POGLAVLJE 1 Pojam i definiranje organizacije Rije organizacija je grkog podrijetla, izvedena je iz starogrke rijei ''organon'' koja je znaila orue, alat, naprave, sprave, glazbeni instrument, ali i pravljenje, stvaranje organizacije. U Aristotelovoj logici ''organon'' oznaava unutarnju povezanost. Organizacija ima viestruko znaenje pod organizacijom se podrazumijeva skup osoba ili drutva od manjih udruenja pa sve do UN-a. Organizacijom se oznaava djelatnost (organiziranje) ili stanje koje je postignuto organiziranjem (poredak, sustav, ustroj). U ekonomici se organizacijom oznaava sustavno i plansko sreivanje odnosa ljudi i predmeta (stvari) sa svrhom da se ostvari ekonomski cilj. Ui sadraj pojma organizacije je odreen: a) u irem smislu organizacija se protee na itav realan (iskustveni) svijet i obuhvaa podruje prirodnih pojava koje nije stvorio ovjek i kulturni svijet kao rezultat ovjekove aktivnosti b) u uem smislu organizacija obuhvaa samo onaj dio realnog podruja koji se odnosi na ovjeka i njegovu kulturu u ovom su krugu dvije temeljne znaajke: poredak (red) i svjesno usmjeravanje cilju c) jo ue podruje organizacije vezano je za dio ovjekove kulturne aktivnosti za gospodarski ivot ova organizacija nosi oznake: poredak (red), svjesno usmjeravanje cilju i tenja prema optimalnom rjeenju, prema ekonominosti Organizacija je sustav svjesno koordiniranih osobnih aktivnosti. Organizacija je struktura odnosa, utjecaja, ciljeva, uloga, aktivnosti, komunikacija i drugih imbenika koji postoje kada ljudi rade skupa. Organizacija u opem smislu je svjesno udruivanje ljudi kojima je cilj da odgovarajuim sredstvima ispune odreene zadatke s najmanjim moguim naporom na bilo kojem poduju rada i ivota. etiri osnovne pojmovne kategorije prema Hoffmanu su: 1. univerzalni pojam organizacije 2. institucionalni pojam organizacije 3. strukturalni pojam organizacije 4. funkcionalni pojam organizacije Organizacija kao univerzalan pojam vee se uz ruskog pisca, filozofa, znanstvenika i politiara Bogdanova, odn. uz njegovo djelo ''Tektologija: opa organizacijska znanost'' u njoj Bogdanov proiruje pojam organizacije na podruje cjelokupne realnosti u elji da na materijalistikim temeljima razvije Opu organizacijsku znanost. U tom se smislu i organizacija shvaa kao jedinstvo sreenih meusobno povezanih dijelova. Preteama shvaanja organizacije kao institucionalnog pojma smatraju se Briefs i Plenge, odn. Barnard prema njihovom miljenju organizacija je jedinstveno obuhvaena veza volje ljudi za osvarivanje odreene vodee svrhe; svjesna ivotna jedinica svjesnih dijelova; sustav svjesno koordiniranih djelatnosti... dviju ili vie osoba. Pojam organizacije se ovdje koristi kao oznaka institucije odreene vrste, openito se moe rei ''poduzee je organizacija''. U suvremenoj literaturi se javljaju miljenja prema kojima se pojam organizacije poistovjeuje sa strukturom socijalnog sustava. Budui da svaka takva struktura u sebi sadri i deklarirana pravila ponaanja, velik broj autora s podruja ekonomsko-organizacijske

literature shvaa organizaciju i kao sustav formalnih pravila za upravljanje aktivnostima poduzea. Takav pristup dovodi do toga da se pojmom organizacije oznaavaju svojstva poduzea pa se moe rei da poduzee ima organizaciju. Na taj nain tretirana organizacija je funkcijski podsustav poduzea koji slui za postizanje ciljeva. Iz instrumentalnog naina promatranja proizlazi funkcijski (funkcionalni) pojam organizacije. Neki autori zastupaju miljenje da je organizacijska djelatnost postupak strukturiranja u kojem se najprije ralanjuje poduzee u podsustave, a zatim se ti podsustavi integriraju u cjelinu usmjerenu prema ciljevima cjeline. Hoffmanova analiza zavrava zakljukom da, iako poduzee i drugi sociotehniki sustavi pokazuju organizacijska svojstva, nije mogue jednostavno odrediti jesu li oni zato organizacije ili imaju organizaciju, odn. moe li se pojmom organizacije oznaiti djelatnost kojom se ele postii odreeni ciljevi ili i jedno i drugo. ini se posve ispravnim onaj dio autorova zakljuka koji govori o tome da je uporaba pojma organizacije pitanje konvencije i kako ona ovisi i o motritu pojedinih autora. Pri odreivanju pojma organizacije najee se razmatraju: okolina, veliina i tehnologija. Organizacija rada Organizacija rada je uskaivanje djelovanja osobnih imbenika radnog procesa (radne snage) s materijalnim (sredstvima za proizvodnju), energetskim i informacijskim s ciljem da proces bude zavren s optimalnim rezultatom. Organizacija rada je svjesna djelatnost ovjeka kojom se usklauju svi inioci proizvodnje predmeti rada, sredstva za rad i sam ljudski rad, radi postizanja optimalnih rezulata rada, odn. poslovanja. Dobra organizacija rada se poznaje po dobrim uincima koji se njome postiu. Organizacija rada i organizacija poduzea ne smiju se i ne mogu izjednaavati i prema tome oni nisu istovjetni. Organizacija rada je ui pojam od organizacije poduzea organizacija rada se odnosi na usklaivanje inilaca proizvodnje (predmet rada, sredstva za rad, ljudski rad) u samom procesu rada, a organizacija poduzea se odnosi na cjelokupno poslovanje poduzea. injenica je da je organizacija rada osnovni dio organizacije poduzea. poduzee Poduzee je jedan poseban oblik organizacije kao institucije, to je povijesna kategorija koja se ne moe razumijeti bez njegovog mjesta i funkcije u drutvenoj reprodukciji i bez njegove meuovisnosti i meudjelovanja s privrednim sustavom te privrednim i tehnikim razvojem. Ono je ekonomski subjekt, socio-tehniki i ekonomski sustav i bitan element i podsustav gospodarskog sustava, ono je i ljudska organizacija. Oblici organizacije poduzea nisu uvijek isti, u pojedinim vremenskim razdobljima oni su kvalitativno i kvantitativno razliiti. Poduzee je podvrgnuto neprestanim promjenama, uzorci koji izazivaju promjene su napredak u industriji, tehnologija i tehnika. Automatizacijom i robotizacijom se poveava udio sredstava za rad, a udio radnika se relativno smanjuje. Promjene u organizaciji poduzea ogledaju se u promjeni odnosa izmeu pojedinih elemenata, ali i u promjeni kvalitete svakog pojedinog elementa.

POGLAVLJE 11 Organizacijska kultura Kultura je, najire shvaeno, svekoliko postignue ljudskog roda od prapovijesti do danas i obuhvaa sva materijalna i duhovna dobra. Kultura se moe promatrati i u uem smislu i tada se pod tim pojmom razumijeva itav niz razliitih pojmova i kategorija, npr.: - lijepo i pristojno ponaanje pojedinca - ponaanje drutvene skupine - vremensko razdoblje ili epoha ujednaenih stilskih karakteristika - nain ivota i ponaanje pojednnih naroda ili skupina naroda - stvaralatvo vjerske zajednice Kulturu organizacije predstavljaju pravila ponaanja, uvjerenja i vrijednosti koje vrijede u nekoj organizaciji. Organizacijska kultura je nain rada i ivota u poduzeu. Organizacijska kultura je sustav vrijednosti, uvjerenja i obiaja unutar neke organizacije koji su u interakciji s formalnom strukturom proizvodei norme ponaanja ona predstavlja osobnost, odn. karakter ili personality poduzea. Tri vana elementa organizacijske kulture prema Armstrongu su: 1. organizacijske vrijednosti 2. organizacijska klima 3. menaderski stil Organizacijske vrijednosti predstavljaju ono to je dobro za organizaciju i to bi se moralo ili trebalo dogoditi. Izraavaju se kao svrha, misija ili strategijski ciljevi poduzea. Organizacijska klima je radna atmosfera koja je izraena iskustvom i shvaanjima zaposlenih, odnosima meu zaposlenima, odnosom prema kvaliteti organizacijskih vrijednosti. Ova klima utjee na motivaciju, proizvodnost, kreativnost i inovacije. Menaderski stil predstavlja ponaanje rukovodeih osoba i uprave poduzea prilikom obavljanja njihovih poslova. Postoje brojni upravljaki stilovi, koji veinom obuhvaaju ui ili iri doseg unutar 2 krajnja stila autokratskog i demokratskog. Norme, koje mogu biti pisane i nepisane, vezuju se uz postupak kojim se eli neto postii, one pokazuju kakvo ponaanje se oekuje i vrednuje, a kakvo se kanjava u organizaciji. Stavovi i uvjerenja ine najneuhvatljiviji dio organizacijske kulture ovaj element se odnosi na sustav uvjerenja i stavova koji obuhvaa osnovne ideale i naela ponaanja organizacije. Heroji su osobe iji je uspjeh ujedinio ljudsko i mitsko. Njihovo postojanje je esencijalno za organizacijsku kulturu jer se samo pomou njih mogu podizati odreeni standardi, a da to i dalje bude poticajno. Naratori mogu s gledita organizacijske kulture imati i pozitivnu i negativnu ulogu oni pripovjedajui mogu utjecati na stvaranje zdrave radne atmosfere. Oni manje ili vie sustavno govore o nekom dogaaju unutar organizacije. Propovjednici smiljeno iznose unaprijed dogovorena gledita o dogaajima u organizaciji njihova je uloga da ljudi potpuno shvate nazore organizacije i da ih prihvate kao svoje za dulje vrijeme.

