MR - Aktuelnost Organizacione Kulture u Savremenom Poslovanju - Case Study Croatia Airlines

7/24/2019 MR - Aktuelnost Organizacione Kulture u Savremenom Poslovanju - Case Study Croatia Airlines

1/96

UUNNIIVVEERRZZIITTEETTSSIINNGGIIDDUUNNUUMM

Departman zaposlediplomske studije

PPOOSSLLOOVVNNAAEEKKOONNOOMMIIJJAAMMAASSTTEERR SSTTUUDDIIJJSSKKII PPRROOGGRRAAMM

AKTUELNOST ORGANIZACIONE KULTURE USAVREMENOM POSLOVANJU CASE STUDY

CROATIA AIRLINES

Mentor: Kandidat:prof. dr. Milan I. Miljevi Matej Krpan

br. indeksa:415461/2012

Beograd, 2013.


2/96

1

Uvod ........................................................................................................................................... 3Prvi dio ....................................................................................................................................... 7

1.1. Teorijsko metodoloka polazita......................................................................................... 8

Drugi dio ................................................................................................................................... 132.1. Elementi koji ine organizacionu kulturu .......................................................................... 142.2. Funkcije i oblikovanje organizacione kulture ................................................................... 172.3. Vrste i forme iskazivanja organizacione kulture ............................................................... 212.4. Znaaj organizacione kulture ............................................................................................ 25Trei dio .................................................................................................................................... 273.1. Organizaciona kultura u implementaciji poslovne strategije ............................................ 283.2. Upravljanje organizacionom kulturom i menadment ...................................................... 293.3. Finansijsko upravljanje ...................................................................................................... 353.3.1. Finansijski menadment ................................................................................................. 363.3.2. Finansijski menadment i stvaranje konkurentskih prednosti ........................................ 37

3.3.3. Zadaci finansijskih menadera ....................................................................................... 373.3.4. Rizik i finansijski menadment ...................................................................................... 393.4. Potkulture .......................................................................................................................... 40etvrti dio ................................................................................................................................. 414.1. Promjene u organizacionoj kulturi .................................................................................... 424.2. Nain na koji se mijenja organizaciona kultura ................................................................. 424.3. Etika u organizacionoj kulturi ........................................................................................... 46Peti dio ...................................................................................................................................... 49

5.1. Liderstvo u Croatia Airlines-u..................................................................................... 50

5.2.

Vanost lidera za organizacionu kulturu Croatia Airlines......................................... 53

5.3. Vizija i misija u Croatia Airlines-u .............................................................................. 54esti dio .................................................................................................................................... 56Etiki kodeks u Croatia Airlines-u.................................................................................. 576.1.1. Nain rada Komisije za praenje provoenja Etikog kodeksa: .................................... 596.1.2. Zatita identiteta osoba koje prijavljuju krenje Etikog kodeksa: ................................ 59Sedmi dio .................................................................................................................................. 63. Simboli, radni prostori i izgradnja imida kao dio organizacione kulture Croatia

Airlines-a .................................................................................................................................. 647.2. Drutvena odgovornost u Croatia Airlinesu................................................................. 65Poslovni procesi u Croatia Airlines-u.............................................................................. 68

Sistem upravljanja kvalitetom u Croatia Airlines-u....................................................... 68

7.5. Drutvena odgovornost u Croatia Airlinesu .................................................................... 737.5.1. Odgovornost prema dravi i iroj drutvenoj zajednici: ................................................. 737.5.2. Odgovornost prema zaposlenicima: ............................................................................... 737.6. Zatita okolia u Croatia Airlinesu .................................................................................. 757.6.1 Opasni otpad: ................................................................................................................... 76Osmi dio ................................................................................................................................... 778.1. Upravljanje ljudskim resursima u Croatia Airlines-u................................................. 788.2. Zapoljavanje kadrova u Croatia Airlines-u............................................................... 808.2.1. Postupak izrade plana kadrova odvija se kroz sljedee faze: ......................................... 818.2.2. Realizacija plana zapoljavanja i odobravanje planskih i izvanplanskih zahtjeva: ........ 82

8.2.3.Realizacija kadrovskih promjena: ................................................................................... 82

8.2.4. Odgovornosti i ovlatenja kod realizacije kadrovskih promjena: .................................. 83


3/96

2

8.3. Rad u Croatia Airlines-u .............................................................................................. 848.4. kolovanje kadrova Croatia Airlines ........................................................................... 858.5. Sistematizacija radnih mjesta u Croatia Airlines-u.................................................... 87Zakljuak .................................................................................................................................. 92Literatura: ................................................................................................................................. 94


4/96

3

Uvod

Kada se odreeni broj ljudi istovremeno suoi sa problemnom situacijom i treba

zajedniki nai rjeenje, tada imamo osnovne preduslove za formiranje kulture. Ovaj procesukljuuje zajedniko definisanje problema i saznanja o tome da se pronaeno rjeenje

pokazalo dobrim u praksi.

Ovo novo doba znanja kao zajedniko iskustvo temelj je oblikovanja nove kulture, koja

postaje zajednikom karakteristikom odreene grupe ljudi. Pri tome je od posebne vanosti

stepen u kojem se to ponaanje pokazalo uspjenim u prilagodbi na zahtjeve iz okoline ili pri

rjeavanju unutranjih problema. Takvi se uspjeni postupci i ponaanja prenose kao temeljne

organizacione vrijednosti na novelanove putem selekcijske procedure, u

enjem kroz

praenje ponaanja i akcija viih rukovodilaca i kroz proces adaptacije ili socijalizacije.

Kultura je drutvu ono to je memorija pojedincu.1Ono to se ranije pokazalo dobrim dijeli

se i prenosi na druge lanove i nove generacije, postaje kulturom te socijalne jedinice. Pritom

kultura redovno ukljuuje i one aspekte koji su u prolosti bili funkcionalni, a koji kasnije

prestaju biti korisni. Na taj se nain i disfunkcionalni elementi u obliku normi, vrijednosti i

uvjerenja ire organizacijom i prenose novim lanovima kao temeljni elemeti kulture.2

Teorijsko objanjenje nastajanja kulture redovno ukljuuje zajedniko emocionalno

proivljavanje u cilju redukcije neizvjesnosti kod pojedinaca koji su lanovi te socijalne

jedinice. Zajedniko ili podijeljeno razumjevanja okoline, koje je temelj veine definicija

kulture, znai da lanovi grupe prepoznaju odreenu emociju, doivljaj ili aktivnost kao

zajedniku. Na kulturu utiu dogaaji iz prolosti i sadanja klima, tehnologija rada, ciljevi i

vrsta ljudi koji rade u organizaciji.3 Kultura je, najire shvaeno, svekoliko postignue

ljudskog roda od prahistorije do naih dana i obuhvaa sva materijalna i duhovna dobra.

Kultura se, meutim, moe promatrati i u uem smislu, a tada se pod tim pojmom razumijeva

itav niz razliitih pojmova i kategorija, kao npr.:

lijepo i pristojno ponaanje pojedinca (kulturan ovjek),

drutvene skupine (studentska kultura, hipi pokret, fudbalski navijai),

vremensko razdoblje ili epoha ujednaenih stilskih karakteristika (antika kultura,

kultura renesanse, romantizam),

1

Triandis, 1994, str.1102uanj Z., Organizacijska klima i kultura, Zagreb 2005., str.633Handy, 1986., str. 184; prema Bahtijarevi iber, 1992.


5/96

4

nain ivota i ponaanje pojedinih naroda ili skupina naroda (kultura Inka,

zapadnoevropska kultura, anglosaksonska kultura),

stvaralatvo vjerske zajednice (kranska kultura, islamska kultura, idovska

kultura).4

Ovaj opti pojam kulture predstavlja temelj za razumijevanje aktuelnosti organizacione

kulture, jer je organizaciona kultura u pravilu sastavni element opte kulture i vrijednosnog

sistema drutva u cjelini.

Iako mnogi autori daju svoje definicije oraganizacione kulture, potpune i precizne definicije

nema. U nastavku su navedene samo neke od njih:

Organizaciona kultura je drutveno ljepilo koje spajalanove organizacije pomo

u

prihvaanja zajednikih vrijednosti, simbola i drutvenih ideala.5

Organizaciona kultura obuhvaa donoenje odluka i rjeavanje problema procesa

organizacije. Ona utjee na ciljeve, novana sredstva i vrstu akcije. Izvor je

motivacije, zadovoljstva i nezadovoljstva.6

Kultura je relativno trajan i specifian sistem oblika ponaanja, vrijednosti, uvjerenja,

normi i obiaja koji odreuje organizaciono ponaanje, miljenje i usmjerava sve

aktivnosti pojedinaca i grupa koji ih sainjavaju.7

Organizaciona kultura je skup osnovnih pretpostavki i vjerovanja prihvaenih od

lanova neke organizacije, tj. organizaciona kultura je model osnovnih pretpostavki

koje je odreena grupa ljudi izmislila, pronala i razvila u procesu uenja kako bi

rjeavala svoje probleme adaptacije na okolinu i unutranje integracije.8

4ugaj, Cingula: Temelji organizacije, FOING, Varadin, 1992.. str. 207.5Smircich, L.: Concepts of Culture and Organizational Analysis, Administrative Science Quarterly, 1983., str.339.6Walters, M., P. Dobson, A. Williams: Changing Culture, Institute of Personal Management, London, 1989.,str. 34.7Bahtijarevi-iber, F., S. Borovi, M. Buble, M. Dujani, S. Kapusti: Organizacijska teorija (red. S. Kapusti),Informator, Zagreb, 1991., str. 202.8

Vila, A.: Japanski principi organizacije i rukovoenja, XI. posvetovanje organizatorjev dela, Organizacija,informatika, kadri perspektive razvoja, Univerza v Mariboru, FOV Kranj, Portoro, Auditorij, 1, 2. i 3. april1992., str. 527


6/96

5

Organizaciona kultura je nain ivota i rada u preduzeu. Organizaciona kultura je

sistem vrijednosti, uvjerenja i obiaja unutar neke organizacije, koji su u interakciji sa

formalnom strukturom proizvodei norme ponaanja. Organizaciona kultura

predstavlja karakter preduzea.9

Kulturaje, kad je rije o organizacijama, opti obrazac ponaanja, zajednikih

uvjerenja i vrijednosti njihovih pripadnika. O njoj se moe zakljuivati iz onoga ta

ljudi govore, ine i misle unutar organizacionog ambijenta. Ona ukljuuje uenje i

prenoenje znanja, uvjerenja i obrazaca ponaanja tokom nekog razdoblja, to znai da

je organizaciona kultura prilino stabilna i da se ne mijenja brzo. Ona esto odreuje

ton kompanije i uspostavlja pravila ponaanja ljudi.10

Empirijska iskustva zbore da je za menadera poznavanje kulture veoma bitno, a mogunost

prilagoavanja kulturi preduzea presudan je faktor opstanka unutar organizacije. Ako se

dobro upoznaju elementi organizacione kulture i ako se uspiju uskladiti sa ciljevima

organizacije, tada e biti stvoreni glavni preduslovi za uspjeno djelovanje organizacije. Line

vrijednosti, izraene u stavovima i uvjerenjima zaposlenih, utjeu na sve aspekte

menadmenta i definiu ono to razlikuje jednu organizaciju od druge. Zato je elemente

organizacijske kulture potrebno preciznije definisati.11

Kultura je povezana sa svim aspektima organizacije. Na primjer, kultura je povezana sa

vrijednostima i vjerovanjima zaposlenih, u smislu ta je poeljno i nepoeljno u organizaciji.

