pengendalian ketat)ersus pengendalian longgar dalam situasi apapun. #anajer dari pusat tanggung

jawab produksi rutin dapat dikendalikan dengan relatif ketat atau longgar, dan

pengendalian aktual mencerminkan gaya dari atasan manajer.

Bab 29 : Organisasi 6asa

Organisasi 6asa Secara 0mum

Karakteristik

• Pengendalian manajemen dalam industri jasa agak berbeda dengan pengendalian manajemen dalam perusahaan manufaktur. "arakteristik tersebut

adalah

a. "etiadaan Persediaan Penyangga

• 0arang dapat disimpan dalam bentuk persediaan yang merupakan penyangga

untuk memperkecil dampak fluktuasi dalam )olume penjualan terhadap proses

produksi, jasa tidak dapat disimpan.

b. "esulitan dalam #engendalikan "ualitas

• Perusahaan manufaktur dapat melakukan inspeksi atas produknya sebelum produk tersebut dikirimkan ke pelanggan. Perusahaan jasa tidak dapat menilai kualitas

produk sampai pada saat jasanya diserahkan, dan sering kali penilaian tersebut

bersifat subjektif.

c. Padat "arya

• Perusahaan manufaktur dapat menambah peralatan dan mengotomisasi lini

produksi sehingga dengan demikian, perusahaan menggantikan buruh dan

mengurangi biaya. ampir semua perusahaan jasa bersifat padat karya dan tidak dapat

melakukan hal semacam itu.

d. *rganisasi #ulti-3nit

• 0eberapa organisasi jasa mengoperasikan banyak unit di berbagai lokasi, di

mana setiap unit adalah relatif kecil. "esamaan dari unit-unit yang terpisah

memberikan dasar yang umum untuk menganalisis anggaran dan menge)aluasi

kinerja, yang tidak ada di perusahaan manufaktur.

Se"ara' Perkembangan

• %kuntansi biaya dimulai di perusahaan manufaktur karena kebutuhan

untuk menilai persediaan barang dalam proses dan barang jadi untuk tujuan laporan


27/32

keuangan. Sistem ini memberikan data mentah yang dapat dengan mudah diadaptasi

untuk digunakan dalam menetapkan harga jual dan untuk tujuan manajemen lainnya.

Organisasi 6asa Profesional

•

*rganisasi penelitian dan pengembangan, kantor pengacara, kantor akuntan, organisasi kesehatan, perusahaan teknik, perusahaan, arsitektur, kantor

konsultan, organisasi simfoni dan organisasi kesenian lainnya, serta organisasi

olahraga adalah contoh organisasi yang produknya adalah jasa profesional.

Karakterstik K'usus

• Sasaran

• *rganisasi profesional memiliki relatif sedikit akti)a yang berwujud;

akti)a utamanya adalah keterampilan dan staf profesionalnya, yang tidak muncul di

neraca perusahaan. Sasaran keuangan mereka adalah untuk memberikan kompensasiyang memadai kepada para profesional. Sasaran terkait adalah meningkatkan ukuran

organisasi.

• Profesional

• *rganisasi profesional adalah organisasi yaig padat karya, dan

karyawannya adalah orang-orang yang khusus. 0anyak profesional lebih menyukai

bekerja secara independen daripada sebagai bagian dan suatu tim. Profesional yang

juga adalah manajer cenderung bekerja hanya paruh waktu dalam akti)itas

manajemen.

• Pengukuran 2nput dan *utput

• *utput dari organisasi profesional tidak dapat diukur dengan ukuran

fisik, seperti unit, ton, atau galon. Pendapatan yang diperoleh adalah salah satu ukuran

output di beberapa organisasi profesional, tetapi angka moneter ini, paling-paling

hanya berkaitan dengan kuantitas jasa yang diberikan, namun bukan kualitasnya.

• Perusahaan "ecil

• (engan beberapa perkecualian, seperti beberapa kantor pengacara dan

kantor akuntan, organisasi profesional biasanya relatif kecil dan beroperasi di satu

lokasi saja. #anajemen senior dalam organisasi semacam itu dapat secara pribadi

mengamati apa yang sedang berlangsung dan secara langsung memoti)asi

karyawannya.

