PLANIRANJE NABAVE

Plan nabave proizlazi iz plana prodaje, plana proizvodnje i plana zaliha te izravno utječe

na plan rezultata.

On sadrţi prikaz situacije na trţištima nabave bitnima za poduzeće, informacije o

najvaţnijim dobavljačima za poduzeće, kao i o njihovim cijenama i uvjetima isporuke,

informacije o cijenama za najvaţnije artikle nabave, srednjoročne šanse i rizike za

najvaţnije artikle nabave te mogućnosti supstitucije za pojedine sirovine, materijale i

energiju.

Plan nabave pruţa informacije o varijabilnim troškovima nabave, te uz plan prodaje

omogućuje procjenu doprinosa pokriću fiksnih troškova i plana rezultata.

(prema: Osmanagić Bedenik, N., Operativno planiranje, Školska knjiga, Zagreb, 2002.;

Popović, Ţ., Ekonomska analiza poslovanja, Informator, Zagreb, 1979.)

• Planiranje programa nabave obuhvaća program kupnje i skladištenja. Njime

se, polazeći od planiranih potreba za materijalom, utvrĎuje u kojim količinama

i u kojim razdobljima i odreĎenim terminima naručivati, kupovati i skladištiti

pojedinačne vrste materijala.

S ovim su područjem povezane i odluke o tome koja se visina zaliha, zbog

ekonomičnosti i sigurnosti u odvijanju poslovnoga procesa, ne smije

prekoračiti.

Uzimajući u obzir rokove isporuke, te zahtjeve sigurnosti, odreĎuju se

troškovno optimalne količine nabavke u odreĎenom trenutku, kao i troškovno

optimalne veličine zaliha pojedinačnih materijala.

• Planiranje mjera nabave tj. planiranje mjera kupnje i skladištenja provodi se

istodobno kad i planiranje programa kupnje i skladištenja. Rezultat planiranja

mjera nabave jest pregled aktivnosti za ostvarenje ciljeva plana, kao što su

utvrĎivanje kvalitete, pregovori o cijenama, izbor dobavljača, proces

naručivanja, kontrola ulaza robe itd. Teţi se usklaĎivanju konkurentnih ciljeva

poput minimiziranja troškova transporta i minimiziranja troškova stajanja zbog

nedostatka materijala (optimum).

Osnovni zadatak nabave jest osigurati

raspoloţivost potrebnih dobara i usluga

odgovarajuće količine i kvalitete u pravo vrijeme

i na pravom mjestu, po povoljnim cijenama i uz

što povoljnije uvjete plaćanja.

77%

18%

5%

10%

20%

70%

Broj artikala na zalihama u %

50% 100%

Vri

jed

no

st z

alih

a m

ater

ijal

a u %

50%

100%

Slika: Odnos strukture zaliha po vrijednosti i po broju artikala – ABC metoda

Izvor: Popović, Ž., Ekonomska analiza poslovanja, Informator, Zagreb, 1979, p. 446.

A

B

C

- na raspolaganju količine dovoljne za kraće vrijeme

proizvodnje; najteţi uvjeti nabavljanja; povremena i

neredovita potrošnja

- dovoljno vaţni da bi se opravdala pojedinačna

evidencija; kontinuirano trošenje; nabava bez

velikih teškoća.

- troškovi

evidencije veći od

vrijednosti;

povremena ili

neredovita

potrošnja, nabava

bez teškoća.

Planiranje zaliha materijala

• uvjetovano je neometanim odvijanjem proizvodnog i poslovnog

procesa. Postoje dva kriterija koji odreĎuju granice zaliha: kriterij

sigurnosti odvijanja proizvodnog procesa definira donju granicu

razine zaliha, a kriterij ekonomičnosti definira gornju granicu razine

zaliha. Prema tome, razina planiranih zaliha mora se kretati unutar

raspona definiranih sigurnošću odvijanja poslovnoga procesa i

njegovom ekonomičnošću.

• Svrha je planiranja zaliha osiguranje raspoloţivosti potrebnih

materijala prema vrsti, količini i vremenu. Time se izbjegavaju

preniske zalihe koje ugroţavaju proizvodnju učinaka, kao i previsoke

zalihe koje smanjuju ekonomičnost poslovanja poduzeća.

