MENADŽMENT LJUDSKIH POTENCIJALA

5/11/2018 MENAD MENT LJUDSKIH POTENCIJALA - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/menadzment-ljudskih-potencijala 1/41

MENADŽMENT LJUDSKIH POTENCIJALA

Pod ljudskim potencijalima podrazumijevamo ukupnu intelektualnu ipsihofizičku energiju koju poduzeće može angažirati u ostvarenju svojih

poslovnih i razvojnih ciljeva.

Zadaci:1. Pribaviti adekvatan broj i strukturu zaposlenika za ostvarenje ciljeva

poduzeća2. Stvarati uvjete za čim bolje korištenje psihofizičkih i intelektualnih

osobina zaposlenika3. Stvarati uvjeti za neprestano usavršavanje i razvoj zaposlenika.

Funkcija upravljanja ljudskim potencijalima sastavnica je funkcijeUPRAVLJANJA FAKTORIMA PROIZVODNJE I RAZVOJA ( upravljanjeresursima poduzeća)

Upravljanje ljudskim potencijalima kao znanstvena grana vrlo je kompleksno jer seu njoj isprepliće više grana iz polja ekonomije i psihologije, a kao pomoćne javljajuse brojne znanstvene grane iz područja društvenih, humanističkih, medicinskih i

biomedicinskih znanosti.

Upravljanje ljudskim potencijalima je vrlo kompleksna poslovna funkcija jer seljudi razlikuju po svojim demografskim, socijalnim i psihofizičkim obilježjima i posvojoj percepciji drugih ljudi, pojava, stanja i procesa.

POUKA: Menadžment mora biti sposoban uočiti bitne razlike svih ljudi i iskoristiti(usmjeriti) sve njihove snage prema dobrobiti poduzeća.

eISPIT.com - Online ispiti i skripte



Tipovi ljudi po psihologiji – imamo 9 skupina:

SVAĐALICA – ostati u stručnoj domeni – potpuno mirno prepustiti ostalimsugovornicima da obore njegove tvrdnje

POZITIVAC – dopustiti mu da zaokruži rezultate razgovora – odmjereno seuključiti u diskusiju

SVEZNALICA – zahtijevati od ostalih sugovornika da zauzmu stav o njegovimtvrdnjama

BRBLJAVAC – prekinuti ga s puno takta – ograničiti vrijeme izlaganja

PLAŠLJIVKO – postaviti mu laka, diskretna pitanja – pojačati mu samopouzdanje

ODBOJNI – priznati mu njegovo znanje i iskustvo

NEZAINTERESIRAN- raspitati se o njegovom radu – navesti primjere iznjegovog kruga interesa

VELIKA ZVJERKA – ne upražnjavati direktnu kritiku – upotrijebiti «da ali»metodu

PITALICA – njegova pitanja usmjeriti na ostale partnere u razgovoruU suvremenim gospodarstvima čovjek, ljudski potencijali imaju primat među

proizvodnjom i razvojnim činiteljima.Politika upravljanja i razvoj ljudskih potencijala integrira se u strategijski planpoduzeća.

Novi ciljevi modernog poduzeća:

1. zadovoljenje potrebe potrošača ( ugoditi)

2. ostvarenje što veće dobiti – težnja ka maksimizaciji dobiti3. zadovoljstvo zaposlenika – najznačajniji – konkurentna sposobnost

poduzeća

PODUZEĆE – skup zaposlenika čiji rad se planira i koordinira radi proizvođenja,ostvarenja dobiti i zadovoljenja potreba potrošača.




Funkcija ljudskih potencijala (sastavnica strategijskog menedžmenta) relativnose kasno pojavljuje u poduzeću u 20. st. 80-tih godina. Prethodile su joj personalnai kadrovska funkcija koje su puno uže od funkcije ljudskih potencijala.

PERSONALNA POLITIKA – obuhvaćala je skup djelatnosti koje su bile usredotočene tekuće (svakodnevne) zadaće ljudi u poduzeću ( uglavnom na administriranje podatakPersonalna služba bila je centralizirana u jednoj osobi, komisiji javslužbe ili personalnom (kadrovskom) odjelu, te usmjerena uniformirano provođenje pravila, postupaka i politika.Personalpolitika bavila se pitanjima zapošljavanja, selekcije, klasifikacijnapredovanja, nagradivanja ocjenjivanja zaposlenika. Percepcpersonalnog odjela ili njegova rukovoditelja uglavnom nije bila nvisokoj razini i smatrala se manje bitnom aktivnošću ako ne

preprekom učinkovitom organizacijskom funkcioniranju.

KADROVSKA DJELATNOST – stavlja čovjeka ispred ostalih resursa i formiraosnovne funkcije njegova razvoja.

HRM – UPRAVLJANJE I RAZVOJ LJUDSKIM POTENCIJALIMA

Integralna sastavnica strategije poduzeća usmjerena na postizanje motivacije izadovoljstva zaposlenih, a kroz to i na proizvodnost poduzeća izadovoljenje želja i potreba potrošača

Obuhvaća veći broj procesa (funkcija) koje obavljaju stručnjaci ljudskih potencijalai rukovoditelji svih razina

GENEZA FUNKCIJE LJUDSKIH POTENCIJALA

1924. – veže se uz Eltona Mayoa, Hardvarsku grupu , reakcija na Taylora itaylorizam, proučava se utjecaj radne okoline i međuljudski odnosi, ljudi su

produktivniji, pojava prvih sindikata

1946. – pojava personalne funkcije i osnivanje personalnih službi, evidentiranjezaposlenika, mjerenje radnih učinaka, evidentiranje mirovinskog staža, testiranjekandidata kod zapošljavanja

1947. – U Hrvatskoj nastaju prve personalne službe istog djelokruga rada,zaposlena 1 osoba = personalac - pravnik




1956. – proširuje se funkcija personalne službe, a potom i formiranje kadrovskihslužbi. Personalne službe prerastaju u kadrovske kada se počinju sve više baviti iobrazovanjem zaposlenih, u našim uvjetima to se događa u fazi ubrzaneindustrijalizacije

1965. – dolazi do snažnog razvoja obrazovnog sektora u Hrvatskoj1970. – U zapadnoj Europi i SAD prvi put se spominje izraz ljudskih potencijala – dolazi do osnivanja funkcije ljudskih potencijala. Sve više postaje značajno da suljudi sa svojim vještinama, znanjem, odnosima prema radu - ključni proizvodnifaktor (razvoj). Sve se više shvaća središnja uloga čovjeka, a tek potom resursikao strojevi, sirovine i kapitalU Hrvatskoj se razvijaju sveučilišta, riječko, splitsko, osječko

1972. – isto to se zbiva u Japanu. – razvoj kulture – Organizacijska kultura visokogstupnja pripadnosti poduzeću – kult pripadnosti poduzeću, u središtu društva jekolektiv, princip senioriteta, princip kolektivizma ( zaposlenje u poduzeću čitavradni vijek, briga za radnika, plaća prema senioritetu, rad u timovima).

1978. – jačanje pokreta industrijskih odnosa u Velikoj Britaniji, pod znatnimutjecajem sindikata. To je zemlja najkonzervativnijeg radnog zakonodavstva nasvijetu, najmanje radničkih prava, menadžeri koji nemaju obveza konzultirati se szaposlenicima niti u jednoj domeni poslovanja poduzeća. 1978. godine uvodi se

kolektivno pregovaranje i borba za povećanje sigurnosti zaposlenja.1980. – '87. – razdoblje zemalja zapadnog svijeta – došlo potpuno napuštanjeTaylorizma, prihvaćanje koncepta ljudskih potencijala u svim zapadnim zemljama.

1990. – korak za Hrvatsku, početak tranzicijskih procesa od kada i kod nas počinesazrijevati spoznaja o značenju ljudskih potencijala i o potrebi zamjene kadrovskefunkcije . funkcijom ljudskih potencijala.




TEMELJNE RAZLIKE IZMEĐU USPJEŠNOG I NEUSPJEŠNOGPODUZEĆA

Uspješno poduzeće:1. Stvarni interes za ljude – ljudi najvrednija imovina.2. Dobar trening, razvoj, povećanje i mogućnost napredovanja.3. Dobri programi nagrađivanja.4. Sposobne zadržati zaposlene; mala fluktuacija.5. Vrhovni menadžment je posvećen i daje podršku ljudima. Razvijaju i potiču

participaciju ljudi.6. Temeljna značajka: shvaćaju važnost ljudi, pokazuju brigu za njih,

napuštaju se autokratski stilovi vođenja na niže razine.

ORGANIZACIJA FUNKCIJE LJUDSKIH POTENCIJALA

Funkcija zapošljavanja: analiza radnih mjesta, planiranje, pridobivanje, selekcija iuvođenje u posaoFunkcija profesionalnog razvoja: razvoj karijere, izobrazba, napredovanje,

profesionalna orijentacija, prekid radnog odnosaFunkcija poticanja uspješnosti na radu: ocjenjivanje uspješnosti, kreativnetehnike, motivacija za radOtkrivanje menadžerskih potencijala u poduzeću

PROCESI I FUNKCIJE LJUDSKIH POTENCIJA U FIRMI – i u jednom i udrugom slučaju vanjski okvir pokazuje kako svi (baš svi) imaju zadaće baviti sefunkcijom ljudskih potencijala.

Mala firma

funkcija ljudskih potencijala

u malom poduzeću – u slučaju male firme ne možemo očekivati posebnozaduženog čovjeka za tu djelatnost, ali možemo smatrati da bi svi zaposleni morali

poznavati osnovnu funkciju. Znači nema posebnog odjela ljudskih potencijala timese bavi vlasnik - menadžer.


