Pocket selectie vakliteratuur 2015 · Deel 3: Werken en leren 71 3.1. Lerende organisatie 71 3.2. Werken, leren en verbeteren: VTO-beleid 77 3.3. Methoden en werkvormen m.b.t. leren

Selectie van vakliteratuur voor leidinggevenden en kwaliteitscoördinatoren

Editie 2015

Pocket selectie vakliteratuur 2015.fm Page 1 Tuesday, March 24, 2015 2:53 PM

Colofon

Auteur: Theo Wijnen, redactiecoördinator, stafmedewerker organisatieontwikkeling enconsulting directie beweging van de Vereniging van Vlaamse Steden en Gemeenten teBrussel

In samenwerking met de leden van de redactieraad Praktijkboek Kwaliteitszorg in Welzijns-voorzieningen: Heidi Declercq, Jos Geebelen, Paul Geypen en Jan Vos.

Redactieraad Praktijkboek Kwaliteitszorg in Welzijnsvoorzieningen

Heidi Declercq, deskundige interne zaken voor de OCMW’s van Deinze, De Pinte,Lochristi en NazarethJos Geebelen, verpleegkundig paramedisch directeur Medisch Centrum St. Jozef te Bil-zenPaul Geypen, algemeen directeur, Begeleidingscentrum Ter Heide te GenkJan Vos, stafmedewerker Steunpunt Algemeen Welzijnswerk te Berchem

Commissie van deskundigen handboek Professionele Vaardigheden: Leider-schapsontwikkeling

Ann Nuyens, vormingsverantwoordelijke OCMW TurnhoutMieck Vos, kabinetschef burgemeester Vincent Van Quickenborne, stad KortrijkHildegard Hermans, directeur personeel, Universitair Ziekenhuis AntwerpenMarijke De Lange, stafmedewerker personeelsbeleid gemeenten van de VVSGGuido Vrijens, secretaris gemeente Riemst

Redactieadres: Vereniging vanVlaamse Steden en Gemeenten vzwPaviljoenstraat 7-91030 BrusselTel. (02) 211 55 00Fax (02) 211 56 [email protected]

Deze pocket kwam tot stand in samenwer-king met de Vereniging van Vlaamse Stedenen Gemeenten.Niets in deze uitgave mag worden verveel-voudigd en/of openbaar gemaakt wordendoor middel van druk, fotokopie microfilmof op welke andere wijze ook, zonder voor-afgaande schriftelijke toestemming van deuitgever

© Uitgeverij Politeia nvKeizerslaan 341000 BrusselTel. (02) 289 26 10Fax (02) 289 26 [email protected]


3

INLE

IDIN

G

INLEIDINGVoor u ligt de editie 2015 van de pocket Selectie van vakliteratuur voor leidinggevendenen kwaliteitscoördinatoren.

De aanleiding voor het ontwerp van deze pockets is de vraag van meerdere abon-nees van de losbladige werken Praktijkboek Kwaliteitszorg in Welzijnsvoorzieningenen Professionele Vaardigheden: Handboek Leiderschapsontwikkeling en Handboek Orga-nisatieontwikkeling.1 Managers, leidinggevenden, stafmedewerkers en mandata-rissen worden overspoeld met vakliteratuur over de thema’s waar zijverantwoordelijkheid voor dragen.

Vaak gehoorde opmerkingen zijn: “Er is zo veel vakliteratuur… Ik kom er doortijdsgebrek niet aan toe om me eens diepgaand te oriënteren op een bepaald the-ma. Een korte samenvatting van een boek of artikel zou mij op weg helpen omeen keuze te maken. Google zoekt wel voor mij, maar ik krijg dan duizenden hitsover het thema dat ik zoek. Kun je mij een aanbeveling geven voor een goedboek/artikel of me verwijzen naar een interessante website over dit concrete the-ma?”

Om die reden heeft de redactieraad van het Praktijkboek Kwaliteitszorg in samen-spraak met Politeia enkele jaren geleden beslist om deze pocket over geselecteer-de vakliteratuur te realiseren. Het is een handig werkinstrument voor demanager, leidinggevende, staf- of projectmedewerker, kwaliteitscoördinator,mandataris… die ‘gericht’ wil zoeken in het grote aanbod van relevante vaklite-ratuur binnen de drie hoofd- en subthema’s (zie figuur).

Deze leidraad in de geselecteerde vakliteratuur helpt u de volgende doelstellin-gen te realiseren:– deskundigheidsbevordering;– ondersteuning bij het realiseren van gestelde professionele doelen en actie-

plannen;– reflectie op en toetsing van het persoonlijk en professioneel handelen.

Bij het samenstellen van de pocket gingen we als volgt te werk:1. Er werd een selectie2 gemaakt van relevante boeken en van artikelen uit vak-

bladen, binnen de drie hoofdthema’s:– managen en leidinggeven;

1. Zie www.politeia.be.2. De selectie is ook tot stand gekomen op basis van aanbevelingen van concrete boeken en verwijzingen naar arti-

kelen, aangebracht door abonnees en deelnemers aan de Regionale Ondersteuningspunten Kwaliteitszorg,opleidingen en procesbegeleidingen uitgevoerd door de VVSG in lokale besturen. (T. Wijnen).


4

– organisatieontwikkeling en verandermanagement;– werken en leren.Door middel van een korte inleiding en/of samenvatting van het boek of artikelkrijgt u een beeld van de essentie en kunt u zelf beslissen of u zich verder wiltverdiepen in het betreffende thema.

2. Samenvattingen van het boek en/of artikel worden ‘alfabetisch’ onderge-bracht bij een subthema, zoals weergeven in de volgende figuur.

3. U kunt zoeken naar een concreet onderwerp via het hoofd- of subthema ofvia een trefwoord in de trefwoordenlijst.

4. Op de website bij uw handboek vindt u een selecte van websites die bij de driehoofdthema’s passen.

Hoofd- en subthema’s ‘Selectie van vakliteratuur voor leidinggevendenen kwaliteitscoördinatoren’

Indien u zelf een suggestie van vakliteratuur heeft – passend binnen de driehoofdthema’s – die u interessant vindt voor uw eigen werk, aarzel dan niet dezemet ons te delen. U kunt dergelijke voorstellen doorsturen aan de redactiecoör-dinator op [email protected]. Uw voorstel zal dan worden beoordeeld en in-dien nuttig worden opgenomen in de jaarlijkse geactualiseerde versie van dezepublicatie.


5

DANK

WOO

RD

DANKWOORDWij bedanken meerdere deelnemers aan het leernetwerk kwaliteitszorg van deVVSG, voor de verwijzing naar interessante vakliteratuur en met name GeriHaest, kwaliteitscoördinator van het OCMW Beerse, Chantal Haulain, hoofdbewonerszorg woonzorgcentrum Wackerbout van het OCMW Bredene, SarahVerstrepen, kwaliteitscoördinator woonzorgcentrum Immaculata van hetOCMW Edegem voor het aanleveren van teksten voor de editie 2015.

Namens de leden van de redactieraad Praktijkboek Kwaliteitszorg in Welzijnsvoor-zieningen,Theo WijnenRedactiecoördinatorVVSG, BrusselMaart 2015



7

INHO

UDST

AFEL

INHOUDSTAFEL

Inleiding 3

Dankwoord 5

Deel 1: Managen en leidinggeven 91.1. Strategie en planning 91.2. Resultaatgerichtheid en resultaatgericht werken: sturing en

beïnvloeding 131.3. Effectief leidinggeven: effectief leiderschap 191.4. Samenwerken en communicatie 291.5. Personeelsbeleid (HRM) en opleidingsbeleid (HRD) 37

Deel 2: Organisatieontwikkeling en verandermanagement 452.1. Cultuur en cultuurbeïnvloeding 452.2. Kwaliteitsmanagement en -verbetering: kwaliteit van

dienstverlening, methoden en instrumenten voor kwaliteitszorg 492.3. Begeleiden van veranderingsprocessen 63

Deel 3: Werken en leren 713.1. Lerende organisatie 713.2. Werken, leren en verbeteren: VTO-beleid 773.3. Methoden en werkvormen m.b.t. leren en verbeteren 85

Trefwoordenlijst 93



9

STRA

TEGI

E EN

PLA

NNIN

G

DEEL 1: MANAGEN EN LEIDINGGEVEN

1.1. STRATEGIE EN PLANNING

De kracht van platformenNieuwe strategieën voor innoveren in een digitaliserende wereldM. KreijveldVakmedianet, 2014ISBN: 9789462760097

Toonaangevende bedrijven als Apple, Google, Facebook, Airbnb en Uber inno-veren en zetten bestaande machtsverhoudingen op hun kop. In snel tempo ver-overen zij nieuwe markten door gebruik te maken van de kracht van platformen.Een platform is een fundament van producten, diensten of technologieën waar-op andere partijen aanvullende producten en diensten kunnen ontwikkelen.Vaak zijn het ook marktplaatsen die kopers en verkopers bij elkaar brengen, enwordt de kennis of expertise van gebruikers bij het project betrokken.

Steeds meer bedrijfstakken en maatschappelijke domeinen zullen te maken krij-gen met platformen, mede als gevolg van de toenemende digitalisering en de op-komst van nieuwe technieken als 3D-printing, energiegrids, sensoren en DNA-technologie. Hoe kunnen organisaties en overheden inspelen op deze nieuweontwikkelingen? Hoe kunnen ze hun kansen grijpen en ervoor zorgen dat ze nietonverwacht worden overvleugeld?

In dit boek geven futuroloog Maurits Kreijveld en zijn medeauteurs nieuwe,spannende inzichten in de op platformen gebaseerde innovatiestrategieën van suc-cesvolle organisaties. Daarbij worden markten bekeken die al te maken hebbengekregen met de disruptieve invloed van platformen, en sectoren die er in de na-bije toekomst mee te maken gaan krijgen, zoals de zorg, de maakindustrie, delandbouw en de banken. U leert hoe u zelf een goede platformaanbieder kuntworden en kunt profiteren van de platformen die door anderen zijn opgestart.

We werpen een blik op de inhoudsopgave:1. Inleiding: Samen sneller innoveren?2. Appstores: The winner takes it all?3. Sensoren: Dataplatformen in de zorg4. 3D-Printen: Platformen in de maak

1Pocket selectie vakliteratuur 2015.fm Page 9 Tuesday, March 24, 2015 2:53 PM

10

5. Crowdfunding: Meer dan geld6. Aardappelveredeling: Oude eigenheimers in de puree?7. Conclusies: Kracht benutten en macht beteugelen8. Intermezzo’s: Slimme energiemeter, Logistiek is topsport, Journalistieke

platformen: wie profiteert?

De glazen kooiWat automatisering met ons doetN. CarrMaven Publishing, 2014ISBN: 9789491845345

TomTom berekent de route, Google beantwoordt onze vragen en Facebookherinnert ons aan verjaardagen. We besteden steeds meer denktaken uit aancomputers. Ze kunnen het beter en sneller, en het maakt onze levens een stukgemakkelijker. Toch?

In dit boek toont de auteur dat dit uitbesteden van denkwerk ook onverwachteeffecten heeft. We worden bevrijd van een terugkerende mentale oefening, maarleren daardoor ook steeds minder. Weet een piloot straks nog wel hoe hij zelf eenvliegtuig bestuurt? Wat gebeurt er als een arts meer op medische software ver-trouwt dan op zijn gezond verstand? En dat is niet het enige: algemene mense-lijke talenten zoals creativiteit, scherpzinnigheid en nieuwsgierigheid blijken opallerlei manieren vervlochten te zijn met taken die we steeds vaker aan compu-ters en robots overlaten.

Op meeslepende wijze en aan de hand van talloze voorbeelden biedt de auteureen nieuwe kijk op de huidige, moderne maatschappij. Als een van de eerstensignaleert hij wat automatisering met ons doet, als mens en als samenleving: hetbrengt ons welvaart en gemak, maar creëert ook een glazen kooi die ons beperkt.3

Hoe maak je strategie-implementatie sneller en makkelijkerK. GroeneveldIn: Management Executive, mei/juni 2014www.overmananagement.nl

Organisaties zijn traditioneel slecht in strategie-implementatie en organisatie-verandering. Maar sinds het uitbreken van de crisis is veranderen geen vrijblij-vende zaak meer. In de huidige economie is flexibel kunnen veranderen onmisbaar

3. Zie ook het boek Het tweede machinetijdperk: hoe de digitale revolutie ons leven zal veranderen. In dit boekgaan auteurs E. Brynjolfsson en A. McAffee in op de vraag of de nieuwe aankomende automatisering/kunstma-tige intelligentietechnologie met bijbehorende apparatuur banen gaat vernietigen en leidt tot minder arbeids-plaatsen? Die vraag wordt in hun ogen deze keer, anders dan in de vorige golf van ICT, met ‘ja’ beantwoord.(Lannoo/Spectrum, 2014, ISBN 9789077445358).


11

STRA

TEGI

E EN

PLA

NNIN

G

om als organisatie te blijven bestaan. Experts bevestigen dat strategische verande-ring veel sneller en makkelijker wordt door in te spelen op de irrationele manierwaarop mensen zich vaak gedragen. Maar bestuurders en managers houden nietvan irrationeel. Ze zijn er niet voor opgeleid en in de meeste directiekamers isgeen plek voor ‘softe praatjes’. Zo wordt het kind met het badwater weggegooid.Daar is een oplossing voor. Nuchter uitleggen hoe ons brein werkt spreekt be-stuurders en managers aan.

De sleutel tot succes is het feit dat ‘irrationeel’ gedrag veel voorspelbaarder endus stuurbaarder blijkt te zijn dan bestuurders en managers in hun stoutste dro-men durfden te hopen.

RESET Change is een aanpak die daar praktisch handen en voeten aan geeft.Goed begrijpen hoe het precies werkt, begint met het in kaart brengen van wathet gedrag van je medewerkers drijft. Daarom zijn de volgende vijf factoren door-slaggevend:

Oude routines en vertrouwdheden zitten het ontwikkelen vaak in de weg enmoeten worden verlaten. Medewerkers veranderen hun gedrag in drie fasen:

Mindsetfase: Een mindset is een verzameling persoonlijke overtuigingen over hoede wereld in elkaar zit en welk gedrag tot succes leidt. Mensen komen tot eenandere mindset door nieuwe inzichten op basis van ervaren bewijs, niet omdatiemand anders ze probeert te overtuigen.

Actionfase: Onze gedachten en overtuigingen bepalen ons gedrag. Pas met eennieuwe mindset gaan mensen vanuit zichzelf tot actie komen om te veranderen.Maar ze blijven uit onzekerheid over het nieuwe nog lang op hun qui-vive.

Habitsfase: Nieuw gedrag blijft pas plakken als het een gewoonte of routine is ge-worden. Ook kunnen mensen en organisaties pas echt excellente producten endiensten leveren als de betreffende activiteiten zo vaak geoefend zijn dat het rou-tines zijn geworden.

Ratio Ratio geeft richting

Emotion Emotie geeft vertrouwen

Social Sociale binding geeft kritische massa

Environment Triggers in de omgeving zorgen voor volharding

Timing Goede timing zorgt voor snelheid


12

Organiseren met toekomstVan agile tot zelfsturingG. van de WielAcademic Service, 2014ISBN: 9789462200722

Via de onderstaande vragen gaat de auteur na hoe organisaties er in de toekomstuitzien, waar de leiders in deze organisaties zich op richten en welke instrumen-ten hen daarbij helpen. De auteur gaat daartoe onder meer langs bij Finext, waarmensen hun eigen salaris vaststellen en we leren van een sociale werkplaats hoezij op een natuurlijke manier jobcrafting4 toepassen doordat zij naar unieke talen-ten van mensen kijken in plaats van naar vaststaande functies. Zodoende reikt ditboek nieuwe tools, nieuwe taal en trends aan voor de leiders van morgen.

Hoe gaan we in de toekomst om met personeel?– Wie hebben we nog in dienst en wie niet?– Hoe gaan we om met de opleiding en ontwikkeling van medewerkers?– Hoe geven we invulling aan duurzame inzetbaarheid, inzet op talent en vita-

liteit?– Bestaat er in de toekomst nog wel zoiets als werving en selectie of een jaar-

lijkse beoordelingscyclus?– En, bovenal, hoe houden we zicht op de klant?

4. Zie over Jobcrafting, www.dynamo.be/offerings/jobcrafting.

Deel 1:Organiseren anno nu: de pijn en het perspec-tief

Deel 2:Organisaties met toe-komst: de impact en de overgang

Deel 3:Organiseren met toe-komst: het netwerk en het nieuwe speelveld


13

RESU

LTAA

TGER

ICHT

HEID

1.2. RESULTAATGERICHTHEID EN RESULTAATGERICHT WERKEN: STURING EN BEÏNVLOEDING

De herwaardering van het DOENW. VerhoevenCentrum voor Excellent Leiderschapwww.excellentleiderschap.nl/publicaties/

“De weg naar de hel is geplaveid met goede voornemens.” Een oud Nederlandsspreekwoord dat we massaal vergeten zijn. We leven steeds meer in een virtuelewereld waarin het maken van plannen en het praten daarover verward wordt metwerken. Te veel mensen zijn tegenwoordig alleen maar bezig met strategischeluchtfietserij, niet alleen bij de overheid, maar ook in bedrijfsorganisaties. Zij fi-losoferen en verkennen wel, maar houden zich niet bezig met de uitvoering.Daar zijn de werkmieren voor. Visie ontwikkelen, strategieën bedenken en plan-nen maken is mooi, maar het zet geen zoden aan de dijk. Alles aan visie, strategie,beleid en planning is lucht, totdat het in de uitvoering tot werkelijkheid wordt gemaakt.

Dat verwezenlijken is volgens de auteur de belangrijkste managementtaak die eris. Bij veel managers is dit echter een ondergeschoven kindje. Zij zien de uitvoe-ringspraktijk als iets dat je volledig delegeert om je zo te kunnen concentreren op‘belangrijkere’ zaken. Deze manier van denken is een dwaling. “Beleid wordt inde uitvoering gemaakt” is een favoriete uitspraak van Verhoeven. En een goedidee is volgens hem een gerealiseerd idee. Het boek Herwaardering van het DOENgeeft een tiental praktische handvatten om zaken tot stand te brengen.

Efficiënt werken met gratis webtoolsC. KokVakmedianet, 2014ISBN: 9789013116342

Het aantal technische tools om efficiënter te kunnen (samen)werken is de afge-lopen twintig jaar enorm toegenomen. Niet alleen kunnen deelnemers aan eengezamenlijk project waar dan ook chatten of videovergaderen, ze kunnen ookplaatsonafhankelijk, in realtime samenwerken aan dezelfde documenten in decloud. Verder zijn er heel veel webtools ter beschikking gekomen om aan docu-menten te werken op je mobiele telefoon, laptop of tablet. Ze zijn kosteloos, ge-schikt voor elk device en voor elk merk.


14

Het Nieuwe Efficiënte Werken5 is mogelijk omdat er webtools zijn voor bijna allekennisintensieve werkzaamheden, bijvoorbeeld vergaderen, presenteren, sa-menwerken aan projecten en documenten, analyseren/managementinformatie.

Dit boek is onderverdeeld in tien hoofdstukken die in grote lijnen de verschil-lende stappen volgen die de uitvoering van een willekeurig project doorloopt vande start tot de afronding: van introductie en onderzoeken tot en met archiverenen administreren.

De behandelde webtools zijn interessant en nuttig voor professionals in bedrij-ven of andere organisaties, docenten, bestuurders, trainers, studenten, vrijwilli-gers – kortom voor al diegenen die vaak met anderen samenwerken aanprojecten, processen en dus documenten.

Het Nieuwe NormaalDe 21 spelregels om te overleven in de nieuwe economieJ. PijlAdviesbureau Turner www.turner.nl

Een must-read voor managers, leidinggevenden en professionals die bereid zijncontinu te vernieuwen: www.turner.nl/wp-content/uploads/140313-140313-9789461260895-previewHetNieuweNormaal.pdf

Leiderschap in planning & controlEen onderzoek naar de onderbouwing, werking, implementatie en het effect van de A3 me-thodiekH. DoelemanVakmedianet, 2014ISBN: 9789013119312

Reeds meerdere organisaties en lokale besturen in Vlaanderen werken (of heb-ben geëxperimenteerd) met het jaarplan A3. (Zie o.a. in de pocket De A3 metho-diek, VVSG/Politeia, 2012, hoofdstuk 3, de ervaringen binnen het OCMW Sint-Niklaas.)

Vele publieke en non-profitorganisaties zijn sterk in verandering. De bestaandeplanning & control-processen worden daarbij steeds meer als bureaucratisch,weinig interactief en inspirerend ervaren. De intrinsieke motivatie van het samenvormgeven van de toekomst en het monitoren van de realisatie ontbreekt veelal.

5. Zie ook de pocket Het Nieuwe Werken en Leren: duurzaam inzetten van medewerkers, T. Wijnen, M. Vos & L.De Schryver (eds.), VVSG/Politeia, 2013, www.politeia.be; zie ook in Selectie van vakliteratuur, editie 2012:‘Resultaatgericht werken met jaarplan. A3-methodiek: meer sturing, focus, minder papier’; zie ook in Selectievan vakliteratuur, editie 2014: ‘De 25 beste ideeën voor een meer inspirerende planning & control’.


15

RESU

LTAA

TGER

ICHT

HEID

Dit boek beschrijft een onderzoek naar de kwantitatieve effecten en de kwalitatieveaspecten van een nieuwe benadering van planning & control: de A3-methodiek.Deze benadering wordt onderzocht op haar bijdrage aan de managementconcep-ten van succesvol veranderende organisaties. Wat is de A3-methodiek? Onderwelke voorwaarden is de A3-methodiek effectief te implementeren? Wat leverttoepassing op?

De conclusie is dat een one paper strategy zoals de A3-methodiek minder een appeldoet op de schrijfkracht in de organisatie, maar meer op denkkracht en dialoog. Hetvaak veel bekritiseerde planning & control-proces is te veranderen in een aan-trekkelijke en interactieve manier van werken waarin de gezamenlijke dialoogover de toekomst en het monitoren daarvan centraal staan. Het onderzoek laat ziendat met minder papier meer richting, consistentie, samenhang en feedback mogelijk zijn.

De kern van de A3-methodiek is de combinatie van eenvoud, interactie en gede-genheid door het hanteren van een kwaliteitsmodel en minder papier. De A3-methodiek sluit aan bij het leiderschap dat juist nú nodig is om organisaties degewenste verandering te kunnen laten doormaken.

“De beste manier om de toekomst te voorspellen is om hem gezamenlijk te creëren.”

MaakbaarheidTijdschrift voor Coaching (TvC)Visieblad voor Professioneel Begeleidenwww.tvc.nl

Graag geven we u als manager, leidinggevende, (proces)begeleider of kwaliteits-coördinator een overzicht van enkele interessante artikelen uit dit nummer vanTvC:– Het verduren van het gebrek aan maakbaarheid: maakbaarheid als het grote

verhaal– Authenticiteit: een romantische paradox– Maakbaarheid in kunst en coaching– Maakbaar of beïnvloedbaar– Coachen op veerkracht– Coachen naar excellent docentschap– Nieuwe generaties in vergrijzende organisaties


16

Programmatisch CreërenJ. Bos, A.J. Van Loon & H. LichtScriptum, 2013ISBN: 9789055943609

De redactieraad heeft dit praktische handboek van 383 pagina’s geselecteerd om-dat vele organisaties in lokale besturen in snel tempo geconfronteerd wordenmet nieuwe uitdagingen. Steeds vaker zoeken overheden, publieke instellingenen bedrijven de oplossing in een programmatische veranderingsaanpak. Succesvolprogrammamanagement wordt daarmee een belangrijke competentie voor iede-re moderne organisatie.

