Upload
others
View
18
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
SADRŽAJ
Struktura organizacione kulture
Klasifikacija organizacionih kultura
Organizaciona klima
Snaga organizacione kulture
Metodologija istraživanja organizacione kulture
DOMINANTNA KULTURA I SUBKULTURE
Dominantna kultura sadrži pretpostavke, vrednosti i
verovanja koje dele svi njeni članovi u većem ili
manjem stepenu
Subkultura sadrži samo one pretpostavke, vrednosti i
verovanja koje deli jedna grupa zaposlenih
Da li je organizaciona kultura jedinstvena celina ili je
sastavljena od subkultura?
Tri perspektive strukture organizacione kulture
Perspektiva integracije
Perspektiva diferencijacije
Perspektiva fragmentacije
PERSPEKTIVA INTEGRACIJE
Princip: jedna organizacija – jedna kultura, ako neke
pretpostavke i vrednosti ne deli većina članova, one i
nisu element sadržaja kulture
Organizaciona kultura je monolitna, homogena i interno
konzistentna celina
Pretpostavke perspektive
Interna konzistentost kognitivnih i simboličkih elemenata kulture
Konsenzus članova organizacije oko pretpostavki, verovanja i
vrednosti
Centralna uloga lidera u kreiranju kulture
Nema nejasnoća i neizvesnosti u sadržaju kulture
PERSPEKTIVA INTEGRACIJE
Organizaciona kultura C Marketa: Autoritarizam i Specijalizacija
Organizaciona kultura “14 oktobra”: Formalizacija, Standardizacija i Stabilnost i otpor promenama
Organizaciona kultura Sintelona: Fleksibilnost, Svetski standardi u poslovanju, Razvoj, Rezultati i Efikasnost
Organizaciona kultura Tarkett Bačka palanka: profesionalizam, kompetentnost, orijentacija na rezultat, globalizam, razvoj u dugom roku
Organizaciona kultura Delta sporta: dinamičnost, kompetitivnost, veličina i snaga kroz pripadnost velikom sistemu, razvoj u dugom roku
PERSPEKTIVA DIFERENCIJACIJE
Organizaciona kultura je složen sistem subkultura
Dve varijante perspektive diferencijacije Kultura kao skup dominantne kulture i subkultura
Kultura kao sistem subkultura
Subkultura A
Subkultura B Dominantna
kultura Subkultura C
Subkultura D
Subkultura A
Subkultura B
Subkultura C
Subkultura D
PERSPEKTIVA DIFERENCIJACIJE
Subkulture se mogu izdiferencirati
Horizontalno: subkulture poslovnih funkcija
Vertikalno: subkulture menadžmenta i radnika
Dijagonalno: subkulture po socijalnom sloju, poreklu,
profesiji
Subkultura može biti u odnosu na dominantnu kulturu
Podržavajuća
Ortogonalna
Kontrakultura
PERSPEKTIVA DIFERENCIJACIJE
Pretpostavke perspektive diferencijacije
Kultura nije konzistentan i jedinstven sistem pretpostavki, vrednosti i normi – postoje nezavisne i suprotstavljene pretpostavke i vrednosti,norme, stavovi i simboli u istoj organizaciji
Nema konsenzusa na nivou organizacije oko pretpostavki, vrednosti i normi ali ima na nivou subjedinica
Na stvaranje kulture utiču, osim lidera, obrazovanje, tehnologija, poreklo, godine
Neizvesnosti i nejasnoće postoje na nivou organizacione kulture ali ne i na nivou subkultura
Organizaciona kultura je sistem monolitnih, integrisanih i interno konzistentnih subkultura koje se međusobno diferenciraju.
3,9
2,7
4,5
3,3
4,2
2,7
3,9
2,5
3,4
2,4
3,3
4,2
1,7
2,7
3,6
4,4
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
Sigurn
ost p
late
Sigurn
ost ra
dnog mest
a
Nepotiz
am
Egalitariz
am
Kontrola
menadžm
enta
Razd
vaja
nje u
loga z
aposlenih
i akc
ionara
Koncentra
cija
vla
sništv
a
Planira
nje
Ostali
VSS
RAZLIKE U VREDNOSTIMA I STAVOVIMA PO OBRAZOVANJU
3,3
4,2
3,1
4,1
4,3
4,9
3,2
4,6
3,8
4,5
3,0
4,2
2,7
3,9
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
Isku
stva
par
tner
a
Inve
stira
nje
u inos
trans
tvu
Uče
nje
i usa
vrša
vanje
Prijem
mladih
stru
čnjaka
Nov
a zn
anja
Nez
avisno
st o
d dr
žave
Poz
nava
nje
potre
ba p
otro
šača
Ostali
Top menadžment
RAZLIKE U VREDNOSTIMA I STAVOVIMA PO TIPU RADNOG
MESTA
SUBKULTURE KORPORATIVNE KULTURE SINTELONA
3,9
33,0
8
2,8
8
3,6
4
2,5
83,6
5
3,1
33,4
6
3,9
2,7
5
4,5
93,3
6
4,1
9
3
4,0
32,7
1
4,9
63,8
2
2,4
63,6
7
4,6
4,3
2,0
33,6
1
3,0
3
3,8
6
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
Diver
sifik
acija
Uče
nje
od p
artn
era
Selje
nje
kapa
cite
ta
FLEKS
IBIL
NOST
Sigur
nost
plate
Sigur
nost
radn
og m
esta
Nep
otizam
Ega
litar
izam
POTRE
BE L
JUDI
Rac
io kva
liteta
i ce
ne
Širo
ki a
sorti
man
Poz
nava
nje
potro
šača
POTRE
BE P
OTR
OŠAČ
A
Subkultura A
Subkultura B
SUBKULTURE KORPORATIVNE KULTURE SINTELONA
2,82
3,65 3,79
4,31
4,08
4,46
3,56
3333
333
4,14
1,46
2,39
3,75
2,36
3,34
4,01
2,85 2,
92
4,65
4,18
2,58
3,1
2,26
2,87
3,74
4,36
3,31
3,63
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
Prijem
mla
dih s
tručn
jaka
Plani
ranj
e
Napred
ovan
je n
a osn
ovu re
zulta
ta
REZULTATI I R
AZVOJ
Koncen
traci
ja v
lasn
ištv
a
Vlasn
ička
kon
trola
men
adžm
enta
Razdva
janj
e ulo
ga z
apos
leni
h i ak
cionar
a
PRIV
ATIZACIJ
A
Siste
mat
ičnos
t u ra
du
Decent
raliz
acija
Proce
sna o
rgani
zacij
a
Saradn
ja s
a kon
kure
ntim
a
SVETSKI STAN
DARDI
Subkultura A
Subkultura B
STRUKTURA SUBKULTURA PREMA ORGANIZACIONIM CELINAMA
66,7%
33,3%
75,8%
24,2%
58,3%
41,7%
60,7%
39,3%
79,2%
36,7%
63,3%
36,7%
27,3%
72,7%
100,0%
58,4%
41,6%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Dekor
Vinil
TelanSinta
f
Usluge
Servisi
Plus
Uprava
Sintelon Subkultura B
Subkultura A
STRUKTURA SUBKULTURA PREMA TIPU RADNOG MESTA
77,4%
22,6%
64,7%
35,3%
78,6%
21,4%
25,0%
75,0%
33,3%
66,7%
33,3%
66,7%
18,2%
81,8%
58,7%
41,3%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Izvr
šioci u
pro
izvo
dnji
Admin
istra
tivni
radn
ici
Poslo
vodje, s
men
ovodje
Ruk
ovod
ioci o
rg. j
ed.
