Menadžment

MENAD@MENTMENAD@MENTD`evad [ehi} Zijada Rahimi}

MENADŽMENT - drugo izdanje -

Autori: Prof. dr. Dževad Šehić

Doc. dr. Zijada Rahimić

Izdavač: Ekonomski fakultet u Sarajevu Izdavačka djelatnost Fakulteta

Glavni i odgovorni urednik: Dekan

Prof. dr. Veljko Trivun

DTP: Engin Mešanović

Štampa: “VMG grafika”, Mostar

Tiraž: 300

MENADŽMENT

Dževad Šehić

Zijada Rahimić

Sarajevo, 2009.

5

Predgovor

Teško je odgovoriti na pitanje da li je menadžment kao pojam više vezan za ekonomsku zbilju ili akademski svijet. Ova činjenica možda i najbolje odražava samu suštinu menadžmenta. Tim povodom Peter Ferdinand Drucker, otac medernog menadžmenta, kaže: «Nema svrhe pitati se šta se pojavilo prvo – eksplozija obrazovanja tokom zadnjih stotinu godina ili menadžment koji je ovo znanje produktivno iskoristio. Menadžment i samo menadžment čini ovo znanje i ljude pune znanja djelotvornim». Mada pojam menadžmenta na ovdašnjim prostorima nije nov, on je, međutim, svoju potpunu afirmaciju kako u praksi tako i u školskim klupama doživio tek zadnjih 20-tak godina.

Ekonomski fakultet u Sarajevu kao vodeća institucija u kreiranju i širenju znanja iz oblasti poslovnih i ekonomskih nauka u Bosni i Hercegovini svojim nastavnim planovima i programima na svim nivoima studija to svesrdno čini. Naime, u svim programima dodiplomskog studija danas na ovoj visokoškolskoj ustanovi Menadžment je obavezan predmet. Shodno tome, čine se opravdanim napori da se napiše udžbenik koji će svojim sadržajem u potpunosti «pokrivati» osnovne tematske jedinice predviđene najnovijim «syllabus-om» nastavnog predmeta Menadžment. Udžbenik koji je pred vama je upravo nastao u kontekstu takvih napora.

Udžbenik, pored predgovora, sadrži 12 poglavlja. Poglavlja su postavljena u slijed koji u potpunosti odgovara planiranoj hronologiji izlaganja osnovnih tematskih jedinica na predmetu Menadžment Ekonomskog fakulteta u Sarajevu.

Prva dva poglavlja fokusirana su na osnovne pojmove vezane za menadžment kao poslovnu funkciju uz poseban akcenat na menažera kao nosioca te funkcije. S tim u vezi, istaknuto je pet poznatih menadžerskih funkcija: planiranje, organizovanje, menadžment ljudskih resursa, vođenje i

6

kontrola. Na ovaj način u izvjesnom smislu je i najavljen sadržaj izlaganja u narednih 10 poglavlja ove knjige.

Treće, četvrto, peto i šesto poglavlje čijne jednu cjelinu vezanu za prvu menadžersku funkciju – strateško planiranje. Shodno značaju i složenosti ove funkcije menadžera bilo je nužno posvetiti i adekvatan prostor knjige u kojem su obrađene teme kao što su: okruženje organizacije, oblikovanje vizije poslovnog subjekta, te proces strateškog menadžmenta i planiranje i najzad proces odlučivanja.

Sedmo poglavlje usmjereno je na objašnjenje slijedeće menadžerske funkcije – organizovanje. U vom dijelu knjige nakon objašnjenja samog pojma organizacije i njenih dimenzija detaljno su obrazložena određena pitanja vezana za proces dizajniranja organizacione strukture. Najzad, značajan prostor je posvećen opisu tipičnih organizacionih struktura uz isticanje prednosti i nedostataka svake od njih pojedinačno.

Menadžment ljudskih resura (HRM) je treća menadžerska funkcija, a obrađena je u osmom i devetom poglavlju ove knjige. S obzirom na sve veći značaj ove funkcije bilo je nužno ukazati na stratešku ulogu HRM-a, a potom na sve faze u procesu upravljanja ljudskim resursima. U sklopu HRM-a, posebno, deveto poglavlje posvećeno je pitanju motivacije zaposlenih u organizaciji uz poseban osvrt na savremeni pristup ovom pitanju.

Naredno, deseto poglavlje obrađuje posebnu menadžersku funkciju – vođenje (leadership). Uz pravljenje jasne distinkcije između leadership-a i menadžmenta, odnosno lidera i menadžera bilo je nužno ukazati da je vođenje važna funkcija menadžera. Dakle, svaki menadžer je više ili manje lider, ili još preciznije svaki uspješan menadžer je i lider. Kako je leadership interaktivni proces između lidera i sljedbenika to je komunikacija bitna odrednica ove funkcije menadžera. Shodno tome, jedanaesto poglavlje ove knjige posvećeno je procesu komunikacije.

Najzad, poslednja menadžerska funkcija - kontrola obrađena je u posljednjem, dvanaestom poglavlju ovog udžbenika. S tim u vezi, detaljno su obrazložene vrste i koraci kontrole i podvučen njen značaj za uspjeh organizacije.

7

Koncept udžbenika Menadžment je najvećim dijelom uslovljen «syllabus-om» nastavnog predmeta Menadžment na Ekonomskom fakultetu u Sarajevu, o čemu je bilo riječi na početku ovog teksta. Ova činjenica, međutim, ne umanjuje odgovornost autora, kako za sami koncept, tako i za sve stavove iznesene u ovoj knjizi. Isto tako, autori su svjesni činjenice da bi udžbenik bio daleko kvalitetniji ukoliko bi teorijski stavovi, ovdje izneseni bili popraćeni primjerima iz domaće poslovne prakse. I upravo zbog toga, udžbenik Menadžment treba posmatrati samo kao dio materijala za spremanje ispita iz ovog predmeta. Drugi dio, koji će sadržavati primjere iz prakse povezane sa teorijskim stavovima iznesenim u knjizi, biće dostavljen studentima u toku predavanja i vježbi.

8

Sadržaj Poglavlje 1 Uvod u menadžment 17

1. Pojam menadžmenta 19 2. Menadžerske funkcije 21 3. Menadžeri 23

3.1. Vrste menadžera 24 3.2. Menadžerske uloge 25 3.3. Menadžerska znanja i vještine i nivoi menadžmenta 27

4. Efektivnost i efikasnost 29

Poglavlje 2 Razvoj teorija o menadžmentu 33

1. Istorijski razvoj misli o menadžmentu 35 1.1. Klasične teorije 35

1.1.1. Škola naučnog menadžmenta 36 1.1.1.1. Frederik V. Taylor 36 1.1.1.2. Henry L. Gantt 37 1.1.1.3. Frank i Lilian Gilbreth 37 1.1.2. Administrativna teorija organizacije 38 1.1.2.1. Henry Fayol 38 1.1.2.2. Chester Bernard 40 1.1.2.3. Mary Parker Follett 41 1.1.3. Birokratska teorija menadžmenta 41

1.2. Neoklasična teorija 42 1.2.1. Teorija međuljudskih odnosa (Bihejvioristička teorija) 42 1.2.2. Industrijska psihologija 44

2. Noviji doprinosi misli o menadžmentu 44 2.1. Sistemski pristup 45 2.2. Situacioni pristup 46 2.3. Pristup temeljen na ulogama menadžera 47 2.4. McKinsey-ev koncept 7-S 47

9

Poglavlje 3 Okruženje organizacije 51

1. Pojam okruženja organizacije 53 1.1. Tipovi okruženja 55

1.1.1. Tipovi okruženja sa aspekta njegovog uticaja na preduzeće 55

1.1.2. Tipovi okruženja sa aspekta menadžerske pažnje 56 1.1.2.1. Udaljeno okruženje 57 1.1.2.2. Opšte okruženje 57 1.1.2.3. Konkurentsko (ciljno) okruženje 57

1.2. Odnos strateškog menadžmenta i okruženja 58 2. Porterov model analize okruženja preduzeća 60

2.1. Potencijalni novi učesnici u grani 61 2.1.1. Lojalnost marki 62 2.1.2. Apsolutna troškovna prednost 63 2.1.3. Ekonomija obima 63

2.2. Konkurencija između postojećih učesnika u grani 63 2.2.1. Konkurentska struktura grane 64 2.2.2. Izlazne barijere 66

2.3. Pregovaračka snaga kupaca 67 2.4. Pregovaračka snaga dobavljača 67 2.5. Opasnost zamjene proizvoda 68

Poglavlje 4 Oblikovanje vizije i misije organizacije 71

1. Stakeholder- i 73 2. Misija 76 3. Vizija 79 4. Vrijednosti 81 5. Strateški ciljevi 82

Poglavlje 5 Strateški menadžment i planiranje 87

1. Strategija i strateški menadžment 89 2. Strateško planiranje 95

2.1. Pojam strateškog planiranja 95

10

2.2. Strateško planiranje naspram strateškog menadžmenta 96 2.3. Faze procesa strateškog planiranja 96

3. Analiza internog okruženja i temeljnih oslonaca konkurentskih prednosti preduzeća 98 3.1. Efikasnost i efektivnost 99 3.2. Kvalitet 101 3.3. Inovativna aktivnost 104 3.4. Odgovor (reakcija) na zahtjeve kupaca 104

4. SWOT analiza 105

Poglavlje 6 Odlučivanje 113

1. Menadžment u promjenjivom okruženju 115 2. Učešće zaposlenih sa nižih nivoa u kreiranju strategije 116 3. Menadžment iznenađenja 116 4. Poboljšanje formalnog procesa strateškog planiranja 120

4.1. Planiranje u uslovima velike neizvjesnosti 120 4.2. Planiranje odozgo prema dole (“Ivory Tower Planning”) 121 4.3. Planiranje u zatečenim uslovima 122 4.4. Nesposobnost menadžera za kvalitetno strateško odlučivanje 122

4.4.1. Spoznajna predubjeđenja i strateško odlučivanje 123 4.4.2. Grupno strateško odlučivanje i načini

njegovog poboljšanja 124 5. Adižesova metodologija odlučivanja 126

Poglavlje 7 Organiziranje – strukturiranje organizacije 133

1. Pojam organizacione strukture 135 2. Dimenzije organizacione strukture 138

2.1. Strukturalne dimenzije 138 2.2. Kontekstualne dimenzije 140

3. Vertikalna diferencijacija 140 4. Vertikalna informaciona povezanost 142 5. Problemi vertikalne koordinacije 143

11

6. Horizontalna organizacija 144 7. Centralizacija naspram decentralizacije 145 8. Organska naspram mehaničke organizacione strukture 146 9. Horizontalna diferencijacija 148

9.1. Raščlanjavanje ukupnog zadatka preduzeća 148 9.2. Oblikovanje organizacionih jedinica 149 9.3. Izgradnja sistema veza i odnosa među oblikovanim

organizacionim jedinicama 150 9.4. Tipični formalni oblici organizacionih struktura 150

9.4.1. Jednostavna (prosta) organizaciona struktura 150 9.4.2. Funkcionalna organizaciona struktura 151 9.4.3. Geografska organizaciona struktura 153 9.4.4. Multidiviziona organizaciona struktura 155 9.4.5. Matrična organizaciona struktura 157 9.4.6. Proizvod-tim organizaciona struktura 158

Poglavlje 8 Menadžment ljudskih resursa (HRM) 161

1. Pojam HRM 163 1.1. Strateška uloga 164 1.2. Tradicionalni vs situacioni pristup HRM 165

2. Planiranje ljudskih resursa 168 3. Ulazni tok 171

3.1. Regrutovanje 171 3.2. Selekcija 172

3.2.1. Intervju 173 3.2.1.1. Vrste intervjua prema obliku 174 3.2.1.2. Vrste intervjua prema broju učesnika 175 3.2.1.3. Vrste intervjua prema ulozi u procesu selekcije 176 3.2.2. Testovi 176 3.2.3. Izbor kandidata 177

3.3. Orijentacija i socijalizacija 178 4. Interni tok 179

4.1. Evaluacija uspješnosti zaposlenih i njihovih potencijala 179 4.1.1. Koraci procesa procjene 181

12

4.1.2. Metode procjene radne uspješnosti 181 4.1.2.1. Metode uspoređivanja 182 4.1.2.2. Ljestvice procjene 182 4.1.2.3. Check- liste 183

4.2. Unapređenje, smjenjivanje i premještanje 184 4.2.1. Unapređenje (promocija) 184 4.2.2. Smjenjivanje (degradacija) 184 4.2.3. Premještanje 185

4.3. Trening i razvoj zaposlenih 185 4.3.1. Programi obuke i usavršavanja 186 4.3.2. Razvoj karijere 187

4.4. Sistem plata i nagrada 188 5. Izlazni tok 190

Poglavlje 9 Motivacija 195

1. Motivacija u organizaciji 197 2. Definisanje potreba, motivatora i motivacije 198 3. Razvoj teorija o motivaciji 200

3.1. Prvobitna teorija motivacije 201 3.1.1. Taylorov model 202 3.1.2. Model ljudskih odnosa 202 3.1.3. Mc Gregorova teorija X i teorija Y 203

3.2. Savremene teorije o motivaciji 206 3.2.1. Teorije potreba 206 3.2.1.1. Maslowljeva hijerarhija potreba 207 3.2.1.2. Herzbergova teorija potreba 210 3.2.1.3. Alderferova ERG teorija 212 3.2.1.4. McClellandova motivacijska teorija potreba 214 3.2.1.5. Komparativna analiza teorija potreba 216 3.2.2. Procesne teorije 217 3.2.2.1. Vroomova motivacijska teorija očekivanja 218 3.2.2.2. Teorija pojačavanja 220 3.2.2.3. Teorija pravednosti 221 3.2.2.4. Teorija postavljanja ciljeva 225

3.3. Zadovoljstvo na poslu i motivacija 226

13

3.3.1. Oblikovanje poslova 227 3.3.1.1. Obogaćivanje posla 228 3.3.1.2. Rotacija na poslu 230 3.3.1.3. Proširenje posla 230 3.3.2. Diskrepanca između zaposlenih i situacije na poslu 230

Poglavlje 10 Vođenje (Leadership) 235

1. Pojam leadership-a 237 2. Leadership/lideri naspram menadžmenta/menadžera 239

2.1. Autoritet naspram Leadership-a 241 2.2. Tehnički problemi naspram izazova adaptacije 242 2.3. Snaga naspram progresa 243 2.4. Ličnost naspram ponašanja 243 2.5. Postavljanje ciljeva naspram planiranja i budžetiranja 244 2.6. Mobilisanje ljudi naspram organizovanja i popunjavanja

radnih mjesta 244 2.7. Motivisanje ljudi naspram kontrolisanja i rješavanja problema 246

3. Menadžment i menadžeri naspram strateškog menadžmenta i strateških menadžera 247

4. Leadership tehnike (modeli) 250 4.1. Blake i Mounton menadžerska (upravljačka) mreža 250 4.2. Timski leadership (Timski rad) 253

Poglavlje 11 Komunikacija 257

1. Pojam komunikacije 259 2. Značaj efektivne komunikacije 259 3. Proces komunikacije 260

3.1. Modeli komuniciranja 261 3.2. Elementi komuniciranja 262

3.2.1. Pošiljalac poruke 262 3.2.2. Kodiranje 262 3.2.3. Poruka 263 3.2.4. Kanali komuniciranja 263 3.2.5. Primalac poruke 263

14

3.2.6. Dekodiranje 264 3.2.7. Povratna informacija 264 3.2.8. Smetnje 264

3.3. Komunikacijski tok u organizaciji 265 3.3.1. Vertikalna komunikacija 266 3.2.2. Bočna komunikacija 267 3.3.3. Komunikacione mreže 268

3.4. Vrste komunikacija 268 3.4.1. Verbalna komunikacija 269 3.4.2. Neverbalna komunikacija 270 3.4.3. Formalna vs. neformalna komunikacija 271

3.5. Prepreke i prekidi u komunikaciji 273 3.6. Načini poboljšanja komunikacije 275

3.6.1. Smjernice za poboljšanje slušanja 276 3.6.2. Smjernice za poboljšanje usmene komunikacije 277 3.6.3. Smjernice za poboljšanje pisane komunikacije 278

4. Moderno komuniciranje 279 5. Komuniciranje i informaciona tehnologija 280 6. Konflikti u organizaciji 281

6.1. Pogledi na konflikt 281 6.2. Vrste konflikata 282 6.3. Analiza konflikta 283 6.4. Stilovi rješavanja konflikta 285

Poglavlje 12 Kontrola 289

1. Pojam 291 2. Koraci u procesu kontrole 292

2.1. Utvrđivanje standarda 293 2.1.1. Vrste standarda 294 2.1.2. Metode i principi utvrđivanja standarda 295

2.2. Mjerenje rezultata 296 2.3. Upoređivanje ostvarenih sa standardnim veličinama 297 2.4. Preduzimanje korektivnih akcija. 298

3. Vrste kontrole prema vremenu izvođenja 298 3.1. Preventivna kontrola (anticipativna kontrola) 299

15

3.2. Kontrola u toku rada 299 3.3. Naknadna kontrola 300

4. Metode kontrole 301 4.1. Kontrola u proizvodnji 301 4.2. Finansijska kontrola 304 4.3. Budžetska kontrola 305

5. Informacije i kontrola 306 6. Efikasnost i efektivnost kontrole 307 Pregled tabela i slika 310

Poglavlje 1

Uvod u menadžment

Nakon što proučite ovo poglavlje, moći ćete:

1. Definisati pojam menadžmenta i menadžera 2. Navesti i objasniti osnovne funkcije procesa menadžmenta 3. Opisati različite kategorije menadžera 4. Razgovarati o različitim vještinama i sposobnostima menadžera 5. Razumjeti i objasniti pojmove efektivnosti i efikasnosti

Poglavlje 1- Uvod u menadžment

19

1. POJAM MENADŽMENTA

Kada pojedinac stoji pred zadatkom, kojeg sam nije u mogućnosti izvršiti, jer je kompleksan, javlja se potreba za udruživanjem sa drugim ljudima. Udružen sa drugim ljudima čovjek povećava svoje sposobnosti i lakše postiže postavljeni cilj. Menadžment je u vidu proste organizacije, još u predhistorijskom periodu civilizacije bio neophodan da osigura koordinaciju radova pojedinaca. Zadatak menadžera je postajao veći sa porastom organizovanih skupina (poslovnih sistema) za rješavanje nekog problema, odnosno za postizanje cilja.