Dounici su osobe koje izvjeuju o stanju izvrenja odreenih zadataka nekih djelatnika u organizaciji na taj se nain moe izvesti neposredna kontrola nad radom manjeg ili veeg broja djelatnika. Traeri su osobe koje u organizaciji ire povrne, neprovjerene i klevetnike informacije o osobama i dogaajima u organizaciji, mogu biti vrlo tetni za unutarnju homogenizaciju organizacije. pijuni su osobe koje mogu raditi za interes organizacije ili protiv nje, a ima i onih s dvostrukom, odn. viestrukom ulogom. Koriste organizaciji ako za nju prikupljaju vane gospodarske i druge informacije. Simboli su sastavni dio svake kulture kojim se prenose temeljne predodbe o prioritetnim vrijednostima organizacije oni predstavljaju vanjske vizualne znakove organizacije (ureenje menaderova u ureda, auto koji vozi, oznaka na vratima, itd.). Promjene u kulturi zabiljeene u novije doba pokazuju tendenciju otklanjanja tih vanjskih simbola i stvaranju atmosfere jednakosti, po uzoru na japanske tvrtke. Mitovi i legende su znaajni elementi organizacijske kulture. Oni izraavaju drutvenu svijest preko pripovjetki o prolim i sadanjim dogaajima u organizaciji,o njezinim herojima i postignutim uspjesima. Temeljem toga se stvaraju legende, odn. prie sa stvarnom osnovom koja je u prianju i prepriavanju izgubila svoju objektivnu tonost. Najvanije funkcije koje organizacijska kultura obavlja su: - postavljanje ciljeva i vrijednosti prema kojima se organizacija upravlja i koji e posluiti kao mjera za ocjenu njezine uspjenosti - propisivanje odgovarajuih odnosa izmeu pojedinca i organizacije, odn. uspostavljanje ''psiholokog ugovora'' kojim se definiraju razumna oekivanja organizacije od svakog zaposlenog i obrnuto - utvrivanje kontrole ponaanja u organizaciji uz naznaku koji se oblici kontrole smatraju legalnima, a koji ne - predoenje kvalitete i osobina lanova organizacije koje e se vrednovati ili kanjavati, uz naznaku oblika pohvale ili kazne koji se mogu oekivati - pokazivanje lanovima kako da se odnose meusobno kompetitivno ili suradniki, poteno ili nepovjerljivo, blisko ili s distancom - uspostavljanje odgovarajueg mehanizma za svladavanje prijetnji koje dolaze iz okolice Kultura se moe oblikovati, ali to nije lako. Odnos prema organizacijskoj kulturi moe biti razliit: - kultura se moe ignorirati - pomou kulture se moe upravljati - elementi kulture mogu se promijeniti i prilagoditi situaciji - strategija se moe podrediti kulturi Oblikovanje kulture predstavlja izazov za menadment. Prema brojnim tumaenjima, organizacijska kultura nastaje pod utjecajem razliitih vanjskih i unutarnjih initelja. Rasche smatra da poduzetnika kultura nastaje pod utjecajem: a) unutarnjih initelja linost, tradicija, rituali/simboli, nain i intenzitet rukovoenja i komuniciranja, postojei organizacijski sustavi, poduzetnika koncepcija (ciljevi, strategija) b) vanjskih initelja trite i trine promjene, gospodarski, tehnoloki i ekoloki uvjeti, drutveni, pravni, politiki i kulturni uvjeti

Postoje i drukija shvaanja koja kulturu tretiraju iskljuivo kao vanjski initelj, odn. jedan od aspekata drutvene okoline trino orjentiranog pduzea. Razliita shvaanja oblikovanja organizacijske kulture potvruju kako je isprepleten odnos strategije i organizacijske kulture i da je nemogue ustvrditi koja prethodi onoj drugoj one utjeu jedna na drugu i oblikuju se i mijenjaju pod stalnim meusobnim utjecajem. Za oblikovanje organizacijske kulture je najvanije da se utvrde temeljne pretpostavke na kojima poiva organizacija prikladno definiranje osnovne djelatnosti, prepoznavanje trinih uvjeta, odnos prema kupcima, dobavljaima, konkurenciji, zaposlenima, openit stav prema organizaciji i njenom ustrojstvu. Nakon analiza tih temeljnih pretpostavki, organizacija se oblikuje utvrivanje njezinih glavnih elemenata vrijednosti, klima i upravljaki stil. Ove elemente je nuno tretirati u odnosu meuzavisnosti. Oblikovanje organizacijske kulture se nikad ne moe smatrati zavrenim poslom, a ponekad e biti potrebno uiniti znaajnije promjene. Oblikovanje organizacijske kulture poinje ve prilikom osnivanja organizacije kada osnivai postavljaju poetnu misiju, ideju o tome kakva bi organizacija trebala biti i emu teiti. Organizacijska kultura se dalje razvija i odrava putem selekcije, metode socijalizacije i aktivnosti vrhovnog menadmenta. Novi djelatnici koji nisu upoznati s kulturom organizacije moraju je nauiti i prilagodiit se, oni prolaze proces socijalizacije u poduzeu. Postoje sljedei modeli organizacijske kulture: a) Parsonov ''AGIL'' model b) Ouchi-jev model c) Peters-Watermanov pristup Parsonov ''AGIL'' model je bio popularan 60-tih godina 20. st. kao klasian socioloki pristup. On je usmjeren na razvitak okosnice, okvira za objanjenje i razumijevanje sadraja, te vrijednosti u kulturnom sustavu. U modelu su nabrojane neke funkcije na koje valja osobito pripaziti, a koje prikazuju termini: A prilagodba (adaptation) G postignue cilja (goal attainment) I povezivanje (integration) L zakonitost (legitimacy) Vrste organizacijske kulture su: - dominantna kultura i subkultura - jaka i slaba kultura - jasna i nejasna kultura - izvrsna i uasna kultura - postojana i prilagodljiva kultura - participativna i neparticipativna kultura O pojedinim vrstama organizacijskih kultura se govori na temelju obiljeja promatranja organizacijske kulture poduzea. Dominantne kulture su one koje dijele poglede veine lanova organizacije. Unutar veih organizacija postoje i subkulture, odn. kulturne karakteristike razliitih pojedinaca, odn. grupa unutar organizacije. Svako poduzee bi trebalo imati prepoznatljivu dominantnu kulturu, to ne prijei postojanje i veeg broja subkultura.

