Visoka poslovna školaČačak

SEMINARSKI RAD

-MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA-

Tema:Obuka zaposlenih

Mentori: Dr Aleksandar Đokić Student: Danica Rodić Milana Mrkalj Broj indeksa: 101-025-08

Pećinci, Maj 2009.

SADRŽAJ

SADRŽAJ............................................................................................................................2

UVOD..................................................................................................................................3

DEFINISANJE CILJA OBUKE..........................................................................................4

PRIPREME ZA OBUKU....................................................................................................4

OSNOVNA NAČELA U PROJEKTOVANJU OBUKE....................................................5

IDENTIFIKOVANJE POTREBE ZA OBUKOM...........................................................6

TIPOVI OBUKE.................................................................................................................9

Klasifikacija tipova obuke po sadržaju............................................................................9

Tipovi obuke po kriterijumu mesta realizacije.........................................................111

EVALUACIJA OBUKE....................................................................................................13

ZAKLJUČAK....................................................................................................................14

LITERATURA..................................................................................................................15

2

UVOD

Poznati američki trgovac na malo je jednom rekao kako je pola novca utrošenog na reklamu bačeno, ali je problem što on ne zna o kojoj se polovini radi. Ista bi se misao možda mogla primeniti i danas na mnoge slučajeve obuke i razvoja. Organizacije troše ogromne sume novca na usavršavanje zaposlenih, a rezultati su ponekad jedva vidljivi. Zaposleni pohađaju kurseve i seminare i katkad se razočaraju jer misle da su mogli to vreme kvalitetnije upotrebiti i radeći na poslu. Pošto je teško definisati šta se postiže pojedinim programom obuke, teško je reći i gde se novac dobro utrošio, a gde je opet bačen. Katkad se pravi rezultati vide tek nakon nekoliko meseci, pa čak i nekim slučajevima i nakon godinu dana.

Brojni su razlozi zašto se ovo dešava i bilo bi pogrešno kriviti isključivo ljude koji vrše obuku. Ponekad su i očekivanja nerealna. Nekad ni ciljevi nisu jasno definisani ili ih je nemoguće postići kao rezultat pojedinog kursa. Ponekad sadržaj kursa ne odgovara potrebama učesnika. Katkad je program obuke loše osmišljen. Ponekad se taj program loše provede. Ponekad stvari koje se čine dobrim na obuci, nisu primjenjive u praksi.

Kvalitetna obuka kojom se postižu prepoznatljive koristi za učesnika i njihove organizacije-poslodavce zavisi od čitavog niza različitih činjenica. Upravo iz gore pobrojanih razloga navelo me na izbor ove teme za izradu pristupnog rada.

3

DEFINISANJE CILJA OBUKE

Obuka ili trening zaposlenih se može definisati kao planski napor organizacije da poboljša performanse zaposlenih na njihovom radnom mestu ili na nekom povezanom radnom mjestu.1 Prvi i osnovni preduslov uspešne obuke je jasna identifikacija potreba. Ona može doći kao rezultat inicijative pokrenute u čitavoj organizaciji kao što su uvođenje novog računarskog sistema, ono se može javiti i kao posledica intervjua kojim se vrši procjena učinka pojedinca gde se obuka preporučuje da bi se omogućilo napredovanje u službi ili planiranje kadrovske obnove, ili može doći kao rezultat promene zakona i potrebe usklađivanja sa zakonom. Bez obzira na razlog, potrebu za obukom treba jasno definisati.U tom pogledu nužno je odvojiti želje od potreba, napraviti listu prioriteta, te razlikovati trenutne od budućih potreba.Kada je reč o ciljevima obuke oni moraju biti razumljivi i jasni svim učesnicima. Precizno definisanje ciljeva obuke je od neprocenjive važnosti za fazu evaluacije obuke, kada služe za definisanje relevantnih kriterijuma evaluacije.Da bi cilj obuke bio transparentan, očigledan i dovoljno jasan potrebo je da ispuni određene uslove:

Ciljevi moraju biti specifični; Ciljevi moraju biti merljivi; Ciljevi moraju biti ostvrljivi ; Ciljevi moraju takođe biti realni i Ciljevi moraju biti usmereni na određeni vremenski period.

