OBUKA I USAVRŠAVANJE ZAPOSLENIH, ŽALBE I DISCIPLINA

Seminarski rad

STUDENTI: MENTOR: TIM 1 prof.dr Marko Šarčevic

UVOD

Obuka predstavlja planirano nastojanje preduzeća da olakša zaposlenima

savladavanje određenih sposobnosti i vještina kako bi uspješnije obavljali posao unutar

preduzeća.

Mnoga preduzeća postavljaju pitanje da li je njihovom preduzeću potrebna obuka

zaposlenih i da li će imati koristi ako se opredjele za neku od mnogobrojnih tipova obuke.

S toga, predmet ovog istraživanje će biti identifikovanje potrebe za obukom.

Cilj je da se pokažu prednosti i nedostatci obuke u preduzeću, kao i sve veća potreba

za obukom u današnjem savremenom društvu. Opisaće se zavisnost dobro obučenih

zaposlenih i uspješnosti preduzeća, kroz navođenje tipova obuke i kroz praktične primjere.

Uspješnost preduzeća, kao i profit preduzeća,gledajući na duži rok može se povećati

obukom zaposlenih.

Krenućemo od definisanja ciljeva obuke,gdje će se objasniti šta je obuka i osnovne

ciljeve obuke. Zatim, priprema za obuku i osnovna načela u projektovanju obuke. Poseban

naglasak je na identifikovanju potreba za obukom. Napisane su i metode i tipovi obuke.

2

1.DEFINISANJE CILJEVA OBUKE

Obuka ili trening zaposlenih se može definisati kao planski napor organizacije da

poboljša performanse zaposlenih na njihovom radnom mjestu ili na nekom povezanom

radnom mjestu.

Prvi i osnovni preduslov uspješne obuke je jasna identifikacija potreba. Ona može

doći kao rezultat inicijative pokrenute u čitavoj organizaciji kao što su uvođenje novog

računarskog sistema, ono se može javiti i kao posljedica intervjua kojim se vrši procjena

učinka pojedinca gdje se obuka preporučuje da bi se omogućilo napredovanje u službi ili

planiranje kadrovske obnove, ili može doći kao rezultat promjene zakona i potrebe

usklađivanja sa zakonom. Bez obzira na razlog, potrebu za obukom treba jasno definisati.

U tom pogledu nužno je odvojiti želje od potreba, napraviti listu prioriteta, te razlikovati

trenutne od budućih potreba.

Kada je riječ o ciljevima obuke oni moraju biti razumljivi i jasni svim učesnicima.

Precizno definisanje ciljeva obuke je od neprocjenjive važnosti za fazu evaluacije obuke,

kada služe za definisanje relevantnih kriterijuma evaluacije.

Da bi cilj obuke bio transparentan, očigledan i dovoljno jasan potrebo je da ispuni

određene uslove :

Ciljevi moraju biti specifični;

Ciljevi moraju biti mjerljivi;

3

Ciljevi moraju biti ostvrljivi;

Ciljevi moraju takođe biti realni i

Ciljevi moraju biti usmjereni na određeni vremenski period.

2.PRIPREMA ZA OBUKU

Od početka se insistira da obuka zaposlenih u preduzeću mora biti pripremana kao

sistematska aktivnost. Ono što je čini posebnim obrazovnim segmentom je specifičnost za

svako preduzeće, odnosno organizaciju i za svaku ciljnu grupu. To znači da je kreiranje

programa obuke nužno kreativan posao ali uvijek ima dimenzije sistematske aktivnosti.

Kreativnost bez prethodno utvrđenih pravila, može sa aspekta iskustva da bude

interesantna ali često nije efikasna i obrnuto. Isto tako, kruto poštovan formalni pristup

dovodi do rutinskih, dosadnih obuka, koje često ne motivišu učesnike na učenje.

Da bi pomenuta aktivnost bila efikasna i doživjela uspjeh potrebno je da sektor za

ljudske resurse obavi određena istraživanja u pogledu potreba preduzeća ili njegovih

pojedinih dijelova za određenom vrstom obuke. Posle snimljenog stanja menadžer

predlaže rukovodstvu da donese određenu politiku, zatim potrebno je u preduzeću potražiti

odgovore na pitanja:

Da li postoji utvrđena politika obuke za zaposlene i ako postoji šta ona uključuje?

Da li je osnovni stav prema obuci zaposlenih da je to vredna investicija ili gubitak

novca?

4

3.OSNOVNA NAČELA U PROJEKTOVANJU OBUKE

Među osnovne postulate u projektovanju obuke ubrajamo:

Svrsishodnost - kao osnovno, primarno i determinirajuće svojstvo u rangu

najopštijeg principa. Kako je projektovanje obuke racionalan, svrsishodan proces

selekcije obrazovnih sadržaja, metoda i sredstava, onda je svrsishodnost večiti

zahtev koji se mora poštovati. U suštini projektovanje obuke ima za cilj

postavljanje određenog programa koji treba da obezbedi definisanje i ostvarivanje

konkretnih društvenih odnosno ciljeva preduzeća.