Kultura je takoe povezana i sa tehnologijom organizacije: vjetine, oprema i tehnike koje

omoguavaju organizaciji da proizvodi robu i usluge koje zahtjeva trite. Kultura je

povezana i sa tipom organizacione strukture koju je prihvatila kompanija, a koja omoguava

lanovima kompanije da uspjeno koordiniraju svoja ponaanja.

Najznaajniji faktor za kreiranje organizacione kulture jesu lideri. Oni uspostavljaju norme

ponaanja, nagrauju ili kanjavaju, te time daju signal ostalim lanovima kako da se

ponaaju i kako da ukljue sebe u ostvarenje cilja.

9Sikavica, P., M. Novak: Poslovna organizacija, Drugo izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Informator, Zagreb,1993., str. 633.10

Weihrich, H., Koontz, H.: Menedment, 10. izdanje, MATE, Zagreb, 1994., str. 33411ugaj, M., M. Cingula: Temelji organizacije, FOING, Varadin, 1992., str. 207.


7/96

6

Specifina kultura organizacije, u sutini predstavlja nain na koji se grupe godinama

organizuju da bi rijeile probleme ili odgovorile na izazove koji se pred njih postavljaju.

Kultura treba da bude razvijena od strane organizacije, tj. menadmenta, a zatim prihvaena

ili nauena. Ljudi postaju obojeni" nainima ponaanja, razmiljanjem i osjeanjem

karakteristinim za organizaciju u kojoj rade.12

Organizaciona kultura spada meu najvanije psiho socijalne faktore uspjenog

funkcionisanja svih kompanija, pa tako i avio kompanije Croatia Airlines. Okruenje u kojem

djeluju avio kompanije veoma je konkurento i dinamino. Da bi ostvarila profitabilnost i

uopte opstala na sve turbulentnijem tritu Croatia Airlines posebnu panju mora posvetiti

ovom segmentu.

Croatia Airlines je srednjevelika evropska avio kompanija, sa savremenom flotom i visokomkvalitetom usluge, sigurna i pouzdana, koja vodi brigu o zatiti okolia i osjetljiva je na

potrebe korisnika svojih usluga, te ire drutvene zajednice. Takoer, Croatia Airlines je

hrvatska nacionalna kompanija, koja trajno pridonosi razvoju hrvatskog turizma i privrede, te

koja u svom radu njeguje naela poslovne izvrsnosti i etinosti poslovanja. Od osnivanja

kompanije, Croatia Airlines paljivo i odgovorno njeguje svoj ugled, nastojei razviti svijest o

tome da je ugled jedna od najosjetljivijih korporacijskih vrijednosti, jer se gradi godinama, ali

gubi u trenutku. U kreiranju kompanijskog ugleda trebaju sudjelovati svi zaposlenici, jerponaanje svakoga od njih pojedinano utjee na ukupnu kompanijsku reputaciju.

12www.megatrend-info.com/forum/index.php (pregledano - 01.07.2013.)


8/96

7

Prvi dio

TEORIJSKO METODOLOKA POLAZITA


9/96

8

1.1. Teorijsko metodoloka polazita

Problem naeg istraivanja jesu procesi i odnosi savremenog poslovanjau kojima je

posebno bitna i aktuelna organizaciona kultura. Ovo, pored ostalog, i zbog toga to jeorganizaciona kultura rezultat grupnog ili organizacionog ponaanja i delanja - uenja.

Naime, u vrijeme globalizacije trita i sve vee potrebe da se ostvari konkurentska

prednost13, organizacije14 su suoene sa brojnim izazovima koje je potrebno rjeavati

strategijski, ali u velikom broju sluajeva dugoroo, srednjorono, kratkorono i ad hoc, s

obzirom na injenicu da je trite iv sistem koji u skladu sa optim kretanjima u privredi i

drutvu reaguje na promjene koje manifestuje na takav nain da posljedice tih promjena

najvie osjeaju kompanije koje jesu organi samog sistema. Kao iv sistem koji je podloan

odreenim zakonitostima trite neprestano oslikava rezultate aktivnosti organizacija u

prolosti i samim tim navodi ih da upravljaju svoj rad u odnosu na rezultate koje ele da

postignu u budunosti. Kao djelovi trita sa druge strane organizacije su takoe ivi sistemi

koji koegzistiraju jedne sa drugim inei na taj nain savremeni drutveno ekonomski

poredak koji je u ovom trenutku odreen prije svega informacionim tehnologijama i znanjem,

a zatim i ljudskim potencijalom koji kompanijama daju sam ivot. Bez ljudi, organizacije bi

13

Konkurentnost je osnova koja odreuje uspjeh ili neuspjeh organizacije. Ona takoe odreuje da liorganizacija na pravi nain obavlja svoje aktivnosti u vezi sa inovativnosti, irenjem organizacione kulture iimplementacijom strategije. Konkurentska strategija je potraga za povoljnijom konkurentskom pozicijom unutarindustrije, kao osnovnog okruenja u kojem se organizacija pojavljuje i usmjerena je na uspostavljanjeprofitabilne i odrive pozicije uprkos silama koje odreuje trina utakmica. Kako bi se takmiila u bilo kojojindustriji, preduzea moraju preduzimati irok spektar aktivnosti, kao to su obrada narudbina, privlaenjeklijenata, proizvodnja, stavljanje proizvoda u promet, obuavanje zaposlenih itd. To su aktivnosti koje suskraene u uem smislu od tradicionalnih funkcija kao to su marketing, istraivanje i razvoj, a koje stvarajutrokove i vrijednosti za kupca. Zbog toga konkurentska prednost uvodi koncept lanca vrijednosti, kojipredstavlja opti okvir za strateko razmiljanje o aktivnostima koje predstavljaju dio svakog poslovanja, zaocjenjivanje njihovog relativnog troka, kao i uloge diferencijacije. Razlika izmeu vrijednosti koju je kupacspreman platiti za proizvod ili uslugu i trokove aktivnosti koje su potrebne za njihovo nastajanje, odre ujeprofite. Lanac vrijednosti prua strog nain za razumijevanje porijekla vrijednosti stvorene za kupca koja e

odrediti cijenu uz dodatnu vrijednost, to u krajnjoj liniji na tritu odreuje koliko neki proizvod ili uslugasupstituira drugi. Dakle konkurentska prednost istrauje koja je uloga komplementarnih proizvoda ili usluga ukonkurisanju i u konkurentskoj prednosti u nekim industrijama, a osnovni nain za istraivanje konkurentskeprednosti jeste istraivanje aktivnosti, a sposobnost stvranja dodatne vrijednosti kroz konkurisanje na viepodruja poslovanja moe se shvatiti i kao podjela aktivnosti ili prenos steenih vjetina na razne aktivnosti. Toomoguuje da apstraktan pojam sinergije postane konkretan i precizan - Porter, Michael E.: Konkurentska

prednost, MASMEDIA, Zagreb, 2008, str.11-22.14 Organizacija je grupa ljudi, sastavljena od specijalista koji rade zajedno na nekom zajednikom zadatku,poslu. Za razliku od drutva, graanske zajednice ili porodice, tih tradicionalnih socijalnih skupina, organizacija

je projektovana sa odreenom svrhom i nije zasnovana na psiholokoj prirodi ljudskih bia, niti na bilokojneophodnosti. Organizacija je uvijek specijalizovana i definisana je svojim zadatkom, poslom. Poto jesavremena organizacija, organizacija specijalista znanja, ona predstavlja skup pojedinaca, kolega, saradnika, apoloaj svakog od znanja je odreen doprinosom koje ono prua zajednikom zadatku i poslu. Organizacijom se

uvijek upravlja, a njome upravljaju ljudi koji donose odluke, ili se nita nikada ne e obaviti. Moraju da postojeljudi koji usresreuju organizaciju na njenu misiju, postavljaju strategiju da se ona izvri i definiu koje rezultatetreba postii - Drucker, P.: Postkapitalistiko drutvo, Grme Privredni pregled, Beograd, 1995, str. 53-65


10/96

9

bile skup materijalnih sredstava na jednom mjestu, koje mogu da se kvantifikuju, ali koje ne

mogu da koriste same sebe, niti da stvore same sebe. Ljudi su jedini u stanju da stvaraju na

smislen i svrsishodan nain, pa samim tim predstavljaju osnovu svake organizacione

strukture, poev od crkve pa do velikih multinacionalnih kompanija. Da ne postoje ljudi koji

tim organizacijama daju smisao i svrhu postojanja one ne bi bile ni izgraene.

Otuda proizlazi i predmet naeg istraivanja: aktuelnost organizacione kulture u savremenom

poslovanju. Pored kazanog, predmet istraivanja proizlazi iz sistema globalizma i

preraspodjele bogatstva, koji je bio dominantan u prolom vijeku i koji je doveo do

osiromaenja ekonomski srednje razvijenih i nerazvijenih naroda.15Pored ekonomske krize,

kao prvog oiglednog primjera raspada sistema globalizma, moe se govoriti i o drugim

oblicima kriza sa kojima se danas susreemo. Dakle, kriza nije lokalna i partikularna ve

opta, globalna. Isto tako kriza nije efemeran ili kontigentan fenomen, ve se po svemu

sudei, o njoj moe govoriti kao o sutinskoj posljedici evolucije postindustrijske neoliberalne

civilizacije.16 Ovo svakako nije kraj kapitalizma, ali je vjerovatni kraj neoliberalne ere, a

civilizacija se nalazi na pragu jednog novog doba koje moemo nazvati doba znanja.

