Proces usklađivanja i unapređivanja organizacije

SVEUILITE U RIJECI FAKULTET ZA MENADMENT U TURIZMU I UGOSTITELJSTVU, OPATIJA

PROCES USKLAIVANJA I UNAPREIVANJA ORGANIZACIJESEMINARSKI RAD

Opatija, oujak 2011.

SADRAJ

I

POPIS SLIKA

SLIKA 1 PRIKAZ ORGANIZACIJSKE STRUKTURE PODUZEA ..................................6 SLIKA 2 TENDENCIJE U RAZVOJU ORGANIZACIJE.......................................................9 SLIKA 3 POLOAJ SLUBE ZA ORGANIZACIJU U MALOM PODUZEU.................11 SLIKA 4 POLOAJ SLUBE ZA ORGANIZACIJU U PODUZEU SREDNJE VELIINE..................................................................................................................................12 SLIKA 5 POLOAJ SLUBE ZA ORGANIZACIJU U VELIKOM PODUZEU.............12 SLIKA 6 PROSCES UNAPREENJA ORGANIZACIJE......................................................14 SLIKA 7 MODEL BENCHMARKING PROCESA................................................................18

II

UVOD Poduzee je danas izloeno razliitim vanjskim i unutarnjim faktorima to dovodi do potrebe da se brzo reagira na njih. U tom pogledu poduzee mora oblikovati svoju organizaciju na nain koji e omoguiti to bri odaziv na te faktore. Taj odaziv se manifestira u posrednoj ili neposrednoj prilagodbi poduzea na novonastale uvjete. Dolazi do operativnih, stratekih i strukturalnih promjena. Takoer je stalno potrebno voditi rauna o racionalnom koritenju materijalnih i ljudskih resursa iji su rezultati vidljivi u stupnju ekonomske efikasnosti poduzea. Predmet ovog seminarskog rada je proces usklaivanja i unapreivanja organizacije koji je neophodno provoditi da bi se ilo u korak s estim promjenama koje suvremeno drutvo namee. U vezi s gore navedenim problemom i temom, u ovom seminarkom radu koritene su metode indukcije i dedukcije, metoda generalizacije i konkretizacije, metoda analize i sinteze te metoda usporeivanja. Rad je podijeljen u tri glavna poglavlja. U prvom je objanjen sam pojam organizacije, u uem i irem smislu te je navedeno nekoliko definicija iste. Prvo poglavlje sastoji se od dva podpoglavlja s obzirom na to da organizaciju moemo promatrati sa strukturalnog, kao i sa procesnog i funkcijskog gledita. Drugo poglavlje obrauje razvoj organizacije poduzea s obzirom na vanjske i unutarnje faktore. Navodi se i grafiki prikazuje poloaj slube za organizaciju u poduzeima razliitih veliina. Tree poglavlje sastoji se od tri podpoglavlja : kontinuirano unapreivanje organizacije, benchmarking i preoblikovanje poslovnih procesakao moguim rjeenjima, odnosno odgovoru na potrebe modernog poslovanja.

3

1. POJAM ORGANIZACIJE Rije organizacija izvedenica je iz starogrke rijei organon, to znai orue, alat, naprava, ali takoer i pravljenje i stvaranje organizacije. Starolatinski izraz organisatio oznaava spajanje dijelova u cjelinu, ureenje, stvaranje, djelatnost oblikovanja jednog organizma. Njemaki jezik poznaje rije organisieren, to oznava organiziranje i ustrojstvo. Francuzi koriste rije organisier, to znai urediti, stvoriti, spremiti. Termin organizacija se u hrvatskom jeziku koristi za objanjenje razliitih pojmova. Pod organizacijom podrazumijevamo skup osoba ili drutava od manjih udrueja do Ujedinjenih naroda. Organizacijom se oznaava i djelatnost ili stanje koje je postignuto organiziranjem. Ekonomika organizaciju definira kao sustavno i plansko sreivanje odnosa ljudi i predmeta da bi se ostvario ekonomski cilj. Ui sadraj pojma organizacije ugaj, ehanovi i Cingula odreuju1 : a) u irem smislu organizacija se protee na itav realan (iskustven) svijet. Obuhvaa podruje prirodnih pojava koje nije stvorio ovjek i kulturni svijet kao rezultat ovjekove aktivnosti; b) u uem smislu organizacija obuhvaa samo onaj dio realnog podruja koji se odnosi na ovjeka i njegovu kulturu (socijalno podruje, humano podruje). U ovom su krugu dvije temeljne znaajke: poredak (red) i svjesno usmjeravanje cilju i c) jo ue podruje organizacije vezano je za dio ovjekove kulturne aktivnosti za gospodarski ivot. Ova organizacija nosi oznake: poredak (red), svjesno usmjeravanje cilju i tenja prema optimalnom rjeenju, prema gospodarstvenosti (ekonominosti). Navedene definicije pokazuju da je u tumaenju pojma organizacije ovisno o uvjetima, autorima i vremenu nastanka bilo razliitih shvaanja. Poetak promatranja organizacije kao univerzalnog pojma pripisuje se ruskom piscu, filozofu, znanstveniku i politiaru A. Bogdanovu, tj. njegovom djelu Tektologija: opa organizacijska znanost. U tom djelu Bogdanov organizaciju shvaa kao jednistvo sreenih i meusobno povezanih dijelova. Organizaciju kao institucionalni pojam na njemakom jezinom podruju odreuju Briefs i Plenge, a na angloamerikom Barnard. Oni su utvrdili da je organizacija jednistveno obuhvaena veza volje ljudi za ostvarivanje odreene vodee svrhe, tj. sustav svjesno koordiniranih djelatnosti dviju ili vie osoba. Suvremena socioloka i socijalno psiholoka literatura pojam organizacije poistovjeuje sa strukturom socijalnog sustava. Kako svaka takva struktura sadri u sebi1

ugaj, M., ehanovi J. i Cingula M., Organizacija, 2. dopunjeno i izmijenjeno izdanje, TIVA Tiskara Varadin, Varadin, 2004., str. 4.

