SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

ANITA ŠTEFANAC

OPERATIVNO PLANIRANJE PROIZVODNJE

DIPLOMSKI RAD

Rijeka, 2015.

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

OPERATIVNO PLANIRANJE PROIZVODNJE

Diplomski rad

Predmet: Menadžersko računovodstvo

Mentor: prof. dr. sc. Davor Vašiček

Student: Anita Štefanac

Menadžment

0081128752

Rijeka, 2015.

SADRŽAJ:

1. UVOD ....................................................................................................................................... 1

1.1. PROBLEM I PREDMET ISTRAŽIVANJA ...................................................................... 1

1.2. ZNANSTVENE HIPOTEZE ............................................................................................. 1

1.3. SVRHA I CILJ ISTRAŽIVANJA ...................................................................................... 2

1.4. ZNANSTVENE METODE ................................................................................................ 2

1.5. STRUKTURA RADA........................................................................................................ 2

2. UVOD U POSLOVNO PLANIRANJE PODUZEĆA .............................................................. 4

2.1. POJAM I SVRHA PLANIRANJA .................................................................................... 4

2.2. PROCES POSLOVNOG PLANIRANJA .......................................................................... 5

2.3. SUSTAV POSLOVNOG PLANIRANJA ......................................................................... 6

2.4. OBJEKTI PLANIRANJA U VREMENSKOJ DIMENZIJI .............................................. 8

2.5. VRSTE PLANOVA I FUNKCIJE PLANOVA ............................................................... 10

2.6. SADRŽAJ I IZRADA POSLOVNOG PLANA PODUZEĆA ........................................ 12

2.6.1. Definiranje poslovnog plana poduzeća ..................................................................... 12

2.6.2. Uloga kontrolinga u procesu planiranja i izrade poslovnog plana ............................ 14

2.6.3. Sadržaj poslovnog plana ............................................................................................ 16

3. OPERATIVNO PLANIRANJE .............................................................................................. 21

3.1. POJAM BUDŽETIRANJA .............................................................................................. 21

3.2. OBILJEŽJA SUSTAVA BUDŽETIRANJA ................................................................... 22

3.3. PROCES OPERATIVNOG PLANIRANJA .................................................................... 22

3.3.1. Faze procesa operativnog planiranja ......................................................................... 23

3.3.2. Vremenska dimenzija procesa operativnog planiranja .............................................. 25

3.4. PLANIRANJE MARKETINGA ...................................................................................... 26

3.4.1. Planiranje prodaje ...................................................................................................... 27

3.4.2. Planiranje mjera u području marketinga ................................................................... 28

3.4.4. Planiranje prometa ..................................................................................................... 30

3.5. PLANIRANJE PROIZVODNJE ...................................................................................... 31

3.5.1. Planiranje uvjeta proizvodnje .................................................................................... 32

3.5.2. Planiranje ciljeva i mjera proizvodnje ....................................................................... 33

3.5.3. Sustavi upravljanja proizvodnjom ............................................................................. 35

3.6. PLANIRANJE NABAVE ................................................................................................ 37

3.7. PLANIRANJE DJELATNIKA ........................................................................................ 39

3.8. FINANCIJSKO BUDŽETIRANJE .................................................................................. 39

3.9. PLAN REZULTATA ....................................................................................................... 41

4. OPERATIVNO PLANIRANJE PROIZVODNJE NA PRIMJERU PODUZEĆA ALSTOM D.O.O HRVATSKA ................................................................................................................... 42

4.1. OPĆENITO O PODUZEĆU ............................................................................................ 42

4.2. OPERATIVNO PLANIRANJE PROIZVODNJE ........................................................... 43

5. ZAKLJUČAK ......................................................................................................................... 58

LITERATURA: ........................................................................................................................... 60

POPIS SLIKA: ............................................................................................................................ 62

POPIS SHEMA: .......................................................................................................................... 63

1

1. UVOD

1.1. PROBLEM I PREDMET ISTRAŽIVANJA

Poslovno planiranje jedna je od osnovnih funkcija menadžmenta, te predstavlja

aktivnosti poslovnih subjekata – poduzeća u izboru ciljeva, poduzimanju različitih

metoda i poslovnih odluka za postizanje postavljenih poslovnih ciljeva. Operativno

planiranje jest slika bliske budućnosti kako bi se lakše predvidjeli pothvati poduzeća u

idućih godinu dana, kako bi se poslovanje unaprijedilo, te kako bi se izbjegao rizik

poslovanja i skratilo vrijeme poslovanja.

Operativno planiranje proizvodnje jedan je od najbitnijih dijelova u proizvodnom

poduzeću. Pravodobnim se planiranjem proizvodnje osigurava pravovremena nabavka

materijala, smanjivanje rizika poslovanja i izrada konačnog proizvoda u pravo vrijeme.

Predmet istraživanja u ovom diplomskom radu obradit ćemo na primjeru operativnog

planiranja proizvodnje u poduzeću Alstom Hrvatska d.o.o. Glavna djelatnost navedenog

poslovnog subjekta je proizvodnja motora i turbina, osim motora za zrakoplove i

motorna vozila. U planiranju proizvodnje poduzeće Alstom d.o.o koristi se alatom za

podršku planiranju Preactor.

1.2. ZNANSTVENE HIPOTEZE

S ciljem dobivanja kvalitetnog odgovora na postavljeni problem istraživanja, definirane

su hipoteze istraživanja.

H1: Veći stupanj razvijenosti operativnog planiranja pridonosi lakšem postizanju

ciljeva poduzeća i većoj uspješnosti samog poduzeća.

2

H2: Operativno planiranje proizvodnje olakšava raspoređivanje pojedinih aktivnosti

vezanih za proizvodnju i učinkovitije se utvrđuju odstupanja i vrše korekcije.

1.3. SVRHA I CILJ ISTRAŽIVANJA

Svrha i cilj istraživanja je utvrditi utjecaj koji operativno planiranje ima na poduzeće

Alstom d.o.o., te podrobnije istražiti proces proizvodnje u navedenom poduzeću.

1.4. ZNANSTVENE METODE

Znanstvene metode korištene u ovom radu su: metoda analize i sinteze, deduktivna i

induktivna metoda, metoda deskripcije, metoda generalizacije, deskriptivna i

komparativna metoda.

1.5. STRUKTURA RADA

Uvodni dio ovog diplomskog rada sastoji se od definiranja problema i predmeta

istraživanja. Nakon toga navedena je znanstvena hipoteza, te svrha i cilj istraživanja.

Također su navedene i znanstvene metode koje će se primjenjivati u analizi problema.

Drugi dio diplomskog rada uvesti će nas u poslovno planiranje poduzeća. Naveden je

pojam planiranja, svrha planiranja, objašnjen je sustav planiranja, te objekti planiranja u

vremenskoj dimenziji. Također su pojašnjene vrste planova i funkcije planova.

Posljednji dio ove cjeline odnosi se na sadržaj i izradu poslovnog plana poduzeća u

kojem ćemo definirati što je poslovni plan poduzeća, objasniti koja je uloga kontrolinga

u procesu planiranja i samoj izradi plana poduzeća. Također ćemo prikazati sadržaj

operativnog i financijskog plana.

3

U trećem dijelu pažnja je usmjerena konkretno na operativno planiranje. Pojašnjen je

proces budžetiranja kao značajan instrument planiranja, procesi operativnog planiranja

te faze operativnog planiranja. U ovom dijelu objašnjena je vremenska dimenzija kao

važna odrednica procesa planiranja, te su navedene i objašnjene pojedine jedinice unutar

poduzeća u kojima se vrši operativno planiranje – marketing, proizvodnja, nabava,

planiranje djelatnika, financija i rezultata.

Četvrti dio, u kojem su iznijete osnovne informacije o analiziranom poduzeću, sastoji se

od primjera operativnog planiranja proizvodnje poduzeća Alstom d.o.o.

Peti dio sastoji se od zaključka u kojem su iznijeti rezultati istraživanja i potvrđena

znanstvena hipoteza.

4

2. UVOD U POSLOVNO PLANIRANJE PODUZEĆA

Tema poslovnog planiranja aktualnija je nego ikada prije. Aktualiziranju teme

pridonosi, između ostaloga, produbljivanje i produžavanje krize pa se javljaju

očekivanja po kojima je poslovno planiranje neka vrsta kristalne kugle koja daje

odgovore o budućnosti i pomaže rješavanju krize. Poslovno planiranje najčešće

obuhvaća aktivnosti na najvišim razinama u organizaciji, ali niže ustrojbene jedinice

mogu imati i vlastite aktivnosti poslovnog planiranja koje mogu biti dio cjelovitog

sustava. (http://www.cpa.hr/hr/poslovno-planiranje/, preuzeto 07.04.2015.)

2.1. POJAM I SVRHA PLANIRANJA

Planiranje je proces određivanja onoga što organizacija želi posebno postići i

odlučivanja kako postići te ciljeve. Za ostvarenje poslovnih ciljeva potrebno je

planiranje svih pojedinosti u svim poslovnim područjima kao što je: planiranje

programa proizvodnje u industrijskom poduzeću ili asortimana robe u trgovini,

planiranje financiranja i nabave proizvodnih faktora, planiranje prodaje itd. Budući da

se poslovni ciljevi mogu ostvarivati različitim putevima, potrebno je planiranje o tome

kako treba teći poslovni proces. Potrebne su odluke kojima se utvrđuje plan, čime se

definiraju ciljevi za sva poslovna područja za određeno razdoblje. (Bedenik, 2002., p.

28).

Planiranje je proces učenja i to učenja o našoj tvrtki, važnosti našeg odjela, važnosti

naših suradnika, a i našoj osobnoj važnosti u razvoju. Svaki menadžer odjela pri

planiranju, mora znati da je osnovno načelo vođenja planiranja sadržano u stavu:

„Ukoliko želim da se zaposlenik osobno zauzme za neki plan, odnosno da se sa svojim

ciljem identificira, moram ga uključiti u izradu, odnosno oblikovanje cilja ili plana, to

jest, on mora u provođenju svoje funkcije odlučivati koji cilj može postići na kojem

putu“ ( Luković, Lebefromm, 2014., p. 31).

Iako priroda i opseg planiranja varira s ovlastima svakog menadžera te prirodom

nadređenih mu politika i planova, planiranje je funkcija svih menadžera. Ako

5

menadžerima nije dopušten određeni stupanj slobode odlučivanja i planiranja, tada oni

nisu pravi menadžeri (Weihrich, Koontz, 1998., p.120).

Svrha planiranja je u isključivanju, odnosno smanjenju vjerojatnosti nastupanja

neočekivanih događaja, kako bi se rizik odabranih mjera sveo na minimum. Budući da

je budućnost u nekoj mjeri uvijek nesigurna, tako ni planiranje ne može isključiti rizike

koji nastaju zbog nesigurnosti, no ono ih nastoji smanjiti i time povećati vjerojatnost

nastupanja željene budućnosti. Svrha planiranja katkad se definira u kontekstu

funkcionalne učinkovitosti planiranja. O funkcionalnoj se efikasnosti govori kad se

može pokazati doprinos planiranja stupnju ostvarenja funkcija (primjerice funkcije

strukturiranja, optimiranja, kreativnosti, sigurnosti, fleksibilnosti) u konkretnoj

organizaciji planiranja. (Bedenik, 2002., p. 34).

2.2. PROCES POSLOVNOG PLANIRANJA

Proces planiranja provodi se na osnovi stvarnih potreba organizacijskih dijelova

poslovnog subjekta, ili potreba izravno ili neizravno vezanih uz obavljanje aktivnosti

poslovnog subjekta u planskoj godini. Izvršenje aktivnosti u prethodnim razdobljima,

izvršenje troškova i izvršenje ostalih resursa kao podloge u procesu planiranja služe

samo kao orijentacija prilikom izrade planova, ali to nije presudna i odlučujuća

smjernica planiranja budućih resursa. Jedna od podloga za izradu planova i izvješća

nalazi se u budžetiranju, u troškovnom i u upravljačkom računovodstvu.

Upravljačko računovodstvo (ili računovodstvo za potrebe upravljanja) obuhvaća

pripremu i upotrebu računovodstvenih informacija koje su oblikovane tako da pomognu

menadžerima u planiranju i kontroli poslovanja poduzeća, te u donošenju odluka.

Odnosno, informacije upravljačkog računovodstva su oblikovane tako da zadovolje

potrebe unutarnjih korisnika, a ne onih donositelja odluka koji su izvan poslovnog

subjekta (Meigs, Meigs, 1999., p. 986).

Kako bi planirao i kontrolirao aktivnosti poduzeća menadžment najprije mora imati

informacije o troškovima koji nastaju pri obavljanju različitih poslovnih aktivnosti.

Ove informacije o troškovima pomoći će menadžmentu kod utvrđivanja profitabilnosti

6

pojedinih aktivnosti i efikasnog poslovanja različitih odjela unutar poduzeća. (Meigs,

Meigs, 1999., p. 988).