Vlasnik menadžer

FinancijeProizvodnjaProdaja



Srednja i velika firma

funkcija ljudskih potencijala

u srednjim i velikim poduzećima – rukovoditelj ljudskih potencijala je u istojrazini kao rukovoditelj ostalih ključnih odjela (rukovoditelj prodaje, proizvodnje,financija, ljudskih potencijala….). Zavisno od veličine poduzeća ovisit će koliki će

broj zaposlenih biti u Odjelu i kakva će biti podjela njihovih funkcija. Situacija će biti nešto drugačija ovisno da li je firma podijeljena prema funkcijama ili

zemljopisnom rasporedu. Ipak funkcija ljudskih potencijala bar djelomično zadaća je svih rukovoditelja.Znači tu je organizirana funkcija ljudskih potencijala u razini zasebnog odjela pri

čemu je minimalna broj funkcija a bave se najčešće međuljudskim odnosima, plaćama i benificijama, zapošljavanjem, obrazovanjem, razvojem karijere.

CENTRALIZACIJA I DECENTRALIZACIJA

Kao menadžer nismo nikada posve isključeni iz funkcije ljudskih potencijala.Rad s ljudima u poduzeću ravnopravna je zadaća Odjela ljudskih potencijala i

svakog pojedinog rukovoditelja. ( problem - prebacivane odgovornosti). Što jekome zadaća?

Funkcije Odjel ljudskih potencijala Menadžer Pridobivanje ○Selekcija ○Uvođenje u rad ○Disciplinske mjere ○Razvoj karijere ○

Izobrazba ○Plaće ○

Menadžera u nekim funkcijama nema u nekima su uključeni a u nekima sunajbolji. No njih se mora osposobiti, pomagati im pri provođenju pojedinihfunkcija, ugraditi ih u sustav plaća, naviknuti ih na više suradnje i dr. Ukolikoimamo u vidu ciljeve poduzeća, osjećaju sigurnosti i zadovoljstva zaposlenih o


Direktor

Rukovoditeljroda e

Rukovoditeljroizvodn e

Rukovoditeljfinanci a

Rukovoditeljl udskih otenci ala

Međuljudskiodnosi

Plaće i beneficije

Razvojkarijere

ZapošljavanjeObrazovanje



komunikaciji između razina rukovođenja i radnicima u bliskoj budućnosti – zajednički rad na djelatnosti ljudskih potencijala je neizbježan.

ZAHTJEVANA ZNANJA, VJEŠTINE I PONAŠANJE SUVREMENIHMENADŽERA

OSOBINE VRHOVNIH MANAGERA KONCEM 20. I POČETKOM 21. STOLJEĆA

PONAŠANJE DEVEDESETE (%) 2000. GODINE(%)

Prenošenje snažnog osjećajavizije

75 98

Povezivanje rezultata inagrada

66 92

Često komuniciranje sazaposlenima 59 89

Naglašavanje etike 74 85Planiranje sukcesijemenadžmenta

56 85

Često komuniciranje s potrošačima

41 78

Oslobađanje od lošihdjelatnika

34 71

Nagrađivanje lojalnosti 48 44Donošenje glavnih odluka 39 21

Konzervativno ponašanje 32 13

OSOBINE VRHOVNIH MANAGERA KONCEM 20. I POČETKOM 21. STOLJEĆA

ZNANJA I VJEŠTINE DEVEDESETE (%) 2000. GODINE (%)Formuliranje strategije 68 78Upravljanje ljudskim potencijalima

41 53

Međunarodna privreda i politika

10 19

Znanost i tehnologija 11 15Računalna pismenost 3 7Marketing i prodaja 50 48Pregovaranje 34 26Računovodstvo i financije 33 24Mediji i javni nastupi 16 13Proizvodnja 21 9




ZAHTIJEVANA ZNANJA, VJEŠTINE I PONAŠANJE SUVREMENIHMENADŽERA:1.Prenošenje snažnog osjećaja vizije2.Povezivanje rezultata i nagrada3.Često komuniciranje sa zaposlenicima4.Naglašavanje etike5.Planiranje sukcesije menadžmenta6.Često komuniciranje s potrošačima7.Oslobađanje od loših djelatnika8.Formuliranje strategije9.Upravljanje ljudskim potencijalima10.Međunarodna privreda i politika11.Znanost i tehnologija, te računalna pismenost

GLAVNI PODSUSTAVI FUNKCIJE LJUDSKOG POTENCIJALA mogu sesvesti na:

- zapošljavanje- profesionalni razvoj- poticanje uspješnosti na radu- otkrivanju menadžerskih potencijala- informiranje u području ljudskih potencijala

GLAVNI PROCESI I FUNKCIJE LJUDSKIH POTENCIJALA

1. analiza radnih mjesta2. planiranje ljudskih potencijala3. pridobivanje ljudi za zapošljavanje4. odabir ( selekcija) ljudi5. uvođenje u posao6. razvoj karijere7. izobrazba zaposlenih i za zapošljavanje8. profesionalna orijentacija9. napredovanje

10.prekid radnog odnosa11.motivacija zaposlenih za rad12.kreativnost zaposlenih13.ocjenjivanje uspješnosti14.otkrivanje rukovodnih talenata15.informiranje u vezi sa stanjem i razvojem ljudskih potencijala




ANALIZA RADNIH MJESTA

Analiza radnih mjesta obuhvaća popis poslova, izbor metodologije, tehnika, tekasnije način korištenja, formiranja plaće, odluke o obrazovanju uz rad i sl.

Stvarna, izravna, operativna aktivnost u području ljudskih potencijala započinjeanalizom radnih mjesta i poslova te prosudbom radnikove osobitosti u ozračjuzahtjeva koji proistječu iz zadataka vezanih za radno mjesto ili posao.

Analiza i procjena radnih mjesta obavlja se u poduzećima zbog:- uspostave što svrhovitije organizacije- izbora proizvodnih, odnosno poslovnih sredstava rada- vođenja uspješne kadrovske politike- pravilnije raspodjele fonda plaća na pojedince

- pravilnije procjene samog rada i dr

Procjena radnog mjesta obavlja se u tri faze:1. Popis radnih mjesta2. Analiza i stupnjevanje radnih mjesta3. Procjena, bodovanje ili rangiranje radnih mjesta

Ocjenom ličnosti utvrđuje se profil djelatnika – odgovaraju li njihove stručne,fizičke i ostale osobine zahtjevima radnog mjesta

●Analiza radnih mjesta kao jedna od aktivnosti u procesu zapošljavanja:- analiza radnih mjesta- planiranje- pridobivanje- selekcija- uvođenje u posao

●Očekivani rezultati analize radnih mjesta:

Utvrditi zadaće koje se postavljaju pred djelatnike na pojedinom radnom mjestu

Utvrditi posebne značajke koje se traže glede obrazovanja, iskustva, posebnihtreninga te osobina ličnosti




●Sadržaj analize radnih mjesta:1. radne aktivnosti na radnom mjestu2. očekivane radne karakteristike3. zahtjevi glede ponašanja na radnom mjestu4. strojevi i oprema kojima se služi zaposlenik 5. radni uvjeti6. osobni zahtjevi7. interakcija s ostalim zaposlenicima8. nadzor od drugih i nad drugima

●PODACI ZA ANALIZU RADNIH MJESTA

1. POLOŽAJ U ORGANIZACIJSKOJ SHEMIA.) šifra i naziv jedinice

B.) šifra i naziv neposrednog rukovoditelja

2. AKTIVNOSTI NA POSLUA.) osnovni procesiB.) postupci

3. POSEBNI ASPEKT RADNIH AKTIVNOSTIA.) ponašanjeB.) elementarni pokreti za analizu metoda rada

C.) zahtjevi posla4. STROJEVI, UREĐAJI, ALATI I RADNA POMAGALA5. MATERIJALI I REZULTATI RADAA.) materijali koji se procesuirajuB.) proizvodi ili usluge kao rezultat rada

6. RADNE PERFORMANSEA.) analiza pogrešakaB.) radni standarsi

C.) mjerenje rada

7. KONTEKST RADNOG MJESTAA.) raspored radaB.) financijska i nefinancijska kompenzacijaC.) fizički uvjeti radaD.) organizacijski i socijalni kontekst




8. ZNANJE I OSOBNI ZAHTJEVI ZA RADNO MJESTOA.) znanje potrebno za radB.) značajke ( ličnosti, interesi)C.) razina obrazovanja, tip osposobljavanjaD.) radno iskustvo

Tko obavlja analizu radnih mjesta? Obavljaju je službe u poduzeću ili vanjskistručnjaci i specijalisti.

●Metode analize radnih mjesta 1. Metoda strukturiranih upitnika2. Studij radnih performansi3. Metoda opservacije4. Metoda intervjua

5. Metoda ilustracije putem kritičnih incidenata6. Kombinacija nekoliko metoda

METODA STRUKTURIRANIH UPITNIKA: ekonomični i najčešći instrumentza analizu radnih mjesta. Stručna grupa priprema seriju upitnika s brojnim

pitanjima koji ispunjavaju zaposleni. Pomoću njih dobivaju se podaci koji pokazujukakve aktivnosti sadrži posao, podaci o traženim znanjima i vještinama,školskoj spremi, o položaju u organizacijskoj shemi u poduzeću i o osobnimkarakteristikama koje bi djelatnik morao posjedovati zbog nekih značajki posla.Prednosti: jeftinija i brža od ostalih metoda.Nedostaci: subjektivnost, iznosi se mišljenje radnika, a ljudi često ne govoreistinu Priprema anketnih upitnika je dugotrajna. Obično je potrebna pomoć izvan

poduzeća. Ne postoji suradnja analitičara i anketiranih.

