New PAIXÃO POR VENCER - PQA · 2016. 12. 17. · JOrgE gErDAU JOhANNpEtEr Presidente do Conselho de Administração da Gerdau e membro do Conselho Superior do Movimento Brasil Competitivo

P A I X Ã O P O R V E N C E RComo empreendedores brasileiros superaram desafios

e atingiram resultados positivos com processos mais eficientes

Outubro | 2012

P A I X Ã O P O R V E N C E R

V E N C E d O R A s N A C I O N A I s2 0 1 1

Como empreendedores brasileiros superaram desafios e atingiram resultados positivos com processos mais eficientes

MPE BrasilPRÊMIO dE COMPETITIVIdAdEPARA MICRO E PEQUENAs EMPREsAs

EXPEdIENTE

RealizadoresServiço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae)Movimento Brasil Competitivo (MBC)GerdauFundação Nacional da Qualidade (FNQ)

MissãoPromover o aumento da qualidade, produtividade e competitividade das Micro e Pequenas Empresas – MPE, disseminando os conceitos e práticas de gestão por meio de um processo de reconhecimento.

VisãoSer referência nacional pela melhoria da qualidade, competitividade e sustentabilidade das MPE.

Comitê ExecutivoFrancisco Teixeira NetoIsabel ReisJoana Bona

Comitê GestorAdrianne Marques Britto RochaAndrea GamaAndrei MartinezAndréia Ferreira NeresClaudia do Nascimento PereiraEtelvina Glaê Francisco Teixeira NetoIsabel ReisJoana BonaLuiz Fernando Bergamini de SáMaria Isabella Pinto BezerraNikelma MouraRoséli Martins

Comitê TécnicoAlessandra Cunha SouzaAna Maria de Andrade LeiteAndrei MartinezCaio Márcio Becker SoaresEliane Lobato Peixoto BorgesFrancisco Teixeira NetoGiovana RibeiroIsabel ReisLuciana Matos Santos LimaMagnum FolettoMarcelo Lima CostaMarcos Evandro GaliniRenato AldarvisRita PatussiRogério AllegrettiRonaldo Camilo

ExecuçãoEnfato Comunicação Empresarialwww.enfato.com.br

DireçãoMariana Turkenicz – MTb 8691Raquel Boechat – MTb 8840

Editora executiva Lívia Araújo – MTb 13428

Editoras assistentesAna Cristina Basei – MTb 15493Jacqueline Oliveira – MTb 16545Nicole Carvalho – MTb 16178

ColaboraçãoAdolfo Pegoraro, Celso Rafael Elesbão, Donaldson Gomes, Felipe Gibson, Fernanda Bertola, Joaquim Padilha, Jorge Massarolo, José Carlos Itaborahy Filho, Lilian Andrade e Thadeu Rodrigues

DiagramaçãoKike Borges

sUMÁRIOV I S Ã O D A S L I D E R A N Ç A S

MBC – Elcio Anibal de Lucca 8

MBC – Jorge Gerdau Johannpeter 9

SEBRAE – Luiz Barretto 10

FNQ – Wilson Ferreira Jr. 11

C A S E S D E S U C E S S O

Agronegócio – Agroindustrial Extrema (Rio Grande do Norte) 14

Comércio – Farmácia Roval de Manipulação (Paraíba) 18

Destaque de Boas Práticas de Responsabilidade Social – Segvida (Minas Gerais) 22

Destaque de Inovação – Lacerta Ambiental (Bahia) 26

Indústria – Supera (São Paulo) 30

Serviços – Megasult (Paraná) 34

Serviços de Educação – Escola Técnica DAMA (Santa Catarina) 38

Serviços de Saúde – Clínica Dr. Schuch (Rio Grande do Sul) 42

Serviços de Tecnologia da Informação – Accion (Paraná) 46

Serviços de Turismo – Hotel de Lençóis (Bahia) 50

V I s Ã O d A s L I d E R A N Ç A s

V I s Ã O d A s L I d E R A N Ç A s

ELCIO ANIBAL dE LUCCAPresidente do Conselho superior do Movimento Brasil Competitivo (MBC)

JORgE gERdAU JOhANNPETERPresidente do Conselho de Administração da gerdau e membro do Conselho superior do Movimento Brasil Competitivo (MBC)

WILsON FERREIRA JR.Presidente do Conselho Curador da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ)

LUIz BARRETTOPresidente do sebrae Nacional

O Brasil comemora o patamar alcança-do na última década no que diz respeito ao reconhecimento das micro e pequenas em-presas nacionais. De acordo com dados do SEBRAE, elas representam hoje 99,2% dos negócios nacionais e 28% do PIB nacional. Responsável por empregar 60% dos cida-dãos economicamente ativos, o segmento é considerado força motriz da economia brasileira – o que leva as MPE a viver um momento único para alavancar oportuni-dades de negócios.

Estimativas da Consultoria Ernest & Young em parceria com a Fundação Getulio Var-gas (FGV) apontam que serão investidos R$ 22,46 bilhões em obras de infraestrutura e organização para o país receber a Copa do Mundo e os Jogos Olímpicos de 2016. As competições devem injetar aproximada-mente R$ 112 bilhões na economia brasi-leira, com a produção em cadeia de efeitos diretos, indiretos e induzidos em todos os municípios brasileiros.

Diante deste cenário, manter a qualidade dos produtos, preservar as conquistas já al-cançadas e reduzir custos são diretrizes que devem figurar entre as prioridades de em-presas que pretendem ganhar espaço no mercado consumidor. Diante da imprevisi-bilidade dos novos ambientes de negócios e da consequente competitividade gerada pela globalização, fica claro que o estabele-cimento de um plano estratégico, com ob-jetivos claros, programas de ação, levando em conta condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada se tornou peça-chave para o futuro de qualquer ne-gócio.

Promover um crescimento consistente e

BONS PRESSÁGIOSPARA AS MPE

ELCIO ANIBAL DE LUCCAPresidente do Conselho Superior do Movimento Brasil Competitivo (MBC)

Divulgação

sustentado é um dos maiores desafios en-contrados pelas empresas, que devem ser bem gerenciadas e estar comprometidas com o processo de melhorias constantes. Precisam também minimizar ou extinguir custos operacionais desnecessários e traçar metas que estejam de acordo com a dire-ção e fundamentos da qualidade exigidos pelos consumidores, sejam eles clientes de produtos ou serviços.

Para trilhar o caminho do sucesso, os ne-gócios destes novos tempos devem fixar em suas ações o comprometimento com a melhoria contínua para aumentar a efi-ciência e impulsionar sua competitividade, maximizando as chances desenhadas para um futuro próximo e que deixarão um le-gado após a realização dos dois principais eventos esportivos do mundo.

Em outras palavras, é preciso que os gesto-res estejam atentos aos sistemas internos e entendam o funcionamento completo das operações, de modo a reconhecer os pon-tos onde possíveis falhas podem surgir e as qualidades já alcançadas. Escolher bons condutores desses processos também está entre os elementos necessários e decisivos para a ascensão dos negócios brasileiros.

Com esse leque de oportunidades à vista, o Prêmio MPE Brasil tem, ao longo de suas edições, permitido a difusão de valores da gestão por excelência e resultados. Alertan-do empresários de todo o país com práticas de sucesso e métodos para se atingir pata-mares de qualidade, cumprimos nossa mis-são de elevar a competitividade nacional e fundamentar as bases para um caminho promissor para toda a cadeia produtiva brasileira.

“Manter a qualidade dos produtos, preservar conquistas e reduzir custos são diretrizes que devem figurar entre as prioridades de empresas que pretendem ganhar espaço no mercado consumidor”.

8

V I S Ã O D A S L I D E R A N Ç A S

“Ao estimular a aplicação dos conceitos de qualidade e de inovação em micro e pequenas empresas, o MBC facilita o acesso dessas organizações às melhores práticas de gestão”.

9


Como estar preparado para ter uma

gestão de qualidade e, sobretudo, vencer

no ambiente competitivo em que vive-

mos? Se para grandes empresas, que dis-

põem de escala e tecnologias de gestão,

o atual cenário econômico é complexo,

para micro e pequenas empresas (MPE)

ele ainda pode ser mais desafiador.

A resposta está na busca constante pela

excelência e numa atitude permanente de

superação dos próprios resultados. Para

isso, é fundamental que as organizações

tenham um profundo conhecimento dos

seus negócios e do mercado em que atu-

am e, ao mesmo tempo, apliquem em

sua gestão e processos, ferramentas de

qualidade e de inovação. Dessa forma,

pode ser buscada uma diferenciação da

concorrência e a apresentação de níveis

crescentes de eficiência. Na prática, a utili-

zação dessas ferramentas permite o corre-

to desdobramento da visão estratégica da

organização, nos diversos planos de ação,

com metas e indicadores, que garantem

os objetivos pretendidos e devem ser co-

nhecidos e compartilhados por todos os

membros das equipes.

De forma especial, o uso de ferramentas

e de uma mentalidade pró-inovação ga-

rante não apenas as melhores práticas

e resultados, como estabelece saltos de

excelência, bases da perpetuidade das or-

ganizações. A atitude de inovar é decisiva

para que as organizações se diferenciem e

tenham resultados crescentes.

ExCELêNCIA PARA VENCER

Nesse sentido, o Movimento Brasil Com-

petitivo (MBC) tem realizado um impor-

tante trabalho, ao estimular a aplicação

dos conceitos de qualidade e de inovação

em micro e pequenas empresas, facilitan-

do o acesso dessas organizações às me-

lhores práticas de gestão. O Prêmio MPE

Brasil é um dos melhores exemplos disso.

Apoiado por uma rede de voluntários,

que se disponibilizam a realizar as avalia-

ções nas empresas inscritas, o prêmio tem

não apenas dado o reconhecimento às

organizações com maior eficácia em sua

gestão, como propiciado diagnósticos e

orientações fundamentais para as organi-

zações que desejam melhorar sua gestão.

A iniciativa, realizada em parceria com a

Gerdau, o SEBRAE e a Fundação Nacional

da Qualidade (FNQ), já envolveu mais de

387 mil micro e pequenas empresas des-

de o seu início. Destaca-se nesse esforço o

envolvimento de grandes empresas, que

têm utilizado o MPE como instrumento

de capacitação e reconhecimento de seus

fornecedores, multiplicando os beneficia-

dos gerados pelo processo de melhoria de

gestão e favorecendo a competitividade

de toda a sua cadeia de negócio.

Ao iniciar mais um ciclo de avaliação das

práticas adotadas pelas MPE em todo o

país, o MBC busca novamente atingir um

número crescente de empresários e, com

a difusão de conhecimentos e o compar-

tilhamento de experiências de sucesso,

contribuir efetivamente para a construção

de um Brasil mais competitivo.

JOrgE gErDAU JOhANNpEtErPresidente do Conselho de Administração da Gerdau e membro do Conselho Superior do Movimento Brasil Competitivo (MBC)

“Uma vez que a sustentabilidade passa a ser uma exigência do mercado, a empresa sente a necessidade de se adaptar muito mais rapidamente”.

Nas últimas décadas, o Brasil passou

a conviver com uma economia estável e viu

surgir novas e interessantes oportunidades

de negócios, que se multiplicam em todo

o território nacional juntamente com o

crescimento do poder aquisitivo da classe

média, do aumento dos níveis de emprego

e de escolaridade. Em um cenário econô-

mico altamente positivo, principalmente

quando comparado ao momento atual

da Europa e dos Estados Unidos, o Brasil

sedia a Rio+20, a conferência das Nações

Unidas sobre desenvolvimento sustentável.

Não por acaso, o Sebrae patrocina a

Rio+20. Os pequenos negócios são 99%

das empresas brasileiras, formam um

segmento que gera mais da metade dos

empregos formais - cerca de 15 milhões

de trabalhadores - e, reunidos, respon-

dem por mais de 20% do Produto Interno

Bruto. Então podemos afirmar, de forma

inequívoca, que a agenda do desenvolvi-

mento sustentável não pode ficar restrita

às grandes empresas.

Dos três eixos da sustentabilidade - am-

biental, social e econômico - o que tem

mais aderência para iniciar uma estratégia

de convencimento do pequeno empresa-

riado, logicamente, é o eixo econômico.

O qual, aliás, foi a motivação também das

grandes empresas ao se engajarem nessa

pauta.

LUIz BArrEttOPresidente do Sebrae Nacional

NA TRILhA DO DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL

O mercado mundial, e também o brasi-

leiro, já dá sinais de que os consumidores

começam a identificar e preferir produtos

produzidos e comercializados de forma

sustentável. Na medida em que cresce o

poder aquisitivo das classes mais baixas no

Brasil, se amplia o poder do consumidor

para mais dezenas de milhões de pessoas.

E uma vez que a sustentabilidade passa a

ser uma exigência do mercado, a empresa

sente a necessidade de se adaptar muito

mais rapidamente.

Além do aspecto dos negócios, há outra

dimensão do desenvolvimento sustentável

que é fundamental no nosso país. A busca

por meios de produção mais limpos, pela

redução de desperdícios, pela racionaliza-

ção da água e da energia passa também

pela ênfase em uma sociedade mais justa e

com oportunidades para todos.

Entendemos como uma missão do Se-

brae atuar na mobilização, disseminação

de conhecimento e orientação para que

os pequenos negócios sejam protagonis-

tas da economia verde, porque eles estão

no cerne do desenvolvimento sustentável.

O papel de liderança que o Sebrae exerce

há 40 anos, atuando pelo desenvolvimen-

to da micro e pequena empresa no Brasil,

certamente nos credencia e encoraja a en-

gajar o segmento em torno dessa agenda

do planeta.

Sebastião Pedra

10

V I S Ã O D A S L I D E R A N Ç A S

O atual cenário de turbulências e

instabilidade global tem demandado, cada

vez mais, que as empresas estejam prepa-

radas para enfrentar períodos de alta vola-

tilidade e se adaptar às rápidas e constan-

tes mudanças que impactam diretamente

no mundo dos negócios. O crescimento

de mercados emergentes, as alterações

demográficas, o fluxo global de produ-

tos, informações e capital, as alterações

climáticas e a sustentabilidade, bem como

o crescimento do papel dos governos nas

economias e no meio ambiente e social es-

tão entre os principais fatores que podem

transformar o dia a dia das organizações.

Diante desse contexto, uma boa gestão,

estruturada a partir de uma visão sistêmica

organizacional, vem se reforçando como

a chave para o sucesso e para a sobrevi-

vência das companhias no mercado, em

especial as micro e pequenas. Para que isso

se concretize, as empresas precisam buscar

continuamente a implantação de práticas

eficientes de gestão e apostar na interna-

lização da cultura da excelência como um

grande diferencial para o aumento de sua

competitividade.