PRIPREME ZA OBUKU

Od početka se insistira da obuka zaposlenih u preduzeću mora biti pripremana kao sistematska aktivnost. Ono što je čini posebnim obrazovnim segmentom je specifičnost za svako preduzeće, odnosno organizaciju i za svaku ciljnu grupu. To znači da je kreiranje programa obuke nužno kreativan posao ali uvek ima dimenzije sistematske aktivnosti. Kreativnost bez prethodno utvrđenih pravila, može sa aspekta iskustva da bude interesantna ali često nije efikasna i obrnuto. Isto tako, kruto poštovan formalni pristup dovodi do rutinskih, dosadnih obuka, koje često ne motivišu učesnike na učenje. Da bi pomenuta aktivnost bila efikasna i doživela uspeh potrebno je da sektor za ljudske resurse obavi određena istraživanja u pogledu potreba preduzeća ili njegovih pojedinih delova za određenom vrstom obuke. Posle snimljenog stanja menadžer predlaže

1 Biljana Bogičević, Menadžment ljudskih resursa, Beograd 2003.g. str1534

rukovodstvu da donese određenu politiku, zatim potrebno je u preduzeću potražiti odgovore na pitanja:

Da li postoji utvrđena politika obuke za zaposlene i ako postoji šta ona uključuje? Da li je osnovni stav prema obuci zaposlenih da je to vredna investicija ili

gubitak novca? Da li se zaposleni podstiču na obuku i na koje načine?

OSNOVNA NAČELA U PROJEKTOVANJU OBUKE

Među osnovne postulate u projektovanju obuke ubrajamo: Svrsishodnost - kao osnovno, primarno i determinirajuće svojstvo u rangu

najopštijeg principa. Kako je projektovanje obuke racionalan, svrsishodan proces selekcije obrazovnih sadržaja, metoda i sredstava, onda je svrsishodnost večiti zahtev koji se mora poštovati. U suštini projektovanje obuke ima za cilj postavljanje određenog programa koji treba da obezbedi definisanje i ostvarivanje konkretnih društvenih odnosno ciljeva preduzeća.

Konzistentnost - u suštini podrazumeva višestepenu saglasnost, koja se izražava kao:

- logična, da je celokupni program sadržaja zasnovan na jedinstvenoj naučnoj osnovi i da je svaka stavka programa dosledno izvedena; - sadržajna, što znači da postoji tematska povezanost između delova sadržaja programa; - povezanost i saglasnost sadržaja i formi izlaganja programa i metoda progama; - saglasnost ukupnog i parcijalnog vremena sa sadržajima, oblicima i metodama predviđenim za realizaciju programa; - saglasnost parcijalnih ciljeva sa obimom delova programa i nivoima njihove obrade, saglasnost cilja programa sa sadržajima, metodama i oblicima prezentacije programa.

Postupnost - se može posmatrati na nivou opšte i unutrašnje postupnosti projektovanja programa.

Postupnost podrazumeva opštu tendenciju razrade i kretanja od:- osnovnijeg ka izvedenom,- od jednostavnog ka složenijem,- od manjeg ka sve većem i raznovrsnijem,- od površinskog i neposredno manifestnog ka dubljem i suštinskom,- od bližeg, vremenski i prostorno ka sve daljem,- od prošlog i sadašnjeg ka budućem.

Ekonomičnost - je široko poznato i često praktikovano načelo. Ono se uglavnom interpretira kao zahtev u projektovanju programa obuke koji će

5

nuditi sticanje određenog društveno-potrebnog znanja uz najmanje utroška sredstava, energije i vremena. Iako na izgled jednostavan zahtev, u praksi se javlja mnoštvo problema u određivanju "društveno-potrebnog znanja". Za uspešnu ocenu ekonomičnosti programa neophodno je odrediti i šta će se smatrati neposrednim rezultatima savladanog programa.

