1. RAZVOJ MENADŽMENTA I KONTROLINGA KAO DETERMINANTI PLANIRANJA- planiranje prati razvijenost menadžmenta i kontrolinga- situacijski pristup: ne postoji jedno jedino ispravno, općevaljano, vječno rješenje nego postoje različite mogućnosti i rješenja prilagođena svakoj situaciji: relativno statička okolina, ograničeno dinamička okolina, ekstremno dinamička okolina

Relativno statička okolina· 50,60 god· potražnja premašuje ponudu· stabilni i jednostavni uvjeti poslovanja:

- promjene rijetke, pa postoje relativno sigurne informacije o okolini te se ponavljaju slične/iste situacije

- provjereni tehnički postupci- niska razina inovativnosti- koriste se jednostavne tehnike rješavanja problema- očuvanje proizvodnog programa bez većih promjena

· introvertirana orijentacija poduzeća- unutarnja racionalizacija - rast - zadovoljavanje sve veće potražnje na tržištu

· poslovna strategija:- unutarnja tehnička/proizvodna sposobnost- pasivno prilagođavanje (predvidive promjene ostavljaju dovoljno vremena za

prilagođavanje)

Obilježja: klasični (operativni) menadžment, kontroler kao registrator, operativno planiranje

Klasični (operativni menadžment)Moguće definicije menadžmenta:o Institucionalni pojam menedžmenta = odnosi se na instancije u poduzeću koje raspolažu

ovlastima za utvrđivanje, usmjeravanje i koordinaciju aktivnosti podređenih mjesta.o Funkcionalni pojam menedžmenta = podrazumijeva određivanje cilja, strukture i

aktivnosti poduzeća i ima ulogu vođenja (ne izvođenja).o Instrmentalni pojam menedžmenta = u središtu su instrumenti koji se primjenjuju pri

rješavanju pojedinih problema menadžmenta

o Razvoj menadžmenta (klasični menedžment):· Taylor (kako unaprijediti proizvodnost primjenom znanstvene metode?)· Gannt (Gantov dijagram)· Frank i Lilian Gilbreth (studij vremena i pokreta, ljudski aspekti rada)· Fayol (menadžment = planiranje, organiziranje, zapovijedanje, koordiniranje i

kontrola), «otac» operativnog menadžmenta

Prema klasičnom menedžmentu planiranje ima dominantnu ulogu – u jednostavnoj i stabilnoj okolini budući se razvoj može relativno dobro prognozirati, što omogućuje zadavanje ciljeva i puteva njihova ostvarenja. Ostale aktivnosti menedžmenta imaju zadatak ostvarenja planova.

1

Kontroler kao registrator· knjigovodstveno orijentiran kontroling – ostvaruje funkciju dokumentiranja, kontrole,

služi racionalizaciji poslovanja, orijentiran na prošlost, urednost, točnost te najčešće zauzima mjesto voditelja računovodstva

· Osnovni instrumenti: knjigovodstvo, bilance, kalkulacije na temelju (najčešće) punih troškova, pojava potrebe za kalkulacijama na temelju parcijalnih troškova

· Naziva se i operativnim kontrolingom – usmjeren na mjerljive i ovladive pojave i procese u poduzeću;

· Stručna podrška menadžmentu radi povećanja efikasnosti poslovanja (podizanje razine iskorištenosti potencijala te usklađeno korištenje instrumenata OP)

· Instrumenti operativnog kontrolinga: o Instrumenti operativnog planiranja (usporedni obračun troškova, račun doprinosa

pokriću, scoring-modeli, investicijski proračun, operativni proračun, obračunske cijene itd)

o Kontrole (operativna kontrola, analiza uzroka, analiza odstupanja)o Informiranja (operativno informiranje i izvještavanje, ABC analize, pokazatelji i

sustavi pokazatelja)o Organiziranja (operativno usklađivanje organizacijskog procesa i ustrojstva)o Upravljanje ljudskim potencijalima (usklađivanje sustava nagrađivanja i razine

učinkovitosti)· Cilj operativnog kontrolinga: poticanje pasivnog prilagođavanja promjenama okoline

(utjecanjem na unutarnje činitelje)

Operativno planiranje (tekuće)· Proračun (budžet1) najvažniji instrument planiranja· Obuhvaća i odražava najvažnije probleme operativnog poslovanja

Ograničeno dinamička okolinaObilježja: Strategijski menadžment, Kontroler kao navigator, Strategijsko planiranje

· 70 god. 20st· zasićenje potražnje i povećanje ponude (izjednačavanje) · složenija i nestabilnija okolina: dinamičke promjene traže bržu prilagodbu, a rastuća

veličina poduzeća dovodi smanjenju unutrarnje preglednosti poslovnog procesa· krizne situacije (naftni šokovi, rast cijena inputa)· informacije više nisu sigurne, rizik, neizvjesnost (prognoziranje otežano)· stopa inovacija relativno niska· ekstrovertirana orijentacija poduzeća - pogled prema van: prema konkurentima u grani

(borba za tržišne udjele)· poslovna strategija: aktivno prilagođavanje (npr.na promjene ukusa potrošača, akcijama

konkurenata)

Strategijski menadžment Prelazak s operativne na strategijsku orijentaciju je duboki proces promjena. Prepreke strategijskoj orijentaciji mogu biti:

- uspjeh u prošlosti1 Planiranje ≠ budžetiranje. Planiranje obuhvaća kvalitativne i kvantitativne elemente, budžetiranje je dio operativnog planiranja – njegov financijski izraz

2

- dnevne obveze tekućeg posla menedžmenta- pritisak brzih uspjeha- strah od neuspjeha – oprezna taktika - česte promjene situacije u poduzeću otežavaju strategijsko razmišljanje- sustavi poticanja menedžmenta uglavnom nagrađuju kratkoročno ponašanje

(kratkoročnu maksimizaciju rezultata nasuprot dugotrajnom uspjehu)

SM – upravljanje i koordinacija dugoročne evolucije poduzeća i njegove okoline, podrazumijeva poslovnu politiku koja se neprekidno provjerava i prilagođava.

SM buhvaća:· analiza okoline· analiza poduzeća· oblikovanje strat. opcija· strateški izbor· strateški programi

Kontroler kao navigator· teži se usporedbi sadašnjeg ostvarenja s unaprijed postavljenim ciljevima i standardima

(prije je naglasak bio samo na prikupljanju informacija o ostvarenju)· instrumenti: proračun, kontrola njegova izvršenja i izvještavanja; kratkotrajni račun

troškova i učinaka, doprinos pokriću fiksnih troškova, izračun točke pokrića, usporedbe i pokazatelji

· pozicija kontrolera: voditelj ekonomike poduzeća · strategijski kontroling – svrha izgradnje i osiguranja potencijala uspjeha, svjesno

prikazuje unutarnje i vanjske promjene okoline i potiče menadžment na djelovanje· podrška menadžmentu u povećanju efektivnosti2 poslovanja, usmjeren je na izgradnju

potencijala budućeg uspjeha poduzeća i jačanje njegove vitalnosti – pomaže u oblikovanju ciljeva i strategija za trajan uspjeh

· pruža stručnu potporu za odgovore na pitanja: treba li krenuti s novim proizvodom, ulaziti na novo tržište, rizci i šanse u budućnosti, investicijska ulaganja u tenhnologiju

Instrumenti strategijskog kontrolinga:- instrumenti strategijskog planiranja (strategijski činitelji uspjeha, koncepcija krivulje

iskustva, životni vijek proizvoda, SWOT analiza, strategijska bilanca, portfolio-analize, strategijski proračun)

- kontrole (strategijska kontrola)- informiranja (tihi signali, strategijski radar)- organiziranja (oblikovanje org.procesa i ustrojstva sukladno posl.strategiji)- upravljanje ljudskim potencijalima (izvođenje strategije u.lj.p. iz strategije poduzeća)

Strategijsko planiranje· analiziranje sadašnjeg i očekivanog budućeg stanja te određuje smjer poduzeća i

razvijanje sredstva za ostvarivanje misije· definiranje strategija za poduzeće i njegova parcijalna područja za narednih 5-10 godina

2 efikasnost = odnos inputa i outputa, kako koristimo resurse, kako raditi na pravi način; efektivnost = prema van, kako zadovoljavamo potrebe naše okoline, raditi prave stvari; Drucker: «treba raditi prave stvari na pravi način»

3

· obuhvaća faktore, izvore i aktivnosti poduzeća koji donose uspjeh - potencijali uspjeha3 (mogu se nalaziti izvan i unutar poduzeća), zadatak SP je njihova spoznaja, uporaba i očuvanje

· primjenjuje se načelo modula – omogućuje sposobnost prilagodbe SM promjenama poduzeća i okoline:

o redovito/linearno planiranje se odnosi na one planske module koji se iznova sastavljaju u određenim vremenskim intervalima

o povremeno planiranje – provodi se kad to zahtijevaju vanjski ili unutarnji uvjeti

Ekstremno dinamička okolinaIntegrativni menadžment, Kontroler kao inovator, Integrativno planiranje

· ponuda je veća od potražnje (za oko 30%)· složena i neprekidno promjenjiva okolina, vrlo visoka dinamika i kompleksnost

(turbulencija)· informacije o okolini izrazito nesigurne, prognoze sve manje upotrebljive· unutarnja kompleksnost: posljedica je veličine i međunarodne usmjerenosti te

mnogoslojnosti u proizvodnji (diverzifikacija, širina asortimana, struktura kupaca i dobavljača)

· vanjska kompleksnost je uvjetovana dinamikom, internacionalnošću i snagom konkurentske borbe u grani, promjenama očekivanja pojedinih grupa (kupaca, dioničara, zaposlenih) te promjenama opće okoline

· prema Porteru poduzeće treba u obzir uzeti ne samo odnose konkurencije u grani nego i utjecaj (moć) kupaca i dobavljača, pojavu novih konkurenata i supstituta

· visoka stopa inovativnosti proizvoda – proizvodni se program treba neprestano prilagođavati, životni vijek proizvoda je skraćen

· poslovna strategija: proaktivno ponašanje (iznutra djelujemo prema van), sve je nužnije utjecati na promjene u okolini

Integrativni menadžment· objedinjavanje i usklađivanje operativnog i strategijskog menadžementa uz uvođenje

normativne dimenzije (etika, moral, održivi razvoj)· normativni i strategijski menedžment oblikuju poduzeće, a operativni menedžment

usmjerava razvoj poduzeća na razini dnevnog posla

1. normativni menedžment = razina općih ciljeva poduzeća, zajedno s načelima, normama i pravilima igre - usmjerenost na jačanje vitalnosti (vitalnost je širi koncept od opstanka jer obuhvaća kvalitativnu komponentu) i razvoja poduzeća

načela NM imaju temelj u etici/poslovnoj etici; izraz etike u poduzeću = filozofija poduzeća; realno stanje = kultura poduzeća

filozofija poduzeća: nastaje svjesnom aktivnošću menedžmenta i temelji se na etici, zadatak menedžmenta je usklađivati filozofiju i kulturu poduzeća (instrument približavanje je vizija)

NM je okvir za sve aktivnosti poduzeća, a ostvaruje se politikom, načelima i kulturom poduzeća

2. strategijski menedžment je usmjeren na izgradnju, brigu i iskorištavanje potencijala uspjeha.

3 potencijali upjeha = proizvodi, tehnološki procesi, tržišta, suradnici, obrazovani i motivirani kadrovi

4

Postojeći potencijali uspjeha – odražavaju stečena iskustva poduzeća na tržištima,u tehnologiji, socijalnim strukturama i procesima a ogledaju se u ostvarenoj strategijskoj poziciju na tržištu u odnosu na konkurente

Novi potencijali uspjeha – usmjereni su prema razvoju budućih konkurentskih prednosti

SM: u središtu je usmjeravanje aktivnosti koje se ostvaruju programom, organizacijskom strukturom i sustavom menedžmenta te ponašanjem pri rješavanju problema

3. operativni menedžment konkretizacija NM i SMOM: usmjeren je na odvijanje naloga, organizacijske procese i dispozitivne sustave te ponašanje suradnika pri stvaranju učinaka.

Dimenzije IM, njihovu povezanost i potrebu usklađivanja treba promatrati u horizontalnom i vertikalnom smjeru:Horizontalna integracija – odnosi se na usklađivanje struktura, aktivnosti i ponašanja na pojedinoj razini managementa

Vertikalna integracija – odnosi se na usklađivanje na različitim razinama menadžmenta:- usklađivanje aktivnosti: procesom integracije nastoje se uzajamno uskladiti misija4,

strategijski programi i operativni nalozi. Dakle pojedinačne aktivnosti se izvode iz misije te u operativnoj dimenziji dobijaju konkretan oblik naloga.

4 Osnovna svrha, razlog postojanja

5

- usklađivanje struktura (strukturalna integracija): strukture se usklađuju od načela, načela se konkretiziraju u org.strukturama i sustavima menedžmenta, te dalje u organizacijskim procesima i dispozitivnim sustavima

- usklađivanje ponašanja: na normativnoj razini se utemeljuje ponašanje (filozofija poduzeća), u strategijskoj dimenziji sljedi usmjeravanje ponašanja (konkretizacija s obzirom na uloge nositelja i njihovo ponašanje pri problemima), zadatak OM utjecanje na ostvarivanje određenog ponašanja (težište je na suradnji i učinku u radnom procesu)

Nužno je provoditi normativnu, strategijsku i operativnu integraciju s odnosnim elementima okoline:

- na normativnoj se razini poslovna politika poduzeća usklađuje s političko pravnom okolinom, vrednotama i socio-kulturnim razvojem

- na strategijskoj se razvoj poduzeća usklađuje s tržišnim i tehnološkim segmentima okoline

- na operativnoj razini

Kontroler kao inovator· razvijanje i uvođenje novih metoda za rješavanje novih problema – nastoji se olakšati i

ubrzati proces prilagođavanja naglim promjenama u okolini te smišljenom aktivnošću utjecati na promjene u njoj

· instrumenti: procesni i ciljni troškovi, koncepcija „mršave“ proizvodnje i upravljanja, strategijska kontrola, razvoj sustava ranog upozorenja, strategijskog radara, prihvaćanje tihih signala, razvoj strategijske, ekološke i socijalne bilance, načela samoučenja i razvoja

· cilj upravljanja - trajna vitalnost cjeline poduzeća što znači:o aktivno i reaktivno prilagođavanje promjenama okoline (sposobnost prilagodbe)o očuvanje i razvijanje identiteta pomoću iskustva, učenja i zrelosti (sposobnost

napredovanja)· primjenjuju se strategijski i operativni instrumenti kontrolinga

o svrha primjene stratg.instrumenata je povećanje transparentnosti u izgradnji novih potencijala uspjeha

o svrha primjene operativnih je povećanje transparentnosti u korištenju sadašnjih potencijala

· inovator razvija i primjenjuje primarno integrativne instrumente: naglasak je na procesu harmonizacije i njegovim dimenzijama – vertikalna integracija i horizontalna koordinacija te na korištenju instrumenata koji vode uspostavljanju i održanju dinamičkog sklada (isključuje se dominacija bilo koje dimenzije upravljanja).

· Proces integrativnog kontrolinga je proces horizontalnog i vertikalnog usklađivanja svih aktivnosti menedžmenta u svrhu bolje i brže prilagodbe poduzeća unutarnjim i vanjskim promjenama.

· Proces integrativnog kontrolinga: istodobno se odvija više pojedinih koraka, uz vraćanje na prethodne razine itd.o polazeći od vizije (Što želimo postići) i misije (koja je naša svrha) poduzeća kao

kvalitativnih dimenzija, o definiraju se ciljevi kao kvantitativna dimenzija (koliko želimo postići toga što želimo

postići). Kontroler se zauzima za definiranje svih pojedinih dimenzija cilja – jasnoću, ostvarljivost, mjerljivost, djeljivost i vremenski ograničenost, jer ako je cilj tako definiran može se pratiti

6

o definiranje strategija (kako to želimo postići) – mogući načini ostvarenja cilja. Na osnovi prikupljenih informacija iz okoline i poduzeća dolazi se do cjelovite slike o stanju i mogućim promjenama okoline i poduzeća što olakšava definiranje strategija i scenarija.

o Proračun je konkretizacija definiranih ciljeva i strategija te se njime utvrđuje koliko to stoji, koliko to nosi

o Oblikovanje sustava izvještavanja (podloga je praćenje izvršenja plana i odstupanja) – definiranjem opsega, učestalosti, sadržaja, hijerarhija i medija izvještavanja

· Uloga kontrolera je uloga promotera struke, moderatora jer potiče:o Povezivanje stručnih znanja više različitih područjao Razumijevanje utjecaja jednog problema ili rješenja na druga područjao Razumijevanje među stručnjacima različitih profila i mišljenjao Suradnju u procesu upravljanja (definiranju ciljeva, planiranju, kontroli, informiranju,

organiziranju, upravljanju ljudskim potencijalima) različitih funkcionalnih područjao Izradu više alternativa kao prijedloga rješenja problemao Oblikovanje prijedloga za rješavanje uskih grla u kratkom vremenuo Višedimenzionalno razmišljanje u rješavanju složenih problema

Integrativno planiranje· objedinjavanje strategijskih i operativnih planova, upoznavanje i smanjenje operativnog

jaza i usporedba svega s normativnom dimenzijom (operativni i strategijski ciljevi se usklađuju s vizijom i misijom)

· neprekidno provjeravanje, pridonosi li dnevni posao (operativne aktivnosti) realizaciji programa (strateška dimenzija) i realizaciji politike poduzeća (normativna dimenzija)

· IP osigurava sklad između normativne, strategijske i operativne dimenzije upravljanja

OkolinaZnačajke poduzeća

Relativno statička Ograničeno dinamička Ekstremno dinamička

MenedžmentKontrolingPlaniranje

Operativno Strategijsko Integrativno

Dominantne informacije

Učinci/troškoviPrihodi/rashodiPrimici/izdaci

Snage/slabostiPrilike/opasnostiHeterogene informacije iz unutrašnjosti i okoline

Rani signali o budućim mogućim promjenama u poduzeću i okolini

Stupanj strukturiranja i formalizacije

Visoko strukturiran i formaliziran postupak

Ograničen na zadavanje predupravljačkih okvira

Fleksibilan, usmjeren na opcije

Orijentacija Korištenje potencijala

Izgradnja potencijala Dinamičan sklad unutarnjih i vanjskih potencijala

Centralna ciljna veličina

Rast, likivdnost, dobit

Istraživanje i razvoj Vitalnost, samorazvoj, samoučenje

Dominantno usmjerenje

Unutrašnjost poduzeća

Unutrašnjost+okolina poduzeća

Sklad poduzeća i okoline

Oblikovanje cilja Kvanitativno Kvantitativno i kvalitativno

Kvalitativno i kvanititativno

Stupanj slobode Konstantost osnovnih ciljeva i mogućnosti djelovanja

Svjesna promjenjivost ciljeva i mogućnosti djelovanja

Cjelovito upravljanje promjenama ciljeva i mogućnosti

Načelo struktuiranja

Hijerarhija Hijerarhija+timski rad Holarhija

Način razmišljanja Linearan, deterministički

Simultan, predupravljački

Umrežen, cjelovit

7

Vremenski horizont

Ograničen,kratkoročan

Nije ograničen,dugoročan

Neograničen

2 UVOD U PLANIRANJEPotreba: Iako su financijski ciljevi jedna od temeljnih mjera za željeni uspjeh poduzeća, oni slabo pomažu u praksi jer ne kažu kako postići rezultate. Zato nam treba operativni plan koji definira potrebne akcije za ostvarenje ciljeva poduzeća.

Pojam planiranja proces spoznaje i rješavanja problema budućnosti, instrument oblikovanja budućnosti prethodi procesu izvođenja i time je aktivnost upravljanja neosobni (tehnokratski) instrument koordinacije

= sustavno promišljanje budućnosti te određivanje ciljeva, mjera, sredstava i putova za dostizanje budućeg cilja (nasuprot improvizaciji i intuiciji kao temeljima aktivnosti)

Planiranje je takvo odlučivanje koje ne počiva na improvizaciji, tu je razlika planiranja i odlučivanja jer su mnoge odluke intuitivne

planiranje u funkcionalnom smislu: misaona priprema budućih aktivnosti, planiranje u instrumentalnom smislu: precizira se sustavnost postupka, naglasak je na odnosu svrha-sredstvoplaniranje u institucionalnom smislu: pojam se definira kroz krug nositelja zadataka planiranja

Uporišne točke sustava planiranja:

8

Svrha planiranja pravodobna spoznaja alternativa, šansi i rizika za dostizanje ciljeva te izbor prikladnih

mjera proces obrade informacija smanjenje vjerojatnosti i isključivanje mogućnosti pojave neočekivanih događaja,

svođenje rizika na minimum, povećanje vjerojatnosti nastupanja željene budućnosti

prognoze – predviđanje vjerojatnosti nastupanja budućeg događaja - prognoza je jedna od metoda planiranja

- na temelju prognoza se izrađuju alternativni planovi kao alternativne mogućnosti ostvarenja cilja, odlukom se usvaja jedan od tih planova

- Planiranje = aktivno oblikovanje budućnosti (planiranjem se utvrđuje koje odluke treba donijeti da bi nastupili budući događaji)

- Prognoza = pasivno očekivanje budućnosti

- planiranje se razlikuje od improvizacije po svojoj sustavnosti, oblikovanju i struktuiranju ukupnog procesa planiranja

- plan se razlikuje od utopije po mogućnosti i nakani ostvarenja

Sustav planiranja – cjelina svih informacijskih procesa usmjerenih na sustavno prikupljanje i obradu informacija za upravljanje kao i odnosi među tim procesima

Jezgru sustava planiranja čine – proces planiranja, objekti i subjekti planiranja u organizaciji te instrumenti planiranja

Sustav planiranja je dio šireg sustava upravljanja

funkcije planiranja (temeljne – usmjerene na poduzeće u cjelini, posebne – na upravljanje poduzećem). Osnovne funkcije:

1. osiguranje uspjeha, (npr. porastom efikasnosti prigodom planiranja resursa ili ciljeva)2. spoznaja i reduciranje rizika (npr pomoću anticipativne analize i rješavanja budućih

problema)3. povećanje fleksibilnosti (stvaranjem i osiguranjem budućeg prostora za djelovanje)4. redukcija kompleksnosti (utvrđivanjem budućih alternativa djelovanja te

isključivanjem određenih stanja i događanja)5. stvaranje sinergijskih efekata (npr spoznajom ovisnosti među mjerama)

posebne funkcije:1. koordinativna funkcija se odnosi na horizontalno usklađivanje planiranja među

pojedinim cjelinama poduzeća ili funkcionalnim područjima, te vertikalna koordinacija, usklađivanje među različitim razinama planiranja (strategijsko, taktičko i operativno)

2. motivacijska funkcija poticanje ostvarenja poželjnih zadataka,instrument povećanja učinkovitosti, pridonosi aktivnijem oblikovanju odnosa podređeni-nadređeni

3. funkcija fleksibilnosti - za različita buduća stanja okoline predviđa alternativne opcije djelovanja- funkcija prilagođavanja

4. inovativna funkcija ili funkcija kreativnosti opisuje sposobnosti planiranja da pronalazi nova rješenja u često loše definiranim problemskim situacijama te potiče sustavno generiranje dosada nepoznatih mogućnosti

5. sigurnosna funkcija - redukcija nesigurnosti - planiranje mora rano prepoznati rizike, njihovo djelovanje i predvidjeti protumjere

9

6. funkcija optimiranja kada među različitim mogućnostima treba optimalno odabrati. Preduvjet je postojanje ciljeva i kriterija za ocjenu stupnja njihova ostvarenja. Planiranje time pridonosi povećanju kvalitete odlučivanja

poslovno planiranje – odnosi se na primjenu planiranja u poslovnoj praksi, planiranje poslovanja organizacije kao cjeline ili dijelova. Dijelovi se mogu odnositi na:

- poslovne funkcije (prodaja, proizvodnja, nabava), - pojedine faktore poslovnog procesa (planiranje sredstava za rad, predmeta rada, rada), - određene povode (planiranje osnivanja, spajanja, sanacije), - organizacijske cjeline (divizije, odjeli, mjesta, projekti) - ekonomske veličine (planiranje prihoda, rashoda,dobiti)

poslovni plan – dokument koji opisuje aktivnosti poduzeća i pojašnjava kako i kada se žele dostići razni ciljevi.

- okvir za najvažnije poslovne aktivnosti i namjeravani razvoj poduzeća- uključuje ciljeve za poduzeće za kraće i dulje razdoblje, opisi proizvoda i usluga koje se žele nuditi i tržišnih prilika koje se očekuju te objašnjenje resusa koji se žele rabiti. Dijelovi pp su komercijalni dio, financijski dio te prilozi i podloge za pojašnjenja.

Razlozi sastavljanja:- proces izrade vodi objektivnom, kritičkom i cjelovitom spoznavanju poslovnog projekta- kao konačni rezultat učinkovito je oruđe koje pomaže vođenju posla- prikazuje ideje drugima i najuvjerljviji je prijedlog za financiranje što ga poduzeće

može imati.

Osnovni elementi plana:• Ciljevi – Što (do kada)?• Premise – Pod kojim uvjetima?• Problem – Zašto?• Mjere – Kako?• Resursi – Čime?• Termini – Kada?• Nositelji – Tko?• Rezultati – Kakvi učinci?

cilj planiranja odnosi se na ovladavanje dvaju područja problema:- potreba neprekidnog prilagođavanja okolini: zbog brzih promjena brojnih socijalnih,

tehničkih i ekonomskih veličina povećava se vjerojatnost nastupa neočekivanih događaja. Visoka brzina promjena te značenje posljedica za položaj poduzeća prisiljavaju na brzu reakciju na prve znakove promjena u okolini

- ovladavanje povećanom kompleksnosti u poduzeću: rastuća veličina te diverzifikacija proizvoda i tržišta zahtijevaju nove posl.strukture. takvo kretanje vodi decentralizaciji odluka, pri čemu se javljaju problemi usmjeravanja i koordinacije, ovladivi usklađivanjem ciljeva parcijalnih područja

navedena 2 područja → novoj orijentaciji posl.planiranja: u središtu teorijskog i praktičnog interesa su dosad bili rezultati planiranja (sami planovi), a interes je sada sam proces planiranja

funkcionalna efikasnost planiranja – kada se može pokazati doprinos planiranja stupnju ostvarenja funkcija (primjerice funkcije optimiranja, kreativnosti, sigurnosti)

10

institucionalna efikasnost planiranja – u kontekstu istraživanja utjecaja sustava/procesa planiranja na ukupnu efikasnost poduzeća

u teoriji odlučivanja se govori o različitim situacijama odlučivanja:- odluke u uvjetima sigurnosti (subjekt sa sigurnošću zna koja će se situacija dogoditi):

jednoznačna očekivanja, jednoznačna vjerojatnost- odlukama u rizičnim uvjetima (moguća su različita moguća stanja, a subjekt

odlučivanja zna vjerojatnost nastupanja pojedine alternative), jednoznačna očekivanja, višeznačna vjerojatnost (neprava nesigurnost)

- odlučivanje u uvjetima nesigurnosti (moguća su različita stanja, a subjekt odlučivanja ne poznaje vjerojatnost nastupanja pojedine mogućnosti); višeznačna očekivanja, višeznačna do nepoznatna vjerojatnost (prava nesigurnost)

odgovor na uvjete nesigurnosti je fleksibilno planiranje: budući da zbog nesigurnosti treba uvijek računati s novim informacijama, to se uzima u obzir mogućnost promjene prvobitnog plana, takav plan uzima u obzir korekcije prvotnih odluka s obzirom na promijenjene podatke. planiranje nije u suprotnosti s fleksibilnošću – jer je planiranje proces učenja, a odstupanja su njegov neodvojiv dio; prigovor se više odnosi na pretjeranu formalizaciju procesa planiranja koja može dovesti do zapostavljanja misaonog procesa (razmatranja budućih mogućnosti)

Vrste planovaKriteriji razlikovanja i podjele na vrste planiranja:- s obzirom na razdoblje planiranja – vremenska dimenzija između horizonta i točke planiranja: dugoročno planiranje - za razdoblje dulje od 5 godina srednjoročno planiranje za razdoblje iznad 1 do 5 god kratkoročno – do god dana

- mjera operacionalnosti – odnosi se na konkretnost aktivnosti pojedinih planova (hijerarhijskih razina) strategijsko planiranje – provodi se na najvišoj razini upravljanja, utvrđuje se strategije za

poduzeće i poslovna polja, obuhvaća faktore, izvore i aktivnosti koje donose rezultat (potencijali uspjeha) – zbog nesigurnosti i šireg vremenskog horizonta planiraju se samo približne brojčane vrijednosti, koje se operativnim planiranjem detaljiziraju

operativno planiranje – izvodi se iz strategijskog i pridonosi ostvarenju pl.strategije – detaljnije i konkretnije je provodi na razini poslovnih područja

taktičko planiranje – tako zadane vrijednosti raščlanjuju se na pojedina područja i mjesta troškova: prodaja, proizvodnja, skladište, financiranje i provodi se na najnižoj hijerarhijskoj razini planiranja te obuhvaća razdoblje od jednog mjeseca

- područje na koje se odnosi –U funkcionalnoj organizaciji: plan prodaje (prema proizvodima, grupama kupaca, područjima prodaje, zastupnicima

itd.) plan proizvodnje (prema proizvodima, mjestima troška itd) plan nabave (prema vrstama troška, odbavljačima itd) planiranje skladišta planiranje financija planiranje troškova planiranje rezultata

11

planiranje bilance planiranje zaposlenih plan uprave (prema mjestima troška, vrstama troška...)

U divizionalnoj organizaciji: plan centralnih odjela (uprava, EOP, ekonomika, zaposleni itd) planovi divizija; raščlanjuju se opet funkcionalno

- s obzirom na raspoložive podatke: planiranje u uvjetima sigurnosti – raspoloživi su svi potrebni podaci i očekuje se sa

sigurnošću nastupanje određene situacije planiranje u uvjetima nesigurnosti – postoje nepotpuni podaci i različita vjerojatnost

nastupanja različitih situacija, o čemu se vodi primjenom odgovarajućih metoda planiranja

- planovi se mogu razlikovati i s obzirom na objekt planiranjaObjekti planiranja

- izgradnja poslovanja kojom se obuhvaća ukupna izgradnja poduzeća u organizacijskom, tehničkom i financijskom smislu

- program poslovanja, tj.proizvodni program za određeno razdoblje- poslovanje poduzeća, tj.uzajmno usklađivanje i iskorištavanje proizvodnih faktora, a

ovisno o fazi poslovnog procesa se raščlanjuje na planiranje nabave, prodaje, proizvodnje itd.

