Obuka zaposlenih

VISOKA POLJOPRIVREDNA ŠKOLAŠABAC

SEMINARSKI RAD IZ PREDMETA

TEMA: OBUKA ZAPOSLENIH

STUDENT: PROFESOR:

ŠABAC, 2009.

Sadržaj

Uvod...............................................................................................................................2 1. Strategija ljudskih resursa................................................................................................32. Razvoj ljudi u procesu menadžmenta ljudskih resursa ...................................................53. Organizacijski trening i radno ponašanje........................................................................ 7 3.1. Oblici obučavanja u organizacijama........................................................................ 8 3.1.1. Tri opšta tipa obučavanja............................................................................... 9 3.1.2. Metode obučavanja zaposlenih.................................................................... 10 3.1.3. Metode obučavanja u menadžmentu............................................................ 14 3.2. Ocenjivanje uspešnosti treninga............................................................................ 17 Zaključak .......................................................................................................................20 Literatura .......................................................................................................................21

1

Uvod

Izraz „upravljanje ljudskim resursima“ (Human Resource Management - HRM) se nalazi u naslovima mnogih knjiga i časopisa čiji se sadržaji tematski prilično preklapaju sa sadržajima standardnih udžbenika psihologije rada i organizacije, odnosno, industrijske i organizacijske psihologije. Sa stanovišta nešto šireg pristupa predmetu i problemima psihologije rada i organizacije upravljanje ljudskim resursima (ili skraćeno ULJR) bi se moglo smatrati segmentom ove naučne discipline. Ako je, naime osnovni zadatak psihologije rada i organizacije da „psihološkim naučnim istraživanjima i primenom njihovih rezultata u organizacijskoj praksi, doprinosi uzajamnom usklađivanju pojedinaca i njihovih organizacija“onda i ULJR, dobrim delom, ulazi u taj okvir. Sa stanovišta globalnog definisanja upravljanja ljudskim resursima, u okvirima internacionalnog menadžmenta, moglo bi se govoriti i o tome da psihologija rada i organizacije, nekim svojim aspektima, ispunjava samo jedan segment ove oblasti upravljanja, kao što je to slučaj sa određenim aspektima sociologije rada, ekonomije, pedagogije, radnog prava ili čak kulturne antropologije. U ULJR, naime, spada i biranje regiona u kojima će se locirati fabrike, s obzirom na cenu rada domaćih radnika, ili gradnja fabrika u regionima sa razvijenom industrijskom kulturom radnika, kao i prilagođavanje sistema rukovođenja kulturnim osobenostima populacije uposlenih, i slična usklađivanja van područja psihologije. Upravljanje ljudskim resursima se, inače, u izvornoj literaturi dosta široko definiše kao „... razvoj svih vidova organizacijskog konteksta tako da on potpomaže ili čak usmerava menadžersko ponašanje u odnosu na ljude“ . Ili, nešto preciznije, kao „... serije odluka koje utiču na odnose između uposlenih i poslodavaca; ono utiče na mnoge činioce efektivnosti i usmereno je da deluje na efektivnost i uposlenih i poslodavaca“.U svakom slučaju, bilo da se ULJR posmatra kao segment, odnosno ekstenzija, psihologije rada i organizacije, ili obrnuto, sigurno je da se njihovi sadržaji neodvojivo preklapaju. Istovetnost dobrog dela sadržaja psihologije rada i organizacije sa dobrim delom sadržaja upravljanja ljudskim resursima je još jasnija kada se sa globalnih definicija pređe na razmatranje njihovih metoda, odnosno modela usmeravanja ponašanja ljudi u organizacijskim ulogama.

2

1. Strategija ljudskih resursa

Ostvarivanje ukupne aktivnosti preduzeća podrazumeva prisustvo kvalifikovanih i motivisanih ljudi koji će obavljajući predviđene zadatke u svakoj poslovnoj funkciji omogućavati postizanje ciljeva preduzeća kao celine. Nastanak i funkcionisanje preduzeća podrazumeva spoj lidera, preduzetnika i menadžera koji će svojim idejama, kapitalom i sklonošću riziku, kao i razvijenim know-how na području planiranja, organizovanja i kontrole, uz pomoć dovoljnog broja kvalifikovanih ljudi, pokretati i ostvarivati radne zadatke na svakom segmentu aktivnosti preduzeća. Usaglašavanje broja i strukture ljudskih resursa sa predviđenim obimom i vrstama poslova preduzeća predstavlja ključnu kariku u implementaciji strategije preduzeća i poslovnih jedinica. Pri tome, nije u pitanju samo njihovo planiranje i privlačenje, odnosno blagovremen prijem i raspoređivanje, već se zahteva i adekvatno vrednovanje njihovog rada, motivisanja, obrazovanja i promovisanje.Na spoznaji ljudskog faktora kao odlučujućeg i jedinog misaonog elementa procesa proizvodnje, afirmisano je upravljanje ljudskim resursima kao nezaobilazna nastavna disciplina u školovanju menadžera. Zbog značaja za efektivno i efikasno ostvarivanje poslovnog procesa, problematika ljudskih resursa je više od poslovne funkcije. Njen sadržaj rada i pozicioniranje u makro-organizacionoj strukturi preduzeća podrazumeva poznavanje zahteva svih drugih funkcija, zatim tržišta rada, industrijskih odnosa, kao i temeljan uvid u determinante ponašanja ljudi kao menadžera, radnika, pojedinaca ili pripadnika grupe, njihove reakcije na promene, stavove prema nagrađivanju i sl. Budući da se domen njenog rada proteže na servisiranje svih drugih funkcija, kadrovska funkcija je u tzv. lancu vrednosti svrstana u aktivnosti za podršku. U mix-u poslovnih funkcija, od ove funkcije se očekuje da1:

• privuče dovoljan broj kvalifikovanih kadrova,• popuni radna mesta odgovarajućim ljudima,• zadrži potrebne kadrove kako bi se sprečila nepotrebna fluktuacija,• motiviše zaposlene,• održi visok nivo zadovoljstva zaposlenih,• respektuje vladinu i drugu zakonsku regulativu,• obezbedi efikasno korišćenje ljudskog faktora kao izvora za sticanje konkurentskih prednosti.

Proizlazi da je osnovni zadatak ove funkcije da obezbedi optimalnu kadrovsku strukturu tokom funkcionisanja preduzeća. Međutim, tehničko-tehnološki progres, razvojni planovi preduzeća i razvoj obrazovnih institucija osložavaju uspostavljanje i očuvanje ravnoteže između broja i profila ljudi, na jednoj, i karaktera njihovih poslova, na drugoj strani. Osim toga, procesi prestrukturiranja preduzeća, a posebno oni koji uključuju merdžere, akvizicije ili divestmente, i/ili stupanje u razne strategijske alijanse, nameću i dodajne zadatke kadrovskoj funkciji. Naime, ovi procesi dovode do promena u potrebnom broju i profilu kadrova, tako da ova funkcija ima zadatak da iskaže optimum kadrovske strukture na novim osnovama i sačini plan rešavanja problema manjkova i viškova ljudskih resursa.

1 Todorović J., Đuričin D., Janošević S., “Strategijski menadžment”, Beograd, 2000.

3

U ostvarivanju svoje uloge, kadrovska funkcija nužno mora polaziti od generalne strategije preduzeća, odnosno aproksimacije karaktera i obima poslova i zadataka koje ona nameće, zahteva i pregovaračke snage sindikata, stanja tržišta rada kao i zakonske regulative. Respektujući gornje faktore, kao i preferirani stil upravljanja, ova funkcija treba da pomogne koncipiranju i implementaciji strategija: regrutovanja, selekcije, raspoređivanja, nagrađivanja i promovisanja kadrova. Razume se, pretpostavka za to jeste temeljna analiza poslova koje podrazumeva funkcionisanje preduzeća. Ova analiza obuhvata:

• opis poslova kojim se obezbeđuju informacije o radnicima, odgovornostima i funkcijama poslova;• specifikaciju poslova čime se obezbeđuju informacije o znanju, veštinama i sposobnostima koje radnik mora posedovati da bi obavljao određeni posao; i• ocenu poslova koja služi kao osnova za vrednovanje, odnosno rangiranje poslova za potrebe utvrđivanja plata.