Subkultura su kulturne karakteristike razliitih pojedinaca, odn. grupa unutar organizacije. Jaku kulturu organizacija posjeduje ako je dominantna kultura opsena i podravana od lanova organizacije. Nju karakterizira i stalna uporaba njezinih specifinih simbola, one imaju neka svoja ogranienja, tee se mijenjaju, odn. nisu sklone promjenama. Slaba kultura je suprotnost jakoj kulturi, kultura nije podravana od lanova, malo je zajednitva oko specifinih vrijednosti. Jasna kultura je ona kultura koja je po nekim svojim simbolima prepoznatljiva kako lanovima organizacije, tako i ljudima izvan poduzea. Nejasnu kulturu nije lako prepoznti, to su one kulture za koje mnogi zaposleni ne mogu odgovoriti to i kakva je njihova kultura. Tipovi organizacijske kulture su: a) Scholzova tipologija organizacijske kulture b) Handyjeva tipologija organizacijske kulture Scholzova tipologija organizacijske kulture se zasniva na 3 dimenzije na kojima je mogue definirati itav niz razliitih tipova kulture. Prva dimenzija se odnosi na sklonost organizacije ka kontinuitetu (stabilnosti) ili promjeni ona je povezana i s evolucijom, odn. stupnjem razvoja organizacije. Druga dimenzija se odnosi na unutarnje stanje organizacije, nain odluivanja i rjeavanja problema. Trea dimenzija vezana je uz odnose organizacije s okolinom i posljedice odreenog naina rjeavanja tih odnosa na probleme i tip ljudi koji dominira u organizaciji. Prva dimenzija, dimenzija orjentacije ''stabilnost-promjena'' sklonost organizacije ka kontinuitetu ili promjenama. Na ovoj se dimenziji moe odrediti 5 tipova kulture ije polazite je Anshoffova ''skala turbulencije'': (a) stabilna kultura (''ne talasaj'') (b) reaktivna kultura (''ljuljanjem ublai pritisak'') (c) anticipirajua kultura (''planiraj unaprijed'') (d) istraivaka kultura (''budi tamo gdje je akcija'') (e) kreativna kultura (''kreiraj budunost'') Druga dimenzija, dimenzija s obzirom na unutarnje stanje organizacije povezano je s nainom rjeavanja problema, odluivanjem i osobnim pravima zaposlenih omoguava podjelu na 3 tipa organizacijske kulture: (a) proizvodna kultura (b) birokratska kultura (c) profesionalna kultura Trea dimenzija, dimenzija odnosa organizacije s okolinom je vezana za odnose organizacije s okolinom i posljedice odreenog rjeavanja tih odnosa na probleme i tip ljudi koji dominiraju u organizaiji. Mogue su 4 vrste organizacijske kulture: (a) kultura vrstih i hrabrih momaka (macho kultura) (b) kultura ''puno rada-puno zabave'' (c) kultura ''kladi se na svoju organizaciju'' (d) procesna kultura U kulturi uloga ili birokratskoj kulturi se ljudi vie ne promatraju kao pojedinci, ve kao nositelji uloga. Naglasak se stavlja na formalna pravila i procedure, od zaposlenih se zahtjeva

izvrenje tono propisanog zadatka u propisanom opsegu i na propisan nain. Logika, racionalnost i formalnost su kljuni pojmovi u ovoj organizacijskoj kulturi. Shematski prikaz ove kulture je slian grkom hramu, gdje svaki stup predstavlja odreenu funkciju, a vrh hrama predstavlja najvii poloaj u organizaciji. Kultura pojedinca stavlja u prvi plan individualce, a ne svrhu organizacije pojedinani talent je najvaniji. To je tip kulture koji postoji samo u nekim segmentima organizacije, a vrlo se rijetko pojavljuje kao dominirajua kultura organizacije. Sredinja toka su pojedinci, a struktura i organizacija slue samo kao pomoni instrument za ostvarivanje cilja tih pojedinaca. Moglo bi se zakljuiti da se tu radi o poduzetnikoj kulturi jer se u obje kulture u sreditu nalazi jedna linost, no ono to bitno razdvaja te dvije kulture je to sredinje linosti u kulturi pojedinane ude za moi i snagom, ve samo za potovanjem i ugledom, a u svom praktinom djelovanju rade na svoj vlastiti nain i tako izraavaju svoj vlastiti identitet. Struktura organizacija s takvom kulturom je minimalna, bez uobiajenih kontrolnih mehanizama i hijerarhijske strukture. Postojanje takve kulture najee se registrira kao specifina subkultura unutar odreene kulture. Ti talentirani pojedinci ne pripadaju organizaciji u potpunosti, ve u vremenu i opsegu koji njima odgovara da zadovolje svoje interese i ciljeve. Odravanje organizacijske kulture se provodi kroz 7 koraka socijalizacije: 1. selekcija ulaznog osoblja odnosi se na pozorni odabir pristupnika za zapoljavanje koritenjem standardnih postupaka i uoavanjem osnovnih crta pristupnika, iskljuuju se oni iji osobni stilovi i vrijednosti nisu ''usklaeni'' sa zahtjevanom organizacijskom kulturom; u uspjenim organizacijama se provode opseni testovi sposobnosti i razgovori, a kandidati koji zadovolje se uvode u drugi korak socijalizacije 2. zapoljavanje kod zapoljavanja novih djelatnika potrebno je, osim ispitivanja kandidatova znanja, vjetina i sposobnosti, utvrditi i hoe li se on uklopiti u poduzee i slau li se njegovi stavovi i vrijednosti sa stavovima i vrijednostima poduzea; novo osoblje je podvrgnuto nizu razliitih opaanja ija je svrha poticanje novozaposlenog da nekoga pita koje su organizacijske vrijednosti i i norme i odlui moe li ih prihvatiti ili ne (npr. zadavanje previe posla ili davanje posla ispod individualnih sposobnosti pojedinca) 3. svladavanje posla to se obino ini tako da se zaposlenik uvodi u neko radno podruje privikavanje na posao industrijskih radnika traje 1-6 mjeseci, no za mnoge je poslove potrebno viegodinje iskustvo da bi se stekla zadovoljavajua strunost 4. mjerenje i nagraivanje individualnih rezultata u skladu s odreenim sustavima vrijednosti rada mjere se ostvarni rezultati i odreuje plaa i ostale naknade; takvih sustava ima puno, neki od njih u arite stavljaju aspekte poslovanja i organizacijske vrijednosti koji su najkritiniji za uspjeh 5. odanost organizacijskim vrijednostima misli se na najvanije organizacijske vrijednosti, identifikacija s tim vrijednostima pomae da se shvate poveane osobne rtve koje se zahtijevaju od djelatnika 6. jaanja organizacijskih pria i folklora folklor pomae u objanjavanju zato poduzee neke stvari radi ba na odreeni nain; prianjem pria o nainu djelovanja u poduzeu koje imaju i moralnu pouku, vrednuje se folklor tog poduzea i na taj nain jaa organizacijska kultura 7. priznanje i promoviranje pojedinci koji su dobro, odn. izvrsno obavili svoj posao dobivaju priznanja i bivaju promovirani oni mogu posluiti kao uzor drugim

zaposlenicima i novim ljudima u organizaciji, proglaenjem tih ljudi kao nekih pobjednika i heroja, ostali se potiu i ohrabruju da slijede njihove primjere Svaki djelatnik koji se zapoljava u organizaciji prolazi kroz ovih 7 koraka i tako ui kulturu organizacije, usvaja je, primjenjuje i iri na ostale nove pripadnike organizacije na taj nain nauene vrijednosti i steene navike postaju jako ukorijenjene u stavovima i ponaanju svih zaposlenih. Organizacijska kultura je povezana sa ivotnim ciklusom organizacije. Da bi poduzee opstalo na tritu mora se brinuti o svom razvitku, a svakim se ciklusom sree sa slinim problemima kao i u prethodnom ciklusu sad ne treba oblikovati organizacijsku kulturu, ve se ona mora mijenjati. Razlozi za promjenu organizacijske kulture mogu doi izvana ili mogu nastati kao posljedica niza unutarnjih initelja. Vanjski utjecaji su socijalni, politiki, kulturni, tehnoloki ili gospodarski, a unutarnji promjene u organizaciji, strategiji, politici, ciljevima,tehnologiji i meuljudskim odnosima. Promjena organizacijske kulture zahtijeva, kao i njezino oblikovanje, analizu temeljnih pretpostavki na kojima poiva organizacija, analizu vrijednosti, klime i naina upravljanja. Specifini postupci koji se mogu koristiti u promjeni organizacijske kulture su: (1) reorganizacija olakava integraciju i stvara nove ili ukida suvine odjele i radna mjesta za poslove koji nastaju kao novi ili postaju suvini (2) organizacijski razvoj poveava djelotvornost i odaziva na promjene, a sastoji se u poboljanju komunikacije, timskom radu i izbjegavanju konflikata (3) komuniciranje prenoenje poruka o vrijednostima, klimi i postizanju ciljeva, ime se identificiraju osobni i zajedniki interesi (4) trening promocija novih stavova o kvaliteti, odnosu spram kupaca, rukovoenju i izobrazbi za stjecanje novih vjetina ili usavravanje starih (5) odabir novih ljudi ima za cilj da se postojee ekipe oblikuju prema novim potrebama i osposobe za nove izazove (6) upravljanje pomou ciljeva (MBO) provjerena i dobro poznata metoda kojom se rukovodioci ukljuuju u odluivanje na viim razinama s ciljem da im se povea motivacija (7) upravljanje pomou rezultata (Performance managment) prevladavanje slabosti, a izobrazba se koristi za bolje iskoritenje svih vrsta resursa (8) upravljanje pomou nagrada (Reward managment) uspostava trajnog sustava vrijednosti po kojem su nagrade i pohvale uvijek u zavisnosti od postignua Na ulaznim vratima prodavaonice ''Stew Leonard'' postavljena je velika ploa s natpisom 'Naa pravila': Pravilo 1: Kupac je uvijek u pravu Pravilo 2: Ako kupac nekad nije u pravu, proitaj pravilo 1 Za zaposlene u toj prodavaonici to je simbol duboke kulture koja kupca doista stavlja u prvi plan. Takav odnos prema kupcu, simboliziran u ta 2 pravila, duboko je usaen u svijest svakog zaposlenika i on ni u jednom trenutku ne smije doi u pitanje jer bi to naruilo sve ono to je graeno due vrijeme i zato je to prepoznatljiv znak kulture te prodavaonice. Organizacijsku kulturu General Electrisa je promijenio CEO Jack Welch oblikujui je kao odraz svoje nepopustljive energije i rigoroznog stila za kojeg je karakteristino: usitnjavanje 100 000 radnih mjesta, ulaganje milijuna dolara u automatizirane tvornice, zadrati samo one poslove koji su broj jedan ili dva na tritu, eliminirati neistine meu menaderima i delegirati odgovornost za najvanije odluke kroz 20-tak operacijskih divizija, poticati menadere da se