Konzistentnost - u suštini podrazumeva višestepenu saglasnost, koja se

izražava kao:

- logična, da je celokupni program sadržaja zasnovan na jedinstvenoj naučnoj

osnovi i da je svaka stavka programa dosledno izvedena;

- sadržajna, što znači da postoji tematska povezanost između delova sadržaja

programa;

- povezanost i saglasnost sadržaja i formi izlaganja programa i metoda progama;

- saglasnost ukupnog i parcijalnog vremena sa sadržajima, oblicima i metodama

predviđenim za realizaciju programa;

- saglasnost parcijalnih ciljeva sa obimom delova programa i nivoima njihove

obrade, saglasnost cilja programa sa sadržajima, metodama i oblicima prezentacije

programa.

5

Postupnost - se može posmatrati na nivou opšte i unutrašnje

postupnosti projektovanja programa.

Postupnost podrzumjeva opštu tendenciju razrade i kretanja od:

- osnovnijeg ka izvedenom,

- od jednostavnog ka složenijem,

- od manjeg ka sve većem i raznovrsnijem,

- od površinskog i neposredno manifestnog ka dubljem i suštinskom,

- od bližeg, vremenski i prostorno ka sve daljem,

- od prošlog i sadašnjeg ka budućem.

Ekonomičnost - je široko poznato i često praktikovano načelo. Ono

se uglavnom interpretira kao zahtev u projektovanju programa obuke koji će

nuditi sticanje određenog društveno-potrebnog znanja uz najmanje utroška

sredstava, energije i vremena. Iako na izgled jednostavan zahtev, u praksi se

javlja mnoštvo problema u određivanju "društveno-potrebnog znanja". Za

uspešnu ocenu ekonomičnosti programa neophodno je odrediti i šta će se

smatrati neposrednim rezultatima savladanog programa.

Ekonomičnost utroška vremena je druga značajna komponenta

ekonomičnosti projektovanja programa. Ona ima tri dimenzije:

1. efektivno vrijeme rada na izradi programa

2. vremenski raspon u kome je smješteno efektivno vrijeme

3. društveno-istorijsko vreijeme u kome se program ostvaruje

Uz obim i nivo stečenog znanja u jedinici vremena bitne dimenzije ekonomičnosti

vremena su trajnost i primjenjivost tog znanja i umenja izražene vremenskim jedinicama.

Veliki nedostatak u projektovanju obuke je što se ovo vrijeeme i ne definiše.

Komunikativnost - podrazumeva podesnost uspostavljanja poželjnih

funkcionalnih relacija sa drugim procesima i programima. Pod

komunikativnošću se podrazumevaju i pravilnosti i razumljivost za učesnike u

realizaciji programiranja odnosno realizaciji programa.

Razlikujemo:

- Spoljnju komunikativnost i

6

- Unutrašnju komunikativnost.

4. IDENTIFIKOVANJE POTREBE ZA OBUKOM

Identifikovanje potreba za obukom je proces koji pokazuje da li je obuka zaposlenih

uopšte potrebna i treba da da odgovor na sledeća pitanja: kome je obuka potrebna, šta treba

da bude predmet obuke i koje organizacione ciljeve treba da podrži.

Identifikovanje potreba se odvija na tri nivoa:

1. Na nivou organizacije;

2. Na nivou radnog mjesta i

3. Na individualnom nivou

Na nivou ogranizacije identifikovanje potrebe za obukom podrazumijeva uzimanje

u obzir svih relevantnih faktora, polazeći od kratkoročnih i dugoročnih ciljeva, strategija

razvoja preduzeća i sl.

Na nivou radnog mjesta potrebo je obezbijediti informacije o aktivnostima koje se

obavljaju na tom radnom mjestu, potrebnim znanjima, sposobnostima i o minimalnim

prihvatljivim standardima obavljanja konkretnog posla.

Na individualnom nivou podrazumijeva da zaposleni radnik na određenom radnom

mjestu treba da posjeduje sposobnosti, vještine znanja i ukoliko se pojave odstupanja

između standarda i postojećih performasi potrebno je uskladiti iste kroz proces obuke.

Potrebe za obukom u preduzeću proističu iz potreba pojedinaca u okviru samog posla

ili u odnosu na posao. Ako potiču od pojedinca - zaposlenog one treba da mu pomognu:

u unapređenju izvršenja poslova na njegovom trenutnom radnom mestu,

ili da mu pomognu u pripremi za drugačiju ili višu poziciju u hijerarhiji.

Potrebe za obukom može da izrazi i preduzeće, odnosno kompanija, da bi :

7

odreagovala na promenljive faktore okruženja koji menjaju ciljeve preduzeća i

njene menadžerske poslove, znanja i sposobnosti koje su potrebne izvršiocima i

menadžerima;

odreagovala na promenljive tehnologije ili promene u okruženju koje utiču na

način na koji će izvršioci ili menadžeri izvršavati svoje poslove.