Međutim, da bi se procesi regrutovanja, selekcije, raspoređivanja i motivisanja kadrova uspešno ostvarivali, nužno je prethodno da se definiše politika i strategija kadrova. Otuda se od kadrovske funkcije očekuje da na bazi temeljnog uvida u potrebe i mogućnosti preduzeća, tendencije u razvoju obrazovnih institucija, industrijskih odnosa i zakonske regulative, kao i proučavanja ponašanja ljudskog faktora, asistira menadžmentu preduzeća u izboru strategijskih opcija za upravljanje ljudskim resursima. U tom pogledu posebno su značajna pitanja kao što su2:1. Koliko se u regrutovanju kadrova osloniti na interno tržište, odnosno prekvalifikacije

i promovisanje već zaposlenih radnika versus regrutovanju izvan preduzeća. Radi se o principijelnom opredeljenju koje može da ima uticaj kako na stabilnost kadrovske strukture tako i na zadatke kadrovske funkcije, posebno u pogledu obezbeđivanja šanse svim zaposlenim, uključujući i prilagođavanje hijerarhijskih nivoa koji će biti prohodni i stimulativni za promovisanje.

2. Slična prethodnoj jeste i dilema: da li favorizovati interno osposobljavanje, odnosno obučavanje na radnom mestu, te kroz ublažavanje konkursnih uslova smanjiti troškove traženja, sa očekivanjem da se kroz dodatne investicije u obuku, dođe do bolje pripremljenih kadrova, ili pak investirajući u troškove traženja orijentisati se na soluciju da se odmah obezbede odgovarajući kadrovi sa očekivanjem da će se troškovi traženja kadrova kompenzirati većim i brzim doprinosom već pripremljenih kadrova. U razrešavanju ove dileme treba, pored ostalog, uzeti u obzir i stanje na tržištu kadrova, zatim značaj kadrovskog faktora kreiranju konkurentskih prednosti u date delatnosti, kao i mogućnosti preduzeća da na organizovan način utiče na obrazovanje kadrova.

3. Opredeljenja u pogledu visine, raspona i oblika nagrađivanja. To pitanje ima implikacije na privlačenje kadrova, njihovo motivisanje i involviranje u procese unapređivanja poslovanja, kao i karakter sistema kontrole i odgovornosti za rezultate. Osim toga, ono može da služi i kao način za sticanje konkurentskih prednosti i za obezbeđivanje lojalnosti kadrova, te je sistem materijalnih i nematerijalnih kompenzacija danas vrlo složen i moćan instrument za obezbeđivanje propulzivne kadrovske strukture.

2 Todorović J., Đuričin D., Janošević S., “Strategijski menadžment”, Beograd, 2000.

4

4. Povezano sa prethodnim jeste i pitanje definisanja i implementacije strategije pregovora sa sindikatima i državom. Kao što je poznato, problematika industrijskih odnosa (Industrial Relations) i kolektivnog pregovaranja je vrlo značajna i u nekim dimenzijama toliko složena i sofisticirana da predstavlja vrlo krupan posao menadžmenta i kadrovske funkcije preduzeća. Nužno je temeljno poznavanje radnog zakonodavstva i druge vladine regulative, zatim ekonomije rada, konkurencije i sopstvenih mogućnosti da bi se u pregovorima sa sindikatima postigli zadovoljavajući rezultati.

5. Konačno, strategijsko je i pitanje politike i načina vrednovanja rada. Radi se o području koje je vrlo složeno i delikatno, te kao takvo može da ima implikacije na fluktuaciju i stepen korišćenja angažovanog radnog potencijala. U tom pogledu ključno je da se uvažavajući specifičnosti poslova i politiku preduzeća, obezbedi sistem vrednovanja koji će biti pravedan, stimulativan, fleksibilan i dovoljno transparentan da se njime obezbedi zadovoljstvo zaposlenih. Na tom planu, privredna praksa i nauka o upravljanju, iznedrili su puno pristupa i metoda, te se kadrovska funkcija mora pobrinuti da se izabere pravi sistem vrednovanja.

2. Razvoj ljudi u procesu menadžmenta ljudskih resursa

Intenzivne turbulencije u poslovnom okruženju zahtevaju kontinuelne promene i prilagodavanje u poslovnom sistemu. U uslovima visokog stepena neizvesnosti i rizika u poslovnim procesima, najpouzdaniji izvor trajne konkurentske prednosti jeste znanje. Praksa pokazuje da savremene kompanije imaju obučene radnike na svim nivoima. Obrazovani radnici imaju pristup vitalnim informacijama, razumeju probleme i spremni su da aktivno učestvuju u njihovom rešavanju.Da bi sačuvala stečene pozicije i povećala konkurentsku prednost, kompanija mora da bude sposobna da stvara nova znanja, a ne samo da se osloni na eksploataciju postojećih. U tom kontekstu, obuka zaposlenih ima značajnu ulogu u razvoju performansi i menadžmentu ljudskih resursa.Školovanje i obuka doprinose razvojnom procesu. Međutim, razvoj ljudi je kompleksniji, jer obuhvata mnoge druge faktore, kao što su vrednosti i norme na samom radnom mestu i izvan njega. Učenje može da se definiše kao proces kojim se stiču stručnost, znanje i stavovi i zatim prevode na uobičajenu formu ponašanja i performansi. Izraz razvoj ljudskih resursa se sada široko koristi, uz upotrebu različitih fraza, kao što su: „razvoj zaposlenih“, „razvoj ljudi“ ili samo „obuka i razvoj“. To, sve više, postaje međunarodno priznati način opisa vrste procesa koji se koristi u širem kontekstu menadžmenta ljudskih resursa, kao planirano učenje i razvoj ljudi, odnosno pojedinaca i grupa u korist kompanije i zaposlenih. Kao integralni deo strategije menadžmenta ljudskih resursa, razvoj ljudi uključuje sve aspekte sticanja znanja i iskustva koji se koriste za efikasnije ostvarenje ciljeva.U mnogim uspešnim kompanijama prihvaćen je menadžment razvoja ljudskih resursa, ne kao učenje, odnosno priprema za život, već kao „način života“. Ovakva transformacija nije se desila kao čin, već kroz procese planskog i sistematskog delovanja tokom više godina, u kojima je potvrđena opravdanost takvog opredeljenja U tim procesima primenjene su različite metode, od iznuđene odluke, koja je vodila ka kontinuiranom učenju, do strateškog pristupa menadžmentu ljudskih resursa.

5

Da bi menadžment razvoja ljudskih resursa postao masovna praksa, on mora da bude prihvaćen u kompanijama, ali i podržan od strane državnih organa, škola, fakulteta i drugih institucija. U tom smislu, postoje značajne razlike u pojedinim nacionalnim sredinama. Tako se u SAD obuka ljudi smatra povećanjem nacionalnog bogatstva, koje stimuliše inovacije i promene. U Nemačkoj se obuka usmerava na sticanje dugoročne prednosti u tehnologiji i kvalitetu, dok se u Japanu učenjem teži ka savršenstvu i uspešnosti. Devedesetih godina V.Britanija je, zbog zapostavljanja obuke i razvoja ljudskih resursa, znatno zaostajala za svojom konkurencijom, dok je u poslednjih nekoliko godina ovog veka, odnosno od 1987. godine, učinila značajan preokret, koji se može ilustrovati rezultatima istraživanja izvršenih 10 godina kasnije3:

• obuka ljudi je u svim naprednim firmama postala prioritetan zadatak,• preko 95% velikih i srednjih i 80% malih firmi ima organizovanu kontinuiranuobuku, dok u 1987. godini preko 50% svih kompanija nije izdvajalo finansijskasredstva za razvoj ljuskih resursa.

Promena odnosa prema razvoju ljudskih resursa ističe se činjenicom da je ljudski faktor glavni resurs, koji doprinosi rastu i razvoju. Međutim, i pored toga, još uvek postoje predrasude i mitovi u vezi sa obrazovanjem i obukom ljudi, što se izražava na različite načine:1. obuka je skupa; 2. obuka je za mlade profesionalce;3. razvijanje veština treba da bude odgovornost direktora za obuku kadrova; 4. ne vredi obučavati one koji će i tako otići iz kompanije; 5. obuka ne vredi - probali smo i nismo uspeli;6. razvoj znanja trebalo bi da se fokusira prvenstveno na tehničke stvari; 7. obuka se može primeniti bez promene načina upravljanja.Da li je obuka ljudi skupa, zavisi od stava kompanije i njene poslovne filozofije. U klasičnom pristupu, obuka se tretira troškom koji opterećuje tekuće poslovanje. Dakle, period u kome ulaganje u razvoj ljudi „nije isplativo“. Međutim, u savremenim kompanijama, koje svoje poslovanje baziraju na tržišnoj orijentaciji i strategijskom pristupu, ulaganje u razvoj ljudskih resursa se smatra unosnom investicijom, koja je višestruko isplativa u dužem vremenskom intervalu.Što se tiče starosne granice za učenje, ona ne postoji, jer čovek mora da uči, ne samo dok je u radnom odnosu, već dok je živ, odnosno dok mu funkcionišu vitalne funkcije. Praksa pokazuje da su mnoge firme ostvarile značajan napredak, prihvatajući koncept kontinuelnog usavršavanja svih zaposlenih.Učenje ljudi nije ograničeno institucionalnim okvirima personalne funkcije, koji zahtevaju učionički ambijent. Naprotiv, značajna izgradnja ljudskih resursa ostvaruje se na radnom mestu i u neformalnim prilikama.Tvrdnja da ne treba ulagati u ljude, jer će i onako da odu iz firme, nema argumente za opravdanje. Naprotiv, praksa pokazuje da ljudi češće napuštaju one firme koje ne brinu o obrazovanju, dok se dugotrajnije i čvršće vežu za one kompanije koje vrše značajno ulaganje u razvoj ljudskih resursa.Mnoge firme ulažu značajna sredstva u promašenu obuku, koja nije usklađena sa potrebama biznisa i razvoja. U tom kontekstu, one nalaze opravdanje za odustajanje od ulaganja u ljude, pokrivajući svoju odluku negativnim iskustvom.