Vrste zaliha

• INVENTURNE zalihe

• zalihe na SKLADIŠTU

• SIGURNOSNE zalihe

• MINIMALNE zalihe

• SIGNALNE zalihe

• NAJVIŠE (MAKSIMALNE) zalihe

Planiranje nabave materijala

Planiranje nabave materijala obuhvaća slijedeća područja:

• način nabave

• količina nabave

• termini nabave

• troškovi nabave

• putovi nabave

• izvori nabave

PLANIRANJE NAČINA NABAVE uključuje izbor načina nabave:

• povremeno, prema potrebi

• nabava za zalihe (vrlo raširena, omogućava iskorištavanje povoljnih

uvjeta nabave i smanjuje rizike vezane za nju, no istodobno uzrokuje

visoke troškove skladištenja i kamata te veže znatan kapital)

• nabava sinkronizirana s proizvodnjom (količina nabave i potrebna

količina gotovo su jednake)

• Just-in-Time nabava jest način nabavljanja koji prelazi područje

nabave i odražava cjelovitu koncepciju koja se primjenjuje i u nabavi.

• PLANIRANJE KOLIČINA NABAVE usko je povezano s izborom načina

nabave. U prvom je planu odreĎivanje optimalne količine nabave, što znači

nabavljanje one količine uz koju su troškovi narudžbe i skladištenja

najniži.

• Planiranje kupnje ovisi o količinama i rokovima za narudţbe, uvjetima i

putovima dobave te dobavljačima. Planiranje kupnje nadovezuje se na

planiranje potreba te planiranje zaliha. Postoji nekoliko načina za

izračunavanje optimalnih količina narudţbe, npr.:

• nopt - optimalan broj narudžbi

• P – vrijednost godišnjeg potroška materijala (količina x prosj. nabavna cijena tog materijala)

• k – troškovi rukovanja izraženi koeficijentom (npr. kamata 12%, ostali troškovi 8%, cjelokupni

troškovi 20%, k = 0,20)

• n = broj narudžbi, n = 1

• t – troškovi nabavljanja za «n» narudžbi

t

nkPnopt

2

PLANIRANJE TERMINA NABAVE moţe se temeljiti na potrošnji ili

potrebama.

Nabava temeljena na potrošnji provodi se kao:

• postupak točke nabave – unaprijed se odreĎuje količina zaliha ili

točka kod koje se inicira nabavka, što podrazumijeva kontrolu zaliha

kod svakog izlaska materijala

• postupak ritma nabave – visina zaliha provjerava se u odreĎenim

konstantnim vremenskim intervalima, a narudţba se inicira kad se

zalihe smanje ispod odreĎene granice.

Nabava temeljena na potrebama prikladna je za materijale više razine

kvalitete.

PLANIRANJE TROŠKOVA NABAVE ima veliku vaţnost jer je jedan od

ciljeva upravljanja materijalima upravo minimiziranje troškova.

OdreĎivanjem optimalne količine nabave te optimalnog termina

nabave pridonosi se minimiziranju troškova.

Minimiziranje troškova moguće je tek ako su poznati svi troškovi

povezani s nabavom:

• troškovi stvarne nabave (umnoţak količine i cijene, što moţe ovisiti

o broju i veličini narudţbi)

• troškovi skladištenja (troškovi prostora, drţanja zaliha, kamate na

vezani kapital)

• troškovi financiranja (troškovi nabavke kapitala)

• troškovi pogrešnih količina (razlike u cijeni, troškovi zastoja,

neostvarene dobiti, gubitak ugleda isl.)

PLANIRANJE PUTOVA NABAVE provodi se prema načelu

minimiziranja vremena nabave i troškova transporta, skladištenja i

rukovanja zalihama. Uobičajeno se razlikuju izravni i neizravni

putovi nabavljanja.

PLANIRANJE IZVORA NABAVE podrazumijeva izbor izmeĎu različitih

izbora:

• make-or-buy (kratkoročne i dugoročne) odluke koje obuhvaćaju

izbor izmeĎu vlastite proizvodnje i kupnje od drugih

• način koncentracije na izvore nabave jest pitanje strategije odnosa s

dobavljačima te obuhvaća usmjerenje na meĎunarodna trţišta, na

samo jednog dobavljača i sl.

Izbor dobavljača obuhvaća vrednovanje dobavljača, kao i odluku o

izboru. Postoje različiti kriteriji vrednovanja dobavljača: njegov

ekonomski poloţaj, njegova prikladnost kao dobavljača. Definiranje

čvrstih kriterija omogućuje svrsishodno vrednovanje.

Planiranje troškova materijala

• Osim troškova nabave, troškovi materijala obuhvaćaju i troškove

materijala za proizvodnju, te opće troškove.

• Planirani troškovi materijala za proizvodnju dobivaju se mnoţenjem

planiranih količina s planiranim cijenama.

