Ondernemen in de fysiotherapie

Onder redactie van :Daan SpanjersbergLidwien van LoonAd EversAernout LeezenbergRuud MaasRuud Mastenbroek

Ondernemen in de fysiotherapie

ISBN 978-90-368-1593-2 ISBN 978-90-368-1594-9 (eBook) DOI 10.1007/978-90-368-1594-9

© 2016 Bohn Stafl eu van Loghum, onderdeel van Springer Media BV Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën of opnamen, hetzij op enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

Voor zover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16b Auteurswet j° het Besluit van 20 juni 1974, Stb. 351, zoals gewijzigd bij het Besluit van 23 au-gustus 1985, Stb. 471 en artikel 17 Auteurswet, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp). Voor het overnemen van (een) gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet) dient men zich tot de uitgever te wenden.

Samensteller(s) en uitgever zijn zich volledig bewust van hun taak een betrouwbare uitgave te verzorgen. Niettemin kunnen zij geen aansprakelijkheid aanvaarden voor drukfouten en andere onjuistheden die eventueel in deze uitgave voorkomen.

NUR 894Omslagontwerp: Annelies Bast, AmsterdamBasisontwerp binnenwerk: Mariël Lam bno. ’s-HertogenboschFoto’s : Jeroen Evers, Amsterdam

Bohn Stafl eu van LoghumHet Spoor 2Postbus 2463990 GA Houten

www.bsl.nl

Tweede (ongewijzigde) druk, Bohn Stafl eu van Loghum, Houten 2016

Onder redactie van :Daan SpanjersbergLidwien van LoonAd EversAernout LeezenbergRuud MaasRuud Mastenbroek

Ondernemen in de fysiotherapie

Houten, 2016

Voorwoord

Alles voor de cliënt

Zonder kwaliteit geen business

Grijp je kans

Inhoud

1 Inleiding 11 Daan Spanjersberg 1.1 Je studeert af als fysiotherapeut, niet als ondernemer 12 1.2 Een goede ondernemer weet wat hij mist 12 1.3 Een goede ondernemer heeft visie 13 1.4 Een goede ondernemer kiest bewust 13 1.5 Een goede ondernemer denkt in oplossingen 15 1.6 Een goede ondernemer kijkt vooruit 15 1.7 Leeswijzer 16

2 De zorgmarkt biedt volop kansen voor ondernemers 19 Lidwien van Loon 2.1 Wie betaalt, bepaalt 19 2.2 Supermarkt én delicatessenwinkel hebben toekomst 22 2.3 Trek je conclusies 28 2.4 Geraadpleegde literatuur 29

3 Strategisch management 31 Ad Evers en Aernout Leezenberg 3.1 Missie en strategie 31 3.2 Strategische beleidsvorming 33 3.3 Analyse van de bedrijfstak fysiotherapie 34 3.4 Analyse van de huidige en de gewenste situatie 39 3.5 Kiezen voor een strategie 45 3.6 Strategieën uitvoeren 59 3.7 Geraadpleegde literatuur 71 3.8 Reflectie 71 3.9 Verdieping 72

4 Communiceren 75 Lidwien van Loon en Aernout Leezenberg 4.1 Uitgangspunt: je verplaatsen in de ander 75 4.2 Vinden en binden 77 4.3 Communiceren over de onderneming 80 4.4 Communiceren in de onderneming 90

4.5 Geraadpleegde literatuur 110 4.6 Reflectie 110 4.7 Verdieping 111

5 Personeelsmanagement 113 Karen Paanakker 5.1 Arbeidsrecht: rechten en plichten 114 5.2 De verschillende arbeidsovereenkomsten 114 5.3 Payrolling 125 5.4 CAO 126 5.5 Loongebouw en tarieven 126 5.6 Secundaire arbeidsvoorwaarden 127 5.7 Scholing 128 5.8 Werkkostenregeling 129 5.9 Uitzetten van vacatures 130 5.10 Sollicitatiegesprekken 131 5.11 Concurrentiebeding 131 5.12 Vakantie, ADV en verlof 133 5.13 Ziekte 135 5.14 Arbeidsongeschiktheid 136 5.15 Verplichte registraties door de medewerker 136 5.16 Ontslagprocedures 138 5.17 Gestructureerd communiceren 139 5.18 Reflectie 140 5.19 Verdieping 140

6 Financieel management 143 Ruud Mastenbroek 6.1 Ondernemingsvormen 143 6.2 Het ondernemingsplan 149 6.3 Financiële administratie 155 6.4 Fiscaliteiten 167 6.5 Financiering 174 6.6 Groei van de onderneming door overname 178 6.7 Reflectie 183 6.8 Verdieping 184

7 Kwaliteitsmanagement 187 Truus Eekhof en Ruud Maas 7.1 Meerwaarde van kwaliteitsmanagement 187 7.2 Processen in de onderneming 189 7.3 Modellen om processen in kaart te brengen 193 7.4 Implementatie 203 7.5 Externe audit 206

7.6 Certificering 207 7.7 Software 209 7.8 Randvoorwaarden 210 7.9 Geraadpleegde literatuur 211 7.10 Reflectie 212 7.11 Verdieping 213

8 ICT en digitalisering van het zorgproces 215 Waldemar Hogerwaard, Freek Weijers en Hans ter Brake 8.1 Digitalisering van de zorg 215 8.2 De juiste hulpmiddelen op het juiste moment 216 8.3 Bereikbaarheid 227 8.4 Administratieve lastenverlichting 233 8.5 Portalisering van de fysiotherapie 234 8.6 Veiligheid en privacy 236 8.7 Beleidsplan ICT 237 8.8 Geraadpleegde literatuur 238 8.9 Reflectie 238 8.10 Verdieping 238

9 Verzekeringen 241 Jan Willem Bredius 9.1 Brand en inbraak 241 9.2 Aansprakelijkheid 244 9.3 Pensioen 246 9.4 Ziektekosten 253 9.5 Ziekteverzuim, arbeidsongeschiktheid en inkomen 255 9.6 Rechtsbijstand 261 9.7 Contracten sluiten met verzekeraars 261 9.8 Reflectie 262 9.9 Verdieping 262

10 Over de auteurs 263

10 Ondernemen in de fysiotherapie

1 Inleiding

Daan Spanjersberg

D. Spanjersberg et al. (Red.), Ondernemen in de fysiotherapie, DOI 10.1007/978-90-368-1594-9_1, © 2016 Bohn Stafleu van Loghum, onderdeel van Springer Media BV


1.1 Je studeert af als fysiotherapeut, niet als ondernemer

1.2 Een goede ondernemer weet wat hij mist

Inleiding 13

1.3 Een goede ondernemer heeft visie

1.4 Een goede ondernemer kiest bewust


Toen ze bij een fitnessketen vroegen of ik in zeven grote vestigingen fysiothera-piepraktijken wilde opzetten, zag ik dat als een kans. Maar de liquide middelen had ik er niet voor en bij de bank kwam ik er niet, ondanks een prachtig plan met onderbouwde prognoses. Ze durfden het niet aan. Dus had ik een externe financier nodig.Dit was voor mij braakliggend terrein, daar wist ik toen nog niets van. Maar een ondernemer zet door. Inmiddels zijn de rollen omgedraaid en help ik startende on-dernemers met hun financiering. Veel financiers zitten vaak vlak bij huis. Ga eens in gesprek met een goedlopende ondernemer in de buurt. Ik had gelukkig een vriend die wilde participeren. Kortom, je moet kansen en oplossingen zien, en dan durven.

Inleiding 15

1.5 Een goede ondernemer denkt in oplossingen

1.6 Een goede ondernemer kijkt vooruit


1.7 Leeswijzer

Inleiding 17

2 De zorgmarkt biedt volop kansen

voor ondernemers

Lidwien van Loon

2.1 Wie betaalt, bepaalt



De zorgmarkt biedt volop kansen voor ondernemers 21

Algemeen fysiotherapeuten 21.338

Manueel therapeuten 3.542

Kinderfysiotherapeuten 1.428

Oedeemfysiotherapeuten 1.406

Sportfysiotherapeuten 591

Bekkenfysiotherapeuten 434

Psychosomatisch fysiotherapeuten 419

Geriatriefysiotherapeuten 387

Arbeidsfysiotherapeuten 103

Figuur 2.1 De samenstelling van de beroepsgroep fysiotherapie volgens KNGF

Ledenservice, november 2010

CQ-index meet cliëntervaringen

Met de Consumer Quality Index (CQ-index) wordt de kwaliteit van zorg vanuit het perspectief van de cliënt in kaart gebracht. De vragenlijsten die cliënten invullen, geven inzicht in wat cliënten belangrijk vinden en wat hun concrete ervaringen zijn. De CQ-index is ontwikkeld door het NIVEL in samenwerking met de afdeling Sociale Geneeskunde van het AMC met financiering door Agis, de Stichting Miletus (een samenwerkingsverband van verzekeraars) en ZonMw.4


2.2 Supermarkt én delicatessenwinkel hebben toekomst

2.2.1 Voordelen van het ondernemerschap


2.2.2 Kwaliteit op de weegschaal


2.2.3 Op zoek naar differentiatie


2.2.4 Ruimte voor ondernemerschap


2.2.5 Wederzijdse belangen


2.2.6 Nog wel solo maar niet solistisch


2.2.7 Toon je effectiviteit aan

−−

2.3 Trek je conclusies


2.4 Geraadpleegde literatuur

3 Strategisch management

Ad Evers en Aernout Leezenberg

3.1 Missie en strategie



Strategisch management 33

3.2 Strategische beleidsvorming

Fysiotherapiepraktijk De Perenstraat

Onze missie luidt: ‘We willen als onderneming iedereen in Nederland de beste zorg bieden voor voet- en enkelproblemen middels conservatieve behandeling. We ambiëren de beste behandelplaats te zijn voor ieder individu.’ Met deze mis-sie geven we specifiek aan wat we doen, voor wie en hoe.


3.3 Analyse van de bedrijfstak fysiotherapie

3.3.1 Inkoopkracht


Personeel

Mogelijke

toetreders

bedreiging van nieuwe toetreders

Leveranciers

onderhandelings-positie van

leveranciers

Bedrijfstak-

concurrenten

rivaliteit tussen bestaande bedrijven

onderhandelings-positie van kopers

bedreiging vansubstituutproducten

of -diensten

Substituten

Kopers

Figuur 3.1 Het vijfkrachtenmodel van Porter1


Accommodatie

Hulpmiddelen

Apparatuur

3.3.2 Verkoopkracht



We hebben een aanzuigende werking op cliënten uit heel Nederland. Door onze expertise en ervaring op het gebied van voet- en enkelproblemen kunnen we goed inschatten hoe lang een behandeling gaat duren. Ons behandelge-middelde is relatief laag en we voorkomen hogere kosten in de tweede lijn. Dat vinden zorgverzekeraars blijkbaar zeer aantrekkelijk, want we worden nu regelmatig door ze benaderd om hun voorkeursonderneming te worden. We hebben inmiddels een hoger tarief per behandeling bedongen en volume-afspraken gemaakt. De toegenomen verkoopkracht hebben we weten om te zetten in een hogere prijs.

3.3.3 Kracht van concurrenten


3.3.4 Kracht van substituten

3.3.5 Nieuwe toetreders


3.3.6 Barrières tot toetreding en beëindiging

3.4 Analyse van de huidige en de gewenste situatie


3.4.1 Interne markt


3.4.2 Externe markt

Zorggroep Gezond in Beweging

We overwegen verder door te groeien in omvang en omzet. Om een welover-wogen besluit te nemen over de richting waarin we kunnen doorgroeien, heb-ben we de lokale markt in kaart gebracht. Tijdens het werkoverleg kwam de vraag op hoeveel ondernemingen in de fysiotherapie nu in het verzorgingsge-bied gevestigd zijn. We wilden meteen ook weten wie ervan welke specialisaties had en hoe ze die kenbaar maken. Zonder deze informatie kunnen we niet goed bepalen op welk deel van de markt nog ruimte voor uitbreiding is. We hebben daarom besloten dat twee medewerkers de concurrentie analyseren op basis van de informatie die ze hierover online kunnen vinden.

Figuur 3.2 Het 7S-model van McKinsey2

structure

strategy systems

shared values

skills style

staff


3.4.3 Sterkte

3.4.4 Zwakte


Als onderdeel van ons strategisch plan hebben we ook een SWOT-analyse gedaan. We zijn begonnen met een brainstormsessie. Tijdens deze sessie noteerden we alle punten die betrekking hadden op onze sterke en zwakke kanten, en de kan-sen en bedreigingen die we zagen. We hebben allerlei omgevingsfactoren onder de loep genomen aan de hand van een checklist van veranderende factoren op het gebied van maatschappij, overheid, economie, concurrentie, leveranciers en marktontwikkelingen. Door een rapportcijfer toe te kennen aan alle punten die we verzameld hadden, hebben we prioriteiten gesteld. >>


Zo merkten we dat er niet altijd een goed teamgevoel is, al zijn we een grote onderneming en staan we lokaal goed bekend. Iedereen doet zijn eigen ding, van een hecht team is eigenlijk geen sprake. Er is daardoor ook te weinig professio-nele beïnvloeding: de kennis en de kunde worden nauwelijks gedeeld, de betrok-kenheid bij de toekomst van de onderneming is gering en de cliënten ervaren grote verschillen in benadering en aanpak. We hebben ook wat verloop onder het personeel, we werken vrijwel elk kwartaal een nieuwe medewerker in. In onze SWOT-analyse hebben we dit als zwakte genoteerd. Dit benoemen alleen al leverde ons winst. We schrijven nu samen aan het strategisch plan, wat de sfeer in de onderneming enorm ten goede komt.

3.4.5 Kansen

3.4.6 Bedreigingen

>>



We merken dat er steeds meer jonge fysiotherapeuten op de arbeidsmarkt beschikbaar zijn die parttime willen werken. Bovendien willen ze onderdeel vor-men van een leuk dynamisch team waarin ze veel van collega’s kunnen leren. In een kleine onderneming samenwerken met de ondernemer trekt ze niet.We zien hierin juist kansen voor onze onderneming. Met parttimers blijven we lekker flexibel en met de gevarieerde opbouw van ons team, ook qua leeftijd, delen we in elkaars ervaring. De jonge medewerkers brengen nieuwe kennis van hun opleiding in en zijn ambitieus in hun persoonlijke ontwikkeling. De oudere medewerkers hebben meer ervaring in de praktijk. Dat werkt voor iedereen heel prettig. Bij het zoeken naar nieuwe medewerkers profileren we ons hiermee.

3.4.7 Confrontatiematrix

Kansen Bedreigingen

Sterke

punten aanvallen verdedigen

Zwakke

puntenversterken terugtrekken

Figuur 3.3 De confrontatiematrix1


3.4.8 Opties voor de toekomst


Uit onze confrontatiematrix blijkt dat we aantrekkelijk zijn voor jonge nieuwe fysiotherapeuten. Tegelijkertijd realiseren we ons dat we door onze groei za-ken als het teamoverleg en van elkaar leren nog niet zo goed hebben ingevuld. Hier moeten we aan werken, willen we onze kracht daadwerkelijk versterken. We hebben het teamoverleg aangegrepen om de actiepunten zorgvuldig uit te werken.