Stručn
jaci
Trgov
ci
Top m
enadž
ment
Sinte
lon
Subkultura B
Subkultura A
STRUKTURA SUBKULTURA PREMA ŠKOLSKOJ SPREMI
80
20
67,9
32,1
77,8
22,2
72,3
27,7
50
50
17,6
82,4
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
NSS KV VKV SSS VŠS VSSSubkultura B
Subkultura A
STRUKTURA SUBKULTURA PREMA GODINAMA STAROSTI
26,7%
73,3%
61,8%
38,2%
62,9%
37,1%
60,5%
39,5%
100,0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
20-29 god 30-39 god 40-49 god 50-59 god 60 i višeSubkultura B
Subkultura A
VREDNOSTI KORPORATIVNE KULTURE DS
3,5 25,0 71,5
4,3 25,5 70,2
5,5 27,6 66,9
4,2 33,3 62,5
24,8 39,3 35,9
33,1 35,9 31,0
40,3 43,1 16,7
50,0 37,3 12,7
60,7 24,8 14,5
70,1 22,2 7,6
78,6 15,9 5,5
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
LJUDI KAO KAPITAL
SISTEMATIČNOST
LIDERSTVO ORIJENTISANO NA LJUDE
VELIČINA I SNAGA
SOPSTVENI RAZVOJ
DINAMIČNOST
KOMPETITIVNOST
REZULTATI
AUTORITARIZAM
IMIDŽ
DIFERENCIJACIJA ORGANIZACIJE
ne slaže se neutralno slaže se
7,10% 42,90% 50,00%
41,70% 41,70% 16,70%
5,30% 31,60% 63,20%
30,60% 40,80% 28,60%
20,00% 36,00% 44,00%
34,60% 42,30% 23,10%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Administracija
Veleprodaja
Logistika
Maloprodaja BGD
Maloprodaja Vojvodina
Maloprodaja Jug
RAZLIKE U VREDNOSTI SOPSTVENOG RAZVOJA PO ORGANIZACIONIM
JEDINICAMA
ne slaže se
neutralno
slaže se
8,30% 58,30% 33,30%
28,60% 42,90% 28,60%
61,10% 27,80% 11,10%
28,60% 51,00% 20,40%
60,00% 32,00% 8,00%
50,00% 42,30% 7,70%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Veleprodaja
Administracija
Logistika
Maloprodaja BGD
Maloprodaja Vojvodina
Maloprodaja Jug
RAZLIKE U VREDNOSTI KOMPETITIVNOSTI PO ORGANIZACIONIM
JEDINICAMA
ne slaže se
neutralno
slaže se
50,0% 35,7% 7,1% 7,1%
34,7% 8,2%2,0% 18,4% 36,7%
25,0% 8,3% 16,7% 41,7% 8,3%
42,1% 15,8% 26,3% 15,8%
56,0% 28,0% 4,0%4,0%8,0%
11,5% 7,7% 23,1% 19,2% 38,5%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Administracija
Maloprodaja BGD
Veleprodaja
Logistika
Maloprodaja Vojvodina
Maloprodaja Jug
Neizbežno je da većina zaposlenih radi naporno a često i prekovremeno
potpuno se ne slaže
delimično se ne slaže
neutralno
delimično se slaže
potpuno se slaže
40,20% 33,30% 26,50%
10,50% 42,10% 47,40%
10,00% 50,00% 40,00%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
SSS
VŠS
VSS
RAZLIKE U VREDNOSTI DINAMIČNOSTI PO OBRAZOVANJU
ne slaže se
neutralno
slaže se
21,40% 50,00% 28,60%
48,60% 44,60% 6,80%
33,30% 50,00% 16,70%
16,70% 41,70% 41,70%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Administracija
Prodavac
Menadžer
Poslovođa
RAZLIKE U VREDNOSTI KOMPETITIVNOSTI PO RADNIM MESTIMA
ne slaže se
neutralno
slaže se
1,70%6,90% 10,30% 20,70% 60,30%
9,10% 4,50% 9,10% 18,20% 59,10%
15,00% 10,00% 17,50% 12,50% 45,00%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
do 3 godine
od 3 do 5 godina
preko 5 godina
Pravi rukovodilac je prijatan u komunikaciji, nije grub, ne viče na saradnike
potpuno se ne slaže
delimično se ne slaže
neutralno
delimično se slaže
potpuno se slaže
8,50% 33,80% 57,70%
2,80% 22,20% 75,00%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
muški
ženski
RAZLIKE U VREDNOSTI LIDERSTVA ORIJENTISANOG NA LJUDE PO
POLU
ne slaže se
neutralno
slaže se
41,40% 40,00% 18,60%
58,60% 34,30% 7,10%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
muški
ženski
RAZLIKE U VREDNOSTI REZULTATA PO POLU
ne slaže se
neutralno
slaže se
PERSPEKTIVA FRAGMENTACIJE
Nema jedinstvene organizacione kulture ali ni dominantne
kulture i subkultura
Organizaciona kultura je set nekonzistentnih, labavo
povezanih ili nezavisnih pretpostavki, vrednosti i normi
Neizvesnost i nejasnoće postoje na nivou pojedinih
članova organizacije koji mogu držati do međusobno
suprotnih verovanja i vrednosti
Članovi organizacije mogu pripadati različitim kulturnim
klasterima (subkulturama) i mogu ih menjati
PERSPEKTIVA FRAGMENTACIJE
Fragmentacija u organizacionoj kulturi C marketa
Vrednosti profitne orijentacije vs vrednosti distributivne funkcije
Fragmentacija u organizacionoj kulturi Sintelona
Stavovi o potrebi ujednačavanja zarada vs stavo i o potrebi nagrađivanja prema rezultatima
Stavovi o potrebi prihvatanja svetskih standarda u poslovanju vs stavovi o potrebi sigurnosti radnog mesta
Stavovi o potrebi međunarodne ekspanzije vs stavovi o potrebi investiranja u BP
(NE)KONZISTENTOST VREDNOSTI U ORGANIZACIONOJ KULTURI SINTELONA
POTREBE LJUDI
FLEKSIBILNOST
REZULTAT
RAZVOJ
SVETSKI STANDARDI
PRIVATIZACIJA POTREBE POTROŠAČA
PERSPEKTIVE STRUKTURE KULTURE
Svaka organizaciona kultura treba da se analizira iz ugla sve tri perspektive
INTEGRACIJA DIFERENCIJACIJA FRAGMENTACIJA
Konzistentnost elemenata kulture
Postoji na nivou organizacione kulture
Postoji na nivou subkultura, ne postoji na nivou cele kulture
Ne postoji uopšte
Konsenzus članova oko sadržaja
Potpuna na nivou organizacije