Sam proces poslovnog planiranja možemo raščlaniti na nekoliko karakterističnih faza

(Peršić, Janković, 2006., p. 97):

1. Priprema za izradu plana

2. Definiranje planskih ciljeva i zadataka

3. Izrada i prihvaćanje plana

4. Izvršenje plana

5. Kontrola i analiza izvršenja plana

Aktivnost koja pomaže menadžmentu u ocjeni kako se ostvaruju planirane aktivnosti je

kontrola. Osnovna svrha kontrole je (Gulin, Tušek, Žager, 2004., p. 23):

· usporedba planiranih i ostvarenih rezultata

· to je dugoročni proces revidiranja plana zbog promjena u pretpostavkama na

kojima se plan temeljio

U procesu kontrole menadžment treba utvrditi odvijaju li se poslovne aktivnosti

sukladno planu te ako nije prema planu treba donijeti odluku što poduzeti.

2.3. SUSTAV POSLOVNOG PLANIRANJA

Sustav poslovnog planiranja je cjelina procesa planiranja unutar koje postoje određeni

odnosi, tj. planiranje ciljeva i planiranje aktivnosti s promjenom potencijala (ciljne

aktivnosti povezane s promjenom potencijala prema vrsti, opsegu ili strukturi) ili bez

promjene potencijala (ciljne aktivnosti na temelju zadanih potencijala i struktura).

Sustav planiranja može se definirati i kao cjelina svih informacijskih procesa

usmjerenih na sustavno prikupljanje i obradu informacija za upravljanje, kao i odnosi

među tim procesima. Sustav poslovnog planiranja obuhvaća proces planiranja i proces

kontrole. U najširem smislu riječi jezgru sustava planiranja čine proces planiranja,

7

objekti i subjekti planiranja u organizaciji planiranja te instrumenti planiranja.

(Bedenik, 2002., p. 30).

Općenito, sustav planiranja obuhvaća elemente planiranja i odnose među njima, a dio je

šireg sustava upravljanja koji, osim planiranja, čine još i sustav vrednota, sustav

kontrole, informacijski sustav, sustav organiziranja te sustav upravljanja ljudskim

potencijalima (Bedenik, 2002., p. 31).

Slika 1: Sustav planiranja

Izvor: Bedenik, N. O., 2002., p. 31

FILOZOFIJA I SVRHA PLANIRANJA

I UPRAVLJANJA

Zašto planirati?

RAZRADA PLANIRANJA

Kako uvoditi i razvijati sustav planiranja?

FUNKCIONALNI

ASPEKT

Što je sadržaj sustava planiranja?

PLANOVI

AKTIVNOSTI

PLANIRANJA

INSTRUMENTALNI

ASPEKT

Kako se, kojim

instrumentima i

metodama planira?

INSTRUMENTI I

METODE

PLANIRANJA

INSTITUCIONALNI

ASPEKT

Tko planira?

Kada planira?

Organizacija

planiranja

ORGANI

PLANIRANJA

PROCES

PLANIRANJA

8

2.4. OBJEKTI PLANIRANJA U VREMENSKOJ DIMENZIJI

Kako bi se proces planiranja mogao odvijati, potrebno je prije svega definirati objekte

planiranja. Objekte planiranja možemo definirati kao četiri temeljne skupine (Luković,

Lebefromm, 2014., p. 39):

1. Namjere

2. Sadržaj ciljeva

3. Mjere

4. Resursi

Svaki proces planiranja počinje i završava namjerom, te se ponavlja po istom obrascu.

Pod namjerom u smislu dugoročnih usmjerenja politike tvrtke, to jest komponente

planiranja koja nije vremenski definirana ubrajaju se: vizije, razvoj tvrtke, načelan stav,

opće poruke, opći način ponašanja, te uvjerljiva komunikacijska strategija. Sa

ekonomskog aspekta namjera mora biti financijski utemeljena, što znači da njoj

prethodi proces istraživanja i osobnih analiza investitora.

Ciljevima se nazivaju izjave o namjerama u smislu budućih ciljanih stanja koja se

očekuju i koje je moguće mjeriti. Razlikuju se formalni (financijski) ciljevi i stvarni

(nefinancijski) ciljevi. Formalni ciljevi najčešće se odnose na dobit, kao kratkoročni cilj,

te vrijednosti tvrtke, kao dugoročni cilj. Stvarni ciljevi se odnose na izbor predmeta i

vrste poslovanja, nastupa na tržištu i izbora tržišta potražnje, kao i na operativne i

organizacijske ciljeve. (Luković, Lebefromm, 2014., p. 40).

Planiranje ciljeva obuhvaća planiranje ciljeva poduzeća te iz njega izvedenog planiranja

ciljeva pojedinog područja. Različite su predodžbe o cilju. Poduzeće može težiti

ostvarivanju dobiti, rastu, tržišnim udjelima, neovisnosti, moći ili ugledu. Smatra se,

unatoč individualnom definiranju temeljnih ciljeva da svako poduzeće treba težiti

dvjema operativnim ciljevima (Bedenik, 2002., p. 52):

1. Postizanje dovoljne dobiti (ekonomska komponenta),

2. Ostvarenje i očuvanje financijske ravnoteže (financijska komponenta) jer trajnije

neostvarenje tih ciljeva ugrožava opstanak poduzeća.

9

Dovoljna dobit nužna je za samofinanciranje, isplatu dividende, pokriće troškova

korištenja tuđim kapitalom, istraživanje i razvoj, za investicije, za osiguranje od rizika

zbog financijske stabilnosti poradi smanjenih prihoda, za osiguranje neovisnosti prema

dobavljačima i sl.

Očuvanje financijske ravnoteže odnosi se na sposobnost podmirenja svih obveza u

dospjelim rokovima i iznosima. Osiguranje likvidnosti u dužem roku moguće je

uspostavljanjem i očuvanjem financijske stabilnosti, odnosno ravnoteže u rokovima

financiranja.

Dobit i likvidnost su središnje veličine poslovnog planiranja, to prije što ih je u suradnji

s računovodstvom moguće mjeriti i kontrolirati. (Bedenik, 2002., p. 54).

Pod pojmom mjera, razumijeva se odgovor na pitanja kao što su (Luković, Lebefromm,

2014., p. 40):

1. Kako postići postavljeni cilj?

2. Kada je potrebno postići cilj?

3. Tko je zadužen za postići cilj?

Mjere u sebi moraju sadržavati strategije koje su u njima implementirane radi ciljeva

koji se namjeravaju postići, kao i akcije kojima će se ciljevi postići.

Resursi su ključni input i kapital tvrtke, pri čemu je ljudski kapital ili resurs važno

područje planiranja, organiziranja, vođenja i kontrolinga. Prilikom planiranja ljudskih

resursa važna je njihova karakteristika zvana kompetencije, koje čini zajedništvo

ljudskih sposobnosti sadržano od znanja, vještina i usvojenih tehnologija. Kompetencije

zaposlenika koje predstavljaju radni potencijal, kapital i snagu tvrtke kojom se koristi

potrebno je motivirati i razvijati, ostvarujući tako planiranu dobit (Luković,

Lebefromm, 2014., p. 41).

10

2.5. VRSTE PLANOVA I FUNKCIJE PLANOVA

Planiranje s obzirom na vremenski raspon kvantifikacije ciljeva najčešće se dijeli na

dugoročno i kratkoročno. Jedno i drugo planiranje su dio strategije poslovnih subjekata.

Strategija definira planove ali i planovi redefiniraju strategiju kompanija. To se obično

ilustrira na sljedeći način (Gulin, et.al., 2011., p.267):

Slika 2: Međuovisnost strategije, planiranja i planova

Izvor: Gulin, D., Upravljačko računovodstvo, 2011.

Odnos strategije i planiranja temeljem istraživanja ukazuje da se strategija definira

dugoročnim i kratkoročnim planovima. Međutim prisutna je i povratna veza što znači da

planovi i njihova realizacija bitno utječu na redefiniranje postavljene strategije. Planovi

su povratna veza koji ukazuju menadžmentu na promjenu strategije ali i budućih

planova. (Gulin, Tušek, Žager, 2004., p.38).

S obzirom na razdoblje planiranja govori se o vremenskoj dimenziji između horizonta i

točke planiranja te se uz dugoročno i kratkoročno planiranje, navodi i srednjoročno

planiranje. Planski horizont dugoročnog planiranja proteže se na razvoj nove generacije

proizvoda sve do kraja roka njezina djelovanja, te obuhvaća razdoblje duže od 5 godina.

Dugoročno planiranje se često povezuje sa strateškim planiranjem čiji je sustav veoma

složen, a neki autori ističu nekoliko temeljnih faza (Gulin, et.al., 2011., p. 268):

1. pregled i preispitivanje okruženja

2. popis planiranih zahtjeva

Strateška

analiza

Dugoročno planiranje

Kratkoročno planiranje

Dugoročni planovi

Kratkoročni planovi

11

3. uspostavljanje i priopćavanje ciljeva poduzeća

4. prosudba postojećeg planiranja resursa

5. kreiranje ili preinačivanje modela planiranja poduzeća

6. povezivanje strateškog planiranja s financijskim planiranjem

Srednjoročno planiranje završava s rokom novog razvoja te obuhvaća rokove

odlučivanja i potrebne realizacije, a obuhvaća razdoblje između 2 i 5 godina.

Kratkoročno planiranje omogućuje parcijalnu prilagodbu dosadašnje generacije

proizvoda tako da područje njegova djelovanja ovisi o vrsti i strukturi programa

učinaka, a odnosi se na jednu godinu i time odgovara trgovačkom i porezno – pravnom

obračunskom razdoblju. (Bedenik, 2002., p. 36).

Funkcije planiranja se razlažu na temeljne i posebne, pri čemu su temeljne usmjerene

na poduzeće u cjelini, a posebne na upravljanje poduzećem.

Tako se u osnovne funkcije planiranja ubrajaju (Bedenik, 2002, p. 33):

· osiguranje uspjeha, odnosno porast efikasnosti

· spoznaja i reduciranje rizika

· povećanje fleksibilnosti s obzirom na npr. stvaranje i osiguranje budućeg

prostora za djelovanje

· redukcija kompleksnosti, primjerice utvrđivanjem budućih alternativa djelovanja

te isključivanjem određenih stanja i djelovanja

· stvaranje sinergijskih efekata, primjerice u okviru spoznaje ovisnosti među

pojedinačnim mjerama

Osim osnovnih funkcija koje ističu orijentaciju planiranja na odnos sredstvo – svrha,

postoje i posebne funkcije planiranja (Bedenik, 2002., p.33):

· koordinativna funkcija – horizontalno usklađivanje planiranja među pojedinim

cjelinama poduzeća ili funkcionalnim područjima. Tu se misli i na vertikalnu

koordinaciju, usklađivanje među različitim razinama planiranja, primjerice

između strategijskog, operativnog i taktičkog planiranja

12

· motivacijska funkcija – poticaj u ostvarenju poželjnih zadataka te se smatra

instrumentu povećanja učinkovitosti, pridonosi aktivnijem oblikovanju odnosa

podređeni – nadređeni

· funkcija fleksibilnosti – za različita buduća stanja okoline predviđa alternativne

opcije djelovanja, tako dolazi do izražaja njezina funkcija prilagođavanja,

posebice važna u uvjetima rastuće kompleksnosti i dinamike

· inovativna funkcija – sposobnost planiranja da pronalazi nova rješenja u često

loše definiranim problemskim situacijama

· sigurnosna funkcija – odnosi se na aspekt budućnosti i time povezanu

nesigurnost. Planiranje mora rano prepoznati rizike, anticipirati njihovo

djelovanje i predvidjeti odgovarajuće protumjere

· funkcija optimiranja – u vezi s odlučivanjem kada među različitim

mogućnostima treba optimalno odabrati. Preduvjet za to jest postojanje ciljeva i

kriterija za ocjenu stupnja njihova ostvarenja.

Pravilnim planiranjem omogućuje se produktivnije korištenje organizacijskih resursa.

Ako aktivnosti nisu dobro planirane doći će do potrebe hitnog djelovanja, snalaženja i

žurbe, što pridonosi stresu, gubitku resursa i pogreškama. Na taj način dobro provedeno

planiranje može smanjiti nepotrebne pritiske i osigurati uredno i pravovremeno

djelovanje(https://bib.irb.hr/datoteka/641012.Stratesko_planiranje_put_do_uspjeha.pdf,

08.04.2015.).

2.6. SADRŽAJ I IZRADA POSLOVNOG PLANA PODUZEĆA

2.6.1. Definiranje poslovnog plana poduzeća

Glavni poslovni plan ili poslovni plan poduzeća temeljni je upravljački izvještaj

poduzeća što ga definira glavni menadžment, a izrađuje se u upravljačkom

računovodstvu poduzeća. Svrha je poslovnog plana definirati ciljeve poduzeća,

uzimajući u obzir i pojedine ciljeve vlasnika (dioničara) i glavnog menadžmenta.

13

U praksi su prisutna dva stajališta o potrebi poslovnog plana (Gulin, et.al., 2011., p.

269):

1. stajalište blisko je velikim dioničkim društvima gdje se osniva odbor za plan

koji ima članove među kojima je obično predsjednik ili glavni direktor na čelu

odbora

2. stajalište blisko je malim poduzećima bez obzira na legalan oblik, gdje se

pojavljuje negativistički pristup prema funkciji planiranja i planu.