Como forma de auxiliar as organizações a

conhecer seu negócio e adotar um progra-

ma permanente de excelência, a Fundação

Nacional da Qualidade (FNQ), em parceria

WILsON FErrEIrA Jr.Presidente do Conselho Curador da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ)

A IMPORTâNCIA DA GESTÃO EFICIENTE EM CENÁRIOS DE INSTABILIDADE

“Cada vez mais, as MPE vêm tomando consciência da importância de buscar a excelência da gestão”.

com o SEBRAE, Movimento Brasil Competi-

tivo (MBC) e Gerdau, disponibiliza o ques-

tionário de autoavaliação do MPE Brasil

– Prêmio de Competitividade para Micro e

Pequenas Empresas. Baseadas no Modelo

de Excelência da Gestão® (MEG) da FNQ,

as questões permitem às empresas identi-

ficar o grau de maturidade de sua gestão

e suas necessidades de melhoria. De posse

desse diagnóstico, as MPE podem implan-

tar ações focadas na busca por resultados

mais eficientes e tornarem-se mais bem

preparadas para responder às complexas

mudanças de cenário, além de competir

em um mercado local e globalizado.

Gerir o negócio de maneira eficaz é, enfim,

essencial para garantir a perenidade das

empresas no mercado. E, cada vez mais, as

MPE vêm tomando consciência da impor-

tância de buscar a excelência da gestão, o

que representa uma mudança de cultura e

de atitude das pessoas.

Embora ainda existam desafios pela frente,

as organizações que investem no aperfei-

çoamento da gestão vêm dando inúmeros

passos e fazendo sua parte na construção

e consolidação de um país institucional-

mente maduro, forte e próspero, garantin-

do mais desenvolvimento e competitivida-

de, além de melhores condições de vida à

população brasileira.

11


V E N C E d O R A sE T A P A N A C I O N A L sUPERA | MEgAsULT | EsCOLA TÉCN

ICA dA

MA

| CLÍNICA

dR. sh

UCh | ACCION | hOTEL dE LENÇÓIs

AgROINdUsTRIAL EXTREMA | FARM

ÁCIA RO

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sUPERA | MEgAsULT | EsCOLA TÉCNICA d

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R. shUCh | ACCION | hOTEL dE LENÇÓIs

AgROINdUsTRIAL EXTREMA | FARM

ÁCIA RO

VAL d

E MA

NIPU

LAÇÃ

O | sEgVIdA | LACERTA AMBIENTAL

De aparência cristalina, o líquido não

se turva, formando um “rosário” quando

despejado no copo. O aroma é discreto,

assim como o sabor e o suave rasgor do

deguste. São regras básicas para identificar

uma boa cachaça e ensinamentos sempre

presentes na Fazenda Extrema, no interior

do Rio Grande do Norte. Comandada pelo

produtor Anderson Faheina, a Agroindus-

trial Extrema produz em Pureza, município

a 59 quilômetros de Natal, uma bebida de

excelência genuinamente potiguar que car-

rega na essência a concepção mineira de

agregar valor.

Centrada no princípio de causar impacto

benéfico ao seu entorno, mais do que pro-

dutos de qualidade para abastecer o mer-

cado de apreciadores, o negócio promove

desenvolvimento regional por meio de um

modelo sustentável. Inicialmente voltada

somente para a produção de cachaça, a

empresa quer fechar o ano com 30 itens

no mix de produtos. Além do carro chefe,

são produzidos licores de sabores exóticos,

como pequi e cereja. Em setembro o vinho

entra no cardápio.

Em paralelo aos avanços produtivos e me-

A Extrema desenvolve seus produtos na cidade de Pureza, a 50km de Natal

14

A G R O N E G Ó C I OVlademir Alexandre

MODELO SUSTENTÁVEL COM SABOR DE CAChAÇA

AGROINDUSTRIAL ExTREMA(NATAL - RN)

Mais do que produtos de qualidade para os apreciadores de cachaça, o negócio promove desenvolvimento regional em um modelo sustentável.

lhorias gerenciais, a Extrema completa sua

gestão e atuação focada nos campos social

e ambiental. “É um tripé. Uma empresa, a

meu ver, para ser encarada sustentável, tem

de estar sob um alicerce de ações práticas

e não só discurso”, explica Anderson Fahei-

na.

O desafio da comercialização

Após a primeira safra, em 2006, e o poste-

rior envelhecimento nos barris de madeira,

a marca Extrema enfim chegou ao mercado

no ano seguinte, quando viu pela frente seu

maior desafio: a comercialização. Faheina

esclarece que as cachaças artesanais têm

a característica de se disseminarem através

de mídia indireta, o “boca a boca”. “Dife-

rente do consumo industrial, o consumidor

artesanal gosta de instrução, conhecimen-

to, entendimento”, analisa.

Com isso, nasceu o projeto de turismo ru-

ral. Observando a procura, Faheina mon-

tou um receptivo para receber o público.

há um roteiro de visitação e estrutura de

auditório para minicursos, a empresa pla-

neja ter um fluxo contínuo de visitas até

2014, ano da Copa do Mundo. O plano

estratégico do turismo inclui uma mudan-

ça de concepção na fábrica. hoje, a Extre-

ma opera a 25% de sua capacidade e pro-

cessa a safra em quatro meses. O objetivo

é aumentar esse período para oito meses

para ter visitações por mais tempo, já que

um dos principais atrativos é o acompa-

nhamento do processo fabril in loco. “A

comercialização dentro das fazendas é

crescente mesmo com a cidade fora da

rota turística”, justifica o empresário.

O produtor revela um crescimento de 15%

ao ano. O faturamento é de R$ 700 mil e

a fazenda ampliou em 50% a área produti-

va desde o início do negócio, ampliando a

produção de 10 mil litros para 50 mil litros.

Fora do RN, a Extrema é vendida a distribui-

doras em Minas Gerais, Rio de Janeiro e São

Paulo. E 10% da produção são direciona-

dos aos Estados Unidos e Europa.

Excelência na produção

O constante aperfeiçoamento técnico é o

grande diferencial da cachaça Extrema:

desenvolvido em um modelo complexo de

produção, o líquido descansa em três tipos

de madeira diferentes: amburana, bálsa-

mo e carvalho. A proximidade da matéria

prima garante uma moagem rápida. A fer-

mentação é desenvolvida com leveduras sil-

vestres e a destilação ocorre em alambiques

de cobre.

Além do produto convencional, desde

2010 a empresa comercializa a cachaça or-

gânica. Ao em vez de elementos químicos

sintéticos, a fermentação utiliza meios na-

turais como suco de limão e fubá de milho.

Apoiado pelo Serviço Brasileiro de Apoio

às Micro e Pequenas Empresas do estado

15


Moraes Neto ASN-RN

A cachaça é desenvolvida a partir de um modelo complexo de produção.

A empresa criou um projeto de turismo receptivo. Um dos principais atrativos é o acompanhamento da produção da cachaça artesanal in loco.

(Sebrae/RN), Faheina encaminhou o proje-

to para certificação. Após um rigoroso pro-

cesso que envolveu auditorias do Ministério

da Agricultura, Pecuária e Abastecimento

(Mapa) por dois anos, a Extrema orgânica

foi certificada pelo Instituto de Biodinâmica

(IBD) e tornou-se a primeira cachaça orgâ-

nica do estado.

Faheina exalta que a arquitetura de alta efi-

ciência da fábrica garante um produto alta-

mente qualificado. A produção da cachaça

só consome a melhor fração do canavial da

fazenda, e o restante é vendido para usinas

de açúcar e álcool. Além da cachaça arte-

sanal e dos licores especiais, vinho entrará

em breve na lista de produtos. As uvas se-

rão importadas da cidade de Petrolina, em

Pernambuco, mas a meta é cultivar frutos

próprios em 2013.

Transformação Extrema: foco nos projetos socioambientais

Na visão de Anderson Faheina, toda em-

presa tem de gerar impactos positivos na

região onde se encontra. Da fazenda Extre-

ma partem 12 ações ambientais e 5 sociais.

São práticas mais simples como coleta de

lixo a iniciativas que chegam a envolver

toda uma cadeia produtiva. A menina dos

olhos é o projeto “Transformação Extrema”,

que distribui leite para crianças carentes.

O processo se inicia a partir de outra ação

da empresa, que saneou toda a área da fa-

zenda e mais 12 casas próximas. O esgoto

é tratado e transformado em adubo líquido

para nutrir vegetais. O rebanho se alimenta

da plantação e gera leite. O produto é do-

ado diariamente a 20 famílias carentes do

município.

A bebida produzida pela

Extrema foi certificada

como a primeira cachaça

orgânica do Rio Grande

do Norte.

16

Moraes Neto ASN-RN

Conheça a empresa

Nome da empresa: AF SouzaNome fantasia: Agroindustrial Extre-maEndereço: Rua Major Paula Moreira – 852 - Barro Vermelho – Natal/RN – CEP: 59030-440Telefone: (84) 3201 5642; (84) 9406 2094 - Fax: (84) 3201 5642E-mail: [email protected]: www.cachacaextrema.com.brEmpresa: privadaPorte: MPE - MicroempresaData de fundação: 20/10/2004Número de empregados diretos: 26Diretor técnico: Anderson José Fahei-na SouzaDiretor executivo: José da Costa Sou-za

Em relação ao quadro de funcionários a

qualificação é constante. Faheina trouxe

instrutores de fora para qualificar os traba-

lhadores, que ainda recebem capacitação

semanalmente, como no curso de compu-

tação direcionado aos cortadores de cana.

O empreendedor e a liderança

Anderson Faheina é um empreendedor

movido por desafios. Potiguar de nascen-

ça e agrônomo formado na Universidade

Federal de Viçosa (UFV), em Minas Gerais,

ele voltou ao Rio Grande do Norte determi-

nado a empreender. Adquiriu a experiência

no setor industrial nas usinas de açúcar e

álcool do Grupo Empresarial Pernambuca-

no. Em 2005, deixou o emprego para tocar

o próprio negócio. O fato do pai, José da

Costa Souza, já trabalhar no setor sucroal-

cooleiro desde 1985, foi determinante para

agilizar o empreendimento fabril. Assim

nasceu uma nova vertente produtiva na

fazenda: a produção da cachaça Extrema.

Admirador confesso do conceito de har-

monia dos engenhos mineiros, o empre-

sário importou conhecimento e tecnologia

das fábricas Centro Sul. Ele acredita que

o conhecimento é a chave da superação.

“Não existe novo desafio sem novo conhe-

cimento”, afirma. Incansável quando o as-

sunto é aprender, Faheina se diz um mo-

chileiro. Visita fazendas, empresas, e feiras

Brasil a fora atrás de concepções e práticas

para engrandecer a Agroindustrial Extrema.

O reconhecimento pode ser visto na pra-

teleira de casa, onde guarda seis prêmios.

O último deles e grande xodó do produtor

foi o Prêmio de Competitividade para Mi-

cro e Pequenas Empresas (MPE Brasil) em

nível nacional, na categoria agronegócio, e

assim como os outros foi fruto do modelo

de gestão idealizado por Faheina. Ele prega

a necessidade de desenvolver pessoas para

que elas sigam seus caminhos mesmo fora

da empresa. “Todos têm direito de correr

atrás de seus sonhos. É isso que fazemos,

tentando dar ferramentas e oportunidades

para os funcionários e a comunidade.” A

missão de uma empresa, defende o em-

preendedor, vai muito além do lançamento

de um produto no mercado. Tal princípio

foi a semente da qual brotou um modelo

que une a elaboração de um produto de

excelência para o mercado, e a política de

desenvolvimento regional baseada em pro-

jetos voltados para os contextos social e

ambiental.

17


Arquivo pessoal

Anderson Faheina em foco

“Eu devo meu sucesso à procura de mais

conhecimento, aprendizado e trabalho.

O principal desafio que enfrentei para che-

gar até aqui foi o mercado. A maior lição

como empreendedor foi perseverar nos

desafios e nunca desistir dos sonhos. A principal tarefa como líder da

empresa é equilibrar a vontade de investir e crescer com a razão do

que o mercado pode absorver. Na minha empresa são estimulados o

aumento do conhecimento através de treinamentos, gestão financei-

ra, gestão participativa e visão de futuro. Quando seleciono alguém

para minha equipe eu levo em consideração spectos técnicos, psico-

lógicos e experiências passadas. Decidir é optar por um caminho. Para

seguir crescendo nos próximos anos a empresa deve ampliar a área de

serviços. A principal descoberta que fiz sobre nossos clientes foi que

eles têm uma demanda e carência por produto e serviço de qualidade.

A principal qualidade que um empreendedor brasileiro deve cultivar

é a persistência”.

Há cinco anos, a única unidade da

Farmácia Roval de Manipulação estabele-

cida em João Pessoa, na Paraíba, tinha o

desafio de criar uma nova fórmula para

melhorar a gestão e crescer. Neste perío-

do, diversas conquistas foram registradas

e mais duas lojas inauguradas na capital

do estado.

Agora, a empresa está em pleno cresci-

mento e, além disso, o trabalho dos co-

laboradores, a qualidade dos produtos e

do atendimento aos clientes fizeram da

Farmácia Roval de Manipulação a primei-

FÓRMULA DA GESTÃO FOCADA NO CRESCIMENTO

ra organização paraibana a conquistar o

MPE Brasil, na categoria Comércio. O pla-

nejamento das ações e a implementação

de práticas de inovação, sob o comando

da sócia-diretora Elisângela Gomes, trans-

formaram o negócio, que agora alcança

um patamar de excelência em seu seg-

mento.

Atualmente, a Roval atende a cerca de 3,5

mil clientes, manipula mais 5 mil fórmu-

las e comercializa outros 2 mil itens de

revenda ao mês. Resultado 75% superior,

na média, se comparado ao início do pla-

Dayse Eusébio

Nos últimos cinco anos, foram abertas duas lojas na capital paraibana.

18

C O M É R C I O

FARMÁCIA ROVAL DE MANIPULAÇÃO(JOÃO PESSOA - PB)

no de crescimento, em 2007. “Estes in-

dicadores e o prêmio são fruto de muito

trabalho e, principalmente, do esforço da

equipe em alcançar metas”, destaca Eli-

sângela Gomes dos Anjos, diretora. As

mudanças começaram com a adoção de

um modelo de gestão baseado nos Fun-

damentos da Qualidade e evoluíram com

a participação em um programa desen-

volvido pela unidade estadual do Sebrae

– Agentes de Inovação Local (ALI). “É com

base nestes métodos que temos elabora-

do os planejamentos estratégicos anuais”,

explica a empresária.