3.5 Kiezen voor een strategie


3.5.1 De FOETSIE-analyse

Financieel


Operationeel

Economisch

Technisch


Sociaal

Juridisch

Ecologisch

Terug naar de SWOT-analyse

3.5.2 Concurrentiestrategieën


Kostenleiderschap


Differentiatie

Janneke Keizer Fysiotherapie

Omdat ik zo druk ben met behandelen, heb ik te weinig tijd om een intensieve opleiding te volgen. Ik kan dus niet dezelfde verscheidenheid aan therapieën aanbieden als Zorggroep Gezond in Beweging. Vanuit mijn differentiatiestrategie overweeg ik daarom me te onderscheiden door de openingstijden te verschuiven naar de daluren. Ik ben dan op drie dagen per week van 6.30 uur tot 22.30 uur geopend, midden op de dag ben ik enkele uren gesloten. Verder ga ik afspra-ken maken via internet, cliënten plannen zelf in de beschikbare uren in. Een vriend van me kan dit programmeren. Ik regel een tv in de wachtkamer zodat de cliënten vermaakt worden als ze iets eerder komen. Bovendien zorg ik voor een haal- en brengservice op afspraak voor € 2 per keer; mijn zoon wil dit best doen. En de verwijzende huisartsen krijgen geen woordelijk verslag meer maar een verslag in grafieken en plaatjes, zodat ze in één oogopslag zien hoe het met de cliënt verlopen is.

Focusstrategie



We hebben ons steeds verder ontwikkeld in de behandeling van voet- en enkelletsels. Zo passen we nieuwe therapieën toe die we ontwikkeld hebben in samenwerking met een gespecialiseerde voet- en enkelchirurg in Chicago. We verkopen ook een aantal bijzondere ‘braces’ en verhuren trainingsapparaten voor het onderbeen. De korte lijn met de orthopedisch chirurg in het naburige ziekenhuis, die in de loop van de tijd ontstaan is, bespoedigt het revalidatietraject voor onze cliënten en hun werkgevers. Vorig jaar hebben we besloten uitsluitend nog voet- en enkelcliënten aan te nemen, tot verdriet van enkele cliënten die dichtbij wonen en graag met chronische rugklachten blijven langskomen. Inmid-dels krijgen we cliënten uit het hele land, zelfs profvoetballers uit het buitenland komen voor behandeling langs.

Vlees noch vis


We hebben een medische fitnessruimte waarin we behandelingen doen. Daar-naast kunnen cliënten tegen betaling vrij fitnessen. De cliënten die dit doen, zijn meestal oud-cliënten vanaf veertig jaar. Nu zijn er de laatste tijd enkele cliënten vertrokken naar Budget Fitness, een fitnesscentrum dat sinds kort in de wijk actief is en abonnementen aanbiedt voor slechts € 17,95 per maand. Wij vragen € 42,50, meer dan het dubbele. >>


Een van onze medewerkers stelde voor onze prijs naar € 21,- te verlagen. Tijdens het werkoverleg hebben we besloten om dit niet te doen. Budget Fitness biedt een kille ruimte met veel lawaai zonder professionele begeleiding. Je kunt na afloop van een drankautomaat gebruikmaken en je drankje onderweg naar huis opdrinken.We hebben vastgehouden aan onze focusdifferentiatie omdat we voor de meerprijs een zichtbaar ander product leveren waarvoor een hoge mate van appreciatie bestaat. De professionele begeleiding, het advies op maat, de specifieke evenwichtstoestel-len en een gezellige bar als wachtkamer zijn voor onze vaak iets oudere cliënten het geld waard. We hebben zelfs besloten de prijs met een euro per maand te verhogen. De meeropbrengst besteden we aan het drukken van een mooie cadeaukaart. Alle leden ontvangen deze kaart, die recht geeft op een maand gratis trainen op proef. De leden kunnen de maand op proef schenken aan vrienden of familie om hen ken-nis te laten maken met een verzorgd gezondheidsproduct.De actie blijkt nu al succesvol. Er zijn tien leden naar Budget Fitness vertrokken, maar de 21 nieuwe leden zorgen voor een extra omzet van € 478,50 per maand, de potentiële toename van de omzet in fysiotherapie nog niet eens meegere-kend. Dat we vastgehouden hebben aan onze strategie voor focusdifferentiatie en ons niet hebben laten verleiden door de scherpere prijzen van een prijsvech-ter, heeft zich dus uitbetaald.

3.5.3 Groeirichtingen

Product/marktcombinaties

>>


De vier groeiscenario’s van Ansoff

Bestaande producten

Nieuwe producten

Bes

taan

de

mar

kten

Nie

uwe

mar

kten

markt-penetratie

product-ontwikkeling

markt-ontwikkeling

diversificatie

Figuur 3.4 De vier groeiscenario’s van Ansoff3



Ik heb mezelf een groeiopdracht gegeven naar aanleiding van de SWOT-analyse. Daaruit bleek namelijk dat de grootste bedreiging gevormd wordt door grotere ondernemingen en de vraag naar specialisatie. Ik heb daarop vanuit mijn diffe-rentiatiestrategie gekozen voor het scenario van productontwikkeling: ik kan dan gebruikmaken van alles wat ik al in mijn verzorgingsgebied heb opgebouwd, zoals het contact met verwijzers en mijn lokale naamsbekendheid. Ik ben nog steeds niet in staat cursussen te volgen, ik heb daar gewoon geen tijd voor. Op dit moment wordt er in mijn regio nauwelijks bekkenfysiotherapie aangeboden. Daarom huur ik nu een bekkenfysiotherapeut in op freelancebasis, dat werkt perfect.

De levenscyclus van een product

Introductie

Groei


Volwassenheid

Neergang

Einde

Introductie van een nieuw product


Groeistrategieën gerelateerd aan de cliënt

Figuur 3.5 Introductiestrategieën volgens Kotler4

Promotie

hoog

laag

laag

hoogsnelle

afromingtrage

afroming

snelle penetratie

trage penetratie

Pri

js



Early Majority

Early Adopters

Late Majority

2,5% 13,5% 34% 34% 16%

Innovators Laggards

Figuur 3.6 De adoptiecurve5


3.6 Strategieën uitvoeren

3.6.1 Marketing in de fysiotherapie

3.6.2 Het koopproces van de cliënt

1 Probleem herkennen

2 Informatie verzamelen

probleem herkennen

informatieverzamelen

beoorde-len van alterna-tieven

koop-beslissing

transactiegedrag na aankoop

Figuur 3.7 Het koopproces van de cliënt


3 Beoordelen van alternatieven

4 Koopbeslissing


5 Transactie

6 Gedrag na aankoop


3.6.3 De vier P’s van marketing

1 Product of dienst

core benefit

generic product

expected product

augmented product

potential product

Figuur 3.8 Productniveaus4



Eerst communiceerden we dat we een moderne onderneming zijn die met de tijd meegaat, werkt volgens de modernste behandeltechnieken en per jaar maar liefst veertig weken aan cursussen en opleidingen besteedt. Dankzij intercol-legiale toetsing en werkoverleg wordt elke cliënt optimaal begeleid en van elke behandeling wordt een uitgebreid verslag gemaakt.Inmiddels communiceren we dat we een ongekend hoog serviceniveau hebben: ontvangst met koffie, afspraken via internet, instructievideo in de wachtkamer en bezoek aan huis. Daarbij vermelden we dat de therapie natuurlijk conform de strenge eisen van de beroepsgroep is. Met deze laatste zin ervaren cliënten de betrouwbaarheid van onze eerdere communicatie, maar blijft vooral het hoge serviceniveau hangen. Vooral voor mensen die veel service zoeken, is deze posi-tionering helder en acceptabel.



2 Prijs


3 Promotie



We hebben vorig jaar bewust naar onze externe communicatie gekeken en een communicatiemix samengesteld. Zo adverteren we nu elke maand met een ‘advertorial’ in de lokale krant. Hierin vertellen cliënten hun ervaringen. De advertorial is geschreven en opgemaakt door de redactie van de krant in onze eigen huisstijl. Hebben we in de oefenruimte plek voor meer dan zeven nieuwe aanmeldingen, dan plaatsen we een advertentie in de krant en bieden we een gratis onderzoek aan voor cliënten met voet- en enkelklachten. Dit levert ons ge-middeld tien nieuwe aanmeldingen op. Bovendien merken we dat zeven van deze tien mensen daarna voor behandeling van een chronische klacht bij ons blijven. >>


We organiseren ook een presentatie op de open dag van onze leverancier van orthopedische hulpmiddelen met een demonstratie van shockwavetherapie. Verder gaat altijd een van ons naar recepties waarvoor we worden uitgenodigd, en krijgen we via behandeling van een paar bekende sporters ook de nodige pu-bliciteit. We maken altijd een foto van elke bekende sporter die bij ons komt, en hangen die op in de wachtkamer.We zijn ook begonnen met het actief verkopen van materialen, alleen zaken die onze cliënten echt nodig hebben, zoals klein oefenmateriaal, ‘cold packs’, elas-tische banden en balans-‘pads’. In plaats van ze naar de lokale winkels te sturen verkopen we ze zelf. Gemiddeld levert dit € 23,75 per cliënt aan omzet op. Ze waarderen deze service enorm en rekenen direct af, contant of met de pin. Aan direct marketing doen we nauwelijks, alleen als we een nieuwe behandelme-thode introduceren. We lopen dan door het cliëntenbestand en benaderen alle oud-cliënten die we mogelijk met de nieuwe therapie kunnen helpen.

>>


Figuur 3.9 Fases in het communicatieproces6

StagesAIDA

Modela

CognitiveStage

AffectiveStage

BehaviorStage

Hierarchy-of-EffectsModelb

Innovation-AdoptionModelc

CommunicationModeld

attention

awareness

awareness

exposure

reception

cognitive response

attitude

intention

behavior

knowledge

liking

preference

conviction

purchase

interest interest

evaluation

trial

adoption

desire

action



In onze lokale krant heb ik een advertorial geplaatst. Ik wilde geen gelikte tekst maar de lezers informeren over wat ik precies doe. Bij het opstellen van de tekst ben ik uitgegaan van leren, voelen en doen. De tekst was als volgt:De helft van alle vrouwen ontwikkelt na de bevalling klachten van urineverlies. Dit varieert van het verlies van enkele druppels tijdens hoesten of lachen tot ernstiger urineverlies. Helaas laat niet iedereen zich behandelen en dat is jam-mer. Veel klachten zijn goed te behandelen met fysiotherapie. Er zijn gespeciali-seerde bekkenfysiotherapeuten.Janneke Keizer Fysiotherapie heeft een uitgekiend programma voor al deze klach-ten. Veel vrouwen die inmiddels behandeld zijn, zijn erg positief over het resultaat. Er wordt eerst een goed gesprek gevoerd en geanalyseerd wat de exacte oorzaak is. Daarna wordt de beste aanpak besproken en start de behandeling. Maar liefst 93% van de vrouwen sluit naar volle tevredenheid de behandeling af.Hebt u ook deze klachten? Pak dan nu de telefoon en vraag naar Janneke Kei-zer. Ze kan u alles vertellen en een afspraak met u maken voor een vrijblijvend gesprek. Velen gingen u voor en zijn daar nog elke dag blij om.

4 Plaats of distributie



3.8 Reflectie


3.9 Verdieping

4 Communiceren

Lidwien van Loon en Aernout Leezenberg

4.1 Uitgangspunt: je verplaatsen in de ander



4.1.1 Wat zeg je?

4.1.2 Hoe zeg je het?

4.1.3 Hoe stel je de ander centraal?

Communiceren 77


Hoewel we bijzonder trots waren op onze mooie, complete en tot op detail ver-woorde website, kwam er nagenoeg geen enkele aanvraag of reactie op binnen. We kregen het advies om de website eenvoudiger in te richten, zonder in te leveren op stijl of op de kwaliteit van de inhoud. Met tegenzin schrapte ik bijna 80% van de tekst, en wat bleek? Binnen een dag hadden we al reacties. Niet alleen van nieuwe cliënten maar ook van oud-cliënten die weer een afspraak wilden maken.

4.2 Vinden en binden

4.2.1 Cliënten vinden


4.2.2 Gevonden worden

4.2.3 Cliënten binden

Communiceren 79

4.2.4 Ideale cliëntenbinder: e-nieuwsbrief



In de wachtkamer hadden we wel een nieuwsbrief liggen, over de nieuwste inzichten in de fysiotherapie, maar of die nu veel gelezen werd, wisten we eigen-lijk niet. Per post met onze cliënten communiceren was echter onbetaalbaar. Daarom hebben we een nieuwsbrief gemaakt die we elke zes weken per e-mail naar alle cliënten sturen van wie we een e-mailadres in onze database heb-ben. In de afgelopen drie maanden hebben we vooral reacties van oud-cliënten ontvangen op het moment dat we over een algemeen gezondheidsonderwerp schreven. Dankzij deze e-nieuwsbrief zijn niet alleen de kosten zeer beperkt maar is ook het bereik ideaal.

4.2.5 Servicebeleving

4.3 Communiceren over de onderneming

Communiceren 81

4.3.1 Positioneren


4.3.2 Online

Google

Communiceren 83


Ik ben dan een kleine ondernemer, toch sta ik keurig tussen de eerste drie zoekresultaten in Google. Ik ben eerst naar een workshop geweest. De lesstof was helder, maar het werd me duidelijk dat ik echt met details bezig was. Net als met mijn boekhouding heb ik daarom besloten de zoekmachineoptimalisatie uit te besteden. Het heeft een paar weken geduurd, maar ik zag dat ik steeds hoger kwam te staan, zonder er omkijken naar te hebben.

Google Adwords

€ €


Website


Onze advertenties in de lokale krant werkten niet zo goed meer. We vroegen ons af waar we zouden adverteren om vijftigplussers met lagerugpijn een speciaal rugplan aan te bieden. Ik heb deze vraag voorgelegd aan een reclamebureau, dat opperde om via Google Adwords te adverteren. We vonden een specialist die graag een testperiode online adverteren wilde verzorgen. Na twee maanden bleek uit het Adwordsrapport dat er honderden mensen extra op onze website waren geweest. Bovendien bleek dat er drieëndertig nieuwe aanmelders voor het rugplan waren, bijna vijf keer zoveel als normaal en dat alles tegen een lager budget dan met een reguliere advertentie.

Communiceren 85

Weblog


Sociale netwerken

Communiceren 87

4.3.3 Offline

Persoonlijke communicatie

Advertenties, posters en flyers


Free publicity

Communiceren 89

4.3.4 Communicatieplan

Product

Prijs

Plaats

Promotie


Periode Doelgroep Aanbod Communicatiemiddelen Budget

Figuur 4.1 Jaaroverzicht communicatieplan


We willen niet langer uitsluitend afhankelijk zijn van verzekeraars. Om dit te realiseren moeten we een communicatieplan hebben. Voor ons is dit iets heel nieuws en het interessante is dat het ons ertoe dwingt anders naar onze onder-neming te kijken in de zin van marketing en promotie. We hebben inmiddels een eerste middag met alle medewerkers bij elkaar gezeten om een keuze te maken voor een beperkt aantal doelgroepen. Een van de medewerkers voert het plan uit en bewaakt het ook. Ze volgt ook af en toe een workshop.

4.4 Communiceren in de onderneming

Communiceren 91

Communiceren is een recursief proces


Erkenning

Geloofwaardigheid

Communiceren 93

4.4.1 Overleggen met je medewerkers

Succesfactoren


Voorbereiden van werkoverleg

Rollen

Communiceren 95


Agenda

Communiceren 97

Tips


De collectieve ambitie is de koers die je als ondernemer uitzet. Die koers deel ik met mijn team. Ik bespreek met alle medewerkers samen waar we als onderne-ming naartoe willen. Daarin moet je als ondernemer leiderschap tonen, je moet kunnen optreden als een visionair, als iemand die strategisch de ontwikkelingen ziet die zich in het vak voordoen en weet waar de onderneming over drie jaar staat. Daarvoor moet ik over de heg heen kunnen kijken, dat vind ik een van mijn belangrijkste taken als ondernemer.Vervolgens ga ik ook met iedereen apart in gesprek om te weten of de persoon-lijke ambitie aansluit op de collectieve ambitie. En ik blijf de koers onder de aandacht houden, omdat je ook te maken hebt met wisselingen van personeel. Imago en identiteit moeten met elkaar blijven overeenkomen. Hoe anderen naar de onderneming kijken, moet ook kloppen met wat je werkelijk kunt.