Odbor za plan koordinira menadžment pojedinih dužnosti poduzeća u pripremi

poslovnog plana za nadolazeću godinu. Uobičajene su slijedeće djelatnosti odbora za

plan: odabir planskih politika usklađenih s ciljevima poduzeća, kontrola, ispravljanje ili

potvrđivanje procjena od strane menadžmenta, davanje svih potrebnih smjernica za

izradu plana, priopćavanje smjernica i odluka za izradu planova pojedinih jedinica

poduzeća sukladno njihovim pojedinačnim ciljevima ili prema ciljevima glavnog

menadžmenta poduzeća.

U odnosu na velika poduzeća u malim poduzećima javlja se negativistički pristup uopće

prema funkciji planiranja, pa tako i prema planu: izrada plana je preskupa, tvrtka je

mala i organizacijski jednostavna, zaposlenicima ne odgovara pritisak koji nosi plan.

(Gulin, Tušek, Žager, 2004., p. 40).

Tri su osnovna razloga zašto je potrebno uložiti napor i sastaviti poslovni plan

(Bedenik, 2002., p. 30):

1. proces izrade poslovnog plana, počevši od prvobitne ideje, vodi objektivnom,

kritičkom i cjelovitom spoznavanju poslovnog projekta

2. poslovni plan kao konačni rezultat izrade plana učinkovito je oruđe koje pomaže

u vođenju posla

3. poslovni plan prikazuje ideje drugima i najuvjerljiviji je prijedlog za financiranje

što ga poduzeće može imati

14

U izradi poslovnog plana dioničkog društva razvijena su dva pristupa ( Ćetković, 2006.,

p. 233):

1. Top – down pristup (odozgo prema dolje)

2. Down top pristup (odozdo prema gore)

Prvi pristup ili top down pristup je takav kod kojeg top menadžment utvrđuje osnovne

ciljeve koje poduzeće mora ostvariti, a niže razine menadžmenta moraju uklopiti

rezultate svojih poslovnih planova u unaprijed određene ciljeve.

Drugi pristup ili down top pristup je takav kod kojeg proces izrade poslovnih planova

počinje od nižih razina menadžmenta, pa se zatim procesom pregovaranja usklađuje s

višim razinama organizacijske strukture, sve do top menadžmenta.

Bez obzira na pristup koji se koristi prilikom njegove izrade, proces izrade poslovnog

plana završava kada ga usvoji menadžment, ili se, ako rezultat nije zadovoljavajući ni

realan po procjeni menadžmenta, ponovno pristupa procjenama u određenim

proračunima dok se ne postignu odgovarajući rezultati (Ćetković, 2006., p.233).

2.6.2. Uloga kontrolinga u procesu planiranja i izrade poslovnog plana

Razvoj kontrolinga, posebno u Europi, odnosno u razvijenim europskim ekonomijama,

pojavljuje se kao odgovor na sve veće zahtjeve koji se postavljaju pred menadžera i

menadžment. Globalizacija svjetske ekonomije pozicionirala je svjetska megatržišta, pri

čemu impuls razvoja i konkurentsku prednost europske kompanije traže u kontrolingu.

(Luković, Lebefromm, 2014., p. 2).

Prema američkim teorijama kontroling ili menadžerska kontrola može se definirati na

sljedeći način: „Kontroling je mjerenje i ispravljanje pojedinačnog i organizacijskog

djelovanja kako bi se osiguralo da događaji teku prema planu. Zato je potrebno mjeriti

uspješnost s obzirom na postavljene ciljeve i planove, utvrditi gdje dolazi do odstupanja

od standarda i poduzeti mjere za otklanjanje od odstupanja. Iako planiranje mora

prethoditi kontrolingu, planovi se ne ispunjavaju sami po sebi. Menadžeri se rukovode

planovima u korištenju resursa kako bi se ispunili specifični ciljevi. Tada se izvršenja

15

aktivnosti provjeravaju da se ustanovi odgovaraju li planovima.“ (Weihrich, Koontz,

1994., p. 21).

Ako su rasvijetljena počela planiranja, pitanje je u čemu je uloga kontrolinga u

planiranju kao zasebnoj funkciji. Na to pitanje najbolje je odgovorio Billy Goetz, koji

kaže: „Odnos između ta dva može se sažeti u sljedećim točkama (Luković, Lebefromm,

2014., p.22):

1. Planiranje prethodi kontrolingu, kontroling nasljeđuje planiranje

2. Planiranje i kontroling su nerazdvojne funkcije upravljanja

3. Aktivnosti treba staviti na tračnice planiranjem a one se čuvaju da budu na

pravom mjestu kroz kontroling

4. Proces planiranja i kontrolinga djeluje po sustavnom pristupu koji se odvija kako

slijedi:

PLANIRANJE à REZULTATI à KOREKTIVNE MJERE

5. Planiranje i kontroling međusobno se pojačavaju/podržavaju.

U dinamičnom okruženju koje utječe na organizaciju, jaka veza između njih vrlo je

kritična i važna. U današnjem okruženju vrlo je vjerojatno da planiranje ne uspije zbog

nekih nepredviđenih događaja. Postojanje kontrolinga spašava to. Pod njegovim

utjecajem, ako se radi učinkovito, realizira se poticaj za stvaranje boljih planova. Stoga

su planiranje i kontroling odvojene funkcije u poslovnom pothvatu.“

Planiranje i kontrola su nerazdruživi. Bilo kakav pokušaj kontroliranja bez planova

besmislen je jer ne postoji način da se ustanovi idemo li tamo gdje želimo (rezultat

zadatka kontrole) ako prije toga ne znamo gdje želimo ići (dio zadatka planiranja).

Planovi, stoga osiguravaju standarde kontrole. ( Weihrich, Koontz, 1998, p. 119).

Kontroling u poslovnoj praksi ne bi trebao izrađivati poslovne planove nego potpomoći

njihovu izradu na način da (http://www.poslovnaucinkovitost.eu/korisni-

16

sadrzaji/kolumne/478-kontroling-u-praksi-kako-izraditi-poslovni-plan, preuzeto

10.04.2015):

1. Pripremi standardizirane obrasce za poslovno planiranje

2. Periodično educira sudionike koji sudjeluju u procesu poslovnog planiranja o

značenju pojedinih pozicija u obrascima, kao i o samoj metodologiji planiranja

3. Koordinira i savjetuje kod izrade planova pojedinačnih područja poslovanja

4. Provjerava usklađenost pojedinačnih planova s ukupnim poslovnim planom, kao

i njegovu sukladnost sa zadanim temeljnim odrednicama poslovanja poduzeća

5. Savjetuje dajući konkretne prijedloge poslovnih aktivnosti za upravljanje

odstupanjima ostvarenih od planiranih veličina.

2.6.3. Sadržaj poslovnog plana

Poslovni plan sastoji se od dva dijela, a to su:

1. Operativni plan

2. Financijski plan

Ovaj plan u pravilu se izrađuje za razdoblje od jedne godine, te sadrži set planskih

financijskih izvještaja koji trebaju definirati što poduzeće namjerava ostvariti u

slijedećoj godini. Poslovni plan odražava poslovne i financijske odluke menadžmenta za

slijedeću poslovnu godinu, a to su: operativne odluke koje se odnose na korištenje

oskudnih resursa, i financijske odluke koje se odnose na financiranje nabavke tih

resursa. (Gulin et.al., 2011., p. 271).

Operativni plan sadrži ove pojedinačne planove (Gulin, Tušek, Žager, 2004., p. 42):

· Prodajni plan (plan ukupnog prihoda)

· Proizvodni plan

· Plan nabave materijala

· Plan trošenja direktnog materijala

· Plan direktnog rada

· Plan općih troškova pogona

17

· Plan troškova prodanih proizvoda

· Plan troškova prodaje (marketinga, distribucije i odnosa s kupcima)

· Plan administrativnih troškova (uprave, razvoja i sl.)

· Planirani izvještaj o dobiti.

Operativne planove obilježava istodobno najviši stupanj detaljizacije, i to zbog kratkog

vremenskog horizonta. Iako se operativno planiranje odnosi na razdoblje od godine

dana, nije rijedak slučaj sastavljanja operativnog plana za tromjesečje ili čak mjesec

dana, primjerice u kemijskoj industriji ili industriji čelika. (Bedenik, 2002., p. 100).

Financijski plan sastoji se od ovih pojedinačnih planova (Gulin, Tušek, Žager, 2004., p.

42):

· Kapitalni proračun

· Novčani proračun

· Planska bilanca

· Planski izvještaj o novčanom toku. Ovo je najširi sadržaj financijskog plana.

Najčešće, obzirom da se radi o vremenskom horizontu od jedne godine, u praksi

se ne izrađuje za svaku godinu kapitalni proračun.

18

Shema 1: Operativni plan

Financijski plan:

Izvor: (Gulin, Tušek, Žager, 2004., p. 43).

Plan prodaje

Planirana prodajna količina x planirana prodajna cijena

Planiranje proizvodnje

Plan prodaje gotovih proizvoda +

planirane konačne zalihe gotovih

proizvoda – početne zalihe gotovih

proizvoda

Plan nabave direktnog materijala

Plan proizvodnje gotovih

proizvoda+planirane konačne zalihe direktnog materijala – početne zalihe

direktnog materijala

Plan troškova direktnog materijala

Planirana proizvodnja gotovih

proizvoda (kol.) x planirani trošak nabave po jedinici direktnog materijala

Plan troškova direktnog rada

Planirana količina gotovih proizvoda x planirani sati direktnog rada po jedinici

gotovog proizvoda x cijena rada (satnica

bruto)

Plan troškova OTP

Planirani OTP fiksni dio

+

Planirani sati x udio OTP

direktnog rada varij.udio u cijeni

sata direktnog rada

Plan konačnih zaliha gotovih proizvoda

Planirane konačne zalihe gotovih proizvoda

X

Planirani (standardni) trošak po jedinici gotovog proizvoda

19

Shema 2: Financijski plan:

Izvor: Gulin, Tušek, Žager, 2004., p. 44

Novčani proračun ili budžet dio je financijskog plana i odnosi se na plan novčanih

primitaka i izdataka koji se očekuju za neko vremensko razdoblje. Novčanim

proračunom reflektiraju se učinci budućih poslovnih aktivnosti na novčane stavke

određenog poduzeća, te pruža informacije o novčanim viškovima, odnosno

manjkovima. Ovaj proračun također je u funkciji kontrolnog instrumenta koji se koristi

za upravljanje likvidnošću poduzeća. (http://www.racunovodja.hr/33/nov-ani-prora-un-

uniqueidmRRWSbk196FxrPUATdrQkNnJBpE6oj-UF9DBLRcnTaWwIlum9HlTxw/,

preuzeto 15.04.2015.)

Novčani proračun

Početni saldo

+

Planirani novčani primici

=

Ukupno raspoloživi novac prije tekućeg financiranja

-

Ukupno planirane novčane potrebe (planirani novčani izdaci + minimalno potreban novčani saldo na računu)

=

Planirani višak (manjak) novca

20

Shema 3: Planska bilanca

Izvor: Gulin, Tušek, Žager, 2004., p. 45

PLANSKA BILANCA

IMOVINA

A. Dugotrajna imovina

1. Materijalna imovina

2. Nematerijalna imovina

3. Financijska imovina

4. Potraživanja

B. Kratkotrajna imovina

1. Zalihe

2. Potraživanja

3. Financijska imovina

4. Novac

UKUPNO IMOVINA (A + B)

KAPITAL I OBVEZE

A. KAPITAL

1. Uplaćeni kapital po nominalnoj vrijednosti

2.Kapitalne rezerve

3. Revalorizacijske rezerve

4.Rezerve (zakonske)

5. Zadržana dobit

B. OBVEZE

1. Dugoročna rezerviranja

2. Dugoročne obveze

3. Kratkoročne obveze

UKUPNO KAPITAL I OBVEZE (A + B)

21

3. OPERATIVNO PLANIRANJE

Operativno planiranje izvodi se iz strategijskog planiranja i ono pridonosi ostvarenju

planirane strategije, detaljnije je i konkretnije te se provodi permanentno i to minimalno

na razini poslovnih područja: prodaje, proizvodnje, nabave, financija i djelatnika.

Operativnim se planiranjem definiraju politike, procedure i standardi za postizanje

ciljeva. Operativno je planiranje kratkoročno planiranje za razdoblje do godine dana i

ono odgovara trgovačkom i porezno – pravnom obračunskom razdoblju. Operativno

planiranje usko je povezano s pojmom budžetiranja, proračunavanja. (Bedenik, 2002.,

p.100).

3.1. POJAM BUDŽETIRANJA

Budžet predstavlja vrijednosni izraz planiranih aktivnosti menadžmenta za određeno

buduće razdoblje i pomaže u koordinaciji i provedbi plana. Dio je sustava planiranja i

kontrole, koji ima zadatak sve aktivnosti u poduzeću postaviti kao vrijednosne ciljeve.

Budžetiranjem se kvantitativno izražen sadržaj plana, nastao tijekom procesa planiranja

prenosi u vrijednosno izražen sadržaj budžeta. To znači da budžet nije sam vrijednosni

izražaj planova, već i značajan instrument planiranja i kontrole koji omogućava kontrolu

ostvarenja, ali i kontrolu samih planova. (Peršić, Janković, 2006., p. 97).

