Poslovni reinženjering

Poslovni reinženjering

Nastavne teme pojam poslovnog reinženjeringa projekat poslovnog reinženjeringa modelovanje poslovnih procesa proces redizajna elektronsko poslovanje i reinženjering problemi projekta poslovnog reinženjeringa

Najveća opasnost na današnjoj burnoj poslovnoj sceni je delovati jučerašnjom logikom.

Peter Drucker

Razvoj ideje reinženjeringa I američki statističar W. Edwards Deming je 1947.

godine pokrenuo u Tojoti proces inkrementalnih poboljšanja poslovanja

u 80-im godinama Japanci propagiraju proces totalnog upravljanja kvalitetom (TQM)

ranih 90-ih radikalni reinženjering zasnivao se na principu sveopšteg uvećanja

sredinom 90-ih dominira kombinovani model inkrementalnih i radikalnih promena

proces poslovnih transformacija u 90-im godinama zasnovan je na upravljanju brzim odgovorima kao konkurentnoj prednosti

Razvoj ideje reinženjeringa II nakon pojave Weba 1995. kompanije redizajniraju

poslovne procese u skladu sa ovom platformom spajanjem tradicionalnog fizičkog lanca vrednosti i

elektronske trgovine 1998. nastaje e-poslovanje pristup nastao 2000. zasnovan je na efektivnijem

upravljanju znanjem koje okružuje poslovne procese

Pojam poslovnog reinženjeringa reinženjering poslovnih procesa (Business

Process Reengineering - BPR) ili poslovni reinženjering je filozofija poboljšanja performansi kompanija čij je cilj postizanje ukupnih poboljšanja do kojih se dolazi ponovnim osmišljavanjem i dizajnom načina na koji se posao odvija

autori ovog koncepta su James Champy i Michael Hammer

Ideja reinženjeringa

osnovna ideja reinženjeringa zasniva se na pojednostavljenju organizacije i izvršenja svih sastavnih delova procesa

poslovni reinženjering je modernizacija poslovnog sistema jednog ili više učesnika kojim se postiže poboljšanje delovanja i uspešnost kompanije

Osnovne postavke reinženjeringa I fokus istraživanja usmeren je na najbitnije, aktivne

procese kojima se ostvaruju rezultati procesi se analiziraju iz poslovnog ugla kupca koji

treba da ostvari određene vrednosti iz njih poboljšanja za kojima se traga su ona koja donose

značajne ukupne rezultate svi napori u otkrivanju ovih poboljšanja usmereni su

na primenu IT

Osnovne postavke reinženjeringa II glavna ideja reinženjeringa je maksimiziranje novih

vrednosti sadržaja procesa i minimiziranje ostalog nova vrednost može se ostvariti kroz različite forme

koje se mogu meriti (troškovi, brzina, povrat investicija, kvalitet, učenje)

radno okruženje (veštine zaposlenih, organizacioni dizajn i organizacione strukture) mora se takođe menjati u skladu sa novim poslovnim procesima

Projekat poslovnog reinženjeringa

uspešan poslovni reinženjering je organizovan kao projekat, ima sastav tima, ciljeve, budžet, alate, kontrolne tačke i rokove

bolji način poboljšanja poslovnih procesa je realizacija posebnog projekta

realizuje se kroz 5 osnovnih faza

Faza 1: uočavanje procesa okidački događaj za projekat može biti različit:

problemi sa performansama, poređenje sa konkurencijom, pritisak poslovnih partnera, mogućnost stvaranja nove vrednosti, vizija menadžmenta kompanije ili nešto drugo

procesi su obično slabo poznati i dokumentovani u kompaniji i zaposleni ih delimično poznaju

procesi između kompanija još su manje poznati slede razmatranja, diskusije, ponude i odluka o

početku projekta

Faza 2: lansiranje projekta mobilizacija na projektu počinje izborom vođe

projekta i formiranjem centralnog tima nakon toga se biraju procesi koji će biti

redizajnirani za njih se formira IT struktura ova faza rezultira predlogom plana i bužeta