4

deklarirana pravila ponaanja velik broj autora shvaa organizaciju kao sustav formalnih pravila za upravljanje aktivnostima poduzea. Instrumentalni nain promatranja organizacije je definira kao djelatnost okrenutu ciljevima. Takvo shvaanje je vrlo raireno u ekonomskoj znanosti2. 1.1. Organizacijska struktura Najvaniji dio svake organizacije je organizacijska struktura. Ona predstavlja sustav odnosa meu ljudima uspostavljen radi izvravanja odreenih zadataka. Moemo je usporediti s anatomijom ivih organizama. Dinamian je element organizacije poduzea i ini jedinstvo svih dijelova te integrira uporabu svih resursa u organizaciji. Pojam organizacijska struktura oznaava sastav, grau organizacije (od latinskog struere = graditi). Struktura je relativno trajno obiljeje organizacije. Struktura daje organizaciji oblije, odnosno predodreuje specifian nain njenog funkcioniranja, te je prema tome struktura organizacije, u mjeri u kojoj se svjesno oblikuje, i temeljni mehanizam upravljanja djelovanjem organizacija. Dok struktura predstavlja svojstvo organizacije, neto to pripada organizaciji, sam pojam organizacije predstavlja ukupnost dijelova smisleno ureenih na nan koji olakava postizanje ciljeva. Iz ovih definicija daje se naslutiti da je struktura ureeno jedinstvo elemenata organizacije. Organizacijsku cjelinu poslovnog sustava kao ureeno jedinstvo dijelova mogu initi funkcionalno povezani zadaci, alije mogu initi pojedinci i skupine pojedinaca u meusobnim odnosima moi i/ili u meusobnim intersnim odnosima. Organizacijsku cjelinu moe initi i sveukpnost ekonomskih aktivnosti ujedinjenih u jednom poslovnom sustavu ili u formalno pravno definiranom poduzeu. Organizaciju mogu initi i mnogi drugi aspekti structure, npr. vlasnika struktura.

2

Ibidem, str. 5.

5

Slika 1 Prikaz organizacijske strukture poduzeaOrganizacija vremenskog redoslijeda poslova Organizacija srerdstava za proizvodnju

Organizacija unutarnjih odnosa

Organizacija ljudskog potencijala Ralanjivanje zadataka

Izvor: ugaj, M., ehanovi J. i Cingula M., Organizacija, 2. dopunjeno i izmijenjeno izdanje, TIVA Tiskara Varadin, Varadin, 2004., str. 217.

Prvi element organizacijske strukture podrazumijeva3: strukturu i koritenje opreme racionalno koritenje i izgradnju poslovnih prostora organizaciju unutarnjeg transporta i izgrdnju prometnica poboljanje uvjeta rada U novije vrijeme sredstva za proizvodnju se mijenjaju vrlo brzo, sve prisutnija automatizacija i informatizacija poslovanja utjeu na organizaciju. Sredstva za proizvodnju prerastaju od tehnike varijable u osnovni element organizacijske structure. Dostizanje poslovnih ciljeva poduzea ovisi o permanentnom usklaivanju sredstava proizvodnje sa drugim elementima organizacijske strukture. Djelatnost poduzea utjee na izbor opreme, a bira se ona oprema koja odgovara uspostavljenoj tehnologiji i ekonomiji poduzea. Time izbor opreme postaje i organizacijski problem, polazna je toka bilo da se radi o osnivanju, rekonstrukciji ili modernizaciji poduzea. Drugi element predstavlja organizacija ljudskog potencijala. Ona podrazumijeva pitanja koja se odnose na: sastav kolektiva integraciju kolektiva uvjete rada i ivota poduzea Vano pitanje je kako organizirati rad u poduzeu da se zadovolje pojedinani interesi radnika kao lanova kolektiva. Organizacija radnog kolektiva predstavlja skup ljudi3

Ibidem, str. 216.