Prvi veliki poslovni sistemi su se pojavili u drugoj polovini 19-tog stoljeća, ulaskom čovječanstva u industrijsku revoluciju. Ogroman značaj menadžmenta u privrednom razvoju je imao za rezultat rastuću potrebu za razvojem naučno utemeljenih koncepata menadžmenta, koji bi osigurali uspjeh ove aktivnosti. Utemeljivačem menadžmenta kao naučne discipline se smatra Frederick W. Taylor, koji je prvi upotrijebio riječ menadžment (1, str. 11). Teoretske napore oko upravljanja organizacijom (preduzećem) kao i nauku o menadžmentu od samog početka karakterišu dvije različite perspektive: „institucionalna perspektiva“ i „funkcionalna perspektiva“. Pod pojmom menadžment iz institucionalne perspektive podrazumijeva se grupa ljudi u organizaciji koji imaju određena ovlaštenja, dok se iz funkcionalne perspektive posmatra kompleks zadataka za upravljanje jednom organizacijom, nezavisno od osobe koja ih treba izvršiti (2, str. 6).

U literaturi postoji mnoštvo definicija menadžmenta, i neke su prikazane u tabeli 1:1 (prilagođeno iz: 3, str. 39-40). Ne postoji opšte prihvaćena definicija menadžmenta, ali je najčešće korištena definicija od Mery P. Follet iz ranih 30-tih godina, koja glasi: „Menadžment je umijeće obavljanja stvari pomoću ljudi“.

Na temelju prethodno predstavljenih definicija mogu se navesti osnovne odrednice pojma menadžment:

Menadžment

20

• to je proces, koji je usmjeren na ostvarivanje postavljenih (željenih) ciljeva,

• postizanje ciljeva počiva na ljudskom resursu u organizaciji, • to je proces, kojim su obuhvaćeni svi dijelovi organizacije, • odgovoran je za efektivnost i efikasnost organizacije, • prisutan je kako u profitnim tako i u neprofitnim orgnizacijama i • radi se o svojevrsnoj tehnologiji raspolaganja ograničenim

resursima (4, str. 5).

TABELA 1:1 - Definicija menadžmenta

Red. br.

Definicija Autor

1. Menadžment je umijeće obavljanja stvari pomoću ljudi.

Mary P. Follet

2. Menadžment znači predviđati, planirati, organizirati, upravljati, koordinirati i kontrolirati.

Henry Fayol

3. Menadžment je proces planiranja, organiziranja, vođenja i kontroliranja rada članova organizacije te korištenje svih raspoloživih resursa organizacije u cilju dosezanja postavljenih ciljeva.

Stoner J.F., Freeman, R.E.

4. Menadžment je trajan proces usmjeren na ostvarivanje ciljeva organizacije na najefikasniji mogući način.

Roger Bennett

5. Menadžment je proces oblikovanja i održavanja okruženja u kojemu pojedinci radeći zajedno i u skupinama, efikasno ostvaruju odabrane ciljeve.

Heinz Weihrich, Harold Koontz

6. Menadžment je umjetnost koja se mora razvijati i usavršavati. On je fundamentalno važan za uspjeh svih vrsta organizacije i društva u cjelini (4, str. 4).

Duncan W.J.

7. Menadžment je kreativna aktivnost koja razvija organizaciju i njene zaposlene da bi postigli specifične zadatke.

Prabhu V., Baker M.

Znači da menadžment obuhvata set aktivnosti menadžera u odnosu na njegove saradnike, čije aktivnosti je potrebno planirati, organizovati,


21

koordinirati, usmjeravati i kontrolisati. Saradnike je potrebno orijentisati rezultatu (outputu), tj. potrebno im je istaći važnost postizanja postavljenog cilja i ukazati šta se očekuje od svakog pojedinačno a šta od njihove grupe ili odjela. Za efektivno i efikasno upravljanje organizacijom menadžeri trebaju raspolagati određenim znanjima, vještinama i sposobnostima, koja su različita zavisno od nivoa u organizacionoj hijerarhiji.

2. MENADŽERSKE FUNKCIJE

Menadžerske funkcije predstavljaju skup međusobno povezanih aktivnosti, koje obavljaju menadžeri bez obzira na lične sposobnosti i vještine kako bi postigli željene ciljeve (5, str. 9). Polazište pri definisanju i preciziranju funkcija menadžmenta predstavlja pionirsko djelo Henri Fayol-a (1929), koji je među prvim teoretičarima menadžmenta početkom 20 tog stoljeća formulisao opšte funkcije menadžmenta i to:

a) Planiranje, b) Organizovanje, c) Komandovanje, d) Koordinacija i e) Kontrola

Na temelju ove sistematizacije Gulick (1937) je u 30-tim godinama prošlog stoljeća razvio zapaženi POSDCORB koncept (2, str. 9-10). Naziv je skraćenica od početnih slova slijedećih aktivnosti: Planning, Organizing, Staffing, Directing, Coordinating, Reporting i Budgeting. Iz ovog i drugih koncepata iskristalisale su se menadžerske funkcije, koje je 1955. godine opisao Harold Koontz i Cyril O´Donnell. Te funkcije se i danas smatraju standardnim menadžerskim funkcijama, a to su:

a) Planiranje b) Organizovanje c) Kadrovsko popunjavanje d) Vođenje i e) Kontrola

Menadžment

22

Očita je sličnost funkcija koje su definisali Koontz i O´Donnell sa Fayol-ovim funkcijama. Pošto i drugi autori navode sličnu klasifikaciju funkcija, koja broji četiri do pet funkcija to ih nije potrebno navoditi.

Polazeći od karakteristika današnjeg poslovnog okruženja i sve većih zahtjeva upućenih menadžerima u pogledu upravljanja organizacijom u okviru ovog poglavlja, kao i cijele knjige će se proučavati slijedeće menadžerske funkcije:

a) Strateški menadžment i strateško planiranje, b) Organizovanje, c) Menadžment ljudskih resursa, d) Vođenje i e) Kontrola

Strateški menadžment i strateško planiranje se smatraju centralnom menadžerskom funkcijom (1, str. 12). Iako se u praksi ovi pojmovi često poistovjećuju, ipak je važno naglasiti da je strateško planiranje dio strateškog menadžmenta. Suština strateškog planiranja je u formulisanju strategije na temelju prepoznatih očekivanih prilika i prijetnji i analiziranih (zatečenih) snaga i slabosti organizacije (6, str. 27). Polazeći od činjenice da je današnje poslovno okruženje dinamično i nepredivo strateški menadžment uključuje pored elemenata strateškog planiranja i implementaciju i kontrolu. Suština strateškog menadžmenta ogleda se u predviđanju promjena, odnosno „skrivenih signala“ u okruženju i pravovremenom reagovanju na uočene promjene.

Organizovanje, kao menadžerska funkcija je proces dizajniranja organizacione strukture, kako bi se omogućila uspješna implementacija strategije (6, str. 277). Organizovanje stvara strukturu za odnose unutar organizacije, a sve u svrhu provođenja planova, odnosno postizanja postavljenih ciljeva. Znači da se, pored formalnih propisa o podjeli rada i uloga, organizacionom strukturom određuje kako treba da se ljudi ponašaju u obavljanju svakodnevnih poslova.

Menadžment ljudskih resursa je funkcija kojom se popunjavaju i održavaju popunjenima mjesta u organizacijskoj strukturi. Uvođenjem pravednog sistema evaluacije performansi i potencijala, stimulativnog sistema


23

nagrađivanja, kontinuiranog usavršavanja njihovih vještina i sposobnosti, te brigom o radnom mjestu i radnoj sredini HRM doprinosi jačanju osjećaja pripadnosti zaposlenih organizaciji. Ljudski resursi, odnosno njihova znanja i vještine predstavljaju osnov za kreiranje strategije te za njenu implementaciju. S tog aspekta posmatrano funkcija upravljanja ljudskim resursima pored čisto operativnog ima i strateški značaj u organizaciji.

Vođenje (liderstvo) predstavlja funkciju kojom se zaposleni usmjeravaju, motivišu i podstiču kako bi obavili postavljene zadatke. U fokusu ove funkcije su neposredni odnosi menadžera sa saradnicima. Cilj menadžera, odnosno lidera treba da bude pridobijanje što veće grupe saradnika da mu se pridruže u ostvarivanju strateških ciljeva, izgradnji dugoročno održive konkurentske pozicije i u trasiranju puta prema tržištima budućnosti.

Kontrola predstavlja posljednju fazu ovako koncipiranog procesa menadžmenta. U okviru funkcije kontrole potrebno je utvrditi standarde, mjeriti ostvarene rezultate, uporediti ostvareno sa planiranim i poduzeti korektivnu akciju ukoliko se otkriju odstupanja. Funkcijom kontrole menadžer održava organizaciju na „pravom putu“. Pored toga, rezultati odnosno informacije dobijene tokom postupka kontrole predstavljaju značajno polazište za novi proces planiranja.

U praksi se proces menadžmenta ne može posmatrati kao linearno odvijanje međusobno odvojenih ili slabo povezanih menadžerskih funkcija, nego kao grupa međusobno povezanih i isprepletenih funkcija. Primjera radi, proces kontrole je povezan sa procesom planiranja i vođenja, HRM sa procesom planiranja, organizovanja, vođenja i sl.

3. MENADŽERI

Termin menadžer se koristi za sve osobe koje su odgovorne za obavljanje funkcija planiranja, organizovanja, upravljanja ljudskim resursima, vođenja i kontrole, odnosno za osobe koje su nosioci procesa menadžmenta. Menadžeri su ljudi „...odgovorni za rad drugih ljudi“. Oni imaju formalnu moć u odnosu na grupu ljudi čiji rad koordiniraju (1, str. 14). Da bi se bolje shvatila kompleksnost menadžmenta potrebno je analizirati rad menadžera na različitim nivoima u organizaciji i u različitim poslovnim područjima.

Menadžment

24

3.1. Vrste menadžera

Ukoliko se kao kriterij uzme pozicija menadžera u organizacionoj hijerarhiji onda se razlikuju tri vrste menadžera, i to:

a) menadžeri prve linije, b) menadžeri srednjeg nivoa i c) top menadžeri.

Menadžeri prve linije su oni menadžeri koji imaju najniži nivo odgovornosti za rad drugih ljudi. Oni koordiniraju rad neposrednih izvršilaca. Primjer menadžera prve linije je predradnik (poslovođa) u proizvodnom pogonu ili poslovođa jednog odjela u velikom prodajnom centru.

Menadžeri srednjeg nivoa ili tzv. srednji menadžment može obuhvatiti više nivoa unutar organizacije. Broj menadžera srednje linije zavisi od ukupnog broja nivoa u organizacionoj hijerarhiji. Menadžeri na ovom nivou su odgovorni za poslovanje odjeljenja, sektora, službi u preduzeću, tj. oni odgovaraju za druge menadžere i izvještaj podnose višim menadžerima.

Top menadžerima se nazivaju menadžeri na vrhu organizacione hijerarhije. Ovi menadžeri utvrđuju poslovnu politiku, rukovode saradnjom između organizacije i njenog okruženja i odgovorni su za poslovanje cjelokupne organizacije. U praksi se često pored naziva top menadžer susreću nazivi generalni direktor, predsjednik i potpredsjednik.

Drugi kriterij za klasifikaciju menadžera u organizacijama može biti obim aktivnosti kojima rukovode. Prema ovom kriteriju razlikuju se:

a) funkcijski i b) generalni menadžeri

Funkcijski menadžer je zadužen za samo jedno poslovno područje, jednu funkciju. Razlikuju se menadžeri proizvodnje, finansijski menadžeri, menadžeri istraživanja i razvoja, marketing menadžeri itd.

Generalni menadžeri nadgledaju kompleksnu jedinicu, imaju odgovornost za ukupne rezultate bilo preduzeća u cjelini ili njegovih diviziona (strateških poslovnih jedinica).


25

3.2. Menadžerske uloge

”Ukoliko upitaš jednog menadžera šta radi, velika je vjerovatnoća da će ti odgovoriti da planira, organizuje, koordinira i kontroliše. Onda posmatraj šta on stvarno radi. Nemoj se iznenaditi ako ono što budeš vidio ni u kom slučaju ne možeš dovesti u vezu sa ove četiri riječi” (7, str. 49). Ovakvim, dijelom provokativnim pitanjem Mintzberg je rezimirao rezultate svoje studije o prirodi menadžerskih zadataka. Ova studija spada u grupu empirijskih analiza rada menadžera, u kojima se konkretizovao prigovor upućen klasičnim konceptima, u pogledu sistematizacije menadžerskih funkcija i nedovoljne veze sa stvarnošću (2, str. 14).

Mintzberg je na temelju pažljivog proučavanja onog šta menadžeri rade opisao program rada menadžera koji se sastoji od deset aktivnosti (tabela 1:2, 8, str. 923). Prve tri se smatraju interpersonalnim ulogama, slijedeće tri predstavljaju informacione i posljednje četiri uloge odlučivanja.

TABELA 1:2 – Deset menadžerskih uloga prema Mintzbergu

Interpersonalne uloge Informacijske uloge Uloga odlučivanja

a) uloga nominalnog vođe

b) uloga vođe c) uloga povezivanja

a) uloga primaoca b) uloga distributera c) uloga

glasnogovornika

a) uloga preduzetnika b) uloga rješavača

problema c) uloga alokatora

resursa d) uloga pregovarača

Interpersonalne uloge obuhvataju sve moguće kontakte menadžera sa podređenima, sebi ravnima i nadređenima. Ovi kontakti proizilaze iz formalnog autoriteta i menadžerske pozicije. To su:

• uloga nominalnog vođe – suština ove uloge je u predstavljanju i zastupanju preduzeća odnosno odjela na raznim skupovima u organizaciji i izvan organizacije. Menadžer je u izvjesnoj mjeri simbolična figura. Ovdje nije značajan konkretan rad nego njegovo

Menadžment

26

prisustvo ili njegov potpis. Primjer: novogodišnji prijem i proslava pod pokroviteljstvom top menadžera.