Klasifikacija planova s obzirom na objekt planiranja (a to može biti bilo koji objekt posl.aktivnosti):- periodičnost: razlikuje se jednokratno (planiranje osnivanja, lokacije, likvidacije), povremeno (planiranje spajanja, saniranja, udjela) te permanentno (planiranje prodaje, proizvodnje, investicija, financija, zaposlenih). Kriterij periodičnosti se naslanja na učestalost nastupanja pojedinih događaja u poslovanju poduzeća

- ročnost: kratkoročno, srednjoročno i dugoročno planiranje razlikuju se s obzirom na vremensko razdoblje te se određenoj vrsti plana dodjeljuje određeno plansko razdoblje: godina do 5 god kao kriterij razlikovanja

- potrebe i pokriće potreba: prema ovom kriteriju planiraju se potrebe te se utvrđuje nedostatak, a zatim se planiranjem pokrića potreba taj nedostatak uklanja. Pri planiranju nabave, zaposlenih ili financija; kod prodaje – planiranje potražnje, planiranje pokrića – planiranje prodaje u širini i dubini, planiranje porizvodnje – planiranje dobara i planiranje proizvodnog programa

- sadržaj procesa planiranja: oslanja se na faze procesa planiranja: planiranje ciljeva – služi utvrđivanju i priopćavanju željenih stanja, odnosi se na

utvrđivanje najviših ciljeva, međuciljeva i podciljeva te na oblikovanje sustava ciljeva planiranje aktivnosti – opisuje kako će se ostvariti ciljevi planiranje mjera – pronalaze se i oblikuju putovi koji služe dosizanju ciljeva, određenje

temeljnog načina ponašanja (strategija) te kratkoročnih aktivnosti. planiranje resusrsa – spoznaja i nabava potrebnih resursa. Sami resursu mogu postati

samostalni objekti planiranja: zaposleni, materijal, energija, oprema, financije, informacije

- poslovna područja:

12

planiranje prodaje – misaono spoznavanje tržišnog položaja poduzeća te utvrđivanje ciljeva, mjera i proračuna prodaje u kontekstu ciljeva, mjera i proračuna cjeline poduzeća. Staregija prodaje, vrsta, opseg, vrijeme i nositelji te distribucija, cijene i komunikacija najvažniji su objekti planiranja prodaje

planiranje proizvodnje – misaona analiza ovisnosti proizvodnih faktora u proizvodnji učinaka s obzirom na ekonomske i tehnološke spoznaje. Najvažniji objekti planiranja u ovom području su: širina programa, dubina programa, najveća i najmanja količina po vrsti proizvoda, usklađivanje kapacieta po pojedinim stupnjevima, izbor proizvodnog programa, temeljna organizacija proizvodnje, logistika itd.

planiranje financija – obuhvaća zadatke proračuna primitaka i izdataka te upravljanje razlikom primitaka i izdataka rukovodoeći se kriterijem platežne sposobnosti poduzeća. Osim pl.financija se govori i o planiranju financiranja kojemje objekt struktura kapitala poduzeća

planiranje investicija – odnosi se na planiranje opreme i investicijski proračun te se smatra integrativnim planiranjem jer obuvaća i proizvodnu i financijsku stranu poslovanja. Objekti su proizvodni faktori te istraživanje i razvoj

planiranje zaposlenih – obuhvaća buduće ptorebe, pokriće poteba za zaposlenima u kvantitativnom, kvalitativnom, vremenskom i lokalnom smislu.

Načela planiranjaTemeljnim obilježjem kooperativnog stila vođenja i načelom planiranja se smatra načelo:

- razvijanja ciljeva i mjera s podređenim razinama- dogovaranja ciljeva i mjera s nadređenim razinama

Osnovno načelo planiranja kako je prethodno navedeno može se detaljizirati i prikazati sljedećim načelima koja su ujedno i minimalni zahtjevi prema planiranju:

• Cjelovitost (ne parcijalno) – planovi pojedinih područja se usklađuju u cjelovitom planu, samo cjeloviti plan omogućuje uvid u odnose i upravljanje cjelinom poslovanja

• Permanentnost ( mora se provoditi kontinuirano, ne sporadično)• Potpunost (potpun obuhvat) – podrazumijeva uzajamnu usklađenost pojedinih

planova u procesu planiranja i te zahtjev obuhvaćanja svih poslovnih tokova koji vode priljevima i odljevima. Teba voditi računa o troškovima izrade takvog plana.

• Transparentnost (svaki sudionik ima jasan uvid u ciljeve, aktivnosti i svoje specifične zadatke. Transparentnost motivira i potiče u pravcu ostvarivanja ciljeva)

• Fleksibilnost (prilagodba promjenama u okolini i poduzeću; podrazumijeva stvaranje mogućnosti prilagodbe te brzinu prilagođavanja i mogućnost izmjene prvobitnog plana)

• Stabilnost (odnos promjena i stabilnosti – nastale promjene u pojedinim područjima ne dovode u pitanje cjelovito planiranje poslovanja)

• Obvezatnost (obveza ispunjavanja planskih zadataka od strane suradnika)• Kontrolabilnost (formalni aspekt: formalizacija + sadržajni aspekt: mogućnost

kontrole kvantitativnih veličina i metoda te uzajamne usklađenosti pojmova)• Ostvarivost planskih zadataka (realnost pretpostavki – ostvarivost uz normalne

napore i normalna sredstva)

3. OPERATIVNO PLANIRANJE – FUNKCIJA I INSTRUMENTI

Procesni način razmišljanja – ističe presjecišta različitih područja i funkcija poduzeća i obilježavaju ga:

13

- aspekt transformacije – aktivnost pretvaranja uloga u učinak, inputa u output- aspekt ulančavanja – raščlanjivanje procesa u povezanost više uzajamno povezanih

parcijalnih procesa- aspekt cilja – svrha je procesa dostizacnje tehnoloških, ekonomskih, socijalnih,

ekoloških i dr.ciljeva- organizacijski aspekt – proces provodi jedna ili više osoba, na čije se ponašanje utječe

organizacijom i vođenjem.PROCES PLANIRANJA – ciljno usmjeren, ulančani slijed aktivnosti transformiranja informacija

Raščlanjivanje PROCESA PLANIRANJA:- prema predmetu planiranja: planiranje ciljeva, definiranje premisa, analiza problema,

planiranje mjera, resursa, termina, organizacije i prognoza rezultata- prema vertikalnom načinu promatranja: identifikacija planskih problema, definiranje

planskih ciljeva, planiranje sredstava i mjera, budžetiranje, naknadno planiranje te planska kontrola

- prema horizontalnim načinu promatranja: slijed planskih koraka na istoj razini npr.izrada operativnih planova

- prema vremenskoj dimenziji: slijed planskih zadataka npr.unutar poslovne god- prema tijeku procesa odlučivanja – najzastupljenije

Osnovne faze procesa odlučivanja: identifikacija problema, traganje za informacijama, oblikovanje alternativa odlučivanja, vrednovanje alternativa, izbor jedne alternative, provođenje odluke......u stvarnosti postoje sve faze, no ne slijede u određenom nizu, određeni slijed nije efikasniji od nekog drugog. Pojedine faze su povezane povratnom vezom te se proces odlučivanja može raščlaniti u parcijalne faze odlučivanja.

Faze i koraci procesa odlučivanja...pojednostavljeno se može govoriti o 4 faze procesa:1. definiranje problema – problem postoji kada se sadašnje ili prognozirano stanje

doživljava kao nezadovoljavajuće te postoji potreba dosizanja drukčijeg stanja (ciljno stanje).. Koraci u ovoj fazi su:

a. spoznaja problema b. analiza problema c. formuliranje problema

2. pronalaženje rješenja - obuhvaća obradu informacija kao poticaj za a. spoznaju mogućnosti – ovisi o tipu problema te da li je dobro definiranb. analizu mogućnosti – služi njihovu prosuđivanju: utjecanju na cilj, sigurnost

djelovanja, vjerojatnost nastupanja, uvjetovanost, ostvarivostc. formuliranje mogućnosti – odnosi se na njihovu sadržajnu konkretizaciju,

učinkovitost, povezanost s potrebnim resursima te odgovornost za provođenje mjera

3. optimiranje – usporedba formuliranih mogućnosti i izbor optimalne. Usporedba mogućnosti je otežana jer različiti subjekti odlučivanja pridaju različitu korist pri ostvarenju cilja. Zato je bitno:

a. razraditi temelje za vrednovanje mogućnostib. veličine prema kojima će se mjeriti njihova unosnost u odnosu prema ciljuc. jednoznačni redosljed prioriteta mogućnosti

14

4. implementacija – slijedi nakon odluke za određenu alternativu: prevođenje planiranja u stvarnost, obuhvaća:

a. oblikovanje htijenja – odnosi se na organizacijsko pridruživanjeb. provođenje htijenja – odnosi se na uputec. osiguranje htijenja (kontrola) – pitanje suglasja zadataka i realizacije

temeljni pristup planiranju (u većini literature):- u prvom se koraku definiraju ciljevi (što se želi): Zadavanje ciljeva osigurava

kontinuitet organizacijskih odluka i time dugotrajni razvoj poduzeća- u drugom mjere i putevi (kako se to želi postići): zadavanje mjera omogućuje brz i

siguran tijek konkretnih aktivnosti.

mjere i putevi se mogu definirati tek nakon što je jasan cilj koji se želi postići, planirani ciljevi i planiranje mjere su rezultat procesa planiranja.

Planiranje ciljeva i mjera su općeniti koraci koji se razlažu na pojedine korake (ovisno o kompleksnosti problema, broju sudionika, itd.). Pojedinačni koraci:1. priprema odlučivanja – analizira se postojeće stanje – definiranje postojeće pozicije.

Uzimaju se u obzir svi činitelji bitni za rješavanje problema - optimalna količina i vrsta raspoloživih informacija (ovisno o procjeni njihove informacijske vrijednosti):

interni izvori informacija: računovodstvo, analiza, statistika, poslovna izvješća, mar.istraživanja, katalozi kupaca, dobavljača itd. Njihovo korištenje pruža znanja o: ekonomskim veličinama (struktura troškova, kalkulacije, stupanj iskorištenosti

kapaciteta, rentabilnost prema proizvodima, kupcima, regijama, tržištima) tržišnoj poziciji (tržišni udjel i njegova promjena, tržišna prisutnost prema

segmentima) ključnim činiteljima uspjeha (SWOT analiza, matrica šansi/rizika) obilježjima konkuretnske pozicije (vlastiti p/u, tehnologija, istraživanje i razvoj,

proizvodnja, prodajni kanali, struktura kupaca, kvalifikacija i motivacija menedžmenta i suradnika, kultura poduzeća)

eksterni izvori informacija: financijske institucije, kupci, dobavljači, konkurencija, stručne udruge, mediji itd. informacijama iz ovih izvora proširujemo znanja o: široj okolini

o politički faktori – zakonske mjere, porezna i financijska politikao društveni faktori – zaštita okoline, rast stanovništva, promjena vrednotao tehnološki faktori – tehnološki razvoj, granice postojeće tehnologije, nove

znanstvene spoznajeo gospodarski faktori – raspodjela prihoda, inflacija, poslovni ciklusi,

nezaposlenost, međunarodne veze, raspoloživost resursa užoj okolini

o konkurencija dinamika konkurencije – opasnost od supstitutivnih proizvoda, ulaz novih

konkurenata sadašnja snaga konkurencije konkurenti – veličina, financijska snaga, struktura prihoda i troškova,

proizvodi, tehnologija, organizacija itd.o tržište

15

kvantificiranje i segmentiranje tržišta – obujam, potencijal, rast, potencijal rasta

ključni činitelji uspjeha i njihovo značenje obilježja tržišta – potražnja za proizvodima, tehnologijom, faza životnog

vijeka, rentabilnost grane, politike cijena, barijere ulaska/izlaska, putovi prodaje, stupanj koncentracije, pregovaračka sposobnost kupaca i dobavljača itd.

prilikom provjeravanja informacijskog stanja koriste se kontrolne liste pitanja: - koje se interne informacije prikupljaju redovito, a koje povremeno- koje se eksterne informacije prikupljaju redovito, a koje povremeno- jesu li informacije potpune? U čemu je njihova nepotpunost?- ispunjavaju li potojeće informacije svoju svrhu?- da li su postojeće informacije relevantne za odlučivanje?- da li su postojeće informacije pouzdane, precizne i točne?- da li su postojeće informacije usklađene s potrebama područja?- nedostaju li bitne informacije - postoje li suvišne informacije- koje su informacije odviše skupe? Koje se predugo prikupljaju?

2) analiza postojećeg stanja

3) analiza ostvarivih mogućnosti - obuhvaća 2 koraka:a. prognozu činitelja na koje se ne može utjecati – definira se vijenac podataka za

planiranje: podaci o činjenicama i činiteljima na koje se ne može utjecati, koji se ne mogu planirati nego samo prognozirati. To su podaci iz eksternih izvora informacija: o poslovnim ciklusima, razvoju stanovništva, očekivanjima vlasnika itd. Potrebno je sastaviti katalog pretpostavki (npr. očekivana inflacija 4%, rast tržišnog volumena 3%, kamatna stopa 7%, itd) od kojih se polazi

b. varijaciju faktora na koje se može utjecati i prognozu posljedica – razrađuju se ostvarive mogućnosti i prognoziraju njihovi učinci

4) Odlučivanje – izbor djelovanja. Izborom mogućeg plana i njihovim prihvaćanjem kao obvezatnog zadanog plana dolazi do izražaja nakana osoba koje odlučuju da se ostvari određeno buduće stanje tj.sadržaj plana. Odlučivanje je time postupak oblikovanja nakana, a plan instrument priopćavanja nakana.

Planiranje ciljeva - predodžbe o ciljevima su (razvoj poduzeća, ostvarivanje rezultata itd) input procesa planiranja ciljeva i temelj oblikovanja konkretnih ciljeva. Ovise o kompromisima različitih članova poduzeća, kupaca,dobavljača, kreditora, savjetnika.

- definiranje cilja – izbor između više različitih mogućih ciljeva. Odluka može biti improvizirana ili prema stupnjevitom procesu planiranja: analiza postojećeg stanja, analiza mogućih alternativnih ciljeva te odluka za konkretan cilj/splet ciljeva. Ciljevi su izraz nakane aktivnog oblikovanja budućnosti prema vlastitim predodžbama, improvizacije su reaktivni način ponašanja. Njima se ne traži put prema poželjnom stanju, nego izlaz iz nezadovoljavajuće situacije.

Nedostaci improviziranog načina postavljanja ciljeva:

16

bit improvizacija je njihova skokovitost, reagiranje na slučajne situacije bez dugoročne koncepcije. Nasuprot tome ciljevi su dugoročni i omogućavaju usmjeravanje poduzeća u poželjnom smjeru. Improvizacija vodi do „cikcak kursa“ koje poduzeće ne može slijediti što dovodi u opasnost njegov dugoročni razvoj

nedostaje struktuirano ponašanje sudionika koje bi omogućilo unošenje predodžbi cilja – raste značenje neformalnih snaga. Dovodi se u pitanje izrada optimalnih ciljeva, objektivnih – prema mogućnostima poduzeća i subjektivnih – prema nakanama sudionika. Sudionici se ne osjećaju obvezni u ispunjenju plana

neke članove potiču vlastiti ciljevi koji mogu biti nespojivi s ciljevima poduzeća, takav konflikt ciljeva se zamagljuje improvizacijama, a rješavanje konflikata se odgađa za budućnost

Piramida ciljeva: pojedini su ciljevi sredstvo ostvarivanja odnosnog višeg cilja, grupe ciljeva kojima pojedina organizacija može težiti:

Ili DOP – ekonomska odgovornost, zakonska, etička i filantrpska (doprinos zajednici)Ili npr. Održivi razvoj– kroz ravnotežu ekonomskih, socijalnih i ekoloških ciljeva

Svako poduzeće treba težiti dvama operativnim ciljevima (radi opstanka poduzeća): postizanju dovoljne dobiti (ekonomska komponenta) – nužna je za samofinanciranje,

isplatu dividendi, pokriće troškova korišenjem tuđim kapitalom, istraživanje i razvoj, za investicije, za osiguranje rizika zbog financijske stabilnosti poradi smanjenih prihoda, za osiguranje neovinosti o dobavljačima, bankama i ostalim kreditorima

ostvarenju i očuvanju financijske ravnoteže (financijska komponenta) – odražava sposobnost podmirenja svih obveza u dospjelim rokovima i iznosima bez smetnji za poslovni proces. Bez likvidnosti nije moguće dugotrajno poslovanje bez obzira na izglede za dobit.ova se dva cilja trebaju još konkretizirati – raščlaniti u operativne parcijalne ciljeve: npr. likvidnost i dobit se mogu raščlaniti na promet, doprinos pokriću fiksnih troškova, fiksni troškovi te vezivanje imovine.

FAZE planiranja ciljeva:

1. Analiza postojećeg stanja – poslovni cilj odražava snage i slabosti poduzeća te prilike i opasnosti okoline. Nastoje se obuvatiti sva relevantna interna i eksterna područja.a. Analizom okoline obuhvaća se

17

i. Tržište prodaje (tržišni volumen, tržišni udjel, promet po regijama, grupama kupaca, konjukturni razvoj, odnosi u konkurenciji)

ii. Tržište nabave sirovna, pomoćnog i pogonskog materijala te trgovačke robe (struktura dobavljača, razvoj cijena, ovisnosti o monopolistu, tendencije supstitucije)

iii. Tržište investicijskih dobara (struktura dobavljača, razvoj cijena, tehnički napredak)

iv. Tržište financija (struktura ponude i potražnje, promjene kamatnih stopa)v. Zakonska određenja (porezi, propisi o konkrenciji, zabrana koncentracije...)

b. Analiza poduzeća:i. Upravljanje poduzećem (osobe, stil rukovođenja, sustav planiranja i kontrole)

ii. Nabava (suradnici, organizacija, efikasnost, struktura dobavljača)iii. Proizvodnja (suradnici, organizacija, efikasnost, patenti, licence, oprema)iv. Prodaja (suradnici, struktura asortimana, putevi prodaje, instrumenti marketinga)v. Istraživanje i razvoj (suradnici, organizacija, efikasnost, patenti)

vi. Financijska situacija (promjena dobiti, prometa, likvidnosti)

2. Analiza ostvarivih mogućnosti – u ovoj se fazi razrađuju alternative ostvarivih ciljeva/spleta. Poželjna je prognoza specifičnih učinaka svake alternative, čime se olakšava ocjena i izbor u fazi odluke.

3. Odluka – odmjeravanje prikazanih prednosti i nedostataka vodeći se prvenstveno ostvarivnosti ciljeva. Ocjene ostvarivosti se obično razlikuju od onih koji pripremaju odluku.

Planiranje mjera- radi se o planiranju doprinosa učinaka suradnika, sustavnoj razradi svih konkretnih akcija, programa, projekata i aktivnosti što se ostvaruju u neposrednoj budućnosti u pojedinim funkcionalnim područjima kao i upravljanju, a radi ostvarenja spleta ciljeva- granica planiranja ciljeva i planiranja mjera nije tako čvrsta – ovisi o razini promatranja (mjere jedne razine predstavljaju ciljeve za drugu razinu)- na određenoj razini ciljevi i mjere se razlikuju jer cilj pokazuje poželjno stanje, a mjere nemaju samostalnu vrijednost (dobivaju na važnosti svojim doprinosom ostvarenju cilja)

- prognozirani razvoj – temelji se na produženju trenda dosadašnjeg razvoja uzimanjem u obzir očekivanih promjena okoline, njime se daje odgovor na pitanje koje stanje poduzeće dostiže na kraju planskog razdoblja ako provodi mjere prošlosti i sadašnjosti i u budućnosti- razlika prognoziranog i planiranog stanja, tj.razlika između stanja koje uprava želi kao rezultat i stanja bez usmjeravanja je jaz mjera – njegovo zatvaranje je zadatak planiranja mjera

18

- planiranje mjera se provodi preko 3 stupnja planiranja:1) priprema odluke analizom postojećeg stanja – obuhvaća postojeće stanje u točki

planiranja te utvrđivanje jaza kojeg treba premostiti, time se u analizu unosi poželjni cilj koji je sastavni dio vijenaca podataka za planiranje mjera

2) analiza ostvarivih mogućnosti – obuhvaća mogućnosti ostvarivih mjera za premoštenje jaza. U obzir se uzima i nesigurnost prognoziranog razvoja. Obuhvaća prognozirane mjere te sve potrebne mjere za ostvarenje cilja u planskom razdoblju – to omogućuje kontrolu ukupnog procesa dostizanja cilja.

3) Odluka – obuhvaća izbor određene mjere/paketa mjera te ostvarenje postaje obveza

Globalni proces planiranja - proteže se na sva područja i aktivnosti i izraz je raščlanjivanja reda i podjele rada. obuhvaća sve aktivnosti planiranja na svim razinama

Faze (ne predstavljaju vremenski slijed, preklapanja su česta, faze su međusobno ovisne):1. faza prikupljanja informacija (pomoću informacijskog sustava) – prikupljanje i obrada svih

podataka koji se odnose na predmet planiranja i formiranje temelja planiranja2. analiza okoline i poduzeća – provode se analize poslovanja poduzeća, njegove uže okoline –

grane, konkurencije, tržišta te šire okoline – gospodarske, društvene i političke3. planiranje ciljeva – omogućuje konkretizaciju predodžbi o cilju i njihovo jasno formuliranje. 4. planiranje strategija – temelji se na odlukama koje se odnose na poduzeće u cjelini. One

obuhvaćaju njegove potencijale uspjeha i pojašnjavaju način njihove uporabe5. planiranje mjera – konkretizacija planiranih strategija, način optimalnog dosezanja pl.ciljeva.

u okviru pl.mjera se utvrđuju aktivnosti, količine, vrijednosti i termini

globalne faze se sastoje od više pojedinih faza: - oblikovanje ciljeva- razrada alternativa- vrednovanje alternativa- izbor alternativa- odluka

koraci pojedinih faza globalnog procesa: najviša razina upravljanja:

o planiranje načela kultura poduzeća

19

filozofija poduzeća načelni ciljevi

o strategijsko planiranje strategijski ciljevi strategije

razine upravljanja poslovnih područja i funkcija o operativno planiranje

operativni ciljevi mjere

o taktičko planiranje taktički ciljevi mjere

alternativni (detaljniji) prikaz općeg planiranja: započinje istraživanjem vlastitih snaga i slabosti te prilika i opasnosti okoline; na temelju takvih se informacija razvijaju predodžbe o cilju i alternativne mjere te se na najvišoj razini upravljanja dogovaraju konačni ciljevi i mjere. Definirani ciljevi i mjere služe kao smjernice sastavljanja plana te se u tijeku pl.razdoblja prati stupanj ostvarivanja ciljeva, usporedbom zadanog i ostvarenog te analizom odstupanja.

CJELINA PL.PROCESA PROMATRA SE S POMOĆU NJEGOVE SADRŽAJNE I VREMENSKE DIMENZIJE.

Sadržajna dimenzija procesa planiranja U sadržajnom smislu proces planiranja obuhvaća faze i korake:1) analizu cilja (definiranje ciljeva i njihova sadržaja, odnosa među ciljevima, nastajanje i

oblikovanje ciljeva)2) analizu problema (spoznaja problema, njegovo struktuiranje i oblikovanje)3) analizu mogućnosti (traganje za mogućnostima i njihovo oblikovanje)4) prognozu (što će biti)5) vrednovanje (pridruživanje vrijednosti alternativama)6) odluku (izbor jedne od mogućnosti)7) realizaciju8) kontrolu (usporedba realiziranog i planiranog)

20

1. ANALIZA CILJA – najčešće početak procesa planiranja. Podrazumijeva definiranje cilja, sadržaja cilja, odnose među ciljevima te nastajanje i oblikovanje ciljeva.

Ciljevi – mjerila prema kojima se mjeri buduće djelovanje. Omogućuju razlikovanje i ocjenu aktivnosti, prepoznavanje optimalnih aktivnosti te cilju usmjereno odlučivanje.

Ciljna se veličina može definirati u ekstremnim granicama – svom maksimalnom ili minimalnom iznosu, u zadovoljavajućim gornjim (manje ili jednako) i donjim (više ili jedanko) granicama te fiksiranjem određene vrijednosti. Vremenska se određenost odnosi na razdoblje za koje vrijedi određeni cilj te može biti kraće ili duže od godine dana.

Sadržajno se može govoriti o ekonomskim i neekonomskim ciljevima: - neekonomski: moć, ugled, samoostvarenje, neovisnost, altruizam...- ekonomski:

kvanitativni ciljevi› u apsolutnom broju:- koji se odnose na vremenski trenutak (imovina, kapital, bilančna suma, likvidnost)- koji se odnose na vremensko razdoblje (promet, dobit, troškovi)› u relativnom broju:- proizvodnost, ekonomičnost, rentabilnost, učestalost obrtaja itd.

kvalitativni ciljevi: rast poduzeća ili tržišnog udjela, no oni nisu operativni dok se ne iskažu kvantitativno (povećanje vrijednosti imovine ili prometa u grani)

Kad se istodobno teži prema više ciljeva nužna je jasnoća njihova odnosa. Odnosi među ciljevima se mogu okarakterizirati kao njihova identičnost, komplementarnost, razlika, konkurentnost i nepomirljivost. Osobitu važnost imaju:- komplementarnost – komplementarni ciljevi se međusobno potiču i pozitivno koreliraju, iako nisu istovjetni. Hijerarhijom ciljeva se prikazuje usklađivanje komplementarnih ciljeva tako što se iz glavnog izvode međuciljevi, a iz njih podciljevi. To je odnos sredstva-svrhe, pri čemu svaki viši cilj ima ulogu svrhe, a niži ulogu sredstva. Takva hij.ciljeva je dobra podloga planiranju jer se može povezati s hij.upravljanja u poduzeću.

Primjer hijerarhije ciljeva

- konkurentnost ili konfliktnost ciljeva – ciljevi su konfliktni kad veće ostvarenje jednoga vodi manjem ostvarenju drugoga (ciljevi međusobno negativno koreliraju).Način rješavanja konfliktnosti: ponderiranje ciljeva – pojedinom se cilju pridružuje stupanj važnosti rangiranje ciljeva – jednom se cilju daje veća prednost pred drugim

- kompromis ciljeva i dominacija ciljeva su važni načini ublažavanja konfliktnosti također

21

Pitanje nastanka ciljeva – može ih zadavati legitimna osoba ili institucija (autoritarno zadavanje ciljeva)– mogu nastati kao rezultat procesa pregovara partnera u poduzeću (vlasnika,

menedžera i zaposlenih)– mogu nastati u procesu planiranja ciljeva (npr.kada se na temelju hijerarhije ciljeva

operacionaliziraju glavni ciljevi, međuciljevi i pdociljevi) – ovo je srednje rješenje između autoritarnog zadavanja i pregovaranja

Formuliranje ciljeva – završni korak analize cilja, hijerarhija ili stablo ciljeva pridnosi povećanju reda u formuliranju: glavni se cilj precizira u ekonomske, funkcionalne, socijalne i ekološke međuciljeve iz kojih se izvode detaljni sadržaji podciljeva.

Ciljevi ispunjavaju svoju svrhu kada su (načela formuliranja)- ostvarivi- jasno definirani- mjerljivi- djeljivi- vremenski određenipreporučuje se pisani oblik definiranja ciljeva jer se tako olakšava komunikacija, izbjegavaju nesporazumi i olakšava kontrola ostvarenja.

2. ANALIZA PROBLEMA – podfaze:Spoznaja problema – prethodi njegovu rješavanju, problem može proizaći iz utvrđivanja nedostatka (povod je planiranju kojim se uklanja nedostatak – odgovarajućih suradnika, opreme, novčanih sredstava) ili viška (zaposlenih, sirovina, zaliha proizvoda na skladištu, opreme). Kontrola rezultata je najvažniji izvor spoznaje problema

Struktuiranje problema – - dobro struktuirani problemi – oni kod kojih je poznati vrsta, broj i međuovisnost

varijabli, a ciljna funkcija operativno je zadana pa postoji algoritam rješavanja problema. Ovdje se planiranje svodi na čisti zadatak računanja

- ako nedostaje bar jedno obilježje dobro struktuiranog problema, riječ je o loše struktuiranom problemu

struktuiranje problema se poboljšava dekompozicijom i rješavanjem parcijalnih problema ili definiranjem pretpostavki. Potrebno je istraživanje uzročno posljedičnih utjecaja (uvid u cjelinu - neki je problem često dio šireg problema).

Najčešće primjenjivani instrumenti strukruiranja problema su:› modeliranje – ispituje se utjecaj na strukturu modela, čime se povećava znanje o strukturianosti problema

› Kepner-Tregoeva metoda – višestupnjevani, sustavno analitički oblik ispitivanja koji pomaže u obuhvaćanju bitnih pojedinačnih informacija koji omogućuje prognozu dominantnog uzročno-posljedičnog odnosa. Na prvom se stupnju postavljaju pitanja koja omogućuju zaokruživanje problema:

1. što je odstupanje, na kojem je predmetu primjećeno?2. gdje nastaje odstupanje na predmetu, gdje su primjećeni predmeti s odstupanjem?3. kada nastaje odstupanje na predmetu, kada su primjećeni predmeti s odstupanjem?

22

4. koliko je odstupanje, koliko predmeta podliježe odstupanjima?Rezultat prvog stupnja je spoznaja o stvarnom stanju, onom što jest. Na drugom se stupnju s pomoću istog kataloga pitanja opisuje problem na način pro/contra, jest/nije. Suprotstavljanjem „jest“ i „nije“ dolazi se do obilježja koja se razlikuju. Nakon utvrđenih obilježja traže se promjene koje su s njima u vezi. Ključni je stav da se uzrok problema nalazi u promjeni. Najvjerojatni uzrok se testira i u slučaju pozitivnog ishoda postaje temelj planske aktivnosti.Ova se metoda koristi za utvrđivanje uzročno-posljedičnih veza u okviru struktuiranja problema, kod analize vrednovanja i odluke te pri ostvarivanju plana.

› Stablo relevantnosti – koristi se kao potpora struktuiranju problema, ali i pri definiranju ciljeva, mjera, tehnologije, institucija, sustava itd. Stablo relevantnosti služi struktuiranju problema s mnoštovom elemenata i to utvrđivanjem relevantnosti podređenog za nadređeni element. Takvim raščlanjivanjem nastaje hijerarhija problema koja se izražava u obliku stabla stanja. Pojedini elementi se vrednuju s obzirom na njihovu relevantnost prema višoj hijerarhijskoj razini, a kriteriji vrednovanja mogu biti ekonomski značaj, hitnost ili provedivost. Tako vrednovano stablo stanja naziva se stablom relevantnosti (razlikuje se od stabla odlučivanja!). ovom metodom se mogu raščlanjivati problemi kao što je sniženje troškova, povećanja prodaje, izvoza i sl.- Praktičnom rješavanju problema se može pristupiti na: paralelan način (pojedini se problemi obrađuju paralelno, pri čemu ne postoji jamstvo da će rješavanje paralelnih problema biti smisleno rješenje cjelovitog problema) ili sekvencijalan pristup (započinje rješavanje problema na najtežem dijelu, nakon čega se rješvaju dr.problemi. Ni ovaj način ne jamči optimalno rješenje na razini cjeline)

Formuliranje problema – informacije se dobijaju spoznajom i struktuiranjem problema. Svrha jednoznačnog i potpunog formuliranja/definiranja problema je pojašnjenje opsega i stupnja detaljizacije problema, što utječe na daljni proces planiranja. Na opseg i stupanj detaljizacije mogu utjecati strategijski, operativni, personalni, informacijski, troškovni i dr.aspekti.

3. ANALIZA ALTERNATIVA – traga se za i oblikuju se alternativna rješenja problema – alternative mogućih djelovanja.

kod dobro struktuiranih problema – područje traganja za mogućnostima je relativno poznato. Planiranje nabave, proizvodnje, financiranja itd. najčešći su primjeri dobro struktuiranih problema

kod loše struktuiranih problema – područje traganja za alternativama nije poznato (ponekad se naslućuju vanjski obrisi područja). Strategijsko planiranje je tipičan primjer. Ali i jednokratno planiranje može biti npr. planiranje org.promjena

Pravila oblikovanja mogućnosti:1. mogućnosti se uzajamno moraju isključivati, što znači da odabirom jedne mogućnosti

rješavamo problem2. potpunost mogućnosti znači da je iscrpljeno područje mogućnosti, tj.planer se ne

smije zadovoljiti time da oblikuje alternative koje se mogu najlakše pronaći3. alternative moraju biti ostvarive u trenutku njihova provođenja, jer ono što se čini

ostvarivim u trenutku planiranja ne mora nužno biti u trenutku realizacije4. u obzir se uzimaju samo one mogućnosti koje unaprijed ne prekoračuju sredstva

proračuna

Precizno formuliranje mogućnosti obuhvaća i spoznaju njihovih odnosa/ovisnosti:

23

- hijerarhiju mogućnosti, slijed mogućnosti, uvjeti mogućnostiMetode koje se koriste u ovoj fazi: brainstorming ,sinektika, Delphi-metoda, morfološko načelo

4. PROGNOZA – izjava o budućim činjenicama realnog sustava: razvoju, stanju okoline, posljedicama, načinu ponašanja. Prognozom se odgovara na pitanje što će biti (obilježje pasivnog čekanja), planiranje što treba učiniti (obilježje aktivnog oblikovanja). Prognoza je dio planiranja. Prognoze su neasvršeno i vjerojatno sadašnje znanje o budućnosti.