6

meusobno povezanih zajednikim interesima koji rade na ostvarivanju odreenog cilja. Za formiranje rednog kolektiva potrebna je sistematizacija radnih mjesta kojom mora biti popisano i opisano svako radno mjesto s potrebnim zahtjevima koje radnik mora ispuniti. Trei element je razgradnja ukupnog zadatka poduzea na posebne i pojedinane zadatke. Ovaj element obuhvaa : utvrivanje organizacijskih jedinica ili mjesta na kojima se obavljaju posebni i pojedinani zadaci uspostavljanje organizacije funkcija i organizacije radnih mjesta Ralaniti ukupni zadatak na posebne zadatke znai uspostaviti takvu unutarnju organizaciju poduzea koja e omoguiti optimalno ostvarivanje zadatka. To se postie ponajprije uspostavom organizacije funkcija u poduzeu. etvrti element je organizacija unutarnjih odnosa koja se bavi problematikom organizacije upravljanja i organizacije rukovoenja. Rukovoenje je izvrna aktivnost upravljanja, ali se moe promatrati kao aktivnost usmjerena na postizanje odreenih, unaprijed zacrtanih ciljeva. Peti element organizacijske strukture koja osigurava uredno i na vrijeme izvravanje poslova u skladu s tokom rada u poduzeu je utvrivanje vremenskog redoslijeda poslova sa svim potrebnim tehnikim i organizaciijskim sredstvima. 1.2. Organizacijski procesi i funkcije Unutar svake gospodarske ili poslovne organizacije neprekidno se odvijaju brojni procesi, koje je potrebno ralaniti. Mogunost ralambe organizacijskih procesa i funkcija lake se provodi ako ih promatramo na dvije razine: 1) Realna ili objektna na kojoj se definira gospodarska organizacija u kojoj se odvija poslovni proces, a realni dijelovi te organizacije jesu razliite organizacijske jedinice koje se u praksi susreu pod razliitim nazivima: pogoni, odjeli, sektori i slube. Realnu razinu poslovne organizacije ine pojave i pojmovi iz stvarnog svijeta: proizvodnja, prodaja, kupnja, ljudi, pogoni, tvornice. U bilo kojoj poslovnoj organizaciji mogue je uoiti niz fizikih objekata koji su smjeteni na nekom prostoru i u njima se nalaze ljudi sa konkretnim zadacima i dunostima. Nemogue je postojanje dviju identinih gosopodarskih organizacija bez obzira na brojanu izjednaenost ili istu djelatnost koju obavljaju. Svaka realna organizacija ima mnogobrojna razliita obiljeja, a za svako obiljeje moemo definirati sustav kojim se obuhvaa samo ono to se pouzdano

7

zna o organizaciji radi njenog praktinog preustroja, znanstvenog prouavanja ili implementacije nekog novog sustava u ve postojei4. 2) Sustavna ili teorijska na kojoj promatramo poslovni sustav gdje se osvija poslovni proces, a njegovi dijelovi su poslovne funkcije: menadment, raunovodstvo, proizvodnja, prodaja, nabava i dr. Kako bi vrili teorijska prouavanja organizacije potrebno je uiniti odreene apstrakcije zbog uvoenja i primjene pojmova iz realnog svijeta na jedinstvene i usporedive kategorije. Teorijsku razinu u gospodarskoj organizaciji ine pojave i pojmovi koji proizlaze iz teorije sustava. U sklopu ope teorije sustava prouavaju se razliite vrste i zakonitosti koje u njima vladaju. Radi boljeg razumijevanja odnosa teorijske i praktine razine organizacije potrebno je ukazati na smisao pojmova model i modeliranje. Model je namjerno idealizirana slika stvarnosti sa zadranim bitnim osobinama, a zanemarenim manje znaajnim. Vrijednost modela se ne procjenjuje po njegovoj slinosti sa stvarnim stanjem, nego po moginosti da se zadovolje postavljeni ciljevi istraivanja. Modeliranje je proces koji upotrebljavamo zbog prikaza gospodarskih procesa organizacije. Pomou modeliranja znanstvenici istrauju strukturu i svojstva pojedinih organizacijskih sustava. Takav pristup omoguava lake manipuliranje, nego potpuno preslikavanje objekta iz stvarnog svijeta.

4

Kao na primjer: uvoenje kompjuterskog informacijskog sustava u gospodarsku organizaciju., Ibidem, str. 245.

8

2. RAZVOJ ORGANIZACIJE PODUZEA Organizacija poduzea prenesena u konkretnu sredinu evoluira tijekom vremena pa kaemo da svako organizacijsko rjeenje ima ivotni vijek kojeg obiljeavaju tri osnovne tendencije prikazane na slici 2. Slika 2 Tendencije u razvoju organizacije

k eo

k eo

k eo

t

t

t

Izvor: Buble, M., Metodika projektiranja organizacije, Sinergija nakladnitvo, Zagreb, 2006., str. 285.

Na ovim grafikim prikazima vidimo kako se ponaa efikasnost organizacije u vremenskom periodu. Najnepovoljnija je prva tendencija jer tijekom vremena opada efikasnost organizacije. U tom primjeru organizacija se obino zamjenjuje improvizacijom. Tendencija prikazana na drugom grafikonu je znatno povoljnija od prve jer se jednom dostignuti stupanj efikasnosti odrava tijekom dueg vremenskog perioda. U tom sluaju u poduzeu se poduzimaju organizacijeske mjere sa ciljem da se zadri ve postignuta efikasnost. Trea tendencija je najpovoljnija jer je na djelu kontinuirani rast efikasnosti organizacije. Postie se provoenjem kontinuiranog inoviranja organizacije poduzea, tj. kod projektiranja novih organizacijskih rjeenja primjerenih potrebama razvoja poduzea. Svako oduzee mora upravo tu tendenciju sebi nametnuti kao trajnu zadau projektiranja organizacije. Trajno poveanje efikasnosti organizacije poduzea znai pretvaranje organizacije iz postojeeg stanja u drugo kvalitetno stanje5.