• vođa – ovom ulogom je obuhvaćeno usmjeravanje i motivacija saradnika (podređenih) kao i njihov izbor i ocjenjivanje. Primjer: menadžer razgovara sa svojom grupom o ostvarenom prometu u proteklom mjesecu.

• veza – u središtu ove uloge je izgradnja i održavanje kontakata sa osobama izvan grupe za čiji rad je odgovoran. Primjer: menadžer je član radne grupe u Privrednoj komori.

U grupu informacionih uloga spadaju:

• primaoc poruka (monitor) – ovom ulogom je obuhvaćeno kontinuirano prikupljanje i prihvatanje informacija iz internog i eksternog okruženja. Primjer: menadžer saznaje da će njegov glavni konkurent nastupiti na tržištu sa novim proizvodom, posebnog kvaliteta ali bez promjene prodajnih cijena.

• distributer (odašiljač) – u okviru ove uloge menadžer saopštava i interpretira relevantne informacije saradnicima i drugim članovima organizacije. Primjer: menadžer je posjetio dobavljača i o tome informiše svoje saradnike.

• glasnogovornik – uloga u okviru koje menadžer dostavlja informacije grupama izvan organizacije. Primjer: menadžer učestvuje u TV diskusiji o socijalnim posljedicama primjene modernih tehnologija.

Uloge odlučivanja:

• preduzetnik (inovator) – menadžer je inicijator promjena u organizaciji. Temelj ove aktivnosti predstavlja prepoznavanje problema i iskorištavanje postojećih šansi. Primjer: menadžer formira radnu grupu, s ciljem da ideju (pronalazak) jednog saradnika testira i primjeni u proizvodnom procesu.

• rješavač problema – menadžer je u okviru ove uloge usmjeren na savladavanje konflikata i uklanjanje neočekivanih problema, koji su izvan menadžerske kontrole. Primjer: menadžer poduzima mjere kako bi se što brže odgovorilo na prigovor kupca.


27

• alokator resursa – ovoj ulozi pripadaju tri područja raspodjele: raspodjela vlastitog vremena i u skladu s tim određivanje šta je više a šta manje važno; podjela zadataka i alokacija resursa. Menadžer odlučuje kako i kome će resursi biti stavljeni na raspolaganje. Primjer: saradnik je predstavio plan kupovine nove prese, menadžer odbija jer smatra da je daleko potrebnija kupovina peći za sušenje.

• pregovarač – u okviru ove uloge menadžer predstavlja organizaciju ili odjel u pregovorima. Primjer: menadžer pregovora sa dobavljačima o uslovima isporuke.

Deset predstavljenih uloga menadžera važe za sve nivoe menadžmenta i trebaju se posmatrati kao cjelina. Neka od uloga može biti više izražena, neka druga manje što zavisi od vrste djelatnosti, nivoa u organizacionoj hijerarhiji i sl. Primjera radi menadžer proizvodnje će se više fokusirati na rješavanje iznenadnih problema, a menadžer prodaje na uspostavljanje veza i predstavljanje organizacije.

Ukoliko se pažljivije posmatra deset uloga menadžera može se utvrditi da postoje veze sa pet klasičnih menadžerskih funkcija. Mogu se uspostaviti veze, recimo između funkcije planiranja i uloge preduzetnika, primaoca poruka i alokatora resursa. Funkcija organizovanja je povezana sa alokatorom resursa i ulogom veze. Uloge vođe, distributera i rješavača problema korespodentne su sa funkcijom vođenja. Problemi kadrovskog popunjavanja se mogu dodijeliti ulozi vođe, dok funkciji kontrole u izvjesnoj mjeri odgovara uloga monitora.

3.3. Menadžerska znanja i vještine i nivoi menadžmenta

Menadžerske funkcije će biti uspješno izvršene samo ukoliko menadžeri raspolažu nizom različitih vještina i sposobnosti. Katz (Robert L. Katz) je 1974. godine identifikovao tri ključne vještine, koje predstavljaju temelj za uspješno odvijanje menadžerskih funkcija (9, str. 90-102). Ustvari Katz je samo popularizovao koncept koji je početkom 20-tog stoljeća razvio Henry Fayol.

Menadžment

28

Tehnička znanja i vještine, odnose se na sposobnost da se primjene teoretska znanja, tehnike, metode i razni alati u odvijanju poslovog procesa. Primjera radi inžinjeri, ljekari i muzičari posjeduju vještine u svojoj oblasti. Tehnička znanja se najlakše stiču.

Vještine rada sa ljudima (socijalne kompetentnosti), predstavljaju sposobnost efektivne saradnje sa drugim ljudima. Ovdje spada ne samo sposobnost rada u grupi (kooperativnost) nego i sposobnost razumijevanja i motivisanja drugih ljudi (10, str. 6).

Konceptualne sposobnosti obuhvataju sposobnost strukturiranja problema i posmatranja problema iz različitih perspektiva. Pod konceptualnim sposobnostima podrazumijeva se i sposobnost kontinuiranog učenja s ciljem rješavanja sve složenijih problema (11, str. 249). Postoji mišljenje da će, uslijed rastuće kompleksnosti, u budućnosti porasti relativni značaj konceptualnih sposobnosti u odnosu na druge dvije vještine. Misli se na sposobnost integracije i koordinacije svih interesa i aktivnosti organizacije, posmatranje organizacije kao cjeline, razumijevanje veze i odnosa među dijelovima i anticipiranje kako se neka promjena u jednom dijelu organizacije može odraziti na cijelu organizaciju (5, str. 15).

Pored navedenih vještina i sposobnosti u novije vrijeme su se pojavili mnogobrojni katalozi kompetentnosti koji treba da odgovore zahtjevima novih organizacionih oblika. Kao primjer navode se pregovaračka sposobnost, improvizacija, izgradnja tima i sl. (12, str. 25).

Sve tri vještine i sposobnosti su prema Fayolu i Katzu neophodne menadžerima. Međutim, njihova pojedinačna važnost zavisi od položaja menadžera u organizacionoj hijerarhiji (vidjeti sliku 1:1, prilagođeno iz 1, str. 22). Tehnička znanja i vještine su najvažnije na nižim nivoima, tj. kod menadžera prve linije. Vještine rada sa ljudima je bitna kod menadžera na svim nivoima, ali je najvažnija za menadžere srednjeg nivoa. Konceptualne sposobnosti su najviše zastupljenje kod top menadžera, potrebne su i menadžerima srednjeg nivoa, dok su manje bitne menadžerima prve linije.


29

SLIKA 1:1 – Menadžerska znanja i vještine na različitim nivoima menadžmenta

4. EFEKTIVNOST I EFIKASNOST

Uspjeh bilo koje organizacije najvećim dijelom zavisi od toga koliko dobro menadžeri obavljaju svoje aktivnosti. Preciznije rečeno, misli se na to koliko efektivno i efikasno obavljaju menadžerske funkcije. Mjerenje uspješnosti putem ova dva koncepta (efektivnost i efikasnost) predložio je Peter Drucker 1967. godine (13). Pod efektivnošću se podrazumijeva sposobnost da se rade stvari na „pravi način.“ Može se reći, primjera radi da je efektivan onaj menadžer koji je prepoznao i reagovao na još neizrečene želje kupaca. Znači, da preduzeće, na čijem čelu se nalazi ovaj menadžer radi „pravu stvar“, tj. proizvodi onaj proizvod kojeg kupci žele.

Raditi efikasno znači raditi stvari na „pravi način“. Sposobnost da se stvari rade pravilno je koncept baziran na input/outputu (5, str. 8). Pod ovim se podrazumijevaju napori menadžera da se aktivnosti u organizaciji obavljaju uz minimalan utrošak resursa (uloženog rada, materijala, novca i vremena). U organizacijama se razlikuju slijedeće vrste resursa: materijalni ili fizički resursi, ljudski resursi, informacijski resursi i finansijski resursi. U novije vrijeme u literaturi se sve češće susreću i slijedeće kategorije resursa:

Menadžment

30

opipljivi (engl. tangible), neopipljivi (engl. intangible) i ljudski resursi, (1, str. 24 kao i 14, str.27-28).

Važno je znati da postizanje efikasnosti ni u kom slučaju ne znači istovremeno postizanje efektivnosti. Radi se o dva suprotnosmjerno orijentisana koncepta: efektivnost je okrenuta prema tržištu a efikasnost prema resursima, tj. prema samoj organizaciji (1, str. 27). Uspjeh, posebno u današnjem turbulentnom okruženju će postići samo ono preduzeće koje je efektivno i efikasno, tj. ono preduzeće koje radi „prave stvari“ i radi ih na „pravi način“. Na slici 1:2 (15, str. 6) su prikazane četiri različite situacije, zavisno od toga da li preduzeće postiže visoku ili nisku efektivnost i efikasnost.

SLIKA 1: 2 – Efektivnost, efikasnost i organizacione performanse

Ovaj balans između efektivnosti i efikasnosti se može posmatrati u dugom i u kratkom roku (1, str, 26-30). Uspješnost menadžerskog procesa u kratkom roku se pokazuje kroz ostvareni profit, kao razliku između ukupnog prihoda i ukupnih troškova. Ukupan prihod pokazuje da li je organizacija radila „pravu stvar”, tj. pokazatelj je organizacijske efektivnosti. Ukupni troškovi pokazuju koliko efikasno je radila organizacija, odnosno da li je radila na „pravi način”. Sposobnost organizacije da osigura opstanak i ostvarenje


31

organizacijske vizije predstavlja pokazatelj uspješnosti menadžerskog procesa u dugom roku. Za opstanak i ostvarenje vizije potrebno je osigurati balans između efektivnosti i efikasnosti u dugom roku. To znači da organizacija treba i u dugom roku da radi „pravu stvar” i to na „pravi način.” Ovo je moguće postići samo izgradnjom i jačanjem veza sa kupcima, odnosno kontinuiranim „kreiranjem kupaca”.

Menadžment

32

Reference poglavlja 1:

1. Šunje Aziz, TOP MENADŽER, VIZIONAR I STRATEG, Tirada, Sarajevo, 2002. 2. Steinmann Horst, Schreyoegg Georg, MANAGEMENT, Gabler Verlag, Wiesbaden,

2005. 3. Imširović Imšir, MENADŽMENT I MENADŽER, PrintCom, Tuzla, 2002. 4. Lojpur Anđelko, Kuljak Mirjana, MENADŽMENT, Pobjeda, Podgorica 1995. 5. Stoner Džejms A.F., Gilbert, Daniel R.; MENADŽMENT, Zelnid, Beograd, 2002. 6. Šehić Dževad, STRATEŠKI MENADŽMENT, Slovo, Mostar, 2002. 7. Mintzberg Henry, THE MANAGERS JOB: FOLKLORE AND FACT, Harvard

Business Review 53, 1980. 8. Mintzberg Henry, THE NATURE OF MANAGERIAL WORK, 2 Auflage, New

Jersey, 1980. 9. Katz, R-L., SKILLS OF AN EFFECTIVE ADMINISTRATOR, Harvard Business

Review 52, 1974. 10. Wiehrich Heinz, Koontz Harold, MENEDŽMENT, Mate, Zagreb, 1994. 11. Mintzberg Henry, MANAGERS NOT MBAs, San Francisko, 2004. 12. Daft, R.L., MANAGEMENT, 6. auflage, Mason/Ohio, 2003. 13. Drucker F.Peter, THE EFFECTIVE EXECUTIVE, New York, Harper&Row, 1967. 14. Rahimić Zijada,. IZGRADNJA KONKURENTSKIH PREDNOSTI PREDUZEĆA

KROZ NJEGOVA STRATEŠKA OPREDJELJENJA, Doktorska disertacija, Sarajevo, 2005.

15. Jones R. Gareth, George M. Jennifer, Hill W.L. Charles, CONTEMPORARY MANAGEMENT, Irwin/McGraww-Hill, 1998.

Poglavlje 2

Razvoj teorija o menadžmentu

Nakon što proučite ovo poglavlje, moći ćete: 1. Objasniti okolnosti u kojima se počela razvijati teorija

menadžmenta 2. Navesti i objasniti razne škole menadžmenta 3. Razgovarati o historijskom kontekstu u kojem su se škole razvijale 4. Analizirati značaj i aktuelnost prvobitnih teorija u današnjem

okruženju 5. Snaći se u „prašumi teorija o menadžmentu“

Poglavlje 2 – Razvoj teorija o menadžmentu

35

1. ISTORIJSKI RAZVOJ MISLI O MENADŽMENTU

Formalna organizacija nije proizvod modernog društva. Različiti vidovi organizovanja su poznati još od postanka ljudskog roda, a kao najpoznatije formalne organizacije u historiji se najčešće spominju starogrčka i rimska vojska i rimokatolička crkva. Čak se o značaju organizovanja, odnosno o funkcionisanju organizacija pisalo mnogo ranije nego što su se pojavili i počeli upotrebljavati termini poput menadžmenta. Među najpoznatijim zapisima su Makijavelijevi (Machiavelli) principi u «Raspravama» iz 1531. godine i Sun Tzu-ove «Vještine ratovanja» (1, str. 27).

Ipak, osnovni okvir za razumijevanje historije i razvoja menadžmenta čine industrijski odnosi. Do kraja 19. stoljeća industrijskih odnosa nije bilo, jer nisu postojali njihovi osnovni faktori. Nije bilo sindikata, a prve fabrike, stvorene industrijskom revolucijom, imale su za direktora, vlasnika i poslodavca istovremeno - jednu ličnost. Moć je, u potpunosti, bila koncentrisana u rukama vlasnika fabrike. Na prelazu iz 19-tog u 20-to stoljeće počinju se javljati udruženja radnika, preteče kasnijih sindikata, što je i početak stvaranja ambijenta za uspostavljanje industrijskih odnosa (2, str. 33-35). Bitno je naglasiti da su organizacije i menadžment proizvodi historijskog i društvenog perioda i mjesta. Jedan od načina da se tumači evolucija teorija menadžmenta je upoznavanje sa problemima kojima su ljudi bili izloženi u različitim historijskim periodima.

1.1. Klasične teorije

Klasična škola menadžmenta predstavlja prvi sistematski pristup izučavanju problematike upravljanja. Temelje ovoj teoriji su postavili Taylor, Fayol, Weber i njihovi sljedbenici.

U klasičnoj teoriji mogu se razlikovati tri pravca, i to: • škola naučnog menadžmenta • administrativna teorija organizacije i • birokratska teorija menadžmenta.

Menadžment

36

1.1.1. Škola naučnog menadžmenta

Teorija naučnog menadžmenta je nastala početkom 20-og stoljeća. Teorija je razvijena s ciljem da se poveća produktivnost. Veća produktivnost se mogla jedino obezbijediti povećanom efikasnošću radnika. To je u stvari bio odgovor nauke na probleme u praksi, među kojima je posebno istican problem nedovoljnog broja kvalifikovane radne snage. Osnovne principe naučnog menadžmenta postavili su Frederik V. Taylor, Henri L. Gantt, Frank i Lilian Gilbreth.

1.1.1.1. Frederik V. Taylor

Frederik Taylor (1856-1917) je poznat kao «otac naučnog menadžmenta» (2, str. 44). Taylor je svoju teoriju koncipirao na bazi iskustva stečenog višegodišnjim radom u čeličanama (Midvale Steel Works), radeći prvo kao fizički radnik te kasnije kao poslovođa. Na toj poziciji mogao je da se posveti izvođenju konkretnih eksperimenata u upravljanju proizvodnim pogonima, koristeći pri tome naučne metode.

To mu je omogućilo da definiše slijedeća načela (3, str. 33):

a) organizirano znanje umjesto postupanja odoka, b) postizanje sklada u skupnom dijelovanju umjesto nesklada, c) postizanje saradnje među ljudskim bićima umjesto haotičnog

individualizma, d) rad da bi se ostvario maksimalni a ne ograničeni output i e) maksimalan razvoj svih saradnika radi prosperiteta.