15Zapadne zemlje su pritiskale siromane zemlje da eliminiu trgovinske barijere, ali su zadrale svojesopstvene, sprjeavajui tako siromane zemlje da izvoze svoje poljoprivredne proizvode, i time ih liavajui

potrebnog izvoznog dohotka. Ono nije otetilo samo zemlje u razvoju: to je kotalo i Amerikance, kako kaopotroae koji su morali da plaaju vie cijene, tako i kao poreske obveznike prinuene da finansiraju ogromnesubvencije, koje se mjere milijardama dolara. Zapad je na taj nain sprovodio ciljeve globalizacije, za sebeakumulaciju disproporcionalno velike koristi na tetu zemalja u razvoju. Ne samo da su industrijski razvijenijezemlje izbjegle da otvore svoja trita dobrima iz zemalja u razvoju, zadravajui svoje uvozne kvote zamnotvo proizvoda od tekstila do eera, istovremeno primoravajui zemlje u razvoju da otvore svoja trita zarobu iz bogatijih zemalja, i ne samo da su razvijenije zemlje nastavile da subvencioniu poljoprivredu,oteavajui zemljama u razvoju da u toj oblasti budu konkurentne nego su istovremeno insistirale da zemlje urazvoju ukinu svoje subvencije za industrijske proizvode. Posmatrajui "uslove trgovine" - tj. cijene koje surazvijenije i manje razvijene zemlje dobijale za dobra koja su proizvodile za svjetsko trite - nakon posljednjegtrgovinskog sporazuma iz 1995. godine (osmi) neto efekat je bio snienje cijena dobara nekih od najsiromanijihzemalja u svijetu u odnosu na ono to su platile za svoj uvoz. Rezultat je bio da su neke od najsiromanijihzemalja u svijetu u stvari dole u jo gori poloaj. Stiglic, Dozef, E.: Protivrenost globalizacije, SBM-x,

Beograd, 2004, str. 20.16Kad je rijeo ekonomskoj globalizaciji u Srbiji, ona je dovela do razgradnje socijalne drave, ukidanjasocijalnih davanja, koja su inae osnova socijalnog konsenzusa u modernim demokratskim dravama.Destabilizovanje klasnih odnosa i samih socijalnih slojeva desilo se u najrazvijenijim zemljama Zapada, odnosnou SAD, Kanadi, ali i irom Zapadne Evrope. Ovo socijalno pomjeranje dogodilo se i u Srbiji, koja se poslije2000. godine nala pod udarom neoliberalne ekonomske politike. Specifinost socijalne konstelacije u Srbiji je utome da je rijeo zemlji koja je posljednje decenije 20. vijeka bila pod ekonomskim sankcijama UN-a, privrednooslabljena, ije je stanovnitvo bilo veuveliko pauperizovano i zemlji koja je pretrpjela ogromne materijalnetete zbog bombardovanja 1999. godine. Primjena neoliberalne ekonomske politike i ok terapije dodatno jeekonomski iscrpila graanstvo i dovela do jo veeg slabljenja srednjeg sloja i jo intenzivnijeg raslojavanja.Socijalno raslojavanje, stvaranje sloja superbogatih pojedinaca i mase besperspektivnih ljudi, koji su bili diosrednjeg sloja ili vieg-nieg sloja, u kulturi proizvodi apatiju, indiferentnost, stvaranje devijantnih potkulturnihformacija. Ipak, jedna od odlika globalizacije jeste da ona stvara takozvanu globalnu elitu, koja idejno, ali i

stilom ivota, podrava i legitimie globalistiki, neoliberalni projekat. Ova globalna elita je denacionalizovana,a zadatak denacionalizacije bivih nacionalnih elita ima strateki znaaj za globalistiki projekat. Nova imperijatreba da obezbijedi stvaranje denacionalizovanih elita, njihovu ideoloku privrenost globalnom kapitalizmu, kao


11/96

10

Predmet istraivanja je takav da zahtjeva kompleksnost. tj. teorijsko-empirijski pristup u

istraivanju. Upravo zbog toga, teorijskoj operacionalizaciji uslijedit e radna

operacionalizacija, ime e niz teorija biti konkretizovan, a na taj nain postignutoepistemoloko jedinstvo teorije i prakse. Radna operacionalizacija bit e ostvarena kroz

analizu zahtjeva liderstva na tritu avioprevoznika i organizacione kulture.

U proces istraivanja polazimo sa sljedeom generalnom hipotetikom tvrdnjom: Sadraj i

forme iskazivanja organizacione kulture u bitnom determiniu priroda ekonomskog,

politikog, pravnog, kulturnog i ukupnog drutveneog sistema.

Nau generalnu hipotetiku tvrdnju operacionalizujemo preko i pomou sljedeih posebnih

hipoteza:

1. Top menadment organizacije u bitnom determinie organizacionu kulturu iste;

2. Poloaj organizacije na tritu uslovljava konkretne oblike promjena i razvoja

organizacione kulture;

3. Strategije upravljanja ljudskim resursima organizacije odreuju znaaj i aktuelnost

organizacione kulture;

4.

Organizacionu kulturu uslovljavaju svi faktori organizacionog ponaanja;

5. Izmeu organizacione klime i organizacione kulture postoje pozitivne korelacione

veze.

i njihovu drutvenu reprodukciju. Ove elite su prilino brojne, mrea globalnih gradova omoguuje im ivotnestilove i supkulturne prakse koje im daju osjeaj pripadnosti svojevrsnoj klasi i motivie ih da se dre pravilaigre. Na drugoj strani su svi ostali, marginalizovani sa, ini se, tendenciozno ugraenim osjeanjem

inferiornosti (posredstvom medija), koji se tretiraju kao objekti koji nisu u stanju da rukovode sobom, pa se tauloga dodjeljuje novim denacionalizovanim elitama. Projekat denacionalizacije bivih nacionalnih elita imapoguban efekat posebno kad je rijeo nemonim dravama iji je dravni suverenitet okrnjen i doveden upitanje. Preuzimanje kontrole nad dravnim aparatom od denacionalizovanih elita vodi specifinoj kulturnojpolitici koja je vie posveena procesu transnacionalizacije kulture, to jest procesu inkorporiranja nacionalnekulture u novonastajuu svjetsku kulturu, nego to je posveena ouvanju kulturne tradicije i nacionalnekulture u vremenu relativizacije koncepta nacije. Ovako napravljena podjela na elitu i masu osiromaenih,marginalnih, obespravljenih i nesigurnih ljudi jo jedan je dokaz krize koncepta demokratije u svijetu koji seglobalizuje, pa i u Srbiji, koja je takoe pogoena pogubnim efektima globalizacije. Politiki neoliberalizam kojipodravaju nove elite proizvedene u alternativnim obrazovnim centrima, ekonomski neoliberalizam koji svakimdanom proizvodi siromatvo irom svijeta, pa i u srpskom drutvu generie sve vee odsustvo slobode, svesloenije manipulacije simbolima, kao i uskraivanje prostora kulture (elitne) pauperizovanom graanstvu.Kompenzacija za uskraeni pristup kulturi je pasivna recepcija proizvoda masovnih medija, koji su i sami

posljednjih decenija globalizovani.- trbac, Lorna: Uticaj globalizacije na strukturalne, politike i kulturnepromene u Srbiji, 2007, dostupno na http://starisajt.nspm.rs/kulturnapolitika/2007_strbac1.htm


12/96

11

to se tie metoda istraivanja, na pristup je dijalektiki - organizacionu kulturu

posmatramo i analiziramo kao cjelinu, ali i kao dio ire cjeline.

Metod istraivanja je determinisan predmetom istraivanja i upravo zbog toga e biti

primijenjene: osnovne analitike i sintetike metode (analiza, sinteza, apstrakcija,konkretizacija, specijalizacija, generalizacija, indukcija i dedukcija); opte-naune metode:

hipotetiko-deduktivna, statistika i komparativna, a od metoda i tehnika prikupljanja

podataka metod neposrednog posmatranja (posmatranje sa uestvovanjem) i analiza sadraja

dokumenata - primarne i sekundarne grae.

Predloeno istraivanje je akciono, teorijskog i empirijskog karaktera, koje namjeravamo da

realizujemo u skladu sa savremenim metodama i tehnikama metodologije nauno

istraivakog rada.

Opti cilj istraivanjaje da odgovori na pitanje u emu je razlika (gdje, kada i kako se ona

iskazuje i operacionalizuje) izmeu orgnaizacionih kultura lidera u avioprevozu i onih koji

nisu to, kao i ta je to to u konkretno-istorijskoj zajednici dovodi do neusklaenosti potreba

trita i sadraja organizacione kulture? Validan odgovor na ovo, izuzetno bitno i aktuelno,

pitanje zahtjeva operacionalizaciju pojma kulture i utvrivanje uzroka, metoda, sredstava i

tehnika odvajanja procesa kulturnih sadraja i obrazaca od stvarnih privrednih, odnosno

savremenih poslovnih potreba, a time i pogrenog razumijevanja znaaja i znaenjaorganizacione kulture u savremenom poslovanju. Rije je o sudbinskim pitanjima nae

ekonomske, politike, kulturne i ukupne drutvene sadanjosti i budunosti. Prema tome, cilj

naeg istraivanja je dvojak: nauni i drutveni.

Nauni ciljovog istraivanja jeste nauna deskripcija uloge i funkcija organizacione kulture:

nauni opis inilaca organizacije i strukture procesa sticanja i razvijanja njene kulture; nauni

opis funkcija, odnosa i veza koje su se uspostavljale i uspostavljaju u procesu sticanja

organizacione kulture, te nauni opis svih ili skoro svih odnosa izmeu liderstva i

organizacione kulture. Pored naunog opisa nauni cilj analize je ostvarivanje i odreenih

nivoa naune klasifikacije i tipologije. Ovo zbog toga to deskripciju nije mogue izvriti bez

analize, a analiza nuno koristi analogiju. Naime, da bi se utvrdilo, prilikom opisivanja, da

odreena svojstva, inioci, veze... procesa organizacione kulture postoje, odnosno ne postoje,

da li su ispoljene ovdje ili ondje, neophodno je utvrditi kriterijume razlikovanja, odnosno

istovjetnosti, slinosti i razlike. U opisivanju nepoznatog (funkcija organizacione kulture u

cilju ostvarivanja liderske pozicije u vazdunom saobraaju) nuno je koristiti se poznatimterminima, kategorijama i pojmovima za iskazivanje slinosti i razlika izmeu apstraktnih i


13/96

12

konkretnih znanja, formalnog i sutinskog kulturnog sadraja. Otuda se nuno javlja

dihotomija ili klasifikacija.

Nauni cilj je i dijalektiko objanjenje organizacione kulture - objanjenje u totalitetu, a to

znai objediniti strukturalno, funkcionalno i uzrono objanjenje funkcija organizacionekulture u podizanju konkurentske prednosti avio kompanija. Konkretno kazano: na nauni

cilj jeste otkrivanje unutranje strukture pojave organizacione kulture, njenih funkcija, kao i

uzroka njenog nastanka, razvoja i mijenjanja, a posebno njene povezanosti i uslovljenosti sa

promjenama koje namee na znanju zasnovana ekonomija.

Drutveni cilj jeste udovoljavanje praktinim potrebama rjeavanju konkretnih problema

organizacija koje su u vazdunom saobraaju organizaciono, tehniko-tehnoloko,

profesionalno, moralno i svako drugo uzdizanje. Rezultati istraivanja treba da ukau: naotvorena pitanja koja su posljedica sadraja organizacione kulture - koja nisu funkcionalna;

na potrebu kontinuiranog razvoja elemenata organizacione kulture utemeljenih na

savremenim informaciono-komunikacionim tehnologijama, kao i da usmjere panju svih

subjekata politikih, pravnih, kulturnih i ekonomskih procesa na ta pitanja i da utiu na

njihove (subjekata: individua, organizacija, zajednica i institucija) stavove i ponaanje u

procesu donoenja konkretnih poslovnih odluka.