5

Cilj upravljanja razvojem organizacije nije njezino prevoenje iz postojeeg stanja u bilo koje novo stanje, ve u novo stanje vee kvalitete., Buble, M., Metodika projektiranja organizacije, Sinergija nakladnitvo, Zagreb, 2006., str. 286.

9

Faktori koji utjeu na tendencije u razvoju efikasnosti organizacije se dijele u dvije grupe :6

1) endogeni faktori 2) egzogeni faktori Endogeni ili unatarnji faktori su oni koji proizlaze iz samog organizacijskog rjeenja : - koncepcija same organizacije - homogenost organizacijskog rjeenja u cijelini - homogenost svakog pojedinog rjeenja - metode i postupci oblikovanja organizacijskog rjeenja Egzogeni ili vanjski faktori proizlaze izvan organizacijskog rjeenja, a izvor im moe biti: - u samom poduzeu (ciljevi i strategija, tehnika i tehnologija, osoblje i dr.) - izvan poduzea (okolina i trite, institucionalni uvjeti, prirodni ambijent i dr.) Navedeni faktori na organizaciju poduzea nikada ne djeluju pojedinano ili samo povremeno. Njihovo djelovanje se ogleda u kombinaciji razliitih faktora koji kontinuirano utjeu na organizaciju poduzea. Zbog svega navedenog potrebno je poznavati i vanjske i unutarnje faktore te ovladati njima jer bi se mogao desiti preobraaj efikasne organzacije u neeljenu dezorganizaciju. Upravljanje organizacijom poduzea znai njezino stalno dovoenje na optimalnu razinu zbog ega je neophodno da u poduzeu postoji sustav upravljanja organizacijom. Posljedice se ogledaju s aspekta trokova: o poveavanje trokova organiziranja o smanjenje trokova koji su uzrokovani neprimjerenim stupnjem organiziranosti Izborom optimalnog broja segmenata organizacije i pravilnim povezivanjem istih mogue je preoblikovati neefikasnu organizaciju u efikasnu. Organizacija poduzea ima vie svojstava te zbog toga prilikom djelovanja na njezinu efikasnost treba uzeti u obzir sva svojstva. Prilikom njezine optimalizacije mogue je da neka svojstva ostanu nepromijenjena. Navedeno upuuje na sloenost organizacije poduzea za upravljanje kojom treba oblikovati i sloeni sustav upravljanja. Kljuni element toga sustava jest menadment ija je temeljna funkcija organiziranje. Poduzee mora sadravati one koji e se profesionalno baviti problematikom projektiranja organizacije7.

6 7

Ibidem A upravo je to razlog da se u nekim poduzeima formira posebna sluba za organizaciju koja se kontinuirano bavi tom problematikom., Ibidem, str. 288.

10

Glavni i odgovorni za brigu o organizaciji je menader. Menader u malom poduzeu puno jednostavnije organizira, nego u srednjem ili velikom zbog ega formira organizacijsku jedinicu koja se profesionalno bavi problemima organizacije. Neto rjee se pribjegava postupku povjeravanja organizacije poduzea specijaliziranoj vanjskoj instituciji. Sluba za organizaciju u svakom poduzeu ima svoje mjesto koje je odreeno veliinom poduzea ili stupnjem podjele rada. Sluba za organizaciju u malom poduzeu oblikuje se kao sastavni dio drugih slubi. Slika 3 Poloaj slube za organizaciju u malom poduzeu

PODUZECE

KOMERCIJALNI SEKTOR

SEKTOR PROIZVODNJE

PRIVREDNORACUNSKI SEKTOR

SEKTOR KADROVSKIH I OPCIH POSLOVA

PRIPREMA PROIZVODNJE

FINANCIJSKI POSLOVI

IZRADBA

KNJIGOVODSTVO

ANALITICKOPLANSKI POSLOVI


Vidljivo je da je unutar privredno raunskog sektora, a u okviru plansko analitike slube formirana sluba za organizaciju. Sluba za organizaciju u srednje velikom poduzeu je i dalje u sastavu privredno raunskog sektora koji se sada naziva financijski sektor, ali se ve u generalnom rjeenju tog sektora vide njezini obrisi. To u malom poduzeu nije bio sluaj.

11

Slika 4 Poloaj slube za organizaciju u poduzeu srednje veliine

PODUZECE

SEKTOR PRODAJE

SEKTOR NABAVE

SEKTOR PROIZVODNJE

FINANCIJSKI SEKTOR

FINANCIJSKA OPERATIVA

KNJIGOVODSTVO

ANALIZA,PLAN I ORGANIZACIJA


Poduzee srednje veliine je ustrojeno tako da sluba za organiziranje ima ravnopravan tretman s analitiko planskom slubom. esto puta se u poduzeima srednje veliine pojavljuje sluba za oganizaciju u kadrovskom sektoru, odnosno sektoru ljudskih resursa. Sluba za organizaciju u velikim poduzeima je ustrojena u sustavu razvojnog sektora. Slika 5 Poloaj slube za organizaciju u velikom poduzeuPODUZECE

TVORNICA "A"

TVORNICA "B"

TVORNICA "C"