- prognoze o egzogenim varijablama – izjave su o sadašnjem položaju i očekivanom razvoju neke varijable koja ovisi o drugoj varijabli koja se ne može kontrolirati. Planer traži uporišta u prošlosti i nada se da će ukupnost uzroka koji su djelovali u pošlosi nepromijenjen djelovati i u budućnost. Očekivanja se temelje na iskustvima iz prošlosti pa se kaže kako se ovaj tip prognoze temelji na retrognozi. Očekivani razvoj neke pojave se oblikuje kao nastavak prošlog razvoja, te optimistični i psesimistični scenarij predstavljaju gornju i donju granicu očekivanja.

Temeljna načela prognoze: svaka prognoza počiva na određenim pretpostavkama (scenarijima) o budućnosti svaka prognoza podliježe nesigurnosti, istovjetnoj nesigurnosti prognoziranih

pretpostavki prognoza unaprijed ne može biti pogrešna ni ispravna, nego samo manje ili više

vjerojatna budući da uvijek postoji veći broj vjerojatnih prognoza ne bi trebalo razrađivati samo

jednu (prognoza točke) nego cijeli niz vjerojatnih prognoza (prognoza intervala) jedna jedina prognoza je opasna jer u sebi nosi visoki rizik od pogrešnog

dimenzioniranja

Definiranje vjerojatnosti je značajan problem: zbog nedovoljno poznate ukupnosti uvjeta nekoga problema u ekonomiji ne mogu se rabiti objektivne vjerojatnosti (logičke ili statističke) nego preostaju samo subjektivne, tipa „scenarij 1 je vjerojatniji od scenarija 2“.

- prognoze endogenih varijabli – prognoze posljedice određenih mjera - uz određene uvjete. To su prognoze „ako-onda“.

Instrumenti prognoze: opći instrumenti planiranja koji se rabe za prognoziranje (s pomoću modela i računala) posebni intuitivni ili kvalitativni instrumenti planiranja koji se primjenjuju u

prognoziranju i nazivaju se prognostički metodama: brainstrorming, sinektika, Delphi metoda i morfološko načelo

posebni kvantitativni instrumenti planiranja, prognostički postupci koji se temelje na prognostički metodama: ekstrapolacija trenda, postupak s pomoću indikatora, postupak jednostavne ili multiple regresije

Magični četvorokut prognoze kojim se ističu determinante prognoze: osoba koja prognozira, njeno iskustvo, metodsko znanje i znanje o predmetu prognoze svrha za koju se izrađuju prognoze modeli i metode koji se primjenjuju pri tom podaci na kojima se temelji prognoza

Determinante su međusobno ovisne: cilj i svrha prognoze određuju potrebne podatke i metode/modele. Raspoloživi podaci određuju smjer prognoze, iako prognostičar može utjecati

24

na dodatno prikupljanje podataka. Stručne i analitičke sposobnosti prognostičara su izuzetno važne jer on daje prednost primjeni pojedine metode. Raspoloživi podaci utječu na cilj, katakad se u nedostatku podataka pribjegava procjenama. Vrijeme na koje se odnosi prognoza nije eksplicirano kao determinanta, iako dulje ili kraće vrijeme za koje se prognozira utječe na izbor podataka i izbor metoda.

5. VREDNOVANJE MOGUĆNOSTI – označuje pridruživanje vrijednosti ili brojeva mogućnostima. Vrednovanje omogućuje rangiranje temeljeno na prioritetima.

Izbor postupka vrednovanja ovisi o situaciji vrednovanja i njezinim elementima : nositelj vrednovanja (osoba ili grupa) objekt vrednovanja (mogućnosti / alternative) sustav ciljeva (preuzima se iz sustava ciljeva planiranja) kriteriji vrednovanja - obilježja alternativa prema kojima se ocjenjuje njihov utjecaj

na cilj ponderiranje kriterija odražava različitu važnost kriterija za ostvarenje cilja mjerila / skale za vrednovanje kriterija služe dodavanju brojevnih oznaka obilježjima,

a prema vrsti skale mogu biti nominalne (za utvrđivanje razlika), odrinalne (za rangiranje) i kardinalne (za metrička obilježja)

vrijednosti kriterija – pridruživanje vrijednosti alternativama okvir podataka – informacijska baza

Postupak vrednovanja obuhvaća upute i propise kojima se planskim mogućnostima pridružuju vrijednosti. Postoje :- jednodimenzionalni – uzima se u obzir jedan kriterij- višedimenzionalni postupci vrednovanja – uzima se u obzir više kriterija vrednovanja.

Scoring modeli i analiza koristi-vrijednosti najčešće su primjenjivani.

6. ODLUKA – izbor jedne mogućnosti djelovanja između više različitih mogućnosti. Rangiranje prethodne faze vodi optimalnom rezultatu pa je time završena aktivnost planiranja kao pripreme za odlučivanje. Odlučivanje u širem smislu obuhvaća obvezu ostvarenja.

7. REALIZACIJA – smatra se funkcijom izvođenja (ne upravljanja). Važan je izvor onome što jest, o ostvarenom. Takve informacije ulaze u fazu kontrole kao završni korak procesa planiranja.

8. KONTROLA – otkrivanje i analiziranje odstupanja između planiranog i ostvarenog. Najvažniji je izvor spoznaje problema. Kontrola se provodi kao:- kontrola rezultata (nakon završetka planskog razdoblja)- kontrola ostvarenja plana (za vrijeme planskog razdoblja)- kontrola premisa (odstupanja između planski i stvarnih premisa u planskom razdoblju)- kontrola ponašanja osoba i grupa- kontrola postupaka

Težište zadataka kontrole je pronalaženje ostvarenih vrijednosti, usporedba planiranih i ostvarenih s naglaskom utjecanja odstupanja na očekivano ostvarenje plana te analiza odstupanja tj.uzroka i mogućih posljedica za buduće djelovanje.

Nakon ostvarenja započinje ponovno ciklus planiranja – potaknut odstupanjima planiranog i ostvarenog. Proces planiranja nije linearni jednosmjerni proces nego je to kružni proces.

25

Prema potrebi dolazi do korigiranja i prilagodbe vanjskim i unutarnjim promjenama (i to u onoj fazi gdje promjena dolazi do izražaja).

u fazi planiranja ciljeva može nastupiti promjena cilja ili nadopunjavanje postojećeg novim podciljevima

u fazi analize problema može se pojaviti novi problem koji traži nova rješenja i treba oblikovati nove mogućnosti

promjena podataka okoline će potaknuti nove prognoze u fazi vrednovanja može nastupiti promjena kriterija vrednovanja

Žele li se izbjeći poteškoće cikličkog načina planiranja, kojima se poduzeće naknadno prilagođava nastalim promjenama, razvija se fleksibilno planiranje kojim se poduzeće unaprijed prilagođava nastalim promjenama. Fleksibilno planiranje ima sposobnost prospektivnog prilagođavanja planiranja promjenama u poduzeću i oko njega. Fl.pl. predviđa prethodno uzimanje u obzir svih mogućnosti djelovanja, a konačna se odluka odnosi samo na sljedeći stupanj.

Vremenska dimenzija procesa planiranja Razlikujemo:› Vrijeme planiranja (proteže se od poticanja izrade plana sve do prihvaćanja plana kao obvezujućeg)- egzogeno ograničenje vremena – s planiranjem se započinje dovoljno rano kako bi

rezultat planiranja bio pripremljen u trenutku donošenja odluke - endogeno ograničenje vremena – u početku nije poznat termin odluke i realizacije.

Postizanjem određenog rezultata planiranje se zaustavlja. Takovo se planiranje koristi kod loše struktuiranih problema – visoka razina novosti i nesigrunosti (planiranje nove tehnologije, sustava planiranja/informiranja, novih org.struktura).

› Razdoblje planiranja (razdoblje na koje se odnosi plan, razdoblje djelovanja plana) = Planski horizont (razdoblje od točke početka planiranja do konačne točke planiranja).- egzogeno određivanje planskog horizonta - zadavanjem kalendarskog vremena: dani,

tjedni, mjeseci, godine- endogeno - konačna točka se utvrđuje u trenutku u kojem nastaje promjena podataka (tada

potrebna nova prilagodba plana)

26

Determinatne duljine planskog razdoblja (kao i vremena planiranja):- vrsta planskog zadatka (problema)- otpori prigodom prikupljanja informacija - opseg korištenja pl.instrumentima (računalo, metode, postupci)- broj faza kroz koje prolazi plan- kvalitativni i kvantitativni kapacitet suradnika planiranja - proračun za planske aktivnosti

Optimalni planski horizont – ne može se jednoznačno utvrditi. Planski se horizont mora protezati u budućnost toliko koliko su mogući utemeljeni informacijski iskazi o ciljevima, akcijama, uvjetima okoline, konzekvancijama i resursima. Za vremenski blisko razdoblje se provodi fino ili detaljno planiranje, a za vremnski dalje razdoblje grubo ili okvirno planiranje.

Vrste planova ovisno o razdoblju i stupnju detaljizacije: dugoročno planiranje s niskim stupnjem detaljizacije za više od 4 ili 5 god srednjoročno planiranje sa srednjim stupnjem detaljizacije za do 4 ili 5 god kratkoročno planiranje s visokim stupnjem detaljizacije za vrijeme do jedne god

ako se navedeno klasificiranje upotpuni i sadržajem tada se dugoročno s strategijskim ili planiranjem zadataka – zadaci poduzeća se

planiraju za dugo razdoblje i ne mijenjaju se bez velike potrebe (planning) srednjoročno s taktičkim ili planiranjem programa – programi u okviru

prethodno definiranih zadataka opisuju konkretni prodajni i proizvodni asortiman za srednjoročno razdoblje (programming)

kratkoročno planiranje može poistovjetiti s operativnim pl.ili planiranjem projekata – projekti su uvijek ograničene planske nakane (budgeting)

integrirano poslovno planiranje – planning-programming-budegeting, sustav strategijskog planiranja poduzeća, srednjoročnog planiranja poslovnih područja i kratkoročnog planiranja posl.fja.

Kada se u poduzeću izrađuju sve tri vrste plana važno je ulančavanje, postoje 3 temeljne mogućnosti (vrem.ulanč.stupnjeva pl.):- izolirani vremenski stupnjevi bez preklapanja (nizanje)- stupnjevi koji se u vremenu djelomično preklapaju (stupnjevito)- u vremenu potpuna integracija stupnjeva (umetanje) – svaki dugoročniji plan obuhvaća

kratkoročniji pa je to jedini praktični oblik ulančavanja

› Ritam planiranja (kada i kako često se planovi provjeravaju, prerađuju i sastavljaju). Revizija plana je uvijek potaknuta ključnim promjenama u posl.politici ili pormjenama u okolini. Rtiam prilagodbe se može odvijati kao:

· pomično (klizno, kotrljajuće) planiranje – nastavak i konkretizacija planova za daljnje razdoblje se događaju na kraju prethodnog razdoblja. Dijelovi dugoročnijeg plana iz prethodnog planskog ciklusa se prevode u srednjoročnije, a djelovi srednjoročnih planova u kratkoročnije. Naj taj se način provodi nizanje i stupnjevanje kliznog planiranja.

· revolvirajuće (ponovno, rekurzivno) planiranje – podrazumijeva produženje planskog ciklusa za plansko razdoblje, no provjera, konkretizacija, promjena i nastavak planiranja se odvijaju prema rekurzivnom načelu koje podrazumijeva i

27

preradu i prethodnog planskog stupnja. Cilj je integracija svih pl.stupnjeva tj.i umetanje kao način ulančavanja pl.stupnjeva. to znači da svaka promjena jednog plana vodi promjeni svih odnosnih planova.

Ritam prilagođavanja planiranja – definira se za svako poduzeće ovisno o specifičnostima, pri tom pomaže sljedeći pregled stupnjeva i revidirajućih procesa:

Stupnjevi planiranja

Kratkoročni plan Srednjoročni plan Dugoročni plan

Revid

iraju

ći p

rocesi

Provjera Mjesečno Polugodišnje GodišnjeKokretizacija - Polugodišnje GodišnjePromjena Prema potrebi Prema potrebi Prema potrebiNastavak Tromjesečno Polugodišnje DvogodišnjePlansko razdoblje

Do 1 god Do 4 ili 5 god Preko 4 ili 5 god

Upravljanje procesom planiranja Upravljati znači definirati ciljeve, planirati, nadzirati, organizirati i upravljati ljudskim potencijalima. Kada samo planiranje postane predmet planiranja govorimo o metaplaniranju.Metaplaniranje – utvrđivanje sadržaja i strukture samog planiranja. Zadaci:

1. razgraničenje sustava planiranja od dr.podsustava managementa – može se temeljiti na idenfificiranju varijabli inputa, procesa, outputa, definiranju procesa, nositelja, područja tehnika, može se poći od tehnika planiranja ili od razina planiranja. Stastavljanje kataloga obilježja – formalne, sadržajne, organizacijske i metodsko-instrumentalne dimenzije; pomaže u razgraničavanju.

2. određuju se predmet, dimenzije i razine planiranja koji omogućuju preciziranje ovog područja.

Sustav planiranja se može razgraničiti od ostalih područja i definiranjem okvira planiranja: klasifikacijom planova koji se sastavljaju i onih na koje su naslovljeni nabrajanjem činjenica o kojima se odlučuje te premisa odluka, koje su predmet

planiranja definiranjem sadržajne, vremenske i hijerarhijske ovisnosti utvrđivanjem input-

output odnosa u procesu planiranja utvrđivanjem načelnog redosljeda kojim se izrađuju parcijalni planovi kao i povratnih

veza definiranjem pojmovnog okvira tj.oblikovanjem cjelovitog riječnika planiranja

metaplaniranje obuhvaća: planiranje ciljeva planiranja planiranje funkcionalnog aspektaplaniranje mjera planiranja planiranje instrumentalnog aspektaplaniranje resursa planiranja planiranje institucionalnog aspekta

Optimiranje procesa planiranja – Optimirati znači postići najveći mogući sklad između kvalitete, vremena i troškova planiranja; s obzirom na sadržaj planiranja (Što se planira?) i proces planiranja (kako se planira? Tko planira? Čime planira? Kada planira?).

INSTRUMENTALNA DIMENZIJA PROCESA PLANIRANJA

28

Instrumenti planiranja – tehnike i metode koje planeru služe kao potpora procesu planiranja. Jednostavnija sistematizacija:

kvalitativne tehnike planiranja – temelje se na znanju, iskustvu,r azumijevanju, razmišljanju i intuiciji, a primjenjuju se osobito u fazama analize, traganju za alternativama i njihovu vrednovanju te u fazi odlučivanja.

kvantitativne tehnike planiranja – temelje se na matematičko-statističkim postupcima i protežu se od jednostavne analize vremenskih nizova do matematički zahtjevnih postupaka optimiranja. Kvanitativni se postupci promjenjuju ponajprije u prognozama te pri utvrđivanju kriterija vrednovanja i utvrđivanju termina (tehn.mrežnog planiranja).

Kvaltiatitivne: stablo odlučivanja – kada kompleksne i nesigurne situacije odlučivanja uvjetuju više

rješenja. Različiti putevi rješvanja sa svojim posljedicama se prikazuju kao grane stabla. Točka odlučivanja služi kao ishodište, alternativna se rješenja prikazuju kao grane odluke. U svakom čvorištu mogu nastati nove grane, ovisno o broju mogućnosti i njihovim posljedicama.

Tablica odlučivanja – primjenjuje se pri traganju za mogućnostima i njihovoj konkretizaciji. Jednostavna metoda: u matricu se unose uvjeti i aktivnosti mogućnosti, u retcima se definiraju uvjeti i posljedice, „ako-onda“ komponente mogućnosti, a u stupce pravila za uvjete. Obilježavanjem presjecišta pojašnjavaju se mjere pod određenim uvjetima.

Delphi metoda – temelji se na pisanim mišljenjima eksperata te na oblikovanju grupne prosudbe na temelju pojedinačnih prosudbi. Bitno je sačuvati anonimnost članova grupe, ispitivanje se provodi u više faza– 50-ih Dalkey, Helmer; odabire se do 20 eksperata kojima se pisanim putem moli da napišu alternativna rješenja te ih poštom pošalju natrag. Na temelju odgovora sastavlja se lista ideja i šalje svim članovima s molbom da zapišu daljnje prijedloge alternativnih rješenja. Nakon 3 ili 4 kruga eksperti na temelju zadanih kriterija spontano vrednuju predložena rješenja. Nepraktičnost i vrijeme osnovni nedostaci, prednost: bolje mogućnosti zbog sastava članova

Scenarij tehnika – postupak koji se pokušavaju razmotriti svi mogući razvoji polazeći od sadašnje situacije poduzeća. Analizira se cjelovito polje istraživanja te se na temelju analize izvode buduće situacije. Rabi se kod pronalaska cilja i strategije.

Kreativne tehnike: o Brainstorming – postupak izražavanja i razmatranja ideja u manjim grupama,

naglasak je na spontanosti i opuštenosti u izlaganju ideja. 30ih 20st Osborn, najčešća primjena u praksi. Željelo se postaviti takva pravila koja će spriječvati tipične komunikacijske i kooperacijske konflikte grupnog rada i time stvarati slobodni prostor nužan za razvoj kreativnosti putem asocijacija. Spontano i slobodno se predlažu rješenja, a kritika i vrednovanje se ne odvijaju odmah da bi se izbjegle zapreke proizvodnji ideja. Traje 30-60min, završava u trenutku kada nema više novih ideja. Članovi (5-12 osoba): hijerarhijski homogeni, stručno heterogeni. Voditelj grupe je moderator koji potiče nastanak ideja.

o Metoda 635 – grupi od 6 članova se pisano izlaže problem, a članovi grupe moraju oblikovati bar 3 rješenja unutar 5 minuta. Takvi prijedlozi idu od jednog do drugog člana grupe i razvijaju se tako da grupa od 6 osoba oblikuje 18 prijedloga rješenja s 5 različitih aspekata

o Sinektika – postupak kod kojeg postupno dolazi do otuđenja od ishodišnog problema i oblikovanja analogija iz dr.područja života. Nakon oblikovanja analogija u nekoliko koraka slijedi povratak na ishodišni problem i njegovo rješenje. – 40-ih Gordon,

29

metoda otkrića alternativa putem intuitivne konfrotacije. Faze: intezivno bavljenje problemom, uklanjanje problema/uspostavljanje misaone veze, spontana svijest o idejnom rješenju. Zahtijeva iskusnijeg moderatora, tim 5-7 članova i 90 min.

o Morfološka analiza – prikladna za izvođenje svih rješenja postojećeg problema. Provodi se u 4 koraka u kojima se definira problem, raščlanjuje na komponente, oblikuje morfološka kocka u kojoj se za svaki parametar oblikuju alternativna rješenja te se biraju optimalne mogućnosti rješenja. 50-ih Zwicky. Pomoću prikladnih kriterija ukupni se problem razlaže u parcijalne te se traže izoliranja rješenja za njih. Kombiniranje parcijalnih rješenja trebalo bi dovesti do cjelovitog rješenja. Svaka je kombinacija mogućnost, a ukupni broj kombinacija je polje mogućnosti. Broj parametara, obilježja i kombinacija mogućih rješenja čine morfološku matricu, a kod tri i više parametara morfološku kutiju. Prepreke učestaloj primjerni: otežano jednoznačno definiranje svih veličina te oblikovanje matrice/kutije.

Kvantitativne: Analiza vremenskih nizova - obuhvaća analizu komponenata koje utječu na vremenski

nizo Metoda pomičnih prosjeka – oblikuje srednju vrijednost na temelju iste veličine

vremenskog niza tako da se najstarija vrijednost niza zamijenjuje najnovijomo Ekstrapolacija trenda – temelji se na brojevima prošlosti te se provodi ekstrapolacija u

budućnost, pretpostavlja se da će se zakonitost prošlosti nastaviti u budućnosti. Najčešća metoda je metoda najmanjih kvadrata.

o Eksponencijalno zaglađivanje prvog reda – razlikuje se od prethodnog što raspoloživim vrijednostima daje različit ponder. Što je viši faktor zaglađivanjam to se više ističu aktualne vrijednosti, a manje vrijednosti iz prošlosti

Regresijska analiza – primjenjuje se kad se traži ovisnost između jedne ovisne i više neovisnih varijabli

Metode matematičkog optimiziranja – obuhvaćene nazivom operacijska istraživanja te se rabe za kratkoročnu i srednjeročnu prognozu.

o Linearno programiranje – primjenjuje se za utvrđivanje optimalnog proizvodnog programa, za troškovno najpovoljniji transport itd.

o Nelinearno programiranje – za detaljno programiranje proizvodnje, idealan izbor VP,itd.

o Dinamičko programiranje – višeperiodno planiranja proizvodnje i investicija,...o Parametrijsko i stohastičko programiranje – nadopuna linearnog programiranja

- eksperimentalni postupci:o Heurističko programiranje – empirijski orijenitirani postupak koji se primjenjuje u

planiranju odvijanja proizvodnje, određivanju lokacije i sl.o Simulacije – model stvarnosti u kojima se traga za odgovorom na pitanje „što ako...“,

primjenjuje se za probleme skladištenja, prognoze ponašanja kupaca, probleme planiranja itd.

Posebni postupci optimiziranja Tehnika mrežnog planiranja – instrument pomoću kojeg planiranje postaje pregledno:

mrežni planovi pregledno predočuju vremenski slijed pojedinih planskih koraka i cijeloga planiranja, sadržajnu i vremensku ovisnost pojedinih koraka u cjelini, kao i postojeću rezervu u planovima. Postupci:

o CPM (critical path method) o PERT (program evalution and review technique) o MPM(metra potetntial method)

30

o LESS(least cost estiamting and scheduling) o RAMPS (Resources Allocation and Multi-Project Scheduling)

Analiza koristi – prikladna za analiziranje više mogućnosti kod višestrukih ciljeva. Različite se mogućnosti mogu međ.uspoređivati s obzirom na korist koja im se pridružuje, a postupak se primjenjuje pri planiranju ciljeva i mjera.

Moguća je podjela i prema fazma planiranja u kojima se primjenjuju:Planiranje ciljeva:

SWOT analiza Analiza jaza Sistemska analiza Scenarij tehnika Analiza životnog ciklusa

proizvoda Sustavi pokazatelja Analiza vrijednosti Tehnika mrežnog planiranja Kepner-Tregoeva metoda Brainstotming Sinektika Morfološka metoda Delphi metoda Ekonometrijski modeli

simulacije Stablo relevantnosti

Planiranje mjera: sistemska analiza scenarij tehnika sustavi pokazatelja brainstorming metoda 635 sinektika morfološka m delphi m pomični prosjek eksponecijalno zaglađivanje ekstrapolacija trenda analiza senzitivnosti regresijska analiza simulacije analiza točke pokrića investicijski proračun analiza koristi analiza rizika stablo odlučivanja matematički modeli odlučivanja matematičko programiranje usporedbe troškova usporedbe doprinosa pokrića

31

PRIPREMA PLANIRANJAObuhvaća aktivnosti: prikupljanja informacija, razrade pl.smjernica i dokumetiranja pl.smjernica.

1. Prikupljanje informacijaMnoštvo je irelevantnih informacija (nisu precizne, aktualne, pouzdane, višeznačne su i loše formulirane) – problem pronalaženja onih koje su relevantne za odlučivanje. Važno je u pravo vrijeme raspolagati pravim informacijama.u pravom obliku. U tu je svrhu potrebno poznavati potrebe za informacijama, pronaći prave izvore informiranja, i izgraditi sustav za prikupljanje, obradu, pohranjivanje i isporuku informacija.

Razlikuju se orginarne (primarne) – dobivaju se neposredno traganjem za informacijama i derivativne (izvedene) informacije – rezultat prenošenja, prevođenja ili preoblikovanja pojedinačnh informacija.

Kriteriji razlikovanja informacija:- prema izvoru: interne i eksterne- prema učestalosti: redovite i neredovite- prema vremenskom aspektu: dnevne, mjesečne, tromjesečne, godišnje, višegodišnje

informacije- prema struktuiranosti: savršene i nesavršene- prema hijerarhijskom položaju primatelja: upravljačke i izvođačke- prema ulozi u procesu odlučivanja: planske (poticajne, alternative i prognostičke),

usmjeravajuće (važne za mjesta izvođenja) te kontrolne- prema karakteru: o činjenicama, prognozama i trendu- prema objektu: o prihodu, troškovima, financijama, proizvodnji, tržištu, rentabilnosti itd.

32

izvori:1. interni – sva ona mjesta u poduzeću koja daju informacije o internim događanjima ili

dog.na tržištu: a. računovodstvo – nudi točne i potpune informacije, no one se odnose na prošlost.

Najvažnije informacije: promet, zalihe, prihodi, rashodi, troškovi, financijska sredstva, obveze itd. Povezivanjem pojedinačnih informacija dolazi se do pokazatelja (rentabilnosti, likvidnosti, zaduženosti, koeficijenata obrtaja, itd).

b. obračun troškova/troškovno računovodstvo – obuhvaća obračun troškova i učinaka za neko razdoblje te kalkulacije; važan jer daje informacije o vrstama, mjestima i nositeljima troškova

c. statistike – važan izvor informkacija o proizvodnji, sirovinama, troškovima, prodaji, prometu, reklamacijama itd. moraju biti aktualne i dobro pripremljene

d. izvješća – sadrže prikupljene i uređene informacije o pojedinim aspektima poslovanja: standardna (određenog oblika i roka sastavljanja) i prema potrebama (sastavljaju se prema određenim potrebama i nadopunjuju standardna)

e. vl.istraživanja o tržištu – promatranje tržišta, analiza tržišta i prognoza tržišta, s težištem na istraživanju potreba (i potražnje), konkurencije, puteva i načina informiranja i prodaje i isporuke

f. ostali izvori – informacije o kapacitetu i stupnju njegova iskorištavanja., pripremi rada, investicijama itd.

2. eksterni - Publikacije državnih tijela i ureda, gospodarskih udruga, komora, instituta, poduzeća, stručne knjige, priručnici, izvješća u novinama i časopisima, rezultati istraživanja drugih poduzeća i instituta, banke podataka, publikacije o granama djelatnosti, popisi adresa, katalozi, banke, itd.

Postojeće informacijsko stanje utvrđuje se prema količini i vrsti informacija:Informacijska ponuda – ovisi uvelike o podacima i instrumentima prikupljanja, obrade i agregiranja podataka te njihovom pretvaranju informacije. Područje je u kojem dominiraju instrumenti, a u praksi se najčešće rabe: analize odstupanja u apsolutnom i relativnom obliku, poslovni pokazatelji, poznate metode: metode uspoređivanja i raščlanjivanja, ABC analize, sustavi ranog upozorenja. Ponuda informacija se mora prilagoditi potražnji za informacijama – korisnicima, suvremenim metodama obrade podataka i poticati ih na ponašanje koje će pridonijeti uspjehu poduzeća.Potražnja za informacijama – ovisi o ponašanju korisnika: informacije o ostvarenju se koriste kao putokaz za daljnje aktivnosti. Ako prevladava racionalno upravljanje – veća potražnja za informacijama; intuitivno – potražnja manja.Potrebe za informacijama – ovise o pojedinim poslovnim problemima (pojava problema vodi povećanju potrebe za informacijama).

33

1 – informacije koje se ne nude niti se traže2 – informacije koje se nude, ali ne potražuju3 – informacije za koje postoji potražnja, ali se ne nude4 – informacije koje se nude, potražuju i potrebne su5 – vijesti koje se nude i koje se potražuju, ali nisu potrebne6 – vijesti koje se nude, ali se ne traže niti su potrebne7 – vijesti koje se traže, no ne nude se niti su potrebne

U odnosima ponude, potražnje i potreba za informacijama postoji preklapanje, što je ono veće to i informacijski sustav (sa sustavom izvješćivanja) bolje ispunjava svoju ulogu. Presjecište (4) predstavlja informacijsko stanje.

Analiza postojećeg informacijskog stanja se provodi:- induktivnim putem – orijentacija na podatke, analiziraju se opisi radnih mjesta, zadataka, planova te se nadpunjavaju podacima dobivenim promatranjem radnih procesa, toka podataka, pisanih anketa i intervjua te naposljetku kompletiraju procjenama i ekstrapolacijama- deduktivnim putem – orijentiran na odlučivanje, pretpostavlja se da nositelji odlučivanja sposobni odrediti točne potrebe za informacijama. Analizom zadataka se oni raščlanjuju u parcijalne sve dok se parcijalnim zadacima ne mogu pridružiti određene informacije te se na temelju iskustva i stručnog znanja deduktivno izvode i oblikuju.U praksi se kombiniraju oba načela: analiziraju se zadaci i intervjuiraju/anketiraju pojedine razine menedžmenta.

Informacijski sustav – uređeni skup informacija koje se odnose na činjenice, obilježja i događaje sustava izvođenja potrebne sustavu vođenja. Zadatak: prikupljanje, pohranjivanje, obrada i isporuka informacija.

Integrirani sustav potpore odlučivanju: informacijski orijentirani sustavi – prikladni za pripremu i pohranjivanje internih i

eksternih podataka relevantnih za odlučivanje. Uz računalnu potporu govori se o MIS – Management Information Systems te o MaIS – Marketing IS. Ovi sustavi selektiraju i integriraju podatke različitog podrijetla te isporučuju periodične i ad hoc informacije relevantne za odlučivanje nositeljima odlučivanja na različitim hijerarhijskim razinama. Osnovne komponete su banka podataka, banka metoda, banka modela i sustav komuniciranja.

Modelni usmjereni sustavi – omogućava analizu odnosa između podataka. Uobičajeni primjer je DSS-Decision Suport System koji obuhvaća banke podataka, modela i metoda te korisnički presjek. Služi kao potpora odlučivanju kod loše struktuiranih problema. Rabe se relativno jednostavni matematičko-statisički postupci, postupci operacijskih istraživanja i modeli odlučivanja. Bitne su kvalifikacije suradnika

Sustavi orijentirani znanju – pokušavaju odražavati ljudske sposobnosti, često se nazivaju ekspertnim sustavima. Nude korisniku kvalitativno znanje, iskustva, subjektivne procjene i pravila za rješavanje problema.

34

Stupanj potpunosti je kriterij ocjene IS-a. Integracija sustava se odnosi na:- prikupljanje podataka i informacija za različite odluke- pohranjivanje podataka i informacija u zajedničku centralu- obradu podataka, standardiziranu oblikom i redosljedom- izbor informacija – rutinske se odluke mogu odvijati automatski- ugradnju matematičkih modela odlučivanja i metoda znanstvenog upravljanja

smatra se da još nije uspjelo oblikovanje informacijskih procesa na način da svi nositelji odlučivanja mogu koristiti za njih važnim informacijama. Razlozi:- visoki troškovi i teškoća utvrđivanja cost/benefit- kompleksnost odnosa unutar i između pojedinih područja- različiti stavovi menedžera- nedovoljno sudjelovanje korisnika kod izrade koncepcija itd.

2. Razrada planskih smjernicaZadatak smjernica je informiranje svih sudionika planiranja o ciljevima i nakanama planiranja, pojašnjenje načela i podučavanje o tijeku planiranja. Pomažu u oblikovanju nužnog, ispravnog, stručnog, potpunog, točnog i usklađenog planiranja.