ponaaju poput vlasnika umjesto da trae pomo, promovirati razvoj vrijednosti korporacije kroz izjavu ''to elimo biti?''. Kultura rimokatolike crkve je jedna od najveih kultura koje su ikad stvorene, ta kultura je bogata ritualima i ceremonijama, mitovima, legendama, svecima i misionarima, a istovremeno uz te bogate kulturne vrijednosti predstavlja i vrlo uspjean model atomizirane organizacije s obzirom na njeno djelovanje meu irim i uim vjerskim zajednicama sve do najmanjih vjerskih zajednica. Organizacija i funkcioniranje katolike crkve kroz stoljea predstavlja idealan primjer spoja starih, tradicionalnih kulturnih vrijednosti i moderne atomizirane organizacije, to moe posluiti kao obrazac ponaanja za mnoge kompanije u procesu mijenjanja njihove organizacijske kulture. 3m kompanija je kompanija okrenuta novim proizvodima, a karkteristike kulture ove organizacije su: postoji specijalni izvritelj koji titi mlade profesionalce i njihove projekte od uplitanja osoblja korporacije, pristup izvorima kapitala za nove projekte, dobrovoljno angairanje zaposlenih na novom projektu, mjeri se uspjenost novog proizvoda nasuprot aktualnim trinim performansama, postoji timsko i pojedinano nagraivanje kao rezultat unaprjeenja prodaje, prisutno je komuniciranje i raspravljanje o novom proizvodu i uestalo promoviranje koje proizlazi iz uspjeha menadera. Duke Power Company je svoj projekt nuklearne centrale uradila uspjeno i oborila trokove zahvaljujui sjajnoj strategiji i procesu projektnog menadmenta koji je nedjeljiv i ima potporu u kulturi korporacije koju karakterizira uska kontrola konstrukcije s malim utjecajem autsajdera, vlastito inenjersko i konstukcijsko osoblje, jasno definirana odgovornost za probleme uz odsutstvo vanjskih konzultanata inenjerskih tvrtki, operacije s inenjerima koji imaju vlastito iskustvo, promoviranje lokalnih talenata s lokalnom zajednicom u podrujima gdje su sindikati slabi, vjena konkurencija meu postrojenjima i uredima da bi se odbacio svaki trend u smjeru uravnilovke. POGLAVLJE 9 Upravljanje ljudskim potencijalima U poetku nije bilo slubi koje su se brinule o ljudima u poduzeu, a kada su se poele sporadino javljati nsu imale ni priblino takav sadraj kakav imaju danas njihovi su se poslovi najee svodili na primanje i otputanje ljudi. Razvojem tehnologije, sindikalnim organiziranjem i jaanjem demokratskih procesa, briga za zaposlene ljude se postepeno iri i zauzima sve vei broj poslova tako su nastale slube koje su se, barem djelomino, brinule o zaposlenima u poduzeu. Dugo su se zvale personlane slube, a bile su produkt I. svj. rata njihova briga svodila se na regrutiranje i raskid radnog odnosa, evidenciju zaposelnih i njihovih uinaka i ostale administrativne poslove. Nasljednik personalnih slubi su bile kadrovske slube. Kadrovska funkcija, u suvremenom smislu, datira negdje pred zavretak II. svj. rata tada su narasli kadrovski problemi zaokupili pozornost znanstvenika i strunjaka. Geneza, kreiranje i razvoj kadrovske funkcije, metode i tehnike njezine realizacije su razliite u pojedinim zemljama. U irem smislu (makroaspekt) kadrovska funkcija ima faze: poslovi u vezi s odgojem, obrazovanjem, napredovanje, pokretljivosti u radnom vijeku kadrova i njihovog odlaska u mirovinu. U uem smislu (mikroaspekt) kadrovska funkcija sadri sve te faze u razvoju kadrova, no neke u uem i specifinijem obliku. Zadaci kadrovske funkcije su:

a) b) c) d) e) f)

planiranje kadrova radni odnosi, odn. ugovori o radu sustav vrednovanja rada (plaanje rada) briga za radnika izobrazba kadrova informiranje

Upravljanje ljudskim potencijalima se temelji na pretpostavci da se zaposleni nalaze u kompetitivnoj poslovnoj okolini i da se moraju prilagoditi brojnim promjenama kako bi njihova karijera bila uspjena, a njihov doprinos poduzeu relevantan. Ovo podruje kao znanstvena disciplina je na raskriju ekonomije, psihologije, komunikologije, informatike i menadmenta i doivljava stalne promjene i inovacije. U poslovnoj organizaciji upravljanje ljudskim potencijalima je podreeno strategijskim ciljevima poveanju proizvodnosti, kvaliteti ivota i profitabilnosti. poslove i zadatke upravljanja ljudima u poduzeu.

Aspekti okolice koji djeluju na osvarivanje strategijskih ciljeva: - drutveni odnosi, kultura i etika - trina konkurencija, razvoj znanosti i tehnologije - dravni zakoni i drugi propisi kojima se utjee na poslovanje - meunarodna zajednica i njene regionalne integracije Interni initelji kojima se utjee na ostvarivanje strategijskih ciljeva: - organizacijska struktura i hijerarhija - organizacijska kulutra i njezina ljestvica vrijednosti - menaderski stil i autoritet - financijski potencijali koji su na raspolaganju podruje HRM-a (upravljanja ljudskim potencijalima). HRM (upravljanje Individualni razvoj ljudskim Razvoj karijere (profesionalni razvoj) potencijalima) Organizacijski razvoj Projektiranje poslova u organizaciji Planiranje ljudskih potencijala Izbor i zapoljavanje IS-ovi za ljudske potencijale HRD (razvoj potencijala) ljudskih

