Poslovni Reinzenjering

Prof. dr Nada Živanović Marija Živanović

POSLOVNI REINŽENJERING Četvrto izdanje

Beograd, 2013

Autori Prof. dr Nada Živanović, redovni profesor Marija Živanović, doktorant Recenzenti Prof. dr Ljubiša Papić, redovni profesor Fakultet tehničkih nauka Čačak Univerziteta u Kragujevcu Prof. dr Savo Trifunović, redovni profesor Fakultet za mašinstvo i građevinarstvo Kraljevo Univerzitet u Kragujevcu Izdavač Fakultet za poslovno industrijski menadžment Beograd Za izdavača Prof. dr Milija Bogavac Tiraž 1000 Štampa Odlukom Nastavno naučnog veća Fakulteta za poslovno industrijski menadžment od 10.08.2013. odobrena je upotreba knjige POSLOVNI REINŽENJERING kao udžbenik za MASTER studije na predmetu Poslovni reinženjering iz Industrijsko ekonomskog menadžmenta i Informatičkog menadžmenta.

i

PREDGOVOR Reinženjering je put koji predstavlja savremen način za poboljšanje poslovnih performansi ne samo industrijskih preduzeća već i svih drugih preduzeća u jednom privrednom ambijentu. Period koji je za nama jasno odslikava velike probleme u poslovanju kod proizvodno poslovnih kompanija. U razvijenim zemljama cilj kompanija je stalno usmeren ka svetskom tržištu, odnosno ka dostizanju visokog nivoa kvaliteta proizvoda i usluga i osvajanje što veće tržišne strukture. Promene koje se ostvaruju reinženjeringom su potrebne svuda oko nas. Sve aktivnosti, svi procesi, organizacija, menadžment, obavljanje bilo koje vrste preduzetničkog posla, proizvodnja, distribucija i dr. ne mogu biti ostvareni u organizaciji i menadžmentu ukoliko se stalno ne unapređuju novim metodama i tehnikama poboljšanja. Reinženjering je jedna od razvijenih tehnika kod potpunog upravljanja kvalitetom - TQM. Posebno je značajna primena reinženjeringa u preduzetništvu, jer služi kao nemerljiv doprinos menadžmentu i menadžerima i ujedno čini važan alat upravljanja, organizovanja i liderstva. Koliki je značaj ovog naučnog ostvarenja i primene njegovih rezultata u praksi svih kompanija u svetu, približava nam na jednom mestu u svojoj knjizi ’’Veština pobeđivanja’’, Džeks Velč. On ističe: ’’Veurjem da je najveći izazov u pobeđivanju, jer kada kompanije pobeđuju i ljudi u njima se razvijaju i rastu, ostvaruju se novi brendovi, nova radna mesta i nove prilike koje najavljuju bolje sveukupne uslove i faktore rada i življenja. Treba zračiti pozitivnom energijom i širiti je oko sebe’’. Udžbenik Poslovni reinženjering predstavlja rezultate naučno istraživačkog i pragmatičnog rada sprovedenog u proteklom periodu od deset godina. Praćena su zbivanja koja su se dešavala i koja se i danas dešavaju u ovom domenu, i komparirana su ista ili slična sa podacima razvijenih kompanija u susednim zemljama i širem regionu. Uveravanja istraživača su, da u osnovi ipak, svako saznanje i spoznaja pojedinaca, da se mora pristupiti novim promenama u kompanijama, preduzećima, firmama još uvek stvara nepoverenje među ljudima i nerado prihvatanje tog procesa, ili se prihvata sa određenom dozom pesimizma, skeptičnosti i straha. Poslovni reinženjereng je četvrta knjiga po redu koja koncipira nadogradnju primene ove veoma značajne tehnike poslovnog razvoja novim pristupima, metodama i tehnikama u poslovno proizvodnim sistemima. Cilj je, da se menadžment fokusira na neophodne promene koje treba da uvede u procese poslovanja. Spoznaja potrebe za promenama je spoznaja ciljeva i trasiranje dobrog puta kojim menadžment treba da krene.

ii

Još jednom je učinjen pokušaj da se u skladu sa svetskim zbivanjima u oblasti reinženjeringa poslovnih procesa, prikažu osnovne karakteristike implementiranja i razvoja u našim preduzećima. U osnovi, to je veoma važan poduhvat koji rešava veliki deo problema u preduzećima i kompanijama koji su se kao poslovni sistemi na bilo koji način i u bilo kom obliku našli u poslovnoj krizi. U kontekstu ove aktuelne materije u praksi razvijenih zemalja, u celokupnom sadržaju ove knjige daju se rešenja kako da se sagledaju i rešavaju problemi na pravi način prožeta kroz osam delova knjige. Ambicija je, da se uključe osnovni sadržaji akreditovanog nastavnog plana studijskih programa master studija industrijsko ekonomskog i informatičkog smera na Fakultetu za poslovno industrijski menadžment, uz neke važne dopune savremenog zbivanja iz ove oblasti u privrednoj praksi, da se daju nove mere koje determinišu prilagođavanje novim postupcima i pristupima savremenog biznisa. Želja je, da se napravi korak napred koji će dovesti do novih promena u načinu rada u preduzeću kako bi ono bilo konkurentnije na svetskom tržištu. Ovaj udžbenik može biti od koristi ne samo studentima Fakulteta za poslovno industrijski menadžment u Beogradu, već i studentima srodnih fakulteta, visokih škola i svih preduzetnika i poslovnih ljudi koji žele da donesu poslovni uspeh sopstvenom preduzeću. Implementiranje i razvoj tehnike reinženjeringa je provereno rešenje u svetskim kompanijama za izlazak iz poslovne krize, koje od kraja 90-ih nalazi sve veću primenu u velikom broju razvijenih zemalja i kod nas. Osvrt na prošlost i budućnost Trud koji je uložen u prethodnim izdanjima ove knjige imao je za cilj, da se javnosti ponudi nešto sasvim novo, a veoma korisno kada je u pitanju dobar i savremen način za poboljšanje poslovnih i proizvodnih performansi naših preduzeća, proizvoda, usluga, procesa. Zahvalnost Ovom prilikom recenzentima i svima drugima koji su doprineli na bilo koji način da ova knjiga bude objavljena u novom izdanju dugujemo od srca najiskreniju zahvalnost. Autori će sa zahvalnošću prihvatiti sve primedbe, sugestije, predloge od svih čitalaca širokih struktura, a koji će nesumnjivo ići u prilog poboljšanju sadržaja ovog rada. U Beogradu, septembar, 2013.

Autori

iii

IZVODI IZ RECENZIJA: MIŠLJENJE

Pregledom dostupnih materijala i teksta udžbenika zaključili smo da udžbenik u potpunosti pokriva sadržaj nastavnog programa predmeta Poslovni reinženjering i da je sadržajem i načinom pisanja prilagođen studentima Master studija Fakulteta za poslovno industrijski menadžment. Ilustrovan je sa 24 slike i 6 tabela koji značajno doprinose razumevanju izložene materije. Udžbenik je kvalitetno tehnički urađen sa izuzetno malim brojem štamparskih grešaka. Na osnovu pročitanog rukopisa autorima udžbenika smo naznačili primedbe koje su bile isključivo tehničke prirode i koje su autori uvažili. ZAKLJUČAK Na osnovu izloženog predlažemo da se knjiga – udžbenik Poslovni reinženjering autora dr Nade Živanović i Marije Živanović, napisana kao udžbenik za predmet Poslovni reinženjering koji se sluša na Master studijama na Fakulteru za poslovno industrijski menadžment prihvati i štampa jer ispunjava sve potrebne uslove.

Recenzenti

iv

SADRŽAJ

DEO I 1. REINŽENJNJERING –TRENDOVI RAZVOJA............................................9 PREDUZEĆA 1.1 DEFINISANJE POSLOVNOG REINŽENJERINGA…………….. ………...9 DEO II 2. REINŽENJERING – PRAKSA USPEŠNOG POSLOVANJA ……………15 KOMPANIJA 2.1 REINŽENJERING KAO NOVA POSLOVNA FILOZOFIJA……………...16 2.1.1 Reinženjering – konkurencija – strategija – autentični razvoj …………...16 (otpočinjanje nečeg novog) 2.1.2 Autentični razvoj i reinženjering proces………………………………….18 2.1.3 Šta se želi postići reinženjeringom………………………………………..20 2.1.4 Reinženjering procesi – vizija uspeha…………………………………….21 2.1.5 Kako funkcionišu uspešni u Regionu - Pogled u svet…………………….21 2.1.6 Stanje kod nas – opšti stav za uspeh…………………………………….. 22 DEO III 3. KVALITETAN POSLOVNI REINŽENJERING………………………….24 3.1 DVA ZNAČAJNA PRISTUPA KVALITETNOM POSLOVNOM ……….24 REINŽENJERINGU 3.2 ISTRAŽIVANJE RASTA I RAZVOJA PREDUZEĆA KAO OSNOVA …25 ZA OTPOČINJANJE REINŽENJERINGA 3.2.1 Faze rasta i razvoja preduzeća…………………………………………...26 3.2.2 Komparativna analiza rasta i razvoja preduzeća………………………...28 3.3 REINŽENJERING TEHNIKA POBOLJŠANJA POSLOVANJA

PREDUZEĆA MODIFIKOVANJEM POSTOJEĆEG STANJA………31

v

3.4 ULOGA REINŽENJERINGA U PROCESU EVOLUCIJE PROIZVODA…35 3.5 MERENJE VREDNOSNIH FAKTORA RASTA PREDUZEĆA KAO REPERNIH TAČAKA ZA REINŽENJERING…………………………….39 3.5.1 Fizički (količinski) pokazatelji rasta preduzeća………………………….39 3.6 VREDNOSNI POKAZATELJI RASTA PREDUZEĆA……………………45 3.6.1 Kombinacija merila……………………………………………………...45 3.7 MODELIRANJE CILJEVA KVALITETA PROIZVODA REINŽENJERING PRISTUPOM…………………………………………..46 3.7.1 Definisanje ciljeva za kvalitet proizvoda………………………………..47 3.7.2 Aspekti i principi modeliranja ciljeva…………………………………...50 3.7.3 Model ciljeva kvaliteta poslovnog sistema ……………………………51 3.8 REINŽENJERING TEHNIKA ZA POBOLJŠANJE KVALITETA PROJEKTA PROIZVODA…………………………………………………53 3.8.1 Planiranje projekta proizvoda…………………………………………...54 3.8.2 Tipovi planiranja projekta……………………………………………….55 3.8.3 Reinženjering pristup za poboljšanje upravljanja kvalitetom projekta….57 3.8.4 Poslovni primer………………………………………………………….59 DEO IV 4. REINŽENJERING POSLOVNIH SISTEMA………………...60 4.1 REINŽENJERING NA NIVOU PREDUZEĆA - OSNOVNE KARAKTERISTIKE...……….……………………………………………60 4.1.1 Faze realizovanja reinženjeringa i automatizacije na nivou preduzeća…….61 4.1.2 Osnovne karakteristike reinženjeringa u stvaranju procesne organizacije…………………………………………….………………64 4.1.3 Uloga preduzetničkog privređivanja u uslovima krize………………...64 4.1.4 Privatizacija i poslovni reinženjering ……………………………….67 4.2 OSNOVE KONCEPTA REINŽENJERINGA TEHNOLOŠKIH SISTEMA………………………………………………………………..70 4.2.1 Kvalitet kroz reinženjering tehnoloških sistema……………………… 71 4.2.2 Realizacija reinženjering programa……………………………………74 4.2.3 Virtualni tehnološki sistem (VTS)……………………………………..77 4.3 REINŽENJERING INOVACIJE I INFORMACIJE U FUNKCIJI

vi

KVALITETA SISTEMA POSLOVANJA……………………………….78 4.3.1 Sprega reinženjeringa i inovacije……………………………………...79 4.3.2 Kvalitet informacija i reinženjering…………………………………...80 4.4 REINŽENJERING I PRIMENA INFORMACIONIH SISTEMA KAO VAŽAN SEGMENT ORGANIZACIJSKIH PROMENA………………84 4.5 REINŽENJERING I MALE ORGANIZACIJE…………………………..86 4.5.1 Osnove malog biznisa i reinženjering…………………………….......86 4.5.2 Stanje u svetu i kod nas……………………………………………….87 4.5.3 Uloga menadžmenta u procesu reinženjeringa………...……………..89 4.5.4 Sistem liderstva i reinženjering……………………………………….93 Test: Da li ste lider budućnost?............................................................96 DEO V 5. POSLOVNE FUNKCIJE I REINŽENJERING………………..98 5.1 PROCESNI MODEL REINŽENJERINGA U FUNKCIJAMA PREDUZEĆA ……………………………………...……………………………………………...98 5.1.1 Razvojne strategije i definisanje biznisa preduzeća………………………98 5.2 FAZE REALIZACIJE REINŽENJERINGA U POSLOVNIM FUNKCIJAMA…………………………………………………………………..106 5.2.1 Važnost poslovnih procesa i reinženjering………………………...……111 5.3 KAKO IZBEGAVATI KRITIČNE TAČKE U REINŽENJERINGU……...113 DEO VI 6. SPROVOĐENJE REINŽENJERINGA U FUNKCIJAMA TEHNIKE I TEHNOLOGIJE – ANALIZA I MERE………...115 6.1 REINŽENJERING I TEHNIKA I TEHNOLOGIJA……………………….117 6.2 REINŽENJERING I BEZBEDNOST SA AUTOMATIZOVANIM PROCESIMA……………………………………………………………….120 6.2.1 Poslovni primer…………...…………………………………………….122 6.3 PRIMENA REINŽENJERING TEHNIKE ZA POBOLJŠANJE

vii

POSLOVNIH PERFORMANSI U OBLASTI TEHNIKE I TEHNOLOGIJE…………………………………………………………….123 6.4 REINŽENJERING – REVITALIZACIJA NAPUŠTENOG OPADAJUĆEG PROIZVODA………………………...…………………..127 6.5 ANALIZE VREDNOSTI…………………………………………………….132 DEO VII 7. REINŽENJERING I PROIZVODNJA………………………134 7.1 ŠTA OČEKUJE KUPAC………………………………………….……....135 7.2 REINŽENJERING U AMBIJENTU TROŠKOVA NEKVALITETA…....135 7.3 REINŽENJERING PROMENE KOD OSNOVNIH PROCESA U PROIZVODNOM SISTEMU…………………………………….………..139 7.3.1 Gde je potreban reinženjering……………………………………..……141 7.4 MOTIVISANOST ZAPOSLENIH ZA REINŽENJERING…………..……144 7.4.1 Model donošenja odluka za reinženjering – Poslovni slučaj 1………....144 7.4.2 Reinženjering u Toyoti – Poslovni slučaj 2……………………….……147 7.5 MERENJE OSTVARENOG CILJA REINŽENJERINGA U PROIZVODNJI U AMBIJENTU PROCESNE ORGANIZACIJE PROMENA………………………………………………………………..150 7.6 INOVACIJE I REINŽENJERING U TEHNICI – TEHNOLOGIJI I PROIZVODNJI……………………………………………………………152 7.6.1 Poslovni primer – Inovacije i reinženjering i jednom proizvodnom Pogonu…………………………………………………………………..152 7.6.2 Poslovni primer – Reinženjering i FMECA metoda…………………... 154 7.6.3 Poslovni primer – Reinženjering preokret ka boljem poslovanju………162 7.6.4 Reinženjering - bolji način obavljanja posla – Vežba…………………..164 7.6.5 Poslovni primer - Poboljšanje procesa u proizvodnji nameštaja……….165 7.7 BENČMARKINGOM DO BRŽEG USPEHA – AKTUELNA STRATEGIJA SPECIFIČNOG PRILAGOĐAVANJA……………………165 7.7.1 Objektivni i evolucionarni benčmarking………………………………..166 7.7.2 Poslovni primer – tehnološki benčmarking u alatnoj proizvodnji – dobra reinženjering praksa uspešnih……………………………………167

viii

7.8 KORIST REINŽENJERINGA U BENČMARKING SISTEMU…………..169 7.9 KOJE SU VEŠTINE POSLOVANJA JAPANSKOG MENADŽMENTA U KRIZI – Benčmarking pristup………………...…………………………163 7.10 KAKO SU BANKROTI SPAS ZA JAPAN – BENČMARKING PRISTUP…………………………………………………………………..170

DEO VIII STUDIJA SLUČAJA – PRIMERI……...…………..171

LITERATURA……...……………………………………………...201

Poslovni reinženjering

9

DEO I

1. REINŽENJERING – TRENDOVI RAZVOJA PREDUZEĆA

Danas se u savremenoj poslovno-proizvodnoj praksi sve više koristi reinženjering kao efikasna tehnika novih trendova poslovanja. Kompanije koriste sve raspoložive resurse i strategije, i ulaze u nove promene sa ispoljenom i potrebnom motivisanošću zaposlenih kao spoznajni faktor koji ih vodi ka nečemu boljem u odnosu na prethodno stanje poslovanja. Reinženjering koncipira značajne i složene sadržaje ove veoma važne oblasti u poslovnom svetu. Cilj je, da se primene novi naučni principi, metode i tehnike. Značajna poboljšanja u ovom poslu su potrebna kod kvaliteta proizvodnje određenih proizvoda ili vršenja određenih usluga u celokupnom poslovno - proizvodnom sistemu jednog preduzeća. Reinženjering je jedan sasvim nov, savremen, pragmatičan i inovativan pristup koji u prvi plan tretira nove izazove i nove načine razmišljanja poslovnih menadžera i menadžmenta. Suština je, da se primene novi stavovi, pristupi, odrednice i paradigme u poboljšanju sadržaja realizacije ključnih – glavnih procesa i pomoćnih procesa u svim privrednim sistemima.

1.1 DEFINISANJE POSLOVNOG REINŽENJERINGA

U Nauci o promenama postoji veliki broj termina i definicija koje treba sagledati i primeniti iz ugla jasnih pristupa problemima, i u cilju lakšeg prevazilaženja nepoznanica u oblasti koja se istražuje. Poslovni reinženjering kao savremena i aktuelna nauka zavređuje veliki broj termina. Neke značajnije termine treba prikazati na samom početku razmatranja i izučavanja ove problematike.


10

Tako na primer, reč ’’poslovni’’ za nauku i praksu u našem ambijentu i globalno, obuhvata i poslovni i proizvodni reinženjering u jednom poslovno-proizvodnom i organizacijskom sistemu (preduzeću, kompaniji, korporaciji, firmi). Na ovaj način se praktično daje opšti pristup primene koncepta poslovnog reinženjeringa. Takođe, prikazuju se i njegove bitne karakteristike koje determinišu kvalitet procesa, proizvoda, usluga, menadžmenta, organizacije, rada i dr. kao i njegov efikasan razvoj i primenu u našim preduzećima. U teoriji, sistem reinženjering procesa akcentira razvijanje jednog efikasnog okvira kao funkcionalnu i koherentnu celinu, sastavljena od velikog broja međusobno povezanih podsistema. Broj tih podsistema i raznovrsnosti unutrašnjih veza, opredeljuje sisteme na proste i složene. Složenost sistema definiše broj promenljivih ili stepen slobode sistema. Preduzeće kao sistem, sa naučnog i praktičnog aspekta, predstavlja celinu znanja sa utvrđenim principima i činjenicama, sa idejama i zakonima koje treba da funkcionišu kao jedinstvena i homogena celina. Evolucija prostog ili složenog preduzeća, prolazi kroz faze rasta i razvoja. U procesu reprodukcije te faze opredeljuju preduzeća na: trgovinska, bankarska, proizvodna, osiguravajuća i dr. Praksa pokazuje, da u svakom poslovno-proizvodnom sistemu integrisanim sa okruženjem, javlja se potreba za promenama koje vode ka poboljšanju stanja poslovanja u svim procesima. Zahtevi za poboljšanjima se javljaju u sferi poslovanja, proizvodnje, tehnike-tehnologije, okruženja i sl. Na globalnom tržištu, a prema nekim naučnicima i pragmatičarima poslovno-proizvodni sistem determinišu funkcije: komercijalna, finansijska, spoljnotrgovinska i dr. Poslovne funkcije na primeru jednog industrijskog preduzeća su: razvoj, marketing, proizvodnja, prodaja, kadrovska, finansijska, računovodstvena, zaštita na radu, pravna služba, ekologija i druge funkcije. Poboljšanja u procesima tehnikom poslovnog reinženjeringa se odnose na sve procese i aktivnosti usmerene na tržište i komercijalno-finansijsku politiku. U najširem smislu, poboljšanja se odnose na razvoj


11

proizvoda, proizvodnih kapaciteta, razvoj tržišta, povećanja investicija kroz kredite i dr. Rezultati istraživanja svetskih i naših naučnika i pragmatičara govore, da se u ovoj sferi, poboljšanja procesa izvode kako u poslovnim tako i u proizvodnim sistemima. Poslovni sistemi imaju ulogu nosioca poslovnog programa sa zadatkom da obezbede sve uslove koji prethode izvršenju poslovnih aktivnosti, dok proizvodni sistemi u okviru proizvodnih preduzeća imaju ulogu nosioca posla (programa), da obezbede sve uslove poslova projektovanja, tehnologije, standardizacije i sl. koji prethode neposrednoj proizvodnji proizvoda i isporuci tih proizvoda tržištu, tj. kupcu. Razvijene zemlje su počele još u prošlom veku u svojim kompanijama sa razvojem i primenom poslovnog reinženjeringa, što je sve intenzivnije nastavljeno i danas, pa su njegove vrednosti i stavovi našli mesto i u teoriji i praksi još od prvih organizacionih oblika poslovanja. Prema podacima, u literaturi se navodi da je još od 1900. počeo njegov razvoj kada je Frederick W. Taylor za naučni menadžment objavio svoje principe organizovanja i upravljanja, podelu rada između radnika i upravljanja tim radom, zalaganjem za što veće nadnice i sl. Dosadašnja nauka i praksa ne poznaje opšte prihvaćenu definiciju poslovnog reinženjeringa. Termin ’’poslovni reinženjering’’ može se definisati kao promena za kojom se traga u pravcu poboljšanja faktora poslovanja, procesa i kvaliteta proizvoda u sektoru razvoja, marketinga, i sl. u cilju osvajanje konkurencije na tržištu. Za menadžment kod koga je poslovanje zahvaćeno krizom, poslovni reinženjering se definiše kao osnova za sistemsko delovanje gde se ulažu veliki napori za povećanje produktivnosti, za spasavanje sistema. Ili, to je radikalna promena svih aktivnosti i procesa u preduzeću usmerene na razvojne i strategijske probleme. To je reorganizovanje poslovnih procesa unutar organizacije u cilju poboljšanja postojeće ili uvođenja nove organizacijske strukture kako bi se preduzeće uspešno prilagodilo promenama koje zahteva okruženje i tržište. To je redizajn postojećeg modela organizacijskog poslovanja na osnovu modifikovanog projekta u


12

cilju stvaranja efikasnog modela, koji inkorporira nove metode, procese rada, organizacijsku strukturu. Prema mnogim autorima ’’poslovni reinženjering’’ je proces u kome se na najbolji način, uz učešće svih komponenata i resursa preduzeća obezbeđuju poboljšanja razmene robe i usluga, u cilju ekonomske koristi preduzeća. Proces reinženjeringa obuhvata svaku poslovnu, proizvodnu i privrednu aktivnost u preduzeću bilo koje privredne grane i delatnosti (u proizvodnji, prometu robe i usluga, uz angažovanje potrebnog rada i novčanog profita preduzeća). To je proces koji dugo traje i ne rešava se odjednom i za kratko vreme. Tvorac uspešne poslovne i menadžerske filozofije P. Dracher ističe da: ako se želi da se sprovede poslovni reinženjering, za početak treba da znamo njegovu svrhu. Prema ovom naučniku i pragmatičaru postoji jedna definicija te svrhe a to je, stvoriti kupca. Kupac je temelj svakog poslovanja i poslovnih promena poboljšanja. To se ostvaruje pomoću samo dve ključne poslovne i organizacione funkcije: marketinga i inoviranja. Menadžment ima zadataka da spozna potrebe koje kupci žele da im se zadovolje ili ispune. Istovremeno, menadžment i zaposleni treba da utvrde: u kojoj meri proizvodi zadovoljavaju te potrebe, da bi se tako odredio stepen do koje mere je potrebno sprovoditi poslovni reinženjering. Poslovni reinženjering je: pretvaranje strateških planova u delo. To podrazumeva realizaciju planova koji obuhvataju promenu kod odgovornosti, rokova, merenja ostvarenih rezultata, tj. (ono što se meri i način na koji se to obavlja). Planovi se koncipiraju pomoću ključnih faktora koji se smatraju osnovnim ili vodećim u procesu (tj. u poslovnom reinženjeringu). To znači da se određuje ne samo ono što se vidi, već i ono što svi rade. Zato se utvrđuju i numeričke vrednost za merenje rezultata i kriterijumi koji se u menadžmentu definišu kao osnovni za rokove realizacije tih rezultata. Poslovni reinženjering se sve više u privredi shvata kao nova promena koja dovodi do brzog odustajanja menadžmenta od zastarelih procesa. Teži se iznova razvijanju sistema za eksploatisanje sopstvenih uspeha u kompaniji. To je procena kod tehničkih kapaciteta, tehnoloških i


13

proizvodnih procesa i upravljačkog sistema za dugoročno stvaranje profita kroz vidljivo postizanje kratkoročnih rezultata. Prema nekim autorima poslovni reinženjering doprinosi učinku celine, koji je nastao kao posledica rasta i dinamičke ravnoteže prilagođavanja i integracije. Tako se za menadžment, promene na bazi poslovnog reinženjeringa dovode do suočavanja sa najvažnijim problemima koji su zadesili kompaniju. Lideri u tome imaju najvažniji zadatak: da predvide krizu i da učine kompaniju sposobnom da preventivno deluje, tj. da spreči tzv. ’’oluju loših procesa poslovanja’’, odnosno da budu ispred nje. U kompaniji mora da vlada visok moral svih i visoka motivisanost za promene. Kompanija ili preduzeće kroz organizacijsku klimu i kulturu mora da zna kako da se ponaša, da veruje u sopstvene mogućnosti i sposobnosti da će zajedno istrajati do rezultata. Poslovni reinženjering u nauci i praksi, kao proces uvođenja promena se stalno preispituje, da li je dobar ili loš, da li u stvari funkcioniše ili ne. Cilj je: povećanje svih ključnih vrednosti produktivnosti, inovacija i ostvarivanje većeg profita. Poslovni reinženjering je praktično, dobar model poslovanja koji ne samo da pomaže da se kriza u poslovanju reši (prebrodi), nego da se prethodno zanemarene stvari u koncepciji poslovanja stave na zdrave osnove. ~~~~~ Poslovni slučaj uslužnih firmi Danas, poslovni reinženjering se često koristi ne samo kod proizvodnih, već i kod uslužnih firmi za rešavanje poslovanja u krizi. Problemi koji se javljaju kod ovih firmi su najčešće, kod definisanja cene. Optimalnost cena je upozoravajući signal i jedan od ključnih faktora koji određuje vrednost usluge. Cilj je, da se pronađe uspešniji način nastupanja na tržištu, na primer fleksibilnost za specifične zahteve, sigurnost, brzina servisa, povratne informacije ili put ka rezultatima uspešnog procesa.


14

Zato je potreban – novi model komuniciranja, nove vrednosti koje će preduzeće prezentirati postojećim i novim kupcima, što predstavlja nešto novi i specifično po čemu će se to preduzeće razlikovati od konkurencije. Na primer, ukoliko kupac traži da se smanji cene usluge, u tom slučaju će i menadžment da se opredeljuje recimo, za smanjenje obima usluge. To povlači manje troškove. Ili na primer, ako se vrednost u poslovanju povećala za dva do tri puta od uloženog, što će se posumnjati da će kupac odustati od kupovine ili u krajnjem slučaju, menadžment možda dalje neće poslovati s takvim kupcima. U tom slučaju na menadžmentu je da donese poslovnu odluku, da li da pristupi primeni tehnike poslovnog reinženjeringa. ~~~~~ Neki pragmatičari koncept poslovnog reinženjeringa porede sa konceptom poslovne izvrsnosti, odnosno konceptom Totalnog upravljanja kvalitetom – Total Quality Management - TQM, ili samo sa jednim oblikom te veoma važne tehnike izvrsnog kvaliteta, tehnike poboljšanja procesa ispočetka, ili diversifikovanjem postojećih, ili poboljšanja od nule. Pri tome se ima u vidu, da je to radikalni redizajn poslovnih procesa u kompaniji da se radi bolje, na nov i efikasan način visokog kvaliteta poslovanja. Nadalje, navode se još nekoliko karakterističnih definicija poslovnog reinženjeringa, koji se sreću u nauci i praksi zapadnih kompanija i naših, na primer: Poslovni reinženjering se sprovodi dijagnostifikovanjem i analizom toka rada i procesa proizvodnje u okviru kompanije i izvan kompanije (sa okruženjem), koje je povratnom spregom ili outputom povezano sa tim okruženjem.


15

Sa informacionog aspekta, poslovni reinženjering se primenjuje za utvrđivanje ciljeva organizacije, poboljšanja kroz redizajniranje procesa, smanjivanje troškova obrade podataka kao i poboljšanja ukupnih performansi poslovanja. To je nova tehnička i tehnološka paradigma gde su marketing i (e – poslovanje) distribucija proizvoda, informacija, komunikacija i dr. To su dve relevantne kategorije uspešnog i savremenog poslovanja kompanija. Tvorci poslovnog reinženjeringa su amerikanci M. Hammer i Džejms Champy. Za njih to je relevantna tehnika racionalne promene koje organizacijama omogućuje da ostvare uspeh u poslovanju na efikasan i kvalitetan način u sinergiji sa drugim savremenim metodama upravljanja.

DEO II

2. REINŽENJERING - PRAKSA USPEŠNOG POSLOVANJA KOMPANIJA


16

Pojava problema u preduzećima znači hitan slučaj, jer predstavlja stanje koje zabrinjava rukovodstvo – menadžment i sve zaposlene, ali ne prikazuje jasnu sliku šta treba preduzeti, odakle početi i kako nastaviti. To je alarmantno stanje za nastale goruće probleme koje treba lečiti, dok se to stanje ne preispita i ne postavi dijagnoza. Problemi mogu da budu opšte prirode, ukoliko preduzeće ne uspeva da ostvari svoj osnovni cilj. Nedovoljna efikasnost i efektivnost dovodi preduzeća u poslovnu krizu, pa njihova budućnost u velikoj meri postaje neizvesna. Veliki broj preduzeća kod nas i preduzeća u Regionu, zatečen je velikim promenama i znatnim teškoćama koje su celokupan privredni sistem dovele u nezavidno stanje poslovanja. Najvažnije karakteristike privrednog stanja kod nas su sledeće:

(1) promene u menadžmentu i tehnici rezultirane nemotivisanošću za veću penetraciju na tržišta i za njihovo osvajanje,

(2) pad produktivnosti nastala kao posledica nesposobnosti proizvođača da proizvede ekonomično i rentabilno,

(3) aktuelni sistem upravljanja usmerio je pažnju na kratkoročne rezultate ne vodeći računa o perspektivi preduzeća,

(4) izostajanje primene tehnike reinženjeringa i ulaganje u inoviranje proizvoda, što dovodi do teškog obezbeđenja tržišta koji zahteva nove proizvode: niskih cena, visokog kvaliteta i dobrog dizajna,

(5) loša organizacija u svim oblastima poslovanja, (6) ne motivisanost radnika, (7) smanjenje izvoza i dr.

2.1 REINŽENJERING – KAO NOVA POSLOVNA FILOZOFIJA

Opšti je stav svih kompanija razvijenih zemalja, da sprovođenje promena u potpunosti predstavlja ključni sadržaj nekog posla. Treba ih sprovoditi redovno, pre nego što dođe do problema.


17

Inicijativa da se nešto promeni, postavlja se uz jasno definisanu svrhu – cilj. Promenu ne treba sprovoditi radi same promene, jer to bi bilo besmisleno i čisto rasipanje energije. Promena treba da bude proces koji ima jasno uređen tok odvijanja. Krize nastale u preduzećima zahtevaju da se hitno implementiraju promene poboljšanja postojećeg stanja.

2.1.1 Reinženjering – konkurencija - strategija – autentični razvoj

(otpočinjanje nečeg novog)

Konkurentske prednosti, ključne kompetencije, radikalne inovacije, virtuelna trgovina, ekonomija lanca snabdevanja i sl. samo su neke odrednice o kojima danas govore stručnjaci - gurui strategijskog upravljanja. To je naučna i praktična metodologija. Reinženjering strategija je u nauci i praksi jasno definisana. Smatra se jednostavnom ukoliko se odabere pravi izbor za njenu realizaciju. Zato je potrebno uključivanje svih entiteta u kompaniji. Praktično, treba tražiti više načina: Kako se izboriti sa konkurencijom? Efikasno je pri tome primeniti sledeće pristupe: Prvi pristup: Analizirati kako trenutno izgleda teren na kome se igra tržišna utakmica:

• Ko su konkurenti, veliki ili mali, novi ili stari? • Koliko može globalno da se ima udela na tržištu? • Šta su karakteristike posla? • Koje su snage i slabosti svakog konkurentskog preduzeća? • Ko su glavni kupci i kako oni kupuju?

Drugi pristup:


18

Šta konkurencija želi da ostvari: • U čemu je doprinos svakog konkurenta u proteklom periodu po pitanju promene terena na kome se odigrava utakmica?

• Da li je neko od konkurencije uveo nove proizvode, nove tehnologije ili nove kanale distribucije koji bi mogli promeniti pravila igre?

• Da li ima novih konkurenata, i šta su oni naumili da urade?

Treći pristup: Šta je za menadžment važno, šta je namera da uradi:

• Šta je urađeno u protekloj godini, da se promeni teren na kome nismo bili uspešni u borbi sa konkurencijom?

• Da li je kupljena nova kompanija, uveden neki novi proizvod, preuzet važni prodavac od konkurencije, kupljena nova licenca za novu tehnologiju i dr?

• Da li je izgubljena neka od konkurentskih prednosti koja je nekada postojala u realnosti, ili je izgubljen odličan prodavac, specijalni proizvod ili pravo na tehnologiju?

Četvrti pristup: Šta se krije kod konkurencije:

• Šta je to što sve menadžere najviše plaši u godini koja je pred njima?

• Postoji li jedna ili više stvari koje konkurent može da uradi i da time slabije proizvođače dokrajči?

• Koje bi nove proizvode ili tehnologije mogao konkurent da plasira da bi promenio igru?

• Koji bi ugovori o spajanju oborili menadžment s nogu?

Peti pristup: Šta je pobednički potez:


19

• Šta može da se uradi da bi promenili teren za igru? • Da li je u pitanju preuzimanje strategije, licence, novog proizvoda, ili je to globalizacija? • Šta može da se uradi da kupci budu privrženiji proizvodu i proizvođaču,više nego ikad ranije, i više nego bilo kome drugom? 2.1.2 Autentični razvoj i reinženjering proces Autentični razvoj znači da se želi da se počne nešto što odslikava jasno stanje, nešto realno i novo što će biti prepoznatljivo po novim karakteristikama. Poslovno preduzetništvo ne može biti uspešno ukoliko ne stvara uvek nešto novo. Reinženjering koncipira nove promene. Na primer, kod započinjanja nečeg novog iz nečeg starog, kao što to može da bude: lansiranje nove proizvodne linije, pokretanje novih proizvodnih pogona, uvođenje novog proizvoda ili usluga, investiranje novca u razvoj i istraživanja, ulaganja u nove tehnologije i sl. Za organizaciju i menadžment je značajno da se promenama ostvare poboljšanja ako preduzeća:

1. Investiraju veliki deo unapred i postave najbolje ljude, najambicioznije i najstrastvenije na liderske pozicije.

2. Plasiraju što više u javnost potencijale i značaj novog poduhvata. 3. Daju novom poduhvatu više slobode nego što bi se to želelo.

Novi pristupi rešavanja problema u svim procesima poslovanja preduzeća izvodi se danas veoma uspešno, reinženjering tehnikom. Reinženjering predstavlja strategiju savremenog poslovanja kada je u pitanju pristup složenim zadacima, kompleksnosti poslovanja ili u krajnjem slučaju posrnulosti preduzeća. Faktori koji determinišu neuspešno poslovanje i utiču na povećanje efekata globalne krize su:

• nelikvidnost - pozajmica novca kod banaka iz okruženja, • premalo energije za kontinualno proizvođenje,


20

• nedovoljno inovativnih i kreativnih ideja i dr.

Prema finansijskim i menadžment studijama, u razvijenim zemljama ni jedna kriza ne može biti izgovor za loše poslovanje, već je to odraz ne preduzimanja novih poslovnih poduhvata i novih poslovnih paradigmi (uzora). Takvo ponašanje menadžmenta preduzeća je karakterističan znak usporavanja procesa rasta i razvoja preduzeća. Ako se ukupna situacija privrednog razvoja detaljnije razmatra, stvara se spoznaja i shvatanje globalizacije 21 – og veka, kao neophodne primene novih tehnologija, podela i ujedinjenja, i još mnogo toga što usložnjava život, rad i poslovanje. Naime, počinje da se shvata, da sam razvoj organizacija i njenih veza sa okruženjem prirodno povlači za sobom sve veće i veće složenosti sistema i podsistema koje želimo da gradimo iz određenih potreba. Na sve to, često bez jasne forme i dubljeg razjašnjavanja menadžment uvodi niz malih i velikih potrebnih procedura, pravila, smernica, kupuje modernu opremu i uređaje koje samo delimično poznaje i nedovoljno iskorišćava i dr. Problem je, što se ulazi u poslove bez detaljnog plana i opravdanosti te vrste poslova, koristeći šanse za spas koje nikada nije koristio niti razmišljao o tome. Tipično, ali je to donekle racionalan odgovor na prepoznatljivu situaciju naših kompanija. Svrha se vidi, u kupovini i uvođenju nove tehnologije, a pre svega novih informacionih i komunikacionih sistema. Generalno, ako se ne želi da se napravi greška, menadžment mora da bude sposoban da nauči da treba prvo razlikovati komplikovanost ili kompleksnost. Komplikovane stvari se sastoje iz mnogo integrisanih delova i operacija u lancu događaja, od kojih se neke često ponavljaju. Kompleksnost je mera razlike između reda i haosa. Takve stvari se ne mogu brzo rešavati – one se moraju značajno pojednostaviti i urediti. Reinženjering u takvoj situaciji ima za cilj, da utemelji osnove za razjašnjavanje i razdvajanje bitnih od nebitnih stvari. Na primer, zastanite za trenutak i prebrojte koliko različitih proizvoda i usluga nudite. Prema navedenim prednostima koje reinženjering pruža, može se kategorisati značajni ciljevi reinženjeringa poslovnih procesa, na sledeći način:


21

1. Osnovni cilj reinženjeringa kao novog poduhvata i uspešnog zaokreta poslovanja, usmeren je u pravcu postizanja zavidnog konkurentskog položaja koji može biti ostvaren jedino, snabdevanjem kupaca na način na koji ne uspevaju ostali akteri na tržištu.

2. Efektivnost kao značajna kategorija, determiniše kakva je efektivnost proizvoda ili usluga koje kompanija plasira kupcu. Ako je taj proizvod ili usluga uspešno plasiran, onda će kupac želeti da ga ponovo kupi, jer isto to, ima oličenje simbola pouzdanosti. Prema američkim izvorima, japanci su napravili automobile Hondu i Toyotu skuplje u poređenju sa domaćim automobilima, ali su oni veoma pouzdani i uprkos višoj ceni, imaju i dan danas velike interesne grupe kupaca, koji nastavljaju i tokom narednih godina da kupuju taj brend.

3. Efikasnost je kategorija ciljeva reinženjeringa koja razmatra problematiku, kakva je efikasnost proizvodnje proizvoda pre nego što se isti uvede na tržište sa aspekta minimiziranja troškova? Ukoliko je kompanija sposobna da sopstvenim snagama bude efikasna, onda ona može biti uspešno naklonjena kupcu i može biti još efektivnija. Efikasnost se ne odnosi samo na sektor proizvodnje, tehnike ili tehnologije, već i na menadžment koji učestvuje u potpunosti svim svojim snagama u ovom procesu.

2.1.3 Šta se želi postići reinženjeringom? Mora da se shvati konačno da ako se želi uspeh i konkurentnost, mora da se počne, ali neodložno, na uvođenju i ako treba dramatičnih promena u narušen sistem poslovanja. Alati bez kojih se ne može uvoditi promena poboljšanja su:

• Primena moderne tehničke, tehnološke, programirane i informacione opreme

• Bihevioristički koncepti • Savremeni menadžerski i standardni alati koji su neophodni za

implementaciju reinženjeringa poslovnih procesa • Pozitivno i konstruktivno okruženje koje podstiče reinženjering i

svaku sličnu promenu na bolje


22

• Odbacivanje intravertnih i pasivnih postojećih sistema, menadžera i procesa i pronalaženje novih i efikasnijih rešenja koja vode do većeg nivoa kvaliteta i naročito, pouzdanosti, kvaliteta i uspeha.

2.1.4 Reinženjering procesi – vizija uspeha Bussines Process Reeingeneering – BPR - Reinženjering poslovnih procesa, predstavlja novu praksu razvijenih kompanija. Bazira se na primeni novih tehnologija, metoda i tehnika na nivou proizvodnog i menadžment okruženja. Cilj je, da se modifikuje postojeći sistem, proizvodi, procesi, korporativna klima i kultura i dr. radi postizanja većeg stepena efikasnosti, efektivnosti, veće brzine davanja odgovora na postavljene planove i zahteve kupaca sa tržišta. U suštini, reinženjering se implementira i unapređuje kao proces čiji je tok obrnut od procesa inženjeringa. Istraživanja stručnjaka i eksperata poslovanja privrednog ambijenta u Regionu govore, da je neophodno donošenje odluka za brzo i efikasno uvođenje fleksibilnih procesa i programa proizvodnje visokog nivoa kvaliteta i ekonomičnih promena u svim funkcijama preduzeća. Takve odluke treba da potiču od vrha kompanije - od top menadžmenta na čelu sa generalnim direktorom, i svih ostalih iz internog i eksternog okruženja zainteresovanih za dobro poslovanje određenog privrednog subjekta. 2.1.5 Kako funkcionišu uspešni u Regionu – Pogled u svet Prema podacima istraživanja, danas vodeće mesto pripada kompanijama koje redovno vrše detaljne analize svoje i konkurentske tehnologije. Analize konkurencije i analize klijenata se takođe vrše u cilju da se postane vodeći lider u svetu kao najinovativniji dizajneri svojih postojećih i novih proizvoda kao svetskih brendova. Neki od vodećih lidera u svetu u tome su:


23

1. Džonson & Džons – Vodeća svetska firma, farmaceutski gigant i industrija proizvoda za ličnu higijenu

2. Dženeral Elektrik – Od 1981. godine ostvarena je misija najinovativnijih dizajnera elektroproizvoda na svetu

3. Mekdonalds – Lider kompanija po kvalitetu i brzini plasiranja brze hrane

. . 26. Google - Najveći i najefikasniji pretraživač na Web mreži, i drugi. Čime su to zaslužili? Analize studija ekonomskog barometra koje su sprovele velike istraživačke svetske agencije i naše istraživačke kuće govore, da su najviša poštovanja i zasluge za ostvaren uspeh dobile firme koje odlikuje:

• snažan menadžment, • čvrsta poslovna strategija, • konkurentnost, • etičke poslovne prakse, • rast prihoda i • dobit.

Danas su to ostvarili legendarni preduzetnici zabeleženi u istoriji, među kojima su i Henri Ford, Dejv Pakard i Bil Gejts. Svi su oni bez sumnje, primeri za izazovnu i uzbudljivu ekskluzivnost i slavu, uzbudljivost pokretanja nečeg novog, učestvovanja u razvoju započetog novog, ali i razvoja započetog od nule, pa sve do uspeha i rasta neslućenih razmera. 2.1.6 Stanje kod nas – opšti stav za uspeh Koncipiranje poboljšanja karakteristika poslovanja naših preduzeća u cilju dostizanja uspešnih svetskih kompanija treba da se odvija planski, optimalno i visokog nivoa kvaliteta prema zahtevima i propisima međunarodnih standarda. Prema podacima, za analizu uspeha poslovanja u svetskim kompanijama, najefikasnija tehnika poboljšanja procesa u svetu pokazala se


24

reinženjering tehnika i koja sve više zauzima značajno mesto u nizu drugih tehnika. Nakon donošenja odluka u menadžmentu o uvođenju promena poslovanja reinženjering tehnikom, u određenim ili u svim funkcijama, pogonima ili sektorima, određuje se, šta će se time postići u okviru preduzeća, a šta treba da se uradi više, da bi se dostigli konkurenti uspešni na tržištu? Značajne stavke koje treba da se postignu da bi se uspešno sprovodili poslove poboljšanja određenih procesa su:

1. Odlučivanje se prvenstveno usmerava na povećanje proizvodnje, i samim tim i na povećanje izvoza

2. Prate se svetski – internacionalni brendovi po benčmarking principu

3. Krizu treba shvatiti kao šansu za dokazivanje na tržištu, da preduzeće i proizvod postoji, i da se razvija brzim koracima

4. Nastavlja se sa većim ulaganjima napora, znanja, veština, know-how i finansija po svim osnovama

5. Marketinški se pozicionira u pravcu konkurentnog tržišta koji služi ne samo za prezentovanje, već i kao teren za sve veći izazov za rešavanje nastale krize

6. Pažnja se usredsređuje na neophodnu, modernu tehničku opremljenost

7. Bavljenje pitanjem ekologije i kompanijskog imidža. 8. Baziranje na uvođenju depozitnog sistema povratne ambalaže

po ugledu na strane države 9. Implementiranje i unapređenje evropske prakse poslovanja u

svim segmentima privrednog i poslovnog razvoja 10. Baziranje samo na robnu marku pod motom: ’’uspon, a ne

pad’’.


25

DEO III

3. KVALITETAN POSLOVNI REINŽENJERING

Jedan od značajnih poslova u okviru razvojnog plana i programa kompanija predstavlja permanentno sprovođenje procesa reinženjeringa. Uvođenjem ove metode poboljšanja, teži se ka viskom kvalitetu procesa, uspehu i konkurentnosti na globalnom tržištu. U praksi ovaj pristup može da se ostvari samo dostignutim i planiranim visokim nivoom kvaliteta proizvoda i usluga. Visoka efikasnost svih procesa se realizuje sa kvalitetnim metodama, tehnikama i tehnologijama. Krajnji cilj, odnosno ostvareni planirani kvalitet je moguć uvođenjem redizajniranja procesa, kako bi se postigle visoke performanse u kritičnim mernim tačkama kao što su: brzina, cene, troškovi, kvalitet.


26

3.1 DVA ZNAČAJNA PRISTUPA KVALITETNOM POSLOVNOM REINŽENJERINGU Tehnika reinženjeringa je projektovana u tržišnim kompanijama u cilju da se poboljšanja procesa ostvaruju više od 10%, sa skokovitim poboljšanjima tih procesa. Dva značajna pristupa kvalitetnog reinženjeringa ka boljim rešenjima su: 1. Opšti pristup – Praktično predstavlja sistemski pristup strukturiranja i upravljanja poslovnim promenama. Razvijen je u SAD –u, 90-ih, u cilju usklađivanja poslovnih rezultata kompanija sa okruženjem, na svim nivoima poslovanja. Sve promene: rukovodeće, organizacione i proizvodne se sprovode u proizvodnim pogonima hijerarhijski, odozgo na dole, i horizontalno međufunkcijski. 2. Organizacijski pristup - Podrazumeva sprovođenje reinženjeringa na nivou organizacije, kompanije, preduzeća. Sprovodi se organizacijskim metodama i tehnikama za realizaciju procesa. Suština je, da se sinergetskim povezivanjem svih aktivnosti i determinante koje bliže određuju ukupno poslovanje preduzeća kao sistema i kao entiteta, obezbedi atraktivan i konkurentan proizvod. Ključne determinante koje se inkorporiraju u procesu reineženjeringa su: organizacijska klima i kultura, motivisanost, jasno formulisanje ciljeva, definisanje poslovne politike, strategije, zadovoljenje kupaca, racionalizacija troškova, efikasna dokumentovanost, zaštita i ekologija, obuka, obrazovanje, primena savremenih IT, organizacija rada, standardi kvaliteta, ostvarivanje TQM-a i dr.

3.2 ISTRAŽIVANJA RASTA I RAZVOJA PREDUZEĆA KAO OSNOVA ZA OTPOČINJANJE REINŽENJERINGA


27

Prema praksama razvijenih kompanija u svetu i prema teorijama velikih naučnika među kojima je i Latry Greiner, koncept razvoja preduzeća treba posmatrati po fazama. Postavke ove teorije našle su široku praktičnu upotrebu i dan danas, u američkim kompanijama. Prema ovom autoru, životni ciklus bitisanja poslovnih sistema prolazi kroz periode evolucije i revolucije. Tako se u evolutivnom periodu, promene sprovode u okviru postojećeg modela organizacije proizvodnje, dok u revolucionom periodu promene nastaju u samom modelu tj. na nivou celokupnog preduzeća. Rast i razvoj poslovnog sistema suštinski, ima dimenziju razvoja ukupne poslovne organizacije po određenim zakonitostima. To su načelna ponašanja organizacijskog modela u privredi definisan celinom sistema i delovima tog sistema, odnosno podsistemima kao važnim elementima ukupnog sistema. Prema Edvard-u. Dekart-u svaka ta celina sastoji se iz podistema tj. dalje se prema zakonu statistike i verovatnoće poslovanja mogu posmatrati u okviru sve manjih i manjih delova tih celina. Svaka zakonitost ponašanja preduzeća determinisana je faktorima po pojedinim fazama, posmatrano u redu nastajanja tih faza. Ključni faktor je organizacijska struktura i načini njenog rasta i razvoja u okviru čijeg se okruženja sve promene dešavaju i sprovode. U velikim kompanijama razvijenih zemalja praksa je, da uvođenje promena treba da omogući brz prelazak kroz evolutivni i fazni period rasta i razvoja preduzeća, u suprotnom, formalno bitisanje preduzeća u svim njegovim segmentima guši kreativnost i ometa njegov razvoj. Potrebno je, timskim radom i inovacijama doći do stabilizacije sistema i to putem dobre saradnje menadžmenta sa timom i ostalim zaposlenima. U svetu postoji danas veliki broj preduzeća koja su dostigla značajnu fazu rasta i razvoja na bazi implementiranja i razvoja koncepcije reinženjering kao značajne tehnike poboljšanja proizvodnih procesa. Takav napredak se zasniva na osnovama:

• inovativnih promena, • fleksibilnog ponašanja prema okruženju – tržištu,


28

• niskih cena, • niskih troškova, • visokog kvaliteta i • velike brzine poslovanja koje zahteva tržište.