Ekonomičnost utroška vremena je druga značajna komponenta ekonomičnosti projektovanja programa. Ona ima tri dimenzije:

1. efektivno vreme rada na izradi programa2. vremenski raspon u kome je smešteno efektivno vreme 3. društveno-istorijsko vreme u kome se program ostvaruje

Uz obim i nivo stečenog znanja u jedinici vremena bitne dimenzije ekonomičnosti vremena su trajnost i primenjivost tog znanja i umenja izražene vremenskim jedinicama. Veliki nedostatak u projektovanju obuke je što se ovo vreme i ne definiše.

Komunikativnost - podrazumeva podesnost uspostavljanja poželjnih funkcionalnih relacija sa drugim procesima i programima. Pod komunikativnošću se podrazumevaju i pravilnosti i razumljivost za učesnike u realizaciji programiranja odnosno realizaciji programa.

Razlikujemo: - Spoljnju komunikativnost i - Unutrašnju komunikativnost

IDENTIFIKOVANJE POTREBE ZA OBUKOM

Identifikovanje potreba za obukom je proces koji pokazuje da li je obuka zaposlenih uopšte potrebna i treba da da odgovor na sledeća pitanja: kome je obuka potrebna, šta treba da bude predmet obuke i koje organizacione ciljeve treba da podrži.Identifikovanje potreba se odvija na tri nivoa2:

1. Na nivou organizacije;2. Na nivou radnog mesta i 3. Na individualnom nivou

Na nivou ogranizacije identifikovanje potrebe za obukom podrazumeva uzimanje u obzir svih relevantnih faktora, polazeći od kratkoročnih i dugoročnih ciljeva, strategija razvoja preduzeća i sl.

2 Biljana Bogičević, Menadžment ljudskih resursa, Beograd 2003.g. str.161-1626

Na nivou radnog mjesta potrebo je obezbediti informacije o aktivnostima koje se obavljaju na tom radnom mestu, potrebnim znanjima, sposobnostima i o minimalnim prihvatljivim standardima obavljanja konkretnog posla.

Na individualnom nivou podrazumeva da zaposleni radnik na određenom radnom mestu treba da poseduje sposobnosti, veštine znanja i ukoliko se pojave odstupanja između standarda i postojećih performansi potrebno je uskladiti iste kroz proces obuke.

Potrebe za obukom u preduzeću proističu iz potreba pojedinaca u okviru samog posla ili u odnosu na posao. Ako potiču od pojedinca - zaposlenog one treba da mu pomognu:

u unapređenju izvršenja poslova na njegovom trenutnom radnom mestu, ili da mu pomognu u pripremi za drugačiju ili višu poziciju u hijerarhiji.

Potrebe za obukom može da izrazi i preduzeće, odnosno kompanija, da bi : odreagovala na promenljive faktore okruženja koji menjaju ciljeve preduzeća i

njene menadžerske poslove, znanja i sposobnosti koje su potrebne izvršiocima i menadžerima;

da bi reagovala na promenljive tehnologije ili promene u okruženju koje utiču na način na koji će izvršioci ili menadžeri izvršavati svoje poslove.

Shema: Potrebe treninga u kompaniji3

3 Društvo za izdavačku, instruktivno – obrazovnu, uslužnu i trgovinsku djelatnost D.D.: Računovodstvo i poslovne finansije, Sarajevo, februar 2007. god. str.54

7

Menadžeri iniciraju obuku zaposlenih, najčešće kada se pokažu sledeći problemi :- kod podbačaja kvaliteta i kvantiteta proizvoda na izlazu, odnosno kao gotovih

proizvoda, nedostatak inicijative, loše odluke ili čak kad se pokaže generalna nestručnost;

- uvođenja nove i nepoznate opreme i novih metoda rada;- preciznog pregleda specifikacija poslova da bi se utvrdila razlika između toga

što radnici rade i onoga šta i na način na koji bi trebalo da rade;- analize snaga i slabosti konkretnih odeljenja.