Slika 1: Potrebe treninga u kompaniji

Izvor: Društvo za izdavačku, instruktivno – obrazovnu, uslužnu i trgovinsku djelatnost D.D.: Računovodstvo i poslovne finansije, Sarajevo, februar 2007. god. str.54

8

5. METODE OBUKE

Može se koristiti više različitih metoda za pomoći da usvoje nova znanja, vještine i

ponašanja. Metode obuke mogu se grupisati u 3 kategorije:

1. Prezentcijske metode

2. Metode obrazovanja sa aktivnim učestvovanjem

3. Metode izgradnje grupa.

Prezentcijske metode se odnose na metode u kojima su polaznici pasivni primatelji

informacija. Uključuju tradicionalna predavanja u učionici, učenja na daljinu i

audiovizuelne tehnike.

Metode obrazovanja sa aktivnim učestvovanjem odnose se na metode obuke koje

traže od polaznika aktivno uključenje u učenje. Uključuju obuku na poslu, samousmjereno

učenje, poslovne igre i studije slučaja,oblikovanje ponašanja, interakzivni video i obuku na

webu.

Metode izgradnje grupe pomažu polaznicima u razmjeni ideja i iskustava, građenju

identiteta grupe ili tima, razumijevanju dinamike međusobnih veza i spoznavanju vlastitih

snaga i slabosti. Uključuju učenje u uslovima rizika, timsku obuku i akcijsko učenje.1

6. TIPOVI OBUKE

Jedno od važnih pitanja na koje preduzeće, sektor ljudskih resursa ili neko drugo

zaduženo tijelo za ljudske resurse da da odgovor jeste pitanje tipa obuke.

1 Noe,Raymond A.,Hollenbeck,John R.,Gerhart,Barry,Wright,Patrick M.: Menadžment ljudskih potencijala, Zagrebačka škola ekonomije i menadžmenta, 2006 MATE d.o.o. Zagreb

9

Pošto dolazi do angažovanja sredstava, da nebi sredstva bila utrošena bez vidljivih i

mjerljivih rezultata potrebno je dakle odrediti vrste i tipove obuke koji su potrebi u našj

organizaciji.

Dva su osnova kriterija za klasifikaciju obuke:

Klasifikacija tipova obuke po sadržaju

Klasifikacija obuke po kriterijumu mjesta za realizaciju

6.1 Klasifikacija tipova obuke po sadržaju

Klasifikacija tipova obuke po sadržaju razlikuje:

osnovno obrazovanje

tehnički trening

trening u međuljudskim odnosima

trening u rješavanju problema, na koje je većina treninga usmjerena

6.1.1Osnovno obrazovanje

U prvom momentu se čini da je ovaj tip treninga nepotreban, jer skoro svi radnici

dolaze sa osnovnim obrazovanjem.

Međutim, osposobljenost za čitanje teksta podrazumijeva i shvatanje smisla i

značenja pročitanog. Tako se često dešava da zaposleni može da pročita tekst ali ne shvata

značenje ili ako se od njega zahteva da u pisanom obliku saopšti neku informaciju to ne

uradi na odgovarajući način.

Poslovna komunikacija i informisanje je od značaja za sve vrste poslova.

Preduzeća sve više, zbog složenosti poslova imaju potrebu da obezbjede osnovno

obrazovanje (pismenost i računanje) za svoje zaposlene.

6.1.2 Trening za razvoj tehničkih (radnih) vještina

Većina treninga je usmjerena ka unapređenju radnih vještina zaposlenih u svim

vrstama poslova. Ovaj tip treninga ima najduži razvojni put. Sa razvojem industrijske

proizvodnje javili su se zahtevi za velikim brojem radnika, a samim tim i zahtevi prema

obrazovanju i obuci. Tako je masovna proizvodnja postavila zahtev za masovnim

obrazovanjem, istina u početku je to bilo elementarno tehničko znanje, kasnije

10

specijalističko i ekspertno. Tu su bili koreni obrazovanja uz rad i raznih oblika

obrazovanja na radu. Tehnički trening nikada nije izgubio na značaju i svojoj dinamici.

Posebno je bio intenzivan u 90-im godinama, iz dva razloga: uvođenje novih

tehnologija i novih strukturnih rešenja. Posao se menja kao rezultat novih tehnologija i

unapređenih metoda. U tom periodu mnogo rukovodećeg kadra nije bilo obučeno za rad na

računarima, pa su praktično milioni njih morali da se obuče za kratko vrijeme.Tehnički

trening je postao izuzetno značajan zbog promjene u organizacionoj strukturi. Kako

preduzeća menjaju svoju organizacionu strukturu, povećavaju potrebe za timskim radom i

ruše tradicionalne odeljenske barijere, tako da zaposleni imaju potrebe da uče sve širi

spekar zadataka.