Potpun na nivou subkultura, nema ga na nivou cele kulture
Ne postoji uopšte
Orijentacija ka lideru
Lider je centar kulture
Više centara kulture - više lidera
Nema centralne tačke kulture
Neizvesnost i nejasnoće
Ne postoje Postoje na nivou subkultura, ne postoje na nivou cele kulture
Postoji u čitavoj kulturi
Slika kulture Jedinstvena, homogena, monolitna
Sistem dominirajuće kulture i subkultura
Mreža međusobno labavo povezanih vrednosti i simbola
KLASIFIKACIJA ORGANIZACIONIH KULTURA
Svrha klasifikacije organizacionih kultura: lakše i brže
upoznavanje i ocena organizacionih kultura
Opasnost od pojednostavljenog generalizovanja
U realnosti nema idealnih tipova kultura, svaka
organizaciona kultura je mix različitih tipova
Klasifikacije organizacionih kultura se razlikuju prema
kriterijumima
HENDIJEVA KLASIFIKACIJA KULTURA
Kultura moći (Power Culture)
Kultura uloga (Role Culture)
Kultura zadatka (Task Culture)
Kultura podrške (People Culture)
HENDIJEVA KLASIFIKACIJA KULTURA
ORIJENTACIJA NA LJUDE
ORIJENTACIJA NA ZADATKE
HIJERARHIJA JEDNAKOST
Kultura moći Kultura podrške
Kultura uloga Kultura zadatka
KULTURA MOĆI
"Paukova mreža" - orijentacija ka lideru
Autokratsko vodjenje ili paternalizam
Izvor moći je kontrola resursa ili harizma lidera
Odsustvo čvrstih pravila, lični nadzor i personalna
kontrola lidera
Intenzivno i neformalno komuniciranje
Prednost: brzo reagovanje i fleksibilnost
Nedostatak: rizik nekompetentnosti lidera
Problem: nekompetentnost srednje linije rukovodilaca
KULTURA ULOGA
Logika, razum, racionalnost, depersonalizacija
Uloge, procesi, procedure, standardi, hijerarhija
Izvor moći: hijerarhijska pozicija
Sigurnost, stabilnost i formalizacija
Birokratska kultura
Prednosti: efikasnost, pouzdanost
Nedostataci: inercija, zatvorenost, psihološki
problemi članova
KULTURA ZADATKA
Orijentacija ka poslu i zadatku
Izvor moći: kompetencije
Kultura postignuća
Timski rad, konkurencija
Prednosti: inicijativa, kreativnost, efikasnost, fleksibilnost
Nedostaci: površnost, nezdrava konkurencija, zavisi od
ljudi
KULTURA PODRŠKE
Individualni ciljevi dominiraju nad organizacionim
"Demokratska" kultura
Ideal: individualna autonomija
Malo pravila i procedura
Izvor moći: kompetentnost
Prednost: kreativnost
Nedostatak: dezintegracija organizacije
TIP ORGANIZACIONE KULTURE NACIONALNE SLUŽBE ZA ZAPOŠLJAVANJE
Srednji rang Standardna
devijacija
Kultura uloga 30,46 5,15
Kultura zadatka 32,02 7,10
Kultura moći 38,07 8,70
Kultura podrške 49,46 6,48
TROMPENAROVA KLASIFIKACIJA KULTURA
Kriterijumi klasifikacije
Egalitarizam naspram hijerarhijske strukture - odnosi se na
stepen u kome se u kulturama ispoljava ravnomerna
raspodela moći nasuprot moći hijerarhije
Orijentacija na ljude naspram orijentacije na zadatke - odnosi
se na stepen u kome se u kulturama naglašavaju interakcije
medju ljudima nasuprot fokusiranju na zadatke koje treba
obaviti
TROMPENAROVA KLASIFIKACIJA KULTURA
Porodična kultura
Inkubator kultura
Kultura “Ajfelovog tornja”
Kultura “navođenog projektila”
Hijerarhija, diferenciranje moći
Egalitarianizam, uravnoteženje moći
Orijentacija na ljude
Orijentacija na zadatke
TROMPENAROVA KLASIFIKACIJA KULTURA
Porodična kultura
Orijentacija na ličnost i hijerarhiju
Metafora porodice, lider je otac porodice, očekivanja „da menadžer zna sve“
Lider-vizionar, koji mobiliše svoje sledbenike oko viših ciljeva ima potrebu za njihovim poverenjem, verom i znanjem
Generalna sreća i dobrobit svih zaposlenih je briga korporacije
Porodična kultura orijentisana na moć, pokazuje je kroz jednoglasno delovanje njenih članova. U slučaju „iskakanja“ pojedinih članova, glavna sankcija je gubitak ljubavi i mesta u familiji
Mnoge korporacije sa porodičnim stilom funkcionisanja su iz zemalja koje su industrijalizovane kasno: Grčka, Italija, Japan, Singapur, Južna Koreja, Španija.
TROMPENAROVA KLASIFIKACIJA KULTURA
Kultura tipa „Ajfelova Kula”
Eiffelov toranj je odabran kao simbol ovog tipa kulture zbog toga
što asocira na uobičajenu predstavu hijerarhije – simetričan,
uzak pri vrhu sa širokom bazom, stabilan, krut i robustan.
depersonalizovani, racionalno-pravni sistem u kojem je svako
podređen lokalnim pravilima i
ta pravila propisuju hijerarhiju koja ih podržavati i sprovoditi
Karijeri u kompanijama tipa „Ajfelove Kule“ mnogo pomažu
profesionalne kvalifikacije
Gotovo sve što Porodična organizaciona kultura prihvata,
„Ajfelova Kula“ odbija: personalizacija odnosa, lojalnost itd.
TROMPENAROVA KLASIFIKACIJA KULTURA
Kultura tipa “Navođene rakete“
razlikuje se od Porodične i Ajfelove Kule time što je egalitarna,
a razlikuje se od Porodične i liči na Ajfelovu Kulu u tome što je
bezlična i orijentisana na zadatke.
Kultura „Navođene rakete“ orijentisana je na zadatke, i tipično
predstavljena timovima ili projektnim grupama.