14/96

13

Drugi dio

ELEMENTI, SADRAJI I FUNKCIJE ORGANIZACIONE

KULTURE


15/96

14

2.1. Elementi koji ine organizacionu kulturu

Za propitivanje i razumijevanje aktuelnosti organizacione kulture vano je poznavanje

elemenata koji je ine. To su:

Organizacione vrijednosti

Organizaciona klima

Menaderski stil

Norme

Obiaji i rituali

Jezik i komunikacije

Simboli i fizika okolina Obredi

Rituali

Heroji

Naratori i propovjednici

Dounici, traeri i pijuni

Mitovi i legende

TabuiOrganizacione vrijednosti predstavljaju sve ono to je dobro za organizaciju, ta bi se

trebalo dogoditi. To je, prije svega, meusobno povjerenje i potovanje izmeu pripadnika

organizacije. Jednako tako i zadovoljstvo saradnika i raznih vanjskih poslovnih partnera.

Zatim finansijske stabilnosti poslovne organizacije (npr. pravovremeno plaanje trokova). U

organizacione vrijednosti mogla bi se navesti i dugorona saradnja sa raznim drugim

organizacijama i strunjacima. Organizacione vrijednosti izraavaju se kao svrha ili

strategijski ciljevi preduzea.

Organizaciona klima predstavlja nain kako njezini uposlenici razumiju preduzee

(organizaciju) kao cjelinu. Organizaciona klima predstavlja radnu atmosferu koja je izraena

iskustvom i shvaanjima zaposlenih, odnosima meu zaposlenima, odnosom prema kvaliteti

organizacionih vrijednosti. Njezina je uloga da pojedinac bude zadovoljan. To tada utjee na

produktivnost rada svakog pojedinca, a onda i organizacije kao cjeline. Organizaciona klima

je vrlo bitna jer se pomou nje vidi koji elementi pozitivno ili negativno utjeu na

zadovoljstvo i sam uinak rada. Ova klima utje

e na motivaciju, predanost, kreativnost i

inovacije.


16/96

15

Menaderski stilje nain na koji se menaderi ponaaju u preduzeu. Menaderskih stilova

ima mnogo. Oni se kreu u rasponu izmeu dva stila: autokratskog i demokratskog.

Autokratski stil predstavlja menadera koji ne komunicira sa podreenima, odnosno

komunikacija je samo prema dole. On u veini sluajeva sam donosi odluke bez prethodne

konsultacije sa radnicima. Autokratski stil predstavlja krutog vou kojem je vanije

preduzee i profit nego ljudi. Sa druge strane, demokratski stil predstavlja menadera koji se

prema uposlenicima odnosi prijateljski. On se sa njima savjetuje prije nego donese odluku, a

komunikacija je prisutna u svim smjerovima. U takvim organizacijama prisutna je velika

briga za ljude.

Norme, koje mogu biti pisane ili nepisane, vezuju se uz postupak kojim se neto eli postii.

One pokazuju kakvo se ponaanje oekuje i vrednuje, a kakvo se kanjava u organizaciji.

Za obiaje i rituale, kao element kulture, moe se rei da su operativni i ustaljeni oblici

ponaanja. Sa njima se stimulie i pojaava identifikacija uposlenika sa organizacijom, te

stvaraju navike ponaanja, ophoenja i meusobnih odnosa.

Jezik i komunikacijeukljuuju ale, anegdote, prie, mitove, metafore i argon, te postojanje

pravovremenog i potpunog informisanja vezanog za tok poslovanja. Treba rei da je argon

specifian jezik na kojemu komuniciraju, u pravilu, odreene ue skupine u preduzeu. Jezik

je znak odreenog socijalnog statusa uposlenika u organizaciji. Njime se uvjerava, nareuje iemocionalno rastereuje. Komuniciranjemneka osoba ili organizacija izraava svoj identitet.

Temeljem svog verbalnog i neverbalnog naina komuniciranja organizacija i pojedinac

izraava svoju razinu kulture.

Simboliine sastavni dio svake kulture, kojim se prenose temeljne predstave o prioritetnim

vrijednostima organizacije. Oni predstavljaju vanjske vizualne znakove organizacije.17

Fizika okolina(izgled) pokazuje kako je npr. iskoriten kancelarijski prostor, dalje pokazuje

jesu li prostori zatvorenog ili otvorenog tipa, kakav je izgled namjetaja i sl.

Obredi su sastavni dio organizacione kulture i obino se planiraju unaprijed, da izraze

razliite aspekte kulturnog utjecaja i doprinosa stvaranju odreene poticajne klime i

motivacije u organizaciji. Uspjeh pojedinca doprinosi organizaciji, a uspjeh zahtijeva

17Bahtijarevi-iber, F., S. Borovi, M. Buble, M. Dujani, S. Kapusti: Organizacijska teorija (red. S.Kapusti), Informator, Zagreb, 1991., str.206.


17/96

16

priznanje. Dodjela priznanja u sklopu obreda znaajno naglaava motivacijske efekte, a

oblikovanje obreda duboko je protkano organizacionom kulturom.18

Rituali, kao element organizacione kulture, detaljni su postupci i metode. Oni se vjerno

provode bez razlike jesu li povremeni ili redovni. Obuhvaaju vrlo iroku lepezu aktivnosti,kao to su: posao, igra, priznanje, ili menaderski sastanak. Ritualipredstavljaju nain na koji

se obavlja odreeni obred.

Heroji su osobe iji je uspjeh ujedno mitsko i ljudsko. Njihovo postojanje je esencijalno za

organizacionu kulturu, jer se samo pomou njih mogu podizati odreeni standardi, a da to i

dalje bude poticajno.19

Naratori sa pogleda organizacione kulture mogu imati znaajnu pozitivnu, ali i nagativnu

ulogu. Oni pripovijedajui mogu utjecati na stvaranje zdrave radne atmosfere u organizaciji.

Za razliku od naratora, koji manje ili vie spontano govore o nekom dogaaju unutar

organizacije, propovjednici smiljeno iznose unaprijed dogovorena gledita o dogaajima u

organizaciji. Njihova je uloga da ljudi potpuno shvate nazore organizacije i da ih za due

vrijeme prihvate kao svoje.

Dounici su osobe koje izvjetavaju o stanju izvrenja odreenih zadataka nekih uposlenika u

organizaciji. Na taj nain moe se izvesti neposredna kontrola nad radom manjeg ili veeg

broja zaposlenih. Traeri su osobe koje u organizaciji ire povrne, neprovjerene i

klevetnike informacije o osobama i dogaajima u organizaciji. Mogu biti vrlo tetni za

unutarnju homogenizaciju organizacije. pijuni su pak osobe koje mogu raditi za interes

organizacije ili protiv nje, a ima i onih sa dvostrukom, odnosno sa viestrukom ulogom.

Koriste organizaciji ako za nju prikupljaju vane privredne i druge informacije.

Mitovi i legendese takoer ubrajaju u organizacionu kulturu kao njezini znaajni elementi.

Ovi elementi organizacione kulture izraavaju drutvenu svijest preko pripovijetki o prolim i

sadanjim dogaajima u organizaciji, o njezinim herojima i postignutim uspjesima. Temeljem

toga stvaraju se legende, tj. priesa stvarnom osnovom koje u prianju i prepriavanju izgube

svoju objektivnu tanost.20

Tabui, u nekim primitivnim narodima, predstavljaju razne zabrane koje se stavljaju na neke

predmete, radnje i rijei. Osim toga, sa tabuima se oznaava posveenost i nepovredivost

18ugaj, M., M. Cingula: Temelji organizacije, FOING, Varadin, 1992., str. 209.

19ugaj, M., M. Cingula: Temelji organizacije, FOING, Varadin, 1992., str. 209.20Zvonarevi, M.: Socijalna psihologija, IV. promijenjeno izdanje, kolska knjiga, Zagreb, 1985., str. 310.


18/96

17

pojedinih mjerila i rada ili pak njihova neistost. Moe se rei da tabui predstavljaju neto to

je strogo zabranjeno, uzvieno, tj. nepristupanu tajnu koja ne podlijee kritici. Prema tome,

tabui predstavljaju nepisane zakone ili pravila, koji u nekoj zajednici zabranjuju da se neto

radi ili spominje. Tabui su ono o emu se ne smije govoriti, raspravljati ili u koje se ne smije

zadirati, odnosno za koje se ne smije pitati.21

Navedeni elementi organizacione kulture ine njezin sadraj. Elementi su ujedno i indikatori,

odnosno pokazatelji stepena izgraenosti i razvijenosti organizacione kulture u svakom

pojedinom preduzeu. Pojedina preduzea, prema tome, razlikuju se jedno od drugoga po

izabranim i primijenjenim tipovima organizacione kulture. Elementi organizacione kulture

ukazuju da kultura organizacije postoji na dvije razine: na vidljivoj razini i na nevidljivoj

razini. Meu vidljive znakove kulture ulaze: fizi

ka okolina (izgled), jezik i komunikacije,

obrasci ponaanja i simboli. Na nevidljivoj razini kulture navode se: norme ponaanja,

vrijednosti, stavovi i uvjerenja.

2.2. Funkcije i oblikovanje organizacione kulture

Treba istai da poznavanje funkcija organizacione kulture oblikuje kulturu, odre

uje

ponaanje organizacije prema okolini, stvara subkulturu, odreuje ponaanje organizacije

prema saradnicima, utjee na stajalita i angaovanost uposlenika organizacije, te pomae pri

decentralizaciji i spreavanju nereda unutar organizacije.

Vanost organizacione kulture dolazi do izraaja u svakodnevnom ivotu preduzea. Ona

utjee na oblikovanje i provoenje strategije, primjenu autoriteta, vrstu strukture i nain

organizovanja. Mnoge su funkcije organizacione kulture vrijedne za organizaciju i za

zaposlene. Kultura pojaava privrenost organizaciji i poveava vrstou ponaanjazaposlenih. To su jasne koristi za organizaciju sa pogleda zaposlenih, organizaciona kultura je

vrijedna zato to smanjuje dvosmislenost. Zaposlenima daje do znanja kako stvari treba

napraviti i to je vano za organizaciju.

Postoje mnoge funkcije organizacione kulture, a etiri osnovne su:22

21Ani, V. I. Goldstein: Rjenik stranih rijei, Novi Liber, 1999., str.1251.

22

Smircich, L.: Concepts of Culture and Organizational Analysis, Administrative Science Quarterly, September1983., str. 339.


19/96

18

davanje lanovima organizacije osjeaj identiteta odnosno pripadnosti kompaniji

postizanje odanosti kompaniji od strane zaposlenih

stvaranje stabilnosti u kompaniji kao socijalnom sistemu

struktuisanje zaposlenih dajui im tako na znanje u kakvoj se okolini nalaze

etiri funkcije organizacione kulture

U svojoj funkciji, kultura preduzea zapravo odreuje pravila igre, koja bi pojedinac trebao

prihvatiti ako se nastoji djelotvorno integrisati u preduzee. Vrijednost kulture sa stajalita

zaposlenog proizlazi iz njegove funkcije da smanjuje dvosmislenost, usmjeravajui ga na

nain kako treba uiniti neto to predstavlja prioritet. Participacijom u okvirima postojeeorganizacione kulture, pojedinac u povratnoj vezi sukcesivno moe djelovati na njeno

preoblikovanje. Usvajanje i oblikovanje funkcija ini polazite uoavanja korelacije izmeu

organizacione kulture i uspjenosti poslovanja.