4.4.2 Aannemen en beoordelen


De indirecte tijd ligt bij ons op gemiddeld 15%. Je moet toch wel een uur in de week kunnen vrijmaken om te overleggen. Overleg je te weinig en gaan daardoor je medewerkers als eilandjes opereren, dan ben je veel verder van huis. Die 15% zie ik dubbel en dwars terugbetaald, die zie ik niet als verlies van omzet.

Communiceren 99


Iedereen moet weten wat onze collectieve ambitie is. Waar staan we met elkaar voor en welke kant willen we op? Die ambitie bepaal je als ondernemer. Daar-naast moet je kijken of het persoonlijke ‘commitment’ van elke medewerker past binnen de strategie. Je moet dus ook werven op die collectieve ambitie en op de gewenste specialisaties die aansluiten op die collectieve ambitie.Al in het sollicitatiegesprek begin ik te vertellen over missie, visie en strategische doelen. Je moet de koers die je als onderneming wilt varen, goed uitspreken. Is de collectieve ambitie gericht op musculoskeletale fysiotherapie, dan past een persoonlijke ambitie in de vorm van een specialisatie in de neurorevalidatie daar niet in. Zo’n kandidaat moet je dan niet aannemen.

Jaarplanning


Functioneringsgesprek Beoordelingsgesprek

Vooral gericht op motivatie Vooral gericht op beheer

Tweezijdig, open gesprek Halfopen gesprek waarin de ondernemer oordeelt en de medewerker reageert

Toekomstgericht Beoordeling van het nabije verleden

Heeft geen (materiële) consequenties Kan (materiële) consequenties hebben

De ondernemer en de medewerker kunnen allebei het initiatief tot het gesprek nemen

Het initiatief komt van de ondernemer

Figuur 4.2 De verschillen tussen een functioneringsgesprek en een beoordelingsgesprek

Communiceren 101


Ik kan iedere ondernemer aanraden om de medewerkers te betrekken in de koers die je als ondernemer uitzet. De persoonlijke ambitie moet immers aan-sluiten op de collectieve ambitie van de onderneming. Daartoe beleg ik jaar-lijks een plenaire medewerkersbijeenkomst, waarin we samen op hoofdlijnen de koers bespreken. Daarin betrek ik ook mijn uitzendkrachten en stagiairs. Daarnaast voer ik individuele jaargesprekken waarin ik bespreek wat de mede-werker boeit en bindt om voor mijn onderneming te werken.

4.4.3 Coachen van professionals

Belangen


Regelsystemen

Overleg

Communiceren 103


Communiceren 105



We hebben in onze groei HKZ aangegrepen om onze onderneming te profes-sionaliseren. Je ontkomt niet aan een vorm van bureaucratisering als je groter wordt. Inmiddels zijn we HKZ-gecertificeerd. Dat leverde wel weerstand op bij de professionals, omdat hun om zaken werd gevraagd waar ze geen zin in had-den. En dat snap ik. Iedere verandering stuit op weerstand. Je moet er begrip voor hebben. Daarom heb ik dit soort werkzaamheden bij de professionals weg-genomen en er iemand specifiek voor vrijgemaakt. Dat geldt ook voor andere coördinerende taken. Die maatregelen moet je nemen om je professionals hun werk te kunnen laten doen. Goed communiceren in de onderneming is meer dan praten met elkaar. Als ondernemer faciliteer je het proces van je professionals, een belangrijke voorwaarde voor een effectieve interne communicatie.

4.4.4 Belonen en sanctioneren

Communiceren 107

Natuurlijke reacties


Stappenplan

Communiceren 109


Huisregels


4.6 Reflectie

Communiceren 111

4.7 Verdieping

5 Personeelsmanagement

Karen Paanakker



5.1 Arbeidsrecht: rechten en plichten

5.2 De verschillende arbeidsovereenkomsten

Personeelsmanagement 115

5.2.1 Uitzendovereenkomst




Hoe kleiner je team is, hoe beter je met elkaar moet kunnen samenwerken, merken we. Om met elkaar te kunnen samenwerken moet je het vooral vakin-houdelijk goed met elkaar kunnen vinden. De rest is randvoorwaarden. Als ik een medewerker niet op vakinhoud iets duidelijk kan maken, kan ik hem ook niet als leidinggevende iets duidelijk maken, bijvoorbeeld dat die CT-scan goed geregeld moet zijn of over de omgang met cliënten.Haalde ik voorheen iemand via een advertentie binnen, dan ging dit meestal op den duur niet goed. De medewerkers die hier nog steeds werken en met wie je dus goed kunt samenwerken, zijn de mensen die eerst bij je hebben waar-genomen of stagiair zijn geweest of via een uitzendconstructie voor je hebben gewerkt. Eerst maar eens in de praktijk werken en nooit meteen een arbeids-overeenkomst aanbieden.Ik vind het niet eerlijk om een nieuwe medewerker iets aan te bieden wat ik op den duur niet kan volhouden. Dit heeft niets met loyaliteit te maken, maar is een kwestie van gelukkig worden in je werk. Voor mij is beginnen met een uit-zendkracht heel comfortabel. Voor de uitzendkracht daarentegen is het wel een opgave om die eerste vijfhonderd uur uit te zitten om in dienst te mogen komen.

5.2.2 Detacheringsovereenkomst


Uitzendkracht Gedetacheerde

In dienst bij het uitzendbureau voor de periode van de opdracht.

In dienst bij het detacheringsbureau voor een vaste, langere periode.

Ontvangt geen salaris als er geen werk is, krijgt tijdens ziekte betaald door het UWV.

Wordt door het detacheringsbureau betaald als er geen werk is en tijdens een periode van ziekte.

Kan dagelijks opzeggen. Opzeggen is uitgesloten tenzij anders is overeengekomen.

Beschikbaarheid is moeilijk in te schatten. Beschikbaarheid langer van tevoren in te schatten.

Afhankelijk van de duur van de overeen-komst geldt er een aanzegtermijn van 0 tot 14 kalenderdagen.

Gecontracteerde uren moeten voor 100% worden afgenomen, er is geen mogelijkheid tot tussentijds opzeggen.

Heeft een lager tarief dan een gedetacheerde. Heeft een hoger tarief dan een uitzendkracht.

Figuur 5.1 De verschillen tussen uitzenden en detacheren

5.2.3 Oproepovereenkomst


Soms heb je net even te weinig personeel. Dan zou het handig zijn om over een pool van medewerkers te beschikken. Die zijn we met een aantal ondernemers hier in de omgeving aan het opzetten. Daarvoor moet je elkaar goed kennen en vertrou-wen in elkaar hebben. We detacheren zo personeel naar elkaar. Mijn bekkenthera-peut zit nu in Brabant. Na afloop stuur ik een factuur. Heel handig, want we zijn als ondernemingen niet btw-plichtig en hoeven dus geen btw te heffen, in tegenstelling tot een uitzendorganisatie, waaraan je wel btw moet betalen, zonder dat je de btw kunt aftrekken. Ik heb daarom een aparte bv opgericht waarin de btw geregeld is en van waaruit het uitzendbureau betaald wordt. Dan heb je geen conflict.



Variabel salaris heb ik geregeld met een medewerker die zelf een kleine onderneming heeft en aan mij een bepaalde dienst levert, namelijk huis-bezoeken. Ik betaal hem naar de uren die hij gewerkt heeft. Dit laat ik de computer uitrekenen, daar heb ik geen omkijken naar. Niet naar hem, want hij doet zijn werk uitstekend, en niet naar het berekenen van zijn salaris, want dat heb ik geautomatiseerd. Ik heb ons contract gebaseerd op de voormalige CAO. Ik heb een principeafspraak voor een bepaald aantal uren per week met een bodem erin van 70% van het afgesproken werk. Komt hij onder het aan-tal afgesproken aantal uren, dan vul ik het salaris tot die 70% aan, maar dat gebeurt gelukkig nooit. Zit hij erboven, dan betaal ik hem gewoon uit, maar niet met een toeslag of zo.

5.2.4 Freelanceovereenkomst



5.2.5 Arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd

5.2.6 Arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd


Ik heb een freelancer voor me werken die gespecialiseerd is in een bepaalde cliëntengroep. Na het behandelen van haar cliënten levert ze bij ons aan wat ze gedaan heeft. Ze heeft daar verder geen omkijken naar. Ze werkt onder onze vlag, daar hebben we in onze marktcommunicatie voordeel van. En voor haar zijn we een soort administratiekantoor. Ik vertrouw haar volledig, lever haar de accommodatie en de administratie en zij ontvangt op haar beurt 70% van de omzet die we voor haar aan de zorgverzekeraars declareren.



Je kunt de administratie ook samen met een andere onderneming doen. Onze secretaresse staat bij een andere onderneming op de loonlijst en doet daar onze administratie. Daardoor houden we onze handen vrij voor onze kernactiviteiten. Voor de kosten van de secretaresse ontvangen we maandelijks een factuur.


We bieden een pensioenregeling aan die gekoppeld is aan de gemaakte omzet per individuele medewerker. Het pensioen regelt de medewerker zelf, daar is hij vrij in. De medewerker betaalt dus zelf de premie, ik betaal alleen de vergoeding. Premies afdragen voor pensioen doe ik niet meer. Dan is het altijd loon, dat moet ik er bij


5.2.7 Stageovereenkomst

Verantwoordelijkheid

Richtlijnen

de loonstaten bij gaan zetten. Ik mag het niet aftrekbaar stellen omdat dit niet mijn taak is als werkgever. Het is alleen aftrekbaar voor de medewerker, omdat het zijn pensioen is. Dit geeft het KNGF ook aan, ondersteund door de Belastingdienst.Is mijn vergoeding meer dan wat de medewerker aan pensioenpremie heeft uit-gegeven, dan betaalt de medewerker er alsnog premie over. Dit doe hij dan via zijn eigen aangifte. Zou ik een onderneming hebben met slechts enkele medewerkers, dan zou ik het via payrolling regelen. Anders heb je er veel te veel werk van.


Kosten en baten

€


Overeenkomsten

5.3 Payrolling

Praktijksituatie Medewerker op de loonlijst Payrolling

Ziekte Je moet het salaris tot maximaal twee jaar doorbetalen, vervan-ging is de verantwoordelijkheid van de ondernemer.

Je loopt geen financieel risico, vervanging wordt direct geregeld.

Proeftijd Maximaal twee maanden. Langere proeftijd dan twee maanden mogelijk.

Ontslag Ontslagvergunning nodig. Geen ontslagvergunning nodig, on-middellijke opzegging is mogelijk.

Arbeidsovereenkomst Maximaal drie contracten. Via de derde partij kunnen meer dan drie contracten gedurende twee jaar worden afgesloten.

Administratie Je moet zelf de salarisadminis-tratie (laten) verzorgen.

Geen administratieve rompslomp omdat de derde partij zorgt voor de berekening en uitbetaling van het salaris en de afdrachten aan de fiscus.

Scholingskosten Voor rekening van de ondernemer.

Voor rekening van de derde partij maar afhankelijk van de termijn van payrolling en de kosten en duur van de opleiding.

Figuur 5.2 De voordelen van payrolling


5.4 CAO

5.5 Loongebouw en tarieven


Toen we nog geen personeel hadden en mijn maat en ik wilden uitbreiden met twee medewerkers, zaten we toch wel even met de vraag hoe we dit nu moesten aan-pakken. Dat was een lastige afweging. Het gaf namelijk wel een hoop rompslomp en door het uit te besteden konden we ons bezig blijven houden met ons vak. Dit hadden we met de eerste medewerker niet gedaan en het viel ons zwaar tegen om zelf achter alles aan te moeten. Toen het contract van een halfjaar was afgelopen, hebben we bij de verlenging ervan voor payrolling gekozen. Met de tweede mede-werker hebben we eerst voor een uitzendkracht gekozen. Onze onderneming is te klein om naar verhouding zelf zoveel tijd kwijt te zijn met de salarisadministratie.


Ik laat de salarisadministratie door mijn administratiekantoor doen. Door mijn manier van aanleveren ben ik daar niet veel geld aan kwijt. Het kantoor doet ook andere dingen voor me, dus door de omvang van de financieel-administratieve werkzaamheden heb ik een goede prijs onderhandeld. Met dat aanleveren ben ik maar een halfuurtje per maand bezig. Als je het handig organiseert en automati-seert, hoef je alleen maar wat cijfers in te vullen. Voor mij is het veel voordeliger om de salarisadministratie op deze manier uit te besteden.



Ik differentieer in het vaste salaris van mijn medewerkers. Heb je manage-menttaken, dan verdien je iets meer dan het basissalaris, en wie er later bij gekomen is, verdient wat minder dan het basissalaris. Het onderscheid komt niet voort uit omzetverschillen, daar heb ik een andere prikkel voor. Vroe-ger, nog voor de CAO, hadden we in de onderneming vijf salarisschalen. Die schalen hadden we zelf bedacht. De CAO dwong ons vervolgens tot een be-paald salaris voor vast en variabel. Maar nu die CAO niet meer van kracht is, heb ik weer de ruimte. Ik kan mijn medewerkers gelukkig een beter basis-salaris betalen dan tijdens de CAO. Zeker vanwege de schaalgrootte van de onderneming heb ik enkele medewerkers meer salaris kunnen bieden, waar dan zwaardere taken tegenover staan. Het gaat vooral om managementtaken. Door die taken zetten ze wel minder om. Om dit op te vangen hebben nieuwe medewerkers een lager beginsalaris. Je moet ruimte creëren door met meer mensen efficiënter te werken zodat je wat overhoudt. Het levert veel op om een secretaresse de administratie te laten doen: ze is veel minder duur dan een fysiotherapeut.

5.6 Secundaire arbeidsvoorwaarden



In principe vergoeden we in onze onderneming geen reiskosten voor woon-werkverkeer. Als ik iets regel met een medewerker over reiskosten, dan is dit een afspraak tussen die medewerker en mij. Ik wil immers dat die medewerker voor mij komt werken en daar heb ik dan de reiskosten voor over.

5.7 Scholing


Voor lidmaatschappen en cursussen maak ik één pot op basis van een bedrag per medewerker gekoppeld aan het aantal uren dat die medewerker voor de onderneming werkzaam is. Dat bedrag ligt op zo’n € 1.200 per jaar voor een fulltimer. Ik kan me dit budget permitteren door bij andere zaken de kosten te beperken. Dit budget mogen mijn medewerkers naar eigen inzicht gebruiken, gerelateerd aan het belang voor de onderneming. Als ik wil dat een medewerker een bepaalde cursus doet, dan kijken we hoe we dit gaan oplossen.Zo betaal ik mee aan de verplichte masteropleiding van mijn medewerkers, al overschrijden de kosten daarvoor het opleidingsbudget van de onderneming flink. Ik betaal omdat dit aansluit op de filosofie die ik als ondernemer heb: door goed opgeleide medewerkers kan ik meer cliënten binnenhalen. Dan is het toch


5.8 Werkkostenregeling

onzin dat mijn medewerkers hun cursussen zelf moeten gaan betalen? Ik betaal de cursus en geef vrije dagen om de cursus te kunnen volgen op voorwaarde dat de medewerkers zich aan de onderneming binden met een afschrijving van het restbedrag, dus wat ik meer betaal dan het jaarlijks beschikbare scholingsbud-get. Zo wordt € 3.000 cursusgeld in drie jaar afbetaald. Gaat een medewerker toch eerder weg, dan moet hij me het restbedrag terugbetalen.