3 Ikač, N., :“Menadžment ljudskih resursa“, Beograd, 2001.

6

Kompanije sa tradicionalnom proizvodnom filozofijom imaju stav da je neophodno ulaganje sredstava samo u sticanje dodatnih tehničkih znanja. Međutim, savremene firme poklanjaju punu pažnju obrazovanju svih kadrovskih profila, naročito onih čija znanja predstavljaju kritične faktore poslovnog uspeha i razvoja.Razvoj ljudskih resursa ostvaruje se kao posledica, ali i kao uzrok promena u sistemu upravljanja. Ova uzročno-posledična interakcija istovremeno prati promene u poslovnom okruženju.Prema strategijskom pristupu, učenje i razvoj ljudi smešta se u širi kontekst menadžmenta ljudskih resursa, odnosno strategijskog menadžmenta kompanije. Na toj osnovi formira se kontinuelni proces učenja i usmeravanja na realne zadatke, probleme i izazove sa kojima se kompanija suočava u toku izgradnje učeće organizacije. Transformacijom učenja i razvoja ljudi u strategijsku kompanijsku aktivnost, koja se oslanja na saradnju između ključnih aktera u procesu, obezbeđuju se odgovarajuće informacije za formiranje strategije i planova za njihovu operacionalizaciju, sa ocenom ostvarenih rezultata.Da bi učenje i razvoj ljudskih resursa postali strategijski proces i doprineli stvaranju ućeće organizacije, neophodno je da postoji jasna kompanijska vizija, misija i ciljevi koji uključuju razvoj zaposlenih. Na toj osnovi formira se učeća organizacija zasnovana na holističkom pristupu.Uvođenje procesa kontinuelnog učenja i razvoja ljudi zahteva odgovarajući menadžment, kao integralni element menadžmenta ljudskih resursa odnosnog kompanijskog menadžmenta. Međutim, u tom procesu postoje izvesne zamke, koje nas mogu skrenuti u pogrešnom pravcu. Stav da sve što radimo može da se meri, često dovodi do toga da mislimo da ništa nismo ni uradili ako to ne možemo da izmerimo. Zbog toga, umesto insistiranja na striktnom merenju svih rezultata obuke i razvoja, kompanijski napori treba da budu usmereni na efikasno planiranje učenja i razvoja, koji će se integrisati u širu strategiju ljudskih resursa.

3. Organizacijski trening i radno ponašanje

Pod organizacijskim treningom podrazumeva se obrazovanje i obučavanje koje organizuju ili naručuju same organizacije za svoje potrebe. Taj trening se praktikuje najčešće na tradicionalni način u okviru standardnog upravljanja personalom. On, sem toga, ima i svoje razvijene oblike u okviru procesa upravljanja ljudskim resursima, a najintezivnije se koristi u opštem restruktuiranju ljudskih resursa kao jedan od puteva izlaženja iz recesionih i drugih kriza. Nesumnjivo je i opšte prihvaćeno da dobar organizacijski trening predstavlja bitan preduslov razvoja firmi. U skladu sa tim, ulaganja u obrazovanje i obučavanje zaposlenih su veoma velika, iako veoma različita od fime do firme. Organizacije SAD troše u tu svrhu najmanje 200 milijardi dolara, međutim, naša naučna saznanja o efektivnom upravljanju tako velikim investicijama su još vrlo skromna4. Mada nesumnjivo postoji povezanost eksperimentalno utvrđenih zakonitosti uspešnog učenja i zapamćivanja sa uspešnošću industrijskog, odnosno, organizacijskog treninga, teško je utvrditi neka detaljnija ali opšte važeća pravila u tom smislu. U nedostatku većeg broja tih detaljnijih

4 Prof. dr Čukić, B., ”Integrativni menadžment ljudskih resursa”, Fakultet za industrijski menadžment, Kruševac, 2004.

7

pravila, na značaju dobija onih nekoliko najopštijih principa učenja koji vrede i za organizacijski trening. Prvi takav princip se može označiti imenom uslovi prakse a poznat je i kao preučavanje (overlearning). Ovaj princip je u tome da uspešno obavljanje naučenog zadatka treba praktikovati više od nekoliko puta, da bi se efekat treninga učvrstio. Pri tom praksa treba da bude raspoređena u odvojenim sekvencama, a ne u jednom bloku uzastopnih ponavljanja. Poznavanje rezultata je drugi princip po kome se greške brže eliminišu ako trenirana osoba dobija povratne informacije (feedback) o tome da li dobro radi. Usmeravanja kao i prenošenje očekivanja u pogledu ponašanja u ulogama koje se uče, omogućavaju pojačavanje ispravnih postupaka i gašenje neispravnih. Relevantnost gradiva je princip koji znači da će osoba koja se obučava lakše ovladati smisaonim sadržajima koje razume, ili u koliko ih više razume. To se odnosi na razumevanje uklapanja sadržaja treninga i sadržaja posla, na razumevanje uklapanja sekvenci ili delova treninga jednih sa drugima, i na anticipiranje efekata postupaka koji se uče na uspešno obavljanje posla. Transfer na posao, ili potpunije, transfer aktivnosti u treningu na aktivnosti pri obavljanju posla je četvrti opšti princip uspešnosti obučavanja. Relativno ustaljen pristup povećanju ovog transfera je da se obezbedi što više elemenata situacije obučavanja koji će biti identični sa elementima stvarnog posla. To se s jedne strane odnosi na identičnost stimulusa, ili stimulus situacija, a sa druge strane na identičnost reakcija ili načina reagovanja. Ovakav pristup je lakše primenjiv pri obučavanju za manuelne ili tehničke operacije, a teže izvodljiv pri ovladavanju novim intepersonalnim stilom, metodama rukovođenja ili konceptualnim veštinama rešavanja organizacijskih problema. Da bi se ova druga vrsta sadržaja treninga primenila u stvarnoj radnoj situaciji, potrebne su različite dodatne mere i uslovi. Među tim merama, pored povoljnih očekivanja rukovodilaca obuke i podrške višeg rukovodstva organizacije, bitno je pružanje prilika da se oprobaju naučeni metodi, kao i psihološko potkrepljenje ostvarenih uspeha. Drugim rečima za zamenjivanje ranijeg novim ponašanjem, potrebno je poveravanje novih uloga i ohrabrivanje tokom preuzimanja tih uloga.

3.1. Oblici obučavanja u organizacijama

Od kako postoje organizacije, u njima je praktikovano osposobljavanje članova kroz različite forme učenja. Čak i ako je novopridošli pripadnik organizacije prethodno stekao odgovarajuće profesionalno obrazovanje učeći neki zanat ili kroz srednje, više ili visoko školovanje, njemu je po zaposlenju neophodna izvesna organizacijska socijalizacija. Kao i inače socijalizacija u bilo kakvoj novoj grupi, organizacijska socijalizacija znači da on mora upoznati i usvojiti socijalne norme koje važe u toj sredini, da mora naučiti radne procedure ili obavljanje poslova na svom radnom mestu i da mora ovladati organizacijskim ulogama povezanim sa njegovim položajem u organizaciji. Neke moderne firme praktikuju uvođenje u posao kao sistematsko obučavanje novozaposlenih. Nekad kao rotiranje (job rotation) tj. provođenje kroz različite zadatke, radna mesta ili uloge u cilju upoznavanja ne samo sopstvenog budućeg posla, već i radnog konteksta i funkcionisanja čitave organizacije. Nekad, međutim, samo kao priučavanje najneophodnije za otpočinjanje rada.