Kultura je drutveno ljepilo koje dri organizacije na okupu osiguravanjem odgovarajuih

standarda glede onoga to bi zaposleni trebali rei ili uiniti. Konano, kultura slui kao

Organizacioniidentitet

Struktuisanjezaposlenih

Organizacionakultura

Odanostorganizaciji

Stabilnost

socijalnog sistema


20/96

19

mehanizam za pokazivanje smjera i kontrole koji vodi i oblikuje stavove i ponaanje

zaposlenih.23

Poetna kultura svake organizacije ima svoj temelj u filozofiji utemeljitelja organizacije. Oni

su najraniji i krajnji izvori organizacione kulture. Obiaji i tradicije, koji su trenutno prisutni u

organizaciji, a isto tako, uvjerenja i stavovi, velikim su dijelom ovisni i o onome to je ve

ranije napravljeno. Naravno, i o stepenu uspjenosti koji je organizacija ostvarila u svojim

nastojanjima. Idejni zaetnici organizacije imali su glavni utjecaj na uspostavljanje i

oblikovanje poetne kulture. Nosili su viziju o tome kakva bi organizacija trebala biti. Poetak

razvoja svake organizacije karakterie manji broj zaposlenih. To je upravo povoljan uslov za

idejne zaetnike, jer oni mogu svim pripadnicima organizacije nametnuti svoju viziju i misiju.

Kako osnivai imaju ideju, a esto puta ne znaju, kako e ideju ostvariti, to organizacionakultura proizlazi iz odnosa sklonosti osnivaa i odreenih pretpostavki koje prvi pripadnici

organizacije usvajaju na osnovi vlastitog iskustva.

Oblikovanje organizacione kulture uvijek predstavlja izazov za menadment bez obzira da li

se dograuju elementi postojee kulture ili se stvara nova. Organizaciona kultura nastaje pod

utjecajem razliitih vanjskih i unutarnjih initelja:

Poduzetnika kultura nastaje pod utjecajem unutranjih i vanjskih faktora:24

Unutranji faktori su:

linosti

tradicije

rituali/simboli

nain i intenzitet rukovoenja i komuniciranja

postojei organizacioni sistemi

poduzetnika koncepcija (ciljevi, strategija)

Vanjske faktore ine:

trite i trine promjene

privredni, tehnoloki i ekoloki uslovi

drutveni, pravni, politiki i kulturni uslovi

23Robbins, S. P.: Bitni elementi organizacijskog ponaanja, Tree izdanje, MATE, Zagreb, 1996., str. 256.

24ugaj, M., M. Cingula: Temelji organizacije, FOING, Varadin, 1992., str. 211.


21/96

20

Moe se zakljuiti da organizaciona kultura i poslovna strategija utjeu jedna na drugu:

oblikuju se i mijenjaju pod stalnim meusobnim utjecajem.

Tek nakon to se utvrde temeljne pretpostavke na kojima organizacija poiva, moe se poeti

sa oblikovanjem organizacione kulture. Te pretpostavke ukljuuju:25

prikladno definisanje osnovne djelatnosti

prepoznavanje trinih uslova

definisanje ponaanja organizacije prema kupcima, dobavljaima i iroj javnosti

odnos prema zaposlenima

odabir i napredovanje zaposlenih

stav prema organizaciji i njenom ureenju

Nakon analize ovih temeljnih pretpostavki organizacija se oblikuje utvrivanjem njezinihglavnih elemenata, a to su: vrijednosti, klima i upravljaki stil. Naravno, ni jedan od ovih

elemenata organizacione kulture ne djeluje autonomno, niti se moe tako oblikovati, ve je

neophodno da se oni tretiraju u odnosu meuzavisnosti. Analiza vrijednosti u organizaciji

obuhvata odnos zaposlenih spram glavnih proizvoda, kvalitete, inovativnosti i stvaralatva,

poveanja proizvodnosti i meuljudskih odnosa koji se njeguju. Analiza klime obuhvata

odnos zaposlenih prema odgovornosti, ciljevima organizacije, nainu upravljanja

organizacijom, zatim osjeaje zaposlenih o njihovu poloaju u organizaciji i mogunostimanapredovanja, zapaanja o ponaanju rukovodilaca i stimulaciji zaposlenih, sve aspekte

komuniciranja u organizaciji i sve aspekte meusobnih odnosa pojedinca i grupa u

organizaciji. Analiza upravljakog stila kree se unutar raspona kojeg stvaraju demokratsko i

poticajno rukovoenje naspram birokratsko-autokratskog, pri emu se moraju uoiti fine

nijanse prijateljskih ili hladnih odnosa, povjerenja ili straha, saradnitva ili zavisti,

centralizma ili autonomije i sl.

Oblikovanje organizacijske kulture nikad se ne moe smatrati zavrenim poslom, ali ponekadje potrebno uiniti znaajnije promjene.26

25ugaj, M., J. ehanovi, M. Cingula: Organizacija, TIVA, Varadin, 2004., str. 548.26ugaj, M., M. Cingula: Temelji organizacije, FOING, Varadin, 1992., str. 212.


22/96

21

2.3. Vrste i forme iskazivanja organizacione kulture

Svako preduzee gradi svoju specifinu organizacionu kulturu, ali postoji nekoliko

optepoznatih vrsta organizacione kulture. To su:

dominantna kultura i subkultura

jaka i slaba kultura

jasna i nejasna kultura

izvrsna i uasna kultura

postojana i prilagodljiva kultura

parcipativna i neparcipativna kultura27

Dominantne kulture su one kulture koje dijele poglede veine lanova organizacije. Unutar

veih organizacija postoje i subkulture, tj. kulturne karakteristike razliitih pojedinaca

odnosno grupa unutar organizacije.28 Svako bi preduzee trebalo imati prepoznatljivu

dominantnu kulturu, to ne sprjeava postojanje i veeg broja subkultura. Ako je rije o

velikim organizacijama, takve organizacije imaju vei broj subkultura.

Organizacija posjeduje jaku kulturu ako je dominantna kultura opsena i podravana odlanova organizacije. Jaku kulturu karakterie i stalna upotreba njenih specifinih simbola.

One imaju neka svoja ogranienja, tee se mijenjaju, tj. nisu sklone promjenama.

Slaba kultura je suprotnost jakoj kulturi, kultura nije podravana od lanova, malo je

zajednitva oko specifinih vrijednosti. Slaba kultura ima prorijeene i nedovoljno povezane

vrijednosti elemenata i karakteristina je za visok stepen formalizacije.

S obzirom na jasnou i prepoznatljivost kultura moe bitijasna i nejasna. Jasna kulturaje

ona kultura koja je po nekim svojim simbolima prepoznatljiva kako lanovima organizacije

tako i ljudima izvan preduzea. Nejasne kulture nije lako prepoznati, to su one kulture za

koje mnogi zaposleni ne mogu odgovoriti ta je i kakva je njihova kultura.

S obzirom na odlike organizacione kulture, organizaciona kultura moe biti izvrsna i uasna.

Izvrsnu kulturu je mogue prepoznati po nekim znaajkama: planiranje ivota kompanije,

27Sikavica, P., M. Novak: Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1999., str. 600.28

Gordon, J. R., R. W. Mondy, A. Sharplin, S. R. Premeaux: Management and Organizational Behaviour, Allynand Bacon, Boston etc., 1990., str. 635.


23/96


24/96

23

U drugoj fazi prvobitno stvorena i dominantna organizaciona kultura gubi svoj prvobitni

oblik, odnosno gubi se integracija kultura zbog stvaranja i naglog irenja novih podkultura.

Negativna strana toga je mogunost gubitka kljunih ciljeva i vrijednosti te kulture u

organizaciji, to onda dovodi do krize identiteta. To moemo objasniti time da uoimo

problem proirenja same organizacije, jer se pod tim podrazumijeva i dolazak novih ljudi koji

onda donose svoje vlastite nove ideje, miljenja koja se sukobljavaju sa onim koja su

prethodno bila dominantna. Zato se stvaraju novi prioriteti, ali oni nisu zajedniki svim

zaposlenima u organizaciji, te je na menaderima da realno uoe i definiu problem i tako

stvore ponovni red u organizaciji, odnosno da uspostave jednu dominantnu kulturu koja e

opet biti zajednika svim zaposlenima u organizaciji. Takva kultura se zasniva na logici i

racionalnosti, te na naglasku pravila i procedura. Ukoliko kultura nije prihvaena pa je kriza

identiteta ponovo prisutna, na menaderima je da ponovo uoe problem i vrate se na taku

uspostave nove kulture.

U treoj fazi, ili fazi zrelosti u organizaciji je ponovo uspostavljena jedna dominantna

kultura koja je zajednika svim zaposlenima, sa kojom su oni zadovoljni, pa je ne ele

mijenjati. To znai da je definitivno izbjegnuta mogunost krize identiteta, ili je takva kriza

prebroena. Takve kulture predstavljaju neku vrstu samodbrane organizacije. Problem nastaje

ukoliko se u takvim organizacijama pojave inovacije. Kultura tad postaje smetnja tim

inovacijama, jer iako bi one moda mogle dovesti do jo bolje uspjenosti poslovanja, bie

odbijene ako nisu u skladu sa prisutnom kulturom. Tada je na menaderima da odlue hoe li

prihvatiti te inovacije ili e pristati na ponovno definisanje i uspostavu nove kulture.

to se tie odravanja organizacione kulture, kada je poetna kultura neke organizacije

uspostavljena, treba raditi na njenom odravanju i unapreenju. To se prije svega postie

procesom selekcije, praksom nagraivanja, aktivnostima na obrazovanju i razvijanju, te

postupcima unapreenja, osiguravaju to da se zaposleni uklope u kulturu, te se nagrauju oni

koji je podravaju, a kanjavaju oni koji je izazivaju.

Postoje tri faktora koja igraju vanu ulogu u odravanju organizacione kulture:30

proces selekcije

akcije (postupci) glavnih direktora (top menadmenta)

metode i postupci socijalizacije

30Robinson, S. P.: Bitni elementi organizacijskog ponaanja, Tree izdanje, MATE, Zagreb, 1995., str. 258.


25/96

24

Proces selekcije -osnovni cilj je zaposliti pojedince sa znanjem, vjetinama i sposobnostima

koje su organizaciji trenutno potrebne. Budui da e gotovo redovno biti vie kandidata za

posao, odluka e ovisiti o procjeni nadlene osobe koja odluuje o tome uklapa li se kandidat

u organizaciju ili ne. Tim putem zapoljavaju se ljudi sa zajednikim vrijednostima. Proces

selekcije, dalje daje kandidatima informacije o samoj organizaciji, tako da oni mogu odustati

ve na poetku ako primijete sukob u vrijednostima i razmiljanjima. Na taj nain

organizacija ve pri zapoljavanju udaljava pojedince koji bi mogli ugroziti kulturu

organizacije.

Akcije top menadmentaimaju presudan utjecaj na organizacionu kulturu. Menaderi su ti

koji donose odluke:

o poeljnom ili nepoeljnom riziku o tome koliko bi slobode trebalo dati podreenima

o tome ta je prikladno oblaenje uposlenika u organizaciji

o tome ta bi se dobilo poveanjem plata

o tome koja unapreenja i druge nagrade treba ponuditi, itd.