Kako odrediti potrebe za obukom? Malkon Nouls / Malcolm Knowles, 1980/ kaže: „Potrebe za obukom se

nalaze između onoga što pojedinac ( organizacija ili društvo) želi za sebe i onoga što stvarno jeste; to je razlika između aspiracija i stvarnosti.” Trening menadžeri se uglavnom orijentišu prema povećanju efektivnosti pojedinaca i njihovom doprinosu za produktivnošću organizacije. Oni naravno vide potrebe u smislu radnih sposobnosti, a kao suštinsko, odstupanja i razlike u sposobnostima. Ilustrativan je stav jednog od trening menadžera ( Laird , 1985) da obuka treba da postoji sve dok zaposleni ne steknu toliko znanja i sposobnosti da pripreme i izvrše zadatak uspešno.

Analiza potreba obuke Mnoštvo detalja vezanih za potrebe obuke pojedinaca i grupe treninga koje su

potrebne da bi se zadovoljile potrebe preduzeća, odnosno organizacije, moraju biti analizirane da bi se došlo do zaključka o prioritetima i potrebama obuke. Ovo je osnovni izvor za planiranje obuke, koja se najčešće planira godinu dana unapred. To je i osnova za modifikacije već oformljenih kompanijskih programa treninga, specifikacija za nove programe, po obimu i nivou koji je potreban.

Kompleksnost analize se može ilustrovati jednom situacijom. Ako na primer, pogledamo posao i trenutne kompetencije linijskog menadžera u proizvodnji, možemo pronaći potrebe za dodatnim veština u mnogim osegmentima, uključujući:

- dodatno tehničko znanje, ili njegovu dopunu,- kreativnost u primeni tehničkog znanja,- znanja o alterntivnim materijalima i njihovoj ceni,- znanja o dizajniranju proizvoda (da bi ga dizajneri realizovali sa postojećom opremom i u okviru predviđenih troškova);- znanja iz marketinga,- znanja o radu sa ljudima i dr.

8

TIPOVI OBUKE

Jedno od važnih pitanja na koje preduzeće, sektor ljudskih resursa ili neko drugo zaduženo telo za ljudske resurse da da odgovor jeste pitanje tipa obuke. Pošto dolazi do angažovanja sredstava, da nebi sredstva bila utrošena bez vidljivih i merljivih rezultata potrebno je dakle odrediti vrste i tipove obuke koji su potrebi u našoj organizaciji.Dva su osnova kriterijuma za klasifikaciju obuke:

Klasifikacija tipova obuke po sadržaju Klasifikacija obuke po kriterijumu mesta za realizaciju

Klasifikacija tipova obuke po sadržaju

Klasifikacija tipova obuke po sadržaju razlikuje: osnovno obrazovanje tehnički trening trening u međuljudskim odnosima trening u rešavanju problema, na koje je većina treninga usmerena.4

Osnovno obrazovanjeU prvom momentu se čini da je ovaj tip treninga nepotreban, jer skoro svi radnici dolaze sa osnovnim obrazovanjem. Međutim, osposobljenost za čitanje teksta podrazumeva i shvatanje smisla i značenja pročitanog. Tako se često dešava da zaposleni može da pročita tekst ali ne shvata značenje ili ako se od njega zahteva da u pisanom obliku saopšti neku informaciju to ne uradi na odgovarajući način. Poslovna komunikacija i informisanje je od značaja za sve vrste poslova. Preduzeća sve više, zbog složenosti poslova imaju potrebu da obezbede osnovno obrazovanje (pismenost i računanje) za svoje zaposlene.