STUDIJA RADNIH PERFORMANSI: ispitivač proučava svaki pojedini posaote tako dobiva veoma konkretna zapažanja, kao i odgovore na pitanja o sadržaju

posla, o mogućnosti ukidanja ili potrebi proširenja posla, međusobnoj povezanosti sdrugim poslovima, minimum kvalifikacija i treninga, način mjerenja uspješnosti na

poslu.Prednosti: poslove i zadaće ocjenjuju stručnjaci, te imaju mogućnost

upoznati stvarne zahtjeve koje na radnika postavljaju poslovi, kao i sve ostaleaspekte radnog mjesta. Primjenjiva je na poslove koji se mogu ocijeniti za relativnokratko vrijeme. Nedostaci: neprikladna je za analizu radnih mjesta koja zahtijevajudulje prethodno obrazovanje, ili koja mogu biti opasna za nepripremljenogstručnjaka. Ne može se primijeniti kod analize radnih mjesta intelektualnog tipa.




METODA OPSERVACIJE: analitičar jednostavno promatra radnika ili grupuradnika koji obavljaju posao i bilježi što oni rade i kako to rade. Bez ometanjaanalitičar dolazi do odgovora na što, zašto i kako iz različitih dijelova posla.Prednost: Izravno promatranje radnika na radnom mjestu pruža mogućnost za

precizne zaključke o zahtjevimaNedostaci: neprimjenjiva kod intelektualnih poslova, ako je posao prvenstvenomentalnog tipa, ne vidi se ništa i informacija o radnom mjestu je neiskorištena.Kritični zahtjevi npr. snalaženje u konfliktima ili iznenadna situacija, uopće neće

biti zabilježeni.

METODA INTERVJUA: Intervjui i testovi najviše se rabe pri ocjenjivanjuličnosti, odnosno pri utvrđivanju profila djelatnika. Intervjui se rabe radiutvrđivanja profila u izravnom kontaktu i razgovoru s djelatnicima. Tu sedobivaju podaci o naobrazbi, radnom iskustvu, fizičkoj sporemnosti i ostali podaci

do kojih se najčešće ne može doći kao što je npr, što djelatnik voli, čemu je sklon,što ga zanima, koliko je motiviran na poslu i sl.. Dobro organizirane službe ljudskih

potencijala obično izrađuju podsjetnik za intervju. (intervju se ne bi smio koristitikao jedina metoda analize radnih mjesta).

METODA ILUSTRACIJE KROZ KRITIČNE: bilježe se posebice pozitivna ili posebice negativna ponašanja zaposlenika (incidenti). Kada se skupi velik brojtakvih informacija, stručnjak ih svrstava i kategorizira prema općem području poslakoji se ilustrira. Konačan rezultat može dati prilično dobru sliku o zahtjevima

radnog mjestaPrednost metode: naglasak je neposredno na ono što ljudi rade u poslu, pa je takoosigurana dinamika (promjene).Ponašanja koja se bilježe kroz incidente mogu semjeriti.Nedostaci: dugo traje, potrebno iznimno mnogo vremena sa se prikupe ikategoriziraju incidenti, a još uvijek ne možemo biti sigurni da su se javili svinajvažniji u toku vremena određenog za promatranje. Pošto se bilježe samoekstremni ne mogu se utvrditi prosječni zahtjevi.

KOMBINACIJA METODA: najviše se koristi jer daje najbolje rezultate.

Najčešće se koristi kombinacija metoda: strukturirani upitnici uz pomoć opservacija i intervjua.




●KLJUČNI FAKTORI KOJI UTJEČU NA ZNAČAJKE RADNIH MJESTAI POTREBU NJIHOVOG KONTINUIRANOG INOVIRANJA

EKSTERNI ILI VANJSKI FAKTORI:- Razvoj gospodarstva- Tehničko-tehnološki napredak

INTERNI ILI UNUTARNJI FAKTORI:- Organizacijske promjene- Inventivnost i kreativnost zaposlenika

●Moguća podjela zadaća: Analiza radnih mjesta

ODJEL LJUDSKIH POTENCIJALA- Priprema i koordinira proces analize rada- Opisuje poslove radnog mjesta i specifikacije za konzultaciju s managerima- Prati promjene i priprema revizije opisa poslova- Traži od managera njihov doprinos i primjedbe- Prema potrebi naručuje kompliciranije analize od stručnjaka

MANAGERI- performanse i nagrađivanje

- rade sami ili u suradnji- utvrđuju točnost dovršenih specifikacija poslova- zahtijevaju analize radnih mjesta ili ponovne analize- razvijaju standarde za izvršavanje poslova te prema potrebi traže pomoć

specijalista




PLANIRANJE LJUDSKIH POTENCIJALA

Faze planiranja ljudskih potencijala:

1. Priprema plana2. Povezivanje plana poduzeća i plana ljudskih potencijala3. Izbor metodologije planiranja4. Praćenje izvršenja plana

Planiranje obuhvaća pripreme strateškog, operativnog i akcijskog planaljudskih potencijala, uz tehnike predviđanja aproksimativnog broja i preciznijih

profila ljudi

Priprema plana

- utvrđivanje etapa životnog ciklusa poduzeća- identifikacija tipa organizacijske kulture- proučavanje strategijskog plana poduzeća- istraživanje stanja na internom i eksternom tržištu radne snage

Utvrđivanje etapa životnog ciklusa poduzeća

Kriteriji za ocjenu etape ( faze) razvoja poduzeća

- zaposlenost kapaciteta- obujam proizvodnje- poslovni rezultat- položaj poduzeća na tržištu – udio u tržišnoj strukturi

●ŽIVOTNI CIKLUS PODUZEĆAUVOĐENJE - kratka etapa u kojoj poduzeće opstaje ili propada, kreativna svizijom budućnosti, komunikacije nestrukturirane i neformalne, pravila i sustavisu fleksibilni, ograničena financijska sredstva, veliki rizici, prisutan duh

poduzetništva – MACHO KULTURAzapošljavanje: privlače se najbolji stručni talenti izvana,obrazovanje i razvoj: definirati buduće potrebe za stručnim zanimanjima i

postaviti skalu napredovanja,međuljudski odnosi : postaviti filozofiju međuljudskih odnosa i organizacije,plaće: plaće izjednačiti ili približiti.




RAST traje od nekoliko tjedana do nekoliko godina. Započinje prvim značajnimuspjesima, dolaze novi ljudi , postavljaju se jasni ciljevi, nešto formalnijaorganizacija i komunikacija, javlja se potreba za planiranjem ljudskih potencijalaTVRDA KULTURA.Zapošljavanje: pridobiti adekvatan broj i «mješavinu» kvalificiranih stručnjaka.

planirati sukcesiju rukovoditelja, osigurati kretanja na internom tržištu rada.Plaće: uspoređivati plaće s konkurencijom ali paziti na unutrašnje efekte te imatičvrst kostur osnovnih plaća.Obrazovanje i razvoj: posvetiti se obrazovanju rukovodnog tima.Međuljudski odnosi: zadržati mir među radnicima s motivacijom i radnimmoralom.ZRELOST naglasak na stabilizaciji i sigurnosti, pojačava se uloga Odjelaljudskih potencijala, pojava viška zaposlenih, KULTURA DUGOROČNIHULAGANJA

zapošljavanje: poticati odlazak starijih osoba da ne bi bilo otkaza te otvaratinova radna mjesta. Kod reorganizacije poticati unutarnje pomake.Plaće: kontrolirani sustav plaća.Obrazovanje i razvoj: zadržati fleksibilnost i znanja kod nešto starije radnesnage u poduzeću.Međuljudski odnosi: kontrolirati troškove rada i zadržati mir među zaposlenima,uz to poboljšavati proizvodnost.PAD smanjenje obujma proizvodnje, broja kupaca, dobiti, zaposlenihPROCESNA KULTURA (birokracija)

Zapošljavanje: planirati i provoditi redukciju zaposlenih, kao i njihovoeventualno preseljenje u drugo poduzeće.Plaće: kontrola plaća veoma čvrsta.Obrazovanje i razvoj: prekvalifikacija konzultacije, savjetovanje, profesionalnaorijentacija.Međuljudski odnosi: fleksibilnost pravila da bi se održala produktivnost i

pregovarati o sigurnosti posla. sindikati.VRIJEME ZAOKRETA znači odluku ili zatvoriti poduzeće ili mu dati injekcijuuvođenja potpuno novih programa, prisilne uprave, ili uvođenja novog jakoglidera. MACHO KULTURA

Zapošljavanje: zadržati fleksibilne i privući nove radnike.Plaće: s obzirom na smanjeni broj zaposlenih, dati više plaće od konkurencije.Obrazovanje i razvoj: postaviti skalu napredovanja s manje razina a višestupnjeva.Međuljudski odnosi: nova misija novi odnosi i organizacija.




OSNOVNI TIPOVI ORGANIZACIJSKE KULTURE«Macho» kultura – visok stupanj individualnosti zaposlenika, spremni prihvatitivelike rizike, te očekuju brz odgovor o uspjehu.Tvrda kultura: određena suzdržanost u pogledu rizika, potiču akcije koje suznatno sigurnijeKultura dugoročnih ulaganja: dugoročne odluke koje donose značajan uspjehali radnici čekaju prilično dugo na rezultat, okolina znatnog rizika pa je spor

povrat informacija.Procesna kultura: malo povratnih informacija, rezultati zaposlenih su teškomjerljivi u svezi poduzetništva, koncentracija je na procesima.