Dit boek behandelt alle facetten van het opzetten en realiseren van een succesvolprogramma volgens de methode ‘Programmatisch Creëren’. Het biedt prakti-sche handreikingen voor doeltreffend programmamanagement in uiteenlopendesituaties, steeds vanuit de gedachte dat succes staat of valt met een gedeelde visie engezamenlijk commitment aan de doelen van het programma. Kernbegrippen vanProgrammatisch Creëren zijn: samenwerking, flexibiliteit, heldere doelen, ver-trouwen, verbinding en een goede balans tussen de inhoud van een programmaen alle betrokken partijen en hun belangen.

Behalve methoden en technieken vindt u in Programmatisch Creëren ook een ant-woord op de vele vragen waar programmamanagers, opdrachtgevers en pro-grammateams in de dagelijkse praktijk van een programma mee te makenkrijgen. Ook lijnmanagers zullen door dit boek beter begrijpen wat het werkenin programma’s betekent voor hun rol.

Projecten evalueren6

Zes redenen waarom het er vaak niet van komtT. Jacobs & A. ReichlingIn: SIGMA, nummer 4, september 2014www.sigmaonline.nl

De evaluatie van projecten is vaak een ondergeschoven kindje. Sterker nog: hetgebeurt lang niet altijd. Hoe komt dat toch? Mogelijk omdat projecten per defi-nitie onder tijdsdruk staan. Maar als evaluaties het aangrijpingspunt zijn voorduurzame verbetering, dan kan tijdgebrek niet de enige reden zijn. In dit artikelgaat de auteur op zoek naar andere oorzaken.7

Redenen waarom het er te vaak niet van komt: werkdruk, temperament (de pro-jectleider is alweer bezig met het volgende project), gêne (fouten maken is las-

6. www.projectpraktijk.nl, www.deprojectcheck.nl.7. Zie ook de pocket Projectmatig werken in lokale besturen, K. Perneel & T. Wijnen, VVSG/Politeia, 2014.


17

RESU

LTAA

TGER

ICHT

HEID

tig), risico (veiligheid van de organisatie), gebrek aan nieuwsgierigheid engemakzucht.

Elk project is uniek, een gewaarschuwd mens is sluw, het kwaad is al geschied,het gevoel voor verantwoordelijkheid verschuift, een evaluatie moet toekomst-gericht zijn en blijven, een project is geen simpel oorzaak-gevolgproces.

In Sigma, nummer 1, februari 2015, treft u een nieuw artikel aan van T. Jacobsen A. Reichling, “Projecten evalueren. Wat kunnen we leren van ‘agile’ projec-ten”. Ze hanteren de ‘Scrum-methode’, die haar naam ontleent aan een dagelijk-se teambijeenkomst van tien minuten. Hierin staan ieders resultaten van devoorgaande dag op de agenda, net als de te verwachten resultaten voor vandaagen de directe bedreigingen voor het niet-realiseren van de sprintdoelen.

Regievoeren zonder machtH. LichtVan Gorcum, 2013ISBN: 978902350258

Regievoeren zonder macht: kan dat wel? Het begrip ‘regievoeren’ wordt steedsvaker gebruikt voor de sturende rol die overheden hebben in de realisatie van be-leid in samenwerking met de maatschappij. Regievoeren zonder macht betekenttransities en samenwerkingsverbanden effectief sturen vanuit gelijkwaardigheid.Het is een manier om energie te creëren, zodat mensen met positieve energie sa-menwerking zoeken voor de gewenste verandering.

Dit boek beschrijft verschillende situaties waarin dit sturingsconcept effectief is. Deauteur onderbouwt de sturingsfilosofie aan de hand van beproefde theorieën,maar maakt Regievoeren zonder macht vooral praktisch, met handreikingen en erva-ringen uit de praktijk.

Het boek is geschreven voor mensen die verantwoordelijk zijn voor samenwer-king en veranderingen in complexe omgevingen. Mensen die zich realiseren dater een balans moet zijn tussen voortgang en draagvlak. Dit kunnen beleids- of staf-medewerkers, projecten programmamanagers of ketenregisseurs zijn, maarook lijnmanagers en bestuurders die er bewust voor kiezen om niet vanuit demachtspositie te sturen. Mensen die verantwoordelijkheid willen nemen voor desturing vanuit gelijkwaardigheid zullen in dit boek veel herkenning en praktischeideeën voor hun aanpak vinden.



19

EFFE

CTIE

F LEI

DING

GEVE

N

1.3. EFFECTIEF LEIDINGGEVEN: EFFECTIEF LEIDERSCHAP

50 Nagedachten over leidinggevenW. VerhoevenCentrum voor Excellent Leiderschapwww.excellentleiderschap.nl/publicaties/

In dit interessante boekje hebben de auteurs vijftig inzichten opgetekend die zijsinds 1990 verzameld hebben omtrent de ontwikkeling van coaching en zelfstu-ring.8 De auteurs schrijven: In onze praktijk ontmoeten wij steeds meer weer-stand tegen het begrip ‘zelfsturing’. In diverse organisaties is men met zelfsturendeteams aan de slag gegaan, en dat is niet overal goed gegaan. Dat hoort nu eenmaalbij ontwikkelingen. We zijn iets volstrekt nieuws aan het leren wanneer we debesturing van onze organisaties gaan vormgeven op basis van principes vancoaching en zelfsturing. Zo’n leerproces is te vergelijken met de processie vanEchternach: drie stappen voorwaarts en twee achterwaarts. Wanneer je ontdek-kingen aan het doen bent in onbekend gebied, dan loop je weleens vast en is hetnoodzakelijk om op je schreden terug te keren.

De ontluikende aversie tegen het begrip ‘zelfsturing’ wordt naar hun idee vooralveroorzaakt door al te naïeve opvattingen over autonomie die tot een sfeer van‘vrijheid, blijheid’ leiden. Het vormgeven van die sturende rol zonder terug tevallen op de hiërarchie is een van de zwaarste opgaven voor het management.Voor de medewerkers is het een enorme opgave om zichzelf te sturen zonder tevervallen in anarchie.

De leerpsycholoog Piaget heeft ons geleerd dat zo’n ontwikkelingsproces een aan-eenschakeling van vallen en opstaan is. Veel mensen raken echter teleurgesteldwanneer het de eerste keer niet meteen lukt, en die hebben dan de neiging omeen nieuw concept als onbruikbaar terzijde te schuiven. Het is dan wachten opde volgende managementmode, die waarschijnlijk eenzelfde lot beschoren zalzijn. Wat in het proces vaak ontbreekt, is voldoende reflectie over de ervaringen.Door van de ene managementmode naar de andere te springen leer je niet veel.Dat doe je wel door na te denken over de manier waarop je de ontwikkeling vancoaching en zelfsturing hebt vormgegeven om daar lering uit te trekken.

8. Zie ook de pocket Coachend leiderschap, T. Wijnen, VVSG/Politeia, 2014; Zie ook in het Praktijkboek Kwali-teitszorg in Welzijnsvoorzieningen de bijdrage ‘Werken met zelfsturende teams. Zelf sturen is beter dan gestuurdworden’, deel A.1. Nr. 113, VVSG/Politeia, aflevering 40, juni 2013, www.praktijkboekkwaliteitszorg.be.


20

De leidinggevende als hoeder van veiligheid en gezondheidWat werkt en hoe doet u dat?M. Roelofs, D. van der Beek, K. Oude Hengel & R. SchelvisIn: Management Executive, nr. 1, 2015www.overmanagement.nl

Bij de afsluiting van de redactie van deze pocket kwamen we op de valreep nogdit boeiende artikel tegen.

Dat goede leidinggevenden bijdragen aan een goede omzet, dat wist u. Maar wistu ook dat een leider grote invloed heeft op de veiligheid en gezondheid vanwerknemers? Niet alleen de stijl van leidinggeven, maar ook het gedrag en de hou-ding van leidinggevenden bepalen hoe onveilig of ongezond werknemers zijn. Ditmaakt de leider een belangrijke schakel voor veiligheids- en gezondheidsinter-venties op de werkvloer. Maar welke ingrediënten moet die interventie dan be-vatten? En wat bepaalt vervolgens of de interventie een succes wordt? TNOverkent het antwoord op deze vragen, op basis van wetenschappelijke overzichts-studies.Zie in het artikel ook de checklist voor de direct leidinggevende en de checklistvoor het hoger management: Leiderschapsgedrag helpt veiligheid en gezondheid te ver-beteren.

De schaduwkant van leiderschapHerkennen en vermijden van hoogmoed, ontsporing en excessenE. de Haan & A. KasoziVan Gorcum, 2014ISBN: 9789023253419

Ondernemen en leidinggeven betekent vandaag de dag dat je je blootstelt aan ra-zendsnelle ontwikkelingen en felle concurrentie. Er wordt ongelooflijk veel ge-vraagd van het topmanagement. Om je organisatie met succes te kunnen leiden,moet je je als topmanager en bestuurder kunnen verstaan met de meest uiteen-lopende in- en externe gesprekspartners. Maar als de spanning en druk groterworden, loop je gevaar ‘door te schieten’ in dezelfde kwaliteiten waarmee je detop hebt bereikt. Die positieve eigenschappen kunnen dan omslaan in gedrag dataverechts uitpakt.9

In dit boek wordt aan de hand van de praktijkervaringen van topmanagers en be-stuurders in kaart gebracht wat er precies gebeurt wanneer managers gaan han-delen vanuit de ‘schaduwkant’ van leiderschap. De auteurs laten zien hoe eengoed inzicht in die dynamiek managers kan helpen om een vaste koers te blijven

9. Zie ook in Selectie van vakliteratuur, editie 2012, ‘Managers zijn struisvogels. Over vluchtgedrag van leiding-gevenden’.


21

EFFE

CTIE

F LEI

DING

GEVE

N

varen, met rechte rug in te spelen op torenhoge eisen en mentaal in balans te blij-ven.

Het boek is opgebouwd als volgt:– Deel 1: Hoe leiders successen bouwen– Deel 2: Hoe leiders struikelen– Deel 3: Hoe leiders de excessen van leiderschap kunnen overwinnen– Bijlage A: Vragenlijst drijfveren voor gedrag– Bijlage B: Vragenlijst voor veerkracht

De Trigger ZoneBewust en onbewust prikkelen van gedragWaarom organisatie- en individuele verandering begint en eindigt in ons breinS. SijbrandsMediawerf, 2013ISBN: 9789490463250

In dit boek laat de auteur zien dat, zowel bij organisaties als bij personen, er mo-menten zijn dat er geen kloof is tussen de goedbedoelde wil om te veranderen ende succesvolle realisatie van verandertrajecten. Welke kenmerken hebben diemomenten en wat kunnen we ervan leren? Welke rol spelen onze emoties, onsbuikgevoel en het geheugen als we beslissingen nemen? Hoe verhouden ver-stand en emotie zich tot elkaar en hoe zijn ze in ons brein verankerd?

Aan de hand van indrukwekkende en inspirerende verhalen ontrafelt de auteurde onbewuste processen en de black box van onze neurale circuits en gedrag. Hijlaat zien hoe we gedragsverandering binnen organisaties en op individueel niveaupreciezer kunnen begrijpen, prikkelen en beter orkestreren. De Trigger Zoneschetst de contouren van de neuropsychodynamische benadering van verander-kunde. De auteur verbindt de buiten- en binnenwereld van mensen en vertaaltdeze in een aantal richtinggevende principes. Verandering van gedrag betekentbijvoorbeeld verandering in het brein. Dit simpele feit heeft nogal wat gevolgenvoor het ontwerpen en uitvoeren van veranderprocessen. Het boek biedt eennieuwe en completere kijk op veranderprocessen en is daarmee een must havevoor iedereen die zich verantwoordelijk voelt voor collectieve en individueleverandering.

“Het eerste boek dat ik ken waarin neurowetenschappen, psychoanalyse enmanagementwetenschappen op een uitstekende en toegankelijke manierworden beschreven en geïntegreerd. Niet een goed, maar een erg goed boekvoor bestuurders, managers, consultants, studenten en andere geïnteresseer-den die meer willen weten van verandering als kernthema in hun leven.”– Manfred Kets de Vries, hoogleraar leiderschapsontwikkeling en organisa-tieverandering Insead


22

EnergievretersOmgaan met mensen waar je moe van wordt10

I. RoosSingel Uitgeverijen, 2015ISBN: 9789029573092

Dit boek gaat over energievreters. De auteur omschrijft dit als “mensen die hunvervelende gevoelens op anderen afreageren om zelf opluchting te voelen endaarmee energie te winnen”. Het goed leesbare en gedegen boek laat zien dat erenergievreters voorkomen in zowel privé- als werksituaties. Ook in menige lief-desrelatie komt dit soort negatief gedrag voor. De schrijfster – een sociologe, psy-chotherapeute en docente – gaat gedetailleerd en overtuigend in op de vraag hoemen dit gedrag kan herkennen en hoe men er het best op kan reageren. Het boekbevat een gedegen theoretische onderbouwing, waarbij bijvoorbeeld ingegaanwordt op de vraag welke factoren ons gedrag beïnvloeden, maar ook op narcisme.Tevens komen zaken als afgunst en wrok aan de orde. Het boek bevat tal van nut-tige eyeopeners. Bestemd voor iedereen met interesse, voorkennis is niet vereist.(Ingrid van Otterlo)

Hoe manage ik mijn young professionals11

S. Boermans, J. Deprez, J. Stouten & M. EuwemaThema, 2014ISBN: 9789058719386

In 2013 waren er ongeveer 800 000 generatie Y-jongeren op de arbeidsmarkt inNederland. De media suggereren dat de komst van deze nieuwe generatie nietgeheel vlekkeloos verloopt. Steeds wordt daarbij aangegeven hoezeer 'de jeugdvan tegenwoordig' verschilt van die van vroeger. Zo beweren ze dat jongeren vannu graag leiding krijgen of juist niet, zich niet willen binden of juist behoeftehebben aan werkzekerheid, ambitieus zijn of alleen geïnteresseerd in zelfont-plooiing.

Een veranderende arbeidsmarkt en sociale media hebben ontegenzeggelijk eenimpact op de verwachtingen en het gedrag van jonge medewerkers. Maar ver-schillen de verwachtingen echt zo veel van die van vroeger? Zeker is wel dat ersprake is van grote diversiteit, ook binnen de nieuwe generatie. Dit stelt leidingge-venden en hr-diensten voor belangrijke uitdagingen.

Wie zijn dat nu, die jonge professionals? Wat voor soort leidinggevende willenzij? Wat verwachten ze van hun leidinggevenden? Hebben ze andere werkwaar-den dan oudere generaties? Hoe geven ze zelf leiding? Hoe bind je en boei je jon-

10. Boek aangebracht door Chantal Haulain, hoofd bewonerszorg woonzorgcentrum Wackerbout, OCMW Bre-dene.

11. Zie ook het boek Hoe manage ik mijn baas?, ISBN 9789058719379, www.thema.nl.


23

EFFE

CTIE

F LEI

DING

GEVE

N

ge professionals aan je organisatie? Kortom: is het nodig om beleid te maken datspecifiek gericht is op de behoeften en wensen van generatie Y-jongeren?

Dit boek combineert inzichten uit bestaande wetenschappelijke studies met ei-gen onderzoek en praktijkvoorbeelden. Dit boek is dan ook onmisbaar vooriedereen die leiding geeft aan jonge medewerkers.

In de schaduw van de medewerkerPraktische en persoonlijke begeleiding met coaching on the jobM. RietveldIn: OC Rendement, nr. 2, februari 2015www.rendement.nl/oc

Iedereen kent wel de situatie: er moet een nieuwe medewerker worden inge-werkt. Het ligt voor de hand dat een ervaren collega die taak op zich neemt. Dealgemene aanname is dat hij wel weet hoe je een nieuwkomer moet begeleiden.Iemand wegwijs maken in de mores van een organisatie is één ding; ondersteu-ning bieden bij een dieper ontwikkelingsproces vraagt echter om coachende vaar-digheden.12 Coaching on the job kan in zo’n geval uitkomst bieden.

Wanneer kies je voor coaching on the job?– Bij een nieuwe functie– Bij dreigende burn-out– Bij de re-integratie van een medewerker– Bij een conflict op het werk– Om de persoonlijke effectiviteit van de medewerker te verbeteren– Na een kennisintensieve training of opleiding– Als onderdeel van een regulier coachingstraject

Leiderschap moet je gegund wordenA. GrosemansIn: HR-magazine Mens en Werk, februari 2014, nr. 209www.hrmagazine.be

Wie voor het eerst een team gaat aansturen, heeft een basis aan vaardigheden no-dig. Maar we zijn te lang en te veel bezig geweest met het pure opleiden van lei-dinggevenden. In veel organisaties groeit het besef dat men de platgetredenpaden moet verlaten om op andere manieren tot leiderschapsontwikkeling13 tekomen.

12. Zie ook de pocket Coachend leiderschap, T. Wijnen, VVSG/Politeia, 2014; zie ook de boekbespreking ‘Decoach, de begeleider van de laatste mens? R. Van Den Nieuwenhof, Tijdschrift voor Begeleidingskunde, nr. 3,2014, www.tsvb.nl/artikel/14110/De-coach,-de-begeleider-van-de-laatste-mens-Boekbespreking.

13. Zie ook het VVSG-traject in samenwerking met ECG (www.ecg.be) en VVOS (www.vvos.be) ‘Veerkrachtigsturen, productief samenwerken: trajectbegeleiding voor management- en leiderschapsontwikkeling’(www.vvsg.be).


24

Enkele interessante passages uit dit artikel:– Het ontwikkelen van een leiderschapsidentiteit is een proces van ‘claiming’

en ‘granting’.– Alleen volgers hebben de macht je een leider te maken. Je wordt maar een lei-

der als je volgers hebt.– Leiders zijn de mensen die de vernieuwing binnenbrengen en daar anderen

voor mobiliseren. Dat zijn niet noodzakelijk de leidinggevenden. Leidingge-venden hebben formele macht, leiders hebben informele invloed.

– Tijdens en na een leiderschapsontwikkelingsprogramma daalt de prestatievaak. Als je dat als procesbegeleider merkt, weet je dat je goed bezig bent. Lo-gisch, want mensen worden heel onzeker: Wie ben ik eigenlijk? Waar wil iknaartoe? Eerst dalen de prestaties, later verhogen ze weer. Je bewust zijn vandergelijke processen, daar gaat het om.

Nieuwe leiders gevondenDe essentie en dagelijkse praktijk van het nieuwe leiderschapT. PeemanPrint Rendement, 2011www.vistrainingen.nlISBN: 9789081814300

Natuurlijk bestaat er veel vakliteratuur over leidinggeven en leiderschapsontwik-keling. Toch wil de redacteraad u dit interessante lees- en kijkboek niet onthou-den.

Het is tijd voor ander, nieuw leiderschap, schrijft de auteur op de achterflap vanhaar boek. De grote vraag is niet of Nieuw Leiderschap nodig is, maar hoe het er-uitziet. Hoe kan je als leider de omslag van angst naar vertrouwen, van imagonaar authenticiteit, van sturen op de inhoud naar sturen op visie en resultatenmaken?

In dit boek laat Tica Peeman zien hoe leiders dit kunnen doen. Deel 1 bestaat uitvijftien 'blogachtige' hoofdstukken die de essentie van Nieuw Leiderschap weer-geven. In deel 2 volgen acht voorbeelden van Nieuwe Leiders: geobserveerd engeïnterviewd door de auteur maken zij duidelijk hoe Nieuw Leiderschap in dedagelijkse praktijk eruitziet. Dit boek biedt een compleet beeld van Nieuw Lei-derschap: zowel de analyse ervan als praktische voorbeelden. Nieuw Leiderschapis inspirerend dichtbij!

Het boek is echt een boek van deze tijd. Geschreven in cocreatie met veel mensen,met gebruik van sociale media om aan Nieuwe Leiders en feedback te komen, ineigen beheer uitgegeven en authentiek door onder andere foto's van haar eigenkinderen te gebruiken.


25

EFFE

CTIE

F LEI

DING

GEVE

N

“Ik hoop leiders te inspireren om de omslag naar Nieuw Leiderschap te ma-ken omdat leiding geven een prachtige baan is als je daarmee mensen bovenzichzelf uit kan doen stijgen.” – Tica Peeman

Vreemdgaan voor managersMet stakeholders naar je doelE. Jeurissen & C. LéonardLannoo, 2014ISBN: 9789401408226

Dit boek gaat over beter leren omgaan met je mede- en tegenstanders en omgaanmet de kwetterende massa rondom je organisatie. Waarde creëren doe je vandaagniet meer alleen, maar samen met je stakeholders. Die stakeholders bevindenzich niet alleen binnen je organisatie maar ook buiten je muren. Het is maar doorte luisteren naar de uitdagingen in je zakelijke omgeving dat je wendbaar genoegblijft om in te spelen op snelle verandering. En deze omgeving leer je het bestekennen door ermee in dialoog te gaan.

In dit boek beschrijven de auteurs hoe je bijkomende waarde kan creëren voorjezelf en je stakeholders, hoe je naar interne en externe behoeftes moet luisterenen daar gepast op kan inspelen.

Waarom je als leider niet alles hoeft te kunnenGefundeerde inzichten over complementair leiderschapD. Pendleton & A. FurnhamHogrefe Uitgevers, 2013ISBN: 9789079729814

Zelfs de meest uitmuntende leider is geen superheld die alles kan. Toch wordter vaak van leiders verwacht dat ze uitblinken in allerlei uiteenlopende aspectenvan leiderschap. Dit is niet alleen een onrealistische, maar ook een onnodige ver-wachting. Aan de hand van wetenschappelijke inzichten en vele praktijkvoor-beelden maken de auteurs duidelijk waarom je als leider niet alles hoeft tekunnen.

Zo probeert een realistisch leider niet zelf alle leiderschapstaken te beheersen, maarinvesteert een goed leider juist in een leiderschapsteam dat hem of haar aanvult.De auteurs geven meteen het goede voorbeeld en bundelen hun krachten: eengedegen academische achtergrond en praktische ervaring uit het bedrijfsleven.Het resultaat is een gebalanceerd boek dat laat zien waarom complementaire leider-schapsteams de toekomst in handen hebben, en dat tegelijkertijd bruikbare aan-knopingspunten biedt om zo'n team vorm te geven.


26

Waarom zou iemand geleid moeten worden door JOU?

De redactieraad werd getriggerd door een recensie van het boek Why should anyo-ne be led by you? (2006) van Rob Goffee en Gareth Jones.14

Het is een intelligent en realistisch boek dat diepte geeft aan het fenomeen lei-derschap. Verwacht geen praktische tips, maar wel een uitnodiging tot levenslangleren om de benodigde competenties te verwerven en te verfijnen. De ondertitelvan het boek is: ‘Wat er voor nodig is om een authentiek leider te zijn’. VolgensGoffee en Jones hebben organisaties, zeker nu, authentieke leiders nodig en datis volgens hun ook wat volgers willen. Leiders die weten wie ze zijn, waar de or-ganisatie naartoe moet en hoe ze volgers kunnen overtuigen om hun te helpendaar te komen. Leiderschap gaat volgens hen echter niet alleen over resultaten, maar(vooral) ook over betekenis geven. En leiderschap speelt niet alleen aan de top vande organisatie, maar in de vorm van persoonlijk leiderschap bij iedere medewerkerin de organisatie.