A força da cultura organizacional da Ro-

val está calcada na satisfação dos clientes,

atenção máxima à qualidade dos pro-

dutos e no bem-estar e crescimento dos

funcionários. “Uma dificuldade superada

foi a capacidade de delegar e confiar no

trabalho da equipe. Para isso, a chave é

avaliação contínua. Nós temos um co-

mitê gestor que se reúne semanalmente

para discutir as atividades, e mensalmen-

te, para ponderar os resultados de todas

as unidades”, aponta a gestora. A partir

desses encontros, por exemplo, definiu-se

que os colaboradores teriam mais liberda-

de para solucionar problemas do dia-a-

-dia. “Se um cliente tem uma reclamação,

é preciso resolver imediatamente para

que ele fique satisfeito. Para nós, isso é

essencial.”

Tradição farmacêutica

A história da Roval começou há 24 anos,

em Recife. A empresa surgiu como expan-

são da Farmacotécnica (pertencente ao

Grupo Tokarski), de Brasília. Atualmente,

mantém diversas unidades em cidades

dos estados de Pernambuco, Piauí e Pa-

raíba. Para João Pessoa, o negócio fami-

liar foi levado em 1992 e Elisângela, que

começou sua carreira na Roval de Recife,

ingressou como sócia em 2007. A empre-

sária lembra que qualidade na produção

sempre foi uma tradição no grupo, mas

que precisou iniciar um processo profun-

do de melhorias na administração e traba-

lhar com contenção de custos. “A empre-

sa não sabia onde queria chegar. Então,

traçamos metas e desafios junto com os

colaboradores. Além disso, definimos o

quanto precisávamos obter de lucro para

investir em crescimento”, justifica.

Mas, segundo a diretora, não é fácil intro-

duzir uma cultura voltada à produtividade

sem descuidar da qualidade dos produtos

e serviços. À medida que os demonstra-

tivos financeiros ficavam mais positivos,

buscou-se também proporcionar confor-

to à equipe. “Conseguimos renovar estru-

turas, comprar equipamentos para o re-

feitório como TV, microondas e cafeteira.

Pequenas ações que melhoram bastante

o ambiente de trabalho” esclarece. Isso

também contribuiu para avanços nos re-

“Não é fácil introduzir uma cultura voltada à produtividade sem descuidar da qualidade dos produtos e serviços”.

Dayse Eusébio

Por meio de atividades

de qualificação, todos

os colaboradores

têm possibilidade de

crescimento.

19


sultados gerais do negócio.

Nos últimos cinco anos, foram abertas

duas lojas, sendo uma ainda em 2007, no

Mag Shopping – na orla da cidade – e ou-

tra na Avenida Epitácio Pessoa, em 2011,

principal área comercial da Capital. Outro

foco foi o fortalecimento do televendas.

“Precisávamos ter um canal de comunica-

ção bem estruturado com nossos clientes.

Isto era bem mais importante do que abrir

novas lojas”, considera Elisângela. Além

disso, a farmácia mantém contato com o

público por meio do site e dos perfis das

redes sociais, onde é possível fazer pedi-

dos e consultar orçamentos.

A receita é a motivação

A empresa atua com a visão de que seus

principais ativos são os funcionários. Por

isso, os 40 colaboradores participam de

muitas atividades motivacionais e de qua-

lificação nas áreas administrativa e técni-

ca. “Nós criamos um plano de carreira.

Todos têm possibilidades de crescimento.

Distribuímos vale-alimentação e estamos

implantando este ano o benefício do pla-

no de saúde. Neste caso, serão custeados

80% dos valores. Para nós, esta iniciativa é

uma grande realização, pois significa mui-

to para os colaboradores”, conclui.

Exclusividade, inovação e tecnologia

A Farmácia Roval consegue manter um pú-

blico fiel, além de sempre atrair novos con-

sumidores. Para isso, desenvolve uma linha

exclusiva de cosméticos com xampu, con-

dicionador, creme de tratamento, filtro so-

lar para corpo e rosto, e produtos de pele.

E ainda inovou ao apostar na fabricação

do chocolate nutracêutico, indicado para

quem tem alergia à lactose. A iniciativa deu

tão certo que se produziu, este ano, ovos

de chocolate. Foram vendidas mais de 300

unidades. Em 2012, também oficializará

uma parceria com a Universidade Federal da

Paraíba (UFPB) para o desenvolvimento de

novas formulações na manipulação de medi-

camentos. A empresa ainda está investindo

na compra de equipamentos modernos no

processo produtivo e que garantem econo-

mia de até 50% nos gastos totais com água

e redução no consumo de energia.


Natural de São José do Egito, sertão per-

nambucano, Elisângela Gomes é Farma-

cêutica com habilitação em Bioquímica.

Logo no início da carreira, atuou no seg-

mento e se viu “apaixonada pela manipu-

lação”. “Tive a certeza de que esta era a

minha área e não análise clínica”, conta.

A Farmácia Roval investiu em capacidade de planejamento para aumentar a produtividade e assegurar a segurança na manipulação dos medicamentos.

Dayse Eusébio

Arquivo da empresa

Inovação: a farmácia desenvolveu

uma linha exclusiva de

cosméticos.

20

Conheça a empresa

Nome da empresa: VTO Comércio Farmacêutico LimitadoNome de fantasia: Farmácia Roval de ManipulaçãoFundação: 24/07/1992Unidades: Avenida Dom Pedro II, 687, Centro, 58013-420 (matriz)Avenida Epitácio Pessoa, 1016, Bairro dos Estados, 58030-001Avenida Flávio Ribeiro Coutinho, 15, lojas 20 e 21, 58037-000 (shopping)Central de vendas – 3214 3488E-mail: [email protected] Site: www.farmaciaroval.com.brPorte: pequena empresaOrkut: Comunidade Farmácia RovalTwitter: @farmaciarovalFacebook: farmaciarovalFormspring: farmaciarovalYoutube: Farmácia RovalLinkedin: farma-cia-rovalNúmero de empregados diretos: 40Região de atuação/ mercado: Região Metropolitana de João PessoaDiretora: Elisângela Gomes dos Anjos

Então, trabalhou por oito anos na Roval

de Recife. Em 2006, já com especializa-

ção em Manipulação Farmacêutica e MBA

em Gestão da Qualidade, acabou sendo

convidada para entrar como sócia em

João Pessoa. “Era a cidade que eu sonha-

va em morar e o negócio próprio que eu

tanto desejava. A grande oportunidade

da minha vida” constata. Ao verificar as

condições, percebeu que havia inúmeros

problemas de administração, inclusive

financeiros. “Foi um momento de apre-

ensão. Eu tive medo mas corri o risco”,

ressalta a empreendedora.

Com coragem, gestão eficiente e espírito

de liderança, Elisângela provou ser possível

uma pequena empresa se destacar. A Roval

registrou índices de crescimento no fatura-

mento de 25%, nos últimos dois anos, em

um mercado de concorrência com as gran-

des redes de drogaria e com as próprias

farmácias de manipulação. Para a diretora,

o líder deve ser o principal exemplo para a

equipe, pois são os colaboradores a razão

do sucesso tanto da marca quanto da or-

ganização. “O que busco fazer sempre é re-

conhecer e incentivar que cada integrante

tenha a postura de dono” sintetiza.

Atuando agora com três unidades, a ex-

pectativa é também alcançar um cresci-

mento de 25% no faturamento em 2012.

Em 2013 a estimativa é superar a marca

R$ 3,6 milhões em negócios, tornando-se

uma empresa de médio porte. Mas Elisân-

gela não teme as mudanças no sistema

tributário. “O foco é continuar crescendo.

Já temos projetos e planejamento para

os próximos cinco anos. Nossa visão de

futuro é grande”, afirma. Além de estar

à frente da Roval em João Pessoa, a em-

presária busca ter sucesso no casamento

e na criação de dois filhos, um menino

de 15 e uma menina de 11 anos. “É um

grande desafio conciliar tudo, mas estou

sempre motivada porque acho que tenho

feito um bom trabalho em todas as áre-

as”, orgulha-se.

21


Elisângela Gomesdos Anjosem foco

“Eu devo meu sucesso à minha equipe.

O principal desafio que enfrentei para

chegar até aqui foi conseguir ser “mil

mulheres em uma”: mãe, esposa, em-

presária e dona de casa. A maior lição

como empreendedora foi saber recomeçar.

A principal tarefa como líder da empresa é ser o exemplo para a equi-

pe. Na minha empresa são estimuladas as pessoas que buscam crescer.

Quando seleciono alguém para minha equipe eu levo em consideração

o caráter e a capacidade empreendedora. Decidir é ter atitudes baseadas

em informações.

Para seguir crescendo nos próximos anos a empresa deve continuar in-

vestindo na equipe. A principal descoberta que fiz sobre nossos clientes

foi que são eles (principalmente os mais exigentes) que nos motivam a

buscar melhorar sempre. A principal qualidade que um empreendedor

brasileiro deve cultivar é a coragem para assumir riscos”.

Marcus Antonius

22

D E S T A Q U E D E B O A S P R Á T I C A S D E R E S P O N S A B I L I D A D E S O C I A L

Os 17 anos da SEGVIDA serão come-

morados com um presente: a empresa de

Ponte Nova, na Zona da Mata mineira,

venceu a etapa nacional do Prêmio MPE

Brasil, na categoria Destaque de Boas

Práticas de Responsabilidade Social. “Este

prêmio veio respaldar nosso investimento

em qualidade na gestão empresarial e em

nossa capacidade empreendedora basea-

da em nossos Valores”, sublinha a diretora

estratégica, Matilde Santos. A executiva

salienta que a empresa recebeu o reconhe-

cimento também na condição de finalista

na categoria “Gestão Empresarial” e ven-

ceu, nestas modalidades, a etapa mineira

do premio, ou seja: Gestão em Serviços,

TRABALhO SEGUROE QUALIFICADO

SEGVIDA(PONTE NOVA - MG)

Responsabilidade Social e Finalista em Ino-

vação, representando Minas Gerais no cir-

cuito nacional.

Pioneiro no setor na região, o empreendi-

mento, iniciado em 1995, é dirigido por

Matilde e seu irmão e sócio Marcos San-

tos, diretor tecnológico. Ambos dividem a

gestão dos negócios inclusive nas filiais de

Mariana, região central de Minas Gerais,

e Timóteo, região do Vale do Aço. A par-

tir da expansão da empresa, iniciada em

2000, a Segvida incorporou a sustentabi-

lidade a outros valores já cultivados, como

a qualidade, a inovação e a produtividade,

creditando os resultados a uma permanen-

A Segvida é pioneira no setor de segurança do trabalho na Zona da Mata mineira.

23


“Formamos uma grande família, surpreendendo o mercado com as ousadas metas que nos propusemos”.

te relação de confiança com a sua equipe.

Nesta perspectiva, surgiu o convite para

inscrever a empresa no Programa SEBRAE

de Gestão da Qualidade/PSGQ, resultando

em um ano de desenvolvimento e com

acompanhamento sistemático, dimensio-

nando a evolução da empresa. A empre-

sária aperfeiçoou processos e, em 2011, o

SEBRAE convidou a Segvida para participar

do Programa SEBRAE Mais – PAE/Plane-

jamento Estratégico, ao qual se somou o

projeto de ISO 9001 e sua certificação ao

final deste ano.

Com a premiação do MPE Brasil, Matilde

não esconde a alegria e divide o triunfo

com sua equipe, seus parceiros, fornece-

dores e clientes. “Formamos uma grande

família, surpreendendo o mercado com as

ousadas metas que nos propusemos”, res-

salta. Matilde avalia que a experiência do

PSGQ e as marcantes mudanças no pro-

cesso produtivo da empresa, a orientou

nas rotinas de padronização, capacitação,

melhoria e análises de procedimentos. O

sistema empresarial se integrou ao Modelo

de Excelência da Gestão/MEG, exigido pelo

MPE Brasil. “Tivemos uma avaliação otimis-

ta e um relatório de melhorias, no qual nos

desdobramos por dois anos, chegando à

condição de finalistas”, assinala a gestora.

Não por acaso, a empresa escalou os pro-

cedimentos de qualidade e excelência fo-

cando nas pessoas. “Nosso programa de

gestão é voltado para o desenvolvimento

profissional, com reconhecimento em um

Programa de Participação de Resultados”,

afirma. Oportunamente, em 2011, a Se-

gvida lançou sua Gerência de Inovação e

Tecnologia, pela qual se posicionou como

finalista estadual do MPE Brasil no até en-

tão inédito “Destaque de Inovação”. Para

Matilde, um segredo de liderança no mer-

cado é ouvir constantemente os clientes

em suas necessidades, envolvendo tanto

aspectos administrativos e financeiros,

quanto técnicos. “Damos suporte e tra-

balhamos em conjunto desenvolvendo e

implantando ferramentas que constroem

A empresa escalou os procedimentos de qualidade e excelência focando nas pessoas.

24

“Nossa equipe amadureceu com a conquista e é desafiada a gerir os processos e projetos de forma cada vez mais assertiva e bem planejada”.

o chamado ChA - Conhecimento, habili-

dades e Atitudes”, frisa. Para tanto, priori-

za-se construção de relacionamentos pró-

-ativos e duradouros com os clientes.

Diferenciais na gestão interna

A Segvida possui peculiaridades na gestão

de relacionamento com o cliente. “Procu-

ramos atendê-los no que desejam e não o

que achamos ser melhor para eles. Nossa

prioridade são as pessoas em seu ambiente

de trabalho, com desenvolvimento de fer-

ramentas que auxilie a empresa na melho-

ria contínua de seu processo de gestão em-

presarial, e que isto ocorra com qualidade

de vida”. A empresa se especializou no

convívio fidelizado, consolidando concei-

tos de cidadania e investindo em respon-

sabilidade social, não como ferramenta de

marketing, mas como atividade real.

Conforme a empresária, os próximos de-

safios são os de otimizar conceitos em

gestão de equipe, manter talentos e estar

atento às novidades em desenvolvimento

de mercados. “Por isso, insisto em estudar.