Budžetiranjem se u poduzeću slijedi primjer javnih institucija koje planiraju godišnje

primitke i izdatke. Budžetiranje se uvijek odnosi na određeno razdoblje, najčešće

godinu dana, no postoje i strategijski budžeti kao instrument vrijednosnoga prikazivanja

strategijskih ciljeva i načina njihovog ostvarenja. Vrijednosti u budžetu zadaci su koje

treba ostvariti, tako da budžet poprima ulogu reda vožnje, plana zadataka. Vjerojatnost

ostvarenja budžeta raste sa stupnjem identifikacije suradnika s navedenim zadacima.

Informacije, komunikacije i opće sudjelovanje u nastanku proračuna preduvjeti su

njegova ostvarenja. Rezultati ostvarenja budžeta nadziru se s pomoću usporedbi zadano

– ostvareno. Bez takvih usporedbi budžet postaje bezvrijedan. (Bedenik, 2002., p. 101).

22

3.2. OBILJEŽJA SUSTAVA BUDŽETIRANJA

Pod sustavom budžetiranja podrazumijeva se uređena cjelina različitih podsustava i

elemenata kao i njihovih odnosa, kojom se koordinira i upravlja temeljem unaprijed

postavljenih zadataka. Sustav budžetiranja integralni je dio sustava planiranja i kontrole

i osigurava ostvarenje zacrtanih ciljeva poduzeća na najbolji mogući način.

Sustav budžetiranja može se povezati sa svim razinama planiranja. Tako budžet prema

značenju problema može biti: strateški, operativni i taktički, a s obzirom na vremensku

dimenziju razlikuju se dugoročni, srednjoročni i kratkoročni budžeti (Peršić, Janković,

2006., p. 99).

Formalno se sustav budžetiranja može promatrati s tri aspekta (Peršić, Janković, 2006.,

p. 99):

1. Funkcionalnog – budžeti se trebaju sastavljati i u kakvim su međusobnim

odnosima (master budžet ili sustav budžeta)

2. Institucionalnog – koje osobe odnosno centri odgovornosti u poduzeću i u kojem

obliku sudjeluju u procesu budžetiranja (sudionici budžetiranja; koje se

djelatnosti i na koji način obavljaju pri postavljanju, prihvaćanju i kontroli

budžeta (proces budžetiranja):

3. Instrumentalnog – koja se metodološka sredstva pri budžetiranju trebaju koristiti

(tehnike budžetiranja), koliko treba sustav budžetiranja formalizirati i

standardizirati (formaliziranje i izvješćivanje u sustavu budžetiranja).

3.3. PROCES OPERATIVNOG PLANIRANJA

Proces operativnog planiranja može se definirati kao ciljno usmjeren, ulančani slijed

pojedinih aktivnosti transformiranja informacija s određenim ciljem. Različiti su

prijedlozi raščlanjivanja procesa planiranja (Bedenik, 2002., p. 45):

· prema predmetu – planiranje ciljeva, definiranje premisa, analiza problema,

planiranje mjera, resursa, termina, organizacije i prognoza rezultata

23

· prema vertikalnom načinu promatranja – identifikacija planskih problema,

definiranje planskih ciljeva, planiranje sredstava i mjera, budžetiranje, naknadno

planiranje te planska kontrola

· prema horizontalnom načinu promatranja – bitan je slijed planskih koraka na

istoj razini

· prema vremenskoj dimenziji – ističe se slijed planskih zadataka, npr. unutar

poslovne godine.

Osim navedenih prijedloga, najšire je zastupljeno načelo diferenciranja prema tijeku

procesa odlučivanja. Proces planiranja promatra se, naima, kao specifični proces

odlučivanja, zato jer se odnosi na budućnost. (Bedenik, 2002., p. 46).

3.3.1. Faze procesa operativnog planiranja

Proces operativnog planiranja zbiva se preko određenih koraka. Ovisno o stupnju

detaljizacije, u literaturi se navode pojedine faze. Suglasje vlada s obzirom na temeljni

pristup (Bedenik, 2002., p. 48):

ü u prvom se koraku definiraju ciljevi – što se želi,

ü u drugom koraku mjere i putovi – kako se to želi postići

Putovi i mjere se mogu definirati tek nakon što je jasan cilj kojemu se teži. Planirani

ciljevi i planirane mjere čine rezultat procesa planiranja te obvezuju funkcije

planiranja i realizacije. Zadavanje ciljeva osigurava kontinuitet organizacijskih odluka i

time dugotrajni razvoj poduzeća. Zadavanje mjera omogućuje brz i siguran tijek

konkretnih aktivnosti.

Planiranje ciljeva i mjera općeniti su koraci procesa planiranja i oni se razlažu u

pojedine korake ovisno o kompleksnosti problema koji se planiranjem nastoji riješiti,

broju sudionika u procesu planiranja itd. Govori se o idućim pojedinačnim koracima:

ü priprema odlučivanja

ü analiza postojećeg stanja

ü analiza ostvarivih mogućnosti

ü odlučivanje

24

U fazi pripreme odlučivanja analizira se postojeće stanje i ono služi definiranju

postojeće pozicije onoga koji planira. Uzimaju se u obzir svi činitelji bitni za rješavanje

problema. Smatra se da optimalna količina i vrsta raspoloživih informacija pridonose

ostvarivosti planskih rezultata i određuju se ovisno o procjeni njihove informacijske

vrijednosti za planiranje. Uobičajeno se rabe interni i eksterni izvori informacija.

Interni izvori informacija su: računovodstvo, analiza, statistika, poslovna izvješća,

istraživanja tržišta odjela za marketing te drugi izvori informacija poput kataloga

kupaca, dobavljača, priprema rada i slično.

Korištenje internim izvorima informacija pruža nam znanja o: ekonomskim veličinama,

tržišnoj poziciji, ključnim činiteljima uspjeha (SWOT analiza, matrica šansi/rizika),

obilježjima konkurentske pozicije.

Najznačajniji eksterni izvori informacija su: financijske institucije, kupci, dobavljači,

konkurencija, stručne udruge, mediji itd. Informacijama iz eksternih izvora proširuju se

znanja o široj i užoj okolini te o tržištu.

Prilikom provjeravanja informacijskog stanja rabe se kontrolne liste pitanja: koje se

interne / eksterne informacije prikupljaju redovito a koje povremeno, jesu li informacije

potpune, ispunjavaju li svoju svrhu, da li su relevantne za odlučivanje, da li su

informacije pouzdane, precizne i točne. (Bedenik, 2002., p. 49).

Analiza ostvarivih mogućnosti obuhvaća dva koraka (Bedenik, 2002., p. 50):

· prognoza činitelja na koje se ne može utjecati

· varijacija faktora na koje se može utjecati, te prognoza posljedica

U prvom se koraku definira "vijenac podataka“ za planiranje: definiraju se podaci na

koje se ne može utjecati, odnosno oni koji se mogu samo prognozirati. Takvi podaci su

oni iz eksternih izvora informacija o konjunkturnom razvoju, razvoju stanovništva,

očekivanjima vlasnika, sociološkim kretanjima itd.

U drugom se koraku prilagođava vijencu podataka, odnosno razrađuju se ostvarive

mogućnosti i prognoziraju njihovi učinci. Da bi se omogućila realna prognoza u idućoj

25

fazi odlučivanja, sastavlja se katalog pretpostavki od kojih se polazi, čime se pojašnjava

ovisnost prognoza o subjektivnoj procjeni vjerojatnosti nastupanja nekog događaja.

Posljednja faza, odlučivanje, izabire se djelovanje. Izborom mogućeg plana i njegovim

prihvaćanjem kao obvezatnoga zadanoga plana dolazi do izražaja nakana osoba koje

odlučuju da se ostvari određeno buduće stanje, tj. sadržaj plana. Odlučivanje je

postupak oblikovanja nakana, a plan je instrument priopćavanja nakana (Bedenik,

2002., p. 50).

3.3.2. Vremenska dimenzija procesa operativnog planiranja

Isticanje vremenske dimenzije procesa planiranja omogućuje razlikovanje vremena

planiranja (nastanka plana), razdoblje planiranja te ritam planiranja.

Vrijeme planiranja proteže se od poticanja izrade plana, prognoze i vrednovanja do

prihvaćanja plana kao obvezatnog. Po mogućnosti, s planiranjem se započinje dovoljno

rano kako bi rezultat planiranja bio pripremljen u trenutku donošenja odluke. Duljina

planskog razdoblja ovisi općenito o vrsti problema, temeljnim mogućnostima i otporima

prigodom prikupljanja informacija, opsegu korištenja planskim instrumentima, broju

faza kroz koje prolazi plan, kvalitativnom i kvantitativnom kapacitetu osoba koje

planiraju te proračunu za planiranje.

Razdoblje planiranja jest razdoblje na koje se proteže plan, to je razdoblje djelovanja

plana: ako se točka početka planiranja naziva , tada se razdoblje do točke planiranja

naziva planskim horizontom. Egzogeno određivanje planskog horizonta provodi se

zadavanjem kalendarskog vremena: dani, tjedni, mjeseci, godine. Pri endogenom

određenju planskog horizonta konačna se točka planiranja utvrđuje u trenutku u kojem

nastaje promjena podataka jer je tada potrebna nova prilagodba plana. (Bedenik,

2002.,p.74).

Ritam planiranja odnosi se na pitanja kada i kako često će se planovi provjeravati,

prerađivati i sastavljati. Revizija plana uvijek je potaknuta ključnim promjenama u

poslovnoj politici ili promjenama u okolini koje prilagodbu plana čine nužnom. Ritam

prilagodbe može se odvijati kao (Bedenik, 2002., p. 76):

26

1. Pomično (klizno, kotrljajuće) planiranje

2. Revolvirajuće ili rekurzivno planiranje

Klizno planiranje obilježava činjenica da se nastavak i konkretizacija planova za

daljnje razdoblje događaju na kraju prethodnog razdoblja. Prigodom kliznog planiranja i

revizije plana dijelovi dugoročnijeg plana iz prethodnog se planskog ciklusa prevode u

srednjoročnije, a dijelovi srednjoročnijeg plana transformiraju se u kratkoročnije. Na taj

se način provodi nizanje i stupnjevanje kliznoga planiranja.

Revolvirajuće planiranje podrazumijeva produženje planskog ciklusa za plansko

razdoblje, no provjera, konkretizacija, promjena i nastavak planiranja zbivaju se prema

rekurzivnom načelu koje podrazumijeva preradu i prethodnoga planskog stupnja. Cilj je

integracija svih planskih stupnjeva, to jest i umetanje kao način ulančivanja planskih

stupnjeva.

3.4. PLANIRANJE MARKETINGA

Plan marketinga, uz provođenje i kontrolu marketinških aktivnosti, čini bitan dio

strategije marketinga, a ona je opet dio poslovne strategije poduzeća. U tom se

kontekstu plan marketinga može tumačiti i kao primjena, konkretizacija poslovne

strategije poduzeća, i to u području marketinga. Svrha tako definiranog plana

marketinga jest definiranje tržišta, otkrivanje potrošača i konkurenata, oblikovanje

strategije koja će privući i zadržati potrošače i predvidjeti nadolazeće promjene. Ne

ulazeći u raspravu o pojmu marketinga, ovdje se navodi njegovo bitno tumačenje:

marketing odražava svjesno tržišno usmjereno upravljanje poduzećem, usmjeravanje

svih aktivnosti poduzeća prema postojećim i potencijalnim tržištima prodaje. (Bedenik,

2002., p. 105).

Planiranje marketinga je proces koji uključuje ocjenu povoljnih tržišnih šansi i resursa,

određivanje ciljeva marketinga, strategija i taktika i način provjere i kontrole. To je

ključna komponenta efektivnosti upravljanja biznisom, tj. način na koji menadžment

usuglašava ciljeve i resurse kojima raspolaže firma, sa sadašnjim i budućim

27

mogućnostima. (http://www.razvoj-karijere.com/baza_znanja/marketing-plan, preuzeto:

18.04.2015.)

Planiranje marketinga stoga je širi pojam koji obuhvaća plan prodaje, plan prometa,

plan mjera i plan troškova. Takvo šire shvaćanje razumijeva pod pojmom planiranja

marketinga takvo planiranje koje je usmjereno na tržišne ciljeve, kao i mjere i sredstva

za ostvarenje tih ciljeva.

Slika 3: Struktura plana marketinga

Izvor: Bedenik, 2002., p. 106

3.4.1. Planiranje prodaje

Planiranje prodaje jest izrada nacrta prodaje za buduće razdoblje. Odgovorne osobe za

marketing i prodaju procjenjuju mogućnosti prodaje, uzimajući u obzir sposobnosti

pojedinih tržišta za prihvaćanje proizvoda/usluga poduzeća. Plan prodaje često odražava

područje uskoga grla za poduzeće bilo u području same prodaje, bilo u području

kapaciteta proizvodnih faktora (oprema, sirovine, ljudi). (Bedenik, 2002., p. 107).