Leiderschap is volgens Goffee en Jones geen verzameling van statische kenmer-ken, maar een dynamisch proces met complexe relaties tussen leider en volgers,organisatie en omgeving. Er zijn daarom geen persoonlijke eigenschappen die al-tijd goed werken voor een succesvolle leider.

Om het geheel aan relaties te kunnen sturen zijn volgens Goffee en Jones de be-langrijkste competenties, die met vaardigheid en aangepast aan de situatie, moe-ten worden toegepast:– Wees jezelf – of meer – met vaardigheid– Ken en toon jezelf voldoende– Neem persoonlijke risico’s– Lees en herschrijf de situatie– Blijf authentiek maar pas je voldoende aan– Beheers interpersoonlijke afstand– Communiceer met aandacht

In de toepassing van al deze competenties moet een balans gevonden worden af-hankelijk van de situatie. Zo is bijvoorbeeld in de ene situatie persoonlijke nabij-heid belangrijk en in de andere situatie zakelijke distantie. Het weten wanneernabijheid en wanneer distantie gepast is, en het vaardig kunnen toepassen hier-van, is een levenslang persoonlijk leertraject. Volgens Goffee en Jones is niets zo ver-keerd als een boek over Jack Welch lezen en hem dan proberen te imiteren.Authentiek leiderschap is een vaardigheid afgestemd op je eigen kwaliteiten entekorten.

14. Bron: Eric Alkemade, www.livingstonepartners.nl/partners/eric-alkemade, gepubliceerd op 10 augustus 2014 inde rubriek literatuur op www.innovatieforganiseren.nl.


27

EFFE

CTIE

F LEI

DING

GEVE

N

Zoals het tegenwoordig hoort bij een goed boek, hebben Goffee en Jones ookeen eigen website waarop je snel kennis kunt nemen van hun denkwerk. Omecht aan het werk te gaan met hun inzichten, en de essentie van leiderschap per-soonlijk te kunnen waarderen, zou ik toch slow reading aanraden. Lees het heleboek van begin tot eind en denk rustig na over de inzichten van ieder hoofdstuk.

Het boek eindigt met een checklist om het niveau van je eigen leiderschapscom-petenties te kunnen vaststellen. Dit zijn enkele zeer indringende persoonlijkevragen, zoals ‘welke onderscheidende kenmerken vormen de basis van mijn lei-derschap?’, ‘hoe goed kan ik omgevingssignalen lezen en in hoeverre ben ik instaat om mijn omgeving naar mijn hand te zetten?’ en ‘kan ik mijn volgers inspi-reren en hun werk opwindend maken?’, ‘wanneer wel en wanneer niet?’ en ‘watpast bij mij?’. Nadenken over de antwoorden op deze vragen is een mooi beginom vandaag te starten met een levenslang leertraject.

Zevenmijlslaarzen voor de overheidsmanagerVerfrissende en inspirerende inzichten voor kersverse en ervaren overheidsmanagersR. VerhaertPoliteia, 2014ISBN: 9782509020536

Dit is niet zomaar het zoveelste boek over algemene vaardigheden, maar eenstoomcursus voor de (toekomstige) overheidsmanagers over hun vakgebied.Naast enkele vuistregels voor beginnende overheidsmanagers en een overzichtvan de Belgische bestuurlijke organisatie, neemt deze publicatie ook de relatieonder de loep tussen de overheidsmanager, zijn medewerkers en de burger. Hetboek werd geschreven vanuit de dagelijkse praktijk zodat zowel een kersverse alseen ervaren overheidsmanager er meteen mee aan de slag kan.

– Hoofdstuk 1: Hoe word ik overheidsmanager?– Hoofdstuk 2: Wie stuurt de administratie aan?– Hoofdstuk 3: De bestuurlijke organisatie van België in een notendop– Hoofdstuk 4: De overheidsmanager en zijn klant: de burger– Hoofdstuk 5: Strategisch management– Hoofdstuk 6: De overheidsmanager en zijn personeel



29

SAM

ENW

ERKE

N EN

COM

MUN

ICAT

IE

1.4. SAMENWERKEN EN COMMUNICATIE

Aandacht in interactieDe spanning tussen organiseren en laten ontstaanM. van PaassenStili Novi, 2014ISBN: 9789078094609

Een ongewoon boek over het spanningsveld tussen aandacht en organiseren. Alhoe-wel deze twee werelden aanvullend en verrijkend kunnen zijn, delft aandacht inde dagelijkse praktijk vaak het onderspit. Wat maakt dat aandacht zo makkelijkvan het organisatietoneel verdwijnt? Waar organiseren zich richt op doelmatigheiden beheersbaarheid, laat aandacht onvoorspelbaarheid binnen en brengt zij pro-cessen tot leven. Waar instrumenten en structuren zorgen voor grip op organise-ren, ontstaat er vanuit openhartige aandacht verbinding, zingeving en een vitaleorganisatie. Pas als we dit spanningsveld toelaten en het 'midden' leren te hou-den, kunnen we deze verschillen productief maken. Aandacht als poort naar ver-nieuwing!

“Aandacht geven is betekenis geven. De kwetsbare kracht van aandacht is hetthema van dit boek. Liefde en aandacht zijn begrippen die je niet snel tegen-komt in managementliteratuur. Toch wordt bij het uitspreken van die ter-men duidelijk hoezeer zij van belang zijn. Dat maakt het een belangrijkboek.” – Harry Starren

“Het spanningsveld tussen iets laten ontstaan en de tendens in organisatiesom juist alle processen te controleren en beheersbaar te maken wordt prach-tig in beeld gebracht. Er is het verlangen naar inzicht, duidelijkheid en ver-binding, maar tegelijkertijd is er de angst om de realiteit onder ogen te zien.Dat is de spanning.” – Ans Tros

CoworkingEyeopeners, condities en een quickscan voor succesvol samenwerkenT. VoogtParthenon, 2013ISBN: 9789079578559

Is samenwerken wel de beste manier om je eigen doelen te realiseren? Het eersteantwoord is vaak: ja, maar... Soms is winnen en de ander niets gunnen namelijkbeter. Of de ander juist alles gunnen. We zoeken in onze afweging steeds manie-ren om twee basismotieven te realiseren: (1) de drive om onze eigen talenten, dro-men, doelen te verwerkelijken en (2) de drive om een verbinding met anderenaan te gaan waarop we kunnen voortbouwen.


30

Wat te kiezen op enig moment? Negen condities15 beïnvloeden die keuze. Hoekun je die condities zo invullen dat samenwerken de beste keuze is? Daar gaat dittheorie- en praktijkboek over. Kan samenwerken een duurzame profijtelijkewerkrelatie worden in een organisatie? Ja, dat kan! Namelijk als het managementde negen condities zo invult dat samenwerken voor iedereen de beste optie is. Endat zonder het eigenbelang op te geven en tegelijkertijd aan een duurzame relatiete bouwen.

De 10 grootste fouten bij het netwerkenIn: Loopbaanvisie. Onafhankelijk vakblad voor de loopbaanprofessional, 2 maart 2015

1. Egoïsme2. Alleen over jezelf praten3. Onderhoud je netwerk4. Verstop je intenties niet5. Lieg niet!6. Kritiek geven7. Word niet te emotioneel8. Toon respect9. Bereid jezelf voor10. Aandringen(Bron: www.express.be)

Lees verder op www.loopbaan-visie.nl/nl/lv-actueel/de-10-grootste-fouten-bij-het-netwerken.

Effectief in cruciale gesprekkenDe vier eigenschappen van een succesvol gesprek over lastige kwestiesJ. ManschotAcademic Service, 2014ISBN: 9789462200883

De redactieraad selecteerde dit boek als een aanrader voor managers, leidingge-venden van het middenkader en procesbegeleiders van veranderingstrajecten.

Overal waar gewerkt wordt, gaan dingen nodeloos mis: deals blijken niets op televeren, projecten mislukken, promotiekansen worden gemist, fusies gaan nietdoor of mislukken, er gebeuren bedrijfsongevallen die te voorkomen waren ge-weest, intelligente mensen nemen gezamenlijk toch domme beslissingen, naarverstandige mensen wordt niet geluisterd, enzovoort.

15. Met name: opbrengsten, inschatting van anderen, inschatting van jezelf, gedragsrepertoire, afstand, eenvoud,communicatiestructuur, tactieken en samenwerkingsvaardigheden.


31

SAM

ENW

ERKE

N EN

COM

MUN

ICAT

IE

Achteraf blijkt vaak dat belangrijke feiten en inzichten niet goed zijn besproken.Veel van wat er misgaat in organisaties, projecten en loopbanen is dan ook te wij-ten aan het slecht voeren (of helemaal niet voeren) van cruciale gesprekken.

Dit boek laat je op een praktische en onderhoudende manier zien welke viereigenschappen nodig zijn om gesprekken over lastige kwesties wél tot een succes-vol einde te brengen. Dankzij de inzichten, tips en praktijkvoorbeelden treed jecruciale gesprekken voortaan met vertrouwen tegemoet.

Als je een cruciaal gesprek goed voert, maak je bovendien veel beter gebruik vande kennis, ervaringen en inzichten van de mensen met wie je (samen)werkt, zo-dat je uiteindelijk de best haalbare resultaten boekt.

We werpen een blik op de inhoudsopgave van dit interessante boek:1. Wat is een cruciaal gesprek?2. De vier eigenschappen van een succesvol gesprek over lastige kwesties3. Eigenschap 1: Belangen wegen zwaarder dan standpunten en meningen4. Eigenschap 2: Organisatie in plaats van chaos5. Eigenschap 3: Focus op zowel resultaten als relaties6. Eigenschap 4: Assertief gedrag, niet passief of agressief7. Omgaan met tegenwerking

Geef mensen meer autonomie en dwing samenwerking afSix simple rulesHow to manage complexity without getting complicated, Harvard BusinessY. Morieux & P. TollmanHarvard Business, Review Press, 2014ISBN: 9781422190555

Enkele uitspreken uit dit interessante boek en artikel:16

– “Vertrouw op de intelligentie en vindingrijkheid van autonome medewer-kers, dat is de beste manier om waarde te scheppen in een omgeving waarinaan organisaties steeds scherpere prestatie-eisen worden gesteld.”

– “Als iets gecompliceerd is, dus verwarrend en ondoorzichtig, weet niemandhet volledige antwoord. Daarom is het noodzakelijk dat medewerkers hunautonomie gebruiken om steeds beter samen te werken.”

– “Plaats geen sancties op het maken van fouten of vergissingen, maar alleen opniet goed samenwerken of geen hulp vragen of bieden aan anderen.”

– “Maak voor betrokkenen zichtbaar op welke manier ze van elkaar afhankelijkzijn en breek bestaande monopolies, de killers van optimale samenwerking,af.”

16. Lees verder: http://cms-vmn.dazzleware.nl/files/downloads/SigmaOnline_week42_Six_simple_rules.pdf.


32

Goede relaties werken zo!5 principes om je persoonlijke en zakelijke relaties te versterkenM. StakelbeekVan Duuren Management, 2014ISBN: 9789089651983

In de top tien van geluk staan relaties steevast op de eerste plaats. Tegelijkertijdzijn het juist die relaties met anderen die in ons dagelijkse leven zo vaak voor pro-blemen zorgen. Of het nu gaat om liefdesrelaties, familierelaties, vriendschaps-relaties of werkrelaties, er bestaat geen standaardformule voor succesvolle relaties.Maar je kunt er wel invloed op uitoefenen.

In dit boek beschrijft de auteur op een aansprekende manier hoe goede relatieswerken. Ze introduceert hiervoor de volgende vijf krachtige basisprincipes:1. Stel u open: Alleen dan kan er een waardevolle uitwisseling zijn en kan het

gaan stromen; het hart heeft maar twee standen: open of dicht.2. Kijk in de spiegel: Neem verantwoordelijkheid voor jouw aandeel, de ander

weerspiegelt slechts hoe jij met jezelf omgaat, luister naar je emoties.3. Koester het verschil: Verschillen maken een relatie waardevol, probeer de ander

niet te veranderen, overbrug de verschillen door goed te luisteren.4. Ruim verstoringen op: Hierdoor blijft het relatiekanaal open, stop met klagen,

wees betrouwbaar; maak schoon schip door het voeren van moedige gesprek-ken.

5. Houd de relatie vitaal: Een vitale relatie vraagt om onderhoud; heb aandachtvoor de relatie en wees toegewijd aan elkaar, hou aansluiting.

Het zijn principes die op zichzelf heel eenvoudig zijn, maar die de nodige moedvragen en die alleen werken als u bereid bent om naar uzelf te kijken. Dat gaatmet vallen en opstaan. Dit boek bevat ook vele oefeningen om persoonlijke en za-kelijke relaties direct te versterken.

Het mooiste compliment dat je iemand kunt geven is aandachtM. de VriesIn: Dagblad TROUW28 februari 2015www.trouw.nl

Zoals u reeds heeft opgemerkt, gaat de redactie op zoek naar een brede waaiervan thema’s binnen de drie hoofdthema’s. Zo lazen we onlangs in het dagbladTrouw dit mooie en interessante artikel.

“De mens heeft een aangeboren neiging om negatieve zaken te onthouden, maarbloeit op bij positieve aandacht. Af en toe even op de rem gaan staan om aandachtte geven aan de mensen om je heen, dát is pas een compliment”, zegt Ernst


33

SAM

ENW

ERKE

N EN

COM

MUN

ICAT

IE

Bohlmeijer, hoogleraar geestelijke gezondheidsbevordering aan de UniversiteitTwente.

“Om je als mens te kunnen ontplooien heb je autonomie, competentie en ver-bondenheid nodig. Die drie behoeftes komen samen in een compliment. Dooreen compliment te geven, benadruk je iemands goede kanten en laat je weten datiemand gezien wordt. Aandacht en waardering, daar draait het om.”

Non-verbale communicatieDat spreektP. De Smetdie Keure Professional Publishing, 2014ISBN: 9789048604609

Communicatie bestaat voor 7% uit woorden en voor 93% uit non-verbale aspec-ten zoals lichaamstaal, geur, kleur, kledij enz. In dit boek ontleedt de auteur uwlichaamstaal in zijn gekende no-nonsensestijl en onderwerpt hij ook uw verbalecommunicatie aan een grondige analyse. Het resultaat? Een waaier aan tips entricks in functie van een optimale info-overdracht én -ontvangst.

Eén hoofdstuk wijdt hij speciaal aan communiceren in verkoopsituaties. Hetrendement van uw denken, spreken en handelen wordt voor een groot stuk be-paald door uw manier van communiceren. Is uw communicatie efficiënt?

De 15 delen van de inhoudstafel voor u op een rijtje:1. Verkopen is een werkwoord: zeker te weten alvorens te ageren2. De fundamentele kennisaspecten van communicatie3. Communicatie in een notendop4. Communicatie en cultuur5. Communiceren met emoties6. Communiceren en emotionele intelligentie7. Spiegelen8. Typisch vrouwen en typisch mannen9. Zitten of staan?10. Liegen...11. Verbaal communiceren12. Non-verbaal communiceren13. Communiceren met moeilijke en/of agressieve mensen14. Salestips vanuit communicatieoogpunt15. Dit stemt tot nadenken en werkt inspirerend


34

Richtlijnen voor het gebruik van sociale media in het OCMW GeraardsbergenK. SteenackersIn: OCMW Visies, nr. 3, 201417

Vanden Broelewww.vandenbroelegroup.be

Sociale media zijn media die gebruikmaken van online technologieën om socialeinteractie te bevorderen. Door gebruikers zelf aan het woord te laten veranderensociale media de traditionele informatieverspreiding in socialemediadialogen. Zedragen op die manier bij aan de democratisering van kennis en informatie enkunnen deel uitmaken van het strategisch beleid van de het OCMW en de sa-menwerking bevorderen.

In het artikel treft u een overzicht aan van de do’s en don’ts voor het gebruik vansociale media. Tevens vindt u er een afsprakenlijst voor de aanmaak en gebruikvan een professionele Facebookpagina in het OCMW Geraardsbergen.

Tussen centrum en periferieOver de integratie van netwerken tussen hulpverleningsorganisatiesP. RaeymaeckersAcco, 2014ISBN: 9789033497568

We kunnen er niet omheen: zowel in beleidskringen als bij sociaal werkers en so-ciale wetenschappers merken we een manifest geloof in de kracht van netwer-ken. In verschillende rapporten en tijdens talrijke studiedagen en symposialuiden hulpverleningsorganisaties de alarmbel. Ze worden geconfronteerd metcomplexe problemen van zeer heterogene doelgroepen die onmogelijk door éénenkele organisatie aangepakt kunnen worden. Onze samenleving is immers zoturbulent, complex en onvoorspelbaar geworden dat netwerken noodzakelijk zijnom het hoofd te bieden aan deze hedendaagse problemen. Diverse hulpverle-ningsorganisaties gaan op lokaal niveau samenwerkingsverbanden aan om (kin-der)armoede te kunnen aanpakken, om sociaal innovatieve projecten uit degrond te stampen of om samen te zitten en informatie uit te wisselen.

De auteur onderzoekt vier netwerken tussen hulpverleningsorganisaties. Welkefactoren leiden tot een geïntegreerd en sterk netwerk? Het onderzoek start bij eenbrede theoretische basis en biedt een typologie van hulpverleningsorganisaties.De literatuur over netwerken en network governance komt uitgebreid aan bod.

17. In dit nummer verwijzen we u ook nog graag naar de volgende interessante bijdragen: ‘Sociale media in deOCMW-sector’, ‘Zijn sociale media nuttig voor het OCMW?’, ‘Ouderenzorg en onderwijs werken samen inGent’, ‘Senioren aan zet in het innovatieproces’.


35

SAM

ENW

ERKE

N EN

COM

MUN

ICAT

IE

Op basis van een sociale netwerkanalyse worden de bestaande netwerken in dehulpverlening in kaart gebracht.

Praktijkgids participatie55 concrete tips voor succesvolle inspraakprojectenB. DerwaelPoliteia, 2013ISBN: 9782509017925

Inspraak en participatie zijn hot, ook in Vlaanderen en Nederland. De voorbijejaren werd er heel wat geëxperimenteerd met participatievormen en -projecten.Op kleine en grote schaal (zoals de G1000) en met wisselend succes. Maar watleren we hieruit? Hoe begin je aan zo'n participatieproject en vooral, hoe brengje het tot een goed einde? Dat kom je te weten in de pocket Praktijkgids participatie:55 concrete tips voor succesvolle inspraakprojecten.

Dit boek ademt ervaring: van de auteur, die de voorbije jaren met succes meer-dere (participatie)projecten heeft aangestuurd. Van andere projectcoördinatorenen organisaties die met participatie aan de slag zijn gegaan. En van participantendie hun stem lieten horen. Met aanbevelingen, te vermijden valkuilen en talrijketips uit de praktijk, is de publicatie een handig werkinstrument. Een heldere gidsdie organisaties, verenigingen en overheden op weg helpt om een eigen visie opparticipatie uit te werken en die ook om te zetten in de praktijk.

Zelfsturing in de kinderopvang18

Waardering voor professionalsM. Van DuurenIn: Management Kinderopvang, nr. 3, maart 2014www.kinderopvangtotaal.nl

Meer betrokkenheid, meer vertrouwen stellen in je teams, kostenbesparing… Erzijn verschillende redenen om te gaan werken met zelfsturende teams. In depraktijk vind je voorbeelden van succesverhalen. Maar ook van organisaties dieermee stoppen. De auteur onderzoekt in dit artikel de voors en tegens.

De valkuilen in zelfsturende teams:1. De teamtaak is niet afgebakend2. De teamleden hebben onvoldoende regelmogelijkheden3. Er is onvoldoende aandacht voor de cultuurverandering4. Oude controlereflexen5. Niet consequent

18. Zie ook in de edities 2013 en 2014 van Selectie van vakliteratuur meerdere bijdragen over ‘zelfsturend werken’en ‘zelfsturende teams’. Zie op www.praktijkboekkwaliteitszorg.be ook het artikel ‘Werken met zelfsturendeteams. Zelf sturen is beter dan gestuurd worden’, T. Wijnen, afl. 40, juni 2013.


36

Zingevende gespreksvoeringHelpen als er geen oplossingen zijnM. Vosselman & K. van HoutBoom/Nelissen, 2013ISBN: 9789024402755

Hoewel het thema zingeving volop leeft onder professionele hulpverleners, er-varen velen van hen 'methodische onhandigheid' als er zinvragen spelen. Maar hetconcreet vormgeven van zingevende gespreksvoering is vaak minder moeilijkdan wordt gedacht.

Aan de hand van vier elementen van zinvragen die methodische aanknopings-punten bieden voor hulpverleners – traagheid, raadselachtigheid, waarden enambivalentie – casuïstiek en voorbeelden van interventies presenteert dit boekeen bruikbaar handelingsmodel voor hulpverleners.


37

PERS

ONEE

LSBE

LEID

EN

OPLE

IDIN

GSBE

LEID

1.5. PERSONEELSBELEID (HRM) EN OPLEIDINGSBELEID (HRD)

3 tips: een moderne werkstijl invoeren19

Veel trajecten van ‘Het Nieuwe Werken’ mislukken omdat mensen denken dater een standaardoplossing is, merkt Frederik van Steenbergen van Ynno op, do-cent bij de Masterclass over Het Nieuwe Werken: “Ze hebben een bezoek ge-bracht aan Microsoft of Interpolis, en huren zelf een architect ofmeubilairleverancier in, en zetten leuke poefjes neer. Dat blijkt vervolgens nietde garantie voor een succesvolle nieuwe manier van werken.”

Want werknemers vandaag de dag willen alleen nog maar werken bij werkgeversdie zo’n werkstijl hebben omarmd. Van Steenbergen helpt organisaties met deinvoering van nieuwe manieren van werken door samen met hen de leidendeprincipes te bepalen, en zo een denkkader mee te geven. “Wat wij op de master-class doen is proberen een solide basis te leggen voor dit soort trajecten. Zodathet uiteindelijk voor iedereen logisch is waarom de keuzes zijn gemaakt.”

Hoe kun je succesvol een nieuwe manier van werken ontwikkelen en invoeren?Van Steenbergen geeft drie tips:20

1. Zorg ervoor dat het management betrokken is bij de visievorming over HetNieuwe Werken.

2. Blijf de waaromvraag stellen tot het gênant wordt.3. Bekijk Het Nieuwe Werken op een holistische manier en betrek de business.

Ben je blij of maak je stampijS. SteijgerIn: Tijdschrift voor Ontwikkeling in Organisaties (themanummer: Vitaliteit)Nummer 4, 12-2014www.tvoo.nl

Iedereen komt vroeg of laat in aanraking met uitdagingen om werkdruk, oneven-wicht en stress het hoofd te bieden. De vraag is welke behoefte erachter schuilten hoe je je energie op peil kunt houden. Het concept van de negen universele

19. Bron: PW De Gids Nieuwsbrief, 19 februari 2015.20. Zie ook Selectie van vakliteratuur, editie 2014, pocket Het Nieuwe Werken en leren. Duurzaam inzetten van

medewerkers, T. Wijnen, M. Vos & L. De Schryver, VVSG/Politeia, 2013.