De werkkostenregeling is voor de meeste medewerkers gunstig. Omgerekend kon ik gemiddeld € 350 per maand aan onbelaste vergoedingen en verstrek-kingen kwijt in mijn vrije ruimte. Voor een bepaalde medewerker had ik echter meer vrije ruimte nodig, omdat ik haar gevraagd had een specifieke opleiding te volgen. Bij haar bleek de WKR niet gunstig omdat ik dan over het bedrag boven de vrije ruimte 80% eindheffing had moeten betalen.Welke vergoedingen en verstrekkingen ik als eindheffingsloon en in de vrije ruimte onderbreng, bepaal ik zelf per medewerker. Dat laat ik zien in de loon-administratie en bij de aangifte loonheffingen. Ik hoef het niet vooraf bij de Belastingdienst te melden. Dit geldt ook voor wat ik als loon van de medewerker beschouw en wat normaal belast wordt. Daar heb ik niet alle vrijheid in. Zo moet ik een auto van de zaak altijd als loon behandelen. Omdat ik per medewerker een andere keuze mag maken, kan ik berekenen of de WKR voor mij als ondernemer gunstig is. Ik moest daarom dus even goed nagaan welke gerichte vrijstellingen ik hanteerde en daarmee of de WKR me voldoende speelruimte bood.

5.9 Uitzetten van vacatures


5.10 Sollicitatiegesprekken

5.11 Concurrentiebeding



5.12 Vakantie, ADV en verlof

5.12.1 Vakantiedagen


5.12.2 ADV-dagen

5.12.3 Verlofregelingen


Ik tel per medewerker het aantal cliënten dat hij behandelt. Of beter gezegd, dat telt de computer. Afhankelijk van het aantal uren dat de medewerker voor de onderneming werkt, moet hij een bepaald aantal cliëntcontacten hebben. Haalt hij deze doelstelling, dan zit hij in de plus en is er niets aan de hand. Haalt hij de doelstelling stelselmatig niet, dan gaan we in gesprek. Vaak levert zo’n gesprek op dat de medewerker niet veel ruimte meer overhoudt om iets voor zichzelf te regelen. Een ziek kind thuis gaat dan van zijn vrije dagen af. Want als de medewerker mij weinig ruimte biedt en nooit iets extra’s doet, dan heb ik ook maar weinig ruimte om iets extra’s te bieden. Haalt een medewer-ker de doelstelling wel, dan kost ziek zijn hem geen ziektedagen. Dit geldt ook voor een calamiteit of een cursusdag. Het systeem werkt alleen voor serieuze aangelegenheden, niet voor een vrije dag of zo. Zit een medewerker boven de plus, dan stimuleer ik hem om nog eens een extra cursus te doen, want uit die extra omzet kan ik vaak weer een cursus betalen. Zo creëer je flexibiliteit.


5.13 Ziekte


5.14 Arbeidsongeschiktheid

5.15 Verplichte registraties door de medewerker

5.15.1 AGB-code


5.15.2 BIG-registratie

5.15.3 CKR-registratie


5.16 Ontslagprocedures

5.16.1 Uitzenden

Gewerkte weken Aanzegtermijn in kalenderdagen

0 tot 12 weken 0

12 tot 26 weken 5

26 tot 52 weken 10

52 tot 78 weken 14

Figuur 5.3 De aanzegtermijnen voor uitzendkrachten

5.16.2 Detachering

Figuur 5.4 De opzegtermijnen voor gedetacheerde medewerkers

Duur overeenkomst Opzegtermijn in kalenderdagen

3 maanden of korter 7

3 tot 6 maanden 14

6 maanden of langer 28


5.16.3 Freelance

5.16.4 Loondienst

5.17 Gestructureerd communiceren


5.18 Reflectie

5.19 Verdieping


6 Financieel management

Ruud Mastenbroek

6.1 Ondernemingsvormen



6.1.1 Eenmanszaak


Door teruglopende inkomsten van mijn onderneming zijn er liquiditeitsproble-men ontstaan. Daardoor kon ik de huur gedurende een aantal maanden niet betalen. De verhuurder was daar niet zo blij mee en stelde me hoofdelijk aan-sprakelijk voor de huurschuld. Hij wist door middel van een incassoprocedure betaling af te dwingen door beslag te leggen op mijn privévermogen. Heel ver-velend, maar gelukkig zijn we op huwelijkse voorwaarden getrouwd, zodat het vermogen van mijn partner buiten bereik van de schuldeiser bleef.

6.1.2 Maatschap of vennootschap onder firma

Financieel management 145

Figuur 6.1 De structuur van een maatschap tussen twee bv’s (DGA staat voor

directeur-grootaandeelhouder, de eigenaar van een bv)

DGA A DGA B

BVA

100% 100%

BVB

Praktijk



Onze maatschap bestaat uit bv’s en bewust niet uit privépersonen. We wilden niet dat onze privévermogens aangesproken konden worden als er eens finan-ciële problemen zouden ontstaan. In de maatschap hebben we de bezittingen en activiteiten van de onderneming ondergebracht. Daarin komt ook de winst terecht met een winstverdeling naar de mate van onze inbreng in de maatschap. Mijn maat werkt parttime door de zorg voor haar kinderen, ik werk fulltime. De kosten dragen we gezamenlijk.In andere beroepsgroepen, zoals bij advocaten, en in ziekenhuizen zie je nog wel eens een kostenmaatschap. Daarbij worden de kosten gezamenlijk gedragen terwijl de inkomsten door de maten zelf wordt gehouden.Onze maatschap bestaat uit twee bestuurders, gelijk aan het aantal maten. We hebben elk een stem in de maatschapvergadering. Deze verantwoordelijkheid mag je niet beperken, omdat je anders kans hebt dat je niet als ondernemer wordt aangemerkt, met alle fiscale consequenties van dien.

6.1.3 Besloten vennootschap


DGA A DGA B

BVA BVB

Tussenholding(met pand)

Werkmaatschappij

Figuur 6.2 Een voorbeeld van een holding/werkmaatschappij met een aparte bv als

tussenholding waarin het bedrijfspand is ondergebracht



We zijn ooit begonnen als twee bv’s. Beide DGA’s participeerden elk met 50%. Dat leek ons wel zo eerlijk. Totdat je er samen niet uit komt, dan staken de stem-men, zoals dat heet. Je kunt dan niet met en niet zonder elkaar. Dat werkte niet meer. Daarom zijn we op zoek gegaan naar een derde ondernemer. Inmiddels zijn we met vier bestuurders met daarnaast nog enkele andere aandeelhouders. Maar ook daar liepen we op den duur weer tegen zaken aan, we waren niet meer zo slagvaardig.We hadden toen twee opties: een van ons werd ‘alleen zelfstandig bevoegd’ bestuurder en de anderen traden terug, wat geen optie was, want we wilden allemaal als bestuurder aan het roer staan, of we richtten een STAK (Stichting Administratiekantoor) op, een stichting waarin de bestuurders de beslissingen nemen zonder eerst alles aan de aandeelhouders voor te moeten leggen.Een STAK heeft verder als voordeel dat bij overlijden van een aandeelhouder echtgenoten of erfgenamen geen zeggenschap krijgen over de onderneming. De STAK wordt houder van de aandelen nadat deze zijn gecertificeerd. Daardoor krijgt het bestuur van de STAK de zeggenschap over de onderneming, terwijl de certificaathouders het winstrecht op de aandelen behouden. De certificaten zijn, net als aandelen, niet vrij overdraagbaar. Zo werd het voor ons weer werkbaar.

6.1.4 Fiscale aspecten


6.2 Het ondernemingsplan



Toen we wilden uitbreiden met een pand en meer personeel, hebben we de kop-pen eens goed bij elkaar gestoken, samen met onze accountant. Ze legde ons uit dat, gezien onze ontwikkelingen, de verhouding tussen de langlopende en kort-lopende financiering ging verschuiven. Met de langlopende financiering die we met de bank hadden gesloten, hadden we onze bezittingen gefinancierd omdat je daar lang gebruik van maakt, zoals onze oefenzaal. Onze computers hadden we via kortlopend vreemd vermogen gefinancierd.Omdat we medewerkers erbij gingen aannemen, dachten we dat we onze finan-ciering moesten herzien, maar personeel financier je niet via een langlopende lening. Maar omdat we door onze uitbreiding ook een pand gingen kopen, moes-ten we uiteindelijk toch onze financiering herzien, omdat we daar vreemd ver-mogen in betrokken in de vorm van een externe investeerder.Het pand kopen vanuit eigen vermogen was niet slim, vertelde onze accountant, omdat het geld dan in de stenen ging zitten en we geen ruimte meer zouden hebben voor andere zaken die betaald moesten worden. We hebben daarom de financiering van het pand omgezet in een hypothecaire lening, dus een langlo-pende lening met het pand als onderpand. In de inventaris als onderpand was de investeerder niet zo geïnteresseerd omdat die bij verkoop van de activa niet veel oplevert. Dat hadden we ons niet zo gerealiseerd omdat voor ons juist die inventaris, vooral de oefenzaal, zo belangrijk is, omdat we daar veel omzet mee maken in de vorm van groepsbehandelingen. We leerden zo wel met andere ogen naar onze bedrijfsactiviteiten te kijken.

6.2.1 De investeringsbegroting



Mijn investeringsbegroting toen ik startte in een huurpand, zag er als volgt uit:

Investering Afschrijvingen

€ € % €

BEDRIJFSUITRUSTING

Inventaris en apparatuur

- inrichting behandelkamers 15.000

- behandelapparatuur 5.000

20.000 20% 4.000

Inventaris en automatisering

- kantoorinrichting 2.500

- data/ICT/computers 4.000

6.500 20% 1.300

Vervoermiddelen

- auto 23.500 20% 4.700

Werkkapitaal 10.000 0

TOTALE INVESTERING 60.000 10.000

Figuur 6.3 Investeringsbegroting en berekening van toekomstige afschrijvingen

van Janneke Keizer Fysiotherapie

6.2.2 Het financieringsplan



Bij het starten van mijn onderneming zag mijn investeringsplan er als volgt uit:

% dekking

€

INVESTERINGEN IN:

- inventaris en apparatuur 20.000 70%

- inventaris en automatisering 6.500 65%

- auto *) 23.500 70%

- werkkapitaal 10.000 100%

Totale investering 60.000

FINANCIERING:

- middellange lening 25.000 looptijd 5 jaar; aflossing € 5.000 per jaar

- rekening-courantfaciliteit (max.) 20.000 maximum, zonder inperking

- eigen vermogen ondernemer 15.000

Totale financiering 60.000

*) eventueel financiering door leasing

Figuur 6.4 Financieringsplan van Janneke Keizer Fysiotherapie

6.2.3 De exploitatiebegroting



De exploitatiebegroting in mijn ondernemingsplan bij de start van mijn onderne-ming zag er als volgt uit:

jaar 1 jaar 2 jaar 3

€ € €

Opbrengsten

Omzet 100.000 120.000 170.000

Bedrijfslasten

Lonen en salarissen 0 0 21.000

Sociale en pensioenlasten 0 0 5.500

Afschrijvingen 10.000 10.000 10.000

Huisvestingskosten 42.000 43.000 44.000

Kantoorkosten 4.000 4.100 4.500

Verkoopkosten 3.500 3.600 4.000

Kosten vervoermiddelen 5.000 5.200 5.500

Algemene kosten 17.000 18.500 22.000

81.500 84.400 116.500

Bedrijfsresultaat 18.500 35.600 53.500

Financiële lasten 4.500 4.000 3.000

Netto resultaat 14.000 31.600 50.500

Figuur 6.5 Exploitatiebegroting van Janneke Keizer Fysiotherapie

Volgens de exploitatiebegroting bedroeg de cashflow, de nettowinst plus afschrij-vingen, in het eerste jaar € 24.000. Dit was voldoende om de jaarlijkse aflossing van € 5.000 te voldoen. Het nettoresultaat was in het eerste jaar niet hoog. Daar heb ik bewust voor gekozen. Het moest allemaal nog van de grond komen en ik verwachtte niet dat de bomen tot aan de hemel zouden reiken. Inmiddels is met de groei van mijn onderneming ook mijn inkomen gestegen.



We hadden een mooi marketingbudget opgesteld voor onder meer de ontwikke-ling van een nieuwe website. Helaas hadden we al na een halfjaar het hele bud-get aangesproken. We wilden gaandeweg allerlei toeters en bellen bij de nieuwe website en ook de automatiseringskosten die daar het gevolg van waren, hadden we vooraf niet goed doorgerekend. We hadden ook niet echt een idee waar we aan begonnen toen we de exploitatiebegroting lieten opstellen. Nu stellen we de exploitatiebegroting elke maand bij, zodat we beter zicht hebben op de kosten en ons er bewuster van zijn of en waardoor we het budget overschrijden.

6.2.4 De liquiditeitsbegroting


In het begin van mijn onderneming was de omzet nog niet hoog. Daarom moest ik gebruikmaken van een rekening-courantfaciliteit die ik tot maximaal € 20.000 kon benutten. Ik kon me dus geen extra uitgaven veroorloven, bijvoorbeeld voor de aanschaf van echografieapparatuur, omdat ik daarmee de rekening-courant-limiet zou overschrijden.Mijn inkomen was in het eerste jaar € 14.000, niet veel dus. Dankzij het inko-men van mijn man leverde dit geen directe problemen voor onze gezamenlijke


huishouding op, maar het betekende wel dat ik flink aan de bak moest. De liqui-diteitsbegroting zag er voor het eerste jaar als volgt uit:

1e kwartaal 2e kwartaal 3e kwartaal 4e kwartaal

Liquide middelen 15.000 -18.090 -16.450 -15.360

Ontvangsten

Omzet 21.000 25.500 25.500 28.000

Verstrekking financiering 25.000 0 0 0

Totaal ontvangsten 46.000 25.500 25.500 28.000

Uitgaven

Investeringen 50.000 0 0 0

Waarborgsom huur 8.500 0 0 0

Aflossingen 840 1.260 1.260 1.260

Arbeidsbeloning 0 4.500 4.500 4.500

Huur en energielasten 10.500 10.500 10.500 10.500

Kantoorkosten 1.000 750 950 1.300

Verkoopkosten 1.250 750 750 750

Kosten vervoermiddelen 1.500 1.200 1.200 1.100

Algemene kosten 3.700 4.000 4.350 4.950

Rentelasten en bankkosten 1.800 900 900 900

Totaal uitgaven 79.090 23.860 24.410 25.260

Liquide middelen (rekening-courant) -18.090 -16.450 -15.360 -12.620

Figuur 6.6 Liquiditeitsbegroting van Janneke Keizer Fysiotherapie

6.3 Financiële administratie

6.3.1 Doel



In het begin hebben we de administratie volledig uitbesteed. Zo konden we blij-ven doen waar we goed in waren, namelijk de zorg voor onze cliënten. Nu we gegroeid zijn met een paar medewerkers erbij, hebben we een parttimetele-foniste aangenomen die voor ons de planning doet. Ze bleek erg handig met Exact Online zodat ze een deel van de administratie voorbereidt door met name de rekeningen in te voeren. Voor ingewikkelder zaken en voor een goede ana-lyse van hoe we ervoor staan, doen we nog steeds graag een beroep op onze accountant.