DEFINICIJA PLANA LJUDSKIH POTENCIJALA

Plan ljudskih potencijala prati strategijski plan poduzeća i namjera mu jeosigurati i zadržati broj i kvalitetu zaposlenih, postići njihovu maksimalnu

proizvodnost, te predvidjeti probleme nastale zbog potencijalnih viškova ilimanjova radne snage.

VRSTE PLANOVA – NJIHOV VREMENSKI I SADRŽAJNI OBUHVAT:

Strateški plan, na 5 godina – dugoročni, postavljanje ciljeva, sužavanje planarelativno brzoOperativni plan, na 3 godine – srednjoročni, operativno planiranjePlan akcije, na 1 godinu – kratkoročni, programiranje akcija

PROUČAVANJE STRATEGIJSKOG PLANA PODUZEĆA- Proučavaju se misija i ciljevi poduzeća- Proučava se način ostvarenja ciljeva poduzeća kroz strategijski,operativni i akcijski plan poslovanja- Utvrđuje se način ostvarenja ciljeva poduzeća kroz strategijski,

operativni i akcijski plan ljudskih potencijala- Strateški plan je osnova za planiranje ljudskih potencijala.




POSLOVNO PLANIRANJE I LJUDSKI POTENCIJALI (vrste i sadržaj, te vremenskiobuhvat):

POSLOVNO PLANIRANJE PLAN LJUDSKIH POTENCIJALA

IZUČAVANJE STANJA NA INTERNOM I EKSTERNOM TRŽIŠTU RADNE SNAGEUnutarnje ( interno) tržište Vanjsko ( eksterno) tržište broj zaposlenih stopa zaposlenosti

obrazovna struktura broj i struktura nezaposlenosti

dobna struktura škole i fakulteti u bližem okruženju

duljina radnog staža postoci prijelaza stručnjaka iz poduzeća u poduzeće u zemlji te postotak odlaska u

inozemstvoBroj djelatnika na istim poslovima

Obrazovanje uz radOcjena uspješnostiRazvoj karijere pojednih djelatnikaMogućnost napredovanjaMETODE PLANIRANJA LJUDSKIH POTENCIJALA


Strategijski plan, dugoročno,

5 godina:Filozofija firmeIdentitet i ciljeviPrednosti i slabostiKonkurencijaOrganizacijaStrategija

Operativni (taktički plan),srednjoročno, 3 godine:Programi marketinga, financija,

proizvodnje i tehnologijePotrebni resursi

Organizacijska strategijaPlanovi novih poslova

Plan akcije, kratkoročno, 1godina:Godišnje financijeCiljevi odjela i pojedinacaProgramski rasporedPodjela zadaćaPraćenje i kontrola

Plan akcije, kratkoročno,1 godina:Odluke u popuniPridobivanje ili otkaz(umirovljenje)Organizacijske promjenePlaćePraćenje i kontrola

Operativni plan,srednjoročno, 3cgodin3:Potrebe za zapošljavanjePonuda i potražnjaSistem organizacije

Sadržaj radnog mjesta

Strategijski plan,

dugoročno, 5 godina:Činitelji okruženjaPredviđanje potrebaProfesionalni razvojTržište rada (interno ieksterno)Problem rukovoditelja



Metoda projekcije trendovaMetoda ekspertnog mišljenja

-Tehnika mišljenja prosjeka- Metoda grupnog konsenzusa ili nominalne grupe- Delphy metoda

Markovljeva analizaMetoda simulacije

METODA PROJEKCIJE TRENDOVA – prikladna za dugoročno planiranje,no može i na kraće rokove. Temelji se na ranijim korelacijama između činiocazaposlenosti i činioca koji utječu na zaposlenost. Ukoliko korelacija postoji, planer lj. pot. poseže za prognoziranom razinom poslovne djelatnosti da bi ocijeniozapošljavanje u svakoj kategoriji posla potrebnog da se postignu poslovni ciljevi.

Kritično u ovoj tehnici – precizno određivanja tipičnih poslovnih aktivnosti zapoduzeće, koje će služiti kao varijabla.Kada je određena tipična poslovnadjelatnost za varijablu, statističar će izvršiti povijesnu analizu trendovazapošljavanja u svezi s varijablom. Projekcija trenda dobiva se jednostavnomekstrapolacijom.

METODA EKSPERTNOG MIŠLJENJA – planovi ljudskih potencijala mogu se predvidjeti prikupljajući procijene eksperata koja se zasnivaju na njihovojintuiciji, ranijim iskustvima, mišljenju drugih, gospodarskoj i političkoj situaciji pa

se takav način ne smatra se stručnim. Većina poduzeća oslanja se na takav tip planova za kraći rok – preferira se kombinacija mišljenja većeg broja eksperta. Zato postoje tri načina: (1) Mišljenje prosjeka, (2) Grupni konsenzus i (3) Delphymetoda (p. 122).

MARKOVLJEVA ANALIZA – jednostavan oblik predviđanja potrebe zazapošljavanjem preko sustava vrijednosti. Pomicanje (prijelaz) zaposlenihokomito i vodoravno između različitih klasifikacija poslova te dolaska novih ljudi –

prognozira se na temelju pomaka iz prošlosti. Analiza se može primijeniti na pomicanje od jedne do druge kvalifikacije, lokacije, organizacijske hijerarhijske

ljestvice ili platnih grupa. Matrica: Ranija godina: početak godine – kraj godine – napuštanje, Matrica: predviđanje; prognoza, napuštanje. Nakon što se izračunaju pomaci u promatranoj godini, vjerojatni prelazi određeni su za željenu(prognoziranu) godinu. Uvjet za njenu primjenu su veći broj radnika na svakomradnom mjestu bar 50, i relativno stabilna situacija u okruženju.




SIMULACIJA je tehnika prognoziranja ljudskih potencijala u objektivnoj situaciji jednog poduzeća – kroz matematičke modele što je predstavljaju – primjenommatematičke logike za buduća zbivanja, bez obzira da li su na kraći li duži rok.Kompjuterski simulacijski modeli su praktični jer uključuju veliki broj varijabli zameđuzavisnost pojedinih razina radnih mjesta, kvalifikacija i dr.

PRIDOBIVANJE KANDIDATA ZA ZAPOSLENJE

Pridobivanje kandidata ufirmi

Pridobivanje vanjskihkandidata

Alternative pridobivanjakandidata

oglasna pločatvornički list, evidencija, plan preporuke, znanci

Tisak, radio, TVzavod za zapošljavanjespecijalizirane agencijeneprofitne organizacije

škole, fakulteti pošta, telefonspecijalne prilike

prekovremeni rad privremena pomoćleasing ( podnajam)

UNUTARNJI IZVORIPrednosti NedostaciBolje poznavanje prednosti i nedostatakakandidataKandidat bolje ponaje organizacijuPozitivno djeluje na moral i motivaciju zaposlenihOtvara prostor za promocijuJača percepciju o brizi organizacije o dobrimdjelatnicimaKoristi dosadašnje ulaganje u ljudske potencijaleBrže je i jeftinije

Ljudi mogu biti promovirani do pozicije nakojoj ne mogu dobro obavljati posaoUnutarnje borbe i sukobi za promociju mogunegativno djelovati na moralMože voditi gušenju novih ideja i inovacijaMože učvršćivati ustaljeni način djelovanjate time usporavati pa i sprečavati promjene

VANJSKI IZVORIPrednosti NedostaciMnogo je veći pool talenataUnose se nove ideje i uvidi u organizacijuOmogućava promjene

Smanjuje unutarnje napetostiČesto omogućuje promjene unutarnjihodnosa, načina mišljenja i poslovanja

Privlačenje, kontaktiranje i evaluiranje potencijalnih djelatnika mnogo je teže iskuplje

Duže je vrijeme prilagodbe i orijentacijeMože izazvati nezadovoljstvo i moralne probleme među onima koji se osjećajukvalificiranim za taj posaoUvijek postoji opasnost da se izbor pokaže pogrešnim




PODACI KOJE BI TREBALA SADRŽAVATI EVIDENCIJAZAPOSLENIKA:- obrazovanje, osobne vještine i sposobnosti,- razvoj karijere, napredovanje, ocjena sposobnosti, nagrade,- želje zaposlenika glede napredovanja,- mišljenje psihologa,- podaci o bračnom stanju i obitelji,- podaci o stambenoj zbrinutosti zaposlenika

SADRŽAJ OGLASA ZA SLOBODNO RADNO MJESTO:- naziv radnog mjesta, naziv poduzeća, djelatnost , lokacija,- zadaće i odgovornost na poslu,- tražena školska sprema

- specijalna znanja, vještine ili treninzi koje kandidat mora posjedovati- traženo radno iskustvo- preporučljive godine starosti i spol- tip kompenzacije, stimulacije i beneficije- mogućnost napredovanja- propisani oblik ponude za zaposlenje- posljednji rok za natječaj

SADRŽAJ PRIJAVE ZA ZAPOSLENJE1. ime i prezime, adresa, telefon, datum rođenja2. za koje radno mjesto se kandidat natječe,3. očekivana plaća,4. obrazovanje, dodatni tečajevi i znanja,5. formalne kvalifikacije,6. zaduženja/članstva,7. posebni interesi u slobodnom vremenu,8. bračno stanje i broj djece




SELEKCIJA

SELEKCIJA je proces evaluacije kandidata za posao primjenom unaprijedutvrđenih i standardiziranih metoda i tehnika.