3 B’s: De bricks, de bits en de brains: de fysieke werkomgeving, de virtuelewerkomgeving en de sociale/mentale werkomgeving.


38

startknoppen is een concreet handvat, dat begeleiders kunnen inzetten om bijzichzelf en anderen energiebronnen en energievreters in kaart te brengen. Dik-wijls blijkt dat je iets tekortkomt in een van de drie psychologische basisbehoef-ten: autonomie, betrokkenheid en competentie (ABC-model).

DemotieHet laatste taboe doorbrokenR. JongsmaVakmedianet, 2014ISBN: 978946215049 2

Demotie als hr-instrument staat veelal in een negatief daglicht en is een onder-werp waar men liever niet de vingers aan wil branden. Toch staan we aan devooravond van het doorbreken van dit laatste taboe binnen hr. Terecht is hetsteeds vaker onderwerp van discussie. Immers, vanuit het oogpunt van langerdoorwerken, duurzame inzetbaarheid en het principe van een beloning die in

Negen universele startknoppen

Uitleg

1. Vertrouwen Geloof in iemands kennis en kunde (meestalwordt dit vooraf toevertrouwd)

2. Urgentie Prikkels zoals werkdruk, tijdsdruk en piek-situaties

3. Uitdaging Zaken die lastig zijn, moeilijk of onmogelijklijken, ofwel: een mission impossible

4. Expertise Momenten waarop mensen trots zijn op hunwerkdomein en hun kennis kunnen tonen

5. Onafhankelijkheid Als mensen vrijheid ervaren en ruimte krijgen

6. Erkenning Naar waarde worden geschat; meestal terug-kijkend op wat is geweest

7. Nuttig werk doen Zinnig werk doen, bijvoorbeeld voor een ho-ger doel

8. Bezielend leiderschap Een bezielende en gepassioneerde persoon-lijkheid als boegbeeld

9. Bijdrage leveren Een direct verzoek of hulpvraag vanuit dienst-baarheid, of een intrinsiek gevoeld appel omin actie te komen


39

PERS

ONEE

LSBE

LEID

EN

OPLE

IDIN

GSBE

LEID

overeenstemming is met het afgeleverde werk, lijkt demotie een logisch instru-ment.

Toch roept het onderwerp tal van vragen op. Is demotie een mogelijk antwoordop het langer inzetbaar houden van medewerkers? Kan het aanbieden van eenandere, ‘lagere’ functie die beter bij de medewerker past ontslag voorkomen?Kan het de instroomkansen van 50-plussers die nu aan de zijlijn staan bevorde-ren? In hoeverre bevordert demotie het binden en boeien van medewerkers in eenkrappe arbeidsmarkt wanneer zij de mogelijkheid hebben om te kiezen voor eenfunctie die beter bij hun behoeften aansluit?

Het woord demotie roept bij veel mensen negatieve emoties op. Dit boek is echtergeschreven vanuit de kansen en mogelijkheden die demotie kan bieden aan zowelindividuele medewerkers als organisaties. Het is bestemd als handreiking voor dehr-professional die meer theoretische achtergrond wil over demotie en die willeren van praktijkvoorbeelden van organisaties en professionals die hem voorgin-gen. Het is daarmee vooral een praktisch boek voor hr-professionals die proactiefmet het onderwerp demotie aan de slag willen binnen hun eigen organisatie.

De vintage werknemerHoe langer en anders werken?A. StevensAcco, 2013ISBN: 9789033492228

Bijna dagelijks worden we geconfronteerd met nieuwe faillissementen en her-structureringen. Vooral ‘vintage medewerkers’, 50-plussers, worden ontslagen,en hun tocht naar een nieuwe professionele stoel is vaak moeilijk en demotive-rend.

De auteur staat, vanuit haar ervaring als outplacementcoach, stil bij het schrillecontrast tussen maatregelen die langer werken moeten stimuleren en de frustre-rende realiteit van 'oudere' werkzoekenden. Achter elk ontslag schuilt immersniet alleen het verhaal van een individu maar ook dat van een bedrijf en van desamenleving.

Het boek biedt meer dan de beschrijving van deze maatschappelijke problema-tiek. Het weerlegt de vooroordelen over de vintage medewerker en houdt bo-venal een sterk pleidooi om in gedeelde verantwoordelijkheid langer én 'anders' tewerken.

Een dynamisch loopbaanmodel, waar verbindend leiderschap, een doorleefde vi-sie, talentmanagement en het nieuwe werken geconcretiseerd worden, maaktlanger en bevlogen werken haalbaar. Dit is niet alleen een opdracht voor organi-saties maar ook voor de individuele medewerker, de overheid en het onderwijs.


40

Medewerkers die zelf hun loopbaan kunnen sturen, voelen zich minder geleefden zijn gelukkiger. Het boek biedt hen loopbaanoefeningen, afgewisseld mettheoretische inzichten die aantonen hoe een carrièrekeuze op basis van talent enzelfzorg langer werken mogelijk maakt.

Handboek positieve psychologieTheorie, onderzoek en toepassingenE. Bohlmeijer, L. Bolier, J.A. Walburg & G. WesterhofBoom, 2013ISBN: 9789461059635

De positieve psychologie is een snel groeiende stroming in de psychologie, die isgericht op veerkracht, optimaal functioneren en positieve gezondheid. Het is eenstroming die nieuwe mogelijkheden biedt voor toepassingen in de geestelijke enalgemene gezondheidszorg, het onderwijs en arbeidsorganisaties.

De positieve psychologie zoals de auteurs van dit handboek die voorstaan, richtzich op het versterken van de mogelijkheden van de mens om een plezierig, zinvol en(op de ander) betrokken leven te leiden. Erkenning van en omgaan met negatieveemoties en moeilijke leefomstandigheden zijn hiervan wezenlijke onderdelen.Ook gaat het om een goede balans tussen het zelf (individueel functioneren) ende ander (samenleven en betrokken zijn, het zelf overstijgen).

Dit handboek biedt professionals die positieve psychologie willen toepassen inhun werk een overzicht van de wetenschappelijke onderbouwing en praktischetoepassingen van belangrijke thema’s in de positieve psychologie, zoals: positieveemoties, talentontwikkeling, posttraumatische groei, hoop, waardenontwikke-ling en positieve relaties. Daarnaast bevat het veel praktische oefeningen.

Met de groeiende aandacht in organisaties voor de kracht van mensen, in plaatsvan voor hun tekortkomingen en problemen, is het handboek zeker de moeitewaard voor personeelsverantwoordelijken en procesbegeleiders.

HR-managers zien een herstructurering van functies en taken als beste maatregel tegen een burn-out21

Sanne Van BaarIn: Nieuwsbrief PW Gids, 17 februari 2015www.pwdegids.nl

De voornaamste maatregelen die hr-managers in 2015 invoeren of van plan zijnin te voeren, zijn gericht op het herzien van de baaninhoud (68 procent) en de

21. Zie ook het artikel ‘Managen van stress en veerkracht als middel om langer en duurzaam aan de slag te ‘kunnen’en ‘willen’ gaan’, S. Reckers in het Praktijkboek Kwaliteitszorg in Welzijnsvoorzieningen, afl. 46, december2014, www.praktijkboekwaliteitszorg.be.


41

PERS

ONEE

LSBE

LEID

EN

OPLE

IDIN

GSBE

LEID

optimalisatie van de werkomgeving (64 procent). Dat blijkt uit onderzoek onder200 Nederlandse hr-managers in opdracht van arbeidsbemiddelaar Robert Half.Uit Amerikaans onderzoek bleek eerder ook dat een goede band tussen een me-dewerker en zijn manager de kans op een burn-out kan verlagen.

De hr-managers uit het onderzoek van Robert Half zien ook heil in maatregelenom de balans tussen werk en privé te bevorderen: die worden in grote mate in-gevoerd binnen het bedrijf. Zo ziet 54 procent stimulering van werknemers omvrij te nemen als een goed middel om die balans weer op orde te krijgen. Ook is54 procent voornemens meer mogelijkheden aan te bieden voor flexibel werkenof thuiswerken.

Ook beroepen bedrijven zich ook op externe middelen, blijkt uit het onderzoekvan Robert Half: 50 procent van de Nederlandse hr-managers doet of zal een be-roep doen op extra uitzendkrachten en nog eens 47 procent op extra vast perso-neel met als doel de werkstress voor bestaande werknemers op te vangen.

“Werknemers die te kampen hebben met werkstress kunnen uitgeput en ge-demotiveerd geraken en dit kan leiden tot een burn-out. Dit is op de eersteplaats erg vervelend voor de individuele werknemer, maar het effect op de or-ganisatie mag ook niet worden onderschat. Werkstress en burn-out kunnennamelijk ook de organisatieproductiviteit aantasten. Organisaties nemendaarom in toenemende mate maatregelen om deze problematiek tegen tegaan.”

Zie ook de Nieuwsbrief PW Gids, 16 december 2014 met het thema: ‘Risico's vooreen problematische psychosociale arbeidsbelasting; regelmogelijkheden en so-ciale ondersteuning’.

HR-trends 2015Vakmedianet, 2014ISBN: 9789462152632

Wat staat hr te wachten de komende jaren? Nu organisaties zich druk opnieuwaan het vormgeven zijn, zal hr het werk wellicht opnieuw moeten uitvinden.Flexibilisering, integriteitsvraagstukken, verandering in beloning en strategischeplanning zetten het vak op zijn kop de komende jaren. Dit boek, waarin legio hr-topstukken hun visie delen, geeft alvast een voorzet en biedt u stof tot nadenken.

Een blik op de thema’s uit de inhoudsopgave: (1) SPP (Strategische Personeels-planning) (2) HT Analytics (3) Duurzame inzetbaarheid (4) Belonen en arbeids-voorwaarden (5) Werving en selectie (6) Arbeidsmarkt (7) Talentmanagement(8) Pensioenen (9) Integriteit (10) Het nieuwe organiseren.


42

Talent ontwikkelen en koesteren22

In: Nieuwsbrief PW Gids, 4 sept. 2014Ormit, www.ormit.nlwww.pwdegids.nl

Het thema talentmanagement in organisaties blijkt steeds actueler te worden.Talent in huis hebben is van strategisch belang voor organisaties. Met de juistemensen op de juiste plek hebben zij de sleutel tot succes in handen. Talent koes-teren en ontwikkelen hoort daarbij.

In het artikel worden de volgende 10 stappen voor talentontwikkeling toegelicht.Effectieve ontwikkeling in organisaties is een doorgaand, cyclisch proces. Elk vande hieronder beschreven stappen volgt logischerwijs uit de voorgaande:1. Weet welk talent nodig is2. Herken talent3. Geef talent aandacht4. Durf te differentiëren5. Zet mensen in op hun talent6. Zorg voor de juiste cultuur7. Bind talent8. Wees transparant en consistent9. Ontwikkel individueel10. Creëer budget

Toeval in loopbaanontwikkelingIn: LoopbaanvisieOnafhankelijk vakblad voor de loopbaanprofessional, nummer 4, oktober 2014Kloosterhofwww.loopbaan-visie.nl

In dit nummer wordt toeval in loopbaanontwikkeling bekeken vanuit verschil-lende perspectieven. De redactieraad heeft dit nummer met veel interesse gele-zen. We geven u een overzicht van enkele titels.– De loopbaanprofessional wil niet veranderen, T. Van Aken & W. Reynaert– TOEVAL, de TOEpassing en de VALkuil, prof. Dr. M. Kuijpers– Loopbaanadviseurs zouden aandachtiger kunnen luisteren, interview met

M.B. Arthur, G. van Brussel– Bijzondere werknemers voor bijzondere werkgevers: talent mag niet onbe-

nut blijven, J. Kruunenberg

22. Zie ook het E-book De 10 tips voor het Ontwikkelen van jouw Talent. Stap uit je comfortzone, www.icm.nl.


43

PERS

ONEE

LSBE

LEID

EN

OPLE

IDIN

GSBE

LEID

Wat voor type ben JIJ?D. Hulst & R. SchulteSpectrum, 2014ISBN: 9789000335442

Hoe kun je mensen die anders zijn dan jij beter leren begrijpen? Hoe kun je on-danks alle verschillen efficiënt met elkaar samenwerken? Of het nu gaat om hetsamenwerken bij veranderingen, het nieuwe werken, omgaan met social mediaof het starten in een nieuwe baan, steeds heb je te maken met mensen die andersreageren, andere voorkeuren hebben, andere verwachtingen hebben dan jij.Kortom, hoe doe je dat nu eigenlijk, samenwerken met mensen die anders zijndan jij?

Om inzicht te krijgen in de uiteenlopende karakters op de werkvloer wordt al ja-renlang met succes gebruikgemaakt van de Myers-Briggs Type Indicator (MBTI).23

Dit is een van de meest toegepaste methodes om psychologische profielen op testellen.

De ‘managementroman’ Wat voor type ben jij? is het verhelderende verhaal vanNathalie die leert te werken met MBTI. Door de vragen en twijfels van Nathalieén de vragen die je zelf moet beantwoorden, leer je je eigen voorkeuren en dievan je collega’s herkennen en kun je een inschatting maken van ieders type. Jekrijgt concrete handvatten aangereikt waardoor je beter begrijpt waarom iederdoet zoals hij doet.

Reacties van lezers zijn zonder uitzondering positief:

“Makkelijk te lezen, toegankelijk en vermakelijk, tegelijkertijd is het leerzaamen interessant.”

“Je gaat je collega’s met andere ogen bekijken en krijgt meer begrip voormensen die anders zijn.”

“Sinds ik het boek gelezen heb kijk ik heel anders naar die collega’s van mij,ik begrijp nu veel beter waarom ze doen zoals ze doen.”24

23. www.carrieretijger.nl/functioneren/ontwikkelen/persoonlijkheidsmodellen/mbti.24. Bron: E-Zine Tijdschrift voor Ontwikkeling in Organisaties, februari 2015, www.tvoo.nl; zie ook het DiSC-pro-

fiel, www.disc-profiel.nl/disc-uw-persoonlijk-profiel.



45

CULT

UUR

EN C

ULTU

URBE

ÏNVL

OEDI

NG

DEEL 2: ORGANISATIEONTWIKKELING EN VERANDERMANAGEMENT

2.1. CULTUUR EN CULTUURBEÏNVLOEDING

Cultuur en veranderingBeperkingen van het instrumentele model25

H. de ManIn: Praktijkboek Kwaliteitszorg in Welzijnsvoorzieningen, VVSG/PoliteiaAflevering 32, juni 2011www.praktijkboekkwaliteitszorg.be

Cultuur is al bijna dertig jaar populair als managementinstrument. Toch is hetaantal succesverhalen over cultuurverandering beperkt. Het overheersendebeeld is een enthousiaste diagnose in het begin, gevolgd door een spoedige stag-natie.Dit artikel biedt een kritische reflectie op deze nog steeds populaire, maar kennelijkineffectieve aanpak. Is het een probleem van instrumenten en moeten we hetgewoon slimmer aanpakken? Of is er iets mis met de instrumentele benaderingvan cultuur?

Een analyse van bestaand onderzoek en theoretische literatuur wijst in de rich-ting van het tweede antwoord. De overheersende instrumentele aanpak berustop een te eenvoudig beeld van de relatie tussen cultuur en effectiviteit en eenniet-houdbare opvatting over veranderingsmanagement. Verder is het cultuur-begrip – cultuur als iets tussen de oren van mensen, met abstracte vooronderstel-lingen en waarden als kern – niet houdbaar in het licht van wat we over menselijkgedrag weten. Een andere manier van denken over cultuur en cultuurverande-ring is nodig.

De auteur gaat in dit artikel in op de volgende aspecten:– Sterke culturen voor effectieve organisaties– Effectiviteit en cultuur: naar een contingentietheorie– Geplande cultuurverandering en diagnose– Beter veranderen: leiderschap en andere hefbomen

25. Bron: Tijdschrift M&O, www.tijdschriftmeno.nl.


46

– Instrumenteel denken over cultuur: assumpties en beperkingen– Voorbij de instrumentele benadering– Wat te doen en te laten?

De Corporate TribeOrganisatielessen uit de antropologieD. Braun & J. KramerVakmedianet, 2015ISBN: 9789462760363

Over organisatiecultuur wordt veel geschreven, gezucht en gesproken. Cultuuris van oudsher het aandachtsgebied van antropologen. De corporate antropologiekijkt met dezelfde verwonderde blik naar organisaties, board rooms en leiders zoalsantropologen dat naar tribale samenlevingen doen.

Lezers van dit boek worden meegenomen op een reis langs verre, vreemde vol-keren. Om vervolgens met een andere, nieuwe blik te kijken naar de eigen orga-nisatie. In zo’n dertig meeslepende verhalen wordt een andere blik oporganiseren en organisaties gegeven. Exotisch, maar met praktisch toepasbaredenkwijzen, tips en verandermodellen. Door het lezen raak je prettig in de warén goed toegerust met een antropologische blik en een gereedschapskist om metde eigen organisatiecultuur of die van klanten aan de slag te gaan.

De auteurs zijn corporate antropoloog. Zij beschouwen organisaties als tribes,structuren als verwantschapssystemen, leiders als chiefs, visiedocumenten als totempa-len. De auteurs gaan op zoek naar de onderstroom van organisaties, de bezieling, demogelijkheden voor natuurlijke transitie en de soms bizarre rituelen die makendat samenwerken, leiden en veranderen lastig, maar zeker niet onmogelijk is.Wie dit boek leest, wordt een beetje antropoloog en kijkt nooit meer hetzelfdenaar organisaties.

De Corporate Tribe is een boek voor leiders, consultants, trainers, coaches en pro-cesbegeleiders van veranderingsprocessen die de geëigende modellen en scansvoor cultuurverandering voorbij zijn. Die willen werken met de onderstroomvan organisaties. Die voeding zoeken voor leiderschap en verandering in eennieuwe tijd. Die anders willen organiseren. De antropologische verhalen in ditboek geven inzicht, praktische tools en modellen voor het organiseren, verande-ren en leiden van organisaties. We kijken de kunst af bij verre vreemde volkeren.Omdat we al lang weten hoe we moeten organiseren. We zijn het soms alleeneven vergeten. Het boek bevat veel mooie foto's uit andere culturen.


47

CULT

UUR

EN C

ULTU

URBE

ÏNVL

OEDI

NG

Doorbreek uw bedrijfscultuurHoe managers organisatieontwikkeling tegenhoudenR. SnippeAcademic Service, 2014ISBN: 9789462200654

Markten worden complexer, instabieler en gedragen zich steeds minder voor-spelbaar. Om in deze markten te kunnen overleven, zullen kennisgedreven or-ganisaties zich moeten blijven ontwikkelen en aanpassen. Hierdoor zal ook decomplexiteit en instabiliteit in deze organisaties verder toenemen.

Traditioneel management gaat uit van stabiliteit en voorspelbaarheid. Het richtzich niet op complexiteit, maar op de versimpeling ervan. Daardoor houdt tradi-tioneel management ontwikkeling en innovatie tegen, en brengt daarmee onbe-doeld het voortbestaan van deze organisaties in gevaar.

Complexiteit is juist dé sleutel om in een complexe omgeving te kunnen overle-ven. Doorbreek uw organisatiecultuur en laat zien dat kennisgedreven organisa-ties complexe sociale systemen zijn. De regels die complexe sociale systemengebruiken worden via de FASS-code ontrafeld. Met de FASS-code26 kunt u hetgedrag van deze systemen begrijpen en effectief beïnvloeden. Het stappenplan indit boek biedt u praktische handvatten om een organisatiestructuur te ontwer-pen, waarin strategische ontwikkeling, innovatie en performance floreren.

De combinatie van nieuwe wetenschappelijke inzichten en praktische toepas-baarheid maken dit boek onmisbaar voor iedere manager, strateeg, consultant enprofessional die geïnteresseerd is in ontwikkeling en innovatie in kennisgedre-ven organisaties.

Zelforganisaties in VlaanderenOnderzoek naar plaatselijke (zelf)organisaties op basis van etnisch-culturele identiteitB. AnciauxASP, 2014www.aspeditions.beISBN: 9789057184062

Meer dan duizend lokale ‘zelforganisaties’ in Vlaanderen en Brussel biedenruimte en geborgenheid voor mensen om zich te organiseren op basis van een-zelfde etnisch-culturele identiteit. Het predicaat ‘zelf’ benadrukt dat deze verenigin-gen zichzelf uitvonden. Het zijn eigen keuzes van heel diverse culturelegemeenschappen, met als belangrijkste criterium de aandacht voor en het koes-teren van hun etnisch-culturele eigenheid. Deze verenigingen leven en werken

26. De FASS-code: functie, ambitie, waarden en normen.


48

in een dynamische omgeving, bouwen vele relaties op met tal van actoren, onderandere hun onmiddellijke omgeving, de plaatselijke overheid en de professionelevoorzieningen van welzijn, onderwijs, werkgelegenheid enzovoort. Ze verza-melden zich in landelijke federaties, gesitueerd binnen het sociaal-cultureelwerk.

Dit onderzoek verschaft meer kennis over deze verenigingen, over hun functio-neren, hun externe dimensies en hun positie binnen een (lokale) interculturelesamenleving. Dit boek besteedt veel aandacht aan de mogelijkheden, beperkin-gen en uitdagingen die deze verenigingen bieden, zowel voor hun leden en voorde eigen etnisch-culturele achterban, als voor de omringende samenleving. Watzijn de verwachtingen, vooroordelen, kansen? De studie ontwikkelt achtereen-volgens een ruim sociaalwetenschappelijk referentiekader, geeft verslag van hetempirisch onderzoek en biedt een breed gamma aan kritische, algemene en ookerg concrete vaststellingen en aanbevelingen. Daarbij vormen ‘zelforganisaties’een uitzonderlijk veelzeggende exponent van de wijze waarop onze samenlevingomgaat met etnisch-culturele verscheidenheid en interculturaliteit. Een niet al-tijd zo stichtend verhaal.


49

KWAL

ITEI

TSM

ANAG

EMEN

T

2.2. KWALITEITSMANAGEMENT EN -VERBETERING: KWALITEIT VAN DIENSTVERLENING, METHODEN EN INSTRUMENTEN VOOR KWALITEITSZORG

Aantoonbaar in complianceJ. van Pelt, R. Sinke &, G. BerendsenIn: Sigma, nummer 5, november 2014www.sigmaonline.nl

In het kader van corporate governance leggen steeds meer organisaties in hun jaar-verslag een verklaring af over compliance. Papier is geduldig, maar hoe zorg je ernu als organisatie voor dat je daadwerkelijk in compliance bent én blijft? En hoemaak je dit aantoonbaar voor stakeholders als handhavers en directie?

Compliance is volgens Wikipedia het begrip waarmee wordt aangeduid dat eenpersoon of organisatie werkt in overeenstemming met de geldende weten regel-geving. Het gaat over het nakomen van normen of het zich ernaar schikken. Het issoms ook de aanduiding van het organisatieonderdeel dat de compliancefunctievervult: het bijstaan van het bestuur bij het onder controle houden van de orga-nisatie om in overeenstemming te werken met de geldende weten regelgeving.Dit dossier wil een platform bieden voor alle belanghebbenden om zo veel mo-gelijk verschillende perspectieven en bijbehorende spanningsvelden te belichten.