projekta

Faza 3: dizajn poslovnih procesa redizajniraju se poslovni procesi reinženjering nije usmeren na poboljšanje

postojećih procesa, već na oblikovanje novih potrebno očistiti organizaciju od procesa koji

nikako ne učestvuju u ukupnom rezultatu kompaniije

centralizovana preglednost nad procesima zaahvaljujući ICT infrastrukturi

porede se performanse sa drugim kompanijama primenjuju se benčmarking (benchmarking)

metode za ocenu

Faza 4: uvođenje i organizaciona transformacija

predstavlja najtežu fazu dizajnira se informacioni sistem i menja IT struktura uvode se i uspostavljaju novi procesi sa izmenama

u organizaciji rada smanjuje se potreba za brojem učesnika i OJ u

izvođenju novih procesa obučavanje kadrova rešavanje političkih i pojedinačnih problema koje

donose novi procesi

Faza 5: korišćenje poslovni reinženjering nije jednokratan posao nakon uvođenja treba da bude kontinuirano

nadziran nadzorni mehanizmi se poboljšavaju zahvaljujući

kontrolama ugrađenim u procese sprovodi se skoro kompletan nadzor nad izvršenjem

svakog posla koordinacija je zasnovana na zahtevima tržišta,

umesto na osnovu stanja u kompaniji procesi mogu biti menjani i održavani kada to uslovi

zahtevaju

Osobine poslovnih procesa I okrenutost kupcima: poslovni proces treba da

obezbedi vrednost onome kome je on namenjen međufunkcionalni, međusektorski i međukompanijski

odnosi: poslovni procesi prelaze granice funkcija, sektora i kompanija

iz ruke u ruku: kompletirani posao se predaje drugome da nastavi sa sledećim poslom i koordinacija ove predaje je kritična tačka redizajna

informacioni tok oko procesa: obezbeđuje izlaze i neophodne informacije za nadziranje procesa

Osobine poslovnih procesa II znanje kreirano oko procesa: omogućava izvođenje

procesa u različitim uslovima kao i znanja o trendovima, izuzecima, najčešćim pitanjima idr.

različite verzije radije nego jedna uopštena: poslovni procesi se različito odvijaju zavisno od uslova

mešavina dodavanja vrednosti procesima: poslovni proces čine radovi koji dodaju vrednost i radovi koji ne dodaju direktno vrednost, gubljenje vremena izostaviti

stepen strukture procesa: procesi koji uključuju rad sa znanjem teže se uklapaju u strukture od onih koji obuhvataju administrativni ili proizvodni rad

Modelovanje poslovnih procesa reinženjering procesa vrši se obično parcijalno prvo se automatizuju najkritičniji procesi e-poslovanje direktno utiče na smanjenje broja

procesa, obim rada poslovnih partnera i vreme trajanja procesa sa manjim brojem zaposlenih

kada modelovanje vrši više heterogenih grupa potrebna je snažna koordinacija njihovog rada

konceptualni okvir za postavljanje modela zasnovanog na ICT naziva se Levitov dijamant

Upotrebainformacionih

tehnologija

Neophodneljudskeveštine

Poslovniprocesi

Organizacionaforma

Primena Levitovog dijamanta kada se menja jedna grupa promenljivih, ostale 3

se moraju prilagoditi da bi se očuvala harmonija ovih odnosa

uključenje ICT povlači prilagođavanje poslovnih procesa, inoviranje ljudskih veština i nove, centralizovane organizacione forme

ako se ova prilagođavanja ne sprovedu, doći će do izmena na neformalan način sa manjom funkcionalnošću rešenja

Proces redizajna poslovni procesi se redizajniraju tako što se menja

topologija tokova i to materijalnih, informacionih ili tokova znanja

postoje 3 osnovna načina redizajniranja: restrukturiranje i ponovno konfigurisanje procesa promena informacionih tokova oko procesa promena upravljanja znanjem oko procesa

Sam Walton, dugogodišnji CEO maloprodajnog lanca Wal-Marta, reorganizovao je poslovanje tako što je reorganizovao procese ponude i obnavljanja zaliha i kupcima ponudio najveću vrednost koja se može dobiti za istu svotu novca. Time je od kompanije srednje veličine stvorio danas najsnažniji maloprodajni lanac na svetu.