Treba istaći da danas u privrednoj praksi globalno, mnoga preduzeća ni posle sprovođenja promena revitalizacijom, reorganizovanjem, diversifikacijom i sl. ne dožive da dostignu zapaženu fazu naglog razvoja. Problemi su izraženi i kriza se već u startu može osetiti kod svake naredne faze. Razlog lošeg stanja svake naredne faze evolucije preduzeća je što menadžment nije u stanju da prepozna faktore krize u datom životnom ciklusu i da je adekvatnim metodama i tehnikama reši. Posledice toga mogu da budu drastične, jer preduzeća mogu da dođu do krajnje nepovoljne situacije koja može da dovede do opadanja poslovnog uspeha, odnosno do bankrotstva ili stečaja. 3.2.1 Faze rasta i razvoja preduzeća Model životnog ciklusa evolucije preduzeća prema Greiner-u, jasno odslikava relevantne faze kroz koju sva preduzeća treba da prođu kako bi ostvarila poslovni cilj. Značajne faze rasta i razvoja preduzeća su: Faza 1. Rast i razvoj preduzeća može da se realizuje samo ukoliko se kreativnost sprovodi u prvom planu. Misli se prevashodno na kreiranje atraktivnog proizvoda, i s tim u vezi kreiranje tržišta, zatim tehničko-tehnološku opremljenost i preduzetništvo. Kriza se javlja u preduzeću zbog smanjene motivisanosti zaposlenih za dalje unapređenje započetog rada jer, rukovodeća struktura nije u stanju da pređe na probleme koji se tiču opstanka preduzeća. Rukovodioci su opsednuti finansijama za koje stalno tvrde da su nedovoljne za raspoređivanje i da nisu u adekvatnom iznosu, navodeći da je preduzeće tek na samom početku. Nastaje kriza kod rukovodstva, a znanja i potrebnih veština za otpočinjanje novog je nedovoljno, pa osnivač se dovodi u teško i zabrinjavajuće stanje. To bi se označilo kao početak prvog revolucionog perioda. Javlja se potreba za novim menadžerima i novom organizacijom posla. Faza 2. Dalji rast preduzeća se realizuje kroz pravilno usmeravanje poslovne strategije. Kontrolisanje, analiziranje, proveravanje poslovnih


29

ciklusa je značajna aktivnost koja se u ovoj fazi intenzivira u odnosu na prethodnu i nadalje intenziviranje u kontinuitetu postaje sve značajnija. Organizacione jedinice su utemeljile važne procese i specijalizovale se za njih. Svi zaposleni su tačno raspoređeni na radna mesta prema vrsti profesionalnosti, kompetentnosti i složenosti posla. Sprovođenje odluka i odgovornosti menadžmenta je hijerarhijski određeno, a komunikacije se sprovode formalno. Kriza nastaje kod operativnih i funkcionalnih menadžera zbog ograničavanja slobode za samostalno donošenje odluka. To bi značilo početak sledećeg revolucionog perioda. Sprečavanje novonastale situacije se može izvesti decentralizacijom čvrste hijerarhije. Faza 3. Kriza kod poremećaja uspešnog poslovanja koja je nastala u drugoj fazi uspešno se rešava u ovoj fazi rasta i razvoja. Naime, prenošenje obaveze i ovlašćenja na rukovodioce pogona, operativne menadžere i sl. znači početak decentralizacije. Na taj način delovi preduzeća mogu da postanu samostalne i nezavisne celine (divizije). Organizacijska struktura doživljava značajne promene, ona se čak transformiše iz funkcionalne u divizionalnu ili multidivizionalnu. Nastala promena u načinu delegiranja ima posebnu vrednost kod velikih i zrelih preduzeća karakterisana: velikim znanjem rukovodioca, iskustvom i jasnom organizacijskom kulturom organizacije. Ovde je od ključnog značaja da se između faza izvode poboljšanja kod građevine organizacijske strukture preduzeća, primenom reinženjeringa iz sledećih razloga: Prvo, Posebno je važno usredsrediti pažnju na rešavanje promena koje nastaju baš između ove dve faze, i doneti odluku da se za uspeh primenjuju efikasne metode prilagođene savremenom tržištu poslovanja jedne kompanije. Koji će se model organizacijske strukture usvojiti zavisi od mnogo faktora koji će determinisati specifičnost poslovanja jednog preduzeća. Dobro rešenje se nadalje samo oblikuje i prilagođava radnoj klimi i kulturi. Obezbeđeni suštinski faktori nakon primene tehnike reinženjeringa determinišu savremenu kontrolu, povećavaju fleksibilnost proizvodnih programa prema zahtevima tržišta, poboljšavaju motivisanost i zadovoljstvo radnih ljudi i potrošača. Drugo, Revolucionarna promena u ovom domenu je i prva radikalna promena organizacijske strukture, odnosno struktura iz centralizovane


30

prelazi u decentralizovanu. Značajnu ulogu imaju menadžeri u smislu da pokažu spremnost i znanje za predstojeće promene koje ih očekuju. Oni treba da budu spremni kod revitalizovanja programa organizacijske transformacije, kako bi pozitivan obrt nastao na poboljšanjima u revolucionarnom pogledu. Za lakše i efikasnije delovanje ovog poduhvata praksa razvijenih kompanija preporučuje primenu standardizacije kod ulaza u proces, kod razvijanja procesa i na izlazu iz procesa i to svih faktora poslovnog i proizvodnog sistema, u cilju bolje koordinacije u pomenutoj fazi. Faza 4 – Dobra komunikacija, poboljšana u prethodnoj fazi, ima posebno mesto i zapažena je u ovoj fazi evolucije sistema, a njen doprinos se ogleda u efikasnoj alokaciji resursa i boljim usaglašavanjem rukovodstva na vrhu kompanije sa rukovodiocima u ostalim sektorima. Ipak moguća je tzv. ’’kriza formalizacije’’ i novi revolucioni period kod potrebe za novim modelom organizacijske strukture. Procesi se nadograđuju i prevazilaze probleme, ali i inovacije su zanemarljive. Teško je izvoditi usklađivanje poslovne i proizvodne dokumentacije između nivoa – sektora - pogona u preduzeću gde su nastali ti dokumenti, kod primene procedura i ostale tehničke i tehnološke dokumentacije, počev od centralne do izvršne strukture. Kriza u organizaciji preduzeća može da traje dugo, a razlog je teško ostvarivanje željenih integrisanosti i sinergije svih aktivnosti i radnih zadataka u jednu homogenu celinu. 3.2.2 Komparativna analiza rasta i razvoja preduzeća U cilju efikasnog delovanja organizacije i menadžmenta u smislu stalne spremnosti na sprovođenje preventivnih i korektivnih mera za kontinuitet unapređenja poslovanja, koje je sadržano od mnogobrojnih proizvodnih i poslovnih procesa, neophodno je da menadžment ima u vidu stalnu potrebu za merenjem ponašanja ukupnog poslovnog sistema na putu njegovog rasta i razvoja. Poređenje ostvarenih rezultata, registrovanje, istraživanje i analize tog poređenja su polazne osnove za kontrolu ključnih parametara kao potencijalnih žarišta krize, kao tok kretanja i evolucije potrebnog kvaliteta sistema, proizvoda i usluga.


31

Parametri poređenja Analize istraživanja razvijenih kompanija pokazuju, da kod kompanija koje su zahvaćene krizom (koje postepeno stare i nestaju) postoje ozbiljni problemi na koje treba obratiti pažnju. Razlozi za izazvano nepovoljno stanje treba tražiti u sledećem:

• Neefikasnom ponašanju celokupnog organizacionog sistema na

tržištu • Rukovođenju • Ciljevima • Formi naspram funkcije i • Određivanju položaja ili dostignutog stadijuma razvoja i bitisanja

preduzeća u svom životnom ciklusu. Najbolji pristup poboljšanju tog stanja je, utvrđivanje razlika na bazi komparativnog analiziranja značajnih entiteta poslovanja kompanija kao i utvrđivanja razlike između kompanija koje beleže poslovni rast i onih koje loše posluju, prikazano prema Adižes-ovoj krivi životnog ciklusa rasta i razvoja (tabela 1). Ako bolje pogledamo stanje i izvršimo potrebne analize karakteristično za ove kompanije je to, što su razlike male sve do stadijuma top-forme ili nivoa najuspešnijeg poslovanja preduzeća u svom životnom ciklusu. Zato su u stadijumu stabilnosti na Gaus-ovoj krivi, ove razlike sve brže počele da se ispoljavaju da bi se vrhunac loših i dobrih osobina poslovanja kompanija manifestovao kroz formu i sadržinu njihove ukupne organizacijske kulture. Analize pokazuju da promene nastaju postepeno i da menadžment treba da bude spreman na fleksibilnost na te promene iz okruženja. On mora da primenjuje u svom preduzeću nove alate, tehnike, mere i metode brzog oporavka i napredovanja, a koje čine suštinu dobijanja dobrih rezultata nakon primene reinženjering procesa.


32

Tabela 1. Entiteti poređenja poslovanja uspešnih i neuspešnih kompanija

Kompanije koje rastu Kompanije koje stare 1. Lični uspeh počiva na preuzimanju rizika 2. Očekivanja premašuju rezultate 3. Malo novca 4. Naglasak je na funkciju (u hijerarhiji rukovodstva) u odnosu na formu 5. Polazi se od zašto i šta raditi 6. Kompanija zadržava one koji su od koristi i doprinose radu 7. Sve je dozvoljeno što se tiče efikasnosti mera poboljšanja performansi. 8. Problemi se vide kao mogućnosti brzog rešavanja adekvatnom tehnikom 9. Politiku poslovanja predvodi sektor za marketing i prodaju 10. Proizvodni sektor ima glavnu reč 11.Odgovornost nije u skladu sa ovlašćenjima 12. Rukovodstvo upravlja

1. Lični uspeh nastaje na osnovu eliminisanja i izbegavanja rizika 2. Rezultati su bolji od očekivanja 3. Bogat budžet 4. Naglasak je na formi, a ne na funkciji 5. Utemeljuje se odgovor na pitanje kako raditi i ko to radi 6. Kompanija zadržava zaposlene da rade jer imaju dobro ponašanje i odgovornost prema poslu 7. Sve je centralizovano i autoritativno, osim ako nije izričito dozvoljeno 8. Mogućnosti se shvataju kao problemi 9. Političku moć poslovanja ima sektor računovodstva, finansije i pravni sektor 10. Zaposleno osoblje ima glavnu reč 11.Ovlašćenja nisu u skladu sa odgovornošću 12.Organizacija upravlja rukovodstvom 13. Rukovodstvo je vođeno


33

organizacijom 13. Rukovodstvo stvara polet 14. Promena u rukovodstvu može da izazove promene u kognitivnoj psihologiji zaposlenih 15. Potrebna je pomoć sa strane u vidu saveta (konsultanata) 16. Polazi se od usmerenosti ka prodaji 17. Polazi se od ciljeva u pravcu profita veće vrednosti

inercijom 14. Promene u sistemu su neophodne da bi se promenilo organizaciono ponašanje 15. Potrebni su interni savetnici 16. Izražena opsednutost profitom 17. Nastaju političke korespodencije

3.3 REINŽENJERING TEHNIKA POBOLJŠANJA POSLOVANJA

PREDUZEĆA MODIFIKOVANJEM POSTOJEĆEG STANJA

Svaka nova promena treba da se manifestuje postepenim poboljšanjima ukoliko su pravilno projektovani i ukoliko su svi elementi tih promena povezani u homogenu celinu. Ako je odluka na vrhu preduzeća konačna i usvojena, a odnosi se na primenu reinženjering tehnike koja će moći da odgovori izazovima rešavanja krize u današnjim uslovima poslovanja naših preduzeća, onda se pristupa fundiranju koncepata potrebnih reinženjering poboljšanja. Odluke o daljem planiranju reorganizacije bilo kojeg posla u procesima rada, donose se na osnovu pokazanih rezultata analiza i dijagnostifikovanja postojećeg stanja problema. Prema Isaku Adižesu, poznatom velikom stručnjaku u svetu za upravljanje i organizaciju preduzećima i životni ciklus rasta i razvoja preduzeća, ta poboljšanja se sprovode korak po korak, i sastoje se u sledećem: Prvo, definiše se stadijum u kome se preduzeće trenutno nalazi, jer treba imati na umu da ne stare sva preduzeća ili njegovi delovi podjednako, odnosno da nisu zahvaćena istom krizom poslovanja. Gde se preduzeće nalazi po tom pitanju u celini, zavisi kako se ponaša. Ako nije u stanju da pređe u naredni stadijum svog razvoja, onda je ono još preokupirano


34

problemima iz prethodnog stadijuma. Prema I. Adižes-u, zdrava preduzeća se razvijaju sofisticirano, i mogu se definisati normalnom raspodelom životnog ciklusa rasta i razvoja (Gaus-ova kriva koja ima oblik zvona) (slika 1). Rezultati istraživanja svetskih eksperata govore, da uspeh poslovanja kompanija u današnjim uslovima je veoma teško i složeno ostvarivati u kontinuitetu, i za veliki broj preduzeća uspeh najčešće odstupa od datog oblika krive. Drugo, Na osnovu donete odluke menadžmenta, definiše se koje probleme treba reinženjeringovati?

Slika 1. Kriva životnog ciklusa preduzeća


35

Treće, utvrđuje se dijagnoza i analizira koji su problemi evolutivnog perioda poslovanja preduzeća u njegovom životnom veku rasta i razvoja? Osnovne karakteristike razvoja preduzeća i potrebni reinženjering pristupi po stadijumima razvoja su: 1. Stadijum povoja (novorođenčeta) Stadijum povoja je prekretnica za mnoge kompanije. Pitanje je, da li će ta kompanija opstati ili će nestati sa scene na samom početku. Podaci istraživanja su pokazala da menadžment i menadžeri smatraju da znaju sve, pa teško prepuštaju nekom drugom u preduzeću da odlučuje po bilo kom poslovnom pitanju. Poboljšanja reinženjering tehnikom se sprovode kod:

- rukovodstva koje treba da bude po mogućstvu iz tog preduzeća, - povećanja broja nedovoljno pravnih i finansijskih saveta iz

okruženja, - potreba za više ideje o inovacijama, - potreba za što većim obrtom gotovog novca, - potrebe za selektiranjem korisnih procesa od ne korisnih, - potrebe za veća ulaganje u kompjuterizovne sisteme, - potreba za što većom fleksibilnošću prema okruženju,

prilagodljivosti i kontroli, i dr. 2. Stadijum GO-GO Za dalje napredovanje kompanije menadžment i zaposleni imaju složene zadatke i mnogobrojne aktivnosti koje treba da poprave velikom brzinom i kvalitetno. Reinženjeringom se konstruktivno rešavaju radni zadaci koji poboljšavaju ostvarene rezultate u sledećim slučajevima:

- kontrolisanju emocija svemoćnosti menadžmenta, - uvođenju efikasne i kvalitetne koncepcije sprovođenja timskog rada, - ograničenju previše započetih projekata istovremeno, dati prioritete

projekata, velike projekte razbiti na manje, - prioritetu obaveznom kratkoročnom dohotku zavisno od troškova, - angažovanju stranih investicija, - podizanju samopouzdanja - ne gubiti interes ako se ne vide trenutne

koristi i važnosti nečega,


36

- delegiranju novih autoriteta jer, menadžer-osnivač nije svemoćan i dr.

3. Poboljšanja reinženjeringom poslovanja preduzeća zahvaćena krizom u tzv. stadijumu adolescencije odnose se na sledeće:

- potrebna su poboljšanja kod organizovanja tima da funkcioniše besprekorno i da donosi decentralizovane odluke,

- konsultanti treba da pomognu osnivaču koji treba da objasni kuda ide njegovo preduzeće,

- mogućnost potpunog reinženjeringa – prestrukturiranja preduzeća, - organizacija cilja koji se odnosi na ostvarivanje željenih rezultata i

na procese koje to prate, - promeniti staro rukovodstvo i dovesti novo koje će efikasno

upravljati preduzećem i naravno, dobro komunicirati sa osnivačem i dr.

4. Reinženjering u stadijumu Top - forme Stadijum top - forme je stanje koje bi poželela sva preduzeća. Osnovno je, da se više pažnje usredsredi na:

- stimulisanje preduzetništva, - edukaciju, obuku i treninge za složene i nove radne zadatke, - angažovanje za konstruktivne savete spolja, - akcentiranje procesa koji proizvode rezultate, - procese koje ističu na veću penetraciju proizvoda na strana tržišta, - procese koje podstiču agresivniji nastup na tržištu – veću

konkurenciju i dr. 5. Stadijum stabilnih preduzeća i reinženjering promene

Kod ovih preduzeća mogu takođe da nastanu zahtevi iz okruženja na koje kompanija treba uspešno da odgovori. Potrebno je obratiti pažnju na poboljšanje performansi:

- kod forme preduzeća, koja ne treba da premašuje funkciju, - u naglašavanju Šta raditi, a ne Kako raditi,


37

- kod podsticanja preduzetništva ka promenama, - kod promena rukovodstva, - kod restukturiranja organizacijske strukture preduzeća ako se oceni

da je to neophodno i korisno i dr. 6. Primena reinženjeringa kod stadijuma aristokratskih preduzeća Danas se kod ovih preduzeća reinženjering procesi najčešće realizuju u domenu:

- sprovođenja dijagnoze o problemima koji su zadesili poslovanje preduzeća u kriznim uslovima, grupno,

- ako se oceni da je to potrebno, onda sprovesti promenu u rukovodstvu,

- akcentiranja promena koje se odnose na stav preduzeća, da se zadrže uspešni preduzetnici što duže,

- kod iniciranja onih planova koji obuhvataju kratkoročne rezultate i dr.

7. Stadijum rane birokratije i potrebne reinženjering promene Nesumnjivo je, da se i u ovom stadijumu javljaju problemi koji su specifični od preduzeća do preduzeća. S tim u vezi, reinženjering se sprovodi u sledećim aspektima poslovanja:

- kod neophodnih promena poboljšanja pogoršanog poslovanja, gde je to neophodno,

- kod potrebe za kompetentnim ljudima za dobru i produktivnu poslovnu klimu,

- kod potreba racionalnog usmeravanja protoka gotovog novca, - kod brige za opstanak preduzeća, i dr.

8. Stadijum birokratije i reinženjering procesi Ovaj stadijum karakteriše nepovoljna klima kada je upitanju donošenje i sprovođenje konstruktivnih i značajnih odluka za ostvarivanje dobrih kriterijuma tržišnog poslovanja. Zato se ističu nekoliko značajnih faktora kojima treba poboljšati performanse, a koje se vezuju za prethodne probleme i poboljšanja, i to:


38

- u odnosu na prethodne pretnje zaposlenima ovde treba prići sa većim emocijama i izostaviti svaki drugačiji pristup ophođenja, sprovoditi samo konstruktivne dogovore sa zaposlenima,

- raditi na zadržavanju postojećih menadžera i što je moguće duže, dobrih menadžera, a promeniti nepodobne i nezainteresovane za bilo koje promene,

- na angažovanju i afirmisanju postojećih preduzetnika, - ne praviti sopstvena konsultantska odeljenja i dr.

3.4 ULOGA REINŽENJERINGA U PROCESU EVOLUCIJE PROIZVODA

Evolucija proizvoda u jednom poslovno-proizvodnom sistemu - (PPS-u) ima posebnu vrednost kod intencije (težnje) preduzeća za povećanom prodajom putem njegovog razvoja. Počinje se od potpuno novog proizvoda, pa sve do njegovog stalnog poboljšanja stanja karakteristika na primer, njegove dorade, diversifikacije (unapređenje performansi), modernizacija, ponovni razvoj i dr. Poslovno-proizvodni sistemi kao koherentna organizacijska celina, danas su u posebnoj i komplikovanoj situaciji kada je u pitanju organizovanost prema tržištu. Da bi se jedna kompanija osećala spremnom na takve promene, od nje se zahteva da realizuje ciljeve kako prema makroekonomskom okruženju, tako i prema mikroekonomskom planu kada je u pitanju organizacija sistema poslovanja i uključivanja svih zaposlenih u te procese. Sposobnost adaptiranja na sve izazove koje krajnji korisnik - kupac nalaže kompaniji, je osnovni zahtev uspeha funkcionisanja preduzeća u današnjim uslovima krize. Zahtevi se svode na to da kompanije imaju sposobnost stabilnog funkcionisanja kao prioritetni zadatak koji menadžment treba da ispuni pod uslovom, ukoliko su prethodno ispunjene planirane poslovne strategije koje su postavljene datim pristupima. Na (slici 2) dat je okvirni model forme klasičnog organizacijskog poslovno-proizvodnog sistema koji je povezan interakcijski sa svim podsistemima i čini jednu integrisanu poslovno-proizvodnu celinu. U načelu, tj. opštem pristupu daje se kao polazni primer za lakše shvatanje, definisanje i sprovođenje reinženjeringa za poboljšanje procesa proizvodnje proizvoda.


39

Slika 2. Opšti primer jedne organizacijske strukture poslovno – proizvodnog

sistema u kojoj se sprovode reinženjering procesi Od posebne je važnosti, kako se shvata otpočinjanje reinženjeringa? To nije rutinski proces koji se brzo započinje i još brže završava, već ga treba shvatiti kao dugotrajni proces promena koje prate česti problemi. Efikasnom strategijom ovog pristupa ide se ka poboljšanju svega onoga što se želi da se u preduzeću unapredi. Praksa i rezultati razvojnih istraživanja u svetu, pokazala su da reinženjering predstavlja značajni alat kvaliteta i tehnika poboljšanja svih funkcionalnih karakteristika proizvoda, procesa, usluga, poboljšanja u toku trajanja proizvodnog ciklusa, rasta i razvoja proizvoda počev od ideje do njegovog uklanjanja sa tržišne scene. U tom procesu važnu ulogu ima integrisanje svih aktivnosti koje se sprovode u okviru svih funkcija preduzeća kako bi se ostvarile povratne sprege – povratne informacije kao i interakcije između tih funkcija koje potpuno učestvuju u izradi proizvoda. Koje kriterijume upravljanja pri tome treba da primenjuje menadžment stvar je, specifičnosti poslovanja preduzeća. Teško ih je obuhvatiti jednom funkcijom, pa čak i kvantifikovati, jer između ostalog ti kriterijumi zavise od vrste količine i načina obrade važnih informacija za poslovanje


40

preduzeća. Zato svaka inicijativa zahteva dinamičko uravnotežavanje sa okruženjem, i istovremeno nameće potrebu za istraživanjem razvoja proizvoda.

U ovom sistemu unapređivanja elemenata procesa i primena dobijenih rezultata za kvalitetan proizvod prema zahtevima svetskih standarda, značajne su tri odrednice:

1. Razvoj novih karakteristika ili sadržaja proizvoda putem adaptiranja, modifikovanja, redizajniranja, kombinovanja postojećih osobina postojećeg proizvoda.

2. Kreiranje verzija proizvoda različite vrednosti i efikasnosti. 3. Razvoj novih modela i veličina proizvoda.

Reinženjering se ovde sprovodi principom razmatranja karakteristika koje determinišu razvoj proizvoda i potrebnih aktivnosti koje se realizuje za dobijanje njegovih visokih vrednosti, i to:

• funkcionalnih karakteristika koje se očekuju od proizvoda, • strukturne karakteristike proizvoda kao što su: veličina, oblik, forma

boja, opipljivi kvalitet, • estetske karakteristike: dizajn, oblik, boje i sl. koje doprinose

stvaranje privlačnog, savremenog i modernog proizvoda. Posebno treba pratiti usvojenu strategiju razvoja proizvoda. Ukoliko analize dobijenih rezultata pokazuju potrebu za njenim promenama, to govori da je neophodno, razvoj proizvoda tretirati kroz strategiju inovacija. U pitanju je usredsređivanje pažnje na tehnološke potencijale preduzeća kao poslovno-proizvodnog sistema. Kao glavnu ’’metu za napad’’ treba koristiti tehnologiju novog proizvoda ili tehnologiju obnovljenog procesa. Ukoliko je u pitanju potreba za novim tehnološkim linijama, preduzeće kreće putem modifikovanja postojećih proizvoda na prihvatljiv način, pre nego što odluči da uvede sasvim nov proizvod. Uspešna preduzeća u današnje vreme stalno modifikuju svoje proizvode da bi odgovorila na izazove tržišta i zahteve koje kupci postavljaju kad su u pitanju: visoki ukusi, konkurencija, nova tehnologija. Ne isključuje se obavezno sprovođenje promena, odnosno poboljšanja


41

postupkom razvoja kvaliteta značajnih procesa u PPS-u i u samom proizvodu, u sastavu ili pakovanju koje će doprineti dugotrajnom i uspešnom održanju proizvoda na tržištu. Savremeni pristupi takvim odlukama kompanija su još jedan značajan faktor koji doprinosi dostizanju cilja na tržištu ili čak nadmašivanju konkurencije, naročito kod promena u svojstvima proizvoda. Najbolje vreme za realizovanje reinženjeringa kod modifikovanja proizvoda je vreme kada na tržištu dolazi do pojava novih savremenih tehnologija, npr. informacionih modernih tehnologija koje ga poboljšavaju bez posebnih zahteva i bez značajnih promena u procesu proizvodnje. Suština reinženjeringa - promena – poboljšanja, u ovom slučaju kod postojećih proizvoda je da se njegovo realizovanje izvede pod sledećim uslovima:

• Kada preduzeće ima atraktivne i uspešne proizvode na tržištu, koji se nalaze u fazi zrelosti prema životnoj krivi rasta i razvoja proizvoda. Ideja je, da se stalno vrše provere i preventivno delovanje reinženjering pristupom za pridobijanje većeg zadovoljstva kupca, kako bi se već postojeći kupci privukli da probaju nove revitalizovane proizvode kao novi rezultat njihovog pozitivnog iskustva sa potencijalnim novim proizvodima ili uslugama

• Kada preduzeće orijentiše svoju poslovnost na posebne tehnološke grane

• Kada konkurenti izbacuju proizvod boljeg kvaliteta sličnih cena • Kada preduzeće želi da konkuriše u grani koja je strategijski

atraktivna • Kada preduzeće ima snažno i intenzivno istraživanje i razvoj.

Osnova je, da se stalno sprovodi praćenje i posmatranje životnog veka trajanja i razvoja proizvoda što omogućava da svi uoče sve aktivnosti koje se integrišu u PPS-u koje imaju važnu ulogu za unapređivanja kvaliteta tih aktivnosti, da bi jedan proizvod nastao i prodavao se na tržištu. Ukoliko se reinženjering primenjuje za uvođenje potpuno novog proizvoda to je faktički, za nešto što se prvi put pojavljuje na tržištu. Radi se o potpuno novom tehnološkom rešenju koji mora imati dobre karakteristike koje traži savremeno tržište. Novo rešenje podrazumeva visok tehnički napredak kao rezultat naučnih i praktičnih istraživanja.


42

Prilikom uvođenja novog proizvoda potrebno je pratiti faze u kojima treba po potrebi sprovoditi sve bolja rešenja od postojećih, i to:

1) fazu novog rešenje u idejnom obliku – osnovni radni zadaci su procena mogućnosti realizacije sa stanovišta svih raspoloživih resursa

2) fazu razvoja proizvoda (model) – verifikacija idejnog rešenja, 3) fazu projektovanja i razvoja (prototip) – verifikacija konstruktivnog

rešenja, 4) fazu osvajanja proizvodnje (nulta serija) – verifikacija projektovane

tehnologije, 5) fazu serijske proizvodnje – zadovoljenje potreba kupaca.

Osnova realizacije reinženjering aktivnosti u novom procesnom razvoju proizvoda je operativno uvođenje stalnih poboljšanja u kontinuitetu, i to kod unapređenja proizvodnje i procesa inkorporiranih u tu proizvodnju. Takođe je važno i sticanje spoznaje za nove projekte i nove strategije poslovanja, kao i agresivni nastup sa novom strategijom na tržišta, ili jednom rečju, stalno uvođenje nečeg novog za bolju efikasnost, kvalitet i prodor na tržišta. 3.5 MERENJE VREDNOSNIH FAKTORA RASTA PREDUZEĆA KAO REPERNIH TAČAKA ZA REINŽENJERING

U literaturi se veličina preduzeća određuje kao obim svih aktivnosti koje preduzeće obavlja ili koje izaziva preduzetnik, ili obim ukupnog angažovanja sredstava preduzeća koja kombinuje preduzetnik. Da bi se u potpunosti realizovalo kvalitetno merenje veličina preduzeća, koje evoluira, za dobijanje relevantnih podataka za postavljanje osnove planiranja i revitalizacije procesa, potrebno je analizirati i meriti ključne karakteristike - veličine: Treba vršiti sakupljanje relevantnih podataka za dalju analizu i primenu potrebnog reinženjeringa poslovnih i proizvodnih procesa na nivou preduzeća.


43

3.5.1 Fizički (količinski) pokazatelji rasta preduzeća Rast svakog preduzeća treba posmatrati kao dugoročnu pojavu. Zato treba imati u vidu: 1. Statičke količinske veličine, i to: 1) sredstva preduzeća i 2) broj zaposlenih. 2. Dinamičke veličine (merila) kojima se uzima u obzir: 1) angažovanje količine u proizvodnji i 2) proizvodni učinci u količinskim jedinicama.

A. Materijalna sredstva Materijalna sredstva u svakom poslovnom sistemu predstavljaju trenutnu veličinu u preduzeću merenu kroz sadržaje i kapacitete fizičkih postrojenja ili efiksne opreme koje označavaju proizvodno-tehnička postrojenja. Kako vršiti reinženjering pristup kod nastalog problema: Kod korišćenja ovog merila rešenje problema se svodi na utvrđivanje: u kojoj meri se proizvodno-tehnička postrojenja mogu izraziti u količinskim jedinicama sredstava preduzeća, i u kojoj meri je ova veličina u korelaciji sa veličinom preduzeća.

B. Broj zaposlenih

Ova vrsta merila omogućava sagledavanje redosleda preduzeća po veličini u pojedinim granama prema broju zaposlenih. Danas u privrednom ambijentu globalno posmatrano, ovo merilo predstavlja jedno veoma varijabilno područje merenja, osim kod sigurnih i jakih preduzeća sa neznatnim tehničkim razvojem, pa je reinženjering proces kompleksan metod kome treba pristupiti sa posebnom pažnjom uzimajuću relevantne faktore šireg i užeg poslovnog okruženja koji imaju uticaja na rešavanje ovog problema.

C. Angažovanje količine sredstava


44

Za reinženjering proces u ovom slučaju rešava se pitanje problema, u kojoj meri je angažovana uložena količina – input (kapacitet preduzeća) da preradi odgovarajuću sirovinu, i kao takva može da izrazi veličinu preduzeća? Inputi su: 1) sredstva preduzeća – postrojenja, 2) ljudski rad meren u časovima, 3) sirovine – finalni proizvod za preradu.

D. Količine učinka Jedna od najvažniji mernih jedinica veličine preduzeća je količina učinka –planski određena. Odnosi se na količinu proizvoda i usluga koje jedno preduzeće može da proda, a ne samo da proizvede. Otuda je važno da se razmatra tri različita merila, i to:

1) maksimalno moguća količina proizvodnje - kapacitet opreme i alata, 2) realno proizvedena količina, 3) količina koja je u određenom periodu istraživanja prodata.

Za verodostojno definisanje veličine preduzeća značajne su sve tri mere. Ali, takođe treba znati da rast preduzeća može postojati kod promene samo jedne veličine. Prethodno, a s tim u vezi treba da se utvrdi prodata količina (na primer, u automobilskoj industriji broj proizvedenih automobila po određenim periodima). ~~~~~ Poslovni slučaj

Efekti ostvarenog reinženjeringa organizacijske strukture jednog

nemačkog preduzeća

Rad nemačkog preduzeća u novim uslovima poslovanja podrazumeva

prihvatanje novog modela procesa strukturnih promena u kome dominiraju

principi organizovanosti zasnovani na paradigmama nove klime i kulture.

Do izražaja su došla nova pravila u trendu razvoja, upravljanja i učenja.


45

Nova šema poslovanja obezbeđuje kvalitet koji potvrđuju promene

usmerene ka uspehu. Za menadžment konkretnog preduzeća to znači,

stvaranje vizije o tome šta je moguće realizovati u budućnosti u pogledu,

jačanja konkurentske moći i sposobnosti razvoja novih metoda, tehnika i

tehnologija procesa promena. Primenjene i unapređivane nove metode i

tehnike kvaliteta potvrda su kreativnog razmišljanja zasnovanog na

stvaranju neprekidnog faznog koncepta akumulacija ideja, razmišljanja,

prihvatanja najpovoljnijih i najboljih ideja, prilagođavanje novim

promenama koje donosi proces reinženjeringa i stalno podržavanje i

razvijanje tog koncepta poslovanja (slika 3).

Koncept izrada

Rast Starenje

Efektivnost (prodaja, snaga,troškovi)

Koncept izrada

Rast Starenje

Efektivnost (ekonomska snaga)

Proizvod

Uspeh (promet, dobit)

Efe

ktiv

nost

Starenje Rast

Efektivnost (proteklo vrieme, zadržavanje, Rokovi, organizacije, troškovi)

Koncept izrada

Rast Starenje

Efektivnost (t h l šk j

Celokupno preduzeće

Efektivnost (uspeh)

RastStaranje


46

Slika 3. Efektivnost struktura ključnih entiteta ostvareni u procesu

reinženjeringa organizacijske strukture preduzeća

Primena koju je donela Adižes-ova filozofija menadžmenta u preduzeću

koncipirana je metodološki po fazama i imala je za cilj, usredsređivanje na

efikasnost i efektivnost organizacije strukturnog prilagođavanja. Suština je,

da primenjen model akcentira permanentno realizovanje procesa razvoja.

Proces prilagođavanja novom načinu rada tj. reinženjering promenama

praćen je kroz šest faza životnog ciklusa strukturnog rasta u preduzeću i to:

prva faza odnosila se na razvijanje nove strukture uvođenjem novih

promena; druga faza se odnosila na realizovanje novih promena usmerenih

ka povećanju

nivoa kvaliteta strukturnog prilagođavanja;

u trećoj fazi dominantan uticaj imali su efekti nove organizacijske

strukture;

u četvrtoj fazi svi zahtevi koji su se postavljali pred novu strukturu doživeli

su


47

svoju maksimalnu efikasnost;

peta faza imala je za cilj, da se proučeni efekti strukture prikažu kao

nepovoljni za dalje napredovanje i

šesta faza prikazuje neminovnost za uvođenjem novih promena kako bi se

pad

efektivnosti postojeće strukture poboljšavao.

Ostvarene efektivnosti uvedene organizacijske strukture prikazuju se

rastom struktura svih značajnih entiteta u preduzeću (slika 4), koji se tiču

same izrade proizvoda i koje korespondiraju sa efektima ekonomske snage

preduzeća

Poslovni primer govori, da je uvedena promena efikasna jer je

ostvarena efikasnost prodaje proizvoda u odnosu na konkurenciju. Uspeh i

efektivnost determiniše uspeh preduzeća.

Osnovni zadatak menadžmenta preduzeća bio je sadržan u stalnom

istraživanju, kako se ponaša preduzeće u odnosu na celokupnu novo

uvedenu strukturu s obzorom, na stanje poslovanja preduzeća i njegovu

životnu krivu rasta i razvoja.

Efektivnost

Suviše kasno prilagođavanje strukturnih funkcija tržišnim promjenama = veliki gubitak efektivnosti

Samo blagovremeno prilagođavanje vodi istovremeno, zadržavanju visoke efektivnosti strukture

Ф

Rast Starenje

zakasnelo strukturno prilagođavanje

Gubitak efektivnosti

Deficit pogodne efektivnosti strukture = (=troškovi strukture)

u ovom vremenskom prostoru je nedovoljna efiakasnost


48

Slika 4. Posledice zakasnelog i blagovremenog strukturnog

prilagođavanja tržišnom okruženju

Poslovni primer prikazuje loše efekte koji su ostvareni zakasnelim

strukturnim prilagođavanjem, što je dovodilo do gubitaka i pada

efektivnosti. Dobijeni rezultati novog prilagođavanja (podešavanja

strukture okruženju je garantovalo zadržavanje visoke strukturne

efikasnosti).

To je imalo za cilj, da se prikaže upoređivanje strukture koja je

stvarala deficite i troškove upoređujući sopstvene pokazatelje sa

pokazateljima konkurencije. Utvrđeni su stavovi, da je u novim promenama

reinženjeringa strukturnog prilagođavanja od velikog značaja postojanje

inovatorskog menadžmenta. Pored postojanja otpora promenama oni

definišu stalno nove puteve uspešnog prilagođavanja, razvoja visokog nivoa

kvaliteta poslovnog i proizvodnog sistema i dr.


49

~~~~~ 3.6 VREDNOSNI POKAZATELJI RASTA PREDUZEĆA Vrednosne veličine nasuprot fizičkim, univerzalne su i pogodnije za ispitivanje kod pojedinačnih preduzeća ili preduzeća jedne grane. Nadalje, ovde će ključni pokazatelji, odnosno merni faktori biti samo taksativno nabrojani bez šire deskriptivnosti:

< Postrojenjska imovina < Kapital preduzeća < Angažovane vrednosti < Prodaja < Poslovni uspeh < Tržišno učešće.

3.6.1 Kombinacija merila Svaka aktivnost koja se sprovodi za merenje, ispitivanje i dobijanje kvalitetnih pokazatelja poslovanja, praksa pokazuje da je najbolje da bude realizovana upotrebom kombinovanih merenja. To se potvrđuje naukom i praksom razvijenih kompanija koje u svom radu ističu, da merila rasta nisu jedinstvena za sva preduzeća, već su u pitanju specifične okolnosti poslovanja različitih preduzeća, pripadnosti preduzeća grani privrede, kao i sa kojeg stanovišta se utvrđuju ocene tog rasta. Na primer, ako se meri i utvrđuje tržišni značaj preduzeća koristiće se tržišno merilo, itd. Merenje se sprovodi kod velikog broja faktora (pokazatelja rasta preduzeća), koja su adekvatna specifičnim uslovima poslovanja svakog preduzeća kako bi kao krajnji ishod imali najverniju sliku stanja poslovanja sa determinisano faktorima, na primer:

- veličina profita (zemljište, objekti, mašine), - vrednost izvoza (zalihe, investicije), - ukupna vrednost aktive (efektive u banci), - tržišna vrednost istraživanog preduzeća kao poslovno -

proizvodnog sistema (ukupna vrednost akcija u određenom trenutku),

- ekološki sistem zaštite radne i životne sredine,


50

- ostvareni nivo sistema kvaliteta po međunarodnim standardima,

- ostvareni CE znak, - reklamiranje proizvoda (promena načina reklamiranja), - povećanje garancija za proizvod i dr.

3.7 MODELIRANJE CILJEVA KVALITETA PROIZVODA REINŽENJERING PRISTUPOM

Modeliranje ciljeva kvaliteta proizvoda u PPS-u nametnulo se kao veoma bitan faktor istraživanja ostvarenog nivoa kvaliteta poslovnih sistema za potreban nivo kvaliteta proizvoda i usluga. Identifikacija ciljeva je prva planska i istovremeno primarna planska odluka koja određuje ponašanje preduzeća u budućnosti. Ciljevi proizilaze iz motiva funkcionisanja preduzeća, pre svega u ekonomskoj, tehnološkoj i socijalnoj sferi. To su stanja u kojem preduzeće želi da bude nakon realizacije odluka na taktičkom i operativnom nivou. Dinamičnost poslovnog okruženja i snažan pritisak konkurencije zahtevaju da se u kratkom periodu donese veliki broj ispravnih odluka uz mogućnost brze korekcije zbog fleksibilnih promena u poslovnom ambijentu. Očigledno, ovaj zadatak se ne može ostvariti bez modeliranja i simulacije ciljeva kvaliteta koristeći informacioni sistem (IS) i ukoliko postoji odgovarajući sistem za podršku odlučivanju (DSS – Decision Support System). Vrlo značajni ciljevi kvaliteta proizvoda, postižu se metodom strukturiranog modeliranja gde se utvrđuju modeli ciljeva i veze između njih.Tako na primer, u modelu kvaliteta treba pratiti sve ulazne i izlazne veličine pomoću odgovarajućeg informacionog sistema, na osnovu čega se može realnije utvrditi nivo povećanja kvaliteta usluge. Razvoj sistema kvaliteta u okviru preduzeća (QMS – Quality Management System) započinje identifikacijom politike kvaliteta, ciljeva i strategije kvaliteta. Identifikacija ciljeva je prva primarna planska odluka koja određuje ponašanje i potrebna poboljšanja procesa za rad preduzeća u budućnosti. Ciljevi proizilaze iz politike i strategije funkcionisanja preduzeća. To su stanja u koje preduzeće želi da bude nakon realizacije odluka na taktičkom i


51

operativnom nivou. Ciljevi upućuju menadžment preduzeća da daje stalno nove odgovore na zahteve okruženja, zaposlenih i vlasnika kapitala. Zato ciljevi imaju vremensku, kvantitativnu i kvalitativnu dimenziju. Kada se prikupe podaci o ciljevima istraživanih poslovnih procesa sistema na osnovu ekonomskih, tehnoloških i drugih pokazatelja poslovanja, kao što su:

• projektovanje proizvoda, • projektovanje tehnološke dokumentacije, • planiranje korišćenja stare ili nove opreme i alata, • analiza godišnjeg završnog računa, • izvještaji o troškovima poslovanja, • putni troškovi, • dokumentacija o kontroli, • izvještaji o reklamacijama, • procene eksperata iz analiziranih poslovnih sistema, i dr.

Posmatrano u celini poslovnog sistema za efikasnost i visok kvalitet proizvoda i uslug uočava se neophodnost modeliranja ciljeva kao koristan reinženjering proces poboljšanja karakteristika i kvaliteta proizvođenja, odnosno kako bi se dobili što bolji rezultati. Ciljevi izražavaju kriterijume racionalnosti pri izboru pravog smera koji obezbeđuje poslovnu izvrsnost i standarde kontrole efikasnosti poslovanja. 3.7.1 Definisanje ciljeva za kvalitet proizvoda Poslovni sistemi koji slede moderne menadžment principe mora da definišu ciljeve koji žele da se ostvare kod proizvoda i da pri tome predvide potrebna poboljšanja postojećeg nivoa kvaliteta proizvoda. Ciljevi su dinamični zbog potrebe za stalnim poboljšanjem aktivnosti u sistemu. Oblik planiranja ciljeva, a samim tim i definisanja ciljeva zavisi od organizacijske strukture. Na nivou poslovnog sistema definišu se i konkretizuju bazni ciljevi, i to: 1) na nižim nivoima ciljevi se definišu kroz programe ili strategije za njihovu realizaciju, 2) planira se u tom kontekstu, definisanje aktivnosti koje je potrebno


52

preduzeti odmah i 3) sagledavaju se potrebni resursi za izvršenje definisanih ciljeva. Ciljeve u poslovnom sistemu ne mogu se posmatrati izolovano od drugih determinanti zato se takođe predviđa reinženjering poslovnog menadžment sistema kvaliteta jer, oni zajedno čine celinu, međusobno zavisnu, što u osnovi predstavlja sistem potrebnih ciljeva. Postojanje sistema ciljeva implicira postojanje hijerarhije čijim se dekomponovanjem obezbeđuje njihova merljivost. Ciljevi celine i ciljevi delova su u osnovi komplementarni. Između dva cilja C1 i C2 postoji komplementarnost ako priraštaj ΔC1 povećava cilj C2. Obrnut slučaj bila bi konfliktnost ciljeva, što se ovde neće tretirati. Ciljevi su efikasni kada odražavaju nešto što je merljivo i vredno merenja. Ako takvo merenje nije moguće dolazi se u situaciju nepouzdanog preispitivanja postavljene politike, strategije i ciljeva. Pored mogućnosti da ciljevi budu merljivi oni treba da budu:

- pisani, - konkretni, - razumljivi, - izazovni, - realni, - legitimni i - vremenski definisani.

Na osnovu datih analiza može se identifikovati više ciljeva kvaliteta proizvoda koji su u funkciji realizacije u totalnom upravljanju kvalitetom – TQM-u, što su ujedno i ključni ciljevi poslovnog sistema. Međutim, nema mnogo mimoilaženja oko toga, da je zadovoljenje korisnika ili krajnjeg kupca na tržištu, globalni cilj. Da bi se ostvario taj poduhvat potrebno je realizovati proizvodnju i usluge prema svetskoj klasi zahteva kvaliteta, što podrazumeva održavanje superiornosti u kvalitetu, produktivnost i fleksibilnost u konceptu same promene. Ako se posmatra komparativno, odnos glavnog proizvodnog procesa i pomoćnih procesa, shvata se, da je to isto što i odnos globalnog cilja prema baznim ciljevima. Ceo postupak se posmatra u direktnoj proporcionalnosti (slika 5).


53

*KREATIVNOST*INOVACIJE*SPREMNOST NA PROMJENE*TEHNOLO[ KO PRILAGO\ AVANJE*ORGANIZACIONO PRILAGO\ AVANJE

*P O U Z D A N O ST

* IMID

@

*P OG O

D N OS T Z

A UP O

T RE BU

*OR J E N T IS

A N OST P

R EM A KU

P C U

*Z AD OV O

L J S T VO Z

A POSL E N IH

*T IMSK I R

A D

*MI N

IMA L N

I TR O

[ K OV I

KVALITET

PRODUKTIVNOST

FLEKSIBILNOST

*MASIMALNA PRODUKTIVNOST DIREKTNOG RADA

*MAKSIMALNA PRODUKTIVNOST INDIREKTNOG RADA

*MINIMALNI MATERIJALNI TRO[ KOVI

*MAKSIMALNA DOBIT

GLOBALNI CILJ

Slika 5. Odnos globalnog cilja prema baznim ciljevima Globalni cilj kod integrisanog sistema mora biti sproveden u potpunosti, odnosno mora se prožimati kroz sve nivoe sistema i podsistema (slika 6).


54

GLOBALNI CILJ

BAZNI CILJEVI

Slika 6. Hijerarhija ciljeva 3.7.2 Aspekti i principi modeliranja ciljeva Modeliranjem se efikasnije definišu odgovarajući poslovni rezultati. Na toj osnovi sprovodi se analiza njihove strukture. U datom primeru objekat modeliranja su ciljevi. Da bi se izvršila njihova integracija treba znati da se ovde pod integracijom u najopštijem smislu podrazumeva povezivanje u homogenu i jedinstvenu celinu koja je više nego prost skup delova. Način povezivanja tih delova ne sme biti krut već zasnovan na principima: 1) hijerarhije - što podrazumeva postojanje više nivoa (slika 6), a zasniva se na “top-down” projektovanju (odozgo na dole) i “bottom-up” implementaciji (odozdo na gore), 2) modularnosti – što podrazumeva unutrašnju strukturnu dekompoziciju na delove koji se nazivaju – moduli, 3) kompatibilnosti - povezivanje modula i funkcionalnu celinu,


55

4) automatizacije - svi moduli i delovi organizacione strukture moraju koristiti računare, 5) komunikacije - potpuna povezanost svih informacionih tokova u jedinstven otvoren sistem nazvan OSI - Open System Interconnection. Modeliranje ciljeva kvaliteta je dinamički proces koji se nikad ne završava. To je proces stalnog unapređenja koje se prilagođava realnim potrebama. Iz tih razloga neophodno je dobro poznavati ciljeve i trenutno stanje u preduzeću. Ciljevi se modeliraju na bazi podataka bez razmatranja organizacionih okvira. U praksi, modeliranje se može izvršiti sa više aspekata. Posebno su značajni: 1) funkcionalni aspekt, 2) informacioni aspekt, 3) resursni aspekt,

4) organizacioni aspekt. 3.7.3 Model ciljeva kvaliteta poslovnog sistema Model ciljeva kvaliteta poslovnog sistema obuhvata veličine koje su definisane u modelu fleksibilnosti i produktivnosti. U okviru ovog modela najpre se utvrđuje postojeći nivo kvaliteta. Zatim se, u drugom koraku određuje tj. predviđa željeni nivo kvaliteta, zatim promenljive veličine u modelu kvaliteta i njihov opseg promene. Sa aspekta razvoja TQM sistema, to su pre svega: pouzdanost, bezbednost, radna svojstva proizvoda, cena, rok isporuke i druge veličine koje su uključene u ukupni kvalitet proizvoda. U sistemu ciljeva uključeni su:

1. Troškovi kvaliteta saglasno međunarodnim standardima, 2. Orijentisanost prema kupcu.

Orijentisanost prema kupcu je povezana sa fleksibilnošću koja takođe može biti zaseban cilj, ili se može tretirati u okviru svih ciljeva uspešnog poboljšanja kvaliteta poslovnog sistema kao polazne osnove za sprovođenje


56

poboljšanja kvaliteta proizvoda. Troškovi kvaliteta povezani su sa produktivnošću koja definiše zaseban cilj poslovnog sistema ili se može tretirati u okviru ciljeva kvaliteta proizvoda. Primenom metode konceptualnog modeliranja utvrđena je hijerarhija ciljeva poslovnog sistema (slika 7.)

Slika 7. Model ciljeva kvaliteta sistema

Modeliranje ciljeva u poslovnom sistemu predstavlja efikasan pristup visoko kvalitetnom poslovanju. Ovim

pristupom se prvo definišu odgovarajući ciljevi, a zatim se sprovode analize njihove strukture.

Svrha istraživanja je, da se objekat modeliranja u ovom slučaju - ciljevi, predstavi kao osnova savremenog načina uvođenja promena, i to reduzajniranjem koncepta planiranih ciljeva poslovanja za ostvarivanje kvaliteta proizvoda i usluga, i za efikasno definisanje poslovne uspešnosti.


57

To proizilazi iz činjenice, da su i rezultati svetske nauke i prakse pokazali, da je modeliranje ciljeva efikasno, jer se na taj način lakše određuje integracija relevantnih ciljeva. Prikazani aspekti modeliranja, principi povezivanja ciljeva i model ciljeva kvaliteta iz kojeg se može uočiti struktura ciljeva kvaliteta je veoma primenljiva u praksi. Poboljšanja procesa kroz reinženjering proces uspeh se vidi kod svih poslovnih sistema koji teže visokoj poslovnoj uspešnosti, odnosno uspešnoj prodaji proizvoda na tržištu i visokom kvalitetu ukupnog poslovanja. 3.8 REINŽENJERING TEHNIKA ZA POBOLJŠANJE KVALITETA PROJEKTA PROIZVODA Planiranje, izgradnja i upravljanje projektima je zadatak koji se realizuje u kontinuitetu sa stalnim potrebnim unapređenjima. Za efikasno planiranje i realizaciju projekta potrebno je mnogo napora, energije i sredstava. Da li je posao isplativ ili ne, pokazaće tržišna prednost datog proizvoda. Da bi se napred postavljen cilj ostvario neophodno je, postaviti dobre osnove upravljanja kvalitetom projekta proizvoda. Za ovaj i svaki drugi posao treba da budu ispunjeni svi uslovi u okruženju. To nije uvek izvodljivo naročito u uslovima današnjeg poslovanja naših, i preduzeća u okruženju. Kroz domen upravljanja potrebnim sistemom kvaliteta i kroz domen upravljanja kvalitetom projekta proizvoda sagledava se planiranje i realizovanje korektivnih i preventivnih mera poboljšanja. Nakon primene metoda poboljšanja formiraju se stubovi kvaliteta projekta koje treba da sprovde u praksi. Na toj osnovi se planira i projektuje kompletan kvalitet projekta. Danas se ne može zamisliti ni jedna investiciona realizacija kao nova promena reorganizacije plana projekta bez polaznog stanja, kakvi su ostvareni efekti prethodno postavljenog plana upravljanja tim projektom? Da bi se bolje razjasnilo faktičko stanje tih podataka definicija pojam projekta je: "PROJEKT’’ je složen i neponovljiv poslovni poduhvat, usmeren prema cilju u budućnosti, a izvodi se s ograničenim ljudskim i materijalnim resursima i u ograničenom vremenu. Obično podrazumeva ostvarivanje planiranih rezultata u okviru određenog vremena i budžeta. Svaki projekat je jedinstven i stoga se njegov ishod ne može predvideti sa potpunom sigurnošću’’.


58

Kvalitet projekta predstavlja jednu od najvažnijih funkcija globalnog koncepta upravljanja projektom. Osnovni cilj je, minimiziranje utrošenog vremena, resursa i troškova za završetak projekta zahtevanog kvaliteta. Programeri i projektanti u početnoj fazi razmatranja potrebnog vremena, događaja, aktivnosti i troškova vode računa da se obezbeđuje dati plan bez odstupanja od propisanih standarda kvaliteta.

Ako se sagleda suština ovog razmatranja videće se gde treba primeniti poboljšanja, ali najpre treba da se razmotre aktivnosti sprovedenih kod planiranja potrebnog kvaliteta projekta na kome se gradi kvalitet proizvoda, i u kojoj je meri je to ostvareno, a šta se očekuje od uvedenih promena. Takođe se planira obavljanje kontrole kvaliteta na ostvarenom projektu kao sud na očekivanom reinženjeringu i modernizovanom poslu, zatim se vrši reorganizovanje radi efikasnog izvođenja projekta, praćenje izvođenja i primene adekvatnih metoda kontrole kvaliteta na projektu i obavljanje završne kontrole izvedenog projekta. 3.8.1 Planiranje projekta proizvoda Planiranje projekta poboljšanja se realizuje na samom početku prihvatanja ideje o poboljšanju postojećeg stanja proizvoda i uvođenja novog, poboljšanog stanja. Američki stručnjaci za projekte ističu da ukoliko se jave problemi za vreme trajanja implementacije projekta prva pouka bila bi: da projekat nije adekvatno planiran. S tim u vezi potrebno je veći deo vremena provesti u razmišljanju o nastalim problemima. Neadekvatno planiranje je lošija stvar nego problemi koji se javljaju. Možemo samo nagađati, zašto? Možda je razlog to što je top menadžment i/ili srednji menadžment ne strpljiv. Oni teže da postignu rezultate u trenutku, ustvari oni žele odmah rezultate. Cilj je, da ljudi koji su angažovani u planiranju projekta shvataju da dobro planiranje skoro nikad ne oduzima vreme implementaciji i da su:

1) spremnost, 2) akcija i 3) cilj

faktori, a ne premise dobrog biznisa (poslovanja).


59

Prema Tomu Piters-u poznatom tragaču ’’guruu’’ za dobra projektna rešenja, kvalitetno i pažljivo planiranje je obavezno povezano sa uspehom projekta kao rezultat ugrađenog najboljeg znanja. Sa planiranjem se može preterati, i ovaj uslov se često naziva ’’paraliza od analize’’. Negde između krajnjih ekstrema postoji srećna sredina koju bi svako želeo da dosegne, ali ovaj deo ne nastoji da definiše zlatno mišljenje između ne planiranja i prekomernog planiranja. Potrebno je u svakom slučaju ispitati prirodu dobrog planiranja i ispitati metode za generisanje planova koji bi bili adekvatni sa zadatkom. Uticaj projektanata i ostalih učesnika - projektnih snaga ima značaja od početka projekta do njegovog uspešnog zaključka. Počinje se od odlučivanja, koje stvari mogu biti deo plana projekta. 3.8.2 Tipovi planiranja projekta Elementi sprovođenja promena koji se zahtevaju kod glavnog plana projekta su dati u sledećih 9 kategorija:

1. Pregledanje

Ovaj deo sadrži opis i plan sprovođenja projekta u pisanoj formi, zajedno sa listom glavnih događaja u fazi razmatranja projekta. Ono se sprovodi za potrebe top-menadžmenta. Može da uključi očekivanu profitabilnost i konkretne prednosti.

2. Ciljevi Ovde se detaljnije opisuju projektne akcije i troškovi projekta. Pristupanje opisivanju ciljeva projekat uzima formu prikaza misije projekta. Svrha prikaza misije je da izvesti članove tima i drugo osoblje koje je u toku sa projektom o svrsi projekta tako da oni mogu da odluče da li su konzistentni sa ciljevima projekta. Kako bi projektni tim razumeo projekat u celini, reprezentativna grupa članova tima je često uključena u proces razvoja misije.


60

3. Opšti pristup U ovom delu tehnički i menadžerski poslovi su opisani. Identifikacija projekta, kao što je recimo ’’izvedenost - platforma projekta, prelomna tačka projekta’’ može biti uključeno.

4. Ugovorni aspekti

Ovaj deo sadrži kompletan opis svih veza između klijenata ili bilo kog trećeg člana. Ova lista može sadržati sve zahteve za izveštavanje, tehničke specifikacije, slaganje oko datuma, nagrađivanja, kazni, korišćenje specifične procedure, pravljenje procena, pregledanje - datumi i procedure i spiskove naloga.

4. Plan prioriteta Svaki zadatak u projektu je evidentiran u planu akcija. Prioriteti se određuju na osnovu podataka koji su sadržani u ovom delu.

5. Resursni zahtevi

Sagledavaju se troškovi projekta (materijalni i radni) koji su ovde uključeni. Potom poštuje se projekat budžeta na osnovu koga projektni menadžment može sagledati neke fiksne troškove za svakodnevne projektne aktivnosti i kontrolu. Cena nadgledanja je takođe ovde opisana.

6. Ljudski resursi Ovaj deo pokriva detalje vezano za radnu snagu. Obuhvata zahteve za specijalnim veštinama, potrebne treninge, obezbeđenje i zaštitu na radu i dr.

7. Razvojne metode

Uključuje opisivanje svih razvojnih procedura i standarda u projektu. Takođe uključuje i sve zahteve za monitoring, štampanje, memorisanje znanja zajedno sa opisivanjem (nadgradnjom) potrebnog toka projekta.

8. Mogući problemi


61

Treba uvek imati na umu da učenje na osnovu iskustva je široko prihvaćeno. Planeri treba da odrede razloge frekfentnih poteškoća koje remete koncepciju kvaliteta projekta njegove primene i završetka, kao što su: neke ugovorne kontrole između investitora, loše opreme, kvar opreme, problemi sa koordinacijom i ostali slični događaji. Zaključak je: svaki od delova plana (svih 9 tačaka) je neophodno za velike ne rutinske projekte (npr. projekat razvoja novog proizvoda, nove tehnologije, projekti razvoja softvera i dr.) Činjenice govore, da nova poslovna filozofija podrazumeva stvaranje efikasne koncepcije kvalitetnog, sadržajnog i racionalnog projekta na samom početku njegove implementacije. Da bi se razumeli moderni pristupi kvaliteta projekta, moraju se razumeti konceptualne osnove koje integrišu najvažnije tržišne zahteve, i to: (1) zadovoljenje potreba kupaca, (2) stalno uvođenje promena reinženjeringom u cilju unapređenja procesa, (3) kvalitet projekta proizvoda baziran na činjenicama i (4) unapređenje tržišnih i proizvodnih performansi. Fokusiranje na sprečavanje nastanka problema na samom početku izrade plana jedan je od ugrađenih zadatka u čini srž projekta. U tom delu poduhvata obavezno se planira sprovođenje reinženjeringa za dalji siguran i kvalitetan proces u optimalnim razmerama po pitanju troškova i vremena. 3.8.3 Reinženjering pristup za poboljšanje upravljanja kvalitetom projekta Uspešno savladavanje krize kod poslovanja preduzeća se može rešiti reinženjering – projektom. Ne samo teorijski, već se i praktično taj pristup shvata kao projekat, jer predstavlja neuobičajen karakter ponašanja preduzeća, posmatrano kroz vremenski ograničene probleme koji zahvataju više područja. Organizovanjem projektne grupe za primenu koncepta reinženjeringa upravljanja projektima je u cilju realizacije visokog kvaliteta svih događaja i aktivnosti ugrađenih u sam projekat. U takvim situacijama je veoma značajno usmeriti se ka uspehu savladavanja svih kriznih problema u proizvodnji.


62

Suština realizacije reinženjeringa u ambijentu kvaliteta procesa koji se planira projektom i koji se kao krajnji ishod tog procesa očekuje, definiše se kao: "Ostvarivanje potpunog kvaliteta karakteristika svih poslovnih i proizvodnih entiteta (sve ono što se može objasniti i opisati svojim ličnim karakteristikama), a koji se baziraju na sposobnosti da taj entitet zadovolji naznačene ili podrazumevane potrebe i ostale zahteve iz okruženja". Uspešan projekat je onaj koji uspe da zadovolji najmanje četiri kriterijuma: 1) raspored rešavanja događaja i aktivnosti u sprovođenju projekta, 2) budžet, 3) učinak i 4) zahteve kupca. Drugim rečima, uspešni projekti su oni koji se završavaju na vreme, u okviru predviđenog budžeta, ostvarenih svih performansi koje su planirane, predviđene i očekivane u skladu su sa zadatim dizajnerskim specifikacijama i zadovoljavajućim uslovima koji sigurno ispunjavaju zahteve kupca. ~~~~~ 3.8.4 Poslovni primer Razvoj projekata evoluira još od 80-ih, kada je u kasnijem periodu tog procesa ključnu ulogu preuzeo projektni menadžer i tim ljudi. Još tada bilo je korisno shvatiti značaj razvoja projekata u proizvodnim sistemima gde i danas takođe važi za važnu okosnicu industrijskog razvoja kvaliteta. Prema podacima postoji više modela životnog ciklusa generičkog projekta. Proces ostvarivanja potrebnih pokazatelja uspešnog poslovanja datog projekta prema datim koncepcijama, nije tekao uvek bez problema. Za brže uključivanje industrijskih preduzeća na tržište postojala je potreba za uvođenjem poboljšanja projektovanih rešenja pa je na toj osnovi kao racionalno i kvalitetno rešenje razvijen novi petofazni model procesa kvaliteta projekta. Prema datim rešenjima značajne su pet faza procesa upravljanja kvalitetom projekta, to su:


63

1. Iniciranje kvaliteta projekta 2. Planiranje kvaliteta projekta 3. Obezbeđivanje kvaliteta projekta 4. Kontrola kvaliteta projekta 5. Unapređivanje kvaliteta projekta.

Sve faze u modelu su integracijski povezane i u funkciji su ostvarivanja procesa na nivou celokupnog projekta kvaliteta proizvoda. Dati model može biti paradigma (uzor) za definisanje kvaliteta projekata i može da da odgovore na pitanja: kada, zašto, i kako upotrebiti efikasne i savremene tehnike i tehnologije za proizvodnju i kontrolisanje kvaliteta proizvoda kao i tehnike upravljanja kvalitetom. Takođe, ovaj model se koristi za projekte u bilo kojoj grani industrije kao relevantni koncept za uspeh. Dodatne ili detaljnije tehnike upravljanja kvalitetom mogu biti upotrebljene u nekim drugim granama industrije kako na malim tako i na velikim, komplikovanim projektima. Suština je, da menadžment projektne i procesne organizacije na nivou preduzeća i na nivou pogona sa menadžerima projekta i timom projekta shvati značaj promena potrebnih kod svih faza njihove realizacije i procesa koji se definišu i odvijaju između ovih faza. Poslovanje će biti uspešno za menadžere od najmanjih i najjednostavnijih projekata do velikih i složenih ukoliko shvate potrebu za postojanjem svih pet faza. Svaku fazu determinišu specifične primene tehnika poboljšanja i redizajna menadžmenta sistema upravljanja kvalitetom projekata. Ciklus unapređenja aktivnosti sadržan je po fazama, i to: U prvoj fazi identifikuje se idejni i prihvaćeni potencijalni projekat i potpisuje se saglasnost za njegovu realizaciju na samom kraju ove faze. U drugoj fazi predviđa se kvalitet na bazi postavljenog plana. Sprovode se aktivnosti dogovora i donošenja odluke o prihvatanju posla činom potpisivanja na osnovu saglasnosti za nastanak tog posla na projektu, a na samom kraju donosi se odluka o prihvatanju plana projekta od strane svih korisnika.


64

U trećoj fazi se planirane aktivnosti odnose na realizaciju plana i utvrđivanje svih faktora koji treba da obezbeđuju kvalitetan projekat. Prihvata se plan projekta, a ceo postupak predviđa output procesnog poboljšanja svih parametara kvaliteta koje će karakterisati merene veličine izlaznih vrednosti. Proces traje do momenta završetka svih operativnih zahvata. U četvrtoj fazi sprovodi se ispitivanje, proveravanje i kontrola ostvarenih vrednosti, planom projektovani i ostvareni pozitivni faktori rasta i razvoja projekta kao i mogući problemi koji zahtevaju brzo rešavanje i njihovo otklanjanje kao štetni faktori razvoja ukupnog kvaliteta projekta (na primer, visoki preventivni i korektivni postupci, ne planirane greške: subjektivne i objektivne, neispravan put projekta, loše metode unapređenja projekta i dr.). Proces obuhvata realizaciju svih aktivnosti na samom početku koje su koncipirane, u toku trajanja i razvoja tog procesa i na kraju procesa kada se ostvaruju komunikacije sa kupcima i njihovo prihvatanje ostvarenih rezultata. U petoj fazi da bi se ostvario kvalitet tehničkih performansi projekta specificiraju se ključne aktivnosti inkorporirane u trećoj fazi, dok očekivani visok kvalitet treba da ostvari menadžment da bi se zadovoljile potrebe kupaca. Poenta značaja datog rešenja koje se reinženjeringom predviđaju sadržana je u tome, što treća i četvrta faza su specifične i odvijaju se prema frekfenciji promena iz okruženja, dinamične su i sinergijski povezane. Takođe, za kvalitetan projekat treba primenjivati i unapređivati matricu raspodele rukovodećih i ostalih poslova na njegovom: unapređenju, primeni i razvoju. Puni smisao ovakvom poduhvatu daje se:

• vremenskoj dimenziji otpočinjanja i završetka projekta i • ljudskom faktoru kome su ti poslovi povereni, odnosno ko treba da ih izvršava.


65

DEO IV

4. REINŽENJERING POSLOVNIH SISTEMA

4.1. REINŽENJERING NA NIVOU PREDUZEĆA - OSNOVNE

KARAKTERISTIKE

Koncept reinženjeringa preduzeća je nastao 90-ih godina XX-og veka i menjao se u skladu sa promenama ciljeva poslovanja i uslovima na tržištu.

Sistemski i sveobuhvatni pristup u izgradnji visokog nivoa kvaliteta preduzeća koje karakteriše uspešna sinergija menadžerskih iskustava u implementaciji filozofije opšteg napretka i redizajniranja preduzeća po svim nivoima je polazna osnova za sprovođenje procesa reinženjeringa na globalnom nivou.

Preduzeće je sistem koji nastaje interakcijom tehnologije i organizacije (ljudi, aktivnosti i procesa). Do promena u preduzeću može doći promenom načina interakcije tehnologije i organizacije. Da bi se promene mogle planirati, neophodno je utvrditi koji aspekti podležu promenama. Radikalna promena podrazumeva rast verovatnoće da će obuhvatiti tehnologiju i sve aspekte organizacije.