O conhecimento é tudo nesta era da in-

formação, na busca pela excelência”, ad-

verte, lembrando que, assim como o SE-

BRAE, a participação de trabalhos junto a

Fundação Getúlio Vargas foi essencial para

a melhoria do processo gerencial da Se-

gvida. “Contratamos uma consultoria em

inovação e priorizamos, com os resultados,

a gestão empresarial social”. Matilde pes-

quisa rotineiramente e lembra que, via Ins-

tituto Ethos, aprimorou conhecimento em

sustentabilidade. Com a recente premia-

ção, ela vê aumento da responsabilidade

de seu empreendimento. “Nossa equipe

amadureceu com a conquista e é desafia-

da a gerir os processos e projetos de forma

cada vez mais assertiva e bem planejada”,

conclui.

Atualmente, a Segvida possui programas

de incentivos e desenvolvimento para co-

laboradores. O Programa Fidelidade, por

exemplo, beneficia o funcionário que está

há mais tempo na empresa. “Quanto maior

o tempo de serviço na empresa, maiores

são os seus benefícios, como cursos de

línguas, progressão de férias e cursos de

A empresa também realiza

ações com a comunidade

como gincanas e

campanhas educativas.

25


Conheça a empresa

Nome da empresa: SEGVIDA – Con-sultoria Especializada em Segurança do Trabalho e Meio Ambiente Ltda.Nome fantasia: SEGVIDA Consultoria em SSOMAEndereço: Rua Francisco Abrantes For-tuna, 602 C – Bairro Santo Antônio – Ponte Nova/MG – CEP: 35430-323Telefone: (31) 3817.4149Fax: (31) 3817.4149Site: www.segvidamg.com.brE-mail: [email protected]: segvidamgEmpresa: PrivadaPorte: EPP – Empresa de Pequeno Por-teData de fundação: 22/08/1995Número de empregados diretos: 22Número de empregados indiretos: 03Diretor Tecnológico: Marcos SantosDiretora Estratégica: Matilde Tonhela

graduação e pós-graduação”, destaca. A

empresa também realiza ações com a co-

munidade como Gincana Solidária, Cam-

panha de Natal, Oficina Educativa e Cam-

panha de Saúde bucal. Um projeto social,

desenvolvido em 2011, é a Embaixada do

Bem. Com ênfase nas áreas do Saber, da

Saúde, Alegria, Ecologia e Espiritualidade.

A empreendedorae a liderança

A Diretora Estratégica da Segvida, Matilde

Santos Tonhela é diplomada em Adminis-

tração e Ciências Contábeis e especializou-

-se em segurança do trabalho. Concluiu

MBA de Gestão de Negócios e realiza MBA

em Certificações e em Qualidade, Segu-

rança, Meio Ambiente e Saúde/QSMS. De

acordo com Matilde, as demandas são

cada vez mais exigentes na busca de so-

luções voltadas para a saúde, segurança e

meio ambiente, sempre mirando nos nível

de excelência requeridos pelo mercado na-

cional.

Na rotina diária da empresa, Matilde bus-

ca a identificação das particularidades,

expectativas e necessidades dos clientes

alinhados aos requisitos legais. De acor-

do com ela, não basta realizar apenas o

trabalho, mas é preciso agregar valor ao

serviço. “Analisamos as ferramentas de im-

plementação que geram ganhos relaciona-

dos à saúde, segurança meio ambiente e

qualidade de vida, além de produtividade

e entrega de um serviço técnico comple-

to”, resume a empresária. As boas práticas

adotadas viabilizam, com transparência, o

monitoramento do desempenho da em-

presa, o compromisso com a prestação de

serviço, a equidade e a sustentabilidade.

A executiva sustenta que, a despeito de

toda logística de gestão, a Segvida é uma

empresa familiar. A executiva e seu sócio,

Marcos, alinham os rumos de crescimento

sustentável que, como a premiação mos-

trou, está no caminho certo. Com forte

atuação na região mineira, o desafio atual

é expandir para outros estados. A empre-

sa possui clientes também nos estados de

SP, RJ e RS. “Orgulhamo-nos de crescer a

carteira de clientes, com projetos de con-

solidação de ambientes empresariais e de

trabalho seguros e saudáveis”, declara. A

vocação do empreendimento para o know

how em tecnologia de ponta do segmento

resultou em outros projetos líderes como o

de software para gestão de espaços confi-

nados em atendimento, a NR-33 – Norma

de Exigência Legal. há projetos de diag-

nósticos de Segurança e Saúde Ocupacio-

nal/SSO, que resultam em melhorias contí-

nuas nos serviços. Em dezembro de 2011,

a Segvida obteve a certificação ISO 9001

pelo Instituto Rina Brasil, por exemplo.

Matilde Tonhela em foco

“Meu foco profissional está na Gestão

Empresarial Social. Atendo o cliente

como um ser específico, com base em

valores, processos contínuos de relacionamento, à base de caráter, ho-

nestidade e respeito. Desenvolvo vínculo com fornecedores e parceiros,

bem como com a comunidade. Analisamos as ferramentas de implemen-

tação que geram ganhos relacionados à saúde, segurança meio ambien-

te e qualidade de vida, além de produtividade e entrega de um serviço

técnico completo. O conhecimento é tudo nesta era da informação, na

busca da excelência”.

26

D E S T A Q U E D E I N O V A Ç Ã O

CONSULTORIA PARA DESATAR O NÓ

LACERTA AMBIENTAL(LAURO DE FREITAS - BA) Há oito anos, o diretor administrativo

Moacir Tinoco e o atual diretor de proje-

tos da Lacerta, henrique Browne, criaram

a empresa que tornou-se reconhecida no

mercado baiano como uma das mais com-

petentes na prestação de serviços, asses-

soria e consultoria ambiental. Em 2004, a

dupla se viu diante da necessidade de criar

uma pessoa jurídica para continuar aten-

dendo o terminal portuário de uso privati-

vo do grupo cearense M. Dias Branco.

O trabalho ganhou repercussão e as ativi-

dades foram ampliadas para indústrias e,

posteriormente, empreendimentos hotelei-

ros, residenciais, mineradoras, parques eó-

licos e barragens. A partir de 2007, a em-

presa, situada também na cidade baiana

de Lauro de Freitas, Região Metropolitana

de Salvador (RMS), quadruplicou o fatura-

mento anual. Além dos resultados finan-

ceiros, a empresa coleciona premiações,

de diversos grupos de representatividade

Edson Ruiz

Alguns projetos da Lacerta ganharam destaque pela integração ambiental e social às

comunidades em que estão inseridos.

Os projetos dos

estagiários são

levados em conta

pelos gestores no

desenvolvimento

dos serviços.

27


social. Alguns projetos no ramo hoteleiro,

em áreas de forte apelo turístico, ganha-

ram destaque pela integração ambiental e

social aos ecossistemas e às comunidades

em que estão inseridos.

O processo de gestão da inovação tem

como base o aproveitamento dos esta-

giários em um grau mais elevado que a

corriqueira utilização dos mesmos como

uma opção de mão-de-obra barata. A en-

trada de estudantes é encarada como uma

oportunidade para oxigenar o modelo de

gestão e as técnicas utilizadas no campo

com as novidades do meio acadêmico. Ao

entrar na Lacerta, o estagiário sugere um

projeto de inovação. Nem todos são bem

sucedidos, mas a abertura do espaço para

que os estudantes façam a ponte entre a

teoria e a prática na empresa já rendeu

frutos positivos. O diretor financeiro, Ro-

drigo Cerqueira, que divide o comando da

empresa com Moacir e henrique, é um ex-

-estagiário que tornou-se sócio. “A promo-

ção dos estagiários é um caminho para a

inovação”, comemora Tinoco. Para ele, o

estudante convive diariamente com o que

há de mais moderno em termos de conhe-

cimento na universidade e vivencia os de-

safios empresariais no estágio.

Um dos inovadores projetos da Lacerta

trouxe ao país uma técnica para o registro

e o monitoramento de animais conhecidos

como marcação com bioelastômero fluo-

rescente. A técnica era amplamente usada

nos Estados Unidos para a marcação de

peixes e foi trazida ao Brasil e ampliada

para todas as espécies animais graças ao

projeto do ex-estagiário Gustavo Freire,

“A gente deixa uma marca de sustentabilidade por onde passa”.

Edson Ruiz

Moacir Tinoco e Henrique

Browne criaram a Lacerta

em 2004.

28

“A promoção dos estagiários é um caminho para a inovação”.

que trabalha para a empresa como con-

sultor. Apresentado ao mercado em 2008,

o trabalho abriu a discussão a respeito de

alternativas para o uso do microchip para o

monitoramento de animais e deu origem a

uma regulamentação do IBAMA. O proje-

to rendeu vantagem à sociedade, pois en-

quanto o uso do microchip custa em mé-

dia R$ 21 por unidade, o elastômero custa

R$ 0,30 por animal. “É um método novo,

fácil de aplicar e que mexe com um fator

crucial, que é o custo”, diz. No ano passa-

do, a Lacerta investiu R$ 70 mil na gestão

dos processos de inovação, valor conside-

rado pela direção da empresa pequeno,

se comparado ao faturamento e, insigni-

ficante quando comparado ao retorno do

investimento. “Além do ganho de capital

que nos proporcionam, as ações inovado-

ras são importantes para dar visibilidade à

empresa”, destaca Tinoco.

Atualmente, a empresa conta, diretamen-

te, com nove empregados e 14 presta-

dores de serviços autônomos. Existem 19

projetos em andamento, envolvendo uma

carteira de 28 clientes ativos e inativos. A

empresa é classificada como de pequeno

porte, entretanto, ocupa uma posição de

destaque no mercado. “A gente tem uma

marca e um excelente conceito nos setores

com os quais lidamos”, cita. A crença e o

compromisso com os projetos sustentáveis

é um ponto onde não há espaços para a

negociação. “Nós temos um aspecto éti-

co muito forte. Já rejeitamos candidatos a

clientes que não entendem isso”, lembra

Tinoco. Aqueles que acreditaram no traba-

lho, ainda que com eventual discordância,

não se arrependeram, acredita. “Mais cedo

ou mais tarde, os clientes entendem que

nós buscamos sempre o melhor para a so-

ciedade”, ressalta o diretor.

Em um galpão de 87 m², a equipe da La-

certa mostra que o cuidado com o meio

ambiente é uma opção de vida, e não um

discurso. O uso da energia elétrica é feito

com racionalidade e a presença de copos

e xícaras dos funcionários dispensa o uso

de copos descartáveis. A empresa é enxu-

ta também na estrutura administrativa. Os

três diretores têm a palavra final, entretan-

to, em um modelo de gestão colaborativa,

têm o costume de compartilhar a gestão da

empresa em conselho formado por todos

os funcionários. “A função desta equipe é

de traçar as metas da empresa e solucionar

eventuais não conformidades”, destaca Ti-

noco. O conselho de colaboradores reúne-

-se regularmente e todos têm a possibilida-

de de influenciar os rumos da empresa.

Afeitos à participação em premiações e

avaliações, para a direção da Lacerta, tão

importante quanto ganhar é o sistema de

informação que envolve os prêmios. “Par-

ticipar é como vencer. Só por participar

temos a oportunidade de melhorar siste-

mas, uma vez que a empresa passa por um

severo processo de avaliação. O prêmio é

interessante como reconhecimento, mas o

Edson Ruiz

29


relatório de avaliação que nós recebemos

como feedback é fundamental”, garante.

E apesar da melhoria nas notas verificada

ano a ano, os profissionais que fazem a La-

certa não pretendem aceitar como definiti-

va qualquer avaliação inferior a 100%.


Mestre em Ecologia e Biomonitoramento

pela Universidade Federal da Bahia e dou-

torando em Manejo da Biodiversidade pela

Universidade de Kent, Inglaterra, Moacir

Santos Tinoco, Diretor Administrativo da

Lacerta Ambiental, acredita que gerar de-

senvolvimento econômico sem esgotar o

meio ambiente é um dos grandes desafios

da atualidade. No Brasil, o setor produti-

vo e grupos envolvidos na conservação da

natureza estão, praticamente, em posições

antagônicas. É neste espaço que a Lacer-

ta Ambiental atua, ajudando a desatar o

nó que trava o desenvolvimento com sus-

tentabilidade. “A economia do mundo se

encontra neste nó entre as necessidades

de desenvolvimento e sustentabilidade”,

analisa.

Por meio de técnicas inovadoras, que re-

presentam reduções de tempo, impactos

e custos, a Lacerta Ambiental ganhou a

credibilidade de órgãos ambientais e no

meio empresarial. “No mercado, existem

dois tipos de serviços empresariais na área

ambiental: a prestação de serviços e a

consultoria. Nós fazemos os dois”, explica

Tinoco. No primeiro caso, a empresa reali-

za trabalhos de medições e de análises. O

trabalho de consultoria, por sua vez, com-

preende a realização de planos de gestão,

estudos de impacto e a viabilização de pro-

jetos. “O planeta precisa lidar bem com a

relação entre a superpopulação e a neces-

sidade de desenvolvimento com qualidade

de vida. Isso tudo, diante da necessidade

premente de implantação de projetos que

atendam à equação agilidade, baixo custo

e qualidade”, acredita.

É neste ponto que inicia a concepção de

inovação da Lacerta. O incremento de no-

vos processos e tecnologias faz parte da

rotina da empresa. “Os órgãos de licencia-

mento e controle ambiental estão cada vez

mais exigentes porque a população precisa

de qualidade de vida. A gente deixa uma

marca de sustentabilidade por onde passa-

mos”, constata Tinoco.

Moacir Tinoco em foco

“A paixão pelo trabalho é o meu motivo de sucesso. Tenho um longo

caminho pela frente, mas serei realizado quando contribuir para o de-

senvolvimento do país. Meu principal desafio foi aproveitar o conheci-

mento teórico dos estagiários. Minha maior lição foi aprender que o

segredo do sucesso empresarial é se pautar por princípios éticos.

Minha maior descoberta foi que os clientes reconhecem o trabalho sé-

rio”.

Conheça a empresa

Nome da Empresa: Lacerta Consultoria Projetos e Assessoria Ambiental LtdaNome fantasia: Lacerta AmbientalEndereço: Rua Moisés de Araújo, 488, Empresarial Via Norte, galpão 3, Loteamento Miragem, Buraquinho, Lauro de Freitas, Bahia, CEP: 42.700-000Telefone: (71) 3379.4222/ Fax: (71) 3341.9692E-mail: [email protected] Site: www.lacertaambiental.com.br Facebook: Lacerta Ambiental Ltda.Youtube: LacertaAmbientalTwitter: lacertaambientalLinkedin: Lacerta AmbientalEmpresa: privadaPorte: pequenoDiretor: Moacir TinocoNúmero De Empregados Diretos: 10Data de fundação: 18 de maio de 2004Região de atuação: Mata de São João (BA), Salvador (BA), Camaçari (BA) e Itajubá (BA).