6.3.2 Opzet en inrichting


6.3.3 Wettelijk kader

6.3.4 De balans



Onze balans zag er eind 2010 als volgt uit:

31 december 2010 31 december 2010

€ € € €

ACTIVA PASSIVA

Vaste activa Eigen vermogen

Kapitaalrekening maat A 28.000

Materiële vaste

activa Kapitaalrekening maat B 30.000

Inventaris 65.000 58.000

Vervoermiddelen 35.000

100.000

Langlopende

schulden

Middellang krediet 10.000

Vlottende activa Financial-leasever-plichtingen 55.000

65.000

Debiteuren 40.000

Overige vorderingen 5.000 Kortlopende

schulden

Liquide middelen 25.000 Crediteuren 20.000

70.000 Belastingen 8.000

Overige schulden 19.000

47.000

Totaal activa 170.000 Totaal passiva 170.000

Figuur 6.7 Balans per 31 december 2010 van Fysiotherapiepraktijk De

Perenstraat



De balans van onze maatschap die we uit bv’s hebben samengesteld, en de per-soonlijke balans van een van de maten (holding A) zag er eind 2010 als volgt uit:


€ € € €

ACTIVA PASSIVA


Kapitaalrekening maat A 22.000Materiële vaste activa Kapitaalrekening maat B 22.000

Inventaris praktijken 80.000 Kapitaalrekening maat C 22.00080.000 Kapitaalrekening maat D 22.000

Vlottende activa 88.000Debiteuren 125.000 Langlopende schulden

Overige vorderingen 2.500 Middellang krediet 50.000Liquide middelen 40.000 50.000

167.500 Kortlopende schulden

Crediteuren 55.000 Belastingen 18.000 Overige schulden 36.500 109.500


Balans persoonlijke holding A


ACTIVA PASSIVA


Gestort en geplaatst kapitaal 18.000Materiële vaste activa Overige reserves 16.000Vervoermiddelen 35.000 34.000

35.000 Langlopende schulden

Financiële vaste activa Financial-leaseverplich-tingen 20.000

Kapitaal maatschap 22.000 20.000

22.000 Kortlopende schulden

Vlottende activa Crediteuren 5.000Rekening-courant directie

4.000 Belastingen

Overige schulden

4.000

4.500

13.500Overige vorderingen 2.500 Liquide middelen 4.000

10.500


Figuur 6.8 Balans per 31 december 2010 met de balans van de persoonlijke holding

A van Zorggroep Gezond in Beweging


De balans: activa



Twee jaar geleden heb ik me in de maatschap De Perenstraat ingekocht. Ik betaalde als toetreder een goodwill van € 50.000. Mijn persoonlijke balans is inmiddels als volgt samengesteld:


€ € € €

ACTIVA PASSIVA


Kapitaalrekening 25.000

Immateriële vaste activa

Goodwill 40.000 Langlopende

schulden

Middellang krediet 30.000

Financiële vaste activa

Deelneming in maat-schap 30.000

Kortlopende

schulden

Crediteuren 2.000

Vlottende activa Overige schulden 25.000

27.000

Overige vorderingen 7.000

Liquide middelen 5.000

12.000


Figuur 6.9 Balans per 31 december 2010 van Fysiotherapiepraktijk De

Perenstraat


De balans: passiva

€



Op onze balans kun je als current ratio per 31 december 2010 berekenen: € 167.500 gedeeld door € 109.500 is 1,53. Dit betekent dat we op korte termijn voldoende geld kunnen vrijmaken om de kortlopende schulden van € 109.500 te voldoen.



Volgens onze balans per 31 december 2010 bedraagt de debt ratio per jaareinde 64% (€ 159.500/€ 247.500). Dit lag dus binnen onder de norm van 70%. De sol-vabiliteit volgens onze balans bedraagt 36% (€ 88.000/€ 247.500), ruim boven de norm van 25%. Onze solvabiliteit mogen we als goed beoordelen, dat geeft moed voor het nieuwe boekjaar.

6.3.5 De winst-en-verliesrekening

Omzet

Kosten


Fysiotherapiepraktijk De Perenstraat en Zorggroep Gezond in Beweging

In De Perenstraat hanteren we de nettowinst als basis voor de winstverdeling tus-sen mijn maat (0,5 niet-declarabel) en mij. In onze winst-en-verliesrekening lees je dat onze nettowinst € 139.500 is, ons gezamenlijk jaarinkomen. Is onze netto-winst nu goed? Op zich wel, maar niet vergeleken met de winst van vorig jaar.

2010 De Perenstraat 2010 Gezond in Beweging

€ € € €

Opbrengsten

Netto-omzet 445.000 1.175.000

Kosten van de omzet 22.500 47.000

422.500 1.128.000

Kosten

Lonen en salarissen 155.000 470.000

Sociale en pensioenlasten 28.000 85.000

Overige personeelskosten 20.000 55.000

Afschrijvingen 7.500 15.000

Huisvestingskosten 36.000 102.000

Kantoorkosten 8.500 28.000

Autokosten 8.000 4.000

Verkoopkosten 5.000 12.000

Algemene kosten 12.000 29.000

280.000 800.000

Bedrijfsresultaat 142.500 328.000

Financiële baten en lasten 3.000 10.000

Netto resultaat 139.500 318.000

Figuur 6.10 Winst-en-verliesrekening 2010 van Fysiotherapiepraktijk De

Perenstraat en Zorggroep Gezond in Beweging



Onze winst-en-verliesrekening 2010 zetten we af tegen de begroting van 2010 en de behaalde resultaten over 2009. De belangrijkste conclusies die we hieruit trekken, zijn:

De omzet is ten opzichte van 2009 gestegen met € 138.000 (+13,3%) en de personeelskosten met € 120.500 (+24,6%). Om te groeien hebben we gedurende het jaar meer personeel moeten aantrekken, dat nog niet volledig productief is.De huisvestingskosten zijn door hogere energienota’s hoger uitgevallen dan begroot, voor 2011 een actiepunt.De verkoopkosten zijn toegenomen ondanks de gemaakte afspraken. We moeten nog alerter zijn op uitgaven van representatie.De algemene kosten zijn door afname van de automatiseringskosten fors gedaald ten opzichte van 2009. De investering in de nieuwe server is verstan-dig geweest.Hoewel de bedrijfskosten met € 78.500 zijn toegenomen, is het nettoresultaat dankzij de omzetstijging met € 138.000 met € 4.500 (ruim € 13.000 per maat) gestegen.

2010 begroting 2010 2009

€ % € % € %

Opbrengsten

Netto-omzet 1.175.000 100,0% 1.100.000 100,0% 1.037.000 100,0%

Kosten van de omzet 47.000 4,0% 45.000 4,1% 37.000 3,6%

Brutomarge 1.128.000 96,0% 1.055.000 95,9% 1.000.000 96,4%

Bedrijfslasten

Lonen en salarissen 470.000 40,0% 450.000 40,9% 365.000 35,2%

Sociale en pensi-oenlasten 85.000 7,2% 81.000 7,4% 65.000 6,3%

Ingehuurd personeel 23.000 2,0% 15.000 1,4% 11.000 1,1%

Overige perso-neelskosten 32.000 2,7% 30.000 2,7% 48.500 4,7%

Totale perso-neelskosten 610.000 51,9% 576.000 52,4% 489.500 47,2%

Afschrijvingen 15.000 1,3% 15.000 1,4% 24.000 2,3%

Huisvestings-kosten 102.000 8,7% 90.000 8,2% 95.000 9,2%

Kantoorkosten 28.000 2,4% 20.000 1,8% 36.000 3,5%

Verkoopkosten 12.000 1,0% 8.000 0,7% 12.500 1,2%

Kosten vervoer-middelen 4.000 0,3% 4.000 0,4% 4.500 0,4%


Algemene kosten 29.000 2,5% 25.000 2,3% 60.000 5,8%

800.000 68,1% 738.000 67,1% 721.500 69,6%

Bedrijfsresultaat 328.000 27,9% 317.000 28,8% 278.500 26,9%

Financiële baten en lasten -10.000 -0,9% -13.000 -1,2% -15.000 -1,4%

Nettoresultaat 318.000 27,1% 304.000 27,6% 263.500 25,4%

Figuur 6.11 Winst-en-verliesrekening 2010 van Zorggroep Gezond in Beweging

6.4 Fiscaliteiten

6.4.1 Investeringsregelingen

€ €

€

€


Figuur 6.12 De kleinschaligheidsinvesteringsaftrek (cijfers 2010)

Investering Aftrek

meer dan niet meer dan

€ €

0 2.200 -

2.200 54.000 28%

54.000 100.000 € 15.120

100.000 300.000 € 15.120 -/- 7,56% van investeringen boven € 100.000

300.000 - -

6.4.2 Verliesverrekening

6.4.3 Holding/werkmaatschappijstructuur



Onze accountant adviseerde ons om met ingang van 2011 een fiscale eenheid te vormen tussen de exploitatie-bv waarin ons pand is opgenomen, en de werk-maatschappij waarin onze activiteiten plaatsvinden. In 2011 verwachten we een verlies van € 60.000 in de exploitatie-bv doordat we hoge kosten moeten maken wegens groot onderhoud. Onze onderneming draait goed; we begroten een winst in de werkmaatschappij van € 100.000.We verwachten in 2011 ook een investering te doen in automatisering van € 25.000. De niet-aftrekbare kosten bedragen € 3.000 en uit het verleden stamt nog een fiscaal compensabel verlies van € 8.000. De berekening van de ver-schuldigde vennootschapsbelasting (Vpb) is dan als volgt:

€

Resultaat voor belasting holding -60.000

Resultaat voor belasting werkmaatschappij 100.000

40.000

bij: niet- of beperkt aftrekbare kosten 3.000

43.000

af: investeringsaftrek 7.000

Belastbare winst 36.000

af: verliesverrekening 8.000

Belastbaar bedrag 28.000

De verschuldigde Vpb bedraagt: 20% 5.600

Figuur 6.13 Vennootschapsbelasting Fysiotherapiepraktijk De Perenstraat

Als we een fiscale eenheid vormen, komt dit gunstiger uit omdat we de resulta-ten bij elkaar mogen optellen. Kiezen we ervoor om dit niet te doen, dus de keuze voor zelfstandige belastingplicht, dan moet de exploitatie-bv het verlies verreke-nen met het voorgaande boekjaar en, als dat niet mogelijk is, met toekomstige jaren. Onze keuze was toen zo gemaakt.


6.4.4 Vennootschapsbelasting

€€

€

6.4.5 Inkomstenbelasting


Figuur 6.14 De tarieven inkomstenbelasting 2010

belastbaar inkomen in Box I heffingspercentage belasting

€ € €

1e schijf 18.218 33,45% 6.093

2e schijf 14.520 41,95% 6.090

32.738

3e schijf 21.629 42% 9.084

54.367 21.267

4e schijf meerdere

boven 54.367 52%


6.4.6 IB of Vpb?

Figuur 6.15 Vergelijking belastingheffing IB versus Vpb

€ € € € €

Onderneming als IB ondernemer

Winst uit onderneming (netto-resultaat) 50.000 75.000 100.000 150.000 150.000

af: zelfstandigenaftrek (max. € 4.600) 7.200 4.600 4.600 4.600 4.600

42.800 70.400 95.400 145.400 145.400

af: MKB-winstvrijstelling (12%, afgerond) 5.100 8.400 11.400 17.400 17.400

Belastbaar inkomen in Box I 37.700 62.000 84.000 128.000 128.000

Inkomstenbelasting (afgerond) 14.300 25.200 36.700 59.500 59.500

De belastingdruk is 29% 34% 37% 40% 40%

Onderneming in bv

Bedrijfsresultaat 50.000 75.000 100.000 150.000 200.000

af: loon DGA 50.000 60.000 60.000 60.000 100.000

Resultaat voor belastingen 0 15.000 40.000 90.000 100.000

Vennootschapsbelasting 0 3.000 8.000 18.000 20.000

Resultaat na belastingen 0 12.000 32.000 72.000 80.000

AB-heffing (25%) 0 3.000 8.000 18.000 20.000

Inkomstenbelasting over loon DGA 19.400 24.200 24.200 24.200 45.000

Totaal belastingen 19.400 30.200 40.200 60.200 85.000

De belastingdruk is 39% 40% 40% 40% 43%

€€



Als je IB-ondernemer bent, kun je dankzij aftrekposten de winst uit je onderne-ming voor een aanzienlijk deel vrijstellen. Dit heb ik dan ook gedaan. Mijn net-toresultaat is € 69.750 en het totaal van de winstvrijstellingen bedraagt € 23.800. Je kunt mijn belastbaar inkomen aldus berekenen:

€

Winst uit onderneming (nettoresultaat) 69.750

bij: niet- of beperkt aftrekbare kosten 1.000

70.750

af: investeringsaftrek 4.200

66.550

af: toevoeging aan FOR (12%, afgerond) 8.000

58.550

af: zelfstandigenaftrek 5.200

53.350

af: MKB-winstvrijstelling (12%, afgerond) 6.400

Belastbaar inkomen in Box I 46.950

Figuur 6.16 Berekening van het belastbaar inkomen van Janneke Keizer Fysio-

therapie

Over mijn belastbaar inkomen moet ik na aftrek van de heffingskortingen circa € 14.600 aan IB betalen. Daarmee heb ik een belastingvoordeel van ruim € 10.000.

6.4.7 Loonbelasting


6.4.8 Omzetbelasting

6.5 Financiering


6.5.1 Solvabiliteit

Figuur 6.17 Balans per 31 december 200X

31 december 200X 31 december 200X

€ € € €ACTIVA PASSIVA


Aandelenkapitaal 18.000Materiële vaste activa Overige reserves 185.000Inventaris 95.000 203.000Vervoermiddelen 35.000 Langlopende schulden

130.000 Middellang krediet 25.000Vlottende activa Financial-leaseverplichtingen 25.000Debiteuren 45.000 50.000Overige vorderingen 15.000 Kortlopende schulden

Liquide middelen 110.000 Crediteuren 20.000170.000 Belastingen 8.000

Overige schulden 19.000 47.000Totaal activa 300.000 Totaal passiva 300.000

€ €

6.5.2 Zekerheden


€€ €

€



€ € € €

ACTIVA PASSIVA


Aandelenkapitaal 18.000

Materiële vaste activa Overige reserves 185.000

Bedrijfspand 560.000 203.000

Inventaris 95.000 Langlopende schulden

Vervoermiddelen 35.000 Hypothecaire lening 450.000

690.000 Middellang krediet 25.000

Vlottende activa Financial- leaseverplichtingen 25.000

Debiteuren 45.000 500.000

Overige vorderingen 15.000 Kortlopende schulden

Liquide middelen 0 Crediteuren 20.000

60.000 Belastingen 8.000

Overige schulden 19.000

47.000



6.5.3 Leasing


We overwegen om voor volgend jaar te investeren in shockwaveapparatuur om daarmee shockwavetherapie bij onder meer pees- en hielletsel toe te passen. Het apparaat kost echter circa € 25.000. Om onze krappe liquiditeit hiervoor niet aan te wenden gaan we het apparaat leasen. De balans van onze maatschap was in 2010 als volgt:


€ € € €

ACTIVA PASSIVA


Kapitaalrekening maat A 28.000

Materiële vaste activa Kapitaalrekening maat B 30.000

Inventaris 65.000 58.000

Vervoermiddelen 35.000 Langlopende schulden


Financial- leaseverplichtingen 55.000

Vlottende activa 65.000

Debiteuren 40.000 Kortlopende schulden

Overige vorderingen 5.000 Crediteuren 20.000


6.5.4 Rol overheid

6.6 Groei van de onderneming door overname


€ € € €

Liquide middelen 25.000 Belastingen 8.000

70.000 Overige schulden 19.000

47.000


Figuur 6.19 Balans per 31 december 2010 van Fysiotherapiepraktijk De Peren-

straat

Omdat een nieuwe lening in de vorm van financial lease onze solvabiliteit nadelig beïnvloedt (gaat van 34% naar minder dan 30%), gaan we operational lease aan bij de leverancier van het apparaat. Hierdoor hebben we weliswaar een extra maandlast van zo’n € 500, maar die verdienen we met de verwachte omzettoe-name ruimschoots terug.