CILJ procesa selekcije je prognozirati i maksimizirati buduću radnu uspješnostzaposlenih i cijele organizacije.

Postupak selekcije ovisi o:- veličini organizacije,- vrsti posla,- broju kandidata,- broju slobodnih radnih mjesta,- stručnosti ljudi zaduženih za selekciju

INICIJALNA SELEKCIJA – postupku selekcije, zbog skupog i dugotrajnog postupka, prethodi inicijalna selekcija koja obuhvaća:- pregled molbi i preporuka kandidata- psihologijsko predtesitarnje i intervjui ( eventualno)

Cilj je iz postupka selekcije izdvojiti kandidate koje ne zadovoljavaju formalneuvjete.

FORMULAR ZA PRIJAVU KANDIDATA► Identifikacija: ime, adresa, telefon, e-mail...► Osobni podaci: državljanstvo, bračno stanje, kažnjavanje► Radne preferencije: tip posla, radno mjesto za koje se natječe► Školska sprema► Zaposlenje: dosadašnja zaposlenja kronološki od posljednjeg prema prvome► Specijalizacije, tečajevi, stručno usavršavanje► Ostalo: vojna obveza...




KORACI U POSTUPKU SELEKCIJE1. Pregled prijava2. Preliminarni intervju3. Testiranje4. Dijagnostički intervju5. Provjera referenci6. Ponuda posla i liječnička provjera7. Orijentacija i uvođenje u posao

METODE SELEKCIJE

►STUDIJA BIOGRAFSKIH PODATAKA ( osobni podaci, ciljevizapošljavanja, izobrazba, radno iskustvo, izvanjske aktivnosti, referencije)►PSIHOLOGIJSKI TESTOVI:

- testovi za utvrđivanje mentalnih sposobnosti ( općih i specijalnihkongitivnih sposobnosti)

- testovi za utvrđivanje tjelesnih sposobnosti ( snaga i izdržljivost)- testovi za utvrđivanje motoričkih sposobnosti - mjere koordinaciju pokreta,

ručnu spretnost i slične sposobnosti,- testovi postignuća ( znanje o struci ili području)- dopunski testovi ( testovi ličnosti, upitnici o interesima)

►INTERVJUI- nedirektivni - pitanja se postavljaju onako kako dolaze na pamet,

- strukturirani - najprikladniji jer se pitanja ranije planiraju- sekvencijalni - vodi ga nekoliko stručnjaka s istim kandidatom (primjenjujese za prijem na osjetljive poslove kao što su vojska, policija, različitaministarstva) s pripremljenim pitanjima►GRAFOLOGIJA►POSLOVNE SIMULACIJE►ASSESSMENT CENTER - Radi se o kombinaciji selekcijskih metoda, štose provode na jednom mjestu (obično Odjel ljudskih potencijala). Uključena jeovdje evidencija, biografija , psihologijski testovi, upitnici, intervjui, liječnički

pregledi; zatim situacijski testovi; ponekad grupne rasprave, igre uloga; rijetko i

samo u posebnim prilikama grafologija i poligraf-test. Dobivaju se pouzdanije prognoze i koncentracija stručnjaka na jednom mjestu.Vodi ga nekolikostručnjaka s istim kandidatom (primjenjuje se za prijem na osjetljive poslove kaošto su vojska, policija, različita ministarstva) s pripremljenim pitanjima►DODATNE OCJENE USPJEŠNOSTI►OCJENE KOLEGA za interne kandidate, za prognozu kasnije uspješnosti naradu.




ŽIVOTOPIS

Ne postoji univerzalan način oblikovanja životopisa, ali postoji nekolikoosnovnih pravila:- životopis mora biti napisan uredno i pregledno- životopis ne smije biti predug- informacije o edukaciji i radnom iskustvu navode se u obrnutomkronološkom redu

Osnovni elementi životopisa:1. osobni podaci,2. podaci o formalnoj edukaciji,3. dodatna edukacija,4. radno iskustvo,

5. poznavanje jezika i rada na računalnim aplikacijama,6. aktivnosti, nagrade i priznanja,7. preporuke

TESTOVI INTELIGENCIJE

Inteligencija je mentalna sposobnost koja podrazumijeva moć rasuđivanja, predviđanja, rješavanja problema, apstraktnog mišljenja, shvaćanja složenih idejai pojmova, brzog učenja i izvlačenja koristi iz iskustva.

Osnovne vrste inteligencije:- racionalna (IQ)- emocionalna (EQ)

Temeljna razlika je u tome što racionalna inteligencija pruža uvid u mentalnefunkcije, a emocionalna na razini osjetilnosti.

Najpoznatiji i najčešći upotrebljavani u selekcijske svrhe su testovi inteligencijekoji ispituju opću sposobnost snalaženja u problemskim situacijama. Nazivaju se

još i testovi racionalne inteligencije.

Ipak, sve češće se koriste i testovi emocionalne inteligencije koji dokazuju daIQ nije jedina prava mjera inteligencije. Emocionalni koeficijent se prevodi kaovladanje sobom ( kontroliranje vlastitih nagona i impulzivnih poriva, mir irazboritost u svim okolnostima, optimizam unatoč teškoćama...) te kao činjenicada smo u stanju čitati tuđe i vlastite osjećaje.




UVOĐENJE U POSAO

Prva iskustva čovjeka u novoj radnoj sredini toliko su značajna da mogu utjecatina cjelokupan profesionalni razvoj: na rad, daljnje školovanje, naredovanje,rukovođenje.

ORIJENTACIJA predstavlja uvođenje u novi posao, dok izrazREORIJENTACIJA objašnjava prekvalifikacije unutar postojećih radnihmjesta.

Uvođenje u posao je prilagodba pridošlih radnika na radno mjesto i novuokolinu.

Da bi se postigli dobri rezultati, organizaciju uvođenja u posao treba prilagoditi

sljedećim potrebama:

- potreba dovršavanje profila (dopunsko obrazovanje)- problem ulaska u socijalnu skupinu ( kako bi se osjećao dobrodošlim)- naivna očekivanja ( potrebno je obavijestiti novopridošle kandidate o

plaćama, dopustima, pravilima...kako bi se razbila moguća naivna očekivanja)- okruženje novopridošlog djelatnika

Nov zaposlenik ima problema s tehničkim aspektima posla, standardima i

normama firme i socijalnim ponašanjem grupe. U tom smislu organizira se isistematsko uvođenje u posao na dvije faze usporedno:

1. dovršavanje profila - obučavanje o specifičnim potrebama radnog mjesta2. prilagodba poduzeću i ljudima – kandidati se upoznaju s osnovniminformacijama u poduzeću

ČEK LISTA predstavlja podsjetnik kako bi uvođenje u posao bilo što uspješnije.




Najčešće se sastoji od elemenata:1. PRIPREMA ( unaprijed planirati početak rada i vrijeme zauvođenje; pripremiti radno mjesto; provjeriti radnu dokumentaciju; obavijestiti

pretpostavljene i kolege, uhodavanje prenijeti na mentora u poduzeću)2. DOBRODOŠLICA ( osobni razgovor, dati pregled organizacije

poduzeća, objasniti posao u cjelokupnom okviru poduzeća)3. PREDSTAVLJANJE – suradnicima, pretpostavljenima4. ORIJENTACIJA – pokazati radno mjesto, garderobu, sanitarne

prostorije...5. INFORMACIJE – najvažnija dokumentacija za rad, sigurnosni

propisi, radno vrijeme, dopusti, stanke, termin isplate plaća6. UHODAVANJE – dostaviti opis radnog mjesta, objasnitidokumentaciju i odvijanje poslova, povjeriti izvedbu posla, razgovarati o

rezultatima rada7. ZAKLJUČAK – sustavno brinuti o novo zaposlenom, pitatinjegovog pretpostavljenog i njega o dojmovima, odati priznanje napretku...8. OCJENJIVANJE – za vrijeme pokusnog rada utvrditi odgovarali kandidat zahtjevima posla

POZITIVNE ZNAČAJKE UVOĐENJA U POSAO:

1. osigurava se nezavisnost novog zaposlenika u obavljanju rutinskih poslova

čime se doprinosi kvalitetnijem poslovanju2. menadžer pokazuje koliko mu je stalo do novih zaposlenika i da je spremanuložiti svoje vrijeme da ih upozna3. povećava se organiziranost odjela4. povećava se motivacija zaposlenih5. smanjuje se strah novih zaposlenika od starih6. novi zaposlenik osjeća pripadnost organizaciji

OCJENJIVANJE USPJEŠNOSTI

Ciljevi i ocjenjivanje radne uspješnosti:




1. osiguravanje poticajnog sustava nagrađivanja2. poboljšanje radne uspješnosti3. razvoj individualne karijere i planiranje sukcesije4. utvrđivanje razlika između sadašnjih i budućih potreba5. utvrđivanje kriterija selekcije i vrednovanje instrumenata6. utvrđivanje potreba i planova obrazovanja i usavršavanja7. profesionalna orijentacija i optimalna raspoređenost ljudi8. utvrđivanje idividualnih i organizacijskih potencijala

Najčešći problemi pri ocjenjivanju – kako ih izbjeći:

Najčešće kritike su nepripremljenost ocjenjivača

- Pomanjkanje objektivnosti - Halo-efekt - Navlačenje rezultata - Izuzetna strogost - Centralna tendencija - Tempirano ponašanje treba uzeti u obzir da će se zaposleni drukčije negoobično ponašati ako znaju da predstoji ocjenjivanje uspješnosti.- Predrasude ocjenjivača mogu negativno utjecati na objektivnost ocjenjivanja.