Edson Ruiz

SUPERA(JAGUARIúNA - SP)

O ANO DA VIRADAO engenheiro Wagner Lima não tem

a menor dúvida: este vai ser o ano da vi-

rada para a Supera Componentes Indus-

triais Ltda., pequena empresa instalada

em Jaguariúna, no interior de São Paulo.

Segundo ele, tudo indica que a Supera

poderá fechar o ano em outro patamar,

na categoria das médias ou grandes em-

presas.

A expectativa de Lima é baseada em vá-

rios fatores, mas o principal é a consoli-

dação que a Supera conquistou em oito

anos como fabricante de chicotes elétri-

cos, cabos de baterias e componentes

eletromecânicos para fins industriais.

Seus produtos e serviços são utilizados

em diversos segmentos, dentre os quais

o setor automotivo, máquinas agrícolas

e de movimentação de terra, rastreado-

res de veículos leves e caminhões, eleva-

dores, sistemas de distribuição de ener-

gia e telefonia.

“Chegamos a este patamar porque tra-

balhamos sério para isso. Nunca abrimos

Tereza Prado

Os produtos e serviços da Supera são utilizados em diversos segmentos.

30

I N D ú S T R I A

mão da qualidade em favor do preço”,

diz Wagner, mesmo que isso signifique

perder algumas licitações. Wagner e seu

irmão Wallace, que administra a Supera,

estavam preparando este salto, mas a

conquista da etapa paulista do MPE Brasil

2011 - Prêmio de Competitividade para

Micro e Pequenas Empresas -, em dezem-

bro passado, e do prêmio nacional na ca-

tegoria indústria, em março, aceleraram o

processo.

A Supera é a empresa caçula do Gru-

po WML - formado pela WM Engenha-

ria, Repinte Tintas e Conscinco Serviços

-, criado em 1990. “Nosso objetivo era

complementar o grupo com o ramo in-

dustrial. Tínhamos o ramo de comércio e

serviço, mas não tínhamos o ramo indus-

trial”, conta Wagner. O grupo pesquisou

o mercado e percebeu a oportunidade

para fabricar chicotes elétricos de quali-

dade. “São várias as empresas que fazem

esse produto em série, mas que apostam

apenas na quantidade produzida”, diz. A

Supera nasceu para atender as empresas

que têm pequena demanda, mas que pre-

cisam de produtos de qualidade. “O co-

meço foi difícil, mas um fabricante de tra-

tores apostou em nossos serviços e abriu

as portas para nós. Até hoje ele é um dos

nossos melhores clientes”, conta Wagner.

Quatro meses depois de entrar em ope-

ração, a empresa já tinha conquistado o

certificado NBR ISO 9001. Desde então,

o crescimento foi coordenado e baseado

no sistema de gestão de qualidade. “Não

foi muito fácil e nem esperávamos que

fosse. Agora que temos um histórico só-

lido, resolvemos entrar forte no mercado.

Em dezembro do ano passado mudamos

a estrutura da empresa e criamos uma

gerência comercial e uma pessoa foi con-

tratada para o cargo”, explica Wagner.

Esse profissional veio com a missão de

prospectar novos mercados, e está dando

certo.

hoje, a empresa fornece equipamentos

para 13 clientes localizados nas regiões

Sul e Sudeste, fatura em torno de R$ 1,8

“ Agora que temos um histórico sólido, resolvemos entrar forte no mercado”.

Tereza Prado

A Supera nasceu para atender a empresas com pequena demanda, mas que precisam de produtos de qualidade.

31


milhão por ano e emprega 16 colabora-

dores. A expectativa para este ano é do-

brar o faturamento, contratar mais fun-

cionários, ampliar a área industrial, que

soma 1.200 metros quadrados, e com-

prar mais máquinas. Os irmãos apostam

em três bons motivos para a virada: um

histórico de qualidade muito bom; reco-

nhecidamente premiados por excelência

de gestão; e preparados para brigar por

espaço no mercado.

A conquista do prêmio MPE Brasil 2011

trouxe grande visibilidade e indústrias au-

tomotivas nacionais e asiáticas iniciaram

negociações para que a Supera se torne

fornecedora. Até uma indústria automo-

bilística sediada na Argentina mostrou

interesse. Outras empresas querem que

a Supera produza dentro de seu parque

industrial, como uma unidade avançada.

“É outro mercado que está se vislumbran-

do. Agora estamos maduros e preparados

para clientes de grande porte”, diz Wag-

ner. Outro ponto forte apresentado pela

Supera, que a empresa faz questão de

adotar como fator diferencial, é a quali-

dade. Esse fator começa agora a ser re-

conhecido pelo mercado em que atua,

onde outras organizações do mesmo

porte estão aquém do desejado. Novas

oportunidades têm surgido graças a este

diferencial.

Para poder atender às indústrias auto-

motivas, a Supera está trabalhando para

obter a norma mundial ISO/TS 16949,

que especifica os requisitos do sistema da

qualidade para projeto, desenvolvimento,

produção, instalação e assistência técnica

de produtos.

Tereza Prado

Tereza Prado

A participação dos

colaboradores na avaliação

da produção é considerada

fundamental pela empresa.

Qualidade acima de tudo é receita do sucesso da empresa.

32

Conheça a Empresa

Nome da empresa: Supera Compo-nentes Industriais Ltda.Nome fantasia: Supera ComponentesEndereço: Rua Enéas Ribas Furtado, 138 - Bairro São SebastiãoCEP - 13820-000 - Jaguariúna -SP Telefone: (19) 3867-2332 E-mail: [email protected]: www.superacomponentes.com.br/Empresa PrivadaPorte: PequenoData de fundação: 2004Número de empregados diretos: 16Diretor(a): Wagner Lima Gerente administrativo: Wallace Lima

Wagner Lima em foco

“Um foco definido, por meio da Missão

e Visão da empresa, e do caminho a ser

trilhado, permeado pela ética e definição

das estratégias, proporcionou à empresa

seguir a direção certa para atingir resultados. O desempenho da empresa

é monitorado e compartilhado com os funcionários. Fazemos investi-

mento constante em desenvolvimento gerencial, aplicando os conheci-

mentos adquiridos na empresa. Os indicadores e metas estabelecidos

definem os níveis dos resultados esperados para cada atividade, facilitan-

do o controle e o cumprimento dos requisitos que garantem a satisfação

dos clientes. Ser líder é uma arte. O líder tem que obter resultados por

meio de seus liderados”.

Colaboradores

Não é só nas normas que a empresa vem

se superando. Todo o crescimento é cons-

tantemente monitorado por um progra-

ma de indicadores de gestão criado pelos

diretores, com base na ISO 9001, e que

é alimentado pelo pessoal de cada setor.

Os clientes também avaliam mensalmen-

te a empresa. “É muito construtivo e re-

sulta sempre em aperfeiçoamento”, diz

Wallace.

A participação dos colaboradores em

todos os processos é considerada fun-

damental. Quando um novo produto é

solicitado, todos são convidados a discu-

tir e opinar sobre a sua produção. “Essa

atitude envolve os funcionários e os torna

compromissados com a eficácia daque-

la peça”, diz Wagner. Confiança é outro

predicado importante para os Lima, tan-

to que o almoxarifado de peças é aberto,

não tem portas. “O segredo é a pessoa.

Temos que investir em gente. Máquinas e

equipamentos não fazem uma indústria”,

diz Wallace.


O aspecto da liderança é considerado por

Wagner Lima fator preponderante para

atingir bons resultados. “Ser líder é uma

arte. O líder tem que obter resultados por

meio das pessoas que ele lidera”, filosofa.

A clara definição por parte da direção de

onde se quer chegar, através da missão e

visão da empresa, e do caminho a ser per-

corrido, permitiu que a empresa seguisse

um rumo certo em busca de resultados

consistentes.

A adequação do sistema de gestão às

normas internacionais ajudou a alcançar a

estabilidade dos processos de fabricação

e possibilitou a empresa pensar de forma

sistêmica, praticar a cultura da inovação,

manter sempre a liderança e constância

de propósitos, ter visão de futuro, praticar

ações relativas à responsabilidade social,

valorizar as pessoas como maior capital e

orientar a gestão por processos e tomar

decisões com base em informações.

De acordo com os irmãos Lima, os resul-

tados dessa filosofia começam a aparecer

agora. “Novos negócios foram gerados

e esperamos atingir, ainda este ano, um

novo patamar de desempenho”, afirma

Wagner. O desafio da Supera agora é

crescer em volume de negócios, em vo-

lume de faturamento e agregar valor ao

produto. Nada que os irmãos Lima não se

sintam aptos a fazer. Tereza Prado

33


É POSSíVEL SER REFERêNCIA EM GESTÃO

MEGASULT(FRANCISCOBELTRÃO - PR)

Francisco Beltrão é um município do

Sudoeste do Paraná com quase 80 mil

habitantes. E há nesta cidade a matriz de

uma empresa que é referência nacional em

gestão no setor de serviços. A Megasult foi

a vencedora da edição nacional do MPE

Brasil, o prêmio de competitividade para as

micro e pequenas empresas.

Mas esse reconhecimento não veio por

acaso. Tudo começou em 2007, quando

os diretores e colaboradores da Megasult

participaram da Semana Empresarial da

ACEFB (Associação Comercial e Empresa-

rial de Francisco Beltrão). A palestra era

sobre o Modelo de Excelência da Gestão

(MEG), ministrada pelo coordenador téc-

nico do MPE Brasil atual pela Fundação

Nacional da Qualidade, Francisco Teixeira

Neto. Diante do aprendizado, um dos dire-

tores da empresa, Sérgio Capra, sentiu-se

instigado a participar do prêmio. “Naquela

noite, o palestrante nos disse que as mi-

cro e pequenas empresas podem e devem

Adriano Oening

A Megasult estabeleceu como meta ser reconhecida como modelo de gestão.

34

S E R V I Ç O S

utilizar ferramentas de gestão e planejar o

seu crescimento. Ele disse também para fa-

zer a administração, definindo metas, mo-

nitorando por indicadores de resultados”,

lembra-se Capra.

Daí em diante, a Megasult estabeleceu

uma meta: ser reconhecida como uma em-

presa modelo em gestão. “Com a adoção

do MEG e a padronização dos processos,

com a gestão participativa dos colabora-

dores, revisamos a nossa missão e visão,

junto com toda a equipe, no ano de 2009.

Elaboramos o planejamento estratégico,

com metas a serem atingidas a curto e lon-

go prazo. Traçamos os planos de ação para

cada departamento e começamos a traba-

lhar em conjunto”, conta o empreendedor.

Aos poucos, os resultados começaram a

aparecer. Já em 2009, a Megasult ficou en-

tre as melhores na etapa regional sudoeste

do Paraná. “Foi um aprendizado, mas a

gente sabia que ainda tinha alguns ajustes

a fazer na empresa”, acrescenta o empre-

sário. Então, mais indicadores de gestão

passaram a ser utilizados na empresa. Para

medir os resultados, foram elaborados os

indicadores econômico-financeiros, relati-

vos a clientes e mercado, sociedade, pesso-

as, fornecedores e processos. “hoje, tudo

é controlado por meio desses indicadores

e comparado com as metas estabelecidas.

Temos como exemplos os índices de pro-

dutividade, rotatividade, anomalias, recla-

mações, satisfação dos clientes e pesquisa

de clima organizacional”, explica Capra.

O reconhecimento da empresa continuou

aumentando ainda mais. Em 2010, a Me-

gasult venceu a etapa regional e a estadu-

al do MPE Brasil na categoria Serviços de

Tecnologia de Informação. Em 2011, a em-

presa participou do MPE Brasil novamente,

desta vez na categoria Serviços. Na etapa

regional, além do melhor índice na catego-

ria, veio também o destaque em respon-

sabilidade socioambiental. Para conseguir

esse reconhecimento, os colaboradores

da Megasult passaram a registrar todas

as ações beneficentes que realizavam du-

rante o ano. “Antes, a gente fazia uma

doação, ajudava alguma pessoa, mas não

registrava nada, não fazia relatório. Então

começamos a catalogar e o resultado foi

positivo”, salienta o diretor da empresa. A

partir daí, por iniciativa dos colaboradores,

várias ações passaram a ser desenvolvidas

nesse sentido.

Foi com esse espírito de solidariedade que

a Megasult partiu para a etapa nacional do

MPE Brasil. A entrega do prêmio aconte-

ceu em março de 2012. O título nacional

já não era mais uma surpresa, mas o resul-

tado de três longos anos aperfeiçoando a

“Antes, a gente fazia uma doação, mas não registrava, não fazia relatório. Então começamos a catalogar e o resultado foi positivo”.

Adriano Oening

A pesquisa de clima

organizacional é

uma das ações da

Megasult junto aos

colaboradores.

35


gestão da empresa. “Nós fizemos de tudo

para melhorar o clima da empresa. Afinal

de contas, se a gente quer prestar consul-

toria em gestão, precisamos ser uma refe-

rência neste quesito”, pondera.

Práticas de gestão na empresa

O planejamento estratégico da Megasult

contempla metas de curto e longo prazo.

A direção da empresa faz a revisão pe-

riodicamente e monitora durante todo o

ano os objetivos a serem atingidos. “Nos-

sas principais metas são a participação no

MPE Brasil, a implantação da ISO 9001, o

treinamento de colaboradores e diretores,

a troca de informações, a responsabilidade

socioambiental e a melhoria dos processos

e retorno dos investimentos”, diz o diretor.

Sérgio Capra alerta que para obter su-

cesso na empresa, o principal ponto é a

motivação e o comprometimento dos co-

laboradores. “Eles precisam levar a sério

as tarefas a serem realizadas. Também é

necessário que eles fiquem atentos para a

gestão participativa nas tomadas de deci-

são, por meio de reuniões”, detalha.

Histórico

A Megasult foi fundada em outubro de

1996, como um escritório contábil. Com

o passar do tempo e a experiência de seus

diretores e colaboradores, e uma deman-

da diferenciada dos clientes, ampliou suas

atividades para as áreas de consultoria de

gestão empresarial, contabilidade geren-

cial, consultoria tributária e societária. Em

1998, ampliou suas atividades, criando um

departamento de sistemas, com softwares

para atender as atividades de indústria,

comércio e serviços. Passou a contar tam-

bém com um departamento de registro de

marcas e patentes, contemplando assim

os principais serviços necessários para um

bom desenvolvimento das atividades or-

A liderança deve manter o norte dos colaboradores no processo de busca da qualidade.