Uska grla zadani su okviri, to jest činjenice koje su povezane s analizama o stupnju

njihove iskorištenosti. Uska su grla, primjerice, postojeća radna površina tvrtke ili

nekog odjela ili pogona. Broj zaposlenih u tom prostoru, kao i instalirani strojni

kapaciteti, također su pojam uskoga grla. Dakle, za usko grlo bi se moglo reći da ga

treba shvatiti kao objektivno ograničenje, to jest određeni radni objektivitet važan za

planiranje. Kao važna ulazna veličina, je i važna informacija, jer ako tvrtka ima

plan marketinga

plan prodaje plan mjera plan troškova plan prometa

28

postavljen cilj koji mora ostvariti, otvoreno je pitanje može li ga objektivno postići sa

sustavom uskih grla koja su zadana. Dakle, za potrebe plana, potrebno je analizirati

stupanj iskorištenosti uskih grla, te donijeti odluke o njima. ( Luković, Lebefromm,

2014., p 35).

Plan prodaje izuzetno je važan za poduzeće jer se njime odgovara na sljedeća pitanja

(Bedenik, 2002., p. 107):

· Koje proizvode prodavati?

· Koliko proizvoda prodavati?

· Komu prodavati proizvode?

· Kada prodavati proizvode?

· Gdje prodavati proizvode?

· Po kojim cijenama prodavati proizvode?

· S kakvim rezultatom prodavati proizvode?

Odgovori na navedena pitanja čine dimenzije operativnog plana prodaje: njegovu

sadržajnu (prodajni program), prostornu (područje prodaje), vremensku (godina, mjesec,

razdoblje prodaje), ciljnih grupa (kupaca), količinsku (broj komada) te vrijednosnu

dimenziju (prodajne cijene, rezultat).

3.4.2. Planiranje mjera u području marketinga

Planiranje mjera obuhvaća traganje, ocjenu i izbor mjera u području marketinga,

prikladnih za ostvarenje definiranih ciljeva. U ovom se dijelu istražuju mogućnosti

instrumenata marketinga, kao i njihove kombinacije, koje pridonose ostvarenju

strategija i ciljeva na tržištu. Odabrane mjere čine cjelinu marketing – mixa za

razdoblje. Marketing mix obuhvaća uzajamno usklađene marketinške mjere koje

pridonose ostvarenju strategija i ciljeva na tržištu. Osnovni zadatak planiranja mjera

jest u takvoj kombinaciji instrumenata marketinga kojom se omogućuje optimalno

ostvarenje zadanih ciljeva (Bedenik, 2002., p. 109).

29

3.4.3. Planiranje troškova

Troškovi se u računovodstvenom rječniku definiraju kao „izdaci za dobra i usluge

neophodne da bi se izveo poslovni proces u određenom poslovnom sustavu“. Troškovi

su kategorija koja je predmet obuhvata u internim financijskim izvještajima, potrebnih

menadžmentu u procesu planiranja, praćenja i kontrole internih radnih procesa, te za

ocjenu opravdanosti donesene poslovne odluke. ( Peršić, Janković, 2006., p. 78).

Troškovi marketinga obuhvaćaju sve troškove koji nastaju kao posljedica ponude i

prodaje proizvoda/usluga na tržištu. Prema vrstama troškova oni se mogu grupirati u

(Bedenik, 2002., p. 111):

· Troškove osoblja,

· Materijalne troškove (prospekti, uzorci, uredski materijal itd.)

· Troškove komunikacija (putni troškovi, reprezentacija, novine, časopisi, stručna

literatura),

· Troškove ostvarivanja prava i usluga (najamnine, pravni troškovi i troškovi

savjetovanja, licence i koncesije, takse, premije osiguranja),

· Otpise, kamate, poreze

· Ostale troškove.

Cijeli niz troškova u marketingu jednoznačno je fiksan (najam, osiguranje, određeni

troškovi osoblja), neki su drugi troškovi jednoznačno varijabilni, a neki imaju karakter

„mješovitih“ troškova, tj. imaju i fiksnu i varijabilnu komponentu.

Doprinos pokriću fiksnih troškova nezaobilazan je i u praksi najčešće prisutni način

razgraničenja te planiranja, analize i kontrole troškova i prometa.

Analiza doprinosa pokriću fiksnih troškova je raščlanjivanje ukupnih troškova na

varijabilnu komponentu, ovisno o stupnju korištenja kapaciteta, i fiksnu komponentu,

neovisno o stupnju korištenja kapaciteta, jedan je od preduvjeta upravljanja troškovima

i poslovanjem. Menadžment mora raspolagati informacijama o tome koliko neki

proizvod pridonosi pokriću fiksnih troškova. Sve dok je prodajna cijena iznad

varijabilnih troškova, tj. sve dok se pokriva barem jedan dio fiksnih troškova, govori se

o doprinosu pokrića fiksnih troškova. Informacije o doprinosu pokrića fiksnih troškova

30

čine podlogu za odluke o strukturi proizvodnog programa te za upravljanje uspjehom

poslovanja. (http://limun.hr/main.aspx?id=10340&Page=3, preuzeto 20.04.2015.)

3.4.4. Planiranje prometa

Plan prodaje čini temelj plana prometa i sastavlja se u suradnji s voditeljem proizvodnje

za postojeće proizvode te voditeljem istraživanja i razvoja za nove proizvode. Plan

prometa načelno se sastoji od dviju komponenata: plana prodaje i prodajnih cijena. Plan

prodaje temelji se na prognozi prodaje, predviđanju buduće prodaje određenih

proizvoda/usluga odabranim grupama kupaca u određenom razdoblju i to uz određeni

marketing – mix.

Svaka prognoza prodaje istodobno je i prognoza prometa jer prodaja ovisi o prodajnim

cijenama, tako da se prodajne količine i cijene ne mogu odvojeno promatrati. S obzirom

na funkcionalnu ovisnost prodajne količine i cijena govori se o funkciji cijena i količina

ili o funkciji potražnje (Bedenik, 2002., p. 115).

Prognoza prometa temelji se na:

· Računovodstvenim informacijama o obujmu i strukturi prometa te o njegovoj

promjeni u prošlosti

· Analizi strukture prometa prema kupcima, vrstama proizvoda, sezonskim

odstupanjima, suradnicima u prodaji

· Analizi marketinških instrumenata poput reklame, politike cijena, prodaje i

tržišta prodaje, nalozima kupaca, servisu

· Analizi kupaca, i to kako pojedinačnih kupaca, tako i analizi kupaca i grane

· Analizi troškova prodaje

Planiranje prometa bitno se razlikuje od prognoziranja prometa: prognozom se

definiraju vjerojatne točke funkcije potražnje, koliko jedinica možemo prodati uz

određene uvjete i po određenoj cijeni. Prigodom planiranja prometa postavlja se pitanje:

Koliko jedinica želimo prodati po kojim cijenama? Planiranje prodaje ovisi o poželjnom

poslovnom rezultatu i pripadajućim varijabilnim i fiksnim troškovima (Bedenik, 2002.,

p. 116).

31

3.5. PLANIRANJE PROIZVODNJE

U proizvodnji bilo kojeg proizvoda, u svakom odnosu prodavač kupac bilo da se radi o

najjednostavnijem proizvodu široke potrošnje ili o kompliciranim proizvodima

suvremene teške industrije, elektronske industrije ili bilo kojeg drugog, od najveće su

važnosti problemi koje definira organizacijski trinom kvaliteta – cijena – rok. Ako se

promatra industrijsko poduzeće iznutra i njegovi interni problemi i gledanja na

probleme, mogla bi se cijena zamijeniti troškovima, pa bi spomenuti trinom prešao u

izraz kvaliteta – troškovi proizvodnje – rokovi isporuke.

Bilo koji izraz da se gleda, sigurno je da svatko tko nešto proizvodi mora odgovoriti na

sva tri dijela ovog trinoma i osigurati funkcioniranje poduzeća da bi postavljeni zadaci

bili zadovoljeni. Zbog toga je zadatak proizvodnje da se upotrebnom raspoložive

proizvodne opreme, radne snage, tehnoloških procesa i drugih proizvodnih resursa

izvrši proizvodnja roba po asortimanu, dinamici i količini. Da bi proizvodno poduzeće

učinkovito i uspješno upotrijebilo sve raspoložive resurse, ono provodi postupak

planiranja proizvodnje. Postupak planiranja proizvodnje provodi se sa svrhom

zadovoljenja tržišnih potreba te je podrška ostvarenju ukupne strategije poduzeća

(Mateljak, 2013., p. 444).

Planiranjem proizvodnje odgovara se na sljedeća pitanja (Bedenik, 2002., p.127):

· Što treba proizvoditi?

· Koliko treba proizvoditi?

· Gdje proizvoditi?

· Kako proizvoditi?

· Čime proizvoditi?

· Kada proizvoditi?

· Kakvi troškovi nastaju pri proizvodnji?

Operativno planiranje proizvodnje omogućava povezivanje postrojenja unutar poduzeća

s ciljem omogućavanja brze promjene plana i lakše prihvaćanje iznenadnih događaja.

Ova razina planiranja proizvodnje uspješno je primijenjena ako su sva radna mjesta

potpuno opterećena, ako su svi proizvodni radnici jednako zaposleni i ako je rad svih

32

radnih mjesta tako usklađen da jedna radna mjesta ne čekaju na druga ili da ne postoji

ometanje između radnih mjesta u izvršenju. (Mateljak, 2013., p. 445).

Slika 4: Struktura područja planiranja proizvodnje

Izvor: Bedenik, 2002., p. 127

3.5.1. Planiranje uvjeta proizvodnje

Planiranje uvjeta odnosi se na stvaranje pretpostavki za neometano i ekonomično

odvijanje proizvodnje, a budući da se stvaranje uvjeta u prva dva područja ne odnosi

samo na proizvodnju, pažnja se posvećuje stvaranju uvjeta specifičnih za proizvodnju.

PLANIRANJE PROIZVODNJE

Planiranje uvjeta

Pravni preduvjeti

Ekonomski preduvjeti

Planiranje layouta

Planiranje ciljeva i mjera

Planiranje proizvoda i

proizvodnog programa

Planiranje troškova

proizvodnje

Planiranje procesa proizvodnje

33

Planiranje layouta u proizvodnji podrazumijeva planiranje unutarnjeg razmještaja,

idejni nacrt unutarnjih lokacija. Idejni plan u proizvodnji je utvrđivanje prostorne

strukture proizvodnog pogona. Osnovni cilj planiranja layouta jest u minimiziranju

troškova, kao npr. troškova transporta ljudi, sirovina, pomoćnog i pogonskog materijala,

nedovršenih proizvoda, gotovih proizvoda, otpadaka, promjene lokacije kod promjene

layouta, troškova međuskladištenja i sl. (Bedenik, 2002., p. 128).

3.5.2. Planiranje ciljeva i mjera proizvodnje

Planiranje proizvodnog programa u okviru operativnoga planiranja obuhvaća

određivanje vrsta i količina proizvoda koje se kane proizvoditi u planskom razdoblju i

dijelovima tog razdoblja. Pri tom se primjenjuje raščlanjivanje prema grupama

proizvoda, vrstama i varijantama proizvoda, te prema nalozima, odnosno djelomičnim

nalozima za proizvodnju.

Planiranje proizvodnog programa daje informacije o tome (Bedenik, 2002., p. 130):

· Koje proizvode proizvoditi kojim redoslijedom, što ovisi o postojećim i

očekivanim narudžbama, a planiranjem se teži minimiziranju troškova promjene

vrste programa

· Koje naloge kupaca i skladišta ostvarivati

· Koje količine proizvoditi

Planiranje proizvoda složeni je proces koji obuhvaća: inovaciju proizvoda, varijaciju

proizvoda i eliminaciju proizvoda.

Inovacija proizvoda podrazumijeva uključivanje novih proizvoda u proizvodni

program. Novi proizvodi mogu biti rezultat vlastitog ili tuđeg istraživanja, te je bitno

naglasiti da su to novi proizvodi sa stajališta poduzeća, a ne tržišta, jer proizvodi koji su

novi za poduzeće ne moraju nužno biti novi i za tržište.

Kod varijacije proizvoda mijenjaju se pojedina obilježja postojećih proizvoda kako bi

se udovoljilo specifičnim zahtjevima određenih korisnika proizvoda ili kako bi se

prilagodilo promijenjenim obilježjima potrošnje i/ili proizvodnih faktora. Varijacije

34

proizvoda mogu se ostvarivati i promjenom usluge ili dodavanjem usluga vezanih uz

neki proizvod.

Eliminacija proizvoda označuje konačni izlaz pojedinih varijanti proizvoda iz

proizvodnih programa i često je posljedica mjera standardizacije ili daljnjeg razvoja

proizvoda. Eliminacija se odnosi i na povlačenje cijele grupe proizvoda, što može

značiti izlazak iz neke grane djelatnosti. Eliminacijom proizvoda sprječavaju se gubici

poduzeća (Bedenik, 2002., p. 131).

Planiranje proizvodnih količina dio je planiranja proizvodnog programa i ovisi o

prodajnim, proizvodnim i financijskim aspektima. U ovoj se fazi često planira i

kapacitet: raspoloživi se kapacitet uspoređuje s potrebnim kapacitetom te se po potrebi

planiraju određene mjere prilagođavanja. Budući da potreban kapacitet ne ovisi samo o

količinama nego i o terminima, pri planiranju kapaciteta u obzir se uzimaju i planirani

rokovi, a značajna uloga pripada i veličini serije.