Obuhvaća:1. izgradnja planiranja – obuhvaća nositelje planiranja i njihove funkcije, sastavljanje

parcijalnih planova i njihovu koordinaciju čime se definira organizacijska struktura sustava planiranja.a. Definiranje nositelja i njihovih funkcija – važno da bi svi sudionici imali jasnu sliku

o svojim zadacima i ovlastima te o mjestima u poduzeću koja surađuju u okviru planiranja. Preporuča se izrada slike o zadacima i ovlastima nositelja planiranja. Popis zadataka koje treba ostvariti (njihov sadržaj, ovlasti i mjesta s kojima se surađuje. Informacije o ovlastima:ovlasti u davanju naloga, pravu informiranja, pravu odlučivanja, pravu prigovora i dopuštenja, pravu kontrole te pravu predlaganja i savjetovanja.

b. Sastavljanje parcijalnih planova – pitanje detaljnije razrade planova osnovnih područja:prodaje, proizvodnje, nabave, financiranja i uspjeha

2. tijek planiranja obuhvaća:a. smjer planiranja – opisuje način pridruživanja planskog procesa hijerarhijskim

razinama. Postoje 3 mogućnosti:i. retrogradno (silazno, top-down) planiranje – počinje na najvišoj hijerarhijskoj

razini definiranjem predodžbi o cilju i odgovarajućih okvirnih podataka i uvjeta. Takvi strategijski planovi su za podređene razine nepromjenjive veličine i čine temelj planiranja mjera. Ima centralistička obilježja i prednost mu je u uštedama vremena i troškova zbog suvišnih aktivnosti koordinacije. Opasnost: loša prihvaćenost ovakvog planiranja na nižim razinama jer one nisu sudjelovale u sadržajnom dijelu planiranja.

ii. Progresivno planiranje (uzalazno, bottom-up) – teče u smjeru odozdo prema gore. Ishodište planiranja je na najnižim hijerarhijskim razinama. Donje i srednje razine sastavljaju operativne planove ciljeva i mjera. Stupanj agragiranja se time povećava: iz taktičkih i operativnih nastaju strategijski planovi, a planovi odjela prerastaju u planove područja, a ona u poslovni plan. Prednost: visoka motiviranost i zalaganje suradnika zbog uključenosti u proces planiranja. Nedostatak: često se samo prepisuju prethodni planovi budući da izostaje zadavanje ciljeva s najviše

35

hijerarhijske razine; ugrađivanje velike zone sigurnosti (osiguravanje izvršenja plana); zamjena strategijskog operativnim/taktičkim područjem.

iii. Susretno planiranje - započinje na najvišoj hijerarhijskoj razini, razvijaju se privremeni planovi ciljeva i mjera sa zahtjevnim, ali ostvarivim zadacima. Takvi su zadaci za sljedeću razinu planski okvir koji se ispunjava privremenim alternativnim planovima mjera. Takav se postupak proteže do najniže hijerarhijske razine. U suprotnom, uzlaznom smjeru se postupak planiranja zatvara provjeravanjem ostvarivosti zadanih ciljeva te korekcijama, no tako da se ne ugrožava ostvarenje gl.ciljeva. Ako se unatoč korekcijama ne osigurava ostvarenje glavnog cilja nužna je koordinacija na pojedinim razinama i razrada alterntivnih mjera. Osnovno obilježje ovakvog planiranja je postaje neprekidne povratne veze. Prednost: motiviranost i zalaganje suradnika, nedostatak: vrem.zahtijevnost i mogućnost da suradnici pristupaju s različitim interisima

b. sadržajno odvijanje planiranja - podrazumijeva funkcionalno odvijanje planiranja, organizaciju procesa planiranja. Naglasak je na uspostavljanju reda među koracima planiranja i različitim sadržajima. Upute moraju osigurati: potpunost, jasnoću, transparentnost, točnost, sposobnost prilagodbe, stabilnost, obvezatnost, ročnost i kontrolabilnost planiranja. Teži se uravnoteženom odnosu centralni i decentralnih aktivnosti planiranja:

i. centralne aktivnosti – iniciranje i oblikovanje formulara, utvrđivanje donje i gornje granice planskih sadržaja, koordinaciju parcijalnih planova i korekcija planskih vrijednosti nakon razgovora s odnosnim mjestima te konkretizaciju pl. načela

ii. decentralizirane aktivnosti – naglasak je na izradi planova, sudjelovanju u koordinaciji, sudjelovanje u reviziji plana i poticanju/predlaganju poboljšanja

c. vremensko odvijanje planiranja - sadrži vremenski redosljed, trajanje te početne i završne termine uk.procesa planiranja i pojedinih parcijalnih procesa. Terminski kalendar planiranja – oblikuje planske procese da budu kratki i ekonomični. Pojedine se aktivnosti odvijaju paralelno, poneke istodobno.

d. tehnike planiranja – koriste se u analizi, prognozi, planiranju strategija, ciljeva i mjera. Obično se razlikuju kvantitativne i kvalitativne. Suvremenije tehnike vode kvaliteti i transparentnosti planova.

3. Dokumentiranje planskih smjernica da bi se učinile dostupne svim sudionicima planiranja u obliku: PRIRUČNIKA ZA PLANIRANJE u kojem je prikazana bit izgradnje i odvijanja

planiranja. Obično sadrži: obrasce za planiranje, pomoćna ogranizacijska sredstva te sliku zadataka i kompentencija u procesu planiranja.

1. Principi planiranja· cilj i svrha planiranja· načela upravljanja

2. Nositelji planiranja i njihove funkcije· Instance planiranja

pojedini nositelji funkcija nadređene funkcionalne

cjeline voditelji područja centralna područja planiranja

i planski štabovi

4. Sadržajno i vremensko odvijanje planiranja

· Smjer planiranja· Centralne aktivnosti planiranja · Decentralne aktivnosti planiranja· Vremenski/terminski plan· Sjednice planiranja

5. Metode i postupci planiranja· Pregled· Pojašnjenja korištenih postupaka

6. Planiranje i prikupljanje informacija

36

kontroler tim za planiranje odbori i komisije

· Zadaci planiranja· Sadržaj zadataka· Nadležnosti· Surađujuća mjesta

3. Sadržaj i opseg planiranja· Planski okvir (ukupni plan i parcijalni

planovi)· Planski horizont· Kontrolne liste· Planski izvještaj (upute za usmeno

pojašnjenje planova)· Mjere koordinacije· Računarski model za planske

proračune· Definicije i popisi

7. Smjernice za usporedbu planirano/ostvareno8. Temeljne činjenice i tendencije razvoja

· Tendencije općeg, gospodarskog i političkog razvoja

· Posebni tržišni odnosi (grana, konkurencija, kupci)

· Tehnološki trendovi· Vlastite snage i slabosti· Posebne premise

Priručnik opisuje planski okvir za određenu organizaciju i za određeni proizvodni program.

Formalni zadaci priručnika: - definiranje ovlasti odgovornih osoba i njihovih pomoćnika u postavljanju i usvajanju plana, formuliranju planskih zadataka i nadzora nad izvršenjem u okviru općeg plana ciljeva, strategijskog i operativnog planiranja. - Osobita važnost: utvrđivanje slijeda sjednica posvećenih planiranju i odgovornih osoba zaduženih za njihovu pripremu- definiranju formalnog izgleda podloga za planiranje

Materijalni zadaci priručnka:-odnose se na potporu menedžemntu prigodom pirpreme i provođenja planiranja te na koordinaciju parcijalnih planova i izradu cjelovitog plana

Opći preduvjeti planiranja u poduzeću koji terbaju biti ispunjeni: osobni – spremnost menedžmenta davodi poduzeće na temelju sustava planova, što

podrazumijeva oblikovanje jasnih ciljeva i načela upravljanja organizacijski – organizacija poduzeća sposobna za funkcioniranje: usklađenost

org.cjelina i cjelina planiranja i kontrole ili drukčije rečeno, usklađenost između piramide planiranja i kontrole i organizacijske piramide; organizacija planiranja mora ići ukorak s izradom sustav planova i treba biti definirana prije njezina uvođenja

informacijski – učinkovit instrumentarij obuhvata, obrade i prenošenja informacija, što podrazumijeva

izgrađeno računovdstvo i financije – osobito obračun troškova i učinaka izgrađenu analizu i prognozu – sposobna za specifična sitraživanja u poduzeću i

okolini stručno znanje o mogućim sastavnim djelovima planiranja i kontrole učinkovitu elektroničku obradu podataka (primjena analitičkih i heurističkih modela

– simulacijskih te prenošenje podataka na daljinu)

OPERATIVNO PLANIRANJE - njime se definiraju politike, procedure i standardi za postizanje ciljeva

37

- kratkoročno (do god dana, odgovara porezno-pravnom i trgovačkom obračunskom razdoblju, može biti tromjesečno ili mjesečno također)- izvodi se iz strateg.plnr., provodi se permanentno na razini poslovnih područja (minimalno): prodaje, proizvodnje, nabave, financija i djelatnika; rezultat je posl.plan kao sustav povezanih parcijalnih planova- zadatak:misaona analiza u svrhu optimalnog iskorištavanja zadanih potencijala učinaka sa zadanim proizvodima na postojećim tržištima- niska kompleksnost zadataka, decentraliziranost (najčešće se odnose na srednji menedžment), najviši stupanj detaljizacije, problemi su dobro strukturirani, primjenjuju se kvantitativni instrumenti planiranja

- usko je povezano s proračunavanjem/budžetiranjem, ali je više od postavljanja brojeva, obuhvaća katalog aktivnosti koje terba provesti i proračun o tome što takve mjere trebaju donijeti (proračun prihoda), koliko mjere stoje (proračun troškova) te kako se financiraju (proračun financija). Proračun je računski dio planiranja.- budžet/praračun – monetarni plan (osobito troškovni) koji po područjima odgovornosti prikazuje vrijednosti (troškove) za određeno plansko razdoblje, obvezujuće za odnosne nositelje odgovornosti- vjerojatnost ostvarenja budžeta raste sa stupnjem identifikacije suradnika s navedenim zadacim, informacije, komunikacije i sudjelovanje u nastanku su preduvjeti njegova ostvarenja. Rezultati ostvarenja budžeta se nadziru pomoću usporedbi zadano-ostvareno- budžetiranje s bazom nula - temelji se na analitičkom planiranju zadataka, a ne samo produžetku vrijednosti iz prošlosti

-osnovne aktivnosti OP: OP prodaje podrazumijeva planiranje programa prodaje prema vrstama, količinama i

slijedu, kao i planiranje razvoja prodaje (npr.unaprijeđenja prodaje i propagande) OP proizvodnje pbuhvaća planiranje proizvodnog programa prema vrstama,

količinama i slijedu (planiranje kapaciteta) kao i planiranje tijeka proizvodnje (takt i iskorištenost kapaciteta)

OP nabave jest planiranje sirovina, pomoćnih i pogonskih materijala u kvantatativnom, kvalitativnom, vremenskom i lokalnom smislu

OP financija se odnosi na planiranje programa financija za osiguranje platne sposobnosti (plan likvidnosti) kod isplata za poreze, zapsolene, osiguranjima, banakama, dobavljačima itd.

OP djelatnika jest planiranje rada zaposlenih u kvantatativnom, kvalitativnom, vremenskom i lokalnom smislu

Naglasak je na njihovom uzajamnom usklađivanju. Razrada OP na parcijalne ovisi o specifičnosti poduzeća: veličina, djelatnost, org.struktura itd. trgovačko poduzeće: plan marketinga, plan resursa (plan nabave trgovačke robe, plan nabave dugotrajne imovine, plan održavanja, plan djelatnika, plan troškova), plan RDG/bilance/NTproizvodno poduzeće: plan marketinga, plan resursa (plan proizvodnje, plan nabave, plan održavanja, plan djelatnika, plan troškova), plan RDG/bilance/NT

Najvažnije metode planiranja:1. retrogradno 2. progresivno 3. susretno (varijanta recipročno susretno planiranje)

38

OP se proteže na sva poslovna područja – planovi poslovnih područja ( planiranje područja ):- planiranje marketinga- planiranje proizvodnje- planiranje istraživanja i razvoja- planiranje nabave- planiranje opreme

te zahvaća i sva područja istodobno, pa se govori i o planovima koji prelaze granice pojedinih područja (planiranje koje nadilazi područja ): - planiranje djelatnika- planiranje troškova- planiranje rezultata- planiranje financija

Sadržajna povezanost: promjena u jednom od planova nosi promje i u svim dr.planovima. Vremenska dimenzija: određeni rokovi i razdobljaPovezanost odgovornih osoba/nositelja odgovornostiMetodološka dimenzija: zahtijev za metodološko istolikošću (važno pri usklađivanju i povezivanju planova)

Aktivnost usklađivanja: najčešće povjerena kontroleru. Zadužen je za izgradnju sustava parcijalnih planova sukladno potrebama poduzeća, za definiranje rokova i odgovornosti, za pridržavanje planski smjernica u procesu planiranja te koordinaciju i integraciju parcijalnih planova.

Načelo decentraliziranog planiranja s centralnom koordinacijom daje najbolje rezultate u praksi.

PLANIRANJE MARKETINGAPlan marketinga – konkretizacija poslovne strategije poduzeća u području marketinga. Svrha mu je definiranje tržišta, otkrivanje potrošača i konkurenata, oblikovanje strategije koja će privući i zadržati potrošače i predvidjet nadolazeće promjene.Struktura plana marketinga:- plan prodaje - plan mjera - plan troškova - plan prometa

- ishodište za plan marketinga, osim plana prodaje, može biti i plan ciljne dobiti (nalazi svoju primjenu osobito kod orijentacije na proizvode). Sukladno tom pristupu uprava definira cilj dobiti određenog prz., nakon čega menedžer proizvoda provodi planiranje marketinga u sljedećim koracima:- planiranje prometa- planiranje varijabilnih troškova- planiranje doprinosa poriću za pokriće fiksnih troškova- planiranje fiksnih troškova

39

- planiranje doprinosa pokriću za pokriće dobiti i izdataka marketinga- planiranje dobiti- planiranje raspoloživh sredstava za markeitng- raspoređivanje sredstava proračuna za marketingSmatra li se proračun marketinga nedovoljnim za ostvarenje ciljane dobiti predlaže se ili smanjenje prometa ili smanjenje troškova – ovim se postupkom dobija zadovoljavajuća razina dobiti (ne optimalna) što je osnovni prigovor ovakvom pristupu.

1. PLANIRANJE PRODAJE - politika prodaje za iduće razdoblje, nacrt prodaje za buduće razdoblje – mogućnosti se prodaje procjenjuju s obzirom na sposobnost tržišta za prihvaćanje proizvoda/usluga poduzeća - odluku o planskim količinama donosi uprava s obzirom na interne (prodaja prethodnih razdoblja, životni vijek proizvoda, marketinška strategija (troškovna, diferencijacije, fokusiranja), korporativna strategija (koncentracije, diverzifikacije, povlačenja) i eksterne utjecaje (gospodarski uvjeti, životni ciklus grane, proizvoda, želje kupaca, konkurencija)- ishodište za sve sljedeće djelove poslovnog plana, a izravno utječe na:plan prometa, plan proizvodnje, plan nabave i plan rezultata

Plan prodaje odgovor na pitanja:- koje proizvode prodavati?- koliko proizvoda prodavati?- komu prodavati pr?- kada prodavati pr?- gdje prodavati pr?- po kojim cijenama prodavati pr?- s kakvim rezultatom prodavati pr?

Odgovori na navedena pitanja čine dimenzije OP prodaje:- sadržajnu dimenziju (prodajni program)- količinsku d. (broj komada)- ciljne grupe (kupaca)- vremensku d.(godina, mjesec, razdoblje prodaje)- prostornu d. (područje prodaje)- vrijednosnu d. (prodajne cije, rezultat)

Planiranje prodaje se odvija u koracima:1. preuzimanje rezultata strategijske analize okoline (političke, društvene, pravne,

godpodarske, tehnološke i dr.dimenzije)2. istraživanje sposobnosti prihvaćanja tržišta i ponašanja komkurencije pomoću

analize tržišta, grane, konkurenata3. analiza vlastite prodaje i prometa uporabom pokazatelja, statistike izvješća4. provjera i definiranje strukture kupaca5. izrada prognoza prodaje6. uspoređivanje potencijala prodaje i potencijala učinaka poduzeća7. izrada parcijalnih planova prodaje:

a. sadržajno prema proizvodima i grupama proizvodab. vremenski prema mjesecima, tromjesječjima i godinic. prostorno prema područjima prodaje

40

8. usklađivanje plana prodaje s ostalim parcijalnim planovima9. usvajanje plana prodaje10. praćenje ostvarenja prodaje

Plan se može izraditi/raščlaniti prema dr.aspektima: grupama kupaca (veliki/mali, veleprodaja/maloprodaja), prema kanalima prodaje, prema učestalosti isporuke, pojedinačnim proizvodima, domaćem i stranom tržištu itd.

2. PLANIRANJE MJERA - traganje, ocjena i izbor mjera u području marketinga, prikladnih za ostvarenje definiranih ciljeva - odabrane mjere čine marketing miks za razdoblje.- Kotler: mm obuhvaća varijable koje se mogu kontrolirati i kojima se poduzeće koristi za ostvarivanje utjecaja na tržištu- različite sistematizacije mm varijabli: 4P's u SAD-u, u Njem Sub-mix:· proizvodni mix (oblikovanje programa, kvaliteta proizvoda, dizajn, pakiranje,

ime/marka, zaštitna prava, trajanje uprabe, usluge garancije, servis itd)· distribucijski mix (izbor lokacije, putevi prodaje, spremnost isporučivanja, stanje zaliha,

logistika u marketingu, itd)· ugovorni mix (utvrđivanje cijena, uvjeti isporuke i plaćanja, odobravanje rabata, uvjeti

kreditiranja, itd)· komunikacijski mix (unaprijeđenje prodaje, reklama, odnosi s javnošću)

- osnovni zadatak planiranja mjera – takva kombinacija instrumenta marketinga kojom se omogućuje optimalno ostvarenje zadanih ciljeva

- poteškoće u planiranju mjera zbog:· Vremenskog utjecaja mjera – vremenski učinak mjera, osobito komunikacijskih, se

teško može procijeniti· Brojnost mogućih kombinacija – 4 mjere u 10 mogućih stupnjeva daju 104 mogućih

kombinacija, izbor najučinkovitije kombinacije ovisi o stručnom znanju, iskustvu i spremnosti na rizike

· Ukupnosti učinaka i uzajamnog komplemetarnog, substitutivnog ili potencirajućeg utjecaja mar instrumenata

· Utjecaja mjera na druga poslovna područja, te se planiranjem takvi utjecaji usklađuju· Sigurnosti utjecaja svako planiranje je povezano s nesigurnošću (može se govoriti samo

o očekivanjima)

3. PLANIRANJE TROŠKOVA - plan troškova marketinga – troškovi mar obuhvaćaju sve troškove koji nastaju kao posljedica ponude i prodaje p/u na tržištu.

- Troškove je moguće raščlaniti prema funkcijama koje ih uzrokuju (SAD):· Za postizanje ciljeva prometa (order getting) obuhvaća: troškove zastupstva, reklame,

unaprijeđenja prodaje, odnosa s javnošću itd.· Za postizanje prometa (order filling) obuhvaćaju: troškove onrade i fakturiranja naloga,

troškove pakiranja, dostave, skladištenja i obavljanja plaćanja,· Troškovi uprave marketinga (general administration): troškovi istraživanja tržišta,

planiranja i kontrole marketinga, troškovi najma, i sl.

41

- troškove je moguće pridružiti i pojedinom instrumentu mm, npr.: troškovi unaprijeđenja prodaje, troškovi reklame, troškovi odnosa s javnošću i osobne prodaje

- prema vrstama troškova:· Troškovi osoblja· Materijalni troškovi (prospekti, uzorci, uredski materijal, itd.)· Troškovi komunikacija (putni troškovi, reprezentacija, novine, stručna litreratura)· Troškovi ostvarivanja prava i usluga (najamnine, pravni troškovi, troškovi savjetovanja,

licence i koncesije, takse, premije osiguranja)· Otpisi, kamate, porezi· Ostali troškovi

- transparetnost: treba težiti jasnoj klasifikaciji troškova, jasnom razgraničenju među troškovima, grupiranju samo homegenih elemenata te klasificiranju prema vrstama

- zbog bolje mogućnosti pridruživanja i veće pogodnosti za upravljanje često se raščlanjuju na fiksnu i varijabilnu komponentu:· Postoji cijeli niz jednoznačno fiksnih mar. troškova (najam, osiguranje, određeni

troškovi osoblja)· Jednoznačno varijabilni· Mješoviti (imaju fiksnu i varijabilnu komponentu)

Raščlanjivanje se vrši matematičkim ili iskustvenim/empirijskim postupcima:- matematički (raščlanjivanje troškova računskim sredstvima): prednost je egzaktnost, nedostatak što se odnose na prošlost i pretpostavljaju linearnu promjenu troškova

Proporcionalna stopa Izračunavanje trenda (metoda najmanjih kvadrata, metoda prepolavljanja niza,

grafička metoda) Knjigovodstveno-statistička metoda

- empirijski postupci (raščlanjivanje troškova inžinjerskim postupcima): jamče visoku točnost ako se temelje na studijama (no često se ipak temelje na iskustvu i znanju)

Studije rada Studije ptrošnje Studije vremena

Doprinos pokriću fiksnih troškova: - jedan od instrumenata upravljanja pomoću ciljeva, bitno povećava transparentnost troškova i otkriva mogućnosti njihova sniženja- ostvarivanje dobiti/gubitka ovisi o 3 činitelja: visina prihoda, visina varijabilnih troškova i visina fiksnih troškova

Ako se od prihoda oduzmu varijabilni troškovi, tako se dobiva doprinos pokriću fiksnih troškova, iz kojeg se pokrivaju fiksni troškovi. Razlika iznad pokrivenih fiksnih troškova jest dobit poduzeća (područja poduzeća, grupe proizvoda ili proizvoda).

Ako doprinos pokriću nije dovoljan za pokriće fiksnih troškova ostvaruje se gubitak.

42

Postupak se koristi:- pri svim odlukama u području planiranja, prodaje i proizvodnje, gdje se mogu uzeti u

obzir vrste, količine i cijene- pri odlukama o izboru putova prodaje, sredstava prodaje, izbora tržišta- podloga za sustav stimulativnog nagrađivanja

račun DP pruža vrijedne informacije o:- ukupno nastalim troškovima- troškovima različitih funkcija- troškovima pojedinih instrumenata- troškovima i DP po proizvodu, grupi proizvoda, kupcu, grupi kupaca, prodajnom području - elementima za određivanje cijena (kalkulacije)- elementima za priopćavanje donje prodajne granice- elementima za priopćavanje točki pokrića (brake even points)- elementima za priopćavanje o veličini najmanje narudžbe- elementima za određivanje optimalne veličine serije- elementima za proračun optimalnog asortimana- elementima za odluku vlastita proizvodnja/kupnja od drugih- elementima za proračun ekonomičnosti- elementima za priopćavanje uspjeha- elementima za mjerenje i određivanje kapaciteta- elementima za investicijski proračun- elementima za proračune u logistici

Proces planiranja može ići i u suprotnom smjeru, tako da se definira željena dobit. Ako se tako definiranoj dobiti pridodaju fiksni troškovi dolazi se do potrebne vrijednosti doprinosa pokriću. S druge strane, ako na već spomenut način, od planiranog prometa oduzmemo varijabilne troškove dobivamo mogući doprinos pokriću. Razlika između mogućeg i potrebnog doprinosa pokriću se naziva operativnim jazom.

Primjena jednostavnog računa DP olakšava odgovor na pitanja:1. ima li ponuda određenih proizvoda prednost, tj. povećava li se uspjeh poduzeća

povećanjem ponude određenih proizvoda, odnosno kako promjena ponude određenih proizvoda utječe na promjenu rezltata poduzeća

2. koliko se mijenja uspjeh poduzeća pri promjeni količine proizvodnje i prodaje

U proširenom obliku blok fiksnih troškova se može raščlaniti: na dio koji se odnosi na proizvode i proizvodnju, dio koji se odnosi na pojedino poslovno područje te dio troškova upravljanja poduzećem

43

pa se izračunava doprinos pokrića prvog, drugog i trećeg stupnja (stupnjevani doprinos pokriću).FT nisu homogena cjelina, pri stupnjevanom DP pokušavaju se pripisati pojedinim proizvodima (npr.licenciji), grupama proizvoda (npr.leasing stroja) ili poslovni područjima (npr.troškovi proizvodne hale), ovisno o njihovoj blizini pojedinom proizvodu, grupi proizvoda, proizvodnoj liniji itd. FT se pridružuju upravo onom području u kojem postoji izravan uzročno-posljedični odnos.- stupnjevani DP se koristi sve više zbog transparentnosti, mogućnosti automatizirane obrade podataka, kao instrument upravljanja profitnim centrima, omogućuje odgovor na pitanje:

o pokriva li rezultat pojedinih proizvoda njihove fiksne troškoveo da li je DP dovljan za pokriće FT grupe proizvodao prestaje li dovoljno DP za pokriće općih FT

4. PLANIRANJE PROMETA - sastavlja se u suradnji s voditeljem proizvodnje za postojeće proizvode te voditeljem IR za nove proizvode, jer odluka o određenom volumenu prodaje znači istodobno odluku o visni varijabilnih troškova. Volumen prodaje će istovremeno ovisiti o proizvodnom kapacitetu i njegovim fiksnim troškovima. Stoga je nužna izravna i trajna suradnja područja prodaje i proizvodnje. - također se fiksni i varijabilni troškovi mogu djelomično zamijenjivati (nabava nove opreme npr. snižava jedinične varijabilne troškove (uštede energije, materijala, rada), no povećava fiksne troškove (otpisi, kamate, servis; fiksni se troškovi mogu zamijeniti varijabuilnima npr.primjenom radno intezivnih metoda)

- plan prometa: plan (količine) prodaje i plan prodajnih cijena

Kako planirati količinu prodaje? Projekcija prošlih podataka u budućnost

Komponente trenda, konjunkturne/sezonske komponente, slučajne komponente Promjena faktora prodaje: npr.kupovna moć, promjene kod kupaca/dobavljača,

propisi/standardi Matematičke metode Intuitivne metode Kombinacija metoda Procjena (“Π x palac”)

ABC analiza kupaca

Razvoj tržišta (imajući na umu konkurenciju): Istraživanje tržišnog potencijala (cjelina moguće količine prodaje) Istraživanje tržišnog rasta Istraživanje postojećeg i mogućeg tržišnog udjela poduzeća

Izvori informacija: statistike, godišnjaci, strukovni podaci

Kako planirati prodajne cijene?“Prava cijena”:

Broj i veličina konkurencijeBroj kupacaTroškovna situacija (Rabati, Uvjeti isporuke i plaćanja, Uvjeti kreditiranja)

44

- plan prodaje se temelji na: prognozi prodaje, predviđanju buduće prodaje određenih p/u odabranim grupama kupaca u određenom razdoblju uz određeni m.miks- prodajne cijene i količine se ne mogu odvojeno promatrati jer prodaja ovisi o prodajnim cijenama – zato govorimo o funkciji potražnje- za poboljšanje kvalitete prognoze se rabe kvantitativni i kvalitativni postupci (ispitivanje na temelju uzoraka, ispitivanja eksperata, indikatori, analize vremenskih nizeva,ekonometrijski modeli. Uvijek ovisi o stručnjaku koji ih izrađuje.- prognoza prometa se temelji na:

o računovdstvenim informacijama o obujmu i strukturi prometa i njegovoj promjeni u prošlosti

o analizi strukture prometa prema kupcima, vrstama proizvoda, sezonskim odstupanjima, suradnicima u prodaji

o analizi mar instrumenata (reklame, politika cijena, prodaja i tržište.prodaje, servisu)

o analizi kupaca i graneo analizi troškova prodaje

- planiranje prometa se razlikuje od prognoze prometa: prognozom se definiraju vjerojatne točke funkcije potražnje, koliko jedinica možemo prodati uz određene uvjete i po određenoj cijeni. Prigodom planiranja prometa postavlja se pitanje: Koliko jedinica želimo prodati po kojim cijenama?

Analiza točke pokrića – važan instrument planiranja prometa. Utvrđuje se volumen prometa kod kojeg se pokrivaju puni troškovi. Polazi od fiksnih i varijabilnih troškova, pri čemu planer ima mogućnost variranja troškova, cijena, proizvodnog miksa i mar.miksa.

Kod poduzeća s jednim proizvodom utječe se na FT i VT tako da se u planskom razdoblju nastoji ostvariti optimalni rezultat.Minimalni se promet tu izračunava prema obrascu: px = vx + fp – jedinična prodajna cijena, v – jedinični varijabilni troškovi, f – fiksni troškovi, x – minimalna količina prometaS obzirom da rijetko postoji poduzeće s jednim proizvodom, to se doprinos pokrića i vrijednost minimalnog prometa utvrđuju prema obrascima:

d – prosječni doprinos pokrića u postotku od prometa, x – vrijednost minimalnog prometa

točka pokrića – predstavlja znak opasnosti jer se u toj točki prometom pokrivaju svi varijabilni i fiksni troškovi, a rezultat je nula. Smanjenje prometa ispod točke pokrića znači ostvarenje gubitka, povećanje prometa iznad te točke znači ostvarenje dobiti – stoga se naziva i pragom dobiti. Približavanje pragu dobiti znak je potrebe promjene prodajnog asortimana, politike, pojačanje prodajnih napora, sniženje FT i VT, itd.sigurnosni raspon – odražava odstupanje stvarnog od planiranog prometa i njegovo povećanje znači i povećanje slobode poduzeća u provođenju određene politike prodaje.

45

Primjena DP omogućuje identificiranje prioriteta i favorita u asortimanu – oni se određuju prema jediničnom doprinosu pokrića fiksnih troškova ili prema realtivnom DP po jedinici uskog grla. Usko grlo Mjerodavni relativni doprinos pokrićaProizvodnja DP/sat uskog grla

(pri više konkurirajućih uskih grla je potrebna primjena linearnog programiranja)

Sirovine DP/jedinica sirovinePromet DP/promet = stopa DPOstali faktori DP/faktor uskog grla

Favorit – proizvod koji općenito donosi najveći doprinos pokriću.Kod određivanja prioriteta i favorita radi se o statičkom promatranju u kojem se ne uzimaju u obzir životni vijek proizvoda, utjecaj na dr.pr.u asortimanu, dugoročni clijevi poduzeća, itd.

Analizu točke pokrića će se nadopunjavati krivuljom jednakih DP (izokvantom):1. u poduzećima s više proizvoda moguć je minim.promet po prizvodu samo uz

pretpostavku konstantnog proizvodnog miksa jer za proračun individualnih DP pretpostavlja svojevoljno raspoređivanje FT, najčešće prema nostieljim, što treba izbjegavati

2. izokvante DP ne uzimaju uvijek u obzir tržišne uvjete

46

Izokvanta DP se sastavlja za pojedini proizvod i povezuje sve točke istog DP. Korisna je kao uporište za razgovor između prodaje, planiranja i računovodstva: olakšava razumijevanje kako je povećanje/smanjenje prometa nužno povezano s promjenom prodajnih cijena želi li se ostvariti nepromijenjeni DP. Sniženje prodajnih cijena nosi prednosti u slučaju kad je krivulja poražnje „ravnija“ od izokvante DP – u suprotnom slučaju povećanje prodajnih cijena ima prednost.

Sniženje i supstitucija troškova – s naglaskom na VT, dio je planiranja prometa. VT putem DP bitno utječuna prodaju, a sami ovise o prometu. Povećanje količina prodaje omogućuje povoljniju nabavu i otvara pitanja ulaganja u racionalizaciju, čime se dio VT zamjenjuje FT.

Prodajna provizija – najučinkovitija motivacija. Provizija se treba stupnjevati ovisno o prometu, temeljeno na DP fiksnih troškova.