STRUCNE SLUBE

STRUCNE SLUBE

STRUCNE SLUBE

STRUCNE SLUBE

STRUCNE SLUBEODJEL RAZVOJA PROIZVODA

PROIZVODNJA

PROIZVODNJA

PROIZVODNJA

KONTROLA

KONTROLA

KONTROLA

ODJEL RAZVOJA TEHNOLOGIJE

ODRAVANJE

ODRAVANJE

ODRAVANJE

ODJEL EKONOMSKOG RAZVOJA

ODJEL ZA ORGANIZACIJU


12

Na slici je vidljivo da je sluba za organizaciju pozicionirana na dva mjesta. U razvojnom sektoru su locirani oni poslovi iz podruja slube za organizaciju koji se odnose na razvoj organizacije. Operativni poslovi odravnja postojee organizacije se lociraju u druge sektore. 3. USKLAIVANJE I UNAPREIVANJE ORGANIZACIJE Poslovanje u modernim uvjetima primorava nas na prihvaanje promjena. Tu sposobnost nazivamo otvorenost prema promjenama, a upravljanje poduzeem u uvjetima promjenjivog okruenja je postupak iniciranja itavog niza internih promjena kao odgovor poduzea na izazove koje mu postavlja okruenje. Ukoliko je organizacijska struktura pravilno isprojektirana potrebno je daljnje unapreivanje organizacije zbog slijedeih razloga8 : okruenje je u stalnoj promjeni okruenje se mijenja poglavito zbog tehnoloko tehnikog napretka, procesi automatizacije, informatizacije, robotizacije i globalnih komunikacija potiu na stalnu prilagodbu koja mora biti relativno brza i precizna. resursi su ogranieni poevi od prirodnih resursa, ljudskih resursa, prostornih resursa, a najvei deficit biljeimo u energetskim resursima.

Unapreivanje i prilagodba organizacije je najee manjeg opsega, odnosno vrlo rijetko se mora pristupiti temeljitim zahvatima reorganizacije. Radi sve vee povezanosti poduzea s okolinom koja namee nove socijalne, ekoloke i druge vrijednosti znanost radi u funkciji pruanja potpore praktinim organizacijskim rjeenjima. Novije doba je obiljeeno pojavom teoretiara koji nude afirmativna rjeenja pomou kojih se organizacija poduzea stalno usaglaava s modernim poslovanjem9 : 1) kontinuirano unapreivanje organizacije 2) benchmarking 3) preoblikovanje poslovnih procesa Kontinuirano unapreivanje organizacije je usmjereno na tekue unapreivanje, a njime se poboljava organizacija tako da se otklanjaju manji poremeaji. Benchmarking podrazumijeva periodino unapreivanje organizacije, a njime se otklanjaju premeaji srednjeg intenziteta.Poremeaji su obino diskontiuirani. Preoblikovanje poslovnih procesa podrazumijeva selektivno, unapreivanje organizacije, a njime se otklanjaju poreaji veeg intenziteta.8 9

korjenito

Cerovi, Z., Hotelski menadment, Fakultet za turistiki i hotelski menadment, Opatija, 2003., str. 474. Ibidem, str. 475.

13

Unapreenje organizacije je proces obiljeen s tri etape : planiranje unapreivanja, izbor pristupa unapreivanju i uspostava procesa unapreivanja to je prikazano na slici 6. Slika 6 Prosces unapreenja organizacijePlaniranje unapredivanja

Odluka

Kontinuirano unapredivanje

Benchmarking

Preoblikovanje poslovnih procesa

Uspostava procesa unapredivanja

Izvor : Cerovi, Z., Hotelski menadment, Fakultet za turistiki i hotelski menadment, Opatija, 2003., str. 476.

Radi pokretanja procesa unapreianja organizacije najbitnije je identificirati nastala nesuglasja u organizaciji te procijeniti resurse koje treba angairati u otklanjanju tih nepravilnosti. Kraj procesa oznaava procjena oekivanih efekata tog unapreenja. Prvu fazu tog unapreenja obiljeava formiranje projektnog tima koji je sposoban napraviti analize i definirati strategiju unapreivanja, a mora se satojati od internih i vanjskih eksperata. Poslije toga na red dolazi izbor odgovarajueg pristupa na nain: ako je potrebno unapreivanje manjeg opsega gdje se bitno ne mijenja organozacijska struktura, primjenjuje se kontinuirani pristup ako je potreban dramatian prodor, tada se izabire preoblikovanje poslovnih procesa. Na kraju uspostavljamo izabrani pristup unapreenja organizacije.

14

3.1. Kontinuirano unapreivanje organizacije Poznato je po japanskom nazivu kaizen to predstavlja grupu aktivnosti pomou kojih se zaposleni u nekoj organizaciji aktiviraju na traenju mogunosti poboljanja postojeih procesa. Kontinuirano unapreivanje se provodi u slijedeim koracima10 : 1) 2) 3) 4) 5) 6) razumijevanje gosta procjena uspjenosti analiza procesa unapreivanje procesa implementacija promjene standardizacija i monitoring