~~~~~ Poslovni slučaj Ford Motors Company Nakon uvođenja promena kod procesne organizacije, troškovi nabavke smanjili su se za 75%. Uvedeni metod organizacijskog prestrukturiranja dao je potrebnu korist i mogućnosti sve veće primene savremene informatičke tehnologije. Suština je, primena metoda programirane automatizacije u većini poslovnih procesa podržana softverom za vođenje poslovanja. Za razumevanje reinženjeringa značajno je bilo razmatranje i proučavanje odnosa između tog koncepta i automatizacije. ~~~~~


66

4.1.1 Faze realizovanja reinženjeringa i automatizacije na nivou preduzeća

Realizovanje postupka reinženjeringa i automatizacije na nivou preduzeća se sprovodi kroz sledeće faze, i to:

I FAZA: Automatizacija i koncept reinženjeringa imaju isti cilj, koji se odnosi na istovremenu simplifikaciju (pojednostavljenje) i integraciju radnih operacija, i integraciju i podelu svih resursa koji se koriste pri njihovom obavljanju. Ukoliko se automatizacija koristi odvojeno od reinženjeringa ne dolazi do trajne pozitivne promene. Moderna informatička tehnologija obezbeđuje fleksibilnost u organizaciji procesa.

II FAZA: Automatizacija i reinženjering informacija. Preduzeće ima mogućnost prvo da definiše organizacionu strukturu da bi posle toga uspostavilo odgovarajuću informacionu podršku. Moderna informatička tehnologija omogućava lak pristup informacijama i eliminiše kontra efekte u organizacionoj strukturi. III FAZA: Automatizacija i reinženjering su procesi sa velikim brojem sličnosti. Funkcionalni sistem čiju celinu čine: analitičar kao arhitekta efikasne organizacije i analitičar poslovnog procesa kao arhitekta nove organizacije imaju iste ciljeve. Struktura tih ciljeva je konstruisana tako da sadrže:

• faktore proizvodnje, proizvode i informacije koji su usmereni da idu istim putevima,

• da ti putevi budu što kraći i • da duž puteva bude što manje intervencija.

Ipak, može se uočiti decidirana razlika kod sistema analize analitičara koji u strukturiranju organizacije idu na dekompoziciju procesa kako bi se bolje razumele funkcije, odnosno, zamisao je da ''treba rastaviti procese kako bi se demontirao sklop''. Pri tome pristup reinženjeringa izlazi iz funkcionalnih granica. Naime, analitičari ovog koncepta ''rastavljaju kako bi rekonstruisali''. Činjenica je, da procesna organizacija (slika 8), unapređuje ideje sistemskog pristupa. Polazna pretpostavka je da svako preduzeće ima 4-8 ''makro'' ili ključnih procesa koji formiraju poslovni (biznis) - model.


67

Ako se pođe od činjenice da je proces skup aktivnosti koje učestvuju u stvaranju vrednosti, onda te aktivnosti pripadaju različitim funkcijama, što znači da njihova integracija u procese dovodi do eliminacije funkcionalnih granica. U reinženjering programu na nivou preduzeća i procesa, aktivnosti predstavljaju skup radnih operacija, a skup svih tih aktivnosti čini proces. Ispod makroprocesa se nalaze ''međufunkcionalni'' procesi, a ispod ovih se nalaze ''detaljni'' procesi koji su takođe sastavljeni od aktivnosti.

Slika 8. Fokus na procese u programu reinženjeringa Uvođenje i primena procesne organizacije zahteva odvijanje dve stvari istovremeno:

TEHNIČKI SPECIJALISTI

UPRAVA PREDUZEĆA

FOKUS NA PROCESE

PROCES 1

PROCES 2

STRATEGIJSKISPECIJALISTI

OPERATIVNI ORGANIZAC. SPECIJALISTI

TEHNOLOŠKI SPECIJALISTI

SPECIJALISTI ZA

UPRAVLJANJE PROMENAMA


68

Prvo, analiza aktivnosti - suština je identifikovanje četiri grupe aktivnosti, i to: 1) aktivnosti koje su veoma bitne za strategiju, 2) aktivnosti koje nisu u skladu sa misijom (u pitanju su aktivnosti čija potrošnja resursa i vremena nije u skladu sa ostvarenom vrednošću poslovnih rezultata), pa je cilj da se te aktivnosti eliminišu, 3) treba da se utvrde i analiziraju aktivnosti koje su kritične za poslovne procese kako bi se povećala njihova efikasnost i efektivnost, 4) da se analiziraju aktivnosti koje povećavaju nivo vrednosti performansi kako bi se povećala njihova efikasnost. Drugo, analiza procesa – obuhvata tri nivoa optimizacije i to: I - nivo makro procese, II - nivo međufunkcionalnih procesa i III - nivo detaljnih procesa. Suština optimizacije makroprocesa je uvođenje organizacijske inovacije koja dovodi do unapređenja biznis modela. Poslovni slogan je: ''ukoliko se nešto promeni u procesu, šta je efekat promene''? Optimizacija međufunkcionalnih procesa se bavi načinom na koji aktivnosti povećavaju vrednost performansi poslovanja u određenim procesima. Optimizacija detaljnih procesa se bavi razumevanjem i proučavanjem sadržaja ključnih aktivnosti - nezamenljivih u okviru tih procesa.

Analize svih procesa se rade pomoću koeficijenta:

VT/ET (VT –value time, ET – elapsed time) odnosno, poređenje vremena u kome aktivnost povećava vrednost performansi, i proteklog vremena. Cilj optimizacije je da u najvećem broju procesa VT/ET =1. Pri tome, takođe treba eliminisati paralelne aktivnosti i komadanje procesa i aktivnosti.


69

4.1.2 Osnovne karakteristike reinženjeringa u stvaranju procesne

organizacije

Program primene reinženjeringa u stvaranju procesne organizacije koncipira: pojednostavljenje rada, integraciju aktivnosti u procese, alternativne procese, delinearizaciju procesa i detaljan uvid u procese. Realizacija reinženjeringa obuhvata: 1. Simplifikaciju rada koja se postiže predprojektovanjem radnog procesa kako bi se eliminisali svi nepotrebni poslovi i kako bi se važni poslovi obavljali efikasno. 2. Primenu softvera za upravljanje poslovanjem čime se obezbeđuje integrisanost procesa od svih aktivnosti tako što se omogućava istovremeno diferenciranje pojedinačnih poslova i njihovu integraciju u poslovne procese. 3. Postojanje alternativnih verzija procesa, odnosno mogućnost da se u jednom procesu mogu prihvatiti različiti inputi kao i proizvođenje različitih outputa. Simultano obavljanje aktivnosti u procesima je obezbeđeno integracijom različitih procesa. Uobičajena (konvencionalna) proizvodnja ne bazira se na paralelnom obavljanju pojedinačnih procesa već afirmiše linearnost koja podrazumeva da se po završetku jedne operacije otpočinje sa drugom operacijom. 4. Delinearizacija ubrzava procese na dva načina:

1) simultanim obavljanjem poslova, 2) ili skraćenjem trajanja radnih operacija.


70

4.1.3 Uloga preduzetničkog privređivanje u uslovima krize

Poslovni sistemi rastu, razvijaju se i prilagođavaju promenama. Neadekvatno prilagođavanje i ne učestvovanje u stvaranju promena dovodi do krize. Kriza nije problem. Problem je neadekvatno reagovanje na krizu koje može dovesti preduzeće do likvidacije. Adekvatno reagovanje na krizu dovodi do revitalizacije i vraćanja preduzeća na put uspeha.

U tehničko - tehnološkom reinženjeringu cilj je, osposobljavanje novih proizvodnih kapaciteta (slika 9).

Definisanje problema i postavljanje cilja u

funkciji reinženjeringa

Istraživanje potreba potrošača - tržišta

REINŽENJERING PROIZVODNOG SISTEMA

u funkciji TRANZICIJE PREDUZEĆA

Rekonstrukcija kapaciteta i zamena procesa

DA

NE

Rekonstrukcija kapaciteta i modifikacija procesa

SQ

Snimanje i ocena stanja raspoloživih kapaciteta

Analiza konkurencije

Identifikacija uskih grla sopstvenih i okruženja

Alternative za postizanje funkcije cilja

ODRŽAVANJE PROIZVODNOG PROCESA U

REINŽENJERINGU

REINŽENJERING USPEŠNO IZVEDEN


71

Slika 9. Algoritam reinženjeringa u funkciji sistema kvaliteta i tranzicije preduzeća

Suština prihvatanja nastalih promena preduzeća u našim uslovima privređivanja u odnosu na evropsko i svetsko tržište ne može se zamisliti bez korenitih promena u svim elementima na bazi implementacije pogodnih međunarodnih standarda. Prilikom analize stanja poslovanja privrednih sistema zanemaruje se osnovna karakteristika ekonomskih subjekata u zemljama u razvoju, a to je njihova nedovoljna sposobnost da se prilagođavaju zahtevima na tržištu. Podaci istraživanja govore, da u privredama Istočno - Evropskog tipa nije postojao ugrađen mehanizam koji bi privredne subjekte prisiljavao na inoviranja, odnosno reinženjering promene. Uvođenje tržišnih principa poslovanja u bivšim sistemima kroz proces tranzicije podrazumevao je realizaciju metoda poslovanja u kome su bila dva značajna faktora procesa: korist i rizik. Na osnovu analiza rezultata poslovanja promene sistema poslovanja preduzeća se može sprovoditi danas konceptom reinženjeringa, odnosno restrukturiranjem organizacijskog nivoa preduzeća, vlasničkog, kadrovskog, upravljačkog kao i tehničko - tehnološkog nivoa preduzeća.

Nemoć kolektivnog preduzetništva je velika prepreka preduzetničkoj transformaciji ekonomskih subjekata u neadekvatnom ponašanju preduzeća, u tranzitnim privredama. Nastale prilike diktiraju preduzetničko ponašanje u tri pravca: 1) gašenje jednog broja preduzeća (stečaj i likvidacija),


72

2) preduzetničko transformisanje preostalog dela preduzeća i 3) podsticanje preduzetništva u novonastalim preduzećima u privatnoj svojini. Tako nastale promene treba shvatiti kao prekomponovanje u novu ideju pri čemu se izmiruju obaveze prema subjektima u reprodukcionom lancu. Praksa pokazuje da je preduzetništvo u većini zemalja u tranziciji doživelo rast u tercijalnom sektoru (zanatstvu, ugostiteljstvu i trgovini). Dalji razvoj preduzetništva na nivou zemalja u tranziciji se podstiče stvaralačkim razmišljanjem koje nastaje razvojem privatnog sektora. To znači stvaranje novih tržišnih struktura koje su imanentne razvijenim ekonomijama i koje dovode do porasta efikasnosti privređivanja pojedinaca i društva u celini. A. Mali i srednji biznis u procesu promena kod nas: U konceptu privrednog razvoja kod malih i srednjih preduzeća u našoj zemlji, može se reći da još postoji: 1) strukturna kriza koja determiniše neadekvatno formiranu tržišnu strukturu u kojoj dominira koncentracija problema proizvodnje nastali u gigantima, 2) neadekvatan pristup domaćem i ino kapitalu koji nema svoju realnu cenu, 3) zakon centralizacije kapitala, 4) tendencija opstanka velikih preduzeća koja su se ranije uvećavala dodatnim zapošljavanjem ili sjedinjavanjem u holdinge i dr. Ključ rešavanja problema u realnoj primeni koncepta reinženjering poboljšanih ekonomija je sprovođenje privatizacije i nastajanje- formiranje što većeg broja malih preduzeća. Svrha je, realna mogućnost tog segmenta za konkurentno delovanje ekonomije, jer je u njemu konkurencija najjača i najveće je inovativno delovanje.


73

U našoj zemlji mala preduzeća imaju do 50 zaposlenih, srednja od 50-250, odnosno 500 i velika preko 500. Činjenice govore, da je rast malih preduzeća kod nas usporen pa se može reći da preduzetništvo u našoj zemlji ulazi u novu fazu razvoja. Stepen inovativnosti nije ispunio očekivanja u poređenju sa razvijenim tržišnim privredama, odnosno nije ostvareno povećanje produktivnosti, rast izvoza, rast zaposlenosti, rast društvenog proizvoda i dr. Iskustva u svetu govore da je potrebno 4-5 godina (gde postoje uslovi za normalan razvoj) da se novonastalo preduzeće stabilizuje, da uvećava profit i da kasnije preraste u firmu srednje veličine.

4.1.4 Privatizacija i poslovni reinženjering

Pad likvidnosti preduzeća, rentabilnosti i nemogućnosti prodaje predstavlja u ekonomiji zemalja tzv. operativnu, taktičku i stratešku krizu. Operativna i taktička kriza se otklanjaju tzv. kriznim menadžmentom, a strateška kriza radikalnim zahvatom ili procesom reinženjeringa, odnosno prestrukturiranjem. Ciljevi reinženjeringa u nastalim promenama su konsolidacija, strateško repozicioniranje i određivanje prave veličine kapitala, aktive i zaposlenih. Ciljevi se definišu programom transformacije.

Osnovna paradigma prestrukturiranja preduzeća u zemljama u tranziciji je vlasnička transformacija. Ukoliko nadalje vlasnici preduzeća ne ulažu investicije takva preduzeća proizvode gubitke. Nepostojanje ideje za promene datim konceptom ima za posledicu promenu vlasnika i menadžmenta preduzeća.

Osnov rasta efikasnosti poslovanja je privatizacija preduzeća. To je globalni proces, koji je započeo u tržišnim privredama 80-ih godina u zemljama Istočne i Centralne Evrope.

U Srbiji se privatizacija sprovodi od 90-te godine. Prema podacima (danas je veliki broj preduzeća u procesu svojinske transformacije i veliki je broj onih preduzeća koja imaju rešenja za procenu vrednosti kapitala).

~~~~~


74

Poslovni slučaj

Konceptualni okvir organizacijskih promena sprovedenih u procesu transformacije, odnosno reinženjering organizacijske strukture kompanije prikazujemo na primeru izvršenog dekomponovanja društvenog preduzeća (Holdinga) - Grupe ''Zastava'' iz Kragujevca.

U periodu 80-ih pa sve do polovine 90-ih ova kompanija je proizvodila 230.000 vozila na godišnjem nivou.

U okviru ove kompanije poslovalo je 59 njenih komponenata na teritoriji bivše SFRJ. Broj zaposlenih kretao se do 44.000.

Izvoz je realizovan u zemlje SAD-a, Egipta i druge zemlje. Na (slici 10) prikazana je organizacijska struktura ove kompanije pre nego što je izvršena njena transformacija.

asta

va''

- sta

nje

pre

radi

kaln

e Sl

ika

prom

ene

rein

ženj

erin

g pr

oces

om

ZA

ST

AV

A

AU

TO

MO

BI

LI

ad

KR

AG

UJE

V

ZA

ST

AV

A

KA

MIO

NI

doo

KR

AG

UJE

V

ZA

ST

AV

A

NA

ME

N.P

R.

doo

KR

AG

UJE

V

ZA

ST

AV

A

SP

EC

.AU

TO

. do

o S

OM

BO

R

ZA

ST

AV

A

AL

AT

I do

o K

RA

GU

JEV

AC

ZA

ST

AV

A

MA

ŠIN

E d

oo

KR

AG

UJE

VA

C

ZA

ST

AV

A

PR

OC

.OP

R.

doo

KR

AG

UJE

V

ZA

ST

AV

A

AL

AT

I do

o S

EN

TA

ZA

ST

AV

A

JUG

OM

ED

ICA

doo

S

EN

TA

ZA

ST

AV

A

KO

VAČ

NIC

A a

d K

RA

GU

JEV

AC

ZA

ST

AV

A

LIV

NIC

Ado

o T

OP

OL

A

ZA

ST

AV

A

21.O

KT

OB

AR

do

o K

RA

GU

JEV

AC

ZA

ST

AV

A V

IS

doo

SV

ILA

JNA

C

ZA

ST

AV

A

EL

EK

TR

O a

d R

AČ

A

ZA

ST

AV

A

PE

S d

oo

SU

RD

UL

ICA

ZA

ST

AV

A

21.O

KT

OB

AR

do

o K

RA

GU

JEV

AC

ZA

ST

AV

A

KR

AG

UJ

doo

BE

TOČ

INA

ZA

ST

AV

A I

BM

do

o B

ET

OČ

INA

Z

AS

TA

VA

M

ET

AL

doo

R

ES

AV

ICA

ZA

ST

AV

A

UT

EN

ZIL

IJA

do

o B

EO

GR

AD

ZA

ST

AV

A

AU

TO

DE

LO

VI

doo

BE

LU

ŠIĆ

ZA

ST

AV

A

AU

TO

DE

LO

VI

doo

R

AŠ

KA

ZA

ST

AV

A

AU

TO

DE

LO

VI

doo

KN

IĆ

ZA

ST

AV

A

RA

MIZ

S

AD

IKU

doo

PEĆ

ZA

ST

AV

A

AG

P d

oo

OH

RID

RM

ZA

ST

AV

A

BE

ZB

ED

NO

ST

do

o K

RA

GU

JEV

AC

ZA

ST

AV

A

INŽ

EN

JER

ING

do

o K

RA

GU

JEV

AC

ZA

ST

AV

A

ZZ

ZR

doo

KR

AG

UJE

VA

C

ZA

ST

AV

A

ST

AN

SE

RV

IS

doo

KR

AG

UJE

VA

C

ZA

ST

AV

A

OB

RA

ZO

VA

NJE

do

o K

RA

GU

JEV

AC

ZA

ST

AV

A

ŠP

ED

doo

K

RA

GU

JEV

AC

ZA

ST

AV

A

PT

B d

oo

KR

AG

UJE

VA

C

ZA

ST

AV

A I

T

TU

RS

doo

K

RA

GU

JEV

AC

ZA

ST

AV

A

TR

AN

SP

OR

T

doo

KR

AG

UJE

VA

C

ZA

ST

AV

A

RE

OM

AT

doo

K

RA

GU

JEV

AC

ZA

ST

AV

A

INV

ES

T a

d K

RA

GU

JEV

AC

ZA

ST

AV

A

SV

ET

I S

TE

RA

N d

oo

OH

RID

RM

ZA

ST

AV

A

HO

RT

IKU

. A

GR

O d

oo

KR

AG

UJE

VA

C

ZA

ST

AV

A

PA

RT

NE

R a

d K

RA

GU

JEV

AC

ZA

ST

AV

A

EN

ER

GE

TIK

A

doo

KR

AG

UJE

VA

C

ZA

ST

AV

A

PR

OM

ET

doo

KR

AG

UJE

VA

C

ZA

ST

AV

A

PR

OM

ET

doo

BE

OG

RA

D

ZA

ST

AV

A

PR

OM

ET

doo

SO

MB

OR

ZA

ST

AV

A

IMP

EX

doo

B

EO

GR

AD

ZA

ST

AV

A

PR

OM

ET

S

KO

PL

JE a

d S

KO

PL

JE R

M

ZA

ST

AV

A

PR

OM

ET

doo

KU

MA

NO

VO

R

M

SK

UP

ŠT

INA

GR

UP

E

ZA

STA

VA

a.d

.

UP

RA

VN

I O

DB

OR

N

AD

ZO

RN

I O

DB

OR

PR

OIZ

VO

DN

A Z

AV

ISN

A D

RU

ŠT

VA

US

LU

ŽN

A Z

AV

ISN

A D

RU

ŠT

VA

PR

OG

RA

MS

KA

ZA

VIS

NA

DR

UŠ

TV

A

TR

GO

VIN

SK

A Z

AV

ISN

A D

RU

ŠT

VA

MA

TIČ

NO

DR

UŠ

TV

O

GR

UP

A Z

AS

TA

VA

a.d

. K

RA

GU

JEV

AC


69

Polovinom 2001. god. izvršena je radikalna organizaciona promena kompanije ''Zastava'' determinisana kao proces redizajniranja preduzeća na više komponenata u okviru:

• Programa statusne i organizacione transformacije i strateške konsolidacije Grupe ''Zastava''

• Programa strateške konsolidacije preduzeća iz grupe ''Zastava'' • Programa finansiranja i zapošljavanja viška radnika iz preduzeća Grupe

''Zastava'' • Efekata programa statusne i organizacione transformacije i strateške

konsolidacije Grupe ''Zastava''.

Grupa ''Zastava vozila'' – 2001.

1. Nakon izdvajanja 29 zavisnih preduzeća, Grupa ''Zastava'' se redukuje na Grupu ''Zastava vozila'', koja uključuje finaliste i proizvodnji vozila i prometnu mrežu, zatim najnužnija uslužna društva i preduzeća u Makedoniji i na Kosovu.

2. Najveće preostalo preduzeće u Grupi, ''Zastava automobili'', deli se na profitne centre (PC): Preseraj, Mehanika, Zastava auto (finalizacija), Rezervni delovi i Laboratorija.

3. PC imaju sopstvene inicijalne bilanse stanja, obračune poslovanja i podračune u okviru žiro računa preduzeća ''Zastava automobili''.

4. Profitni centri u ''Zastava automobili'' nemaju pravni subjektivitet, ali pošto su oblikovani kao kvazi preduzeća, mogu ga steći jednostavnom registracijom, ukoliko se za tim ukaže potreba u aranžmanu sa strateškim partnerom.

Šema organizacijske strukture Grupe ''Zastava vozila'' nakon izvršene transformacije preduzeća ''Zastava'' data je na (slici 11).


70

Slika 11. Radikalna promena organizacijske strukture reinženjeringom Grupe ''Zastava vozila'' Današnjim planom strateške konsolidacije preduzeća Grupe ''Zastava vozila'', Vlada i stručnjaci ovog preduzeća sklopili su sa strateškim partnerom FIATA-a Ugovor o proizvodnji većoj od 30.000 vozila.

Izvor: Program statusne i organizacione transformacije i strateške konsolidacije Grupe ''Zastava'', Kragujevac

Danas ovo preduzeće posluje kao ’’FIAT Srbija’’

~~~~~ 4.2 OSNOVE KONCEPTA REINŽENJERINGA TEHNOLOŠKIH SISTEMA Brz razvoj i rast kvaliteta tehnoloških sistema i potpuno zadovoljenje zahteva kupaca u domenu kvalitetnih proizvoda i usluga je uslov za prilagođavanje aktuelnim promenama i dugoročni opstanak preduzeća na globalnom tržištu. Svedoci smo činjenice, da kupci zahtevaju veliki asortiman proizvoda i dug životni vek tih proizvoda. Da bi se zaustavio aktuelan trend pada životnog veka proizvoda i usluga zahtev je, da se glomazni tehnološki sistemi i velike hijerarhijske celine zamene sa malim decentralizovanim i efikasnim proizvodnim jedinicama.

MATIČNO PREDUZEĆE

ZASTAVA AUTOMOBILI KRAGUJEVAC

ZASTAVA PTB

KRAGUJEVAC

ZASTAVA SPECIJALNI

AUTOMOBILI SOMBOR

ZASTAVA KAMIONI

KARAGUJEVAC

ZASTAVA OBRAZOVANJE

I ZAPOŠLJAVANJ

SERVISNO PRODAJNA

MREŽA

ZASTAVA AGP DOO

OHRID

ZASTAVA RAMIZ SADIKU

PEĆ

PC ZASTAVAAUTO

PC ZASTAVAMEHANIKA

PC ZASTAVA PRESERAJ

PC ZASTAVA REZERVNI

PC ZASTAVA LABORATORIJA

ZASTAVA REOMAT

KRAGUJEVAC

ZASTAVA ŠPED

KRAGUJEVAC

ZASTAVA PROMET

KRAGUJEVAC

ZASTAVA PROMET

KUMANOVO

ZASTAVA IMPEKS

BEOGRAD

ZASTAVA PROMET

BEOGRAD

ZASTAVA PROMET SKOPLJE

ZASTAVA PROMET SOMBOR


71

Proizvodni sistem u kome se realizuje proces proizvodnje čini skup podsistema i ostalih elemenata koji definišu celokupan proces izrade proizvoda (od ulaska proizvoda u proces u početnom obliku kao sirovinski materijal i neformiran oblik, do izlaska iz procesa u obliku gotovog proizvoda spremnog za isporuku. To se ostvaruje pomoću dva ključna procesa:

1) na bazi funkcionalnog tehnološkog sistema koji obuhvata: pripremu proizvodnje, izradu dokumentacije, tehnološke procese proizvodnje, kontrolu, podršku informacionog sistema i

2) na bazi logističkog podsistema koji obuhvata: snabdevanje i marketing, transportna sredstva, skladištenje, održavanje i ekonomsko pravne poslove.

Sprovođenje i razvoj reinženjeringa tehnoloških sistema predstavlja inženjerske aktivnosti pomoću kojih se analizira, projektuje i razvija tehnološki sistem, sa ciljem da se znatno poboljšaju performanse sistema.

Ako analiziramo proizvodne sisteme sa aspekta tehnike i tehnologije možemo konstatovati da se arhitektura većine preduzeća zasniva na principu podele rada, koji podrazumeva deljenje procesa rada na jednostavne radne zadatke koje treba da obavljaju stručni i specijalizovani radnici. U tome nije poželjno akcentirati samo pojedinačne aktivnosti u okviru jednog tehnološkog sistema jer ne bi bilo dobro da se dovede do zanemarivanja procesa kao celine.

Kako opstati na savremenom tržištu koje se menja velikom brzinom pitanje je na koje menadžment treba da odgovori savremenim pristupima i metodama. Ovi pristupi i sistemi naglašavaju proizvodnu i tehničku komponentu (grupna tehnologija, CAD/CAM, fleksibilni tehnološki sistemi), informacionu komponentu (informacioni sistemi, komunikacioni sistemi), a treću komponentu naglašavaju aspekt integracije (sistem kvaliteta, Just-In-Time, CIM sistemi. Osnovna uloga svih ovih koncepata u procesu reinženjeringa je ugrađivanje ciljeva sistema koji su usmereni ka povećanju dostignutog nivoa kvaliteta performansi, produktivnosti i fleksibilnosti. U osnovi dati koncept uključuje sve ove koncepte, naročito TQM, Just –In –Time i CIM koncept.

4.2.1 Kvalitet kroz reinženjering tehnoloških sistema

Razvoj kvaliteta proizvoda, usluga ili organizacije kroz primenu reinženjering tehnoloških sistema je savremeni koncept i nova paradigma poslovanja. Za istraživanja, proučavanja i analize ovog zadatka neophodno je razmotriti osnovnu ulogu menadžmenta kvaliteta i korišćenja kapaciteta tehnoloških sistema sa karakteristikama inputa i outputa, kao i sva druga rešenja


72

koja treba da budu uključena za povećanje produktivnosti, kvaliteta proizvoda ili usluga, a sa što manjim investicionim ulaganjima.

Tehnologija predstavlja način primene fundamentalnih znanja u praktične svrhe. Danas se javljaju veliki problemi kod uključivanja tehnologije i tehnoloških sistema u proces razvoja kvaliteta poslovanja. Svrha primene savremene tehnologije je, da se kreira nova industrija, da se postojeća tehnologija transformiše ili da se ista potpuno eliminiše. Obim i rast značaja tehnoloških promena vodi širokoj prihvaćenosti tehnologije kao sredstvo za održavanje i unapređivanje konkurentske prednosti. Tehnološko prestrukturiranje, odnosno reinženjering tehnoloških sistema postaje jedan od značajnih načina prilagođavanja preduzeća promenama u okruženju.

Odgovor na ključno pitanje procesa koji se implementira kao nova promena poboljšanja tehnoloških sistema, nalazi se u traganju za najboljim rešenjima koja se usklađuju između:

a) sadašnjih i budućih raspoloživih tehnoloških resursa preduzeća,

b) tehnoloških potreba preduzeća s obzirom na poslove na kojima se trenutno radi

ili se planira rad.

U konceptu tehnoloških sistema i ostvarivanja željenog kvaliteta sistema potrebno je imati u vidu sledeće:

1) korporativno planiranje koje zahteva uključivanje tehnoloških elemenata tog sistema na sličan način kao što se to radi sa marketinškim, finansijskim ili proizvodnim sistemima i elementima sistema;

2) korišćenje tehnologije preduzeća kao jedinice analize u upravljanju razvojnim ponašanjem na isti način kao analiza proizvoda, tržišta ili finansija;

3) aspekt međuzavisnosti tehnološkog sistema i strategija sistema koji se odnosi na unapređenje tehnologije i celokupnog tehnološkog sistema, načina njegovog upravljanja i korišćenja u preduzeću.

Kako usluga, proizvod ili preduzeće imaju svoj životni vek tako i tehnološki sistemi nastaju, rastu, primenjuju se i stare. Ako se analiziraju podaci industrije sa dugom tradicijom nije iznenađujuće da mnoge svetske industrije imaju teškoća sa iznalaženjem novih inovacija na osnovu postojeće - sopstvene tehnologije. Značajne prednosti su u tome što stara tehnologija može da se poboljšava čak i nakon pojave i uvođenja superiornije tehnologije. Veliki broj primera govori da je prodaja već počela da opada zbog konkurentskog pritiska nove tehnologije.

U procesu uvođenja reinženjeringa tehnoloških sistema prioritet je ostvariti kvalitet koji je na nivou konkurencije ili u suprotnom, ukoliko je to teško


73

ostvarljivo preći na korišćenje njihove tehnologije ili koristiti strategiju čiji su efekti kratkoročni.

Da li je preduzeće ispred ili iza svojih konkurenata može se odrediti na osnovu postignutih efekata tehnološkog sistema i njegovog budućeg razvoja. Svrha analize konkurentske situacije treba da bude polazna osnova za razvijanje novi tehnoloških sistema i tehnologije kao dopuna sadašnje koja se već koristi.

Kreativan doprinos razvoja tehnoloških sistema primenom procesa reinženjeringa može da se ostvari ukoliko se obezbede uslovi u preduzeću za nove potrebe i ukoliko se postojeće tehnologije prilagođavaju načinima zadovoljenja date potrebe. Za uspostavljanje veze između poslovnih i tehnoloških sistema potrebno je obezbediti sinergijsku vezu između kupca i tehnoloških sistema kao pokretačke snage, kao tehničko otkriće ili tehničko napredovanje što u celini, posmatrani proces određuje strategiju preduzeća. Ukoliko su kupci pokretačka snaga, to znači, da se tehnologijom i tehnološkim sistemima upravlja na bazi impulsa sa tržišta. Time se stavlja naglasak na iskorišćavanje tehnoloških sredstava za svrhe koje su potrebne kupcima (za tehničko servisiranje, bezbednost, eksploataciju i dr).

Slučaj kada je tehnologija i tehnološki sistem strategijsko sredstvo da bi se ostvarila optimalna alokacija resursa i omogućila usredsređenost na ove sisteme, kao strategijsko sredstvo poslovanja, potrebno je razmotriti odgovore na sledeća pitanja:

1) Koji su ključni parametri performansi za svaki proizvod?

2) Da li su tehnička sredstva usmerena na te ključne parametre performansi?

3) Kakva je pozicija u poređenju sa konkurentima i u pogledu mogućnosti da se

sopstvenom tehnologijom poboljšaju ti parametri?

4) Koje su specifične tehnologije i koje su kompetencije preduzeća tj. čime se preduzeće

izuzetno dobro kotira,

5) Da li te tehnologije preduzeće u potpunosti eksploatiše?

6) Da li se investira dovoljno da bi preduzeće bilo ispred konkurencije?

7) Koje su u poslu ključne tehnologije ili tehnološki sistemi za sposobnost uspešnog

nastupanja prepoznatljivim proizvodima na tržištu?

8) Da li se tehnološki sistemi i tehnologije pravilno razvijaju i dr.


74

U poslovnoj praksi se pitanje tehnološke strategije tj. kakva će se tehnologija i celokupni tehnološki sistemi koristiti, rešava tako što se prvo definiše strategija preduzeća.

Mora se znati da tehnološke mogućnosti jednog preduzeća određuje ukupno znanje, know-how, sposobnost i iskustvo zaposlenih, inovacije (patenti), oprema i drugi resursi preduzeća.

Za definisanje tehnoloških sposobnosti značajna su tri aspekta:

prvi aspekt je raspolaganje tehničkim veštinama i disciplinom,

drugi aspekt je tip rada za koji se koristi veština,

treći aspekt je proizvod, odnosno problem na kome se radi. To je česta polazna tačka u

preduzećima koja su orijentisana na proizvode.

Konkurentska prednost se ostvaruje u preduzećima ukoliko se ovladavaju celine kompleksnog proizvodnog procesa i sposobnosti da se proizvede širok asortiman proizvoda. Na primerima, svetskih proizvođača možemo videti da je npr. Hondina kompetentnost na tržištu ostvarena kod konstruisanja i proizvodnju motora i u tome što je osposobljena za uspešan razvoj poslova: od motocikla do poslova sa automobilima i kamionima, zatim od proizvodnje energetske opreme do industrijskih kompresora.

Canon je razvio kompetentnost u preciznoj mehanici, kod optičkih vlakana i u makroelektronici i zahvaljujući tome proizvodi veliki broj različitih proizvoda (kamere digitroni, printeri, baterije, fotokopir aparate) i dr.

4.2.2 Realizacija reinženjering programa

Praksa pokazuje da reinženjering tehnoloških sistema treba da obuhvata sledeće celine: 1) tehnološki reinženjering (virtualna proizvodnja) 2) reinženjering inženjerskih procesa 3) informacioni reinženjering 4) reinženjering razvoja programa za upravljanje kvalitetom na bazi sistema kvaliteta serije ISO 9000, ISO 14000, TQM koncepta i dr. Treba istaći, da je jedan od značajnih oblika organizovanja tehnoloških sistema virtualno preduzeće (kompanija) ili mreža holona - celina (grčki – holon znači celinu, sveukupnost). To se ističe zato što kao i kod proizvodnih sistema, tako i kod tehnoloških sistema mogu se pojedine tehnološke celine izdvojiti i


75

posmatrati kao celine (holone), a sistem kao holonski tehnološki sistem. Radne celine kod ovih sistema imaju kooperativnu i decentralizovanu ulogu. Revolucija razvoja i upravljanja tehnološkim sistemima u praksi u svetu ostvarena je primenom agilnih tehnologija na bazi veštačke inteligencije. Ostvarena je preraspodela inteligencije između čoveka i mašine sa znatnim povećanjem parametara tehničko-ekonomske efikasnosti (npr, povećavaju se parametri kvaliteta, realizuje se koncept ''zero defect''). Uvođenjem programabilnih logičkih automata (Programmable Logic Controllers – PLC) u tehnološki sistem omogućava se prelazak sa hardverskog na softversko upravljanje tj. upravljanje se vrši na bazi programa koji je učitan u memoriju. Velika brzina napredovanja u ovoj oblasti zasniva se na razvoju elektronike, mikroprocesora novih generacija, a krajem 80-tih i na primeni personalnih računara koja je dovela do realizacije uređaja za programiranje na PC sistemu. Logično je da stvaranje novih vrednosti podrazumeva određene troškove resursa, od čega je jedan deo tržišno prihvatljiva, a drugi deo je nepotreban trošak. Ukoliko je cena proizvoda tržišno definisana, akcenat u reinženjeringu tehnoloških sistema je na upravljanju, što dovodi do smanjenja troškova kvaliteta koji čini i do 40% troškova proizvodnje. Troškove reinženjeringa tehnoloških sistema treba svesti u granice 2-5% troškova proizvodnje. Pored troškova kvaliteta karakteristični su i osnovni troškovi proizvodnje. Za uspešno rešavanje ovih troškova naročito je pogodan reinženjering tehnoloških sistema. Rezultati istraživanja govore da sa povećanjem kvaliteta proizvoda u određenim proizvodnim uslovima raste i produktivnost. Polazeći od analize troškova kvaliteta preduzeće može da definiše strategiju reinženjeringa. Željeni rezultati u ovom slučaju mogu da se postignu samo ukoliko se ostvari sinergijski efekat efikasnog i efektivnog menadžmenta, inovacione politike kvaliteta i unapređenja svih poslovnih procesa. U periodu za koji je predviđen proces imlementacije reinženjeringa potrebno je stalno poboljšanje performansi proizvoda ili usluga.


76

U ovom procesu rad na poboljšanju kvaliteta proizvoda, stabilnosti sistema, performansi poslovanja i troškova treba da se zasniva na analizi podataka i primeni adekvatnih metoda poboljšanja kvaliteta. Prema Kaory Ishikava japanskom guruu kvaliteta zato su najpogodniji sedam metoda i alata, i to: prikupljanje podataka, histogrami, Pareto dijagrami, Išikava dijagrami, raslojavanje podataka, dijagram rasipanja i kontrolne karte. Primena TQM koncepta tehnološkog sistema ostvariće se zahtevi savremenog tržišta. Na (slici 12) prikazani su elementi koji uzrokuju loš kvalitet i neefikasnost tehnološkog sistema kao i potrebe za iznalaženje adekvatnog rešenja postojećeg stanja, odnosno reinženjeringom na to stanje.

Slika 12. Kvalitet kroz poboljšanja tehnološkog sistema

reinženjering postupkom Sprovođenje tih promena treba početi onda kada postojeći tehnološki sistem nije u stanju da ispuni zahteve, a njegov redizajn ne daje odgovarajuće rezultate. Sa potrebnim ulaganjima ovim postupkom se mogu postići maksimalni efekti u kvalitetu proizvoda, produktivnosti, fleksibilnosti i automatizovanosti.