Principi redizajna I izgubi čekanja: izbaci vreme čekanja između

procesa da bi stvorio novu vrednost orkestriraj: neka najbrža i najsnažnija kompanija

obavi posao omasovi prilagodljivost: prilagodi proces uvek,

svuda i na svaki način sinhronizuj: sinhronizuj fizičke i virtuelne delove

procesa digitalizuj i širi: predstavi informacije u digitalnom

obliku na njenom izvoru i širi je u procesima

Principi redizajna II ostakli: obezbedi potpunu vidljivost pomoću

novijih i bogatijih informacija o statusu procesa senzitiviraj: postavi povratnu spregu kojom se

može izazvati akcija analiziraj i sintetizuj: povećaj analize i sinteze

oko procesa da bi generisao nove vrednosti poveži, prikupi i kreiraj: inteligentno uvećavaj

znanje oko procesa koje mogu koristiti svi personalizuj: učini procese intimnim sa

preferencama i navikama učesnika

Standardni postupci redizajna iz više poslova napravite jedan izbacivanjem logike

"montažne trake" i integracijom specijalizovanih poslova

odlučivanje postaje deo posla zaposlenih poslovni procesi prestaju biti striktno linearno

uređeni i gde god je to moguće uvode se paralelizmi procesi dobijaju više verzija prilagođenih korisniku i

prestaju biti standardizovani rad se obavlja tamo gde ima najviše smisla, bez

komplikovanih organizacionih struktura i specializovanih službi

smanjuju se kontrole i provere i polazi se od poverenja u zaposlene

pomoću IT poslovi se nadgledaju ugradnjom standardnih pravila ili se samostalno odlučuje

Proizvodni pogon General Electrica u Salisburyju je reorganizovao poslovne procese primenivši model BTO (build-to-order, tj. proizvodnja po narudžbi) i time: povećao produktivnost za 50%smanjio vreme proizvodnog ciklusa sa

3 nedelje na 3 danareducirao žalbe kupaca sa 2% na 0,2%

Posledice redizajna vrši se horizontalno i vertikalno zgušnjavanje

procesa horizontalno se udružuju susedni procesi vertikalno otpadaju nepotrebne hijerarhijske ravni uloga menadžera postaje voditeljska i pomagačka

u sprovođenju poslovnih procesa

E-poslovanje i reinženjering dugoročne prednosti od uvođenja e-poslovanja

postižu se samo ako se izvrši i poslovni reinženjering implementacija e-poslovanja je najdirektniji put u

reinženjering poslovnih procesa prva linija funkcija reinženjeringa su prodaja,

marketing i usluge kupcima usmeren je i na funkcije u pozadini: obrada narudžbi,

upravljanje zalihama i proizvodnja neophodno je povezivanje ovih grupa funkcija e-poslovanje nameće potrebu redizajniranja procesa

na nivou kompanije i kompletnog lanca snabdevanja

Restruktiranje organizacije potrebno je uočiti koje organizacione izmene treba

da budu učinjene ili forsirane do kog nivoa i u kojim uslovima je moguće

očekivati integraciju procesa organizacije koji poslovi mogu biti eliminisani i sa kojim

stvarnim uštedama definišu se odgovornosti i aktivnosti za radna

mesta u kompaniji formiraju se pristupi određenim podacima IS za

svako od radnih mesta

Problemi projekta poslovnog reinženjeringa

više korisnika uključeno u reinženjering često su nekompatibilne IT i IS kompanija granice sistema dobijaju visok stepen neodređenosti postizanje pune automatizacije problemi u toku restrukturiranja mreža partnera u razmeni poruka puna integracija aplikacija IS operativni problemi integracije e-poslovanja sa

sistemima aplikacija

Više korisnika kada je reinženjeringom obuhvaćeno više

kompanija mogućnost grešaka je znatno veća, a problemi su kompleksniji

zato se prvo se formira interfejs između delova procesa u različitim kompanijama

industrijske grane formiraju posebne konzorcijume zadužene za standardizaciju zajedničkog poslovnog interfejsa

organizaciono-politički izazovi rada sa više korisnika su vrlo zahtevni i teški za upravljanje