Metode i postupci socijalizacije - proces prilagoavanja novih zaposlenika kulturi

organizacije naziva se socijalizacija. Najpresudnija faza u procesu socijalizacije je vrijeme

pristupanja organizaciji.

Socijalizacija se moe promatrati kao proces sastavljen od tri faze:

faze prije dolaska (prethodni dolazak),

faze susreta

faze preobraaja.

Ove tri faze utjeu na rezultate kao to su proizvodnost rada novog uposlenika, na

posveenost ciljevima organizacije, te na njegovu odluku hoe li, ili nee ostati u organizaciji.


26/96

25

Faza prije dolaska, dogaa se prije pristupanja kandidata organizaciji. Kandidat pristupa

organizaciji sa uspostavljenim skupom vrijednosti, oekivanja i stavova. Ovo se odnosi i naposao koji on treba obavljati i na organizaciju u kojoj e se nai.

Faza susretaobavlja se odmah nakon ulaska novog uposlenika u organizaciju. Uposlenici se

suoavaju sa moguom razlikom izmeu svojih oekivanja i svojih poslova, te oekivanja od

saradnika, nadreenih. Faza susreta ustvari je upoznavanje sa organizacijom. Uposlenik e u

ovoj fazi odluiti ostaje li u organizaciji ili odlazi iz nje.

Faza preobraajaobiljeena je trojnim promjenama. Zaposlenik savladava potrebne vjetine,

obavlja svoje uloge i prilagoava se vrijednostima i normama svoje radne skupine. Na ovaj

nain nauene vrijednosti i steene navike postaju jako ukorijenjene u stavovima i ponaanju

svih zaposlenih. Problem nastaje kad te vrijednosti i navike, tj. organizacionu kulturu treba

mijenjati, jer taj proces zahtijeva mnogo zalaganja i u prvom redu vremena zbog raznih oblika

otpora koji se javljaju kao prirodna reakcija zaposlenih prema nekim novinama.

2.4. Znaaj organizacione kulture

Sa pogleda menadera organizaciona kultura ima veliko znaenje za strategiju

preduzea. Organizaciona kultura mora biti u funkciji izbora i provoenja strategije

preduzea. Istovremeno ona treba biti i svojevrsna podrka izabranoj strategiji. Zbog toga se

moe zakljuiti da e jedino uz pomo jasno osmiljene organizacione kulture biti mogue

ostvariti i strategiju. Jaka organizaciona kultura, koja je dobro osmiljena i primijenjena u

preduzeu, kod zaposlenih stvara osjeaj pripadnosti tom preduzeu, poveava im utisak

Prethodni dolazak Susret Preobraaj

Proizvodnost

Predaja

Fluktuacija

Rezultati

Proces socijalizacije


27/96

26

samokontrole, samopotovanja, tako da su oni zadovoljni sobom i poslom koji obavljaju, te

odaniji preduzeu. Takvi radnici bolje rade, to doprinosi poveanju radnog uinka. Meutim,

jaka organizaciona kultura ne mora nuno biti i funkcionalna. Ako je usmjerena na pogrene

stvari, ona moe veoma negativno utjecati na radni uinak. Tako neuspjene kompanije mogu

imati jaku ali disfunkcionalnu kulturu. Kao primjer moe se navesti preduzee ija filozofija

glasi: Kupac je najvaniji, a u praksi se ne obraa panja na zahtjeve i kritike kupaca. Zbog

toga se moe rei da organizaciona kultura nije samo izvor snage vei slabosti organizacije.31

Menaderi trebaju biti svjesni potencijalnih problema koji se mogu javiti u preduzeu, a

povezani su sa organizacionom kulturom. To su:

negativni uinci kulture na strategiju,

neuspjeh fuzije i akvizicije, intergrupni sukob,

neuspjeni sastanci i neuspjena komunikacija licem u lice,

socijalizacijski neuspjeh.32

Negativni uinci kulture na strategijupodrazumijevaju nemogunost implementacije nove

strategije koja nije u skladu sa postojeom organizacionom kulturom.

Prilikom spajanja preduzeaili kad jedno preduzee kupuje drugo, moe doi do problema

ako ta preduzea imaju razliite organizacione kulture koje se iskljuuju.

Intergrupni sukob je nemogunost da menadment uspostavi jednu zajedniku kulturu jer

razliite grupe u organizaciji ele zadrati svoje specifine kulture.

Neuspjeni sastanci i neuspjena komunikacija licem u liceogledaju se u nemogunosti

uspostavljanja sporazuma izmeu dviju strana koje imaju razliite kulture.

Socijalizacijski neuspjehje nemogunost asimilacije novih lanova jer njihovi stavovi nisu u

skladu sa postojeom organizacionom kulturom preduzea.

31Bahtijarevi-iber, F., S. Borovi, M. Buble, M. Dujani, S. Kapusti: Organizacijska teorija (red. S.Kapusti), Informator, Zagreb, 1991., str. 204.

32Cooper, A. E.: Bussiness Process Reengineering and Organisational Change,http://freespace.virgin.net/alan.cooper/bpr/overview.htm, 1995. (pregledano-26.06.2013.)


28/96

27

Trei dio

STRATEGIJSKO UPRAVLJANJE I ORGANIZACIONA

KULTURA


29/96

28

3.1. Organizaciona kultura u implementaciji poslovne strategije

Organizaciona kultura se javlja kao znaajan faktor ostvarivanja izabrane strategije u

preduzeu. S obzirom da poslovna strategija predstavlja oblikovanje svrhe i globalnih ciljevaorganizacije, kao i odabir puteva za njihovo postizanje, moe se zakljuiti da organizaciona

kultura mora biti u funkciji oivotvorenja strategije, i da je to jedini nain da se postignu

eljeni rezultati.

Svaka organizacija ima specifinu, originalnu kulturu, ali razliite organizacije mogu odabrati

istu poslovnu strategiju: rast, akviziciju, stagnaciju ili neto drugo. Utjecaj kulture na

poslovnu strategiju omoguit e da se strategija lake ostvari i da se prilikom ostvarivanja

strategije jo vie naglase originalne znaajke svake organizacije. Naravno, ak i male razlikeu ponaanju, voenju, motivaciji, komunikaciji ili nagraivanju, mogu izazvati vee promjene

od postizanja rezultata i odraziti se na ostvarivanje poslovne strategije. U organizacionoj

teoriji jo nije do kraja utvreno da li odabrana i u organizaciji primijenjena strategija

odreuje organizacionu kulturu, ili se strategija oblikuje pod utjecajem prepoznatljive

organizacione kulture, praksa ukazuje na meuzavisnost organizacione kulture i strategije.

Oigledno je da organizaciona kultura treba biti u funkciji kako izbora tako i provedbe

strategije organizacije. Organizaciona je kultura istovremeno i svojevrsna podrka izabranojstrategiji organizacije.33 Ako je odabir poslovne strategije rezultat elja rukovodstva da se

postignu to bolji rezultati u poslovanju, onda je i oblikovanje organizacione kulture najbolji

oslonac tim nastojanjima i sigurno njegovanje organizacione kulture ima smisla samo u

kontekstu ostvarivanja stratekih ciljeva, ma kakvi oni bili. Ovakav pristup mogao bi dovesti i

do negativnih, odnosno drutveno tetnih ciljeva, strategija, pa i do neprihvatljive

organizacione kulture.

Promjena organizacijske kulture je dugotrajan i vrlo opsean posao.

Potrebno je 6-15 godina da se promjeni organizacijska kultura.34

33Bahtijarevi-iber, F.: Nova filozofija menagementa i njezini napuci za praksu, Ekonomski analitiar, TEB,Zagreb, 1994., str. 112.34

Scholz, Z. : Corporate culture and strategy problem of strategic fit, Long Range Planning, Vol. 20, No. 4,1987., str. 86.


30/96

29

3.2. Upravljanje organizacionom kulturom i menadment

Svaka organizacija ima kulturu, bila ona slaba ili jaka, kultura ima vaan utjecaj na

organizaciju. Ona se vee na to ko je promaknut na vii poloaj, ko je smijenjen, koje suodluke donesene, kako se zaposleni oblae i kojim se sportovima bave. Zbog ovih injenica

organizaciona kultura ima glavni utjecaj na uspjenost poslovanja. Jaka kultura u pravilu

donosi uspjeh. Menadment je odgovoran za uspostavljanje organizacione kulture poslovnog

sistema. Budui da su ljudi kljuni faktor ostvarivanja organizacionih planova i ciljeva, te

samim tim i uspjenosti poslovnog sistema i organizacione kulture proizlazi da su

organizacione kulture uspjenih kompanija ustvari kultura ljudi koji u njima rade.

Organizacionu kulturuine njeni

lanovi, njihovi obi

aji, oblici ponaanja, te odnosi spram

rada i same organizacije. Bitna pretpostavka uspjenosti organizacije, zadovoljstva i

motivacije njenih lanova u prvom redu je usklaenost karakteristika i oekivanja menadera,

a zatim i karakteristika i oekivanja svih ostalih lanova sa kulturom organizacije.

Na organizacionu kulturu u velikoj mjeri utjeu menaderi preko stilova menadmenta. Da bi

se postigli ciljevi i realizovali planovi, potrebna je stalna aktivnost menadmenta na

usklaivanju ljudskih i materijalnih resursa, podjela rada, dodjele konkretnih zadataka i

odgovornosti pojedinaca i grupa. Svi ljudi, koji su osnovali, tj. sagradili kompanije koje supoznate, u pravilu su vrlo teko radili da bi stvorili jaku kulturu unutar svoje organizacije.

Pribavljanje i izbor kadrova, njihovo rasporeivanje i praenje, stalan razvoj, obrazovanje i

poticanje kreativnosti danas predstavlja najznaajniji strateki zadatak menadmenta.

Stimulacijom zaposlenih, menadment usauje kulturu u svijest i djelovanje zaposlenih na

principu obostrane koristi. To stimulisanje moe biti provedeno kroz sistem nagraivanja i

napredovanja na temelju radnog uinka, zalaganja i sl.

Velike voe vjeruju da jaka kultura nosi uspjeh, da se ivoti i proizvodnost njihovihzaposlenika nalazi na mjestu gdje oni rade. Zbog toga pojedine voe, da bi stvorili osjeaj

povezanosti zaposlenika sa mjestom na kojem rade, primjenjuju jo neke elemente koji

karakteriu kulturu poslovnog sistema, a koji utjeu na veu djelotvornost i njegovanje

organizacione kulture. To su na primjer:

davanje zaposlenicima osjeaja identiteta, odnosno pripadnosti poslovnom sistemu;


31/96

30

postizanje odanosti u poslovnom sistemu od strane zaposlenih, postie se i time to su

uposlenici vlasnici veine dionica, imaju priliku za napredak u karijeri i dobro su

plaeni za svoj posao.