Nizak nivo fleksibilnosti

Nizak nivo automotizacije

REINŽENJERING poslovne jedinice

Nizak nivo zadovoljenja

potrošača

PROBLEMI POSLOVANJA U PREDUZEĆU

REŠENJE

Nizak nivo kvaliteta

proizvoda

Nizak nivo produktivnosti


77

Rezultati ostvareni nakon sprovođenja procesa reinženjeringa tehnoloških sistema treba da se manifestuju kod: povećanja kvaliteta proizvoda, nižih cena koštanja proizvoda, povećanja vrsta proizvoda, povećanja ovima proizvodnje i podizanja nivoa automatizacije tehnoloških sistema. Ako se posmatra tržište kao sistem čije su karakteristike makroekonomskog karaktera značajnu pažnju treba posvetiti podsistemu tog sistema koji se odnosi na proizvođača, odnosno na proizvodni i tehnološki sistem. Pri tome se analiziraju ulaz i izlaz iz sistema, odnosno troškovi i prihod. Angažovanje svih resursa predstavlja ulaz u tehnološki i proizvodni sistem, a prodaja i ostvareni prihod je izlaz iz tih sistema.

Kroz angažovanje računarske mreže moguće je uspostaviti integraciju nivoa upravljanja pogonom sa nivoom upravljanja fabrikom. Na taj način se objedinjuju sve informacije o proizvodu (karakteristike, tehnologija, ponašanje u eksploataciji), informacije planiranja (lansiranje i poslovanje, trenutni kapaciteti i ograničenja), informacije pogona (trenutne operacije, trenutno korišćenje resursa, terminiranje u pogonu), i osnovne informacije (standardi, organizacioni propisi, šeme, uputstva). 4.2.3 Virtualni tehnološki sistem (VTS) To je koncept upravljanja koji se odnosi na promene savremene prakse, na tehnološki sistem i na sve tehnološke procese podržane računarima. Osnova je, da se svi procesi obrađuju pomoću računara i drugim alatkama veštačke inteligencije. Na ovaj način VTS postaju izraženi u primeni kao inteligentni tehnološki sistemi koji omogućuju da se svi tehnološki procesi ocene pre realne proizvodnje. Tako se svaki tehnološki sistem može podeliti na dva podsistema, i to:

1) Realni fizički sistem (RFS) i 2) Realni informacioni sistem (RIS). Prvi je strukturiran od entiteta koje određuju fizičke interakcije: kretanje, prenos i transformacija. Drugi uključuje mnoge aktivnosti procesiranja informacija i donošenja odluka kao što su: projektovanje, planiranje, upravljanje, terminiranje, ocena i odlučivanje.


78

4.3 REINŽENJERING, INOVACIJE I INFORMACIJE U FUNKCIJI

KVALITETA RAZVOJA SISTEMA POSLOVANJA

OSNOVE KONCEPTA

Savremeni uslovi poslovanja kvalitet procesa, proizvoda i usluga na

svetskom tržištu stavljaju u prvi plan. Kvalitet reinženjeringa sistema poslovanja

kroz inovacije i informacije je imperativ uspešnog poslovanja i preduslov opstanka

organizacija - preduzeća na tržištu. Proizvodnja i raspodela informacija čini

okosnicu rasta i razvoja ukupne privrede u svetu i kod nas. Pored znanja kao

osnovnog resursa poslovanja kontinualno unapređivanje kvaliteta poslovanja

predstavlja jedini način da preduzeće zadovolji rastuće potrebe potrošača.

Po ugledu na svetska iskustva zemlje u razvoju shvataju da je kvalitet promena, odnosno reinženjering proces za kvalitet inovacija i informacija glavni zadatak i tendencija menadžmenta preduzećem da donosi strategijske odluke u tom domenu i da realizuje efikasne komunikacije sa potrošačima.

Krajnji cilj je, povećanje produktivnosti znanja i ostvarivanje stalnog razvoja i unapređenja kvaliteta poslovanja. Logično je, da menadžment shvati moderno organizovanje i razvoj ne samo informacija i reinženjeringa već, i da prihvati rad na inovativnom upravljanju preduzećem.

U naučnoj i stručnoj literaturi ističe se, da termin inovacija potiče od latinske reči ''innovatio'' što označava novinu, uvođenje nečeg novog, menjanje postojećeg.

Ekonomisti definišu inovaciju kao prvu komercijalnu primenu novog ili poboljšanog proizvoda ili procesa, dok se invencija bavi kreativnošću i pronalaženjem. Inovacija je proces pretvaranja ideja u oblik koji se može proizvoditi i prodavati.


79

Proces inovacije je svaki sistem organizacionih aktivnosti koji transformišu tehnologiju od ideje do komercijalizacije. Sposobnost inoviranja u domenu dinamičnih tehnoloških promena i konkurencije je danas važan faktor i najvažniji reinženjering metod koji bitno utiče na ekonomsku moć preduzeća, grane i privrede zemlje u celini. Konkurentska pozicija preduzeća zavisi ne samo od cena njegovih postojećih proizvoda, njihovog kvaliteta i širine izbora, već i od brzine sa kojom može da uvede nove ili tehničke superiornije proizvode, odnosno zavisi od njegove inovativnosti. Danas se u svetu poklanja velika pažnja unapređenju istraživanja i razvoja (IR) i pouzdano se tvrdi da će ulaganja za inoviranje biti još veće u budućnosti. Na nivou jedne zemlje tehnološke inovacije treba da obuhvataju 50-60% ekonomskog razvoja. Da bi se to realizovalo značajna su sprovođenja: 1) poboljšanja nacionalne produktivnosti, 2) obezbeđenje konkurentske prednosti u međunarodnoj trgovini i 3) poboljšanje kvaliteta života. Prema podacima, Japan danas izvozi visoke tehnologije četiri puta više nego što uvozi. Tako Japan zauzima svetske razmere oko 33% od globalnog izvoza. Budući da inovacije očekivano izazivaju promene u njima se krije poslovna tajna uspešnosti koja je realna samo ukoliko se staro i neefikasno odbacuje da bi se prihvatilo novo. Pre jednog veka američki istoričar Smit Adams je tehnologiju nazvao kao ''najfantastičnijim i najdalekosežnijim pokretačem društvenih promena koji je ikada predstavljao blagoslov, ili kako on ističe, prokletstvo čovečanstva''. To znači da inovacije nisu samo tesno povezane sa procesima u ekonomiji društva, već i sa društvenim, političkim i socijalnim promenama. Inovativni proizvodi, odnosno inovacije su značajno sredstvo za osiguranje rasta preduzeća. S tim u vezi treba istaći da postoji rizik inovacija. Prema tome inovativni rad u preduzeću se sastoji od pretvaranja neizvesnosti u rizik.

4.3.1 Sprega reinženjeringa i inovacije

Ako se posmatra sprega ova dva entiteta može se reći da se u stvarnosti proces inovacije kao i reinženjering retko događaju linearno, već je to pre serija isprekidanih startova i zaustavljanja koje sa optimizmom traži krajnji cilj. Treba istaći značaj sledećeg pristupa prikazivanja procesa inovacija koji se odnosi:


80

• Na organizacione jedinice koje proizvode ideje koje se prenose na sektor IR, sektor konstruisanja, sektor inženjeringa, sektor proizvodnje, sektor marketinga i sektor obezbeđenja novog proizvoda,

• Na odluke koje se u ovom procesu donose: finansiranje skice koncepta, odluka finansiranju razvoja, odluka o finansiranju komercijalizacije pa na aktivnost proizvodnje/prodaje,

• Na modele prema fazama aktivnosti praćeno kroz tri faze: stvaranje ideja, prihvatanje ideje i realizacija ideje.

Kao i proces reinženjeringa i inovacija je kompleksan proces, koji zahteva korišćenje znanja stečena na sopstvenim iskustvima, na novim iskustvima razvijenih zemalja i na novim metodama i tehnikama u svetu da bi se stvorilo i primenjivalo nešto novo. Činjenica je, da i mala inovacija zahteva kreativnost, i ona takođe podrazumeva veliki deo mukotrpnog rada. Kreativnost znači sposobnost da se kombinuju ideje na jedinstven način, ili ostvarivanje neobične asocijacije između ideja. Kompanija koja stimuliše kreativnost znači da želi da razvija nove prilaze stvarima ili jedinstvena rešenja problema. To govori da je inovacija proces preuzimanja kreativne ideje i njenog pretvaranja u koristan proizvod, uslugu ili metodu rada. Takva kompanija je sposobna da strukturira svoje kreativne napore u korisne rezultate. Kada menadžeri donesu odluku da uvedu promene u svoju organizacijsku strukturu da bi je učinili kreativnijom, obično žele da stimulišu inovaciju koja predstavlja okosnicu procesa reinženjering promena kod inovacija. Ideje o novom proizvodu, procesu ili usluzi su veoma važne za uspeh preduzeća iz dva osnovna razloga: 1) zbog relativno kratkog životnog ciklusa uspešnih proizvoda i 2) što se mora stvoriti i prihvatiti nova kreativna ideja da bi se došlo do komercijalno uspešnog proizvoda. Ideja je misaono - duhovni podsticaj za jedan proizvod, uslugu ili proces. Kao izvori ideja u obzir se uzimaju informacije, procesi komuniciranja i procesi mišljenja. Kriterijumi koji se mogu koristiti za sistematizovanje izvora ideja su troškovi koji nastaju u vezi sa dobijanjem nove ideje.

4.3.2 Kvalitet informacija i reinženjeringa

Uključujući značaj podataka, informacija i činjenica u program reinženjeringa, posebno se mora uočiti da su problemi unapređenja kvaliteta poslovanja svih organizacija vezani za kvalitet tih podataka ili informacija. Ukoliko


81

su podaci niskog kvaliteta uslovljavaju veće troškove, nižu produktivnost, ponavljanje aktivnosti i pogrešne poslovne odluke. Svaka organizacija raspolaže određenim informacijama o raspoloživim resursima za poslovanje u datom trenutku, i u budućem periodu, i čuva te informacije uskladištavanjem u bazu podataka. Organizacija ostvaruje prednost u procesu reinženjeringa ukoliko se u tom procesu dobro usklade informacije i struktura informacionih sistema. Praksa pokazuje, da je u ovoj fazi ključni faktor uspeha izbor i primena metode za prikupljanje, dokumentovanje i vrednovanje pravila poslovanja. Za obezbeđenje kvaliteta informacija polazi se od: 1) procesa koji reinženjering koncipira i 2) informacionih zahteva u tom procesu da bi se u toku realizovanja ove faze vrednovalo koliko se ispunjavaju ti zahtevi. Razvoj kvaliteta informacija u konceptu reinženjeringa je postalo obeležje modernog doba. Za menadžment one su ključni faktori njegove efikasnosti i efektivnosti. Osnovni faktori kvaliteta informacija su: tačnost, pravovremenost, efikasnost i u dovoljnoj količini. Od kvaliteta informativnog inputa neposredno zavisi kvalitet upravljačkog procesa i celokupnog procesa reinženjeringa. Informacije su polazna osnova za proces donošenja značajnih odluka u poslovnom i proizvodnom okruženju. Ukoliko informacije nisu adekvatne, jasno je da ni krajnji produkt - poslovna odluka, ne može da bude zadovoljavajuća niti valjana. Generalno gledano, osnovna funkcija menadžmenta informativnog sistema u organizacijama je da obezbedi uspešno sakupljanje, obradu i distribuciju značajnih informacija visokog kvaliteta do svih nivoa i tačaka donošenja poslovnih odluka. Cilj je, da organizacije posluju na bazi modernih informativnih sistema koje karakterišu tri važna obeležja: efektivnost, efikasnost i niske cene. Zato je značajno da se razviju programi kvaliteta informacija i obezbede njihovo efikasno korišćenje. Osnovna funkcija informativnog modernog menadžmenta informacionih sistema je obrada sirovih informacija u jasne i koncizne izveštaje koji omogućavaju menadžerima da efikasno obavljaju svoju funkciju. To se čini tako što se: evidentiraju ključne aktivnosti (npr. radno vreme, stanje zaliha i sl.) zatim se

standardizuju i automatizuju;


82

donose odluke rutinskog karaktera npr. trebovanje materijala iz magacina praćenje i upotreba radnih dokumenata (radni nalozi radne liste, narudžbenice i dr.);

obezbeđuju baze podataka pomoću kojih se registruju i prate pojave u internom i eksternom okruženju;

obrađuju informacije i donose odluke. U ovu svrhu se poslednjih godina koristi sofisticirani softver ekspertnih sistema i dr.

Osnovne faze razvoja informativnog sistema čine ključ razvoja i primene programa reinženjeringa. Značajne sledeće faze: I faza: inicijalna faza u kojoj se sistem intenzivno koristi npr. u knjigovodstvu koji realizuju stručnjaci za kompjutersku tehnologiju. II faza: faza rasta, odnosno proširenje primene sa knjigovodstva na sve ostale funkcije, naročito na finansije (izrada budžeta, bilansa i dr.), praćenje zaliha, kadrovska funkcija. Sistem opslužuje brojno osoblje III faza: proširivanje sistema – moratorijum, može se obustaviti u slučaju velikih troškova održavanja sistema, obuke kadrova (npr. kod uključivanja procesa proizvodnje i nabavke u sistem koji se organizaciono smešta u posebnu jedinicu) i dr. IV faza: je povezivanje prethodnih aktivnosti u sinergijsku celinu. Sistem se integriše u centralni sistem donošenja upravljačkih odluka u konceptu procesa reinženjeringa. Koriste se softveri za simulaciju poslovanja i integralno finansijsko planiranje. Sistem obezbeđuje kreativne i efikasne informacije koje su u svakom momentu na raspolaganju korisnicima. Organizaciono to znači da ovaj sistem dobija status najznačajnije funkcije u preduzeću. Za sprovođenje reinženjering procesa značajno je, da se organizacija posmatra kao mreža (mapa) procesa, a u okviru tih procesa mreža podprocesa i aktivnosti gde se njihova čvrsta veza u sistemu ostvaruje pomoću informacija. U velikom broju slučajeva početak narednog procesa je direktno zavistan od ulazne informacije o stanju prethodnog procesa. Tom prilikom može se govoriti o ''fabrici informacija''. Ako su ulazne informacije niskog kvaliteta znači da ne odgovaraju zahtevima u pogledu tačnosti, pouzdanosti, kompleksnosti, roku dostavljanja kanala distribucije i dr. To govori, da postoji verovatnoća da će se naredni proces odvijati tako, da se na izlazu dobijaju neusaglašeni proizvodi. Ukoliko se u procesu otkrije netačna informacija ceo zapis treba da se povuče ili uništi pre nego što se nastavi obrada podataka i informacija. To znači prekid toka obrade podataka što je manji problem od pogrešnog rezultata obrade podataka, a što je za efikasnost


83

reinženjering procesa od nemerljivog značaja. U prilog toj činjenici govori podatak da pogrešne informacije mogu dovesti do pogrešnih odluka. Smanjenje nivoa kvaliteta informacija smanjuje efikasnost cele organizacije, stvara se povećanje izgubljenog vremena traženja greške i shodno tome, povećanje troškova. Ako uzmemo za primer kupca, tada svaka netačna informacija koja se dostavlja kupcu, ili ukoliko se odnos sa kupcem uspostavlja na osnovu pogrešne informacije može dovesti do gubitka kupca. Ili, ukoliko nema validnih podataka sa tržišta na primer, kretanje kursa u narednom periodu, kretanje kamatnih stopa i dr. menadžment može donositi odluke razvojnog i konstruktivnog sadržaja. Na (slici 13) dat je ciklus modeliranja sistema odlučivanja u procesu reinženjeringa na bazi efikasnih informacija. Odluke o realnom sistemu u datom procesu donose se u uslovima neizvesnog stanja sistema i izlaza iz sistema. Zato odlučivanje u okviru reinženjering programa ima dinamički i stohastički karakter. Svaki problem odlučivanja karakteriše nedostatak informacija ili njihova nepouzdanost. Takođe u realnim sistemima svako odlaganje donošenja odluka je u korelaciji sa troškovima.

Slika 13. Ciklus modeliranja sistema odlučivanja kroz tehniku reinženjeringa

na bazi efikasnih informacija Slika 13. Ciklus modeliranja sistema odlučivanja u procesu reinženjeringa

Donošenje odluka

Planiranje akcija

Sprovođenje akcija

Podaci

Događaji

Problem?

Problem

„izvlačenje podataka“

Problem strukturiranja

i obrade podatka

Problem ograničenja

menadžmenta

Problem sprovođenja

akcija

Problem komunikacije

Problem percepcije

Realni svijet


84

4.4 REINŽENJERING I PRIMENA INFORMACIONIH SISTEMA KAO VAŽAN

SEGMENT ORGANIZACIJSKIH PROMENA

Put kojim treba da idu poslovne organizacije u oblasti informacionih

tehnologija u domenu primene reinženjeringa determinisan je u dva pravca:

a) utvrđivanja osnovnog modela reinženjeringa organizacije i

b) realizacija aktivnosti reinženjeringa kod informacionih sistema.

Osnovni model reinženjering organizacije je predstavljen na (slici 14). Dati

model koncipira četiri značajne faze, i to:

I Faza – priprema za promene. Ostvaruje se na osnovu:

1) podrške menadžmenta i

2) pripreme zaposlenih za njihovo aktivno uključivanje u promene.

II Faza – ima za cilj:

1) kreiranje vizije, misije i glavnih principa,

2) kreiranje strategijskog plana razvoja (u periodu za 3-5 godina),

3) kreiranje godišnjih operativnih planova uključujući potrebne resurse i način

organizovanja.

III Faza – sprovode se aktivnosti:

1) identifikacija poslovnih procesa,

2) utvrđivanje obima reinženjeringa poslovnih procesa,


85

3) opis i analiza procesa,

4) kreiranje idealnog procesa,

5) testiranje novog procesa,

6) implementacija novog procesa.

IV Faza – obuhvata:

1) preispitivanje i vrednovanje razvoja informacionih sistema,

2) realizacija godišnjih operativnih planova reinženjeringa.

Slika 14. Model reinženjeringa preduzeća (organizacije) podržan informacionim sistemima Slika 14. Reinženjering proces i informacioni sistemi

Utvrđivanje doprinosa RE IS

misije, vizije, ciljeva i principa

razvoja

Uključivanje menadžmenta

IS

Utvrđivanje ključnih procesa

sa aspekta informacionih

zahteva

Priprema osoblja za

promenu IS

Preispitivanje i vrednovanje

IS

Utvrđivanje ciljeva i tima za projekat RE - a IS

Sistem analiza procesa

Priprema za

promene

Planiranje promena

Dizajniranjepromena

Vrednovanje promena

Model

Strategija reinženjeringa

IS

Primena novog IS

Realizacija godišnjih planova

Kreiranje idealnog toka

procesa i informacija

Operativni plan reinženjeringa

IS

Simulacija toka informacija u

novom IS

Faza I Faza II

Aktivnosti reinženjeringa


86

Mnoge od ovih aktivnosti u okviru datih faza ne mogu se uspešno realizovati

bez primene IT. U savremenom poslovanju poslovnih i proizvodnih organizacija

potrebno je izvršiti integraciju aktivnosti reinženjeringa poslovnih procesa i

reinženjeringa i primene i razvoja IS– koji ih faktički i u celini podržavaju. Na slici

je model reinženjeringa i IS-a predstavljen u obliku ''V'' modela koji obezbeđuje

uspostavljanje relacije između aktivnosti i faza reinženjeringa, koji održavaju

interakciju ova dva projekta i koja su od strategijskog značaja za opstanak i rast

preduzeća (organizacije).

Sa aspekta reinženjeringa i IS-a značajno je uspostaviti i razvijati relacije

aktivnosti koje se odnose na:

sistem analize procesa,

kreiranje idealnog toka procesa i informacija,

simulacija toka informacija u novim IS i

promena (realizacija) novog IS-a.

4.5 REINŽENJERING I MALE ORGANIZACIJE

4.5.1 Osnove malog biznisa i reinženjering Primena procesa reinženjeringa u malim organizacijama je značajno za savremeno poslovanja menadžmenta malih organizacija. Small business – mala preduzeća definišu se kao aktivan sistem, upravljan od strane sopstvenih vlasnika, privatizovan, visoko personalizovan, stručan u svom domenu rada, relativno male veličine u odnosu na industriju i visoko zavistan od unutrašnjih izvora kapitala kojim se finansira njegov rast i razvoj. Na primeru američke administracije sadržaj definicije malih preduzeća omogućava pokušaj da se mali biznis definiše kroz: 1) zaposlenost, 2) imovinsku vrednost i 3) vrednost snage dolara. Praksa je pokazala da je neophodno izgraditi potpuniju koncepciju ovih i drugih uticajnih faktora. Naime, firma u okviru jedne industrije može poslovati relativno dobro u odnosu na konkurenciju i može biti manja po broju zaposlenih, po imovini koju poseduje i cenama u odnosu ne samo na konkurentne firme nego i firme u okviru drugih industrija. Svaka kvantitativna


87

definicija malog preduzeća ostavlja nedorečenu kvalitativnu različitost u odnosu na ostala poslovanja (biznise). Zato je potrebno ustanoviti definiciju na osnovu indikacije glavnih atributa biznisa koji imaju finansijske i menadžerske uloge u malom biznisu. Mala preduzeća danas predstavljaju najvažniji strateški cilj razvoja nacionalnih ekonomija na globalnom nivou. Ističe se brz razvoj ne samo malih preduzeća već i samostalnih radnji i drugih asocijacija koji zauzimaju sve veće razmere kako u zemljama razvijenog sveta, tako i u zemljama koje su u odmakloj tranziciji, a kojima pripada i naša zemlja. Cilj je, njihovo brže uključivanje u tržišne tokove privređivanja u EU i u svetsku trgovinsku organizaciju (STO). Na nivou države, cilj razvoja malih preduzeća je brža realizacija ekonomskog rasta i društvenog razvoja u celini. Determinišući uslovi razvoja malih preduzeća su: 1) efikasna realizacija savremenih procesnih filozofija poslovanja kao što su: reinženjering i TQM, 2) razvoj i primena savremenih metoda, tehnika i tehnologija unapređenja poslovanja, 3) brze reforme koje obezbeđuju nastupanje na tržištima, 4) konkurentnost, 5) motivisanost, 6) razvoj visokog kvaliteta proizvoda i usluga, 7) veća zaposlenost, 8) ostvarivanja niskih troškova poslovanja, 9) visoka inovativna i kreativna sposobnost i dr.

4.5.2 Stanje u svetu i kod nas

Svetska nauka i praksa pokazuje da su mala preduzeća efikasnija, konkurentnija i fleksibilnija na inovativne promene koje koncipira proces reinženjeringa. Razvijene zemlje SAD-a, Japan i druge zemlje u mala preduzeća svrstavaju ona, koja imaju od 10 do 100 zaposlenih, srednja od 10 do 250, a velike kompanije čine veći broj malih i srednjih preduzeća sa preko 250 zaposlenih. U japanskim preduzećima dominiraju familijarne zajednice i drugi

istočnjački fenomeni kao što su patrijarhalna podređenost, lojalnost firmi i kult kolektivnog odlučivanja što ukazuje na uključivanje i tih faktora u program reinženjeringa u malim preduzećima. Primena principa menadžmenta predstavlja kulturno ograničenje i to se čini na bazi teorijskih saznanja i principa na kojima se bazira menadžerska praksa.

U zemljama SAD-a efikasan razvoj malih preduzeća se bazira na uspešnim principima politike i strategije razvoja planova projektnog menadžmenta i u tom domenu se sprovode principi reinženjeringa.

Stanje u Evropi govori da je za uspešnost malog preduzeća potrebno sprovesti organizacioni reinženjering na bazi poslovanja:

a) manjeg broja slojeva u organizacijskoj strukturi, b) manjeg broja centralizovanog kadra u domenu odlučivanja, c) stvaranja visoko produktivnih proizvoda, usluga,


88

d) kreiranja tržišnih uslova privređivanja, e) orijentisanost ka kupcima, f) fleksibilnosti prema zahtevima i željama kupaca, g) efikasnosti i visokog stepena inovativnosti i dr.

Prema podacima, u Nemačkoj je još 80-ih godina bio aktuelan koncept takozvanih ''ostrva za izradu'' ili radionice za koji su bili izgrađeni najpre teorijski modeli, da bi se kasnije isti implementirali i proveravali u praksi. Stanje u zemljama koje su bile u tranziciji: Poljskoj, Češkoj, Mađarskoj,

Sloveniji, kod nas, i drugim zemljama u okruženju pokazuje, da ključ uspešnog razvoja malih preduzeća u konceptu reinženjeringa leži u delovanju relevantnih faktora prestrukturiranja privrede i donošenju propisa i organizacije rada koja treba da bude komplementarna sa evropskim poslovnim sistemima.

Veličina malih preduzeća kod nas definisana je prema broju zaposlenih na sledeći način:

- mikro preduzeća imaju od 1 do 5 zaposlenih, - mala preduzeća imaju od 5 do 20 (50) zaposlenih. U literaturi se

navodi na nekim mestima da je taj broj (30), a negde od 5 do 25, - srednja preduzeća imaju od 50 do 200 ili (500) zaposlenih.

Nova organizacija koncepta poboljšanja postojećeg stanja kod nas pristupom reinženjeringa, podrazumeva da naš menadžment treba da: 1) dugoročno rešava složene zadatke kao što je stvaranje ambijenta za oživljavanje proizvodnje; 2) poboljša uslove za ulaganje strateškog partnera; 3) organizuje kadrovsku strukturu; 4) organizuje manje privredne celine i njihovo osamostaljivanje (servisne organizacije i dr.); 5) efikasno i racionalno razmišlja o povezivanju malih preduzeća sa drugim uspešnim preduzećima; 6) razmatra finansiranje putem kredita, brzo i fleksibilno ulaganje kapitala iz inostranstva i kreiranje osnove za kvalitetna i profitabilna preduzeća, 7) razmatra komercijalni pristup regionalnog investiranja tamo: * gde postoji tržište rizičnog kapitala,


89

* gde postoji nedostatak pravih podataka i informacija o preduzećima i tržištu, * gde propisi nisu usklađeni sa novim poslovnim konceptom, * gde ne postoji državni podsticaj i brže investiranje rizičnog kapitala, što predstavlja jedno od velikih problema realizacije investicija, kako na nivou države tako i na nivou regiona Istočne i Centralne Evrope.

4.5.3 Uloga menadžmenta u procesu reinženjeringa

Za realizovanja reinženjering promena u okviru malih preduzeća neophodno

je da menadžment shvati:

1) šta su osnovni ciljevi tih promena,

2) šta je motivisanost za osnivanje,

3) da li su u pitanju osvajanja postojećih programa ili će se izvršiti diversifikacija

(proizvodiće se različiti asortimani proizvoda),

4) koji su kriterijumi za izbor menadžerskog tima,

5) da li je stvoren ambijent za osnivanje i razvoj malog preduzeća,

6) koja je biznis ideja, da li treba posedovati efikasan biznis plan na bazi sopstvene

metodologije itd.

Promena kao što je tehnika reinženjeringa zahteva izučavanje i analizu svih

relevantnih elemenata koji učestvuju u tom procesu. Tako, veliki značaj za analizu

imaju:


90

1) podaci poslovanja koji determinišu postojanje ili tek osnivanje novog, malog

preduzeća ili prelazak sa malog u srednje preduzeće ili drugi oblik promena malih

preduzeća. Podaci doprinose saznanju o tome, koje je glavno poslovno područje

preduzeća, kratak opis svih proizvoda/usluga kojima se bavi preduzeće, koji je broj

zaposlenih, koji su finansijski pokazatelji malog preduzeća koje bitiše, raste i

razvija se u određenom periodu (ukupan prihod, ukupan rashod, prosečno vreme

angažovanja sredstava – vremenski period od kupovine sirovina i repromaterijala

do realizacije, odnosno naplate gotovih proizvoda), odnos pozajmljenih i

sopstvenih sredstava u finansiranju proizvodnje, ko su najvažniji kupci, ko su

najvažniji dobavljači, da li se izvoze proizvodi/usluge i gde, dali se uvoze sirovine i

repromaterijal za proizvodnju - iz kojih zemalja i koje sirovine, koje su teškoće u

tekućem poslovanju kao potencijalna osnova za sprovođenje datog procesa, koji su

najvažniji tržišni prostori na kojim je malo preduzeće prisutno, koje su prednosti

koje malo preduzeće poseduje u odnosu na konkurenciju u pogledu tehnološkog

know-how, inovativnosti za prihvaćenu promenu, cene i dr.

2) podaci o razvojnom programu usredsređeni na realizaciju nekog razvojnog

programa malog preduzeća u proteklom periodu poslovanja i koji je to program, šta

je željeni cilj tog razvojnog programa, koje su specifičnosti – deskriptivni prikaz

kroz prizmu tehničko-tehnoloških karakteristika, koji su tržišni rezultat u biznis

planu sa značajnim pokazateljima iz predinvesticionog istraživanja, koja su

materijalna sredstva potrebna za otpočinjanje razvojnog programa, povoljnost

uslova kreditiranja, raspoložive sirovine i repromaterijali dato u % na domaćem i


91

na inostranom tržištu, koji je očekivan plasman posle realizacije programa na

domaćem i stranom tržištu u %, koji su očekivani finansijski efekti (godišnji

prihod, vreme povratka uloženih sredstava), koja je raspoloživa dokumentacija -

idejni projekat – feasibility studija (studija izvodljivosti, kompletan investicioni

program), koja je vrsta potrebne tehničke pomoći za otpočinjanje i realizaciju

razvojnog programa i dr. Cilj je, efikasno dizajniranje poslovnih procesa, odnosno

sprovođenje promena.

Promene koje se ostvaruju ovim procesom u okviru malih preduzeća

usmerene su na razvoj kvaliteta i uslove privređivanja koji diktiraju potrebu

merenja performansi u kritičnim tačkama kao što su: niski troškovi, cene,

fleksibilnost i dr. Za ostvarivanje visokog kvaliteta performansi neophodno je, da

se sprovede data promena kao suštinska, organizaciona i transferisana promena.

Koncept promena sadrži menjanje navike, ubeđenja u načinu mišljenja i shvatanju

procesa globalizacije od strane menadžmenta malih preduzeća. Da bi se ostvario

kvalitet u svim sferama proizvodnje kao imperativ u procesu prihvaćene promene

neophodno je efikasno strukturirati kompetentnu i edukacionu kadrovsku strukturu

tzv. ''učeću'' strukturu koja je po svim parametrima kompetentna obimu i vrsti

posla, po kvalitetu multidisciplinarnih znanja, ličnim sposobnostima, afinitetu i

umeću posla, maksimalnom korišćenju raspoloživih resursa, mogućnosti i šansu

boljeg pozicioniranja malih preduzeća u odnosu na konkurenciju. To podrazumeva

da se date tehnike promene realizuju od strane menadžmenta i zaposlenih u pravcu

ostvarivanja atraktivnih proizvoda i usluga, visoke produktivnosti, izbora


92

atraktivnih inputa, dobavljača i tržišta. Zato su relevantne preduzetničke

sposobnosti, profesionalizam i liderstvo.

c) poslovanje po principima i normama standarda ISO 9000

Male organizacije stvaraju pretpostavke za ostvarivanje i razvoj profitabilnog

poslovanja rasta i razvoja preduzeća, zadovoljenje zahteva kupaca, rast i razvoj

preduzeća kao sistem ostvarivanja ekonomike poslovanja tj. niskih troškova koji se

mogu obezbediti stalnim inovacijama i dizajniranjem procesa, odnosno poslovnim

reinženjeringa kao pravim putem kojim treba ići u promene i razvoj. Cilj je, da

menadžment malih preduzeća realizuje projekat na bazi nove poslovne filozofije,

na bazi novih metoda i tehnika, adekvatnog dokumentovanja (poslovnika i

procedura) i da svoje konkurente gleda kao poslovne partnere koji doprinose

uspešnijem poslovanju malih preduzeća i efikasnijem ostvarivanju sopstvenog

biznis plana.

d) poslovanje po principima TQM-a u malim preduzećima ima za cilj,

prilagođavanje zahtevima iz okruženja i tržišta i sprovođenju kvalitetnih promena

reinženjering tehnikom, tako da menadžment malih organizacija definiše

dinamičku strukturu organizacije koja će obezbediti profitabilne procese, usklađene

sa ciljem proizvoda i tehnologijom. Konkretno u procesu reinženjeringa, odnosno

dizajniranju dinamičkih procesa osnova je, ustanoviti promene u kvantitetu ulaza, u

izlaze promene u vremenu (npr. transformacije inputa i outpute), interne promene

(organizacijsku kulturu kvaliteta, visok nivo komunikacija i partnerstva, promene u

eksternom okruženju i dr.


93

4.5.4 Sistem liderstva i reinženjering

Strategijski značaj razvoja malih preduzeća ima lider – uglavnom vlasnik

preduzeća koji treba da dostigne uspeh u poslovanju, da se poslovno uvećava, da

odgovori na sve zahteve kupaca, da u konceptu sprovođenja reinženjeringa

ostvaruje efikasne i kratke procese razvoja proizvoda i usluga, da se projektni

menadžment u okviru te promene transformiše sa tzv. intuitivnog menadžmenta u

menadžment visokih poslovnih rezultata i savremenih multidisciplinarnih znanja.

Lider ima ulogu u domenu malih preduzeća da identifikuje ciljeve tima ljudi i

strategije poslovanja, da razvija promene, da podstiče rad za dostizanje biznis

plana proizvodnje i dr.

Uspešni poslovni poduhvati jednog malog preduzeća u procesu reinženjeringa

postaju rezultati usklađenih inicijativa da se određene aktivnosti preduzmu, sa

jedne strane i potrebe za upravljanjem sa druge strane, odnosno između preduzetnih

akcija lidera, prihvatljivosti i razumljivosti izvršilaca. Današnji uslovi poslovanja

malih preduzeća ističu interne odnose kao dominantan faktor koji utiče na efikasno

vođenje. To podrazumeva brigu o pojedincima, nagrađivanje, priznavanje

doprinosa, afirmisanost i poverenje zaposlenih u organizaciji, jer snaga kompanije

ili malih preduzeća leži u sposobnostima svih zaposlenih i angažovanju

inteligencije u službi specifične misije.


94

U debati jednog uspešnog japanskog industrijalca sa evropskim poslovnim

rukovodiocima čulo se mišljenje, da evropski preduzetnici gube trku sa Japancima.

Kako ističe japanski sagovornik to je zato što im je poraz već u mislima.

’’Potpuno ste uvereni ističe on, da su sposobne kompanije napravljene od vodećih

ljudi koji misle, i od onih što izvršavaju uputstva. Za nas japance upravljanje je

umeće prenošenja direktorskih ideja na radnike. Naš pristup je: angažovanje

inteligencije svih zaposlenih što je obrnuto od vaših metoda’’.

Značenje efikasnog liderstva je u tesnoj povezanosti sa upravljanjem ljudima,

tako da se oni potpuno orijentišu na ostvarenje željenog cilja svog preduzeća. Kroz

reči i imidž, simbolične aktivnosti, gestove i iskrenost lideri mogu da stvore

okruženje koje mu daje podsticaj za kontrolom i upravljanjem situacijom.

Prema podacima istraživanja američkog eksperta za liderstvo (Bennis-a,

1991) na primeru od 60 izvršilaca iz raznih kompanija i 30 iz javnog sektora čiji je

cilj istraživanja bio, pronaći ljude koji zaista poseduju liderske sposobnosti i koji se

mogu smatrati arhitektama svojih organizacija.

Nasuprot ljudima koji su samo ''dobri menadžeri'', postoje četiri osnovne

nadležnosti u okviru vođstva:

1) upravljanje pažnjom – management of attention;

2) upravljanje značenjima – management of meaning;

3) upravljanje poverenjem – management of trust;

4) upravljanje sobom – management of self.


95

Inovativnost lidera je jedna od najznačajnijih osobina koja počinje analizom

vrednosti. Lider posmatra podatke i ljude, traži, pita, sluša, izlazi u svet, posmatra

korisnike da bi ocenio stvarne vrednosti, potrebe i očekivanja. U malim

preduzećima svaki osnivač mora da definiše ono u čemu je najbolji, da li mu to

treba i kako da podigne to na najviši nivo poslovanja. Zatim, verujući u to što radi,

treba sam da odgovori na pitanje, šta zaista hoću da radim dugoročno?

~~~~~ Poslovni slučaj

Procena ljudskog potencijala za buduće liderstvo Hewlett-Packard usmerava

svoju pažnju na 30 škola i razvija dobru saradnju snabdevajući ih kompjuterskom

opremom. Cilj je, stupanje u komunikativne veze sa studentima kao potencijalnim

liderima i kvalitetnim stručnim radnicima. Ova ulaganja će se isplatiti jer će

korporacije stupiti u kontakt sa potencijalnim izvrsnim liderima. Kandidate za

lidere korporacije dovode na razgovor sa menadžerima seniorima koji imaju dobar

osećaj za standarde zapošljavanja ljudi za uspešno vođenje poslova u budućnosti.

Ova kompanija praktikuje objavljivanje informacija o otvorenim radnim mestima

širom kompanije koja su dostupna za sve zaposlene kao i velika spoljna tržišta.

Pokazalo se da zaposleni ovo veoma cene, jer to im omogućava napredovanje i

šanse za novim mestima u drugim delovima kompanije.


96

Praksa je, kreiranje malih jedinica kojima nadređeni daju izazovne zadatke i

na taj način otkrivaju liderski potencijal.

~~~~~ TEST: DA LI STE LIDER BUDUĆNOSTI T T LIDERSKI STIL Uputstvo: Za svaki od 10 parova iskaza podelite 5 bodova između dva iskaza i to na osnovu svojih uverenja, shvatanja samog sebe i na osnovu toga koji od njih Vas najbolje karakteriše. Mogu se podeliti 45 bodova između iskaza a) i b) i to na bilo koji od sledećih načina: 5 za (a), 0 za (b); 4 za (a), 1 za (b); 3 za (a), 2 za (b); 1 za (a), 4 za (b); 0 za (a), 5 za (b); ali ne mogu se podeliti podjednako (2,5) za oba. Izaberite jedan od iskaza koji vas ili vaša uverenja bolje karakteriše.

1. a) Moja primarna misija kao vođe je da održim stabilnost. b) Moja primarna misija kao vođe je promena.

2. a) Kao lider ja moram da izazovem događanja. b) Kao lider ja moram da olakšam događanja.

3. a) Ja vodim računa da moji sledbenici budu pošteno nagrađeni za svoj rad. b) Ja vodim računa o onome šta moji sledbenici žele u životu.

4. a) Više volim razmišljanja unapred: šta se može dogoditi. b) Više volim da razmišljam kratkoročno: šta je realno.

5. a) Kao lider, ja ulažem dosta energije u povezivanje odvojenih, ali srodnih ciljeva. b) Kao vođa, ja ulažem dosta energije u stvaranje nade, očekivanja i aspiracija kod svojih sledbenika.

6. a) Verujem da značajnu ulogu u mom liderstvu ima nastavnik (predavač), mada

7. ne u formalnom smislu razreda. b) Verujem da značajnu ulogu u mom liderstvu ima facilitator (onaj koji olakšava nešto).

8. a) Kao lider, ja moram da budem na istom nivou moralnosti sa svojim sledbenicima.

b) Kao lider, ja moram predstavljati viši stepen moralnosti. 9. a) Uživam da podstičem sledbenike u njihovoj želji da urade više.


97

b) Uživam da nagrađujem sledbenike za dobro obavljen posao. 10. a) Liderstvo treba da bude praktično.

b) Liderstvo treba da bude inspirativno. 11. a) Energija kojom utičem na druge dolazi od moje sposobnosti da navedem

ljude da se identifikuju samnom i sa mojim idejama.

b) Energija kojom utičem na druge proističe iz mog statusa i položaja. Bodovanje: Zaokružite bodove za 1b, 2a, 3b, 4a, 5b, 6a, 7b, 8a, 9b, 10a, i saberite ukupan broj bodova koji ste dodelili ovim iskazima; upišite rezultat kao T = -------. Zatim saberite ukupan broj poena nezaokruženih iskaza 1a, 2b, 3a, 4b, 5a, 6b, 7a, 8b, 9a, 10b; upišite rezultat kao T = -------. Tumačenje: Ovaj test vam pruža sliku vaših tendencija prema transformacionom liderstvu (vaš T rezultat) i transakcionom liderstvu (vaš T rezultat). Treba imati u vidu činjenicu, da se danas mnogo pažnje posvećuje transformacionim aspektima liderstva o onim ličnim kvalitetima koji aktiviraju osećaj za viziju i želju za izuzetnim dostignućima i uspehom kod sledbenika. Najuspešniji lideri u budućnosti će, najverovatnije, biti jaki u oba T.


98

DEO V

5. POSLOVNE FUNKCIJE I REINŽENJERING

5.1 PROCESNI MODEL REINŽENJERINGA U FUNKCIJAMA

PREDUZEĆA

Za efikasan razvoj programa reinženjeringa kao sastavnog dela programa

visokog kvaliteta poslovanja u organizacijama neophodno je odrediti ključne

procese vezane za izvršavanje svih funkcija preduzeća kao što su: planiranje,

istraživanje, projektovanje tehnologije, proizvodnja, obuka, ljudski resursi,

marketing, ekologija, nabavka, prodaja, finansije, održavanje i dr.

5.1.1 Razvojne strategije i definisanje biznisa preduzeća

Menadžment procesima razvojnu strategiju realizuje tako što odgovornost

od pojedinaca usmerava na timove. Timovi su odgovorni za poslovanje koje se

realizuje u procesu reinženjeringa, a koje podrazumeva razvoj visokog nivoa

kvaliteta komunikacija sa kupcima, u pogledu ispunjenja njegovih zahteva i želja,

smanjenja vremena trajanja ciklusa proizvodnje, smanjenje troškova i poboljšanje

usaglašavanja izlaza sa zadatim specifikacijama. Da bi se definisali glavni procesi

u okviru sprovođenja reinženjeringa, treba da izlaz (output) iz tih procesa budu

povezani sa kupcem. U pitanju je gotov proizvod isporučen tržištu, ili pružena


99

usluga kupcu, i da svojim zapažanjem na tržištu ima veliki uticaj na strateški razvoj

preduzeća.

Posvećivanje pažnje selektiranju glavnih procesa za sprovođenje promena

je najvažnija aktivnost u svakom preduzeću. U svakoj organizaciji ključnih

procesa ima između deset i dvadeset. Ako se ti procesi posmatraju kroz prizmu

kategorija kojima pripadaju, onda se oni mogu svrstati u:

1) operativne procese, 2) procese za podršku i 3) menadžment procese.

- Operativni procesi (npr. realizacija porudžbina, izvršenje usluga kupcima i

dr.) su

radni procesi koji proizvode izlaze za kupca i imaju veliki uticaj na njihovu

satisfakciju.

- Procesi za podršku (strateško planiranje, finansijske usluge i dr.).

- Menadžment procesi (menadžment kvalitetom, totalni kvalitet

menadžmenta u

reinženjeringu, operativni menadžment i dr.

Utvrđivanje procesnog modela kakav je reinženjering, najpogodnijeg za

efikasno izvršavanje i njegovu realizaciju sprovodi se u nekoliko osnovnih faza

(slika 15):

1. Neophodno je identifikovati glavne procese proizvodnog i poslovnog sistema


100

2. Utvrditi potprocese ili pojedinačne procese u okviru glavnih procesa

3. Za svaki pojedinačni proces značajno je spoznati interne i eksterne isporučioce,

potrošače, početak i kraj procesa, odgovornost procesa, kontrolu i resurse

procesa i

druge ključne aktivnosti procesa.

4. Za svaku fazu procesa i aktivnosti definiše se odgovornost za njegovo

sprovođenje,

dokumentacija i ostali elementi podrške.

Slika 15. Procesni model za efikasni reinženjering u

funkcijama organizacija

Početak i kraj

procesa

Interni i eksterni

isporučioci

Ulazi i izlazi iz procesa

Aktivnosti procesa

P r o c e s

Interni i eksterni potrošači

Vlasnik procesa


101

Postupak utvrđivanja glavnih procesa funkcija poslovnog sistema sastoji se

od šest osnovnih kategorija, i to:

1) rukovođenje poslovnim sistemom,

2) utvrđivanje raspoloživih resursa potrebnih za funkcionisanje poslovnog sistema,

3) procesi koji su usmereni kupcu (marketing),

4) procesi proizvodnje kao i pružanja usluga klijentu,

5) procesi motivisanosti i podrške reinženjeringu i

6) procesi obezbeđenja uslova za sprovođenje i razvoj reinženjering koncepta.

Da bi se reinženjering uspešno realizovao neophodno je identifikovati

pojedinačne procese koji su od značaja i koji čine integrisanu celinu glavnih

procesa jednog procesnog modela. Identifikovanje pojedinačnih procesa se izvodi

zavisno od specifičnosti poslovanja svake organizacije, organizacijske klime i

kulture te organizacije, delatnosti kojom se bavi organizacija, strukture procesa

koja će nakon sprovedenog postupka obezbediti ostvarenje njegovih ciljeva.

Ukoliko se posmatra procesni model kao homogena celina koja je sastavljena

od većeg broja manjih celina, i ako te male celine grade još manje celine, onda se

stvara pretpostavka da je procesni model sistem od većeg broja podsistema ili

elemenata tog sistema. Za utvrđivanje elemenata pojedinačnih procesa u sferi


102

glavnih procesa, a ovih u sferi procesnog modela je važno za uspešan reinženjering,

odnosno shvatiti osnovne karakteristike procesnog modela.

Suština je, da se sprovede tretman internih i eksternih korisnika proizvoda i

usluga kao povratna sprega (Feed beack) izlaza u ulaze jednog procesa i početak

novih procesa. Od posebnog je značaja je da se ovaj model može primeniti na sve

organizacije koje žele da unapređuju kvalitet poslovnih performansi: brzinu, niske

cene, niske troškove kreativnost i dr. inovacijama, odnosno reinženjering

programom. Posebna karakteristika ovog pristupa se ogleda u lakšem praćenje

ostvarenih parametara na izlazu iz glavnog procesa ovog modela promena.

Ocenjivanje svakog elementa: dokumentacija, kadrovi, obuka, komunikacije

i dr), koji su od značaja za određeni funkcionalni proces kao što je reinženjering i

za definisanje uspešnog biznisa preduzeća vrši se tako što se prvo ocenjuju faktori

kvaliteta u reinženjering postupku, koji su determinisani:

1) na najvišem nivou prema hijerarhijskom modelu: pouzdanost, efikasnost,

bezbednost 2) na srednjem nivou (sledljivost, operativnost, standardnost,

konfiguracija i dr.) i

3) na najnižem nivou (zahtevi kvaliteta u reinženjering postupku, kvantitativni

faktori kvaliteta i dr).

Na osnovu rezultata ocenjivanja funkcionalnosti procesa (datih u

dokumentu - izveštaj kontrole), sprovodi se utvrđivanje kandidatskog procesa

koji treba poboljšati u cilju značajnog poboljšanja performansi celokupne


103

organizacije ili firme. Određivanje podskupa procesa za poboljšanje performansi je

zadatak top menadžmenta. Pravi izbor podskupa je u funkciji jasnih strategijskih

ciljeva top menadžmenta za najmanje petogodišnji period sprovođenja koncepta.

Za svaki ključni proces u ovom postupku, određuje se nosilac procesa.

U malim preduzećima direktor može biti nosilac većine ključnih procesa.

Nosioci odgovornosti realizacije ključnih procesa su menadžeri, imaju ulogu kod

poboljšanja kvaliteta, kroz sektore organizacije ili poslovne jedinice. Oni formiraju

timove čiji je zadatak stalno poboljšanje kvaliteta ključnih procesa. Za preglednost

tih aktivnosti koristi se mapa procesa ili dijagram toka procesa.


Procesni model u konceptu primene reinženjeringa za poboljšanje stanja

porudžbine kupca (prodaja)

Menadžment procesima u jednoj Nemačkoj organizaciji koja spada u red

razvijenih organizacija, pažnju usredsređuje na inovativne zadatke, oblast

istraživanja i strukturiranja ključnih aktivnosti vezanih za kupca. To se realizuje

tako što menadžment:

prvo, sagledava i postavlja granice (domene) do kojih se može predvideti efikasno

ostvarivanje reinženjeringa i procesa visokih performansi kvaliteta shodno

potencijalima i sposobnostima organizacije,


104

drugo, uči od uspešnih i iskusnih u cilju spoznaje i saznanja, koje su to relevantne

ključne aktivnosti potrebne za njihovo poboljšanje i proveravanje u praksi,

treće, procenjuje mogućnosti realnog ostvarivanje visokog nivoa kvaliteta procesa

svetske klase i zadovoljenja zahteva kupaca.

U istraživanju došlo se do podataka, da zadaci procesnog menadžmenta su se

svodili na ''pogonske transakcije'' gde su obavljane sledeće radnje:

1) izvršena je detaljna i pažljiva analiza dobijenih vrednosti,

2) utvrđena su ograničenja u pogledu poboljšanja kvaliteta,

3) realizovana je analiza stanja održavanja i unapređenja svih funkcija uključenih u

razvoj,

4) sagledavani su tržišni aspekti u pogledu ostvarivanja takmičarskih ciljeva i dr.

Ključni procesi vezani za obradu stanja porudžbine kupca menadžment je

definisao kroz:

1) Evidentiranje ulaznih podataka porudžbine (ispitivanje, potvrda ulaznih

podataka

porudžbine i dr);

2) Utvrđivanje roka isporuke (utvrđivanje neusaglašenosti, potvrda roka isporuke i

dr);

3) Promene koje su ostvarene reinženjeringom u cilju poboljšanja stanja procesa


105

porudžbine (promene konfiguracije, zaustavljanje delovanja štetnih faktora u

tom procesu i dr).

Funkcije vezane za zadatke procesnog menadžmenta u ovoj organizaciji su:

• Prodaja (ponuda – porudžbina);

• Uprava organizacije (stanje porudžbine);

• Logistika (tok kretanja);

• Transakcije (tokovi kretanja informacija);

• Finansije (izdavanje računa).

Na izlazu iz procesa su očekivani rezultati koji u potpunosti zadovoljavaju

ciljeve organizacije.