Svaka od navedenih faza je formirana pomou odreenog broja aktivnosti, obradom kojih se kontinuirano pomou odgovarajuih odluka dolazi do unapijeene organizacije. Razumijevanje gosta je postupak pomou kojeg spoznajemo potrebe i oekivanja gosta, zatim utvrivanje koliko su iste zadovoljene i sposobnost poduzea da ih ispuni. Da bi se to postiglo potrebno je identifciranje finalnog ouputa, identificiranje gosta, odreivanje potrebe gosta, pretvaranje potrebe u specifikacije, odreivanje mjerila efektivnosti, oblikovanje sustava prikupljanja podataka, prikupljanje i analiziranje podataka, prikupljanje novih rezultata, uinaka za cilj te izvjetavanje o nalazima. Procjena uspjenosti je proces pomou kojeg utvrujemo psosobnost podzea da efikasno upotrijebi resurse s kojima raspolae. Zahtijeva smanjenje trokova, smanjenje varijacija i vremenskog ciklusa kroz slijedee postupke : odreivanje mjerila efikasnosti, oblikovanje sustava prikupljanja podataka, analiza trokova, analiza varijacija, analiza vremenskog ciklusa, postavljanje nove ciljne efikasnost i izvjetavanje o nalazima. Analiza procesa ide prema detaljnom upoznavanju s tekuim procesom radi poduzimanja mjera njegovog unapreivanja, a sastoji se od : ocjene stanja procesa, utvrivanja mogunosti prioriteta unapreivanja, utvrivanje mogunosti prioriteta podprocesa, izbor pristupa unapreivanja te izvjetavanja o analizama. Unapreivanje procesa ima zadatak uvoenja procesa koji osigurava najbolji nain ostvarenja potrebe kupca. Etape kroz koje prolazi unapreenje procesa su ovisne o ciljevima projekta, svode se na : izbor vitalnih problema, dijagnoza korjena uzroka, razumijevanje izvora varijacija i primjena PDSA (plan, do, study, act) koncepta. Implementacija promjene je faza kontinuiranog unapreivanja u kojoj oblikovana rjeenja treba primijeniti, a izvode se kroz tri teljne grupe akrivnosti : pilot implementaciju, izraivanje akcijskih planova i implementaciju planova.10

Ibidem, str. 477.

15

Standardizacija i monitoring je faza kontinuiranog unapreivanja formirana od tri temeljne grupe aktivnosti : monitoring rezultata, nagraivanje sudionika i identificiranje naredne faze. Kontinuirano unapreenje organizacije je nuno provesti u vie koraka u kojima sudjeluju svi zaposleni. Uspjeno izvoenje procesa kontinuiranog unapreivanja zahtijeva primjenu slijedeih alata pomou kojih se mjere, vrednuju i popravljaju pogreke u radu11 : dijagram tijeka je vizualna prezentacija faza u toku rada ili procesa. Naruitu primjenu ima u hotelijerstvu gdje rad ukljuuje nevidljive etape procesa Paretov dijagram jednostavni je gredasti dijagram koji prikazuje prikupljene podatke koji sadravaju rangove uzroka i oznake prioriteta. Paretov dijagram je opisan pravilom 80/20 po kojem 80% problema je proizalo iz 20% uzroka. dijagram uzroka i efekata zapravo je nastavak na Paretov dijagram, koji identificira probleme. Dijagram uzroka i efekata objanjava razloge i naine prema rjeenjima ili unapreenjima. Postavljen je na brainstormingu oblikovanom za prepoznavanje razliitih uzroka problema kategoriziranih u grupe poput : metoda, radna snaga, materijal i oprema. dijagram trenda je jednostavan grafiki prikaz dugorone razvojne tendencije promatrane pojave. histogram je grafiki prikaz pomou pravokutnih povrina u pravokutnom koordinatnom sustavu. Njega koristimo radi grafikih ilustracija kontinuiranih vrijednosti numerikih obiljeja svrstanih u rasporede frekvencija. Na osi apscise unosimo veliinu grupnih intervala, a na osi ordinate frekvencije pojedinih grupa. Cijela povrina prikazana pravokutnicima pokazuje veliinu cijelog skupa, dok povrine pojedinih frekvencija prikazuju grupnu frekvenciju. dijagram rasipanja slui za grafiko prikazivanje dviju varijabli podataka koje se unose pomou toaka u pravokutni koordinatni sustav. Na osi apscise unesena je nezavisna varijabla, a na osi ordinate zavisna. Raspored toaka odreuje priblini stupanj i oblik kvantitativnog slaganja varijacija promatranih pojava radi izvrenja izbora modela koji najbolje aproksimira danu kompoziciju. kontrolna karta je specifian tip linijskog grafikona gdje je statistiki odreena gornja i donja granica, a koristi se radi prouavanja varijacija u procesu. Postoje dvije vrste kontrolnih karata : kontinuirane (x karte) i diskontinuirane (p karte). Svaku od navedenih karata karakteriziraju kontrolne granice unutar kojih se kreu karakteristike pojedinih djelovanja koje ine osnovni skup. Bitno je napraviti razliku izmeu gornje i donje kontrolne

11

Ibidem, str. 480.