Taylorova nastojanja su bila usmjerena ne samo na smanjenje troškova i povećanje profita, nego i da radnicima omogući veće plate, tj. za «pošten radni dan» treba biti «poštena dnevna plata». „Pošten radni dan“ odnosno "pošten dnevni učinak" je prema Tayloru sav rad koji radnik obavi u toku jednog dana maksimalnom brzinom, a da ne naruši svoje zdravlje. Međutim, Taylor je u praksi tu granicu postavio veoma visoko, tako da je samo mali broj najizdržljivijih radnika mogao da dostigne efikasnost.

Da bi se odredilo šta je «pošten radni dan» i koji je to najbolji način za obavljanje nekog posla pažljivo su se proučavali pokreti i vrijeme na poslu.


37

Taylor je svaki posao razbio na komponente i kreirao najbolju i najbržu metodu za izvođenje svake od njih. On je podsticao poslodavce da po većoj stopi plaćaju produktivnije radnike, po «naučno ispravnoj» stopi koja bi bila korisna i za preduzeće i za zaposlene. Taylor je vjerovao da rukovodioci i radnici imaju zajedničke interese za povećanje produktivnosti. Iako su Taylorove metode dovele do značajnog povećanja produktivnosti i zarada one nisu dugo bile podržane od strane zaposlenih i sindikata, upravo iz straha da će biti otpušteni ukoliko budu radili više i brže.

1.1.1.2. Henry L. Gantt

Henry L. Gantt (1861-1919) je podržavao Taylorove ideje i jedno vrijeme sarađivao sa njim posebno po pitanjima stimulativnog sistema nagrađivanja zaposlenih (4, str. 33). Gantt je naglašavao značaj obuke na poslu u cilju boljeg izvršavanja radnih zadataka. Pratio je progres svakog radnika i zapisivao ga na posebnim tabelama. Gantt je naglašavao da pored troškova pri planiranju kako proizvodnje tako i kontrole treba u obzir uzeti i vrijeme. Zaslužan je za tabelarni sistem planiranja proizvodnje. Ganttov grafikon neki istoričari društva čak smatraju najvažnijim društvenim otkrićem dvadesetog stoljeća.

1.1.1.3. Frank i Lilian Gilbreth

Bračni par Frank (1868-1924) i Lilian Gilbreth (1878-1972) su svoj doprinos pokretu naučnog menadžmenta dali snažno podržavajući Taylorove ideje. Frank je izučavao pokrete i zamor na poslu. Smanjivanjem nepotrebnih pokreta, naprimjer pri zidarskim poslovima sa 18 na 5 pokreta, omogućava se udvostručenje produktivnosti i smanjivanje utroška energije. Svaki eliminisani pokret je doprinosio smanjenju zamora na poslu. Koristeći filmske kamere pokušavali su da nađu najeekonomičnije pokrete za svaki posao. Lilian je bila jedna od prvih industrijskih psihologa i zanimala se za ljudske aspekte rada. Bila je priznata kao «prva dama menadžmenta» (5, str. 40). Interesantno je navesti da su Gilbertovi na temelju svojih istraživanja došli do zaključka da uzrok nezadovoljstva na poslu nije monotonija nego nepostojanje interesa rukovodstva preduzeća za zaposlene.

Menadžment

38

1.1.2. Administrativna teorija organizacije

Administrativnu teoriju ili teoriju procesa je razvio Henry Fayol s ciljem da istraži sistematsko razumijevanje cjelokupnog menadžerskog procesa. Doprinos razvoju ove teorije u okviru klasične škole menadžmenta dali su, pored Fayola, i Chester Bernard, Urwick, Gulik i Mary P. Follet. Oni su dalje razvijali i dograđivali temelje klasične škole, uvođenjem elemenata iz međuljudskih odnosa. Stoga se često period u kojem su oni stvarali smatra prelaznim periodom, koji je prethodio razvoju neoklasične teorije.

1.1.2.1. Henry Fayol

Henry Fayol (1841-1925) je svoju teoriju zasnovao na ogromnom iskustvu stečenom u jednoj jedinoj kompaniji, za koju je radio čitav život (3, str. 36-39). Počeo je kao rudarski inžinjer, a karijeru je završio, u sedamdesetsedmoj godini, kao uspješan generalni direktor. Svoje životno iskustvo pretočio je u knjigu Generalni i industrijski menadžment ("Administration Industrielle et generale"), koja je - od objavljivanja 1916. godine - punih pedeset godina značajno uticala na teoriju i praksu menadžmenta. On se smatra «ocem moderne teorije operacijskog menadžmenta».

Fayol je utvrdio šest ključnih aktivnosti industrijskog preduzeća i to:

• tehničke aktivnosti (proizvodnja); • komercijalne aktivnosti (kupovina i prodaja); • finansijske aktivnosti (potražnja za kapitalom i upotreba); • sigurnosne aktivnosti (obezbjeđenje, čuvanje imovine); • računovodstvene aktivnosti (finansijske informacije, statistika); • upravljačke aktivnosti (planiranje, organizovanje, komanda,

koordiniranje i kontrola).

Najveću pažnju je Fayol posvetio šestoj aktivnosti, tj. upravljačkoj, odnosno aktivnosti menadžmenta, ukazujući pri tome da je prvih pet aktivnosti dobro poznato (5).

Fayol je u svojoj knjizi («General and Industrial Management», 1949) formulisao 14 principa menadžmenta, koji su i danas aktuelni:


39

1. Podjela rada, odnosno usmjeravanje pojedinca ili grupe na određene aktivnosti. Što se ljudi više specijalizuju, to efikasnije obavljaju svoj posao.

2. Autoritet podrazumijeva pravo naređivanja menadžera, kako bi se posao obavio. Iako im formalni autoritet daje pravo da komanduju oni neće uvijek biti poslušani ukoliko nemaju i ličnog autoriteta (stručnost, inteligencija, moralne vrijednosti i dr.). Izdavanje naredbi je neodvojivo od odgovornosti onoga koji naređuje.

3. Disciplina, koja se utvrđuje ugovorom između poslodavca i radnika. Članovi organizacije moraju da poštuju pravila i sporazume koji u njoj vladaju.

4. Jedinstvo komandovanja – svaki zaposleni mora da prima uputstva samo od jedne osobe. Dakle, sistem bez dupliranih naredbodavnih linija. Jedan naredbodavac - jedan izvršilac.

5. Jedinstvo usmjeravanja podrazumijeva jedinstven plan i jednog menadžera za grupe aktivnosti koje imaju zajednički cilj.

6. Podređenost individualnih interesa opštim interesima kompanije. Ovaj princip Fayol smatra najtežim područjem upravljanja. Kad se ti interesi razlikuju uprava ih mora usaglasiti.

7. Nagrađivanje i načini plaćanja trebalo bi da budu prihvatljivi za radnika i za kompaniju.

8. Centralizacija upravljačkih funkcija podrazumijeva smanjenu ulogu podređenih u odlučivanju, a povećanje te uloge je decentralizacija. Problem je iznaći pravi stepen centralizacije u svakom pojedinačnom slučaju.

9. Hijerarhija kao piramidalna struktura upravljanja ili lanac pretpostavljenih od top menadžmenta do najnižeg nivoa u organizaciji.

10. Red - pravi čovjek na pravom mestu. 11. Pravičnost podrazumijeva ljubazan i pravedan odnos menadžera

prema zaposlenima. 12. Stabilnost zaposlenja pošto visoka stopa fluktuacije zaposlenih

podriva efikasno funkcionisanje organizacije. 13. Inicijativa svih zaposlenih, u pogledu postavljanja i izvršavanja

planova, je veoma poželjna, ali u okvirima predviđene discipline i pod kontrolom menadžera.

Menadžment

40

14. Esprit de corps (korporativni duh) podrazumijeva harmoniju organizacije i razvijanje i podsticanje timskog rada, što daje organizaciji osjećaj jedinstva (6, str. 42-46).

Fayolovi principi menadžmenta bili su prihvaćeni u mnogim kompanijama, što je i najznačajnije dostignuće ove teorije. Međutim, ovi principi doživljavaju i određene kritike od 60-tih godina pa do danas, prije svega zbog činjenice da nisu podložni promjenama, koje se brzo dešavaju u modernim organizacijama, posebno u području procesa odlučivanja i participacije zaposlenih. S druge strane, ova teorija može se primjenjivati samo u organizacijama sa izrazito hijerarhijskom, piramidalnom strukturom upravljanja, a moderne organizacije zasnivaju se na mnogo fleksibilnijim i manje centralizovanim modelima upravljačke strukture.

1.1.2.2. Chester Bernard

Chester Bernard (1886-1961) je u klasičnu teoriju uveo elemente koji su dalje razvijani u kasnijim školama (1, str. 34). Prema Bernardu ljudi se okupljaju u organizacije kako bi postigli ciljeve koje kao pojedinci ne mogu ostvariti. Zaposleni nastoje da pored organizacijskih ciljeva zadovolje i vlastite potrebe. Bernard smatra da preduzeće može da efikasno funkcioniše i opstane samo ako su ciljevi organizacije u ravnoteži sa potrebama njegovih zaposlenih. Individualni i organizacijski interesi se mogu održavati u ravnoteži samo ukoliko rukovodioci shvate šta to zaposleni mogu da urade bez pogovora. Rukovodioci treba da kod zaposlenih izgrade osjećaj za moralne ciljeve, tj. da misle šire od svojih ličnih interesa i da se posvete pitanjima etike i društva.

Da bi zaposleni ostvarili lične ciljeve oni se okupljaju u nezvanične, neformalne grupe. Preduzeće u cilju osiguranja opstanka mora efektivno iskoristiti ove grupe. Upravo prihvatanjem važnosti neformalne grupe Bernard je dao veliki doprinos menadžerskoj misli. Zadatak rukovodilaca prema Bernardu je da održavaju sistem kooperativnog rada u formalnim organizacijama. Posmatrajući organizaciju kao kooperativnu inicijativu pojedinaca koji rade zajedno u grupama Bernard je postavio kamen temeljac savremenom menadžmentskom razmišljanju.


41

1.1.2.3. Mary Parker Follett

Mary Parker Follett (1868-1933) je dala značajan doprinos dogradnji temelja okvirne klasične škole menadžmenta, koji se prije svega ogledao u uvođenju novih elemenata u oblasti ljudskih odnosa i organizacione strukture. Ona je smatrala da se ljudi mogu razvijati samo na temelju saradnje sa drugim ljudima unutar organizacije. U organizaciji je potreban partnerski odnos između menadžera i podređenih. Ovakvo posmatranje odnosa u organizaciji (u timu ili grupi) je u tom periodu predstavljalo polazište za dalji razvoj tek nastajuće bihejviorističke teorije. Međutim, uspjeh organizacije prema Follett-ovoj nije zavisio samo od odnosa unutar organizacije, nego je bio pod uticajem faktora iz okruženja kao što su politika, ekonomija i sl. (1, str. 33). Upravo se zasluga Mary Parker Follett ogleda u uvođenju okruženja, tj. odnosa ne samo unutar nego i izvan organizacije u teoriju menadžmenta.

1.1.3. Birokratska teorija menadžmenta

Pored Taylora i Fayol-a u nizu klasičara u svim knjigama menadžmenta redovno se navodi poznati njemački sociolog Max Weber (1864-1920). Doduše, Weber nije teoretičar menadžmenta u pravom smislu riječi, ali je svojim istraživanjima o birokratiji postavio važne temelje za razumijevanje načina funkcionisanja moderne velike organizacije (2, str. 51-54). Na temelju empirijskih analiza crkve, države, vojske i preduzeća Weber je došao do uvjerenja da u temeljima svih društvenih organizacija leži hijerarhija, vlast i birokratija, uključujući jasna pravila, definiciju zadataka i disciplinu (3, str. 41). Po njemu idealna organizacija bi bila birokratija sa dobro osmišljenim aktivnostima i ciljevima i eksplicitno razriješenom podjelom rada.

Weberov model birokratskog menadžmenta je unaprijedio formiranje ogromnih korporacija kao što je Ford. Da bi se shvatio doprinos Weber-a razvoju misli o menadžmentu potrebno je posmatrati termin birokratija kako ga je on posmatrao. Želeći da unaprijedi poslovanje društveno važnih organizacija on je radio na tome da njihove operacije budu predvidljive i produktivne. Stoga se zalagao da formalni autoritet počiva na poziciji i da je jasno specificirana hijerarija autoriteta, da postoji jasno definisan sistem

Menadžment

42

zadataka, pisana pravila i standardne operacione procedure i da je poštena selekcija i evaluacija. Znači da, prema Weber-u u temeljima svih društvenih organizacija leže hijerarhija, vlast i birokratija.

1.2. Neoklasična teorija

Na pojavu neoklasične teorije su uticale promjene u društveno-ekonomskom okruženju, koje su se ogledale u složenijim i većim organizacionim sistemima, mjereno brojem radnika, kao i u automatizaciji proizvodnih procesa. Došlo je do promjene svijesti radnika o njihovom mjestu i značaju u organizaciji, tj. on postaje sve značajniji faktor u proizvodnji. Pored toga, razvijaju se i razne društvene nauke u čijem središtu izučavanja je čovjek (psihologija, sociologija i dr.). Za novonastalu situaciju rješenje nije mogla pružiti klasična teorija, koja je prilično kruto izjednačavala čovjeka sa ostalim faktorima u proizvodnji. Rješenje je bilo u neoklasičnoj teoriji, koja ukazuje na vrlo važnu ulogu čovjeka u proizvodnom procesu.

1.2.1. Teorija međuljudskih odnosa (Bihejvioristička teorija)

Škola ljudskih odnosa je počela da se razvija tridesetih godina prošlog stoljeća. Nastojalo se pomoći menadžerima da riješe problem nepredviđenog i neočekivanog ponašanja zaposlenih na radnom mjestu. Inače, terminom ljudski odnosi se opisuju načini interakcije menadžera i radnika. Škola ljudskih odnosa javlja se posle otkrića uticaja društvenih faktora na ponašanje radnika u procesu rada, a zahvaljujući čuvenoj Hawthorne studiji. Istovremeno, bila je to reakcija na postavke Taylorove teorije naučnog upravljanja. Istraživanja su obavljena u Hawthorneu, od strane Eltona Mayo-a i inžinjera Western Electric Company, u periodu od 1927-1932. godine.

Elton Mayo (1880-1949) je bio jedan od prvih autora, koji je uočio značaj ljudskog faktora u organizaciji. On je sa saradnicima proučavao dejstvo osvjetljenja radnog mjesta na produktivnost. Naime, jedna grupa radnika (kontrolna grupa) imala je konstantno osvjetljenje. Druga (eksperimen-


43

talna) grupa radnika imala je, na radnom mestu, promjenljivo osvjetljenje, čiji je intenzitet išao od veoma jakog do intenziteta mjesečine. Ovi faktori su tokom istraživanja prošireni, tj. posmatralo se još i vrijeme odmora, broj radnih sati u danu, te razni podsticaji u sistemu plaćanja (3, str. 41-42).

Tokom istraživanja u Hawthorneu Mayo i njegovi istraživači su došli do zaključka da postoji više faktora koji utiču na produktivnost. To su moral, osjećaj pripadnosti, zadovoljavajući međusobni odnosi članova radne grupe, stil vođenja (vještine motivisanja, savjetovanja, vođenja i komuniciranja). Istraživanja u Hawthorneu su pokazala da uspjeh preduzeća, tj. svi procesi u njemu ne zavise samo od mašina i metoda rada, nego od ljudi i međusobne usklađenosti opreme sa očekivanjima zaposlenih. Mora se imati u vidu da su zaposleni društvena bića, i stoga je potrebno da se nauka o ljudskom ponašanju primjeni na menadžment.

Slično Tayloru, Mayo je bio zagovornik stvaranja menadžerske elite, koja bi svoju efikasnost zasnivala na naučnoj organizaciji rada i razvijenom sistemu informisanja. Međutim, velika razlika u odnosu na Taylora bila je u tome što je Mayo insistirao na zadovoljenju socijalnih potreba zaposlenih, prije svega na uspostavljanju dobrih međusobnih odnosa i na osjećaju da su zaposleni važan subjekt svake organizacije. U tom smislu, menadžment treba da se interesuje i za lične probleme radnika i da utiče na izbjegavanje konfliktnih situacija.