Veličina serije jest ona količina proizvodnje određene vrste proizvoda koja se uzastopno

može proizvoditi s pomoću određene opreme bez promjene vrsta ili serije. Što češće

nastaju promjene, to su viši troškovi promjene. Stoga su s proizvodno ekonomskog

stajališta poželjne što veće serije, no one istodobno vode povećanju zaliha i time

povećanim troškovima skladištenja i kapitala. Stoga se teži troškovno najpovoljnijoj

seriji, optimalnoj veličini serije. Optimalna veličina serije jest ona veličina kod koje je

minimalna suma troškova skladištenja, kapitala i proizvodnje (Bedenik, 2002., p. 132).

Planiranje potrošnih faktora obuhvaća određivanje vrste i količine potrošnih faktora

(sirovina, dijelova proizvoda, pomoćne i pogonske energije) potrebnih za ostvarenje

proizvodnoga programa. Podaci planiranja potrošnih faktora služe planiranju vrijednosti

kao ishodištu za proračun troškova materijala za plansko razdoblje.

Troškovi proizvoda, odnosno troškovi proizvodnje su oni troškovi koji nastaju u

procesu proizvodnje, a nedvojbeno se mogu dodijeliti pojedinom proizvodu ili usluzi,

ovisno o primijenjenom sustavu i metodi obračuna. Određenom se proizvodu ili usluzi

nedvojbeno mogu zaračunati vrijednosno izraženi utrošci materijala i direktnog rada, ali

i drugi varijabilni troškovi, ako se za to osiguraju računovodstvene pretpostavke.

35

Troškovi proizvoda se uvijek vezuju uz jedinicu proizvoda ili usluge, što znači da utječu

na visinu troškova koja će se iskazati u strukturi vrijednosti zaliha gotovih proizvoda.

Troškovi proizvoda koji će se uključiti u vrijednost zaliha ovise o metodi obračuna, što

znači da će vrijednost zaliha biti bitno različita ovisno o tome primjenjuje li se pristup

ukupnih troškova ili pristup troškova prodanih učinaka (Peršić, Janković, 2006., p. 94).

Ako se planiranje troškova temelji na očekivanim troškovima, tada se pri određivanju

potrošnje količina i vremena rabe normalizirane veličine o količinama, vremenima i

vrijednostima. Ako je planiranje troškova, osim toga, usmjereno i na prosuđivanje

proizvodnosti i ekonomičnosti procesa proizvodnje, tada se rabe standardne veličine u

smislu poželjnih normi potrošnje za količine i vrijeme, vrednovane prema standardnim

cijenama (planska, obračunska cijena). Utvrđivanje standardnih cijena služi

isključivanju promjena cijena na tržištu i temelji se na tržišnim cijenama uzimanjem u

obzir očekivanih promjena cijena u budućnosti (Bedenik, 2002., p. 134).

U okviru suvremenih oblika i metoda obračuna poseban se naglasak stavlja na troškove

aktivnosti i procesa, čije je poznavanje i odgovarajuća primjena u računovodstvu,

pretpostavka za primjenu suvremenih koncepata upravljanja troškovima. Naglasak je

na troškovima aktivnosti koji su potrebni da bi se poslovni proces mogao izvesti na

način kako je to definirano poslovnim ciljevima poslovnog sustava. Realnost

iskazivanja troškova aktivnosti polazi od realne identifikacije aktivnosti koje su

potrebne da se cjelovit poslovni proces izvrši u pravcu zadovoljavanja ciljeva

poslovanja. U biti se radi o ukupnim troškovima koji se oblikuju kao zbroj direktnih

troškova i otpadajućeg dijela općih troškova. Nakon što se pojedinim aktivnostima

zaračunaju direktni troškovi, opći se troškovi raspodjeljuju temeljem znalački izabranih

uzročnika troškova (cost drivers), koji se neposredno mogu vezati za pojedinu aktivnost,

i to temeljem realno izabranih uzročnika troškova. (Peršić, Janković, 2006., p. 95).

3.5.3. Sustavi upravljanja proizvodnjom

Funkcije koje treba zadovoljiti učinkoviti i moderni sustav upravljanja proizvodnjom

(http://www.inin.hr/proizvodi_i_usluge/poslovni_sustavi/upravljanje_proizvodnjom_-

_clanci/default.aspx, 23.04.2015):

36

· Ostvarena integracija svih relevantnih (poslovnih, tehničkih i proizvodnih)

podataka i modela upravljanja razvijenih na teoretskim postavkama MRPI i

MRPII američke proizvodne filozofije i „Just in time“ japanske proizvodne

filozofije ili neke od postojećih metoda koje omogućuju proces upravljanja

· Primijenjen sustav planiranja i terminiranja proizvodnje koji povezuje ove tri

razine planiranja i terminiranja:

1. Osnovno planiranje prilikom davanja rokova prema narudžbama kupaca s

planiranjem svih poslova odjela pripreme prema potrebama narudžbe (razvoj,

projektiranje i konstruiranje proizvoda, izrada tehnologije, konstrukcija i izrada,

izbor dobavljača, naručivanje, ugovaranje kooperacije, proizvodnja dijelova i

sklopova, završna kontrola i ispitivanje proizvoda)

2. Planiranje montaže proizvoda prema raspoloživim kapacitetima tako da se

zadovolje rokovi iz osnovnog plana (raspoređivanjem unatrag), koristeći

dodatne mogućnosti za skraćivanje trajanja aktivnosti sastava i montaže s ciljem

zadovoljena rokova iz osnovnog plana

3. Terminiranje proizvodnje, odnosno raspoređivanje tehnoloških operacija po

radnim mjestima prema raspoloživim kapacitetima istih, uzimajući u obzir

tehnološki redoslijed operacija prema tehnološkom postupku, međuoperacijska

vremena, prioritet radnog naloga, proizvoda, sklopa, dijela i operacije, stanje po

tehnologiji potrebnih resursa, te mogućnost paralelnog rada po vremenu te

količini tekuće i sljedeće operacije.

· Primijenjen model lansiranja proizvodnje uz automatsku provjeru stanja

nerezerviranoga materijala, materijala u narudžbama s provjerenim rokom

isporuke za prvu operaciju, stanje pripremljenosti alata i gotovosti NC programa

za sve operacije na kojima je propisano

· Riješeno praćenje aktivnosti odjela i gotovosti operacije u proizvodnji. Bez

obzira obavlja li se prijava unosom na tastaturi ili bar kod čitačima, odnosno RF

terminalima, neophodno je unositi gotovost operacija u trenutku nastajanja ili na

kraju smjene.

· Praćenje odstupanja od kvalitete (škarta, dorada) s ciljem lansiranja nove

količine visokog prioriteta, odnosno lansiranje operacija dorade, praćenje

37

reklamacije kupaca i reklamacija dobavljačima uz obračun troškova odstupanja

od kvalitete, rješenja reklamacija te troškova po uzročnicima

· Praćenje nastalih troškova u svakome trenutku i po završetku radnih naloga.

Pored izravnih troškova potrebno je imati u kontrolingu razvijen model

raspodjele neizravnih troškova. Na ovaj se način troškovi neproizvodnih

organizacijskih jedinica raspodjeljuju na proizvodna mjesta troškova kao i na

nositelje troškova (radni nalozi, objekti, gradilišta).

3.6. PLANIRANJE NABAVE

Nabava je funkcija djelatnosti poduzeća koja se brine o opskrbi materijalima, opremom,

uslugama i energijom koji su potrebni za ostvarenje ciljeva poslovnog sustava. Zadatak

nabave je osigurati neprekidnu opskrbu poduzeća potrebnim predmetima rada i

sredstvima za rad (u proizvodnim poduzećima), odnosno robom za daljnju prodaju (u

trgovačkom poduzeću). (Perčić, Kozina, 2011., p. 134).

Plan nabave proizlazi iz plana prodaje, plana proizvodnje i plana zaliha te izravno utječe

na plan rezultata. Planiranje nabave raščlanjeno se promatra kao: planiranje programa

nabave i planiranje mjera nabave.

Planiranje programa nabave obuhvaća program kupnje i skladištenja. Njime se, polazeći

od planiranih potreba za materijalom, utvrđuje u kojim količinama i u kojim

razdobljima i određenim terminima naručivati, kupovati i skladištiti pojedinačne vrste

materijala. Planiranje mjera nabave odnosi se na (Bedenik, 2002., p. 149):

1. Planiranje potreba za materijalom

2. Planiranje zaliha materijala

3. Planiranje nabave materijala

4. Troškovi materijala

Planiranje potreba za materijalima izravno određuje proizvodni proces sa svojim

predvidivim potrebama – količine, kakvoće i vrste – u idućem planskom razdoblju te

38

mogućnosti tržišta da tim, budućim potrebama udovolji, a neizravno preko plana

proizvodnje na planiranje potreba utječe i na plan prodaje.

Planiranje zaliha materijala uvjetovano je neometanim odvijanjem proizvodnog i

poslovnog procesa. Postoje dva kriterija koji određuju granice zaliha: kriterij sigurnosti

odvijanja proizvodnog procesa definira donju granicu razine zaliha, a kriterij

ekonomičnosti definira gornju granicu razine zaliha. Svrha je planiranja zaliha

osiguranje raspoloživosti potrebnih materijala prema vrsti, količini i vremenu.

Planiranje nabave materijala usmjereno je na planiranje potreba, planiranje zaliha te

istraživanje tržišta. Planiranje nabave materijala obuhvaća područja: načina nabave,

količine nabave, termina nabave, troškova nabave, puteva nabave, te izvora nabave

(Bedenik, 2002., p. 149).

Planiranje troškova materijala obuhvaća (Bedenik, 2002., p. 156):

· planiranje troškova nabave

· planiranje troškova materijala za proizvodnju

· te planiranje općih troškova materijala.

Planiranje troškova nabave ima veliku važnost, jer je jedan od ciljeva upravljanja

materijalima upravo minimiziranje troškova. Planirani troškovi materijala za

proizvodnju dobivaju se množenjem planiranih količina s planiranim cijenama., te pri

planiranju troškova treba u obzir uzeti i otpad materijala koji nastaje u procesu

proizvodnje. Planiranje općih troškova materijala odnosi se na sve troškove u području

upravljanja materijalom, koji se ne mogu izravno pridružiti proizvodima.

Temeljni uvjet za efikasnu nabavu su, kao i u drugim poslovima, ljudski potencijali.

Ljudski potencijali su ključni zbog svojih znanja i kompetencija. Za ispunjavanje

kriterija kompetencija, ljudi koji ostvaruju nabavu trebaju imati temeljna, stručna znanja

i osobne odlike i sposobnosti.

Ulaganje u ljude treba promatrati kao najisplativiju investiciju u poduzeću, a nikako

kao trošak (Perčić, Kozina, 2011., p. 137).

39

3.7. PLANIRANJE DJELATNIKA

Planiranje djelatnika dio je poslovnoga planiranja i obilježava ga najviša razina

individualnosti i specifičnosti poduzeća. Stoga planovi djelatnika pojedinih poduzeća i

nisu usporedivi. Usprkos tome postoje određeni temelji i načela: jedno je od njih

individualno i zajedničko planiranje. Individualno planiranje ima pojedinog djelatnika u

svojem središtu, konkretnu osobu, tako da se i planira uz njezinu pomoć. Zajedničko

planiranje odnosi se na više djelatnika pojedinog područja, odjela, filijale ili poduzeća.

Najizgrađenije područje planiranja djelatnika u praksi je planiranje troškova djelatnika,

a dijeli se na (Bedenik, 2002., p. 162):

· Troškove nadnica i plaća

· Troškove primanja djelatnika

· Troškove razvoja djelatnika.

Troškovi nadnica i plaća čine najveću stavku troškova djelatnika. Njihova visina ovisi o

gospodarskoj grani i specifičnostima poduzeća. Troškovi primanja djelatnika

obuhvaćaju troškove oglašavanja, razgovora predstavljanja, testove, kao i troškove

premještaja i uvođenja u posao, opremanja radnoga mjesta itd. Troškovi razvoja

djelatnika jesu troškovi obrazovanja, unapređenja obrazovanja, te prekvalifikacije.

3.8. FINANCIJSKO BUDŽETIRANJE

Financijsko budžetiranje ili financijsko planiranje značajno je za svaku organizaciju i

predstavlja vodič za koordinaciju i kontroliranje aktivnosti organizacije radi postizanja

ciljeva. Financijsko planiranje obuhvaća i analiziranje financijskih tokova organizacije,

kao i prognoziranje posljedica, investicijskih, financijskih i odluka o dividendama.

Financijski plan predstavlja instrument financijskog predviđanja i omogućuje

(https://bib.irb.hr/datoteka/497125.Izrada_financijskog_plana_i_investicijski_prioriteti.

pdf, preuzeto 28.04.2015):

· Planiranje budućih novčanih tokova

40

· Uspostavljanje poslovnih standarda za kontrolu tekućih financijskih aktivnosti.

Preduvjeti planiranja financija imaju veliku važnost jer njihovo ispunjenje izravno

utječe na kvalitetu samog plana: stručno znanje i poznavanje faktora koji utječu na

tijekove i stanja platnih sredstava prema njihovoj vrsti, visini i terminiranju.