Metode utvrđivanja plana prodaje:Metoda Osnova Prednosti NedostaciMetoda zajedničkog suda rukovoditelja

Procjena prodaje od strane top i srednjeg menadžmenta

Jednostavnost primjene

Mogućnost zasnivanja procjene na mišljenju, umjesto na činjenicama i analizama

Metoda zajedničkog predviđanja prodajnog osoblja

Procjena prodaje od strane zaposlenika i menadžera odjela prodaje

Plan predlažu osobe “sa terena” i “izvođači” plana

Mogućnost nedovoljnog poznavanja općih trendova

Metoda korisničkih namjera

Prikupljanje informacija o budućim namjerama kupovine glavnih kupaca

Prihvatljiva kod malog broja kupaca

Nemogućnost primjene kod velikog broja ili nesusretljivih kupaca

Statističke metode

Praćenje prošlih trendova, analiza korelacije

Proučavanje najznačajnijih varijabli koje utječu na prodaju

Zasnivanje metode na odnosima iz prošlosti

Deduktivne metode

Analiza faktora koji su utjecali na prodaju u prošlom razdoblju

Mogućnost primjene kombinacije različitih metoda

Neprecizno definiranje prodaje na razini poduzeća

Kombiniranje metoda

Primjena svih ili pojedinih metoda

Uz pravilnu kombinaciju metoda mogućnost točnog planiranja

Neprecizno planiranje na razini poduzeća, trošenje vremena i novaca

PLANIRANJE PROIZVODNJE- naglasak:ciljno korištenje postojećim resursima- zadatak planiranja u području proizvodnje je priprema programa proizvodnje i odvijanja procesa proizvodnje

47

Planiranjem proizvodnje se odgovara na pitanja: Što treba proizvoditi? Koliko treba proizvoditi? Gdje proizvoditi? Kako proizvoditi? Čime proizvoditi? Kada proizvoditi? Kakvi troškovi nastaju pri proizvodnji?

- planiranje proizvodnje se izvodi iz ciljeva poduzeća kao cjeline

Proizvodno ekonomski ciljevi planiranja proizvodnje :- minimiziranje protoka vremena proizvodnje- minimiziranje vezivanja kapitala- pridržavanje termina proizvodnje- optimiziranje iskorištenja kapaciteta- minimiziranje troškova opreme- minimiziranje troškova transporta

1. PLANIRANJE UVJETA PROIZVODNJE - odnosi se na stvaranje pretpostavki za neometano i ekonomično odvijanje proizvodnje, što obuhvaća:

Stvaranje pravnih preduvjeta Ekonomskih preduvjeta: osiguranje potencijal u područjima ljudskog rada,

materijala, pogonskih sredstava i financija Ovladavanje problemima unutarnje lokacije (layout)

Planiranje layouta – podrazumijeva plnre unutarnjeg razmještaja, idejni nacrt unutarnjih lokacija. Idejni plan u proizvodnji je utvrđivanje prostorne strukture pr.pogona. osnovna ideja planiranja layouta je u optimalnom struktuiranju zadanog broja objekta među kojima postoje veze.Osnovni cilj planiranja layouta je minimiziranje troškova:

· troškova transporta ljudi, sirovina, pomoćnog i pogonskog materijala, nedovršenih proizvoda, gotovih proizvoda, otpadaka

· troškova promjene lokacije kod promjene layouta

48

· troškova međuskladištenja, uvjetovanih procesom ili smetnjama u procesu

Podciljevi:- minimiziranje vremena protoka dijela za obradu- što niže opterećenje likvidnosti- visoka razina sigurnosti- neometano odvijanje procesa proizvodnje (bez smetnji)- visoka preglednost strukture proizvodnje, olakšana kontrola- što povoljnije iskorištavanje prostora- ostvarivanje fleksibilnosti- atraktivna radna mjesta po mjeri čovjeka

pri planiranju layouta uzimaju se u obzir i zahtjevi lokacije, obuhvaćaju: proizvode, koji svojom veličinom, težinom i dr.obilježjima određuju potrebe za

površinom, transportnim sredstvima i vrstom transportnih sredstava te utječu na smjer tokova materijala, radni slijed, itd.

pogonska sredstva utječu na potrebe za površinom, visinu prostora, nosivost podova, potrebu za svjetlom, nabavu i isporuku, itd.

radnike koji zahtijevaju mjesta zaštićena od nezgoda, oblikovana prema znanstvenim kriterijima

proizvodnu organizaciju koja utječe na radni tok i oblikovanje internog transporta

Za potrebe planiranja layouta koriste se informacije o:- programu proizvoda- programu proizvodnje- potrebnim pogonskim sredstvima- potrebnoj površini- potrebnim radnicima

Postupci planiranja layouta:- analitički postupci- heuristički postupci- integrirani postupci

2. PLANIRANJE CILJEVA I MJERA - ishodište planiranja su planovi prodaje i podaci o zalihama.- Obuhvaća:

PLANIRANJE PROIZVODNOG PROGRAMA (OUTPUTA) Planiranje mjera

o PLANIRANJE POTROŠNIH FAKTORA (INPUTA)o PLANIRANJE ODVIJANJA PROIZVODNJE (PROCESA)

PLANIRANJE PROIZVODNOG PROGRAMA: - odluke o pp se donose i na strategijskoj i na operativnoj razini; operativno obuhvaća utvrđivanje vrsta i količina proizvoda koji se kane proizvoditi u idućem kratkoročom razdoblju – na temelju zadanih/planiranih potencijala.- planiranje proizvodnog programa obuhvaća određivanje vrsta i količina proizvoda koji će e proizvoditi u pl.razdoblju i djelovima tog razdoblja. Pri tom se primjenjuje raščlanjivanje prema grupama proizvoda, vrstama i varijantama proizvoda te prema nalozima za proizvodnju

49

- operativno planiranje proizvodnje se najčešće provodi kao godišnje, kvartalno, mjesečno, tjedno ili dnevno

Polazi se od prodajnih količina pojedinih artikala utvrđenih u planu prodaje te se uzima u obzir predvidivo stanje zaliha na početku godine na temelju čega se sastavljaju planovi proizvodnje i kapaciteta, odražavaju:

1. potražnju za proizvodnim sredstvima u pojedinim mjesecima (na temelju razlike plana prodaje i stanja zaliha)

2. ponudu kapaciteta određenjem kapaciteta pojedinih pr.područja

Planirana prodaja gotovih proizvoda+ konačne zalihe gotovih proizvoda- početne zalihe gotovih proizvoda= Potrebna proizvodnja

- ako se plan proizvodnje ne može ostvariti raspoloživim kapacitetom, postoji mogućnost vremenskog (pomak u dr.razdoblja) ili mjesnog (proizvodnja ili kupovanje kod drugih) usklađivanja kapaciteta

Planovi proizvodnje i kapaciteta su ishodište za investicijski plan i plan održavanja.Investicijski plan – sadrži pregled investicijskih projekata za sljedeće razdoblje: vrstu i količinu investicijskih projekta, izdataka za nabavu, internu kamatnu stopu i razdoblje amortizacije za pojedini projekt – za zamjenske investicije i za investicije racionalizacije i proširenja. Radi se investicijski proračun za svaki objekt.

Planiranje proizvodnog programa daje informacije o tome:- koje proizvode proizvoditi kojim redosljedom, što ovisi o postojećim i očekivanim narudžbama, a planiranjem se teži minimiziranju troškova promjene vrste programaplaniranje se sastoji od:

1. inovacije proizvoda – uključivanje novih proizvoda (sa stajališta poduzeća, ne nužno i tržišta) u proizvodni program. Novi proizvodi mogu biti rezultat vlastitog ili tuđeg istraživanja (licenca, oponašanje)

2. varijacije proizvoda – mijenjaju se pojedina obilježja postojećih proizvoda kako bi se udovoljilo specifičnim zahtjevima pojedinih korisnika, promjenjenim obilježjima potrošnje i/ili promejnjema proizvodnih faktora. Može se odnositi i na uvođenje dodatnih usluga vezanih za proizvod

3. eliminacije proizvoda – izlaz pojedinih varijanti /cijele grupe proizvoda iz proizvodnog programa i često je posljedica standardizacije ili daljnjeg razvoja proizvoda. Cilj je izbjegavanje gubitaka (prepoznavanje proizvoda koji prelaze iz faze zasićenja u fazu degeneracije i njihovo pravodobno isključivanje iz asortimana)

- koje naloge kupca i skladišta ostvarivati izbor između naloga kupaca i naloga skladišta: nalozi kupaca zahtijvaju manje skladište, niže vezivanje kapitala, niži rizik prodaje; nalozi skladišta omogućuju iskorištavanje mogućnosti degresije troškova (veće količine – sniženje troškova). Kompromis: proizvodi s visokim troškovima i rizikom se proizvode se po narudžbi, drugi za skladište. Odluku o tome olakšava primjena ABC analize.

- koje količine proizvoditi

50

Planiranje proizvodnih količina – dio planiranja proizvodnog programa i ovisi o prodajnim, proizvodnim i financijskim aspektima. U ovoj se fazi često planira kapacitet – raspoloživi kapacitet se uspoređuje s potrebnim te se po potrebi planiraju mjere prilagođavanja. Bitno za planiranje kapaciteta su količine i termini (planski rokovi)

Za planiranje količine bitna je veličina serije – ona količina proizvodnje određene vrste proizvoda koja se uzastopno može proizvoditi s pomoću određene opreme bez promjena vrsta ili serije. Što češće nastaju promjene veći su troškovi promjene. S proizvodno-ekonomskog stajališta su poželjnije što veće serije, no one vode povećanju zaliha (troškovi skladištenja i kapitala rastu). Optimalna veličina serije – ona veličina kod koje je minimalna suma troškova skladištenja, kapitala i proizvodnje. Andlerova formula:

a – fiksni troškovi neovisni o veličini serije, b – jedinični (komadni) proporcionalni troškovi ovisni o veličini serije, m – količina prodaje za razdoblje, p – stopa troškova skladištenja, x – broj jedinica proizvoda jedne serije

Aktivnosti procesa planiranja proizvoda:1. poticaj za planiranje proizvoda, izvori poticaja su poslovni plan, poslovna strategija i

politika2. traganje za idejama i izbor prijedloga proizvoda, traganje za mogućim rješenjima

problema3. izbor naloga razvoja4. izbor proizvoda i njegova realizacija

plan proizvoda sadrži: crtež kao grafički opis proizvoda (često izrađen uz primjenu CAD-a) komandnu listu s podacima o vrsti, mjerama – težini, količini, površini, kvaliteti,

oznakama sirovina, djelova, ugradbenih elemenata proizvoda, potrebnim terminima, mjestu skladištenja, slijedu ugradnje

numeraciju organizacijsko pomoćno sredstvo planiranja proizvoda kojim se zajedno pripadajući predmeti označuju prema jedinstvenom načelu. Numeracija služi identifikaciji, klasifikaciji te informaciji

PLANIRANJE POTROŠNIH FAKTORA (INPUTA)- određivanje vrste i količine potrošnih faktora (sirovina, dijelova proizvoda, pomoćne i pogonske energije) potrebnih za ostvarenje pr.programa. Ishodište određivanja potreba za potrošnim faktorima kao što su sirovine i dijelovi je proizvodni program prema vrstama i količinama gotovih proizvoda, a za pomoćni i pogonski materijal potrošnja proteklog razdoblja. Pomoćna sredstva za određivanje su komadne liste, informacije o uporabi dijelova te stohoastičke metode proračuna bruto potreba.

- bruto količine za planiranje proizvodnje i nabave se određuju uzimanjem u obzir stanja na zalihama, očekivanih narudžbi te naloga koji su već u proizvodnji – dobivaju se neto potrebe potrošnih faktora koje se pokrivaju kupnjom ili vlastitom proizvodnjom.Planiranje troškova se provodi raščlanjivanjem na pojedinačne troškove proizvodnje (pojedinačni troškovi rada i materijala) i opće troškove proizvodnje, raščlanjene na fiksnu i varijabilnu komponentu.Udjel općih troškova proizvodnje u ukupnim troškovima poduzeća neprekidno se povećava zbog modernih proizvodnih struktura tako da njihova važnost raste.

51

Teškoće pri planiranju troškova nastaju zbog izbora različitih načina vrednovanja potrošnih faktora:

ako se planiranje temelji na očekivanim troškovima, tada se pri određivanju potrošnje količine i vremena koriste normalizirane veličine (količine, vremena i vrijednosti)

ako je planiranje troškova usmjereno i na prosuđivanje proizvodnosti i ekonomičnosti procesa proizvodnje tada se rabe standardne veličine u smislu poželjnih normi potrošnje za količine i vrijeme, vrednovane prema standardnim cijenama (planska, obračunska cijena). Standardne se veličine (količine i vremena) temelji na tehničko-ekonomskim studijama procesa proizvodnje. Strandardne stope su usmjerene na normalno korištenje pr.kapaciteta, uz normalno održavanje i normalne uvjete proizvodnje, a ne na maksimalno mogući stupnja korištenja kapaciteta. Utvrđivanje standardnih cijena služi isključivanju promjena cijena na tržištu i temelji se na tržišnim cijenama uzimanjem u obzir očekivane promjene cijena u budućnosti.

Planiranje troškova pojedinačnog materijala : polazi od neto planirane količine pojedinačnog materijala za pojedinačni proizvod. Pojedinačni materijali su sadržani u gotovom proizvodu i određuju se prema tehničkim podacima planiranja proizvodnje (komadne liste i recepture). Neto planske količine materijala = neto planirana količina pojedinačnog materijala x utvrđene količine gotovih proizvoda (prema programu proizvodnje).Kada se u obzir uzmu i neizbježni gubici pojedinačnog materijala dobijaju se bruto planirane pojedinačne količine materijala za razdoblje.

Planirani troškovi pojedinačnih materijala za razdoblje = bruto planirane pojedinačne količine materijala x standardne cijene

Radi planiranja i nadziranja ekonomičnosti, planiranje pojedinačnih materijala provodi ne samo za proizvodni program nego i za mjesta proizvodnje (mjesta troška). Ovo je dobiva na važnosti jer pojedinačni troškovi materijala sudjeluju s 50-70% troška u ukupnim troškovima proizvodnje te povećana/smanjenja potrošnja materijala ovisi o brižnosti odnosa radnika u proizvodnji. Odstupanja planiranih i stvarno nastalih troškova u razdoblju: promjene u cijenama, promjene proizvodnog programa te promjene u potrošnji.Promjene u stupnju korištenja kapaciteta te promjene u pokriću fiksnih troškova ne dolaze do izražaja kod pojedinačnih troškova.

Planiranje troškova pojedinačnog rada : odnosi se na planiranje plaća koje se kao pojedinačni troškovi mogu neposredno pridružiti proizvodu kao nositelju troška. Ovo postaje kompliciranije zbog opsluživanja više strojeva te visokog stupnja mehanizacije i automatizacije procesa proizvodnje.

Ukupni troškovi pojedinih plaća temelje se na:- podacima o ukupnom broju različitih radnih faza razdoblja sa zadanim vremenima rada

po proizvodnom mjestu- komandnom ili vremenski određenom faktoru plaća po jedinici proizvoda ili radnoj fazi

po proizvodu (standardna stopa plaća)

- povećani grupni rad utječe na sve češće planiranje troškova plaća za radne grupe

52

- planiranje toškova plaća pretpostavlja planiranje radnih operacija na temelju planova rada i time planiranje vremena proizvodnje, odnosno podrazumijeva raspoložive podatke o „normalnoj“ potrošnji vremena za pojedinu radnu fazu

- određivanje faktora plaća je povezano s 2 problema:- pridruživanje određenih grupa plaća različitim fazama rada - određivanje tarifne stope za plansko razdoblje

- preporučljivo je planirati ne samo prema proizvodnom programu nego i prema mjestima troška- uzroci odstupanja:

- odstupanje između planiranih i stvarnih stopa plaća (odstupanje u cijenama)- odstupanja u proizvodnom programu- odstupanja između planiranog i ostvarenog vremena (odstupanje u potrošnji vremena proizvodnje)

- kod podzaposlenosti poduzeća plaće treba tretirati kao fiksne troškove, što dolazi do izražaja u vremenu proizvodnje

Planiranje općih troškova proizvodnje: obuhvaća sve troškove koji se ne mogu pridružiti proizvodu kao pojedinačni troškovi. Ovo se planiranje provodi orijentirano na pojedinu organizacijsku cjelinu, mjesta i područja troškova, pri čemu se koliko je moguće i opravdano raščlanjuje na odnosne vrste troškova.

Planiranje općih troškova proizvodnje služi:- utvrđivanju troškova kao inputa za plan rezultata- utvrđivanju kalkulativnih stopa za pridruživanje općih troškova proizvodu i dobivanje

informacija o troškovima planskog programa- ocjeni i utjecanju na ekonomičnost procesa proizvodnje, ovisno o mjestima i pdoručjima

troškova

ishodište planiranja općih troškova je planirano iskorištavanje kapaciteta pojedinog mjesta troška u ostvarenju planiranog programa proizvodnje. Na temelju proizv.programa razdoblja i vremena zaposlenosti pojedinih troškovnih mjesta određuje se buduće iskorištavanje kapaciteta za svako troškovno mjesto. Za iskorištavanje kapaciteta se utvrđuje visina općih troškova koji smiju nastati kod ekonomične proizvodnje.

Vrste općih troškova: fiksni opći troškovi (troškovi zadanog kapaciteta, neovinso os tupnju iskorištenosti,

npr vremenska amortiazcija, najamnine, kamate) skokoviti fiksni opći troškovi (troškovi koji us konstantni unutar određenog raspona

iskorištavanja kapaciteta, primjerice troškovi osoba nadzora) proporcionalni opći troškovi (troškovi koji se mijenjaju u istom odnosu kao i

iskorištavanje kapaciteta, npr pomoćni materijal, nergija) djelomično promjenjivi opći troškovi (troškovi koji se sastoje od fiksnog i

proporcionalnog dijela – troškovi energije:pripreme i rada, troškovi održavanja)

stvarno se planiranje po pojedinim mjestima troška provodi u obliku višestupnjevanog sintetičkog planiranja općih troškova – određuju se potrebni opći troškovi za različite stupnjeve iskorištavanja kapaciteta,stopa općih troškova izražava se u novčanim jedinicama te služi kao kalkulativna stopa za priduživanje općih troškova proizvodu te za planiranje troškova proizvodnog programa.

53

PLANIRANJE ODVIJANJA PROIZVODNJE (PROCESA): - obuhvaća određivanje vremenskog i prostornog slijeda aktivnosti (tokova obrade i prerade, tokove transporta i skladištenja) za ostvarivanje proizvodnih naloga i time za ostvarenje planiranog pr.programa. Planiranje procesa znači i određivanje vremenske i prostorne uporabe nositelja aktivnosti (potencijala u oblika sredstva za proizvodnju i radnika) i objekta aktivnosti (potrošni faktori – materijal i dijelovi proizvoda) određene kvalitete i količine u svrhu proizvodnje učinaka.

Planiranje odvijanja proizvodnje – područja:› utvrđivanje proizvodne strukture – ovisi o načelima proizvodnje: funkcionalno načelo – obuhvaća sva pogonska sredstva potrebna za istu funkciju objektno načelo – pogonska sredstva slijede radni proces grupno načelo – kombinacija funkcionalnog i objektnog kako bi se postigao optimalan

tok materijala. Rezultira proizvodnim otocima, proizvodnim ćelijama, pr.segmentima i fleskibilni pr.sustavima

Primjena načela proizvodnje vodi razlikovanju sljedećih pr.struktura:- proizvodnja u radionci slijedi funkcionalno načelo – svi strojevi, oprema, i radna mjesta

istovrsne radne funkcije prostorno smještaju u jednu radionicu - tekuća proizvodnja se odvija prema objektnom načelu: strojevi, orpema i radna mejsta se

prostorno uređuju prema slijedu proizvodnje, što omogućuje skraćenja transportnih puteva. Tekuća przva zahtijeva visoka ulaganja i visoku razinu iskorištenosti kapaciteta da bi se izbjegli jalovi troškovi.

- Proizvodnja na gradilištu je organizirana prema objektnom načelu – provodi se cenrtalizacija pogonskih sredstva kod proizvoda za proizvodnju (izgradnja brodova, mostiva, visokogradnja, niskogradnja)

- Grupna proizvodnja – koristi se prednostima funkcionalnog i objektnog načela- Novije pr.strukture: proizvodno segmentiranje (modularna tvornica), fraktalno

struktuiranje te japanski oblici „lean“ (mršave) proizvodnje

› planiranje rada – obuhvaća za svaki radni tok informacije o radnom mjestu, pogonskim sredstvima, zadanim vremenima i grupama nadnica. Često se dodaju i informacije o potrebnom materijalu i transportnim putevima

› planiranje pripreme – počinje kod planiranja uvjeta i usmjerava se na mjere koje osiguravaju raspoloživost potrebnih proivzodnih faktoraodređene kvalitete u određeno vrijeme na određenom mjestu

›planiranje procesa – temelji se na nalozima, vremenima i kapacitetima.

· Nalozi su upute za izvođenje određenog rada na određenom mjestu – to mogu biti nalozi kupaca ili interni nalozi i temelje se na proizvodnom programu ili na pojedinačnim nalozima koji se nisu mogli planirati u okviru porgrama proizvodnje.

· Utvrđivanje vremena je temelj za planiranje termina, utvrđivanje troškova proizvodnje, zaposlenosti radnog mjesta i opreme te obračun neto nadnica. Utvrđivanju vremena prethodi analiza radnih tokova tako da se utvrđivanje vremena provodi prema pojedinim vrstama toka kod ljudi, sredstva rada i predmeta rada.

54

Moguće vrste radnih tokova kod čovjeka: u radu – aktivnost (osnovna, sporedna ,dodatna), prekid aktivnosti (zbog prekida procesa, zbog smetnji, zbog odmora, osobno uvjetovan prekid); izvan rada, mirovanje pogona, nepoznato.Terminiranje protoka – vremenski se utvrđuje odvijanje proizvodnje. Temelji se na podacima plana rada te uzima podatke o vremenu provođenja rada i zadanim početnim i konačnim terminima. Vrijeme protoka nekog naloga dobiva se zbrajanjem vremena za provođenje zadataka uzimajući u obzir aktivnosti koje se usporedo izvode.

o Terminiranje rokova: unaprijed – polazi se od određenog termina (danas), određuje se

najraniji početni termin za potrebne aktivnosti, te se odnosna vremena protoka pribrajaju pojedinim početnim terminima

unazad – ishodište je konačni termin proizvodnje – najkasniji mogući termin početka neke aktivnosti dobiva se oduzimanjem vremena aktivnosti od konačnog termina, konačan rezultat je vremenska točka kada treba započeti s aktivnostima

kombinirano terminiranje – polazi se od utvrđenog termina, nakon čega se određuje vrijeme unaprijed i unazad, ovaj način vodi definiranju dvaju termina za svaku aktivnost – najranijeg i najkasnijeg; razlika se naziva tampon – sigurnosna vremenska rezerva (koja vodi i povećanom vezivanju kapitala u proizvodnji)

Često se događa da se nalozi ne mogu izvršiti u predviđenom vremenu pa se vrijeme protoka nastoji skratiti: dijeljenjem serije, raščlanjivanjem radnog toka, preklapanjem, izbjegavanjem, skraćenjem vremena opremanja te srodnom proizvodnjom.

· Kapacitet – na temelju podataka o nalozima za proizvodnju, planovima rada, planovima radnih mjesta te rezultatima terminiranja. Za utvrđivanje potrebnog kapaciteta zbrajaju se kapaciteti za svaki nalog i svaku potrebnu grupu radnih mjesta za plansko razdoblje. Terminiranjem kapaciteta utvrđuju se početni i konačni termini radnih tokova uzimanjem u obzir ograničenost kapaciteta.

Pri odstupanju između potebnog i raspoloživog kapaciteta nužne su mjere prilagođavanja:

o prilagođavanja kapaciteta (proširenje/suženje)o prilagođavanje vremena (pomak termina unaprijed/unazad)o prilagođavanje naloga (davanje naloga drugim poduzećima ili preuzimanje

poslova uz nakandu plaća tzv.lohn-poslova)o prilagođavanje postupka (prilagođavanje radnog mjesta, radnog slijeda itd)

težnja za ekonomičnošću procesa proizvodnje učinaka ostvaruje se planiranjem procesa na 2 načina:

težnja za maksimalnim iskorištavanjem kapaciteta postojećih potencijala težnja za minimiziranjem prosječnog vremena protoka naloga u proizvodnji

plan sadržava često i planske količinske pokazatelje proizvodnosti rada, definirane kao odnos količinskog outputa i količinskog inputa. Utvrđuju se za troškovna mjesta i područja (ne za poduzeće u cjelini). Najčešće se koriste pokazatelji:

proizvodnost rada

55

proizvodni učinak/broj zaposlenih proizvodni učinak /strojni sati

iskorištavanja radnih sati vrijeme aktivnosti/radni sati vrijeme čekanja/radni sati vrijeme odmora/radni sati vrijeme pripreme/radni sati

vrijeme protoka i udjeli obrade, ležanja i transporta

napori povećanaj proizvodnosti i sniženja troškova broj prijedloga za poboljšanja/broj radnika

iskorištavanja materijala učinak/potrošena količina materijala otpad/potrošena količina materijala gubici materijala/potrošena količina materijala

iskorištavanje energije potrebna količina energije/potrošena količina energije

vrijednosti pokazatelja proizvodnosti materijala i energije su uvijek manji od 1

Sustavi planiranja i upravljanja proizvodnjom s računalnom potporom

PPS-sustavi – računalna su potpora planiranja, poticanja i nadzora procesa proizvodnje u količinskom i terminskom aspektu. Sveobuhvatna su koncepcija planiranja i upravljnja industrijskom proizvodnjom te uključuju:- planiranje proizvodnog programa- planiranje proizvodnje- upravljanje proizvodnjom

Zadaci sustava PPS preciznije:- planiranja proizvodnje i kapaciteta- upravljanje osnovnim podacima (npr temeljnim podacima i nalozima za proizvodnju)- zadaci što se odnose na materijal (nabava) i upravljanje pogonom- planiranje rokova i vremena

PPS sustavi su jezgra CIM koncepcije. Sistematiazcija PPS prema stupnju centraliazcije odlučivanja:

centralizirani sustavi PPS kod kojih se sve odluke planiranja i upravljanja proizvodnjom donose centralizirano. Tipični oblik takvog centralnog sustava su sustavi MRP (Materials Requirement Planning)

centralno organizirane PPS po područjima obilježava centralno planiranje tijeka proizvodnje za pojedine cjeline i istodobna vremenska konkurencija naloga i planiranje uskih grla, često se rabe sustavi OPT (optimized production technology)

decentralizirano organizirani PPS odnose se na detaljno decentralizirano planiarnje toka za sva mjesta proizvodnje. Okvirne odluke o protoku naloga omogućuju koordinaciju, tipičan decentralizirani sustav je kanban.

56

Osnovni djelovi/zadaci:Planiranje proizvodnog programa – prvi korak planiranja proizvodnje odnosi se na utvrđivanje konačnih proizvoda koje treba proizvesti s obzirom na vrstu, količinu i termine te približno usklađivanje s raspoloživim kapacitetom. Planiranjem pr.programa određuju se primarne potrebe. Rezultat su konačni proizvodi, ugradbene grupe proizvoda za prodaju, pojedinačni dijelovi i zamjenski dijelovi. Oni su ishodište za planiranje materijala i termina.

Planiranjem materijala – utvrđuju se potrebe za sirovinama, međuproizvodima, ugradbenim elementima i dijelovima u potrebnim količinama i u potrebnim terminima. Takve sekundarne potrebe određuju se s pomoću komandnih lista ili preko statističkog postupka prognoze za potrebnim materijalom. Kod poračuna se uzimaju u obzir stanje na zalihama, narudžbe i neizvršeni nalozi te se dobiva terminirana informacija o neto potrebama.

Planiranje termina i kapaciteta – služi približnom usklađivanju naloga za proizvodnju s kapacitetom opreme. U prvom se koraku utvrđuje potrebni kapacitet za planiranu količinu proizvodnje (na temelju planiranog protoka za pojedinu fazu). U idućem koraku se potrebni kapacitet usklađuje s raspoloživim. Točnost terminiranja protoka bitno ovisi o vremenu čekanja i smanjuje se zbog njegova povećanja.

Zadavanje naloga – ishodište upravljanja proizvodnjom: nakon utvrđivanja raspoloživosti s obzirom na potrebnu opremu, alate, suradnike, sirovine, itd. slijedi precizno planiranje termina i zaposlenosti kapaciteta is tvarno upravljanje proizvodnjom. Nalozi se počinju ostvarivati ako:- je poznat rok započinjanja proizvodnje prema nekom nalogu- su prisutni svi potrebni podaci- je raspoloživ potreban kapacitet- je raspoloživ potreban materijalispitivanje ptoreben raspoloživost služi izbjegavanju smetnji zbog rada, opreme materijala ili odluka.

Nadzor kapaciteta i naloga – služi osiguranju planskog odvijanja proizvodnje i odnosi se na pridržavanje potrebnih količina, kvalitete i termina. U ovoj se fazi generiraju podaci o iskorištenju opreme, radnog vremena isl.

57

Tradicionalni sustavi PPS – temelje se na sukcesivnom konceptu planiranja, prema kojem se parcijalni zadaci rješavaju postupno (jedan po jedan) uz povećanu detaljizaciju i kraći vremenski horizont. Povratne veze se poajvljuju u smislu kotrljajućeg planiranja kako bi potakle idući ciklus planiranja

Tradicionalni PPS ima nedostatke zbog sukcesivnog provođenja parcijalnih zadataka bez povratne veze, posljedica: nedovoljno uzimanje u obzir odnosa između planiranja programa, kapaciteta i količina te odnosa unutar pojedinih zadataka (npr. kod višestupnejvane serijske proizvodnje se veličina serije utvrđuje za svaki stupanj odvojeno bez ograničenja kapaciteta; pojedini koraci nisu dovoljno usmjereni na cilejve proizvodnje; „sindrom protoka vremena“ – neusklađenost vremena protoka i kapaciteta vodi do gomilanja naloga i povećanja vremena protoka).

Razvoj novih koncepcija: CIM koncepcija (Computer-integrated manufacturing) – integracija komponenata s računalnom potporom poput CAD, CAM itd. i uporaba ekspernih sustava.

Koncept MRP-1 – material requirements planning – razvijen je za planiranje potreba za materijalom i terminiranje narudžbi (vrlo sličan koncepciji PPS-a)

Koncept MRP-2 – manufacturing ressource planning – daljni razvoj, hijerarhijska koncepcija: rezultati nadređene razine planiranja okvir su podređene razine planiranja te su predviđene povratne veze (sustav usklađivanja po načelu top-down). Mogućnos simulacije različitih scenarija za proračun. Slijedi načelo integracije (integracija planova proizvodnje, prodaje i rezultata).

PLANIRANJE NABAVEPlan nabave proizlazi iz plana prodaje, proizvodnje i zaliha te izravno utječe na plan rezultata.Sadrži prikaz situacije na tržištima nabave, informacije o najvažnijim dobavljačima (njihovim cijenama i uvjetima isporuke), informacije o cijenama za najvažnije artikle nabave te srednjoročne šanse i rizike za najvažnije artikle i mogućnosti supstitucije za pojedine sirovine, materijale i energiju. Plan nabave uz planove proizvodnje i prodaje bitno određuje integrirano planiranje transporta.

Planiranje nabave se može raščlanjeno pormatrati kao: PLANIRANJE PROGRAMA NABAVE (ciljevi nabave i skladištenja) – obuhvaća program

kupnje i skladištenja. Polazeći od planiranih potreba za materijalom se utvrđuje u kojim količinama, razdobljima i određenim terminima naručivati, kupovati i skladištitti pojedinačne vrste materijala. Ovdje spadaju i odluke o visini zaliha koje se s obzirom na ekonomičnost i sigurnost odvijanja posl.procesa ne smiju prekoračiti.