Kompenzacije/nagrade Savjetovanje i pomo zaposlenima Odnos sindikat/organizacija Komponente od kojih je sastavljen razvoj ljudskih potencijala su: a) individualni razvoj (ID individual development) b) profesionalno napredovanje i razvoj pojedninca (CD career development) c) organizacijski razvoj (OD organisational development) Individualni razvoj se odnosi na usvajanje novih znanja, umijea, sposobnosti i stavova, poboljanje ponaanja pojedinaca povezano s poslom kojeg obavlja ili e ga obavljati. Ulaganje u kvalitetu stanovnitva i znanje u velikoj mjeri odreuje budue izglede ovjeanstva. Sadanjost i budunost ovjeanstva nije predodreena prostorom, energijom i obradivom zemljom, ve je odreena inteligentnim razvojem ljudskih mogunosti. Sastavni dio modernizacije gospodarstva, razvijenih i nerazvijenih, opadanje je ekonomske vanosti poljoprivrednog zemljita i porast vanosti ljudskog kapitala, odn. umijea i znanja. Obrazovanje moe mnogo toga objasniti o poboljanju kvalitete stanovnitva. Ciljevi obrazovanja su: odgoj za ivot, obrazovanje za strunost, obrazovanje za radoznalost, obrazovanje za inicijativu, odgajanje za obrazovanje i kreativnost, odgoj za fleksibilnost, odgoj za smjele podvige, rizik, odgoj za individualni razvoj, odgoj za tim, odgoj za tolerantnost, odgoj za koegzistenciju, odgoj za humanitet. Prema Drummu je razvoj osoblja proces koji uzima u obzir individualne ciljeve, irenje i poboljanje svih onih znanja i sposobnosti osoblja koja se mogu sada ili ubudue koristiti za postizanje ciljeva poduzea. Ova definicija istovremeno sadri 3 cilja za razvoj osoblja: 1. izgradnja znanja i sposobnosti specifinih za poduzee 2. ispunjenje individualnih ciljeva osoblja u pogledu daljnjeg obrazovanja i stjecanja iskustva 3. institucionalno uvoenje uenja kao neprekidne djelatnosti Posljedni cilj je u skladu s prva dva. Osoblje koje vie ne eli uiti nema ni individualne ciljeve razvoja. Predmet razvoja osoblja je izbor, realizacija i kontrola razvojnih mjera za kandidate u skladu s 3 predoena cilja. Izbor predstavlja identifikaciju razvojne potrebe ova potreba postaje uoljiva na pojedinim nedostacima suradnika u sadanjosti i budunosti ti nedostaci mogu biti u znanju, sposobnosti i ponaanju. Razvoj osoblja se sastoji od komponenti: 1. iznalaenje ciljeva kod osobe (adresata) koja se obrazuje (razvija) 2. iznalaenje potreba za razvojem 3. identifikacija, izbor i sprovoenje razvojnih mjera 4. kontrola razvojnog uspjeha Profesionalni razvoj pojednica unutar organizacije, razvoj karijere odnosi se na planirane napore u kojima sudjeluje i pojedinac i organizacija njegov cilj je optimizacija interesa pojedinca i organizacije. Profesionalni razvoj je permanentni proces, niz promjena to se progresivno prema odreenim zakonitostima zbivaju ovjeku tijekom kolovanja, na prijelazu iz kole u rad i u drutvenom djelovanju. U svakoj etapi kontinuiteta, a naroito na vornim tokama prijelaza, moraju se

donositi odluke koje sintetiziraju znaajke pojedinca, objektivne zahtjeve rada, ponudu i potranju za radnicima. Teorijski model profesionalnog razvoja je podijeljen u 5 etapa: 1. etapa: priprema (od 4. do 14. god.) U ovoj etapi dijete razvija miljenje o sebi poistovjeujui se s istaknutim osobama iz obitelji i kole. Od 4. do 10. godine dijete u potpunosti ivi u mati i u tom razdoblju dominiraju potrebe nieg ranga i prisutna je igra uloga 2. etapa: prijelaz iz obrazovanja u rad (od 15. do 24. god.) 3. etapa: ivotni model (od 25. do 42. god.) 4. etapa: odravanje (od 43. do 56. god.) 5. etapa: poputanje (od 57. god. na dalje) Karijera je ivotni put, uspon, uspjeno napredovanje na podruju drutvene, znanstvene i druge djelatnosti; tok slube; znanje; poloaj. Iako se karijera shvaa kao najee kao pomicanje na posao vieg ranga, ona u pravilu ukljuuje promjene vrijednosti, stavova i motivacije. Struna karijera obuhvaa cijeli radni ciklus koji ostvaruje strunjak ove ili one radne organizacije, a radna je funkcija ugraena u postojei sustav uloga unutar specifine organizacije. Razvoj karijere ini slijed iskustva vezanih za zaposlenje, te razni oblici dragovoljnog i politikog rada, bavljenje glazbom, sportom i dr. Pojam karijere se ponekad zamjenjuje s profesionalnim razvojem, ivotnim putem, napredovanjem, ali se uvijek misli na vrijeme djelatne slube. Definira se i kao individulani pogled na slijed stavova i ponaanja vezanih za posao kroz radni vijek koji se takoer prenose na sve druge ivotne radnje za to vrijeme. Karijera je pojedincu ivot u malom radom postie kvalitetu ivota, socijalnu jednakost i oslobaanje i zadovoljava svoje potrebe. Protejeva karijera je skup aktivnosti vezanih za posao iju uspjenost ocjenjuje sam ovjek. Protejeva karijera je samousmjeravajui razvoj putem akumuliranja iskustava tijekom obrazovanja, odgoja i rada s unutarnjom, subjektivnom ocjenom uspjeha razvoja karijere. Bivi kadrovski sustav je u Hrvatskoj funkcionirao potpuno drukije od Protejeva razvoja tradicionalan sustav u vrijeme samoupravnog socijalizma je bio uvjetovan piramidalnom organizacijom, autoritarnim rukovoenjemn napredovanjem prema ''zaslugama'', neuspjelom reformom obrazovanja, udnim skokovima u nepravilnom kretanju kroz radna mjesta u poduzeu i podobnou. Pojam karijere je u socijalistikom sustavu imao negativnu konotaciju, smatralo se da pojedinac nema pravo na svoju osobnu karijeru jer time tei privilegijama i elitistikom statusu u drutvu. Tri pravca napredovanja su: 1. vertikalno povienje ili nienje ranga 2. horizontalno struno osposobljavanje; pomicanje ili odmicanje od zamiljene sredinje osi 3. dijagonalno ako mijenja funkciju, odjel u istom poduzeu. Pet osnovnih tipova ljudi prema motivima su: 1) upravljai prevladavajui interes je rukovoenje razvijanje vlastite kompetentnosti u poznavanju ljudi i meuljudskih odnosa, analiza okoline organizacije, tehnike upravljanja, te izgradnja vrste i stabilne osobe da bi mogli upravljati ljudima i voditi ih

2) ljudi tehniko-funkcionalnog interesa prevladavajui interes je tehniko znanje kontinuirani razvoj tehnikog znanja; oni e odbiti svaku rukovodeu funkciju ako im se u zamjenu ponudi bilo koji znaajniji tehnoloko-tehniki projekt u zamjenu 3) usmjereni na sigurnost (''ziherai'') prevladavajui interes je sigurnost vezani su uz jedno poduzee, mogu biti vrlo produktivni, ali rizik modernog poslovanja njima ne odgovara to su ''ziherai'' 4) kreativci prevladavajui interes je poduzetnost proizvodnja neega to je potpuno njihova zasluga, ne podnose autoritativne organizacije 5) nezavisni prevladavajui interes je sloboda rad na vlastiti nain, svojim tempom, biti svoj gospodar; tipini radnici malih poduzetniki orjentiranih poduzea Organizacijski razvoj se odnosi na razvoj novih, kreativnijih rjeenja za poboljanje rezultata (dostignua, uspjeha) i zdravih inter- i intraorganizacijskih odnosa koji omoguuju skupinama uvoenje promjena. Organizacijski razvoj je dugorona aktivnost na planiranju promjena postojee organizacije s ciljem stvaranja uvjeta za prijelaz iz postojeeg stvarnog stanja u optimano stanje organizacije. Pojam organizacijskog razvoja oznaava nain stalnog unapreivanja poslovanja uz potporu vodstva poduzea, osobito efektnijim i kooperativnijim dijagnosticiranjem i izgradnjom organizacijske kulture s posebnim naglaskom na formalne grupe i meugrupnu kulturu i to uz pomo konzultanata, koritenjem teorija i tehnologija primjenjenih behavioralnih znanosti i istraivanja. Organizacijski razvoj kao interdisciplinarna kategorija ima svoje vrsto utemeljenje u nizu teorija od kojih su najvanije teorija sustava i teorija razvoja, a poseban utjecaj na formiranje metodologije organizacijskog razvoja su imale behavioralne znanosti poput psihologije, antropologije i sociologije. V. Frankl je zagovarao teoriju koja se temeljila na stavu da je upravo smisao ivota temeljna pokretaka snaga ovjekovih aktivnosti. Sredinja misao njegove teorije je da je ovjek duhovno zdrav ako otkrije smisao svojega ivota, a frustrira ga nepronalaenje smisla postojanja. Meliorizam je nazor po kojem svijet ili ljudski socijalni i kulturni ivot, razvijajui se neprekidno, postaje sve boljim to je nauavanje o opem usavravanju svijeta. Meliorizam se shvaa i kao ovjekovo stremljenje prema novom i boljem. Aktivizam je raspoloenje, stav, odn. nazor na svijet koji naglaava vanost dijela, aktivnog zahvata u stvarnosti, angairanju u ostvarivanju drutvenih ili pojedinanih aktivnosti. Aktivizam je potreba za stalnom aktivnou, osobito fizikom, koja ujedno pospjeuje opi ovjekov razvoj. Aktualizam je filozofsko uenje da je sva stvarnost neprekidna djelatnost. To je i teorija o drutvenom ivotu prema kojoj je ivot stalno zbivanje, proces, a ne stanje, odn. dinamizam nasuprot statici. Aktualizam se shvaa kao tenju za prilagoavanjem i neprestanom promjenom potencijalnog u konkretno, stvarno. Vitalizam je uenje, odn. nazor koji sve ivotne pojave i funkcije tumai iz postojanja posebne, mistiki zasnovane ''ivotne'' sile ili bilo koje druge nematerijalne duhovne snage. Vitalizam se shvaa kao uenje koje smisao ivota vidi u stalnoj aktivnosti, veselju, stvaralakoj moi i apsolutnoj energiji. Dinamizam je u filozofiji teorija prema kojoj je stvarnost u osnovi sainjena od sila. Dinamizam se shvaa kao uenje po kojem svi subjekti i objekti ukljuuju silu, gibanje i dinamiku u svom djelovanju. Optimizam je u psiholoko-karakternom smislu ivotni stav, nastrojenje, sklonost da se u svemu to se dogaa nae dobra strana, da se vjeruje u dobar ishod stvari. U filozofijskom