Kultura „Navođeni Projektil“ se često oslanja na profesionalce i
kros-disciplinarno orijentisane pojedince (generaliste)
Krajnji kriterijum ljudske vrednosti u kulturi „Navođene raketa”
je performansa i to u kolikoj meri je doprineo željenom
zajedničkom ishodu
Izvor moći je kompetentnost, ekspertiza
TROMPENAROVA KLASIFIKACIJA KULTURA
Kultura tipa “Inkubatora“
„Inkubator“ kultura se zasniva na egzistencijalnoj ideji da su
organizacije u drugom planu u odnosu na ispunjenja pojedinaca
Organizacije treba da služe kao inkubatori za samo-izražavanje i
samo-ispunjenje
cilj organizacije je osloboditi individuu rutinskih, radi rada na
kreativnim aktivnostima sa ciljem minimizovanja vremena
utrošenog na bazične stvari samoodržavanja
Inkubator je istovremeno i ličan i egalitaran
inkubatori imaju minimalanu strukturu kao i minimalnu
hijerarhiju
Inkubatorske kulture uživaju u procesu stvaranja i inoviranja
KLASIFIKCIJA KULTURA PREMA KONCEPTU KONKURIŠUĆIH VREDMOSTI (COMPETING
VALUES FRAMEWORK)
Dve dimenzije diferenciranja vrednosti organizacione
kulture
Fleksibilnost, promene, organska organizacija, dinamizam vs
stabilnost, poredak, kontrola, predvidivost, mehanička
organizacija
Interna orijentacija, integracija, jedinstvo, harmonija vs
eksterna orijentacija, diferencijacija, konkurencija, rivalitet
Ukrštanjem dve dimenzije dobijaju se 4 osnovna tipa
organizacione kulture
KONCEPT KONKURIŠUĆIH VREDNOSTI
Fleksibilnost i autonomija
Stabilnost i kontrola
Inte
rni fo
kus i inte
gra
cija
Ekste
rni fo
kus i d
ifere
ncija
cija
KULTURA
KLANA
KULTURA
ADHOKRATIJE
KULTURA
HIJERARHIJE
KULTURA
TRŽIŠTA
FLEKSIBILNOST I AUTONOMIJA
STABILNOST I KONTROLA
INT
ER
NI
FO
KU
S
I IN
TE
GR
AC
IJA
EK
ST
ER
NI
FO
KU
S I
D
IFE
RE
NC
IJA
CIJ
A
KULTURA KLANA
KULTURA ADHOKRATIJE
KULTURA HIJERARHIJE
KULTURA TRŽIŠTA
KULTURA KLANA
Vrlo prijateljsko mesto, kao proširena porodica
Lider je glava porodice, smatran je mentorom
Ljude drži zajedno tradicija, posevećenost i lojalnost
Naglašava se dugoročna posvećenost razvoju ljudskih
resursa i pridaje se velika važnost koheziji i radnom
moralu
Uspeh se definiše na osnovu zadovoljstva klijenata i samih
zaposlenih
Organizacija visoko ceni timski rad, konsenzus i
participaciju
KULTURA ADHOKRATIJE
Dinamično, kreativno i preduzetničko mesto
Ljudi preduzimaju akcije i snose rizik
Lideri su inovatori i oni koji preuzimaju rizik na sebe
Ljude u organizaciji povezuje želja za
eksperimentisanjem i isprobavanjem novih stvari
Naglasak u dugom roku je na rast kroz pribavljanje novih
resursa
Uspeh se meri novim proizvodima ili uslugama
Ohrabruje se individualna inicijativa i autonomija.
KULTURA HIJERARHIJE
Vrlo formalizovano i strukturirano mesto
Procedure i pravila vode rad ljudi
Najvažnije je postići efikasno, skladno i glatko
funkcionisanje organizacije
Ljude drži zajedno pridržavanje istih pravila i procedura
Naglasak je na dugoročnoj efikasnosti, niskim
troškovima i skladnom funkcionisanju
Visok ose cene stabilnost, predvidivost i sugurnost
zaposlenja
KULTURA TRŽIŠTA
Organizacija je orijentisana na rezultat – glavna briga je
da se obavi posao
Ljudi su kompetitivni i ciljno i rezultatski orijentisani
Lideri podstiču težak rad, ostvarenje rezultata i
takmičenje
Ljude drži zajedno želja za pobedom
Naglasak u dugom roku je pobeda na tržištu i postizanje
merljivih rezultata na njemu
Uspeh se meri učešćem na tržištu i prodajom
Oštra konkurencija spolja i iznutra se visoko ceni
KLASIFIKACIJA KULTURA PREMA DENISONU
Kriterijumi za razlikovanje vrsta kultura korišćeni ovoj
klasifikaciji su:
Fleksibilnost, promene, dinamizam versus stabilnost, poredak,
predvidivost
Interna orijentacija, integracija, harmonija versus eksterna
orijentacija, diferencijacija, konkurencija
KLASIFIKACIJA KULTURA PREMA DENISONU
Eksterni fokus Interni fokus
Fleksibilnost Kultura adaptabilnosti
Kultura uključenosti
Stabilnost Kultura misije Kultura konzistentnosti
KLASIFIKACIJA KULTURA PREMA DENISONU
Kultura uključenosti
Pretpostavka da je uključenost ljudi ključ za uspeh organizacija
Kombinacija interne i orijentacije na fleksibilnost
Ceni se timski rad i razvoj ljudskih resursa
Osnaživanje ljudi je često prisutno
Ljudi su posvećeni i imaju osećaj vlasništva nad organizacijom.
Zaposleni participiraju u odlučivanju i imaju percepciju da
direktno doprinose ostvarivanju ciljeva organizacije
Korespondira sa kulturom klana u Modelu konkurišućih vrednosti
KLASIFIKACIJA KULTURA PREMA DENISONU
Kultura konzistentnosti
Pretpostavka da je samo jaka kultura uspešna kultura a da se
snaga kulture meri njenom konzistentnošću.
Kombinuje orijentaciju ka stabilnosti i interni fokus
Naglašava se važnost integracije i koordinacije svih aktivnosti u
organizaciji
Potencira se jedinstvo i insistira na prihvatanju i praktikovanju
zajedničkih vrednosti u organizaciji, visoko se ceni konsenzus
Ovaj kulturni tip korespondira sa kulturom hijerarhije
KLASIFIKACIJA KULTURA PREMA DENISONU
Kultura adaptabilnosti
Kombinuje eksternu i orijentaciju ka promenama.
Pretpostavka da je ključ za uspeh organizacije sposobnost
prilagođavanja okruženju
Vodi ka prihvatanju i sprovođenju promena
Od zaposlenih se očekuje da budu otvoreni prema tržištu,
spremni na konkurentsku borbu, preuzimanje rizika i učenje na
greškama
Potrošači su jako bitni u ovoj kulturi
Ovaj kulturni tip korespondira sa kulturom tržišta u Modelu
konkurišućih vrednosti
KLASIFIKACIJA KULTURA PREMA DENISONU
Kultura misije
Kombinuje se eksterni fokus i stabilnost
Pretpostavka je da organizacija može biti uspešna samo ako ima
jasnu i čvrstu misiju koju svi u organizaciji prihvataju i praktikuju
Razvijaju se jasne strategije, politike i ciljevi koji vode ponašanje
Ovaj kulturni tip korespondira sa kulturom adhokratije
KLASIFIKACIJA KULTURA PREMA HUMAN SYNERGETICS
Klasifikacija tipova organizacionih kultura bazirana na Organizatonal Culture Inventory – OCI
Norme ponašanja kao osnova za klasifikaciju tipova organizacionih kultura
orijentacija na ljude versus orijentacija na zadatke
orijentacija na zadovoljenje viših potreba satisfakcije versus orijentacija na niže potrebe sigurnosti
Klasifikacija organizacionih kultura je predstavljena sa circumplex odnosno kružnom slikom u kome su 12 normi ponašanja grupisane u 3 grupe koje odgovaraju trima vrstama kultura
KLASIFIKACIJA KULTURA PREMA HUMAN SYNERGETICS
Potrebe i orijentacija ljudi
Vrsta kulture Norme ponašanja
Potrebe satisfakcije kroz orijentaciju na ljude i zadatke
Konstruktivna kultura
Postignuće
Samo ostvarenje
Humanizam, podrška
Pripadnost
Potrebe sigurnosti kroz orijentaciju na zadatke
Agresivno defanizvna kultura
Suprotstavljanje
Moć
Konkurencija
Perfekcionizam
Potrebe sigurnosti kroz orijentacijz na ljude
Pasivno defanzivna kultura
Odobravanje
Konvencija
Zavisnost
Izbegavanje
KLASIFIKACIJA KULTURA PREMA HUMAN SYNERGETICS
Konstruktivni tip kulture se karakteriše normama: podrške, afilijacije, postiguća i samoaktualizacije.