PLANIRANJE MJERA NABAVE (planiranje mjera kupnje i skladištenja – provodi se istodobno s planiranjem programa). Rezultat planiranja mjera je pregled aktivnosti za ostvarivanje ciljeva plana: utvrđivanje kvalitete, pregovori o cijenama, izbor dobavljača, proces naručivanja, kontrola ulaza robe, itd. Pri utvrđivanju programa i mjera transporta teži se usklađivanju konkuretnih ciljeva - minimiziranju troškova transporta i minimiziranje troškova stajanja zbog nedostatka materijala.

Osnovni zadatak nabave: osigurati raspoloživih dobara odgovarajuće količine i kvalitete u pravo vrijeme, na pravom mjestu, po povoljnim cijenama i uz što povoljnije uvjete plaćanja.

58

Vrste potreba za materijalima: primarne potrebe – potreba tržišta za gotovim proizvodima, dijelovima

proizvoda za prodaju te rezervnimdijelovima sekundarne ptorebe – potrebe za ugradbenim grupama, pojedinačnim

dijelovima i sirovinama, nužnim za proizvodnju primarnih potreba tercijarne potrebe – potrebe za pomoćnim sredstvima, pogonskom energijom i

opremom za zavarivanjeBruto potrebe – dobivaju se zbrajanjem sekundarnih potreba i dodatnih potreba (povećanje potreba zbog popravaka, održavanja, istraživanja, otpada, itd).Neto potrebe – od bruto potreba se oduzimaju zalhe, stanje narudžbi i predbilježene zalihe. One su stvarne potrebe za nabavom materijala, sirovina, dijelova, pomoćnih sredstava, pogonske energije.

Planiranje potreba za materijalima- izravno određeno proizvodnim procesom sa svojim predvidivim potrebama – količine, kvakvoće i vrste u idućem planskom razdoblju te mogućnosti tržišta da tim potrebama udovolji (utjecaj plana prodaje je neizravan putem plana proizvodnje).

Planiranje se provodi na 2 načina:› deterministički kao planiranje usmjereno na program – temelji se na podacima programa proizvodnje i proizvoda. Programom proizvodnje se utvrđuje slijed proizvodnje pojedinačnih proizvoda, proizvodnja prema nalozima kupaca ili skladišta te količina koja se kani proizvoditi. Podaci o proizvodu drugo su uporište ovog postupka (osobito komandne liste te utvrđivanje vremena i rokova). Na osnovi ABC analize se za A i B grupe materijala preporučuje primjena ovog načina planiranja.

Komadne liste odražavaju analitičko raščlanjivanje proizvoda i sadrže u pravilu: temeljne podatke (broj, naziv, mjerilo materijala te oznake obilježja, nabave i status

materijala) tehničke podatke (klasifikaciju dijelova materijala, težinu jedinice, konstrukcijski odjel i

konstruktor) ekonomske podatke o materijalu (mjesto skladištenja, ABC oznaka, cijena, dobavljač) računovodstvene podatke (obračunska vrijednost materijala, konto, kalkulativna stopa,

nositelj troškova, prosječna cijena materijala)

59

metode: jednostavna aritmetička sredina, ekstrapolacija trenda, regresijska analiza...

› stohastički kao planiranje usmjereno na potrošnju – odražava orijentaciju na potrošnju tako da planiranje materijala podliježe oscilaciji potreba, koje bi trebale biti unaprijed poznate. Ovakav postupak planiranja se primjenjuje za C grupu materijala te kad je planiranje na temelju programa nemoguće/neekonomično.

Planiranje zaliha materijalaZalihe potrošnih dobara se drže:

radi vremenskog premoštenja, tj.usklađivanja vremena isporuke i potrošnje zbog opreza,tj. težnje za sigurnošću poradi utjecaja slučaja na potrebnu nabavu i

trajnost potrošnih dobara zbog spekulacija, tj.mogućih promjenjivih tržišnih uvjeta te šansi i rizika na tržištima

nabave i prodaje zbog prirode proizvodnog procesa (npr.sazrijevanje prirodnih dobara)

Cilj skladištenja – kompromis između osiguranja raspoloživosti potrošnih dobara u vrijeme kad su potrebna (odražava visok stupanj usluge skladišta) te troškova držanja zaliha (uz što niže vezivanje financijskih sredstava)

2 kriterija koja određuju granice zaliha: kriterij sigurnosti odvijanja pr.procesa definira donju granicu razine zaliha, a kriterij ekonomičnosti gornju granicu razine zaliha – razina se zaliha kreće unutar ovog raspona.

Svrha planiranja zaliha: osiguranje raspoloživosti potrebnih materijala prema vrsti, količini i vremenu. Time se izbjegavaju preniske zalihe koje ugrožavaju učinke i previsoke koje ugrožavaju ekonomičnost poslovanja. Planiranje zaliha pridonosi učinkovitijem upravljanju kapitalom tako što smanjuje vezivanje kapitala te ga oslobađa za dr.namjene.

Previsoke se zalihe smanjuju reduciranjem količine nabave, smanjenjem sigurnosnih zaliha te narudžbama u najkasnijem mogućem roku te kombinacijom ovih mogućnosti.

Vrste zaliha: inventurne zalihe – odražavaju stvarno stanje jer se utvrđuju osobnim uvidom

zalihe na skladištu – mogu biti istovjetne s inventurnim, ili mogu odražavati knjigovodstveno stanje te odudarati od inventurnog (krađa, lom, nestanak, kvar...). uobičajeno se računa njihovo prosječno stanje prema različitim obrascima:

prosječne zalihe = (početno stanje + konačno stanje)/2ili kao mjesečno prosječno stanje:prosječen zalihe (početno stanje + 12 mjesečnih stanja)/13

sigurnosne zalihe (željezne, mininalne, rezerve) – ono stanje materijala koje se normalno ne rabi za proizvodnju. Imaju karakter amortizera koji osigurava učinkovitost poslovanja kod poteškoća u nabavi ili dr.zastoja. Veličina minalnih zaliha ovisi o prosječnoj potrošnji materijala u određenom vremenu.

Obrasci za utvrđivanje:m = prosječna potrošnja za razdoblje x vrijeme nabave

60

m= prosječna potrošnja u vrijeme nabave + dodatak za oscilacije u potrošnji i nabavim = količinski mjesčni promet x doseg minimalnih zaliha

Kolbeov obrazac:

m – minimalne zalihe, p – prosječne godišnje potrebe, v – prosječno vrijeme dobavljanjas – sigurnosni dodatak kojim se izražavaju prekoračenja i kašnjenja u rokovima isporuke

signalne zalihe – imaju značenje točke naručivanja: visina zaliha kod koje (kada se dosegne) inicira narudžba. Vrijeme naručivanja mora biti pravodobno kako se za vrijeme trajanja nabave ne bi trošile sigurnosne. Signalne i sigurnosne zalihe su usko povezane. Utvrđivanjenjihove visine podrazumijeva točno saznanje o situaciji potrošnje u poduzeću, kao i pouzdanost dobavljača. Izračun:

s = potrošnja za razdoblje x vrijeme isporuke +sigurnosni dodataks = 2 x sigurnosno stanjes = minimalna količina narudžbi + sigurnosno stanje

najviše zalihe – informiraju o gornjoj prihvatljivoj točki materijala na skladištu. S pomoću najviših zaliha izbjegavaju se prevelike zalihe i time nepotrebno angažiranje kapitala.

optimalne zalihe

Planiranje nabave materijalaObuhvaća područja:

› planiranje načina nabave – izbor načina nabave: povremeno – prema potrebi, tipično za pojedinačnu proizvodnju nabava za zalihe – rašireno, omogućava korištenje povoljnijih uvjeta nabave i smanjuje

rizike vezano uz nju, istodobno uzrokuje visoke troškove skladištenja i kamata na vezani kapital

nabava sinkronizirana s proizvodnjom – količina nabave i potrebna količina gotovo su jednake, primjenjiva za jedinstven proizvodni program i kontinuirani proces proizvodnje

just-in-time nabava – način nabavljanja koji prelazi područje nabave i odražava cjelovitu koncepciju koja se primjenjuje i u nabavi

› planiranje količina nabave – usko povezano s izborom načina nabave, u prvom planu određivanje optimalne količine nabave, nabavljanje one količine uz koju su troškovi narudžbe i skladištenja najniži.Planiranje kupnje ovisi o količinama i rokovima narudžbe, uvjetima i putovima dobave te dobavljačima. Nadovezuje se na planiranje potreba i planiranje zaliha.

Optimalna količina narudžbi tijekom godine:

nopt – optimalan broj narudžbi, P – vrijednost godišnjeg utroška materijala (količina materijala Q x prosječnanabavna vrijednost tog materijala p), k – troškovi rukovanja izraženi koeficijentom (20% =k=0,2), n – broj narudžbi, n=1, t – troškovi nabavljanja za n narudžbi

Nakon izračuna optimalnog broja narudžbi, moguće je izračunati i optimalne količine te optimalnu učestalost naručivanja:

61

Optimalna količina nabave je ona kod koje se postiže minimum zbroja troškova skladištenja i troškova narudžbi.

›planiranje termina nabave: nabava temeljena na potrošnji:

pristup točke nabave – unaprijed se određuje količina zaliha ili točka kod koje se incira nabava, podrazumijea kontrolu zaliha kod svakog izlaska materijala

pristup ritma nabave – visina zaliha se provjerava u određenim konstantnim vremenskim intervalima, a narudžba se inicira kad se zalihe smanje ispod određene razine

nabava temeljena na potrebama – prikladna za materijale više razine kvalitete te se potrebe određuju na temelju komandnih lista.

› planiranje toškova nabave – minimiziranje troškova je moguće ako su poznati svi troškovi povezani s nabavom, najčešće: troškovi stvarne nabave – izravni trošak: umnožak količine i cijene te posredni: ovise o

broju i veličini narudžbi troškovi skladištenja – troškovi prostora, držanja zaliha, troškovi kamata za vezani

kapital troškovi financiranje – troškovi nabave kapitala troškovi pogrešnih količina – razlike u cijeni, troškovi zastoja, neostvarene dobiti,

gubitak ugleda, ostali troškovi

› planiranje putova nabave – provodi se prema načelu minimiziranja vremena nabave i troškova transporta, skladištenja i rukovanja zalihama. Razlikuju se: izravni putovi nabavljanja – materijali dolaze neposredno od proizvođača/dobavljača

korisniku. Preporuča se za materijale skupine A. neizravni putovi nabave – između proizvođača i kupca javlja se jedna ili višemeđufaza

(trgovina, komisija, broker) pa materijali i komunikacija teku preko posrednika.

› planiranje izvora nabave – izvor između različitih izvora: make-or-buy – kratkoročne i dugoročne odluke koje obuhvaćaju izbor između vlastite

proizvodnje i kupnje od drugih način koncentracije na izvore nabave – usmjerenje na međunaorodna tržišta, na smo

jednog dobavljača za određenu vrstu materijala te nabavu montiranih modula. Kod modularne nabave prevaljuju se važne aktivnosti poput istraživanja i razvoja, istraživanja tržišta, osiguranja kvaltiete, nabave, logistike i proizvodnje na dobavljača pojedinog modula.Izbor dobavljača obuhvaća vrednovanje dobavljača te odluku o izboru. Kriteriji: njegov ekonomski položaj te njegova prikladnost kao dobavljača.

Planiranje troškova materijala planiranje troškova nabave – o njima je prethodno bila riječ

planiranje troškova materijala za proizvodnju – dobivaju se množenjem planiranih količina s planiranim cijenama. U obzir se uzima i otpad materijala koji nastaje u procesu proizvodnje.

62

planiranje općih troškova – odnosi se na sve troškove u području upravljanja materijalnom, a ne mogu se izravno pridružiti proizvodima (troškovi narudžbe, nabave, preuzimanja i provjere materijala, skladištenja, unutranjeg transporta.)S obzirom na vrste to su troškovi osoblja, prostora, ureda, kamata, otpisa, premija osiguranja, poreza i pripadajući dio troškova uprave).

Pri planiranju općih troškova karakteristični su koraci: utvrđivanje odnosnih veličina po mjestu troška utvrđivanje planskih odnosnih veličina po troškovnom mjestu planiranje pojedinačnih vrsta troškova s fiksnom i proporcionalnom komponentom utvrđivanje planske stope obračuna troškova

Praćenje odstupanja kod općih troškova materijala se provodi kao: ukupno odstupanje (stvarni troškovi –obračunani planirani troškovi) odstupanje u potrošnji (stvarni troškovi – zadani troškovi) odstupanje zbog zaposlenosti (zadani troškovi – obračuanti planski troškovi)

moguće je utvrditi odstupanje za svaki faktor koji određuje troškove – no zbog nižih učinaka on se u praksi ne primjenjuje

PLANIRANJE DJELATNIKA- mora uzimati u obzir niz individualnih i zajedničkih interesa, ponajprije interese:

posloprimca – sigurna radna mjesta, naknada prema učinku, humani radni uvjeti, izbjegavanje opasnosti za zdravlje, šanse napredovanja, mogućnosti kvalificiranja, dogovor na radnom mjestu, zašitita od racionaliazcija itd.

poslodavca – pokriće potreba za djelatnicima u pravom broju, kvaliteti te u pravo vrijeme, niski troškovi rada, optimalno zapošljavanje djelatnika, stalno poboljšavanje kvalifikacijske razine, motivacija suradnika i identifikacija s poduzećem, fleksibilnost djelatnika itd.

sindikata – osiguranje mjesta poduke i rada, reguliranje radnog vremena, stvaranje povoljnih radnih uvjeta, podizanje suodlučivanja itd.

društva – uravnoteženo tržište rada, smanjenje opterećenja radi otpuštanja, dugoročnih gubitaka radnog mjesta itd.

situativni utjecaji na planiranje djelatnika: endogene i egzogene varijable utječu na varijable planiranja. Endogene (pravni oblik, tehnološka dinamika, tehnologija proizvodnje, razina automatizacije, organizacijski oblik, broj organizacijskih cjelina, veličina org.cjelina, prostorna decentralizacija, dinamika proizvodnje učinaka)Egzogene (grana, dinamika okoline, politika obrazovanja, demogarafski razvoj, politika plaća, radno i socijalno pravo, tržište rada, ovisnost o nadređenom društvu, broj zaposlenih)

Plan djelatnika proizlazi izravno iz plana proizvodnje, prodaje i nabave, na njega izravno utječe organizacijski plan kao grafički prikaz strukture ogranizacije i vođenja sa svim odnosima nadređenosti i podređenosti te ovlastima

63

PLANIRANJE PROGRAMA- obuhvaća određivanje potrebnih djelatnika za buduće razdoblje (djelatnike vođenaj i izvođenja) u kvantitativnom i kvalitativnom smislu.- ishodište su postojeći potencijali djelatnika s obzirom na kvalitetu, kvantitetu, dobnu strukturu, stopu fluktuacije itd kao i potrebne promjene u strukturi i dinamici djelatnika

PLANIRANJE MJERA- odnosi se na interno i eksterno pribavljanje i unaprijeđivanje djelatnika te njihovo

otpuštanje.

Proces planiranja djelatnika se može temelji na jednom od 2 načela planiranja:1. planiranje na temelju kontinuiteta – polazi kako postojeće stanje djelatnika u potpunosti

odgovara potrebnom stanju (kvalitativno i kvantitativno) – ako su planirani zadaci isti, tada se ne mijenja ni potrebno ni stvarno stanje djelatnika. – kao posljedica promjena – potreba ili plaća dolazi do određivanje potrebnih djelatnika

(na osnovi podataka iz prošlosti se utvrđuje ovisnost povećanja prometa i promjena stanja djelatnika ili se na osnovu ispitivanja stručnjaka procjenjuje potreban br.djelatnika za određene zadatke)

2. alternativno planiranje – polazi od nule, tako da se iznova utvrđuju ukupne potrebe za djelatncima za određeno plansko razdoblje. Ovakvo planiranje ne ovisi o prošlom i sadašnjem stanju djelatnika nego se ukupne potrebe za djelatnicima izvode iz učinaka koje treba ostvariti.

Plan djelatnika obuhvaća stanje djelatnika za nadolazeće poslovno razdoblje raščlanjeno prema skupinama: radnici i namještenci zaposleni puno radno vrijeme, djelomično radno vrijeme i pomoćni djelatnici poslovnim područjima dobnim grupama razinama obrazovanja, itd.

sadrži i informacije o kadrovskim i socijalno-političkim smjernicama te prikazuje posebne mjere planiranja (interne i eksterne mjere obrazovanja, umirovljenja, nagrađivanja, napredovanja, itd)

načela:

64

individualno planiranje – ima pojedinog djelatnika u svom središtu, konkretnu osobu, tako da se planira i uz njenu pomoć. Polazi od postojećeg stanja poduzeća i očekivanog razvoja, tj.od promjene radnih mjesta i sadržaja. IP obuhvaća planiranje:- karijere i napredovanja- zapošljavanja- razvoja- uvođenja u posao

Zajedničko planiranje – odnosi se na više djelatnika pojedinog područja, dojela, filijale ili poduzeća. Sadrži kvantitativne i kvalitativne aspekte i obuhvaća planiranje- potreba za djelatnicima- stanja djelatnika- promjena djelatnika- zapošljavanja- razvoja- troškova djaltnika

praksa planiranja u području djelatnika odražava različite stupnjeve razovja:1. nerazvijeno planiranje – problemi se rješavaju kad postanu akutni, rješavanje se

temelji na improvizaciji bez ikakvih zahtijeva za metodskim postupkom2. formalizirano planiranje – temelji se na unaprijed zadanim koracima za nositelje

odlučivanja. Primjer: obrasci za analizu postojećeg stanja djelatnika ili za planiranje potreba za djelatnicima; temelji se na pokazateljima

3. formalna metoda planiranja – primjena matematičkih ili statističkih sredstava

sustavno i razvijeno planiranje obilježava: postoji samostalno mjesto koje se bavi planiranjem djelatnika, prikupljanjem informacija i

koordiniranjem mjera vodi se računa ne samo o zadacima prodaje i proizvodnje nego i o proširenju i

racionalizaciji poslovanja u kvanitativnom i kvalitativnom smislu

rastom broja zaposlenih povećava se postotak poduzeća koja imaju: pisane planove djelatnika, opise radnih mjesta, planiranje podmlatka, pisane planove zaposlenih diferencirane prema različitim grupama zaposlenih, statistiku o obrazovanju, planiranje karijere

plan troškova djelatnika – sadrži troškove svih mjera u području djelatnika: isplate djelatnicima, uvećana za zakonska i dobrovoljna davanja

Troškovi se dijele na:· troškove nadnica i plaća – čine najveću stavku troškova djelatnika. Visina ovisi o

gospodarskoj grani i specifičnostima poduzeća. Struktura plaća:

tarifna plaća+ zakonska socijalna davanja eksterno utvrđeni dijelovi plaće+ zakonska socijalna plaća= tarifna plaća sa zakonskim socijalnim troškovima+ dobrovoljni socijalni troškovi – primarni+ dobrovoljni socijalni troškovi – sekundarni interno utvrđeni dijelovi plaćeUkupni troškovi plaće

65

o tarifna plaća – prilagođava se zahtjevima radnog mjestao zakonska socijalna davanja – odnose se na doprinose za socijalna odiguranja,

osiguranja zaposlenih i osiguranja od invalidnosti, osiguranje od nezgode, zadravstveno itd.

o zakonska socijalna plaća – proizlazi iz obveze plaćanja slobodnih dana – blagdana i godišnjeg odmora

o primarni dobrovoljni soc.troškovi – bruto plaće, sadrže božićnicu, mirovinske dodatke, potporu za obrazovanje, jubilarne nagrade itd.

o sekundarni – proizlaze iz troška troškovnog mjesta i obuhvaćaju troškove stanova poduzeća, kantine, sportskih prostora

· troškovi primanja djelatnika – obuhvaćaju troškove oglašavanja, razgovora, predstavljanja, testove itd. te troškove premještanja, uvođenja u posao, opremanja radnog mjesta itd.

· troškove razvoja djelatnika – troškovi obrazovanja, unaprijeđenja obrazovanja te prekvelifikacije

PLANIRANJE FINANCIJA- sustavna procjena i proračun svih ulazećih i izlazećih tokova plaćanja koji nastaju na temelju planiranih aktivnosti u zadanom vremenu - planiranje ciljeva te potencijala i aktivnosti za njihovo ostvarenje ostvaruje se putem vrijednosnih veličina: uplata i isplata, primitaka i izdataka, prihoda i rashoda, učinaka i troškova

Uplata -isplata – ako gotovina ulazi/izlazi iz poduzeća (stanje u blagajni)Ako se uz gotovinu uzimaju u obzir nastanak i promjene potraživanja i obaveza tada govorimo o primicima-izdacima. Razlika primitaka i izdataka je novčani tok (cash-flow).Uplate i isplate, te primici i izdaci izravno određuju likvidnost i financijsku situaciju u poduzeću.Rashodi i prihodi su komponente računa dobiti i gubitka i proizlaze iz promjena vrijednosti stanja imovine i dugova, prikazanih u bilanci te se smatraju računovodstvenim pojmovima.Troškovi i učinci odražavaju tijekove vrednovane potrošnje i nastanka dobara.

Preduvjeti planiranja financija: stručno znanje i poznavanje faktora koji utječu na tjekove i stanja platnih sredstva prema njihovoj vrsti, visini i terminima.

Analiza obuhvaća determinante okoline poduzeća: sustav nabave i prodaje, konjukturne tendencije, ponašanje tržišnih partnera, promjene kamatnih stopa itd.Analiza determinanti u poduzeću: strategijski i operativni planovi, politika dividendi, zadržane dobiti i rezervi, plaćanja poreza, kamata i financiranje/definanciranje.Formalni zahtjevi od plana financija: jasnoća i kontinuitet sastavljanjaMaterijalni zahtjevi: potpunost, točnost, fleksibilnostNačela financijskog planiranja:

potpunost obuhvata svih primitaka i izadataka (bruto princip) točnost podataka i prognoza točnosti pridržavanja platnih tijekova u tenutcima nastajanja elastičnost planiranja, promjene se moraju odmah uzeti u obzir provjerljivost transparentnost i preglednost

66

kompetentnost planera (stručno znanje i autoritet)vrstes obzirom na učestalost sastavljanja – tekući i jednokratnis obzirom na ciljne grupe – službeni i interniročnost – kratkoročni i dugoročni (ili:likvidonosni status: 1-2tjedna, točan pregled dnevne platne sposobnosti, kratkoročni: 3-6(12)mjeseci, detaljni plan s mjerama prilagođdavanja u funkciji održanja likvidnosti, srednjoročni 6(12)-48mj, suprotstavljanje očekivanih potreba za kapitalom i mogućnosti njihova pokrića; dugoročni više od 4/5 god, približni plan strategijskog značenja, osiguranje fin.boniteta)ovisno o planskim računskim jedinicama razlikuju se:

planiranje likvidnosti – obuhvaćeni novčani tijekovi planske računske jedinice: provodi se kao pasivno prilagođavajuće, kratkoročno je i vrlo detaljno (dnevno, tjedno, mjesečno, tromjesečno, polugodišnje, godišnje)

planiranje potreba za kapitalom – dugoročno približno planiranje koje se aktivno oblikuje iz financijske politike, a računske su jedinice (bilančna) stanja i njihove razlike

Plan financija ima koordinativnu ulogu jer je ono globalno planiranje (odnosi se na poduzeće u cjelini). Instrument je poslovnog upravljanja financijama. Povezuje plan rezultata s planskom bilancom te u općenitim crtama odražava financijska kretanja dolazećeg razdoblja.

Prikaz plana financija:Planirani rezultat+ amortizacija= CASH FLOW + povećanje vlastitog kapitala+ povećanje kratkoročnog tuđeg kapitala+ povećanje dugoročnog tuđeg kapitala+ smanjenje dugotrajne imovine+ smanjenje kratkotrajne imovine= PORIJEKLO SREDSTAVA + smanjenje vlastitog kapitala+ smanjenje kratkoročnog tuđeg kapitala+ smanjenje dugoročnog tuđeg kapitala+ isplata dobiti prethodne godine= PODMIRENJE OBVEZA+ povećanje materijalnih ulaganja prema investicijskom planu+ povećanje zaliha+ povećanje potraživanja+ povećanje ostale kratkoročne imovine= KORIŠTENJE SREDSTVIMA

Međuovisnost plana financija i ostalih parcijalnih planova u poduzeću se može uspostaviti direktnim i indirektnim načinom:

kod direktne međuovisnosti pojedine pozicije prihoda i rashoda prevode se u odgovarajuće pozicije primitaka i izdataka ako nastaju u određenom planskom razdoblju. Direktno planiranje platnih tijekova se izvodi iz strategijskih i operativnih planova.Polazeći od platnih tijekova se oblikuje direktni plan financija.

67

indirektna metoda polazi od dobiti kojoj se dodaju ili oduzimaju rashodi koji nisu izdaci i prihodi koji nisu primici te se time dobiva stvarni tijek novca. Planiranje platnih tijekova se izvodi iz planiranog računa dobiti i gubitka, planiranog investiranja/dezinvestiranja, planiranog financiranja, definanciranja te planske bilance.Plazeći od godišnjeg suviška se oblikuje indirektni plan financija.

.Plan finacija – direktni način

1. primici na temelju prodaje2. + ostali poslovni primici3. – izdaci za nabavu sirovina,

materijala, energije4. – izdaci za zaposlene5. – ostali poslovni izdaci6. = tekući višak prihoda 7. primici na temelju financijskih

aktivnosti (kamate, dividende, udjeli,...)

8. – izdaci za kamate, dividende,...9. = višak kamata i dividendi10. + izvaredni primici11. – izvaredni izdaci12.= izvaredni višak13. – izdaci za poreze14. = financijski višak prije

investiranja15. – materijalni i nematerijalni

investicijski izdaci16. – investicijski izdaci za financijska

ulaganja17.= financijski višak nakon

investiranja18. + primici na temelju povećanja

vlastitog kapitala19. + primici na temelju preuzimanja

tuđeg kapitala i kredita (financijski dugovi)

20. = bruto vanjsko financiranje21. – izdaci za smanjenje vlastitog

kapitala22. – izdaci za povrat tuđeg kapitala23. = neto vanjsko financiranje24. + početno stanje platnih sredstava25. = konačno stanje platnih

sredstava (likvidnosni saldo)

Plan financija – indirektni način

1. godišnji (bilančni) višak2. + amortizacija3. + povećanej rezervi4. = novčani tijek5. + porast primljenih predujmova6. + porast obaveza7. – porast potraživanja8. – porast ostvarenih predujmova9. – isplata dividendi10. – porast zaliha materijala i proizvoda11. – ulaganja iz vlastite proizvodnje12.= višak financija prije

investiranja13. – investicije u materijalnu i

nematerijalnu imovinu14. – investicije u financijska ulaganja15. +/- promjena obveza ostvarenih

predujmova16.= višak financija nakon

investiranja17. + porast uplaćenog vlastitog

kapitala18. + porast tuđeg kapitala (financijski

dugovi)19.= neto vanjsko financiranje20. + početno likvidnosno stanje21. = stanje likvidnosti

odluke o vezivanju kapitala (inevstiranju) te namicanju kapitala (financiranju) poduzeće promatra s 2 aspekta: rentabilnosti i likvidnosti. ocjena uspješnosti se temelji na razini prihoda i rashoda, odnosno troškova i učinaka, dok se ocjena likvidnosti temelji na razini primitaka i izdataka. Između uspješnosti i likvidnosti obično postoji vremenski pomak zbog čega se pojedine ekonomske i financijske mjere različito ocjenjuju.

Zadatak planiranja financiranja – predviđanje kretanja primitaka i izdataka, njihovo usklađivanje te očuvanje likvidnosti. Pojavi li se tijekom planiranja višak/manjak kapitala izrađuju se različite opcije i priprema se optimalna odluka o ulaganju/namicanju sredstava.

68

Obuhvaća monetarne tijekove između poduzeća i okoline te monetarna stanja u poduzeću. Također ima i zadatak utvrđivanja i očuvanja, za svako poduzeće individualne razine, platnih sredstava – likvidnosne rezerve.

Planiranje platnih tijekova i sredstava se grupira u skupine (parcijalni planovi):- proračun novčanog toka- proračun investiranja i dezinvestiranja- proračun vanjskog financiranja i definanciranja- proračun likvidnosnih rezervi

Dijelovi plana financija Komponente plana financijaPrimici Izdaci

Početno stanje platežnih sredstava

Početno stanje blagajna imovina kod kreditnih

institucijaProračun novčanog tijeka

Plan unutarnjeg financiranja

Primici iz prodaje programa proizvoda i usluga

Izdaci za nabavu materijala energije djelatnika usluga informacija

Primici na temelju licencija najma kamata poreza i subvencija dividendi

Izdaci na temelju licencija najma kamata poreza i subvencija dividendi

Proračun investiranja i dezinvestiranja

Investicijski plan

Primici na temelju zemljišta zgrada strojeva poslovne opreme materijala

Izdaci na temelju zemljišta zgrada strojeva poslovne opreme materijala

Primici na temelju prodaje udjela vrijednosnih papira otplate zajmova

Izdaci na temelju kupnje udjela vrijednosnih papira osiguranja zajmova

Proračun vanjskog financiranja i definanciranja

Plan vanjskog financiranja

Primici na temelju povećanja vlastitog kapitala tuđeg kapitala

Izdaci na temelju smanjenja vlastitog kapitala tuđeg kapitala

Konačno stanje platežnih sreedstavaPlan likvidnosne rezerve

Konačno stanje platnih sredstava

Tipični primici i podloga za planiranje:Primici Tipični primjer Planska podlogaPrihodi Tekući prihodi od prodaje p/u Rezultati istraživanja tržaOprema Prodaja strojeva, opreme, itd Podloge proizvodnjeNematerijalna ulaganja Davanje koncesija, patenata,

licencija, prava, recepata i sl.Iskustva prethodnog razdoblja

Financijska ulaganja Prodaja VP, udjela Poslovna strategijaVlastiti kapital Povećanje vl.kapitala Pravni ugovori, poslovna

politikaTuđi kapital Povećanje tuđeg kapitala Pravni ugovori, poslovna

69

politikaKamate, provizije Tijekovi financiranja, udjeli,

VPIskustva prethodnog razdoblja te spoznate promjene

Ostali primici Primici od najma, zakupa, povrata poreza

Pretežito iskustva priješnjeg razdoblja

Primici = uplate + ulaz potraživanja + izlaz obvezaIzdaci = isplate + izlaz potraživanja + ulaz obveza

Izdaci Tipični primjer Planska podlogaOprema Kupnja opreme, strojeva, sl. Plan prometa, plan investicijaNematerijalna ulaganja Kupnja koncessija, patenata,

licencija, prava, itdIskustva prijašnjih razdoblja

Financijska ulaganja Kupnja VP i udjela Poslovna strategijaMaterijal Kupnja sirovina, pomoćnog i

pogonskog materijala, rezervnih dijelova i robe

Plan prometa, plan nabave, plan proizvodnje, prijašnja iskustva

Djelatnici Izdaci za nadnice i plaće, ostali troškovi osoblja

Planiranje djelatnika, prijašnji podaci uz stope povećanja

Porezi Izdaci za poreze Iskustva prijašnjih razdobljaVlastiti kapital Otplata vlastitog kapitala Pravni ugovoriTuđi kapital Otplata tuđeg kapitala Pravni ugovoriKamate, provizije Izdaci za tekuće kamate,

tijekovi financiranja, dodatni troškovi isl.