Het compliancemodel in zes stappen is een bruikbare aanpak voor compliance ma-nagement.

1. Bepalen van scope, processen, aspecten en verplichtingenRESULTAAT PLAN

Overzicht processen, aspecten en verplichtingen2. Uitwerken verplichtingen naar vereiste maatregelen

RESULTAAT PLANMaatregelenmatrix

3. Maatregelen borgen en vertalen in takenRESULTAAT PLAN

Takenmatrix4. Actieve aansturing

RESULTAAT DOTaakregistratie en historie

5. MonitorenRESULTAAT CHECK

Geanalyseerde registraties6. Veranderen/bijsturen

RESULTAAT ACTVerbeterde compliancesituatie


50

De coach als regisseurGebruik van filmfragmenten voor leiderschapsontwikkeling, teambuilding en zelfreflectieR. Dols & B. van den BergVan Duuren Management, 2012ISBN: 9789089651396

We geven u eerst een overzicht van de acht hoofdstukken:1. Mogelijkheden van films bij training en coaching2. Spannende interacties in teams3. Leiderschap in kleur4. Film en de narratieve lens5. Ontwikkeling van positieve kwaliteiten en deugden6. Filmkarakters en hun valkuilen7. Afweer en weerstand in beeld8. Leren werken met filmfragmenten

Reeds eerder was de redactieraad op zoek naar een geschikt boek om het lerenwerken met filmfragmenten in trainingen en workshops te bevorderen. Dit in-houdelijk sterke en fraai uitgegeven boek heeft ons op weg geholpen.

Zegt een beeld al meer dan duizend woorden, een filmfragment vertelt meer danhonderd pagina's. Steeds meer coaches/(proces)begeleiders ontdekken dan ookde kracht van filmfragmenten in coachingstrajecten voor leiderschapsontwikke-ling, persoonlijke ontwikkeling en teambuilding.27

Scènes uit films geven een coachee helder inzicht in zijn eigen gedrag en de di-lemma's waarmee hij worstelt. Ze bevatten krachtige metaforen, houden eenspiegel voor en leveren altijd levendige discussies op. En dat versnelt de ontwik-keling aanzienlijk. De coach als regisseur laat zien hoe u uw interventies effectie-ver maakt met filmfragmenten.

In het boek treft u meer dan 150 inspirerende filmfragmenten, geordend naar:– coachingsthema's en -doelen;– praktische handreikingen voor inleiding, nabespreking en verdieping;– toolbox met richtlijnen voor het selecteren en tonen van fragmenten.

27. Op 26 mei 2016 organiseert de VVSG een studiedag ‘Oog voor kwaliteit: visualiseren van kwaliteitszorg’(www.vvsg.be). Voor meer info: [email protected].


51

KWAL

ITEI

TSM

ANAG

EMEN

T

De PDCA-cirkel is springlevend!L. KerlaanIn: SIGMA, nummer 2, april 2014www.sigmaonline.nl

De auteur breekt een lans voor een structureel gebruik van de PDCA-cirkel.28

– PDCA is gelukkig nog springlevend. PDCA mag niet worden afgeserveerdomdat het op beheersing gericht zou zijn of veranderingen niet zou onder-steunen.

– Door PDCA kunnen producten en diensten continu bij de klantverwachtin-gen blijven aansluiten. Zo kan de strategische positionering van een organi-satie langer worden benut.

– PDCA is procesoptimalisatie door problem solving in de lijnorganisatie. Voorhet oplossen van problemen waar ze ontstaan, is coöperatie van de directe be-trokkenen nodig.

– De sleutels voor coöperatie zijn: delegatie van besluitvorming én deelnameaan een leerproces dat wordt gevoed door experimenten en waarnemingen inhet eigen regelbereik.

– Kwaliteitscoördinatoren kunnen PDCA-leeromgevingen inrichten voorteams.

Verder formuleert de auteur in dit artikel vier succesbepalende factoren. Hoemeer rekening wordt gehouden met de volgende vier aspecten, hoe effectieverde PDCA-cirkel.1. Benut de aanwezige talenten, probeer mensen niet te veranderen.2. Geef medewerkers ruimte om samen inzichten te ontwikkelen, te testen en

van ervaringen te leren.3. Zorg dat PDCA acceptabel is voor het management.4. Geef PDCA een structurele inbedding.

De transitie van de CVOM naar een lean-organisatie29

J. Smeding & C. WoudaIn: Management Executive, mei/juni 2014www.overmanagement.nl

In een lean-organisatie is iedereen (management en medewerkers) bezig met devraag hoe het werk slimmer en beter kan. Een lean-organisatie moet stilstaan bij

28. Zie ook Selectie van vakliteratuur, editie 2014, De mythe van de PDCA-cyclus: ACCRA als alternatief in tijdenvan transformatie.

29. In maart 2015 is de nieuwe pocket verschenen: Lean in gezondheids- en welzijnsvoorzieningen. Een praktischboek boordevol instrumenten, valkuilen en toepassingen, H. Crampe, VVSG/Politeia, 2015. Een tweede pocketLean in steden en gemeenten van Hans Crampe verschijnt bij Politeia in april 2015. Bij deze publicaties hoorteen website: www.start2lean.be. Op deze website vindt u extra informatie en oefendocumenten om met demethode aan de slag te gaan. Deze website zal geregeld worden aangevuld met nieuw materiaal.


52

vraagstukken als: hoe kom ik tot vraaggericht werken, flexibele inrichting vanprocessen, processen waarbij verspillingen tot een minimum beperkt zijn, hoehoud ik dagelijkse grip en overzicht op de operatie?

De oplossing van deze vraagstukken brengt fundamentele veranderingen metzich mee. Allereerst moeten medewerkers worden opgeleid in de lean-metho-diek en moeten ze leren de methodiek op de eigen werkzaamheden toe te passen.De auteurs beschrijven in dit artikel de eerste stappen, de eerste succesvolle re-sultaten en de benodigde vervolgstappen om een daadwerkelijke doorbraak tecreëren.

“Lean biedt een manier om waarde te identificeren, waardetoevoegende acti-viteiten op de best mogelijke manier in te richten, deze activiteiten zonderonderbreking uit te voeren als iemand daarom vraagt en ze steeds effectieveruit te voeren.”

“Met Lean Six Sigma komen de echte problemen op tafel.”

Gastvrijheid30

Magazine over Excellente Gastvrijheid, nr. 1, 2014www.welkommagazine.nlwww.gastvrijheidsgilde.nl

De redactieraad maakt u graag attent op dit fraai uitgebrachte magazine met in-teressante artikelen. Om u te prikkelen geven we een overzicht van enkele titelsvan de artikelen uit nummer 1, 2014.– Leven zoals je wilt op je oude dag. Woonzorgcentrum Padua.– Gastvrijheid is geen kunstje. Het Gastvrijheidsgilde.– 10 tips voor een warm welkom. Consumatics (www.consumatics.nl)– Een fijne plek voor onze cliënten. Dirk Zwager notarissen en advocaten– Gastvrijheid wordt altijd beloond. Astrid Joosten. Ambassadeur van het Gastvrij-

heidsgilde– Veiliger door gastvrije benadering. Opleidingsinstituut 112 Academy

(www.112academy.nl)– Personeel is de basis voor gastvrijheid. Employment Branding

30. Aangebracht door Sarah Verstrepen, kwaliteitscoördinator woonzorgcentrum Immaculata, OCMW Edegem.Aansluitend bij het thema ‘gastvrijheid’ verwijzen wij u ook naar het artikel ‘Zelfgenoegzaamheid als tegen-stander van uitmuntendheid! Een procesverslag’, in het Praktijkboek Kwaliteitszorg in Welzijnsvoorzieningen,M. Claus & S. Verstrepen, aflevering 46, december 2014, VVSG/Politeia, www.praktijkboekkwaliteitszorg.be.


53

KWAL

ITEI

TSM

ANAG

EMEN

T

Handleiding dementievriendelijke gemeentenV. BaertVVSG/Politeia, 2014ISBN: 9782509021717

In onze Vlaamse steden en gemeenten wonen meer dan honderdduizend men-sen met een vorm van dementie. En hun aantal groeit sterk. Dementie treft nietalleen de betrokkene zelf, maar heeft ook een grote impact op zijn of haar naasteomgeving: familie en vrienden, mantelzorgers en professionele zorgverleners.En het raakt onze samenleving als geheel. Dus ook onze lokale gemeenschap.

De Handleiding dementievriendelijke gemeenten helpt diensten en lokale beleidsver-antwoordelijken om (verder) te bouwen aan een dementievriendelijke gemeen-te. Deze gids is gemaakt voor mandatarissen, burgemeesters, ambtenaren enhandelaars die hun visie en ideeën rond dementie willen omzetten in concretelokale acties en een dementievriendelijk beleid. Maar het is evenzeer een leidraadvoor mensen die persoonlijk of professioneel te maken krijgen met dementie.

Naast heel wat nuttige achtergrond bevat deze handleiding ook een dementiemeteren tal van inspirerende voorbeelden uit binnen- en buitenland. Bij het boekjehoort een website met aanvullend materiaal.31

Klantgerichtheid is een taai vraagstukH. Vinkenburg32

In: SIGMA, nummer 4, september 2014www.sigmaonline.nl

De klassieke kwaliteitskunde is gebaseerd op het ‘meten is weten’-axioma. Ditprincipe gaat echter niet op voor kwaliteit van dienstverlening, waarin ‘meten-in-maat-en-getal’, zoals de auteur het uitdrukt, niet de juiste kwaliteit weergeeft.Hoe moet de kwaliteit van dienstverlening dan wél worden beoordeeld? In eenserie artikelen doen diverse kwaliteitskundigen hier uitspraken over.

In dit artikel buigt de auteur zich over klantgerichtheid. In een ander artikel (Sig-ma, nummer 5, november 2014) gaat auteur Rob Zuijderhout in op Complexekwaliteitskunde. Kwaliteitskundigen zijn te veel bezig met procesbeheersing en teweinig met procesinnovatie. Dat is best te begrijpen, want de wereld van organisa-ties is behoorlijk complex. Maar wat moet de kwaliteitskundige dan wél doen alshij processen wil verbeteren?

31. Zie ook Dementie: van begrijpen naar begeleiden. Auteur(s): Expertisecentrum Dementie Vlaanderen. Losbla-dig werk, Politeia, ISBN 9782509012913, www.politeia.be.

32. Zie ook het artikel van H. Vinkenburg ‘Vragenlijsten? Houd ermee op!’ In het Praktijkboek Kwaliteitszorg, afl.38, juni 2012 op www.praktijkboekkwaliteitszorg.be.


54

Opleiden en kwaliteit van zorg (themanummer)Tijdschrift over Kwaliteit en Veiligheid in ZorgFebruari 2014, nr. 1www.tijdschriftkiz.nl

In dit themanummer treft u de volgende artikelen aan:– Universitaire centra werken aan postinitiële master– Hand in hand: kwaliteit van opleiden (van medisch specialisten) en kwaliteit

van zorg– 20 jaar opleiden in kwaliteit van zorg– Kennisbundels voor MBO (vanuit het Zorg voor Beter-programma)

(www.zorgvoorbeter.nl)– Een veilige zorginstelling: de menselijke factor bepaalt– Kwaliteit van zorg, enkele overpeinzingen– Op weg naar betekenisvolle zorg (M. Stegenga & T. Tromp)

Goede zorg komt tot stand als medewerkers vanuit hun inspiratie een zorgrelatieaangaan met cliënten die aan hun zorg zijn toevertrouwd. Vanuit die zorgrelatie,die naargelang de situatie meer of minder intensief is, kan de zorgverlener af-stemmen op wat daadwerkelijk van betekenis is voor de cliënt en is hij in staatom niet alleen iets te geven, maar ook iets te ontvangen. Dat laatste is voor hetgevoel van waardigheid van cliënten van groot belang. Zorgaanbieders die vanuitdit perspectief werken creëren een omgeving waarin cliënten het gevoel hebbendat zij worden gezien, dat hun leed wordt erkend en dat er betekenisvolle zorgwordt verleend. Hoe kan een organisatie een dergelijke benadering in de praktijktoepassen en hoe kunnen de organisatie en de kwaliteitsmedewerker dit procesfaciliteren?33

Procesoptimalisatie in de publieke sectorG. Brandt & A. PeirsDie Keure, 2015ISBN: 9789048616459

Een boek op maat van de publieke sector met een vernieuwende aanpak voorprocesoptimalisatie. De lezer krijgt geen opsomming van procesmodellen entheorieën maar concrete tips en voorbeelden uit de praktijk. Voor het schrijvenvan dit boek putten de auteurs uit hun jarenlange ervaring bij verschillende be-sturen op alle niveaus en andere overheidsorganisaties (ziekenhuizen, rechtban-ken…).

Het boek geeft u een toolbox van instrumenten en ideeën die uw organisatie hel-pen te evolueren naar klantgerichte dienstverlening.

33. Dit artikel treft u ook aan op www.praktijkboekkwaliteitszorg.be, nr. 121, afl. 44, juni 2014.


55

KWAL

ITEI

TSM

ANAG

EMEN

T

De auteurs geven bij de inleiding aan dat het vernieuwende van hun boek is datzij dieper ingaan op drie essentiële aspecten van een optimalisatieopdracht:– focus op de klanten en zijn behoeften. Samen met de strategische doelstellin-

gen vormen ze de basis van de interne werking.– nadruk op de voordelen of baten van een optimalisatieproject.– belang van objectieve metingen, diagrammen en observaties. Ze zijn een es-

sentiële schakel bij het onderbouwen van de optimalisatievoorstellen.

Service design toolkitK. Van Ael, M. Daniels & I. VandenhoudtPoliteia i.s.m. Design VlaanderenISBN: 9782509008176

Service design gaat uit van een integrale kijk op de dienstverlening. De wisselwerkin-gen van de gebruiker met een dienst worden van A tot Z bestudeerd en uitge-werkt.

Na een grondige visuele analyse van de dienst worden de stappen in kaart ge-bracht die de gebruiker moet doorlopen om zijn doel te bereiken, waarna oplos-singen worden bedacht en gevisualiseerd over de diensten heen. Dedienstverlening, de processen en de verschillende actoren worden op een visuelemanier voorgesteld, waarna over de gehele organisatie heen naar oplossingen ge-streefd kan worden.

Service design kent vele toepassingen. Iedere vorm van dienstverlening komt er-voor in aanmerking: bibliotheken, zwembaden, cultuurcentra, ziekenhuizen,scholen, politiekantoren, woon- en zorgcentra, kinderopvang en ga zo maardoor. Service design is gemakkelijk en snel aan te leren. Het is eerder een werk-wijze en een manier om de dingen te bekijken dan een specifieke vaardigheid.

In deze toolkit vindt u naast een gedetailleerd stappenplan een hele reeks prakti-sche instrumenten om zelf workshops te organiseren binnen uw organisatie, inde vorm van posters, stickers, kaartjes, templates enzovoort.

Aansluitend bij dit thema selecteerde de redactieraad ook het volgende artikel:

Organisatieontwerp beschouwen alsof je aan productontwerp doetVerzelfstandigd sportbedrijf naar een 3D-organisatiemodelR. Buitenhuis & M. NijssenIn: Management Executive, september/oktober 2014www.overmanagement.nl

In 2015 komt er bij Vakmedianet een boek uit van auteur Mark Nijssen over het3D-organisatiemodel.


56

Sociale innovatieMeerwaarde in krachtig samenspelP. Evers, T. van Acquoy & M. GebbenIn: Sigma, nummer 3, juni 2014www.sigmaonline.nlwww.thesocialinnovationfoundation.org

De aandacht voor sociale innovatie is in het afgelopen decennium fors toegeno-men. Wereldwijd is het besef gegroeid dat sociaal innoveren sterk verweven ismet de fase van transitie waarin we verkeren. Nu de economie weer langzaamaantrekt, lijkt de urgentie om te transformeren minder groot. Bovendien is er eeneenzijdig accent komen te liggen op maatschappelijke vraagstukken en blijventechnologische innovaties kleinschalig. De auteurs pleiten in dit artikel voor eensterkere samenhang tussen diverse domeinen van innovatie, meer aandacht voorcreativiteit en eigenaarschap, en een hernieuwde kijk op leiderschap.

Specifiek werkboek voor managementteamsR. Bourmanne & T. WijnenIn de reeks ‘Verbeteren door Zelfevaluatie’VVSG-Traject naar UitmuntendheidVVSG/Politeia, 2014ISBN: 9782509021914

Leidinggeven aan een organisatie van een lokaal bestuur is een uitdagende taakbinnen een turbulente en complexe omgeving, waarin de cyclus van veranderenen stabiliseren in een steeds kortere periode wordt doorlopen. Ook de organisa-ties van lokale besturen opereren binnen een ruimere context, waarin de maat-schappij invloed heeft op de ontwikkelingen van elke organisatie en haarmedewerkers. Van zodra een organisatie een zekere omvang krijgt, doet zich debehoefte voor om te managen, te sturen, teamgericht te ontwikkelen en resul-taatgericht te verbeteren.

Het managementteam van de organisatie speelt binnen deze ontwikkelingen eencruciale rol. Goed leiderschap en een goed management kunnen alleen maar totstand komen en zich stapsgewijs ontwikkelen door geregeld stil te staan, te re-flecteren en de eigen werking van het managementteam binnen meerdere do-meinen in kaart te brengen.

Het Specifiek werkboek voor managementteams wil de leden van het management-team vooral aanzetten om vanuit diverse invalshoeken hun werking kritisch tebekijken en te evalueren met als doel te komen tot concrete verbeteracties. Als uwilt begrijpen hoe het managementteam binnen uw organisatie werkt, kunt uniet volstaan met een alledaagse blik. Om recht te doen aan de complexiteit van


57

KWAL

ITEI

TSM

ANAG

EMEN

T

de dagelijkse praktijk is meervoudig kijken nodig. De vijf domeinen34 met degeoperationaliseerde vragen kunnen u ondersteunen om vanuit diverse perspec-tieven een rijke diagnose te bekomen. Het meervoudig kijken zal niet vanzelfgaan, ook hier geldt: oefening baart kunst.

Een overzicht van alle publicaties die zijn verschenen in de reeks‘Verbeteren door Zelfevaluatie’ vindt u op: www.politeia.be/articles.aspx?search_type=quickSearch&keyWord=Verbeteren+door+zelfevaluatie&page=1

Transitie naar een kwaliteitscultuur, hoe doe je dat?C. AhausIn: Tijdschrift over Kwaliteit en Veiligheid in Zorg, nr. 1, februari 2015Themanummer: Veiligheid en cultuurwww.tijdschriftkiz.nl

Een cultuur in de ouderenzorg waarin men elkaar aanspreekt op veilig werkenals onderdeel van de multidisciplinaire samenwerking, zo zichtbaar dat de In-spectie voor de Gezondheidszorg dit als waarneming terugkoppelt, waar vind jedie? In voor Zorg! reikte ons Interzorg uit Assen aan, want daar zouden mooiedingen gebeuren. De auteur ging naar Assen om Astrid-Odile de Visser, bestuur-der van Interzorg,35 te ontmoeten voor een boeiend gesprek.

Over: ‘Kwaliteit leveren in een veranderende context’, ‘Drie pijlers in de aanpakvan Interzorg: Werkvloer Centraal, PREZO36 en een managementdevelop-mentprogramma, ‘Wat is bereikt’, ‘Rollen in ontwikkeling’.

Vroegtijdige zorgplanning37

Een gids voor hulpverlener en ambtenaarG. OkermanVanden Broele, 2014ISBN: 9789049611859

Met de wetten betreffende de euthanasie, de palliatieve zorg en de rechten vande patiënt werd het beslissingsrecht over zorg heel sterk verlegd van hulpverle-ner naar patiënt. Bovendien wordt de patiënt gestimuleerd om op voorhand zijn

34. De vijf domeinen zijn: management, middelen, dienstverlening, meten en verbeteren, documentatie en registra-tie.

35. www.interzorg.nl.36. Perspect (PREZO kwaliteitssysteem) www.perspektkeurmerk.nl en PREZO Woonzorg Vlaanderen

www.perspektkeurmerk.nl/producten-en-diensten/per-branche/woonzorg-belgie.37. Zie in het Praktijkboek Kwaliteitszorg in Welzijnsvoorzieningen, afl. 38, juni 2012 ook het artikel: ‘Vroegtijdige

zorgplanning. Implementatie van een zorgmodel in ouderenvoorzieningen’, V. Hoste, D. Dequidt, R. Devos &P. Pype, www.praktijkboekkwaliteitszorg.be.


58

wensen rond het levenseinde te bespreken, te verduidelijken en eventueel op pa-pier via een wilsverklaring kenbaar te maken.Immers, veel mensen kunnen door ziekte en aftakeling op het einde van het le-ven hun mening niet meer verwoorden. Familie, mantelzorgers en hulpverle-ners moeten dan, in deze dikwijls heel emotionele periode, beslissingen nemenover zorg en behandeling. Beslissen voor een ander is vaak moeilijk want wat isde beste keuze? En hoe zou de persoon over wie het gaat gekozen hebben?

Vroegtijdige zorgplanning kan dan een antwoord bieden op deze moeilijke vra-gen. Alles wat u over dit hot topic moet weten vindt u voortaan gebundeld indeze praktijkgerichte uitgave. Dit boek schetst niet enkel het wettelijke kaderrond het levenseinde of de mogelijkheden en onmogelijkheden van de verschil-lende wilsverklaringen. Het wil de lezer:– het belang van vroegtijdige zorgplanning doen inzien;– alert maken voor signalen van patiënten, cliënten en burgers met wie hij of

zij in contact komt;– de tools geven om correcte informatie te verschaffen;– stimuleren om gesprekken rond zorg met patiënten en hun familie actief aan

te gaan;– een leidraad bieden om zelf aan de slag te gaan.

Kortom, dit boek is een onmisbaar werkinstrument voor hulpverleners die eenvroegtijdig zorggesprek willen voeren en voor gemeentelijke ambtenaren die bur-gers wegwijs willen maken in de doolhof van de wilsverklaringen.

Waar gaat het met de kwaliteitsbeweging heen?Trends, reflecties en nieuwe richtingenK. AhausIn: Sigma, nummer 1, februari 201538

www.sigmaonline.nl

In dit artikel van het dossier Kritische Kwaliteitskunde blikt Kees Ahaus terug op 25jaar kwaliteitsmanagement. Welke trends zijn te ontdekken en welke nieuwe ac-centen zijn zichtbaar? Aangezien hij zich de laatste jaren volledig op kwaliteit enpatiënt- of cliëntveiligheid in de gezondheidszorg heeft gericht, ontleent hijvoorbeelden van veelbelovende nieuwe aanpakken vooral aan de gezondheids-zorg.

38. Het tijdschrift Sigma: platform voor kwaliteitsmanagement bestaat met dit nummer 1, februari 2015 zestig jaar.In dit nummer treft u verder nog de volgende interessante bijdragen aan: ‘BPM is geen instrument maar eenmanagementfilosofie’, ‘Lean auditen’, ‘Kwaliteit in Research & Development’, ‘De duurzame impact van iso-leren’, ‘Projecten evalueren: wat we kunnen leren van de ‘agile’ projecten’ (zie voor dit artikel ook deel 1.2 vandeze pocket).