• Planiranje općih troškova materijala odnosi se na sve troškove u

području upravljanja materijalom, koji se ne mogu izravno pridruţiti

proizvodima: troškovi narudţbe, preuzimanja i provjere materijala,

skladištenja, unutarnjeg transporta. S obzirom na vrste troškova to

su troškovi osoblja, prostora, ureda, kamata, otpisa, premija

osiguranja, poreza i pripadajući dio troškova uprave.

Planiranje ljudskih potencijala

Dodatna literatura:

Bahtijarević Šiber, F., Management ljudskih potencijala, Golden Marketing, Zagreb, 1999., poglavlje:

Planiranje ljudskih potencijala

Da bi strategije postale djelatne, organizacija mora imati pravi broj ljudi

koji imaju vještine, znanja i talente za njihovo realiziranje.

Dugoročno planiranje ljudskih potencijala sastavni je dio strategije

poslovanja i strategijskog upravljanja ljudskim potencijalima.

SVRHA je planiranja LJP da procijeni gdje je organizacija, kamo ide i

koje su implikacije tih procjena za buduću ponudu i potrebe ljudskih

potencijala.

Planiranje LJP moţe se okvirno definirati kao proces usmjeren na

anticipiranje budućih poslovnih i zahtjeva okoline na organizaciju i

zadovoljavanje potreba za ljudskim potencijalima koje će diktirati ti

uvjeti.

Planiranje LJP moţe se odrediti kao proces kojim

organizacija osigurava da ima pravi broj i vrstu

ljudi na pravom mjestu u pravo vrijeme,

sposobnih da učinkovito i uspješno obavljaju

one zadatke koji će joj pomoći da postigne svoje

ukupne ciljeve. Ono prevodi organizacijske

ciljeve – planove u broj ljudi potrebnih za njihovo

ostvarenje.

Planiranje LJP mora uzimati u obzir niz individualnih i zajedničkih interesa, a

ponajprije interese:

• posloprimaca (sigurna radna mjesta, naknada prema učinku, humani radni

uvjeti, izbjegavanje opasnosti za zdravlje, šanse za napredovanje, mogućnosti

kvalificiranja, dogovor na radnom mjestu, zaštita od racionalizacija isl.)

• poslodavaca (pokriće potreba za zaposlenicima u pravom broju, kvaliteti te u

pravo vrijeme, niski troškovi rada, optimalno zapošljavanje zaposlenika, stalno

poboljšavanje kvalifikacijske razine, motivacija suradnika, identifikacija

djelatnika s poslom i poduzećem, fleksibilnost djelatnika itd.)

• sindikata (osiguranje mjesta poduke i rada, reguliranje radnoga vremena,

stvaranje povoljnih radnih uvjeta, postizanje suodlučivanja itd.)

• društva (uravnoteženo tržište rada, smanjenje opterećenja zbog otpuštanja,

dugoročnih gubitaka radnog mjesta itd.).

• Plan LJP proizlazi izravno iz plana proizvodnje, prodaje i

nabave, te odraţava ne samo stanje zaposlenih prema

mjestu i području rada, obrazovanju, dobi itd., nego i

planirane mjere za iduće razdoblje s obzirom na interno i

eksterno daljnje obrazovanje, unapreĎenje, umirovljenje,

nagraĎivanje, zapošljavanje itd.

• U planu LJP odraţavaju se i temeljne socijalno-političke

smjernice i odnos prema zaposlenima.

Plan ljudskih potencijala mora sadrţavati:

• potreban broj ljudi

• potrebnu strukturu ljudi

• načine osiguravanja potrebnog broja i

strukture ljudi.

Plan LJP obuhvaća stanje ljudskih potencijala za nadolazeće poslovno razdoblje, često raščlanjeno prema skupinama:

• zaposleni s punim radnim vremenom, djelomično radno vrijeme, pomoćni djelatnici

• stalni zaposlenici i sezonski zaposlenici, pripravnici

• zaposlenici prema poslovnim područjima (npr. u hotelu prema odjeljenjima)

• zaposlenici prema dobnim grupama

• zaposlenici prema razinama obrazovanja itd.