• Pemasaran

• (alam suatu perusahaan manufaktur terdapat garis pemisah yang jelas

antara akti)itas pemasaran dengan akti)itas produksi; hanya manajemen senior yang

menaruh perhatian pada keduanya. (i beberapa organisasi profesional, kode etik profesi membatasi jumlah dan karakter dan usaha pemasaran yang terlalu kentara oleh


28/32

para profesional. Tetapi, pemasaran adalah akti)itas yang penting di hampir semua

organisasi.

Sistem Pengendalian Mana"emen

• Penentuan arga

• arga jual dan pekerjaan ditetapkan dengan cara tradisional di banyak

perusahaan-perusahaan profesional. 1ika profesi tersebut merupakn salah satu profesi

di mana para anggotanya sudah terbiasa untuk mencatat jadwal waktu mereka,

penentuan biaya profesional yang harus dibayar biasanya dikaitkan dengan waktu

profesional yang digunakan dalam penugasan tersebut. Tarif tagihan per jam biasanya

didasarkan pada kompensasi dari tingkat profesional tersebut, ditambah dengan beban

untuk biaya o)erhead dan laba.

• Pusat :aba dan Penetapan arga Transfer

• 3nit-unit pendukung, seperti pemeliharaan, pemrosesan informasi

transportasi, percetakan, dan pengadaan barang dan jasa, membebankan layanan yang

mereka berikan ke unit yang mengonsumsi layanan tersebut.

• Perencanaan Strategis dan Penyusunan %nggaran

• (i perusahaan manufaktur, banyak keputusan program melibatkan

komitmen untuk membeli pabrik dan peralatan. "eputusan-keputusan tersebut

mempunyai dampak yang dapat diprediksikan, baik terhadap kapasitas maupun biaya

selama beberapa tahun ke depan, dan, sekali telah dibuat, keputusan tersebut padahakikatnya tidak dapat dibalik. (alam suatu organisasi profesional, akti)a utamanya

adalah manusia.

• Pengendalian *perasi

• 0anyak perhatian yang, atau sebaiknya, dicurahkan pada penjadwalan

waktu profesional. +asio waktu yang ditagih 7billed time ratio8, yang merupakan rasio

dari jumlah jam yang dapat ditagih terhadap jumlah jam yang tersedia, dipantau

secara ketat. 1ika ternyata penggunaan waktu yang sebaliknya merupakan waktu

menganggur atau untuk alasan pemasaran atau pelayanan umum, beberapa penugasandibebankan dengan tarif yang lebih rendah dari tarif normal, maka )arians harga yang

ditimbulkan harus dipantau secara ketat.

• Pengukuran dan Penilaian "inerja

• Penilaian yang dibuat oleh atasan adalah penilaian yang paling umum.

3ntuk itu, organisasi profesional semakin banyak yang menggunakan sistem formal

untuk mengumpulkan penilaian kinerja sebagai dasar keputusan personalia dan Ontuk

diskusi dengan profesional tersebut.


29/32

• %nggaran dapat digunakan sebagai dasar untuk mengukur kinerja

biaya, dan waktu aktual yang digunakan dapat dibandingkan dengan waktu yang

direncanakan.

Organisasi 6asa Keuangan

• *rganisasi jasa keuangan meliputi bank komersial dan institusi

penghematan, perusahaan asuransi, dan perusahaan efek. Perusahaan-perusahaan ini

berada dalam bisnis yang terutama bertujuan untuk mengelola uang.

Sektor 6asa Keuangan

• 0eberapa pengamatan umum dapat dibuat mengenai sektor jasa keuangan

!. Sektor jasa keuangan merupakan tulang punggung penting dari perekonomian

%merika Serikat dan dunia.

$. &H tahun yang lalu, bank komersial, bank in)estasi, broker ritel, dan asuransi, ada

sebagai industri yang berbeda dan terpisah.