smislu optimizam je uenje da je struktura svijeta u biti dobra i da u ljudskom ivotu zadovoljstvo prevladava ili moe prevladati nad bolom. Optimizam se shvaa kao nazor koji istie u prvom redu dobre i pozitivne strane ivota. Zelotizam je svojstvo zelota pobornika, pristalice, fanatika. Zelot je zanesenjak, vatren pristaa doktrine, religijske ili politike grupe, ovjek koji se pedantno dri odreenih propisa on fanatiki radi za stvar kojoj je odan. Zelotizam se shvaa kao uenje koje potie tenja za postizavanjem vlastitih ciljeva. esto se prenosi i na dogaaje u organizaciji ili u cijelom drutvu. Fanatizam je strastvena predanost, spojena s krajnjom netrpeljivou prema drugim uvjerenjima to je slijepa gorljivost, zanesena revnost, luda zagrijanost. Moe se definirati i kao slijepa odanost nekom ovjeku ili ideji. U organizacijskom razvoju radi se o fanatizmu koji je usmjeren pretjeranom nastojanju da se dostignu ciljevi i namjere to moe prijei u otuenje. Transcedentalizam je ameriki filozofski i knjievni pravac. Transcedentalisti su drali da i ovjek ispunjava svoje boanske mogunosti, bilo u mistikoj ekstazi, bilo u dodiru s prirodom. U organizacijskom razvoju trancedentalizam se promatra kao vrlo zanimljiv nazor koji trai nove spoznaje izvan dosega poznatih iskustava ili prakse. Voluntarizam je filozofija prema kojoj je volja temelj svega to postoji, a u psihologiji uenje koje pridaje volji glavnu ulogu u drutvenom ivotu. Voluntarizam se shvaa kao nazor koji naglaava prevenstvo volje nad svim drugim psihikim procesima. Perfekcionizam se povezuje s rijeju perfekcija koja znai usavravanje, besprijekornost, upotpunjavanje, najvii domet. Pefekcionisti tee usavriti, podii na najvii stupanj, razviti do najviih mogunosti. U organizacijskom razvoju pefekcionizam ima za cilj neprestano upotpunjavanje i poboljavanje, a dri da se pojedinca, grupu, organizaciju i drutvo moe popravljati. Faze planiranja ljudskih potencijala prema Megginsonu su: 1. utvrivanje poslova koji se moraju obaviti u sklopu poslovnog procesa i njegovih funkcija kako bi se u predvienom roku postigli postavljeni ciljevi to obuhvaa definiranje ciljeva i planova, izuavanje postojeeg osoblja, utvrivanje potrebe za zapoljavanjem i programiranje zapoljavanja 2. pronalaenje ljudi unutar organizacije i njihovo prilagoavanje potrebama planiranih poslova ili pronalaenje ljudi izvan organizacije i njihovo usklaivanje s postojeim ljudima. 3. usklaivanje potreba s ponudom sastoji se u provjeri jesu li ljudi potrebni za ostvarivanje ciljeva dostupni ili ne, ili se zbog manjka odgovarajuih ljudi moraju mijenjati ciljevi Zapoljavanje, kao nova faza u upravljanju ljudskim potencijalima, nastupa ako je planiranje ljudskih potencijala rezultiralo informacijama o nedostatku potrebnih ljudi unutar organizacije i o mogunostima njihova pronalaenja izvan organizacije. Ono zapoinje pozivom da se okupe svi mogui i zainteresirani radnici koji bi odgovarali potrebama planiranih poslova i zadataka. Prvi korak u zapoljavanju je informiranje o potrebama zapoljavanja to je prigoda da se okupe potencijalni suradnici, a tada zapoinje njihovo vrednovanje pri emu se najprije gledaju formalne karakteristike, a zatim se u razgovoru pokuava otkriti interes pojedine osobe i prikladnost za obavljanje poslova. Takav razgovor je vrlo vaan i moe ga voditi samo kvalificirana i iskusna osoba. Odabir ili selekcija radnika nastupa nakon vrednovanja formalnih i subjektivnih informacija i nakon razliitih testiranja. Odabirom se eliminiraju oni za koje koji slabije udovoljavaju planiranim potrebama, a zadravaju oni za koje se procjeni da e najbolje ispuniti oekivanja. Nakon sklapanja ugovora o zapoljavanju

radnik se rasporeuje na odreene poslove i radne zadatke, ali time faza zapoljavanja nije gotova ona se produava dok radnik ne prebrodi poetne tekoe u procesu prilagoavanja novoj sredini i novim zadacima. Dobro strukturirane organizacije pomau pridolicama da se lake i bre uklope jer e time doprinjeti ostvarivanju ciljeva poduzea. Kompenzacije su sve naknade koje zaposleni primaju za svoj rad u poduzeu one mogu biti u novcu, robi i raznim uslugama materijalne i nematerijalne naravi. Obino se javljaju u 3 oblika kao plae, nagrade i beneficije. Pet temeljnih komponenti plae su: 1. osnovna plaa 2. stimulativni dio plae 3. dodaci 4. naknade iz udjela dobiti 5. naknade iz osnove pripadnosti organizaciji (poduzeu) Kljuni imbenici koji utjeu na visinu plae su: vrijednost radne snage, odnos izmeu ponude i potranje, utjecaj drave, radni uinak i poslovni uspjeh poduzea. Osnovna plaa je temeljni oblik kompenzacija na nju se onda obino nadograuju gotovo svi ostali oblici kompenzacija Obino se odreuje vrednovanjem rada. Sustav vrednovanja rada pojavio se izmeu 2 svjetska rata, uoen je bio nedostatak plaanja rada po vremenu. Stimulativni dio plae je onaj dio plae koji zaposlenog stimulira, odn. potie na bolji i kvalitetniji rad. Stimulativno plaanje ima i niz ogranienja meu kojima se istiu: 1. materijalna stimulacija putem plae nije jedini, a danas vie ni osnovni nain da se osiguraju bolji rezultati rada u tu svrhu presudnu ulogu imaju tehnologija, organizacija i upravljanje u poduzeu 2. u domeni motivacije postoji itav niz drugih motivatora, npr. sigurnost rada/radnog mjesta, mogunost strunog usavravanja i napredovanja, stanje interpersonalnih odnosa u radnoj sredini, zanimljivost i kreativnost posla, ugled i status vezani za zanimanje, posao ili tvrtku, itd. 3. suvremena tehnologija sve vie ograniava radnika da on neprestano utjee na programirane rezultate i istovremeno omoguava identifikaciju individualnog rezultata rada Dodatak plai je dio plae koji se isplauje za rad pod odreenim uvjetima, a budui da ti odreeni uvjeti mogu imati tetne posljedice za pojedinca ili cijelu radnu grupu, zakonskim se propisima i kolektivnim ugovorima utvruju odreena ogranienja takvog rada. Najznaajniji dodaci plai su: - dodatak za rad u smjenama - dodatak za rad nou - dodatak za prekovremeni rad - dodatak za povremeno tee uvjete rada - dodatak za rad na dane blagdana u kojima se ne radi - dodatak za rad na dane tjednog odmora Naknade iz udjela dobiti se mogu klasificirati u 4 skupine: 1. sustavi indirektnog udjela u dobiti