Jaka kultura gotovo je uvijek bila jaka snaga za postizanje uspjeha u poslovanju. Menaderi

daju primjer kako se u organizaciji treba ponaati. U mnogim uspjenim poslovnim sistemima

voe, koji se rukovode vrijednostima koje ine ideologiju koja je temelj i proima

svakodnevno donoenje odluka, slue kao model svojih uloga, postavljaju standarde,

performanse, motiviu zaposlene, ine poslovni sistem posebnim i simbolom su za vanjsku

okolinu. Ako zaposleni znaju za ta se njihova kompanija zalae, ako znaju koje norme

moraju podravati, tada e donositi odluke koje e podravati te norme. Takoer e se osjeati

kao vaan lan te organizacije. Motivisani su zato jer ivot i rad u organizaciji ima znaenje

za njih.35Osjeaj za takvo ponaanje moraju dati menaderi. Ako oni koriste neprimjerene

stilove ponaanja i rezultati poslovanja organizacije bit e loiji. Sa stanovita menadmenta

organizaciona kultura ima ulogu odreivanja granica, tj. oznaava razliku meu

organizacijama, prua osjaaj ideniteta njenim lanovima, prua razvoj kolektivne

pripadnosti, pojaava stabilnost sistema pruajui standarde ponaanja, slui kao mehanizam

odreivanja znaenja okoline koji djeluje na stavove i ponaanje pojedinca. Kultura takoer

poveava red, predvidljivost i dosljednost ponaanja lanova organizacije. to je snanija

kultura, manje e biti potrebno razvijati formalne regulacije i pisane pravilnike koji e

usmjeravati ponaanje.36 Menadment organizacije uspostavlja organizacionu kulturu i

odgovoran je za njezino odravanje. Bitna pretpostavka za uspjenost organizacije, za

zadovoljstvo i motivaciju njezinih lanova ogleda se u usklaenosti karakteristike i oekivanja

tih lanova sa kulturom organizacije. Organizovanje kao funkcija menadmenta pretvara

planove u aktivnosti. Za postizanje ciljeva i realizaciju planova neophodna je stalna aktivnost

menadmenta na usklaivanje ljudskih i materijalnih resursa, podjela rada, dodjeljivanje

konkretnih zadataka i odgovornosti kako pojedinaca, tako i grupa. Kljuni faktor uostvarivanju organizacionih planova i ciljeva jesu ljudi. Sloenost ljudskog faktora ogleda se

u sloenosti odnosa, procesa utjecaja, voenja i iniciranja, aktivnosti lanova organizacije, te

osiguravanja uslova za visoku motivaciju i organizaciju ljudi u realizaciji organizacionih

zadataka i ciljeva. Zbog toga je potrebno naglasiti da bez motivisanja ljudi nema uspjene

organizacije. Organizovanje je, prema tome, proces kojim se uspjeno povezuju ljudi i zadaci,

35

Deal, T. E., A. A. Kennedy: Corporate Cultures, The Rites and Rituales of Corporate Life, Perseus Publishing,Cambridge, Massachusetss, 2000., str. 32.36uanj Z., Organizacijska klima i kultura, Zagreb 2005., str. 67


32/96

31

te usklauju individualne i grupne aktivnosti, da bi se postigli zacrtani ciljevi. Moe se rei da

je pribavljanje i izbor ljudskih potencijala njihovo rasporeivanje i praenje, briga o njihovom

razvoju i napredovanju, edukaciji i poticaju njihove kreativnosti jedan od najznaajnijih

stratekih zadataka menadmenta. Stimulisanje zaposlenih osnovno je oruje menadmenta

kojim usauju u svijest spoznaju o djelovanju zaposlenih na naelu obostrane koristi. Ova

stimulacija prvenstveno se odnosi na sistem napredovanja, temeljen na radnom uinku i

zalaganju.

Menadment i njegove razine u svakom poslovnom sistemu posmatraju se sa pogleda znanja i

sposobnosti potrebnih za njihovo obavljanje. Postoje tri glavne vrste sposobnosti, tj. vjetine

neophodne za uspjean menadment kojima menader mora vladati da bi osigurao uspjeno

poslovanje, to su: tehnike vjetine

socijalne vjetine

strateke vjetine.37

Tehnike vjetinemenadera sadre njegova posebna znanja, njegove analitike sposobnosti

unutar njegove specijalnosti, te sposobnosti koritenja sredstava i tehnika specifine discipline

koja je predmet specijalnosti struke. Ove vjetine, koje menader mora posjedovati, odnose

se na dobro poznavanje posla, kao i tehniko strunih problema posla kojim se menader

bavi. Tehnike vjetine najveu vanost imaju na niim razinama upravljanja.

Socijalne vjetineogledaju se u sposobnosti menadera da uspjeno komunicira, motivira,

uspjeno uvodi pojedince i grupe, utjee na izgradnju odnosa saradnje i timskog rada,

doprinosi atmosferi podrke i sigurnosti, djeluje na visoku participaciju svih lanova u

planiranju, te utjee na sve elemente koji su bitni u navedenim procesima.

Strateke vjetine ukljuuju sposobnost menadera da sagledava organizaciju kao cjelinu,visoke meuovisnosti mnogobrojnih funkcija i aktivnosti, kao i utjecaj promjena jednog dijela

na druge organizacione dijelove. Ove vjetine odnose se i na sagledavanje povezanosti

organizacije i njezinih poslovnih aktivnosti i sa irom i sa uom okolinom. Znaajnost

koncepcijskih razina raste sa organizacionim razinama i kao takve one su najkritiniji faktor

uspjenosti na najviim upravljakim pozicijama.

37Katz, R. L.: Skills of an effective administrator, Harvard Bussiness Review, Vol. 52, No 5., 1974., str. 234.


33/96

32

Vrhovni menadment, tj. njegove glavne, osobe stvaraju i utjeu na organizacionu klimu u

organizaciji. Vrijednosti koje oni posjeduju utjeu na usmjerenost organizacije. Treba rei da

vrijednosti u ovom kontekstu oznaavaju prilino trajno uvjerenje ta je ispravno, a ta nije.

To drugim rijeima znai da se radi o uvjerenju koje usmjerava kako akcije, tako i ponaanje

uposlenika prilikom postizanja ciljeva organizacije. Vrijednosti, prema tome, stvaraju

ideologiju koja se svakodnevno proziva prilikom donoenja poslovnih odluka. U mnogim

uspjenim organizacijama menaderi, koji se rukovode tim vrijednostima, slue kao model sa

svojim ulogama. Oni postavljaju norme, razne performanse, motiviu zaposlene, te tako ine

organizaciju posebnom i simbolom za vanjsku okolinu. Organizaciona kultura, koju stvaraju

vrhovni menaderi, moe u potpunosti promijeniti naine izvravanja menaderskih funkcija.

Dakle, efikasnost menadmenta uveliko ovisi o organizacionoj kulturi koja utjee na nain

obavljanja menaderskih funkcija, kao to su planiranje, organizovanje, upravljanje ljudskim

potencijalima, voenje i kontrolu.

Iz gore navedenog moemo vidjeti da je organizaciona kultura znaajan klju za

razumijevanje uspjenosti i djelotvornosti organizacije. Organizaciona kultura takoer

predstavlja jednu od sedam kljunih varijabli McKenseyovog 7S modela organizacijske

djelatnosti:38

strategiju (Strategy),

strukturu (Structure),

sisteme (Systems),

kulturu (zajednike vrijednosti) (Shared Values),

vjetine (Skills),

stil (Style) i

osoblje (Staff).

38

Bahtijarevi-iber, F.: Nova filozofija menagementa i njezini napuci za praksu, Ekonomski analitiar, TEB,Zagreb, 1994., str. 56.


34/96

33

Simboliki menaderi:

U kompanijama sa jakom organizacionom kulturom menaderi vode, oblikuju i podravaju

organizacionu kulturu. Takve menadere nazivaju simboliki menaderi, zbog toga to

dosta svog vremena provode razmiljajui o vrijednostima, glavnim linostima i ritualima

organizacione kulture.

Ono ta razlikuje simbolike menadere od ostalih menadera ustvari je razlika u pogledu na

usklaenost vanosti organizacione kulture kroz nekoliko faktora:

STRUKTURA -jednostavna forma

mala uprava-

decentralizacija icentralizacija

SISTEMI

- orijentacija naakciju

STRATEGIJA- autonomija ipoduzetnitvo

- naglasak na onou emu sunajbolje

VJETINE- produktivnost

kroz ljude- stalni razvoj kroz

uenje

KULTURA- voenje pomou

vrijednosti(usluge,pouzda-nost, kvaliteta)

STIL- to bliepotroaima

OSOBLJE- produktivnostkroz ljude ljudi

najvrjednijaimovina

Na slici su grafiki prikazane varijable Mc Keneseyeva 7S modelamenadmenta koji organizacionu uspjenost smatra rezultatom

visoke interakcije svih sedam kljunih varijabli.


35/96

34

Simboliki menaderi veliku panju posveuju organizacionoj kulturi i njezinoj

vanosti kada se gleda dugoroni uspjeh organizacije.

Simboliki menaderi polau vee povjerenje u svoje kolege zaposlenike i da bi

osigurali uspjeh organizacije oslanjaju se na visoke kulturne, u organizacionomsmislu.

Simboliki menaderi vide sebe kao igrae koji u svakodnevnim dramama

organizacionih afera mogu biti glumci, direktori, pisci skripti i sl.

Simboliki menaderi uvijek razgovaraju o organizacionoj kulturi, piu o njoj u

godinjim izvjetajima i podupiru snage organizacione kulture kao pretpostavku

trinog uspjeha. Taj posao rade bez oklijevanja i bilo kakve zbunjenosti. Ostali

menaderi su srameljivi i manje uspjeni.

Etinost kompanija sa jakom organizacionom kulturom moe se izraziti na slijedei

nain: Uspjet emo jer smo posebni! Simboliki menaderi raspoznaju snagu fraze

Mi protiv svijeta!. Na taj nain oni se mentalno potiu da bolje rade. Osim toga,

njeguju pretpostavku da se taj njihov trud i vee zalaganje prenese i na ljude sa kojima

sarauju. Oni potiu njihova razmiljanja, te obraaju panju i na ostale stvari za koje

misle da su vane. U takvim sluajevima zaposlenici reaguju tako da spremno

prihvataju zadatke i njihova rjeavanja.

Simboliki menaderi se tako nazivaju jer oni raspoznaju vanost simbolikog utjecaja

koji oni imaju na kulturne dogaaje koji se oko njih dogaaju. Svaki dan imaju nove

situacije i nove scenarije.

Simboliki menaderi nikada ne proputaju priliku da neto poboljaju i da ukljue

glavne vrijednosti i uvjerenja vezana uz odreenu organizacionu kulturu.

Za menadere od velike je vanosti:

upravljanje ljudskim potencijalima

zapoljavanje/otputanje radnika

donoenje stratekih odluka

kontrola trokova

Kvalitetno upravljanje ljudskim potencijalima za organizaciju veoma je vano, upravljanje

ljudskim potencijalima temelji se na pretpostavci da se zaposleni nalaze u konkurentskoj


36/96

35

poslovnoj okolini i da se moraju prilagoditi brojnim promjenama kako bi njihova karijera bila

uspjena, a njihov doprinos uspjehu preduzea relevantan. U poslovnoj organizaciji

upravljanje ljudskim potencijalima podreeno je stratekim ciljevima, a to su:

poveanje proizvodnosti

kvalitete ivota

profitabilnosti

Zapoljavanje novih radnika, posebno mlaeg ljudskog potencijala, zadatak je sektora za

zapoljavanje. U ovoj fazi veoma je bitno da simbolini menaderi osiguraju svoje prisustvo

pri razgovoru sa kandidatima i odabiru novih uposlenika. U skaldu sa tim, simboliki

menaderi bit e ukljueni i u proces otputanja.