To znači da se od zaposlenih u takvim organizaicjama očekuje: da daju podršku, da pomažu drugima u organizaciji,
da budu otvoreni za saradnju i da vode računa o dobrobiti drugih u grupi,
da budu kreativni, da uče nove stvari, da preduzimaju nove i interesantne zadatke,
da postavljaju sebi ambiciozne ciljeve i zatim da ih ispunjavaju
U takvoj kulturi se ceni uspeh, rezultat, postignuće, individualno ostvarenje ciljeva.
Generalno, od ljudi se u ovoj kulturi očekuje da zadacima pristupaju na način koji će im omogućiti ostvarivanje potreba višeg reda.
KLASIFIKACIJA KULTURA PREMA HUMAN SYNERGETICS
Agresivno defanzivni tip kulture se karakteriše normama: opozicije, moći, konkurencije i perfekcionizma.
Ljudi su obično vrlo kritični prema drugima jer se takvo ponašanje nagrađuje
Članovi organizacije su nagrađeni za kontrolu nad podređenima i slušanje nadređenih.
Autoritet proizilazi iz pozicije Od ljudi se očekuje da se takmiče međusobno i da
pobede konkurenciju odnosno svoje kolege - stvara se „vin – loose“ situacija među kolegama
Ceni se perfekcionizam, istrajnost i težak rad - od ljudi se očekuje da mnogo rade, sve dokumentuju i obave sve zadatke do detalja
Generalno, od ljudi se u ovoj kulturi očekuje da zadacima pristupaju na agresivan i kompetitivan način koji će im omogućiti da zaštite svoj status i obezbede sebi sigurnost
KLASIFIKACIJA KULTURA PREMA HUMAN SYNERGETICS
Pasivno defanzivni tip kulture se karakteriše normama: saglasnosti, zavisnosti, izbegavanja i konvencionalizma
Ljudi izbegavaju konflikte, cene se dobri međuljudski odnosi, od ljudi se očekuje da budu prijatni i u dobrim odnosima sa drugima.
Organizacija je vođena pravilima, radicionalna i birokratska.
Od ljudi se očekuje da poštuju pravila, da se konformiraju, da ostavljaju dobar utisak, da slušaju naredbe i poštuju autoritet
Ceni se hijerarhija, centralizacija a nema participacije. Ljudi se ne nagrađuju za uspehe ali se kažnjavaju za
neuspehe. Ljudi nikada ne preduzimaju samonicijativno akciju
plašeći se greške i izbegavaju svaki rizik. Generalno, u ovoj kulturi se veruje da ljudi moraju da
obavljaju zadatke i stupaju u interakcije sa drugima na način koji neće ugroziti njihovu sigurnost.
KLASIFIKACIJA KULTURA DILA I KENEDIJA (DEAL & KENNEDY)
Kriterijumi klasifikacije
stepen rizika koji implicira poslovanje preduzeća i
brzina dobijanja povratne informacije o rezultatima aktivnosti preduzeća na tržištu
Nizak rizik Visok rizik
Spor feedback
Brzi feedback Macho Culture Work Hard, Play
Hard Culture
Bet Your Company Culture
Process Culture
KLASIFIKACIJA KULTURA DILA I KENEDIJA
Ime kulture Karakteristike
Mačo kultura Težak rad / dobra zabava
Kladiti se na svoju kompaniju
Procesna kultura
Visina rizika Visok Nizak Visok Nizak
Brzina povratne informacije sa tržišta
Brza Brza Spora Spora
Tipične organizacije koje koriste kulturu
Kozmetika, televizija, konsalting
Kompjuterske firme, distributeri automobila, maloprodaja
Nafta, kapitalna dobra, investicione banke, arhitektura
Banke, osiguravajuće kompanije, vladine agencije
Model ponašanja heroja kulture
Individualci, čvrsti, podnose visok rizik
Prijateljski, odlični prodavci, prijatni
Uvek su oprezni i proveravaju svoje odluke, tehnički kompetentni, respekt prema autoritetu
Detaljisti, oprezni, uvek poštuju procedure, uredni su
Snaga personala Mogu da završe posao za kratko vreme
Mogu da urade veliku količinu posla
Generišu inovacije Donose poredak i sistem
Slabosti personala Ne uče iz ranijih grešaka, kratkoročna orijentacija
Traže kratkoročna rešenja, orijentisani više na akciju nego na razmišljanje
Ekstremno spori u obavljanju stvari
Inicijativa je potisnuta, birokratizacija organizacije
KLASIFIKACIJA KULTURA DILA I KENEDIJA „Mačo“ (Macho) kultura
Prisutna u preduzećima koja rade u uslovima visokog rizika i brze povratne informacije o efektima svojih poteza (feedback).
Organizacione kulture konsultantskih preduzeća ili preduzeća u industriji zabave
Visok rizik i brza povratna sprega stvaraju ogroman pritisak na zaposlene, koji lako mogu da „sagore“, budući da se zahteva brzo reagovanje i stalna pripremljenost, da je prisutna visoka tenzija koja ne omogućava opuštanje ni u jednom trenutku
Interna konkurencija je vrlo oštra, pa su i konflikti česti
Odgovara individualcima i nesposobna je da iskoristi prednosti timskog rada.
Kratkoročna perspektiva, pa je teško očekivati neke dugoročnije planove i strategije
KLASIFIKACIJA KULTURA DILA I KENEDIJA „Težak rad, dobra zabava“ kulturu (Work
Hard, Play Hard)
Nizak rizik, ali i brzi fidbek (feedback) efekata.
Firme u oblasti prodaje imaju ovaj tip kulture (McDonalds, kompjuterske firme itd.)
Posao ne stvara preterani pritisak na pojedinca, jer je rizik svakog pojedinačnog posla relativno mali.
Međutim, brzina fidbeka ipak nameće brz ritam aktivnosti, tako da su ove kulture dinamične.
Prisutni interna konkurencija i tenzija po tom osnovu
Tendencija da se kvantitetom proizvodnje zameni kvalitet, kao i to da kada se suoče sa problemima okrenu jednostavnim i površnim rešenjima.
KLASIFIKACIJA KULTURA DILA I KENEDIJA „Kladi se na svoju kompaniju“ (Bet
Your Company)
Visok rizik i spora povratna informacija o efektima preduzetih poteza preduzeća.
Preduzećima u naftnoj i avio industriji
Naglašava ulogu hijerarhije i formalizacije
S obzirom na visok rizik i spor fidbek, normalno je što ova kultura naglašava ulogu sistema planiranja, top menadžmenta, kao i tehničkih kompetencija zaposlenih
Zahteva se timski rad i kooperativnost, kako bi se bar donekle smanjio rizik.
Ceni se visok kvalitet proizvoda, ali su spori u reagovanju na promene u okruženju.
KLASIFIKACIJA KULTURA DILA I KENEDIJA „Procesna“ (Process) kultura
Nizak rizik, ali i spora povratna informacija
Banke ili osiguravajuće kompanije
Zaposleni akcenat stavljaju na načine kako da obave posao, umesto na cilj samog posla
Fokus je na tehničkim detaljima, formalnim procedurama, hijerarhiji i autoritetu
Implicira rigidno ponašanje preduzeća i sporo prilagođavanje promenama u okruženju
ORGANIZACIONA KLIMA
Način na koji članovi organizacije kao pojedinci percipiraju i doživljavaju organizaciju i njen uticaj na ostvarivanje njihovih ličnih ciljeva
Set percepcija zaposlenih u preduzeću o karakteristikama radne sredine u njemu.