6.6.1 Wat neem je over?

6.6.2 Tegen welke waarde neem je over?

Intrinsieke waarde




€ € € €

ACTIVA PASSIVA


Aandelenkapitaal 18.000

Materiële vaste activa Overige reserves 185.000

Bedrijfspand 450.000 203.000

Inventaris 95.000 Langlopende schulden

Vervoermiddelen 35.000 Hypothecaire lening 350.000


Vlottende activa 375.000

Debiteuren 30.000 Kortlopende schulden

Overige vorderingen 15.000 Crediteuren 20.000

Liquide middelen 8.000 Belastingen 10.000

53.000 Overige schulden 25.000 55.000


€€

€€

Rentabiliteitswaarde


Figuur 6.21 Winst-en-verliesrekening en berekening EBITDA

jaar X jaar X+1 jaar X+2

€ € €

Opbrengsten

Omzet 1.000.000 1.100.000 1.200.000

Bedrijfslasten

Lonen en salarissen 400.000 440.000 480.000

Sociale en pensioenlasten 200.000 220.000 240.000


Huisvestingskosten 42.000 43.000 44.000

Kantoorkosten 53.000 24.000 27.000

Verkoopkosten 18.000 15.000 16.000

Kosten vervoermiddelen 16.000 18.000 20.000

Algemene kosten 60.000 65.000 70.000

819.000 857.000 932.000

Bedrijfsresultaat 181.000 243.000 268.000


Resultaat voor belastingen 168.000 232.000 259.000

Belastingen 33.600 46.400 51.800

Resultaat na belastingen 134.400 185.600 207.200

In jaar X zijn extra kosten gemaakt van € 25.000 vanwege een automatiseringsproject.

De genormaliseerde EBITDA wordt als volgt berekend:

Resultaat na belastingen 134.400 185.600 207.200



Belastingen 33.600 46.400 51.800

211.000 275.000 303.000

Normalisering resultaat 25.000 0 0

EBITDA 236.000 275.000 303.000


€€

DCF-methode

6.6.3 Goodwill

€€ €


6.7 Reflectie


6.8 Verdieping


7 Kwaliteitsmanagement

Truus Eekhof en Ruud Maas

7.1 Meerwaarde van kwaliteitsmanagement



7.1.1 Beoordeling van kwaliteit

7.1.2 Operational excellence

Kwaliteitsmanagement 189


Ik lees geregeld over pluspraktijken en ‘prefered providers’ in de nieuwsbrieven van de zorgverzekeraars. Om daarvoor in aanmerking te komen werd ik op opmerkelijke zaken gewezen. Zo scoorde ik meer punten als ik alleen al een koffieautomaat in de wachtkamer had. Dat heeft me aan het denken gezet. Ik ben daarop met mijn medewerkers om de tafel gaan zitten en samen hebben we de voorwaarden van de zorgverzekeraars onder de loep genomen. Wat motiveert hen om deze voorwaarden te stellen?We moesten terug naar af: waar willen we met de onderneming naartoe? Waarin willen we uitblinken? Wat willen we voor onze cliënten zijn? Wat gebeurt er vanaf het eerste telefoontje waarin de cliënt wordt aangemeld, tot aan de laatste hand-druk als hij de onderneming verlaat? Alle activiteiten die hierbij een rol spelen, en alle bevoegdheden en verantwoordelijkheden zoals we die in de onderneming geregeld hebben, hebben we vastgelegd in procesbeschrijvingen. Bij het maken van deze beschrijvingen merkten we dat er nog heel wat te verbeteren viel in de onderneming en daar zijn we als team flink mee aan de slag gegaan.

7.2 Processen in de onderneming


7.2.1 Primaire processen

Besturingsprocessen

Ondersteunende processen

Primaire proces

Figuur 7.1 De relatie tussen verschillende processen in de onderneming


Aanmelding cliënt

Procedure: aanmelden door cliënt

Output: naam, telefoonnummer, indicatie, verwijzing of DTF

DTF?

Procedure: verrichten van een DTF-screening

Output: eventuele gele en/of rode vlaggen, indicatie fysiotherapie J/N

Procedure: verrichten van een intake

Output: fysiotherapeutische diagnose, behandelplan …

Procedure: verrichten van behandelingen overeenkomstig behandelplan

Output: einddoel behaald of geen progressie meer, of onderliggende problematiek andere discipline …

Procedure: afsluiten behandelproces en evaluatie

Output: rapportage aan verwijzer/huisarts

Figuur 7.2 Het primaire proces in de fysiotherapie


7.2.2 Ondersteunende processen

7.2.3 Besturingsprocessen


We werken nauw samen met een orthopeed die gespecialiseerd is in voorstekruis-bandreconstructies. Samen hebben we een voorstekruisbandprotocol opgesteld specifiek voor onze onderneming met daarin de meetapparatuur die we gebrui-ken. We voeren regelmatig dossiertoetsen uit om ervoor te zorgen dat alle mede-werkers zich goed aan het protocol houden. We doen deze controles om eventuele afwijkingen direct te kunnen terugkoppelen naar de desbetreffende medewerker. Bovendien kunnen we op deze manier monitoren of het opgestelde protocol goed functioneert. We stellen ons daarbij steeds de vraag of we de stappen in het proto-col, zoals de oefeningen en de metingen, wel op het juiste moment zetten.Het resultaat van deze gegevens is dat we een goede gesprekspartner voor de orthopeed zijn. We kunnen op basis van feiten aantonen dat het herstelproces van de cliënt wel of niet goed gaat. Hiermee kunnen we ons profileren als een kwalitatief hoogwaardige onderneming waar specialisten hun cliënten met een voorstekruisbandreconstructie in vol vertrouwen naartoe kunnen sturen.


7.3 Modellen om processen in kaart te brengen

7.3.1 EFQM/INK

Kenmerken


Uitgangspunten

management van

medewerkers

strategie en beleid

management van middelen

leiderschapmanagement

van processen

medewerkers

klanten en leveranciers

maatschappij

bestuur en financiers

ORGANISATIE RESULTAAT

verbeteren en vernieuwen

Figuur 7.3 Het INK-model met vijf organisatievelden en vier resultaatvelden8


7.3.2 Balanced Scorecard

Figuur 7.4 De Balanced Scorecard9

interne organisatie

KPI’s

financiën KPI’s

klant KPI’s

MISSIE

EN

VISIE

leren en groei

KPI’s


Financiën

Klant


Interne organisatie

Leren en groei

De samenhang met de missie en visie


7.3.3 HKZ

financieel

perspectief

rendement

klantperspectief

intern

procesperspectief

leer- en

groeiperspectief

afnemerstrouw

stiptheidsgraad leveringen

proceskwaliteit procescyclusduur

vaardigheden medewerkers

Figuur 7.5 De onderlinge samenhang tussen de kwadranten van de Balanced Scorecard10


Het primaire proces (rubriek 1, 2 en 3)

1 intake/

indicatie

2

uitvoering

3 evaluatie/

nazorg

4 beleid en

organisatie 5 personeel

6 onderzoek en ontwikkeling7

fysieke omgeving en materiaal

8 diensten door

derden

9 documenten

professionele verantwoordelijkheid, communicatie, registratie

professionele verantwoordelijkheid, communicatie, registratie

Figuur 7.6 Het HKZ-model11


Beleid en organisatie (rubriek 4)

Personeel (rubriek 5)

Onderzoek en ontwikkeling (rubriek 6)

Fysieke omgeving en materialen (rubriek 7)


Diensten derden (rubriek 8)

Documenten (rubriek 9)

De Cirkel van Deming



Zolang ik in mijn eentje werk, is een HKZ-certificaat niet belangrijk. Ik doe immers toch alles zelf. Zo dacht ik. Tot het certificaat een eis bleek van een net-werk waarbij ik me wilde aansluiten. Ik moest HKZ-gecertificeerd zijn om met hen te kunnen samenwerken. Aangezien ik deze samenwerking niet kon laten lopen, ben ik onder begeleiding van een externe aan de slag gegaan.Het hele traject heeft me meer geleerd dan ik had gedacht. Ik heb structuur aangebracht in mijn werken. Mijn dossiers zijn nu een op een over te dragen aan een ander. Ik werk nu met twee vaste freelancers die mij vervangen als ik een keer niet kan werken. De continuïteit van het behandelplan blijft zo gewaarborgd. Na een korte inwerkperiode van de freelancers konden ze zo mijn werk overnemen op de manier die ik wil. Dit werkt zo plezierig dat we zelfs elk kwartaal met elkaar dossiers toetsen. Zo leren we van elkaar.


Naarmate onze onderneming groter werd, hadden we steeds meer behoefte aan structuur. Zeker toen we ook nog een andere locatie openden. We hadden als maatschap het gevoel dat we de grip aan het verliezen waren. Toen ook het netwerk uitsluitend contracten wilde afsluiten met HKZ-gecertificeerde onderne-mingen, was dit voor ons net het zetje dat we nodig hadden.Onder begeleiding hebben we onze processen in kaart gebracht. Door met elkaar over onze processen te praten werden we ons ervan bewust dat elke fysiotherapeut op een andere manier registreert. Met elkaar hebben we gekeken naar de beste manier zonder dat we er zeeën van tijd mee kwijt zijn. Omdat we deze werkwijze intensief met elkaar hebben opgezet en regelmatig laten terugkeren in het werk-overleg, staat iedereen open voor commentaar. We hebben ervoor gekozen om de


7.3.4 ISO 9001

7.4 Implementatie

kwaliteit van dossierregistratie bij elkaar te toetsen. Hiervoor hebben we teams gevormd die de dossiers aan de hand van een checklist van criteria bekijken.Een prettige bijkomstigheid is, nu we voor de AchmeaPlus-audit opgaan, dat we de criteria van Achmea direct mee kunnen nemen. Zo hoeven we straks niet met terugwerkende kracht alle dossiers na te lopen. En we leren veel van elkaar. Als blijkt dat we met elkaar structureel fouten maken of afwijkingen hebben, dan bespreken we dit in het eerstvolgende werkoverleg. Soms passen we de procedure aan en soms scherpen we de werkwijze aan.


7.4.1 Stap 1

7.4.2 Stap 2

7.4.3 Stap 3


7.4.4 Stap 4

Figuur 7.7 Flow chart als voorbeeld van de aanmelding van cliënten

P2 = Procedure verrichten van een DTF-screeningP3 = Procedure verrichten van een intake

4.1 Fysiotherapeut

4.2 Fysiotherapeut

4.3 Fysiotherapeut

4.4 Fysiotherapeut

4.1 Aanmelden

4.2Indicatie

binnen scope?

4.3 Opnemen aanmelding

4.4 Plannen

DTF?

P2

P3

Vecozo/Intramed COV

Contact opnemen verwijzer/collega FT

Lijst collega’s FTAannamebeleid

Intramed

Intramed

Verantwoordelijke Stap in proces Benodigde middelen



We meten bij een voorste kruisband altijd in de vijfde week. Tenminste, dat dach-ten we. Bij het afvinken van alle stappen in het protocol bleek op een gegeven moment dat we helemaal niet in de vijfde week meten, maar in de zevende week. Dat had met onze doelgroep te maken. Dankzij onze ICT-ondersteuning hadden we dit goed in onze dossiers staan. We hadden dus meer dan alleen maar een behandeljournaal ingevuld. Doordat we niet langer ons beroepen op een proto-col dat in ons hoofd zit maar door de software gewezen worden op het mogelijk vergeten van een stap, werken we nauwer conform de protocollen en zijn onze dossiers conform de protocollen ingevuld. We maken daardoor minder fouten. Bovendien kunnen we nu aan verzekeraars verantwoorden waarom we niet altijd binnen de behandeltermijn van het protocol kunnen blijven.

7.5 Externe audit


7.6 Certificering


We hebben het HKZ-certificaat behaald. De audit bestond uit twee dagen. De eerste dag heeft de auditor het handboek doorgenomen om te kijken of het alle procedures bevatte. Daarnaast heeft hij naar alle registraties gekeken. Dit zijn registraties die voortkomen uit een procedure. Zo keek hij naar de resultaten van het cliënttevredenheidsonderzoek, de uitgevoerde dossiertoetsen en interne auditrapportages. Ook bekeek hij wat we met alle resultaten hebben gedaan. Zo scoorden we onder het gemiddelde tijdens het cliënttevredenheidsonderzoek op het item: ‘Heeft de fysiotherapeut met u de behandeling besproken?’ We weten dat we dit doen, maar blijkbaar komt het niet zo over.We hebben hier een verbeterpunt van gemaakt en in het werkoverleg veel tijd besteed aan de vraag wie wat doet en hoe we dit zouden moeten doen. In over-leg met het team hebben we besloten dat we de cliënt op twee momenten in het scherm laten meelezen, namelijk wanneer we het behandelplan hebben inge-voerd en halverwege het plan. Zo kan de cliënt zien waar hij staat. Een visualisatie beklijft nu eenmaal beter dan een mondelinge boodschap. We zijn benieuwd of deze maatregel ertoe bijdraagt dat we met de volgende audit niet meer onder het gemiddelde zitten. De auditor zag zo dat de PLAN-DO-CHECK-ACT-cirkel rond was: we hebben iets gesignaleerd, daarop maatregelen genomen en geëvalueerd of de maatregelen effectief waren.De tweede dag stond in het teken van het fysiotherapeutisch handelen. We moch-ten een selectie maken van vier fysiotherapeuten die elk een uur lang werden geïnterviewd over hun dossiers. De focus lag op het protocollaire werken. We hebben het einddoel en de subdoelen SMART beschreven, tussentijds geëvalu-eerd en aantoonbaar verbeterd door aan te geven welke metingen we hebben gedaan. Werk je volgens de KNGF-richtlijnen en doet je collega het op dezelfde manier, dan kun je het dossier een op een overdragen. De auditor kon geen ‘non-conformities’ (ernstige afwijkingen die certificering in de weg staan) vinden. Wel heeft hij enkele tips gegeven, die we ter harte zullen nemen.Het HKZ-traject was intensief en tijdrovend maar meer dan de moeite waard. We hebben het afgelopen jaar aan het HKZ-systeem gewerkt. Nu breekt de tijd aan dat het voor ons gaat werken.



7.7 Software



Met mijn kwaliteitsbeleid loop ik vast. Ik lever goed werk, dat merk ik elke dag weer, maar ik kan het niet onderbouwen. Ik weet dat er prachtige software in kwa-liteitsmanagementsystemen op de markt is, maar dat is voor mij niet op te bren-gen. Ik zit protocollen dus gewoon te turven. Als de verzekeraars hun eisen gaan opschroeven, ben ik bang dat ik op den duur de boot ga missen. Ik hoef natuurlijk niet te contracteren, maar ook in mijn marketing sla ik straks de plank mis. De cliënt is niet achterlijk en weet ook wat er te koop is. Dan zal ik het echt alleen nog van mijn buurtfunctie moeten hebben.


Omdat we dankzij onze software konden onderbouwen waarom we in bepaalde DBC’s wilden participeren, zijn we op onze verzekeraars afgestapt. Zelfverzekerd, want we weten wat we leveren, ook als er eens een uitschieter tussen zit. Dit kun-nen we nu allemaal onderbouwen. ICT blijkt voor ons van levensbelang voor de kwaliteitstoetsing van onze diensten en daarmee voor het succes van onze be-drijfsvoering.

7.8 Randvoorwaarden



Van onze HKZ-begeleider begrepen we dat het allerbelangrijkste is dat het kwa-liteitssysteem door het hele team wordt gedragen. Daarom hebben we ervoor gekozen het traject ernaartoe met het hele team te doorlopen. We zijn begonnen met een plenaire presentatie door de HKZ-begeleider over wat HKZ inhoudt en welke weerstand HKZ vaak oproept. Ook wij zagen beren op de weg. Tijdens deze presentatie hebben we direct gekeken hoe we deze weerstand konden ombuigen.Daarna hebben we per procedure een proceseigenaar aangewezen die zou zorgen voor de beschrijving van de procedure, de terugkoppeling en eventueel de invoering van nieuwe stappen. Ook hebben we HKZ elke keer op de agenda van het werkoverleg gezet. Door het zo met elkaar te doen, hebben we een sfeer gecreëerd waarin iedereen elkaar aanspreekt op zaken die wel of niet goed gaan. De feedback van de medewerkers en hun invloed op de werkwijze is het draagvlak geweest voor het succesvol introduceren en borgen van ons kwaliteitssysteem.