&. Perusahaan jasa keuangan telah menggunakan re)olusi teknologi intormasi untuk

menciptakan produk-produk baru dan menemukan metode-metode perdagangan baru.

'. "ebutuhan akan pengendalian di sektor jasa keuangan telah menjadi sangat penting.

4. Selama tahun !H-an bentuk-bentuk baru dari instrumen keuangan dirancang oleh

perusahaan jasa keuangan kadang kala menimbulkan kerugian sebesar jutaan dolar

bagi klien.

5. Skandal korporat selama tahun $HH$ telah menciptakan dorongan yang kuat terhadap

bank-bank in)estasi untuk melakukan pemisahan 7 spin off 8 terhadap departemen

penelitinnya.

Karakteristik K'usus

• %kti)a #oneter

• "ebanyakan akti)a dari perusahaan jasa keuangan bersifat moneter.


30/32

bisnis melibatkan trade-off antara risiko dan imbalan. Semakin besar risikonya,

sebaiknya semakin besar pula imbalan yang diantisipasi.

• Teknologi

•

Teknologi telah mere)olusi industri jasa keuangan. Perusahaan jasakeuangan telah menggunakan teknologi informasi sebagai suatu cara untuk

menawarkan layanan yang ino)atif. :ayanan broker secara online merupakan segmen

dengan pertumbuhan yang cepat.

Organisasi Pera1atan Kese'atan

• *rganisasi perawatan kesehatan terdiri atas rumah sakit, klinik, dan

organisasi kedokteran yang serupa; organisasi pemeliharaan kesehatan; panti wreda

dan rumah perawatan; organisasi pelayanan rumah; dan laboratorium medis adalah

beberapa di antaranya.


• #asalah Sosial yang Sulit

• #asyarakat lambat laun mulai memahami fakta bahwa sistem

pemberian pelayanan kesehatan sekarang ini tidak berjalan. (i pihak lain, biaya per

layanan tidak dapat dihindari lagi akan terus meningkat dengan pengembangan

peralatan dan obat-obatan baru; beban rumah sakit semakin meningkat.

•

• Perubahan dalam 0auran Penyedia :ayanan

• (alam kenaikan keseluruhan dan biaya layanan kesehatan, perubahan

yang signifikan telah terjadi dalam cara dengan mana pelayanan kesehatan diberikan

dan, akibatnya, dalam kelayakan jenis tertentu dan penyedia layanan.

• Pembayar Pihak "etiga

• Sistem (+M 7 Diagnostic Related Groups8, dan kenaikan dalam biaya

rumah sakit per pasien, telah memoti)asi rumah sakit untuk memasang sistem

akuntansi biaya yang canggih. Sistem ini memberikan informasi atas pasien

indi)idual dan mereka melaporkan biaya aktual dibandingkan dengan biaya standar

untuk setiap (+M; biaya diklasifikasikan berdasarkan departemen dan bahkan

berdasarkan dokter yang merawat dalam departemen tersebut.

• Profesional

• :oyalitas utama profesional adalah kepada profesi dan bukan kepada

organisasi. Para manajer departemental biasanya adalah profesional yang fungsi

manajemeya hanya bersifat paruh waktu; kepala bedah melakukan pembedahan.

• PentQngnya Pengendalian "ualitas


31/32

• 2ndustri layanan kesehatan berurusan dengan nyawa manusia, jadi

kualitas layanan yang diberikannya merupakan hal yang paling penting.

Proses Pengendalian Mana"emen

•

"arena pergeseran dalam bauran produk dan karena peningkatankuantitas serta biaya peralatan baru, proses perencanaan strategis di rumah sakit

adalah penting. Proses penyusunan anggaran tahunan adalah secara kon)ensional.

Organisasi )irlaba

• Suatu organisasi nirlaba, sebagaimana didefinisikan dalam hukum,

adalah organisasi yang tidak dapat mendistribusikan akti)a atau labanya kepada, atau

untuk manfaat dan, anggotanya, pejabatnya, maupun direkturnya. Suatu organisasi

nirlaba perlu memperoleh laba yang memadai, secara rata-rata, guna menyediakan

dana untuk modal kerja dan untuk berjaga-jaga terhadap =hari-hari buruk>.