8

Moderne japanske firme su poznate po tome što u njima novozaposleni, čak i oni sa fakultetskim obrazovanjem, počinju da rade na najskromnijim radnim mestima, da bi, recimo, naučili da poštuju tuđ rad, ili da poštuju klijente, pa tek onda malo po malo preuzimaju poslove za koje su primljeni. Suprotan primer je karakterističan za početke masovne serijske proizvodnje, u doba tejlorizma tj. „naučne organizacije rada“. Tada se sistematski išlo na najjeftinije i najednostavnije priučavanje novih radnika, samo za uprošćene specijalizovane operacije, koje će oni obavljati na proizvodnoj traci. U savremenim radnim organizacijama su s razlogom ili bez razloga, racionalno ili iracionalno, prisutna oba ova pristupa organizacijskom treningu.

3.1.1. Tri opšta tipa obučavanja

Bilo da su organizovani od strane organizacije ili se odvijaju kao lično i samoinicijativno usavršavanje, razlikuju se tri opšta tipa organizacijskog obučavanja5:

• samoucenje,• oponašanje, • instruiranje, tj. ucenje uz pomoc instruktora.

Samoučenje je tip učenja u kome pojedinac po svojoj inicijativi i u svojoj „režiji“ uči sam, metodom pokušaja i grešaka. Opšte poznati primer samouka su ljudi koji sami uče sviranje na nekom instrumentu, a u organizacijama su to bili oni koji sami uče daktilografiju, ili danas oni koji sami ovladavaju pojedinim aplikativnim kompjuterskim programima. Pokušavajući bezbroj puta oni uče prave pokrete, ili pravu upotrebu pojedinih komandi, navikavajući se na ispravne i eliminišući pogrešne radnje. Ako je neki zaobilazni postupak dovoljno dobar oni se na njega navikavaju, ne tragajući više za boljim ili najboljim načinom rada. Tako nastaju izvesni zaostali „džepovi“ grešaka u učenju, koji se kao i sve druge navike teško ispravljaju. Vozač samouk koji je, na primer, navikao na pogrešnu dubinu pritiska na kvačilo, zadržava tu naviku i kada mu kasnije neko kaže da to nije dobro ni za vožnju ni za vozilo. Prednosti samoučenja su u tome što je lako dostupno onima kojima je najpotrebnije, i u tome što kao prirodan put sticanja novih umenja kroz rešavanje problema, u punoj meri angažuje kreativne sposobnosti uz jaku motivaciju dostignućima. Mane ovog tipa učenja su sporo napredovanje i trajno zadržavanje pogrešno naučenih detalja koji ne ometaju završetak posla ali umanjuju efikasnost rada. Oponašanje je bilo tradicionalno najdominantniji vid učenja zanata i priučavanja u industrijskom radu, a i danas je veoma rasprostranjeno. Za oponašanje se pojedinci opredeljuju da bi „ukrali“ znanje koje im se inače ne nudi, ali ga često aranžiraju i organizacije kao jeftiniji i jednostavniji oblik obučavanja. Oponašanje brže daje rezultate nego samoučenje jer posmatranje već obučene osobe predstavlja direkciju kojom se skraćuje lutanje, odnosno ulaženje u pogrešne pokušaje. U klasičnom industrijskom obučavanju oponašanjem, obučavana osoba prati i uočava kako iskusni radnik obavlja posao, da bi zatim to pokušala da reprodukuje. Opšte poznati primer je kako to čine učenici frizerskog zanata stojeći iza frizera i prateći svaki njegov pokret. Modernije


9

varijante učenja oponašanjem, uključuju korišćenje video zapisa preko kojih se, recimo, mladi sportisti ili budući hirurzi uče da oponašaju rad vrhunskih profesionalaca. Video zapisi čije se reprodukovanje može zaustaviti, usporiti ili na kojima se snimci mogu uvećavati, pružaju obilje mogućnosti za uspešno oponašanje. Mana učenja oponašanjem je u tome što osoba koja se obučava može pratiti samo spoljašnje manifestacije ponašanja koje uči, često ne shvatajući svrhu i ne znajući objašnjenja pojedinih postupaka. U takvim slučajevima mogu se naučiti pogrešni sasvim slučajni pokreti, a mogu se naučiti i određeni postupci bez saznanja kada ih treba primeniti. Učenje oponašanjem obično se vezuje za ovladavanje manuelnim radnjama ili uvežbavanje senzomotornih sposobnosti. Važno je, međutim, znati da je oponašanje bitno i u ovladavanju novim organizacijskim ulogama. Zna se da tokom socijalizacije u detinjstvu i mladosti presudnu ulogu ima ugledanje na druge osobe, ali se gubi iz vida da to ugledanje ne ide samo preko eksplicitnih verbalizovanih poruka, već isto tako i preko fenomena empatije, imitiranja gestova, izraza lica i tome sličnih neverbalnih komunikacija. U tom smislu oponašanje je uvek prisutan oblik učenja interpersonalnog ponašanja, uključujući i izgradnju odgovarajućih stilova vođstva. Instruiranje je racionalno organizovano obučavanje uz pomoć instruktora, koje se masovno koristi u savremenim organizacijama, i naravno, u njihovoj režiji. Ovim vidom obučavanja se brže postiže ovladavanje datim poslom, jer je ono planirano i sračunato na ekonomično trošenje vremena. Njime se izbegavaju lutanja učenika karakteristična za samoučenje, jer instruktor usmerava obučavanu osobu na pravilne postupke i skreće mu pažnju na moguće greške. Instruktorova objašnjenja omogućavaju učeniku uvid u smisao ili svrhe pojedinih operacija, tako da on zna kad i zašto to treba da čini. Izvesne dobre strane obučavnja oponašanjem, takođe dolaze do izražaja pri instruiranju, jer instruktor pokazujući kako treba raditi, u pojedinim sekvencama postaje uzor koga učenici oponašaju. Sem toga instruktor može pružiti i više od drugih uzora, jer je i sam treniran da određene operacije može raditi usporeno da bi ih učenici bolje razumevali i ponavljali, postupno povećavajući brzinu rada. Navedeni opšti tipovi obučavanja u većoj ili manjoj meri zastupljeni su u pojedinim vrstama ili tehnikama organizacijskog treninga.

3.1.2. Metode obučavanja zaposlenih

Metode obučavanja zaposlenih se dela na dve podgrupe6: • obzirom na to da li se organizuju u radnom ambijentu ili • u obrazovnim centrima.

Metode obučavanja zaposlenih u radnom ambijentu (on - site methods) su u većoj meri usmerene na osposobljavanje za praktičan rad baš onakav kakav se obavlja na radnom mestu. Prva u ovoj grupi je metoda obucavanje na poslu (on - the -job training) u kojoj početnik „iz prve ruke“ uči od iskusnog radnika na samom radnom mestu. Tu se kombinuje oponašanje i instruiranje, a početnik ima prilike da i sam radi, ali uz ohrabrivanje kad dobro radi i uz brzo ispravljanje grešaka na koje mu iskusni radnik skreće pažnju.