Pretežno iskustva iz prijašnjih razdoblja

Dobici Isplata dobiti OdlukeOstali izdaci Izdaci energiju, održavanje,

poravke, istraživanje i razvoj, mar.mjere, najam

Različiti parcijalni planovi, iskustva prijašnjih razdoblja

Koraci planiranja financija: izrada prognoze za fin.sredstvima primjenom: subjektivnih (pragmatični, intuitivni,

kvalitativni), ekstrapolirajućih (analiza vremenskih nizova) te kauzalnih postupaka planiranje alternativa tj.utvrđivanje alternativnih mogućnosti namicanja i korišenja

kapitala usklađivanje i izrada plana uzimanjem u obzir optimalnih mogućnosti kontrola plana tj.usklađivanje odstupanja od plana i analiza uzroka odstupanja revizija plana tj. tekuće prilagođavanje plana ostvarenom stanju

Potrebe za kapitalom ovise o očekivanoj visini primitaka i izdataka te o trajanju vezivanja kapitala tj.pod utjecajem su faktora vremena i novca. Ostali faktori koji utječu na visinu potreba za kapitalom: priroda poslovnog procesa, zaposlenost, program učinaka, veličina poduzeća, brzina odvijanja procesa, itd. Potrebe za kapitalom za dugotrajnu imovinu utvrđuju se na temelju troška nabave DI te pripadajućih uplata i isplata za određeno razdoblje. Optimizacija potreba za kapitalom za DI se provodi investicijskim proračunom i primjenom statičkih/dinamičkih metoda.Potrebe za kapitalom za kratkotrajnu imovinu utvrđuju se diferencirano prema različitim vrstama kratkotrajne imovine primjenom kumulativne i elektivne metode.Prema kumulativnoj metodi utvrđuje se prosječna dnevna potreba za kapitalom pojedine vrste na temelju iskustva te se tako dobivena veličina množi s prosječnim brojem dana vezivanja kapitala.Prema elektivnoj metodi polazi se od stava kako se izdaci za skladištenje i proizvodnju raspoređuju u vremenu pa se iskorištavaju prosječna trajanja vezivanja koja odgovaraju polovici trajanja pojedinog procesa.

70

Stupnjevi planiranja financija: predviđanje kretanja i stanja tekućih sredstava, utvrđivanje poželjne likvidnosne rezerve te izrada opcija te izbor opcije u slučaju pod- ili prelikvidnosti.

1. Planiranje novčanog tijekaNovčani je tijek rezultat transformacije prihoda i rashoda u primitke i izdatke. Smatra se financijskim viškom razdoblja te je neograničeno raspoloživ za svrhe financiranja. Primarni je indikator sposobnosti internog financiranja. Utječe na ostale parcijalne planove financiranja: investiranje/dezinvestiranje i financiranje/definanciranje.

Novčani tijek se može utvrditi izravnim putem i to na temelju parcijalnih operativnih planova uzimajući u obzir tekuće primitke i izdatke, bilančnu planiranu dobit (isplatu dividendi, poreze) kao i kamate. Točnost ovisi o točnosti podataka pojedine podloge.

Neizravnim putem se utvrđuje na razne načine. Prema američkom konceptu, cash flow se utvrđuje:

neto dobit- dividende= zadržana dobit+ amortizacija= novčani tok

Prema njemačkoj teoriji i praksi se novčani tijek utvrđuje prema užem (dobit nakon oporezivanja + amortizacija) i širem shvaćanju:

Dobit+ svi rashodi koji nisu izdaci- svi prihodi koji nisu primici= neto novčani tok

- proširenje oblika utvrđivanja novčanog tijeka proizlazi iz preciznijeg uzimanja u obzir pojednih promjena koje utječu na razinu primitaka i izdataka:- najuža definicija – CASH FLOW I - uzimanjem u obzir promjena stanja gotovih i nedovršenih proizvoda, sirovina, pomoćnog i pogonskog materijala te potraživanja , tj.uzimanjem u obzir investiranja kao povećanja stanja i dezinvestiranja kao smanjenja dobije se – CASH FLOW II- promjene vanjskog financiranja, kao povećanja stanja, i vanjskog definanciranja, smanjenje stanja – CASH FLOW III

Za potrebe planiranja novčanog tijeka se primjenjuje izravna metoda jer je preciznija i sveobuhvatna. Novčani tijek odražava sposobnost unutarnjeg financiranja iz prometa..

2. Planiranje investiranja i dezinvestiranjaGlobalno planiranje investiranja i dezinvestiranja – orijentirano na uspjeh, odnosno na rezultat i prednosti tehnički ostvarivih ulaganja te se izvodi iz strategijskog plana.Parcijalno planiranje investicije/dezinv – orijentirano više na usklađivanje rokova te utvrđivanje utjecaja pojedinih odluka na likvidnost. Ovakvo planiranje prethodi planiranju likvidnosti i dio je plana financija u smislu operativnog planiranja.

71

Planiranjem priljeva/odljeva u području investiranja obuhvaćene su sve promjene imovine s dugotrajnim učinkom. Investicije koje se protežu na razdoblje duže od god dana provode se na temelju planova dugoročnog investiranja, a prije odluke se ocjenjuje rentabilnost takve investicije primjenom statičkih/dinamičkih metda za ocjenu investicijskog projekta.

3. Planiranje vanjskog financiranja i definanciranjaObuhvaća izravne primitke/izdatke kapitala koji se ne odnose na kretanje dobara tj. obuhvaća povećanje i smanjenje vlastitog i tuđeg kapitala poduzeća. Ovaj se dio plana financija sastavlja na kraju te se sastavlja za poduzeće u cjelini isključivo. Važni principi financiranja/definanciranja su principi likvidnosti i financiranja (vertikalno i horizontalno pravilo bilančne strukture).

4. Planiranje likvidnosne rezerve za određivanje poželjnog konačnog stanja platnih sredstavaNakon utvrđivanja manjka/viška u odnosima primitaka/izdataka u područjima planiranja novčanog tijeka iz operativne aktivnosti, iz aktivnosti investiranja/dezinvestiranja te financiranja/definanciranja utvrđuje se konačni saldo kao konačni višak/manjak u odnosima primitaka/izdataka.Ovaj se dio plana naziva i planom likvidnosti jer ujedinjuje i usklađuje sve novčane tijekove nekog razdoblja.

5. Planiranje mjera prilagođavanjaNužne kad ne postoji ravnoteža primitaka/izdataka. Manjak ima ulogu alarmnog signala jer odražava ugrožavanje likvidnosti. Višak ugrožava rentabilnost budući bi se on mogao koristiti za povećanje rentabilnosti.

Oblik neravnoteže Mjere prilagođavanjaFinancijske Robne

Manjak uzimanje kredita prolongiranje kredita povećanje vlastitog kapitala lizing faktoring prodaja udjela

Odlaganje investiranja Uštede na osoblju Porast koeficijenta obrtaja Skraćenje rokova naplate Prodaja imovine

Višak Prijevremeno vraćanje kredita

Kupnja VP i udjela Smanjenje vl.kapitala

Investiranje Povećanje stanja zaliha Odobravanje dužih rokova

naplateIzbor mjere ovisi o vrsti, trajanju i obujmu viška/manjka u odnosu priljeva/odljeva.

6. Integralni plan financijaCjelovito planiranje se provodi na 2 načina:

indirektnim i sukcesivnim putem postupnog izvođenja iz plana rezultata (bilanca promjena)

direktnim sukcesivnim ili simultanim putem orijentiranim na informacije o pracijalnim odnosima financiranja (planiranje novčanog tijeka, investicije/dezinv, fin/defin te lik.rezerve)

ujedinjavanje plana financija, plana rezultata i planske bilance u jedan cjelovit sustav jest proces čiji se rezultat naziva integriranim planom financija, kod takvog plana se tradicionalne rač.pozicije nadopunjuju primicima/izdacima.

72

Ako postojeći kapital ne pokriva potrebe za kapitalom ili se ne može osigurati likvidnost poduzimaju se mjere za uspostavu ravnoteže u planu financija. Mjere se odnose na usklađivanje likvidnosti i rezultata. U savršenim uvjetima saldo primitaka i izdataka je nula no kako u ostvarenju nastaje vremenski pomak te postoje rizici ostvarenja primitaka/izdataka pa se u praksi planira saldo veći od nule. Visina lik.rezerve ovisi o štetama koje nastaju zbog manjaka primitaka u odnosu na izdatke ite poželjnoj renabilnosti. Kod izbora mjera važan je kriterij ravnoteže plana i kriterij očuvanja rasta prometa.

PLAN REZULTATATemeljni parcijalni planovi:marketinga, proizvodnje, nabave, djelatnika i financijaDodatni planovi: plan održavanja, istraživanja i razvoja, investicijski plan itd (ovisno o veličini poduzeća, specifičnostima te stupnju podjela rada/specijalizacije)

Plan rezultata – izvedeni parcijalni plan, nadovezuje se na prethodne, a obuhvaća:plan troškova, plan financijskog rezultata i plansku bilancu.

Ekonomski uspjeh proizvoda se može raščlaniti: vanjska komponenta uspjeha: odražava sposobnost proizvoda u zadovoljavanju

potreba kupca (rješvanje njegova problema). Ključno pitanje: Nudimo li pravi p/u? Vanjska se komponenta naziva efektivnost.

unutarnja komponenta: efikasnost, ključno pitanje: Proizvodimo li p/u na pravi način, tako da se pri tome zaradi?

Neekonomske dimenzije uspjeha – ekološke, zdravstvene, pravne itd.

1. PLAN TROŠKOVAZadatak planiranja troškova jest pružanje informacija o planiranim troškovima za određeno plansko razdoblje. Takvim se informacijama menedžment služi kao jednom od podloga za odlučivanje. Plan troškova obuhvaća vrijednost ukupno potrošenog inputa u poduzeće.

Obračuni troškova koji se rabe u poduzeću:› obračun na bazi punih troškova, može se provoditi kao: postupak ukupnih troškova (od planiranog prihoda se oduzimaju troškovi proizvodnje,

korigiraju za promjenu zaliha te se oduzimaju troškovi funkcionalnih područja da bi se došlo do rezultata; zalihe se vrednuju prema troškovima proizvodnje)

postupak troškova prometa (od planiranog prihoda se oduzimaju pl.troškovi prodanih proizvoda te se dolazi do rezultata; promjene na zalihama se ne uzimaju u obzir; troškovi i učinici se vode prema nositeljima – proizvodima i grupama proizvoda)

› obračun na bazi parcijalnih troškova - obračun kojim se kombinira postupak punih i parcijalnih troškova – doprinos

pokriću fiksnih troškova (jednostavni i stupnjevani)

Za planiranje rezultata se primjenjuju različiti obračuni troškova:1. stvarni troškovi2. normalni troškovi – prosječni troškovi prethodnih razdoblja3. zadani ili planski – planirani budući troškovi4. standardni – znanstvene metode utvrđivanja5. veličine koje se dobiju kombiniranjem stvarnih, normalnih, planskih i standardnih

troškova

73

Varijabilni troškovi – svi kod kojih postoji izravna funkcionalna međuovisnost između proizvodnje učinaka za prodaju i visine troškova. Promjena u proizvodnji učinaka automatski znači promjenu tih troškova – promjena može biti proporcionalna, progresivna i degresivna. Empirijska istraživanja pokazuju da postoji tendencija linearne promjene varijabilnih troškova – iznimku čine troškovi prezaposlenosti (prekovremeni sati rada, preopterećenje opreme, itd) kada promjena troškova postaje progresivna.

Fiksni troškovi – nastaju neovisno o proizvodnji učinaka i proizlaze iz odluka kojima se određuje kapacitet poduzeća ili njegova dijela (smanjuju se i povećavaju kao posljedica odluka).Promjena troškova nije uvijek lako prepoznatljiva, planer odlučuje hoće li neku vrstu troška pripisati fiksnim ili varijabilnim troškovima ili će ga podijeliti na fiksni i varijabilni dio – u praksi se najčešće pridružuju varijabilnima – oblikuje se viša razina donje cjenovne granice.

Troškovi materijala: materijal za proizvodnju u pravilu dio VT pomoćni materijal je dio gotovog proizvoda, iako se troši u malim količinama, ovisi o

proizvodnji učinaka te pripada VT pogonska energija potrebna za proizvodnju, iako se ne nalazi u gotovom proizvodu; ako

se rabi za tekuću proizvodnju pripada VT, u drugim je slučajevima dio FT (npr.podmazivanje i održavanje strojeva kad rade manjim kapacitetom ili uopće ne rade)

potrošnja uredskog materijala ovisi o veličini uprave i može se smatrati FT

Troškovi rada (radnika): troškovi rada obuhvaćaju sve naknade zaposlenicima i zakonska davanja – troškovi

korištenja ljudskog rada plaće za proizvodnju se u pravilu planiranju ovisno o količini proizvodnje te imaju

karakter VT (akordne ili vremenske nadnice) pomoćne plaće (za vrijeme zastoja, smetnji, čekanja, odmora, pranja, čišćenja, itd, dakle

kad se ne obračunavaju plaće za proizvodnju) se smatraju VT; u slučaju smanjenja iskorištenosti kapaciteta, isplaćene se plaće ne smatraju više plaćama za proizvodnju nego se kao pomoćne plaće pridružuju odnosnom mjestu troška – nemaju karakter VT nego FT

primanja namještenika se pribrajaju VT u dijelu koji ovisi o proizvodnji, no najčešće se smatraju FT

Troškovi tuđih usluga troškovi struje i plina načelno se smatraju FT, izuzetak je korištenje energije za

proizvodnju: u takvim se slučajevima fiksni dio naknade ubraja u FT, a varijabilni u VT održavanje zgrada, opreme i strojeva su načelno VT jer se povećavaju porastom

iskorištenosti kapaciteta, iuzetak čini onaj dio održavanja koji postoji i kad pogon miruje i smatra se FT

vanjski transport se smatra VT ako se izravno može pridružiti proizvodu, kod transporta više istovrsne robe ti su troškovi fiksni jer se transportiraju kad se naruče i manje količine

poštanski troškovi (pisma, brzojavi, telefon, telefaks) se ubrajaju u FT, uz izuzetak slanja paketa ako se odnosi na slanje proizvoda

pravni troškovi i troškovi savjetovanja ulaze u skupinu FT troškovi progande se načelno ubrajaju u FT, samo kada troškovi propagande iznose

određeni postotak prometa kao kod zastupnika/trgovaca pridružuju se VT troškovi najma i zakupa – FT

74

naknade za patente i licence se pridružuju FT, osim u slučajevima kad ovise o vrijednosti ili količini proizvedene/prodane robe te se pridružuju VT

osiguranja zaključena za određeno razdoblje – FT osiguranja transporta za izlazni transport pripadaju posebnim troškovima prodaje, ovise

o količinama i vrijednsotima transportiranih proizvoda te se stoga pridružuju VT provizije ovise o prometu i pripadaju troškovima prodaje odnosno posebnim troškovima te

imaju karakter VT

Troškovi kapitala (troškovi imovine) – obuhvaćaju otpise,kamate i druge troškove kapitala te imaju obilježje FT, neovisno o obračunu.

Troškovi društvene zajednice (javni rashodi) – odnose se na poreze bilo koje vrste, ako se mogu pridružiti imovini, tada se ubrajaju u FT, a ako ovise o plaćama, primanjima i naknadama tada se pridružuju kao odgovarajući troškovi plaća; porezi koji ovise o prometu ulaze u VT, porezi na dobit se utvrđuju na temelju porezno utvrđene dobiti.

Planiranje VT ovisi o tome je li riječ o1. VT ovisnima o prodajnoj cijeni učinaka – u ovoj se grupi nalazi najveći dio troškova

prodaje (provizije, licence, rabati, troškovi propagande ovisni o prometu, osiguranje transporta), a njihova visina o prodajnim cijenama učinaka te očekivanim uvjetima prodaje

2. VT ovisnima o količini učinaka – svi troškovi koji ovise o prodanim količinama (izlazni transport, transportna ambalaža, dr.manipulativni troškovi koji ovise o prodanim količinama) ili proizvedenim učincima (količina proizvoda) i ubrajaju se u VT proizvodnje (materijal za proizvodnju, plaće proizvodnje te varijabilni materijalni i opći troškovi proizvodnje)

Planiranje FT - ne ovise o zaposlenosti i ne treba ih promatrati kao homogeni blok jer imaju različite uzroke i odnose, nastaju na različitim razinama/područjima te su vezani uz različite rokove. Ne mijenjaju se automatski s proizvedenom količinom nego se temelje na prethodnim odlukama. Planiranje FT se provodi prema područjima odgovornosti, a ona najčešće odgovaraju mjestima troška.FT se neposredno pridružuju pojedinim mjestima troška na kojima se i obuhvaćaju. Oni koji se ne mogu pridružiti pojedinom mjestu troška pridružuju se nadređenom području kojem se mogu izravno pridružiti (proizvodnji, prodaji, upravi, poduzeću)

FT se najčešće raščlanjuju na FT grupe proizvoda, mjesta troška, proizvodnje, područja i poduzeća: na taj način se isključivanjem nekog proizvoda ili mjesta troška nestaju i njegovi FT. Stoga je osobit problem planiranja FT njihovo pridruživanje mjestima troška. Princip: FT se pridružuju onom mjestu odgovornosti gdje i nastaju i gdje se može utjecati na njihovu visinu.

Planiranje FT se nastoji temeljiti na količinama: Plaće, naknade i primanja se planiranju prema borju zaposlenih nekog odjela za neko pl.

razdoblje, broju planiranih prekovremenih sati, itd. Troškovi putovanja planiranju prema broju i odredištima pl.putovanja (planiranim km

putovanja) Tuđe usluge: popravci – prema popravcima koji se predviđaju, pravni troškovi i troškovi

savjetovanja – prema ugovorima, usluge osiguranja – prema ugovorima o osiguranju

75

Troškovi reklame planiraju se prema prodajno-političkim mjerama: broju oglasa, TV-spotova, vrsti i količini prospekata, itd

Troškovi nabave stručne literature i uredskog pribora planiranju se primjenom postupka Zero-base-budgeting ili na temelju takvih troškova proteklog razdoblja

Dakle planiranje FT se provodi ili prema mjestu troška ili prema vrsti troška – prikladno za mala/srednja poduzeća.Oduzimanjem FT od doprinosa pokrića dolazi se do poslovnog rezultata – dobit/gubitak.

Plan troškova:1. varijabilni pojedinačni troškovi2. troškovi materijala3. troškovi djelatnika4. troškovi energije5. ostali troškovi6. varijabilni zajednički troškovi7. fiksni zajednički troškovi8. troškovi djelatnika9. amortizacija10. kalkulativne kamate11. ostali troškovi

12. investirani kapital

13. Za profitne centre:14. promet15. promjena stanja zaliha 16. doprinos pokrića FT(14-1-6 +/-15) 17. rezultat(16-7+10)18. rentabilnost prometa (17:14 x100)19. koeficijent obrtanja (14 : 12)20. ROI (18x19)

2. Plan računa dobiti i gubitkaPoslovni rezultat dobiven oduzimanjem fiksnih troškova od doprinosa pokriću FT temelji se na kalkultaivnim veličinama kojima nedostaje pagatorni temelj (poduzetnička plaća, kalakultativne kamate i kalkulativni otpisi) i u kojem se zanemaruju pagatorne veličine (financijski rashodi, izvaredni rashodi) koji čine dio plana financiranja. Poslovni se rezultat stoga korigira:

Prevođenje kalkulativnog u bilančni rezultatPromet (prikazan prema glavnim grupama proizvoda) +/- promjena stanja zaliha - VT = doprinos pokriću FT - FT= kalkulativni rezultat +/- razlika između kalkulativnog i bilančnog otpisa + kalkulativne kamate + ostale kalkulativne pozicije= poslovni rezultat prije kamata i poreza +/- rezultat financiranja (kamate, udjeli, sl)= rezultat redovne aktivnosti +/- rezultat izvaredne aktivnosti= poslovni rezultat prije oporezivanja - porezi= poslovni rezultat nakon oporezivanja (godišnji dobitak/gubitak)Otvara se pitanje načina vrednovanja zaliha u okviru planiranja: zalihe poluproizvoda i gotovih proizvoda se planiranju prema standardnim troškovima proizvodnje.

Plan rezultata se izvodi na temelju plana prometa i prihoda te plana troškova. Za poduzeće je bitno ostvarivanje rezultata u relativnom odnosu prema prometu i investiranom kapitalu, pa plan rezultata sadrži i osnovne pokazatelje uspjeha: rentabilnost prometa, koeficijent obrtaja, rentabilnost ukupnog ulaganja.

76

Plan rezultata1. promet2. varijabilni troškovi proizvodnje 3. troškovi djelatnika4. troškovi materijala5. posebni troškovi6. zajednički troškovi7. varijabilni troškovi prodaje8. promjena stanja zaliha9. direktni troškovi proizvodnje (2+7+/-8)

10. doprinos pokrića I (1 – 9)

11. fiksni troškovi proizvodnje 12. troškovi djelatnika13. otpisi 14. kalkulativne kamate15. ostali troškovi

16. doprinos pokrića II (10 – 11)

17. troškovi istraživanja i razvoja

18. opći troškovi uprave19. opći troškovi prodaje

20. poslovni rezultat (16-17-18-19)

21. neutralni rezultat

22. rezultat prije oporezivanja (20+21)

23. ukupna dobit (20+14)24. investirani kapital25. rentabilnost prometa (23:1 x100)26. koeficijent obrtanja (1 : 24)27. ROI (25x26)

Plan rezultata se izvodi za unutarnje potrebe te odražava unutanje specifičnosti poslovanja, a plan dobiti i gubitka se izvodi u skladu s propisanim računovodstvenim načelima u širem i kraćem obliku.

Kao dodatak RDG se može planirati i novododana vrijednost – općenito obuhvaća razliku između vrijednosti učinaka što ih poduzeće daje svojoj okolini i vrijednost što ih poduzeće uzima iz svoje okoline. Odražava doprinos poduzeća nastanku neto društvenom prz. nekog razdoblja. Označuje saldo između tijekova vrijednosti koji ulaze u poduzeće (dobavljača) i vrijednosti koje izlaze iz poduzeća (kupci) i služi raspodjeli ostalim zainteresiranim grupama: djeltanicima, vlasnicima, davateljima tuđeg kapitala, drćavi poduzeću za budući razvoj.

Tako shvaćena može se dobiti zbrajanjem:Plaće radnicima radnicima+ kapitalna zarada davateljima vl.kapitala+ kapitalna zarada davateljima tuđeg kapitala+ zarada zajednice zajednici(država)+ izvedena veličina poduzeću

77

= novododana vrijednost (net valute added)

Proračun novododane vrijednostiPlaće i primanja+ socijalna davanja+ rashodi kao potpora zaposlenima

Primanja zaposlenih

Stvaranje vrijednosti

Poduzetničke aktivnosti

+ isplata dividendi Primanja vl.vlastitog kapitala

+ kamate i sl.rashodi Primanja vl.tuđeg kapitala

+ porez od primanja i prihoda+ ostali prihodi- izravne subvencije

Primanja zajednice

+/- promjena rezervi+/- planirani iznos dobiti/gubitka

Izvedena primanja za poduzeće

3. Planska bilancaOdražava imovinu i kapital u budućoj vremenskoj točki. Služi pojašnjenju mogućih promjena imovine i kapitala prema obujmu i strukturi za buduće razdoblje. Planska bilanca je dominantni planski obračun jer u nju ulaze rezultati plana računa dobiti i gubitka te plana financija čime se osigurava i uzajamno usklađivanje parcijalnih planskih sustava.Polazi se od procijenjenih vrijednosti početne bilance planskog razdoblja te se one uzimaju kao ishodišne vrijednosti za izradu konačne pl.bilance.Bilanca promjena je pomoćno sredstvo koje omogućuje promvjeru vjerodostojnosti promjena imovine i obaveza. Porijeklo sredstava obuhvaća smanjenje imovine, povećanje obveza i kapitala te iskazanu dobit. Upotreba sredstva obuhvaća povećanje imovine, smanjenje dugova i kapital te iskazane gubitke.

Specifičnosti plana rezltata u trgovinskom poduzećuPlaniranje se obavlja sljedećim koracima:

1. planiranje FT2. utvrđivanje potrebnog DP FT3. planiranje prometa i prihoda

- planiranje FT se provodi kao u proizvodnom poduzeću pri čemu je nužno obuhvaćanje troškovnih mjesta prema različitim artiklima i grupama kuapca (veletrgovina, maloprodaja). - kada su utvrđeni FT te poznat potrebni DP fiksnih troškova (=FT + potrebni rezultat), dolazi se od planiranog prometa (putem prosječne stope DP)- za slučaj da za pojedine grupe artikala ili kupaca nastaju različiti VT potrebno je njihovo izravno pridruživanje. Isto vrijedi i za FT određene grupe artikala ili područja. Planiranje se u tom slučaju provodi preko stupnjevanog DP FT.Specifičnosti plana rezultata u uslužnom poduzećuProlazi kroz 2 faze:

1. polazeći od FT, planske dobiti, VT po usluzi i planiranih prodajnih cijena izrađuje plan rezultata

2. istražuju se mogućnosti poboljšanja

Ishodište planiranja očekivanja menedžmenta o predvidljivom poslovanju za plansko razdoblje. Tijekom planiranja se takva očekivanja mogu pokazati odviše optimistična ili pesimistična. Polazište je iznos:FT + planirani rezultat = potrebni DP pokriću FT

78

Da bi se od potrebnog DP došlo do potrebnog prometa potrebno je utvrditi iznos VT po jedinici usluge. Udjel VT u uslužnim poduzećima je obično vrlo nizak.Problemi pridruživanja FT ili VT - plaće ovisne o narudžbama kupaca, ovisi o obračunu sati bez kojih se narudžbe ne bi mogle ostvariti- oblikovanje prodajne cijene (kada se postiže maksimum između DP i moguće prodaje usluga)Usklađivanje prodajnih cijena se postiže kombinacijom funkcije potražnej i izokvante DP FT. Usklađivanjem potrebnog i ostvarivog DPFT završava plan rezultata.

Viši ciljani DP od potrebnog povećava rezultat poslovanja, a niži DP od potrebnog je poticaj za snižavanje troškova ili povećanje prodaje. Kod mjera sniženja FT voditi računa da se ne smanjuje kapacitet ispod razine potrebne za planirane prihode, jer se tada smanjuje ciljani DP.

Snižavanje VT se provodi tako da se pri tome ne smanjuje vrijendost ponuđene usluge, jer bi se tada smanjila funkcija potražnje, zbog čega bi bilo potebno sniziti prodajnu cijenu ili bi se kod iste cijene smanjila prodaja. Povećanmje prodajnih usluga uz istu cijenu vodi dodatnom rastu FT (propaganda npr) ili dodatnih VT (šira ponuda npr). svaka se mjera promatra s obzirom na konačni rezultat.

HARMONIZACIJA PROCESA PLANIRANJAUsklađivanje ili harmonizacija polazi od različitih oblika međuovisnosti i proizlazi iz kompleksne strukture planiranja. Bez usklađivanja svako područje teži koncentriranju na svoje aktivnosti, a harmonizacijom se postiže sklad među različitim pojedinačnim prioritetima i usmjerenjima (sadržajno, vremensko, hijerarhijsko)

Temeljni problemi koordinacije u sustavu planiranja:- usklađivanje sustava i podsustava planiranja (usklađivanje planova, planskih organa i

planksih instrumenata)- usklađivanje funkcionalnih aspekata (pl.aktivnosti i planova)- usklađivanje instrumentalnih aspekata (tehnika planiranja)- usklađivanje organizacijskih aspekata (pl.organa, zadataka, suradnika, tehnologije,

procesa, formalizacije)- usklađivanje preko priručnika za usklađivanje

instrumenti usklađivanja se rabe kako bi se:- raspodjelili oskudni zajednički resursi na parcijalna područja planiranja prema

jedinstvenom redosljedu- kriteriji odlučivanja instancija (parcijalnih područja planiranja), usmjerili prema cijelom

poduzeću- obuhvatile i vrednovale ovisnosti u proizvodnji učinaka

instrumenti usklađivanja su:

79

- instrumenti koordinacije – uzajamno usklađivanje parcijalnih planova iste hijerarhijske razine

- instrumenti integracije – usklađivanje parcijalnih planova različitih hijerarhijskih razina tj. planovi koji su u odnosu nadređenosti i podređenosti (npr.poslovni plan, plan djelatnika, plan razvoja djelatnika, plan obrazovanja djelatnika)

Instrumenti koordinacijeDimenzije:- opseg usklađivanja (potpuno i djelomično usklađivanje)- intezitet usklađivanja (grubo i fino usklđ.)- proces usklađivanja (simultano i sukcesivno usklađ)

klasifikacija instrumenata koordinacije: direktna i indireknta koordinacija direktna koordinacija – svi parcijalni dijelovi se ujedinjuju i usklađuju preko

cjelovitog, ukupnog plana, a središnje mjesto planiranja preuzima zadatak usklađivanja. Primjenjuje se u manjim poduzećima.

indirektna koordinacija – u poduzećima veće unutarnje kompleksnosti i dinamike.

Koordinacija pomoću planova financijaPolazi se od najvažnijih parcijalnih planova – nabave, proizvodnje (i investiranja) te prodaje te se postavlja pitanje kako preko plana financija kratkoročno uskladiti aktivnosti ovih planova tako da poduzeće bude u svakom trenutku likvidno - financijska sredstva oskudna te sve aktivnosti funkcionalnih područja imaju financijske posljedice.Usklađivanje s pomoću planova financija je jednostrano jer se u obzir uzimaju samo monetarni aspekti, no velike je važnosti jer pogrešna alokacija može voditi nelikvidnosti.Koordinacija pomoću proračunaPrikladan instrument usklađivanja proračuna iste razine: njime se usklađuju pl.prihodi i pl.rashodi u svrhu stvaranja poslovnog rezultata. Proračun obuhvaća uobičajene financijske veličine (priljeve/odljeve), računovodstvene veličine (prihode/rashode), veličine ekonomike poduzeća (učinke i troškove) kao i veličine koje se ondose na imovinu (orpema, obrtna sredstva) te nemonetarne veličine (količine prodaje, nabave). Proračun služi koordinaciji aktivnosti parcijalnih planova. U praksi se sastavljaju proračuni investiranja, prometa i uprave, proizvodnje, EOP-a, istraživanja i razvoja, nabave itd.Nedostaci:

80

- potrebe za izdacima se oblikuju uglavnom jednostrano, s aspekta odnosnog područja- najčešće se nadzire ukupno pridržavanje proračunskih načela, a izostaje nadzor financijskih sredstava- uobičajena god.procedura izrade proračuna često teče kao automatski nastavak i povećanje proračunskih iznosa

Noviji koncepti sastavljanja proračuna: Planning-Programming-Budgeting-System (PPBS), Zero-Base-Budgeting (ZBB) i Sunset Legislation

ZBB – proračun s bazom nula, ishodište nije proračun prethodnog razdoblja, niti stvarni troškovi i učinci poduzeća nego je jedino važan CILJ poduzeća. Koraci procesa usklađivanja:

1. oblikuju se cjeline odlučivanja kao organizacijske cjeline s zaokruženim područjem odgovornosti i zaokruženim programom. Cjelina odlučivanja mora biti veća od jedan čovjek godišnje i manja o 10 ljudi godišnje – time se postiže veća preglednost područja odgovornosti.