PRAVNI ASPEKT OCJENJIVANJA je posebno značajan jer negativne ocjenemogu imati sljedeće posljedice po zaposlenika:- smanjenje plaće- premještaj na niže radno mjesto- otkaz

što može rezultirati pokretanjem sudskog spora. Stoga valja učiniti sve da seizbjegnu pogreške pri ocjenjivanju.

Kako je moguće osigurati pravni aspekt ocjenjivanja, a to znači izbjeći

pogreške pri ocjenjivanju?

1. Ocjenjivanje vršiti uz pomoć standardiziranih upitnika




2. Upitnik treba sadržavati velik broj obilježja i dovoljno velik rasponocjena ( od 1 do 5)3. Ocjenjivanje povjeriti obučenim ocjenjivačima i to najmanje dvojici4. Konačnu ocjenu utvrditi kao prosječnu ocjenu svih obilježjazaposlenog ( u izračun uzeti ocjene svih ocjenjivača)5. Osigurati stručni nadzor kod ocjenjivača ( psiholog ilikonzultantska ekipa)

METODE OCJENJIVANJA1. opisne ocjene rukovoditelja2. upitnici3. usporedbe u parovima

4. rangiranje unutar grupe5. metode prisilne distribucije6. grafičke skale7. opisi kritičnih incidenata

IZOBRAZBA – obrazovanje

Planiranje izobrazbe dokazano da oni koji se permanentno obrazuju imajumalo više uspjeha na poslu i u profesionalnom razvoju. Obrazovanje uz rad u

poduzeću danas se može smatrati ako integrativan dio općeg gospodarskog razvoja(zbog utjecaja obrazovanja na proizvodnost). Zbog veoma ozbiljnih aktivnosti uokviru upravljanja ljudskim potencijalima, potrebno je u svakom poduzećukonstruirati strategijski plan permanentnog obrazovanja.

Strategijski plan permanentnog obrazovanja: strukturiran je u četiri djela:1. Analiza performansi zaposlenih

2. Plan potreba u poduzeću (novi ljudi iz škole i školovanje zaposlenih)3. Vrste obrazovanja uz rad i izvan rada4. Vrednovanje obrazovnih pokušaja

Analiza performansi (učinaka) utvrđuje neke manjkavosti u radu svakogzaposlenoga pojedinca, s time da može odvojiti probleme koji su rješivi kroz




školovanje od onih što se odnose na pri. starost strojeva, upravljanje, organizaciju isl. Obična ta analiza ima deset stupnjeva.

Određivanje obrazovnih potreba (plan) – plan obrazovnih potreba za poduzećeintegralni je dio plana ljudskih potencija i općeg plana razvoja poduzeća. Da bi seutvrdile potrebe poduzeća koje se obrazovanjem mogu riješiti istražuju se triosnovne razine potreba u poduzeću:

1. razinaRAZVOJ KARIJERE

Izazov motiviranima i sposobnima da sepriprema za napredovanje

2. razinaDODATNI POTENCIJALI

Proširivanje znanja za dodatne potencijaleunutar posla koji se obavlja

1. razinaOSPOSOBLJAVANJE ZA TEKUĆE POSLOVE

Priprema da se na poslu postignu standardi uspješnosti

koje postavlja firma

Prva razina: instrukcija, orijentacija, dopuna profila, pripravnički staž

Druga razina: radnicima koji već postižu standarde produktivnosti - planiraju se profesionalno i tehnološko obrazovanje, dopunsko obrazovanje, rotacija radnihmjesta, privremeni premještaji i specijalne zadaće

Treća razina: priprema za napredovanje motiviranih i sposobnih pojedinaca.Planira se redovito izvanredno i dopisno školovanje, za menadžere lepezaseminara, specijalizacija u zemlji i inozemstvu te postdiplomski studij.Do tih podataka dolazimo metodom sukcesivnog planiranja, Markovljevomanalizom, Delfi-metodom, trendom, ekstrapolacijom trenda.

Za svaku od tri razine planovi se uglavnom sastoje od dva dijela:




- prvi se odnos na razvoj karijere radnika i službenika iz poduzeća, i na njihovomoguće napredovanje (obrazovno, stimulativno, menadžersko) i plan sukcesijeako su u pitanju rukovoditelji

- drugi dio plana: odnosi se za ljude koji se zapošljavaju izvana s tržišta rada (novi profili u novoj proizvodnji, kvalifikacije i rukovoditelji

Realizacija obrazovnih programa za realizaciju svakog od tih razina (potreba),

odnosno programa provode se putem različitih oblika obrazovanja.

Oblici obrazovanja u poduzeću – BITNO!

1. Instruktaža univerzalni oblik osposobljavanja, upoznavaju se i razvijaju

vještine potrebne za obavljanje poslova pod nadzorom instruktora, na stroju imjestu gdje će zaposleni faktično raditi, koristeći osnovne sirovine, materijale idajući konkretan učinak. Imamo dva tipa instrukcije: tip A za kvalificirane(praktičan), tip B za nekvalificirane (više teorije).

2. Orijentacija upoznavanje s novim radnim mjestom, etapa u kojoj zaposleni prihvaća ili ne prihvaća posao i okolinu u koji je došao, i kada okolina prihvaćanjega. Program orijentacije sastoji se obično od informacija o poslovanju

poduzeća, obilaska pogona i drugih odjela, upoznavanja sustava rukovođenja,detaljnijeg studija konkretnog radnog mjesta uz pomoć dodijeljenog mentora i

dr.

3. Dopuna profila tečajevi iz dijela gradiva ili onog predmeta kojeg kandidatnije slušao u školi, a potreban je na radnom mjestu

4. Pripravnički staž vezan uz radnike SSS i više, i pretpostavlja jednuodređenu stručnu kvalifikaciju koja je preduvjet za radno mjesto. Traje od 6 mj.do 1 godine, prolazi kroz praksu i teoriju radnog mjesta, a uključuje orijentacijui instruktažu profila.

5. Profesionalni i tehničko osposobljavanje pogodan za drugu razinu potreba poduzeća, u svezi s tehnološkim promjenama, automatizacije, promjena u proizvodnji i organizaciji poslat e u znanjima ponešto prelazi osnovne zahtjeveradnog mjesta.




6. Dopunsko obrazovanje širi radnikova znanja i spoznaje s područjasudjelovanja u vlasništvu, kulturi, zdravlju ,zaštiti na radu i sl.

7. Rotacija i privremeni premještaj primjenjuju se najviše kod tehničkihzanimanja i rukovodećih poslova. postiže: radniku širi vidike, upoznaje ga srazličitim aspektima proizvodnje koji mu pomažu u kasnijem radu kada se vratina radno mjesto na kojemu je stalno zaposlen.

8. Specijalne zadaće zadaća da pripreme radnika za sudjelovanje u upravljanjui za buduće premještaje na dr. radno mjesto. ( pri. rad u povremenimkomisijama).Za rukovodstvo.

9. Redovito, izvanredno i dopisno školovanje Na trećoj razina planaobrazovanja- potrebe za obrazovanjem uz rad i izvanredno su velike seminari,

dopunski kraći oblici a pogotovo oslanjanje na: škole i fakulteti.10. Obrazovanje managera rukovoditelja, pogotovo u tržišnom gospodarstvu – seminari, specijalizacije pstdiplomski studij i MBA- studij.

Valorizacija obrazovnih programa kontrola koliko su standardi poduzećadostignuti, koliko su kandidati profitirali učenjem, je li obrazovanje bilu u funkciji

proizvodnosti, napredovanja, ciljeva poduzeća i sl. Načini valorizacije: oba uobliku ankete:

1. prvi uključuje nekoliko pitanja za one koji su prošli programosposobljavanja, obrada podataka neće uzeti više od jedno sata a dat ćedragocjene podatke

2. drugi je tzv. kontrolirani eksperiment – predstavlja eksperimentalnu grupu(oni koji su prošli obrazovanje) i kontrolu grupu (koji nisu prošliobrazovanje). Anketni upitnik može biti sličan, s time što su u obradi mogućeusporedbe. Još točnije može se ocijeniti obrazovni program na osnovitestiranja dobivenih razlika testom za stanje prije eksperimenta i posle njega.

Pogodnosti za zaposlene u vrijeme obrazovanja: izbor pogodne radne smjene,skraćeno radno vrijeme, besplatni pribor, novčana pomoć, podmirenje nastave itd.

PROFESIONALNA ORIJENTACIJA




Profesionalna orijentacija: Informiranje i savjetovanje kandidata prilikom izboraškole i zanimanja – za onaj put koji će najbolje odgovarati psihofizičkimosobinama kandidata i potrebama tržišta rada

Profesionalna orijentacija u školama i na fakultetima – razvijanje veza izmeđuroditelja i škola, te centara za profesionalnu orijentaciju što omogućujesavjetovanje, edukaciju, širenje literature i sl.Centri ili zavodi za zapošljavanje su institucije s važnom ulogom u profesionalnojorijentaciji. Organizirani su na dvije razine- Središnja služba zavoda za zapošljavanje koja provodi znanstvena

istraživanja, objavljuje njihove rezultate, koordinira aktivnosti profesionalneorijentacije, te provodi osposobljavanja stručnog kadra.