7.10 Reflectie


7.11 Verdieping

8 ICT en digitalisering van het

zorgproces

Waldemar Hogerwaard, Freek Weijers en Hans ter Brake

8.1 Digitalisering van de zorg



8.2 De juiste hulpmiddelen op het juiste moment

ICT en digitalisering van het zorgproces 217

Level 1

Unaware

Total lack ofawareness

Spreadsheet and information

anarchy Limitedusers

No businesssponsor; ITexecutive in

charge

Successfulfocus on a

specificbusiness need

Deploy anenterprise

metricsframework

Governancepolicies aredefined and

enforced

Use of BI isextended tosuppliers.

customers andbusiness partners

Analytics areinserted into and

around the business process

Information is trusted across the

company

Establish a balan-ced portfolio of

standards

Businessobjectives

drive BI andperformancemanagement

strategies

Specificset of

users isrealizing

value

Funding frombusiness unitson a project-

by-projectbasis

BICC inplace

Datainconsistency

and stovepipedsystems

One-off reportrequests

Level 2

Tactical

Level 5

Pervasive

Level 4

Strategic

Level 3

Focused

Figuur 8.2 Het Business Intelligence Model van Gartner1

META Group has developed a 5-level Information Maturity Model (IMM) to use as an information maturity guideline.It is similar to the Software Capability Maturity Model (CMM) and focuses initially on data quality.The key criteria for assessing information maturity is being able to measure it.

There is awareness that problems exist but the organization has taken little action regarding data quality.

Awareness and action occur in response to issues. Action is either system- or department-specific.

Information Development is part of the IT charter and enterprise management process & exist.

Information managed as enterprise asset and well-developed engineering processes and organization structure exists.

Information Development is a strategic initiative, issues are either prevented or corrected at the source, and best-in-class solution architecture is implemented. Focus is on continuous improvement.

IM QuickScan is an objective assessment of the current and desired information maturity levels to

construct a roadmap for improving data quality.

Level 1

Aware

Level 2

Reactive

Level 3

Proactive

Level 4

Managed

Level 5

Optimized

Information Accuracy & Organizational ConfidenceLow

Info

rma

tio

n M

atu

rity

High

High

Figuur 8.1 Het Information Maturity Model van Gartner1



Toen ik de overstap maakte van een eenmanszaak naar een maatschap, kreeg ik al snel te maken met ingrijpende wijzigingen. Ik moest cliëntgegevens gaan delen en afspraken anders gaan plannen; zaken die ik voorheen als solist eenvoudig en ad hoc realiseerde. Ik had immers geen directe noodzaak om alle afspraken, doelen en verrichtingen tot in detail te registreren. Door de kleinschaligheid was kwaliteitsborging relatief eenvoudig. Nu ik in een groter verband samenwerk, zijn managementinformatie en het creëren van ruimte voor overleg belangrijker geworden.

8.2.1 Tekstverwerking en e-mail



Documenten die aan cliënten gerelateerd zijn, slaan we op bij de cliëntgege-vens in ons EPD. Zo waarborgen we dat privacygevoelige informatie niet door niet-behandelaars geraadpleegd kan worden. OpenOffice biedt ons alle moge-lijkheden van tekstverwerking en Excel, en is uitwisselbaar met Microsoft.Cashflow is met de omvang van onze onderneming erg belangrijk. Op tijd en foutloos declareren is daarom voor ons van uitermate groot belang. We verwach-ten van onze software zo veel mogelijk fouten in de declaraties op voorhand af te vangen zodat we naast zo min mogelijk administratieve handelingen ook kunnen rekenen op een snelle verwerking bij de zorgverzekeraar.Omdat we naast medewerkers ook met kostenmaten werken, is het nodig om de omzet per behandelaar in kaart te brengen. De kostenmaten willen ieder voor zich de prestaties kunnen declareren en duidelijk inzicht hebben in de gezamen-lijke kosten. Aan de declaraties koppelen we dan ook het gebruik van resources en behandelkamers, zodat we per tijdseenheid de kosten kunnen relateren.

8.2.2 Declaratie en agenda



Organisatie en planning zijn voor ons cruciaal. Naast een gedegen registratie van onze cliënten is het zorgvuldig in plannen van medewerkers en behandel-kamers noodzakelijk. We voorkomen dubbele boekingen door een agenda bij te houden die vanuit elke vestiging toegankelijk is en die rekening houdt met de beschikbaarheid van de medewerkers. Het toewijzen van de juiste medewerker aan een cliënt gaat nu gemakkelijker dankzij software die de ervaring en vak-kennis van onze individuele medewerkers combineert met de agenda.

8.2.3 Cliëntvolgsystemen


Fysiotherapieprakijk De Perenstraat

We gebruiken een cliëntvolgsysteem om onze cliënten gestructureerd in kaart te brengen. Door het gebruik van meetinstrumenten hebben we een hulpmiddel in handen om direct en met een eenvoudig plaatje de voortgang aan onze cliën-ten te tonen. Het kiezen van de juiste meetinstrumenten is soms lastig. Daarom hebben we voor software gekozen die ons in het behandelproces suggesties doet voor een nuttig meetinstrument. Daarnaast maken we veel gebruik van www.meetinstrumentenzorg.nl en www.cebp.nl.


Outcome, transparantie en kwaliteit van handelen zijn voor ons de beste reclame. We weten dat veel cliënten zich via internet oriënteren, we weten ook dat ze vaak niet weten in welk perspectief ze de cijfers op internet moeten zien. Veel ondernemers zullen zeggen dat hun situatie anders is dan die van andere on-dernemers, maar als innovatieve onderneming hebben we het gevoel dat onze onderneming soms de aansluiting met initiatieven als Kwaliefy mist omdat we een paar stappen verder zijn dan de gemiddelde onderneming. We voelen ons nog wel eens tekortgedaan door externe partijen die de kwaliteit van onze zorg beoordelen. Er zijn namelijk meer nuances in de kwaliteit die we leveren, die we niet in de algemene bewoordingen terugzien.Met onze software produceren we daarom zelf rapportages over onze resulta-ten, maar dan met veel meer detail en specifiek op onze situatie afgestemd. Daardoor kunnen we cliënten via onze website uitgebreid informeren en uitleg geven over onze aanpak. Doordat we detailinformatie op ieder gewenst moment kunnen tonen, spelen we veel sneller in op nieuwe inzichten en hebben we een sterk verhaal richting zorgverzekeraars.


8.2.4 Genereren van managementinformatie



We zijn bewust overgestapt naar een managementinformatiesysteem waarmee we met veel gebruikersgemak voorzien worden van de juiste informatie. Daar hebben we bij HKZ-audits veel baat bij, merken we nu. Het duurde wel even voor we zover waren, omdat niet iedereen op elke vestiging overtuigd was van de meerwaarde van het nieuwe systeem. De band met de oude leverancier moest losgelaten worden en dat doe je niet zo snel. Vasthouden aan het oude typeert veel ondernemers in de fysiotherapie. Wie garandeerde ons dat we met de nieu-we leverancier ook een goede relatie zouden krijgen?Na heel wat vijven en zessen zijn we zover. Ook de protocollen zijn overgezet. De koudwatervrees is inmiddels verdwenen nu we er met veel plezier mee werken. De voordelen in het gebruikersgemak en de eenvoud in toegang tot gewenste informatie voelen als een warm bad. We gebruiken nu een online boekhoud-pakket dat echt bij ons past. We hebben in een mum van tijd een tussentijdse winst-en-verliesrekening op vestigingsniveau zodat we direct kunnen bijsturen, wat voorheen niet kon. Toen moesten we gegevens gaan knippen en plakken. Nu weten we ‘vanuit de cockpit’ precies wat er op locatie en per specialisatie gebeurt, en bijvoorbeeld het aantal zittingen per maand per medewerker. We kunnen de managementinformatie uitsplitsen zoals we willen. Bovendien zijn nu veel goedkoper uit, ook niet onbelangrijk.

8.2.5 Het Elektronisch Patiënten Dossier


Fysio-EPD

Tijd- en kwaliteitswinst

8.2.6 Keteninformatiesystemen



We merkten dat netwerken rondom chronische aandoeningen steeds populair-der werden. In 2004 zijn we daarom met twee medewerkers in een ketennet-werk rondom perifeer arterieel vaatlijden (PAV) gestapt. Met het KIS dat we in dit netwerk gebruiken, beschikken we over actuele protocollen waarin we via beslissingsondersteunende modules onmiddellijk adviezen krijgen over de juiste behandeling. De gestructureerde vraagstelling die op maat voor cliënten met PAV-klachten is opgesteld, maakt het vooral in de beginfase erg handig om meer ervaring op te doen met de probleemgebieden van deze cliënten. Er is vaak maar weinig tijd om zelf een interpretatie van een richtlijn te maken. De handvatten die het KIS geeft, geven richting om zelf gericht een verdiepingsslag te maken. Tel daarbij op dat we van de nurse pratitioners in het ziekenhuis via het KIS een cardiopulmonale screening en gegevens van een klinischeloopbandtest doorge-stuurd krijgen, en je begrijpt dat we de behandeling met een voorsprong starten. De tweedelijns behandelaars kunnen bovendien via het KIS de voortgang van de cliënten blijven monitoren.Onze cliënten plukken niet alleen in klinische zin de vruchten van deze samen-werking. Ze krijgen zelf meer inzicht in de behandeling en hoeven niet meer telkens opnieuw hun verhaal te doen aan de betrokken zorgverleners. Iedereen is optimaal geïnformeerd.

8.2.7 E-health in de fysiotherapie

Elektronisch Intake Dossier


Digitaal consult


8.2.8 Domotica

8.3 Bereikbaarheid


8.3.1 Telefonie



Met drie vestigingen hier in de regio bellen we met z’n allen inclusief alles voor nog geen twee tientjes per maand. Daar hadden we eerst niet eens een abonnement voor. VoIP bespaart ons elke maand veel kosten en levert de mede-werkers veel werkplezier, het is zoveel gemakkelijker allemaal. Daardoor draait de onderneming veel efficiënter.Waar je wel voor moet zorgen, is dat je een aparte kabel laat trekken om zeker te weten dat je geen last kunt krijgen van uitval. Kies dan niet voor een particuliere setting, ook niet als je alleen werkt, maar voor een bedrijfssetting, want dan ben je verzekerd van een hoge ‘uptime’. Dit geeft een zo hoog mogelijk mate van betrouwbaarheid bij het heen-en-weer zenden van data en een hoge snelheid van het signaal. Zo’n lijn kost je eenmalig hooguit een paar honderd euro. Die kosten had ik binnen een paar maanden terugverdiend. Dat het internet er wel eens uit ligt of je online declaratiesysteem, wat je van iedereen wel eens hoort, kan namelijk ook liggen aan een slechte lijn.Het mooie is dat je het telefoonverkeer helemaal kunt inrichten zoals je zelf wilt. Bij ons komen de telefoontjes op een centraal nummer binnen, wat natuurlijk ideaal is met drie vestigingen. We hebben onze lijnen in de centrale zo gepro-grammeerd dat een telefoontje eerst binnenkomt bij een telefoonservice die we daarvoor inhuren, een aantal dames op een locatie elders. Deze dames plannen alles voor ons, ze beheren onze agenda’s zodat we niet gestoord worden tijdens het behandelen. Dit is zeker handig als je een kleine onderneming hebt, anders zit je dagelijks uren te bellen terwijl je had kunnen behandelen.Stel, de lijn van onze telefoonservice is even bezet. Dan gaat de beller via een routeringssysteem dat we zelf hebben laten programmeren, door naar een mobiel nummer op de vestiging. Iedereen heeft bij ons een mobiele telefoon waarmee we onderling gratis kunnen bellen, ook naar vaste nummers buiten de onderneming. In ons geval komt via onze eigen gespreksprioritering de bel-ler eerst bij mij op de vestiging. Wordt daar na een paar keer niet opgenomen, dan gaat de beller naar de volgende vestiging. Neemt ook daar niemand op, dan komt de beller in een voicemailbox terecht waar hij kan inspreken voor wie de afspraak bestemd is. Dit berichtje komt dan via de e-mail bij de juiste persoon terecht. Zo missen we nooit een telefoontje.

8.3.2 E-mail



Iedereen binnen onze onderneming heeft een persoonlijk e-mailadres, een eigen o6-nummer en een inlogcode om via de server in het systeem in te loggen, waar je je ook bevindt. Bij ons komen alle gemiste telefoonberichten binnen via de e-mail, net als alle afspraken en het aanmeldingsformulier via de website. We zijn daarmee volledig onafhankelijk van onze locatie, waardoor we veel vrijer zijn geworden in het maken van afspraken met cliënten aan huis en in de sportschool waar we enkele dagdelen per week aanwezig zijn.Wat we helaas nog niet kunnen, is cliënten een afspraak laten maken via internet. Je kunt als cliënt in de fysiotherapie nog geen afspraken online plannen, zoals je een starttijd online kunt reserveren op een golfbaan. Dit heeft te maken met de identiteit en authenticiteit van de cliënt vanuit het recht op privacy. Internet is per definitie onveilig. Die slag moet in de zorg nog gemaakt worden. Nu vullen cliënten, bijvoorbeeld als ze ’s avonds thuis zitten, op onze website in op welke dag, op welk tijdstip en met wie ze een afspraak willen maken. Dit bericht komt bij de desbetreffende behandelend fysiotherapeut in de mailbox terecht, die op dat moment beslist of hij zelf contact opneemt met de cliënt of dit de planning laat doen.

8.3.3 ZorgMail


8.3.4 Website


Ik ben een eenvoudige webwinkel begonnen dankzij een tool die ik via Google vond en een neef die eerder met dit bijltje gehakt heeft. Via de website kunnen mijn cliënten hulpmiddelen bestellen, zoals krukken, knijpballetjes en voedings-supplementen. Daarvoor ben ik een samenwerking aangegaan met een leve-rancier in de fysiotherapie die de webwinkel ondersteunt. Ook kunnen cliënten gratis folders downloaden. Dankzij een maandelijkse digitale nieuwsbrief houd



De mogelijkheid om een afspraak te maken via de website levert ons een flinke winst op. Normaal gesproken ligt het percentage cliënten dat niet op een afspraak komt, rond de 6%. Bij mensen die thuis een afspraak hebben gemaakt via onze website, is dit minder dan 0,5%. Dit is pure winst. Bovendien besparen we de helft op de drukkosten van informatiemateriaal nu cliënten dit thuis via de web-site downloaden. Dit is meteen een goede manier om de positie van onze website bij zoekmachines te verhogen: wanneer cliënten vaak op je website komen, stijgt de website in vindbaarheid door zoekmachines. Je kunt in Google instellen hoe vaak de website wordt geraadpleegd en op welke zoekwoorden.

8.3.5 Een blik vooruit

ik ze steeds op de hoogte van nieuwe producten in mijn webwinkel en leuke beweegactiviteiten in de buurt, en heb ik de mogelijkheid online bewegingsad-viezen te geven. De webwinkel is tegelijkertijd een marketinginstrument voor me, al denk ik erover om het te gaan uitbesteden, want het kost me wel veel vrije avonden.



Voorheen liepen we met blaadjes op een klembord rond in de oefenzaal, om daarna de gegevens in te vullen in de computer. Sinds kort maken we gebruik van een registratiesysteem dat goed functioneert op een tablet computer. Daar-door kunnen we dankzij een snelle internetverbinding direct cliëntgegevens bijwerken tijdens het begeleiden in de oefenzaal. De tablet is dus eigenlijk een moderne variant van het oude klembord.