U savremenom razvojnom trenutku virtuelne organizacije i elektronsko poslovanje

nameću svoje obrazovne zahtjeve. Upravo na te zahteve odgovara se značajnim porastom

mogućnosti treninga.

6.1.3 Trening u međuljudskim odnosima

Radni učinak zaposlenih zavisi od njihove sposobnosti da uspješno sarađuju sa

svojim saradnicima i rukovodiocima. Ovaj tip treninga u poslednje vrijeme dobija sve više

na značaju, jer se u aktuelnoj teoriji o menadžmentu smatra da se sve okreće prema

menadžmentu ljudskim resursima, odnosno da su ključni nosioci razvoja u organizaciji

ljudi sa svojim znanjima i sposobnostima.

Došlo se do saznanja da je, relativno lako kontrolisati ljude da li su fizički prisutni na

poslu i kvantifikovati njihove rezultate rada, međutim mnogo toga iz domena uspješnosti

na poslu se ne uklapa u ovaj okvir.

Mnogi zaposleni razvijaju dobre međuljudske odnose, ali nekima treba trening da bi

ih unaprijedili. Ovaj tip treninga je vrlo raznovrstan, uključuje učenje od toga kako biti

bolji slušalac, pa do toga kako bolje razumeti ideje potčinjenih i saradnika i kako postati

što efikasniji član tima.

6.1.4 Trening za rješavanje problema

11

Menadžeri kao i mnogi zaposleni koji izvode ne rutinske zadatke, moraju da reše

probleme koji se javljaju na njihovim poslovima.

Kada su ljudima neophodne sposobnosti koje im nedostaju oni se mogu uključiti u

trening za rešavanje problema. Ovo uključuje aktivnosti koje izoštravaju njihovu logiku,

rezonovanje i sposobnost definisanja problema, kao i njihove sposobnosti da ocene uzroke,

analiziraju alternative i odaberu rešenja. On u značajnoj meri pomaže razvoju kreativnosti i

ličnosti svakog zaposlenog.

Trening za rešavanje problema je postao osnovni dio skoro svakog organizacionog

napora a se što više uvede timski rad.

6.1.5 Etički trening

Osnovna pitanja koja se postavljaju su: šta se postiže etičkim treningom i da li uopšte

postoji pravo na to da se nameću neke norme. Mnogi su čak uvjereni da je sistem etičkih

vrijednosti naučen u mladosti i da je kasno tome obučavati zaposlene. Ima i stavova da se

etičnost ne može bukvalno "učiti" već se uči kroz konkretno društveno iskustvo, te ga

jedino prihvataju kao dio treninga rukovodilaca.

6.2 Tipovi obuke po kriterijumu mjesta realizacije

Prema ovom kriterijumu razlikujemo:

obuka na radnom mjestu

obuka van radnog mjesta

6.2.1 Obuka na radnom mjestu

Neke veštine i znanja se mogu steći čitanjem, slušanjem ili posmatranjem, ali mnogo

toga se mora naučiti kroz aktuelnu praksu i iskustvo. Kako obuka predstavlja niz aktivnosti

koje obezbeđuju mogućnosti za postizanje i unapređenje sposobnosti zaposlenih većina

obuka se i odvija na radnom mestu. To se objašnjava jednostavnošću kao i nižom cenom.

Sigurno da ima i svojih nedostataka, kao na primer u kojoj meri se ometaju redovne

aktivnosti, šta učiniti sa mogućim greškama i dr. Često menadžeri dopuštaju da zaposleni

uče pod pritiskom ili na svojim greškama. Posebni problemi se javljaju kod prvog nivoa

12

zaposlenih ako obuka nije dobro projektovana, organizovana, nadzirana i ako ne

predstavlja neku vrstu izazova za učesnike. Za neke veštine obuka je isuviše komplikovana

da bi se obavljala na radnom mestu.

Rotacija radnih mesta omogućava zaposlenima da provedu određeno vreme radeći na

različitim poslovima i time povećaju nivo svoje sposobnosti. Od zaposlenih se očekuje da

nauče širok spektar poslova koji su međusobno zavisni, čime se otvara šira perspektiva

organizacionih mogućnosti. Ovo se često primenjuje u manjim preduzećima ili gde se radni

proces ne sme zaustaviti zbog "jednog čoveka".

Treniranje (eng. Coaching) podrazumeva da stručna i iskusna osoba daje specifične

instrukcije i savete drugom zaposlenom. Obično se organizuje u okviru jedne radne

jedinice odnosno celine. Uspešnija je ako se ostvaruje na formalnoj i isplaniranoj osnovi od

strane supervizora ili trening menadžera. Može se realizovati i na neformalan način, u

obliku pomoći koja se pruža kada se za to ukaže potreba.