59

KWAL

ITEI

TSM

ANAG

EMEN

T

Dossier Kritische kwaliteitskundeProfessor Ahaus stelde tien jaar geleden dat kwaliteitsmanagement worstelt meteen gebrek aan evidence. Ook vandaag nog vraagt hij zich af wat het, in een sectordie hij goed kent, met name de gezondheidszorg, méér oplevert dan duizend in-dicatoren voor de inspectie en de zorgverzekeraars.

Hoe staat het met de aandacht voor de relationele kwaliteit? Staan artsen en ver-pleegkundigen nu dichter bij de patiënt? Wat zou het vakgebied van de kwali-teitskunde daaraan nog kunnen bijdragen? Goede voorbeelden zijn er genoeg,voor wie ze net als Ahaus wil zien, maar hoelang zal het nog duren voordat delessen daaruit (aai over de bol, schouderklopje, knipoog, goed gesprek...) terecht-komen in het Praktijkboek Kwaliteitsmanagement? Misschien kunnen we beter en-kele filmpjes uit het leven van alledag op YouTube zetten, maar dan liever nietonder de vlag van ‘kwaliteitsmanagement’, maar die van ‘kwaliteitszorg’.Dossierhouder: Huub Vinkenburg ([email protected]).39

Waarom werken visuele meetings zo goed?40

J. BlijsieE-Zine 17, 3 maart 2015www.overmanagement.nl

De laatste jaren is heel wat werk verzet door leidinggevenden en medewerkers inde welzijnsvoorzieningen op het gebied van kwaliteitszorg en -verbetering. Kwa-liteitszorg is om meerdere redenen een speerpunt binnen de welzijnsvoorzienin-gen: klant-, mensgerichter denken en handelen, efficiënter en effectieverwerken, optimaal benutten van de beperkte middelen en de aanwezige ervarings-deskundigheid/expertise binnen de organisaties.

In het dossier Kritische Kwaliteitskundepleit Kees Ahaus voor een minder af-standelijke benadering van kwaliteits-management, die impact op deleefwereld heeft en minder over desysteemwereld gaat.

Waardegedreven, bottom-up kwali-teitsbenaderingen (zoals lean) zijndaarom steeds populairder (zie ookvoetnoot 29, blz. 51).

Na de technische en functionele kwaliteit, is het nu tijd voor relationele kwali-teit.40

39. In de pocket ‘Beïnvloeden van het proces van kwaliteitsmanagement’, T. Wijnen, e.a., VVSG/Politeia, 2014treft u bij de inleiding een passage aan over ‘Zorg dragen voor balans’: het onderscheid tussen het systeemar-rangement (regelen en beheersen) en het communicatieve arrangement (stimuleren en samenbrengen).

40. Zie http://overmanagement.nl/files/downloads/Waarom%20werken%20visuele%20meetings%20zo%20goed.pdf.We verwijzen u ook naar het boek van C. De Rijdt, Ondersteunend communiceren: werken met visualisaties,Garant, 2013.


60

Het visualiseren van kwaliteitszorg is daarin een onmisbare schakel: de informa-tie daarover geeft inzicht en overzicht, verdieping en vaak nieuwe invalshoeken.Bij het doorgronden van een situatie, het onderzoeken van nieuwe denkrichtin-gen of het uitwerken en toepassen van de juiste verbeteracties is het visualiserenvan informatie van groot nut.

Zowel individueel als in groep leidt het visualiseren van kwaliteitszorg tot de vol-gende effecten:– het brengt de informatie over op een andere manier: genuanceerder, creatie-

ver;– het laat een groter beeld zien, leidt tot een aha-erlebnis;– het kan beïnvloeden en enthousiasmeren;– het kan prikkelen, associëren en imagineren;– het geeft overzicht, verdieping en een impuls aan het creatieve denken;– het roept beelden op die wij in woorden niet adequaat kunnen beschrijven;– het legt verbanden en verhoogt de betrokkenheid;– het kan zorgen voor het bestendigen/borgen van een verbetering/verande-

ring.41

Er is een spannende ontwikkeling gaande in het interactief veranderen in orga-nisaties: visuele meetings. Waarom die ontwikkeling? Omdat visueel denken bij demens zit ingebakken. Daarom werkt het zo goed om samen vraagstukken aan dehand van beelden aan te pakken. Auteur Jeroen Blijsie geeft uitleg over het hoeen waarom.

Weten hoe het werk werktDe Vanguard Methode voor managersM. Coret, C. Felser, A. Schreel & M. GrünwaldVakmedianet, 2014ISBN: 9789013123753

Dit boek gaat over de vragen waar managers en bestuurders in dienstverlenendeorganisaties voor staan. Het gaat over oplossingen die niets oplossen, maar tochsteeds opnieuw gebruikt worden en het dominante managementdenken dat er-achter zit.

41. De VVSG organiseert op 26 mei 2016 te Leuven de studiedag ‘Oog voor kwaliteit’(www.vvsg.be). Voor meerinfo: [email protected].


61

KWAL

ITEI

TSM

ANAG

EMEN

T

Dit boek laat zien dat een fundamentele verandering van een (dienstverlenende)organisatie mogelijk is. Het start met te leren kijken naar de eigen organisatievanuit het perspectief van de klant. Door zelf het werkveld in te gaan, en op een sys-tematische wijze te onderzoeken hoe het werk werkt en vooral waarom het werkis zoals het is, kunnen de onderliggende patronen en oorzaken van het presterenvan de organisatie helder gemaakt worden.

Deze aanpak vraagt een heel andere manier van denken over werk en het orga-niseren van werk. Dit boek illustreert met talloze voorbeelden waar je uit kuntkomen wanneer je juist als topmanager of bestuurder je eigen denken durft uitte dagen.

De auteurs laten zien dat veel kennis verborgen zit in het werk en dat managersalleen door het werkveld in te gaan kunnen leren hoe ze hun organisatie endienstverlening beter kunnen inrichten om klanten te geven waar ze behoefteaan hebben, en bovendien tegen veel lagere kosten.

De twee pijlers van de Vanguard-methode, de systeemtheorie (Hoe werkt hetwerk?) en de interventietheorie (Hoe kunnen we het werk veranderen?) wordentoegelicht met veel voorbeelden.



63

BEGE

LEID

EN V

ERAN

DERI

NGSP

ROCE

SSEN

2.3. BEGELEIDEN VAN VERANDERINGSPROCESSEN

Anders veranderenW. VerhoevenAssociatie voor Coaching, 2008www.associatievoorcoaching.comISBN: 9789075353297

Veel veranderingsprocessen brengen niet de resultaten die men ervan verwacht.In dit boek betoogt de auteur dat deze tegenvallende resultaten samenhangenmet de opvattingen van de managers die leidinggeven aan deze veranderingen.Hij betoogt dat veel managers gevangen zitten in een veranderingsparadox. Zetrachten veranderingen door te voeren op een manier die eigenlijk zelf onder-werp van verandering is. Veel managers en ook hun consultants zitten nog vastin hun verlangen om veranderingen te beheersen en in modellen en methodente vangen.42

Tegenwoordig echter is men in organisaties bezig met ontwikkelingen rond zelf-sturing, coaching, eigen verantwoordelijkheid, zelforganisatie enzovoort. Er ont-staat een nieuw organisatieparadigma. In het verlengde daarvan is er ook behoefteaan een nieuw veranderparadigma. Ook veranderingen zullen steeds meer langsprincipes van zelforganisatie verlopen.

In dit boek beschrijft de auteur een aantal typische denkwijzen van managers diehen voor de voeten lopen bij het vormgeven van veranderingen. Vervolgens geefthij een handvol adviezen die kunnen helpen om bij veranderingen meer gebruikte maken van principes van zelfsturing en zelforganisatie. Hij zet de lezer daarbijvoortdurend op het verkeerde been, het andere, dus het goede. Voor de ene helftvan de managers zullen zijn uitspraken koren op de molen zijn. De andere helftzal ze verwerpen als ketterse gedachten.

Cirkel van veranderingBlijvend veranderen van gedrag in teams en organisatiesS. Seykens & G. van de WielAcademic Service, 2015ISBN: 9789462200890

Dit boek biedt een pragmatische aanpak om het eigenaarschap en de zelfsturing bin-nen teams en organisaties te versterken. De werkvorm Intention Circles43 vormt

42. Zie ook de pocket Managen van verandering: adviseren en begeleiden van medewerkers en processen, T. Wij-nen, A. Simkens & L. De Schryver, VVSG/Politeia, 2013.

43. www.cirkelvanverandering.nl.


64

de kern van de aanpak. Deze pragmatische en bewezen effectieve werkvormhelpt u om een gedragsverandering daadwerkelijk waar te maken. Verder krijgtu praktische handvatten aangereikt om een professionele performancecultuur terealiseren en hiermee het betuttelen en ontkrachten van professionals te voorko-men.

“Intention Circles zijn een zeer krachtig instrument om je eigen gedrag opeen positief confronterende manier te spiegelen en maken duidelijk hoemakkelijk je weer terugvalt in oude gewoonten. De uitdaging om je intentie‘ROND’44 te maken vergroot je overtuigingskracht en geeft een geweldigpersoonlijke kick.” – Ton Scharenborg (General Production Manager, Ne-dap nv)

Dit interessante boek voor managers, leidinggevenden van het middenkader enbegeleiders van veranderingstrajecten is opgebouwd uit de volgende vier delen:– Deel I: introductie en visie op gedragsverandering– Deel II: bewust sturen op het eigenaarschap45 van de verandering– Deel III: inspelen op onbewuste gedragspatronen in de onderstroom– Deel IV: begeleiden en activeren van gedragsverandering

CUBRIXZicht op organisatieontwikkeling en performanceverbeteringM. van MarrewijkVirtu et Fortuna Publishing, 2011www.cubrix.nlISBN: 97890818252 0 7

Dit boek lanceert een nieuw geïntegreerd, alomvattend bedrijfskundig raamwerk– de Cubrix – dat leidinggevenden en professionals een spectrum biedt aan or-ganisatieontwikkeling en inzicht geeft in de mogelijkheden voor performance-verbetering.

Wanneer u de structuur, inhoud en dynamiek van de Cubrix leert toepassen dankunt u bepalen:– welke organisatie-inrichting het meest geschikt is;– welke cultuur de ambities van een organisatie stimuleert of afremt;– welke leiderschapsstijl of type strategie het beste werkt;– welke vaardigheden en kernkwaliteiten het meest aansluiten bij de organisa-

tie;– welke verbeteringsmogelijkheden het best renderen;

44. ROND = realistisch, overtuigend, noodzakelijk, duurzaam.45. Zie ook ‘Werkdocument eigenaarschap’ in de pocket Beïnvloeden van het proces van kwaliteitsmanagement:

acht interventies voor een interventieplan, T. Wijnen, e.a., VVSG/Politeia, 2014.


65

BEGE

LEID

EN V

ERAN

DERI

NGSP

ROCE

SSEN

– welke besturingsvorm overeenkomt met de aard van de uitdagingen en am-bities van uw organisatie en nog veel meer.

In welke ontwikkelfase uw organisatie zich ook bevindt, met de Cubrix heeft ueen uitstekende basis om de effectiviteit van uw (project)organisatie gericht teverbeteren.

De veranderversnellerRealiseer je doel met de vijf veranderkundige vragen46

K. Bennebroek Gravenhorst47

Academic service, 2015ISBN: 9789462201408

Er zijn boeken vol geschreven over veranderkunde. We weten veel over wat erzo ingewikkeld is aan veranderen en ook over wat veranderaars moeten doen omeen verandering te laten slagen. Dit boek brengt de essentie daarvan overzichte-lijk in kaart.

Met dit boek leer je een goed veranderverhaal te maken dat je helpt je doel te be-reiken. Veranderkundig redeneren staat daarbij centraal. Dat doe je door te puz-zelen én te spelen met de vijf vragen die iedereen altijd stelt bij een verandering.Als veranderaar zorg je dat je zelf en samen met anderen antwoorden vindt opdeze vragen. En dat er samenhang ontstaat.

De Veranderversneller bevat een schat aan praktisch toepasbare veranderkundigekennis waarmee je voor je eigen veranderopgave een goed verhaal kunt maken.Tevens vind je tips voor het goed vertellen van dat verhaal. Met de voorbeeldenen oefeningen kun je direct aan de slag om de verandering in je eigen organisatietot een succes te maken.

Het boek dat in maart 2015 verschijnt is opgebouwd uit de volgende hoofdstuk-ken:– Inleiding: over veranderverhalen– Begin bij het begin de veranderagenda– Denken in mogelijkheden: de veranderaanpak– De karakters in het verhaal: het verandervolk– Eerste versie van het veranderverhaal– Puzzelen voor gevorderden– Voor wie de smaak te pakken heeft

46. Zie ook www.veranderversneller.nl.47. Zie ook van deze auteur en auteur M. de Man in Selectie van vakliteratuur, editie 2013 ‘Leermanagement – een

taakanalyse. Begeleiding van professionals in intensieve leertrajecten’. Dit artikel treft u ook aan op www.praktijkboekkwaliteitszorg.be.


66

Doorbreken van organisatiepatronenO. MoeskopsRoodPurper Publicaties, 2014ISBN: 9789082207705

Iedere organisatie heeft een herkenbare rationele logica. Maar in iedere organi-satie komt daarnaast een veel minder zichtbare emotionele logica voor. Een on-derstroom met geheel eigen wetmatigheden. Hierin kunnen zich patronenvormen die het organisatieleven productief maken, maar die organisaties ook ge-vangen kunnen houden in gedrag dat door (bijna) niemand wordt gewenst.

Concepten uit de psychoanalyse en de systeemtheorie bieden een 'systeem-psychodynamisch' perspectief. Ze vormen een kader dat behulpzaam is bij hetidentificeren van deze patronen, bij het diagnosticeren van de organisatiesituatieswaarin ze voorkomen en (niet het minst) bij interventies om gewenste situatieste bestendigen en ongewenste te helpen voorkomen of beëindigen.

De auteur heeft in dit boek haar kennis en ervaring gebundeld. In een tientalhoofdstukken wordt de lezer vertrouwd gemaakt met de wetenschappelijke tra-ditie waaruit het systeempsychodynamische perspectief voortkomt en wordentheoretische kernconcepten toegelicht. Daarnaast bespreekt zij veelvoorkomen-de patronen in praktijksituaties. Daarmee is Doorbreken van organisatiepatronen eenuniek boek in het Nederlandse taalgebied. Extra aantrekkelijk in een tijd waarinde neuropsychologie steeds meer wetenschappelijke evidentie aanlevert over pro-cessen die weliswaar vaak onbewust verlopen maar desalniettemin van groot stu-rend belang blijken.

Door de opzet die de auteur heeft gekozen, en door het feit dat elk hoofdstuk ookop zichzelf kan worden gelezen, is dit boek voor verschillende doelgroepen in-teressant: voor wetenschappers, voor organisatieadviseurs, voor managers, voorkwaliteitscoördinatoren en niet in de laatste plaats voor ieder ander die geboeidis door het fenomeen van (ogenschijnlijk) ongrijpbare onderstromen in organi-saties.

De titels van de tien hoofstukken op een rijtje:1. Doorbreken van organisatiepatronen: over de onderstroom in organisaties2. Zich herhalende patronen in organisaties: over systemische patronen3. Het vermogen om te verdragen: over jezelf als instrument4. De veerkracht van groepen: over holding en containment5. Wegvluchten van een reorganisatie: over afstand en nabijheid6. De sandwichpositie van de middenmanager: over het terugkrijgen van in-

vloed7. Vanzelfzwijgend: over veelvoorkomende patronen in teams


67

BEGE

LEID

EN V

ERAN

DERI

NGSP

ROCE

SSEN

8. Het vanzelfsprekende bespreekbaar maken: over de invloed van voor-beeldgedrag

9. Kwetsbaarheid en afhankelijkheid: over de relatie tussen bestuur en toezicht10. Breekbare idealen: over illusie en desillusie van bestuurders en directeuren

Het begeleiden van transformaties48

Alle betrokkenen leren, ook de begeleiderP. Van SchaikIn: Handboek Organisatieontwikkeling (Professionele vaardigheden, VVSG/Poli-teia)49

Aflevering 5, december 2014www.pv-organisatieontwikkeling.be

Organisaties moeten zich voortdurend aanpassen aan de veranderende eisen vanklanten, de acties van concurrenten in de markt en de eisen van overheid en aan-deelhouders. Vaak grijpen organisaties naar bewuste veranderprogramma’s omversneld aan deze nieuwe omstandigheden tegemoet te komen. Minder dan50 procent van deze veranderprogramma’s is succesvol en voldoet aan de aan-vankelijk gestelde verwachtingen.

De auteur houdt zich al twintig jaar bezig met de begeleiding van directieteams,om hun operationele prestaties blijvend te verbeteren. Als begeleider van trans-formaties gebruikt hij daartoe interventies op drie niveaus:

1. De eerste en eenvoudigste interventie bestaat eruit vanuit de behoefte en eisen vande klanten de processen te vereenvoudigen en daarna beter en sneller uit telaten voeren.

2. De interventie op het tweede niveau is moeilijker en gaat over de besturing enaansturing van de organisatie en processen. Hierbij worden de strategische,tactische en operationele besturing van de organisatie vereenvoudigd en debijbehorende processen met elkaar in verbinding gebracht.

3. Het derde aangrijpingspunt behelst de moeilijkste maar wel de meest essentiëlestap: directieleden, managers en medewerkers nieuw gedrag aanleren. Veelalgaat het om de gedragstransformatie van reactief gedrag (brandjes blussen)naar proactief gedrag (zoals sturen op prestaties) en van top-down sturen naarfaciliterend leidinggeven.

48. Zie ook de recent verschenen pocket Integratie gemeente-OCMW: naar een sterker lokaal sociaal beleid,J. Leroy, P. Van Schuylenberg & R. Verlinden, VVSG/Politeia, 2015.

49. Bron: Tijdschrift voor Begeleidingskunde, www.tsvb.nl.


68

Het et-ceteraprincipeEen nieuw perspectief op organisatieontwikkelingT. Homan50

Academic Service, 2013www.etceteraprincipe.nlISBN: 9789462200340

Eigenlijk is het vreemd. Soms hebben grootschalige verandertrajecten in organi-saties nauwelijks enig effect. En soms zie je dat organisaties zich razendsnel ont-wikkelen, terwijl er helemaal geen formele verandertrajecten gaande zijn. Hoekan dit?

In de conventionele (verander)managementliteratuur is het uitgangspunt dat or-ganisatieverandering gemanaged moet worden. Als verandering niet gemanagedwordt, dan gebeurt er te weinig, zo is de gedachte. Het gaat dan niet snel genoeg.Of het gaat juist alle kanten op. Het is echter maar de vraag of organisaties zichalleen maar ontwikkelen door interventies van managers.

U kunt het ook omdraaien en organisaties niet als het primaire resultaat be-schouwen van datgene wat managers doen, maar juist als resultaat van datgenewaar alle mensen binnen en buiten de organisatie mee bezig zijn. Managers dusniet zien als het epicentrum van de verandering, maar hooguit als een van de vele spelers.Belangrijke spelers, zeker, maar niet de enige.

Anders gezegd: hangt de werkelijke ontwikkeling van organisaties af van de'hoofdzinnen' (veranderplannen, visies, stippen aan de horizon en kpi's) van hetmanagement of juist ook van alles wat daaromheen ('et-cetera') gebeurt? Daar-over gaat dit boek: wat gebeurt er nu eigenlijk echt in de dagelijkse praktijk vanorganisaties en organisatieontwikkeling? En is dat het resultaat van management-processen of ook van vele andere dynamieken?

Het et-ceteraprincipe bevat veel nieuwe, theoretische en praktische inzichten om-trent organisatieverandering en -ontwikkeling. Het vestigt de aandacht op zakendie tot nu toe onderbelicht zijn gebleven in de management- en veranderkundi-ge literatuur. In dit boek worden organisaties beschouwd als symmetrische, po-lycentrische, polyvalente en polyvocale processen, waarbij het gaat om macht,sociale netwerken, complexiteit, eilanden en eilandhoppen, veranderende verha-len, (stille) revoluties, zelforganisatie, onvoorspelbaarheid en onbeheersbaar-heid. Centraal hierbij staat de paradox: hoe kunt u de doelstellingen waar u voorstaat realiseren, terwijl u eigenlijk maar relatief weinig controle hebt over alleswat er zich in en om de organisatie afspeelt?

50. Zie ook van deze auteur in de pocket Selectie van vakliteratuur, editie 2012, ‘Organisatiedynamica: de com-plexe anatomie van de beweging’, Academic Service, 2005.


69

BEGE

LEID

EN V

ERAN

DERI

NGSP

ROCE

SSEN

Veerkrachtig sturen, productief samenwerken51

Trajectbegeleiding voor management- en leiderschapsontwikkelingT. Wijnen, i.s.m. L. Van Lindt, C. Aertsen & A. VanhoveVVSG/Politeia, 2014ISBN: 9782509021397

De titel van deze publicatie is gebaseerd op het nieuwe traject voor management-en leiderschapsontwikkeling ‘Veerkrachtig sturen, productief samenwerken’ datde VVSG in samenwerking met ECG en VVOS heeft opgestart in de zomer van2013.52

De pocket is gebaseerd op de ervaringen en de expertise die de VVSG met de le-den van managementteams en met leidinggevenden van het middenkader op-bouwde tijdens de procesbegeleiding van trajecten voor leiderschapsontwikke-ling in meerdere lokale besturen. De faseringen en de verschillende elementenvan het traject worden beschreven en aangevuld met ‘praktijktheoretische in-zichten’. Op die manier krijgen managers, leidinggevenden, maar ook internestafmedewerkers, procesbegeleiders en kwaliteitscoördinatoren een goed over-zicht van de ‘ins en outs’ van een dergelijke procesbegeleiding.

Het boek is opgebouwd uit drie grote onderdelen:– In een eerste deel ligt de focus op de succesfactoren en zwakke elementen van

organisatieontwikkeling en wordt een toelichting gegeven van wat procesbe-geleiding juist inhoudt.

– In deel twee verschuift de focus naar leiderschapspontwikkeling. We blijvenlanger stilstaan bij de keuze voor de intervisiemethode als een gerichte inter-actieve en leerinterventie.

– In deel drie wordt gezocht naar de juiste strategie en interventies om het be-geleidingstraject te verbreden of te generaliseren én te stabiliseren of te ver-duurzamen.

51. Zie ook de folder over dit traject: www.vvsg.be/Documents/VeerkrachtigSturen.pdf.52. www.vvsg.be, www.vvos.be, www.ecg.be.



71

LERE

NDE

ORGA

NISA

TIE

DEEL 3: WERKEN EN LEREN

3.1. LERENDE ORGANISATIE

Duurzaam Lerende OrganisatiesLeidt uw organisatieontwikkeling tot uitputting of veerkracht?M. Ruijters, R.J. Simons & I. VeldkampIn de pocket Het Nieuwe Werken en Leren: duurzaam inzetten van medewerkers,T. Wijnen, M. Vos & L. De Schryver (eds.), VVSG/Politeia, 2013

Het thema duurzaamheid doet onomkeerbaar zijn intrede in de wereld. Dat ver-volgens wordt gezocht naar de connectie tussen ‘duurzaamheid’ en ‘leren’ doororganisaties die duurzaamheid op de kaart willen zetten, is niet zo vreemd. Ervalt immers nog veel te leren willen we onze producten, onze manier van wer-ken, onze manier van leven duurzaam maken. Maar de connectie wordt ook opeen andere manier gelegd, namelijk in metaforische zin: hoe duurzaam organi-seren wij het leren en ontwikkelen in en van onze organisatie?