Efikasnost procesa zahteva primenu informacionih sistema, adekvatnim

softverima i računarskom tehnologijom koji obezbeđuju sakupljanje potrebnih

podataka i informacija vezanih za kupca. Kao povratna sprega uspešno obavljenog

zadatka procesnog menadžmenta je, povratna informacija od strane kupca kojom

on izražava zadovoljstvo i ispunjenje očekivanja u pogledu kvalitetno obavljenog

posla postignutog kvaliteta proizvoda ili usluga.

~~~~~


106

5.2 FAZE REALIZACIJE REINŽENJERINGA U POSLOVNIM

FUNKCIJAMA

Uspešno poslovanje razvijenih kompanija jasno govori, da je njihov put

razvoja strategija poslovanja primenom proverenih tehnika kojima pripada tehnika

reinženjeringa. To je potvrda da u praksi, svaka poslovna organizacija koja odluči

da uvede aspekte procesnog razvoja u svoje poslovanje mora da izgradi sopstveni

put kojim će ići, i da definiše potpuno novi pristup razvoja kvaliteta procesa

zasnovan na ovom metodu poboljšanja.

U suštini, i kod malih poboljšanja u poslovanju ovaj koncept treba shvatiti

kao najbolji put koji vodi do cilja. Naučna i praktična istraživanja su pokazala da je

strategija razvoja reinženjeringa zasnovana na kvalitetu procesa ustvari suština

njegove realizacije u svim poslovnim organizacijama.

Treba imati u vidu da se primenom programa reinženjering procesa, izazivaju

velike promene u organizaciji funkcija i to pre svega u njihovoj organizacijskoj

strukturi koja se nekada iz osnova menja. Cilj je, promena tradicionalnog načina

rada poslovnih organizacija koje su organizovane funkcionalno, a koje ovim

postupkom promena žele da ostvare visok kvalitet procesa, a ne samih funkcija. Na

(slici 16) prikazane su faze sprovođenja procesa reinženjeringa u poslovnim

funkcijama organizacija.

Programa reinženjeringa sprovodi se na poslovne organizacije u cilju:

1) stvaranja jasne vizije šta se programom reinženjeringa želi postići,


107

2) jasne vizije i ciljeva koji se ovim postupkom želi postići,

3) sprovođenja merenja ostvarenih rezultata.

Pri tome je potrebno, porediti se sa drugima i to sa najboljim poslovnim

organizacijama metodom (benchmarking), što će predstavljati referentnu veličinu

za ocenu uspeha uticaja primenjenog reinženjeringa,

4) inoviranja poslovnih procesa nakon jasno postavljenih ciljeva,

5) inovacija koje dovode do efikasne transformacije poslovne organizacije

6) praćenja novih poslovnih procesa i dr.

Slika 16. Faze realizacije procesa reinženjeringa u poslovnim funkcijama

organizacija

PROCES REINŽENJ

Transformacija procesa

Faza 1

Faza 2

Faza 3

Faza 4

Faza 5

Stvaranje vizije

Poređenje sa najboljima

Inovacija procesa

Praćenje procesa


108

Primena REINŽENJERINGA u poslovnim FUNKCIJAMA organizacija,

ima poseban značaj kod omekšavanja krutih granica između poslovnih funkcija

koje su postavljene u tradicionalnim formama organizacijskih struktura. U osnovi,

procesni pristup tako koncipiran dovodi do funkcionalnih promena koje se odnose

na zamenu funkcionalnih odeljenja procesnim timovima koji su sastavljeni od

stručnjaka različitih multidisciplinarnosti potrebnih za realizaciju određenog

procesa. Nakon tako postavljenih struktura za rešavanje složenih zadataka koje su

do tada obavljali pojedinci stvoriće se veća motivisanost zaposlenih i veće

zadovoljstvo za rad. Uticaj ove tehnike promena se u tom slučaju ogleda u većoj

odgovornosti, autoritetu i slobodi kreativnog mišljenja i rada pojedinaca koji su do

tada bili samo izvršioci naredbi od strane rukovodstva.

Posebno treba istaći potrebno široko obrazovanje za realizaciju poslovnih

procesa od svih zaposlenih što omogućava veću fleksibilnost na poslu i bolje

obavljanje poslova, a koje se do tada sprovodilo u uskim krugovima pojedinačnog

specijalističkog obrazovanja.

Uloga nagrađivanja zaposlenih je posebno istaknuta i obavlja se prema

značaju rezultata koji se postižu, složenosti i kvalitetu, a ne prema aktivnostima

koje obavljaju.

Dominantnu ulogu ima sposobnost i znanje zaposlenih za proces kakav je

reinženjering i njihovo napredovanje u različitim oblicima poslovnih organizacija i

svojim specifičnostima poslovanja. Rad zaposlenih ima sadržinu zadovoljenja

kupaca, a ne nadređenih. Menadžment svoju ulogu menja tako, što nije više samo


109

kontrolor rada već je edukator, trener i sastavni deo tima zaposlenih. To govori, da

je uticaj sistema razvoja datom promenom efikasan radikalni potez koji je u

poslovnim organizacijama kulminirao do te mere da su poslovni procesi postali

ključ razvoja i postojanja jedne poslovne organizacije, a ne samo prateća

komponenta tog poslovnog sistema.

Osnovni značaj pristupa programu uvođenja i primene reinženjeringa u

poslovnim funkcijama organizacija se determiniše kroz uspeh bilo koje inicijative u

vezi sa poslovnim procesima i procesima upravljanja, a koje se stavlja u vezu sa:

Prvo, kadrovskim potencijalom. Samo su zaposleni važni u poslovnim

organizacijama za sprovođenje tog pristupa, jer svojim entuzijazmom u sebi mogu

pomoći da se svaki proces izvrši sa najvišim nivoom kvaliteta performansi.

Drugo, planiranjem koje jako važno u redizajniranju i funkcionalnim promenama.

Ne treba praviti suviše detaljne planove koji nisu prilagođeni jedan drugom.

Proces reinženjeringa zahteva radnu sredinu i kulturu koja je prilagodljiva,

koja se menja i obezbeđuje prostor za svoje delovanje

Činjenice su, da obimno planiranje u konceptu reinženjeringa, može da oslabi

opredeljenost zaposlenih na svim nivoima poslovne organizacije što dovodi do

kašnjenja u realizaciji planova.

Treće, sa rezultatima. Da bi zaposleni u poslovnoj organizaciji stekli opredeljenost

za poslovni reinženjering ona mora da im pomogne da što pre ostvare određene

rezultate.


110

Sprovođenje ove tehnike zahteva od zaposlenih svakodnevne rezultate i

napredak. Kod velikih projekata, praksa je pokazala da zaposleni često izgube

zainteresovanost za svoj posao, jer potrebno je da prođe dosta vremena da bi se

ostvarili rezultati poboljšanja procesa na nivo poslovne organizacije.

Efekti primene datog modela na nivou poslovnih organizacija, mogu se

postići u svakoj organizaciji. Ova konstatacija proizilazi iz jasnog stava, gde su

principi i pravila reinženjeringa univerzalni ne ulazeći u suštinu specifičnosti

poslovanja pojedinih organizacija. Po ovom pitanju su najdalje otišle američke

poslovne organizacije koje su primenu reinženjeringa realizovale po fazama,

proveravajući šta je učinjeno u prethodnim fazama i da li su ispunjeni uslovi da se

izvrši deo poslova u određenim fazama.

Primena i unapređivanje koncepta reinženjeringa u poslovnim

organizacijama, za menadžment treba da znači produžavanje životnog veka iste.

Naime, organizacije koje ne sprovode promene ne mogu opstati. Troškovi promena

su osnovni faktor poslovanja čemu kreativan i efikasan menadžment posvećuje

posebnu pažnju. Mnogo više košta poslovnu organizaciju ukoliko ne sprovodi

promene, odnosno ukoliko ne planira da uvede promenu. Sumiranje efekata uticaja

poslovnog reinženjeringa na poslovnu organizaciju se može izvoditi kroz:

1) povećanje fleksibilnosti u poslovanju na promene u procesima,

2) ostvarivanje veće efikasnosti poslovanja,


111

3) poboljšanje konkurentne pozicije poslovne organizacije,

4) smanjivanje troškova poslovanja,

5) povećanje produktivnosti poslovanja,

6) povećanje zadovoljenja zahteva potrošača proizvoda i usluga i dr.

5.2.1 Važnost poslovnih procesa i reinženjering

Svi pristupi razvoja kvaliteta reinženjeringa usmereni su ka inoviranju

poslovnih procesa funkcija poslovnih organizacija. Od ovog pristupa se uglavnom

zahteva, da ključni procesi imaju sledeće karakteristike:

da budu efikasni i usmereni ka cilju koji obezbeđuje poslovnu stabilnost, da budu funkcionalni u svim segmentima poslovne organizacije, da na ulazu pokazuju merne rezultate u pogledu gubitaka, grešaka, uskih

grla u proizvodnji, konstruktivnoj funkcionalnosti, operativnoj efikasnosti, menadžerskoj efikasnosti, ekonomskim parametrima poslovanja i dr.,

da njima upravljaju ljudi koji su 100% - no uključeni u proces razvoja performansi kvaliteta ukupnih procesa, kao tim koji ima odgovornosti i ovlašćenja da uvodi sve promene koje smatra potrebnim i nezaobilaznim,

da budu usmereni prema potrebama kupaca, da budu svetske klase kvaliteta ili bolji od poslovnih kompanija u klasi na

svetskom tržištu i dr.

Program ovog postupka, kako velikih tako i malih poslovnih organizacija,

počinju traženjem od zaposlenih i menadžmenta da identifikuju promene koje će

doneti poboljšanja postojećeg stanja, a koje se lako i brzo uvode i razvijaju.

Klasifikacija nepotrebnih poslova i ’’potcenjenih poslova’’ u odnosu na važne

i afirmisane poslove je osnovni zadatak zaposlenih. Tako zaposleni koji su u

direktnom kontaktu sa kupcima znaju šta je potrebno uraditi da bi se povećalo


112

njihovo zadovoljstvo i poverenje. Za one poslove za koje se ne dobijaju prave

informacije ne mogu nikada biti urađene efikasno. U okviru poslovnih organizacija,

potrebno je za realizaciju poslovnih procesa ovim pristupom, uključiti niz

aktivnosti u cilju dobijanja krajnjeg izlaza (proizvoda, usluge, ukupnog kvaliteta

procesa i sl.).


A. Slanje fakture kupcu

Potrebno je uraditi sledeće aktivnosti:

- uzeti potrebne podatke o kupcu od funkcije prodaje, - tražiti eventualne popuste ili posebne prodajne aranžmane od funkcije

marketinga, - proučiti i analizirati računovodstvene podatke o kupcu (npr. prethodne

uplate i trenutno stanje), - pripremiti fakturu, - proveriti fakturu, - poslati fakturu.

Uticaj reinženjering pristupa se ogleda u tome što je iako ovo jednostavan

proces, puno stvari mogu da krenu lošim postupkom. Na primer, kašnjenja

prilikom slanja fakture usled nedolaženja pravih informacija, pravim ljudima u

pravo vreme je loše stanje poslovanja. Shodno potrebnim poboljšanjima kod slanja

fakture kupcu treba da se primeni tehnika reinženjeringa u tom delu poslovanja.


113

Ukoliko se nova promena ne sprovede na vreme za posledicu takvog pristupa

kupac će biti nezadovoljan i plaćanje će biti odloženo, sve dok se ta greška ne

otkloni ili dok se ne pojavi konkurencija.

~~~~~ 5. 3 KAKO IZBEGAVATI KRITIČNE TAČKE U REINŽENJERINGU Ako se ima u vidu činjenica, da je reinženjering program organizacijskih promena trenutno najnoviji, i dominirajući koncept upravljanja, tada se stiče utisak da taj koncept zaokuplja sve veću pažnju uspešnih preduzetnika širom sveta. Primarno i osnovno pitanje je sadržina i struktura ovog programa koji koncipira radikalne organizacijske promene u svim oblastima poslovanja. Od pojave Reinženjeringa poslovnih procesa početkom 90-ih, kada se Majkl Hamer pojavio sa člankom u Harvard Business Review, ''Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate'' pa sve do dan danas ističe se kao značajni koncept radikalnih promena, koji je imao najdramatičniji prodor i najbrži uspeh u svetu. Tajna njegovog uspeha leži u tome što on nudi sasvim novu koncepciju i perspektivu organizacije. Koncept reinženjering strukturira sistem u vidu mreže poslovnih procesa čime se omogućuje rešavanje velikog broja problema koji mogu da nastanu u preduzeću, a koja nisu imala rešenje jer se organizacija posmatrala kroz prizmu funkcija, tj. strukture. Na bazi analiza svetskih eksperata radikalnih organizacijskih promena pažnja se usmerava na nekoliko ključnih aspekata koji determinišu istovremeno kritične tačke u datom konceptu. Naime, polazeći od stava da se poslovne performanse kreiraju u procesima, a ne u strukturama u kojima se ti procesi odvijaju. U procesu implementacije i poboljšanja stanja se analiziraju sledeće kritične tačke:

1. Za radikalna unapređenja načina poslovanja preduzeća i za rezultate

takvog

unapređenja mora se promeniti proces, a ne strukturu


114

Ako proučimo postojeće koncepte radikalnih organizacijskih promena decidirano je da su svi oni usredsređeni na promenu strukture ili kulture, a ne procesa. Primer organizacijske transformacije jasno govori da se dinamika procesa organizacije sastoji u smenjivanju perioda relativne stabilnosti i ravnoteže. Preduzeće na bazi inkorporiranih promena usavršava svoj organizacijski model i zadržava se u relativno kratkim periodima neravnoteže. Preduzeće prolazi kroz radikalne i revolucionarne promene i u potpunosti menja svoj organizacijski model. Osnovni uzrok organizacijskih transformacija preduzeća su promene u okruženju (i to najčešće promene na tržištu) i tehnološke promene. Promenom organizacijske strukture ili kulture menjaju se poslovni procesi, indirektno.

2. U postupak reinženjeringa se stavlja prvi put u prvi plan radikalni redizajn poslovnih procesa

Polazi se od jednostavne pretpostavke da preduzeće ima konkurentsku prednost na tržištu ne zbog sadržine strukture, već zato što je sposobno da može bolje da uradi od konkurenata na tržištu.

3. Ostvarivanje zahtevanih performansi (kao što su, kvalitet, troškovi, usluge i

brzina)

proizilazi iz kvaliteta procesa kroz koji se odvija poslovanje preduzeća).

Ukoliko se želi postići radikalno unapređenje i dramatična poboljšanja u kritičnim mernim karakteristikama datih performansi, procesi treba da budu osnovni objekt promena. Primer – prodaje, jasno govori da ukoliko želimo da obezbedimo brzo i radikalno unapređenje efikasnosti prodaje ne treba da reorganizujemo sektor prodaje, već da redizajniramo proces prodaje. Prodaja ide loše verovatno zbog toga što prodajno osoblje ne obavlja proces prodaje kako treba. Promena organizacije tog sektora može indirektno da dovede do unapređenja procesa rada u prodaji, i tako dovede do boljih rezultata poslovanja preduzeća. 4. Razumevanje i prihvatanje pretpostavki da informacione tehnologije u

reinženjeringu

imaju ključnu ulogu


115

Konstatacija eksperata za organizacijske promene je da poslovni reinženjering nije ništa drugo do prilagođavanje organizacije mogućnostima i zahtevima savremene informacione tehnologije. Uloga ove tehnologije u reinženjeringu je da omogući promene zahvaljujući njenoj sve većoj moći i kapacitetima za unapređivanje i efikasnosti procesa savremenih preduzeća.

5. Razmatranje organizacijske kulture kao sistem pretpostavki, verovanja i

vrednosti

preduzeća čija promena čini sastavni deo reinženjeringa

Promene u sastavu i toku aktivnosti i promene u operacijama koje se obavljaju u jednom procesu, izazivaju i promene na radnim mestima i celokupnoj organizacijskoj strukturi, koje moraju da prate proces reinženjeringa. Organizacijska struktura se formira i prilagođava okruženju kreiranjem organizacijskih jedinica koje obuhvataju celokupan poslovni proces umesto da ga presecaju. 6. Doprinos na planu motivacije zaposlenih U programu uvođenja reinženjeringa zaposleni dobijaju raznovrsne, zaokružene poslove čijom realizacijom mogu ispuniti očekivanja organizacije i svoja očekivanja.

~~~~~

Poslovni primer

A. Iskustva kompanije IBM

Proces obrade zahteva kupaca za kreditom, kako su opisali Hamer i Čempi, se standardno obavlja prema sledećim koracima:

1) kupac popunjava zahtev za kreditom i ispisuje svoje zahteve u pogledu uslova kreditiranja,

2) kreditno odeljenje proverava kreditni bonitet kupaca, 3) ako je sve u redu, zahtev se šalje dalje u odeljenje u kome se standardni uslovi kreditiranja prilagođavaju uslovima koje je tražio kupac pa se tako definisani uslovi šalju dalje,


116

4) zahtev ide do službenika koji određuje kamatnu stopu za kredit i upisuje ga na posebnom listu papira gde se isti spaja sa zahtevom, 5) administrator sve informacije spaja u jedno pismo koji šalje prodavcu koji je u kontaktu sa kupcem. Problem u ovoj kompaniji je bio u tome, što je predugo trajao proces obrade zahteva (oko 6 dana). To je kupca dovodilo do gubljenja strpljenja i primoravanja na odlazak konkurenciji. Zadatak za poboljšanja postojećeg stanja dobila su dva menadžera. Proučavanjem procesa oni su utvrdili da u stvari ceo proces rada može efikasno da se završi za 90 min. Problem je bio u tome što su se svi koraci ovog procesa morali obavljati od strane specijalista. Menadžeri su utvrdili da ova pretpostavka više ne važi, odnosno da se pomoću kompjutera svi koraci mogu lako i brzo realizovati. Tako se zahtevi za kreditiranjem i ostali uslovi nisu razlikovali pa su mogli biti jednostavno standardizovani. Redizajn procesa je izvršen tako da jedan zahtev za kreditom traje ukupno četiri sata i da taj posao obrađuje jedan službenik. ~~~~~


117

DEO VI

6. SPROVOĐENJE REINŽENJERINGA U FUNKCIJAMA TEHNIKE I TEHNOLOGIJE – ANALIZA I MERE

Kvalitet poslovanja industrijske proizvodnje u svetu i kod nas, ne može se danas zamisliti bez sprovođenja potrebnih promena u funkcijama tehnike i tehnologije, u pravcu poboljšanja postojećeg stanja svih procesa, u okviru njihovih funkcionalnih indirektnih ili direktnih faktora. Cilj je, da se prepoznaju kritični procesi odnosno elementi procesa glavnih ili ostalih koji na bilo koji način mogu da remete normalan ciklus kvalitetne proizvodnje sa datom opremom. To su značajni faktori za redizajn kako bi se postigao uspeh i sprečilo dalje produbljivanje problema. Važno je da se odabere pravi momenat za preduzeće i za sve zaposlene za implementaciju reinženjeringa poslovnih procesa.

6.1 REINŽENJERING I TEHNIKA I TEHNOLOGIJA

Današnje aktuelno stanje u oblasti tehnike i tehnologije u našim preduzećima prati veliki broj problema. Stepen razvijenosti opreme naših preduzeća u ovoj oblasti teško može da ispuni zahteve savremenog tržišta. To govori, da nisu u dovoljnoj meri obezbeđeni uslovi za uključivanje u svetski razvijena tržišta i dostignuća u oblasti tehnike i tehnologije, da nije u dovoljnoj meri uvedena automatizacija i robotizacija, da nije postignuto efikasno funkcionisanje tehnološkog sistema. Kao posledica toga je: kvalitet proizvoda ne prati svetske standarde sistema kvaliteta po direktivama EU, ekonomija nije na nivou koji bi zadovoljio sve determinante svetskog tržišta. Ključ svega toga je: u preduzećima se sporo vide mogućnosti za sprovođenje revitalizacije postojeće mašinske opreme uključujući alate, merna sredstva za rad, kontrolna sredstva i instrumenti i druga sredstva za rad. Ključna problematika poslovanja naših preduzeća i preduzeća u zemljama u okruženju je, nedovoljna spremnost i sposobnost za ispunjenjem zahteva tržišta iz


118

oblasti tehnike i tehnologije kao dominantnog faktora uspešnog poslovanja kompanije i dostizanja visokog kvaliteta proizvoda i usluga po konceptu TQM-a. Zato smatramo neophodnim i veoma važnim poslom menadžmenta da ove aspekte razmatra u kontinuitetu i velikom brzinom. Danas u svetu znanje i know-how u oblasti tehnike i tehnologije ima vodeću ulogu. Ako poredimo klasične i visoke tehnologije (high tech), videće se, da su klasične tehnologije visoko kapitalne i intenzivne tehnologije karakterisane visokom energetskom i radnom intenzivnošću, a efikasnost proizvodnje može samo da se organizuje u velikim sistemima. Za visoke tehnologije (high-technology) kao što su: informacione tehnologije (mikroelektronika, robotika, automatika), fleksibilni sistemi – upravljačke informacione tehnologije, računarsko projektovanje, biotehnologija – genetski inženjering, novi materijali i supstance, fotohemija i dr. može se reći da su one istraživački visoko intenzivne, generičke, prioritetne, jednom rečju, to su tehnologije budućnosti. Karakteriše ih inovacije koje se izvode velikom brzinom. Time se zahtevaju velika ulaganja u istraživanja i razvoj – IR, u nove metode, tehnike i tehnologije. Internacionalnog su karaktera kad je u pitanju veliko tržište. Shodno tim podacima, danas su relevantne one tehnologije koje se bave praktičnim stvarima koje koriste nauku kao bazu za know-how na složenom tržištu. Postavlja se pitanje gde su potrebna fleksibilna tehnološka rešenja? Odgovor bi glasio: tamo gde je veliki broj izvora koji imaju moć i sposobnost za konkurentsku prednost, tamo gde su očekivanja nastanka novih tržišta, gde su segmenti - izvori različitih tehnologija i tehnoloških promena. Kada se tehnološke promene sprovode u kontinuitetu, onda je moguće usavršavanje i proširivanje već poznate tehnologije u funkciji održivog odnosa sa kupcem. Ako bi se pojavio slučaj ’’raskida sa prethodnim stanjem tehnologija’’, došlo bi do poremećaja kod konkurencije, što se praktično javlja u zrelim industrijama i kompanijama. Poslovanje u takvom stanju može da dovede do potrebe radikalnog reinženjeringa tih tehnologija i stvaranja potpuno novih rešenja. Tako radikalan potez doveo bi u dilemu menadžment preduzeća da razmišlja o sledećim pitanjima: Za koju opremu se opredeliti? Da li u potpunosti nabaviti novu, ili samo revitalizovati pojedine agregate?


119

Od koga nabaviti opremu (domaća ili strana proizvodnja)? i najčešće pitanje je: Kada izvršiti promenu postojeće tehnike i tehnologije? Logičan odgovor bio bi, opremu menjati u trenutku kada saznamo ili spoznamo da naš konkurent radi sa poboljšanom ili novom opremom i tehnikom i kada obezbeđuje veću produktivnost, rentabilnost i kvalitet od nas, koji radimo sa starom i neproduktivnom opremom. Kako treba prići procesima koji vode ka prihvatanju moderne industrijske automatizacije i robotizacije? Odgovor na ovo pitanje bio bi sledeći: Danas u globalnoj ekonomiji u svakodnevnom životu inženjeri, projektanti, programeri, informatičari i drugi mislioci teže da kombinuju automatizovane uređaje sa matematičkim, organizacijskim i menadžerskim alatima poslovanja i kvaliteta. ~~~~~ Poslovni primer Na primeru uvođenja specijalizovanih računara koji se zovu programirajući logički kontrolori (PLCs), jasno je kako se dolazi do poboljšanja dostignutih performansi poslovanja postavljene planom projektovanja procesa. To se ostvaruje korišćenjem raspoložive klasične opreme i potrebne sasvim nove opreme: produktivne i efikasne za moderno poslovanje koje traži veliku količinu informacija, brzo i kvalitetno. Koristi se da bi se sinhronizovao upliv (input) unošenja elemenata iz fizičkih senzora (faktora) i događaja sa uplivom elemenata proizvoda. Korist uvedenog reinženjeringa kod nove opreme se vidi u preciznom upravljanju tehničkim i informacionim kanalima informacija, dokumentacije, procesa, fleksibilnih promena. Značajno je, što se omogućava stroga kontrola skoro svih ili većeg broja različitih industrijskih procesa. Sistem čovek, mašina interfejsi (HMI) ili tzv. računarski ljudski interfejsi (CHI) koriste se za komunikaciju sa računarom - programirajućim logičkim kontrolorima i drugim računarima (na primer, kontrolori za unos temperature i pritisaka, praćenje događaja u tehnološkom ili proizvodnom procesu,


120

automatizacijom kontrole ili tzv. sigurnosno reagovanje). Ljudi koji se bave ovim procesom, koji prate i kontrolišu ove interfejse zovu se nepokretni inženjeri. Danas je veoma aktuelan oblik automatizacije, automatizovano testiranje putem računara gde se računarskim putem kontroliše automatizovana oprema za testiranje koja je programirana tako da simulira ljude koji ručno testiraju aplikaciju. Pri tome se koriste automatizovane alatke i metode u testiranju koje stvaraju specijalne zapise – napisani kao računarski programi koji usmeravaju automatizovanu opremu, kako bi test bio izvršen. Poenta široke primene automatizacije u preduzećima danas, nije reinženjering tehnologije u cilju stvaranja problema smanjivanja broja radnika koji zamenjuje automatizovana oprema već, povećanje kvaliteta i fleksibilnosti promena različitih procesa proizvodnje koje tržište traži.

6.2 REINŽENJERING I BEZBEDNOST SA AUTOMATIZOVANIM PROCESIMA

Povećanjem stepena i nivoa automatizacije povećavaju se i posledice grešaka koje se mogu pojaviti pri radu sa automatizovanom opremom. Kada reinženjering treba primeniti na inženjering? ~~~~~ 6.2.1 Poslovni primer Na ostrvu zvanom ’’Tri milje’’ desio se nuklearni incident, prouzrokovan preteranim oslanjanjem na automatizovane sigurnosne sisteme. (Ovaj primer komparativno može da se odnosi na potrebe posebnog znanja rukovanja automatizovanim sistemima u procesu proizvodnje). Inženjeri ovog sigurnosnog sistema nisu predvideli da se sistem može srušiti ukoliko dođe do zasićenja prevelikim brojem nepotrebnih informacija, jer su njihovi automatski bezbednosni sistemi i njihovi kontrolori bili time zatrpani. Projektovane konstrukcije nastale su od veoma stručnih ljudi, ali je greška moguća i u takvim slučajevima. Sve mašine, posebno automatizovane, funkcionisale su brzinom koja je bila daleko ispred ljudske sposobnosti reagovanja. Postavljeni


121

ciljevi bezbednosnog inženjeringa, nisu predvideli moguće greške i nisu konceptom bili predvideli da konstruišu što jednostavnije mašine i mehanizme. U uslovima visoke automatizacije samo dobro edukovani ljudi ne mogu prilikom primene te opreme, da pogreše. Prema podacima istraživanja, danas su u našima preduzećima izraženi veliki nedostaci u sektoru tehnike-tehnologije pa su s toga, neophodne promene i poboljšanja koje treba izvesti u sledećim domenima :

(1) u pogonima gde nisu u dovoljnoj meri automatizovani tehnološki sistemi – mašine, u cilju postizanja optimalnih minimiziranja neproizvodnih vremena,

(2) u specijalnim organizacijskim jedinicama gde su nedovoljno automatizovani upravljački postupci u cilju efektivnosti ponavljanja zahvata operacija, pokreta i mikropokreta, kako bi zaposleni kvalitetnije i efektivnije sprovodili radne zadatke na tom radnom mestu,

(3) u tehničkoj pripremi gde nije obezbeđena adekvatna tehnika za realizaciju optimiziranja redosleda uvođenja zahvata, ili dela operacija, u cilju korišćenja više alata u zahvatu,

(4) u procesu planiranja gde su neefikasne metode za procese i procedure optimalnog režima rada u cilju ostvarivanja potrebnog kvaliteta obrade i vremena izrade, odnosno postizanja ekonomskog režima (na primer, pri obradi rezanjem i sl.)

(5) u delu standardizacije i unifikacije gde nije u dovoljnoj meri ostvareno standardno grupisanje postupaka u procesu rada u cilju smanjenja stepena složenosti upravljanja procesima rada,

(6) u sektoru održavanja gde je nedovoljno angažovana raspoloživa sredstva za proizvodnju,

(7) u delu istraživanja i razvoja gde se malo uvode savremene i nove tehnologije ili se uopšte ne uvode,

(8) u planiranju ekonomskih pokazatelja gde je nedovoljna sopstvena akumulacija za investiranje u NIR-u (naučno- istraživački rad) kako bi se sa novim, efikasnim i kvalitetnim inovacijama i kreativnim rešenjima koje današnji kupci zahtevaju, izašlo na tržište - kao brend,

(9) u sektoru računovodstva gde je neostvarena bruto akumulacija za racionalizaciju poslovnih i proizvodnih procesa, ne samo u tehnici-tehnologiji i sektoru proizvodnje već i u ostalim sektorima poslovnog sistema – preduzeća,

(10) u menadžmentu gde je nedovoljno profesionalnih menadžerskih znanja i znanja zaposlenih za racionalizovanje procesa u kojima rade i rukovode,


122

(11) u organizaciji poslovanja gde je nedovoljno poznavanje upravljačkih paradigmi naših menadžera iz ove oblasti,

(12) u sektoru nabavke gde umesto smanjivanja povećava se broj faktora koji treba da minimizira zavisnost snabdevanja opremom naših preduzeća od inoresursa,

(13) u celokupnom poslovnom sistemu gde nedostaju jaki motivi i sistemska motivacija za intenzivno povećanje sopstvenog znanja u toj oblasti,

(14) u delu finansija gde je neostvarena u dovoljnoj meri akumulativnost, odnosno produktivnost, ekonomičnost i rentabilnost,

(15) u organizacijskoj jedinici planiranje, gde projektni planovi ne obezbeđuju postizanje optimalnog rasporeda mašina što je posledica projektanske neodgovornosti,

(16) u delu stranih ulaganja gde je neiskorišćen potreban strani transfer znanja,

(17) u sistemu menadžmenta gde ne postoji dovoljno kolektivnog znanja za projektovanje fleksibilne tehnologije,

(18) u organizaciji i liderstvu gde su veoma malo primenjeni principi i metode nove proizvodne filozofije zbog nedovoljnog znanja projektanata, informatičkih programera i dr. i njihove neopredeljenosti za učenje i sticanje novih znanja,

(19) u sektoru informatike gde se nedovoljno koriste pogodnosti informatike i savremenih informacionih znanja, tehnika i tehnologija,

(20) u preduzetništvu i menadžmentu gde je ne pripadanje širim preduzetničkim mrežama i alijansama, što podrazumeva:

- ne učestvovanje više poslovnih partnera u istraživačkim projektima, - ne pripadanje dugim poslovnim alijansama koje imaju kreativne ciljeve u dugoročnom periodu i dr.

~~~~~


123

6.3 PRIMENA REINŽENJERING TEHNIKE ZA POBOLJŠANJE POSLOVNIH

PERFORMANSI U OBLASTI TEHNIKE I TEHNOLOGIJE

Na samom početku rešavanja problema poboljšanja kvaliteta i razvoja tehnike i tehnologije traži se odgovor na pitanje:

Koliko se dugo određeni proizvodi zadržavaju na tržištu?

Veliki broj proizvoda završi neprimećeno svoj životni vek, ne samo na našem već i na inostranom tržištu. Posledica toga je uticaj različitih nepovoljnih faktora koji direktno ili indirektno učestvuju u njegovoj evoluciji. Konstatacija ekonomista i ostalih eksperata govori: da je ’’kratak’’ životni vek proizvoda na tržištu, nedovoljno izučen prostor i da je to uslov za šire razmišljanje. To predstavlja glavni razlog za dalje preispitivanje i analiziranje ove oblasti i preduzimanje inicijativa da se stvari poboljšaju. To se uspešno rešava korišćenjem:

(1) raspoloživog i modernog znanja iz oblasti tehnike i tehnologije, (2) modernih tehničkih rešenja, (3) većeg nivoa inovativnih rešenja, (4) profitabilnih projekata novih i atraktivnih proizvoda po kome će kompanija

biti prepoznatljiva na tržištu, (5) ideja za brže stvaranje novih proizvoda i dr.

Za nova rešenja potrebna su veća ulaganja napora menadžmenta kompanije i svih učesnika u proizvodnji da bi proizvod trajao na tržišnoj sceni, prodavao se i unapređivao. To zahteva realizovanje velikog broja aktivnosti kroz sve faze rasta i razvoja: od ideje do njegove realizacije na tržištu odnosno njegove eksploatacije, pa sve do uklanjanja tog proizvoda sa scene – uvođenje novog ili usavršavanje istog, radi produžavanja njegovog životnog ciklusa. U tom smislu planiranje životnog veka proizvoda treba sprovoditi simultano u interakciji sa funkcijama: menadžmenta, marketinga, planiranja poslovanja, finansija, ekonomike kao i funkcija projektovanja proizvoda i drugih funkcija adekvatne specifičnosti poslovanja preduzeća. Na (slici 17) prikazane su etape nastajanja i razvoja jednog proizvoda. Njegov životni vek se razlikuje od proizvoda do proizvoda. Poboljšanja reinženjeringom se odnose na analiziranje poslovanja procesa razvoja proizvoda, da bi se prema pokazanim rezultatima tih analiza i kontrolisanja razvoja proizvoda donela odluka konkretno, u kojoj etapi je neophodno poboljšavati stanje


124

konstantnog unapređenja karakteristika kvaliteta proizvoda i njegove performanse. Stvoreni uslovi početka procesa govore, da bi se zatim počelo sa primenom dobrih rešenja, metoda i alata i nastavilo bi se sa daljom realizacijom tih promena poboljšanja.

Slika 17. Sagledavanje potrebnog reinženjeringa po etapama razvoja proizvoda

Postupak reinženjeringa je sledeći:

Posmatra se struktura svake etape razvoja proizvoda pojedinačno, i uočava se moguća neskladna rešenja ili kriza razvoja proizvoda u njegovom životnom veku. Rezultate analize i izučavanja beleže se u određene zapise, procedure, karte toka procesa, naloge o preventivnim i korektivnim merama i dr.

Prva etapa strukturira koncepciju, odnosno označava period formiranja, stvaranja i prihvatanja ideja koje su nastale na bazi istraživanja tržišta, dolaženja do informacija šta radi konkurencija, a šta može da uradi sopstveno preduzeće, radi se ispitivanje javnosti – ankete i dr.

Druga etapa predviđa izradu feasibility studije - studije izvodljivosti procesa, koja je značajna za tehničko uobličavanje proizvoda, izradu tehničke dokumentacije, ekonomske analize, analize troškova i dr.

Treća etapa se odnosi na poboljšanja faktora kvaliteta svih performansi proizvoda za usavršavanje proizvoda, izradu prototipa, ugradnja konstruktivnog prethodnog iskustva i znanja na početku


125

projekta, pristupanje osvajanju proizvodnje nulte serije – probne proizvodnje i dr.

Četvrta etapa obuhvata poslove komercijalizacije – distribuciju novog proizvoda na tržište (neke vrste proizvoda mogu i pre ove faze da ostvare fluktuaciju na tržište).

Peta etapa predviđa da se desi ono što se planom proizvodnje i marketinškim planom očekuje - tržišna ekspanzija, da se planira vreme penetracije proizvoda, njegovog uspeha i razvoja. Na osnovu raspoložive moderne tehnologije i mogućnosti njenog daljeg osvajanja i usavršavanja pretpostavlja se da je moguće prestići konkurenciju

Šesta etapa – zrelost proizvoda i nestajanje sa scene. Zasićenje tržišta s jedne strane, i ignorisanje proizvoda od strane kupaca s druge strane, stvara probleme kompaniji kroz stvaranje neplaniranih zaliha gotovih proizvoda. Problem daljeg razvoja proizvoda može da nastane kao posledica zastarelih tehnologija ili procesa proizvodnje. Da ne bi došlo do gašenja proizvodnje jednog proizvoda zbog navedenih nedostataka preduzima se redizajn, reorganizacija proizvodnog sistema, mašinske opreme, diversifikacija proizvoda.

Sedma etapa – zastarelost proizvoda predstavlja ozbiljno stanje daljeg posmatranja proizvoda na tržištu i daljeg razmišljanja o smislu preduzimanja bilo kakvih mera oporavka proizvoda. Značajno je preduzeti sve da se donesu odluke o daljem tržišnom poslovanju ali zamenom starog proizvoda novim koji će biti atraktivan za današnje tržište.

Praksa razvijenih kompanija je pokazala, da se kroz vremensku dimenziju - periode proizvodi prate u funkciji ostvarenog dohotka ili prihoda, prikazano krivom prometa (slika 18).

Svi proizvodi imaju karakterističnu krivu prometa zajedničku ili zbirnu krivu koja predstavlja životni ciklus rasta i razvoja.


126

Slika 18. Životni ciklus proizvoda U većini slučajeva može se zapaziti da postoji distinkcija između planiranog i ostvarenog životnog veka proizvoda. U tom slučaju rukovodstvo preduzeća treba da primeni efikasne mere za upravljanje rastom i razvojem proizvoda, rastom proizvodnog i poslovnog sistema, kako bi realni životni vek proizvoda približili planiranom. Naime, rukovodstvo u svom poslovanju treba da teži ka ostvarenju najboljeg načina prilagođavanja proizvoda zahtevima kupaca. Za ovakve situacije korisno je, da se izvode promene - reinženjeringa u oblasti nabavke i primene novih mašina kako bi se osigurao rast proizvoda kroz faze koje proizvod prolazi u svom životnom ciklusu. Pri tome se uzimaju u razmatranje sve funkcije, zakonitosti i korelacije koje determinišu svaku fazu. Proizvod u svom evolutivnom periodu na tržištu prolazi kroz sledeće faze:

1) uvođenje, 2) rast, 3) zrelost i 4) zastarelost (opadanje prodaje).

Analiziranjem podataka dobijenih prema krivi rasta i razvoja proizvoda dolazi se do zaključka da proizvod na početku ima ’’skromni’’ obim prodaje, da bi se kasnije taj obim povećavao. U fazi zrelosti ovaj obim dostiže stabilnost, a dohodak počinje da pada. Analiziranjem svih faktora razvoja i stanja kretanja na tržištu, dolazi se do konstatacije da zastarelost proizvoda može da nastane usled:


127

1) nestajanja potrebe za tim proizvodom, 2) pojavljivanje proizvoda iste vrste koji bolje podmiruju potrebe na tržištu, 3) pojava konkurentnog proizvoda koji stiče prednost na tržištu, 4) troškova proizvodnje po jedinci proizvoda koji su dosta visoki, pa je

neophodno što pre ostvariti obim proizvodnje sa optimalnim troškovima, 5) opadanje prodaje kada istovremeno opada i dohodak, a proizvod se

približava eliminisanju iz proizvodnog programa i zameni novim proizvodom,

6) promene tehnologije, 7) promene tržišta i dr. Prema podacima, danas je kod menadžera i menadžmenta u pitanju konfuzija i neizvesnost sa kojima se sreću, kad je u pitanju izbor između zrelog proizvoda i zrelog tržišta. Zreo proizvod se ne može više poboljšavati niti na fizičkoj fazi niti na fazi troškova. Zrelo tržište predstavlja tržište sa stabilnim tehnologijama i tržišnim potrebama. Ta stabilnost se manifestuje kroz tri povezana uticaja:

- zastoja u inovacijama proizvoda/procesa, - zastoja u broju konkurenata koji ulaze ili izlaze sa tržišta i - zastoja u difuziji proizvoda na celom tržištu.

6.4 REINŽENJERING - REVITALIZACIJA NAPUŠTENOG/OPADAJUĆEG

PROIZVODA U cilju revitalizacije prodaje proizvoda zbog većeg tržišnog učešća i ostvarivanja profita, koriste se sledeće strategije oživljavanja: 1) ponovno osvajanje (povratak), 2) redizajn, 3) refokusiranje (preusmeravanje i 4) prerađivanje. Na (slici 19) date su strategije reinženjeringa (podmlađivanja) napuštenog/opadajućeg proizvoda.


128

Nemodifikovan Modifikovan Raniji/Sadašnji korisnici Novi/Različiti korisnici

Slika 19. Strategije reinženjeringa podmlađivanja proizvoda

Činjenice govore, da se u svetu danas dešavaju česte promene u tehnici i tehnologiji za poboljšanje razvoja proizvoda, kao posledica brzog tehničko-tehnološkog napretka. Naime, da je svaki problem hitan slučaj, upozorava se da je potrebno često preduzimanje mera za nabavku nove tehnološke opreme i nove tehnologije koje su znatno efikasnije i kvalitetnije od starih. U našim uslovima hitno su potrebne rekonstrukcije, revitalizacije i reinženjering postojećih tehnika i tehnologija s kojima trenutno raspolažu naša preduzeća. Ubrzani razvoj tehničkog progresa posebno u tzv. modernim industrijama kroz revolucionarne tehničke osnove preduzeća dovodi do bržeg zastarevanja sredstava za rad, tehnike i tehnologije bržeg amortizovanja i čestih izmena tehničke osnove na nivou preduzeća. Preduzeće u osnovi treba neprekidno da ostvaruje i unapređuje uslove za istraživanje novih tehnika i tehnologija i potrebnih poboljšanja. Cilj istraživanja se svodi na poboljšanja performansi i osnovnih karakteristika kvaliteta tehnološkog sistema kako bi proizvedeni proizvodi ispunili zahteve potrošača. Da bi se ovaj zadatak uspešno obavio potrebno je: 1) integrisati sve funkcije u preduzeću sa funkcijom tehnike i tehnologije,

proizvodnje i marketinga u cilju sistematskog istraživanja tehnologija u svetu i mogućnosti njene primene u našim preduzećima,

2) sprovoditi teorijska i eksperimentalna istraživanja u oblasti tehnologije na osnovu formulisanih projektnih zadataka,

3) realizovati radove pomoću kupljene tehnologije ili primenom sopstvenog

Potpuno osvajanje

Ponovno oblikovanje

Ponovno usmeravanje

Ponovno obrađivanje


129

istraživanja, 4) realizovati tehnološka unapređenja od strane inovatora i kreativnih

zaposlenih, 5) uvesti nove eksploatacione funkcije proizvoda, 6) razvijati nove scenarije za obavljanje tih funkcija, 7) zameniti stare proizvode novim i dr.

Promene u tehnici i tehnologiji su uvek atraktivne i u fokusu su kreiranja novih proizvoda koji će da zadovolji potrebe tržišta. U okviru toga treba usredsrediti pažnju na povećani tempo promena na tržištu. Da bi opstali proizvodi na tržištu moraju se aplikativno i stilski menjati. Investicije uložene u proizvod planirati da se povrate u određenom vremenskom intervalu. Za produženje životnog veka proizvoda na tržištu potrebno je preduzeti sledeće mere:

• poboljšati izgled proizvoda – face lifting, • uvesti restilizacije: lake, srednje i teške, • dizajnirati, projektovati i konstruisati potrebna uvek raznovrsna i

brojna konstrukcijska poboljšanja i dr. Da bi preduzeće ostvarilo viziju, misiju i strategiju kontinualnog produžavanja životnog ciklusa proizvoda neophodan je planski pristup. Na osnovu informacija dobijenih istraživanjem tog domena, inženjeri i tehničari planiraju niz aktivnosti koje bi doprinele produžavanju životnog ciklusa proizvoda, odnosno da se isti nađe što duže u proizvodnom programu preduzeća i da donosi dohodak preduzeću. Korist od planskog pristupa u tom slučaju je višestruka. Preduzeće reaguje blagovremeno, a ne kada proizvod dostigne kritičnu fazu opstanka na tržištu. U okviru reinženjering procesa ovde je potrebno analizirati nastalo stanje kako bi se uvele nove aktivnosti na bazi povećanja inovacija na proizvodu i obima njegove realizacije. Pri tome se sprovode sledeći operativni pristupi:

1) češće se promoviše upotreba proizvoda, među postojećim kupcima, 2) razvijaju se različite mogućnosti korišćenja proizvoda, 3) pronalaze se novi kupci, 4) iznalaze se mogućnosti novih upotreba osnovnog materijala proizvoda, 5) svesno se poslovna politika preduzeća usmerava na produžavanje životnog

veka proizvoda kao najbolje rešenje koje se postiže na bazi uvedenih promena reinženjeringom,


130

6) pronalaze se novi tržišni segmenti gde te aktivnosti treba sprovoditi, i još ako je potrebno dodatno korigovanje za prilagođavanje proizvoda tom tržištu,

7) istraživačka i razvojna funkcija proizvoda ima zadatak da prati trend tražnje,

8) preduzeće pomoću sprovođenja procesa reinženjeringa stvara uslove za brzo reagovanje na pojavljivanje gubljenja konkurentnosti proizvoda, ili ukoliko su na pomolu prvi simptomi zrelosti proizvoda i dr.

Svrsishodno je, stalno istraživanje tehničko-tehnološkog progresa i eksploatacije postojeće opreme u okviru funkcije istraživanja i razvoja jer oprema vremenom postaje zastarela, a proizvodnja neekonomična što je posledica lošeg kvaliteta proizvoda. Zadaci funkcije tehnologije u tom slučaju su da učestvuje u realizovanju neophodnih poboljšanja postojećeg stanja opreme i alata, metoda i tehnika merenja i proizvođenja, kontrolisanja i ispitivanja, u cilju: (1) da se reši problem zastarele opreme, po mogućstvu da se izvede revitalizacija,

korektivnim i preventivnim merama, generalnim remontom ili kupovinom potpuno nove i moderne tehnike,

(2) identifikovanja opreme koja se još može revitalizovati, (3) izrade tehničkih zahteva za svaku proizvodnu liniju, (4) uspostavljanja saradnje sa partnerima specijalizovani za revitalizaciju mašina i

opreme, (5) organizovanja i učestvovanje u izradi nulte serije proizvoda na revitalizovanoj

opremi, (6) izvršenja izmena nad tehničko-tehnološkim sistemima, koje se izvode iz

sledećih razloga:

- primene međunarodnih standarda, pravilnika i propisa, - tržišnih zahteva kao što su, poboljšanje kvaliteta, dizajna, i

povećanje konkurentske pozicije proizvoda na tržištu, - smanjenje troškova proizvoda promenom njegove konstrukcije (npr.

promenom vrste materijala), - smanjenja troškova i cene postojećih tehnoloških procesa, - povećanja tehnološkog nivoa unapređenjem tehnološkog procesa,

otklanjanje greški na ulazu u tehnološki proces, u toku trajanja tehnološkog procesa i na izlazu iz procesa, na kraju tehnološkog procesa i dr.

Aktuelni zahtevi savremene tehnologije su:

1) fleksibilnost, 2) visok kvalitet, 3) niske cene i


131

4) tačno na vreme (just-in-time). Pod fleksibilnim tehnološkim sistemima podrazumeva se oprema – sredstva za rad koji su povezani upravljačkim sistemima kao i sistemom za tok materijala u cilju ostvarenja automatske proizvodnje delova. Osnovne karakteristike ovih sistema su:

a) sposobnost promena redosleda operacija pomoću upravljačkih programa, b) proizvodnja različitih proizvoda malih serija, c) velike investicije, naročito u slučaju promene asortimana proizvodnje, d) manja produktivnost u odnosu na krutu automatizaciju i dr.

Napred navedeno je dobra osnova upoznavanja menadžmenta, inženjera i projektanata sa koncepcijom aktuelnih zahteva novih tehnologija. Sama koncepcija savremene tehnike i tehnologije je koncipirana tako da tokom njene primene uvek se obezbeđuju poboljšanja koja se konkretno mogu ostvariti kroz plansko predviđanje najvažnijih aktivnosti, i to: 1) projektovati savremene tehnološke procese sa povećanom fleksibilnošću, 2) postići optimalni stepen fleksibilnosti, 3) motivisanost projektanata usmeriti ka tržištu i ekonomskim efektima tog plana,

4) povećati odgovornost projektanata prilikom projektovanja i uspostavljanja optimalnih nivoa fleksibilnosti tehnoloških procesa (opreme, sistema) i dr.

U tehnici i tehnologiji značajno mesto zauzima inkorporiranje i primena standardizacije što olakšava efikasnijem sagledavanju problema kod sprovođenja reinženjeringa, odnosno potrebnih poboljšanja stanja odvijanja procesa na mašinama i opremi. Posebno je značajna primena standardizacije u projektovanju proizvoda. Standardizacija kao naučna i pragmatična disciplina sadrži jedinstvena rešenja problema koji se ponavljaju, a naročito ima za cilj da se na njenim postavkama, pravilima i zahtevima poveća ekonomičnost proizvodnje i poslovanja. Korišćenje standarda, propisa, pravila, zakonitosti, normi, preporuka i sl. ima važnu ulogu u projektovanju. Bez primene standardizacije proizvodi se ne mogu prodavati na svetskom tržištu. Najčešće korišćeni standardi su:

a) međunarodni standardi (ISO), b) standardi zemalja EEZ,


132

c) nacionalni standardi (državni, npr. GOST, DIN, SR, SQS, AQA i dr.), d) preduzetnički (interni, npr. Zastavini (danas standardi Fijata Srbija) i dr.).

Navedeni standardi omogućavaju unapređenje projektovanja tehnologije proizvoda, tehnologije procesa, tehnologije rada i pružaju širok opseg uvođenja stalnih poboljšanja prema međunarodnim propisima poslovanja, odnosno omogućavaju da se ugradi veliki obim različitog znanja u kome je sadržan veliki broj optimalnih rešenja i samim tim otvara se prostor za bržu i efikasniju penetraciju proizvoda na tržište u okruženju i na svetsko tržište.

6.5 ANALIZE VREDNOSTI Koncepcija značajnih uvođenja potrebnih promena procesom reinženjeringa sadržana je u istraživanju i razmatranju efekata analiza vrednosti. Ova analiza predstavlja skup primene metoda i tehnika još u fazi projektovanja proizvoda pomoću kojih se efikasno utvrđuju potrebni troškovi. U tom poslu, cilj je ostvariti poboljšanja, tako što će se:

1) eliminisati projektovani nepotrebni troškovi na postojećim proizvodima i u proizvodnji tog proizvoda,

2) sprečiti, već na ulazu u tehnološki proces proizvoda sve propuste i greške

koje vode preduzeće u nepotrebne troškove u proizvodnji, kontrolisanjem, ispitivanjem, vođenjem zapisa i dr.

Šta se dobija reinženjeringom u kontekstu analiza vrednosti? Značaj sprovođenja analiza vrednosti u cilju stalnog poboljšanja poslovnih procesa vidi se u sledećem:

• redukovanjem troškova povećava se dobit preduzeća, • stvaranjem efikasnih, fleksibilnih tehničkih sistema za

beztroškovnu proizvodnju i zero defects i dr.


133

Sam čin upravljanja troškovima omogućava da se:

1) poveća dobit preduzeća, 2) da se implementiraju tehnički sistemi za konstruisanje novog proizvoda ili

da se poboljšaju karakteristike postojećeg proizvoda kako bi se zadovoljili tržišni zahtevi,

3) da se vrši kreativno istraživanje optimalnih rešenja konstruktora što

omogućava da se u kontinuitetu rešavaju nastali problemi u funkciji tehnike i tehnologije, zašta je neophodno da se sintetizuje veliki broj multidisciplinarnih znanja i dr.

U tom konteksti razmatraju se sledeća pitanja važna za reinženjering: 1. Da li su za istraživanje tržišta korišćena najnovija dostignuća nauke i tehnike? 2. Da li se vodilo računa o mašinskom parku, broju i strukturi zaposlenih, o najnovijim upravljačkim paradigmama i dr?

3. Da li se primenjuje standardizacija, efikasni i relevantni kriterijumi za analize vrednosti projektovanja? 4. Da li se kupuju tuđa znanja pored upotrebe sopstvenog za uspešno rešavanje složenog proizvoda?

Danas naša preduzeća da bi bila konkurentna na tržištu, kako svetskom tako i na našem, za projektovanje novog proizvoda primorana su da kupuju i koriste tuđa znanja (kupovinom licenci, patenata, transfer znanja, know-how i dr. kao što na primer, Zastava koristi znanja, tehniku i tehnologiju i know-how, italijanskog Fijata za proizvodnju automobila Punto i danas 500L, i druge klase vozila. Prema podacima, danas su u Zastavi svakog dana stručnjaci iz Fijata koji pomažu da se usavrši i efikasno primeni tehnologija, ali i da kontroliše kvalitet svakog automobila koji silazi sa montažne trake. Osnova je, da preduzeća vide sopstveni cilj nakon sprovođenja potrebnih poboljšanja u ovoj oblasti, da posle reinženjeringa brže generišu samostalna tehnička rešenja proizvoda u celini, ili njegovih pojedinih konstrukcijskih elemenata kako bi mogli biti patentirani i prodati na tržištu patenata.