Šegrtovanje - Smisao ovog tipa obuke je da se zaposlenom koji ima razvijene

posebne radne sposobnosti , češće veštine, priključi osoba koja uz njega uči. Kroz ovaj

odnos šegrt uči posao u toku izvesnog vremena i postaje kvalifikovan da ga samostalno

obavlja. Ovo se primenjuje još iz doba učenja raznih zanata. Savremeniji modalitet je

mentorski rad, koji je oblik neformalnog rada između obučenog i mlađeg radnika

Modelovanje podrazumijeva takav tip obuke na radnom mestu gde se demonstrira

željeni postupak ili ponašanje a od zaposlenih se očekuje da ga prihvate i primene.

Generalno se može reći da su modaliteti obuke na poslu vrlo različiti i da su mnogo

primjenjiviji za razvoj tehničkih veština, dok se obuka za međuljudske odnose, posebno

kada su menadžeri u pitanju uspješnije realizuje van radnog mesta.

6.2.2Obuka van radnog mjesta

Obuka van radnog mesta se može oslanjati na spoljne konsultante, nastavu na

lokalnim fakultetima ili čak i na sopstvene zaposlenike. Danas je u svetu razvijenih trend

da se sve više otvaraju kompanijski univerziteti.

U prilog tome su i sledeće činjenice:

Prvo, potrebna znanja, odnosno znanja koja se primjenjuju u kompaniji, se

takvom dinamikom razvijaju i sve su složenija da ih trening menadžment sve

13

teže može organizovati za svoje zaposlene. To se ne odnosi samo na tzv. korpus

tehničkih već i znanja iz društvenih oblasti .

Drugo, radne organizacije i procesi organizovanja su sve složeniji, očiti primjer

za to je virtuelna organizacija.

Treće, informaciono-komunikacione tehnologije su otvorile novo područe u

obrazovanju i obuci zaposlenih. Sve češće i gde god je to moguće, obuka se

realizuje preko interneta ili intraneta. Prednost kompanijskih univerziteta se

dovodi u vezu sa mogućnostima za brze promene i ponude kurseva i seminara

za zaposlene o svemu

Četvrto, sve više se insistira na individualizovanju obuke, odnosno ostvarivanju

različitih pristupa za različite ljude. Načini na koje ljudi usvajaju i pamte nove i

komplikovane materijale se neminovno razlikuju, što znači da efikasna obuka

mora to da uvaži. Poznato je da neki usvajaju informacije kada čitaju ili slušaju

o njima, drugi posmatranjem ili sopstvenim iskustvom. Ako se zna šta najviše

odgovara zaposlenima onda i program obuke treba oblikovati tako da bude

optimalan. Dominacija jednog načina stvara osobama kojima on ne odgovara

samo štetu.

Peto, obrazovanje i obuka su uvek imali svoju cenu. Danas je sudeći po

finansijskim sredstvima koja se utroše na obuku, to izuzetno profitabilna

delatnost. Poznato da se novac utrošen na obuku uvek višestruko vraća, bilo

preko povećanja produktivnosti, kvaliteta proizvoda ili boljeg upravljanja. Često

se misli da preduzeće ili kompanija organizuju obuku isključivo za svoje

zaposlene. Sve je više njih koji zbog posebne opreme i specijalizovanog osoblja

organizuju obuku i za druge zainteresovane, bilo pojedince ili kolektive. Na taj

način se u obuci zaposlenih pored obrazovnih institucija pojavljuju i kompanije.

14

7. EVALUACIJA OBUKE

Evaluacija obuke od vitalnog je značaja za visok kvalitet obuke, a ipak se ona često

obavlja loše ili nikako. Evaluacija zavisi u prvom redu od jasnih ciljeva zbog koji se

evaluacija vrši. Da li su postignuti ciljevi? U potpunosti ili djelimično? Da li je potreba

dodatna obuka? Da li je potreba pomoć kod primjene stečenog znanja? Malo je programa

obuke koji su sami sebi svrha. Tačnije, oni predstavljaju samo jednu fazu procesa.

Evaluacija počinje na kraju programa obuke. Polaznici popune formular ocjene kursa

koji pruža korisnu neposrednu reakciju, ali se te ocjene ne mogu smatrati potpuno

objektivnim.

One se obično urade na brzinu na samom završetku kursa kada ljude više zanima

kako da izbjegnu nego kako da popune formular.

Pravilna evaluacija obuhvata polaznika, njihovog rukovodioca i instruktora i

popunjava se tek nekoliko mjeseci nakon završetka obuke. Mora se, međutim, imati u vidu

da je često nemoguće precizno izmjeriti rezultate postignute na konkretnom programu

obuke.

Kao što je ranije navedeno, oni su rezultati često dio jednog većeg procesa koji

neprestano traje.

15

Stručno usavršavanje zaposlenih

Danas edukacija zaposlenih postaje jedan od najvažnijih oblika upravljanja i razvoja ljudskih resursa. Tržišna orijentacija kompanija sve više svojih materijalnih resursa - novca, vremena, informacija i energije posvećuje obrazovanju i stalnom obučavanju zaposlenih.