2. sustavi direktnog udjela u dobiti 3. sustavi dioniarstva zaposlenih 4. sustavi tednje zaposlenih Sustavi indirektnog udjela u dobiti temelje se na stimuliranju zaposlenih da ostvare utede, neovisno o tome je li poduzee ostvarilo dobit ili ne. Time se posebna pozornost posveuje gospodarenju s raspoloivim potencijalima (sredstva i predmeti za rad, kapital, ljudi) i u tu svrhu se formiraju razliiti organi (odbori, vijea, savjeti, povjerenstva) kojima je temeljni cilj poticanje inovacija, prikupljanje ideja, nadzor nad trokovima, itd. Sustavi direktnog udjela u dobiti temelje se na stimuliranju zaposlenih za ostvarenje to vee dobiti poduzea zaposlenima se tek iz ostvarene dobiti isplauje odgovarajui dio. Sustavi dioniarstva potiu zaposlene na suvlasnitvo time bi se trebala osigurati jo vea uspjenost njihova rada. Zaposleni dobivaju mogunost nabaviti dionice po povoljnim uvjetima, a i preko udjela u ostvarenoj dobiti. Sustavi dioniarstva mogu se svrstati u 2 grupe: 1. sustavi neposrednog dioniarstva zaposlenih svaki zaposleni za svoj otpadajui dio u dobiti poduzea dobiva dionice to mu daje pravo koje proizlazi iz pojedovanja odgovarajueg dijela temeljne glavnice d.d.-a i mogunost prodaje dionica na tritu kapitala 2. sustavi posrednog dioniarstva zaposlenih dionice nisu podijeljene zaposlenima, ve njima upravlja kolektivni organ (trust) on dri i upravlja dionicama u ime za raun zaposlenih, sudjeluje u upravljanju poduzeem na temelju vlasnitva nad dionicama, sudjeluje u dobiti, itd. Sustavi tednje zaposlenih temelje se na posebnom fondu u koji poslodavac izdvaja dio profita, a zaposleni dio plae tako izdvojena sredstva imaju status tednje na due rokove (10 god. i vie), a njima se upravlja kolektivno. Mogu se koristiti kao obina tednja, kao posudba vlastitom poduzeu i za kupnju vrijednosnih papira. Naknade iz osnova pripadnosti poduzeu se mogu klasificirati u 3 grupe: 1. naknade plae o njima se govori u sluajevima kad bi zaposleni ostvarili plau da su radili za vrijeme bolovanja, naknade plae za vrijeme koritenja godinjeg odmora, naknada plae za vrijeme plaenog dopusta, itd. 2. novane pomoi oblik naknada koje se isplauju zaposlenicima neposredno u novcu, neovisno o izvrenom radu to su npr. naknade trokova prijevoza na posao i s posla, naknade trokova prehrane u tijeku rada, novane pomoi u saniranju teta koje su posljedica elementarnih nepogoda, itd. 3. razne beneficije razne povlastice koje poduzee daje svojim zaposlenima, one mogu biti u materijalnim, novanim i uslunim oblicima, npr. kolektivno osiguranje zaposlenih, otpremnine pri odlasku u mirovinu, jubilarne nagrade, prigodni pokloni za djecu zaposlenih, itd. Poslovni sustav biti e toliko uspjean koliko to omoguava sustav zaposlenih tako da jedan od primarnih zadataka dobrog rukovodstva predstavlja briga o ljudima. Ona zapoinje ve prilikom prvih kontakata pojedinca s organizacijom, a posebno dolazi do izraaja nakon zapoljavanja, u fazi prilagodbe. Briga o ljudima moe se pokazivati formalno, ali tada nee dati sve mogue povoljne rezultate. To nije niiji posao i zadatak, ali istovremeno predstavlja nezaobilaznu komponentu u svim menaderskim poslovima, a postoje poslovi u poduzeu, poput psihologa, sociologa, lijenika, koji veinom svog sadraja pokrivaju upravo brigu o ljudima. Briga o ljudima u poslovnom sustavu predstavlja najvaniju kariku u lancu motiviranja zaposlenih i njihova stimuliranja da postiu vrhunske rezultate u svom poslu. Socijalizacija radnika omoguava novom radniku da se upozna s novim vrijednostima te osobnim odnosima meu zaposlenima u organizaciji. To je potrebno ostvariti kako bi se

izbjegle situacije u kojima radnik ne poznaje osobu koju moe pitati za savjet, ne zna kako organizacija djeluje ili se boji neuspjeha na radnom mjestu. Prvi dodir menadera s organizacijom trebao bi biti ostvaren uz pomo najboljih nadreenih u organizaciji s osobama koje mogu posluiti kao uzori za budue ponaanje novih menadera. Sindikati su dragovoljne organizacije radnika kojima je zadatak prouavati, zatiivati, braniti i unaprjeivati gospodarske, socijalne, pravne i druge zajednike interese i prava svih radnika. Sloboda organiziranja radnika je jedno od temeljnih ljudskih prava, a ogleda se u tome da nema zabrana i ogranienja u pogledu organiziranja zaposlenih i postoje mjere protiv svih koji bi ta prava krili. lanstvo u sindikatu se temelji na naelu dobrovoljnosti lanom sindikata moe postati svaka osoba koja radi u nekom poduzeu, organizaciji, odn. koja je u radnom odnosu i koja usvaja statut sindikata one struke kojoj pripada. Ako u okviru iste struke ima vie sindikalnih organizacija, zaposlenik sam bira u koju e se ulaniti ako to eli. Veina zemalja ostaje vjerna sindikalnoj slobodi i iznimke su rijetke. Svakome je slobodno da ostane izvan sindikata, no u prolosti je bilo reima obvezne pripadnosti sindikatu. Organiziranje sindikata na granskom principu omoguava ukljuivanje svih profila zaposlenih i njihovo povezivanje na svim razinama, to osigurava znaajnu mo sindikata. Praktiki je tek granskim organiziranjem bilo omogueno ostvarenje kolektivnog pregovaranja i zakljuivanje kolektivnih ugovora u radu. S obzirom da na nacionalnoj razini postoji vie granskih sindikata oni se obino udruuju u federacije ili konfederacije sindikata i na taj nain osiguravaju povezanost sindikalnih organizacija. Sindikalna organizacija u poduzeu je dio institucije sindikalizma, isto kao to je i neka industrijska grana dio ukupnog gospodarstva. Sindikat je drutvena institucija. Osnovne funkcije sindikata prema Milleru i Formu su: a) ekonomska sigurnost b) otpor i nezavisnost c) osobno priznanje i drutveni ivot Sve sindikalne organizacije imaju svoju unutarnju strukturu koja se razlikuje od jedne do druge, ali postoje neke temeljne znaajke: a) na dravnoj razini obino se organizira konvencija to je oblik djelovanja lanstva putem svojih predstavnika; ona najee utvruje generalnu strategiju i taktiku sindikata, utvruje pravila funkcioniranja i provodi izbor rukovodstva nacionalne organizacije sindikata b) konvencije, lokalno rukovodstvo, komiteti i dr. najee ine strukturu na lokalnoj razini neke vee organizacije; manje organizacije imaju samo predstavnika nacionalne organizacije koji je predstavlja na lokalnoj razini c) u poduzeima, ustanovama i sl. mogue je, ovisno o broju lanova sindikata, imati izvran odbor sindikata, razne komitete, predsjednika sindikalne organizacije, blagajnika i sindikalne povjerenike Mirenje se sastoji u tome da se suele stavovi sukobljenih strana u prisutnosti treega koji predsjedava mirenju kako bi se ostvarila nagodba. U posredovanju posrednika biraju strane ugovornice ili javna vlast s liste nepristranih i upuenih osoba, a nakon konzultacija sa stranama u sporu. Posrednik pomae u rjeenju spora tako to sam daje prijedlog, odn. preporuku.