10

Ovakvo „potkrepljivanje“ i neposredni fidbek dobro motivišu učenika, ali u ovoj metodi često ostaje otvoreno pitanje motivacije trenera. Oni instruktorskim radom mogu biti ometani u svom redovnom poslu i gubiti deo zarade. Zbog toga je potrebno da instruktori budu dodatno plaćeni za obučavanje. Sem toga potrebno je da oni budu pažljivo birani, s obzirom na sposobnosti prenošenja svojih znanja i veština drugome. Tradicionalna metoda iz ove grupe koja se i danas masovno koristi je šegrtovanje (apprenticeship), u kojoj se tokom više godina kombinuje praksa obučavanja na poslu sa sticanjem teorijskih i praktičnih znanja u učionici. Tradicionalno šegrtovanje kao forma učenja zanata je, naravno, transformisano pre svega u tom smislu što je manuelnim veštinama i ovladavanju rutinskim operacijama na samom radnom mestu, dodalo učenje principa, pravila kao i sticanje praktičnih znanja koje zahteva laboratorijsku opremu, crteže ili šeme i druga učila. Iako se u našem jeziku izraz „šegrtovanje“ odnosi prvenstveno na učenje zanatlijskih poslova, njegov širi smisao uključuje ovladavanje praktičnim radom i u drugim zanimanjima, pod uslovom da početnik pored teorijskog pripremanja uči istovremeno od iskusnog profesionalca. Nekad je to formalno organizovano kao poznata „praksa“ učenika u privredi ili „pripravnički staž“ početnika u raznovrsnim zanimanjima, a nekad je to stvar ličnog odnosa učenika i učitelja. Posebna metoda koja uključuje neke elemente obučavanja na poslu i šegrtovanja, je obučavanje pod mentorstvom, ili obučavanje uz savetnika (mentoring). Ovde se radi o programu obučavanja u kome se uspostavlja saradnja novog radnika sa određenim iskusnim radnikom, kao savetnikom, instruktorom i pokroviteljem. Početnik je u neku ruku poveren ovom svom mentoru, koji ga povremeno instruira, prati njegov rad i daje mu savete, ne samo direktno u vezi sa poslom, već i u pogledu njegove socijalizacije u novoj sredini, kao i u pogledu razvoja njegove karijere. Mentorov rad i držanje istovremeno služi kao model u oblikovanju početnikovog organizacijskog ponašanja. Obučavanje pod mentorstvom se praktikuje u različitim varijantama zavisno od karaktera organizacije, odnosno, od prirode posla. Jedna od njih je obučavanje kroz zaduženja (assignments) u kome se određenoj osobi poveravaju novi zadaci, ili se postupno proširuje delokrug njenog rada, sa više ili manje eksplicitnom namerom da ona ovlada novim praktičnim znanjima. Važno je da pri tom bude obezbeđen kompetentan mentor, ili bar dostupna pisana uputstva i literatura. Takođe je važno da se pri definisanju novih zadataka poštuje princip postupnosti, bilo da se radi o dodavanju jednostavnih radnih operacija, ili o interpolaciji sve složenijih radnih uloga. Ova metoda je, inače, prikladna za najširi spektar radnih organizacija i, u više ili manje formalizovanom vidu, veoma rasprostranjena. U naučnim organizacijama, razvojno istraživačkim centrima i na univerzitetima, kao posebna varijanta obučavanja pod mentorstvom, javlja se obučavanje kroz učešće u projektima.U ovoj vrsti obučavanja mladi saradnici postupno napreduju od tehničke i sve složenije stručne saradnje na projektima koje vode drugi, preko preuzimanja određenih tema u projektima ili vođenja podprojekata, do samostalnog vođenja sve složenijih projekata. Oni u početku imaju mentora, a kasnije njihovi projekti podležu eksternoj verifikaciji. U okviru rada na projektima, a još češće u najrznovrsnijim oblicima obrazovanja i školovanja, u sklopu obučavanja pod mentorstvom, koristi se i vođeno čitanje (guided reading) kao relativno posebna metoda. U toj metodi profesor, menadžer ili instruktor, u ulozi mentora, preporučuju obučavanoj osobi odgovarajući izbor stručne, udžbeničke ili naučne literature koju treba da iščitaju, a eventualno i prikažu u pisanoj

11

formi, recimo u vidu seminarskih radova koje će zatim braniti. Odbrane ovih radova su prilika da se ocene rezultati učenja i isprave eventualne greške. Metoda obučavanje u predvorju (vestibule training) se praktikuje u nepostrednoj blizini radnih mesta, tj, u izdvojenom prostoru, ili radnom polju, unutar proizvodne hale ili radionice, odnosno službe, i na opremi sličnoj onoj na radnom mestu. Svrha ovog izdvajanja učenika je da budu na domak stvarne radne situacije, ali da rade uz instruktora kome su povereni, ne ometajući ostale radnike u njihovom redovnom radu. Rotiranje posla (job rotation) je metoda sukcesivnog raspoređivanja radnika na različite poslove, kako bi se proširila njegova praktična znanja, mimo uže specijalizovanosti. Kad se početnici, koji su tek završili školu i zaposlili se na svom prvom radnom mestu, „rotiraju“ od posla do posla, svrhe te vrste obučavanja je da oni upoznaju povezano funkcionisanje više organizacionih celina, a privremeni boravak na pojedinim radnim mestima u tim celinama traje po dve tri nedelje. Ako se radnici specijalizovani za određene operacije, recimo na proizvodnim konvejerima, privremeno premeštaju na druge srodne operacije, onda to obično ima za svrhu njihovo osposobljavanje za povremeno zamenjivanje svojih odsutnih kolega. Takva „rotiranja“ mogu trajati od dve tri nedelje do dva tri meseca. Ova metoda se koristi i za pripremu budućih rukovodilaca, kada oni po planu, ili sticajem okolnosti, „iznutra“ upoznaju različite organizacione odeljke i time se pripremaju da kasnije, u ulozi menadžera, objedinjavaju njihov rad. Metode obučavanja zaposlenih u obrazovnim centrima (off -site methods) su u većoj meri usmerene na teorijsko pripremanje za praktičan rad. Njihova svrha je, kao i u slučaju metoda obučavanja u radnom ambijentu, osposobljavanje za praktičan rad, ali uz upotrebu udžbenika i učila koja nije moguća na radnom mestu, kao i uz primenu programa i instruktaža za koje su zaduženi kompetentni nastavnici. Tradicionalno najrasprostranjenija metoda iz ove grupe su predavanja koja se organizuju u učionicama i amfiteatrima, ili eventualno preko radija, odnosno televizije. U tehničkom smislu predavanja je lakše i jeftinije organizovati nego obučavanje drugim metodama. Prednost predavanja je i mogućnost uključivanja znatno većeg broja slušalaca, odjednom, nego u drugim oblicima nastave. Mane ove metode proizlaze uglavnom iz toga što predavanja, bar u svojoj klasičnoj formi, predstavljaju jednosmernu komunikaciju, u kojoj informacije teku od predavača ka slušaocima. Pri tom predavač nema uvid u nivo razumevanja kojim se prati njegovo predavanje, a slušaocima opada nivo pažnje jer su lišeni aktivne uloge. Obe navedene mane mogu se ublažiti povremenim davanjem upitnika sa kontrolnim pitanjima i organizovanjem diskusija na kraju određenih tematskih celina. Korisno je i praktikovanjem interaktivnog stila predavanja u kome predavač najpre postavlja problem, traži od slušalaca odgovore pa uz njihove odgovore dodaje i sistematizuje sadržaje koje je nameravao da prezentira. Za efekte predavanja su bitni i lični predavački kvaliteti predavača, pa to povećava mogućnosti ove metode. Neki, međutim, tu zavisnost od osobenosti predavača smatraju njenim nedostatkom. U univerzitetskim krugovima i među istraživačima preovlađuje stanovište da vrednost metode predavanja nije u skladu sa njenom masovnom primenom. Neka istraživanja, međutim, jasno pokazuju prednosti ove u odnosu na druge modernije metode. Njihovi rezultati pokazuju da je zapamćivanje obrazovnog sadržaja, odmah posle prezentiranja, bolje ako su upotrebljene audio - vizuelne tehnike nego zapamćivanje tih istih sadržaja, ukoliko su prezentirani u klasičnom predavanju. Nasuprot tom zapamćivanju neposredno iza prezentiranja, količina zapamćenog u kasnijem periodu, posle nekoliko nedelja ili