„Znanje je najvažniji kapital i resurs u postindustrijskomdruštvu“DanielBell

Menadžment sve više shvata da su kontinuirano obrazovanje i stručno usavršavanje jedan od najefikasnijih načina konkurentske prednosti,

osnovna prednost kod ulaska u tržišnu utakmicu i nadmetanju sa konkurentskim i sličnim kompanijama. Ta saznanja su rezultat velikih i brzih promena u spoljnjem i unutrašnjem okruženju, gde savremene kompanije znanja ljudskih resursa stalno inoviraju, a sticanja novih stavljaju u pravi plan, smatrajući znanje osnovnim kapitalom i polugom razvoja.

Stručno usavrsavanje zaposlenih dovodi do:•    poboljšanja radne uspešnosti•    aktiviranja znanja i veština zaposlenih•    inoviranja menadžerskog znanja•    rešavanja organizacionih problema•    usmeravanja novih zaposlenih•    promovisanja poslovne politike•    usmeravanja za nove poslove

Brojna istraživanja ukazuju da konkurentne kompanije na Zapadu godišnje ulažu između 3 i 5% svoga prihoda na obrazovanje ljudskih resursa. Kod nekih su ta ulaganja i viša, ako je reč o promeni strategije, uvođenje programa poboljšanja kvaliteta i slično.

Pravilo uspešnih kompanija glasi: ''Svaki zaposleni treba godišnje da provede određeno vreme u biblioteci''. Negde je to nedelja dana, a negde i više nedelja. Tako na primer, zaposleni u poznatoj svetskoj kompaniji ''Arthur Anderson'' koja pruža finansijske i konsalting usluge, svaki zaposleni provede godišnje 3,5 nedelje u učionici.

Istovremeno kompanije očekuju od svojih zaposlenih da sve više vremena troše na svoje obazovanje. Tako na primer, kompanija ''Motorola'' tvrdi da najmanje 5% radnog vremena svaki zaposleni treba da provede na edukacijama, jer znanja koja se stiču na koledžu nisu trajna i relativno brzo zastarevaju. Ona nudi svojim zaposlenim 40 časova obrazovanja godišnje sa tedencijom daljeg povećanja. Za inženjere smatraju da treba da provedu 10% radnog vremena proširujući svoja znanja, tako da bi ostali na nivou novodiplomiranih. Dok

16

menadžeri treba da potroše 20% godišnjeg radnog vremena za sopstveno obrazovanje, kako bi sprečili ''zastarevanje''.

Postoji jedna gruba procena da američke poslovne kompanije na obrazovanje i razvoj svojih zaposlenih ulažu isto toliko novca i truda kao i svi fakulteti i koleždi zajedno. Tako je na primer: ''IBM'' u 1987. godini potrošio na obrazovanje svojih zaposlenih više od 750 miliona dolara, što je više od ukupnog prihoda Hardvarda.

Slično je i u drugim visoko razvijenim zemljama, gde obrazovanje postaje najvažnija investicija u sopstvenu budućnost i razvoj, a kompanije mesto gde se stalno uči, obrazuje i razvija.

ZAKLJUČAK

Nakon istraživanja ove teme dolazi se do zaključka da je obuka zaposlenih od velikog

značaja za preduzeće, ali i za zaposlene.

Obuka je od prvenstvenog značaja u današnjem vremenu, gdje dolazi do globalizacije i

gdje se svakim danom uvode nove tehnike i tehnologije.

Zaposleni moraju biti dobro obučeni, odnosno moraju posjedovti potrebna znanja,

sposobnosti i vještine da bi efikasno obavljali posao koji je pred njima.

Obezbjeđenje kvalitetne obuke zavisi od sljedećih osnovnih smjernica:

17

Znati šta se pokušava postići;

Biti realan u onome što se može postići;

Razumjeti zašto to pokušavamo postići;

Razmotriti čitav niz opcija provođenja obuke. Ne ograničavati se na kurs;

Angažovati iskusnog instruktora;

Pobrinuti se da program pobudi interes i pažnju polaznika;

Izvršiti evaluaciju obuke i napraviti izmjenu gdje je to potrebno i

Pokazati opredijeljenost, aktivno učešće i zainteresovanost.

LITERATURA

Noe,Raymond A.,Hollenbeck,John R.,Gerhart,Barry,Wright,Patrick M.: Menadžment

ljudskih potencijala, Zagrebačka škola ekonomije i menadžmenta, 2006 MATE d.o.o.

Zagreb

Mašić, B.: Strategijski menadžment, Ekonomski fakultet u Beogrdu,Beograd, 2001.god.

Bogičević,Biljana, Menadžment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet u Beogradu, Beograd

2003. god.

Društvo za izdavačku, instruktivno – obrazovnu, uslužnu i trgovinsku djelatnost D.D.:

Računovodstvo i poslovne finansije, Sarajevo, februar 2007. god.