Planiranje LJP postaje sve vaţnija i sve prisutnija aktivnost

managementa u uspješnom reagiranju na izazove okoline i jačanju

organizacijske konkurentske sposobnosti. Više je razloga za izraziti

naglasak na tu aktivnost:

• ljudski potencijali postaju kritični resurs

• oskudno trţište radne snage

• troškovi zapošljavanja, razvoja i odrţavanja

• vrijeme potrebno za obrazovanje i razvoj

• troškovi nedjelotvorne upotrebe ljudskih potencijala

• tehnološke promjene

• demografske promjene

• naglasak na upravljanje karijerom

• povećana upotreba računala

• naglasak na proizvodnost, kvalitetu i uslugu.

Planiranje najviše trebaju:

• organizacije koje se brzo šire

• organizacije s većim udjelom skupljega znanstvenog, stručnog i managerskog osoblja

• stručnosti i inovativnome znanju usmjerene organizacije

• organizacije koje su više okrenute i responsivne na okoline

• organizacije sa diverzificiranijim proizvodima i uslugama

• veće organizacije.

VANJSKI FAKTORI UNUTARNJI FAKTORI

neizvjesnost okoline

trţište rada

zakonska regulativa

sindikati

strategija i ciljevi

vrsta posla i radnih kvalifikacija

vremenski horizont planiranja

vrsta i kvaliteta informacija za

predviĎanje

Slika: Faktori koji utječu na planiranje ljudskih potencijala

PROCES I METODE PLANIRANJA LJUDSKIH POTENCIJALA

Cjelovit proces planiranja ljudskih potencijala ima

nekoliko temeljnih elemenata, odnosno faza:

• planiranje i predviĎanje zahtjeva, odnosno

potreba ljudskih potencijala

• analiza i predviĎanje dostupnosti, odnosno

ponude ljudskih potencijala

• odreĎenje strategije usklaĎivanja potreba i

ponude.

KVANTITATIVNE METODE PLANIRANJA LJUDSKIH

POTENCIJALA

- se često nazivaju i statističkim ili matematičkim metodama.

Temelje se na poznatim modelima za predviĎanje u različitim

područjima.

Često zahtijevaju točno evidentiranje i praćenje neke pojave u

dugom vremenskom intervalu u prošlosti.

Jedno od ključnih ograničenja upotrebe većine tih metoda jest

činjenica da u suvremenim turbulentnim i neizvjesnim uvjetima

redovito ne vrijede povijesne povezanosti (iz prethodnog razdoblja)

za predviĎanje budućnosti.

- u pravilu koriste procjene i prosudbe stručnjaka i managera u

predviĎanju potreba ljudskih potencijala pa se stoga zovu i

prosudbene ili subjektivne metode. Zbog relativne jednostavnosti,

često su privlačnije za primjenu iako imaju svoja ograničenja i

nedostatke. Najveći nedostatak im je subjektivnost.

Prednosti su im što su fleksibilne u odabiru varijabli, nisu vezane za

prošla kretanja, podatke i povezanosti i imaju veliku širinu u odabiru

i predviĎanju pojava i problema za koje daju prognoze, odnosno

mogu razmatrati bez ograničenja ono što se očekuje ili ţeli u

budućnosti. Stoga su primjerene i za turbulentne i neizvjesne uvjete.

KVALITATIVNE METODE PLANIRANJA LJUDSKIH POTENCIJALA

METODE PLANIRANJA POTREBA ZA LJUDSKIM

POTENCIJALIMA

Planiranje potreba LJP pretpostavlja da organizacija jasno i

kvantitativno izrazi svoje poslovne, proizvodne, financijske ciljeve i

postavi standarde za planirano razdoblje. Posebno je vaţno odrediti

koje će pokazatelje i mjere vezivati za broj zaposlenih, odnosno

treba utvrditi one koji s kretanjem zaposlenosti imaju visoku i

pouzdanu povezanost. Pri tome organizacije mogu koristiti različite

pokazatelje, ali je bitno da su oni sukladni strategijskim ciljevima i

politici poduzeća i da iz njih proizlaze (npr. prihod od prodaje, ROI,

obujam proizvodnje, dodana vrijednost….)

Svaka organizacija s obzirom na svoje specifičnosti odabire one

metode koje joj najviše odgovaraju.

Metoda nominalne grupe

- je kvalitativna tj. subjektivna metoda koja se temelji na prosudbi i

procjeni stručnjaka. Temelji se na grupnom odlučivanju. Ime

nominalna označava da se ne radi o tipičnoj grupi nego o skupini

eksperata spojenih privremeno radi obavljanja nekog zadatka, u

ovom slučaju predviĎanja potreba za ljudskim potencijalima u

odreĎenom planskom razdoblju.

Čini ju mala grupa eksperata, obično stručnih ljudi i managera iz

poduzeća, koji dobivaju sve relevantne informacije u vezi s

poslovnim i razvojnim planovima i druge relevantne podatke vaţne

za planiranje potreba ljudskih potencijala.