I pored svoje progresivne orijentacije, teorija ljudskih odnosa ni iz daleka nije dostigla slavu Taylorovog naučnog upravljanja. Razlozi za to mogu se naći u vremenu kada se ova teorija pojavila. Period u kojem se teorija međuljudskih odnosa razvijala je obilježila velika, svjetska ekonomska kriza. Kapitalistička ekonomija našla se u do tada najtežoj situaciji. Tadašnjoj svjetskoj ekonomiji više je odgovarao maksimalno racionalizovan upravljački sistem sa čvrstom kontrolom i striktnim razdvajanjem upravljačkih od izvršilačkih funkcija, nego sistem koji je okrenut humanizaciji rada. Ipak, nešto kasnije, teorija ljudskih odnosa počinje postepeno da se afirmiše.

Kasniji istraživači su koristili prefinjenije istraživačke metode, oslanjajući se na znanja iz psihologije, sociologije i antropologije. Tako se razvilo niz

Menadžment

44

teorija radne motivacije, koje spadaju u grupu bihejviorističkih nauka. Pošto se radna motivacija vezuje za rukovođenje, neosporno je da se ove teorije mogu smatrati i posebnim teorijama upravljanja. Bihejvioristički naučnici (Maslow, McGregor) su u proučavanje menadžmenta i organizacije unijeli dvije nove dimenzije (2, str. 64):

Prvo, iznijeli su prefinjeniji pogled na ljudska bića i njihove potrebe od Mayoa i njegovih savremenika.

Drugo, primijenili su metode naučnog istraživanja u proučavanju ponašanja ljudi u organizacijama kao zasebnim cjelinama.

1.2.2. Industrijska psihologija

Hugo Münsterberg (1863-1916) je proučavao primjenu psihologije u industriji, te se smatra «ocem industrijske psihologije». On je vidio važnost primjene nauke o ponašanju na novi pokret naučnog menadžmenta. Njegovi ciljevi su bili otkriti:

• kako pronaći ljude čije mentalne kvalitete najbolje odgovaraju poslu koji moraju raditi,

• pod kojim se psihološkim uvjetima može iz rada svake osobe postići najveći i najpogodniji output i

• kako preduzeće može uticati na radnike da od njih dobije najbolje rezultate.

Münsterberg je, kao i Taylor naglašavao uzajamnost interesa menadžera i radnika, s tim što je njegov pristup bio više usmjeren prema radnicima i to s ciljem da se skrati radno vrijeme, povećaju plate i podigne kvalitet života.

2. NOVIJI DOPRINOSI MISLI O MENADŽMENTU

Sve do ranih 50-tih godina o menadžmentu su najvećim dijelom pisali praktičari. Doprinos akademskih pisaca i teoretičara je bio neznatan. Druga polovina dvadesetog stoljeća se za razliku od prve prema Koontz-u naziva «prašuma teorija o menadžmentu». Među onima koji su dali značajan doprinos razvoju misli o menadžmentu u prošlom i početkom ovog stoljeća


45

posebno se ističu: Peter Drucker, Thomas Peters i Robert Waterman, Igor Ansoff, Henry Mintzberg, Herbert Simon i drugi.

Koontz (3, str. 44-47) je različite pristupe analizi menadžmenta sažeo u slijedeće kategorije:

1. pristup temeljen na iskustvu ili slučajevima iz prakse 2. pristup temeljen na međusobnom ponašanju ljudi 3. pristup temeljen na skupnom ponašanju 4. pristup temeljen na kooperativnom društvenom sistemu 5. pristup temeljen na društveno-tehničkim sistemima 6. pristup temeljen na teoriji odlučivanja 7. pristup sistema 8. pristup temeljen na matematici 9. pristup temeljen na nepredvidivoj situaciji 10. pristup temeljen na menadžerskim ulogama 11. pristup temeljen na McKinsey-ovoj okosnici 7-S i 12. operacijski pristup

U slijedećem će se samo ukratko prikazati sistemski i situacioni pristup, te pristup temeljen na menadžerskim ulogama i McKinsey-ev koncept „7-S“.

2.1. Sistemski pristup

Sistemski pristup menadžmentu posmatra organizaciju kao jedinstven, namjenski sistem sastavljen od međusobno povezanih dijelova. Ovaj pristup omogućava menadžerima da gledaju na organizaciju kao cjelinu i kao na dio većeg eksternog okruženja. Sistemi imaju granice ali djeluju uzajamno sa vanjskim okruženjem. Dijelovi koji čine jedan sistem nazivaju se podsistemi. Svaki sistem može da bude podsistem nekog većeg sistema. Tako je odjeljenje podsistem nekog preduzeća, a preduzeće može biti podsistem kombinata itd. Sistem može biti zatvoren i otvoren. Ukoliko je sistem međusobno povezan sa okruženjem radi se o otvorenom sistemu, a ako ne postoji veza sa okruženjem riječ je o zatvorenom sistemu. Sistem je od okruženja odvojen granicama. Ukoliko je granica fleksibilna tada je u pitanju otvoreni sistem, a kod zatvorenog sistema granice su krute.

Menadžment

46

Kada se posmatra sistem nužno je naglasiti još slijedeće pojmove: tok, povratna informacija i sinergija. Svaki sistem posjeduje svoj tok informacija, materijala i energije, koji u sistem dolaze kao inputi, te nakon procesa transformacije izlaze iz sistema u vidu roba i usluga (outputi). Povratna informacija predstavlja ključ upravljanja sistemom. Vidjeti sliku 2:1 (1, str. 41). Prema teoriji sistema aktivnost bilo kojeg segmenta utiče u različitom stepenu na aktivnosti svih ostalih segmenata. Sinergija u organizacijskom smislu znači da dijelovi sistema (odjeljenja u preduzeću) kooperacijom i zajedničkim radom postižu veću produktivnost (veće rezultate) nego da rade odvojeno. Znači da je cjelina veća od zbira dijelova.

SLIKA 2:1 – Tokovi i povratna informacija u otvorenom sistemu

2.2. Situacioni pristup

Prema situacionom pristupu menadžer treba da projektuje organizaciju, da definiše njene ciljeve, strategiju, politiku i planove u skladu sa konkretnim uslovima u okruženju. Znači da organizaciona situacija i stanje nezavisnih organizacionih varijabli determinira tip organizacije i način vođenja biznisa. Prema ovom pristupu nema univerzalnih rješenja, tj. različita rješenja su djelotvorna u različitim organizacionim situacijama. Svaka situacija je specifična i menadžer mora reagovati u skladu s tim na različite načine. Stoga menadžeri treba da razumiju organizacioni kontekst i međusobnu uslovljenost varijabli (7, str. 21). Uspjeh menadžera je uslovljen njegovom


47

sposobnošću da se prilagodi okruženju, da adekvatno reaguje na impulse iz okruženja kao i da predvidi promjene u njemu i da na njih odgovarajuće reaguje.

2.3. Pristup temeljen na ulogama menadžera

Ovaj pristup se u novije vrijeme smatra jednim od najpopularnijih pristupa. U osnovi ovog pristupa su različite uloge menadžera, posmatrane prema tome šta menadžeri zapravo rade. Posmatrajući aktivnosti pet top menadžera u različitim organizacijama Mintzberg je došao do zaključka da menadžeri ustvari ne obavljaju klasične menadžerske funkcije, nego se bave raznim drugim aktivnostima. Te aktivnosti Mintzberg je podijelio u tri grupe i to: interpersonalne, informacijske i uloge poslovnog odlučivanja (8, str. 923). Radi se o deset uloga, koje su obrađene u prethodnom poglavlju, te ih nije potrebno ponovo navoditi.

Vrijednost ovog modela se ogleda u proučavanju onoga šta menadžeri stvarno rade, kako bi se moglo zaključiti koja znanja i sposobnosti su im potrebna za uspješno obavljanje tih aktivnosti. Međutim, ovaj model je prilično kritikovan. Jedna od kritika se odnosi na to da je broj menadžera obuhvaćenih istraživanjem nedovoljan, te ne može biti valjan za izvlačenje zaključaka. Zatim, mnoge ove aktivnosti predstavljaju naznake neke od menadžerskih funkcija (planiranje, organizovanje, kadrovsko popunjavanje, vođenje i kontrola). Posebno upitnim se smatra činjenica da se ne vide nesumljivo najvažnije aktivnosti menadžera poput kreiranja strategija, uspostavljanja organizacione strukture, selekcije, izbora i ocjene menadžera.

2.4. McKinsey-ev koncept 7-S

Poznata konsultantska kuća McKinsey&Company je razvila ”7-S” model kompleksnog organizovanja (vidjeti sliku 2:2). Model se bazira na sedam posebnih, ali međusobno povezanih varijabli, koje počinju sa slovom ”S”. To su: strategija (Strategy), struktura (Structure), sistemi (Systems), stil (Style), saradnici (Staff), sposobnosti, vještine, znanja (Skills) i zajedničke vrijednosti (Shared Values).

Menadžment

48

SLIKA 2:2 – McKinsey model ”7-S”

Među navedenim varijablama razlikuju se tzv. tvrde i mehke varijable. U tvrde varijable spadaju strategija i struktura, a mehkim varijablama smatraju se sistemi, stilovi, kadrovi, sposobnosti i zajedničke vrijednosti. Uspjeh organizacije prema ovom konceptu zavisi od sposobnosti top menadžmenta da svih sedam varijabli održava u ravnoteži. Drugačije rečeno, organizaciona efektivnost će biti moguća u dugom roku samo ukoliko postoji međusobna usaglašenost svih varijabli.


49


1. Stoner Džejms A.F., Gilbert Daniel R., MENADŽMENT, Zelnid, Beograd, 2002. 2. Steinmann Horst, Schreyoegg Georg, MANAGEMENT, Gabler Verlag, Wiesbaden,

2005. 3. Wiehrich Heinz, Koontz Harold, MENEDŽMENT, Mate, Zagreb, 1994. 4. Bateman S. Thomas, Snell A. Scott, MANAGEMENT – BUILDING COMPETITIVE

ADVANTAGE, Third Edition, Irwin, McGraw-Hill, 1996. 5. Fayol Henri, ALLGEMEINE UND INDUSTRIELLE VERWALTUNG, Berlin, 1929. 6. Jones R. Gareth, George M. Jennifer, Hill W.L. Charles, CONTEMPORARY

MANAGEMENT, Irwin/McGraww-Hill, 1998. 7. Stavrić Božidar, Stamatović Milan, Kokeza Gordana, OSNOVI MENADŽMENTA –

ZA INŽINJERE, Akademska misao, Beograd, 2005. 8. Mintzberg Henry, THE NATURE OF MANAGERIAL WORK, 2 Auflage, New

Jersey, 1980. 9. Hasan Muratović, Senad Softić: IZVODI IZ PREDAVANJA I VJEŽBI IZ

MENADŽMENTA, Sarajevo, 2005. 10. Softić Senad, NEOKLASIČNA TEORIJA ORGANIZACIJE (SA OSVRTOM NA

KLASIČNU TEORIJU), Zbornik Radova, Ekonomski fakultet u Sarajevu, Sarajevo, 2004.

11. Šunje Aziz, TOP MENADŽER, VIZIONAR I STRATEG, Tirada, Sarajevo, 2002.

Poglavlje 3

Okruženje organizacije


1. Identifikovati okruženje preduzeća i njegove elemente 2. Utvrditi razliku između različitih vrsta okruženja 3. Definisati ciljno i konkurentsko okruženje 4. Praktično utvrditi kako okruženje utiče na strateško

planiranje preduzeća 5. Upoznati Porterov model kao instrument analize

atraktivnosti grane 6. Identifikovati pojedinačne determinante atraktivnosti grane

shodno Porterovom modelu

Poglavlje 3 – Okruženje organizacije

53

1. POJAM OKRUŽENJA ORGANIZACIJE

U najširem smislu riječi okruženje je neodređeno i uključuje sve izvan organizacije. “Svijet za svakoga mora biti sve, to jest uključujući i mene. Okruženje, nadalje, mora biti sve, to jest isključujući mene” (1, str. 123). Naravno, analiza okruženja u kontekstu strateškog menadžmenta usmjerena je na aspekte okruženja na koje je preduzeće osjetljivo i na koje mora odgovoriti da bi preživjelo. Dakle, organizacijsko okruženje se definiše kao svi elementi koji postoje izvan granica organizacije i imaju potencijalni uticaj na ukupno preduzeće ili njegove pojedine dijelove (2, str.79).

Prvi korak u analizi okruženja jeste njegova separacija na dijelove. Okruženje može biti podjeljeno na sektore, elemente i stakeholder-e (3, str. 30-36). Sektor je dio ukupnog okruženja koga čine slični elementi okruženja i koji na osnovi jedinstvenih karakteristika čine dio okruženja. Elementi okruženja se opisuju kao faktori koji su stvarno i potencijalno relevantni za uspjeh i preživljavanje preduzeća. Naprimjer, kao elementi okruženja koji po svojoj sličnosti mogu biti povezani u sektor grane, mogu biti: veličina grane, racio koncentracije učesnika u grani, faza zrelosti grane, suptitutivnost proizvoda ili elementi sektora tehnologije mogu biti: proizvodne tehnologije, nauka, istraživački centri, laboratorije, automatizacija, novi materijali, isl. (vidjeti sliku 3:1 – Okruženje organizacije (2, str. 80).

SLIKA 3:1 - Okruženje organizacije

Menadžment

54

Sektori:

a) Sektor grane: konkurenti, veličina grane, stepen konkurencije, mogućnost supstitucije proizvoda

b) Sektor izvora materijala: dobavljači, proizvođači, promet nekretninama, usluge

c) Sektor ljudskih resursa: tržište radne snage, agencije za zapošljavanje, univerziteti, škole za treninge, zaposleni u drugim kompanijama, organizacije radničkih sindikata

d) Sektor izvora finansijskih sredstava: tržište hartija od vrijednosti, banke, štednja i krediti, povratni investitori

e) Sektor tržišta: kupci, klijenti, potencijalni korisnici proizvoda i usluga

f) Tehnološki sektor: tehnologija proizvodnje, nauka, istraživački centri, automatizacija, novi materijali, zaštita patenata

g) Sektor ekonomskih uslova: recesija, nivo nezaposlenosti, stopa inflacije, stopa investicija, stopa ekonomskog rasta

h) Sektor vlade: gradski, državni i federalni zakoni i regulacije, takse (porezi), usluge, sudski sistem, politički procesi

i) Socio-kulturološki sektor: starosna struktura, vrijednosti, vjerovanja, edukacija, religije, radna etika, potrošački i pokreti zelenih, stopa rasta stanovništva, stopa rasta novih porodica,

j) Međunarodni sektor: konkurencija i potražnja od strane stranih firmi, strani kupci, regulacije, odnos konvertibilne marke prema čvrstim valutama i sl.

Elementi sektora mogu ali ne moraju uključivati stakeholdere. Stakeholderi su, kao što je ranije istaknuto, određene grupe ili pojedinci u okruženju preduzeća koji su u interakciji sa preduzećem i mogu biti u funkciji pospješivanja njegovog razvoja ali i prijetnja njegovom opstanku. Stakeholderi u sektoru su ljudi koji funkcionišu kao sastavni dio elemenata. U sektoru tržišta, naprimjer, stakeholderi su kupci, potencijalni kupci i sl. Ali, recimo, nivo oglašavanja u grani je elemenat sektora tržišta, ali nije stakeholder.


55

1.1. Tipovi okruženja

1.1.1. Tipovi okruženja sa aspekta njegovog uticaja na preduzeće

U literaturi su prisutni različiti prilazi podjeli vanjskog okruženja. Jedna od čestih podjela jeste podjela na: (1) opšte i (2) ciljno okruženje (4, str. 35-40).

1. Opšte okruženje uključuje faktore koji nisu u direktnoj povezanosti sa kratkoročnim aktivnostima organizacije ali oni mogu, a često i čine, uticati na dugoročno odlučivanje.