Rezultat interakcija ličnih ciljeva, interesa, potreba i vrednosti zaposlenih i njihovih percepcija atributa organizacije koji povoljno ili nepovoljno utiču na ostvarivanje tih ciljeva, potreba, interesaa i vrednosti – npr doživljaj autonomija na radnom mestu
ORGANIZACIONA KLIMA
Klima pokazuje koliko su zaposleni zadovoljni ispunjenjem onih dimenzija radne sredine koji su za njih lično važni
Ukoliko je klima bolja to znači da će zaposleni doživljavati internu sredinu kao povoljniju za ostvarivanje onih njegovih potreba i ciljeva koje on smatra važnim – to vodi ka većem zadovoljstvu i motivaciji zaposlenih
Organizaciona kultura predstavlja deo interne sredine čijom se percepcijom kreira klima
Organizaciona kultura uslovljava klimu – da bi se kreirala klima autonomije mora u kulturi postojati pretpostavka, vrednost ili norma koja podstiče autonomiju ljudi
ORGANIZACIONA KULTURA I KLIMA
Organiazciona klima Organizaciona kultura
Nivo Individualni Kolektivni
Sadržaj Uprosečene individualne percepcije
Socijalno konstriusane kognitivne strukture i simboli
Izvorna disciplina Psihologija Antropologija, sociologija
Istorijska orijentacija Aistorijska- vremenski presek
Istorijska evolucija
Princip nastanka B= f (E, P) Socijalna konstrukcija realnosti
Epistemiologija Komparativna, nomotetička Kontekstualna, idiografička
Metod istraživanja Kvantitativni – upitnici Kvalitativni – opservacije u polju
Perspektiva istraživanja Etička - istraživačka (kroz člana organizacije)
Emička - člana organizacije (kroz istraživača)
ORGANIZACIONA KLIMA
Klasifikacija dimenzija radne sredine prema nivou
Individualne: zarada, uslovi rada, sigurnost radnog mesta
Grupne: odnosi sa kolegama, stil vođstva
Organizacione: organizaciona struktura, politika, komunikacija
Klasifikacija dimenzija radne sredine prema potrebama zaposlenih
Egzistencijalne: zarada, uslovi rada, sigurnost posla
Socijalne: odnosi sa kolegama, sa rukovodiocima
Razvojne: izazovnost posla, mogućnost za učenje
DIMENZIJE RADNE SREDINE
Visina plate Raspoloživost neophodnih sredstava i
opreme za rad Rukovodilac koji uvažava zaposlene i
otvoren je za njihove sugestije Redovnost i sigurnost mesečnih priliva Visoka stručnost rukovodilaca Sistem zarada u kome plate zaposlenih
zavise isključivo od njihovih rezultata Kvalitetna obuka za uvođenje u posao Ravnopravan sistem zarada, bez obzira
u kom organizacionom delu je zaposleni angažovan
Sadržaj posla, aktivnosti u okviru posla Sigurnost zaposlenja Dobre organizatorske sposobnosti
rukovodioca Sistem zarada u kome plate zaposlenih
zavise od njihove stručnosti Podrška kolega Dostupnost rukovodioca za saradnike
– mogućnost dobijanja saveta ili pomoći od neposrednog rukovodioca
Plata koja je jednaka uloženom trudu Stručne i pouzdane kolege Jasna slika o radnim zadacima i
odgovornostima Prijateljska atmosfera u radnoj sredini Dobra komunikacija između kolega Odsustvo sukoba među zaposlenima Briga preduzeća za zaposlene Informisanje zaposlenih o
aktuelnostima u različitim delovima preduzeća
Dobri odnosi sa kolegama Odsustvo tenzije i pritiska na
zaposlene Napredovanje na osnovu jasnih i
poznatih kriterijuma Jasna organizacija posla sa preciznom
podelom radnih zadataka Uvažavanje prava zaposlenih
definisanih kolektivnim ugovorom (npr. radno vreme, slobodni dani, korišćenje odmora)
Visoka disciplina zaposlenih
DIMENZIJE RADNE SREDINE
Dobra saradnja između različitih organizacionih celina
Pomoć i podrška rukovodilaca u obavljanju radnih zadataka
Lična odgovornost u izvršavanju zadataka
Pohvale i priznanja od rukovodilaca za dobro obavljen posao
Mogućnost stručnog razvoja i usavršavanja
Pravični kriterijumi u određivanju plata
Izazovan i zanimljiv posao
Dinamičan posao
Mogućnost službenih putovanja u inostranstvo
Stimulativan posao u kome nema mnogo rutine
Mogućnost preuzimanja inicijative u svom radu
Objektivno ocenjivanje individualnih učinaka
Mogućnost ostvarivanja različitih beneficija – npr. subvencionisani stambeni krediti, telefon, besplatna rekreacija i rehabilitacija...
Preduzeće na koje zaposleni može da se osloni ako se nađe u nevolji
Preduzeće koje obavlja delatnost, značajnu za društvo
Informisanje zaposlenih o opštoj situaciji u preduzeću, npr. o privatizaciji
Imidž i reputacija kompanije u javnosti Posao koji ne zahteva prekovremen
rad Bezbedni uslovi rada Fizički uslovi rada (odsustvo buke,
dobra ventilacija, dobro osvetljenje...) Odsustvo tenzije i pritiska na poslu
ISTRAŽIVANJE ORGANIZACIONE KLIME
Uzorak: veličina, stratifikacija
Dimenzije radne sredine
Literatura, ranija istraživanja i teorije potreba
Anketiranje
Analiza i sinteza
Upitnik: formulacija pitanja, demografska obeležja
Anketiranje: anonimnost, odziv
Obrada: deskriptivna i multivarijaciona statistika
Interpretacija i implikacije rezultata
UPRAVLJANJE ORGANIZACIONOM KLIMOM
Strategije i metodi upravljanja klimom
Promene u organizacionoj kulturi
Promene u organizacionoj strukturi
Promene u sistemima HRM
Promene u stilu liderstva
Subjekti promena
Top menadžment
Srednji menadžment
Sektor ljudskih resursa
Konsultanti
SINTELON - NAJVAŽNIJI PARAMETRI ZADOVOLJSTVA POSLOM
3,97
4,58
3,73
4,62
3,74
4,65
3,23
4,65
3,83
4,67
4,48
4,68
4,15
4,70
4,19
4,70
4,084,71
4,464,77
1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
REDOVNOST PLATE
PRIJAT.ATMOSF.
SPOSOBAN VRH
DOBRI ODNOSI
GEN.DIREKTOR
JASNA OČEKIVANJA
PRISTOJNA PLATA
TIMSKI RAD
SIGURAN POSAO
DOBAR ŠEF
ZADOVOLJSTVO
VAŽNOST
SINTELON - NAJMANJE VAZNI PARAMETRI ZADOVOLJSTVA POSLOM
3,79
3,70
3,39
3,75
3,463,82
3,56
3,95
3,55
4,15
3,78
4,26
3,75
4,41
3,24
4,41
3,414,42
3,36
4,42
1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
DEF. ZAHTEVI
KONS. LIDER
ISHRANA, ODMOR
BEZ SUKOBA
UŽIVA U POSLU
SAMOST.ORG.POSLA
IZAZOVAN POSAO
SMENSKI RAD
OBIM POSLA
KOLEGE PRIVATNO
ZADOVOLJSTVO
VAŽNOST
SINTELON - NAJVEĆI IZVORI ZADOVOLJSTVA
3,70
3,79
4,673,83
4,443,87
4,483,87
4,583,97
4,714,08
4,70
4,15
4,70
4,19
4,77
4,46
4,684,48
1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
GEN.DIREKTOR
REDOVNOST PLATE
SPOSOBAN VRH
DOBRI ODNOSI
PRIJAT.ATMOSF.