Een boeiend artikel waarin gewerkt wordt met o.a. de volgende vijf kernvragenover Duurzaam Lerende Organisaties:– Kernvraag 1: Levert de investering op wat je ervan mag verwachten?– Kernvraag 2: Helpen mensen elkaar bij het leren en wordt er collectief geleerd?– Kernvraag 3: Wat geeft OLD terug aan de organisatie? Hoe voelt de ‘balans

tussen geven en nemen’ rondom ontwikkelen in de organisatie?– Kernvraag 4: Vormen de kwaliteiten van de huidige generatie het uitgangspunt?– Kernvraag 5: Is het systeem flexibel genoeg om mee te bewegen?

Duurzaam lerenI. Kolkhuis TankeIn: P&O Actueel, nr. 12, december 201453

Het is inmiddels geen nieuws meer: we blijven langer doorwerken. En dat in eenomgeving die voortdurend aan verandering onderhevig is. Hoe blijven ouderemedewerkers in hun werk meegroeien, tot het eind van hun loopbaan? Uit de

53. Bron: www.kolkhuis-tanke.nl/home/files/poa_14_12_adj.pdf. Zie ook in het Tijdschrift voor Ontwikkeling inOrganisaties, nr. 4, 2014 het artikel van Isolde Kolkhuis Tanke: ‘Gewaardeerd of vastgeroest? Dagelijks goedwerk leveren als motivatorbron voor blijvend leren’ (www.tvoo.nl).


72

praktijk blijkt dat de volgende acties helpen om medewerkers meer bewust temaken van hun mogelijkheden en wensen om te blijven leren.Het stimuleert dat zij uit eigen beweging en motivatie gaan nadenken hoe ze ‘inde leerstand’ kunnen komen en blijven:1. Organiseer (bijvoorbeeld vanuit hr) eens in de zoveel tijd gespreksmomenten

met (oudere) medewerkers om hun ambities en toekomstbeelden bespreek-baar te maken. Een dergelijk gesprek brengt alleen al de bewustwording te-weeg dat de medewerker ook zelf gaat nadenken over wat hij in de komendejaren wil en kan.

2. Richt dergelijke gesprekken vooral onderzoekend in: laat de medewerker voor-al zelf onderzoeken wat hij wil en hoe hij dat zou kunnen realiseren. Voor-kom als gesprekspartner direct allerlei ideeën en mogelijkheden aan te dragenen geef de medewerker ruim de tijd er zelf over na te denken.

3. Organiseer gespreksgelegenheden/bijeenkomsten voor medewerkers om met ‘gelij-ken’ persoonlijke ontwikkelvragen te bespreken. Het is bij de start van de‘zoektocht’ naar ambities en toekomstbeelden veel gemakkelijker dit in devertrouwde kring van collega’s te bespreken dan in een formeel gesprek metde leidinggevende.

4. Ga als team of afdeling op onderzoek uit naar wat mensen in de dagelijksewerkcontext stimuleert of belemmert om te blijven leren. Hoe kunnen de sti-mulerende factoren worden vastgehouden en verder uitgebouwd en hoekunnen belemmerende patronen en werkwijzen worden doorbroken?

Energie als voorwaarde voor succes54

H. ten Horn & E.J. RijnierseIn: Management Executive, nr. 6, 2014www.overmanagement.nl

Mensen en organisaties bekijken vanuit het perspectief van energie is een nieuwinzicht op het gebied van leiderschap. De inzet en betrokkenheid van medewer-kers zijn onder druk komen te staan. Het aanwezige potentieel wordt onvol-doende gebruikt. Belangrijk is inzicht te krijgen in de belangrijksteenergiestromen en hoe deze elkaar in balans kunnen houden, om zo de energiemaximaal te laten stromen. Dit artikel beschrijft de dynamiek van deze energie.Eerst wordt ingegaan op de persoonlijke realisatiekracht, daarna op de realisatiekrachtvan organisaties. Tot slot worden er manieren gegeven om deze in samenhang tebeïnvloeden, zodat een organisatie blijvend succes kan creëren.

54. Zie ook Selectie van vakliteratuur, editie 2012, ‘Verwaarloosde organisaties. Introductie van een nieuw conceptvoor organisatieprofessionals’, J. Kampen, Kluwer, 2011.


73

LERE

NDE

ORGA

NISA

TIE

We presenteren u enkele interessante overzichten uit dit artikel.

Een overzicht van energiebronnen op persoonlijk en organisatieniveau

De energie stroomt wel De energie stroomt niet

– Er is een doel voor het geheelwaarin iedereen zich herkent.

– Mensen geven feedback en onder-steunen elkaar.

– Teams werken aan problemen/vragen en komen samen tot oplos-singen.

– Een bezoeker komt binnen envoelt zich welkom van aankomsttot vertrek.

– Er wordt hard gewerkt maar in-spanningen gaan wezenlijk ver-schillende kanten op.

– Er komt geen verbinding tot standtussen management en medewer-kers en tussen medewerker enklant.

– Er zijn veel medewerkers met hetgevoel ‘ik stop er veel in, ik krijg erte weinig voor terug’.

– In een team wordt veel creatief ge-dacht over het beleid, er volgt geenactie.

Persoonlijke kwaliteit Energiebron Organisatiekwaliteit

Inspiratie, intuïtie, in-zicht, wijsheid, expressie

Perspectief Waarden, visie ontwik-kelen, communicatie

Verbinding, toewijding Compassie Dienend leiderschap

Manifestatie, wilskracht Daadkracht Ondernemerschap

Beweging, passie Scheppingskracht Innovatie

Veiligheid Vertrouwen Structuur, kwaliteit


74

Professionele VaardighedenHandboek Leiderschapsontwikkeling (deel 5: Personeels- en Opleidingsbeleid)VVSG/Politeiawww.pv-leiderschapsontwikkeling.be

We brengen graag de volgende twee artikelen onder uw aandacht:

Het sociaal (on)vermogen van organisatiesJ. van der HamIn: Sigma, nummer 2, april 2014www.sigmaonline.nl

In populaire managementboeken wordt ‘sociaal vermogen’ geprezen als hetgrootste vermogen van een organisatie. De praktijk is echter minder rooskleurig.Managers zijn zich wel bewust van de kracht van sociale processen, maar weten nietgoed hoe ze dit kunnen stimuleren en benutten. In dit artikel wordt ‘sociaal ver-mogen’ verduidelijkt en er worden handvatten aangereikt. Wist u bijvoorbeelddat het socialisatieproces van een nieuwe medewerker al begint voordat hij/zij start?Een aanrader voor leidinggevenden en kwaliteitscoördinatoren.

Het einde van strategisch opleidenP. Kursten

Leeroriëntaties in organisatiesL. Noij & M. Kengen

In deze bijdrage schetst de auteur eendenkkader: vier vensters voor het in-richten van leren binnen organisaties.Dit denkkader is bedoeld als eenraamwerk waarmee de lezer wordtuitgenodigd zelf een positie te bepa-len en een richting te kiezen, passendbij de eigen opvattingen en de organi-satiekenmerken.

Zelf neemt de auteur ook een positiein. Die werkt hij uit in het tweede deelvan dit artikel, waarbij hij ook de con-sequenties benoemt voor het vormge-ven van het leren. Als we dieconsequenties serieus nemen, bete-kent dit het einde van het strategischopleiden in de vorm die we gewendzijn.

Mensen leren formeel, informeel,door ervaring, sociale interactie, theo-rie, reflectie. Maar welke doelen dientdit leren en welke leervormen kun jedaarbij kiezen?De auteurs presenteren een overzichtvan leervormen en een praktisch kijk-kader voor een bredere inzet en on-dersteuning van leren.

Iedere personeelsverantwoordelijke,begeleider zal herkennen en erkennendat leren in en voor het werk voor eenbelangrijk deel buiten formele leer-situaties plaatsvindt. Mensen lerenimmers altijd en overal en op allerleimanieren. Maar hoe stimuleer en on-dersteun je als organisatie ‘allerlei ma-nieren’ van leren?


75

LERE

NDE

ORGA

NISA

TIE

VerbeterenEerst een eind maken aan destructief gedragH. Rao & R.I. SuttonIn: Management Executive, maart/april 2014www.overmanagement.nl

Als je de productiviteit en effectiviteit van je organisatie of unit wilt verbeteren,moet je beginnen met het negatieve gedrag uit de weg te ruimen. Om het goedeerin te krijgen, moet eerst het slechte eruit. Lees met name ‘de kunst van het up-scalen van uitmuntendheid’ met acht thema’s die van groot belang zijn bij wat deauteurs ‘the Problem of More’ noemen.

Wat bezielt ons?Van verstarring naar vitaliteitL. SchuijtVakmedianet, 2014www.watbezieltons.nuISBN: 9789013123166

We bevinden ons in een cruciaal tijdsgewricht waarin een oude en een nieuwewereld tegenover elkaar staan, elk met eigen belangen. In dit boek analyseert deauteur in welke verouderde systemen we vast lijken te zitten en verkent ze hetnieuwe landschap dat aan het ontstaan is. Ze illustreert dat voor zes maatschap-pelijke sectoren: de financiële sector, het onderwijs, de overheid, de zorg, de we-tenschap en het bedrijfsleven. Bovendien laat ze zien hoe hetvooruitgangsdenken ons vasthoudt in de oude structuren en hoe we door anderemanieren van denken onze stijl van leven en werken kunnen omvormen.

Met het boek laat de auteur zien dat er reden is voor optimisme. In de verwarringvan deze transitietijd biedt ze nieuwe perspectieven en laat ze zien hoe ieder vanons kan bijdragen aan een nieuwe, meer humane wereld.

Is er slecht gedrag in je organisatie?Vier signalen die wijzen op problemen:1. Angst bij medewerkers om verantwoordelijkheid te nemen2. Gevoel onrechtvaardig te worden behandeld3. Gevoel van hulpeloosheid4. Gevoel van anonimiteit


76

Deel 1. Analyse Deel 2. Van verstarringnaar vitaliteit

Deel 3. Perspectief

1. Een giftige cocktail2. Transitie3. Anders denken

4. De wetenschap5. De zorg6. Het bedrijfsleven7. Het onderwijs8. De financiële sector9. De overheid

10. Nieuw organiseren11. Nieuw samenwer-

ken12. Nieuw leiderschap13. Transitie: van ver-

starring naar vitali-teit


77

WER

KEN,

LERE

N EN

VER

BETE

REN

3.2. WERKEN, LEREN EN VERBETEREN: VTO-BELEID

4 trends die leren op het werk beïnvloedenE-Zine Tijdschrift voor Ontwikkeling in Organisaties, februari 2015www.tvoo.nl

Toegang tot het internet wordt door velen als een grondrecht beschouwd. En desmartphone wordt door vooral jongere generaties nimmer uit het oog verloren.Technologie heeft niet alleen de wijze waarop we informatie consumeren gewij-zigd, het bepaalt ook hoe we leren.

Organisaties moeten rekening houden met de volgende vier trends op het gebiedvan opleiding:1. Silos worden afgebroken door social media2. Collectieve kennisdeling3. Virtuele face-to-face-interactie4. Opslag in de cloud

Lees verder op: www.tvoo.nl/actueel/4-trends-die-leren-op-het-werk-beinvloe-den

De nieuwe voorzitterDe vijf O's van succesvol voorzittenN. VranckenVakmedianet, 2014ISBN: 9789462760301

De nieuwe voorzitter zorgt voor andere vergaderingen. Dat moet ook wel, nu or-ganisaties veranderen; ze verdampen. Er wordt steeds meer in multidisciplinaireprojecten gewerkt. In wisselende samenwerkingsverbanden. Vanuit verschillendelocaties. Een vergadering is vaak de enige gelegenheid om zaken live met elkaarte bespreken. Maar dan wel graag met een andere voorzitter: de nieuwe voorzit-ter!

De nieuwe voorzitter is de persoon die inhoud, proces én deelnemers trefzekertot hun recht laat komen. Dit boek geeft een impuls aan de wezenlijke rol die devoorzitter in het vergaderen speelt. Aan de hand van de vijf O’s – ontregelen, ont-sluiten, ontvouwen, ontwaren en ontwikkelen – deelt de auteur haar praktischeen goed toepasbare inzichten met iedereen in de rol van – nieuwe – voorzitter.55

55. Zie ook de pocket Vergadertechnieken: vergaderen is (geen) kinderspel, J. Huypens, VVSG/Politeia, 2008.


78

DoorgevlogenDe waarde van ervaringJ. van de GriendtScriptum Publishers, 2014ISBN: 9789082226690

Ook in het leernetwerk kwaliteitszorg (Regionale Ondersteuningspunten Kwa-liteitszorg) van de VVSG spreken we vaker over het belang van ervaringen uitwis-selen en ervaringsdeskundigheid. Hoe belangrijk dit onderwerp is, wat dit opbrengtvoor de klanten (cliënten), medewerkers en organisaties en wat er verloren gaatals je hier onvoldoende tot geen aandacht aan schenkt.

Toen op 15 maart 1996 de Nederlandse vliegtuigfabriek Fokker failliet ging, be-trad bij benadering 100 000 jaar ervaring de arbeidsmarkt. Ervaring die niet te-loorging, maar doorvloog naar andere bedrijven en sectoren, om daar nieuwetoepassingen te vinden en om opnieuw tot waarde te worden gebracht. In dit ori-ginele boek, met voorwoord van Prof. Dr. Ir. Mathieu Weggeman, laat de auteurzestien voormalige Fokker-managers en nu CEO’s en succesvolle ondernemersaan het woord, over samenwerking, trots, leiderschap, lef en collectieve ambitie. Zij ver-tellen over welke bagage zij bij hun doorvlucht bewust meenamen en hoe zij diedoorgaven binnen hun nieuwe werkomgeving. Ook verkent hij een nieuw ma-nagementbegrip: ‘ervaringsmanagement’.

In dit boek doet de auteur wat niemand hem voordeed: hij volgt die ervaringenen hun dragers. Wie zijn de mensen die vanuit deze ene ervaringsbron, Fokker,doorvlogen? Welke bagage namen zij met zich mee? Hoe verging het hen? Watbetekende hun ervaring voor hun carrière sindsdien? Welke invloed hadden zijen hun ervaring op de bedrijven waar ze aan de slag gingen en op de Nederlandseeconomie? Zijn daar lijnen in te ontdekken, lessen uit te leren, inzichten aan teontlenen, conclusies aan te verbinden?

Om dit boek te kunnen schrijven interviewde de auteur ruim dertig voormaligemanagers en directeuren van Fokker. Zij verhalen over de alledaagse en vaakweerbarstige praktijk van leiderschap en algemeen management. Over samen-werking, verbondenheid en trots. Over de kracht en kwetsbaarheid van informe-le organisaties. Over het belang van bevlogenheid, lef en vechtlust.


79

WER

KEN,

LERE

N EN

VER

BETE

REN

Leren: een kwestie van veranderenS. CousinIn: HR-magazine Mens en Werk, januari 2014, nr. 20856

www.hrmagazine.be

Na dertig dagen zijn we al 80% vergeten van wat ons werd aangeleerd. Zijn wedus gedoemd om te mislukken? Misschien niet. Een recente Amerikaanse studieheeft namelijk tien studeertechnieken onder de loep genomen. Een uitstekendegelegenheid om even stil te staan bij onze vormingsstrategieën.

Rangschikken van leerstrategieënDoeltreffend, heel doeltreffend of helemaal niet? Ontdek de score van uw favo-riete leermethoden volgens de onderzoekers: 1 voor de slechtste, 10 voor debeste.

56. We verwijzen u in dit nummer ook naar een interessant artikel over Jobcrafting. ‘Zelf je baan boetseren’. Job-crafting is een methodiek waarbij medewerkers zelf hun takenpakket bepalen en hertekenen. Dat doen ze nietalleen in functie van hun talenten, maar ook rekening houdend met hun interesses en behoeften, en met fysieke,emotionele of cognitieve risico’s verbonden aan hun huidige job. Zie ook www.dynamo.be.

Niet doeltreffend Score 1 Score 10

1. Samenvatten

2. Met fluo aanduiden en onderstrepen

3. Mnemotechnische sleutelwoorden

4. Mentale beelden

5. Herlezen

Matig doeltreffend

6. Aan zichzelf uitleggen; de leerstof aanzichzelf proberen uit te leggen op basisvan eerder verworven kennis

7. Constructieve vraagstelling; zijn kennisin vraag stellen in functie van het behan-delde thema. Twijfelen, nadenken, ver-gelijken…

8. Gekruiste praktijk; leren in opeenvol-gende lagen. Studie en praktijk afwisse-len door diverse soorten problemen opte lossen in plaats van de volledige leer-stof te ‘blokkeren’ vooraleer naar een an-dere aspect wordt overgegaan


80

Nieuwe generatie, oude vormenHoe young potentials willen lerenH. Dijksterhuis, T. Bos & M. KengenIn: Tijdschrift Opleiding & Ontwikkeling, nr. 4, juli/augustus 2014www.penoactueel.nl/opleiden

Het lijkt zo eenvoudig in een hedendaags leerprogramma voor jonge professio-nals: sociale media, games, sociaal leren, e-learning, etc. Maar is dit ook wat dezegroep zelf wil? Onderzoek naar de voorkeuren van jonge professionals leverdeverrassend ‘ouderwetse’ uitkomsten op. De redactieraad vond dit een interessantartikel. Om u nieuwsgierig te maken geven we u enkele overzichten:

Leervoorkeuren van young potentials57

1. Leren moet snel (3,21)2. Leren door doen (2,60)3. Leren met een duidelijke doel (3,00)4. Leren doe je samen (2,84)5. Leren door te multitasken (2,12)6. Leren moet visueel (3,21)7. Leren met technologie (2,72)8. Leren door persoonlijke aandacht (feedback) (3,10)

Resultaten van leervormen young potentials– Meest aantrekkelijk: mentoring en training (91,3%), coaching (82,9%) en su-

pervisie (81,3%)– Minst aantrekkelijk: digitale leervormen, games (43,4%), e-learning (37,6%)

Heel doeltreffend

9. Praktische test; antwoorden op tests tij-dens het programma, bv. bij het begin,om de opleiding toe te spitsen op tekort-komingen

10. Spreiding in de tijd; door het leerproceste spreiden in de tijd (in plaats van het teconcentreren in een bepaalde periode)onthoudt men de leerstof beter op langetermijn

57. De gemiddelde score van het onderzoek naar leervoorkeuren treft u aan tussen haakjes.

Niet doeltreffend Score 1 Score 10


81

WER

KEN,

LERE

N EN

VER

BETE

REN

Enkele aanbevelingen voor de praktijk:1. Vraag (en luister) naar de behoeften van de doelgroep.2. Schrijf ‘oude’ vormen niet af.3. Zoek de juiste ‘blend’. Sluit aan bij behoeften en houd het effectief.4. Ontwerp leertrajecten met ruimte voor individuele doelstellingen en aan-

dacht.

Trends in scholingDe belangstelling voor puur klassikaal scholen neemt afP. van der WalIn: OC Rendement, nummer 7, oktober 2014www.rendement.nl/oc

Recent onderzoek door het onderzoeksbureau NIDAP laat zien dat organisatiesnog altijd scherp op de kosten letten. Ook is er behoefte aan meer maatwerk. Invergelijking met opleidingen met open inschrijving bieden maatwerkopleidin-gen meer mogelijkheden om de opleidingsdoelen van werkgever én werknemerte realiseren.

Belangrijke trends in bedrijfsopleidingen in Nederland:58

– Alleen de allerhoogste opleidingsbudgetten stijgen flink.– De financiële sector heeft nog steeds het hoogste opleidingsbudget.– Blended learning59 is bijna verdubbeld en e-learning stijgt gestaag.– Intern opleiden neemt toe.– Opleidingen door brancheorganisaties worden steeds minder belangrijk.– De opleidingen management, leidinggeven en bedrijfskunde zijn het popu-

lairst bij grote organisaties.– De belangrijkste opleidingsuitdagingen voor hr zijn het in kaart brengen en

realiseren van de opleidingsdoelen.

Welke eisen stellen organisaties aan ‘voorkeursaanbieders’ van in company-opleidingen en trainingen?– Goede prijs, prijs-kwaliteitsverhouding, prijsafspraken: 35%– Kennis hebben van de organisatie/sector/dienstverlening/product: 28%– Maatwerk, aansluiten bij de visie van de organisatie: 23%– Kwaliteit: 19%– Ervaring, goede werkrelatie: 16%– Reputatie, betrouwbaarheid: 16%– Flexibel: 12%– Geschikt, breed, compleet aanbod, 7%

58. Bron: www.nidap.com.59. Een didactisch gefundeerde aanpak waarbij klassikale (klassikaal leren, digitale (e-learning) en informele leer-

vormen (social learning) geïntegreerd worden ingezet. Deze uitgekiende mix van offline en online leren leidt incombinatie met inhoudelijke expertise en vakbekwame trainers tot een hoger rendement uit ontwikkeltrajecten.


82

– Goede backoffice, persoonlijk contact: 4%– Nazorg, evaluatie achteraf: 4%

Wat maakt een training effectief?60

L. van den OudenNieuwsbrief PW Gids, 9 november 2014www.pwdegids.nl en www.icm.nl

Wie geen aandacht en tijd investeert vóór en na een training van medewerkershaalt meestal niet het gewenste rendement. De verantwoordelijkheid voor hetslagen van een leertraject ligt niet alleen bij de trainer en de cursist, maar ook bijde leidinggevende en collega’s van de cursist, stelt Laura van den Ouden, seniortrainer en opleidingskundig adviseur bij ICM opleidingen & trainingen.

De auteur geeft in dit artikel de volgende richtlijnen en tips mee:1. Je mag de trainer verantwoordelijk houden voor de meest actuele en passende

leerstof, de praktijkopdrachten waarmee hij of zij tussentijds oefent en voorhet enthousiasmeren van de cursist voor de training door bijvoorbeeld aan tesluiten bij iemands leerstijl.

2. Maar de cursist zelf en de leidinggevende/collega’s, dus de ondersteuning van-uit de organisatie, zijn andere cruciale factoren die bepalen of het geleerdeecht zal worden gebruikt in het werk. Mensen leren doordat ze de ruimtekrijgen om met het nieuw geleerde te oefenen in het werk en doordat eriemand is die met ze meekijkt die feedback geeft en vragen kan beantwoorden.Voor cursisten is het daarnaast ook belangrijk dat ze een noodzaak voelen, bij-voorbeeld doordat ze wat ze kunnen leren in de training nodig hebben in hunwerk om verder te komen of bij te blijven.

3. Wat kan een werkgever of leidinggevende doen om een leertraject te laten sla-gen?– Breng voorafgaand aan het leertraject in kaart wat de vraag achter de vraag is:

wat wil een cursist eigenlijk bereiken in zijn werk en wat wil de leiding-gevende zien op de werkvloer? En wie ligt daar wakker van?

– Als tweede is het belangrijk om te zorgen dat er tijd en ruimte is om tussen-tijds te oefenen door de opdrachten uit de training te koppelen aan echtewerkvragen. Na het leertraject is het belangrijk om te blijven oefenen.

– Geef de cursist gelegenheid om feedback te krijgen, bijvoorbeeld via terug-komdagen.