16

granice, koje se opet raunaju ili unaprijed zadaju. Ove vrijednosti se utvruju posredstvom izvornih ili izvedenih karakteristika. Skup aktivnosti u koje svi zaposleni tragaju za boljim rjeenjem organizacije provodi se pomou razliitih alata pomou kojih se u kontinuiranom procesu dolazi do boljih rjeenja. Sve one se zasnivaju na kontroli kvalitete bez koje nema mjerenja, utvrivanja i korekcije moguih pogreaka u radu. Temelj kontinuiranog unapreivanja organizacije je u odreivanju mogue pogreke koju je potrebno izbjei. 3.2. Benchmarking Benchmarking oznaava metodu unapreivanja rada i poslovanja utemeljenu na promatranju i uenju od konkurentskih kua s ciljem vlastitog poslovnog usavravanja. Uzimajui znanja najboljih u svojoj grani prilagoavaju se i oplemenjuju da bi ih poduzee najbolje iskoristilo za svoje poslovno usavravanje. Ukratko, benchmarking predstavlja proces uenja kako postati najbolji. On je takoer i proces mjerenja i usporeivanja usluga i operacija s najboljima koje se eli oponaati. Unutar korporacije to mogu biti hoteli koji su slini ili barem usporedivi s onim koji se eli unaprijediti. Mete usporedbe su : usluge, trokovi, procesi, gosti, kadrovi, oprema i dugo. Kod izvoenja benchmarking pristupa potrebno je slijediti etiri faze 12: 1) 2) 3) 4) pokretanje benchmarking projekta benchmarking analiza oblikovanje novih rjeenja aplikacija benchmarking projekta

Svaka navedena faza sadri odreeni broj koraka ijom obradom kontinuirano uz odgovarajue odluke i povrate radi korekcija nalazimo najbolje rjeenje te ga primjenjujemo.

12

Ibidem, str. 481.

17

Slika 7 Model benchmarking procesa1 . P o k re ta n je b e n ch m a rk in g p ro je k ta 1 .1 Id e ntifika cija p re d m e ta b e n ch m a rk in g a 1 .2 Form ira n je b e n chm a rkin g tim a 1 .3 Id e ntifika cija b e n chm a rkin g p artn e ra

1 . B e n c h m a rk in g a n a liz a 2.1 P o sta vlja n je m e tod o lo g ije 2.2 P rikup lja n je p o da ta ka 2.3 U tvrd iva n je ras koraka

3 . O b lik o v a n je n o v ih rje e n ja 3 .1 P ro je kc ija re zu ltata u cinka 3 .2 O b likova n je rje e n ja 3 .3 T e stira nje rje e n ja

4 . A p lik a c ija b e n c h m a r k in g p ro je k t a 4 .1 R azvijan je p la n a 4 .2 Im p le m e n ta cija 4 .3 N a d zor

Izvor : Cerovi, Z., Hotelski menadment, Fakultet za turistiki i hotelski menadment, Opatija, 2003., str. 482.

Pokretanje benchmarking projekta poinje odluivanjem o njegovom izvoenju, a sastoji se od skupa aktivnosti koje moemo podijeliti u tri etape: identifikacija predmeta benchmarkinga, formiranje benchmarking tima i identifikacija benchmarking partnera. Ove etape odvijaju se postupno tako da proizlaze jedna iz druge, to na olakava kontrolu izvoenja i korekcije ukoliko su potrebne. Benchmarking analiza detaljno istrauje u vlastito stanje i prouava prednosti drugih, da bi ih komparirala i dola do spoznaje o tome koje promjene treba provesti. Njeno izvoenje uvjetovano je slijedeim etapama: postavljanje metodologije provoenja analize, prikupljanje podataka, utvrivanje raskoraka. Oblikovanje novih rjeenja je najbitnija faza gdje se donosi adekvatno rjeenje kojim se prevladava ustanovljeni raskorak i uspostavlja najbolja praksa. Provodi se kroz slijedee etape: projekcija rezultata uinka, oblikovanje rjeenja, testiranje rjeenja. Aplikacija benchmarking projekta je faza u kojoj se definiran i testiran benchmarking project implementira u stvarnu praksu poduzea. Odreen je slijedeim 18

etapama: razvijanje prioriteta, definiranje konanih planova i revizija projiciranih rezultata uinka. Metoda benchmarkinga pomou koje unapreujemo organiaciju i poslovanje utemeljena je na procesima promatranja i uenja od drugih, poglavito na uenju od izravnih trinih konkurenata u svrhu poveanja trinog udjela poduezea. Postupak dobivanja podataka o vlastitom poloaju i usporedba s drugima nije dovoljna sama po sebi, nego je potrebno izvriti analizu vlastite slabosti i prednosti konkurentskih poduzea. Takoer se moraju identificirati vlastite snage, procesi i resursi te ih implementirati u svojoj prilagoenoj organizaciji u svrhu stvaranja pretpostavki da se bude najbolji. 3.3. Preoblikovanje poslovnih procesa Preoblikovanje poslovnih procesa BPR13 je metodologija koja svoju primjenu nalazi kod reorganizacije poslovnih sustava i usavravanja poslovanja s ciljem bitnih poboljanja temeljnih poslovnih rezultata. Osnovni naglasak je na poslovnim procesima i to na kvalitetnijem nainu reorganizacije tih procesa. Glavna obiljeja preoblikovanja (reininjeringa) mogu se izraziti u etiri bitne rijei: temeljito, radikalno, drastino i procesi14. Preoblikovanje poslovnih procesa se temelji na slijedeim postavkama: orijentacija na proces provoenje radikalnih promjena postizanje drastinog poboljanja Preoblikovanje poslovnih procesa kao postupak unapreivanja organizacije je vrlo kompleksano, a sastoji se od niza faza i etapa gdje primjenjujemo brojne metode i tehnike. Uvjet da bi preoblikovanje poslovnih procesa uspjelo je postojanje jasne vizije, odnosno potrbno je precizno i koncizno definirati to se njime eli postii. Ukoliko nositelj poslovne transformacije organizacije poduzea nema strogo definiranu viziju in e zna to eli postii, ne smije se niti uputati u proces preoblikovanja poslovnih procesa. Rezultat ovog postupka mora biti mjerljiv uz koritenje usporedbe s drugim najboljim poduzeima kako bi imali reference za ocjenu uspjenosti procesa. Konano, u zavrnoj fazi se inoviraju poslovni procesi te se vri transformacijja i na kraju prate poslovni procesi koji su bili preoblikovani. U svrhu shvaanja biti preoblikovanja poslovnih procesa mogue je pojednostaviti postupak izvoenja istoga, a koji se sastoji od etiri osnovne etape 15:

13 14

Business Process Reengineering Op. cit., str.484. 15 Ibidem, str. 485.

19

priprema za reininjering kree donoenjem odlike o njegovu provoenju, a sainjena je od skupa aktivnosti podijeljenih u etiri etape : definiranje vizije, formiranje timova, formalizacija projekta, opunomoenje timova. identifikacija poslovnih procesa izgraena je od utvrivanja procesa koji je podloan reininjeringu kroz etiri etape : mapiranje poslovnih procesa, identifikacija VA aktivnosti, mjerenje uinka procesa i definiranje prioriteta procesa. oblikovanje novih procesa je najbitnija faza u postupku primjene preoblikovanja poslovnih procesa jer se u njoj kreiraju nova rjeenja, a sastoji se od etiri etape : planiranje projekta, izrada projekta, testiranje novog procesa, eleboriranje novog procesa. aplikacija oblikovanih procesa je faza uvoenja preoblikovanog procesa u stvarnu praksu, a provodi se kroz pet akcija : planiranje primjene, obuka osoblja, implementacija, monitoring procesa u primjeni te evaluacija postignutih rezultata. Preoblikovanje poslovnih procesa promatrano kao pristup unapreenja organizacije hotelskog poduzea zapoinje s analitikom fazom u kojoj e savjetnici poduzeti slijedee korake : dokumentiranje postojeeg stanja, utvrivanje ciljeva preoblikovanja poslovnih procesa, definiranje najvanijih procesa koje treba podvrgnuti preoblikovanju procesa. Proces unapreivanja organizacije preoblikovanjem poslovnih procesa transformira tradicionalnu u modernu organizaciju, to je jedan od najveih izazova i prioriteta u hotelskom menadmentu.

20

ZAKLJUAK Razumijevanje organizacije u dananjem vremenu nalae stalnu potrebu za razvijanjem, ispravljanjem, usklaivanjem i unapreivanjem organizacije. Na tom putu potrebno se sluiti boljim organizacijskim rjeenjima. Najei primjer usklaivanja i unapreivanja organizacije kae da se organizacijska rjeenja ne mijenjaju radikalno, ve se adaptiraju, preoblikuju ili fraktalno razvijaju. Organizacijska znanost je dinamike prirode, tako da se pravilno dijagnosticirani organizacijski problemi, takoer i rjeenja, ne rjeavaju jedanput zauvijek. Provoenje metoda u procesu usklaivanja i unapreivanja organizacije otvoreno je stalnoj redefiniciji. U budunosti e organizacijska rjeenja sve vie zahtijevati interdisciplinaran i viedimenzionalan pristup, drugim rijeima usklaivanje drutvenih i prirodnih znanosti. Daljnji razvoj znanosti i njena primjena u procesu usklaivanja i unapreivanja organizacije, dovodi do primjene suvremenijih i boljih metoda koje mogu dovesti do samoostvarenja pravilno i dobro organiziranih samodostatnih sustava. Za djelotvorno organiziranje i projektiranje organizacije potrebno je na jednoj razini upotrebljavati razliite kriterije grupiranja i ralanjivanja poslova i zadataka. Primjena razliitih kriterija u okviru istih organizacijskih jedinica moe dovesti i do dezorganizacije i kaosa. Konano unapreivanje organizacije je proces koji vodi menaer u kojemu smajuje razliku izmeu stvarnog stanja koje dolazi iz okruenja i rezultata kojemu tei. Stalne i nepredvidive promjene potii menadment na unapreenje organizacije, a on to ostvaruje kroz kontinuirano unapreivanje. Ponekad kontinuirano unapreivaje biva upotpunjeno periodiinim unapreivanjem organizacijepomou metode benchmarkinga, ali najradikalnije i selektivno unapreivanje organizacije postie se pomou metode preoblikovanja poslovnih procesa. Glavni cilj kojim se menader mora rukovoditi je poveanje kvalitete uz to manje trokove.

21

LITERATURA 1.. Buble, M., Metodika projektiranja organizacije, Sinergija nakladnitvo, Zagreb, 2006. 2. Cerovi, Z., Hotelski menadment, Fakultet za turistiki i hotelski menadment, Opatija, 2003. 3. ugaj, M., ehanovi J. i Cingula M., Organizacija, 2. dopunjeno i izmijenjeno izdanje, TIVA Tiskara Varadin, Varadin, 2004

22

Documents

Proces usklađivanja i unapređivanja organizacije