To su: • ekonomske snage, koje regulišu razmjenu materijala, novca, energije

i informacija; • društveno-kulturne snage, koje regulišu vrijednosti, sporazume i

potrošnju; • tehnološke snage, koje generišu rješavanje problema u vezi sa

inovativnom aktivnošću; • političko pravne snage, koje obezbjeđuju zakone i regulaciju.

Ponekada se ovaj oblik okruženja u literaturi tretira i kao društveno okruženje (5, str. 93). Pojam opšteg okruženja je različit za različite veličine preduzeća. Za međunarodne korporacije opšte okruženje obuhvata elemente koji se prostiru na nekoliko država u kojima posluje takvo preduzeće, a za mala i srednja preduzeća opšte okruženje obuhvata lokalno, odnosno okruženje u okviru jedne države.

2. Ciljno okruženje uključuje elemente ili sektore koji direktno efektiraju na preduzeće, ali i preduzeće svojim djelovanjem utiče na njih. Ovi elementi ili grupe elemenata uključuju vlade, lokalne zajednice, dobavljače, konkurente, kupce, kreditore, zaposlene/sindikalne organizacije, specijalne interne grupe i poslovna udruženja. Korporacijsko ciljno okruženje tipično se odnosi na granu u kojoj preduzeće posluje.

Menadžment

56

1.1.2. Tipovi okruženja sa aspekta menadžerske pažnje

Okruženje može biti posmatrano sa aspekta menadžerske pažnje pojedinim elementima okruženja. U tom smislu okruženje preduzeća može biti: (1) udaljeno, (2) generalno, (3) konkurentsko i (4) ciljno (3, str. 72-74). (Vidjeti sliku 3:2)

SLIKA 3:2 – Tipovi okruženja

Slika 3:2 pokazuje povezanost između sva četiri tipa okruženja i njihov odnos prema organizaciji. Elementi i stakeholderi u tom okruženju mogu imati različit nivo uticaja i performanse preduzeća. Važnost elemenata, odnosno stakeholder-a je određena mjestom, odnosno tipom okruženja u kome je elemenat, odnosno stakeholder lociran. Najmanje važni i najmanje kontrolisani elementi su oni koji su locirani u udaljenom okruženju, dok su najvažniji oni koji pripadaju ciljnom okruženju.


57

1.1.2.1. Udaljeno okruženje

Udaljeno okruženje sadrži elemente totalnog ambijenta koji imaju male izglede da utiču na ostvarivanje strateških ciljeva preduzeća. Budući da su to elementi u udaljenom okruženju i čiji je uticaj na poslovni uspjeh preduzeća malog ili nikakvog značaja menadžeri ne pridaju naročiti značaj ovim faktorima. Naravno, tokom vremena ovi elementi mogu promijeniti svoj značaj, odnosno mogu se pomjeriti iz udaljenog okruženja ka značajnijim tipovima okruženja. I upravo zbog toga menadžeri treba da povremeno nadgledaju udaljeno okruženje i da se na vrijeme pripreme za eventualno pomjeranje ovih elemenata iz udaljenog ka bližim oblicima okruženja i na taj način pripreme preduzeće na prilike, odnosno opasnosti koje rezultiraju tim promjenama.

1.1.2.2. Opšte okruženje

Elementi opšteg okruženja mogu imati uticaja na poslovanje preduzeća samo ako je riječ o elementima sa snažnim uticajima. Opšte okruženje je samo periodični izvor prilika i opasnosti za preduzeće i uključuje pojave koje su najčešće mimo kontrole top menadžmenta. Međutim, strateški menadžment ima potrebu da s vremena na vrijeme stiče uvid u dešavanja u ovom tipu okruženja da bi na vrijeme uočio promjene koje mogu imati uticaj na poslovanje preduzeća.

1.1.2.3. Konkurentsko (ciljno) okruženje

Konkurentsko (ciljno) okruženje obuhvata elemente koji su bliži i važniji za poslovanje preduzeća u odnosu na prethodna dva oblika okruženja. Riječ je o grani u kojoj posluje preduzeće, naravno ako je riječ o preduzeću koje nema diversifikovanu proizvodnju u više industrijskih grana. Ciljno okruženje je dio ukupnog okruženja preduzeća a koje ima predominantan uticaj na strateški razvoj preduzeća. Kao što slika 3:3 pokazuje, ciljno okruženje obuhvata najveći dio konkurentskog okruženja i to je razlog što se velikim dijelom u literaturi ova dva oblika okruženja poistovjećuju. Međutim, treba naglasiti da ciljno okruženje djelimično obuhvata i elemente opšteg okruženja, te neke elemente i stakeholdere iz udaljenog okruženja.

Menadžment

58

Riječ je o elementima opšteg okruženja koji direktno utiču na poslovanje preduzeća ili o elementima udaljenog okruženja koji će u bližoj ili daljoj budućnosti direktno efektirati na strateške ciljeve preduzeća. Ostali elementi i stakeholderi iz udaljenog, opšteg i konkurentskog okruženja nisu predmet posmatranja, niti trenutne pažnje strateškog menadžmenta.

Kao što smo vidjeli elementi okruženja preduzeća su bliži ili dalji, značajni ili manje značajni za uspjeh preduzeća, više ili manje pod kontrolom strateškog menadžmenta, itd. U svakom slučaju prvi korak u procesu analize okruženja preduzeća jeste potpuno razumijevanje elemenata okruženja. Strateški vrh mora biti sposoban da lokalizuje relevantne elemente i stakeholder-e okruženja klasifikujući ih u odgovarajući tip okruženja: udaljeni, opšti ili konkurentski (ciljni).

1.2. Odnos strateškog menadžmenta i okruženja

Jedna od odlika savremenog pristupa strateškog planiranja jeste orijentacija top menadžmenta ka vanjskom okruženju. To podrazumijeva pažljivo posmatranje i shvatanje trendova promjena koje se dešavaju u samoj grani i širem okruženju u kojem se preduzeće nalazi. Izgradnja strategije jeste analitički proces. To nije proces koji se može obaviti samo na bazi mišljenja, dobrog instinkta i kreativnog razmišljanja. Duboko znanje strukturalnih karakteristika grane u kojoj konkretno preduzeće posluje i kreativno razmišljanje vode ka dobrom izboru strateških opredjeljenja. Shodno prethodnom stavu, top menadžment svoju pažnju treba da usmjeri na: analizu grane i konkurentskih uslova i analizu konkurentskih sposobnosti preduzeća, izvora internih snaga.

Okruženje preduzeća može biti aktuelno (zatečeno) i očekivano. Aktuelno okruženje sadrži sve komponente zatečenog okruženja u kome preduzeće posluje. Očekivano okruženje jeste okruženje koje će slijediti sadašnje okruženje. Ono sadrži sve komponente ukupnog okruženja koje menadžeri prepoznaju kao očekivane promjene koje će uticati na ostvarenje strateških ciljeva preduzeća. Menadžeri treba da razumiju aktuelno (zatečeno) okruženje, ali će izabrati strategiju u skladu sa očekivanim okruženjem.

Proces skeniranja vanjskog okruženja uključuje analize svih relevantnih elemenata sadržanih u snagama okruženja. Ove analize mogu biti u formi


59

individualnih izvještaja pisanih od strane različitih ljudi iz različitih dijelova preduzeća, kao što su recimo, ljudi iz prodaje, marketinga, nabavke i sl. za sve proizvode ili za pojedine marke prozvoda. Vidjeti sliku 3:3.(4, str. 39).

SLIKA 3:3 – Skeniranje vanjskog okruženja

Prilike se javljaju kada preduzeće može identifikovati i iskoristiti prednosti u vanjskom okruženju formulisanjem i implementacijom strategije tako da te prednosti transformiše u bolji strateški položaj. To najčešće znači porast stope profitabilnosti.

Prijetnje se javljaju kada uslovi u spoljašnjem okruženju prijete (ugrožavaju) strateški polažaj i profitabilnost preduzeća. Zadatak strateškog menadžmenta jeste da formulisanjem i implementacijom strategija izbjegne ili barem umanji negativne efekte tih opasnosti iz okruženja.

Menadžment

60

2. Porterov model analize okruženja preduzeća

Ukoliko preduzeće svoju aktivnost obavlja u okviru jedne grane bez diversifikacije svoje djelatnosti u više grana, analiza konkurentskog okruženja, o čemu je prethodno napomenuto, se svodi na analizu strukture grane. U tu svrhu u najvećem dijelu literature koja tretira ovu problematiku koristi se Porterov model analize. Naime, prof. Michael E. Porter (Harvard Business School) konstruisao je model koji je fokusiran na pet snaga (faktora) koje određuju konkurenciju u okviru jedne grane: (1) mogućnost ulaska novih, potencijalnih konkurenata u granu (ulazne barijere), (2) nivo konkurencije (stepen rivalstva) između postojećih učesnika u grani, (3) pregovaračka snaga kupaca, (4) pregovaračka snaga dobavljača i (5) mogućnost supstitucije proizvoda, odnosno usluga koje pripadaju datoj grani. (Vidjeti sliku 3:4) (6, str. 97).

SLIKA 3:4 – Determinante atraktivnosti grane


61

Prije nego što se pređe na objašnjenje pojedinih snaga koje određuju atraktivnost grane, potrebno je utvrditi šta se pod granom (industrijom) podrazumijeva. Grana (industry) može biti definisana kao grupa firmi koje proizvode proizvode ili pružaju usluge koje blisko (tijesno) mogu zamijeniti (supstituirati) jedne druge. Bliska supstitucija proizvoda odnosno usluge je ona koja uspješno zadovoljava u osnovi iste kupčeve potrebe. Naprimjer: plastični prozori uspješno zamjenjuju klasične prozore od drveta u građevinarstvu. Bez obzira na razlike u tehnologiji proizvodnje, preduzeća koja proizvode plastične prozore su u osnovi u istoj grani sa preduzećima koja proizvode drvene prozore. Zadovoljavanjem istih kupčevih potreba preduzeća se svrstavaju u istu granu. Dakle, granice industrijske grane su određene kupčevim stavom u vezi s tim, što praktično znači svi proizvodi koji u očima pojedinaca, odnosno kupaca, ispunjavaju približno istu funkciju određuju granice industrije (grane). Govoreći još praktičnije, moglo bi se reći da svi proizvodi sa visokom unakrsnom elastičnošću tražnje su bliski supstituti. Visoka unakrsna elastičnost tražnje između dva proizvoda se javlja u situaciji kada porast cijene jednog proizvoda izazove transfer tražnje od proizvoda sa naraslom cijenom ka proizvodu sa nižom cijenom (7, str. 71 -72).

Porter u svom modelu iznosi argumente da jačanje svakih od pet nabrojanih snaga limitira mogućnost postojećih učesnika u grani da povećavaju prodajne cijene svojih proizvoda i na taj način ostvaruju veću profitabilnost. Tako, recimo, jake konkurentske snage se tretiraju kao prijetnja budući da smanjuju profitabilnost, a slabe kao prilika jer pružaju šansu preduzeću da poveća profitabilnost. Jačina pojedinih snaga u okviru Porterovog modela s vremenom se mijenja što ilustruje promjene uslova poslovanja u grani. Zadatak strateških menadžera jeste da na vrijeme uoče promjene te da pripreme adekvatne strateške odgovore, u smislu da iskoriste prilike, a izbjegnu ili ublaže prijetnje.

2.1. Potencijalni novi učesnici u grani

Potencijalni konkurenti su organizacije koje još uvijek nisu u grani, ali postoji mogućnost da to učine ako one to izaberu. To je slučaj kad, recimo, kompanija koja je van grane ima tehnološku osnovicu koja joj daje

Menadžment

62

mogućnost da uđe u određenu proizvodnju bez većih investicija. Visok rizik od ulaska novih učesnika u grani predstavlja prijetnju za profitabilnost postojećih preduzeća. S druge strane, mali rizik od pojave novih učesnika u grani znači priliku za postojeće firme da povećaju prodajne cijene, odnosno povrat na uložena sredstva.

Opasnost od pojave novih učesnika u grani je direktno povezana sa ulaznim barijerama u granu. Barijere za ulazak u granu čine faktori koji koštaju, koji prave troškove za preduzeća koja pokazuju interes da uđu u granu. Visoki troškovi odvraćaju potencijalne konkurente od ulaska u granu.

Kao ulazne barijere najčešće se spominju: ekonomija obima, lojalnost marki, visoka početna ulaganja, postignuta diferencijacija proizvoda, troškovi zamjene proizvoda od strane kupaca, otežan pristup distributivnim kanalima, postignuta kriva učenja, otežan pristup nužnim inputima (materijalima, tehnologiji, dobroj lokaciji), očekivana osveta postojećih firmi u grani, politika vlade, poteškoće dobijanja posebnih odobrenja od strane vlade ili vladinih tijela i sl. (8, str. 26). Neke od ovih barijera su fizičke, a neke opet pravne prepreke za ulazak u granu. Najčešći oblik ulaznih barijera, međutim, su obično obim potrebnih investicija da bi preduzeće ušlo u granu kao efikasan konkurent. To su lojalnost marki proizvoda postojećih učesnika u grani, njihove apsolutne troškovne prednosti, kao i ekonomija obima koju ostvaruju postojeće firme.

2.1.1. Lojalnost marki

Lojalnost marki se javlja u uslovima kad kupci preferiraju proizvode kompanija koje se već nalaze u grani. Postojeće firme izgrađuju i održavaju lojalnost naglašavanjem visokog kvaliteta svojih proizvoda, patentnom zaštitom proizvoda, neprekidnim oglašavanjem marke i imena preduzeća, dobrim servisom nakon prodaje proizvoda, inovativnim aktivnostima i sl. U takvim uslovima, potencijalni konkurenti će biti u situaciji da ulože velika sredstva u marketing kampanju neophodnu da efektivno promovišu vlastite proizvode. Međutim i pored intenzivnog oglašavanja, proces izgradnje reputacije kvaliteta proizvoda novih firmi u grani može potrajati i godinama. Dakle, lojalnost marki reducira opasnost od ulaska novih


63

konkurenata dokle god potencijalni konkurenti vide da slamanje učvršćene lojalnosti kupaca prema postojećim firmama košta puno.

2.1.2. Apsolutna troškovna prednost

Apsolutna troškovna prednost postojećih preduzeća u grani u odnosu na potencijalne konkurente takođe predstavlja čestu ulaznu barijeru. Naime, kompanije na bazi: (1) superiornosti u proizvodnji zasnovane na iskustvu, patentima, proizvodnim tajnama; (2) kontroli glavnih inputa u proizvodnji, te (3) dostupnosti izvorima kapitala, ostvaruju apsolutnu troškovnu prednost u odnosu na nove proizvođače. Naravno, veća troškovna prednost smanjuje opasnost od novih učesnika u grani.

2.1.3. Ekonomija obima

Ekonomija obima kao što je poznato predstavlja prednost velikih proizvođača. Ova prednost se pokazuje kroz niže troškove proizvodnje (nižu cijenu koštanja po jedinici proizvoda). Nižu cijenu koštanja moguće je ostvariti zbog masovne proizvodnje koja omogućuje pad fiksnih troškova po jedinici proizvoda (amortizacija stalnih sredstava, troškovi oglašavanja, zakupnine, osiguranja i sl.), diskontima kod kupovine veće količine ulaznih elemenata proizvodnje i sl. U vezi sa ovim novi učesnici u grani će se susresti s dva rizika: prvo, ulaskom s malom proizvodnjom suočiće se sa snažnom konkurencijom na bazi ekonomije obima i drugo, ulazak s velikim obimom proizvodnje podrazumijeva velika početna ulaganja. Najzad, ulazak novih proizvođača posljedično izaziva porast punude koji može da znači pad tržišne cijene koji može biti pored ostalog podstaknut i osvetničkim potezima postojećih učesnika u grani. Sve ovo predstavlja ograničenja ulaska novih učesnika u granu.