12

nekoliko meseci, bila je veća ako je za izlaganje materijala korišćeno predavanje. Bolji efekti klasičnog predavanja u zapamćivanju materijala na dugi rok mogu se objasniti time što su obučavane osobe slušajući predavanja prinuđene da same sistematizuju i simbolizuju ono što se izlaže, dok pri audio - vizuelnom prezentovanju pasivno primaju jasne i sistematizovane podatke. To aktivno prenošenje podataka iz opažanja i predstava koje neposredno slede opažanje, predstavlja kognitivnu obradu u sferi mišljenja, donošenja zaključaka i razgraničenja pojmova, pa je time omogućeno dugotrajno zapamćivanje. Audio - vizuelno instruiranje, koje je poznato i pod imenom multimedijalni trening, je metoda u kojoj se u treningu koriste različiti tonski, foto i video zapisi, ili grafički i šematski prikazi, kao i odgovarajuća tehnička sredstva za njihovo reprodukovanje ili projektovanje. Vrednosti i komparativne prednosti audio - vizuelnih tehnika, naravno zavise, ne samo od kvaliteta prezentacija, već po najviše od prirode obrazovnih sadržaja. Finansijska isplativost audio-vizuelnog instruiranja je opterećena početnim ulaganjima u više ili manje skupu opremu, odnosno ulaganjima u izradu filmova ili drugog materijala za prezentacije, ali i to na kraju može ispasti dosta jeftino, ako kroz obuku prolazi veliki broj polaznika nastave. Posebna metoda obučavanja u kojoj se koristi složena tehnička oprema je simulacioni trening. Ovaj trening se odvija u uslovima, odnosno na uređajima, koji su verna kopija uslova i uređaja u stvarnom radnom ambijentu. Troškovi simulacionog treninga su znatno viši nego troškovi drugih metoda obučavanja, jer se ovde radi o vrlo skupoj opremi. Ulaganja u ovu vrstu opreme su, međutim isplativa, jer moguće greške koštaju mnogo više od simulacione obuke. Moglo bi se, dakle, reći da, i pored visokih troškova, simulacioni trening spada u najefikasnije metode obučavanja. Programirano instruiranje je individualizovana obuka po sopstvenom tempu, u kojoj se obučavana osoba služi materijalom za učenje i samotestiranje svog napredovanja. Ona može rasporedivati učenje po sopstvenom nahođenju, ali posle svakog odeljka dužna je da uradi odgovarajući test. Na osnovu tih sekvencijalnih testova ona se usmerava da nastavi sa učenjem novih sadržaja, ako su rezultati dobri, ili da se vrati na doučavanje već pređenih delova ako je uspeh na testu nedovoljan. Materijal za obučavanje se obično sastoji od štampanog priručnika, od upitnika za proveru naučenog i od odgovarajućeg uputstva. Pored testova i štampanog materijala u ovoj metodi se često koristi i audio ili video materijal na kasetama ili CD-ovima. Bitna prednost ove metode je postojanje neposrednog fidbeka, koje omogućava brzo ispravljanje grešaka u učenju. Ne manje važna prednost je i u tome što obučavana osoba može da bira vreme i mesto časova učenja, zavisno od svojih drugih obaveza, a to veoma pogoduje zaposlenima koji uče pored svog redovnog rada. Najveći deo troškova programiranog obučavanja ove vrste otpada na pripremanje, tekstova, testova i audio ili video materijala, dok troškovi tehničke opreme ne moraju biti veliki, s obzirom da se radi o standardnim kućnim ili kancelarijskim uređajima. Jedno ograničenje ove metode, koja inače spada u veoma efikasne, je zastarevanje programiranog obrazovnog materijala, posebno u oblastima novih tehnologija koje se brzo razvijaju. Ukoliko je programirano učenje u velikoj meri zasićeno upotrebom kompjuterskih programa i kompjuterske opreme, onda je u pitanju nova metoda poznata pod imenima kompjuterom podpomognuto instruiranje (computer assisted instruction - CAI), kompjuterski zasnovan trening (computer-based trening - CBT) ili elektronsko učenje (e-

13

learning). Mogućnosti ove metode su sve veće jer se i mogućnosti kompjutera sve većom brzinom povećavaju. Ogromni kapaciteti memorije i velike brzine obrade podataka u savremenim kompjuterima omogućavaju obilato korišćenje video sekvenci i veoma složenih, fleksibilnih i interaktivnih programa u ovom vidu treninga. Prednost ove metode je u stalnom i sistematskom uvidu u rezultate učenja, što može biti presudno za održavanje visokog nivoa motivacije. Još jedna prednost je u tome što veoma visok nivo interaktivnosti dugotrajno zadržava pažnju obučavanih i time povećava njihovu upornost u savladavanju nastavnih sadržaja.

3.1.3. Metode obučavanja u menadžmentu

Neke od metoda obučavanja zaposlenih su veoma upotrebljive i u organizacijskom treningu menadžera. Ne samo zato što se i menadžeri moraju usavršavati u različitim stručnim oblastima koje nisu direktno vezane za rukovođenje, već i zato što neke od pomenutih metoda mogu dobro poslužiti u oblikovanju njihovog interpersonalnog ponašanja. Jedna od tih metoda je trening modeliranja ponašanja (behavior modeling taining), koja je u stvari specijalna varijanta audio - vizuelnog instruiranja. Obučavana osoba u ovoj vrsti treninga najpre prati video sekvencu kojom je prikazano određeno neadekvatno ponašanje, a zatim jednom ili više puta gleda video snimak adekvatnog ponašanja u istoj situaciji. Svrha prvog gledanja je da se uoći problem i prepozna nešto od svog sopstvenog pogrešnog reagovanja u sličnim socijalnim interakcijama. Gledanje drugog dela ima svrhu da se ne samo razume logika adekvatnog postupanja u datoj situaciji, već da se pokrene proces spontanog imitiranja. Uspeh ovakvog treninga, naravno zavisi od režije filmova ili video sekvenci, kao i od kvaliteta glumačkih ostvarenja u njima. Takođe i sistematski i produžen trening modeliranja ponašanja svakako daje bolje rezultate od jednokratnog gledanja. Ako je trening modeliranja ponašanja kompjuterizovan onda imamo još veće mogućnosti kombinovanja audio vizuelnih metoda, simulacionih treninga i programiranog instruiranja. U tom slučaju obučavanoj osobi se mogu video sekvencama prezentirati različite situacije suočavanja menadžera sa ogorčenim ili agresivnim saradnicima, sa onima koji lažu ili onima koji su deprimirani, sa onima koji teže preuzimanju većih odgovornosti, odnosno, uopšte različiti interpersonalni problemi ili problemi odlučivanja. Njima se zatim nude na izbor različite vrste reagovanja, a u nekim aranžmanima nude im se pokušaji da pred kamerom sami „odreaguju“ ili odigraju poneku epizodu uloge menadžera. Zahvaljujući lakoći manipulisanja digitalnim video zapisima, obučavana osoba može odmah posle svog „nastupa“ uporediti svoje ostvarenje sa uzorom koji je demonstrirao glumac. Nešto jednostavnija varijanta treninga modeliranja ponašanja se često improvizuje na skupovima menadžera prodaje. Tada obično po neko od najuspešnijih menadžera pred svojim kolegama i pred kamerom demonstrira svoj način prezentacije proizvoda koji prodaje. Posle toga, drugi manje iskusni menadžeri pokušavaju da to isto izvedu pred kamerama, ali takođe suočeni sa izrazima odobravanja ili neodobravanja gledalaca. Najzad, oni koji se uče mogu jednom ili više puta odgledati snimak svog nastupa, i upoređujući ga sa uzorom smišljati poboljšanja. Ova varijanta treninga modeliranja ponašanja može biti veoma korisna, ukoliko se njenom aranžiranju pristupi sa odgovarajućom pažnjom.

14

Metoda koja u punoj meri može menjati interpersonalno ponašanje je trening igranjem uloga. U njemu se od obučavane osobe traži da odigra određene uloge učesnika u karakterističnim problem -situacijama koje se često javljaju na poslu. Ovde akter ulazi u socijalnu interakciju sa jednom ili više osoba koje igraju druge uloge u datoj situaciji. Ta interakcija može početi neadekvatnim obrascima ponašanja kojima se recimo produbljuje iscenirani konflikt, ali se, uz instrukcije trenera i zahvaljujući kreativnom karakteru igre, završava preobražavanjem u novo ponašanje kojim se problem rešava. Poželjno je da osobe koje igraju različite uloge u istoj sceni, povremeno zamenjuju te uloge, čime se olakšava razumevanje „druge strane“. Preuzimanje uloga u ovoj metodi obučavanja može biti uspešno samo ako se postigne odgovarajuće zagrevanje (warming up) i odgovarajući nivo spontanosti. Ta metoda se, međutim, često olako i pogrešno koristi na seminarima za menadžere, kada se neki učesnici „na prepad“ podignu sa svojih sedišta, pa se od njih traži da pred prepunom salom, bez ikakve psihološke pripreme, odigraju neku scenu, zanemarujući njihovu frustriranost. Trening igranjem uloga, u tom smislu, mora biti pažljivo pripremljen i stručno vođen. Poslovne igre, ili menadžerske igre, predstavlja metodu obučavanja u kojoj menadžeri, kao i u prethodnoj metodi, igraju uloge u određenoj problem - situaciji, ali ovog puta sa težištem ne na obrascima interpersonalnog ponašanja već na donošenju ispravnih poslovnih odluka. Učesnicima igre se daju elementi situacije, recimo, podaci o poslovanju neke hipotetske firme, zatim im se podele uloge u timu koji će rešavati problem, da im se cilj (na primer da povećaju profit) i izlože im se poslovna pravila kojih će se pridržavati. Ispravne odluke donose određeni broj finansijskih poena, a pogrešne odluke ne donose poene ili donose negativne poene. Odredi se i trajanje pojedinih faza igre, koje imaju karakter neke vrste obračunskih perioda, a odrede se i pauze u kojima se pravi analiza rezultata i u kojima se mogu dobiti saveti od konsultanata. Za pojedine faze rada daje se samo po nekoliko minuta, tako da su obe ekipe prinuđene da se bore i za rokove i za prestiž. U takvoj atmosferi, javljaju se nadanja, strahovi i trijumfi, grupna dinamika se odvija kao na dlanu i veoma brzo se uči. Svrha ovih poslovnih ili menadžerskih igara je da se učesnici upute na nov način mišljenja pri rešavanju određenih organizacijskih problema, ali i da u kondezovanim zbivanjima prepoznaju pravi način izgradnje timova. Programi, odnosno aranžmani, za poslovne igre predstavljaju veoma cenjen proizvod koji se nudi na tržištu obrazovnih usluga. Sem toga postoje centri specijalizovani za ovu vrstu treninga. Pored dobrih strana, donekle je otvoreno pitanje primenjivosti ove vrste treninga, s obzirom da problem situacija igri nije uvek korespodentna sa stvarnim problemima konkretne organizacije iz koje dolaze polaznici obuke. Srodna ovom vidu treninga je metoda rešavanja problema u studijskim slučajevima (problem - solving case study). Slično kao i u metodi poslovnih igara, obučavanoj osobi se i ovde prezentira odredena poslovni problem - situacija, kao iskustvo neke firme ili kao iskonstruisan slučaj za potrebe obučavanja. Za razliku od prethodno opisane metode, međutim, obučavana osoba ovde dobija zadatak da prouči slucaj i da u individualnom radu razradi rešenje problema najčešće u pisanoj formi. U daljem postupku ona će svoje rešenje braniti pred voditeljem treninga, i to uglavnom kroz diskusiju u manjoj grupi drugih osoba koje se takođe obučavaju. Te diskusije imaju za cilj ne samo da se oceni određeni rad, već i da se razmotre i druga moguća rešenja. Svrha svega toga je, naravno,