- Regionalni zavodi za zapošljavanje i centri za profesionalnu orijentaciju,obavljaju operativna savjetovanja pomoću stručnih timova-Profesionalna orijentacija u poduzeću: pojavljuje se u nekoliko podsustava:- Evidentiranje zaposlenih – organizira je služba ljudskih potencijala sa

stručnim timom a izvor podataka su škole i druge institucije- Informiranje – informacije se prenose putem biltena, službenog pisma,

internih novina, razglasa, skupova zaposlenih- Izbor i raspoređivanje zaposlenih – pretpostavlja postojanje stručnih timova u

poduzeću

- Uvođenje u posao- Napredovanje u radu- Tehnološke promjene – potrebno je pripremiti djelatnike za nova znanja i

nove vještine- Rad s posebnim kategorijama – priprema i pomoć ljudima s umanjenom

radnom sposobnošću u području preventivne zaštite pri radu, zapošljavanjuradno hendikepiranih osoba

- Praćenje ljudskih potencijala – usmjereno na ispravljanje učinjenih propustau profesionalnoj orijentaciji (selekcija)

PREKID RADNOG ODNOSA




- pozornost na aktivnosti što ih poduzeće u tržišnim gospodarstvima primjenjujeu novije vrijeme radi pripreme zaposlenika za mirovinu

Prekid radnog odnosa može inicirati radnik ili poduzeće.

Vrste prekida radnog odnosa:- odlazak prema osobnoj želji pokazatelji: posao uglavnom

napuštaju stručnjaci, dobri radnici, mladi talenti i rukovoditelji – njihov odlazak je veoma skup za poduzeće.

- premještaj – pomak zaposlenika s jednog na drugo radno mjesto sistom ili sličnom plaćom i poslovima

- privremeno čekanje – situacija kada poduzeće stavlja radni stažradnika ili službenika u stanje mirovanja, kad nema dovoljno posla

– privremeno,- otkaz; imamo dva tipa:- može biti zbog disciplinskog prekršaja, izostanka, zakašnjavanja, trajnijeg

neispunjavanja norme ili standarda, nedoličnog podnašanja, krađe,neposlušnosti

- zbog tehnološkog viška, ukidanju tvornice, pogona, grupe radnih mjesta, o promijenjenim zahtjevima posla na koje se radnik ne može adaptirat, oreengineeringu, prodaji.

- odlazak u mirovinu, može miti i slatko i gorko iskustvo.

Priprema ljudi za prijelaz u mirovinu: Britanska literatura predlaže pripremu zamirovinu u dva dijela:

1. prvi dio započeo bi sa grupom zaposlenih koji imaju 55 godina najprije sanketnim upitnikom, a onda nizom seminara.

2. drugi dio priprema odvija se u poduzeću kad radnici navrše 60 godina.Umjesto predavanja sada nastupaju psiholozi sa savjetodavnim intervjuimai profesionalnom orijentaciju. U savjetovanju s psiholozima valja ljudima

pred mirovinom osigurati razgovore s liječnikom, financijskim savjetnikom, po potrebi socijalnim radnikom.

Britanska poduzeća pokušavaju ublažiti prijelaz u mirovinu alternativnimrješenjima, tj.

1. da se kandidatu omogući najprije kraći radni tjedan2. da mu se prve godine umirovljenja osigura nekoliko sati na dan honorarnog

radaOTKRIVANJE RUKOVODNIH TALENATA




Izbor za polaznike seminara ili studija, odnosno izbor rukovoditelja, se može podijeliti u nekoliko faza.1. faza. utvrđivanje rukovoditeljevih poželjnih osobina ( a određuje se iskustveno,anketama,

tablica i rasterom iz literature)2. faza: specifikacija standardnih poslova rukovoditelja3. faza: analiza strategije i stupnja razvoja poduzeća4. faza: identifikacija managerskih potencijala

- selekcijske metode koje se pri tome koriste su: psihologijski testovi, upitnicio ličnosti i interesu, projektivne tehnike, crte ličnosti kreativnih ljudi,

biografija, ocjene kolega, intervju, preporuke, ocjena uspješnosti na radu,testovi situacije, složeni postupci.

Osposobljavanje odabranih kandidata – obrazovati ćemo ih putem:- tečajeva i seminara- specijalizacijom u zemlji i inozemstvu- uputiti na postdiplomski studij

MOTIVACIJA




Motivacija je emocija ili potreba čovjeka koja ga potiče na djelovanje, spremnostda sudjeluje u postizanju ciljeva poduzeća

Lanac potreba – želja – zadovoljstvo

Potrebe dovode do želja koje uzrokuju napetosti koje dovode do akcija štorezultira zadovoljstvom.

Pristup ljudskih potencijalaVEĆE nagrade i priznanja zaposlenih→ VIŠA motivacija i primjena sposobnostizapolenih → VEĆA količina i kvaliteta rada → VIŠA organizacijska

proizvodnost i profit

FAKTORI koji utječu na individualnu motivaciju u organizacijskimuvjetima

Individualne osobine: percepcije,očekivanja, vrijednosti, stavovi, potreba,aspiracije, preferencije, demografske i socijalne osobine

Karakteristike radne situacije: Neposredna radna okolina ( suradnici, manageri, stil, radni uvjeti)Organizacijska praksa ( politika nagrađivanja, individualne nagrade,

organizacijska kultura i klima)Karakteristike posla:vještine koje zahtijeva, raznolikost i zanimljivost,autonomija, povratna informacija, intrinzične nagrade

TEORIJE MOTIVACIJESadržajne teorije motivacije:Maslowljeva, Dvofaktorska ( Herzbergova),Teorija trostupanjske hijerarhije potreba ( Alderferova), Teorija motivacije

postignućem, Teorija motivacije uloga

Procesne teorije motivacije:Vroomov kognitivni model motivacije, Adamsovateorija, Integrativni model motivacije, Lawlerov model očekivanja

Teorija pojačanja

Maslowljeva teorija Cilj čovjekova ponašanja je zadovoljenje potreba




Potrebe se ostvaruju postepeno od onih nižeg reda k onima višeg redaZadovoljenjem potreba višeg reda ne nestaju potrebe nižeg reda već su one samomanje intenzivneFiziološke potrebe obuhvaćaju potrebe za hranom, vodom, odjećom i utočištem,na najnižoj su stepenici – povezano s onim što novac može kupitiPotrebe za sigurnosti – počinje nakon zadovoljenja fizioloških potreba, misli sena zaštitu od opasnosti kao što su vatra ili oluja, zaštitu na radu, potreba zaekonomskom sigurnošću (sigurnost zaposlenja)Socijalne potrebe, odnosno potreba za povezanošću i prihvaćanjem – odnosese na uključivanje čovjeka u društvenu zajednicu i njegovu ulogu u njoj -

prihvaćanje, prijateljstva, osjećaji, ljudi imaju potrebu da ih se želi, traži,druženjePoštovanje samoga sebe – potreba visokog ranga, čovjek želi osjećati da je ponečemu važan, što mu stvara samopouzdanje i čuva ga od povreda i

omalovažavanja drugih i u isto vrijem on mora dobiti od okoline neku vrstu potvrde tog značaja ili važnosti.Potrebe za samopotvrđivanjem – najvišeg ranga, čovjek se želi razviti dogranica svojih prirodnih mogućnosti, primijeniti sva svoja znanja i sposobnosti.

Herzbergova dvofaktorska teorija Na čovjekovo radno ponašanje djeluju motivatori ili intrizični faktori koji suizvor zadovoljstva zaposlenika i proizlaze iz čovjekova individualnog odnosa sradnim mjestom i radom.

Kao čimbenik motivacije javljaju se i ekstrinzični činitelji ili higijenski faktorikoji dolaze iz organizacijskog konteksta i nemaju neposredan utjecaj namotivaciju, ali mogu izazvati kod djelatnika nezadovoljstvo što će se odraziti nanjegove radne rezultate.Ekstrinzični-higijenski faktori – radni uvjeti, manageri, sigurnost posla,

beneficije, politika poduzeća – sprječavaju nezadovoljstvo ( nema nizadovoljstva ni nezadovoljstva), dok intrinzični faktori-motivatori – izazovan

posao, postignuće, uspjeh, odgovornost, mogućnost razvoja, priznanje inapredovanje – pravi motivatori i vode zadovoljstvu.

Aldeferova teorija trostupanjske hijerarhije razlikuje tri vrste potreba:




potrebe egzistencije ( materijalne i fiziološke) potrebe povezanosti ( socijalne) potrebe rasta i razvoja ( potrebe napredovanja) Na čovjekovo ponašanje djeluje više potreba istodobno. Nezadovoljenje jedne od potreba može biti kompenzirano zadovoljenjem druge potrebe.

Teorija motivacije postignućemautori McClelland i Atkinsončovjek radi jer želi ostvariti određeni rezultatljudi se razlikuju po svojim unutarnjim motivacijskom čimbenicima: rade jer teže

postizanju uspjeha ili rade jer žele izbjeći neuspjeh

Teorija motivacije uloga

autor John Miner čovjekove potrebe proizlaze iz uloge koju on ima u organizacijskoj strukturi

poduzeća, odnosno ovisi o profesionalnom položaju čovjeka

PROCESNE TEORIJE MOTIVACIJEradnu motivaciju ljudi ne objašnjavaju samo potrebama već i očekivanjima,percepcijom i vrijednostima. Razvijaju se 60-tih godina 20. stoljeća.