Trening za razvoj tehničkih ( radnih ) veština Većina treninga je usmerena ka unapređenju radnih veština zaposlenih u svim vrstama poslova. Ovaj tip treninga ima najduži razvojni put. Sa razvojem industrijske proizvodnje javili su se zahtevi za velikim brojem radnika, a samim tim i zahtevi prema obrazovanju i obuci. Tako je masovna proizvodnja postavila zahtev za masovnim obrazovanjem, istina u početku je to bilo elementarno tehničko znanje, kasnije specijalističko i ekspertno. Tu

4 Društvo za izdavačku, instruktivno – obrazovnu, uslužnu i trgovinsku djelatnost D.D.: Računovodstvo i poslovne finansije, Sarajevo, januar 2007. god. str.16

9

su bili koreni obrazovanja uz rad i raznih oblika obrazovanja na radu. Tehnički trening nikada nije izgubio na značaju i svojoj dinamici. Posebno je bio intenzivan u 90-im godinama, iz dva razloga: uvođenje novih tehnologija i novih strukturnih rešenja. Posao se menja kao rezultat novih tehnologija i unapređenih metoda. U tom periodu mnogo rukovodećeg kadra nije bilo obučeno za rad na računarima, pa su praktično milioni njih morali da se obuče za kratko veme. Tehnički trening je postao izuzetno značajan zbog promene u organizacionoj strukturi. Kako preduzeća menjaju svoju organizacionu strukturu, povećavaju potrebe za timskim radom i ruše tradicionalne odeljenske barijere, tako da zaposleni imaju potrebe da uče sve širi spekar zadataka. U savremenom razvojnom trenutku virtuelne organizacije i elektronsko poslovanje nameću svoje obrazovne zahteve. Upravo na te zahteve odgovara se značajnim porastom mogućnosti treninga.

Trening u međuljudskim odnosimaRadni učinak zaposlenih zavisi od njihove sposobnosti da uspešno sarađuju sa svojim saradnicima i rukovodiocima. Ovaj tip treninga u poslednje vreme dobija sve više na značaju, jer se u aktuelnoj teoriji o menadžmentu smatra da se sve okreće prema menadžmentu ljudskim resursima, odnosno da su ključni nosioci razvoja u organizaciji ljudi sa svojim znanjima i sposobnostima. Došlo se do saznanja da je, relativno lako kontrolisati ljude da li su fizički prisutni na poslu i kvantifikovati njihove rezultate rada, međutim mnogo toga iz domena uspešnosti na poslu se ne uklapa u ovaj okvir. Mnogi zaposleni razvijaju dobre međuljudske odnose, ali nekima treba trening da bi ih unapredili. Ovaj tip treninga je vrlo raznovrstan, uključuje učenje od toga kako biti bolji slušalac, pa do toga kako bolje razumeti ideje potčinjenih i saradnika i kako postati što efikasniji član tima.

Trening za rešavanje problemaMenadžeri kao i mnogi zaposleni koji izvode ne rutinske zadatke, moraju da reše probleme koji se javljaju na njihovim poslovima. Kada su ljudima potrebne sposobnosti koje im nedostaju oni se mogu uključiti u trening za rešavanje problema. Ovo uključuje aktivnosti koje izoštravaju njihovu logiku, rezonovanje i sposobnost definisanja problema, kao i njihove sposobnosti da ocene uzroke, analiziraju alternative i odaberu rešenja. On u značajnoj meri pomaže razvoju kreativnosti i osobenosti svakog zaposlenog. Trening za rešavanje problema je postao osnovni deo skoro svakog organizacionog napora a se što više uvede timski rad.

Etički treningOsnovna pitanja koja se postavljaju su: šta postižemo etičkim treningom i da li uopšte imamo pravo da namećemo neke norme. Mnogi su čak uvereni da je sistem etičkih vrednosti naučen u mladosti i da je kasno tome obučavati zaposlene. Ima i stavova da se etičnost ne može bukvalno „učiti” već se uči kroz konkretno društveno iskustvo, te ga jedino prihvataju kao deo treninga rukovodilaca.