18

Disciplinski postupak je reglisan  zakonima koji uređju radne odnose u državnim organima, lokalnoj samoupravi, javnim službama i zakonom o državnim službenicima. Poslednji zakon o radu koji je sadržao odredbe o discipliskom postupku bio je onaj  iz 1996. godine. Važeći zakon ne sadrži odredbe o disciplinskom postupku, mada po nekim shvatanjima ove odredbe su sadržane u razlozima za otkaz ugovora o radu. Razlozi su:1) ako zaposleni ne ostvaruje rezultate rada, odnosno nema potrebna znanja i sposobnosti za obavljanje poslova na kojima radi;2) ako zaposleni svojom krivicom učini povredu radne obaveze utvrđene opštim aktom ili ugovorom o radu;3) ako zaposleni ne poštuje radnu disciplinu propisanu aktom poslodavca, odnosno ako je njegovo ponašanje takvo da ne može da nastavi rad kod poslodavca;4) ako zaposleni učini krivično delo na radu ili u vezi sa radom;5) ako se zaposleni ne vrati na rad kod poslodavca u roku od 15 dana od dana isteka roka za neplaćeno odsustvo ili mirovanje radnog odnosa u smislu ovog zakona;6) ako zaposleni zloupotrebi pravo na odsustvo zbog privremene sprečenosti za rad;7) ako zaposleni odbije zaključenje aneksa ugovora o radu tj aneksa ugovora koji se odnosi na :

Premeštanje na drugi odgovarajući posao,zbog potreba procesa i organizacije rada;

Premeštanje u drugo mesto rada kod istog poslodavca,ako je delatnost poslodavca takve prirode da se rad obavlja u mestima van sedištaposlodavca, odnosno njegov organizacionog dela  ;ako je udaljenost od mesta u kome zposleni radi  do mesta u koje sepremešta na rad manja od 50 km i ako je organizovan redovan prevoz kojiomogućava blagovremen dolazak na rad i povratak sa rada i obezbeđena naknadatroškova prevoza u visini cene prevozne karte u javnom saobraćaju;

19

zaposleni može biti premešten na drugo mesto rada van ovih slučajeva samo uz svojpristanak.

Upućivanje na rad na odgovarajući posao kod drugog poslodavca   privremeno ako je dok traju razlozi za njegovo upućenje najduže godinu dana.

On može biti I duže od godinu dana privremeno upućen na rad ako je to utvrđeno I opštim aktom I ako je on saglasan sa tim.Zaposleni može biti privremeno upućen kod drugog poslodavca ako je udaljenost manja od 50km I ako mu je obezbeđen prevoz I obezbeđena naknada troškova u visini prevoza javnog saobraćaja.Zapoleni sa novim poslodavcem zaključuje ugovor o radu na određeno vreme, kojim on ne može imati manje prava nego u ugovoru sa poslodavcem koji ga je uputio.Po proteku roka na koji je upućen zaosleni  se vraća prvobitnom poslodavcu.

Ako se aneks odnosi  na program u slučaju  višak zaposlenih , mere za zapošljavanje, a to su premeštaj na druge poslove, rad kod drugog poslodavca, prekvalifikacija, dokvalifikacija, nepuno radon vreme ,ali ne kraće od polovine radnog vremena…

8( ako zaposleni odbije zaključenje aneksa ugovora o radu u vezi sa novčanim iznosom osnovne zarade i elemenata za utvrđivanje radnog učinka, naknade zarade, uvećanje zarade i druga primanja zaposlenog.9) ako usled tehnoloških, ekonomskih ili organizacionih promena prestane potreba za obavljanjem određenog posla ili dođe do smanjenja obima posla. Zakonom o državnim službenicima disciplinski postupak pokreće rukovodilac sam ili na inicijativu lica koje je pretpostavljeno državnom službeiku ili bilo kog državnog službenika koji je saznao za povredu , dostavlljanjem pismenog zaključka državnom službeniku na koji žalba nije dozvoljena.Disciplinski postupak vodi i odlučuje o disciplinskoj odgovornosti rukovodilac ili komisija od tri člana koju osniva rukovodilac.Članovi komisije moraju imati stečeno visoko obrazovanje I minimum pet godina radnog iskustava, a jedan član mora biti diplomirani pravnik.