Normativna metoda

- jedna je od najjednostavnijih kvantitativnih metoda planiranja.

Naziva se i metoda studija rada. Temelji se na vremenskim

normativima, odnosno standardnom vremenu potrebnom za izradu

jedinice proizvoda ili usluge. Na osnovi toga utvrĎuje se broj

potrebnih djelatnika.

Metoda efektivnog godišnjeg fonda radnog vremena

Analiza trenda

Čest način predviĎanja potreba ljudskih potencijala je ekstrapolacija trendova u prethodnom razdoblju, znači iz prošlosti, u budućnost. Trend čini osnovnu razvojnu tendenciju pojave. Analiza trenda provodi se uobičajeno metodama regresijske analize. Regresijska analiza predviĎa jedan faktor (zavisna varijabla – npr. broj zaposlenika) na temelju znanja o jednom ili više faktora (nezavisne varijable).

Matematički model agregatnog planiranja

Za predviĎanje ukupnih potreba za ljudskim potencijalima na temelju ukupne poslovne aktivnosti, može se upotrijebiti i sljedeći matematički model:

Zn – procijenjena razina potreba ljudskih potencijala, tj. broja zaposlenih u planskom razdoblju n (odreĎene godine u budućnosti)

G – predviĎeno cjelokupno povećanje poslovne aktivnosti tijekom planskog razdoblja u novčanim jedinicama,

X – prosječno povećanje produktivnosti u planiranom razdoblju

Y – sadašnja razina poslovne aktivnosti po zaposlenom, tj. output po zaposlenom (ukupna razina sadašnje poslovne aktivnosti podijeljena brojem zaposlenih)

Y

xGL

Zag

n

1

Metoda simulacije

Simulacija je metoda, odnosno model predstavljanja realnog sustava koji opisuje ponašanje sustava u kvantitativnom i/ili kvalitativnim terminima. Jednostavnija simulacija je matematička imitacija stvarnosti. Upotrebljava se za predviĎanje efekata promjena u vanjskoj ili unutarnjoj okolini, ili managerskih odluka na organizaciju li neki njezin dio.

U osnovi simulacije je pitanje ŠTO AKO?, odnosno što će se dogoditi ako se promijene uvjeti okoline ili temeljne pretpostavke na kojima se zasniva strategija i plan poslovanja.

Metoda scenarija

Scenarij je pisana deskripcija moguće budućnosti koja se upotrebljava kao pomoć u predviĎanju. Scenarij opisuje moguće buduće uvjete i moguće putove koje organizacija moţe izabrati da je dovedu do tih uvjeta.

PLANIRANJE PONUDE LJUDSKIH POTENCIJALA

Drugi vaţan zadatak u procesu planiranja ljudskih potencijala jest

planirati i predvidjeti dostupnost, odnosno ponudu potrebnih ljudi po

broju, profilu i razini stručnosti. Uobičajeno se to naziva planiranje

ponude ljudskih potencijala.

Ponuda ljudskih potencijala u planiranom razdoblju:

• vanjska ponuda – potencijali na trţištu rada

• unutarnja ponuda – potencijali u organizaciji

Metoda koja se najčešće primjenjuje za planiranje vanjske ponude

je Delfi metoda (upotreba, kombiniranje i objedinjavanje neovisnih

mišljenja eksperata različitih stajališta o nekomu sloţenomu

problemu i predviĎanje njegova kretanja u budućnosti; to je

strukturirani pristup za dobivanje prosudbi odreĎenog (većeg) broja

stručnjaka o specifičnom problemu vezanom uz budućnost.).

PredviĎanje unutarnje ponude daje odgovor na pitanje kakve su

mogućnosti zadovoljavanja planiranih potreba ljudskih potencijala

postojećim ljudima. Ono uključuje i pitanje koliko će sadašnjih

zaposlenika biti uopće u organizaciji, na kojim poloţajima, s kojim

mogućnostima preuzimanja novih sloţenijih poslova i zadataka koje

zahtijeva buduće poslovanje.

Preduvjet predviĎanje unutarnje ponude je izgradnja cjelovitog

informacijskog sustava ljudskih potencijala.

U svrhu predviĎanja unutarnje ponude često se koristi tranzicijska

matrica – Markovljev model. Ova metoda spada u kvantitativne ili

statističke metode predviĎanja. Temelji se na vjerojatnosti tranzicije

pokazujući kretanja zaposlenih kroz organizaciju, u organizaciji i iz

organizacije; pokazuje koliko ljudi u odreĎenom vremenskom

razdoblju prelazi iz jednog stanja ili kategorije posla u drugi.