2. oblikuju se paketi odluka – problemski orijentirane podloge za odlučivanje o elementima programa i pripradajućim aktivnostima za management. Da bi paket odluka rezultirao upotrebljivom podlogom za odluke, potrebno jedetaljno specificirati:

a. oblikovanje operativnih ciljeva cjeline te izvođenje parcijalnih ciljeva i aktivnosti za paket odluka

b. određivanje 3 mogućnosti učinaka, različitih po opsegu i/ili kvaliteti rezultata:i. kod I razine učinaka: doprinos je niži nego prije tako da se još uvijek

ostvaruje učinak, no uz niže troškove nego prijeii. kod II razine učinaka ostvaruje se dosadašnji doprinos uz

nepromijenjene troškoveiii. kod III razine teži se poželjnim povećanom učinku, povezanim s višim

troškovimac. određivanje troškova (osoblja, materijalnih, kalkuliranih), jednokratnih

investicijskih izdataka i potebnih djelatnika – za svaku razinu učinkad. određivanje odnosa troškovi-učinci ili troškovi-učinkovitost pojedinih

mogućnosti aktivnosti te provjeravanje stupnja ispunjenja ciljae. opis posljedica za slučaj odustajanja od pojedinih paketa odluka zbog njihova

neodobravanja ili odustajanja o previše visoke razine učinaka3. izrada i rangiranje decentralizirano planiranih paketa odluka – provodi se u

višestupnjevanom procesu usklađivanja kako bi se postigla efikasna alokacija resursa s aspekta cilja poduzeća. Na ovaj se način određuje važnost pojedinog paketa odluka u okviru ukupnog planiranja resursa te međusobni odnos.

Postupak rangiranja i izbora započinje na razini voditelja odjela, gdje se dijele na one nezaobilazne (koje nužno treba odobriti) i na poželjne koji treba uključiti na listu prioriteta.Nezaobilazni se predočuju neposredno upravi, dok se poželjni prezentiraju višim hijerarhijskim razinama.Na vrhu tornja redosljeda se nalaze nezaobilazni, njih slijede poželjni koji se još mogu financirati, ispod granice proračuna se nalaze oni od kojih se odustaje ili koji se pomiču na neko buduće razdoblje.Višestupnjevani proces vrednovanja odozdo prema gore može opteretiti hijerarhiju organiazcije pa se kompetencije delegiraju te se oblikuju granice (cut-off levels).

Koordinacija pomoću pokazateljaPokazatelji su mjerilo i mjera poslovnih aktivnosti, brojčane informacije koje expost odražavaju strukturu poduzeća/dijelova kao i poslovne procese ili ex ante veličine koje

81

određuju buduću strukturu i procese.- apsolutni brojevi – pojedinačni brojevi, zbrojevi, razlike- odnosni brojevi (brojevi strukture i dinamike) – najčešće se dovode u odnos neka valičina toka i neka veličina stanja, takvi se brojevi nazivaju stvarnim pokazateljima,

Najznačajni je return on investment (ROI) – odnos dobiti i investiranog kapital ili imovine.Pokazatelj ROI se na prvoj razini raščlanjuje na 2 komponente:- rentabilnost prometa =dobit (D) / promet (R)- koeficijent obrtanja = promet (P) / kapital (K)izokvante rentabilnosti pokazuju sve mogućnosti kombinacije rentabilnosti prometa i koeficijenta obrtanja koje vode istoj stoopi rentabilnosti ukupnog ulaganja.

dinamičko spoznavanje situacije - CFROI. Dinamičko promatranje polazi od toga da su vrijednosti ROI poznate za prijašnja razdoblja i takve se informacije uzimaju u obzir za poboljšavanje kvalitete odluke o korištenju financisjkim sredstvima.

ROI ili dr.pokazateljim se može manipulirati pa je to slabost u uporabi pokazatelja kao jedinog sntrumenta koordinacije.

Koordinacija pomoću obračunskih cijena- primjenjuje se u divizionalno organiziranim poduzećima i koncernima- dva ključna pitanja koordinacije putem obračunskih cijena:

- tko utvrđuje obračunske cijene? i - u kojoj se visini definiraju?Obračunske cijene se mogu definirati centralizirano i decentralizirano:

centralizirano – optimalan rezultat koordinacije se može očekivati samo ako centralna mjesta raspolažu potpunim informacijama (u realnosti rijetkost)

decentralizirano – izdiže parcijalna područja na razinu tržišnih partnera, koji ponudom i potražnjom te pregovorima s drugim parcijalni područjima usklađuju obračunske cijene

u praksi: kompromisno rješenje – sukcesivno traganje ua pravim obračunskim cijenama putem pokušaja i pogreški ili zadavanje približnih okvira (najviše i najniže) s centralnog mjesta kao smjernica

Obračunske cijene se mogu definirati kao troškovno utemeljene ili utemeljene na tržišnim cijenama.Bitno je kako se orijentacija pojedine cjeline na vlastitu dobit odražava na druga područja u poduzeću i na poduzeće u cjelini, što ne obuhvaćaju u potpunosti ni obračunske cijene. Stoga se smatra da su veće prednosti centralne koordinacije (plana financija, proračuna, pokazatelja) ili usklađivanja putem birokratskih uputa (hijerarhijska koordinacija).Koordinacija pomoću pravila odlučivanja, informiranja i komunciranjaDosadašnji instrumenti služe pripremanju informacija nositeljima odlučivanja potrebnih za odluke u parcijalnim područjima planiranja i odlučivanja.postoji težnja za kontstruiranjem opće informacijske strukture u poduzeću koja bi parcijalnim područjima planiranja omogućila bolje odluke. U tom smislu je razvijena teorija tima kod koje se razvijaju opća pravila s obzirom na informacije, komunikacije i odlučivanje u svrhu maksimiranja neto dobiti. Teži se: beskonfliktnim ciljevima, konstantnoj podijeli zadataka te varijabilnoj strukturi komuniciranja i informiranja te različitim mogućnostima odlučivanja.

Koordinacija putem cilljeva i strategija

82

- važan instrument za koordiniranje dugoročnog planiranja. Istodobno se utvrđuju mjere za postizanje ciljeva i provođenje strategija. Oblikovanjem ciljeva i strategija se ograničavaju mogućnosti budućeg razvoja te se parcijalni interesi usmjeravaju prema zajedničkima.

Koordinacija pomoću planskih bilanci- buduće mjere nabave, proizvodnje, investiranja i prodaje se obuhvaćaju i prikazuju u višegodišnjim bilancama, RDG te planovima financija. Planske bilance sustavno prikazuju budući očekivani razvoj. Koordinacija je slična kooridnaciji preko plana financija ili preko proračuna.

Instrumenti integracije- vertikalnom kooridnacijom se povezuju planovi različitih hijerarhijskih razina tako da nastaje integrirani cjeloviti plan poslovanja pda

Kriteriji verikalne koordinacije: isključivanje interesa koji odudaraju od ciljeva poduzeća u cjelini ostvarenje cilja usmjeriti prema optimumu cjeline, a ne optimimu djelova (iako se time

ne postiže najviša učinkovitost određenih područja) voditi računa o sektoru u kojem je identificiran minimum, on je najčešće ishodište

planiranja i podrazumijeva se oblikovanje različitih mjera prilagođavanja

definiranje sustava vrednota je temelj i ishodište za sustav planiranja: u malom poduzeću – vlasnik/poduzetnik sam definira svoju ideju vodilju kao temelj

planiranja u većem poduzeću – dolazi do razdvajanja uloga vlasnika i menedžmenta tako da se i

definiranje misije, vizije i ciljeva prenosti na menedžemnt, iako vlasnik na različite načine može utjecati na oblikovanje osnovnih principa poduzeća: ideje vodilje i svrhe poslovanja, osnovne djelatnosti , lokacije, organiazcijske strukture i stila vođenja.

Strategijsko planiranje polazi od sustava vrednota te se aktivnosti usmjeravaju planiranjem strategijskih ciljeva i mjera:

strategijski ciljevi – smjernice za podređene parcijalne planove (primjerice povećanje rentabilnosti, tržišni udjel, očuvanje kapitala...) i čine osnovu za mjerenje aktivnosti

strategijske mjere i programi – izvode se iz str.ciljeva i opsiuju aktivnosti za njihovo ostvarenje (strategije prodaje, proizvodnje, investiranja, istražianja i razvoja, financiranja itd)

planiranje i provođenje strategijskih mjera i programa se može provoditi centralizirano (poduzeća s regionalnim tržištima i homogenim proizvodima) i decentralizirano (poduzeća raščlanjena u poslovna područja)

koraci strategijskog planiranja:1. utvrđivanje strategijskih ciljeva (što teba biti)2. strategijska analiza polazne situacije (ono što jest)3. oblikovanje, vrednovanje i izbor strategija4. uvođenje strategija5. strategijska kontrola

taktičko planiranje je konkretizacija strategisjkih planova i često se pridružuje odgovarajućim područjima – fjama ili poslovnim područjima, obveza je srednjeg menedžementa.

83

Zadaci se definiraju detaljnije i znatno je veći udjel brojčanih informacija nego kod strategisjkog plana. Često se smatra mostom između strategijskog i operativnog planiranja, a poslovna praksa poznaje brojna rješenja – poistovječivanje TP i OP, njihovo udruživanje u jednu cjelinu, zanemarivanje TP.Osnovne aktivnosti TP ovise o specifičnostima poduzeća:

homogeni proizvod – TP se provodi za funkcije nabave, proizvodnje i prodaje heterogeni proizvod – TP se provodi za centralna područja (npr financije i djelatnici)

te planiranje poslovnih područja s planiranjem proizvodnje u fokusuNagalask TP uspostavljanje ravnoteže između potreba i mogućnosti financiranja, zapošljavanja i daljnjeg razvoja djelatnika, razvoj novih proizvoda, oblikovanje proizvodnog programa u širinu i dubinu, izbor postupaka proizvodnje, utvrđivanje kapaciteta, planiranje dobavaljača, politike nabave i zaliha, planiranje sustava prodaje....

OP služi optimalnom iskorištavanju postojećih potencijala učinaka sa zadanim proizvodima i na postojećim tržištima. Odnosi se na manja i pregledna područja, ima nisku razinu kompleksnosti, decentralizira se na niži menedžment.Operativni planovi imaju najviši stupanj detaljizacije zbog kratkog vremenskog horizonta, problemi su relativno dobro struktuirani tako da se mogu rabiti kvanititavni instrumenti planiranja. Osnovne aktivnosti: planiranje prodaje, planiranje proizvodnje, planiranje nabve, planiranje financija, planiranje radnika

Instrumenti integracije planova različitih hijerarhijskih razina:

Top down metoda- proces usklađivanja započinje na vrhu hijerarhije planiranja (pri SP). Postupak se zove i odozgo prema dolje ili retrogradni postupak: iz strategijskih planova se izvode taktički i operativni procesom detaljizacije i konkretizacije. - Prednost: konvergencija ciljeva između viših, srednjih i nižih ciljeva te ralativno jednostavnim problemima horizontalne koordinacije.- nedostatak: najviša instancija koja definira ciljeve ne raspolaže uvijek potrebnim informacijama s podređenih razina, postoji mogućnost da se planira nešto što nije moguće ostvariti

Botom-up metoda- Kod ovog postupka se izrađuju operativni i taktički planovi i postupno sažimaju odozdo prema gore pa se stoga ovaj postupak naziva i progresivnim. Uprava koordinira parcijalne planove iz kojih izvodi strategijski program. - Budući da planove izrađuju suradnici koji danomice rada sa sadržajima koje planiranju znatno je bolja informacijska osnovica takvih planova kao i motivacija suradnika.- nedostatak: potreba intezvine horizontalne koordinacije uz opasnost divergencije ciljevaAko parcijalni ciljevi nisu usklađeni s ciljevima poduzeća nužna je negativna koordinacija (prilagođavanje na donju, najnižu zajedničku razinu ciljeva) ili se pristupa ponovnom planiranju odozgo te preradi parcijalnih planova.

Susretna metodaKombinacija prethodnih dviju: barem jedan retrogradni i jedan progresivni postupak su elemeti ovog instrumenta vetk.koord. Sintezom postupaka se jačaju prednosti i izbjegavaju nedostaci pojedinih metoda. S pomoću privremenih ciljeva i planova izrađenih na najvišoj razini definira se okvir koji se odozdo postupno ispunjava uz horizontalnu koordinaciju detaljnih planova.

84

Postupak obilježava retrogradno oblikovanje planova i progresivno provjeravanje njihove ostvarivnosti, nastaju planovi sadržajno prihvatljivi i prihvaćeni od zaposlenih. Nedostatak: visoki informacijski troškovi koji nastaju zbog dugotrajnosti procesa. Varijanta je recipročno susretno planiranje – započinje kao progresivno (odozdo) i nastavlja se kao retrogradno (odozgo)

Koordinacija i integracija se odvijaju istodobno.

Problemi koordinacije:- strategijskih i operativnih planova- planiranje aktivnosti i vrednota- centaliziranog i decentraliziranog plana- planiranja i kontrole- planiranja razdoblja i projekata

5. OP U ORGANIZACIJI PODUZEĆA

Subjekti planiranjaSubjekti – sve osobe koje aktivno ili pasivnodolaze u doticaj s planiranjem: aktivne su kada oblikuju proces planiranja, pasivne kad ih aktivni subjekti uključuju u proces planiranja.- osobe odgovorne z a planiranje - nositelji planiranja- osobe koje potražuju informacije sustava planiranja

osobe koje su predmet tj.objekt planiranja nisu uključene u subjekte nego su one sadržaj planiranja uposlenika.

Osobe odgvorne za planiranje – su oni menedžeri koji planiranjem žele pripremati odluke i aktivnosti. Mogu biti članovi svih razina upravljnja:- top-managementa (članovi uprave)- srednjeg menedžmenta (voditelji odjela ili područja)- nižeg menedžemnta (voditelji operativnog posla)

oni postavljaju planiranje, odgovorni su na pojedinim hijerarhijskim razinama, te su na kraju planiranja primatelji planskih preporuka (osobe koje potvrđuju plan)

proces planiranja s aspekta osoba odgovornih za planiranje: Koje aktivnosti za pripremu odgovorna osoba provodi sama, a koje prepušta drugima Terba li zbog usporedbe/nepovjerenja planirati paralelno Može li se bezrezervno vjerovati planskim smjernicama planera ili je potebna

nakandna provjera Treba li strpljivo čekati rezultate planiranja ili prigovarati za vrijeme planiranja Može li se u osoba koje provode planove u ciljanim planskim smjerniama naslućivati

vlastiti interes Zadržavaju li se pri tom informacije obrnuto, provode li osobe odgovorne za

planiranje usmjerenu politiku informiranjaOdgovori se povezani sa svijesti planiranja, s razumijevanjem planiranja i općim shvaćanjem suradnje.

Nositelji planiranja

85

- osobe i instancije planiranja koje imaju zadatak provođenja i izarde planova, najaktivniji su subjekti planiranja:- pojedinci nositelji funkcije koji postoje u manjim i srednjim poduzećima, zaduženiza plnre i nemaju podređenih osoba, alternativno eksterna usluga- nadređene funkcionalne cjeline koje brinu o oblikovanju sustava planiranja (metaplaniranje)- voditelji područja (voditelj marketinga, prodaje...) kod funkcionalno organiziranog poduzeća odgovorni linijski menedžeri preuzimaju određene zadatke planiranja,dok kod divizionalnog to preuzimaju voitelji divizija, planiranje financija je najčešće zadatak središnjih financija poduzeća- središnja planska mjesta – uključujući štabove za plan, sa zadatkom kooridniranja parcijalnih planova i utvrđivanja procesa planiranja- kontroleri – zadatak usklađivanja parcijalnih planova a često i zadatak metaplaniranja- timovi za planiranje organizriaju se po potrebi za obradu inovativnih planskih zadataka, i to su najčešće projekte grupe.- odbori i komisije s članovima iz različitih odjela i područja sa zadacima integracije parcijalnih planova,predviđanja ciljeva i mjera te razmatranja alternativnih planova, a mogu biti ovlašteni i za usvajanje planova- instancije planiranja prigodom spajanja poduzeća- eksterni sudionici (savjetnici, revizori)Mogu postojati povremeni nositelji planiranja: unutar poduzeća u pojedinim odjelima te izvan poduzeća kao savjetnici ili planeri s posebnim povodom (npr. pri sanaciji poduzeća).Kvaliteta rezultata plana ovisi o kvalifikaciji planera, primjenjenoj sistematici i metodici rada te kvaliteti dostupnih i raspoloživih informacija. Svi faktori moraju biti pristutni!

Osobine planera: sposobnost cjelovitog mišljenja – sposobnost izoliranja i međusobnog usklađivanja

složenih, međuovoisnih problema (razumijevanje cjeline poslovanja) sposobnost kreativnog mišeljanja – otvorenost prema kreativnim tehnikama rada

(nadilaženje tradicionalnih, razvijanje novih struktura) sposobnost apstraktnog mišljenja – planer bi trebao na podlozi modela (apstrakcije

realnosti) oblikovati stavove o budućim odgađanjima (mjere, stanje, učinci) sposobnost obrade inforamcija – omogućuje provedbu informacijskih procesa

potrebnih za plnre (shvaćanje, mišeljenje, interpretacija) sposobnost komunikacije i suradnje – prigodom pripreme, provođenja i ostvarivanja

plana planer mora komunicirati i surađivati s drugima bez teškoća (obrazrivost prema drugima i sposobnost uvjeravanja)

sposobnost motiviranja sebe i drugih – motivacija je važna kao input i output planiranja

osobe od kojih se potražuju informacije za sustav planiranjasve osobe unutar i izvan poduzeća od kojih nositelji planiranja potražuju informacije. Unutar poduzeća prevladava službeni put komuniciranja a kao nadupuna se koriste neslužbeni. Prigodom korištenja vanjskim ifnormacijama udjel neslužbenih informacija može biti znatno veći.

Organizacija planiranja svrsishodna i nesvrsishodna organizacija organizaciju planiranja je moguće raščlaniti u dimenzije

Dimenzije Kriteriji - indikatori

86

Sustav planiranja vrijeme planiranja stupnjevi planiranja objekti planiranja program odluka

Organi planiranja izbor tijela planiranja povezivanje u organizaciju poduzeća

Zadaci planiranja sadržaj zadataka planiranja intezitet ostvarenja zadataka planiranja pridruživanje zadataka planiranja pojedinim tijelima sudjelovanje u planiranju

Djelatnici planiranja osobine i sposobnosti nositelja planiranja mjere daljenjeg obrazovanja primanje novih djelatnika sredstva motiviranja

Tehnologija planiranja instrumenti planiranja informacijsko-tehnička potpora

Proces planiranja povodi za planiranje termini u procesu planiranja vremenski redosljed plnaova smjer izvođenja mehanizmi rješavanja konflikata

Formalizacija instrumenti formalizacije sadržaji formalizacije

Za opis organizacije (Leavitt) – 4 varijable: zadaci, osobe, tehnologija i struktura.Oraganiazcija postoji kada više ljudi zajednički ostvaruje neki zadatak primjenom tvrde i meke tehnologije (računala, metode, modeli, postupci) i pritom grade strukturu komuniciranja.Zadatak se može poistovjetiti s objetkom planiranja, ljudi sa subjekotm, tehnologija s instrumentima pa s truktura može poistovjetiti s organizacijom.Aspekti struktuiranja: organizacija ustrojstva i organizacija tijeka planiranja.

Organizacija planiranja kao ustrojstvoCilju usmjerena struktura naziva se ustrojstvom poduzeća. Cjeline koje ostvaruju učinak su povezane odnosima nadređenosti, podeređenosti i ravnopravnosti.Oblikovanje ustrojstva je odlučivanje o pridruživanju zadataka planiranja potencijalnim nositeljima planiranja.Vrsta zadataka i objekata te veličina poduzeća planiranja se uzimaju situativni faktori – zanči ne postoji jedan način ustrojstva.(zadatak planiranja odražava: opseg planiranja, učestalost planiranja i očekivane teškoće i radno opterećenej nositelja planiranja. Veličina poduzeća: u malim poduzećima nositelj planiranja i osoba odgovorna za planiranje su ista osoba. U velikim (i srednjim) zadaci planiranja i izvođenja su odvojeni pa je potrebno stvoriti pouzdanost strukture.

1) Planski zadaci se mogu ostvarivati na linijskim mjestima (često u srednjim poduzećima) postoje 2 varijante:

1. zadatke planiranja, osim zadataka izvršenja, ostvaruju voditelji druge hijerarhijske razine (npr.voditelji proizvodnje, prodaje, financija...). prednost – dobro poznavanje vlastitog područja djelovanja, no koordinacija plana proizvodnje, prodaje i financija može stvarati probleme. (svako područje izrađuje svoje planiranje)

2. na drugoj razini ravnopravno područje planiranja, čime se postižu specijalizacija i bolja koordinacija planova. Preduvjet je dobra razmjena inforamcija odjela iste razine. (odjel računovodstva izrađuje planove za sve)

87

(2) Klasična organizacijska struktura se odnosi na planiranje kao štabno tijelo – rješenje prisutno u većim poduzećima, radi li se o jednoj osobi govori se o mjestu planiranja, ako ih je više o odjelu planiranja koji nastupa kao nositielj planiranja.

1. u prvoj varijatni štab je pridružen upravi poduzeća i to je opći štab za dugoročno planiranje: razvoj ciljeva, strategija i smjernica sa stajališta cjeline poduzeća + koordinacija svih ostalih planskih aktivnsoti

2. svakoj funkciji ili području se dodjeljuje stručni štab odgovoran za izradu primjerice plana proizvodnje, prodaje, financija. Na vrhu poduzeća mogu nastati zančajni problemi usklađivanja. Zbog čega se kombiniraju prva i druga varijanta, pri čemu štabni odjel kod uprave poduzeća preuzima ulogu koordinacije (često kod divzionalnih poduzeća)

3. predviđa jedan štab kod neke važne funkcije – npr.financija – odakle se koordiniraju sve ostale aktivnsoti (teorijsko rješenje).

(3) planiranje u obliku kolegija/odbora/komisija - povremeno planiranje (npr početak planiranja).članovi su iz različitih područja i razina. Njihov odnos prema organizaciji poduzeća: odbor za planiranje se uvodi između prve i druge hijerarhijske razine te je odgovoran upravi.

(4)Timovi za planiranje – riječ je o više hijerarhijski slobodnih osoba koje surađuju na jednokratnim inovativnim zadacima planiranja, planskim projektima. (uvođenjenovog sustava planiranja, planiranje reorganiazcije, uvođenje nove podružnice). Ovakav se tim pridružuje tamo gdje se pojavljuje problem planiranja.

U američkoj praksi u poduzećima postoje različita rješenja:1. čvrsto struktuirana i hijerarhijski usmjerena koncepcija „planning department“ ili planning coordination department2. slobodnije struktuirana i nevezana na hijerarhiju koncepcija „task forces“ – projektne grupe3. sustav „planning review boards“ – odbori za nadzor planiranja

Organizacija planiranja kao procesCilju usmjerene aktivnosti čine organizaciju procesa. Organizacija kao ustrojstvo se odnosi na pridruživanje zadataka planiranja nositeljima planiranja, organizacija kao proces za predmet istraživanja ima struktuiranje zadataka planiranja.Proces planiranja se opisuje komponentama: sadržaj rada – izvodi se iz objekata planiranja: analizom zadataka i raščlanivanjem posla

se oblikuju parcijalni zadaci za izvršavanje. Osim parcijalnih zadataka može se definirati i koronološki slijed prema fazama planiranja – analiza cilja, problema i alternativa, prognoza, vrednovanje i odlučivanje ili prema kooridinaciji parcijalnih planova – prodaje, proizvodnje, nabave,djelatnika i financija.

vrijeme rada – odnosi se na parcijalne faze vremena planiranja: rajanje izvođenja parcijalnih zadataka te završni termini procesa planiranja.

mjesto rada – označuje prostorni aspekt procesa rada. bitno je stvareanje učinkovite komunikacijske strukture definiranjem mejsta pohranjivanja i putova prijenosa informacija

pridruživanje rada – odnosi se na utvrđivanje potrebne interakcije između org.cjelina pri provođenju plana. Važna je pdojela uloga među nositeljima planiranja. 2 moguća rješenja:

serijsko provođenje planiranja – planski objekt P se raščlanjuje na parcijalne aktivnosti P1, P2, P3 i pridružuje nositeljima N1, N2, N3 te se

88

oblikuju sekvencije P1/N1 → P2/N2 → P3/N3. potrebna visoka koordinacija.

Grupno provođenje planiranja – planiranje parcijalnih aktivnosti P1, P2, P3 se povjerava frupi nositelja planiranja N1, N2, N3 te se i plnre provodi u grupi. Koordinacija se provodi za vrijeme planiranja, moguće preipirke.

Izrada godišnjeg plana se odvija prema načelu mrežnog plana: planovi se izrađuju sukcesivno ili paralelno uz završnu koordinaciju. Kako bi se proces planiranja pravodobno završio izrađuje se terminski plan. Proces planiranja započinje u kolovozu tekuće godine, ovisno o složenosti može i prije.Kalendar planiranja se koristi kao optička pomoć u koordinaciji aktivnosti i vremena. Pomoću njega se utvrđuje kada i tko treba započeti, provoditi i završiti koje aktivnosti te se može nadzirati napredovanje planiranja u cjelini. Može se izraditi i u obliku popisa koraka planiranja, odgovornih osoba te početnih i završnih koraka (serijsko odvijanje planiranja).Tehnika mrežnog planiranja primjenjuje se kao instrument koordinacije – sadržaj, vrijeme, mjesto i pridruživanje rada se mogu lagano prikazati pomoću terminologije mrežnog planiranja (analiza strukture, vremena, kapaciteta, troškova). Primjenjuje se kod većih problema planiranja, s mnoštvom parcijalnih aktivnosti viđše nositelja u dužem vremenskom razdoblju.Mrežni plan pokazuje tko što treba raditi te kojim se redosljedom ostvaruju pojedine aktivnosti planiranja. Ukupno trajanje procesa planiranja određuju kritične točke – oni sljedovi aktivnosti koji zahtijevaju najviše vremena. Treba li skratiti proces planiranja tada se to radi skraćivanjem aktivnosti uskog grla, a ne skraćenjem vremena svih aktvinosti.

Odvojeno promatranje organizacije planiranja kao ustrojstva i procesa je misaona struktura – bolje upoznavanje obilježja. Preporuča se njihova simultana izgradnja. U praksi se ipak najčešće definira ustrojstvo kao preduvjet za proces. Primjena suvremene informacjske thenolog. usmjerava pozornost sve više na probleme procesa i njihovu dominantnu važnost.

Planske smjernice služe sjedinjavanju parcijalnih planova u cjeloviti plan poduzeća, a za decentralizriane jedinice imaju ulogu planskog okvira. Planske smjernice trebaju pokrivati:

utvrđivanje pojmova i premisa koje se primjenjuju u planiranju (jezik planiranja): definiranje količinskih i vrijednosnih pojmova planiranja te definiranje i dokumentiranje premisa planiranja za decentralizirana područja i planove kako bi se mogla provjeriti ostvarivost i vjerodnostojnost izrađenih planova

klasifikacija planova i njihovih primatelja: definiranje minimalnih sadržaka planova važno je zbog potebnog inputa paralelnih i sukcesivnih planova, čime se pridonosi njihovoj kompatibilnosti, definiranje primatelje potiče proces usklađivanja jer je vidljivo koji planove prethode kojima te kakav je input za primatelje planova

osiguranje uzajamne povezanosti planova se temelji na definrianju informacijskih tokova – odnosa inupta i outputa između pojedinih planova, čime se pridnosi njihovu usklađivanju

definiranje redosljeda izrade planova pridonsoi njihovi vremenskom usklađivanju i olakšava iteracije i povratne veze..

izrada planskih smjernica je u pravilu zadatak kontrolinga te se preporuča njihova dokumentacija u obliku priručnika.

6 PROBLEMI PLANIRANJA U PRAKSINajznačajnija ograničenja:

89

organizacijski uvjetovanja ograničenja: ustrojstvom uvjetovanja ograničenja – odnose se na probleme definiranja nositelja

zadataka planiranja o usmjerenost linijskih menedžera na dnevne poslove i zanemarivanje usklađivanja

sa strategijskom razinom upravljnja – rješenje: štabna cjelina podupire, usklađuje te osigurava dovoljan transfer znanja

o odnos centraliziranog i decentraliziranog planiranja:izbjegavanje dvostrukog rada, prebacivanje zadataka s izvjštavanjem na decentralizirane odjele, vezivanje većine resursa u centralnom odjelu – rješenje: bolje usklađivanje centraliziranog i decentraliziranih odjela planiranja te smanjenje utjecaja centralnog odjela

o tehničke barijere: instalirana obrada podatakao okolina poduzeća također može poticati ili kočiti razvoj planiranja procesom uvjetovanja ograničenja – proizlaze uz opsega njegove standardizacije.

Kod detaljno propisanog i visoko standardiziranog porcesa postoji opasnost od zanemarivanja inovativne funkcije planiranja, dok nedovoljna vodi dovstrukom poslu, suvišnoj potražnji za informacijama te dodtanom usklađivanju. Važan je sukob između detaljizacije i aktualnosti procesa planiranja: OP se proteže kroz razdoblje 10-12 mjeseci, te se veća prednost daje aktualnosti zbog dinamike okoline.

ograničenja uvjetovanja ponašanjem: temelji se na mogućnosti da neki nositelj zadatka ne postiže cilj iako se pridržava svojih zadataka. Uzroci: neprikladan opis prvog cilja, rtješenja se traže u prilagođavanju ponašanja jasno definiranim ciljnim zadacima kao i manipuliranju informacijama o učinkovitosti. Prilagođavanje ponašanja se potiče sustavom poticanja i koncentriranjem na odabrane ciljne zadatke. Manipulacija informacijama se može izbjeći usmjeravanjem na ostvarive ciljen zadatke i prilagođene načine poticanja. Budgetory Slacks – odražava slobodni prostor/amortizer u proračunu – nositelju zadatka olakšava ostvarivanje ciljeva.

Problemi planiranja u praksi: planiranje i dnevni zadaci: za pojedine linijske menedžere dnevni posao ima veću važnost

od poslova planiranja. Zadatak planera i kontrolera je osigurati suradnju i uravnoteženje ciljeva

dobojnost linijskih instancija: planiranje dovodi do gubitka slobodnog prostora za poslovne cjeline, odgovor je isticanje da usporedbe planirano-ostvareno nije način traženja krivca već polazište za odgovor na pitanje kako nešto učiniti boljim

„naš se posao ne može planirati“ – izražave se odbojnost i nedovoljno poznavanje planiranja; potpora kontrolera i planera te demonstracija primjene različitih tehnika i njihove koristi ublažava ovakve probleme

Nesigurnost polaznih podataka planiranja – ne postoji planiranje koje se gradi na potpunim i sigurnim podacima. Za ublažavanje problema nesigurnosti primjenjuju se mehanizmi povratne veze i instrumenti harmonizacije planova.

Optimistični metalitet planiranja je dobra ako se ne gubi odnos prema realnosti – poduzeća često rade alternativne planove da ne bi ugušili pozitivan stav, no oni mogu ugrožavati obvezatnost i cilj osnovnog plana. Drugi način: oblikovanej ovisnosti proračuna marketinga s ostvarivanjem prodaje: pridružvianje sredstava ovisi o ostvarenju plana pordaje i tijekom godine se provodi mjesečno korigiranje. U slučaju podbačaja plana prodaje smanjuju se u odgovarajućem odnosu proračuni pojedinih cjelina – dvojben postupak jer upravo kad se ne ostvaruje plan prodaje ima smisla više ulagati u marketing

Tihe rezerve – služe ublažavanju napora u ispunjenju plana te su mnogi menedžeri skloni opreznom planiranju kako bi se osigurali samo ostvarenje pozitivinih odsutpanja. Zadatak

90

planera i kotnrola je otkrivanje i razgradanja tih rezervi Neodgovarajući planovi – česta pojava, traži razgovore o redukciji u svim pordučjima. Ne

bi se trebale provoditi od strane uprave jer bi se izgubila identifikacija područja s planom. Pridržavanje termina – čest problem zbog pritisaka dnevnog posla. Ovakav se problem

sprječva ugradnjom vremenskih rezervi u proces planiranja, a u nekim se poduzećima inzistira na pridržavanju unaprijed dogovrenih termina.

Otpori i problemi se otklanjaju suradnjom i razgovorom, a ne samo uporabom autoriteta.

91