2.2. Konkurencija između postojećih učesnika u grani

Rivalstvo između konkurenata jeste druga snaga kojom se mjeri atraktivnost grane. Ako je stepen konkurencije u grani nizak preduzeća koja su u grani imaju mogućnosti da povećaju cijene i na taj način ostvare veću

Menadžment

64

profitabilnost. Ako je rivalstvo izraženo ono će rezultirati značajnom cjenovnom konkurencijom, pa čak i ratom cijenama. Naravno cjenovna konkurencija limitira profitabilnost ostvarenu prodajom, te otuda jako rivalstvo u okviru grane djeluje kao prijetnja.

Stepen rivalstva između postojećih preduzeća u okviru grane uslovljen je većim brojem faktora, kao što su: konkurentska struktura grane, rast grane (trend tražnje), izlazne barijere iz grane, mogućnost zamjene dobavljača od strane kupaca, mogućnost proširenja proizvodnih kapaciteta, troškovi preorijentacije, identitet marke proizvoda, kompleksnost informacija, diferencijacija proizvoda, povremena prekapacitiranost i sl. (8, str. 26). Od svih nabrojanih determinanti stepena rivalstva zatečenih firmi u grani posebnu pažnju zaslužuju: (1) konkurentska struktura grane, (2) rast grane (tražnje) i (3) izlazne barijere.

2.2.1. Konkurentska struktura grane

Konkurentska struktura grane pokazuje broj, veličinu i distribuciju postojećih preduzeća u grani. U tom pogledu strukturu grane mogu činiti veliki broj malih preduzeća bez značajnije uloge ni jednog od njih, s jedne strane, kao i u ekstemnim slučajevima, samo jedno predominantno preduzeće, što je monopol, s druge strane. U prvom slučaju riječ je o fragmentiranoj, a u drugom slučaju o tzv. konsolidovanoj grani. Fragmentirane grane su najčešće poljoprivredna proizvodnja, trgovina na malo, uslužne djelatnosti i sl. Konsolidovane grane su najčešće automobilska industrija, farmaceutska industrija i sl. Najčešći slučaj jeste da se struktura grane nalazi negdje između ova dva ekstrema. Veoma čest slučaj se javlja kad granu čini nekoliko dominantnih, jakih firmi i velik broj malih, beznačajnih firmi, što je u stvari oligopol. Različite strukture grane imaju različite implikacije na rivalstvo u grani.

Mnoge fragmentirane grane su karakteristične po niskim barijerama za ulazak i najčešće su vezane za robu široke potrošnje. Niske barijere za ulazak omogućavaju pojavu novih konkurenata u grani kad god je tražnja u porastu. Česta pojava novih učesnika u grani rezultira porastom kapaciteta. Narasli kapacitet u uslovima ekspanzije tražnje, postaje opterećenje kad ekspanzija tražnje počinje da opada, a preduzeća su primorana da snižavaju


65

cijene u skladu s njihovim mogućnostima. Pored toga, preduzeća suočena sa padom tražnje pribjegavaju diferenciranju proizvoda, što je u fragmentiranoj grani otežano, da bi se u krajnjem slučaju sve završilo snažnom cjenovnom konkurencijom. A, kao što je ranije istaknuto, rat cijenama snižava profitabilnost, što najslabije firme vodi ka uništenju ili izlasku iz grane. Smanjenje proizvodnih kapaciteta dovodi do smanjenja ponude, odnosno do ponovnog stabilizovanja tržišnih cijena.

U svakom slučaju fragmentirana tržišna struktura može se karakterisati radije kao prijetnja nego kao prilika. Ovakav zaključak se izvodi iz činjenice da se, bilo da je riječ o kraćem ili dužem “bumu” ovih grana, period rasta skoro redovno završava ratom cijena i svim njegovim negativnim posljedicama po učesnike u grani.

Prirodu i intenzitet rivalstva u konsolidovanim tržišnim strukturama, granama sa malim brojem učesnika, je mnogo teže predvidjeti. Naime, poslovni potezi jednog od malog broja učesnika u grani neminovno se odražavaju na tržišni položaj, odnosno profitabilnost ostalih učesnika. Konsekvence takvog odnosa mogu dovesti do opasne konkurentske spirale u kojoj rivalske kompanije nastoje da jedna drugoj naštete niskim prodajnim cijenama gurajući profit grane naniže. Takav rat se, recimo, zadnjih 10-tak godina vodi u industriji piva u U.S.A. Rezultat je veliko snižavanje prodajnih cijena piva.

U nastojanju da umanje opasnost od spiralnog snižavanja prodajnih cijena, firme učesnici u granama sa ograničenim brojem učesnika, nastoje da svojim potezima slijede lidera grane, ili što je ilegalno, prećutno se dogovaraju o prodajnim cijenama. Na ovaj način formiraju jedinstvenu cijenu u grani, često onu koju odredi granski lider.

Kao što je ranije napomenuto, rat cijena je prijetnja i kompanije u konsolidovanim granama nastoje da međusobno konkurišu necjenovnim oblicima konkurencije, kao što su oglašavanjima, identitetom marke proizvoda, kvalitetom proizvoda, njegovom funkcionalnošću, dizajnom i sl. Efikasnost ovog oblika konkurencije zavisi od mogućnosti diferenciranja proizvoda što je svakako lakše u odnosu na fragmentiranu tržišnu strukturu, ali ne i jednostavno. U nekim granama je to lakše, kao što je recimo

Menadžment

66

automobilska industrija, a u nekim opet teže, kao što je Naprimjer u industriji šećera, ulja, i sl.

2.2.2. Izlazne barijere

Izlazne barijere u najvećem broju slučajeva uključuju slijedeće: (9, str. 80-81):

1. Investicije u proizvodnu opremu koja nema alternativnu mogućnost korištenja i ne može biti prodata. Ako kompanije žele da napuste granu, one moraju otpisati vrijednost svoje proizvodne opreme.

2. Visoki fiksni troškovi izlaska. 3. Emotivna vezanost za proizvodnju, odnosno granu kojoj ona

pripada. 4. Ekonomska zavisnost koja je stvorena vezivanjem za jednu granu,

bez diversifikovanja proizvodnje u više grana.

Svi ovi i drugi faktori uslovljavaju da organizacije teško napuštaju granu čak i ako je traženje opadajuće i bitno ugrožava njihovu profitabilnost. Otuda visoke izlazne barijere predstavljaju prijetnje, jer preduzeća, zbog nabrojanih razloga, otežano napuštaju granu čak ako je ona neprofitabilna.

Dakle, grana je na neki način omeđena ulazno – izlaznim barijerama. Visoke barijere smanjuju protočnost kapitala iz grane u granu, ali različite kombinacije visina ulaznih i izlaznih barijera imaju različite implikacije na profitabilnost zatečenih učesnika u određenoj grani. Slika 3:5 pokazuje uticaj ulazno-izlaznih barijera na profitabilnost (7, str. 72).

SLIKA 3:5 – Uticaj ulaznih i izlaznih barijera na profitabilnost grane


67

2.3. Pregovaračka snaga kupaca

Kupci mogu biti posmatrani kao prijetnja preduzeću kad su oni u mogućnosti da formiraju tražnju koja će usloviti pad cijena. U tom slučaju kupci imaju pregovaračku snagu kojom ugrožavaju profitabilnost preduzeća čiju robu kupuju. Pregovaračka snaga kupaca raste pod slijedećim uslovima:

1. Ukoliko je zamjena proizvoda, odnosno dobavljača od koga se kupac snabdijeva potrebnim proizvodima, jednostavna i ne košta puno kupci mogu izazvati snažnu konkurenciju među preduzećima - njegovim potencijalnim dobavljačima.

2. Kada je na strani ponude veliki broj malih proizvođača, a na strani tražnje nekoliko velikih firmi-kupaca. U takvim uslovima kupci dominiraju nad dobavljačima. To je ustvari tržište kupaca.

3. Ukoliko su kupci dobro informisani u vezi sa proizvodima, cijenama, troškovima proizvodnje utoliko je njihova pregovaračka snaga bolja.

4. Ukoliko kupci kupuju u velikim količinama, oni mogu koristiti svoju kupovnu snagu kao pregovaračku moć.

5. Ukoliko su kupci u mogućnosti da naprave vertikalnu integraciju unazad to im daje priliku da dovedu dobavljače u nepovoljan položaj snižavanjem kupoprodajnih cijena.

6. Ukoliko kupci nisu u situaciji da stalno iste proizvode kupuju kod istih dobavljača već to mogu učiniti jednom i nikad više (rezervni dijelovi i drugi vezani proizvodi) njihova pregovaračka snaga je veća.

Traba istaći da jednom dostignuta snaga kupaca po jednom ili više osnova nije nepromjenjiva, za sva vremena data. Naprotiv, uslovi koji determinišu snagu kupaca mogu se promijeniti, što se u dinamičnom okruženju i dešava, tako da kupci permanentno jedne oblike pregovaračkih snaga slabe ili gube, druge dobijaju, odnosno povećavaju.

2.4. Pregovaračka snaga dobavljača

Kao i kupci, i dobavljači mogu biti posmatrani kao prilika, ali i kao prijetnja postojećim preduzećima u grani. Naime, ako su dobavljači u prilici da

Menadžment

68

podižu cijene i smanjuju kvalitet sirovina i drugih ulaznih komponenti i na taj način direktno efektiraju na rezultate poslovanja njihovih kupaca – učesnika u grani, tada pregovaračka snaga dobavljača djeluje kao prijetnja. S druge strane, ako su dobavljači slabi i ta činjenica omogućava njihovim kupcima da snižavaju nabavne cijene i zahtijevaju podizanje kvaliteta to govori da pregovaračka snaga dobavljača djeluje kao prilika.

Slijedeći Portera dobavljači su snažniji (9, str. 82):

1. Kada proizvodi koje oni prodaju nemaju ili imaju mali broj supstituta i veoma su važni za kupce.

2. Kada preduzeća iz određene grane nisu njihovi najvažniji kupci koji kao takvi mogu uslovljavati nabavku.

3. Kad zamjena jednog dobavljača drugim košta puno. 4. Kada u cilju porasta cijena dobavljači mogu koristiti prijetnju

vertikalnom integracijom unaprijed ulaskom u granu i direktno konkurisati zatečenim preduzećima u grani, svojim kupcima.

5. Kada kompanije koje kupuju od njih ne mogu koristiti prijetnje vertikalnom integracijom unazad i na taj način obezbjeđuju ulazne elemente uz niže ulazne cijene.

2.5. Opasnost zamjene proizvoda

Supstitucija proizvoda u nekoj grani predstavlja mogućnost zadovoljavanja kupčevih potreba na neki drugi način u odnosu na postojeći. To je takođe jedna od Porterovih determinanti atraktivnosti grane. Ako je mogućnost zamjene postojećih proizvoda u grani realna, valja je tretirati kao prijetnju postojećim firmama u grani.

Snaga supstitucije proizvoda je veća (3, str. 71):

1. Ako se nalazi mnogo ostalih proizvoda koji imaju isti cilj kao posmatrani proizvod.

2. Ako ostali tipovi proizvoda zadovoljavaju iste funkcije kao posmatrani ali po nižoj cijeni.

3. Firme koje proizvode proizvode koji mogu supstituirati posmatrani proizvod su veoma profitabilne na njihovim drugim tržištima.


69

Treba imati na umu da niža cijena supstituta, bolji kvalitet i performanse te niski troškovi zamjene proizvoda njihovim supstitutima intenziviraju proces supstitucije. Dobri indikatori konkurentske snage proizvoda – supstituta jesu stopa rasta prodaje i profita, proširenja tržišnog učešća i planovi za proširenje proizvodnih kapaciteta.

Menadžment

70


1. Richard Buckminster Fuller, SYNERGETICS 2 SEC. 100.12, Universal Requiments, 1979.

2. Richard L. Daft, ORGANIZATION THEORY AND DESIGN, Fifth Edition, West Publishing Company,Minneapolis/St.Paul, New York, Los Angeles, San Francisco, 1995.

3. John R. Montanari, Curil P. Morgan, Jeffrey S. Bracker, STRATEGIC MANAGEMENT, A Choice Approach, The Dryden Press, 1999.

4. J. David Hunger, Thomas L. Wheelen, ESSENTIALS OF STRATEGIC MANAGEMENT, Addison-Wesley, 1997.

5. Thomas L. Wheelen, J.David Hunger, STRATEGIC MANAGEMENT AND BUSINESS POLICY, Edison – Wesley Publishing Comoany, 1996.

6. Michael E. Porter, ON COMPETITION, A Harvard Business Review Book, 1998. 7. Arnoldo C. Hax, Nicolas S. Majluf, THE STRATEGY CONCEPT AND PROCESS, A

Pragmatic Approach, Upper Saddle River, 1996. 8. Pankaj Ghemawat, David J. Collis, Gary P. Pisano, Jan W. Rivkin, STRATEGY

AND THE BUSINESS LANDSCAPE, Text and Cases, Addison-Wesley, 1999. 9. Charles L. Hill, Gareth R. Jones, STRATEGIC MANAGEMNT THEORY, An

Integrated Approach, Foth Edition, Houghton Mifflin Company, 1998.

Poglavlje 4

Oblikovanje vizije i misije organizacije


1. Utvrditi vezu između misije, vizije i strateških ciljeva preduzeća

2. Identifikovati potencijalne stakeholder-e preduzeća 3. Prepoznati da li izjave o misiji koje možete pročitati na web

stranicama pojedinih firmi sadrže sve elemente koji tu izjavu čine kompletnom

4. Saznati na koja sve pitanja treba da odgovori izjava o misiji 5. Identifikovati značaj vizije u definisanju planskih ciljeva

preduzeća 6. Prepoznati da li menadžeri BiH preduzeća kad govore o

strateškim ciljevima pružaju dovoljno informacija kako zaposlenima, tako i korisnicima tih informacija van preduzeća

Poglavlje 4 – Oblikovanje vizije i misije organizacije

73

1. STAKEHOLDER- I • Stakeholder-i su grupe unutar i izvan organizacije koje imaju udjela u

njenim rezultatima. To su dakle pojedinci ili grupe koje imaju interes, potražuju ili imaju dio kapitala u određenom preduzeću za čije rezultate su zainteresovani. Zavisno od toga da li je ta povezanost sa preduzećem interna ili eksterna i stakeholder-i se dijele na interne i eksterne stakeholder-e, kao što se vidi na slici 4.1 (1, str. 38).

SLIKA 4:1 – Stakeholder-i i preduzeće

Interne stakeholder-e čine:

• vlasnici (shareholder-i), • zaposleni, • menadžeri, i • članovi borda direktora

Menadžment

74

a, eksterne stakeholder-e čine:

• kupci, • dobavljači, • vlade, • sindikati • lokalne zajednice i • javnost uopšte.

Stakeholder-i su na različite načine povezani sa rezultatima firme kao što su recimo, statutarni odnos, putem izvora snabdijevanja, zaposlenošću, investicijama i sl. Svi ti stakeholder-i su ustvari u nekoj razmjeni sa firmom. Naime, svaka od grupa stakeholder-a firmu snabdijeva sa određenim resursima, ali za uzvrat nešto očekuje od preduzeća, tj. neki od oblika rezultata poslovanja tog preduzeća. Tako recimo investitori firmu snabdijevaju kapitalom, a za uzvrat očekuju odgovarajući povrat na uložena sredstva. Ili dobavljači, obezbjeđuju preduzeću inpute (materijal, energiju, informacije i sl.) a za uzvrat očekuju određeni prihod (cijenu za svoj proizvod, uslugu) i dobrog poslovnog partnera, kupca od povjerenja. Kupci, recimo, obezbjeđuju preduzeću svoje prihode, odnosno dio svojih zarada, a za uzvrat očekuju kvalitetan proizvod, odnosno uslugu vrijednu novca kojeg su platili. Vlada svojim pravilima i zakonima obezbjeđuje adekvatan poslovni ambijent za fer konkurenciju, a za uzvrat očekuje od preduzeća fer učešće u konkurenciji. Sindikalne organizacije obezbjeđuju preduzeće produktivnošću zaposlenih- članova sindikalnih organizacija, a za uzvrat očekuju određene benefite za zaposlene. Zaposleni obezbjeđuju preduzeću svoju radnu snagu, vještine, iskustvo i sl., a za uzvrat očekuju zarade, adekvatne utrošenoj radnoj snazi. Dakle sve ove interesne grupe ponešto pružaju preduzeću, a za uzvrat očekuju učešće u raspodjeli rezultata tog preduzeća.