Arbritraa je takav postupak u rjeavanju spora u kojem arbitar kao trea strana, izabran od strana koje su u sporu, rjeava spor donoenjem odluke. Lock-out je jedno od sredstava pritiska poslodavca na radnike da ih prisile na prihvaanje plaa, uvjeta rada, radnog vremena i sl. koje oni predlau ostvaruje se privremenim zatvaranjem poduzea i prekidom rada, ime se radnicima uskrauje mogunost zaraivanja. Trajanje lock-out-a ovisi o odnosu snaga izmeu sindikata (radnika) i poslodavca, a u konkretnom sluaju i o realnim izgledima za postizanjem kompromisnih rjeenja. Lock-out u poslovnoj politici moe biti otputanje svih radnika ili skupine radnika kao protumjera trajku. Lock-out je reguliran slino trajku, tako da postoji nezakoniti i zakoniti lock-out, te pravila i procedure ponaanja u njegovu pokretanju i tijeku. Izraena borba izmeu najmanje dvije meuzavisne strane kojima su ciljevi nekompatibilni, nagrade rijetke, a druga strana ometa postizanje ciljeva. Oni su u poloaju opozicije i suradnje istovremeno. J. H. Frost and W. W. Wilmot Tri pogleda na sukobe Tradicionalni sukob se mora izbjei Meuljudski odnosi sukob je prirodan i neizbjean ishod u svakoj grupi Interakcionistiki poneto sukoba je apsolutno potrebno: funkcionalan sukob disfunkcionalan sukob vrste sukobe Interpersonalni sukob Sukob meu pojedincima zbog razlika u ciljevima ili vrijednostima. Intragrupni sukob Sukob unutar grupe ili tima. Intergrupni sukob Sukob izmeu dvaju ili vie timova ili grupa. Menaderi imaju kljunu ulogu u razrjeavanju ovog sukoba. Interorganizacijski sukob Sukob koji se javlja u organizaciji. Organizacijski sukob Nesuglasje koje se javlja kada su ciljevi, interesi ili vrijednosti razliitih pojedinaca ili grupa nekompatibilni, i ti ljudi blokiraju jedni drugima napore za postizanjem ciljeva. Sukob je neizbjean obzirom na irok spektar ciljeva razliitih interesenata u organizaciji. Izostanak sukoba upuuje na to da uprava naglaava konformizam i gui inovacije. Sukob je dobar za organizacijsku izvedbu, iako na pretjerane sukobe menaderi gube previe vremena. Funkcionalni sukob pridonosi ostvarivanju ciljeva grupe ili organizacije. Funkcionalni sukob treba njegovati, ako ne i ohrabrivati. Disfunkcionalni sukob prijei organizaciju u ostvarivanju ciljeva. Disfunkcionalni sukob treba umanjiti ili otkloniti. upravljanje sukobom ukljuuje sve imbenike koji mogu pridonijeti rjeavanju ili spreavanju sukoba, a to su meu ostalima disciplina, poboljanje komunikacije, uzimanje u obzir ivotnih faza ukljuenih strana

stilovi razrjeavanja sukoba

strategija razrjeavanja sukoba Strategija izbjegavanja ili povlaenja (bez osobite brige za posao i ljude) Ovakav mmenader vidi sukob kao beznadno, beskorisno iskustvo Sloit e se da izbjegne nesuglasicu i napetost, nee otvoreno zauzimati stranu u nesuglasicama drugih; osjea malo povezanosti s bilo kojom doneenom odlukom. Izglaivanje (naglaava odravanje dobrih odnosa na utrb ostvarivanja radnih ciljeva) Menader nastoji da svi budu sretni; vjeruje da je sukob destruktivan. Budui da menader eli prihvaanje drugih, popustit e njihovim eljama i rtvovati vlastite. Forsiranje (briga za proizvodne ciljeve bez obzirnosti prema potrebama i prihvaanju drugih) Za ovakvog menadera, poraz je destruktivan jer se na njega gleda kao na slabost, smanjenje statusa i gubitak samopouzdanja. Pobjeda se mora ostvariti pod svaku cijenu; daje menaderu osjeaj postignua. Kompromis Postoji kada je prisutan neki od ovih uvjeta: Niti jedna od strana nema mo nametnuti stav drugoj strani. Jedna ili obje strane vjeruju da rjeenje moda nije vrijedno novaca, vremena, ili energije koju je potrebno uloiti da se pobijedi. Ova strategija povezana je s pregovaranje Maksimizacija (pobjednika strategija) Ova strategija slijedi pristup zajednikog rjeavanja problema radije nego borbenog. Menaderi pretpostavljaju da je visokokvalitetno, obostrano prihvatljivo rjeenje mogue. Obje strane usmjeravaju svoju energiju ka problemu, a ne meusobnoj borbi. strategija upravljanja sukobom Funkcionalno razrjeavanje sukoba Rjeavanje sukoba kompromisom ili suradnjom meu stranama.

Kompromis: svaka od strana vodi brigu o ostvarivanju svojih ciljeva i spremna je na davanje i primanje kako bi se dolo do razumnog rjeenja. Suradnja: strane nastoje rijeiti sukob iznalazei nove naine kojima e prevazii meusobne razlike, a to je bolje za sve. Menaderi se takoer moraju baviti pojedinanim izvorima sukoba.

Strategije us

Podizanje svije Strategije usmjere sukobaPromjena strukturesmjernice za uinkovitu suradnju Inicijator 1. Zadrite osobno vlasnitvo nad problemom. 2. Opiite problem u smislu ponaanja, posljedica i osjeaja (Kada ti ini X, Y se dogaa, i ja se osjeam Z.). Iskoristite odreeni dogaaj kako biste istraili korijen, odnosno uzrok problema. 3. Izbjegavajte optuivati ili pripisivati motive sugovorniku. 4. Navedite oekivanja ili standarde koji su prekreni. 5. Ustrajte sve dok ne budete shvaeni. 6. Potiite dvosmjernu interakciju pozivajui sugovornika da izrazi svoju perspektivu i postavlja pitanja. 7. Nemojte istresti sve svoje probleme odjednom. Pristupite viestrukim problemima postepeno. Krenite od jednostavnih ka sloenima, od laganih ka tekima. 8. Apelirajte na ono to vam je zajedniko (naela, ciljevi, ogranienja).

Poveanje razine int organizacije

Podizanje svije razliitostima i vjetina

Sugovornik 1. Odgovorite prikladno na emocije inicijatora. Ukoliko je potrebno, pustite ga da se ispue prije nego iznesete svoje stavove. Ako su emocije neprikladne, postavite pravila za suradniko rjeavanje problema. Uspostavite klimu za zajedniko rjeavanje problema pokazujui iskrenu brigu i interes. Odgovarajte empatino, ak i kad se ne slaete s onim koji tui (koji se ali). 2. Izbjegavajte opravdavanje kao Vau prvu reakciju. 3. Potraite dodatne informacije o problemu. Postavljajte pitanja koja e kanalizirati inicijatorove primjedbe od opih ka specifinima i od evaluativnih ka opisnim izjavama. 4. Usredotoite se na jedan problem ili dio problema. 5. Sloite se s nekim aspektima onoga koji se ali (tui) (injenice, doivljavanja, osjeaji, ili naela). 6. Upitajte inicijatora da predloi prihvatljivija ponaanja. 7. Sloite se s planom djelovanja. posredovanje Miran nain rjeavanja sukoba Povjerljivo strukturiran proces s nepristranom treom stranom Proces koji stranama daje kontrolu nad donoenjem odluka i ishodima Proces koji poveava vjerojatnost da e se prepirke razrijeiti Vie od 90% svih sukoba je razrijeeno koraci u procesu posredovanjaGrozite li se javnih nastupa i dranja govora sastavili smo vam listu savjeta koja e oarati i najzahtijevniju publiku. 1. Pripremite se Razmislite o tome to biste eljeli rei i kakvoj ete se publici obraati. Churchill je esto govorio kako mu je bilo potrebno samo 10 minuta da pripremi govor od 2 sata, ali mu je trebalo 2 sata da pripremi govor od 10 minuta...

2. Uvodna i zavrna rije Uvodna i zavrna rije vaeg govora su najvanije. Njima se dodatno posvetite. Probajte osmisliti aljivi uvod koji e odmah zaokupiti panju publike. Zapamtite dobar govor trebao bi biti kao mini-suknja. Dovoljno kratak da bude zanimljiv, no opet dovoljno dug da pokrije bitne dijelove. 3. Tijelo govora Govor bi trebao biti strukturiran. Napravite u crticama kratke biljeke koje biste eljeli ubaciti u govor. 4. Citati Svoj govor obogatite citatima. To e dati dodatnu mo rijeima koje govorite. 5. Humor Smijene priice i vicevi idealan su nain da zadobite panju vae publike. No, pripazite da oni uvijek budu primjereni prilici. 6. Kontakt oiju U tijeku dranja govora neka vae oi lutaju po licima vaih sluatelja s lijeva na desno, tako da publika dobije dojam da se obraate svima. 7. Biljeke Na malenim karticama ispiite kljune rijei i fraze koje ete koristiti, te povremeno bacite na njih pogled kako ne biste neto zaboravili napomenuti. No, izbjegavajte itanje cijelog govora s komada papira. 8. Nasmijeite se Budite iskreni, izbjegavajte laskanje i pretjerivanja, te poklonite vaoj publici smijeak.