DOBAR ŠEF
ZNAČAJAN POSAO
STIPEND. DECE
JASNA OČEKIVANJA
KOLEGE PRIVATNO
VAŽNOST
ZADOVOLJSTVO
SINTELON - IZVORI NAJMANJEG ZADOVOLJSTVA
4,582,75
4,482,80
4,543,06
4,533,18
4,443,19
4,553,23
4,653,23
4,413,24
4,573,33
4,463,36
1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
DOBRI USLOVI
NAPREDOVANJE
ISHRANA, ODMOR
PRISTOJNA PLATA
OBJ.OCENJIVANJE
VISINA PLATE
KRITER.ZA PLATE
BEZ TV
INFORMISANJE
STAN
VAŽNOST
ZADOVOLJSTVO
SINTELON TARKETT SOMMER NAJVAŽNIJI FAKTORI KLIME
4,63
2,58
4,65
3,54
4,66
2,88
4,78
4,69
4,85
3,9
1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5
Visina plate
Dobar timski rad
Sigurnost zaposlenja
Redovnost plate
Sposobni ljudi na vrhu firme
Važnost Zadovoljstvo
SINTELON TARKETT SOMMER NAJVEĆI IZVORI ZADOVOLJSTVA
4,48
3,65
4,31
3,84
4,85
3,9
4,38
3,95
4,78
4,69
1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5
Prijateljska atmosfera i odsustvo
sukoba u preduzeću
Generalni direktor vredan
poštovanja
Sposobni ljudi na vrhu firme
Dobri odnosi sa kolegama na
poslu i van njega
Redovnost plate
Važnost Zadovoljstvo
SINTELON TARKETT SOMMER NAJVEĆI IZVORI NEZADOVOLJSTVA
4,59
2,5
4,63
2,58
4,49
2,59
4,47
2,75
4,45
2,77
1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5
Pravičnost u određivanju plata
Visina plate
Dobri fizički uslovi rada
Objektivno ocenjivanje
individualnog učinka
Mogućnost napredovanja na
poslu
Važnost Zadovoljstvo
SINTELON TARKETT SOMMER PROMENE U ZADOVOLJSTVU U PERIODU 2003-2004
-0,4
-0,3
-0,3
-0,2
-0,2
-0,2
-0,2
0,1
0,1
0,1
0,2
0,3
0,3
0,4
-0,5 -0,4 -0,3 -0,2 -0,1 0,0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5
Visina plate
Objektivno ocenjivanje individualnog učinka
Prijateljska atmosfera i odsustvo sukoba u preduzeću
Rukovodilac koji zaposlene pita za mišljenje
Izazovan posao
Dobri f izički uslovi rada
Pravičnost u određivanju plata
Dobar timski rad
Sigurnost zaposlenja
Sposobni ljudi na vrhu f irme
Briga preduzeća za zaposlene
Mogućnost stručnog usavršavanja
Redovnost plate
Informisanje zaposlenih o onome što se dešava u preduzeću
SINTELON TARKETT SOMMER DIMENZIJE POGORŠANJA KLIME U PERIODU 2003-2004
2,58
3,0
2,75
3,0
3,65
3,9
3,05
3,3
3,17
3,4
2,59
2,8
2,5
2,7
1 1,5 2 2,5 3 3,5 4
Visina plate
Objektivno ocenjivanje individualnog
učinka
Prijateljska atmosfera i odsustvo
sukoba u preduzeću
Rukovodilac koji zaposlene pita za
mišljenje
Izazovan posao
Dobri fizički uslovi rada
Pravičnost u određivanju plata
Zadovoljstvo 2004 Zadovoljstvo 2003
SINTELON TARKETT SOMMER DIMENZIJE POBOLJŠANJA KLIME U PERIODU 2003-
2004
3,543,4
2,882,8
3,9
3,8
2,962,8
3,192,9
4,694,4
3,53,1
1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5
Dobar timski rad
Sigurnost zaposlenja
Sposobni ljudi na vrhu firme
Briga preduzeća za zaposlene
Mogućnost stručnog usavršavanja
Redovnost plate
Informisanje zaposlenih o onome što
se dešava u preduzeću
Zadovoljstvo 2004 Zadovoljstvo 2003
SNAGA ORGANIZACIONE KULTURE
Polazna pretpostavka: snažna kultura vodi ka boljim performansama. Kultura je “čarobni štapić uspeha”
Snažna kultura vodi ka boljoj motivaciji, posvećenosti, identifikovanu sa organizacijom, smanjenju konflikata, boljoj koordinaciji i kontroli
Snaga kulture kao dokaz njenog postojanja (perspektiva integracije)
Savremena pretpostavka: snaga kulture nije sama po sebi niti pozitivna niti negativna. Kultura može biti “čarobni štapić uspeha” ali i “tihi ubica”.
Snaga kulture određuje jačinu njenog uticaja ali predznak uticaja, pozitivan ili negativan, određuje sadržaj kulture
SNAGA ORGANIZACIONE KULTURE
Uticaj kulture na performanse zavisi od usklađenosti
kulturnih pretpostavki, vrednosti i normi u njenom
sadržaju sa realnošću ukojoj se organizacija nalazi
Tri ključne pretpostavke u kulturi
Pretposatvke o okruženju organizacije
Pretpostavke o misiji organizacije u okruženju
Pretpostavke o izvoru konkurentske prednosti organizacije
Propadanje preduzeća je često prouzrokovano
pogrešnim ili prevaziđenim kulturnim pretpostavkama o
okruženju, misiji i konkurentskoj prednosti
UTICAJ SNAGE I SADRŽAJA KULTURE NA PERFORMANSE
Sadržaj kulture
Snaga kulture
Usklađen sa
okruženjem
Neusklađen sa
okruženjem
Snažna kultura Snažan pozitivan uticaj
Snažan negativan uticaj
Slaba kultura Slab pozitivan uticaj
Slab negativan uticaj
DIMENZIJE SNAGE KULTURE
Širina organizacione kulture: broj vrednosti i normi koje dele članovi
organizacije
Obuhvat organizacione kulture: broj članova organizacije koji dele kulturne vrednosti i
norme
Dubina organizacione kulture: stepen
privrženosti članova organizacije kulturnim
vrednostima i normama
METODOLOGIJA ISTRAŽIVANJA ORGANIZACIONE KULTURE
Složenost istraživanja kulture usled višeslojnosti, višedimenzionalnosti i kompleksnosti
Organizaciona kultura kao sistem značenja koje članovi jedne organizacije pridaju svetu oko sebe – otkrivanje tih značenja znači da treba „ući“ u glave drugih ljudi i otkriti kako oni razmišljaju.