134

Činjenica je, da su naša preduzeća zavisna od inostranih izvora znanja u odnosu na tehničku i tehnološku opremljenost za proizvodnju, sredstvima za rad i drugim faktorima kvaliteta proizvodnje proizvoda kako u jednostavnim tako i u složenim procesima projektovanja, izrade, kontrole, servisiranja i sl. Sprovođenje potrebnih adaptacija u domenu tehnike i tehnologije u okviru preduzeća izvodi se na bazi ostvarene pripreme kod: ^ savremene edukacije kadrova, ^ većeg ulaganja u skupu opremu, složenu i raznovrsnu, ^ većeg ulaganja u ujednačavanje naših i stranih tehnoloških nivoa, ^ potrebne intervencije inopartnera u ujednačavanju tehnoloških nivoa, ^ uravnoteženja kapaciteta mašina na bazi konsolidovanje projektanskih kapaciteta, ^ postizanja potrebnog kapaciteta, fleksibilnosti i racionalnosti mašinskog parka, ^ poboljšanja i povećanja ukupnih znanja za projektovanje i realizaciju investicija razvijenih projekata i dr.


135

DEO VII

7. REINŽENJERING I PROIZVODNJA

Pre nego što se pristupi temeljnom razmatranju sprovođenja promena REINŽENJERINGOM kod ove veoma važne funkcije – sektora - organizacione jedinice u okviru preduzeća, potrebno je da se evidentiraju i analiziraju glavne osobenosti aktuelnog stanja kod svakog preduzeća ponaosob. Danas je proizvodno izvršenje – proizvodnja u našim preduzećima, može se reći na nezadovoljavajućem nivou. Preduzeća nedovoljno pažnje poklanjaju proizvodnji brenda, kupcima, sirovinama, opremi, kadrovima, obrazovanju za nove metode i tehnike, opstanku preduzeća i dr. Uslovi poslovanja u KRIZNIM promenama praćeni velikim brojem faktora krize, nisu opravdanje za loše poslovanje i nesnalaženje menadžera u ovakvim situacijama. I velike kompanije u svetu su doživljavale mnogobrojne krize u svojoj istoriji postojanja i nesumnjivo je, da ih i danas doživljavaju, ali su uvek bile sposobne da se ostvare svoje brendove. Rešenje se vidi u kontinualnom unapređenju kvaliteta poslovanja i uvođenju poboljšanja reinženjeringom proizvodnih procesa ne samo u segmente sisteme, već i u celokupne poslovne sisteme.

7.1 ŠTA OČEKUJE KUPAC ? Postavlja se pitanje da li je mit ili stvarnost da je stari kupac stalan, sigurniji i jeftiniji od novog. Prema podacima analitičara danas je šest puta jeftinije zadržati starog kupca, nego osvojiti novog. To govori da menadžment već ima pravi razlog da se organizuje u tom pravcu pravljenja projekta proizvodnje. Takođe, prema podacima, 96% nezadovoljnih kupca nikada ne iskaže svoje nezadovoljstvo svojim kompanijama koje su ih snabdevale proizvodima, pa skoro 91% reši da ode jer je nezadovoljan, i neprimetno prestane da posluje sa tim kompanijama. Današnji kupac ima mogućnost velikog izbora proizvoda koji želi da kupi i što je nesumnjivo, dobro je obavešten. To govori da su danas najvažnije, dobro organizovane i osmišljene komunikacije sa kupcima. Ali pre toga, još je važnije naučiti da se razmišlja kao kupac. Ustvari to jednostavno, znači da ono što mi očekujemo kao kupac, naš kupac to očekuje od nas. Ako smo svi mi svakodnevno


136

u ulozi kupca, treba da analiziramo svoje ponašanje, zadovoljstvo, nezadovoljstvo da bi shvatili da to i naš kupac svakodnevno isto čini. Zato moramo da shvatimo da je svaka promena poboljšanja u tom aspektu ključ razmišljanja i opravdanost budućeg rada. Očekivanja visokog kvaliteta poslovanja preduzeća i krajnjeg korisnika svojih proizvoda-kupca na bazi kvaliteta projekta proizvoda i njegove početne realizacije u sektoru proizvodnje, uključuje sledeće faktore:

• istaći upotrebnu vrednost (osnovne operativne karakteristike proizvoda), • determinisati ključne karakteristike i faktore kvaliteta proizvoda, • akcentirati kvalitet i pouzdanost (kvalitet, sigurnost i mogućnost upotrebe

proizvoda tokom naznačenog vremenskog perioda pod naznačenim uslovima upotrebe),

• ostvariti usklađenost – stepen u kojem fizičke i upotrebne karakteristike proizvoda odgovaraju postavljenim standardima,

• postići dugotrajnost – stepen moguće upotrebe proizvoda pre nego što se on fizički promeni ili pre nego što je preporučljiva zamena,

• obezbediti zakonskim pravilima i standardima sigurnost upotrebe – mogućnost popravke proizvoda brzo i jednostavno,

• dizajnirati atraktivnu estetičnost (izgled) proizvoda – kako proizvod treba da izgleda, kako ga kupac doživljava, kako se čuje, kakvog je ukusa, kako miriše i sl.,

• obezbediti vizuelni kvalitet – subjektivnu ocenu koja proističe iz izgleda, • reklame ili imena proizvoda.

Očekivanja menadžmenta poslovnog sistema od planiranog projekta proizvodnje kad su u pitanju usluge i korisnika-kupaca kada je u pitanju kvalitet usluga uključuje sledeće faktore:

• obratiti pažnju na veoma važnu poslovnu dimenziju vreme – koliko dugo kupac čeka na pružanje usluge,

• pravovremenost – da li će usluga biti pružena na vreme, • kompleksnost – da li je usluga pružena u celini, • ljubaznost – da li zaposleni dočekuju svakog kupca sa osmehom i uljudno, • doslednost – da li će usluga biti pružena na isti način svakom kupcu i svaki • put na isti način istom kupcu, • pristupačnost i udobnost – da li je usluga bila lako pristupačna, • preciznost – da li je usluga prvi put bila pravilno pružena, • odgovornost – da li osoblje koje pruža uslugu može da reaguje brzo i reši • iznenadne i ne planirane probleme.


137

S obzirom na to, da su zadovoljavanje i prevazilaženje potreba kupca, prilagođavanje obliku i specifikaciji sistema, od najvećeg značaja za kvalitet proizvoda i usluga, analitički okvir koji pruža koordinatni sistem performansi ili usluga može pomoći u prikazivanju relevantnih parametara i postignutog nivoa kvaliteta kao i tačno definisane parametre koje će zahtevati reinženjering poboljšanja u bilo kom pravcu. ~~~~~ Poslovni primer U koordinatnom sistemu (slika 20), vertikalna osa predstavlja kvalitet performansi menadžera u pogledu zadovoljenja potreba kupca. Horizontalna osa predstavlja kvalitet tehničkih performansi (karakteristika) u pogledu zadovoljenja dizajnerskih i sistemskih specifikacija proizvoda i usluga. Podaci govore, da je čak u (90%) postignut svetski nivo kvaliteta proizvoda i usluga i da taj iznos zahteva visok nivo obučenosti ne samo u menadžerskim, već i u tehnološkim i tehničkim veštinama. Prema tim istraživanjima manje od 50% uspeha je zadovoljilo potrebe kupaca i/ili u postizanju dizajnerskih i sistemskih performansi i smatra se neuspehom ostvarenog kvaliteta proizvoda/usluga.

Slika 20. Potreban reinženjering proces poboljšanja značajnih determinanti performansi kvaliteta određen

preko koordinatnog sistema kvaliteta poboljšanja

Evaluacija preduzeća, proizvoda, projekata i celokupne specifikacije sistema

Ostvareni kvalitet (kompanija X)

Evaluacija potreba kupca

Faktori koji dovode do

neispravnosti proizvoda i usluga

Svetska klasa Performanse

kvaliteta menadžera (Zadovoljene potreba kupaca)

100 %

50 %

0 %

0 % 5 0 % 100 %

Reinženjering performanse tehničkog kvaliteta

90 %


138

Za primer reinženjeringa, u ovom slučaju uzimamo primer kompanije X koja ima u suštini zadovoljavajuće performanse u oba posmatrana segmenta, uzeta kao reper za visok kvalitet proizvoda i usluga, ali je još na nižem nivou kvaliteta od poslovne izvrsnosti - totalnog upravljanja kvalitetom – TQM ili svetske klase kvaliteta. U ovom slučaju koordinatni sistem ukupnog kvaliteta poslovnih performansi i kvaliteta proizvoda i usluga se koristi da bi se kompaniji omogućilo da postigne zadovoljavajuće performanse, i u upravljačkom i u tehničkom segmentu kvaliteta. Posebno je dobro to, što se može takođe ovaj koordinantni sistem koristiti za identifikaciju kritičnih mesta na kojima je potrebno uložiti više napora za inovaciju prema boljim rešenjima. ~~~~~

7.2 REINŽENJERING U AMBIJENTU TROŠKOVA NEKVALITETA Bilo koji problem da se javi u toku trajanja ciklusa poslovnih procesa predstavlja hitan slučaj. U procesu proizvodnje proizvoda svaki nepredviđeni slučaj remeti stabilnost normalnog toka trajanja proizvodnje i predstavlja hitan slučaj za rešavanje. S tim u vezi, javlja se poremećaj planiranog toka optimalnih troškova kvaliteta neplaniranim troškovima i označava potrebno otpočinjanje procesa temeljnog preispitivanja i radikalni redizajn organizacijske šeme projektovanja troškova proizvodnje. Troškovi lošeg kvaliteta predstavljaju loš znak koji napominje da su sredstva usmeravana u negativnom pravcu, a koja se sa ekonomskog aspekta, oduzimaju od ukupne količine novca koju kompanija potroši da bi ostvarila projektovani kvalitet proizvoda i da bi sprečila koliko toliko pojavu lošeg kvaliteta. Tada se ima u vidu na primer, da bi kompanija bila sigurna u proceni da su zahtevani standardi kvaliteta dostignuti, kao sredstvo predviđanja dodatnih bilo kojih drugih troškova koji mogu da nastanu kao rezultat proizvoda lošeg kvaliteta. Loš kvalitet se može definisati kao otpad, greške ili nemogućnost zadovoljenja prohteva kupaca i sistemskih zahteva. Ako pažnju usredsredimo na rešavanje problema kod ovih veoma složenih poslova izazvanim troškovima lošeg kvaliteta, preispitujemo prevashodno ukupne ostvarene troškove koji se raščlanjavaju u tri grupe:

I grupa, troškovi preventive, II grupa, troškovi procene i III grupa, troškovi neispravnosti.

• Troškovi preventive: rešavaju se tako što se predhodno planiraju troškovi koji

se pojavljuju u organizaciji da bi se obezbedilo da ne dođe do pojave greške u bilo kojoj fazi tokom procesa proizvodnje proizvoda/usluga. U troškove procesa proizvodnje proizvoda može se uključiti troškovi za dizajniranje, razvoj, proizvodnju i isporuku. U primere troškova preventive spadaju troškovi


139

planiranja nivoa kvaliteta, troškovi informacionih sistema, troškovi edukacije i obuke, troškovi kvalitetnog administrativnog osoblja, troškovi kontrole procesa, troškovi istraživanja tržišta, troškovi terenskih testiranja, troškovi preventivnog održavanja i dr. Troškovi kod pojave preventivnih grešaka su uvek mnogo manji nego troškovi inspekcije i popravke.

• Troškovi procene: su značajni u sistemu troškova. To su: troškovi verifikacije,

provere i procene proizvoda ili usluga tokom procesa upotrebe. Primeri za troškove procene su: troškovi inspekcije prijema, troškovi unutrašnje kontrole proizvodnje, troškovi testiranja i provere, troškovi održavanja instrumenata, troškovi vrednovanja i kontrole procesa, troškovi procene snabdevača, troškovi izveštaja unutrašnje kontrole i dr.

• Troškovi neispravnosti: nastaju tako što proizvod ili usluga nisu zadovoljili zahteve potrošača i moraju biti popravljeni ili zamenjeni, ili usluga mora da se ponovi. Ovi troškovi mogu biti podeljeni u dve grupe: unutrašnji i spoljašnji troškovi neispravnosti. Unutrašnji troškovi neispravnosti uključuju sve troškove nastale kao rezultat neispravnosti otkriveni pre nego što proizvod ili usluga dospeju do kupca. Primeri za to su troškovi rasklapanja i prepravki, troškovi pre kategorizacije, troškovi popravke, troškovi korektivnih aktivnosti za proizvode i usluge koji ne zadovoljavaju standarde i dr. Spoljašnji troškovi neispravnosti nastaju kada kupac otkrije te neispravnosti. Oni ne uključuju ni jedan od troškova koje ima kupac. Primeri za ove troškove su troškovi garancije, troškovi primedbi kupaca, troškovi verodostojnosti proizvoda, troškovi vraćanja proizvoda, troškovi transporta, troškovi postkorišćenja proizvoda ili usluga od strane kupca.

7.3 REINŽENJERING PROMENE KOD OSNOVNIH PROCESA U PROIZVODNOM SISTEMU

Proizvodni sistem je homogena celina u kojoj se obavljaju proizvodni, kontrolni i menadžment poslovi, na osnovu primene definisanih metoda i tehnika, glavnih - osnovnih i pratećih - osnovnih procesa proizvodnje. Reinženjering se planira i implementira na nivou svih procesa u pogonu proizvodnje gde se oceni da je to potrebno i jako neophodno. Da bi se reinženjering uspešno realizovao potrebno je shvatiti formu i sadržinu svih radnji koje se dešavaju u toku trajanja jednog proizvodnog ciklusa. Tako, za primenu ove tehnike poboljšanja procesa je relevantno upoznati se sa najvažnijim proizvodnim procesima industrijskog i proizvodnog sistema u okviru izgrađene građevine organizacije organizacijske strukture. To su sledeći proizvodni procesi: 1. Upravljanje proizvodnim sistemom - menadžment – podrazumeva aktivnosti u sistemu organizacijske strukture organizacije (preduzeća – kompanije – firme itd. menadžmenta i izvršioca – celog kolektiva, vezanih za definisanje organizacije


140

poslovanja, ciljeva proizvodnog sistema, definisanje strategije razvoja proizvoda, procesa, usluga, definisanje poslovne politike, donošenje odluka, sprovođenje svih kontrola, procedura, dokumentovanje, upotreba i razvoj informacionih sistema i dr. 2. Planiranje proizvodnje – kod poslovnih zadataka planiranja proizvodnje praksa razvijenih, pokazuje da je kvalitetno dugoročno planiranje potrebnih resursa proizvodnje od ideje do realizacije proizvoda, srednjoročno planiranje, godišnje planiranje proizvoda, rezervnih delova, kapaciteta, nabavke, usluga, održavanje (korektivno, preventivno, po stanju, kvartalno i mesečno ili dinamičko planiranje održavanja i dr). 3 Razvoj proizvoda – Suština efikasnog i potrebnog razvoja proizvoda za kupca je ta da na samom startu se dobro sagledaju svi elemenati okruženja i promene koje to okruženje nalaže kad je u pitanju nov i atraktivan model. Pored svih potrebnih projekata, tehničke, tehnološke i standardne dokumentacije, simulacije funkcionisanja istraživačkog modela i dr., koje rade Istraživački Razvojni Centri i Instituti u okviru kompanije, razvija se i potrebna tehnologija, analiziraju se zahtevi tržišta, izrađuje se investicioni elaborat, feasibility studija izvodljivosti projekta, izrađuje se plan prototipa proizvoda, rade se svi potrebni tehnički proračuni i ostala ispitivanja modela, izrađuje se konstruktivna dokumentacija, dokumentacija za kontrolu kvaliteta, planovi za osvajanje proizvodnje, izmene i novi dizajn proizvoda i dr. 4. Nabavka potrebnih resursa - podrazumeva sklapanje potrebnih ugovora sa dobavljačima – podisporučiocima, danas isporučioca, ili proizvođačima sirovina kao isporučioca (po novijim revizijama međunarodnih standarda sistema kvaliteta ISO 9000), na godišnjem nivou količina, i ugovorenom dinamikom isporuke, narudžbine, kvalitet i kvantitet prijema, praćenje zaliha - skladišta, plaćanje po narudžbini, reklamacije i dr. 5. Menadžment proizvodnje – svrha je da mendažment organizuje procese da funkcionišu besprekorno u svim pogonima i na svim punktovima na bazi metoda i tehnika mašina i mašinske opreme koje primenjuju uspešne kompanije razvijenih zemalja, programirane, robotizovane i automatizovane opreme. Ostale aktivnosti sprovodi operativni menadžment kao najvažniji stožer i strateg izvršenja svih aktivnosti operativno, i u saradnji sa svim ostalim menadžerima (top i srednjim i sa generalnim direktorom) i zaposlenima u pogonu. Na toj osnovi potrebno je izraditi plan - specifikaciju za operativno planiranje proizvodnje, terminiranje, alociranje resursa, lansiranje proizvodnje, razraditi radnu dokumentaciju: radni nalog, radnu listu, operacionu listu, trebovanje materijala, praćenje proizvodnje, instrukcionu listu, planiranje sredstava internog i eksternog transporta, distribucija gotovih proizvoda do potrošača, praćenje veka zadržavanja proizvoda na tržišnoj sceni, odnosno njegovog rasta i razvoja i dr.


141

6. Menadžment tehnikom, metodama i alatima, ostalom opremom – podrazumeva integrisanje aktivnosti donošenja odluka o tome koja će se forma ovog posla ili koncepta primenjivati u proizvodnom procesu, integrisanja strategije, planiranja, kontrolisanja i organizovanja. Obuhvata standardizaciju i unifikaciju alata, izradu plana nabavke specijalnih i standardnih alata, organizaciju i upravljanje zalihama opreme i alata, standardizovanje svih procesa i postupaka monitoriga, definisanje na godišnjem nivou pohabanosti i potrošnje alata, rekonstrukcija, održavanje i sl. 7. Projektovanje održavanja opreme – realizuje se za sve vrste održavanja prema planu održavanja na godišnjem nivou: po stanju, preventivno, korektivno, planiraju se više vrsta opravki počev od malih, srednjih velikih, generalnih, izrada procedura i postupaka, standardizovanje procesa, definisanje planova remonta, definisanje lansirne dokumentacije: radnih naloga održavanja, izrada plana nabavke rezervnih delova, izrada plana troškova i dr. 8. Prodaja proizvoda – Za ovu realizaciju značajnu ulogu ima služba nabavke i prodaje – komercijala i služba marketinga. Proces se sprovodi istraživanjem tržišta, ugovaranjem prodaje, praćenjem zaliha proizvoda, obrada porudžbina kupaca, otpremnica, faktura i dr. 9. Upravljanje ekonomsko - finansijskim tokovima - sprovodi računovodstvo proizvodnog sistema kao organizacione jedinice ili sektora koje odmah inkorporira u finansije celokupne kompanije kao organizacijskog sistema sastavljenog od velikog broja podsistema. Podsistemi ovog sistema i svi ti manji delovi interakcijski su povezanim sa svim funkcijama u preduzeću. Tako se utvrđuju efekti poslovanja na bazi dokumentacije dobavljača, kupaca, praćenja obaveza i potraživanja, praćenje kredita, materijalni obračun, obračun LD, knjigovodstveni troškovi proizvodnje uključujući jedinične cene koštanja, ostvarenu produktivnost, dobit, amortizaciju sredstava, cenu potrošnje, ostvareni kvalitet, knjigovodstvo osnovnih sredstava, poslovnik kvaliteta, racionalnost, ekonomičnost, glavna knjiga poslovanja preduzeća, periodični obračuni, završni račun, analize, upravljanje troškovima i dr. 7.3.1 Gde je potreban reinženjering ? Shvatanje, analiza i ispitivanje glavnih razloga za lošu proizvodnju većine proizvodnih i poslovnih preduzeća koja je uglavnom posledica korišćenja neadekvatne tehničko-tehnološke opreme, loših ulaznih materijala – sirovina u proces, ne sprovođenje poslova po standardima kao i nedostatak savremenih znanja i know-how iz te oblasti, određuje goruće probleme kojima treba hitno prići i rešavati ih sukcesivno, vispreno i sofisticirano.


142

Slika takvog stanja je danas i kod nas, i u velikom broju preduzeća u zemljama koje je zahvatila kriza bilo kog oblika, i koja, na bilo koji način preti uspešnom poslovanju kompanija. Za takvo stanje u ovom sektoru razlozi su sledeći:

a) nedovoljno jako prihvatanje i skoro ne primenjivanje naučnih dostignuća,

b) prestanak sa investiranjem u istraživačke, razvojne i naučne doprinose,

c) nedovoljno kvalitetno ili potpuni prestanak sa pronalaženjem novih proizvoda od strane službe marketinga,

d) ne ulaganje u inovacije novih proizvoda od strane službe tehnologije,

e) nedovoljna zastupljenost u rešavanju ovih problema proizvodnih funkcija: organizovanja, upravljanja, finansija, proizvođenja, marketinga, tehnike i tehnologije, ljudskih resursa i dr,

f) nedostatak kvalitetnih ili manje kvalitetnih sirovina (bilo kakvih), ili ostalih potrebnih sredstva za rad (mašina, alata, delova, kompetentnih radnika i dr.)

g) nedovoljno su podsticane tzv. spontane inovacije na poslovima proizvodnog izvršenja,

h) nedovoljna količina proizvoda planirana za godišnju proizvodnju, i) proizvodno izvršenje neadekvatno odgovara tržišnim zahtevima koji

se odnose na: 1) promenljiv asortiman, 2) visok kvalitet, 3) niske cene i 4) isporuka i dogovori i ugovori tačno na vreme (just-in-time),

j) nedovoljno iskorišćenje: 1) predmeta za rad, 2) sredstava za rad, 3) radne snage, 4) energije, 5) inovacija i dr.

k) ne proizvode se proizvodi za poznate kupce, l) ne poštuju se rokovi isporuke koje kupac odredi, m) troškovi proizvodnje u većini preduzeća danas prevazilaze

formiranu cenu koštanja, tj. prodajnu cenu, tako da cena koštanja nije tržišno konkurentna,

n) ne postoji povećanje fleksibilnosti proizvodnog izvršenja, o) bezbednost zaposlenih i imovine nije u potpunosti kvalitetna, p) nerazvijeni motivacioni faktori za ostvarivanje što veće efektivnosti

i efikasnosti rada, q) loša organizacija i menadžment proizvodnog izvršenja izazivaju

teške posledice iz razloga: 1) ne donošenja potrebnih odluka na vreme, 2) neodlučno i sporo korigovanje donete odluke u skladu sa novonastalim promenama, 3) odluke nisu menjane onda kada su za to postojali jaki razlozi, 4) ne insistira se na uspostavljanje stalne: radne, tehnološke i proizvodne discipline, 5) ne sprovode se


143

dokumentacijom propisana određena pravila, propisi i dr.). r) povećani troškovi proizvodnje u neposrednom procesu proizvodnje

sprečavaju da preduzeće ostvari zadovoljavajuću akumulaciju, pa se rešenje traži u povećanju prodajnih cena proizvoda, i gde je to moguće kroz povećanje obima proizvodnje. Povećani troškovi su izraženi kod: 1) nepotrebnih gubitaka u materijalu, 2) nepotrebnog trošenja mašina i opreme, 3) nepotrebnih gubitaka u prostoru, 4) nepotrebni gubici u radnoj snazi, 5) nepotrebno gubljenje vremena u toku jedne radne smene, 6) nedovoljno novih ideja, a i postojeće su nedovoljno iskorišćene i demodirane, 7) veliki gubici zbog loše međusobne saradnje, 8) nekvalitetna interakcija funkcije proizvodnog izvršenja sa drugim funkcijama u okviru preduzeća.

Realno stanje poslovanja naših preduzeća pokazuje da je reinženjering proces neophodno sprovoditi u mnogo slučajeva, da bi se stanje poboljšalo u planom definisanom poslovnom periodu. To se realizuje na bazi primene adekvatnih i savremenih metoda po ugledu na poslovne i kvalitetne firme u okruženju. Suština ostvarivanja kvaliteta reinženjeringa u funkciji proizvodnog izvršenja – proizvodnje je u preduzimanju sledećih mera: 1. Definisati postupak rada ove funkcije. 2. Izvršiti kvalitetno evidentiranje, izrada i arhiviranje dokumentacije (baza podataka). 3. Pristupiti kvalitetnoj izradi postupka u slučaju zaustavljanja proizvodnje zbog neusaglašenosti. 4.Izvršiti organizovano strukturiranje tehnološke dokumentacije za izradu alata. Efikasni reinženjering proces za poboljšanje poslovanja u sektoru proizvodnog izvršenja – proizvodnje sprovodi se sledećim metodama (tabela 2). Tabela 2. Metode sprovođenja efikasnog reinženjeringa u proizvodnji


144

METODE KONCEPCIJA REINŽENJERING POBOLJŠANJA

1. Operativno planiranje proizvodnje

1. Određivanje optimalne veličine serije. 2. Određivanje optimalnog toka proizvodnog procesa. 3. Korišćenje Rolling metode za talasasto planiranje i regulisanje upravljanja proizvodnjom. 4. Organizovanje fleksibilnog radnog vremena. 5. Korišćenje metode Kanban za upravljanje nabavkom, transportom, kontrolom kvaliteta, dopunjavanjem zaliha prema potražnji kupaca tačno na vreme.

2. Operativna priprema rada

1. Stalno racionalizovanje rada. 2. Primena efikasne Metode unapred određenih vremena (Metoda Time Management MTM). 3. Primena ergonomskih zahteva u proizvodnji kao što su: a) prilagođavanje sredstava za rad radniku u cilju zaštite od zračenja, fizičkih i hemijskih štetnosti i dr. b) redovno pregledanje i ispitivanje sredstava za rad.

3. Rukovanje materijalom

1. Racionalizovati skladišta npr. skladišta tehnološkog tipa - kod izmene alata, promenljivog asortimana proizvoda, škarta i sl. 2. Razvijati svest da se škart može eliminisati.

4. Organizovanje kolektiva

1. Obezbeđenje tzv.optimalnog sastava kolektiva – fluktuacijom što znači ’’postavljanje pravog čoveka na pravo mesto’’. 2. Zalaganje radnika rukovodstva za radne zadatke treba da bude svesno i obavezno. 3. Razvijanje motiva kod radnika od strane rukovodstva: a) za veću zainteresovanost za posao, b) mogućnost napredovanja, c) sopstveno afirmisanje u kolektivu. 4. Razvijanje i dosledno izvršavanje tehničko-tehnoloških pravila. 5. Razvijanje organizacijskih pravila u cilju postizanja veće efikasnosti i efektivnosti kroz: a) poštovanje odluka organa upravljanja, b) poštovanje organizacijskih propisa, c) poštovanje operativnog plana proizvodnje, d) poštovanje propisa zaštite na radu, e) uvažavanje opštih normi ponašanja na radnom mestu, u pogonu, u procesu proizvodnje itd. 6. Razvijanje inovacija kroz: uključivanje niza aktivnosti za inovacije, razvijanje invencija i inovacija u stvorenim uslovima i u što kraćem roku, primeni prihvaćenih inovacija, ostvarenje cilja njihove primene: povećanje proizvodnje i povećanje plata i dr. 7. Ostvarivanje interakcija sa drugim funkcijama preduzeća: a) Planiranja, b) Investiranja, c) Logistike, d) Ljudskih resursa, e) Kontrole kvaliteta proizvoda, f) Održavanja sredstava za rad, g) Društvenog stanja, h) Masovne motivacije i) Zaštite na radu i Eko sistema i dr.

5. Sistem kvaliteta

1. Poboljšanja pouzdanosti proizvoda na tržištu i ostvarivanje: a) konkurentnosti, b) raznovrsnog asortiman, c) niske cene, d) isporuka tačno na vreme – JIT 2. Korišćenje metoda: > Poka - Yoke > Nulte kontrole kvaliteta > Netroškovnog metoda 3. Korišćenje standarda sistema kvaliteta ISO 9000, ISO 14 000 i drugih integrisanih standarda. Mere koje treba preuzimati u oblasti povećanja sistema kvaliteta odnose se na: - održavanja sredstava - održavanje terotehnologije u cilju minimalnih troškova, kroz tehničke, upravljačke i finansijske aktivnosti, - Preventivno održavanje – stalno nadgledanje funkcionisanja mašina i opreme, - Sofisticiranje – usavršavanje sredstava za rad i dr.


145

7.4 MOTIVISANOST ZAPOSLENIH ZA REINŽENJERING

Za ostvarivanje reinženjeringa u poslovnim i proizvodnim procesima najvažnije je zaposlene motivisati i uveriti ih, da je ta promena dobra i da donosi korist i njima i preduzeću. Na (slici 21) prikazan je motivacioni proces kao primer dobre prakse, efikasan i veoma korišćen u kompanijama. Dati motivacioni proces koncipiran je kao zatvorena petlja sastavljena od ključnih faktora koji su interakcijski povezani, i ne bi funkcionisali jedan bez drugog dobro, ukoliko bi bili razdvojeni i samostalni. Krug je sastavljen od 6 determinanti (odrednica) koje se realizuju korak po korak . Cilj prikazivanja ovog procesa je, utvrđivanje korelacije između poznatih sadržaja motivacija i njihovih vrednosti. Motivacioni proces kod pojedinaca započinje spoznajom realne potrebe za započinjanje i obavljanje poslova u okviru reinženjeringa. Glavna odlika motivisanih pojedinaca je istrajnost i upornost u obavljanju poslova povezanih sa poboljšanjem svih karakteristika poslovanja i performansi proizvoda i procesa.

Slika 21. Motivacioni proces za sprovođenje reinženjeringa

Slika 21. Motivacioni proces za sprovođenje reinženjeringa

I

V

VI

II

III IV

Zaposleni

Spoznaja identifikacija potreba

Način zadovoljenja potreba

Ciljno usmereno ponašanje

Izvršenje (provera ostvarenog cilja)