USKLAĐIVANJE POTREBA I PONUDE LJUDSKIH POTENCIJALA

USPOREDBA POTREBA I PONUDE LJUDSKIH POTENCIJALA

organizacija u planskom

razdoblju treba više

ljudi

organizacija u planskom

razdoblju treba manje

ljudi

organizacija u planskom

razdoblju treba isti broj

i profil ljudi

organizacija u planskom

razdoblju treba isti

broj, ali drugi profil i

strukturu ljudi

Strategije i programi Strategije i programi Strategije i programi Strategije i programi

- pribavljanje izvana

- fleksibilni oblici radnog

angaţmana: rad na

odreĎeno vrijeme,

honorarno i sl.

- posebni ugovori

- prekovremeni rad

- smanjenje fluktuacije

- leasing

- promocije

- obrazovanje

- dijeljenje radnog

vremena

- skraćenje radnog

vremena

- neplaćeni dopusti

- reduciranje plaća

- stimuliranje odlaska i

umirovljenje

- democija

- premještanje

- prirodni odlazak

- prekvalifikacija i

obrazovanje

- smanjivanje broja

zaposlenih

standardni programi

upravljanja ljudskim

potencijalima

- obrazovanje,

usavršavanje i

prekvalifikacija

- planiranje sukcesije

- promocije

- democije

- premještanje

- stimuliranje odlaska

- pribavljanje novih ljudi

PLANIRANJE TROŠKOVA LJUDSKIH POTENCIJALA

- najizgraĎenije je područje planiranja LJP u praksi (nakon čega

slijede planiranje stanja i potreba, planiranje pribavljanja, te

planiranje razvoja djelatnika)

Plan troškova LJP sadrţi troškove svih mjera u području

zaposlenika: sastoje se od isplata zaposlenicima, uvećanih za

zakonska i dobrovoljna davanja. Uobičajeno se razlikuju pojedinačni

i opći troškovi zaposlenika te fiksni i varijabilni troškovi. Troškovi se

dijele na:

• troškove nadnica i plaća

• troškove primanja zaposlenika

• troškove razvoja zaposlenika.

Troškovi nadnica i plaća u svakom poduzeću čine najveću stavku

troškova zaposlenika. Njihova visina ovisi o gospodarskoj grani i

specifičnostima poduzeća. Struktura troškova plaća izgleda ovako:

tarifna plaća

+ zakonska socijalna davanja

+ zakonska socijalna plaća }eksterno utvrĎeni

dijelovi plaće

= tarifna plaća sa zakonskim socijalnim troškovima

+ dobrovoljni socijalni troškovi – primarni

+ dobrovolji socijalni troškovi - sekundarni }interno utvrĎeni

dijelovi plaće

= ukupni troškovi plaće

Troškovi primanja djelatnika obuhvaćaju troškove oglašavanja,

razgovora predstavljanja, testove, itd., kao i troškove premještanja i

uvoĎenja u posao, opremanja radnog mjesta itd.

Troškovi razvoja djelatnika jesu troškovi obrazovanja, unapreĎenja

obrazovanja te prekvalifikacije.

PLANIRANJE FINANCIJA

Izvor: Osmanagić Bedenik, N.,Operativno planiranje, Školska knjiga, Zagreb, 2002.

ISPLATE

IZDACI

RASHODI

TROŠKOVI

UPLATE

PRIMICI

PRIHODI

UČINCI

Slika: Vrijednosne veličine i njihov odnos

Izvor: Osmanagić Bedenik, N.,Operativno planiranje, Školska knjiga, Zagreb, 2002, p. 164

Pred planove financija postavljaju se takoĎer

odreĎeni zahtjevi: formalni se zahtjevi odnose

na njihovu jasnoću i kontinuitet sastavljanja, dok

se materijalni zahtjevi odnose na potpunost,

točnost i fleksibilnost.