10

Tipovi obuke po kriterijumu mjesta realizacije

Prema ovom kriterijumu razlikujemo: obuka na radnom mestu obuka van radnog mesta

Obuka na radnom mestu Neke veštine i znanja se mogu steći čitanjem, slušanjem ili posmatranjem, ali mnogo toga se mora naučiti kroz aktuelnu praksu i iskustvo. Kako obuka predstavlja niz aktivnosti koje obezbeđuju mogućnosti za postizanje i unapređenje sposobnosti zaposlenih većina obuka se i odvija na radnom mestu. To se objašnjava jednostavnošću kao i nižom cenom. Sigurno da ima i svojih nedostataka, kao na primer u kojoj meri se ometaju redovne aktivnosti, šta učiniti sa mogućim greškama i dr. Često menadžeri dopuštaju da zaposleni uče pod pritiskom ili na svojim greškama. Posebni problemi se javljaju kod prvog nivoa zaposlenih ako obuka nije dobro projektovana, organizovana, nadgledana i ako ne predstavlja neku vrstu izazova za učesnike. Za neke veštine obuka je isuviše komplikovana da bi se obavljala na radnom mestu. Rotacija radnih mesta omogućava zaposlenima da provedu određeno vreme radeći na različitim poslovima i time povećaju nivo svoje sposobnosti. Od zaposlenih se očekuje da nauče širok spektar poslova koji su međusobno zavisni, čime se otvara šira perspektiva organizacionih mogućnosti. Ovo se često primenjuje u manjim preduzećima ili gde se radni proces ne sme zaustaviti zbog „jednog čoveka”. Treniranje (eng. Coaching) podrazumeva da stručna i iskusna osoba daje specifične instrukcije i savete drugom zaposlenom. Obično se organizuje u okviru jedne radne jedinice odnosno celine. Uspešnija je ako se ostvaruje na formalnoj i isplaniranoj osnovi od strane supervizora ili trening menadžera. Može se realizovati i na neformalan način, u obliku pomoći koja se pruža kada se za to ukaže potreba.

Šegrtovanje Smisao ovog tipa obuke je da se zaposlenom koji ima razvijene posebne radne sposobnosti , češće veštine, priključi osoba koja uz njega uči. Kroz ovaj odnos šegrt uči posao u toku izvesnog vremena i postaje kvalifikovan da ga samostalno obavlja. Ovo se primenjuje još iz doba učenja raznih zanata. Savremeniji modalitet je mentorski rad, koji je oblik neformalnog rada između obučenog i mlađeg radnika.Modelovanje podrazumeva takav tip obuke na radnom mestu gde se demonstrira željeni postupak ili ponašanje, a od zaposlenih se očekuje da ga prihvate i primene.

Generalno se može reći da su modaliteti obuke na poslu vrlo različiti i da su mnogo primenjiviji za razvoj tehničkih veština, dok se obuka za međuljudske odnose, posebno kada su menadžeri u pitanju uspešnije realizuje van radnog mesta.

Obuka van radnog mesta 11

Obuka van radnog mesta se može oslanjati na spoljne konsultante, nastavu na lokalnim fakultetima ili čak i na sopstveno osoblje. Danas je u svetu razvijenih trend da se sve više otvaraju kompanijski univerziteti. U prilog tome su i sledeće činjenice:

Prvo, potrebna znanja, odnosno znanja koja se primenjuju u kompaniji, se takvom dinamikom razijaju i sve su složenija da ih trening menadžment sve teže može organizovati za svoje zaposlene. To se ne odnosi samo na tzv. korpus tehničkih već i znanja iz društvenih oblasti .

Drugo, radne organizacije i procesi organizovanja su sve složeniji, očiti primer za to je virtuelna organizacija.

Treće, informaciono-komunikacione tehnologije su otvorile novo područje u obrazovanju i obuci zaposlenih. Sve češće i gde god je to moguće, obuka se realizuje preko interneta ili intraneta. Prednost kompanijskih univerziteta se dovodi u vezu sa mogućnostima za brze promene i ponude kurseva i seminara za zaposlene o svemu.