Adriano Oening

Adriano Oening

Um dos princípios

norteadores é

a motivação e

comprometimento dos

colaboradores.

empresa acompanha as

tendências do mercado,

traçando cenários futuros

periodicamente.

36

Conheça a empresa

Nome da empresa: Megasult Consul-tores Associados LtdaNome fantasia: MegasultEndereço: Rua Octaviano Teixeira dos Santos, 1373, Sala 01 – Centro – Fran-cisco Beltrão – PR – CEP 85.601-030.Telefone: 46-3211-2800Fax: 46 – 3211-2805E-mail: [email protected]: www.megasult.com.brEmpresa PrivadaPorte: EPP – Empresa de Pequeno PorteData de fundação: 02/10/1996Número de empregados diretos: 52Diretor(a): Sergio Capra

ganizacionais de uma empresa. A empre-

sa possui, atualmente, 52 colaboradores,

mais de 450 clientes e 4,5 mil usuários dos

serviços.


Para o diretor Sérgio Capra, o perfil de

liderança é essencial dentro de uma em-

presa. “O papel do líder é estar sempre

presente nas tomadas de decisão de seu

departamento, tendo como competên-

cias a visão sistêmica, percepção, clareza,

objetividade, responsabilidade e bom re-

lacionamento com toda a equipe de tra-

balho”, exemplifica.

O empresário ainda diz que a análise do

perfil do consumidor é muito importante

para o aumento nas vendas e expansão

dos negócios. “Sempre temos que anali-

sar as necessidades dos clientes que esta-

mos atendendo. Essa prática é essencial

para não perder o foco no nicho de mer-

cado em que atuamos”, enfatiza.

A empresa, segundo Capra, se torna re-

levante e indispensável ao consumidor

prestando serviços que atendam a neces-

sidade dos clientes, mostrando algo que

seja útil para a gestão. “Somos adeptos

da inovação, aplicamos a tecnologia da

informática na melhoria dos nossos pro-

cessos. É isso que repassamos aos nossos

clientes”, enaltece o empresário.

Conforme a análise do empreendedor,

é crucial que a empresa acompanhe as

tendências do mercado, periodicamente

traçando cenários futuros. “Assim vamos

conseguir nos manter e crescer ainda

mais”, complementa.

Sérgio Capra em foco

“Meu sucesso é motivado por acreditar nas metas estabelecidas e persistir

na obtenção dos resultados. O principal desafio que enfrentei foi capacitar

e comprometer a equipe de trabalho a acreditar que é possível atingir os

objetivos. A mudança mais significativa foi padronizar os processo e fazer

com que isso se transformasse em rotina diária na execução das tarefas

de trabalho. O maior aprendizado que tive foi que as micro e peque-

nas empresas devem utilizar as ferramentas de gestão para planejar o seu

crescimento. A principal tarefa do líder é estar preparado para tomada de

decisão. Quando entendi a importância dos indicadores para monitorar

os resultados da empresa foi o pivô para fazer uma gestão participativa

e obter resultados. Sempre penso positivo, pois isso nos leva a crer que

podemos ir mais longe que imaginamos.

Quando as lideranças estabelecem as metas, em conjunto com a equipe,

participamos da sociedade, definimos as estratégias e planos com o en-

volvimento das pessoas, através de informações, conhecimento, obtemos

resultados positivos e temos um Modelo de Gestão de Excelência”.

Para continuar crescendo, a Megasult pre-

tende manter a estratégia de atender o

cliente de forma diferenciada, prestando

serviço de qualidade. Para obter sucesso

nesse sentido, a empresa precisa inspirar

um grande comprometimento em seus

colaboradores. “Eles precisam levar a sé-

rio as tarefas a serem realizadas. Também

é necessário que eles fiquem atentos para

a gestão participativa nas tomadas de de-

cisão, por meio de reuniões realizadas”,

explica. Para Sérgio, a liderança deve in-

centivar esse comportamento, mantendo

o norte dos colaboradores no processo de

busca da qualidade.

37


Adriano Oening

ESCOLA TÉCNICA DAMA(CANOINhAS - SC) Foi a partir da necessidade de pro-

fissionais qualificados para o mercado de

trabalho, que o empresário Luiz Carlos de

Moraes Damasceno decidiu que preparar

jovens para desempenhar principalmente

funções técnicas seria uma excelente es-

tratégia de negócios.

Damasceno era proprietário de uma em-

presa de prestação de serviços industriais

sediada em Canoinhas, Planalto Norte de

Santa Catarina. Na época, a empresa tinha

dificuldades para atender a demanda de

serviços em função da escassez de mão-

UMA ESCOLA DE VITORIOSOS

-de-obra qualificada, já que não havia na

região instituições que preparassem as

pessoas para o mercado de trabalho.

O empresário viu neste problema uma

oportunidade para um novo negócio: abrir

uma escola técnica na cidade e formar jo-

vens, não somente para sua empresa, mas

para suprir a necessidade regional de qua-

lificação.

Em 1998, nasceu a DAMA – Centro Re-

gional de Ensino Técnico, oferecendo ini-

cialmente cursos de qualificação de curta

Foto Moisés

Damasceno buscou suprir a necessidade de qualificação das empresas da região.

38

S E R V I Ç O S D E E D U C A Ç Ã O

Gestão Inovadora e responsabilidade social são marca registrada da Escola Técnica DAMA.

duração. Damasceno se revezava na admi-

nistração de sua empresa de manutenção

e também como professor da escola. Os

cursos de Mecânica Industrial, Caldeiraria,

Tubulação Industrial, Desenho Técnico e

Soldador Industrial, funções que domina-

va, foram os primeiros a serem oferecidos.

“Quando começamos com a escola, muitas

pessoas me chamavam de louco em mon-

tar uma escola técnica em Canoinhas”,

conta o empresário. Em pouco tempo, a

escola já multiplicava o número de alunos,

já que os primeiros formados saiam da es-

cola com empregos garantidos.

hoje, a Escola Técnica DAMA oferece 26

cursos técnicos e três cursos pós-técnicos

(com status de especialização). A avaliação

dos alunos, mais que quantitativa, é quali-

tativa. “O conteúdo técnico é importante,

mas o fundamental são os valores. O mer-

cado contrata valores”, orienta.

Para o diretor da instituição, Canoinhas se

tornou um pólo de educação e é preciso

que as instituições de ensino unam forças

para conquistar mais alunos de outras ci-

dades. “Tendo isso em vista, em breve a

estrutura da escola será transferida para

um novo prédio, em fase final de acaba-

mento”, declara Damasceno.

Conquistar o primeiro lugar no prêmio MPE

Brasil foi importante para toda a equipe,

o resultado de um trabalho que começou

em 2004, quando a empresa implantou o

seu sistema de gestão.

Segundo Damasceno, a conquista também

dá mais credibilidade à instituição perante

a comunidade em que atua e também no

estado de Santa Catarina e no país, já que

é uma premiação nacional.

Medição constante de resultados

O empresário atribui à criação de um sis-

tema integrado de gestão informatizado

o sucesso da empresa.O sistema utilizado

desde 2004 foi implantado através de um

software de gestão integralmente desen-

volvido na escola com a contribuição de

um programador contratado e ajuda da

direção, professores, funcionários e alunos.

Segundo Damasceno, ele controla de for-

ma integrada todos os setores da escola,

como a secretaria, o setor pedagógico, se-

tor financeiro, setor de compras, a biblio-

teca e todos os demais departamentos in-

terligados por meio do software de gestão.

Investir na qualificação dos colaboradores

e medir resultados são outros diferenciais

apontados por Damasceno. “Temos um

programa sério de avaliação permanente

para melhorar anualmente de 20% a 30%

todas as nossas ações, a nossa qualidade”,

explica.

Foto Moisés

A escola oferece

26 cursos técnicos

e três cursos de

especialização.

39


“Conseguimos superar todas as dificuldades com criatividade e três fatores fundamentais: a gestão, a responsabilidade social e a inovação”.

A busca pela inovação é o que faz da Esco-

la Técnica DAMA uma empresa à frente de

seu tempo. Damasceno se considera um

empresário visionário, pois acredita que

a inovação é fundamental para que uma

empresa sobreviva na atualidade.

Juventude

Como seu público-alvo e a esmagadora

maioria dos seus alunos são os adolescen-

tes e jovens, a busca pela inovação, pelas

novas tecnologias são atitudes que pau-

tam o dia a dia da escola. “O jovem busca

sempre as novidades e a mudança, está

‘antenado’ com tudo que surge então a

escola não pode ter um perfil conservador.

Temos que acompanhar o pensamento e

as exigências dos nossos educandos, e nós

adoramos tudo isso”, explica.

A Escola Técnica DAMA sabe que o sucesso

depende também de uma busca constante

pela qualidade. “Nunca tivemos sérios mo-

mentos de crise. Temos dificuldades como

qualquer empresa, mas conseguimos su-

perar todas elas com criatividade e outros

três fatores que considero fundamentais: a

gestão, a responsabilidade social e a inova-

ção”, explica.

Responsabilidade socioambiental

A responsabilidade socioambiental é uma

constante na Escola Técnica DAMA. Em

2010, ela ganhou o prêmio MPE de Res-

ponsabilidade Social em Santa Catarina e

ficou entre as quatro melhores empresas

classificadas no Brasil. A empresa desenvol-

ve várias ações neste setor, principalmente

nas questões ambientais. A escola possui

um sistema de captação da água da chuva,

Foto Moisés

Todos os setores da escola são controlados de forma integrada.

40

Conheça a Empresa

Razão Social: DAMA Centro Regional de Ensino Técnico LtdaNome fantasia: Escola Técnica DAMAEndereço : Avenida Expedicionários, 855 – Bairro Campo D’Água Verde – Canoinhas (SC) – Cep : 89.460-000Telefone: (47) 3622-3988Fax : (47) 3622-3988E-mail: [email protected]: www.escolatecnicadama.com.brRedes Sociais : http://www.facebook.com/escolatecnica.damaEmpresa PrivadaPorte: PequenoData de fundação: 05/06/1998Número de empregados diretos: 48Diretor : Luiz Carlos de Moraes Da-masceno

Luiz Carlos de Moraes Damasceno em foco

“Sempre procurei fazer as coisas com

responsabilidade e trabalhei duro para

manter um bom nome, que é o nosso

maior patrimônio. Minha trajetória pode ser resumida por muita per-

sistência. Acredito que o segredo do sucesso é fazer as coisas com res-

ponsabilidade. Tive uma base familiar sólida, em que desenvolvemos

valores como ética, comprometimento, responsabilidade e honestida-

de. O Prêmio é a realização de um sonho. Diria que talvez uma das

maiores realizações da minha vida.

Estamos cumprindo nossa missão, concebida há 13 anos, na fundação

da instituição: “Desenvolver as competências e habilidades dos nossos

educandos para que tenham um futuro profissional promissor”.

e utiliza esta água nas caixas de descarga

dos banheiros e para a limpeza do prédio.

Um sistema de ventilação natural em todos

os ambientes da escola reduz a utilização

de energia elétrica. Um reator de biodiesel

foi desenvolvido pelos alunos do curso de

eletrotécnica e de manutenção industrial,

que aproveita o óleo de cozinha usado na

COExP – Cozinha Experimental, transfor-

mando-o em combustível que alimenta

um gerador de energia. Além disso, todos

os alunos são incentivados a promover

ações sociais que possam contribuir para o

bem-estar da comunidade.


Para Luiz Carlos Damasceno, um líder bem

sucedido precisa gostar de pessoas, ser ho-

nesto, ético, comprometido e responsável

pelos valores que busca deixar transparen-

tes para sua equipe. “As pessoas se espe-

lham muito naquilo que o líder faz, fala e

é. Ele precisa ser um exemplo positivo para

todos”, ensina.

Damasceno tem como meta tornar sua

escola referência em Educação Profissio-

nal no sul do Brasil até 2015. Para que isto

aconteça, todo o planejamento já está de-

vidamente delineado e passa pelo aprimo-

ramento do processo gerencial e do traba-

lho baseado nos resultados das pesquisas

de satisfação e indicadores. Por meio deles,

a empresa também procura desenvolver o

endomarketing, motivando não só os co-

laboradores, mas também os alunos, de

modo que eles se sintam parte integrante

da empresa e sintam orgulho em trabalhar

e estudar na escola. “Graças a este pro-

cesso de motivação, a empresa consegue

alcançar altos índices de satisfação entre

colaboradores e alunos. Tendo alunos e

professores satisfeitos, eles vão falar bem

da escola em todos os momentos”, diz.

Também é um desafio da liderança cons-

truir dentro da organização um clima

agradável. Damasceno acredita que a

motivação e a satisfação das pessoas só é

possível se ela trabalhar em uma empresa

que tenha um ambiente harmonioso e de

integração. “Todos sabem dos seus obje-

tivos, todos têm as suas metas a cumprir,

mas nem por isso trabalham sob pressão,

temos aqui uma excelente equipe que tra-

balha unida e feliz”, declara.

Canoinhas se tornou um pólo de educa-

ção, segundo Damasceno. Seu próximo

passo como empreendedor é motivar ou-

tras instituições de ensino, para que unam

forças, visando conquistar mais alunos de

outras cidades.

Foto Moisés

41


Criada em 2007 no Rio Grande do

Sul, a Clínica Dr. Schuch é dedicada ao

diagnóstico por imagem e dirigida pelos

médicos radiologistas Eduardo Alberto

e Stefanelli Schuch. Eles empreenderam

com o objetivo de dar continuidade aos

projetos iniciados desde 1999 como só-

cios de uma empresa familiar, mas foi

em 2010 que a organização viveu uma

DESENVOLVIMENTO PLANEJADO É O NORTE DA CLíNICA DR. SChUCh

CLíNICA DR. ShUCh(CAChOEIRA DO SUL - RS)

forte guinada com a qualificação geren-

cial e a adoção das ferramentas de ges-

tão pela excelência do Programa Gaúcho

da Qualidade e Produtividade (PGQP). A

partir daí, de acordo com os diretores, a

organização consolidou sua identidade

empresarial e deu importantes saltos em

termos de competitividade e posiciona-

mento mercadológico.

42

S E R V I Ç O S D E S A ú D EDinâmica Press

A partir da gestão pela excelência, a empresa deu importantes saltos em competitividade.