15

osposobljavanje učesnika za rešavanje pojedinih vrsta poslovnih problema i istovremeno za kvalitetno uključivanje u timski rad. Još jedna metoda koja se oslanja na grupno rešavanje problema je metoda grupne diskusije ili metoda konferisanja, odnosno metoda konferencije. Za razliku od prethodne metode ovde je težište pomereno sa individualnog pripremanja rada na zajedničku raspravu o pojedinim opštijim poslovnim problemima. Obučavanje ovom metodom nije struktuirano kao u ostalim metodama, već predstavlja blago usmerenu ili slobodnu razmenu informacija gledišta i iskustava, što uključuje i upoznavanje sa metodama menadžmenta drugih firmi. Ova metoda je veoma rasprostranjena i svima pristupačna, neosporno je korisna, ali svakako da ne može zameniti druge metode koje su preciznije ciljno usmerene. Poseban oblik grupnog obučavanja je trening u T- grupama tj. u trening grupama. On je poznat i pod imenima senzitiviti trening, ili trening osetljivosti, trening odnosa u grupi i trening grupne dinamike. Ciljevi treninga u T-grupana su poboljšavanje osetljivosti, poboljšavanje dijagnostičkih sposobnosti i poboljšavanje akcione osposobljenosti u pogledu tačnog uočavanja i razumevanja reagovanja drugih osoba, u pogledu tačnog opažanja stanja odnosa među drugima i u pogledu delovanja u složenoj dinamici intra - grupnih odnosa. Način ostvarivanja tih ciljeva u ovoj metodi je učenje kroz proces formiranja i razvoja sopstvene T-grupe i kroz diskusije o stanju i razvoju odnosa u njoj. U tom procesu i tim diskusijama, voditelj ili trener ima izvesnu usmeravajuću ulogu koja ne sme biti prenaglašena, i kroz koju on prvenstveno podstiče članove grupe da uočavaju i razjašnjavaju određene fenomene. Voditelj, naravno, na početku treninga upoznaje grupu sa važnijim problemima grupnog ponašanja, odnosno, prenosi im odgovarajuća znanja o grupnoj dinamici. Scenario rada T-grupe uključuje insceniranje problem - situacija iz praktičnih oblasti pregovaranja, upravljanja konfliktima i usklađivanja saradnje. Predmet diskusija obavezno je i zajedničko promišljanje načina primene onoga što je naučeno u treningu, na određene tipične problem -situacije u stvarnim poslovima na koje će se vratiti učesnici. U radu T-grupe posebno je važno podsticati članove da iskažu i razviju svoje interaktivne sposobnosti, kao što su proces traženja ili davanja informacija, iskazivanje podrške, sugeriranje ili naredovanje. Postoje i posebne metode koje su sračunate na samo jedan uži segment onoga što obuhvata obučavanje u T-grupama. Jedna od njih je trening interaktivnih sposobnosti a usmerena je na poboljšanje efektivnosti interakcije obučavane osobe sa drugima. U ovoj metodi učesnici takođe rade u grupama i ne uče neka opšta pravila već u odabranim zajedničkim aktivnostima ispoljavaju svoj lični stil interakcije, a zatim ga poboljšavaju i koriguju na osnovu sistematskog i kontrolisanog fidbeka. To se postiže primenom posebne analize ponašanja o kojoj se stara trener. Ovakav pristup se zasniva na stanovištu da način odvijanja interakcije zavisi prvenstveno od situacije i ličnosti uključenih pojedinaca. Logika upotrebljivosti ove metode je u pretpostavci da osnovni problemi efektivnosti menadžera nisu unutar pojedinih poslova ili radnih mesta, već u usklađivanju i saradnji ljudi angažovanih na tim poslovima. U pitanju je, dakle, umešnost menadžera da se uključe u interakciju svojih saradnika. Uže specijalizovana je i tehnika je i trening asertivnosti (assertiveness training). Ova metoda se, inače, šire koristi u različitim oblicima psihološkog savetovanja i psihoterapije. Ona je namenjena osposobljavanju ljudi da postanu efektivniji u izražavanju svojih mišljenja, verovanja, želja i osećanja. Pri tom se podstiču direktni,

16

pošteni i prikladni oblici nastupa prema drugima. Podrazumeva se da to znači postupno prevazilaženje ranije naviknutih oblika neprikladnog iskazivanja, koje dovodi do nesporazuma, nepoverenja i konflikata. Trening asertivnosti se, dakle, odnosi na specifične interpersonalne sposobnosti, a ostvaruje se igranjem uloga i simulacijom problem -situacija. U ovoj metodi se koriste i upitnici koje popunjava osoba na obučavanju i koji se odnose na njeno ponašanje u situacijama u kojima je potrebno biti asertivan. Odgovori koje ona daje na pitanja iz tih upitnika pomažu joj da razume mane dosadašnjih obrazaca svog ponašanja, a „uigravanje“ novih obrazaca pomaže joj da ovlada zastupanjem svojih interesa ili prava ne kršeći prava drugih.

3.2. Ocenjivanje uspešnosti treninga

Obučavanje u organizacijama je veoma rasprostranjena delatnost i moglo bi se reći da se njime bave ljudi gotovo svih struka. Pri angažovanju organizatora, instruktora ili trenera, najčešće se vodi računa o njihovoj stručnosti za oblast, tj. sadržaje obuke, uz zanemarivanje njihove osposobljenosti za metode obučavanja. Zbog toga, a i zbog mnogih drugih okolnosti, uspeh treninga lako može biti vrlo problematičan. Neke organizacije imaju loša iskustva sa znatnim ulaganjima u obučavanje koje nije dalo očekivane rezultate, pa u novim poduhvatima te vrste žele da što pre provere početne efekte, kako bi blagovremeno korigovale eventualno pogrešan izbor metoda i sadržaja. U te svrhe se primenjuje odgovarajuće ocenjivanje uspešnosti ili vrednovanje treninga (training evaluation). Postoje četiri vrste kriterijuma za vrednovanje treninga, koji se nalaze na četiri nivoa po svojoj praktičnoj upotrebljivosti ili pouzdanosti7. To su:

• nivo reagovanja, • nivo evaluacije naučenog, • nivo evaluacije ponašanja i • nivo evaluacije rezultata.