20

U disciplinskom postupku održava se usmena rasprava na kojoj se davni službenik brani sam, uz pomoć zastupnika ili  može da dostavi pismenu odbranu.Rasprava se može održati i bez službenika ako za to postoje važni razlozi, a on je uredno pozvan na raspavu.Tokom postupka državni službenik može biti udaljen sa rada ukoliko bi njegovo prisustvo na radu štetilo interesu državnog organa ili ometalo vođenje postupka.Rešenje o udaljenju donosi onaj ko vodi postupak.  Državni službenik može izjaviti žalbu na rešenje u roku od pet  dana  od dana prijema rešenja. Žalbena komisija je dužna da odluči pet dana nakon prijema žalbe u suprotnom se smatra da je žalba odbijena. Žalba ne zadržava izvršenje rešenje.Kada prestanu razlozi zbog kojih je doneto rešenjeono može biti opozvao po službenj dužnosti ili na predlog službenika.Pri odmeravanju kazne uzimaju se u obzir  stepen odgovornosti, težina posledica, subjektivnim I objektivnim okolnostima  pod kojima je povreda učinjena.Za lakše povrede dužnosti iz radnog odnosa može da se izrekne novčana kazna do 20% plate za puno radno vreme, isplaćene za mesec u kome je novčana kazna izrečena.Za teže povrede dužnosti iz radnog odnosa može da se izrekne:1) novčana kazna od 20% do 30% plate za puno radno vreme, isplaćene za mesec u kome je novčana kazna izrečena, u trajanju do šest meseci;2) određivanje neposredno nižeg platnog razreda;3) zabrana napredovanja od četiri godine;4) premeštaj na radno mesto u neposredno niže zvanje uz zadržavanje platnog razreda čiji je redni broj istovetan rednom broju platnog razreda u kome se nalazi radno mesto s koga je premešten;5) prestanak radnog odnosa.Novčana kazna uvek se izvršava administrativnim putem.Discipliska kazna izrčena konačnim rešenjem upsuje se u kadrovsku evidenciju, a briše  se ako službenik u naredne dve godine od izricanja ne dobije novu disc.kaznu I to se odnosi na lakše povrede, a za teže je rok četiri godine.

21

Za lakše povrede dužnosti (učestalo zakašnjenje, nesavesno čuvanje službenih spisa, neopravdan izostanak sa rada jedan radni dan …) pokretanje postupka zastareva protekom jedne godine od izvršene povrede.vođenje disciplinskog postupka zastareva nakon godinu dana od pokretanja postupkaD   Za teže povrede dužnosti  (neizvršenje poslova, zloupotreba prava iz radnog odnosa, povreda načela nepristrasnosti …)  pokretanje disciplinskog postupka zatarva protekom dva godine od izvršene povrede.Vođenje disciplinskogpostupka zastareva za dve godine od pokretanja postupka.Zasarelost ne teče dok disciplinski postupak nije moguće voditi ili pokrenuti zbog  odsustva državnog službenika ili drugih opravdanih razloga.Disciplinski postupak protiv državnih službenika na položaju.Disciplinski postupak protiv državnog službenika koga je na položaj postavila Vlada vodi Visoki službenički savet, a protiv državnog službenika koga je na položaj postavio drugi državni organ, organ ili telo određeno njegovim aktima.Protiv državnog službenika koga je na položaj postavila Vlada disciplinski postupak se pokreće na predlog rukovodioca, a kad državni službenik rukovodi državnim organom na predlog Vlade.Protiv rešenja kojim je državnom službeniku na položaju izrečena disciplinska kazna žalba nije dopuštena, ali može da se pokrene upravni spor. Zakon o radnim odnosima u državnim organima. Disciplinski postupak vodi i izriče disciplinsku meru funkcioner koji rukovodi  državnim organom ili drgi funkcioner iz državnog organa.Postupak pokreće neposedni rukovodilac  zaposlenog, sekretar ministrstva, zamenik funkcionera koji rukovodi državnim organom. Ptupak se pokreće pismenim zahtevom koji sadrži  podatke o zaposlenom, opis povrede, vreme izvršenje I dokaze.Disciplinski postupak je javan, javnost može biti I isključena, zaposlenom mora biti data mogućnost da se brani i o celom postupku se vodi zapisnik.Po završeom postupku donosi se rešenje koje mora biti obrazloženo.Po završenom postupku  donosi se obrazloženo rešenje kojim se zaoposleni ili kažnjava ili oslpbađa li se potupak obustavlja.Kada je rešeno da zaposleni bude kažnjen funkcioner može izreći disciplinsku meru , kada je  povreda

22

radnih obaveza lakša (neblagovremen dolazak i odlazak sa posla, neopravdan izostanak sa posla jedan radn dan…) novčanu kaznau u visini od 20% od jednomesečne plate za mesec u kome je izrečena  kazana.Za teške povrede ( zastuanje političkih overenje pri obavljanju posla, neizvrevenje I neblagovremeno izvršavanje radnh obaveza…)  moze biti izrečena disciplinska mera novčana kazna u visini od 20% do 35% od plate isplaćene za mesec u kome je odluka doneta, u trajanju od tri do šest meseci, ili disciplinska mera prestanak radnog odnosa.Pokretanje i vođenje postuka zastareva za šest meseci od kako je povreda učinjena, a ovaj rok ne teče za vreme bolovanja I godišnjeg odmora.Zaposlni može biti uadaljn sa rada kada ako bi njegovo prisustvo moglo  da šteti interesima državnog organa dok se postupak ne okonča, ali ovo važi samo za zaposlene koji se terete za teške povrede radnih obaveza.

23