“Embora sejamos pós-graduados em ges-

tão empresarial, eu e a Stefanelli sabemos

que o momento mais importante da nossa

profissionalização foi a participação no cur-

so do Programa Sebrae de Gestão da Quali-

dade (PSGQ), onde conhecemos ferramen-

tas simples e essenciais para atingirmos um

crescimento efetivo”, avalia Eduardo.

A aplicação desses conceitos é perceptí-

vel já quando se entra pela primeira vez

na Clínica Dr. Schuch, não somente pelas

placas indicativas e pela transparência da

organização: o padrão de atendimento e a

atenção dispensada por todos os colabo-

radores, desde a recepção, passando por

todos os processos, contribuem muito para

evidenciar que estamos dentro de uma das

organizações vencedoras da etapa nacional

do 9º Prêmio MPE Brasil 2011, reconhecida

entre mais de 58 mil organizações inscritas

como o melhor modelo do ano em gestão

de serviços de saúde.

O princípio de tudo para a Clínica Schuch

pode ser registrado com sua entrada no

Programa Gaúcho de Qualidade e Produ-

tividade (PGQP), segundo seus principais

gestores. Para Eduardo e Stefanelli Schuch,

a facilitação do Sebrae com o alcance do

curso do Programa Sebrae de Gestão da

Qualidade (PSGQ) foi um divisor de águas

na vida do negócio. “No momento em que

demos os primeiros passos para adotar a

gestão pela excelência, baseada nos oito

critérios da Fundação Nacional da Qualida-

de (FNQ), pudemos sentir o crescimento da

nossa empresa e a grande possibilidade de

beneficiarmos o desenvolvimento regional

também”, acrescenta Eduardo.

O programa foi executado, desde 2009,

com a criação de um comitê interno de

Qualidade e com a adoção dos critérios de

gestão pela excelência no planejamento es-

tratégico. Cada etapa gerou indicadores de

medição de desempenho global e específi-

cos e um mapa estratégico, permeando to-

dos os processos e pessoas da organização.

Depois disso, em 2010, o preenchimento

do questionário do MPE Brasil consolidou a

gestão da empresa.

Equilíbrio como ponto forte

A harmonia entre os critérios de gestão,

como liderança, estratégias e planos, clien-

tes, sociedade, informações e conhecimen-

tos, pessoas, processos e resultados, cons-

tatados no prêmio MPE Brasil, é ressaltado

como um dos principais pontos fortes da

Clínica Dr. Schuch. “Traçamos um planeja-

mento estratégico onde todos participam

de todas as definições e são comprometi-

dos com suas atribuições e metas”, acres-

centa Stefanelli. Segundo ela, é vital que a

empresa também dê as condições para que

elas sejam alcançadas. “Deixamos sempre

muito claro aonde cada um ou cada ação

pode ir, seja por limitações de orçamento

ou de condições operacionais”, diz a dire-

tora.

A disseminação do conhecimento também

é apontada como um dos pontos fortes na

empresa, que conta com dez funcionários.

Conforme Stefanelli há um sistema de ges-

tão do conhecimento, inserido no servidor

central, do qual todos participam. Lá, es-

tão disponíveis, para todos os setores, in-

formações diversas sobre a organização e

seus clientes. Por meio desse sistema, os

colaboradores encontram normas e proce-

dimentos para atendimentos, pesquisas, e

“Os programas de qualidade e excelência na gestão ampliam a expectativa de uma empresa”.

Stefanelli Schuch tem a parceria

de Eduardo Schuch na gestão da

clínica.

43


Dinâmica Press

orientações para cada colaborador. A pes-

quisa é considerada como uma das mais

importantes ferramentas de informação,

além da realização de uma pesquisa anu-

al, mais detalhada, com todos os clientes,

para afinar os indicadores de satisfação.

Criando o ambiente para a inovação

A inovação é apontada pelo diretor Edu-

ardo Schuch como a sua nova “menina

dos olhos”. “Vimos à importância que este

tema tem nas organizações, então fomos

atrás das ferramentas necessárias para

desenvolver um ambiente de inovação na

empresa”, conta. Em janeiro, a empresa

começou a trabalhar de forma coordena-

da, catalisando novas ideias de todos os

colaboradores, em um banco chamado de

“Inove Aqui”. O programa consiste em pro-

mover a inovação nos ambientes informais

da organização, o que resultou também na

criação da sala da integração. “Apesar de

recente, esta nova ferramenta nos trouxe

gratas surpresas e, até o momento, seis

ideias inovadoras aprovadas pela diretoria”,

revela. As propostas, apresentadas em um

caderno disponível a todos na empresa,são

avaliadas mensalmente. Os responsáveis

pelas iniciativas são premiados e as suges-

tões aprovadas são reconhecidas, e ga-

nham prêmios ainda melhores.

Neste ano, o prêmio será a participação na

Convenção Regional Lojista, com custos

pagos pela clínica. Para ser aceita, a pro-

posta de inovação precisa cumprir crité-

rios, como promover melhoria dos proces-

sos, da vida laboral ou mais rentabilidade

para os produtos e serviços oferecidos. A

meta da empresa é implementar dez ino-

vações em um ano, em ações que tenham

impacto financeiro de 10% na diminuição

de despesas ou crescimento na receita.

“Criou-se também o banco de inovações,

em que serão cadastradas e registradas to-

“Trabalhar pela competitividade faz com que a empresa, a comunidade e o Brasil mudem”.

Um banco de inovações permite que as ideias dos colaboradores sejam implantadas.

44

Dinâmica Press

Conheça a empresa:

A empresa: Clínica Dr. Schuch – Diag-nóstico por Imagem Ltda. Nome Fantasia: Clínica SchuchEndereço: Rua 15 de Novembro, 612, sala 103, térreo – Bairro Frota – Cacho-eira do Sul – RSCEP: 96.508-750Telefone/Fax: (51) 3722-5402E-mail: [email protected]: www.clinicadrschuch.com.brFacebook: Clínica Dr. SchuchData de fundação: 28/05/2007Número de empregados diretos: 10Tempo de mercado: 5 anosRegião de atuação: Região Sul do BrasilDiretores: Dr. Eduardo Alberto Schuch e Dra. Stefanelli Ribeiro Schuch

Eduardo Alberto Schuch em foco

“Eu devo meu sucesso e essa conquista

à Stefanelli, que é minha sócia. Começa-

mos isso juntos e passamos juntos todas

as dificuldades. O principal desafio que

enfrentei para chegar até aqui foime conhecer como líder e entender o

que é a liderança. A maior lição como empreendedor foi conseguir trans-

formar um sonho em um plano, um plano em um empreendimento e

um empreendimento em uma empresa. A principal tarefa como líder da

empresa é ter uma atenção contínua e desenvolver as pessoas para que

elas atinjam o seu melhor.

Na minha empresa são estimuladasa transparência, o amadurecimento,

o desenvolvimento e o trabalho em alta performance

Quando seleciono alguém para minha equipe levo em consideraçãoa

vontade. Decidir éoptar, é fazer escolhas e saber que neste momento

está abdicando de coisas para conquistar outras. Para seguir crescendo

nos próximos anos a empresa deveinovar e manter-se fora da zona de

conforto. A principal descoberta que fiz sobre nossos clientes foique eles

podem receber um serviço muito melhor do que eles mesmos esperam.

A principal qualidade que um empreendedor brasileiro deve cultivar éter

a certeza de que hoje ele está em um dos melhores lugares do mundo

para empreender”.

das as ideias apresentadas, pois, para que

algumas delas aconteçam, é preciso esti-

mular o ambiente propício para que sejam

postas em prática”, conclui o diretor Edu-

ardo Schuch.


Como preceitua o Modelo de Excelência

em Gestão (MEG), a Clínica Dr. Schuch tra-

balha a liderança em cada um dos critérios

de gestão de qualidade. A médica Stefa-

nelli Schuch exemplifica isso com a ocor-

rência de uma liderança para cada equipe.

“Trabalhamos especificamente no trabalho

de formação de novas lideranças, com

aperfeiçoamento constante em congres-

sos, fóruns e eventos, e qualificação dire-

ta de diretores e de todas as lideranças da

empresa”, comenta. Traduzindo esta expe-

riência para o micro e pequeno empresá-

rio, segundo Eduardo Schuch, o primeiro

desafio foi exatamente o de entender o

que é ser líder e o que significa essa enti-

dade chamada liderança. “Precisamos nos

desfazer de visões infantis que temos com

relação ao conceito de liderança”, avalia o

empresário.

A avaliação 360 graus, proposta pelo

PSGQ, é uma ferramenta fantástica na

visão dos diretores da clínica. Para eles, a

liderança não era uma coisa tão simples

como imaginavam e, por intermédio da

avaliação do PSGQ, tiveram um diagnósti-

co ponderado e puderam buscar mais sub-

sídios em cursos e capacitações focadas

neste tema. “Transformamos isso em uma

força para a empresa e entendemos que

a liderança serve para que se desenvolva

todos os planos de ação para que todos

os processos sejam efetivamente desenvol-

vidos e com resultados claros, aparentes e

práticos para toda a equipe”, explica Edu-

ardo.

Os próprios diretores se definem como lí-

deres participativos. Uma prova disso foi

a forma com que introduziram as práticas

de gestão pela excelência em sua organiza-

ção. Depois de saberem do PSGQ, os dois

diretores fizeram o curso integral, durante

um ano e meio. Após isso, inscreveram to-

dos os colaboradores em duas turmas si-

multâneas, e cada diretor repetiu o curso

e acompanhou um grupo em separado,

facilitando o entendimento para seus co-

mandados. Stefanelli esclarece que isso fez

com que uma sintonia na capacitação.

45


Dinâmica Press

O entrosamento entre os funcionários

e o atendimento da Accion, de Maringá,

é o elemento que chama a atenção para

quem entra na empresa pela primeira vez.

A empresa de sistemas para excelência em

gestão tem como foco o atendimento ao

cliente – prática adotada pelo empresário

Edney Mossambani, que levou a empresa a

colecionar oito prêmios de reconhecimento

em qualidade de gestão.

Graduado em Engenharia, o gestor da

empresa desenvolvedora de softwares, de

fato, é exceção nesse segmento de merca-

do. Mas seu espírito empreendedor e foco

PROGRAMADA PARA O BOM ATENDIMENTO

ACCION(MARINGÁ - PR)

em boas práticas de gestão contribuíram

com o sucesso da Accion. “Para que a em-

presa crescesse como desejamos, optamos

por formalizar o sistema de qualidade para

sustentar esse desafio”, explica Mossamba-

ni. Com isso, foi feito o levantamento das

necessidades de cada setor.

Gestão e desafios

Foi em 2000 que a Accion começou a dar

seus primeiros passos, amparada pelos

princípios da qualidade. E como referência,

utiliza o Modelo de Excelência em Gestão

Rafael Saes

A empresa tem uma política de atração e retenção de novos talentos.

46

S E R V I Ç O S D E T E C N O L O G I A D A I N F O R M A Ç Ã O

(MEG), preconizado pela Fundação Nacio-

nal da Qualidade (FNQ), à qual é filiada.

De acordo com o empresário, os sistemas

de informação da época eram direcionados

à emissão de notas e controle de pedidos.

O objetivo, então, foi desenvolver um sis-

tema que fosse além dos processos ope-

racionais, possibilitando a boa gestão. Ele

acrescenta que o desafio não foi só a inova-

ção de produtos, mas uma série deles que

são enfrentados ainda hoje, como a falta

de profissionais especializados no mercado.

A constante mudança na legislação tam-

bém exige atenção. Empresas estão sujei-

tas a essas modificações com a criação de

novos impostos, novas formas de cálculo e

isso afeta o dia a dia da Accion, que desen-

volve os sistemas. A constante adaptação

também é importante, exigindo que a em-

presa esteja alinhada com as tendências de

mercado.

Colaboradores e clientes

Um dos desafios é superado com um inves-

timento maciço em capacitação e treina-

mento de acordo com o Modelo de Exce-

lência em Gestão (MEG), disseminado pela

Fundação Nacional da Qualidade (FNQ),

onde existe uma política específica de atra-

ção e retenção de novos talentos. O objeti-

vo é trazer para a empresa os profissionais

mais jovens, que representam a faixa etá-

ria predominante entre os profissionais da

área.

Entre 2007 e 2008, os treinamentos equi-

valeram a 38h per capita. Em 2011, foram

mais de 5 mil horas de treinamento entre

os 31 funcionários, 220 horas por colabo-

rador. Em 2012, De janeiro a maio, deste

ano, a educação já representa 21h para

cada colaborador. As respostas quanto aos

treinamentos somam 100% entre ótimo e

bom. A pesquisa auxilia na avaliação dos

instrutores, o tipo de treinamento, e outros

fatores que pesam na satisfação geral.

Um das formas de estimular a permanência

dos colaboradores é manter o clima orga-

nizacional agradável. Uma vez por mês são

feitas reuniões fora da empresa, onde há

interação entre toda a equipe, com leitura

de carta dos clientes e compartilhamento

da situação de cada setor.

Para Mossambani, esse é um dos principais

investimentos. “Nós desenvolvemos uma

solução em software que teoricamente é

um produto. Porém, a base disso é a apre-

sentação de serviço, que é realizada pelos

colaboradores”. Nas pesquisas realizadas,

99% dos atendimentos estão classificados

como ótimo ou bom.

Uma das provas dessa satisfação são os e-

Rafael Saes

Ao ganhar o MPE Brasil, a

equipe da Accion recebeu

vários reconhecimentos

de clientes da empresa.

47


“Dentro de poucos anos, Maringá será um dos maiores polos de software de gestão do Brasil”.

-mails de aprovação dos clientes quanto à

conquista do prêmio Nacional MPE Brasil

2011. “Nós fizemos a divulgação e recebe-

mos várias mensagens validando o nosso

reconhecimento e isso é o que há de mais

gratificante”, conta emocionado.

Projetos sociais

Uma prática que já virou rotina na empresa

é a solidariedade. Desde 2007, quando a

empresa passou a participar dos cursos e

das iniciativas relativas ao MEG, percebeu-

-se que algumas das ações, que normal-

mente eram de iniciativa pessoal dos co-

laboradores, poderiam estar estruturadas

dentro da gestão.

Um ano depois, a Accion idealizou a cam-

panha “Doe sangue, salve vidas”.

“Não tínhamos dinheiro, mas pensamos

em ‘dar o sangue’. Fizemos doações du-

rante o período de festas de fim de ano,

quando há falta nos bancos de sangue”,

conta Mossambani.