Nagrađivanje ili kažnjavanje

Procena da li su potrebe na

zadovoljavajući način ispunjene


146

~~~~~ 7.4.1 Model donošenja odluka za reinženjering – poslovni slučaj1 Usvajanje plana reinženjeringa u sektorima preduzeća za realizaciju poboljšanja procesa koji se u njima odvijaju, sprovodi se na osnovu prethodno prihvaćene odluke, od strane menadžmenta i zaposlenih da će realno, reinženjering biti ostvaren. Model donošenja odluka o uvođenju reinženjeringa prikazan je u 12 koraka (slika 22). Cilj prikazivanja modela je da se bolje razumeju aktivnosti koje se preduzimaju na tom planu, a koraci realizacije pojedinih aktivnosti su uslovno dati bez obaveznog redosleda (taksativnog nabrajanja) sa obaveznim opisom akcija (deskripcija). Izabran PROCES 1. Korak se procenjuje Identifikacija korisnika procesa 2. Korak Prikupljanje važnih podataka 3. Korak Utvrđivanje rezultata 8. Korak procesa, šta kupci žele Iniciranje procesa internog i ekste- 4. Korak rnog benčmark- Utvrđivanje mernih inga alata i ostalih elemenata procesa 9. Korak Upoređivanje → ⎯ → 5. Korak rezultat iz Utvrđivanje rezultata procesa koraka 3,5i8 ⏐ → 6. Korak 10. Korak ⏐ Upoređivanje rezultata Analiziranje ⏐ iz koraka 3. rizika ⏐ 7. Korak 11. Korak ⏐ ← Procena i modifikovanost Redizajn i reinvencija procesa postojećeg procesa metodom ⏐ (Kajzen) 12. Korak Institucionalizacija novog procesa. Primena Beleženje rezultata, obuka i kontrola ⏐______________________________________ ↑

Slika 22. Metodologija sprovođenja reinženjeringa na bazi odluka


147

Model podrazumeva odvijanje poboljšanja redizajnom nekoliko procesa istovremeno, a sve aktivnosti koje se pri tome sprovode usmerene su u pravcu ostvarivanja jednog, istog cilja. Strategije ovakvog reinženjeringa komplementarne su sa ostalim strategijama i moguće su kombinacije sa njima: U prvom koraku važno je odrediti korisnika, i proces posmatrati dalje, iz njegovog ugla kako bi se dobilo objektivno razmišljanje i bolje sveukupno razumevanje tog zahvata. Naredni korak podrazumeva optimalnost, tj. prikupljati samo najvažnije podatke i pri tome definisati merilo relevantnosti – šta potrošači žele, kako bi ovo poslužilo kao uvod za treći korak. Korak 8 podrazumeva utvrđivanje izvora kako bi se saznalo više o postizanju konkurentske prednosti, kao i utvrđivanje izvora slabosti. Ali ne ograničiti se samo na konkurenciju već tražiti izvore poboljšanja u celom okruženju i u samom sistemu. Ključ procesa su koraci 11 i 12. Cilj je stvoriti nešto istinsko, nešto što je po prvi put novo i bolje. Kod koraka 12 treba samo kritično beležiti rezultate. Svaki neuspeh u procesu ili otpor izvršioca ne sme se prikrivati, jer na taj način uspeh neće biti ostvaren. Ovde moramo zapaziti da su tehnologije kontinualnog unapređenja procesa i reinženjering poslovnih procesa sjedinjena celina odvijanja procesa, i čine deo jedinstvenog menadžmenta procesa. 7.4.2 Reinženjering u Toyoti - poslovni primer 2 Reinženjering - Toyota – Lean sistem - Uvođenje novog modela poslovanja

Atraktivan i najmoderniji način proizvođenja ’’Toyota koncept ili Lean production’’

LEAN PRODUKCION (Lin proizvodnja), je nov način rada koji decidirano opredeljuje poboljšanje i unapređenje poslovnih procesa. Primer TOYOTE: PUT NEPREKIDNOG POBOLJŠANJA.

Njihov Moto za reinženjering proces glasi: Čak i najmanje poboljšanje na najdužem

putovanju ka poslovnoj izvrsnosti i liderstvu u klasi počinje malim korakom...


148

Cilj je, da naša preduzeća preuzmu ovaj moto i ugrade ga u svakodnevnu praksu uvođenja promena ka boljim rezultatima. Osnova je, da se primeni moderni način poslovanja kakav je lean i da se što pre krene ka izlasku iz krize. Najbolji i najefikasniji način izlaska iz dosadašnjeg nepovoljnog stanja poslovanja je, primena procesa proizvodnje lean - po ugledu na Toyotu – kao veoma razvijenu japansku kompaniju. Njihova poslovna formula za uspeh glasi: ’’Neprestano učenje i timski rad’’. Cilj poslovnog uspeha kompanije je: stalno pomeranje dobrog poslovanja za korak napred. Prema podacima, za ovu fabriku automobila posle II svetskog rata, bio je spas u neprekidnom usavršavanju svih procesa ( takav stav je i dan danas aktuelan), kako bi se izvukao maksimum iz raspoložive mašinske opreme uz angažovanje svih zaposlenih na otkrivanju novih metoda, stalnih inovacija i efikasnom eliminisanju svih gubitaka u toku procesa, i između procesa. Za kratko vreme životnog rasta i razvoja Toyota je postala efikasnija od konkurencije jer proizvodi kvalitetno i pouzdano vozilo baš onako kako to kupci žele. Smanjenje vremena realizacije ideje, smanjenje materijala (uštede), difuzija novih i atraktivnih ideja, metoda i tehnika se velikom brzinom prenose na sve pogone kompanije. Uspeh Toyote je uspeh svih njenih zaposlenih. Kreativno i brzo učenje, brzo rešavanje svih problema, neprestano napredovanje dovodi Toyotu do pozicije svetskog lidera u automobilskoj industriji. Lean ima značenje (vitko). U proizvodnji to koncipira sledeće radne sadržaje: donosi se ideja da se svaki posao (svakodnevne aktivnosti): operacija, zahvat, pokret, mikropokret i sl. može obaviti bolje svaki sledeći put i na efikasniji način, jednostavniji i racionalniji. Tako efikasni metod rada kakav je lean olakšava svakom pojedincu posao uz povećanu produktivnost i unapređen kvalitet proizvoda i usluga. Vizija lean je poboljšanje međusobne komunikacije i veoma važne kontrole rada u procesima, bolje organizovanje radnog prostora, smanjenje zaliha, jednom rečju radi se ’’pametnije – mozgom’’, jednostavnije i lakše, a ne teže, onako kako bi se u što kraćem vremenu poslovi završili uspešno i ispunile sve želje i zahtevi kupaca. Metode i tehnike ne moraju biti složene i skupe da bi se ostvario uspeh, već se on može postići i jednostavnim ali pravim i efikasnim metodama i tehnikama gde svi učestvuju u unapređenju radnih procesa reinženjeringom u pogledu poboljšanja operativnih i tehničko - tehnoloških postupaka poslovanja.


149

Osnovno što karakteriše lean je to, da ni jedna ideja nije ’’mala i najluđa’’ i nije nebitna. Svaka ideja je korak napred, a svaki korak napred je veliki, pa s toga je i svaka sugestija i inicijativa dobro došla. Poboljšanja ne idu i ne ostvaruju se velikom brzinom već, korak po korak. Znači svi učestvuju na putu ka poboljšanju svih procesa odnosno, ka najboljem iskorišćavanju raspoloživog potencijala fabrike: znanja, veština, iskustva i kreativnosti. Reinženjering promene se odnose, konkretno kod ove kompanije, na uvođenje novih metoda – tehnika ’’5S’’ za uređenje radnog prostora Ova metoda je veoma jednostavna ali efikasna metoda (skraćeno 5S), dobila je naziv od 5 početnih japanskih reči: Seiri- probati; Seito – poslagati, Seisou – očistiti; Seiketsu – standardizovati; Shitziuke – održavati. Kod njene primene suština je da zaposleni definišu raspored radnog prostora na optimalan način, što govori da sve što je nepotrebno treba ukloniti. Sav materijal i alat treba da se nađe na svom mestu – pri ruci, a radni prostor u svakom momentu treba da bude uredan, očišćen i označen. Cilj je, dobro organizovati radni prostor koje se postiže samo primenom ove metode, ali primenom svih 5S tehnika ako se želi unapređenje i dalja eliminacija rasipanja alata, materijala, dokumentacije, proizvoda i dr. Napred je izneta važnost standardizacije u proizvodnom procesu i reinženjeringu, što je i u ovom slučaju za Toyotu, to osnova za uvek dalje napredovanje prema inostranim i sopstvenim zakonitostima, jednobraznim propisima i načinu proizvodnje i održavanja proizvoda ili usluga kako u proizvodnom tako i u post proizvodnom periodu. U Lean-u, standardizacija obuhvata optimizaciju svih procesa koji se odvijaju u određenim radnim prostorima koji se takođe standardizuju. Aktivnosti sadrže pisanje malog broja jednostavnih, slikovitih i efikasnih procedura za sisteme kvaliteta, obavljanja posla u procesima i razvijanje vizuelnog načina komunikacija u cilju, lakšeg praćenja svih aktivnosti i poslova, razumevanje postignutih rezultata rada, merenja rezultata, vrednosti, eliminisanje problema i nepravilnosti u radu. ~~~~~


150

7.5 MERENJE OSTVARENOG CILJA REINŽENJERINGA U PROIZVODNJI U AMBIJENTU PROCESNE ORGANIZACIJE

PROMENA

Sprovođenje promena u proizvodnom procesu treba da ima za cilj poboljšanje organizovanja svih faktora koji determinišu procesne promene, integrišu ih u jednu celinu i kao krajnji ishod mere se i upoređuju ostvareni i očekivani rezultati poboljšanja. Ostvareno proizvodno stanje kvaliteta proizvoda na bazi izvedenih promena su rezultat ostvarenog učinka pokazatelja koji su vitalni za proces i koji u reinženjeringu treba da se uporedo analiziraju i mere na sledeći način:

Prvo, određuju se ostvareni relativni nivoi uspešnosti na bazi upoređivanja ostvarenih učinaka sa realnim prihvaćenim standardima Drugo, vrši se upoređivanje godišnjih rezultata sa rezultatima iz prethodnih godina Treće, izvodi se upoređivanje sopstvenih učinaka sa učinkom kompanija u branši. Priroda merenja učinka je ustvari, posmatranje onoga što se meri, i koliko su u to uloženi troškovi merenja. Taj proces prirodno nastaje pošto se prikupi dovoljno podataka odnosno, kada nastane učinak kao realna pojava. Samo merenje se izvodi na bazi unutrašnje kontrole, procesne i proizvodne. Za konačan rezultat su takođe važne sve nove promene nastale u toku trajanja procesa posmatrane na bazi sakupljenih post proizvodnih informacija putem informacionih i komunikacionih kanala ili putem interneta. Za menadžment proizvodnog izvršenja značajno je, da u svom poslu efikasnog merenja učinka, stvori realne prihvatljive standarde za kompaniju koja će u toj klimi poslovanja obezbediti stalan opstanak na tržištu. To se postiže merenjem ostvarenih performansi u proizvodnom ambijentu i upoređivanjem sa istim ili sličnim performansama drugih kompanija. Angažovane grupe obučene za merenje, analiziranje i upoređivanje dobijenih rezultata imaju zadatak da:

- ocene da li postoji osećaj zadovoljstva kod kupca, - kvantitativne (brojčane) podatke ugrade u tabele, zapise i sl. i da ih

koriste za stvaranje osnove za poređenje, za čuvanje tih zapisa i procenu globalnih performansi,

- ostvare kvalitativne podatke potrebne za merenje performansi, - prate i poštuju vremensku dimenziju kao važan faktor za

ocenjivanje i evaluaciju performansi i dr.


151

Naredni korak ocene kvaliteta učinka nastaje nakon što su određeni standardi potrebnih performansi i nakon što je izvršeno potrebno merenje. Ocenjivanje performansi se smatra procesom u kome se performansa upoređuje sa standardom. Ukoliko se javi slučaj da performansa ne ispunjava standarde, menadžment i grupa stručnih ljudi preduzimaju korektivne mere, koje se sprovode sa ciljem da se postigne da definisani standardi odgovaraju koncepciji ostvarenih performansi. U slučaju da standardi ne budu ispunjeni, znači ostvareni rezultati nisu kompatibilni sa tim standardima, i za kompaniju koja ih primenjuje oni su nerealno visoki, a organizacija je nedovoljno sposobna za takav nivo poslovanja. Rešenje je primena reinženjeringa u funkciji planiranja, konkretno u postavljanju ciljeva (standarda) performansi poslovanja. Organizacija promena kod planiranja primenom tehnike reinženjering u sektoru proizvodnog izvršenja da bi se efikasno realizovala, potrebno je da se prethodno izvrši njegovo prihvatanje i donošenje menadžerskih odluka. Tehnologija tog posla je zasnovana na modernim osnovama i metodama sprovođenja u kompanijama širom sveta. Zasniva se na primeni dva racionalna pristupa planiranja, i to: PRVI PRISTUP se odnosi na tzv. kontigentno - situaciono planiranje koje obuhvata razvoj i implementiranje različitih planova adekvatnih i kvalitetnih za stvaranje efekata planiranja. Opravdanost ovog pristupa je ispunjena ukoliko se ostvari poznavanje mogućnosti nastajanja nepredviđenih događaja. To je istovremeno i sposobnost i veština planskog tima koji je uključen u te složene poslove i događaje i može da donese neočekivane promene poboljšanja npr. kod loših planova jedne firme. Naime, dobrim poznavanjem poslovne situacije i timskim radom rešavanja složenih zadataka čini osnovu za uspešno projektovanje dobrih rešenja proizvodnih procesa (planova), koji će se inkorporirati u ostvarivanje visokog nivoa kvaliteta proizvoda. Takva situacija na konkretnom poslovnom i proizvodnom planu se može diferencirati u pojedine kategorije, gde se svaka kategorija povezuje sa konkretnim planom i čini sinergetsku homogenu celinu poslovanja. DRUGI PRISTUP se odnosi na metod Managing by objectivies – MBO ili upravljanje prema ciljevima. Svrha primene ovog pristupa u procesu planiranja ima posebne odlike i odnosi se na sve poslove koji se tiču menadžera i izvršioca i kojima su ciljevi planiranja usmereni na rešavanje krize u tom poslu. Imperativ za uspešno izvođenje datog pristupa je: motivacija, progres, kontrola i samokontrola kako bi se ostvarila osnova za efikasno i kvalitetno planiranje i visok nivo performansi svih procesa u proizvodnji.


152

7.6 INOVACIJE i REINŽENJERING U TEHNICI –TEHNOLOGIJI I

PROIZVODNJI KOJIM PUTEM TREBA POĆI DA BI SE DOŠLO DO REZULTATA? Osnova poduhvata: Za reinženjering je potreban smisao i cilj – smer preduzeća. Očekivani cilj: Inovativna rešenja za goruće probleme u poslovanju Aktivnosti pre procesa: Bez jasnog emocionalnog i inteligentnog razmišljanja istog smera svih zaposlenih, jasno definisanih ciljeva i jasno definisanih uloga svake radne jedinice u pogonu tehnike – tehnologije i proizvodnje može da se desi bezizlazna situacija, da sav uložen naporan rad i trud bude bez značajnih pozitivnih pomaka. Šta je rešenje?: Treba razjasniti odmah, u svim radnim jedinicama, da li se planiraju inovacije i preduzimanje efikasnih mera kako bi se uspelo. Takođe treba tražiti odgovore na sledeća pitanja:

1. Koja vrsta inovacija da se planira kao najvažnija za posao svakog radnika?

2. U kojim se radnim zadacima mora vidno napredovati i usavršavati? ~~~~~ 7.6.1 Poslovni primer

Inovacija i reinženjering u proizvodnom pogonu najbitnijih procesa koje poboljšavamo

1. Primer: Inovacija i produktivnost


153

Sagledavanje stanja poslovanja na osnovu ostvarene produktivnosti jednog proizvodnog pogona koja je u određenom vremenskom ciklusu opala, ima za cilj da se poboljšaju stara rešenja novim. Nakon kontrole radnih procesa ustanovljeno je da se ceo proces proizvodnje realizovao na brzinu, bez temeljne prethodne pripreme i obrade svih relevantnih činioca tog procesa. Zaposleni u pogonu određivani su prema hitnom proizvodnom ciklusu, a validnost osnovnih sirovina koje su ugrađivane u proizvod nije praćeno niti kontrolisano pre obrade, dok potrebno održavanje mašina i opreme obavljano je samo u ’’kriznim ’’situacijama, a preventivnog održavanja nije ni bilo. Za rukovodioca tog pogona (postrojenja) to je bila teška situacija iz koje se na kraju trebalo izaći. Inovacija se učinila korisnom zato što se timski sa svim menadžerima na svim nivoima razvijao model planiranja inovacija u kriznim slučajevima. Sprovođeno je redovno rešavanja navedenih problema adekvatnim inovacijama, a vreme rada ovog tima na novom modelu je znatno bilo veće i nadalje se stalno povećavalo. Krajnji ishod – inovativnog modela bio je utvrđen i glasio je: ’’Očekivati uspeh u radu’’. Novine datog modela i njegovom primenom u praksi omogućile su prelazak iz nereda u red na svrsishodan način. Izgrađen je proces planiranja inovacija koji je odgovarao datoj situaciji u pogonu, tako da su ga se čvrsto držali svi koji su imali dodira sa tim poslom. Ideja vodilja za uspeh proizvodnog pogona bila je izreka: ’’Uspešna priprema za borbu uvek započinje sa dobrim planom inovativnog rada i razvojnog delovanja u tom pravcu’’. 2. Primer: Inovacije i snabdevanje Inovacije i snabdevanje zaposlenih radnika alatima, materijalom i opremom koji su potrebni kako bi obavljali procesi proizvodnje i kako bi dali dobre poslovne rezultate imalo je za cilj stvaranje i ispoljavanje boljih motivacionih efekata. Analize slučajeva su pokazale da zaposleni opremljeni sa novim i savremenim alatima i instrumentima za obradu, bolje su usmereni na postizanje rezultata. U potrebne alate za postizanje optimalnih rezultata visokog kvaliteta učinka spada: oprema, nova tehnologija, informacije, materijali dr. Veoma je bitno da se u inovacije uvrsti primena kvalitetnih alata, da se uključe u proces svi eksperti za alate i direktni izvršioci proizvodnje koji rade sa tim alatima, mašinama i opremom. Poruka je, da nema zamene posla kad su u pitanju inovacije za lakši rad i ostvarivanje visokih tolerancija i kvaliteta obrade u proizvodnom procesu. Inovacije obuhvataju poslove stalnog stvaranja adekvatnih inovativnih modela kod pripreme produktivne i visoko kvalitetne mašinske opreme i druge opreme za poboljšanje učinka. Stručnjak za unapređenje proizvodnih procesa Abraham Lincoln je jednom prilikom rekao:’’Kada bih imao šest sati da posečem drvo, četiri sata potrošio bih da izoštrim sekiru’’.


154

7.6.2 Poslovni primer

Inovacije i Reinženjering u proizvodnji Primena “FMECA”metode (Failure mode, effects and

criticality analisys) Metoda FMECA spada u moderne tehnike i treba ih koristiti u različitim oblastima poslovanja preduzeća u okruženju. Parametri pomoću kojih je ova metoda prepoznatljiva u analizi i poboljšanju procesa proizvodnje odnose se na njena tri ključna elementa i to:

1. otkrivanje mogućih pojava opasnosti i štetnosti za proizvodnju, 2. utvrđivanje moguće štete zbog opasnosti i štetnosti i 3. mogućnost otkrivanja i otklanjanja opasnosti i štetnosti.

Primena FMECA metode je značajna za upravljanju neproduktivnim i štetnim pojavama i rizicima u proizvodnoj organizaciji. Sprovođenje ove metode se odvija kontinualno, počev od preispitivanja plansko-projektnog zadatka do preispitivanja definitivnih rešenja i ocene stanja sistema poslovanja uključujući i bezbednosti i zdravlje na radu. Pojedine opasnosti i štetnosti moguće je grupisati prema vrsti grešaka koje su napravljene pre njihove pojave. Pogodna je za efikasno i efektivno upravljanje svim rizicima u proizvodnji i za sprovođenje inovativnih mera njihovog smanjivanja kao i pouzdane procene indeksa prioriteta rizika. Neke rizike nije moguće izbeći, i to su oni rizici na čiji nastanak nije moguće uticati. Uticaj opasnosti i štetnosti na proizvodno radno mesto i radnu okolinu može da ima posledicu pogoršanje plana odvijanja proizvodnog procesa koji je potpuni ili delimični rezultat, prepoznate i utvrđene opasnosti i štetnosti. Koje su koristi inovacija i reinženjeringa kod primene FMECA metode? Postupkom identifikacije opasnosti i štetnosti i vrednovanja njihovog uticaja na ukupan kvalitet proizvodnog i poslovnog sistema kompanije postiže se sledeće:

• identifikuju se sve opasnosti i štetnosti koje mogu imati lošeg uticaja na radno mesto i radnu okolinu;

• analiziraju se svi uticaji izazvani tim opasnostima i štetnostima na radno


155

mesto i radnu okolinu; • utvrđuje se sistem vrednovanja svake opasnosti i štetnosti; • propisuje se metod određivanja značaja svake opasnosti i štetnosti.

Kako se RIZIK kao važna odrednica proizvodnog procesa inovativno rešava? Pod pojmom rizika uopšteno se podrazumeva, da je to određena izloženost delovanju faktora koji svojom aktivnošću mogu dovesti do ne planiranih i neželjenih posledica. Rizik postoji u svakom radu, bilo da je reč o projektu, upravljanju proizvodnim procesom ili pružanju usluge. Rizika se ne treba bojati već treba tražiti i iznalaziti inovativna tehnička ili organizaciona rešenja za njegovo svođenje na nivo kojim se može upravljati. U aktivnostima kojima se analiziraju rizici potrebno je uzeti u obzir činjenicu da potpuna zaštita od rizika nije moguća, ali efekat se postiže delovanjem na uzroke nastanka rizika. Jedna od metoda kojom je moguće izvršiti ocenu i upravljanje rizicima je i metoda FMECA analiza uticaja i posledica grešaka, posebno u fazi prepoznavanja rizika i definisanju mera za otklanjanje njihovih uzroka, a time i posledica. U metodi FMECA ispunjenje rizika posmatra se kao nastanak greške. Zato se identifikacijom potencijalnih grešaka utvrđuju i potencijalni rizici po uspešnu proizvodnju. Metoda FMECA je alat odnosno sredstvo za prepoznavanje proizvodnog rizika, otkrivanje njihovih uzroka, procenu opasnosti i predlaganje mera za redukovanje njihovog nastanka. Neke rizike nije moguće izbeći, a to su oni rizici na čiji nastanak nije moguće uticati. Međutim, moguće je unapred se pripremiti i pravovremeno reagovati ukoliko se oni zaista i dogode. Važnost metode FMECA kao inovativni pristup i reinženjering upravo leži u mogućnosti sistemskog pristupa u identifikaciji i analizi rizika i mera koje treba preduzeti ukoliko utvrđeni rizici postanu aktivni. Korektivne i preventivne mere koje FMECA tim identifikuje, kao predloge za umanjenje posledica rizika dobra su osnova za primenu tehnike planiranja i upravljanja rizikom. Osim primene konkretne predložene mere za poboljšanje proizvodnog procesa u praksi, moguće je stvoriti širu sliku o rešavanju problema kroz pisanje nekoliko scenarija koji se mogu, ali i ne moraju odvijati. Izabere se jedan ili više scenarij za koje se proceni da je njihov nastanak najviše moguć. Scenario se analizira i dobijeni podaci se prikupljaju i čuvaju u bazi podataka, pa se prema njima postupa u slučaju nastanka pojedinačnog rizika ili kombinacije profesionalnog, ekološkog, finansijskog i drugih vrsta rizika odjednom.


156

Na osnovu identifikacije opasnosti štetnosti na radnom mestu u kritičnim tačkama procesa proizvodnje može se izvršiti analiza načina, efekata i kritičnosti otkaza primenom metode - FMECA. Prepoznata i utvrđena opasnost ili štetnost – odnosi se na svaki zahvat koji je u uzajamnom odnosu sa proizvodnim radnim mestom i radnom okolinom i koji menja i/ili utiče na korišćenje sredstava za rad, procese, proizvodnju, promet, distribuciju i upotrebu materijala, sredstava i opreme za rad i fizičke i hemijske štetnost i dr. Ova metoda je korisna za analiziranje uticaja opasnosti štetnosti na radnom mestu i radnoj okolini. Svaka promena na radnom mestu i radnoj okolini, pogoršanje ili poboljšanje predstavlja potpuni ili delimični rezultat prepoznate i utvrđene opasnosti i štetnosti. Metoda FMECA je po svom konceptu preventivna i usmerena ka sprečavanju nastanka grešaka u fazama projektovanja proizvoda/usluge i procesa koji se smatraju ključnim fazama u obezbeđenju sistema kvaliteta proizvodnog procesa, radnog mesta i radne okoline. Praktična primena metode FMECA u funkciji procene rizika na proizvodnom radnom mestu i radnoj okolini, razvojnog planiranja i upravljanja sistemom zaštite zdravlja i bezbednosti na radu je vrlo realna i moguća. Metoda je sistematski i analitički proces preispitivanja planskih i projektnih rešenja proizvoda/usluge ili procesa. Odvija se paralelno sa procesom projektovanja, od preispitivanja projektnog rešenja do preispitivanja definitivnih rešenja i ocene stanja sistema proizvodnje proizvoda, bezbednosti i zdravlja na radu. Formalizovana je u striktnim pravilima kako ocene pojedinih elemenata štetnosti tako i ocene konačno procenjenog rizika na sistem proizvodnje koji je predmet analize, a konačni rezultati - izlazi daju se u dokumentovanoj formi. Parametri analize se numerički vrednuju pa je i konačna procena rizika u proizvodnji izražena numerički. Numerički pristup omogućuje da se projektna rešenja mogu međusobno upoređivati i to:

• kod ocene alternativnih rešenja procesa, proizvoda/usluge, • kod evaluacije projektnih rešenja u raznim fazama projektovanja i • kod ocene efekata korektivnih mera koje se sprovode u svim fazama

planiranja, projektovanja, proizvodnje i održavanja proizvodnog sistema. Osnovna postavka metode FMECA u funkciji procene rizika na radnom mestu i radnoj okolini je u suštini jednostavna i laka za razumevanje. Suština metode sastoji se u realizaciji sledećih aktivnosti:

a) utvrđivanje svih potencijalnih grešaka/otkaza u procesu, proizvodu/usluzi

koji su nastali ili mogu nastati kao posledica greške u projektu, procesu, proizvoda/usluzi kao posledica greške u projektu/proizvodu/usluzi sistema;


157

b) utvrđivanje mogućih uzroka nastanka svake greške projekta/proizvoda ili usluge;

c) analiza svakog para moguća greška-mogući uzrok, sa ciljem da se analitičkim metodama utvrde:

• verovatnoća pojave potencijalne greške na proizvodu/usluzi za svaki uzrok

posebno; • težinu posledice greške na proizvodu/usluzi ili procesu prema korisniku,

radnom mestu i radnoj okolini ili obavezujućem propisu; • verovatnoća da se uzrok greške odnosno greška otkrije u fazi realizacije ili

kontrole (monitoringa) i tako spreči ispoljavanje greške prema korisniku ili radnom mestu i radnoj okolini.

d) vrednovanje faktora rizika i to: - faktora rizika verovatnoće pojave greške R1 - faktor rizika posledica težine greške R2 - faktor rizika verovatnoće otkrivanja greške R3.

Za vrednovanje faktora rizika najčešće se koriste ocene 1-10 (mogu se koristiti i drugi rasponi). Kriterijumi i pravila vrednovanja pojedinih faktora rizika dati su u (tabeli 3).

h) izračunavanje indeksa prioriteta rizika R za svaki par: moguća greška-

mogući uzrok, izvodi se po formuli:

R = R1 x R2 x R3

Tabela 3. Osnovna pravila vrednovanja faktora rizika

Rizici

SKALA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

R1 (Verovatn-oća pojave

greške)

Ne pojavljuje se ⇔ Sigurno se pojavljuje

R2 (Posledice

greške)

Nikakve ⇔ Katastrofalne

R3 (Verovatn-

oća otkrivanja)

Sigurno se može otkriti ⇔ Teško se može otkriti


158

Ovako izračunati indeks prioriteta rizika se upoređuje sa unapred utvrđenim vrednostima kritičnog indeksa prioriteta rizika Rk. ako R < Rk, plansko i/ili projektno rešenje se ocenjuje kao zadovoljavajuće, a ako je R ≥ Rk, onda se odgovarajućim korektivnim merama u projektnim rešenjima obezbeđuje da se ostvari cilj R < Rk. U odsustvu definisanog kritičnog indeksa prioriteta rizika, mogu se koristiti grubi kriterijumi za ocenu projektnih rešenja u funkciji vrednosti faktora R1, R2 i R3, a prema (tabeli 4). U (tabeli 5) daju se efekti korektivnih mera različitih procesnih aktivnosti. Tabela 4. Kriterijumi za ocenu rešenja

Faktori rizika Efekti

R1 R2 R3 1 1 1 Idealan slučaj. Cilj u potpunosti postignut. Ne 1 1 10 Dovoljno sigurno i pouzdano rešenje Ne

1 10 1 Rešenje potencijalno opasno, ali greška ne utiče na sistem proizvodnog procesa

Ne

10 1 1 Štetni faktori na proizvodnom radnom mestu i radnoj okolini prisutno ali ne prelaze dozvoljenu granicu

Da

10 1 10 Štetni faktori na proizvodnom radnom mestu i radnoj okolini često prelaze dozvoljenu granicu.

Da

10 10 1

Česte greške na proizvodnom radnom mestu i radnoj okolini sa vrlo ozbiljnim posledicama po sistem proizvodnje, bezbednosti i zdravlja na radu.

Da

1 10 10 Mogućnost nastanka pojave prekida proizvodnog ciklusa,

Da

10 10 10 Potpuno nepouzdano rešenje Da Tabela 5. Efekti korektivnih mera

Procesne aktivnosti Uticaj na faktore rizika

R1 R2 R3 Planiranje • • •Projektovanje • ο •Kontrolisanje i ispitivanje (Monitoring) ο ο •

ο Korektivna mera nema uticaj na vrednost faktora rizika. • Korektivna mera može uticati na promenu faktora rizika.


159

Primer praktične primene metode FMECA (tabela 6) Tabela 6. Primer primene metode FMECA u Aktu o proceni rizika SOUTH DANUBE METALS

ŠĆČ

Broj analize: Datum: PoIzradio: Tim pro

Saglas. poslodav

Analiza uticaja prepoznate i utvrđene štetnosti na radnom mestu i radnoj okolini Procena rizika

Moguća pojava štetnosti

Moguća šteta zbog štetnosti

Mogućnost otkrivanja štetnosti

MPOŠ

MŠZOŠ

MOOŠ

IPR

anje prašina javljaju pri jezgara na testeri, pri u i

nju ih uzoraka.

Sigurno se pojavljuje Relativno velika Vrlo velika mogućnost 10 7 2 140

n uticaj i sečenju, nju i mle-eoloških

Sigurno se pojavljuje Relativno velika Vrlo velika mogućnost 10 7 2 140

na om u istražnih a kojima se ološka anja

Sigurno se pojavljuje Srednja Vrlo velika mogućnost 10 6 2 120

MOGUĆA POJAVA SNOSTI I ŠTETNOSTI

MOGUĆA ŠTETA ZBOG OPASNOSTI I ŠTETNOSTI

MOGUĆNOST OTKRIVANJA OPASNOSTI I ŠTETNOSTI

UTICAJ OPASNOŠTETNOSTI (RI

MPOŠ MŠZOŠ MOOŠ RPN (Risk Priority Na (verovatnoća 0) =1 Nikakva =1 Sigurno se može otkriti ili

otkloniti =1

na (1/10000-20000) =2 Neznatna =2 Vrlo velika mogućnost =


160

2 ala (1/2000-10000) =3 Zanemarljiva =3 Velika mogućnost =

3

/1000-2000) =4 Vrlo mala =4 Relativno velika mogućnost =4

no mala 1/200- =5 Mala =5 Srednja mogućnost =5

(1/200) =6 Srednja =6 Relativno mala mogućnost =

6 no velika (1/100) =7 Relativno velika =7 Mala mogućnost =

7

(1/50) =8 Velika =8 Vrlo mala mogućnost =8

lika (1/10) =9 Vrlo velika =9 Neznatna mogućnost =9

se pojavljuje (1/2) =10 Katastrofalna =10 Teško ili se neće otkriti ili

otkloniti =10

Za efikasno upravljanje proizvodnim rizicima potrebno je znati upravljati informacijama na čijim se temeljima donose zaključci i odluke. Zato je potrebno obratiti pažnju na kvalitet informacija kojima raspolažemo, a posebno onih informacija koje nazivamo strateškim i relevantnim za odlučivanje. FMECA metoda u upravljanju proizvodnim rizicima povezuje sve ove kategorije, budući da u sadašnjem trenutku analize daje osnovu za predviđanje budućih posledica ispunjenja rizika i definišu mere čijom se primenom može povećati nivo bezbednosti i proizvodnog ciklusa, od uticaja štetnih faktora posmatranog sistema, procesa, proizvoda ili pružanja usluge. Procena rizika je važan pojam i često se koristi kod određivanja, kolika je verovatnoća da će se rizik pojave grešaka odvijati u skladu sa planom upravljanja proizvodnim rizicima. Za menadžment kompanije i za menadžera proizvodnje odgovornih za odvijanje poslovnog procesa sam rezultat procene nije dovoljan. Procena rizika u poslovnom procesu nije ni u kom slučaju neka konstanta, već dinamička veličina koja se menja od trenutka do trenutka. Svaki put kada se promeni neki od elemenata koji utiču na veličinu procene rizika, menja se i veličina rizika. Zbog toga, a i u skladu s intencijama standarda ISO 9001:2000 ili internim standardima preduzeća – konkretno proizvodnim standardima, zatim standardima bezbednosti na radu ISO 18001: 1999, (OHSAS), standardima zaštite životne sredine ISO14000 i dr. mora se osigurati procesni pristup u proizvodnji (treba definisati proceduru za upravljanje proizvodnim rizicima).


161

U praksi razvijenih kompanija u svetu postoji nekoliko predloga standarda koji definišu proces upravljanja rizicima. Najpoznatiji je standard AS/NZ 4360: 2004. Na (slici 23) prikazan je blok dijagram procesa upravljanja rizikom koji može da se javi u toku trajanja poslovno - proizvodnog ciklusa i sektoru proizvodnje, kao relevantne organizacione jedinice poslovno proizvodnog sistema npr. u slučaju ugrožene bezbednosti i zdravlja radnika.

Zainteresovane strane

UTVRÐIVANJE KONTEKSTABezbednost i zdravlje na radu

IDENTIFIKACIJA OPASNOSTI I ŠTETNOSTIPrepoznavanje opasnosti i štetnosti

ANALIZA OPASNOSTI I ŠTETNOSTIUtvrdivanje liste opasnosti i š tetnosti

Verovatnoca pojave opasnosti i štetnostiMoguca šteta zbog opasnosti i štetnsti

Mogucnost otkrivanja opasnosti i li štetnosti

PROCENA RIZIKA NA RADNOM MESTU I RADNOJ OKOLINI

Izracunavanje indeksa prioriteta rizikaUsporedivanje sa definisanim kriteri jumima

Postavljanje prioriteta

Obrada rizika

OBRADA RIZIKAIdentifikacija opcija; Ocena opacijaPriprema i primena planova obrade ;Analiza i procena preostalog riz ika

Pracenje, Preispitivanje ,

Merenje(Monitoring )

Komunikacija i konsultacija sa zainteresovan.

stranama

Slika 23. Blok dijagram procesa upravljanja proizvodnim rizikom U blok dijagramu dati su određeni termini koji podrazumevaju sledeće: Komunikacija i konsultacija - sa zainteresovanim internim i eksternim zainteresiranim stranama. Utvrđivanje konteksta - utvrđivanje eksternog, internog i konteksta upravljanja rizikom u procesu proizvodnje. Identifikacija rizika - identifikacija gde, kada, zašto i kako neki događaji mogu se sprečiti, umanjiti, odložiti ili povećati postizanje proizvodnih ciljeva.


162

Analiza rizika - identifikacija i procena postojećih kontrola. Procena rizika - upoređenje indeksa prioriteta rizika sa prethodno utvrđenim kriterijumima. Obrada rizika - izrada i primena specifičnih analiza troškova, strategija i razvojnih planova za povećanje efektivnosti i efikasnosti. Praćenje i preispitivanje - za povećanje efektivnosti i efikasnosti neophodno je pratiti učinak svih koraka procesa upravljanja proizvodnim rizikom. Analize pokazuju da kod napred navedenih procesnih koraka ističe se kao najkritičniji proces: procena proizvodnog rizika. Posledice loše procene proizvodnog rizika mogu da budu dobra poruka, da je potrebno inovirati postojeći model procene jer, prethodno rešenje takođe se prenosi na loše planiranje mera za ostvarivanje uspešnog proizvodnog procesa proizvoda i usluga i na bezbednost na radu. 7.6.3 Poslovni slučaj

Reinženjering preokret ka boljem poslovanju Praktičan primer preokreta reinženjeringa ka boljem poslovanju u jednom proizvodnom pogonu dat je metodološki: Prvo, postavlja se Dijagnoza stanja poslovanja: Loši poslovni rezultati se identifikuju: niska produktivnost, negativne povratne informacije koje su dostavljane samo u smislu da ne bi ono što je dobro se pokvarilo, samo su neki faktori koje treba reorganizovati i redizajnirati. Šta je preduzeto? U cilju brzog prevazilaženja nepovoljnog stanja za celokupno preduzeće reinženjering je primenjen na sledeći način: 1. Svakoj smeni su postavljeni tačno određeni ciljevi učinka na početku svoje smene kao i pregled o tome, koliko su bili uspešno prethodnog dana. 2. U sredini smene svi su dobijali povratnu informaciju, koliko su bili uspešni prva četiri sata svoje smene. 3. Menadžeri su se sastajali sa svakim zaposlenim u radnoj jedinici, ponaosob, na kratko, kako bi razgovarali o njegovom učinku. 4. Menadžeri su direktno dobijali povratne informacije o svojoj smeni i o sopstvenom učinku u četiri dana. Na taj način zaposleni su znali unapred svoj ostvareni učinak.


163

Drugo, Metod (način) sprovođenja reinženjering tehnike za ostvarivanje radnog učinka: Danas je metoda reinženjering za ostvarivanje učinka veoma primenjena metoda izričito kod analize rezultata sprovedenog radnog učinka i očekivanih poboljšanja u okviru postavljenih radnih zadataka jednog pogona ili sektora preduzeća. Dati model sadrži 9 koraka. Svaki naredni korak je povezan sa prethodnim i podrazumeva efikasne i kvalitetne povratne informacije u smislu postizanja neprekidnog unapređenja kvaliteta poslovanja. Praktično, to se sprovodi na sledeći način:

1. Korak: Prepoznati najveće probleme za ostvarivanje učinka 2. Korak: Precizno definisati problematičnu prepreku 3. Korak: Generisati rešenja i traženje alternativa 4. Korak: Analiziranje rešenja i alternativa 5. Korak: Odabir najboljeg rešenja i alternative 6. Korak: Razvijanje i prezentovanje plana delovanja 7. Korak: Priprema za ’’borbeni’’plan 8. Korak: Nadgledanje i merenje rezultata 9. Korak: Nastavljanje praćenja i podsticanja promena, realizovanih

reinženjeringom Koncepti reinženjeringa su uspešno implementirani ukoliko se velika važnost daje dokumentovanju, razumevanju u poboljšanju procesa u okviru velikog broja različitih kompanija. Ovde proces je dat nizom koraka, akcija, aktivnosti ili operacija koje se koriste u svrhu postizanja željenih rezultata i ishoda visokih performansi. Svaka kompanija ima veliki broj procesa koje koristi za različite svrhe, dobro razrađeni i dokumentovani. U mnogim preduzećima mnogi procesi nisu nikada razrađeni do kraja pa kao takvi su mogli dovesti celokupni proizvodni plan do nusproizvoda i neefikasnosti poslovanja. ~~~~~


164

7.6.4 Reinženjering, bolji način obavljanja posla –Vežba

Kako podaci pokazuju u literaturi i praksi, postojali su slučajevi u industriji i proizvodnji da se reinženjeringom nije uvek ostvarivao 100% - tni potencijal. Razlog je, što redizajnirani procesi ovom metodom nikada nisu imali svog vlasnika nad tim procesima, odnosno njihovi ljudi se nisu osećali sudionicima ovog pokušaja poboljšanja. Poruka je: treba imati u vidu da mnogi pokušaji reinženjeringa ne uzimaju u obzir proaktivno ljudski element koji je ključni faktor za pravilnu imlementaciju i podršku reinženjeringu. Želi se poboljšanje uspeha u pravom smislu te reči, a ne samo neka površna promena neprimećenog uspeha. Kako da znaju menadžeri ili direktni izvršioci rada u proizvodnom pogonu, da li su njihovi procesi koje žele da poboljšaju najvažniji, dali su baš ti procesi optimalni i da li od njih zavisi postizanje ukupnih visokih rezultata poslovanja sopstvenog preduzeća? Odgovor na ovo pitanje je: Najefikasnije postupak se sprovodi ukoliko se:

1. Na list papira napiše odmah 2 do 3 procesa koji su smatraju i cene za najvažnijim za ukupni poslovni učinak radnog pogona, ili jedinice ili preduzeća u celini.

2. Postave sledeća pitanja, za svaki od procesa koje su naveli: - pomaže li ovaj proces u postizanju željenih rezultata, - da li je ovaj proces pravilno dokumentovan, - da li se sledi ovaj proces onako kako je zamišljen, - da li se meri učinak ovog procesa, - da li ljudi u ovom procesu razumeju ovaj proces na pravilan način, - da li treba ovaj proces poboljšati. 3. Daju odgovori na ova pitanja i izvede se konačno najbolje rešenje – odnosno zaključuje se šta treba uradi sa ovim procesom.

Dobiće se možda zaključak da je proces u redu i da ne treba ništa menjati. Ako se dođe do sredine puta moglo bi se zaključiti da je potrebno malo doraditi (inovirati) postojeći proces kako bi se poboljšao učinak. Ne sme se zaboraviti da su ovi procesi upravo putevi kojima zaposleni idu kako bi došli do rezultata, i da oni moraju biti u skladu s postojećom situacijom u kojoj se nalaze. Usput, sve se to


165

mora meriti – kontrolisati – upravljati – poboljšati i time stvarati osnovni izvor važnih informacija. ~~~~~ 7.6.5 Poslovni primer Poboljšanje procesa u proizvodnji nameštaja Jedno veliko preduzeće koje se bavi proizvodnjom nameštaja suočeno je sa problemima poslovanja. Javili su se visoki troškovi proizvodnje, inženjeri su ostvarili slabe komunikacije za realizaciju njihovih nastojanja i smernica koje su dali unutar postrojenja za veliki broj proizvodnih procesa. Novi menadžer nakon što je zaposlen stavio je do znanja da mora da stvori tim za poboljšanje procesa. Zadao je zaposlenima dao jednostavan zadatak: Tražite načine za poboljšanje poslovnog učinka i načine na koje ćete olakšati obavljanje posla. Dobar tim je izgrađen i za kratko vreme. Prepoznao je celokupni niz problema. Neki su problemi zahtevali značajno redizajniranje procesa (npr. proces koji se odnosio na premeštanje posla s jedne na drugu proizvodnu jedinicu). Drugi problemi su zahtevali doradu postojećih procedura (preventivno održavanje, zatim pokazali su se problemi nedovoljnog treninga, obrazovanja, obuke, komunikacija, povratnih informacija, učinka – rezultata rada. Nakon godinu dana intenzivnog rada tima (menadžera i zaposlenih), poboljšanja su bila izražena u celoj fabrici. Za uspeh je bilo potrebno: proaktivan tim, kreativan i međufunkcijski koji je bio spreman da u kratkom periodu svoga rada obezbedi poslovni uspeh. Zaposleni i menadžer koji je sve to podržavao tako što je osiguravao potrebna sredstva i resurse, brinuo se za implementaciju usaglašenih ideja koje će ostvariti cilj i motivisanost, radili su kao jedan, a neprestano poboljšanje u kontinuitetu postalo je moto organizacije. ~~~~~

7.7 BENČMARKINGOM DO BRŽEG USPEHA - AKTUELNA STRATEGIJA

SPECIFIČNOG PRILAGOĐAVANJA Poznata je praksa u svetu i kod nas da poboljšanje procesa može doći iz različitih izvora. Benčmarking se pokazao takođe relevantan izvor u kome se vrši upoređivanje sa najboljima kod delotvornih poslovnih procesa i postupaka s drugim sektorima ili kompanijama.


166

Benčamarking je savremena filozofija poslovanja bez koje se reinženjering promene ka poboljšanjima ne bi mogle izvoditi efikasno jer, kompanije nikada ne bi mogle saznati do kojeg su nivoa dostigle uspeh poslovanja ako ne bi stalno poboljšavale procese i merile rezultate sa konkurencijom u branši ili sa kompanijama sličnih proizvoda. Da bi se benčmarking izvodio uspešno kako praksa u svetu pokazuje, prvo menadžment treba da izučava ambijent i sprovodi istraživanja i analize svih aktivnosti uključenih u projekat realizacije poslovnog cilja. Princip benčmarkinga je veoma jednostavan. Za primere upoređivanja se uzimaju najbolje teorije i prakse svih oblika poslovnih i proizvodnih sistema, kako bi se poslovanje ostvarilo što bolje. Kompanije koje sprovode benčmarking imaju za cilj:

1) da stvore rutinu u nastupanju, 2) da ostvare širok pogled na tržište, 3) da otkriju i utvrde slepe tačke i pogrešne procene u svom poslu, 1) da utvrde u kom pravcu ide teorija i praksa menadžmenta, 2) da učenje od najboljih bude zasnovano na logističkim činjenicama –

tvrdim faktima.

7.7.1 OBJEKTIVNI I EVOLUCIONARNI BENČMARKING

Danas uspešne kompanije ostvaruju poređenje sa najboljima – sa kompanijama u branši, koje proizvode iste ili slične proizvode. Poređenja se izvode u tehnici – tehnologiji, organizaciji, procesima, reinženjeringu i svemu onome što konkurentska kompanija obezbeđuje na većem nivou kvaliteta od kompanije koja se poredi. Nauka i praksa razvijenih zemalja je u tom pogledu dostigla svetske razmere efikasnosti. Među velikim brojem aktuelnih pristupa veoma su važna: 1) Objektivni benčmarking Primena i razvoj objektivnog benčmarkinga ima za nauku i praksu poseban značaj jer obezbeđuje ključne faktore pomoću kojih se utvrđuje najudaljeniji cilj za uspeh, a to: je kvantitativni skok u produktivnosti i novostvorenoj vrednosti koja definiše postizanje tog cilja. Snaga benčmarkinga se ogleda u objektivnosti i orijentaciji na realnom egzistiranju. Objektivnost se zasniva na razvoju Teorije kreativnosti koja ima značajnu ulogu u efikasnosti poslovanja. 2) Evolucionarni benčamarking

Poznati stručnjak za benčmarking dr Klaus Dehner sa Hajderberškog konsaltinga, sa timom saradnika i profesora iz Kube otkriva, da u praksi


167

benčmarking predstavlja evolucionarni princip, navodeći primer dece koja neprestano imitiraju roditelje sa pozitivnim konsekvencama kako bi povećala svoju nezavisnost u okruženju. Pitanja koje on postavlja su vezana za prirodni razvoj benčmarkinga, na primer, kako da se na toj osnovi razviju novi proizvodi i kao da se uspešno reše mnogi tehnički problemi. Njegova poruka bila je jasna: ’’Imitiraće se onaj ko deluje uspešno’’, to znači, podržavaće se svi postojeći odnosi koji se zajedno – u celini, porede. On dalje naglašava, da problem može da nastane ukoliko benčmarking postane rutina, ali istovremeno on izražava stav, da je prirodno da se teži ka ponavljanju uspešnih postupaka. Ako se zapaze razmišljanja svetskih eksperata za poslovnu izvrsnost, videće se da je njihova intencija da primena i razvoj benčamarkinga predstavlja razumljivu ideju u stabilnim uslovima poslovanja preduzeća u okruženju, a da to kod brzih promena u okruženju ne bi funkcionisalo i ne bi dalo značajne efekte. Istraživanja govore da promene koje nastaju na tržištu treba stalno preispitivati, i kako ovi naučnici kažu ’’treba se čuvati od tragičnih greški’’, ali ipak treba verovati da ’’svako može bolje’’. ~~~~~ 7.7.2 Poslovni primer

Tehnološki benčmarking u alatnoj proizvodnji - Dobra reinženjering praksa uspešnih

Reinženjering poboljšanja procesa kod izrade alata Izrada alata kao vrsta proizvoda i njihova prodaja na tržištu u suštini, za jedno preduzeće znači permanentno suočavanje sa međunarodnom konkurencijom. Cilj je, da preduzeće u kontinuitetu istražuje mogućnosti stalne racionalizacije i mera poboljšanja kvaliteta izrade alata. Takav proces, usmeren na istraživanja, sprovodi se isključivo interno, u sopstvenom preduzeću i u sopstvenim pogonima. Postupak reinženjeringa sprovode tako što kompleksni procesi izrade se optimiziraju i raščlanjuju na više efikasnih procesa po ugledu na uspešnu kompaniju sa kojom se porede. Ključni faktori objektivnog istraživanja koje menadžment postavlja u sopstvenom preduzeću su: troškovi izrade, ponuda, ugradnja visokih znanja za tehniku i tehnologiju na principu: ’’kvalitetom kroz tehniku’’. Ostvarene analize, rešenja, stavovi su dominirali kod konkurencije na čijem primeru je ova kompanija primenjivala koncept benčmarkinga u cilju bržeg i efikasnijeg poboljšanja potencijala preduzeća u kontekstu proizvodnje alata. Zaključak je da benčmarking samo pomaže da se što više uspe u tome, i usmeren je na konkurenciju. Svrha je, da se time doprinese poslovnoj klimi i kulturi kako bi se što bolje identifikovala uspešna strategija.


168

Pošto se u praksi najčešće dešava da interno istraživanje slabih tačaka ima tu manu da se po ugledu na konkurenciju ne mogu preduzeti promene tipa egzistirajuće strukture, shodno tome preduzimaju se mere traženja pomoći koja se sastoji u: 1) upoređivanju sa svetskom konkurencijom i 2) analizi primenjene strategije u tim firmama. Time bi se odredile slabe i jake tačke preduzeća koje sprovodi menčmarking. U okviru firme Aachener Werkzbug und formenbac zajedničko polje poslovanja ostvaruje se sa firmom Fraunhofer IPT und dem WZL der RWHT Aachen. Metode benčmarkinga se realizuju u zavisnosti od strategije u najvećem broju slučajeva, a koja vodi ka najvećoj konkurentnoj sposobnosti firme Aachener. U okviru te dve firme postoji sistem značica (brojeva) optimizovan tako da označava saradnju putem jednoznačnog sporazumevanja na bazi tehnološkog niza tih brojeva. Novi sistem brojeva (značica), u saradnji sa industrijskim konzorcijumom je oformljen tako da pokriva 12 pogona za proizvodnju alata u 6 zemalja i povezan je internacionalnom bazom podataka. Kratka benčmarking analiza u alatnoj industriji izvodi se u tri stepena. Shvatanje i razumevanje pojedinih podataka izvodi se najpre putem upitnika. Posle prve upotrebe dobijenih rezultata analizom kao i sagledavanjem svih aktivnosti predispitivanja u firmi se diskutuje o ostvarenim vrednostima ispitivanja (o dobijenim značicama), kao i o drugim podacima istraživanja potrebnim za formiranje procesnog lanaca i njegovom prihvatanju za realno poslovanje firme. Zaključak datog benčmarkingovanja vodi ka izradi optimizirajućih mera. Od svih značica koje su determinisane kao relevantne iznalazi se i usvaja specifična za alatnu industriju. U pitanju su kompetentni oblici značica na osnovu kojih se utvrđuje dalja svrha korišćenja benčmarking metode u ovoj vrsti industrije. Sa ovom značicom firma može da pozicionira anonimnu konkurenciju u pogonu za izradu alata. Dodatno je omogućeno da se iskažu nove, dobre i moguće mere organizacione i tehnološke prirode. Naročito je efikasno te mere primeniti kod investicija u nove mašine ili tehnologiju gde se pruža otvoreno polje za procenu celokupnog lanca proizvodnje kao i pojedinačnih troškova. Prikazana benčmarking analiza otvara vrata preduzećima koja se bave izradom preserskih, reznih i steznih alata ili različitih oblika i varijanti istih, mogućnost za preispitivanje njihove strategije za vremenski postizanje ciljeva, ciljeva kvaliteta i troškova. Prema podacima, istovremeno se čak 25 proizvođača nalaze u banci podataka tehnološkog benčamarkinga, i taj sistem je stalno otvoren za dalje učesnike, čime je aktuelnost baze podataka potvrđena u celini. Takođe firma Aachener Werkzbug und formenbac nudi na svojoj strani danas veoma atraktivan u poslovnom svetu on line- benchmarking koji pruža mogućnost jednostavnog određivanja značica. ~~~~~


169

7.8 KORIST REINŽENJERINGA U BENČMARKING SISTEMU Od potencijalne je važnosti, da pre nego što se želi nešto novo preduzeti po ovom pitanju, očigledno je neophodno poboljšanje odnosa sa postojećim i potencijalnim kompanijama koje su uspešne u domenu koji nas interesuje i sa kojima želimo da se uporedimo, ili da tražimo neku vrstu pomoći. Sprovođenje takve organizacije ’’bez granica’’ u poslovanju treba da ima koristan i prihvatljiv način za izlazak iz teškoća. Te teškoće mogu da karakterišu jedno preduzeće na načine, da su nastale iz okruženja, iz ograničenih resursa ili nekompetentnosti. U ovoj situaciji na scenu stupaju tzv.’’ krizni menadžeri’’ koji strategiju opravka zasnivaju na: analizi lanca vrednosti i usvajanju elemenata modularne, virtualne i barrier-free organizacije. Rešenje se vidi u mogućem dislociranju nekih aktivnosti iz svog lanca vrednosti u cilju smanjenja troškova poslovanja i povećanja kvaliteta istog, zatim istovremeno angažovanje u velikom broju alijansi kako bi obezbedilo pristup novim tehnologijama i novim tržištima, kao i uklanjanje barijera koje su potencijalni uzroci smanjenja fleksibilnosti u internom okruženju fabrike. Svrha je, da se težište sa strukture prenese na procese, da se fokusira na uštedi i istovremeno na unapređivanje određenih relevantnih procesa. Za upoređivanje sa najboljima u klasi zahteva se nova korporativna organizacija koja koncipira nova i savremena znanja, a koja obuhvataju stalno izučavanje lanaca vrednosti preduzeća, kao i na interorganizacionom učenju kako bi svako koje vezan za jedno preduzeće spoznao i shvatio sposobnost do koje preduzeće može da ide. Očigledno je jasno, da tzv. ’’savremeni menadžment’’ je danas pritisnut stalnim promenama i izazovima iz okruženja i sopstvenim teškoćama u internom okruženju. Na toj osnovi ključ je građenje nove arhitekture poslovanja sopstvene kompanije koja može biti sposobna da odgovori na sve te izazove, danas i u budućnosti. 7.9 KOJE SU VEŠTINE POSLOVANJA JAPANSKOG MENADŽMENTA U

KRIZI (Benčmarking pristup)

Na početku ove analize važno je istaći nekoliko karakteristika krize: - usporavanje poslovanja, - drastično smanjenje opštih troškova, - novca je sve manje,


170

- kupac je sve proračunatiji. Treba shvatiti, da za ponuđenu i uverljivo veću vrednost robe od uloženog, sigurno da kupac neće lako odustati od kupovine, ako i sam za svoj uloženi novac dobije veću vrednost nego što je uložio. Model reinženjeringa je model poslovanja koji se koristi u ovom slučaju ne samo da pomaže malim već i velikim firmama da se kriza prevaziđe. To doprinosi da se skoro zanemarene stvari postave na pravo mesto (na primer, da se sve vrednosti koje se nude sagledaju, i takođe jednako važno, da se za svakog poznatog kupca ili potencijalnog novog do sada nepoznatog, iznađe pravi metod dobijanja svih relevantnih podataka i informacija o njima). Za Japanske kompanije, u principu reinženjering u procesu benčmarkinga je veoma važan i ima za cilj, praktično osvajanje novog modela komunikacija koji se bavi procesom. Na primer, kako se sprovodi intenzivno i kvalitetno traganje da se pomoću pouzdanih komunikacionih i informacionih kanala dobije odgovor na pitanje: Koliko bi kupac još mogao da uštedi kupujući naš proizvod ili uslugu? To bi veoma pomoglo i činilo bi nešto, da se razlikujemo od konkurencije.

7.10 KAKO SU BANKROTI SPAS ZA JAPAN – BENČMARKING PRISTUP

Ako se analizira poslovanje japanskih kompanija videće se da i njih prati određeni oblik i forma krize. Radi poređenja sa tom do sada najuspešnijom privredom u svetu može se uočiti niz važnih elemenata koji mogu da posluže da se u našim preduzećima lakše prihvati krizno stanje u kome preduzeća posluju. Veliki je broj slabih kompanija koje nisu sposobne da se suoče sa zahtevima koje svetsko tržište nameće, i koje istovremeno još više nameću sebi problema na već teško stanje poslovanja. U Japanu se to stanje sagledava na sledeći način: Japanci su na postavljeno pitanje, da li slabe kompanije mogu da se spasu ukoliko uvedu reinženjering proces tehnike poboljšanja performansi, rešenje tražili u sledećim namerama:

1) Da stanje poprave tako što će da reorganizuju svoje poslovanje, ili 2) Da potpuno napuste tržište kako bi spasili od zagušenja celokupno

poslovno okruženje.

Tradicija poslovanja tzv. konvoja u Japanu dozvoljava sporo razvijajućim firmama da zadrže manji deo tržišta, dok velike kompanije jure velikom brzinom na velika tržišta, da osvoje čitav svet. Danas se kriza japanske privrede manifestuje izvesnim padom izvoza na godišnjem nivou.


171

DEO VIII: STUDIJA SLUČAJA - PRIMERI

1. SLUČAJ SCHIESSER – OD NOVOG POZICIONIRANJA DO ERP-

SISTEMA

Kompanija Schiesser je interesantna za istraživanje stanja stvari poslovanja

tog preduzeća, posmatrano od pozicioniranja pa do ERP – sistema. Istraživanja se

svode na razumevanje poslovne politike, strategije, analize procesa, organizaciju i

uvođenje ERP sistema.

1.1. Preduzeće

Schiesser je vertikalno integrisan proizvođač odevnih proizvoda široke

potrošnje. Proizvodnja se odvija na nekoliko lokacija u Evropi i Aziji. Aktivnosti

marketinga i prodaje, kao i dizajn i logistika se odvijaju u sedištu koncerna u mestu

Radolfzell na Bodenskom jezeru, u Zapadnoj Evropi.

Cela grupa zapošljava 3.500 radnika, od čega je jedan veliki deo zaposlen u

proizvodnji. U sopstvenom lancu stvaranja vrednosti Schiesser raspolaže sa

nekoliko nivoa, od proizvodnje štofova do krajnjeg proizvoda.

Učešće sopstvene izrade za gotove proizvode je oko 50%. Prihod se ostvaruje

oko 80 % na evropskom tržištu nemačkog govornog područja. Sopstvena marka je

pozicionirana u gornjem i srednjem cenovnom segmentu i podleže oštroj

konkurenciji.

1.2. Okruženje


172

Poslovno okruženje ove kompanije je interesantno za istraživanje, kako

interno tako i eksterno istraživanje. Ključni faktori koji determinišu ovu

kompaniju su:

1) Odevna industrija u Srednjoj Evropi

Tržište odevne industrije podleže nizu izazova kojim se proizvođač odevnih

predmeta mora suprostaviti. Konkretno, ovi izazovi se mogu podeliti na sledeći

način:

Deo novca namenjena za odeću opada - Nemačka je najveće tržište odevnih

proizvoda u Evropi i ima tendenciju reprezentativnosti za mnoga tržišta u

Srednjoj Evropi. Podaci GFK (Gesellschaft für Konsum-udruženje

konsumenata) iz 2000. godine o prosečnoj potrošačkoj korpi pokazuju

opadanje onog dela namenjenog za odeću. Ovakav razvoj se prognozira i u

narednim godinama i primorava konkurente da se ovim fenomenom što

intenzivnije pozabave.

Prodaja opada - Uopšteno, razvoj cjelokupnog segmenta odevnih predmeta

se odslikava i na tržište Schiesser-a. Na Schiesserovom tržištu poslednjih

godina došlo je do opadanja potražnje što se i u narednim godinama

prognozira.

Kanali prodaje se menjaju - Dok je tradicionalni kanal prodaje u vidu

pojedinačnih prodavnica bio posebno dominantan, poslednjih godina su svi

drugi kanali prodaje dobili na značaju. I ovde se prognozira da će se ovaj

trend i u budućnosti nastaviti.

Lojalnost markama se menja - Lojalnost markama za odievne proizvode

je slaba. Veliki broj potrošača navodi cijenu kao centralni kriterijum

odlučivanja, dok je jedina sledeća relevantna dimenzija raspoloživost robe.

Trgovačke marke dobijaju nasuprot proizvođačkim markama - Trgovačke

marke primarno velikih koncerna dobijaju kontinuirano na značaju. Ovo se


173

odnosi primarno na štetu proizvođačkih marki koje na taj način gube svoje

tržišno učešće.

Gore predstavljeni izazovi se pooštravaju porastom značaja brzine,

fleksibilnosti i troškova na svim nivoima stvaralačkog lanca odevne industrije.

Za proizvođače odevnih proizvoda ovo znači da se postojeće mreže nabavke

moraju stalno optimirati kako bi na tržištu ostali profitabilni.

Mnogi konkurenti na tržištu uviđaju neophodnost detaljnog preispitivanja

poslovnih modela. Ova situacija se dodatno pooštrava malim brojem onih

preduzeća koja inovativnim poslovnim modelima iznova, definišu celu industriju

kroz njene pojedinačne delove.

Kao primer se može navesti ZARA, H&M i Benetton.

2) Nivoi stvaralačkog lanca odevne industrije i njihove karakteristike

Odevna industrija se prema Gereffi može podeliti u četiri nivoa stvaralačkog