Planovi financija mogu se razlikovati s obzirom na (Bedenik, 2002., p. 165):

· učestalost sastavljanja (tekući i jednokratni)

· s obzirom na ciljne grupe (službeni i interni),

· ročnost (kratkoročni, dugoročni).

Ovisno o planskim obračunskim jedinicama razlikuje se planiranje likvidnosti i

planiranje potreba za kapitalom. Kod planiranja likvidnosti obuhvaćeni su novčani

tokovi planske računske jedinice, provodi se kao pasivno prilagođavajuće, kratkoročno

je i vrlo detaljno. Planiranje potreba za kapitalom dugoročno je približno planiranje koje

se aktivno oblikuje iz financijske politike, a računske su jedinice (bilančna) stanja i

njihove razlike.

Pred planove financija se postavljaju također određeni zahtjevi: formalni se zahtjevi

odnose na njihovu jasnoću i kontinuitet sastavljanja, dok se materijalni zahtjevi odnose

na potpunost, točnost i fleksibilnost.

Zadatak je planiranja financija predviđanje kretanja primitaka i izdataka i njihovo

usklađivanje, kao i očuvanje likvidnosti. Zadatak je planiranja primitaka i izdataka u

obuhvatu monetarnih tokova između poduzeća i okoline, kao i monetarnih stanja u

poduzeću, i to s aspekta učinkovitosti plaćanja i s obzirom na osiguranje likvidnosti i

oblikovanje optimalnoga monetarnog pribavljanja i korištenja sredstvima.

Osim planiranja monetarnih tokova između poduzeća i njegove okoline, planiranje

financija ima i zadatak utvrđivanja i očuvanja za svako poduzeće individualne razine

platnih sredstava, tj. likvidnosne rezerve.

Planiranje platnih tokova i platnih sredstava grupirano je u sljedeće skupine: proračun

novčanog toka (cash flow), proračun investiranja i dezinvestiranja, proračun vanjskog

financiranja i definanciranja, proračun likvidnosnih rezervi. (Bedenik, 2002., p. 171).

41

3.9. PLAN REZULTATA

Plan rezultata izvedeni je parcijalni plan i sadržajno i logički nadovezuje se na

prethodno načinjene temeljne parcijalne planove i proizlazi iz njih, a obuhvaća

(Bedenik, 2002., p. 180):

· plan troškova,

· plan financijskog rezultata,

· i plansku bilancu.

Plan troškova obuhvaća vrijednost ukupno potrošenog inputa u poduzeće. Polazeći od

plana proizvodnog programa te vrijednosti planiranih učinaka i varijabilnih troškova, te

uzimajući u obzir zajedničke varijabilne i fiksne troškove, uzimajući pokatkad i

promjenu vrijednosti zaliha, dolazi se do planiranoga poslovnog rezultata.

Budući da za uspjeh poduzeća nije dovoljno samo pokriće troškova i ostvarivanje

rezultata s obzirom na investirani kapital, tj. ostvarivanje rezultata u relativnom odnosu

prema prometu i investiranom kapitalu, plan rezultata sadrži i osnovne pokazatelje

uspjeha: rentabilnost prometa, koeficijent obrtanja te rentabilnost ukupnog ulaganja.

Planirana bilanca odražava imovinu i kapital u idućem planskom razdoblju. Mora biti

usklađena sa financijskim planom i s planiranim računom dobiti i gubitka. (Bedenik,

2002., p. 191).

42

4. OPERATIVNO PLANIRANJE PROIZVODNJE NA PRIMJERU

PODUZEĆA ALSTOM D.O.O HRVATSKA

U nastavku ovog diplomskog rada dan je primjer proizvodnje jednog od većih poduzeća

u Hrvatskoj, Alstom d.o.o. Prije prikaza procesa proizvodnje navedene su neke osnovne

informacije o samom poduzeću.

4.1. OPĆENITO O PODUZEĆU

Grupa Alstom jedna je od vodećih u svijetu kada se govori o tehnologijama za sektore

energetike i transporta. Alstom je prisutan u 70 zemalja diljem svijeta, pa tako i u

Hrvatskoj gdje djeluje Alstom d.o.o. Hrvatska sa sjedištem u Karlovcu.

U Hrvatskoj tvrtka zapošljava preko 820 djelatnika u svojim proizvodnim pogonima, te

je specijalizirana za servisne i proizvodne aktivnosti te istraživanje i razvoj u području

energetike.

Glavna djelatnost društva je proizvodnja motora i turbina, osim motora za zrakoplove i

motorna vozila. Osim toga registrirane djelatnosti su: proizvodnja crpki i kompresora,

proizvodnja strojeva za poljoprivredu i šumarstvo, proizvodnja alatnih strojeva,

proizvodnja ostalih strojeva opće i posebne namjene.

Snaga grupe ogleda se u činjenici da je više od četvrtine instaliranih energetskih

kapaciteta u svijetu opremljeno Alstomovom tehnologijom. Tvrtka konstantno ulaže u

novi hardver i softver, te u modernizaciju proizvodnje. Investicije se odnose na nove

strojeve, dodatnu opremu i tehnologiju kako bi se povećali kapaciteti proizvodnje, ali i

kvaliteta proizvoda i efikasnost.

Grupa Alstom za budućnost predviđa preuzimanje sve većih i kompleksnijih proizvoda i

projekata. Time bi se uz povećanje produktivnosti realiziralo i minimalno 10 – 15%

rasta prihoda godišnje. Nastavlja sa dosadašnjim aktivnostima proizvodnje rotorskih i

statorskih lopatica za parne turbine u okviru servisnih aktivnosti na alociranom tržištu,

kompresorskih lopatica za parne turbine, rekondicioniranja, ali i proizvodnje novih

ispušnih kućišta plinskih turbina te pružanje usluga strojne obrade, zavarivanja i

43

montaže. (http://www.energetika-net.com/specijali/intervju-mjeseca/alstom-s-pravim-

timom-do-uspjeha-13882, preuzeto 28.04.2015).

4.2. OPERATIVNO PLANIRANJE PROIZVODNJE

U planiranju proizvodnje poduzeće Alstom d.o.o koristi se softverom Preactor.

Preactor je skupina specijaliziranih alata koji služe za podršku planiranju. Najmoćniji je

pri operativnom kratkoročnom planiranju i razvrstavanju proizvodnih operacija. Ista

programska jezgra je upotrebljiva također i za dugoročno strateško planiranje

(mjesecima i godinama unaprijed) te srednjoročno taktično planiranje. U svim

slučajevima Preactor donosi interaktivno povuci – spusti okruženje, koje suvremeno

poduzeće treba za brzo odazivanje na promijenjene prilike

(http://www.inea.hr/alati%20preactor.htm, preuzeto 28.04.2015).

Pravilnim planiranjem kapaciteta i brzom reakcijom na sve promjene u proizvodnom

procesu pomoću ovog alata moguće je ostvariti

(http://www.svamplus.com.hr/proizvodi/preactor, preuzeto 25.04.2015):

· znatno smanjenje zaliha repromaterijala

· poboljšanje produktivnosti

· on – line terminiranje, simulacije što – ako analize

· skraćenje ciklusa proizvodnje

· unapređenje odnosa s kupcima kroz povećanu brzinu isporuke i točne

informacije o stanjima svih radnih naloga.

Operativni proces proizvodnje u navedenom poduzeću obrađen je na primjeru projekta

koji izvodi poduzeće Alstom d.o.o sa sjedištem u Karlovcu. Proizvodnja se odnosi

izradu kompresorskog nosača lopatica za plinske turbine GT13E2. Riječ je o turbini

koja je stavljena na tržište 1993. godine i od tada je vodeća u svojoj klasi i nudi najveću

snagu, fleksibilnost i pouzdanost. Alstom je u 2011. godini zabilježio najveću razinu

narudžbi turbina GT13E2, od izlaska na tržište 1993. U razvoju turbina korištena je

tehnologija kompresora razvijena za naprednu klasu turbina, što joj omogućava dodatnu

izlaznu snagu. Turbina također nudi poboljšane pozitivne učinke na okoliš, smanjenim

emisijama CO2 i smanjenjem uporabe vode pri izgaranju i do 60%.

44

Slika 5: Ponuda, 12.01.2015., broj 20059431

Izvor: Alstom d.o.o. Hrvatska

Nakon što je poduzeće Alstom d.o.o zaprimilo upit od klijenta, oni na upit odgovaraju

ponudom br. 20059431, datum ponude 12.01.2015.god., te traže Lead time – vrijeme

45

potrebno za izradu na praznom kapacitetu. Nakon toga slijedi odgovor sa Lead time –

koliko vremena u tjednima je potrebno za olopatićenje i strojnu obradu , te nakon toga

slijede pregovori i dogovori oko cijene.

Slika 6: Odgovor sa Lead - time

Izvor: Alstom d.o.o. Hrvatska

Nakon što je određen Lead - time, rade se upiti sa radnim nalozima, sa svom

tehnologijom izrade, za simulaciju u programu za planiranje Preactor. Slike 7 i 8 nam

pokazuju takve radne naloge u kojima su jasno postavljene granice izrade projekta –

Earliest Start Date – 30.04.2015., Delivery date – 15.01.2016.

46

Slika 7 i 8: Upiti sa radnim nalozima i granicama izrade projekta

Izvor: Alstom d.o.o. Hrvatska

Nakon što su definirani rokovi izrade i isporuke projekta upiti se ubacuju u Preactor.

Pošto je Preactor program za planiranje i raspoređivanje operacija, u ovom dijelu koje

nam pokazuju slike 8 i 9, vrši se raspoređivanje operacija po tjednima i mjesecima, te se

definiraju operacije koje će se obavljati tijekom zadanog vremenskog perioda.

Scheduling ili raspoređivanje operacija u programu Preactor omogućuje sniženje

47

vremena i troškova proizvodnje, tako što postrojenja za proizvodnju dobivaju točne

informacije o tome što i kada napraviti.

Slike 9 i 10: Scheduling (raspoređivanje) operacija u Preactoru

Izvor: Alstom d.o.o. Hrvatska

48

Izvor: Alstom d.o.o. Hrvatska

Nakon što je upit ubačen u Preactor, obrađena je simulacija u punom kapacitetu te je

potvrđen rok isporuke (slika 8), gdje se vidi sam projekt (roza – ljubičasto) u odnosu na

ostale projekte u kapacitetu koji su obojeni sivom bojom.

Operacije i pozicije prikazane u rasporedu proizvodnje na prethodnim slikama

raspoređeni su u blokove i odnose se na pojedine operacije koje će se obavljati u

procesu proizvodnje, za koje je vremenski definirano startno vrijeme i vrijeme

završetka. Prikazane operacije odnose se na strojnu obradu ocrtavanja, portalni obradni

centri, portalne glodalice, olopatićenje.

49

Nakon rasporeda operacija, ponuda 20059431 prelazi u otvaranje interne narudžbe za

izradu projekta pod broj IMR – 003018, slika 10. Prikazane su količine pojedinih

dijelova koji će biti potrebni za realizaciju proizvoda.

Tehnolog dobiva nalog za izradu procesne tehnologije te nakon izrade prosljeđuje

tehnologiju planeru objekta koji otvara radne naloge za proizvodnju prema specifikaciji

koju je tehnolog napravio u PowerMax aplikaciji.

Nakon otvaranja IMR – 003018 i radnih naloga za proizvodnju planer kapaciteta koji

radi na Preactoru izbacuje navedenu ponudu i zamjenjuje sa IMR – 003018 sa

konkretnim radnim nalozima za proizvodnju. Projekt je u obvezi planera objekta koji

fizički lansira dokumentacije, prati izradu pozicija prema njihovim operacijama,

obavještava, alarmira i aktivno reagira na bilo kakve poremećaje u izradi i prati projekt

kako bi ostao u ugovorenom roku zahtijevanom od kupca. Kako bi to imao pod

kontrolom glavnu poziciju ima prikazanu u gantogramu – slike 11 i 12.

50

Slika 11: Interna narudžba za izradu projekta

Izvor: Alstom d.o.o. Hrvatska

51

Slike 12 i 13: Gantogram

Izvor: Alstom d.o.o. Hrvatska

52

Izvor: Alstom d.o.o. Hrvatska

Status glavne pozicije prati se preko PMx programa gdje se vidi u kojoj fazi izrade – na

kojoj je operaciji i postotku završenosti operacije, se nalazi svaka pozicija. Glavne

pozicije su strojna obrada, rework i olopatićenje.

53

Slika 14.1: Strojna obrada

Izvor: Alstom d.o.o. Hrvatska

Slika 14.2: Rework

Izvor: Alstom d.o.o. Hrvatska

54

Slika 14.3: Olopatićenje

Izvor: Alstom d.o.o. Hrvatska

Na kraju obavljenog posla izrade pozicije Kompresorski nosač lopatica sa svim

popratnim pozicijama u PowerMax aplikaciji dobijemo sate koji su bili potrebni za

izradu projekta. To se vidi iz Excel tablice koja se eksportira iz PMX - a i kao takva je

podrobna za daljnju obradu (slika 15).

55

Slika 15: Tablica sa satima rada

Izvor: Alstom d.o.o. Hrvatska

Tablica prikazuje planirane sate rada i sate rada koji su stvarno ostvareni za pojedini

radni centar. Tako je primjerice za radni centar 610101 koji se odnosi na ocrtavanje,

tešku strojnu obradu, planirano ukupno vrijeme rada bilo 8 sati, a toliko je i ostvareno.