Strategije ili pristupi istraživanju kulture Objektivistička – kvantitativna
Subjektivistička – kvalitativna
Metodi i tehnike istraživanja kulture
Kvantitativni
Kvalitativni
Hibridni
STRATEGIJE ISTRAŽIVANJA KULTURE
Istraživačka strategija i dizajn
Kriterijum
Objektivističko – kvantitativno
Subjektivističko – kvalitativno
Ontološke i epistemiološke pretpostavke
Objektivističko, pozitivističko, etičko univerzalističko
Subjektivističko, emičko, kontekstualno
Objekt istraživanja Kognitivne strukture Simboli
Generalizacija istraživanja Univerzalističko Idiosinkrastičko
Svrha istraživanja Formativno Dijagnostičko
Uključenost istraživača Klasično Kliničko
Vrsta istraživanja Komparativna analiza Analiza slučaja
Metoda istraživanja Kvantitativni, hibridni Kvalitativni, hibridni
Tehnike prikupljanja podataka
Upitnici, sekundarni podaci Opservacije, intervjui
Tehnike analize Statističke metode Etnografska analiza, analiza narativa, diskurs analiza, istorijska analiza
TEHNIKE ISTRAŽIVANJA KULTURE
Opservacije – prikupljanje podataka o simbolima
Sekundarni podaci – prikupljanje podataka o simbolima i kognitivnim elementima kulture
Intervjui - kvalitativna tehnika
Strukturirani
Nestrukturirani
Polustrukturirani
Upitnici – kvantitativna tehnika
Veština postavljanja pitanja
Standardni ili posebni
Otvoreni ili zatvoreni
Skale pitanja: Likertova, dvopolna, da – ne i druge
STANDARDNI UPITNICI ZA ISTRAŽIVANJE KULTURE
Assessing Learning Culture Scale Competing Values Framework (ipsative)*/(Likert
scale) Corporate Culture Questionnaire (CAOC Approach) Culture Survey The Cultural Audit Cultural Assessment Survey Cultural Consensus Analysis Denison Organizational Culture Survey FOCUS Questionnaire General Practice Learning Organization Diagnostic
Tool Global Leadership and Organizational Behavior
Effectiveness (GLOBE) Culture Scales Group Practice Culture Questionnaire Hofstede’s Culture Measure of Organizational
Culture Values Survey Module Hospital Culture Questionnaire Hospital Culture Scales Hospitality Industry Culture Profi le Inventory of Polychronic Values Japanese Organizational Culture Scale Norms Diagnostic Index Nurse Medication Questionnaire Nursing Work Index/Nursing Work Index–Revised
Organizational Assessment Survey (MetriTech) Organizational Assessment Survey (OPM) Organizational Culture Assessment Instrument Organizational Culture Inventory Organizational Culture Profi le (Ashkanasy) Organizational Culture Profi le (O’Reilly) Organizational and Team Indicator Organizational Culture Survey Organizational Development Questionnaire Perceived Cultural Compatibility Index Perceived Organizational Culture Personal, Customer Orientation, Organizational and
Cultural Issues Model Questionnaire of Organizational Culture School Quality Management Culture Survey School Values Inventory School Work Culture Profi le Thomas’ Questionnaire on Organizational Culture Time Dimension Scales Twenty Statements Test Van der Post Questionnaire Wallach’s Organizational Culture Index Ward Organizational Feature Scales (Nurses’
Opinion Questionnaire) Women Workplace Culture Questionnaire
Nurse Self-Description Form Nursing Unit Cultural Assessment Tool
KULTURA NACIONALNE SLUŽBE ZA ZAPOŠLJAVANJE MERENA STANDARDNIM
UPITNIKOM
Srednji rang Standardna
devijacija
Kultura uloga 30,46 5,15
Kultura zadatka 32,02 7,10
Kultura moći 38,07 8,70
Kultura podrške 49,46 6,48
KULTURA NACIONALNE SLUŽBE ZA ZAPOŠLJAVANJE MERENA POSEBNIM
UPITNIKOM Vrednosti / tipovi kulture Kultura moći Kultura
uloga Kultura
zadatka Kultura
podrške
formalizacija R ,071 ,114 -,238** ,071
značajnost ,428 ,203 ,007 ,426
kolektivizam R -,263** -,025 ,101 ,252**
značajnost ,003 ,783 ,259 ,004
lojalnost R -,343** ,050 ,196* ,202*
značajnost ,000 ,577 ,027 ,023
izbegavanje neizvesnosti R ,180* -,091 -,188* ,036
značajnost ,044 ,313 ,035 ,688
autoritarizam R ,147 -,089 -,309** ,208*
značajnost ,098 ,318 ,000 ,019
inicijativnost R -,091 ,132 ,280** -,284**
značajnost ,308 ,139 ,001 ,001
spoljašnji lokus kontrole R ,094 -,207* -,143 ,197*
značajnost ,293 ,020 ,110 ,027
neprihvatanje konkurencije R -,075 ,145 ,020 -,038
značajnost ,406 ,106 ,825 ,676
servisna uloga R -,167 ,078 ,312** -,177*
značajnost ,060 ,381 ,000 ,047
specifičnost R ,103 -,127 -,232** ,216*
značajnost ,251 ,154 ,009 ,015
LIKERTOVA SKALA
1 3 4 5 2
U potpunosti se ne slažem
Ne znam, nemam mišljenje
Delimično se slažem
U potpunosti se slažem
Delimično se ne slažem
1 3 4 5 2
Potpuno netačno
Ne znam, nemam mišljenje
Delimično tačno
Potpuno tačno Delimično netačno
1 3 4 5 2
Nikada Povremeno Često Uvek Retko
Koliko se često u vašem preduzeću dešava da se odluke donose bez prethodne analize?
Liderstvo je talenat i ne može se učiti
Zadovoljan radnik je i produktivan radnik
DVOPOLNI UPITNIK
Konkurencija između zaposlenih vodi ka razvoju njihovih ličnih kompetencija kao i unapređenju ukupnog poslovanja i rezultata preduzeća.
X...X...X...X...X
Konkurencija između zaposlenih je štetna, jer narušava timski rad i unosi nezdrave odnose među ljudima.
Moje preduzeće treba svoju organizaciju i način rada stalno da menja i prilagođava promenama na tržištu.
X...X...X...X...X
Nije dobro da moje preduzeće stalno menja svoju organizaciju jer to bezpotrebno troši vreme i resurse i unosi nered u poslovanje.
TEHNIKE ANALIZE
Kvantitativne tehnike analize – statističke metode
deskriptivna statistika,
analiza varijanse,
regresija i korelacija i
metode multivarijacione analize (faktorska analiza,
diskriminantna i klaster analiza
Kvalitativne tehnike analize
Etnografska analiza
Analiza narativa
Analiza diskursa
Istorijska analiza.
DIZAJN ISTRAŽIVANJA KULTURE
Objektivističko, pozitivističko, etičko istraživanje
Istraživanje kognitivnih struktura i simbola
Idiosinkrastičko istraživanje
Kličičko istraživanje
Analiza slučaja
Hibridne metode istraživanja
Prikupljanje podataka kroz: upitnike, opservaicje, intervjue i sekundarne podatke
Analiza podataka: statistička i metoda analize sadržaja
PROCES ISTRAŽIVANJA KULTURE
Ulazak u organizaciju
Intervjuisanje, opservacije
Kvalitativna analiza i konstruisanje upitnika
Podela, popunjavanje i prikupljanje upitnika, unos
podataka i obrada podataka
Kvantitativna analiza rezultata upitnika
Finalna analiza i izvođenje zaključaka
Prezentacija rezultata istraživanja