– Ook zou er via POP’s of functioneringsgesprekken een meetlat voor verande-ring en tevredenheid op lange termijn moeten zijn.

60. Zie ook het artikel ‘Instrument mini-vormingen’, H. Hautekees in het Praktijkboek Kwaliteitszorg in Welzijns-voorzieningen, afl. 46, december 2014, www.praktijkboekwaliteitszorg.be.


83

WER

KEN,

LERE

N EN

VER

BETE

REN

Of een leertraject rendement oplevert is een optelsom van voor, tijdens en na detraining tijd en aandacht investeren. De auteur spreekt uit ervaring als ze zegt dateen leertraject het grootste rendement oplevert als de aandacht voor het trajectals volgt is verdeeld: “Besteed 40 procent van de tijd vóór het leertraject,20 procent tijdens het leertraject en 40 procent na het leertraject.”

Verpleegkundigen en ouderenGoede zorg voor ouderen begint bij een adequate opleidingJ. Hoogerduijn & M. SchuurmansIn: Tijdschrift over Kwaliteit en Veiligheid in Zorg, juni 2014, nr. 361

www.tijdschriftkiz.nl

De toenemende zorg voor ouderen vraagt specifieke kennis, vaardigheden eneen positieve attitude van verpleegkundigen. Uit onderzoek in Nederland blijktdat de opleidingen tot verpleegkundige op dit moment onvoldoende aansluitenop deze vraag. In het kader van het Nationaal Programma Ouderenzorg is metfinanciering van ZonMw62 een kader ontwikkeld voor de inhoud van het ver-pleegkunde curriculum betreffende geriatrie en gerontologie. Dit kader kan bijdra-gen aan het opleiden van verpleegkundigen die zijn voorbereid op de zorg voorouderen. Een goede samenwerking tussen opleiding en praktijk is hiervoornoodzaak.

In dit artikel treft de lezer het volgende kader aan:

61. In dit nummer treft u ook nog andere interessante bijdragen aan: ‘Kwaliteitscriteria vanuit ouderenperspectief’,‘Identificatie van ouderen met complexe problematiek’, ‘De transmurale zorgbrug’ (www.tijdschriftkiz.nl).

62. www.zonmw.nl.

Voorbeeld van doelen die horen bij de rol van de zorgverlener

Vaardigheden en attitude

Toont inzicht in de complexiteit vanzorg die het gevolg is van multimor-biditeit enerzijds en geriatrische pro-blematiek anderzijds en handeltdienovereenkomstig.

Kan klinisch redeneren gericht op hetvoorkomen van geriatrische proble-men en gericht op de specifieke be-hoeften van ouderen en op hethandhaven van functionele zelfstan-digheid.

Gebruikt gevalideerde en betrouwba-re instrumenten om een risico-in-schatting te maken en om eendiagnose te stellen met betrekking totspecifieke problemen van ouderen.

Kan een zorgleefplan opstellen in sa-menspraak met de oudere en de man-telzorger.


84

63

Kan de oudere ondersteunen bij hetverlies van zelfstandig functioneren.

Kan de oudere waar mogelijk onder-steunen bij het herstel van functionelezelfstandigheid.

Kan de oudere waar mogelijk onder-steunen bij het herstel van functione-le zelfstandigheid.

Kan de kennis van de specifieke zorgdie ouderen nodig hebben in relatietot deze levensfase toepassen bij dezorg aan ouderen.

Toont in het gedrag een respectvolleen begrijpende bejegening van deoudere mens en handelt vanuit eenpositieve basishouding met aandachtvoor privacy, autonomie, de levens-doelen van de oudere, waarden ennormen en cultuurgebonden gebrui-ken.

Toont in het gedrag aandacht voor despecifieke levensvragen die zich indeze levensfase kunnen voordoen.

Toont inzicht in de mogelijke over-eenkomsten en verschillen in cultuuren etniciteit tussen gezondheidszorg-werkers en oudere patiënten en degevolgen daarvan voor uitvoering vande zorg.

Kan een bijdrage leveren aan het creë-ren van een veilige woonleefsituatie.

Kan triageren63 in een complexe situatie en deze urgentiebepaling onderbou-wen (alleen voor de hbo-verpleegkundige).

63. Triageren is het beoordelen van de urgentie van de hulpvraag.


85

MET

HODE

N EN

WER

KVOR

MEN

3.3. METHODEN EN WERKVORMEN M.B.T. LEREN EN VERBETEREN

De kracht van kwetsbaarheid64

Heb de moed om niet perfect te willen zijnB. BrownBruna Uitgevers, 2013ISBN: 9789400502482

De auteur beschrijft in haar boek wat het betekent om je kwetsbaar op te stellenin een wereld die gericht is op perfectionisme en het nemen van risico’s zonderdat succes gegarandeerd is. Of het nu om werk, relaties of opvoeding gaat: het iseng en moeilijk om je kwetsbaar op te stellen, maar het is nog veel moeilijker omhet niet te doen en jezelf af te blijven vragen: wat als ik het wel had geprobeerd?

We verwachten van onszelf en van anderen dat we elke dag de schijn ophoudenom anderen te laten zien hoe goed we alles voor elkaar hebben. Kwetsbaarheidis een emotie waar bijna niemand zich prettig bij voelt. We associëren het metonzekerheid en risico’s. Toch zegt B. Brown dat juist kwetsbaarheid de basis isvan alle mooie dingen in het leven als liefde, vertrouwen en vreugde. Ze moedigtde lezer in dit boek aan om perfectionisme te laten varen, kwetsbaarheid te om-armen en uitdagingen aan te gaan.

“Als de schaamte in een systeem een bepaalde grens overschrijdt, trekkenmensen zich uit zelfbescherming terug. Ze tonen geen betrokkenheid meer,wat betekent dat ze zich niet meer inzetten, dat ze niets meer bijdragen, endat ze zich niet verantwoordelijk meer voelen.” – B. Brown

De psychologie van het overtuigenMiniboekje met artikelen over Robert Cialdini, columns van onder anderen Ben Tiggelaar,Roos Vonk, Jeroen Busscher65

– Zo doen anderen wat ú wilt– Klanten winnen, klanten houden. Gewoon een kwestie van gunnen– Het is niet de kúnst van het overtuigen, maar de wetenschap– Managing the boss– Slijmen– Niet zo goed als ander

64. Zie ook het boek Werken met hart en ziel. Bouwstenen voor een Great Place to Work, W. Torfs,LannooCampus, ISBN: 9789401418881. Verder verwijzen wij ook naar het artikel van Wouter Torfs: ‘Alleenwie kwetsbaar durft te zijn kan authentiek leiding geven’, in Magazine Zorgwijzer, januari 2015, www.zorgnetvlaanderen.be.

65. www.denkproducties.nl/assets/document/miniboekje-2011.pdf.


86

– Size does matter, get the Obama sound– Iedereen kan verkopen – invloed voor dummies– Cynisme– Informatietijdperk maakt consument dommer– Hoe creëer je schijncommitment?

Luistert u wel écht?C. Huyge & C. JansenIn: Sigma, nummer 6, december 2014www.sigmaonline.nl

We hebben het er zo vaak over hoe belangrijk een actieve luisterhouding is. Hoevaak hebben we niet in trainingen en begeleidingen geoefend met een juiste luis-terhouding? Toch heeft de redactieraad dit artikel geselecteerd om nogmaals hetbelang te onderstrepen van een professionele luisterhouding.

Goed luisteren naar patiënten of klanten levert veel waardevolle informatie opvoor zorgverleners en organisaties. Luisteren is echter niet eenvoudig en vereistkennis en kunde. Corine Jansen is ‘professioneel luisteraar’ en geeft adviezenover hoe (zorg)organisaties beter kunnen leren luisteren naar patiënten/klantenen daarmee betere resultaten behalen.

Luisteren = attitudeLuisteren = verbinding maken

Tips om te leren luisteren66

66. Zie ook in de pocket Coachend leiderschap, hoofdstuk 12, de paragraaf over ‘begrip tonen en actief luisteren’,T. Wijnen, VVSG/Politeia, 2014.

Luisteren is een keuze: zet jezelfbewust in luistermodus als je metiemand overleg hebt.

De intentie moet zijn: wat de andernodig heeft naar boven laten komen.

Let op je lichaamstaal: kijk de anderaan, buig naar voren, knik, maak be-vestigende geluidjes.

Vat af en toe samen om er zeker vante zijn dat je begrijpt wat de ander be-doelt. Dit dwingt je bovendien omniet meteen te reageren.

Kan de ander zich in je samenvattingvinden? Vraag dan door. Maar stelniet te veel vragen over details. Datleidt af.

Zet je ego opzij. Bedwing de neigingtot advies geven of oordelen.

Heb geduld, jaag niet op. Maak geen zinnen van de ander af.


87

MET

HODE

N EN

WER

KVOR

MEN

Meesterschap in lerenT. van DellenIn: Tijdschrift Opleiding & Ontwikkeling, nr. 6, december 2014www.penoactueel.nl/opleiden

Het leren van volwassenen is een complexe aangelegenheid. Deze complexiteitheeft te maken met het doorgaans ontbreken van een gevoelde noodzaak bij depersoon om te leren enerzijds en de behoefte aan zelfbepaling en autonomie ander-zijds. Hoe faciliteren HRD-professionals het leren van mensen ‘meesterlijk?’

In dit artikel probeert de auteur te duiden wat de kernpunten zijn en de noodzaakvan bewust (niet) leren. Verder wordt het meesterschap in leren (of ‘de professiona-liteit van de HRD-professional’) belicht vanuit verschillende invalshoeken: o.a.drie persoonlijke ervaringen met leren, hoe leren verbonden is met emotie: hetandere e-leren, het waarom, wat en hoe van leren van volwassenen in de praktijken wat dit betekent voor hun dagelijkse professionaliteit.

Ontketen je breinHoe hyperconnectiviteit en multitasking je hersenen gijzelen en hoe je eraan kunt ontsnap-penT. CompernolleLannoo, 2014ISBN: 9789401417457

Altijd online en bereikbaar zijn, multitasken, negatieve stress, slaapgebrek, openkantoren waar iedereen elkaar kan horen… Ons denkende brein staat meer danooit onder druk, met nefaste gevolgen voor onze productiviteit, creativiteit engezondheid.

Laat stiltes vallen. Daarmee geef je deander de ruimte nog iets te zeggenwaar je niet om gevraagd hebt.

Stel open vragen: ‘Hoe voelde datvoor u?’

Heb je iets niet begrepen? Vraag omaanvulling.

Je kunt een gesprek verdiepen dooraan te geven welke onderliggendeemotionele boodschap je hebt opge-vangen. Vermijd wel om al te veel tepsychologiseren, want dat kan ave-rechts werken.

Ben je zelf aan het woord? Ook dan is het goed je open te stellen voor de in-breng van de ander.


88

Doordat ze hun brein onvoldoende kennen, doen slimme mensen domme din-gen, zo stelt neuropsychiater Theo Compernolle. In dit baanbrekende boek ont-sluit hij in zijn bekende glasheldere stijl de recentste kennis over ons denkendebrein en toont hij aan welke breinboeien onze hersenen vandaag in een verstik-kende klemgreep houden. Maar hij laat ook zien hoe we ze kunnen ontketenen,en reikt concrete tools en tips aan om het beste uit ons brein te halen. Zijn vurigepleidooi voor meer slow thinking in een digitale wereld zal niemand onberoerd la-ten.

Dit interessante boek is opgebouwd uit de volgende hoofdstukken:– Deel 1: Je denkende brein en zijn twee conculega’s– Deel 2: Hoe we onbewust het beste deel van ons brein in de boeien slaan– Deel 3: Hoe je je hersenen uit hun boeien kunt bevrijden. Breinboeibrekers

op drie niveaus

Drie gebruiksregels67

Reflecteren en professionele ontwikkelingW. VerhoevenAssociatie voor Coaching, 2013ISBN: 9789075353365www.excellentleiderschap.nl/publicaties/

De vaardigheid om te reflecteren wordt in steeds meer beroepen en organisatiesbelangrijk. Door het traditionele onderwijs worden we heel goed opgeleid ombekende problemen op te lossen. Maar de complexe wereld waarin we levenvraagt van beroepsbeoefenaren steeds meer dat ze in staat zijn onbekende pro-blemen op te lossen. De inductieve vaardigheden die daarvoor nodig zijn, wordenin het onderwijs vaak slechts mondjesmaat ontwikkeld.

Elke professie vraagt naast basale instrumentele kennis en vaardigheden ook eendosis artisticiteit. Het vermogen tot improviseren is een wezenlijk onderdeel van

67. Deze ‘gebruiksregels’ hebben we afgeleid uit het boeiende artikel ‘Hoe we door onwetendheid ons brein kete-nen’ van T. Compernolle in het Tijdschrift voor Human Resource Management, nr. 5, september/oktober 2014,www.penoactueel.nl/opleiden.

Ontkoppel heel regel-matig om te archiveren en te recupereren.

Je moet genadeloos en radicaal alle taakwisse-lingen beperken én vooral niet vergeten dat elke interruptie, ook de kleinste, voor je brein een taakwisseling is.

Ontkoppelen vermijd alle interrupties om na te denken.


89

MET

HODE

N EN

WER

KVOR

MEN

die artisticiteit. Improviseren is een creatief proces waarin je voor de vuist wegeerder opgedane kennis en ervaring in een nieuwe combinatie tot uitdrukkingbrengt.

Om goed te kunnen improviseren, dienen professionals hun ransel te vullen metongeveer 50 000 eenheden aan kennis en ervaring. In de meeste beroepen doe jedaar een jaar of tien over. Reflectie is de bekwaamheid om over het verleden na tedenken, in het heden, voor de toekomst. Reflecteren is moeilijk, omdat je een ta-fereel beschouwt en analyseert waarvan je zelf deel uitmaakt. Het doet je somsdenken aan de Baron von Münchhausen, die zich aan zijn eigen haren uit hetmoeras trok.

In dit boek behandelt de auteur een aantal thema's die voor elke professional vanbelang zijn om zijn vermogen tot reflecteren te verbeteren. Het boek is opge-bouwd uit de volgende acht hoofdstukken:1. Inductief leren2. Professionele ontwikkeling en leren3. Leren door reflecteren68

4. De artiest in je ontwikkelen5. Patronen doorbreken6. Irrationele gedachten herkaderen7. Beperkende aannames ombuigen8. Bekwame onbekwaamheid

Self-assessmentIn: Over Management, E-Zine, 25 februari 2015http://nieuwsbrief.vakmedianet.nl/

Non-verbale communicatie verraadt meteen hoe je als leidinggevende over jemensen denkt, en minachting krijg je keihard terug. Zelfkennis is het begin vanalle wijsheid – kijk dus geregeld in de spiegel!

Sinds zijn afscheid als CEO van General Electric blijft Jack Welch ons deelge-noot maken van zijn ervaring en wijsheid. Zo raadde hij ons in november van vo-rig jaar aan elke dag in de spiegel te kijken en onszelf de vraag te stellen of we alte frequent voorkomend gedrag bij onszelf herkennen. Zo ja, doe er dan wat aan,dan neemt je carrière geheid een hoge vlucht.

Kijk eens in de spiegel. Herken je de volgende gedragingen?– Net de verkeerde accenten leggen rond performance en waarden, te veel

drammen en te weinig presteren.– Alles bij het oude laten en je verzetten tegen verandering.

68. Zie ook de pocket Intervisie: hefboom voor kwaliteit, S. Herman, VVSG/Politeia, 2012.


90

– Een wit voetje halen bij je baas maar je peergroup negeren.– Problemen benoemen, maar niet oplossen.– Je vooral richten op je volgende baan, en je huidige vervullen zonder geest-

drift.– Reclame maken voor jezelf – daarmee hou je alleen jezelf voor de gek.– Jezelf te serieus nemen – te weinig lachen.– Te slap en laf zijn om ooit 'nee!' te zeggen tegen het systeem.– Nalaten je eigen opvolging te regelen voordat je wordt gepromoveerd.– Tevreden zijn met jezelf – dan hou je op te groeien.

Stille mensen, waardevolle krachtenS. LöhkenJuwelenschip, 2014ISBN: 9789076681146

Kun je goed luisteren en denk je graag even na voordat je antwoordt? Ben je naeen dag hard werken met veel afspraken het liefst alleen? Heb je weinig, maar welgoede vrienden om je heen? Dan behoor je waarschijnlijk tot die mensen die zicheerder rustig gedragen dan zich luid en duidelijk kenbaar te maken. Als je intro-vert bent ingesteld, ligt het risico op de loer dat je verlegen overkomt en dat je jeafhoudender opstelt en zelfs meer terugtrekt dan goed voor je is.

In dit boek worden de sterke kanten van de introverte natuur belicht, zoals eengoed concentratievermogen, ontvankelijkheid, een scherpe blik en doorzettings-vermogen. Er worden praktische tips gegeven waardoor je je kwaliteiten maxi-maal kunt benutten. Je eigen karakter wordt zo ondersteund en het verschiltussen introverte en extroverte mensen wordt helder en 'werkbaar' gemaakt. Ookhet contact met vrienden, familie en collega's wordt vanuit het introverte per-spectief belicht. Er worden veel tips gegeven over hoe je met bepaalde situatieskunt omgaan zoals het single-zijn en de omgang met introverte en extrovertekinderen.

Training wint het weer van e-learningB. OverbeekJonge Bazen, 17 februari 2015

Toen rond 2000 de eerste geluiden kwamen dat er te gemakkelijk naar ge-dragstraining werd gegrepen als middel bij change, was dat het begin van een scep-tische houding. De belangrijkste reden was dat het moeilijk was om de transfervan een conferentieoord naar de werkelijkheid te maken. In de afgelopen vijftienjaar zijn dan ook allerlei initiatieven genomen die training moesten vervangen.E-learning, ook op het gebied van gedrag, en coaching on the job, want je leerthet beste in de context waarin je werkzaam bent.


91

MET

HODE

N EN

WER

KVOR

MEN

Toch verdween training niet van de kaart. Integendeel: ondanks de crisis doengrote en kleine trainingsbureaus met hun managementopleidingen het nog altijdgoed. Organisaties zien kennelijk toch de waarde van ‘even weg van de snelwegvan de business’ om iets te leren. En terecht. Want de sceptische houding ten op-zichte van training is bijna net zo’n hype als trainingen ooit zelf waren.

Lees verder op www.jongebazen.nl/kennismanagement/training-wint-het-soms-weer-van-e-learning.

We Quit MailK. SpinderBusiness Contact, 2014ISBN: 9789047007197

Bij de selectie van vakliteratuur probeert de redactieraad haar scope zo breed mo-gelijk in te stellen. In de Zomereditie Letter & Geest en Tijd van 19 juli 2014 (DagbladTrouw, www.trouw.nl) kwamen we een interessante bespreking tegen van ditboek.69

Een leven zonder e-mail? Het kan! Dit boek zit vol met ervaringen en praktischetips om zelf de eerste stap te zetten.

WerkpleklerenEen kans voor de zorgsector. Adaptief vermogen vergroten.J. Baeten & J. ValkenborghIn: Tijdschrift voor Human Resource Management, nummer 6, november/december2014www.penoactueel.nl/opleiden

Leren is de beste manier om organisatieproblemen en uitdagingen op te lossen.En het is juist leertechnologie die dat mogelijk maakt. Hoe heeft werkplekleren, on-dersteund door leertechnologie, vorm gekregen in de zorgsector?

Het model wordt in dit artikel verder uitgewerkt. In dit Model van Werkpleklerenmet Leertechnologie wordt het presteren op de werkvloer minstens drie maan-den per anderhalf jaar verbonden aan een leertraject waarin in teamverbandwordt geleerd.

69. www.trouw.nl/tr/nl/5009/Archief/article/detail/3692055/2014/07/19/Eindelijk-verlost-uit-de-wurggreep-van-de-mail.dhtml.


92

Dat gebeurt in drie stappen, die onder regie van de Expert Werkplekleren en inoverleg met de teamleider plaatsvinden:

1. Verbinden van team- en werkprestaties met het leertraject

2. Uitvoeren van het leertraject

3. Reflecteren op de leer- en teamontwik-keling


93

TREF

WOO

RDEN

LIJS

T

TREFWOORDENLIJST

AA3 methodiek 14aandacht 32aandacht in interactie 29authentiek leider 26automatisering 10autonomie 31

Bbedrijfs-, organisatiecultuur 47begeleiden van transformaties 67betekenisvolle zorg 54burn-out 40

Ccirkel van verandering 63coach als regisseur 50coaching en zelfsturing 19coaching on the job 23complementair leiderschap 25compliance management 49compliment 32corporate tribe 46coworking 29cruciale gesprekken 30Cubrix: organisatieontwikkeling en performanceverbetering 64cultuur en verandering 45

Ddementievriendelijke gemeenten 53demotie 38denkend brein 88destructief gedrag 75doen 133D-organisatiemodel 55duurzaam leren 71duurzaam lerende organisaties 71


94

Ee-learning 90e-mail 91energiebronnen 38energiestromen 72energievreters 22, 38ervaringsmanagement 78et-ceteraprincipe 68

FFASS-code 47filmfragmenten 50

Ggastvrijheid 52goede relaties 32

HHet Nieuwe Werken 37HR-trends 2015 41hulpverleningsorganisaties 34

Iinspraakprojecten 35integratie gemeente-OCMW 67introverte natuur 90

Jjobcrafting 12, 79

Kkinderopvang 35klantgerichtheid 53kwaliteit van zorg 54kwaliteitsbeweging 58kwaliteitscultuur 57kwaliteitskunde 53, 59kwetsbaarheid 85

Llean organisatie 51leeroriëntaties 74leerstrategieën 79


95

TREF

WOO

RDEN

LIJS

T

leertraject 82leervoorkeuren 80leiderschap 14leiderschapscompetenties 27leiderschapsontwikkeling 23, 69leren op het werk 77leren van volwassenen 87loopbaanmodel 39loopbaanontwikkeling 42

Mmaakbaarheid 15managementteams 56

Nnetwerken 30, 34nieuwe leiderschap 24non-verbale communicatie 33

Ooog voor kwaliteit 60organisatieontwerp 55organisatiepatronen 66organisatieverandering en -ontwikkeling 68overheidsmanager 27overtuigen 85

PPDCA-cirkel 51planning & control-processen 14platformen 9positieve psychologie 40procesoptimalisatie 54professionele luisterhouding 86programmatisch creëren 16projecten evalueren 16

Rreflecteren 88regievoeren 17RESET Change 11


96

Sschaduwkant van leiderschap 20Scrum-methode 17self-assessment 89service design 55slow thinking 88sociale innovatie 56sociale media 34socialisatieproces 74stakeholders 25strategie-implementatie 10strategisch opleiden 74succesvol voorzitten 77

Ttalentmanagement 42training 90trends in scholing 81Trigger Zone 21

VVanguard-methode 60veerkrachtig sturen 69veiligheid en gezondheid 20verandering in het brein 21veranderingsparadox 63veranderversneller 65vernieuwen 14verpleegkundigen en ouderen 83vintage werknemer 39visuele meetings 59vroegtijdige zorgplanning 57

Wwaarde creëren 25wat bezielt ons? 75wat voor type ben jij? 43webtools 13werkplekleren 91


97

TREF

WOO

RDEN

LIJS

T

Yyoung potentials 80young professionals 22

Zzelforganisaties (etnisch-culturele identiteit) 47zelfsturende teams 35zingevende gespreksvoering 36