Vroomov kognitivni model motivacije

zasnovan je na pretpostavki da čovjek u svakoj situaciji obavlja racionalan izbor između različitih mogućnosti ponašanjaizbor ponašanja čovjek vrši procjenjujući odnos između ulaganja truda i nagradekoju može ostvariti

Adamsova teorija ( Teorija pravednosti)čovjekova radna motivacija ovisi o njegovoj percepciji pravednosti odnosnonepravednostidjelatnik uspoređuje ulaganja u posao s nagradom što ju za to dobivadjelatnik uspoređuje odnos svog ulaganja i nagrade s odnosom ulaganja i nagrade

drugih djelatnikaako procijeni da odnosi ulaganja i nagrade nisu jednaki nestaje njegovamotivacija za rad

Integrativni procesni model motivacije ( Porter-Lawlerov model)




integrira elemente Vroomove i Adamsove teorije prema ovoj teoriji motivacija je samo jedan od faktora radnog ponašanja, a ostalisu: karakteristike pojedinaca, sposobnost, obilježja zadatka što ga pojedinac trebaobaviti

Lawlerov model očekivanja je zapravo dopunjen Vroomov model očekivanjačovjek će biti motiviran na neku akciju ako smatra da je u mogućnosti tu akcijuizvršitiako čovjek procjeni da će moći izvršiti određenu akciju, on će biti motiviransamo ako vjeruje da će njegov učinak imati njemu zadovoljavajući rezultatčovjek će biti motiviran ako mu je rezultat dovoljno atraktivan

TEORIJA POJAČANJAzasnovana je na stavu da se radno ponašanje zaposlenika može modificirati pod

utjecajem „pojačanja“„pojačanje“ je „alat“ uz pomoć kojega se određuje koje će se ponašanje ponoviti,a koje će se spriječiti„alat“ su nagrade za traženo ponašanje i kazne za ponašanje koje se ne uklapa uorganizacijsku strukturu poduzeća

Motivacijske teorije podloga su za formiranje motivacijskih sustava. Motivacijskisustavi obuhvaćaju motivacijske strategije i motivacijske faktore. Motivacijske strategije čini skup mjera i aktivnosti što ih neko poduzeće

poduzima radi motiviranja svojih zaposlenika.Sastavnice motivacijske strategije su:Strategije materijalnog nagrađivanjaNematerijalne strategije nagrađivanja

CILJEVI SUSTAVA NAGRAĐIVANJA I NAČINI POSTIZANJA




Privući dobre kandidate- određivanje razina i kretanje plaća na tržištu rada

Zadržati kvalitetne djelatnikeodređivanje razina i kretanje plaća na tržištu radasustav evauliranja posla koji zaposleni percipiraju pravednim

Motivirati zaposlenesustav evauliranja posla koji zaposleni percipiraju pravednimngrađivanje dobre radne uspješnosti

pružanje stimulacije

Ispunjavati zakonske normesustav evauliranja posla koji zaposleni percipiraju pravednim

nagrađivanje dobre radne uspješnostidokumentacije funkcije ljudskih potencijalazakonska regulacija

TEMELJNE POSTAVKE DOBROG SUSTAVA NAGRAĐIVANJAVisoki radni standardiDobar sustav procijenjivanja uspješnostiVisoka povezanost nagrada i radne uspješnosti

Širok raspon povećanja plaćaMenađeri obučeni za procijenjivanje uspješnosti i davanje feed back-a

STRATEGIJE MATERIJALNOG NAGRAĐIVANJAPlaće , Grupni sustavi stimulacije (sudjelovanje zaposlenih u dobitku,sudjelovanje zaposlenih u profitu, sudjelovaje zaposlenih u vlasništvu),

Neizravne materijalne kompenzacije-beneficije, Managerske kompenzacije

NEMATERIJALNE STRATEGIJE NAGRAĐIVANJAPosao i oblikovanje posla, Manageri i stil managementa, participacija zaposlenih,

Upravljanje pomoću ciljeva- MBO , Fleksibilni oblici radnog vremena

FORMULA ZA IZRAČUN BONUSA U SCANLONOVOM PLANU




Broj proizvedenih jedinica / broj zaposlenihVrijednost ostvarene prodaje / broj zaposlenihStvarni trošak rada po satu / planirani troškoviOstvarena proizvodnost / planirana proizvodnost

MOTIVACIJSKA KOMPENZACIJA

Financijska izravna :Plaća , Honorari, Putni troškovi, ReprezentacijaFinancijska neizravna: Socijalna davanja(mirovinski fond, socijalnoosiguranje), Izobrazba, Osiguranje(život, zdravlje), Dopusti (godišnji odmor,kraći dopust, bolovanje), Stambeni kreditiNefinacijska-posao: Zanimljive zadaće, Izazov, Odgovornost,

Samopotvrđivanje, Izobrazba, Napredovanje, Postignuće, KontaktiNefinancijska- radna okolina: Politika poduzeća, Rukovođenje, Suradnici,Status, Radni uvijeti, Klizno radno vrijeme, Kraći radni tjedan, Podjela posla,Prehrana, Rad kod kuće

VRSTE BENEFICIJA- NEIZRAVNIH KOMPENZACIJA UPODUZEĆIMA

Beneficije sigurnosti i zdravlja : Mirovinsko, zdravstveno i životno osiguranje,

Osiguranje i naknade u slučaju profesionalnih oboljenja, nesreća isl., Osiguranje inaknade u slučaju nezaposlenosti, Otpremnine

Beneficije slobodnog vremena: Odmori, Praznici, Opravdani izostanci, Plaćenidopusti, Žalbeni postupci i pregovaranje, Plaćeno vrijeme tijekom stručnogusavršavanja i obrazovanja

Usluge zaposlenicima: pomoć i stipendije za školovanje, krediti zaposlenima,usluge prehrane, automobil kompanije, profesionalna odjeća, pravne usluge,

programi štednje, prijevoz i parkiranje, skrb za djecu i starije, različite nagrade za

staž i druge prigode, programi rekreacije i zdravlja, socijalne aktivnosti, troškovi preseljenja i transfera, diskontna kupovina proizvoda poduzeća, prodaja otpisaneopreme, bonusi i pokloni za blagdane, savjetovanje i razne stručne usluge,neplaćeni dopusti zbog obiteljskih razloga

REDIZAJNIRANJE RADNOG MJESTA




Relativno fiksnost radnih zadataka čini radno mjesto monotonim. Stoga su usvijetu uobičajeni postupci redizajniranja radnog mjesta i to:Proširenje radnog mjesta, odnosno dodavanje novih poslova jednakih složenostiRotacija radnih mjestaObogaćivanje posla-vertikalno proširenje radnih mjesta dobvanjem dijela poslovasvoga nadređenogAutonomne radne grupe koje se formiraju oko pojedinih zadataka koje trebaizvršiti

ZADACI MANAGERA U MOTIVIRANJUDefinirati: zadatak, ciljeve, standarde izvršenja i način utvrđivanja radneuspješnosti.Zadaci:Poticati kvalitetno izvršenje-sustav nagrađivanja, vrste količine i timeing

nagrada, odnosi pravičnosti i fer tretmana i utvrđivanja preferencija zaposlenihOsigurati objektivne pretpostavke izvršenje- resurse, sredstva, dobruorganizaciju, otkloniti prepreke, poticajnu kulturu

RANGOVI MOTIVA U NEKIM ZEMLJAMA

Velika Britanija: Stalnost posla, Plaća, Zanimljivost posla, Školovanje uz rad,Dobri rukovoditelji, Međuljudski odnosi, Potvrđivanje sposobnosti, odgovornostUvijeti rada

SAD: Stalnost posla , Mogućnost napredovanja, Međuljudski odnosi, Plaća,Odgovornost

Japan: Indetifikacija s poduzećem , Prihvaćanje kolega, Međuljudski odnosi,Dobrobit Zemlje, Plaća

NAČIN DJELOVNJA MANAGERA I FUNKCIJE LJUDSKIHPOTENCIJALA ZA ZADVOLjAVANJE RAZLIČITIH POTREBA

Egzistencijalne potrebe:odgovarajuća plaća i stimulacijedobri i ugodni radni uvjeti i klimadovoljno slobodnog vremenaorganizacijski standardrekreacijske aktivnostiPotrebe za sigurnošću




sigurnost posla, sigurni radni uvijeti, zaštita na rada, minimiziranje rizika jasan opis posla i standarda radne uspješnosti pružanje informacija u financijskoj situaciji poduzeća i o planovima razvoja i promjenadobre beneficije, dobra radna klima i međusobno povjerenjevidiljiva managerska i organizacijska podrška i pomoćSocijalne potrebemogućnost socijalne interakcijetimski rad i suradnja, stabilnost grupekvalitetni i dobri manageri i suradnicidobri međuljudski odnosi i klima

prigodni socijalni i poslovni susreta i druženja partcipacija u poslovnim i društvenim uslugama participativni i suradnički managment

Poštovanje i statusvažnost posla, javno priznanje dobrog rada ,davanje važnih projekata,

participacija u postavljanju ciljeva i odlučivanju, autonomija i odgovornost uraduSamoaktualizacijavisoko zahtjevan posao, izazovni ciljevi, participacija u postavljanju ciljeva iodlučivanjumogućnost kreativnosti i potvrđivanja sposobnostisamokontrola i samousmjeravanje

mogućnost profesionalnog razvoja i napredovanja planiranje karijeremotiviranje izvrsnosti i postizanje uspjeha


Documents

MENADŽMENT LJUDSKIH POTENCIJALA