Poštivanje navedenih zahtjeva bitno pridonosi

povećanju informacijske vrijednosti planova

financija.

vrste razdoblje planska

cjelina

obilježje

likvidnosni

status

1 – 2 tjedna dan točan pregled dnevne platne

sposobnosti

kratkoročni

financijski

planovi

3 – 6 (12)

mjeseci

tjedan detaljni plan s mjerama

prilagoĎavanja, u funkciji je

osiguranja likvidnosti

srednjoročni

financijski

planovi

6 (12) – 48

mjeseci

mjesec suprotstavljanje očekivanih

potreba za kapitalom i

mogućnosti njihova pokrića;

ishodište kratkoročnih planova

dugoročni

financijski

planovi

više od 4 – 5

godina

godina

(eventualno

polugodište)

pribliţni plan strategijskoga

značenja; sluţi osiguranju

financijskog boniteta

Planovi financiranja mogu se razlikovati s obzirom na učestalost

sastavljanja (tekući i jednokratni), s obzirom na ciljne grupe

(sluţbeni i interni), ročnost (kratkoročni, dugoročni).

Slika: Planovi financija prema različitim rokovima

Ovisno o planskim računskim jedinicama, razlikuju se:

• Planiranje likvidnosti, kod kojeg su obuhvaćeni novčani tijekovi planske računske jedinice; ono se provodi kao pasivno prilagoĎavajuće, kratkoročno je i vrlo detaljno, provodi se kao dnevno, tjedno, mjesečno, tromjesečno, polugodišnje i godišnje,

• Planiranje potreba za kapitalom, dugoročno je pribliţno planiranje koje se aktivno oblikuje iz financijske politike, a računske su jedinice (bilančna) stanja i njihove razlike.

Plan se financija sastavlja u ovisnosti s ostalim poslovnim planovima. Ima posebnu koordinativnu ulogu jer se radi o globalnom planiranju, tj. odnosi se na poduzeće u cjelini, te u njemu relevantne poslovne aktivnosti nalaze svoj odraz.

Plan financija je posebni instrument poslovnog upravljanja financijama. Financijski plan povezuje plan rezultata s planskom bilancom i u općenitim crtama odraţava financijska kretanja dolazećeg razdoblja.

planirani rezultat

+ amortizacija

= CASH FLOW

+ povećanje vlastitog kapitala

+ povećanje kratkoročnoga tuĎeg kapitala

+ povećanje dugoročnoga tuĎeg kapitala

+ smanjenje dugotrajne imovine

+ smanjenje kratkotrajne imovine

= PORIJEKLO SREDSTAVA

+ smanjenje vlastitog kapitala

+ smanjenje kratkoročnoga tuĎeg kapitala

+ smanjenje dugoročnoga tuĎeg kapitala

+ isplata dobiti prethodne godine

= PODMIRENJE OBVEZA

+ povećanje materijalnih ulaganja prema investicijskom planu

+ povećanje zaliha

+ povećanje potraţivanja

+ povećanje ostale kratkotrajne imovine

= KORIŠTENJE SREDSTVIMA

Slika: Prikaz plana financija

dijelovi plana financija komponente plana financija

primici izdaci

početno stanje plateţnih sredstava početno stanje

+ blagajna

+ imovina kod kreditnih

instituta

proračun novčanog tijeka (cash flow)

Plan unutarnjeg financiranja

primici iz prodaje programa proizvoda i

usluga

izdaci za nabavu

+ materijala

+ energije

+ zaposlenika

+ usluga

+informacija

primici na temelju

+ licencija

+ najma

+ kamata

+ poreza i subvencija

+ dividendi

izdaci na temelju

+ licencija

+ najma

+ kamata

+ poreza i subvencija

+ dividendi

proračun investiranja i dezinvestiranja

Investicijski plan

primici na temelju

+ zemljišta

+ zgrada

+ strojeva

+ poslovne opreme

+ materijala

izdaci na temelju

+ zemljišta

+ zgrada

+ strojeva

+ poslovne opreme

+ materijala

primici na temelju

+ prodaje

+ udjela

+ vrijednosnih papira

+ otplate zajmova

izdaci na temelju

+ kupnje

+ udjela

+ vrijednosnih papira

+ osiguranja zajmova

proračun vanjskog financiranja i

definanciranja

Plan vanjskog financiranja

primici na temelju povećanja

+ vlastitog kapitala

+ tuđeg kapitala

izdaci na temelju smanjenja

+ vlastitog kapitala

+ tuđeg kapitala

konačno stanje plateţnih sredstava

Plan likvidnosne rezerve

konačno stanje platnih sredstava

Planiranje mjera prilagoĎavanja

Mjere prilagoĎavanja nuţne su uvijek kad ne postoji

ravnoteţa izmeĎu primitaka i izdataka, odnosno kad se

pojavljuje manjak ili višak u tima odnosima. Manjak ima

pri tom ulogu alarmnog signala jer odraţava ugroţavanje

likvidnosti. Višak ne odraţava ugroţenu likvidnost, nego

ugroţava rentabilnost poslovanja budući da bi se višak

mogao koristiti za povećanje rentabilnosti. Stoga su

potrebne odgovarajuće (financijske i robne) mjere kako u

situaciji manjka, tako i u situaciji viška u odnosu pokrića i

potreba za kapitalom.