Prvi nivo reagovanja u stvari predstavlja kriterijum stepena zadovoljstva samih učesnika u programu obučavanja. Taj kriterijum se najčešće koristi jer je najjednostavije da se osobama koje su prošle trening podele upitnici sa nekoliko pitanja u pogledu adekvatnosti sadržaja, primenjivosti stečenih znanja, kvaliteta nastave, kompetentnosti predavača ili instruktora i tome slično. Naravno kao i svako anketno ispitivanje, priprema ovih upitnika, obrada kao i interpretacija rezultata, mogu biti više ili manje stručno obavljeni. Ako je, međutim, ovo jednostavno ispitivanje zadovoljstva izvedeno i na najkvalitetniji način, ipak primena kriterijuma reagovanja nije dovoljna za procenu uspešnosti treninga, jer utisak učesnika da su naučili nešto važno za praksu može biti varljiv. Nešto je pouzdanija primena kriterijuma drugog nivoa koji se odnose na proveru naučenog. Ovakve provere se obično rade korišćenjem odgovarajućih testova znanja, u kojima se od ispitanika traži da opišu ispravne postupke, tj. novi način rada koji su naučili, odnosno, da razluče tačne od netačnih odgovora. Ovakvo opisivanje ili verbalizacija nekog ponašanja pokazuje da li je ispitanik zaista naučio odgovarajuća


17

pravila ili principe rada. Poznavanje pravila ili principa rada je, međutim, u nekim delatnostima dovoljno za uspeh u poslu , ali u nekim delatnostima nije. Za uspeh u stručnom aspektu radne uloge, recimo šefa knjigovodstva, dovoljno je poznavanje knjigovodstvenih pravila, principa i propisa, ali za njegov uspeh u radu sa saradnicima nije dovoljno da on zna (da opiše) kakvo treba da bude njegovo interpersonalno ponašanje već je neophodno da on ume da postupa sa njima. Za vrednovanje onih vrsta treninga koji su sračunati na modifikovanje ponašanja, nije dovoljno testiranje „verbalizovanog“ znanja učesnika, već je neophodno ispitati da li je, ili nije, došlo do promena u njihovom ponašanju, u praksi. Ovaj treći nivo evaluacije treninga po kriterijumu ponašanja, koristi se naročito u slučaju metoda obučavanja u menadžmentu. Za primenu tog kriterijuma potrebno je sistematsko posmatranje učesnika u izvesnom periodu pre treninga i odgovarajućem periodu posle treninga, da bi se utvrdile promene njihovog ponašanja. Ukoliko se obavlja neposredno posmatranje, taj postupak može biti dugotrajan i skup, tako da se isplati jedino pri istraživačkom proveravanju pojedinih metoda, koje ima širi značaj. Srećom u tekućoj praksi treninga u radnim organizacijama, moguće je i indirektno posmatranje promena ponašanja, recimo obučavanih menadžera, anketiranjem njima podređenih saradnika. U tom kraćem i ne suviše skupom postupku može se, na primer, ustanoviti kolika je bila učestalost izliva besa određenog menadžera tokom mesec dana pre, i tokom mesec dana posle treninga. Mana ove vrste kriterijuma je u tome što oni vrede samo pod pretpostavkom da nam je poznato koji radni stil ili koji stil vođstva, zaista daje dobre rezultate u konkretnoj organizaciji i konkretnoj situaciji. Može se dogoditi, međutim, da mi uspešno obučimo određenu grupu menadžera da ovladaju stilom „usmerenost na ljude“, a da zanemarimo da u datoj situaciji, datoj organizaciji ili datoj delatnosti, bolje funkcioniše stil „usmerenost na proizvodnju“. Na četvrtom nivou je kriterijum rezultata, koji nije osetljiv na upravo opisanu „grešku univerzalističkog pristupa“. U primeni ovog kriterijuma utvrđuju se efekti treninga na promenu radnih, proizvodnih ili poslovnih rezultata. To znači da se mere rezultati odgovarajuće organizacije, ili organizacione jedinice, pre početka i po završetku treninga, da bi se utvrdilo postoje li očekivana poboljšanja. Glavni problem u ovakvim uporednim merenjima je kako da se izbegne kontaminacija, tj. da se u analizi isključi delovanje nekih usputnih fatora koji mogu uticati na poboljšanje, ili pogoršanje rezultata, nezavisno od efekata treninga. U primeni kriterijuma III i IV nivoa, mora se poštovati odgovarajuća istraživačka metodologija, jer se ovde ne radi o običnoj analizi već o delikatnom istraživanju tipa faktorskog eksperimenta. Pri tom treba razlikovati četiri metodološka modela8 za utvrđivanje efekata treninga. Prvi najjednostavniji model uključuje samo relaciju obuka - post test, što znači merenje rezultata ili ponašanja posle obuke, ali bez uvida u ponašanje ili rezultate pre obuke. Iako se taj postupak ne retko praktikuje, jasno je da je on nepouzdan, jer se promene ne mogu utvrditi ako se ne zna početno stanje. U drugom modelu se koristi i pre-test i post-test, dakle sistematsko posmatranje ili merenje ponašanja, odnosno rezultata rada, pre obuke kao i posle obuke, pa se na osnovu


18

registrovanih promena zaklučuje o njenim efektima. Ovaj model je već znatno upotrebljiviji, ali strogo uzev, nije obezbeđen od kontaminacije uzročno posledičnih veza. Može se, naime, desiti da izvesno poboljšanje rezultata nastaje zbog same situacije prethodnog testiranja, tj. zbog samog obraćanja pažnje na rad ispitanika, po logici poznatog „hothorn efekta“. Zbog pomenute mane drugog modela, treći model uključuje i posmatranja na kontrolnoj grupi u kojoj se ne organizuje trening već se samo mere početni i završni rezultati. Na osnovu poređenja promena ponašanja ili radnih rezultata, u kontrolnoj grupi u odnosu na eksperimentalnu grupu (koja prolazi kroz trening), moguće je zaključivati o stvarnim efektima treninga. Još preciznija kontrola se postiže u četvrtom „četvorogrupnom modelu“ u kome se posmatraju dve obučavane i dve kontrolne grupe. U tom modelu se drži pod kontrolom ne samo uticaj situacije prethodnog testiranja, već i uticaj samog protoka vremena, odnosno uticaj mogućih nepoznatih činilaca koji deluju tokom posmatranog perioda.

19

Zaključak

Složenost upravljanja ljudskim resursima proizlazi iz toga što je ono ekstenzija većeg broja kadrovskih funkcija, a ne jednoznačno proširenje nekog, uprošćeno shvaćenog, jedinstvenog upravljanja kadrovima. Tako se funkcije upravljanja zapošljavanjem i obrazovanjem (definisanje trenutno potrebne strukture kadrova, planiranje kvalifikacione strukture u razvojnoj dinamici, selektivno zapošljavanje, stipendiranje) dopunjuju u MLJR funkcijom „definisanje i oblikovanje strukture znanja i strukture sposobnosti“ potrebnih organizaciji u njenim aktuelnim i njenim budućim aktivnostima ili projektima. Naravno u ovoj MLJR ekstenziji, težište je pomereno sa frontalnog institucionalizovanog obrazovanja ka uključivanju odabranih ljudi u transfer specifičnih znanja, odnosno, ka ciljem usmerenom obučavanju određenih ljudi za određene radne zadatke i uloge. U sličnom smislu, uobičajeno nagrađivanje kadrova, odnosno raspodela ličnih dohodaka i, eventualno dodeljivanje priznanja, dopunjuju se u MLJR funkcijama praćenje i razvijanje motivacione strukture članova organizacije, koja pored materijalnog motivisanja uključuje i visok nivo socijalne motivacije i motivacije dostignućima. Ovde je važno da praćenje motivacione strukture, bilo da se radi o anketnim sondažama zadovoljstva i motivisanosti pojedinih kategorija zaposlenih, ili o periodičnim procenama njihove motivacije koju daju neposredni rukovodioci, obuhvati i induvidualizovano stanje radne motivacije određenih pojedinaca. U skladu sa tim, pored opštih motivacionih mera i mehanizama, treba praktikovati i poseban motivacioni pristup pojedincima. Standardna kadrovska funkcija raspoređivanja pojedinaca na radna mesta, odnosno na različite organizacijske položaje, u MLJR se proširuje funkcijama analiza i razvoj sistema uloga i timova u organizaciji kao stvaranje uslova za kreativno preuzimanje i oblikovanje organizacijskih uloga kroz socijalnu interakciju u radnim timovima. Navedene ekstenzije kojima se od standardnog upravljanja osobljem dolazi do kvalitativno novog upravljanja ljudskim resursima, možemo posmatrati i kao tri osnovne komponente MLJR. Ove komponente mogu imati i karakter triju osnovnih strategija, jer se neka firma može opredeliti da, u određenom periodu, težište unapređivanja svojih ljudskih resursa stavi selektivno samo na jednu od triju navedenih komponenti, dakle samo na znanje i sposobnosti, ili samo na motivacionu strukturu, ili samo na uloge i timove.

20

Literatura

1. Todorović J., Đuričin D., Janošević S., “Strategijski menadžment”, Beograd, 2000.

2. Ikač, N., :“Menadžment ljudskih resursa“, Beograd, 2001.3. Prof. dr Čukić, B., ”Integrativni menadžment ljudskih resursa”, Fakultet za

industrijski menadžment, Kruševac, 2004.

21

Documents

Obuka zaposlenih