Kljuna odgovornost viih menadera je da donose glavne strateke odlukekoje utjeu na

poslovanje. Tako top menadment poziva vanjske savjetnike koji kljune odluke oblikuju na

odgovarajui nain. Savjetnike najee poziva vlasnik, odnosno menadment preduzea,

kada uoi neki problem koji zbog razliitih razloga ne zna ili ne uspijeva rijeiti.

Kontrola trokovaje vana u svakoj vrsti poslovanja. Ona se provodi na razne naine. Uz

dobru finansijsku analizu koriste se i kvalitetni raunovodstveni sistem za trokove, vrsti

procesi prorauna i sl. Simboliki menader lino provodi vie vremena u slubama gdje sutrokovi porasli, kako bi u potpunosti razumio o kojim se to trokovima radi.39

3.3. Finansijsko upravljanje

Finansijsko upravljanje je izraz kojim se oznaava integralni upravljaki pristup

djelatnosti upravljanja novanim, odnosno finansijskim sredstvima preduzea. Podrazumijeva

prikupljanje vlastitih i tuih izvora sredstava, politiku naplate potraivanja, kontrolu novanih

tokova, kriterije raspodjele prihoda, odabir investicijskih mogunosti i dr.

Finansijsko upravljanje podrazumijeva planiranje budunosti osoba ili poslovnog pothvata

kako bi se osigurao pozitivan novani tok. Ukljuuje administraciju i odravanje finansijskih

sredstava. Osim toga, finansijsko upravljanje obuhvata proces utvrivanja i upravljanja

39

Deal, T. E., A. A. Kennedy: Corporate Cultures, The Rites and Rituales of Corporate Life, Perseus Publishing,Cambridge, Massachusetss, 2000., str. 142.


37/96

36

rizicima. Primarna briga finansijskog upravljanja je procjena, a ne tehnika finansijskih

kvantifikacija. Finansijski menader pregleda dostupne podatake za prosudbu dostignua

preduzea.

Upravljanje finansijama je interdisciplinarni pristup koji obuhvata i menaderskoraunovodstvo i korporativne finansije. Iz organizacionog gledita, proces finansijskog

upravljanja vezan je uz finansijsko planiranje i finansijsku kontrolu. Finansijsko planiranje

nastoji kvantifikovati razliitosti dostupnih finansijskih resursa i planirati veliinu i vrijeme

rashoda. Finansijska kontrola odnosi se na praenje novanog toka. Priljev je iznos novca koji

dolazi u pojedino preduzee, dok odljev se odnosi na trokove stvorene od strane preduzea.

Upravljanje tim kretanjem sredstava u odnosu na proraun je bitno za posao. Finansijsko

upravljanje u svim svojim elementima podrazumijeva odluivanje, ili donoenje odluka.

Svakoj finansijskoj aktivnosti koju provodi preduzee prethode finansijske odluke, a njih

donose finansijski menaderi na temelju brojnih eksternih i internih informacija.

Na korporativnom nivou, glavni cilj procesa upravljanja finansijama je postii razliite ciljeve

kompanije postavljene u odreenom trenutku vremena. Kompanije takoer nastoje generisati

znaajne iznose profita, sljedei odreeni skup finansijskih procesa. Finansijski menaderi

imaju za cilj pojaati razinu resursa koji im stoje na raspolaganju. Osim toga, oni kontroliu

primjenu novca investiranog od strane vanjskih investitora. Imajui u vidu investitore,dovoljan iznos povrata na njihove investicije je jedan od ciljeva kojeg svaka kompanija

nastoji postii. Efikasno finansijsko upravljanje osigurava da ovo postane mogue.

3.3.1. Finansijski menadment

Finansijski menadment istrauje menadment poslovnog subjekta, a bavi sestjecanjem, menadmentom i finansiranjem resursa preduzea. Finansijski menadment

zahtijeva dobro poznavanje drugih polja finansija kao to su finansijska trita i institucije,

potrebno je poznavanje i investiranje, jer ulaganje u vrijednosne papire trai poznavanje

principa vrednovanja vrijednosnih papira i pravila menadmenta portfelja vrijednosnih papira.

Osnovne odluke finansijskog menadmenta ukljuuju strateke odluke, tj. odluke o

finansiranju, investiranju i taktike odluke, tj. menadment bruto radnog kapitala i

kratkorono finansiranje.


38/96

37

to se tie finansijskog menadmenta i toka gotovine svaka organizacija bilo da je poslovna,

neprofitna, politika, dravna provodi tri razliite vrste aktivnosti: poslovne, investicijske i

finansijske. Za obavljanje ovih aktivnosti nuno je raspolagati gotovinom koja pritjee u

organizaciju od obavljanja poslovnih aktivnosti, investicijskih te od finansijskih aktivnosti.

Isto tako, za iste namjene gotovina se odljeva iz organizacije.40

3.3.2. Finansijski menadment i stvaranje konkurentskih prednosti

Menadment preduzea moe birati izmeu agresivne, defanzivne, konzervativne i

konkurentne strategije, pri emu posljednja podrazumijeva poveanje finansijskih i

komercijalnih potencijala, poveanje produktivnosti, dominaciju nad konkurencijom, ali i

sposobnost uvoenja inovacija.

Da bi opstala i rasla preduzea moraju izgraditi odrive konkurentne prednosti. Konkurentne

prednosti se javljaju kad preduzee koristi strategije koje ne koriste sadanji ili potecijalni

konkurenti, dok se odrive konkurentne prednosti javljaju kad konkurenti ne mogu kopirati,

koristi izabrane korporativne strategije. Izgradnja odrivih konkurentnih prednosti ima za

pretpostavku postojanje specifinih kompetencija na planu primjene jedinstvenih tehnologija,

kreiranja/redizajna proizvoda i poznavanje trinih promjena na domaim i stranim tritima.

3.3.3. Zadaci finansijskih menadera

Finansijski menaderi donose odluke o alternativnim izvorima i upotrebama sredstava.

Oni obavljajuetiri vrste aktivnosti:

Prognoziranje i planiranje

Investicijske i finansijske odluke

Kontrola

Interakcija sa tritima novca i kapitala

40Vidui, Lj.: Financijski menadment, RRiF Plus, Zagreb, 2006., str.5


39/96

38

Prognoziranje i planiranje je polazna funkcija upravljanja kako malim i srednjim tako i

velikim preduzeem. Temelji se na ciljevima koje treba ostvariti, utvrivanju preduslova za

realizaciju tih ciljeva, te izbora metoda i tehnika za njihovo postignue. U okviru

prognoziranja i planiranja finansijski menader mora saraivati sa menaderima drugih

poslovnih podruja budui da zajedno moraju sagledavati budunost i postaviti planove koji

e utjecati na budue poslovanje i poloaj kompanije u okviru grane i privrede kao cjeline.

Investicijske i finansijske odluke finansijski menaderi donose na temelju dugoronih

planova. Finansijski menader mora osigurati kapital koji je potreban da bi se podrao rast

kompanije. Uspjene kompanije obino postiu visoke stope rasta prodaje koje zahtijevaju

rast investicija u postrojenja i opremu, te kratkotrajnu imovinu, potrebnu za proizvodnju

dobara i usluga. Finansijski menader mora sudjelovati u odreivanju optimalne stope rasta

prodaje, te mora sudjelovati u rangiranju alternativnih projekata koji kompaniji stoje na

raspolaganju. Pri tome finansijski menader mora pomoi pri odluivanju o investicijama koje

e se poduzeti, te o alternativnim izvorima i formama sredstava za finansiranje tih investicija.

Kontrola je usporedba planiranih i ostvarenih rezultata u poslovnom procesu. Ukoliko je

zanemarena aktivnost planiranja, nije mogue izvriti kontrolu ostvarenih rezultata. Osnovni

zadatak funkcije kontrole je ukazivanje na pozitivna i negativna odstupanja od planiranog.

Finansijski menader mora saraivati sa menaderima u drugim podrujima djelatnostikompanije da bi pomogao da ista funkcijonie to efikasnije. Sve poslovne odluke imaju

finansijske efekte, to svi menaderi moraju uzimati u obzir. Finansijski menader u tom

smislu mora kontrolisati finansijske uinke sa postavljenim planovima, te po potrebi vriti

korekcije u svojim finansijskim aktivnostima.

Interakcija sa tritima novca i kapitalaukljuuje saradnju sa tritima novca i kapitala.

Svaka kompanija ima odreeni utjecaj na finansijska trita, ali i finansijska trita djeluju na

nju. To se dogaa putem posuivanja sredstava, trgovanjem vrijednosnim papirima drutva,trgovanjem vrijednosnim papirima treih drutava, ili primjerice isplatama kamata onima koji

su investirali u vrijednosne papire drutva. Daleko su uestalije interakcije drutva sa tritem

novca, a pogotovo sa komercijalnim bankama. Sva ova trita su usko povezana, tako da

finansijski menaderi moraju dobro poznavati operacije trita novca i kapitala.


40/96

39

3.3.4. Rizik i finansijski menadment

Poslovno odluivanje u dananjem visoko turbulentnom okruenju dogaa se u

uslovima neizvjesnosti i rizika. Uslijed promjena u privredi i finansijama pojavljuju seraznovrsni rizici na koje u nekim sluajevima memadment ne moe utjecati jer su globalni,

ali takoer i veliki broj rizika koji utjeu na efikasnost i budunost poslovanja preduzea i

koje je mogue kontrolisati i upravljati njima na zadovoljstvo vlasnika preduzea,

menadmenta, uposlenika i ostalih zainteresovanih strana.

Rizik predstavlja mogunost nastupa situacije koja se moe negativno odraziti na poslovanje,

to moe dovesti do poremeaja u ostvarivanju ciljeva preduzea. Menadment je odgovoran i

zaduen za uoavanje i identifikovanje rizika, utvrivanje njegovog potencijalnog utjecaja na

poslovanje preduzea u budunosti i za efikasno upravljanje. Razliite oblike rizika sa kojima

se preduzee susree u svom poslovanju, menadment moe umanjivati, izbjegavati i

prevaljivati da bi poveao sigurnost svog poslovanja, ali takoer i prihvatiti vei rizik i na taj

nain ostvariti veu dobit.

Veina investitora ima averziju prema riziku, to vrijedi i za prosjenog investitora. Zbog toga

su na odluku o investiranju, investitori spremni samo pod pretpostavkom adekvatne

kompenzacije za snoenje procijenjenog rizika u obliku minimalne stope povrata za ulaganje

u datu imovinu. Ova stopa naziva se traena stop

Documents

MR - Aktuelnost Organizacione Kulture u Savremenom Poslovanju - Case Study Croatia Airlines