Nekompatibilne IT i IS

svaka kompanija ima razvijenu informacionu infrastrukturu i IS koje treba uklopiti u jedinstvene

poslovna terminologija se razlikuje od kompanije do kompanije

neophodno formiranje jedinstvenog rečnika termina


više korisnika uključeno u reinženjering često su nekompatibilne IT i IS kompanija granice sistema dobijaju visok stepen

neodređenosti postizanje pune automatizacije problemi u toku restrukturiranja mreža partnera u razmeni poruka puna integracija aplikacija IS operativni problemi integracije e-poslovanja sa


Granice sistema dokle ići u izmenama da bi se ispunili narasli

zahtevi iz spoljnih poslovnih odnosa koliko dobro može interni IS upravljati novim

zahtevima za dodatnim podacima, njihovim transferom i interpretacijom

umesto proširenja sistema može se uspostaviti među‑sistem

koncept rešenja je jedan zajednički sistem zasnovan na korišćenju računara




Postizanje pune automatizacije kašnjenja zbog birokratizacije rasporeda funkcija

mogu ugroziti lanac razmene poslovnih dokumenata neophodno je procedure svesti na model u kojem

informacioni sistem donosi odluke odobravanja poslovnih funkcija zamenjuju se sa

korisničkim pečatima (ko je, kada i šta uradio) ovi podaci pokazuju kome treba postaviti određena

pitanja




Problemi restrukturiranja u 20% slučajeva su tehnološki, dok su čak u 80%

slučajeva organizacioni rešenja tehnoloških problema danas su uglavnom

dostupna na tržištu i gotovo uvek su izvodiva organizacioni problemi često ne dozvoljavaju

jednostavnu implementaciju poznatih rešenja (ljudski faktor!)

neophodno je da se realizuje puna automatizacija razmene poruka u ključnim oblastima e-poslovanja




Partneri u razmeni poruka dobavljači kupci u veleprodaji kupci u maloprodaji carina i druga državna administracija osiguranje distribucione i logističke organizacije banke




Integracija aplikacija IS jedinstveni pristup u rukovanju eksternim i internim

porukama upravljanje različitim tipovima poruka (EDI, e-mail,

e‑forme, privatna dokumenta, lokalna razmena podataka)

organizovano obaveštavanje o greškama, porukama visokog prioriteta, kašnjenju povratnih poruka

interfejs sa inteligentnim usmeravanjem poruka bez intervencija korisnika

visok stepen sigurnosti u interfejsu neophodna je veza poruka iz interfejsa prema

službama u pozadini i procedurama za oporavak




Operativni problemi rukovodstvo jedne kompanije nije u stanju da donosi odluke kada se pređu njene granice razvoj interorganizacionih odnosa često zahteva

istovremeni prekovremeni rad kod svih učesnika različiti pristupi konstrukciji interorganizacionih veza

zavisno od korisnika u kompaniji različiti formati razmene informacija sa različitim

poslovnim partnerima različiti interfejsi prema različitim ICT infrastrukturama poslovni partneri imaju različite pristupe reinženjeringu slanje podataka kojih nema u IS dodatno komplikuje

kompleksnost sistema i napore u razvoju

Rezultati reinženjeringa obrnuti smer protoka informacija: cilj obrade

podataka nije da vrh dobije informacije sa dna, već da informacije sa vrha budu prosleđene na dno organizacione piramide

organizacije zasnovane na informacijama sa zajedničkim ciljevima koji se ostvaruju preko zajedničkih akcija

broj hijerarhijskih ravni smanjuje se na pola, a broj menadžera na trećinu

organizacija poslovanja je zasnovana na znanjima stručnjaka‑specijalista

Documents

Poslovni reinženjering