Oblik

neravnoteţe

Mjere prilagoĎavanja

financijske robne

manjak -uzimanje kredita

-prolongiranje kredita

-povećanje vlastitog kapitala

-leasing

-prodaja udjela

-…

-odlaganje investiranja

-uštede na osoblju

-porast koeficijenta

obrtaja

-skraćenje rokova

naplate

-prodaja imovine

višak -prijevremeno vraćanje kredita

-kupnja vrijednosnih papira i udjela

-smanjenje vlastitog kapitala

-…

-investiranje

-povećanje stanja zaliha

-odobravanje duţih

rokova naplate

-…

Slika: Mjere prilagoĎavanja kod neravnoteţe primitaka i izdataka

Izvor: Osmanagić Bedenik, N.,Operativno planiranje, Školska knjiga, Zagreb, 2002, p. 164

PLAN REZULTATA

Plan rezultata izvedeni je parcijalni plan i sadrţajno i logički nadovezuje se na prethodno načinjene temeljne parcijalne planove i proizlazi iz njih, a obuhvaća:

• plan troškova

• plan financijskog rezultata

• plansku bilancu.

Za cjelovito razmatranje uspjeha potrebno je, osim ekonomske dimenzije, uzeti u obzir i neekonomske dimenzije uspjeha proizvoda, usluga i time poduzeća, poput ekološke, zdravstvene, pravne itd. (EFQM, Malcolm Baldrige)

Plan troškova

Zadatak planiranja troškova je pruţanje informacija o planiranim troškovima za odreĎeno

plansko razdoblje. Takvim informacijama management se koristi kao jednom od

podloga za odlučivanje.

U poduzećima, u pravilu, sastavljaju planovi troškova nabave, skladišta, proizvodnje,

prodaje, uprave, zaposlenika, financiranja. Oni se sastavljaju u pojedinim područjima,

a zadatak je planera usklaĎivanje planova pojedinih područja.

Postoje mnoge determinante troškova, no stupanj zaposlenosti jedna je od najvaţnijih, te

stoga jasno treba odvajati varijabilne od fiksnih troškova.

Plan troškova obuhvaća vrijednost ukupno potrošenog inputa u poduzeće.

U poduzeću se mogu koristiti različiti postupci obračuna troškova:

• obračun na bazi punih troškova

• obračun na bazi parcijalnih troškova

• obračun kojim se kombinira postupak punih i parcijalnih troškova, a naziva se

doprinosom pokriću fiksnih troškova i provodi se kao jednostavni i stupnjevani

Za planiranje rezultata primjenjuju se različiti obračuni

troškova:

• stvarni troškovi

• prosječni troškovi prethodnih razdoblja (normalni

troškovi)

• planirani budući troškovi (zadani ili planski troškovi)

• standardni troškovi kad se temelje na znanstvenim

metodama utvrĎivanja (npr. planiranje pojedinačnih

troškova materijala)

• veličine koje se dobivaju kombinacijama planskih,

stvarnih, normalnih i standardnih troškova.

Plan računa dobiti i gubitka

Dok se plan rezultata izvodi za unutarnje potrebe i odraţava

unutarnje specifičnosti poslovanja, plan dobiti i gubitka izvodi se u

skladu s propisanim računovodstvenim izvješćima u širem ili

skraćenom obliku.

Kao dodatak planu rezultata i planu dobiti i gubitka moţe se planirati

novododana vrijednost (value added).

Novododana vrijednost obuhvaća općenito razliku izmeĎu

vrijednosti učinaka što ih poduzeće daje svojoj okolini i vrijednosti

učinaka što ih poduzeće uzima iz svoje okoline. U gospodarskom

smislu novododana vrijednost odraţava doprinos poduzeća

nastanku neto društvenog proizvoda nekog razdoblja.

Planska bilanca

Planska bilanca odraţava imovinu i kapital u budućoj

vremenskoj točki. Ona sluţi pojašnjenju mogućih

promjena imovine i kapitala prema obujmu i strukturi za

buduće razdoblje. Takva se svrha ostvaruje ako se za

plansko razdoblje primjenjuju isti principi i metode

vrednovanja, pa stoga kod planskih bilanci nije moguća

primjena bilančnih politika.