56

Ostvareni sati se nadalje uspoređuju sa planiranom kalkulacijom tvorničkog troška, te se

tako točno može vidjeti gdje je veće odstupanje u planu od ostvarenja, odnosno da li je

projekt u pozitivi ili gubitku.

Ukoliko je projekt u pozitivi ne radi se kalkulacija ostvarenog tvorničkog troška.

Ukoliko je projekt u gubitku, što se vidi iz realiziranih suma sati, radi se kalkulacija

ostvarenog tvorničkog troška. Utvrđuje se gdje točno ostvareni sati odstupaju od

normiranih sati i mijenja se kalkulacija planiranog tvorničkog troška u broju norma sati

ili u izmjeni code radnog centra (jeftiniji radni centar), kako bi se kod druge realizacije

imao pozitivan ishod na projektu.

Slika 16: Kalkulacija prodajne cijene za obradu, olopatićenje, podmontažu i

pakiranje komponente Kompresorski nosač lopatica za plinsku turbinu GT13E2

Code

radnog

centra

Broj norma

sati

Jedinična

cijena

Kalkulacija

tvorničkog

troška

Faktor

dobiti

Kalkulacija

prodajne

cijene

610101 10 130,00 1.300,00 1,1 1.430,00

610300 20 130,00 2.600,00 1,1 2.860,00

330201 100 900,00 90.000,00 1,1 99.000,00

570100 150 200,00 30.000,00 1,1 33.000,00

570200 500 340,00 170.000,00 1,1 187.000,00

110201 100 800,00 80.000,00 1,1 88.000,00

850101 270 630,00 170.100,00 1,1 187.110,00

110301 50 650,00 32.500,00 1,1 35.750,00

112601 40 380,00 15.200,00 1,1 16.720,00

TOTAL 1240 - 591.700,00 1,1 650.870,00

Izvor: Alstom d.o.o. Hrvatska

57

Radni centar 610101 odnosi se na ocrtavanje, tešku strojnu obradu. Broj norma sati za

taj centar je 10, što znači da se prema planu predviđa da taj centar ostvari 10 strojnih

obrada u jednom satu. Kako je trošak obrade jedne jedinice 130,00 kn dolazimo do

podatka da ukoliko se ostvari norma od 10 obrada ukupni trošak jednog sata rada gore

navedenog centra je 1.300,00 kn. Poduzeće kalkulira faktor dobiti u iznosu od 1,1, što

znači da taj iznos pomnožen sa iznosom ukupnog troška navedenog centra daje

prodajnu cijenu od 1.430,00 kn. Time dolazimo do podatka da je dobit navedenog

centra ukoliko se ostvari planirana norma od 10 obrada 130,00 kuna po satu.

S obzirom da se iz plana sa slike 14 vidi da radni centar 610101 nije ostvario zadanu

normu jer je u satu obavio 8 strojnih obrada, dolazimo do slijedećih informacija: na

temelju jediničnog troška od 130,00 kn (pretpostavka je da je konstantan) dobivamo da

ukupni trošak navedenog centra iznosi 1.040,00 kn iz čega vidimo da je ukupni trošak

također manji od planiranog, a ako navedeni trošak pomnožimo sa faktorom dobiti od

1,1 dobijemo prodajnu cijenu od 1.144,00 kn za 8 strojnih obrada, pri čemu vidimo da

ostvarena dobit od 104,00 kune po satu, a razlog tomu je što nije ostvarena planirana

norma. Kao što vidimo, imamo odstupanje ostvarenog i normiranog te je potrebno

utvrditi gdje točno dolazi od odstupanja, kako bi se mogle izvršiti potrebne korekcije.

Navedeni postupak na radnom centru 610101 može se primijeniti i na sve ostale radne

centre navedene u kalkulaciji. Na kraju kalkulacije stoji ukupni iznos troškova radnih

centara u iznosu od 591.700,00 kn a do kojih se došlo zbrajanjem ukupnih troškova svih

radnih centara. Kad navedeni ukupni trošak pomnožimo sa faktorom dobiti 1,1

dolazimo do ukupne prodajne cijene od 650.870,00 kn koja odgovara pojedinačnom

zbrajanju prodajnih cijena radnih centara. Iz navedenog vidimo da ukupna dobit svih

centara iznosi 59.170,00 kn.

58

5. ZAKLJUČAK

Iz sadržaja rada se može zaključiti da je poslovno planiranje disciplina koja ima glavnu

svrhu određivanja ciljeva poslovanja, te u skladu sa postavljenim ciljevima određivanje

aktivnosti koje će pomoći ostvarenju postavljenih ciljeva. Planiranje se provodi i radi

porasta efikasnosti poduzeća, reduciranja i spoznaje rizika, povećanja fleksibilnosti,

redukcije kompleksnosti. Samo planiranje spada u neodvojive funkcije menadžmenta, te

je u planiranju potrebno uključiti što više relevantnih osoba kako bi se osigurala što

bolja potpora planu i realizaciji.

Kako bi se predvidjeli pothvati poduzeća u idućih godinu dana poduzeće će posegnuti

za izradom operativnih planova. Operativno planiranje se izvodi iz strategijskog

planiranja, detaljnije je a provodi se na razini poslovnih područja marketinga,

proizvodnje, nabave, djelatnika, financija. Operativno planiranje usko se povezuje sa

pojmom budžetiranja. Pod budžetiranjem se podrazumijeva pretvaranje kratkoročnih

planova u novčane vrijednosti i količine, te pomaže u koordinaciji i provedbi plana.

Planiranje se također povezuje i sa funkcijom kontrolinga, jer jedno bez drugog ne može

potpuno zadovoljiti funkciju podrške menadžmentu. Kontroling je funkcija koja prati

ostvarenje cilja, moguća odstupanja od plana, te utvrđuje razloge odstupanja. Ako

menadžment u procesu kontrolinga utvrdi da se poslovne aktivnosti ne događaju u

skladu s planom potrebno je odlučiti što treba poduzeti da se nepravilnosti otklone.

Cilj je operativnog planiranja napraviti projekciju budućih aktivnosti koje će pomoći

poduzeću da dođe u bolju „kondiciju“ od one u kojoj se nalazi danas. Kako bi se to

postiglo potrebno je isplanirati aktivnosti na način da se postigne unapređenje

poslovanja i veća profitabilnost. Ako je moguće s postupkom planiranja treba započeti

dovoljno rano, kako bi se rezultati planiranja imali u trenutku donošenja odluke, te kako

bi se na vrijeme mogle poduzeti korekcije.

Planiranje marketinga čini bitan dio strategije marketinga, a obuhvaća plan prodaje,

plan mjera, plan troškova te plan prometa. Planiranje proizvodnje provodi se sa svrhom

zadovoljenja tržišnih potreba, minimiziranja vremena proizvodnje, vezivanja kapitala,

troškova opreme i troškova transporta. Zadatak proizvodne je da se uz pomoć

59

raspoloživih resursa i tehnoloških procesa izvrši proizvodnja robe po asortimanu,

količini i dinamici, čemu pridonose procesi operativnog planiranja jer pomažu u

organizaciji i raspoređivanju proizvodnih zadataka. Planiranje proizvodnje općenito se

može podijeliti na planiranje uvjeta i planiranje ciljeva i mjera.

Najisplativija investicija u poduzeću trebala bi biti investicija u djelatnike jer oni

svojim znanjem i kompetencijama utječu na rast tvrtke, te predstavljaju najvišu razinu

specifičnosti u poduzeću. Značajno za svaku organizaciju je i financijsko planiranje, a

obuhvaća analiziranje financijskih tokova u organizaciji.

Primjer operativnog planiranja u ovom radu obrađen je na poduzeću Alstom d.o.o.

Naveden je proces planiranja proizvodnje od tehničkog dijela proizvodnje obrađenog uz

pomoć softvera za planiranje Preactor, do financijskog dijela.

Na temelju navedenog mogu se potvrditi hipoteze ovoga rada. Pravilnim operativnim

planiranjem predviđaju se pothvati poduzeća u budućnosti kako bi se na vrijeme mogle

uočiti nepravilnosti i odstupanja te izvršiti potrebne korekcije, te utječe na veću

uspješnost poduzeća. Postupkom operativnog planiranja proizvodnje određuje se

vremensko razdoblje pojedinih proizvodnih operacija na dnevnoj ili satnoj bazi, a

odnose se na različita postrojenja, odnosno radne centre vezane za proizvodnju.

60

LITERATURA:

1. KNJIGE:

1. Bedenik, N. O., 2002., Operativno planiranje, Školska knjiga, Zagreb

2. Weihrich, H., Koontz, H., 1998., Menadžment, Mate, Zagreb

3. Peršić, M., Janković, S., 2006., Menadžersko računovodstvo hotela, Hrvatska

zajednica računovođa i financijskih djelatnika, Zagreb

4. Gulin, D., Tušek B., Žager, L., 2004., Poslovno planiranje, kontrola i analiza,

Hrvatska zajednica računovođa i financijskih djelatnika, Zagreb

5. Gulin, D., Janković, S., Dražić – Lutilsky, I., Perčević, H., Peršić, M., Vašiček,

V., 2011., Upravljačko računovodstvo, Hrvatska zajednica računovođa i

financijskih djelatnika, Zagreb

6. Luković, T., Lebefromm, U., 2014., Controling – planom do cilja, 2. knjiga,

Sveučilište u Dubrovniku, Dubrovnik

7. Weihrich, H., Koontz, H., 1994., Menađžment, MATE, Zagreb

8. Meigs, R.F., Meigs, W.B., 1999., Računovodstvo: Temelj poslovnog

odlučivanja, MATE, Zagreb

2. ČLANCI:

1. Ćetković Salaj, V., 2006., Utjecaj domaće i inozemne vlasničke strukture

poduzeća na poslovno planiranje u RH, Portal znanstvenih časopisa Republike

Hrvatske - Hrčak, Zagreb, str. 233

2. Mateljak, Ž., 2013., Utjecaj implementiranosti pripremnih zadataka na stupanj

razvijenosti operativnog planiranja proizvodnje, Portal znanstvenih časopisa

Republike Hrvatske – Hrčak, Split, str. 444. – 446.

3. Perčić, G., Kozina, G., 2011., Značaj logističkog procesa nabave u poslovnom

sustavu, Portal znanstvenih časopisa Republike Hrvatske – Hrčak, Varaždin, str.

134 – 137

61

3. ELEKTRONIČKI IZVORI:

1. Bačić, K., 2013., Poslovno planiranje,

http://www.cpa.hr/hr/poslovno-planiranje/, datum 07.04.2015.

2. Rupčić, N., Strateško planiranje – put do uspjeha,

https://bib.irb.hr/datoteka/641012.Stratesko_planiranje_put_do_uspjeha.pdf,

datum pristupanja 08.04.2015.

3. Poslovna učinkovitost, http://www.poslovnaucinkovitost.eu/korisni-

sadrzaji/kolumne/478-kontroling-u-praksi-kako-izraditi-poslovni-plan, datum

pristupanja 10.04.2015.

4. http://www.racunovodja.hr/33/nov-ani-prora-un-

uniqueidmRRWSbk196FxrPUATdrQkNnJBpE6oj-

UF9DBLRcnTaWwIlum9HlTxw/, datum pristupanja 15.04.2015.

5. http://www.razvoj-karijere.com/baza_znanja/marketing-plan, datum pristupanja

18.04.2015.

6. http://limun.hr/main.aspx?id=10340&Page=3, datum pristupanja 20.04.2015.

7. http://www.inin.hr/proizvodi_i_usluge/poslovni_sustavi/upravljanje_proizvodnj

om_-_clanci/default.aspx, datum pristupanja 23.04.2015.

8. Drljača, M., Izrada financijskog plana i investicijski prioriteti,

https://bib.irb.hr/datoteka/497125.Izrada_financijskog_plana_i_investicijski_pri

oriteti.pdf, datum pristupanja 28.04.2015

9. http://www.inea.hr/alati%20preactor.htm, datum pristupanja 28.04.2015.

10. http://www.energetika-net.com/specijali/intervju-mjeseca/alstom-s-pravim-

timom-do-uspjeha-13882, datum pristupanja 28.04.2015.

62

POPIS SLIKA:

RED. BROJ NAZIV BROJ STRANICE

1. Sustav planiranja 7.

2. Međuovisnost strategije,

planiranja i planova

10.

3. Struktura plana marketinga 27.

4. Struktura područja planiranja proizvodnje

32.

5. Ponuda Alstom d.o.o. 44.

6. Odgovor sa Lead - time 45.

7. i 8. Upiti sa radnim nalozima za

izradu projekta

46.

9. i 10. Raspoređivanje operacija 47.

11. Interna narudžba za izradu projekta

50.

12. i 13. Gantogram 52.

14.1. Strojna obrada 53.

14.2. Rework 53.

14.3. Olopatićenje 54.

15. Tablica sa satima rada 55.

16. Kalkulacija 56.

63

POPIS SHEMA:

RED. BROJ NAZIV BROJ STRANICE

1. Operativni plan 18.

2. Financijski plan 19.

3. Planska bilanca 20.

64