A campanha do agasalho é mais uma ação,

que conta com a participação da comuni-

dade e envolve também uma das escolas

do bairro. Outro projeto, o Saber T.I., re-

alizado em parceria com o Software by

Maringá, contempla a inclusão digital e a

capacitação de colaboradores, que são jo-

vens que terminaram o ensino médio em

escola pública. Ao todo, são oito projetos

de responsabilidade social, incluindo uma

gincana escolar, concurso de redação e um

clube de leitura em parceria com a bibliote-

ca do bairro.

Resultados

No ano passado foram mais de 8,3 mil

atendimentos realizados pela Accion, com

a média de 697 por mês - em maio, foram

891. Só na primeira semana do mesmo

mês em 2012, já são cerca de 300. Todos os

dados sobre atendimentos e outras pesqui-

sas estão disponíveis internamente como

forma de aumentar os níveis de qualidade.

O maior número de atendimentos reflete o

“Recebemos várias mensagens de clientes, parceiros e amigos, validando o nosso reconhecimento e isso é o que há de mais gratificante”.

Rafael Saes

Ações de iniciativa

pessoal dos colaboradores

passaram a ser

estruturadas dentro da

gestão.

48

percentual de crescimento da empresa, que

foi de 29% em 2011, superior à média de

15% do setor. Para os próximos anos, uma

das estratégias é a abertura de canais com

a formação de parcerias. A empresa vem

trabalhando nisso com a disseminação de

modelos de parcerias da área comercial.

Segundo Mossambani, a Accion está loca-

lizada em terreno fértil, o que permite que

a empresa atinja níveis ainda mais elevados.

“Com o Arranjo Produtivo Local de softwa-

re (APL), através do Software by Maringá,

dentro de poucos anos, Maringá será um

dos polos de software de gestão do Brasil”,

conclui.


Nascido em 1969, Edney Mossambani é

graduado em Engenharia Civil pela Univer-

sidade Estadual de Maringá (UEM) e pós-

-graduado pela mesma instituição em ad-

ministração. Mestre em Administração pela

Universidade Norte do Paraná (Unopar),

Mossambani foi professor em algumas Ins-

tituições de Ensino Superior. Dentre as ati-

vidades que realiza fora do trabalho estão

a pesca, o contato com a terra, a leitura, e

principalmente a família, com quem se re-

úne frequentemente. Focado em qualidade

e boas práticas de gestão, ele não esconde

a emoção quando menciona o reconheci-

mento dos seus clientes quando se refere

ao prêmio MPE Brasil 2011. O empresário

se define como um empreendedor solidá-

rio, perseverante e, sobretudo, exigente.

“Para que a empresa cresça como deseja-

da, optamos por formalizar o sistema de

qualidade para sustentar esse crescimento,

de forma que outras pessoas entrem para

a empresa e que essa cultura permaneça”,

explica.

De acordo com Mossambani, esse espírito

deve fazer parte da personalidade do ges-

tor, que deve se desenvolver tanto quan-

to sua equipe. “A atualização também é

muito importante. Quando um cliente nos

procura, temos que estar alinhados com

as tendências de mercado para podermos

oferecer o que ele precisa e atender suas

necessidades”, acrescenta. Para Mossam-

bani, a capacitação e o constante ganho de

conhecimento humano são dois dos princi-

pais investimentos da empresa, já que são

os funcionários que fazem com que haja

crescimento. “Nós desenvolvemos uma so-

lução em software que teoricamente é um

produto. Porém, a base disso é a apresen-

tação de serviço, que é realizada pelos co-

laboradores, que estão em contato direto

com o cliente”.

Conheça a empresa

Razão Social: Accion Ltda.Nome fantasia: AccionNúmero de funcionários: 31 Tempo de mercado: 12 anos Fundação: fevereiro de 2000Região: foco no Sul do país, com abrangência nacionalPorte: pequena/média empresafacebook: Acciontwitter: accionsistemasSite: www.accion.com.br/Telefone: (44) 3225-8686E-mail: [email protected]ço: Rua Móoca, 221- Zona 07

Rafael Saes

49


Edney Mossambani em foco

“Minha motivação é não parar de pro-

curar por novidades e ter buscar resul-

tados sempre melhores.

O segredo do sucesso é o conjunto de

perseverança muito trabalho e paciência. Eu me vejo saindo em busca

de algo mais, de melhorar, compartilhar, pois não vou a lugar algum so-

zinho. O papel do líder dentro da empresa é ouvir o máximo e iluminar o

caminho. Estar atento e direcionar quando as mudanças forem necessá-

rias. Como líder eu aprendi que nem sempre as coisas acontecem na ve-

locidade que desejamos. O principal é manter o equilíbrio. Na Accion, os

colaboradores são motivados através de capacitação e clima agradável

dentro da empresa. Para que ele ‘goste’ de trabalhar na empresa. Com o

cliente temos compromisso ímpar, com 99% de aprovação. Gestão para

tomar decisão”.

As modernas práticas de gestão em-

presarial e as iniciativas sustentáveis nas

áreas socioeconômica, cultural e ambien-

tal levaram o hotel de Lençóis a arrebatar

o Prêmio de Competitividade para Micro

e Pequenas Empresas da Rede de Coo-

peração - MPE Brasil 2011, na categoria

serviços turísticos. Completamente inte-

grado à natureza, o hotel está instalado

em uma área verde com mais de 50 mil

m² e é equipado com modernas instala-

ções que garantem um sistema de gestão

hOTEL DE LENÇÓIS (LENÇÓIS – BA)

NEGÓCIO: TURISMO SUSTENTÁVEL

direcionado à sustentabilidade. Seus am-

bientes aconchegantes e integrados com

a natureza contribuíram para o percentu-

al de 99% de satisfação dos hóspedes em

2011.

De pousada a hotel

A história do empreendimento teve início

na década de 70, quando o governo do

Estado da Bahia desenvolvia o Programa

Os ambientes integrados à natureza contribuíram para a satisfação dos hóspedes do hotel.

50

S E R V I Ç O S D E T U R I S M O

de Interiorização das Atividades Econô-

micas. Uma empresa pública chamada

EMtur – Empreendimentos Turísticos da

Bahia instalou em Lençóis o primeiro em-

preendimento hoteleiro estatal, por meio

da identificação do potencial e da voca-

ção turística da região, com a intenção

econômica de induzir a formação de um

polo de atração de investidores. Foi en-

tão que nasceu a Pousada de Lençóis, em

1979. O primeiro avanço só aconteceu

quando o empreendimento passou para

a iniciativa privada em 1982, por concor-

rência pública. A mudança da gestão pú-

blica para a privada foi fundamental para

o desenvolvimento do empreendimento,

conta Dário Campos, gerente geral do

hotel. hoje, a empresa está presente nos

principais mercados emissores de fluxo

turístico para Lençóis vendendo o destino

turístico Chapada Diamantina. Em âmbito

nacional, Salvador é o principal emissor,

seguido de São Paulo, Rio de Janeiro e

Minas Gerais. Em âmbito internacional,

os Estados Unidos. Além da presença fí-

sica nesses mercados, o hotel de Lençóis

integra as principais redes sociais, está

presente em sites de turismo e possui o

próprio site bilíngue.

Preservação cultural

O hotel de Lençóis conta com 50 aparta-

mentos, piscina com deck molhado e hi-

dromassagem aquecida, sauna, quiosque

de massagem, restaurante Roda d´água e

bar, tudo alinhado com a natureza. Tanto

no café da manhã como no restaurante a

la carte são utilizados elementos regionais

para divulgar a cultura local e enrique-

cer a gastronomia. Não faltam o beiju, o

cuscuz, o mingau de tapioca, os sucos de

frutas da região, a carne de sol, o feijão

verde, o purê de aipim e de abóbora, a

farofa de feijão andu e o “godó de ba-

nana”, um prato tipicamente regional. Os

próprios nomes dos pratos também va-

lorizam os principais atrativos da região.

“Valorizar as origens, as referências e as

estruturas da gastronomia é a forma de

evitar a perda da identidade cultural da

região”, ressalta Campos.

Recursos Humanos

O empreendimento prioriza a contrata-

ção de mão de obra local. São 38 cola-

boradores da região de Lençóis. A políti-

ca para recursos humanos é de apoio e

incentivo aos colaboradores: quem cursa

nível superior tem um subsídio de 50%

nas mensalidades da faculdade. Quem

aprende outros idiomas, o incentivo é por

desempenho, sendo que as maiores notas

ganham, ainda, o material didático. Os

colaboradores também participam de um

programa de conscientização sobre o uso

“Nossos colaboradores tornam-se multiplicadores”.

xico Diniz

O empreendimento se instalou

em Lençóis em 1979 para

potencializar a vocação turística

da região.

51


racional dos recursos naturais. “O prin-

cipal resultado é a internalização desses

conceitos. Nossos colaboradores tornam-

-se multiplicadores”, afirma o gerente.

Iniciativas sustentáveis

Em 1990, teve início o uso de energia solar

para aquecimento de água, representan-

do redução de 50% do custo de energia

elétrica. A partir de 2009, com a certifica-

ção da ABNT, o resíduo sólido passou a ser

pesado diariamente. Em três anos, houve

redução de 40% na geração de resíduo/

hóspede/dia. 90% de todo o lixo orgâ-

nico é transformado em composto para

uso nas áreas verdes do hotel, e os 10%

restantes são selecionados e destinados

à reciclagem local através de doações. O

consumo de água/hóspede/dia em 2008

era de 563 litros. Em 2011, reduziu para

433,9 litros. Para diminuir o consumo de

água, o hotel buscou a parceria com seus

hóspedes para substituição de roupa de

cama e toalhas com menor frequência.

A água excedente da piscina e da chuva

passou a ser armazenada em um tanque

de 15 mil litros que é utilizada para a sua

manutenção.

Medidas sustentáveis também reduziram

o consumo de energia elétrica. O hotel

passou a utilizar iluminação natural (so-

lar), economizadores de energia, houve

substituição de lâmpadas incandescentes

por eletrônicas de baixo consumo e de

lâmpadas eletrônicas por LED, bem como

televisores convencionais por telas de LCD

e LED. A aquisição de produtos com Selo

Procel/Inmetro é feita somente com a

classificação “A”, por serem mais eficien-

tes. E, no caso de freezers, geladeiras e

condicionadores de ar, devem possuir gás

ecologicamente correto. Estão em fase de

desenvolvimento projetos para utilização

de paineis fotovoltaicos para produção de

energia elétrica, além do uso de “mantas”

em todos os telhados do hotel para aju-

dar no equilíbrio da temperatura interna.

“Valorizar as origens da gastronomia é a forma de evitar a perda da identidade cultural da região”.

xico Diniz

Uma das iniciativas sustentáveis do empreendimento é o uso de energia solar para o aquecimento da água.

52

Conheça a empresa

Nome da empresa: Adventur hotéis LtdaNome fantasia: hotel de LençóisEndereço: Rua Altina Alves, 747 – Len-çóis – BA CEP: 46.960-000Telefone: (75) 3334.1102 / Fax: (75) 3334.1201E-mail: [email protected]: www.hoteldelencois.com Facebook: hoteldelencoiadventurEmpresa privadaPorte: microempresaData de Fundação: 22/07/1982Número de empregados diretos: 37Gerente geral: Dário CamposDiretores: Joana Stephenson Martins e Stephanie Stephenson Martins

A utilização experimental de sistemas de

refrigeração de ar (eco brisa) em substitui-

ção a ar condicionado também está sen-

do testada e uso de ar condicionado Split

com novo sistema que reduz até 60% de

energia já foi implantado. Na área am-

biental, o empreendimento utiliza a plan-

tação e a manutenção de centenas de ár-

vores na área verde do hotel, utilizando,

preferencialmente, papeis reciclados e de

madeira renovável (com certificação do

IBAMA), bem como o uso de madeira de

demolição.


Dário Campos é graduado em Adminis-

tração hoteleira e trabalha no hotel de

Lençóis desde 1992. Participou de cursos

de qualificação profissional, incentivado

pela empresa, como Empretec e Gestão

Financeira, do SEBRAE. Além de sua roti-

na diária na gerência geral do empreen-

dimento, o executivo coordena reuniões

de análise crítica, onde são estabelecidas

metas como a produção dos resíduos, a

utilização da água, gás e energia, além

de criar ferramentas para medir a satisfa-

ção dos hóspedes. Em 2008, o hotel de

Lençóis recebeu o prêmio MPE Brasil em

âmbito estadual. Três anos depois, o em-

preendimento foi duplamente agraciado,

ganhando o mesmo prêmio, também em

nível nacional.

Entre as grandes conquistas da empresa,

está a Certificação da Associação Brasilei-

ra de Normas Técnicas, ABNT, em Gestão

hoteleira Sustentável, em 2009, de acor-

do com a Norma ABNT NBR 15401, cujos

principais pontos são gestão ambiental,

sociocultural e econômica. De acordo

com Campos, mesmo antes da certifica-

ção, sempre houve a preocupação com a

sustentabilidade na gestão do empreen-

dimento mas, após a certificação, é que

foi iniciado o processo de sistematização,

permitindo a criação de ferramentas que

facilitaram a gestão.

Despertar a consciência ecológica dos co-

laboradores e envolver a equipe no com-

prometimento com os resultados foi o

primeiro passo para a liderança, afirma o

gerente geral. “hoje temos a equipe toda

envolvida no processo, o que nos dá mui-

ta segurança”, destaca o executivo. Para

qualificar e capacitar a equipe de funcio-

nários são promovidos cursos, aulas, reu-

niões e palestras, destacando-se a figura

do Instrutor no Local de Trabalho (ILT),

um colaborador instruído para motivar a

equipe. Outra ação que manteve o cresci-

mento do empreendimento foi a gestão

ambiental, sociocultural e econômica,

iniciada na década de 90 e considerada

como pontos intrínsecos às questões de

sustentabilidade e qualidade no empreen-

dimento.

53


Dário Campos em foco

“Este prêmio consolida a imagem do

hotel como uma empresa responsável

ecológica, econômica e socialmente. Nossos colaboradores tornam-se

multiplicadores. hoje temos a equipe toda envolvida no processo, o que

nos dá muita segurança. Valorizar as origens, as referências e a gastro-

nomia são formas de evitar a perda da identidade cultural da região. O

principal resultado é a internalização desses conceitos”.

Arquivo pessoal

Realização:

www.premiompe.sebrae.com.br

Apoio: Patrocínio Master:

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New PAIXÃO POR VENCER - PQA · 2016. 12. 17. · JOrgE gErDAU JOhANNpEtEr Presidente do Conselho de Administração da Gerdau e membro do Conselho Superior do Movimento Brasil Competitivo