Četvrto, sve više se insistira na individualizovanju obuke, odnosno ostvarivanju različitih pristupa za različite ljude. Načini na koje ljudi usvajaju i pamte nove i komplikovane materijale se neminovno razlikuju, što znači da efikasna obuka mora to da uvaži. Poznato je da neki usvajaju informacije kada čitaju ili slušaju o njima, drugi posmatranjem ili sopstvenim iskustvom. Ako se zna šta najviše odgovara zaposlenima onda i program obuke treba oblikovati tako da bude optimalan. Dominacija jednog načina stvara osobama kojima on ne odgovara samo štetu.

Peto, obrazovanje i obuka su uvek imali svoju cenu. Danas je sudeći po finansijskim sredstvima koja se utroše na obuku, to izuzetno profitabilna delatnost. Poznato da se novac utrošen na obuku uvek višestruko vraća, bilo preko povećanja produktivnosti, kvaliteta proizvoda ili boljeg upravljanja. Često se misli da preduzeće ili kompanija organizuju obuku isključivo za svoje zaposlene. Sve je više njih koji zbog posebne opreme i specijalizovanog osoblja organizuju obuku i za druge zainteresovane, bilo pojedince ili kolektive. Na taj način se u obuci zaposlenih pored obrazovnih institucija pojavljuju i kompanije.

12

EVALUACIJA OBUKE

Evaluacija obuke od vitalnog je značaja za visok kvalitet obuke, a ipak se ona često obavlja loše ili nikako. Evaluacija zavisi u prvom redu od jasnih ciljeva zbog koji se evaluacija vrši. Da li su postignuti ciljevi? U potpunosti ili delimično? Da li je potreba dodatna obuka? Da li je potreba pomoć kod primene stečenog znanja? Malo je programa obuke koji su sami sebi svrha. Tačnije, oni predstavljaju samo jednu fazu procesa.

Evaluacija počinje na kraju programa obuke. Polaznici popune formular ocene kursa koji pruža korisnu neposrednu reakciju, ali se te ocene ne mogu smatrati potpuno objektivnim.One se obično urade na brzinu na samom završetku kursa kada ljude više zanima kako da izbegnu nego kako da popune formular.Pravilna evaluacija obuhvata polaznika, njihovog rukovodioca i instruktora i popunjava se tek nekoliko meseci nakon završetka obuke. Mora se, međutim, imati u vidu da je često nemoguće precizno izmeriti rezultate postignute na konkretnom programu obuke. Kao što je ranije navedeno, oni su rezultati često deo jednog većeg procesa koji neprestano traje.

13

ZAKLJUČAK

Jednostavno rečeno, obezbeđenje kvalitetne obuke zavisi od sledećih osnovnih smernica: Znati šta pokušavaš postići; Biti realan u onome što se može postići; Razumeti zašto to pokušavamo postići; Razmotriti čitav niz opcija provođenja obuke. Ne ograničavati se na kurs; Angažovati iskusnog instruktora; Pobrinuti se da program pobudi interes i pažnju polaznika; Izvršiti evaluaciju obuke i napraviti izmenu gde je to potrebno i Pokazati opredeljenost, aktivno učešće i zainteresovanost.

14

LITERATURA

1. Menadžment ljudskih resursa, Dr Žarko Ristić,Dr Jovan Savić, Dr Nikola Bračika, Dr Slavko Karavidić,Čačak 2006.

2. Bogičević, B.: Menadžment ljudskih resursa, Beograd, 2004. god.

3. Drštvo za izdavačku, instruktivno – obrazovnu, uslužnu i trgovinsku djelatnost D.D.: Računovodstvo i poslovne finansije, Sarajevo, februar 2007. god.

4. Mašić, B.: Strategijski menadžment, Beograd, 2001.god.

15