• "etiadaan 3kuran :aba

• Sasaran dominan dan kebanyakan bisnis adalah untuk memperoleh

laba yang memuaskan. 0anyak dari organisasi nirlaba yang mempunyai beberapa

sasaran, dan efekti)itas dari suatu organisasi dalam mencapai sasarannya jarang sekali

dapat diukur dengan jumlah kuantitatif. "etiadaan ukuran kinerja keseluruhan

kuantitatif yang memuaskan adalah masalah pengendalian manajemen yang serius

dalam organisasi nirlaba.

• #odal "ontribusi

• Terdapat dua kategori utama modal kontribusi, yaitu pabrik dan

sumbangan. Pabrik meliputi kontribusi gedung dan pcralatan, atau kontribusi dana

untuk memperoleh akti)a tersebut; pekerjaan-pekerjaan seni; dan objek museum

lainnya. Sumbangan terdiri dari pemberian yang donornya berkeinginan agar jumlah

pokoknya tetap utuh selamanya.

• Suatu organisasi nirlaba memiliki dua kelompok laporan keuangan.

Satu kelompok berkaitan dengan akti)itas operasi; kelompok tersebut meliputilaporan laba rugi, neraca, dan laporan arus kas, sama seperti yang ditemukan di bisnis.

"elompok kedua berkaitan dengan modal kontribusi. "elompok tersebut memiliki

laporan arus modal kontribusi selama periode tersebut dan neraca yang melaporkan

akti)a modal kontribusi dan kewajiban serta ekuitas yang terkait.

• %kuntansi (ana

• 0anyak organisasi nirlaba menggunakan sistem akuntansi yang disebut

=akuntansi dana.> %kun-akun dibuat secara terpisah untuk beberapa dana, masing-

masing saling menyeimbangkan 7yaitu, jumlah saldo debit sama dengan jumlah saldokredit8.


32/32

• Pengelolaan

• *rganisasi nirlaba dikelola oleh dewan pengawas. (ewan pengawas

biasan)a tidak digaji, dan banyak dari mereka yang tidak memahami manajemen

bisnis. *leh karena itu, mereka umumnya menjalankan lebih sedikit pengendalian

dibandingkan dengan direktur dari suatu perusahaan bisnis.

Sistem Pengendalian Mana"emen

• Penetapan arga Produk

• 0anyak organisasi nirlaba memberikan perhatian yang kurang

memadai pada kebijakan penetapan harganya. Penetapan harga layanan pada biaya

penuh adalah yang diinginkan. arga berdasarkan =biaya penuh> merupakan jumlah

dari biaya langsung, biaya tidak langsung, dan mungkin penyisihan kecil untuk

meningkatkan ekuitas organisi.

• Perencanaan Strategis dan Penyusunan %nggaran

• (alam organisasi nirlaba yang harus memutuskan mengenai

bagaimana cara yang terbaik untuk mengalokasikan sumber daya yang terbatas ke

akti)itas-akti)itas yang berharga, perencanaan strategis adalah proses yang lebih

penting dan lebih banyak memakan waktu dibandingkan dengan dalam bisnis yang

biasa. %nggaran merupakan alat pengendalian manajemen yang paling penting

setidak-tidaknya dalam hal akti)itas keuangan.

•/)aluasi dan *perasi

• (i kebanyakan organisasi nirlaba, tidak ada cara untuk mengetahui

seberapa besar biaya operasi yang optimum. *leh karena itu, manajer pusat tanggung

jawab cenderung untuk membelanjakan apa saja yang diperbolehkan dalam anggaran,

meskipun jumlah yang dianggarkan tersebut mungkin lebih tinggi daripada yang

diperlukan. Sebaliknya, mereka mungkin membatasi pengeluaran yang memiliki

pengembalian yang sangat bagus hanya karena pengeluaran tersebut tidak termasuk

dalam anggaran.

Documents

Rangkuman SPM uas