8.4 Administratieve lastenverlichting



De telefonie en administratie hebben we volledig uitbesteed. Daar doen we helemaal niets aan. Ik kan me daardoor volledig wijden aan HKZ en het continu verbeteren van de kwaliteit van onze zorg. Telefonie rekenen we af per gesprek, de administratie op uurbasis. Elke twee maanden krijgen we een terugkoppeling over de omzet en de gemaakte kosten.


Dankzij onze schaalgrootte hebben we een van de medewerkers voor enkele uren per week vrij kunnen maken om de rol van kwaliteitscoördinator in te vul-len. Ze ziet erop toe dat haar collega’s conform HKZ hun werk doen. Ze neemt hun daardoor veel administratieve rompslomp uit handen. Ze gaat op kosten van de zaak nu naar bijeenkomsten en heeft zich binnen de onderneming ontwikkeld als kenniscentrum op het gebied van kwaliteit.Zo heeft ze ervoor gezorgd dat al onze documenten, zoals het HKZ-handboek, de werkinstructies, de templates voor brieven, huisregels en allerlei formulieren die we gebruiken, toegankelijk zijn via de server. De medewerkers kunnen nu samen aan verschillende documenten werken die op één plek worden onder-houden en beheerd met behulp van een autorisatiemodel. Zo kan niet iedereen bij de personeelgegevens.

8.5 Portalisering van de fysiotherapie



8.6 Veiligheid en privacy


8.7 Beleidsplan ICT



8.9 Reflectie

8.10 Verdieping

9 Verzekeringen

Jan Willem Bredius

9.1 Brand en inbraak

9.1.1 Gebouwen




Na een brand in mijn onderneming bleek dat ik niet voldoende verzekerd was. Ik had na het afsluiten van de brandverzekering nooit meer naar de waarde van het pand omgekeken. Dat kostte me ruim tienduizend euro, een enorme verliespost.Het verzekerde bedrag was namelijk € 250.000, terwijl de werkelijke waarde van het pand inmiddels € 300.000 bleek. De schade was € 65.000. Daarmee kwam mijn uitkering op € 250.000 gedeeld door € 300.000 maal € 65.000 is € 54.167. Door onderverzekering kwam het restant van € 10.833 voor mijn eigen rekening. Een harde les die meteen tot een afspraak met mijn assurantieadviseur leidde om de polis aan te passen.

9.1.2 Huurderbelang

9.1.3 Inventaris en goederen

Verzekeringen 243

9.1.4 Bedrijfsschade

€€

€ €

€ €

9.1.5 Preventie

Brand

€


Inbraak bouwkundig

Inbraak elektronisch

9.2 Aansprakelijkheid

9.2.1 Bedrijfsaansprakelijkheid

€

Verzekeringen 245

9.2.2 Beroepsaansprakelijkheid

€

9.2.3 Werkgeversaansprakelijkheid



Afgelopen jaar reden vier van mijn medewerkers samen in een busje naar het FysioCongres. Ik had dit busje voor ze gehuurd om namens de onderneming het congres te bezoeken en ons na afloop verslag te doen. Het had die nacht licht gevroren en na een stuurfout net buiten de bebouwde kom sloeg het busje over de kop. Mijn medewerkers liepen hierbij flinke verwondingen op. De schade van drie van mijn medewerkers werd vergoed door de WA-verzekering van het busje, maar de schade van de bestuurder niet. Ze stelde mij daarop aansprake-lijk. Gelukkig had ik me hiervoor verzekerd, zodat niemand gedupeerd raakte. Iedereen is inmiddels goed hersteld.


Een tijdje terug organiseerden we als bedrijfsuitje een fietsmiddag in Amster-dam met na afloop een etentje op een rondvaartboot. Een parttime werkende administratieve kracht was die dag vrij maar wilde toch graag mee. Tijdens het fietsen viel ze over een losliggende steen en brak helaas haar pols. Uiteraard was ik als werkgever aansprakelijk. Vanuit mijn verzekering werden alle kosten aan haar vergoed.

9.3 Pensioen

9.3.1 Algemene voorzieningen

Ouderdomspensioen

€ €

Verzekeringen 247

€

Nabestaandenpensioen

€

€

€€

Arbeidsongeschiktheid

9.3.2 Specifieke voorzieningen voor ondernemers in de fysiotherapie


Opbouw en grondslag

€

Pensioeninkomen

€€

Premie


Het laatste jaar voordat ik voor mezelf ging werken, werkte ik als waarnemer. Ik had toen een belastbaar salaris van € 24.000. De grondslag voor de berekening was daarmee € 24.000 minus € 12.497 is € 11.503. Per jaar bouwde ik 1% over de grondslag aan pensioen op, dus voor dat laatste jaar 1% maal € 11.503 is € 115,03. Had ik niets aan mijn situatie veranderd en had ik mijn carrière niet als ondernemer voortgezet, dan had ik in de 29 jaar tot mijn pensioen per jaar aan pensioen opgebouwd: 29 maal € 115,03 is € 3.335,87.

Verzekeringen 249


Met mijn inkomen van € 60.000 zit ik hoger dan het maximale pensioeninkomen van € 44.954 voor een ondernemer. Het SPF kent meer aftrekposten voor de berekening dan het winstbegrip voor de berekening van een pensioengat. Mijn grondslag wordt dan ook gemaximeerd op € 44.954 minus € 12.497 is € 32.457. Per jaar bouw ik 0,72% over de grondslag aan mijn pensioen op, dus voor het afgelopen jaar was dit 0,72% maal € 32.457 is € 233,69.Ik heb nog 25 jaar te gaan tot aan mijn pensioen. Wil ik na mijn pensioen mijn inkomen behouden, dan wordt mijn pensioen 25 maal € 233,69 is € 5.842,25 per jaar. Hier komt nog de AOW voor gehuwden van € 9.082 bij waardoor mijn totale inkomen na mijn 65e uitkomt op € 14.870,25 per jaar. Hierbij is dan geen rekening gehouden met in het verleden opgebouwd pensioen en de AOW-uitkering van mijn partner. Mijn premie is 17,75% van de grondslag. Ook hier geldt de maximering dus mijn premie bedraagt 17,75% maal € 32.457 is € 5.761,12.


Een van mijn medewerkers die fulltime voor me werkt, verdient inclusief vakan-tiegeld € 30.000 per jaar. Laatst heb ik de grondslag voor de berekening van zijn pensioen laten uitrekenen, die kwam uit op € 30.000 minus € 12.497 is € 17.503. Per jaar bouwt hij daarmee 1% over de grondslag aan pensioen op, voor het afgelopen jaar dus 1% maal € 17.503 is € 175,03. Stel dat hij dit inkomen houdt gedurende de 34 jaar die hij nog tot zijn pensioen heeft, dan is zijn pensioen 34 maal € 175,03 is € 5.951,02 per jaar. Hier komt nog de AOW voor alleenstaanden bij van € 14.017 waardoor zijn totale inkomen na zijn 65e € 19.968,02 per jaar wordt.Afgelopen jaar bedroeg de premie voor een alleenstaande 23,42% van de grond-slag. De totale jaarpremie voor mijn medewerker is dus 23,42% maal € 17.503 is € 4.099,20. Per maand komt dit neer op een premie van afgerond € 341. Omdat hij in het 42%-tarief van de loonbelasting valt, is zijn nettobijdrage maandelijks bij benadering € 198.

Partnerpensioen



Mocht ik vroegtijdig komen te overlijden, bijvoorbeeld op mijn 42e, dan bete-kent dit voor mijn partner 70% maal € 5.842,25 is € 4.089,75. Als ze dan geen minderjarige kinderen verzorgt, is dit haar enige pensioeninkomen. Verzorgt ze wel minderjarige kinderen, dan komt er maximaal € 14.017 per jaar bij plus € 3.238,- per kind. Naast het partnerpensioen wordt immers ook het wezenpensioen verzekerd. Dit wezenpensioen is 20% van het uit te keren part-nerpensioen per kind. Het wezenpensioen zou voor mijn kinderen € 817,95 bedragen.

Invaliditeit

9.3.3 Aanvullende voorzieningen

Excedentregeling

Verzekeringen 251

Lijfrente

€€


Ik heb een premiegrondslag van € 24.000 minus € 11.631 is € 12.369. Mijn factor A is € 115,03. Mijn aftrekbare premie is dus (17% maal € 12.369) minus (7,5 maal € 115,03) is € 1.240.



Mijn premiegrondslag is € 100.000 minus € 11.631 is € 88.369. Mijn factor A is € 233,69. Daarmee is mijn aftrekbare premie (17% maal € 88.369) minus (7,5 maal 233,69) is € 13.270,05.


Mijn medewerker heeft een premiegrondslag van € 30.000 minus € 11.631 is € 18.369. Zijn factor A is € 175,03. Zijn aftrekbare premie is dus (17% maal 18.639) minus 7,5 maal 175,03 is € 1.855,90. Maar als hij tot zijn 65e elk jaar deze € 1.855,90 op een bancaire lijfrentespaarrekening stort met momenteel een rente van 2,65%, dan heeft hij op de einddatum ruim € 100.075 bij elkaar gespaard met een inleg van € 61.244. Tegen de huidige tarieven kan hij voor € 100.075 een levenslange lijfrente-uitkering kopen van € 8.178 per jaar. In combinatie met zijn pensioen en AOW van € 19.968 per jaar komt hij dan totaal uit op een inkomen van € 28.146. Omdat je vanaf je 65e in een gunstiger belastingtarief valt, is zijn totale pensioen dan netto vergelijkbaar met zijn huidige inkomen van € 30.000.Stel dat mijn medewerker wil dat zijn vriendin goed verzorgd achterblijft, dan heeft hij de mogelijkheid om een nabestaandenlijfrente te verzekeren. Hij verzekert dan een levenslange uitkering voor zijn partner bij zijn overlijden. Ook is een combinatie mogelijk van een oudedagslijfrente voor hem en een nabestaandenlijfrente voor zijn partner.

Overlijdensrisicoverzekering


Ik heb besloten geen lijfrenteverzekering af te sluiten, maar ik wil wel dat mijn echtgenote niet al te veel terugvalt in inkomen bij mijn overlijden. We hebben daarom besloten een risicoverzekering voor haar af te sluiten met een ver-zekerd kapitaal van € 350.000. Mocht ik onverhoopt komen te overlijden, dan kan ze zelf beslissen wat ze met dit geld wil doen. Omdat deze verzekering fiscaal niet als inkomensvoorziening wordt gezien, is de premie niet aftrekbaar. Mijn hypotheekverstrekker eiste overigens wel dat we een risicoverzekering meeverzekerden.

Verzekeringen 253

We moesten toen afwegen waar we deze verzekering voor wilden gebruiken. Vaak zijn de woonlasten de grootste maandelijkse uitgave. Maar omdat deze al afgedekt waren met een risicoverzekering, hoefden we uiteindelijk geen losse risicoverzekering af te sluiten.

Pensioen voor DGA

9.4 Ziektekosten


9.4.1 Verzekerden

9.4.2 Inkomensafhankelijke bijdrage

€

9.4.3 AWBZ

9.4.4 Eigen risico

9.4.5 Individuele zorgverzekering

Verzekeringen 255

9.4.6 Collectieve zorgverzekering

9.5 Ziekteverzuim, arbeidsongeschiktheid en inkomen

9.5.1 Loondoorbetaling

€

9.5.2 Re-integratie


UW

V-be

oord

elin

g

volledig (80-100%) en duurzaam AO

gedeeltelijk (35-80%) of

volledig maar niet duurzaam AO

minder dan 35% AO

IVA-uitkering

benut minimaal 50%

loongerelateerde WGA-uitkering

WGA-loon-aanvulling

loongerelateerde WGA-uitkering

WGA-vervolguitkering

benut minder dan 50%

risico werkgever en werknemer

Figuur 9.1 De WIA (Wet Werk en Inkomen naar Arbeidsvermogen)

Categorieën van arbeidsongeschiktheid

Verzekeringen 257

Uitkeringen vanuit de WGA

9.5.3 Collectieve oplossingen

Figuur 9.2 Het uitkeringspercentage conform de regeling WGA (Werkhervatting

Gedeeltelijk Arbeidsgeschikten)

Arbeidsongeschikt Uitkering Jaarbedrag WGA

65% tot 80% 50,75% € 9.368

55% tot 65 % 42% € 7.753

45% tot 55% 35% € 6.461

35% tot 45% 28% € 5.168


Verzuimverzekering

WGA-hiaatverzekering

€

€

Verzekeringen 259


Een van mijn medewerkers werd ziek, hij verdiende € 40.000 per jaar. Na twee jaar ziekte bepaalde het UWV dat de restverdiencapaciteit € 12.000 was. Hij was dus voor 70% arbeidsongeschikt en maakte geen gebruik van zijn restverdiencapaci-teit. Hierdoor viel hij na de loongerelateerde uitkering terug naar de vervolguitke-ring (benutting restverdiencapaciteit minder dan 50%). De vervolguitkering bedroeg daarmee € 9.368 (minimumloon van € 18.460 maal 50,75% (uitkeringspercentage bij 70% arbeidsongeschiktheid)). De terugval naar de vervolguitkering veroorzaakte een WGA-gat. Ik had gekozen voor een WGA- hiaatverzekering met basisdekking, die daarop mijn medewerker € 10.932 uitkeerde, namelijk € 20.300 (€ 40.000 maal 50,75%) minus € 9.368 (vervolguitkering). In totaal heeft mijn medewerker een inko-men van € 20.300, wat neerkomt op 50,75% van zijn laatstverdiende loon.Had ik nu een voor een uitgebreide dekking gekozen, dan had hij 70% van zijn laatst-verdiende salaris als inkomen gehad, namelijk 70% van (laatstverdiende gemaxi-meerd salaris minus nieuw loon) minus vervolguitkering, wat was uitgekomen op (€ 40.000 minus € 0) minus € 9.368 was € 18.632. Ik heb daarop een afspraak met mijn assurantieadviseur gemaakt om af te wegen of het financieel haalbaar is om de basisdekking te vervangen door een uitgebreide dekking. Of dit dan nog iets uitmaakt voor het inkomen van deze medewerker, weet ik eigenlijk niet.

WIA-excedentverzekering

€

WGA-eigenrisicodragerschap

€

€


Collectieve ongevallenverzekering

9.5.4 Individuele oplossingen

Arbeidsongeschiktheidsverzekering

Individuele WIA-verzekering

Verzekeringen 261

Persoonlijke ongevallenverzekering


Als maten in de maatschap moeten we bij ziekte van een van onze medewerkers het salaris doorbetalen. Het financiële risico dat we dan lopen, is het salaris dat we twee jaar lang moeten doorbetalen. Het is de vraag of we dit trekken. Daarom heb-ben we dit risico ondergebracht in een verzuimverzekering. We hebben ook maar een contract met een arbodienst afgesloten om grip te hebben op de kosten uit een eventuele ziekmelding en de re-integratiekosten die nodig zijn om aan de wette-lijke verplichtingen te voldoen. We hebben onze medewerkers voorgesteld om als secundaire arbeidsvoorwaarde een WGA-hiaatverzekering af te sluiten, maar daarin waren ze niet zo geïnteresseerd.

9.6 Rechtsbijstand

€ €

9.7 Contracten sluiten met verzekeraars


9.8 Reflectie

9.9 Verdieping

10 Over de auteurs

D. Spanjersberg et al. (Red.), Ondernemen in de fysiotherapie, DOI 10.1007/978-90-368-1594-9, © 2016 Bohn Stafleu van Loghum, onderdeel van Springer Media BV


Over de auteurs 265


Over de auteurs 267

Documents

Ondernemen in de fysiotherapie