lanca, pri čemu prva dva nivoa sadrže klasičnu proizvodnju.

Za odevnu industriju je specifično (za ovaj slučaj) OBM (Original Brand

Manufacturing) što je ekvivalent OEM (Original Equipment Manufacturing) u

automobilskoj industriji.

Ona (odevna industrija) sprovodi razne marketinške i prodajne aktivnosti koje

su neophodne da bi se jedna marka pozicionirala. Nivo OBM ne sadrži - ne

uzimajući u obzir zadatke logistike – klasične proizvodne korake. Stvaralački nivo

Retail obuhvata razne aktivnosti koje su povezane sa direktnom prodajom odevnih

predmeta.


174

Sledi detaljno objašnjenje četiri specifilnosti stvaralačkog nivoa u odevnoj

industriji:

1. Odevna industrija je jako fragmentirana - U poređenju sa drugim

industrijama, npr. automobilskom industrijom, odevna industrija je veoma

koncentrisana na ponašanje krajnjeg potrošača, što dovodi do jake

diferenciranosti između različitih proizvoda. Iz toga sledi niz specifičnosti

što dovodi do visoke dinamike odevnog tržišta.

2. Nestaje granica između stvaralačkih nivoa - Dok je celokupna odevna

industrija posebno u proizvodnim nivoima stvaralačkog lanca jako

fragmentirana, na krajnjem tržištu dominiraju veliki koncerni. To je s jedne

strane dovelo do toga da su se tržišni proizvodi našli pod pritiskom „Private

Labels“, a sa druge strane razvile su se različite vrste OBM-a, koje se

isključivo koncentrišu na marketing i pozicioniranje svog tržišta. Shodno

tome rezultira i veći pritisak na vertikalno integrisane proizvođače marki

kao što je Schiesser. Oni su konfrontirani pitanjem da li dotadašnji

vertikalni oblik integracije može u promenjenom okruženju obezbediti

konkurentske prednosti.

3. Najveći volatilitet potražnje ima stvaralački nivo Retail - Ponašanje

krajnjeg kupca, posebno kod ženskih odevnih predmeta kao najveće

proizvodne grupe sa stanovišta obima prodaje, je suprotnost velikom

volatilitetu. Razlog ovome su sve kraći inovacioni i proizvodni ciklusi koji

od strane proizvođača modne robe moraju biti tačno prognozirani. Iz toga se

javlja neophodnost da se, posebno modni proizvodi, u pravo vrijeme i u

pravoj količini mogu prezentovati na Point of Sale (POS). Da bi se ovo

realizovalo, neophodna je velika fleksibilnost na strani proizvodnje. S druge

strane postoji čitav niz proizvođačkih karika stvaralačkog lanca, koje nisu

pod uticajem aktuelnih modnih trendova, što dovodi do manjeg volatiliteta

u čitavom nizu lanca proizvodnje. Kao primjer se može navesti proizvodni


175

nivo konfekcije (sastavni dio CMT) koji može da šije nezavisno od aktuelne

boje, koja je u trendu, a koja može da predstavlja veliki teret u konačnici.

4. Brzina i fleksibilnost dobijaju na značaju - Kako bi se sa volatilitetom

konačnog tržišta lakše izašlo na kraj, modni proizvođači su razvili čitav niz

metoda koje omogućuju brže prodiranje na tržištu.

1.3. Polazna situacija

Evolucija sistema kompanije Schiesser je karakterisana velikim brojem

odrednica, počev od faza proizvodnje odevnih predmeta, pa sve do proširenja

lanaca tih poslovnih rezultata i ostvarenja konkurentske pozicije visokog nivoa.

Kao i mnoge kompanije širom sveta tako je i ova kompanija doživljavala

uspone i padove, slabe i jake pozicije na konkurentskom tržištu u okviru odevne

proizvodnje velikog broja različitih asortimana proizvoda.

Glavna odlika ove kompanije je stalno uvođenje novih inovacija, dizajna i

novih promena u različitim segmentima poslovnog plana. Oštra konkurentska

borba navela je na razmišljanje o novim modelima, atraktivnim za široko tržišno

područje i široke mase ljudi.

1.4. Schiesser

Za Schiesser je već početkom 90-tih godina prošlog veka bilo jasno, da

svojom zapadnoevropskom proizvodnjom neće moći zadržati svoju konkurentsku

sposobnost. Kao odgovor na to, početkom 90-tih otpočeto je sa dislociranjem dela

proizvodnje u Istočnu Evropu, što je vodilo ka rasterećenju troškova.


176

Ova mera se tada smatrala potpuno dovoljnom. Jedan penzionisani radnik je

formulisao sledeće: „Prvobitno smo mislili da će dislociranje konfekcije biti

dovoljno i da će proizvodnja štofova moći ostati ovde“.

Ovo se ispostavilo kao pogrešan stav, pa se sve više proizvodnih koraka s

vremenom prejelo u Istočnu Evropu. Ovo dislociranje je 2000. godine bilo potpuno

okončano, što je imalo za rezultat niže proizvodne troškove. Troškovi su dodatno

umanjeni otpuštanjem 50% zaposlenih u centrali koncerna, smanjenjem količine

korišćenih materijala za 40%, čime se broj dobavljača mogao umanjiti za 80%, ali i

pročišćavanjem diversifikovanosti portfolija kupaca za 50%.

U toku životnog veka rasta i razvoja ovog preduzeća identifikovani su

sledeći izazovi:

Postojeći procesi počivali su kao i prije na prednosti što se proizvodnja

nalazi na istom mestu kao i dizajn, nabavka i logistika. Procesi nisu bili

dobro obrađeni zbog fizičke udaljenosti između Istočne i Zapadne Evrope.

Menadžer jednog proizvodnog pogona je ovo stanje formulisao na sledeći

način: „bez čitavog niza informacija iz centrale koncerna mi ne možemo

raditi!“ Postojala je komplikovana razmena između centrale i proizvodnih

pogona, što je često bilo povezano sa intenzivnim aktivnostima putovanja

radnika.

Istočnoevropski proizvodni pogoni su toliko jako bili zavisni od centrale

koncerna sa limitiranom samostalnošću, što je vodilo ka nesporazumima i

delimičnom nepoverenju prema centrali. Jedan zamjenik srednjeg

menadžmenta jednog istočnoevropskog pogona je rekao: „da smo bili

samostalni mogli smo biti mnogo bolji!„

Iz tradicije preduzeća postojalo je jako istaknuto hijerarhijsko razmišljanje,

što je vodilo ka manje odlučujuće-prijateljski nastrojenoj preduzetničkoj


177

kulturi. Šefovi različitih pogona su zbog toga redom odbacivali

odgovornost od sebe: „to moraju oni gore odlučiti“.

Od strane Schiessera uvedene informacione tehnologije su počivale na

jednom sistemu koji je bio star 30 godina, koji je dosegao svoje granice i

koji je morao što pre biti zamenjen. Sistem je na nekim mestima čak zavisio

od pojedinih ključnih osoba.

Osim ovoga, utvrđeno je, da zbog mnogih, često i negativnih iskustava,

postoji nezainteresovanost za bilo kakvom pomoći, savetovanja.

Godine 2001. bile su neophodne dodatne promene kako bi se osigurala

sposobnost preživljavanja. Ovo se nije moglo obezbediti rastom sopstvene marke,

jer je u pojedinim tržišnim segmentima tržišno učešće bilo toliko veliko da se dalje

nije moglo povećati (osim ogromnim ulaganjem i trudom i visokim rizicima).

Schiesser se stoga odlučio na proveru različitih strategijskih opcija duž celog

stvaralačkog lanca. Rezultat analize je pokazao da se dobici u različitim

stvaralačkim lancima mogu generisati i da su već i u tradicionalnom poslovnom

modelu korišćena mnoga među tržišta.

Jedna od analiza ovih aktivnosti je pokazala da su se ove interakcije dešavale

bez redovnih, strukturiranih i definisanih procesa i posebnih poslovnih modela i

motiva.

Iako prodaja sa među tržišta ne doprinosi nekom signifikantnom povećanju

ukupne prodaje, ipak su oportuniteti duž stvaralačkog lanca postojali.

U prvoj analizi Schiesser je ustanovio da su se stabilniji prihodi ostvarili

izdvajanjem pojedinih delova poslovanja. Dislociranje – outsourcing sopstvenih


178

procesa i obavljanjem Insourcinga za druga preduzeća (npr. u oblasti dizajna) bile

su ključne reči.

Kao rezultat ovakvih razmišljanja Schiesser se odlučio na sistematsko

analiziranje svih opcija u okviru stvaralačkog lanca i istovremeno optimiranje

procesa.

Predstavljene su sledeće opcije strategijskog djelovanja:

1. Stoff AG je počivao na dilemi ponude postojećih prevelikih kapaciteta

proizvodnje štofova slobodnom tržištu. Ovo obuhvata različite nivoe

između konca i gotovog farbanog i oplemenjenog štofa.

2. CMT AG bi zadržalo stvaralačke nivoe krojenja, šivanja i pakovanja. CMT

AG ostatak kapaciteta nudi slobodnom tržištu. Cilj CMT AG je i

identifikovanje i korišćenje troškovno povoljnih proizvodnih regiona.

3. Service AG je u mogućnosti da postojeće stručno znanje u oblasti dizajna i

logistike eksterno ponudi. Cilj je Outsourcing u okviru odevne industrije i

oslobađanje (ponuda) slobodnih kapaciteta proizvođačima drugih marki.

Service AG je tako postavljen da je u mogućnosti da adresira niske i visoke

cenovne segmente uz pomoć različitih marki.

4. Stvarno jezgro poslovanja, tj. razvoj i prodaja tekstila pod sopstvenim

imenom/brendom.

Ovakvi poslovni modeli su prihvaćeni od strane menadžmenta kao centralne

opcije za dugoročnije pozicioniranje preduzeća. CEO je ovo opisao rečima:

„Ako se u okviru našeg stvaralačkog lanca stvara mogućnost za atraktivan

oportunitet, mi moramo biti u stanju da to i realizujemo!“


179

1.5. Projektna organizacija

Šest Schiesserovih radnika u okviru reinženjering tima su bili spremni na

stopostotno angažovanje. Oni su kroz svoja ranija organizaciona dostignuća

reprezentovali centralne dijelove koncerna.

Reinženjering tim je direktno obaveštavao CEO, koji se sam obavezao da

delove projekta aktivno održava i po potrebi i realizuje.

Podršku su dobili i od tri spoljna saradnika-savjetnika Instituta za tehnološki

menadžment Univerziteta St. Gallen-Swiss, jednog rukovodioca projekta i dva

radnika na projektu.

Nastojanja eksternih timova su u prvom planu bila usmerena ka

osposobljavanju radnika Schiessera za samostalno reorganizovanje i coaching za

vreme projekta. Dva radnika na projektu su u proseku dva dana sedmično bila na

licu mjesta u Radolfzellu.

1.6. Projekat preobražaja

Pored enormnih internih izazova Schiesser je bio konfrontiran i sa velikim

promenama svog okruženja. Ovo je zahtijevalo kompletno preispitivanje

metodologije definisanja strategija preko analize procesa i optimiranja pa sve do

uvođenja ERP sistema.

1.7. Definisanje strategije

U okviru definisanja strategija preispitani su sledeći koraci:


180

Prvo Schiesser je na osnovu PART analize konkretizovao skicirane poslovne

modele i njihovo okruženje. Na osnovu toga identifikovane su sposobnosti koje

preduzeće još uvek nije dovoljno razvilo (GAP Analiza).

Na osnovu ovoga, za svaki potencijalni poslovni model izvedene su

strategijske pozicije uspeha. Kako bi se osigurala povezanost pojedinih poslovnih

modela sa strategijskim pozicijama uspjeha (SPU) dodatno su definisani SPU

„procesne integracije“ za celi koncern.

Ovim će trajno biti omogućeno da se razvoj pojedinih preduzetničkih procesa

može ostvariti brzo, bez greške, stabilno i usklađeno.

Konačno su identifikovane procesne strategije za svaki pojedinačni proces. Ovde je

ustanovljeno kako postojeći procesi stoje sa efektivnošću i efikasnošću u odnosu na

konkurenciju, i da li se neki od procesa mora promeniti.

Nakon što su za pojedine poslovne modele sprovedene različite analize, diskutovano

je o pitanju tržišta koja bi trebalo istovremeno „adresirati“.

Za te potrebe razvijena je tabela vrednovanja sa eksternim i internim kriterijumima.

Vrednovana su kako pojedinačna poslovna polja kao i njihova kombinacija, sve do

istovremenog praćenja sva četiri skicirana modela.

Kao ishod rezultirala je kao strategijski prioritetna opcija, praćenje svih skiciranih

poslovnih modela istovremeno. Jedna diskusija je pokazala da se ovaj ishod poklapao sa

„osećanjima“ menadžmenta. Ova varijanta ipak nije bila odgovarajuća za ostvarenje vizije

CEO u budućnosti.


181

Kako bi se procesne strategije mogle i u buduće realizovati postavilo se direktno

pitanje u vezi procesne strukture.

Prvo su postojeći procesi pobrojani kako bi se obezbedila preglednost. Interesantno je

napomenuti da su procesi osiguranja kvaliteta i Quick-Response-Proces razvijeni u

trenutku diskusije pre koje uopšte nisu postojali u tom obliku.

Kako bi se omogućila sistematična diskusija o strategijama procesa sve ovo još uvek

nije bilo dovoljno. Moralo se pronaći rešenje koje bi presečne tačke između poslovnih

modela učinilo transparetnim.

Osim toga moralo se pojasniti u kojem pravcu će se procesi uopšte poboljšati. Za sve

procese su se morale utvrditi procesne strategije. U slučaju Schiesser ova diskusija u

menadžment timu se odvijala paralelno sa aktivnostima skeniranja procesnih aktivnosti.

Ovde se radilo o velikoj kompleksnosti koja je morala biti savladana. Nije bilo

moguće koncentrisati se na jedno poslovno polje sa dvije ili tri strategijske opcije uspeha,

nego se moralo utvrditi da nema možda neki proces negativno djelovanje na neki drugi, ili

na celo jezgro poslovanja.

Metodološki ovo je rešeno tako što se diskutovalo o vezama procesa prema svim

SPU, bez obzira ako se određeni proces ne odnosi na konkretnu SPU.

Napravljeno je i nekoliko interesantnih beleški. Pošto se različiti poslovni modeli

odlikuju različitim karakteristikama, poredak postojećih procesa nije bio identičan. Kod

pojedinačnih procesa je upisano koji su to procesi koji utiču na pojedine SPU.

Svaki proces je vrednovan i određen mu je pravac promene. Tako je usledila i

neophodnost uključivanja Quick-Response procesa u poslovno jezgro Schiesser-a, i to na

način da je za odabrane komade proizvoda bilo moguće osigurati i otpremiti naknadne

(ekstra) količine ukoliko se prodaja pozitivno razvija.


182

Za Stoff AG je postalo jasno da mora što pre razviti inovativne sposobnosti u

području štofova ukoliko želi osigurati uspeh. Iz ovog razloga usledilo je preuzimanje

Greuter Jersey AG u Sulgenu-Švajcarska (tradicionalno preduzeće za proizvodnju štofova

sa upravo potrebnim kompetencijama). Greuter Jersey je involviran u ERP/Integracioni

projekat.

1.8. Analize procesa i optimiranje procesa Optimiranje procesa u okviru trajanja aktivnosti svih procesa bilo je veoma

zahtevno iz razloga što se neophodna prilagođavanja decenijama nisu odrađivala do kraja.

Ovo je prouzrokovalo mnogobrojne i nejasne presečne tačke unutar grupe i organizacioni

haos, što je zahtijevalo novo definisanje procesa i uspostavljanje novih pravila njihovog

povezivanja.

Reinženjering tim je snimio, vizualizirao i analizirao sve raspoložive procese. Na

kraju, u radionicama potencijala, se radilo tako da je preko velikih formata plotiranih

planova projekata omogućen uvid u celokupni proces.

Ovi planovi su pričvršćivani na zidove tako da su bili vidljivi za sve. Planovi su

delimično bili široki 15 metara i visoki 3 metra. Trenutno aktuelni plan je stavljan u

centar, a relevantni dokumenti o identifikovanim presečnim tačkama slabosti su takođe

projektovani na zidu. Ovako je sprečeno bilo kakvo nesporazumevanje.

Ovakve potencijalne radionice u svim sektorima obuhvatale su zajedno i do 150 ljudi.

Za konsolidovanje radnici su bili forsirani da odrede najkritičnija mjesta od ukupno 700

identifikovanih potencijala poboljšanja. Tako je nastalo pet klastera sa sledećim centralnim

poljima delovanja:

• IT

Polje delovanja IT je pogađalo potencijale koji bi se otkrili kada bi se poboljšala IT

podrška postojećih procesa. Ujedno bi se uvođenjem novih IT sistema otkrile i dodatne

mogućnosti.


183

• Kompleksnost

Polje delovanja kompleksnosti je pokrivalo potencijale poboljšanja koji bi se

ostvarili smanjenjem proizvodne, odnosno organizacione kompleksnosti (složenosti).

• Komunikacija /Transparentnost

Polje delovanja Komunikacija/Transparentnost se odnosila na potencijalna

poboljšanja koja bi se ostvarila kada bi se poboljšala razmjena informacija između sektora.

• Organizacija / Kvalitet procesa

Polje delovanja organizacija i kvalitet procesa opisuje sva potencijalna poboljšanja

koja bi se ostvarila uklanjanjem organizacionih i procesnih nedostataka i njihovog

nejasnog sprovođenja (procesa).

• Menadžment nabavke

Obuhvata poboljšanje menadžmenta dobavljača i poboljšanje internih procesa

nabavke.

Da bi se jasno definisala međusobna delovanja između pojedinih polja delovanja uz

pomoć softvera GAMMA izrađena je matrica uzroka i posledica.

Kao kritična polja delovanja identifikovani su kvalitet organizacije i procesa i

kompleksnost. Sledeći cilj je bio stvaranje modularnih presečnih tačaka između poslovnih

polja. Dodatno je rađeno na standardizovanju informacija i modularnom dizajnu proizvoda

i usluga.

Iako je izazov za celi koncern bio enorman, CEO je odlučio da istovremeno radi na

otklanjanju svih kritičnih polja stare organizacije i implementira nova poslovna polja. Za

sprovođenje ovog zadatka za svaki glavni proces formiran je procesni tim sastavljen od

specijalista i jednog koordinatora iz inženjering tima.

Kako bi se novodefinisani procesi pojasnili na primerima sledi opis promene jednog

dela procesa vezanog za primanje porudžbina. Standardne porudžbine su primani od

ključnih kupaca tzv. Key Acounts. Uz pomoć okvirnih ugovora asortiman i količina su se

definisali za jedan određen vremenski period (npr. pola godine).


184

Na bazi toga kupac je mogao u određenim vremenskim intervalima opozvati unapred

definisane količine. Ovaj opoziv je tekao preko kompjuterskog servisa koji je u

međuvremenu ustanovio da takav vid dostupnosti nije postojao sa starim IT sistemom.

U cilju provere Customer Service se obraćao proizvodnom menadžmentu i

planiranju proizvodnje. Ako ovaj nije dao pozitivan odgovor sledilo je kontaktiranje

logistike od strane Key Account – menadžera i na kraju skladišta, o tome da li se raspolaže

određenom količinom.

U slučaju negativnog odgovora Key Account-menadžer je ponovo stupao u kontakt

sa kupcem. Ovaj proces je obuhvatao šest osoba iz različitih pogona i bio je vremenski

veoma zahtevan, uz povremeno nezadovoljstvo i nesporazume između kupaca, radnika i

pogona (sektora).

Poredeći sa gore opisanim procesom, stari proces je za kupce bio CMT ili Stoff AG.

Povremeno su se proizvodnim pogonima obraćali eksterni kupci koji su se interesovali o

višku kapaciteta. Odgovor u vezi izvodljivosti i cena je sledio nakon komplikovane

procedure, a ovakvi kupci često nisu bili dovoljno ozbiljno shvaćeni. Ovakav oblik

potražnje je u Schiesseru viđen kao teret jer prethodno nije bio predviđen i planiran.

Ovi navedeni procesi su pokazivali kako nedovoljno definisanje procesnih presečnih

delova dovodi do preopterećenja procesa.

U ovom slučaju rešenje problema je viđeno u preciznom, ozbiljnom i detaljnom

planiranju Customer service u IT sistemu, da li postoji višak kapaciteta (gotovih proizvoda

i proizvodnih kapaciteta).

Cilj nove procesne strukture je bio procesni model koji se mogao replicirati u okviru

vertikalne arhitekture. Osigurano je da se porudžbine kupaca u svakom poslovnom modelu

mogu preuzeti od Customer servisa. Izvodljivost tih porudžbina se dalje proverava u IT

sistemu.


185

Tako je osiguran generički definisan modularni proces koji je višenamenski i

predstavlja glavni preduslov za povećanje fleksibilnosti kojoj Schiesser teži.

Gore opisana procesna arhitektura obuhvata jedan celi proces koji se odnosi na

proces kupaca i generisani proces nabavke i tako obezbeđuje povezanost i preduzeća koja

su troškovno i po kapacitetu nezavisna od Schiessera.

Novo definisanje ključnih procesa i njihovih preseka su detaljno sadržane u

priručnicima procesa. Za implementiranje procesa u dnevnom poslovanju definisane su i

uloge, tj. paketi zadataka sastavljeni od kombinacije različitih delova procesa. Primer

jednog paketa zadataka je proces razvijanja nove boje. Ovaj proces obuhvata delove

procesa: istraživanje trenda, radionice razvijanja, razvijanje boje, uslovi dobavljača. U

kreativnim radionicama identifikovani su radnici koji su odgovorni za sprovođenje delova

procesa.

1.9. Proces i organizacija Organizatorska dimenzija je za Schiesser već bila tema o kojoj se diskutovalo za

vreme dislociranja proizvodnje. Tako je još 1997. godine broj hijerarhijskih nivoa smanjen

sa pet na četiri. Posmatrane promene organizacione strukture su bile obeležene uzimanjem

u obzir individulanih kompetencija i preferencija radnika i menadžera.

Nakon novog definisanja procesa definisana je i nova organizacija (na osnovu

novih procesa) sa tačno utvrđenim ulogama.

1.10. Izbor i uvođenje ERP sistema

Paralelno sa dokumentovanim procesima i zajedno sa specijalistima različitih

sektora, radilo se na izboru novog IT sistema za celi koncern. Novi zahtjevi, tj.

funkcionalnosti su na kraju upoređeni sa mogućnostima postojećih softverskih sistema. Za


186

ovaj deo projekta angažovana su tri stručnjaka za racionalizaciju sa Instituta za istraživanje

– RWTH iz Aachena.

Od 123 relevantna sistema sa početka, ostala su nakon prve faze evaluacije još deset

potencijalnih kandidata. Neki su sami odustali, neke je Schiesser smatrao nepodobnim, a

neke nepotrebnim.

U oblasti finansija je bilo neophodno sprovesti testiranje dva sistema jer je trebalo

izabrati onaj najoptimalniji. Nakon vrednovanja svih saznanja na kraju je odabran sistem

Intentia Movex (presudni faktor je bio činjenica što iza ovog sistema stoji IBM kao uzorni

koncern i garant za razvoj projekta).

Kao osnova za uvođenje, zajedno sa provajderom (IBM) izrađena je detaljna knjiga

obaveza koja je na kraju obuhvatala 300 stranica i u kojoj su detaljno obrađeni: projektna

organizacija, projektni ciljevi, tokovi neophodni za uvođenje predviđenih metoda i

odgovornost.

Tako se organizacija odslikavala na relaciji klijent (Schiesser) i Provider (IBM) koja

se pokazala više nego uspešna sa obostranim poverenjem i zalaganjem. IBM je osim toga

snosio dio rizika u slučaju neuspeha projekta.

U nastavku je opisan deo zahteva prema planiranju proizvodnje:

Određivanje rezultata – Planiranje proizvodnje U priručniku obaveza opisane su sledeći nivoi planiranja: - strategijsko planiranje - taktično planiranje - operativno planiranje - nadgledanje izrade. Strategijsko planiranje je opisano u okviru osiguranja kapaciteta. Planiranje proizvodnje obuhvata taktično i operativno planiranje i polazi od jednog već fiksiranog

primarnog plana. Baza za obračun neophodnog materijala je artikal. Artikal odgovara nivou Model, Boja, Veličina i Kup u zavisnosti od definicije x, y i z ose. Kod štofova: boja i širina.

Obračun potrebnog materijala na agregatnom nivou (model, odnosno boja modela) se izračunava preko planiranog artikla, odnosno familijarnog artikla. Tako je moguće sprovesti pred proizvodnju na bazi stepenovanja (bez poznavanja stvarne boje ili veličine). Osnova za planiranje proizvodnje je račun potrebnog materijala koji se može opozvati manuelno ili kontinuirano. Ove definicije se na nivou artikla ili grupe slobodno biraju i mogu se kombinovati. Osnova za planiranje proizvodnje u konfekciji su potrebe kapaciteta u Coupon-Minute pro Blok i AT koji su dalje obračunavani za svaku grupu mašina i AT, pakovanje itd.


187

Tokom sprovođenja pokazalo se potpuno ispravnim optimiranje procesa kao

osnove za sistem. Takođe je bilo veoma bitno identifikovati i angažovati pravu osobu -

projektnog vođu koji bi pričao i jezikom provajdera i istovremeno razumeo poslovnu

logiku Schiessera.

Može se reći da su procesi za Schiesser centralna baza za vertikalnu arhitekturu.

Proces – Redisign omogućuje putem identifikacije generičkih procesa jedinstvenu

definiciju eksternih preječnih pozicija koje mogu implementirati kako kupce tako i

dobavljače.

Ovaj reciprocitet procesa je pre svega odlučujući, ako Schiesser ima nameru da

identifikuje buduća potencijalna među tržišta duž stvaralačkog lanca. Osim toga, može se

zaključiti da operativno korigovanje povećanja fleksibilnosti preduzeća i posebno počiva

na procesnoj dimenziji.

Centralni deo novog uređenja je bio i stvaranje Profit & Loss (P & L) strukture.

Jedinke planiranja Proizvodnja Schiesser grupe je podeljena u sledeće jedinke: - Strickerei Pleas uključujući i Strickerei Sulgen (ovaj zadnji od 01.04. 2006) - Opremanje Pleas i Niederfrohna - Pleas krojenje i konfekcija plus filijale konfekcije i kooperacije (konfekcija=šivenje) - Gemtex Dessous – sa krojenjem, šivenjem plus konfekcijska kooperacija. Taktičko planiranje Taktičko planiranje se odvija u prethodnom nivou i predstavlja cilj da se sprovede ujednačenost kapaciteta i dugoročna prognoza materijala i uskih grla kapaciteta. Vrijeme taktičkog planiranja se određuje prema jedinkama strategijskog planiranja. Redosljed i intervali planiranja za različite jedinke planiranja se moraju definisati. Input za taktičko planiranje je primarna potreba iz prognoza i planirane prodaje, sekundarna potreba rezultira iz kartica. Output taktičkog planiranja sledi periodično, pri čemu se periodi u projektu moraju definisati. Periodi se moraju definisati po kupcima, ali i po prozvodima. Operativno planiranje Operativno planiranje predstavlja definitivno opterećenje naloga izrade na jednom radnom mestu (radna mesta se definišu po proizvodnim nivoima). Operativno planiranje obuhvata jedinku planiranja ili samo jedan deo. Planirani operativni cilj svakog sektora je ispunjenje termina i stvaranje optimalnog redosleda. Output operativnog planiranja je planiranje redosleda proizvodnih naloga, kao i izveštaji, stanje materijala i zaliha. Ovaj output se analizira za svaki planski period i na osnovu čega se sprovode i fiksiraju određene mere sa sektorima: nabavka, distribucija i prodaja.


188

U toku četiri godine u proseku su četiri osobe bile 100 % uposlene projektom.

Opterećenje za menadžment i radnike je bilo ogromno.

Ovo pokazuje da projekti reinženjeringa nisu za potcenjivanje i da se moraju

obezbediti ogromne količine resursa.

2. SLUČAJ LISTA – PROAKTIVAN PROCESNI MENADŽMENT

U odnosu na prethodni primer gde je teška ekonomska situacija polazište

neprocesno orjentisane reorganizacije, u sledećem primeru opisano je preduzeće

koje egzistencijalno nije ugroženo, ali se pre vremena (tj. na vreme) izvode

određene mere za održanje konkurentske sposobnosti.

Ovaj prilog se posebno koncentriše na operativni procesni menadžment i u

prvi plan stavlja u upotrebu vizualizaciju procesa kao pomoćno sredstvo za

izvođenje i usmeravanje u organizaciji prihvaćenih mera.

2.1. O preduzeću List

Firma List ima sedište u Švajcarskoj – tradicionalni je proizvođač

kancelarijskog namještaja - porodično je preduzeće.

Preduzetnička familija Lienhard se fokusirala na ključni deo poslovanja

„opremanje kancelarija“ profesionalnim nameštajem. Preduzeće proizvodi i prodaje

široku paletu različitih sistema radnog prostora. Sa ukupno 275 radnika ostvaruje se

prodaja u vrednosti od 95 miliona CHF.

Kratak istorijat preduzeća:

• Godine 1945. Alfred Lienhard kao izučeni bravar otvara prvo u Herisau

AR, a potom i u Degersheim SG radionicu,

• Od 1945.g. počinje Proizvodnja ormara za garderobu, a od 1958.g.

kancelarijskog namještaja,


189

• Od 1980.g. preduzeće se specijaliizuje za moderne sisteme kancelarijskog

opremanja,

• Od 2001.g. restrukturiranje Lista grupe i stvaranje tri preduzetničke grupe

zaključno sa 1.1. 2006.g.,

• Od 2006.g. - Fokusiranje na područje kancelarijskog namještaja,

• Proizvodnja kancelarijskog namještaja (stolovi, ormari, regali), dodatno

planiranje i savetovanje u području radnih sistema po meri,

• Ciljna grupa: preduzeća, uslužna preduzeća, industrija i rukovodstvo,

• Naredno izlaganje odnosi se isključivo na područje kancelarijskog

namještaja.

2.2. Tržište

Najvažnije tržište preduzeća List je švajcarsko domaće tržište na kojem je

List i tržišni lider. Neke izjave govore o variranju tržišnog učešća između 16% i

23%.

Iako se na domaćem tržištu mogu ostvariti visoke marže, radi se ipak o

opadajućoj tendenciji. Odnos između prve proizvodnje i naknadnih narudžbi na

tržištu iznosi 50:50.

Na inostranim tržištima gotovo da nema nikakvog iskustva. Tu se dodaju još i

različiti i specifični ukusi zemalja, od sklonosti upotrebe drveta i metala pa do

raznolikosti boja. Funkcionalni sistemi radnog prostora koje List nudi traže se

isključivo na nemačkom govornom prostoru. U Francuskoj i Italiji dominiraju

druge vrste dizajna.


190

2.3. Distribucija

List na švajcarskom tržištu prodaje (u trenutku početka projekta, april 2002)

posredstvom tri različita distributivna kanala:

Dvanaest sopstvenih prodajnih društava - oko 39% prodaje

Kvalifikovane specijalizovane prodavnice - oko 48% prodaje

Direktna prodaja sa Key-Account - oko 9%,

Drugi kanali - oko 4%.

Za prodaju preko specijalizovanih prodavnica već je godinu dana ranije izrađen nov

koncept. Takozvani Platin-specijalizovane radnje su poistovjećene sa sopstvenim

prodajnim društvima u odnosu na uslove prodaje i isporuke.

Prodaja Lista proizvoda profitira pre svega od visokog stepena prepoznatljivosti

marke na tržištu i dugogodišnjim kontaktom sa ključnim kupcima (npr. Swisscom).

Što se tiče nabavke, bilo je pokušaja sklapanja društava nabavke sa drugim

internacionalnim proizvođačima namešaja, kako bi se rastuća tržišna moć dobavljača bolje

iskoristila.

2.4. Proizvodi i usluge

List se pozicionira u srednjem cenovnom segmentu za profesionalne sisteme radnog

prostora koji su veoma funkcionalni i estetični.

Krajnji kupci cene njihov proizvod i prednosti usluge servisiranja. Tu se još

ubraja i visoka funkcionalnost, koja dolazi isključivo izradom proizvoda od metala.


191

Posebno u području ergonomije i izbora štofova Lista Office je vodeći

ponuđač. Tema izbor štofa je stoga od posebnog značaja i interesa, jer su se

početkom 90-tih godina neki korisnici žalili na alergije.

Uopšteno, postoji veliki broj istovetnih proizvoda od strane drugih

proizvođača, tako da je diferenciranje preko osobina proizvoda veoma teško

dostižna.

2.5. Tržište prodaje za kancelarijski namještaj i tržišne strukture u Evropi

Industrija kancelarijskog namještaja u Evropi je relativno jako koncentrisana,

prvih 50 preduzeća u Evropi kontroliše 50% ukupne proizvodnje. Dve najveće

firme na tržištu, Samas Group NL (prodaja 1997.g. iznosi 350 miliona DM) i

Steelcase Strafor (prodaja iznosi 1,12 milijardu DM) kupovale su svoje manje

konkurente. One raspolažu sa preko 100 proizvodnih dizajnera.

Tradicionalni proizvođači kućnog nameštaja kao npr. Welle GmbH, Wasa

nameštaj od masivnog drveta, IKEA ili Rosenthal se takođe guraju na tržište

kancelarijskog nameštaja. Ostali konkurenti proverenim proizvođačima

kancelarijskog nameštaja prete uvozom nameštaja iz zemalja sa niskim zaradama,

kao što su Poljska, Kina i Tajvan. Ovakva roba iz uvoza se može ponuditi po nižoj

cijeni.

Vezano za konkurenciju, a uprkos zrelosti tržišta i prevelikim kapacitetima u

proizvodnji nije se desilo pročišćavanje tržišta zbog toga što većina preduzeća su mala

porodična preduzeća koja ne raspolažu sa dovoljnim rezervama.

Za sisteme opremanja radnog prostora javljaju se sledeće barijere ulaska na tržište:

1. nedovoljan pristup distributivnim kanalima,

2. stepen poznavanja proverenih ponuđača,

3. know-how u vezi izrade sistema radnog prostora,


192

4. zaštita udaljenosti (transport kabastih ormara i ormarića ispod stola),

5. kompetencije savetovanja i usluge postaju sve važnije.

2.6. Razvoj tržišta u prošlosti

Kancelarijski nameštaj je investiciona roba čija prodaja jako zavisi od

konjukture i koja je devedesetih godina prošlog veka bila jako pogođena recesijom.

Prodaja industrije kancelarijskog namještaja se trenutno nalazi na nivou iz 1990, sa

nezadovoljavajućom prinosnom situacijom. Razlog ovome su visoki troškovi plata

kao i preveliki proizvodni kapaciteti nastali još 90-tih. Između 1993. i 1997. godine

neto proizvodnja opada za preko 40%. Tržište je pod uticajem sledećih faktora:

Slamanje tržišta u području administracije i institucija,

Opadanje gradnje poslovnih zgrada,

Rastući zahtevi kupaca,

Preobražaj industrijiskog društva u informatičko društvo i time izazvane

promene u kancelarijskom prostoru.

Preveliki kapaciteti i opadanje prodaje doveli su do borbe do uništenja u

okviru date branže. Zahtjevi kupaca u vezi npr. planiranja na tržištu se nisu mogli

realizovati. Povećanje efikasnosti u proizvodnji je u mnogim branžama ograničeno,

odnosno ono zahtijeva velika kapitalna ulaganja i visok nivo know-how.

2.7. Aktuelni razvoj tržišta

Kako u Švajcarskoj tako i u ostatku Evrope poslovanje se ogleda i vrednuje

preko zasićenosti tržišta. Iako je potreba za novitetima jako potrebna, ipak se ne

očekuje veći rast tržišta. Čak i sprovođenje jednog jedinstvenog EU-propisa u vezi

opremanja radnih mesta nije dovelo do oživljavanja tržišta.


193

Principijelno, kupci su u konjukturno teškim fazama manje spremni da

investiraju u opremanje radnih mesta. Pozitivan konjukturni razvoj počinje da

deluje na preduzeće sa vremenskim zakašnjenjem od jedne do dve godine. Tu treba

još dodati i relativno dugo vrijeme korištenja (roka trajanja) sistema radnih mesta

od otprilike 15 do 20 godina.

Rastući broj restrukturiranja u uslužnom i industrijskom sektoru se dokazuje

kao ambivalentan, tako da tržište pre svega uopšte ne raste. Principijelno, tražnja

veoma zavisi od cene. Šanse na tržištu se otvaraju kroz:

Trend u pravcu „papirno siromašnog radnog mjesta“ (sa manjim /manje

površina za odlaganje),

Sistemi koji zahtijevaju više kretanja,

Pojačana potreba za fleksibilnošću u vezi ispunjenja individualnih želja

kupaca,

Novi koncepti prostora kancelarija.

Kancelarija budućnosti će sve više postajati mesto obrade informacija i

znanja. Ovo mesto nije više povezano sa kancelarijom: auto, voz ili avion kao i

druga mesta mogu preko nove tehnologije postati radna mesta. Novi radni sistemi

određuju forme radnog prostora i oblike (vrste) kancelarija.

Teme kao što je non-teritorijalna kancelarija ili Flex-Office se međusobno

nadopunjuju ili supstituiraju. Svima je zajedničko: fleksibilnost, evolutivni

mehanizmi promene i samoorganizacija, što određuje i ekonomisanje prostorom.

Razvoj prostornih rešenja za tržište buduće upotrebe u kontekstu novih

informacionih tehnologija uslov je mnogim ponuđačima za postavljanje potpuno

nove strategije opremanja, posebno što se tiče novih proizvoda i efikasnih kanala

prodaje.


194

Na osnovu ovakvog razvoja tržište kancelarijskog nameštaja bi se u

budućnosti moglo podeliti u dva segmenta:

Prvi segment se sastoji iz jednostavnih, jeftinih standardnih sistema

nameštaja sa niskim zahtevima u vezi individualnosti, ergonomije i osobina

sistema, kojeg na tržištu ima u ogromnim količinama. U tom slučaju bi

prodajni troškovi trebali biti odlučujući, jer kod istovetnih proizvoda jedini

faktor diferenciranja je cena. Ovaj segment bi se mogao obeležiti

prevelikim kapacitetima, rastućim uvozom i oštrim ratom cena.

Drugi segment se sastoji od visokokvalitetnog, zahtevnog sistema

nameštaja koji kupcu omogućavaju veliku fleksibilnost u opremanju radnih

mjesta. Primenu ovog nameštaja nalaze isključivo preduzeća koja u svojim

kancelarijama održavaju kontakte sa klijentima i ona koja rade sa

visokokvalifikovanim osobljem, te su na vrijeme spoznali da odgovarajuće

okruženje povećava efikasnost.

Troškovno intenzivna mesta proizvodnje kao što je Nemačka ili Švajcarska

imaju budućnost samo ako se mogu prohvaliti visokim standardom u

dizajnu, kvalitetu i prodaji, te visok stepen uslužnih i savetodavnih

kompetencija.

2.8. Kanali prodaje

U vezi kanala prodaje za kancelarijski nameštaj na prvom mestu dominiraju

specijalne radnje za prodaju kancelarijskog namještaja (57%), prodajne radnje

(15%), diskonti samoposluživanja (10%), kataloška prodaja (7%) i direktna prodaja

(6%). Ostalih 5% dijele se na prvu grupu i ostale. Uslovljeno recesijom menja se i

oblast prodaje.


195

Javlja se polarizacija kroz cenovno segmentiranje pri čemu specijalizovana

tržišta kancelarijskog namještaja imaju varirajući značaj.

Tako je došlo do zablude u visini prodaje preko specijalizovanih kanala

prodaje početkom 90-tih godina na kojem je ostvarena prodaja u visini od 57%, a

ne 75% kako se to prvobitno mislilo.

U sektoru kancelarijskog namještaja mogućnosti cenkanja i popusta na cenu

obično se ostvaruju na štetu proizvođača. Oni moraju preuzeti više obaveza u vezi

sa planiranjem i službe za kupce bez mogućnosti naplate ovih usluga kroz krajnju

cenu.

Individualno savetovanje kod visokotehničkih proizvoda je najuže vezano

samo za proizvodnju. Fleksibilnost u rešenju problema i sprovođenju direktno sa i

kod kupca su odlučujući faktori uspeha.

2.9. Koncentracija na dobavljače

Porast koncentracije konkurenata praćena je velikim brojem dobavljača. Ovo

vodi ka jakoj vertikalnoj integraciji velikih proizvođača nameštaja i novim

kanalima distribucije. Za drvene ploče na nemačkom tržištu ima tri velika i

petnaest manjih ponuđača. Za metal postoji još manje, a u oblasti bravarije i

tapaciranja svega dva dobavljača. Ovde se za List stvara problem.

Na jednoj strani nalazi se potreba za sve većim fragmentiranjem kupaca na

tržištu zbog njihovih individualnih želja, a na drugoj strani javlja se oligopol među

dobavljačima sirovina, koji nude još samo standardizovane proizvode.


196

2.10. Projekat reorganizacije - Strateško objašnjenje

Strateško objašnjenje će ovde biti predstavljeno samo u najkraćim crtama,

kako bi se kasnije bolje razumela veza sa prezentacijom procesnog planiranja. Za

detaljniji uvid i postupak pogledati prethodna dva primjera.

U okviru strategijskog objašnjenja identifikovane su sledeće SPU (slika 24):

Slika 24. Rangiranje strategijskih potencijala diferenciranja Lista preduzeća u

odnosu na značaj i položaj u poređenju sa konkurencijom

U aprilu 2001.g. donešena je odluka da se u firmi Lista otpočne sa projektom procesno orjentisane reorganizacije. Pogoršanje konjukturne situacije dovelo bi do sloma prodaje u prvom kvartalu 2001.g. Planirana prodaja ostvarena je samo 75%. Narudžbe u drugom i trećem kvartalu odstupaju za 30% od planiranih.

Nosilac SPU

danas

Značaj SPU

Od sutra Do danas

Lista 4

2

Prodajna mreža

Konkurent A 5

3

Marka

Lista

1

Proizvod/Kvalitet

Konkurent B 3 Širina asortimana

Konkurent A 1 Obim

Lista 2 Sposobnost za inovacije


197

Bližim posmatranjem ovih faktora uspeha vidljivo je da postoji potreba za

osiguranjem budućih pozicija konkurentnosti. U budućnosti značajne pozicije

uspeha neće biti pokrivene tradicionalnim snagama preduzeća Lista (kvalitet i

širina asortimana). One sve više gube na snazi.

2.12. Procesno optimiranje

Pokazalo se da je trajanje procesa razvoja narudžbe sa svojih 45 radnih dana

za posebne narudžbe i 20 radnih rada za standardne narudžbe preveliko. Ovo

takođe prouzrokuje i visoke troškove administracije.

Posebno široka paleta proizvoda i kompleksni zahtevi kupaca (kroz sve

procese) bili su razlog za dugo trajanje procesa isporuke i iz toga rezultirajućeg

nedostatka ernosti isporuke.

Uz kompleksne administrativne i proizvodne procese javila se još i

odgovornost za štetu u transportu koje su nastajale poslednjih meseci.

Definisani su sledeći ciljevi za optimiranje procesa:

• U okviru razvoja procesne organizacije orjentisane na kupca, neophodno je

visokim kompetencijama sniziti troškove razvoja narudžbi za 20%. Ovo bi

se trebalo postići poboljšanjem kvaliteta procesa i smanjenjem perioda

trajanja sa 20 na 8 dana bez porasta troškova skladišta i bez porasta

nabavnih cijena i troškova izrade za definisani standardni asortiman.

Duž procesnog plana mogu se identifikovati sledeće slabe tačke:

Različiti procesi ishoda narudžbe preko specijalizovanih radnji i povezanih

prodajnih preduzeća.


198

Na prvi pogled je uočljivo da su narudžbe firme Lista raspršeni preko tri

različita kanala sa različitim procesnim koracima. Posebno je ljudima sa

strane bilo nejasno zašto je proces kod specijalizovanih radnji bio uži od

onog preko povezanih prodajnih preduzeća‚ „ćerki“. U diskusiji se pokazalo

da sopstvena društva raspolažu internom telefonskom knjigom i kontakt

partnerima. Tako su ona bila u mogućnosti da direktno rasprave i razmotre

sva bitna pitanja i probleme i obave dogovore. Kroz trajanje procesa se

pokazalo da su ovi razgovori bili potpuno beskorisni, čak štetni.

Nepotpuno obuhvatanje i dalje prosleđivanje kupčevih zahteva. Ovo se

pokazalo u čestim povratnim pitanjima tokom trajanja procesa.

Disfunkcionalnosti u formi nejasnoća, informacionih deficita i iz toga

rezultirajućih povrata na mestima preklapanja specijalizovanih radnji i

povezanih prodajnih društava u odnosu na internu prodajnu službu i

dispoziciju. Još jednom se pokazalo da su presečne tačke jedan od

najvažnijih izvora napora optimiranja. Između povezanih prodajnih

društava i interne prodajne službe vladala je i kultura nepoverenja, što se

ogledalo u duplim proverama duž celog procesnog lanca.

Česte promene odjela (sektora) što je vodilo do dodatnih kontrola zbog

nastale netransparetnosti.

Nedostatak kontrole na početku procesa kako bi se različiti procesni tipovi

povezali sa standardnim i posebnim izradama. Na procesnom planu su

različiti procesni koraci za posebne i standardne narudžbe predstavljeni, ali

je jasno vidljivo da se oni ponovo preklapaju i organizaciono ne odvajaju.

Time je povređeno osnovno pravilo da različito treba da deluje na različito.

Veliki period ležanja i opterećenja prodajne službe koja je usko grlo cijelog

toka.

Prekid medija (veze) kod cirkulacije informacija od prodajne službe do

razvoja. Različiti dokumenti se štampaju i kasnije ponovo obrađuju.


199

Određivanje cijena se sprovodi tek u pripremi, umesto spreda, u internoj

službi prodaje. Pri tome se uvek javlja doza rizika da je kupcu data

nedostižna cijena.

Nedostatak tehničkih i knjigovodstvenih dogovora na početku procesa

razvoja narudžbe.

U sledećem koraku izvedene su i sprovedene mjere:

Uvođenje CAS (Computer Aided Selling) sistema u specijalizovanim

prodajnim radnjama i povezanim prodajnim društvima za potrebe obrade

kupčevih zahteva na licu mesta. Time je omogućeno uvođenje

standardizovanja.

Za obezbjeđenje ispravnog korišćenja CAS sistema odabrani radnici su

prošli proces obuke na novim EDV (sistem elektronske obrade podataka)

alatkama. Mere kvalifikovanja radnika su često zapostavljene. U procesu

reorganizovanja procesa često je neophodno da odgovorni preuzmu više

odgovornosti, a za to bi trebali biti pripremljeni.

Kontrola procesa u standardnim i specijalnim procesima. Standardni procesi

ne idu uvijek prečicom preko intene prodajne službe, nego preko CAS

sistema direktno u dispoziciju i proizvodnju. Ovo je pomoglo da se

poboljšaju napeti kapaciteti u internoj prodajnoj službi.

Uvođenje kompetentnog centra za obradu specijalnih narudžbi. U ovom

centru zajedno rade razvoj, materijalno knjigovodstvo i interna prodajna

služba. Otvora se i neguje posebna baza podataka za posebne narudžbe.

Centar kompetencija ima pristup cenovnim alatkama pripreme posla

(AVOR). Kod ove mere se pokazalo da se određeni pojmovi u preduzeću

često potcenjuju. Naziv kompetentni centar je kasnije zamenjen drugim jer

se radnici koji se nisu u njemu nalazili nisu osećali kompetentnim.

U skladu sa standardizovanjem procesa asortiman proizvoda je očišćen od

skupih varijanti, a ostale grupe proizvoda su, ukoliko je to bilo moguće,

standardizovane i modulizovane.


200

Napred prikazano govori nam da i četiri godine nakon projekta primjetne su

dugoročne tendencije uspjeha.

Sprovedene promjene su omogućile firmi List da i u konjukturno lošim

vremenima ostvaruje prihvatljive rezultate.

Na strani kulture je povezano procesno razmišljanje sa razmišljanjem kupaca.

Kompanije kod nas i u svetu danas teže u kontinuitetu da ostvaruju visoke poslovne rezultate. U poslovnom procesu su suočene sa jakom konkurencijom koja je prisutna na globalnom tržištu. Kao posledica takvih izazova u 21 - om veku, kompanije postavljaju sve veće zahteve menadžmentu za procesnim – reinženjering promenama, tražeći na ovaj način poboljšanja uspeha ukupnog poslovanja u svim segmentima organizacije: u tehnici i tehnologiji, proizvodnji u operativnom segmentu, uslužnom ambijentu, inovacijskom radu i dr. u cilju ostvarivanja visokog nivoa kvaliteta proizvoda, procesa i usluga. Put ka ostvarivanju rezultata je: ’’ Rezultatima orijentisan menadžment stalnim reinženjering poboljšanjima, koji samo na taj način stvara povoljno tle i radnu kulturu i klimu. To će podstaći ljude da misle i da rade ono što je najbolje za kompaniju, i da istovremeno, još jednom i stalno iznova, neprekidno, razvijaju nove koncepte i procese koji poboljšavaju ostvarivanje rezultata ukupnog poslovanja’’.


201

LITERATURA 1. Živanović, N., Strukturiranje poželjne konsalting pomoći preduzećima u krizi I deo, Poslovni časopis (Business Monthly), dd ’’Poslovna politika’’ izdavačko i konsalting preduzeće, str.30-37, Beograd, jun 1994. 2. Živanović, N., Multidisciplinarnost u konceptu menadžmenta – Filozofija i kvalitet - Mesečni poslovni časopis ’’Poslovna politika’’ ad, izdavačko i konsalting preduzeće, str. 50-53, Beograd, maj 2007. 3. Carić, N., 20 virusa koji uništavaju imunitet zdravih organizacija, Asee, News, br.39, str 13, Beograd, oktobar 2008. 4. Velč, Dž., Veština pobeđivanja, Asee Books Adižes, str. 131- 205, Novi Sad, 2007. 5. Hammer, M., Champy, J., Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business revolution, Harper Business, pp.31, New York, 1994. 6. Radunović, M., Uticaj reinženjeringa poslovnih procesa i savremenih informacionih tehnologija na proces tranzicije, Zbornik: Institucionalne promene kao determinante privrednog razvoja Srbije, str.325-327, 336, Ekonomski fakultet, Kragujevac, 2008. 7. Nedeljni informativni list ‘’Novac’’– Blic, Menadžment, str. 13, Beograd, 2009. 8. Živanović, N., Reinženjering, Fakultet za preduzetni menadžment, Novi Sad, 2003. 9. Živanović, N., Dva značajna pristupa kvalitetnom poslovnom reinženjeringu, Časopis ’’Kvalitet’’, Časopis za unapređenje kvaliteta, Poslovna politika dd, br.5-6, str.57-60, Poslovna politika, Beograd, 2003. 10. Stefanović, Ž. i grupa autora, Organizacija preduzeća, str.3-10, Ekonomski fakultet, Beograd, 2000. 11. Živanović, N., Strukturiranje poželjne konsalting pomoći preduzećima u krizi II deo, Poslovni časopis (Business Monthly), dd ’’Poslovna politika’’ izdavačko i

konsalting preduzeće, str. 35-40, Beograd, jul-avgust 1994. 12. Adižes, I., Životni ciklusi preduzeća – Kako i zašto preduzeća rastu i umiru i kako ih lečiti, str. 85-86 NIP Politika, Beograd, 1990. 13. Milosavljević, M., Todorović, J., Upravljanje rastom i razvojem preduzeća, str.322, 51-66, Savremena administracija dd, Beograd, 1993. 14. Živanović, N., Uticaj koncepcije organizacijske strukture na kvalitet proizvoda/usluga, Mesečni poslovni časopis ’’Poslovna politika’’ ad, Časopis međunarodnog karaktera, izdavačko i konsalting preduzeće, str. 70-73. Beograd, avgust-septembar 2008. 15. Živanović, N., Organizovanje i menadžment, Specijalizovani časopis za unapređenje kvaliteta ''Kvalitet'' Časopis međunarodnog karaktera, izdavačko i


202

konsalting preduzeće Poslovna politika dd, str. 61-63, Beograd, maj-jun 2007. 16. Živanović, N., Osnove efikasnosti menadžmenta proizvodnih procesa, Mesečni poslovni časopis ’’Poslovna politika’’ ad, izdavačko i konsalting preduzeće, str. 55-57. Beograd, decembar 2006. 17. Internet: http://enwikipedia.org/wiki/organizing 18. Živanović, N., Tucović, N., Upravljanje kvalitetom poslovnih sistema preko modeliranja ciljeva kvaliteta, Specijalizovani časopis za unapređenje kvaliteta ''Kvalitet'' Časopis međunarodnog karaktera, izdavačko i konsalting preduzeće Poslovna politika dd, Br 3-4, str. 35-38, Beograd, 2009. 19. Živanović, N., Kako do TQM-a?, Zadužbina Andrejević, Beograd, 2000. 20. Radojević, Z., Osnove upravljanja kvalitetom projekta, Zbornik – CD sa ’’I – og naučno stručnog skupa ’’Industrijski menadžment i razvoj’’, FIM Kruševac, decembar, 2007. 21. Papić, Lj., Menadžment kvalitetom, Istraživaki centar DQM, Čačak, 2011. 22. Papić, Lj., Konkurentno inženjerstvo, DQM konferencija, Čačak, 1999. 23. Trifunović, S., Kovacs, E., Kolarević, M., Skorup, A., Znanje tehnologija

informatika i menadžment, Međunarodna naučna konferencija,

Menadžment 2010, Fakultet za industrijski menadžment, Kruševac, 2010.

24. Trifunović, S., Kovacs, E., Skorup, A., Skorup, S., Timski menadžment i

novi duh tolerancije u svetu rada, Međunarodna naučna konferencija,

Menadžment 2010, Fakultet za industrijski menadžment, Kruševac, 2010.

25. Hauptman, O., Hirji, K.K., The Influence of Process Concurrency on Project Outcomes in Product Development An Empirical Study of Cross-Functional Teams, pp.10-21, IEEE Transactions on Engineering Management, New York, 1996. 26. Mantel, Jr. J.S., Meredith, R.J., Shafer, M.J.,Sutton,M.M., Project management in practice, JohnWiley &Sons, Inc., pp.55-57, New York, 2001. 27. Senić, R., Lukić, S., Krizni menadžment II dio, Panevropski univerzitet ’’APERION’’, str.239, 25, Banja Luka, 2009. 28. Međunarodni standardi sistema kvaliteta ISO 9001, Rečnik 8402, SZS, Beograd, 1991. 29. Živanović, N., Faktori razvoja koncepta TQM (''poslovna izvrsnost''), Specijalizovani časopis za unapređenje kvaliteta ''Kvalitet'', Poslovna politika dd izdavačko i konsalting preduzeće, br. 3-4,godina X, str. 52-54, Beograd, 2000. 30. Smiljanić, S., Organizovanje industrijskih preduzeća 1, str.186, ESKOD dd, Kragujevac, 1992. 31. Živanović, N., Organizacija preduzeća i TQM paradigme, Mesečni poslovni časopis ’’Poslovna politika’’ad, Časopis međunarodnog karaktera, izdavačko i konsalting preduzeće, str. 60-63. Beograd, decembar 2007. 32. Arsovski, S., Kvalitet kroz reinženjering tehnoloških sistema, Menadžment


203

totalnim kvalitetom, JUSK, Beograd, 1998. 33. Živanović, N., Unapređenje kvaliteta strukturnog prilagođavanja preduzeća tržišnom okruženju znači siguran uspeh u konceptu Totalnog upravljanja kvalitetom (TQM), Zbornik radova ''Menadžment totalnim kvalitetom'' (Total Quality Management), 24. Godišnja konferencija JUSK-a, ''TQM-om ka poslovnoj izvrsnosti'', Jugoslovensko udruženje za standardizaciju i kvalitet – JUSK, N0 1-2, Vol 25, str. 119-124, Beograd, 28-30. maj 1997. 34. Penek, S., Investicije i investiciona politika u funkciji sprovođenja procesa tranzicije,Poslovna politika dd, Beograd, 1998. 35. Milisavljević, M., Senić, R., Janošević, S., Inovacije i tehnološka strategija preduzeća,Ekonomski fakultet, 1993. 36. Đuričin, D., Preduzeće, privatizacija, prestrukturiranje i nova paradigma menadžmenta, Poslovna politika,,dd, Beograd, 1998. 37. Živanović, N., Motivacija – značajan faktor kvaliteta, Specijalizovani časopis za unapređenje kvaliteta ''Kvalitet'', Poslovna politika dd izdavačko i konsalting preduzeće, br. 7-8, God. V, str. 67-70, Beograd, 1995. 38. Radosavljević, A., Benčmarking radionica ’’Korak napred’’, Specijalizovani časopis za unapređenje kvaliteta ''Kvalitet'', Poslovna politika dd, izdavačko i konsalting preduzeće, br. 3-4,godina X, str. 16-17, Beograd, 2009. 39. Internet: http://extension.osu.edu/∼mgtexcelPlanning.html 40. Longenecker, O.C., Simonetti, L. J., Kako do rezultata, Pet postavki visoke učinkovitosti, str.15-75, Mate doo Zagreb, 2007. 41. Agarral R.D., Organization and Management, Mc Graw Hill, new York, 1990. 42. Fischer, M,T., Sicherun unternehmeris cher Wettbewerbsvorteile durch Proceβ Management zfo office FBO, Media, Academic für Organization, Bonn,May,1993. 43. Davidov,W., Malone, H.S., The Virtual Corporation, New York, 1994. 44. Steel, L., Innovation in Big Business, Elserier, New York, 1995. 45. Živanović, N., Tucović, N., Nikolić, D., Analiza OHSAS rizika primenom metode FMECA, Zbornik radova, Prva naučna konferencija, Zbornik, str.33- 43.Tehnički fakultet Čačak, 29. maj 2009. 46.Colb, A. D. Irwin, M.R., Osland, S. J., Organizational Behavior Reader, Englewood, Cliffs, New Jersey, 1991. 47. Ololensky, N., Practical business reengineering, Kogan Page, London, 1996. 48. Kotter, S., Fortunes Repotation Study, New York, 1991. 49. Arsovski, Z., Informacioni sistemi, Ekonomski fakultet u Kragujevcu, Kragujevac,2000. 50. Živanović, N., Usredsređivanje menadžmenta na optimiziranje ključnih procesa u TQM-u Kvalitet, Poslovna politika dd, br. 7-8, Beograd, 2000. 51. Carey, A., Contemporary technques For Achieving reengineering, IPC Interanational Limited, Wolsely Business, Park, Kempston, Bedford,

2000.29. Bennis, W., Mische, ’’The 21’’,Centry organizations, Pteiffer and Copmany, Johanesborg etc, 1995.

52. Borrier, M., The Changing Face of Leaership, National Business, 1993.


204

53. Živanović, N., Benčmarking – efikasna metoda poslovanja malih, srednjih i velikih preduzeća, Specijalizovani časopis za unapređenje kvaliteta ''Kvalitet'', Poslovna politika dd, br. 11-12,godina X, str. 51-52, Beograd, 2001. 54. Herman, S., Organization Development:Bihevioral Science Internations Organization Improvement, New York, 1994. 55. Baumback, M.C., Basic, Small Business management, Prentice – Hall, Inc.,1987. 56. Frohman, A., Meshing Technology with Strategy, Research Management, New York, 1994. 57. Nedeljno izdanje ‘’Novac’’ Blic, str.11, Beograd, jun 2009. 58. Wildemann, H., Das Just-in-Time Konzept, Produktion und Zuliferung au Abruf, Verlag Industrielle Orgnization, GFMT, Zürich, 1991. 59. Frchman, A., Meshing the Compnys, Technological Assets, Research Management New York, 1990. 60. Živanović, V., Živanović, N., Živanović, M., Management of products of work efficients technics, Zbornik rezimea, CD, IV Međunarodna konferencija, ’’ Menadžment 2012’’, Univerzitet UNION Beograd, Fakultet za poslovno industrijski menadžment Beograd, 20-21 april, Beograd, 2012. str. 121 61. Živanović, N., Živanovic, M., Živanovic, V., Management of processes as a function of planing decision, Zbornik rezimea, CD, IV Međunarodna konferencija,’’ Menadžment 2012’’, Univerzitet UNION Beograd, Fakultet za poslovno industrijski menadžment Beograd, 20-21 April, Beograd, 2012. str. 120 62. Živanovic, N., Živanovic, M., Živadinovic, S., Živanovic, V., Modern markeing and primary factor of product development, Naucno spisanie, International scientific conference Academic journal, Mechanics Transport Communications, Issue 1/ 2012, ISSN 1312-3823, article No 0510, Sofia, Bulgaria, 2012. UK-3.8 – UK- 3.16 63. Živanovic, N., Živanovic, M., Živadinovic, S., Živanovic, V., Business processes reengineering – strategy of turning point in crisis management business, Naucno spisanie, International scientific conference Academic journal, Mechanics Transport Communications, Issue 1/2012, ISSN 1312-3823, article No 0509, Sofia, Bulgaria, 2012. UK-3.1 – UK- 3.7 64. Gereffi, G. (1999): International trade and industrial upgrading in the apparel commodity chain, in: Journal of International Economics, vol. 48, no.1, 1999. 65. Eversheim, W. (1995): Prozessorientierte Unternehmensorganisation, Konzepte und Methoden zur Gestaltung “schlanker” Organisationen, Springer, Berlin 1995. 66.Hacket Fischer, D (2004): Washington s Crossing, Oxford University Press, 1994.


205

67. Harvey, D. (1994): Reengineering: the critical success factors, Redwood Books, Trowbridge 1994. 68. Müller,M.(1999): Prozessorientierte Veranderungsprojekte – Fallbeispiele Des Unternehmenswandels, Dissertation Universitat St. Gallen, St. Gallen 1999. 69. Moldasch, M.(1998): Rationalitat, Kultur und Politik in der Organisation, in: io Management, 1998, Nr. 5. 70. Zimmermann, H. H. (1995): Potentiale der intergrierten Organisationsmodellierung in produzierenden Unternehmen, Dissertation Universitat St. Gallen, St. Gallen 1995.

71.Credit Suisse (2006): Branchenhandbuch 2006, Strukturen und Perspektiven, gefunden am 14.07.06 unter https: // entri4. creditsuisse.ch / csfs / research / p / d/ de / schweiz / branchen / media/pdf/bra_handbuch_0601_de.pdf 72.www.manufuture.org i www.manufuture.ch).

Documents

Poslovni Reinzenjering