Imajući u vidu različite interese pojedinih grupa kriteriji efektivnosti preduzeća sa stanovišta pojednih stakeholder-a su različiti. Prema jednom istraživanju (2, str. 60) koje je obuhvatilo sedam grupa stakeholder-a da bi se utvrdili kriteriji efektivnosti sa njihovog stanovišta, došlo se do rezultata datih u tabeli 4:1.


75

TABELA 4:1 – Stakeholder-i i njihovi kriteriji efektivnosti

Stakeholder- i Kriterij efektivnosti

1. Vlasnici Prihod na uložena sredstva 2. Zaposleni Zadovoljstvo radom, plata, nadzor 3. Kupci Kvalitet robe i usluge 4. Kreditori Uspješan povrat kredita i kamata 5. Zajednica Doprinos zajednici 6. Dobavljači Zadovoljavajuće transakcije 7. Vlada Poštovanje zakona i pravila

Definišući svoju strategiju preduzeće mora biti svjesno ovih i sličnih zahtjeva pojedinih grupa stakeholder-a, u suprotnom stakeholder-i mogu uskratiti svoju podršku. Naprimjer, vlasnici - dioničari mogu povući svoje dionice, zaposleni mogu napustiti preduzeće, kupci se mogu preorijentisati na druge proizvode, odnosno usluge, dobavljači mogu pronaći kupce većeg povjerenja, sindikati ući u polemiku i štrajkove itd.

Preduzeće naravno ne može podjednako zadovoljiti zahtjeve svih stakeholder-a. Istraživanja su pokazala (2, str. 60) da u malim preduzećima je pogotovo teško istovremeno ispunjavati zahtjeve svih grupa stakeholder-a. Jedno preduzeće može raditi na interesima zaposlenih, a da stepen ispunjenja očekivanja drugih grupa bude niži. Naprimjer, zahtjev sindikata za većim zaradama može biti u konfliktu sa zahtjevom kupaca za nižom cijenom i zahtjevom vlasnika kapitala za većim povratom na uložena sredstva. Otuda preduzeće mora napraviti izbor. Da bi to učinilo na najbolji način ono mora identifikovati najvažnije stakeholder-e i tim interesnim grupama pružiti najveći prioritet u sprovođenju svoje strategije.

Analiza kojom se utvrđuju prioriteti sa stanovišta interesa ključnih stakeholdera sadrži slijedeće korake: (vidjeti: 3, str. 39)

1. identifikovati stakeholder-e 2. identifikovati interese pojedinih grupa stakeholder-a 3. identifikovati zahtjeve stakeholder-a koje organizacija najlakše može

ispuniti

Menadžment

76

4. identifikovati stakeholder-e koji su najvažniji sa stanovišta preduzeća

5. identifikovati očekivane strateške izazove.

Mnoge firme koje su putem analiza pokušale da dođu do spiska prioritetnih stakeholdera došle su do zajedničkog zaključka da su to: kupci, zaposleni i vlasnici kapitala. Zato strateški menadžeri moraju shvatiti da prije definisanja misije i strategije preduzeća bi morali paziti kakve će efekte pojedine varijante strateških opredjeljenja imati na ključne grupe stakeholder-a. Međutim, u promjenjivom okruženju veoma je teško i veoma rizično opredjeljenje koje bi bilo u funkciji interesa samo jedne grupe stakeholder-a. U tom smislu najnovija istraživanja (2, str. 61) su pokazala da su strategije koje se oslanjaju na interese ne jedne već više grupa stakeholder-a najbolje rješenje.

2. MISIJA

Shodno prethodno iznesenom odnosu između preduzeća i njegovih stakeholdera misija predstavlja formalan stav firme prema svojim stakeholder-ima. Otuda poruke koje se šalju u formi misije traba da uvažavaju zahtjeve stakeholder-a. Misija preduzeća jeste ključni indikator koji pokazuje pogled tog preduzeća na zahtjeve stakeholder - a.

Prema profesorima Charles W. L. Hill-u i Garteh R. Jones-u (vidjeti: 1, str.39-51) mnoge firme svoje izjave misije prave na osnovu tri elementa: (1) izraz krajnje vizije ili misije (2) izraz koji indicira ključnu filozofsku vrijednost u koju su se menadžeri zavjetovali i koja ima uticaja na odluke koje oni donose, i (3) artikulacija ključnih ciljeva u koje menadžment vjeruje i koji su konzistentni sa vrijednostima u koje su se menadžeri zavjetovali.

Misija treba da je jasan i koncizan izraz proizvodnog programa te firme, njenog tržišta, metoda vođenja biznisa i način ophođenja sa kupcima. To je specifičan firmin izbor proizvod-tržište kao i filozofija koja će biti primjenjivana na relaciji proizvod-tržište uz isticanje sposobnosti koje će biti važne u postizanju konkurentskih prednosti. Kupci, prije svega, ali i


77

drugi učesnici na tržištu iz misije firme treba da prepoznaju njene konkurentske prednosti.

Evo nekoliko primjera koji potvrđuju prethodne konstatacije. “Intel”najveći svjetski proizvođač mikroprocesora svoju misiju iskazuje kao “building block supplier” u novoj industriji kompjutera širom svijeta. Na sličan način ”Weyerhouser”, svjetski najveći proizvođač šumskih proizvoda definiše svoju misiju kao ”najbolji proizvođač šumskih proizvoda u svijetu”.

Misija opisuje razloge zbog kojih je organizacija osnovana, zajedničke vrijednosti i vjerovanja, te razloge postojanja konkretne organizacije. Ona ima jak uticaj na samu organizaciju. Iz prethodnih primjera vidljivo je da je misija praktično izjava o sferi poslovnog dijelovanja i rezultatima koje organizacija želi postići. Izjave o globalnim ciljevima služe za definisanje poslovnih operacija i obično se fokusiraju na vrijednosti, tržište i kupce, na ono što organizaciju čini različitom od drugih.

Međutim ponekada se prave greške kod definisanja misije. Naime, najčešći problem koji imaju menadžeri u nastojanju da definišu misiju svoje firme je što teže da stave puno, da kažu puno u jednoj izjavi. Oni žele da jednom izjavom zainteresuju kupce, motiviraju zaposlene, zainteresuju investitore i uplaše konkurente. To su velika očekivanja od nekoliko riječi ili rečenica. Evo jednog primjera “generic” izjave misije: ”Naša kompanija će sa entuzijazmom obezbjediti kompletnu liniju proizvoda i usluga koja će ići u susret dinamičnim promjenama potreba naše korporacije, grupe i pojedinačnih kupaca putem inovativnog razvijanja novih metoda, koristeći nove tehnologije dok ćemo istovremeno poboljšavati život naših zaposlenih i obezbjeđivati superioran povrat za naše stockholder-e” (4, str. 81 -86). Lijepo zvuči, međutim, iz ove izjave se ne mogu razaznati osnovni odgovori koje treba da pruži izjava o misiji.

Misija firme se može razvijati odgovarajući na slijedeća četiri pitanja (5, str. 73:)

1. Šta je firmin biznis? 2. Koji je poželjan strateški položaj firme? 3. Šta je firmina glavna funkcionalna orijentacija? 4. Kakav je stav firme prema njenim glavnim stakeholder-ima?

Menadžment

78

Prvi i to veoma važan korak u procesu formulisanja izjave o misiji, jeste odgovoriti na pitanje šta je biznis firme. U traženju odgovora na ovo pitanje Derek F. Abell (vidjeti 1, str. 42-45) sugeriše da kompanija definiše svoj biznis u terminima od tri dimenzije, kao što je pokazano na slici 4:3.

SLIKA 4:2 – Abell-ov model za definisanje business-a

Abell u svom modelu, tražeći odgovor na pitanje šta je biznis, podvlači potrebu orijentacije ka kupcu, radije nego orijentacije ka proizvodu. Biznis orijentisan ka proizvodu fokusira se samo na tržište prodatih proizvoda i učinjenih usluga. To je statičko poimanje tržišta. Za razliku od ovog koncepta, poslovanje orijentisano ka kupcu definiše se kao identifikacija načina koji mogu zaštiti kompaniju i kad se ona nađe ispred zahtjeva kupaca koji su malo ili ni malo povezani sa prethodnim. To praktično znači, prema ovom modelu, pomoću anticipirane tražnje kompanija može kapitalizirati promjene u svom okruženju jer je orijentisana ka kupcu i njegovim zahtjevima koje je ona unaprijed predvidila. Dakle, odgovor na prvo pitanje - šta je biznis firme, je povezan sa prikupljanjem informacija u vezi sa konkurentskim elementima u ciljnom okruženju: kupci, njihovi zahtjevi i konkurenti.

Strateški položaj, kao drugi elemenat u ovom procesu definisanja misije, treba da pruži odgovore da li je firma proaktivno ili reaktivno orijentisana.


79

Proaktivna konkurentska filozofija podrazumijeva da je firma prva ušla na tržište s inovacijama i dominira velikim tržišnim učešćem u svojoj grani To je ona firma koja ima sve prednosti firme koja se prva pojavila na tržištu sa novim ili inoviranim proizvodom (tzv. “the first mover”). Reaktivna organizacija je ona koja ima pasivan odnos prema inovacijskom riziku, već reaguje nakon pojave novih proizvoda na tržištu.

Funkcionalna orijentacija identifikuje funkcionalne sposobnosti koje obezbjeđuju jaku konkurentsku prednost firme. Tako će firma koja ima jake ili specifične funkcionalne sposobnosti to naglašavati u svojoj izjavi o misiji. To može biti, recimo, tehnološko znanje (tzv. «know how»), marketing, tradicija u proizvodnji, odnosno pružanju usluga i sl.

Poslednja komponenta misije jeste orijentacija u pravcu stakeholder-a. Ako je organizacija posebno osjetljiva na društvena pitanja (zagađenja životne okoline i sl.) tada će njena izjava o misiji uključivati i riječi u vezi sa opredjeljenjem za čistim i sigurnim radnim ambijentom i životnom sredinom. Posebno firme čiji uspjeh zavisi od zalaganja zaposlenih treba da u svojoj izjavi o misiji uključe i brigu o blagostanju zaposlenih. Na ovaj način firma šalje jasnu poruku da je ona svjesna važnosti nekih od stakeholder-a.

3. VIZIJA

U praksi misija i vizija se koriste naizmjenično kao sinonimi. Međutim, ako bi se trebalo da pravi teorijsko pojmovno razlikovanje moglo bi se reći da je misija ono što preduzeće radi, a vizija je šta bi preduzeće moglo postati ukoliko uspješno ostvaruje svoju misiju. Otuda i praktična povezanost ova dva pojma.

Vizija može imati nekoliko važnih uloga u strateškom menadžmentu (6, str. 27). Prvo, ona može biti vodič za strategiju, sugerisati puteve, staze kojim se vodi biznis. Drugo, može pomoći da stabilizuje poslovanje, te da osigura konkurentske prednosti Treće, možda i najvažnije, vizija može inspirisati zaposlene obezbjeđujući cilj organizaciji koji je iznad njenih trenutnih mogućnosti.

Menadžment

80

James Collins i Jerry Porras (6, str. 28) u svojoj studiji o vizionarskim kompanijama sugerišu da u procesu definisanja svojih vizija uključe osnovne vrijednosti i suštinske ciljeve. Treba podvući da ovi autori s pravom naglašavaju da ciljevi vizionarskih firmi treba da su veliki, izazovni, hrabri, smioni i pomalo drski.

Suštinske (osnovne) vrijednosti preduzeća najčešće čine neograničeni (vremenski univerzalni) strastveni vodeći principi organizacije. To može biti, recimo, izgradnja jake marke, apsolutna orijentacija ka kupcu, orijentisanost ka izgradnji povjerenja, proizvodi sa stilom, inovativnost i sl. Suštinska vrijednost dolazi iz same organizacije, ona prezentuje šta je za organizaciju zaista esencijalno, kao i šta organizacija ne bi željela da bude.

Suštinski ciljevi pokazuju razloge zbog čega organizacija postoji, nešto što je iznad postojećih proizvodnih mogućnosti. Naprimjer za poznatu inovatorsku kucu «3M» suštinski cilj je ”da inovacijama riješi neriješene tehnološke probleme». Za «McKinsey & Company» je “da pomogne vodećim korporacijama i vladama da budu više uspješni” ili za «The Walt Disney Company» je “da ljude učini sretnim” itd.

Najzad veliki, izazovni i smioni ciljevi obezbjeđuju jasnu aspiraciju za promjenama. Ovi ciljevi mogu se pojaviti u nekoliko formi kao što su fokusiranja na najjačeg konkurenta, na firmu uzor (firma želi biti kao neka koja joj služi kao uzor) ili interna transformacija. Recimo, firma može imati viziju da se transformiše u najbolje diversifikovanu visoko-tehnološku kompaniju u regiji.

Poznati autor poslovnog liderstva, o čemu će kasnije biti riječi, John Kotter (7, str. 4-16) pišući o transformaciji organizacija, tražeći odgovor na pitanje zašto firme propadaju ističe osam grešaka koje se prave u procesu upravljanja promjenama. Dvije su neposredno vezane za viziju i to: potcjenjivanje snage vizije i nedovoljno propagiranje vizije.

Vizija igra ključnu ulogu u procesu promjena tako što pomaže u usmjeravanju, regulisanju i iniciranju akcija velikog broja ljudi. Bez odgovarajuće vizije pokušaji transformacije mogu prerasti u listu nejasnih, nekompatibilnih projekata, koji samo oduzimaju vrijeme i koji ili idu u pogrešnom pravcu ili čak nikuda ne vode.


81

U neuspjelim pokušajima transformacije, menadžeri ponekad i imaju osjećaj za pravac, ali je suviše komplikovan ili nejasan da bi bio od koristi. Otuda je nužno da vizija bude kratka i jasna. John Kotter savjetuje: ”Ukoliko niste u stanju za pet minuta ili manje opisati viziju koja pokreće inicijativu za promjenom, u tom roku izazvati reakciju koja odražava i razumijevanje i interes zaposlenih, u velikoj ste nevolji.” (7, str. 85).

4. VRIJEDNOSTI

Vrijednosti preduzeća čine način međusobnog ponašanja menadžera, način vođenja poslovanja, te organizacijski oblik koji se izgrađuje u preduzeću. Vrijednosti preduzeća čine osnovu iz koje izrasta organizacijska kultura i njegove osnovne konkurentske prednosti.

Istraživanja (1, str. 47) su identifikovala set vrijednosti povezanih sa visokim performansama organizacije koje kroz uticaj na ponašanje zaposlenih pomažu preduzeću da dostigne visoke rezultate. Naravno, sasvim očekivano, ove vrijednosti uključuju respekt prema interesima ključnih stakeholder-a, kao što su kupci, zaposleni, dobavljači i vlasnici. Vrijednosti, takođe, uključuju podsticaj za samopouzdanje vodstva firme i preduzetničko ponašanje srednjeg i nižeg nivoa menadžera, te podršku naporima uvođenja promjena u organizaciji.

Isto tako, istraživanja su identifikovala vrijednosti kompanija koje imaju slabe performanse. To su arogancija, pogotovo prema idejama koje dolaze izvan preduzeća, nedostatak poštovanja prema ključnim stakeholder-ima kao što su kupci, zaposleni, vlasnici i dobavljači. Nadalje, u preduzećima s lošijim rezultatima izostala je podrška samopouzdanju vodstva firme, promjenama u firmi, ali su zato “kažnjavani” menadžeri srednjeg i nižeg nivoa koji su pokazivali “previše liderstva”. Prof. Isak Adižes ističe da je u ovim organicijama “sve zabranjeno, osim ako nije izričito dozvoljeno” ili “mogućnosti se sagledavaju kao problemi” ili “naglasak je na formi u odnosu na funkciju” itd. (8, str. 85).

Menadžment

82

5. STRATEŠKI CILJEVI

Nakon što je strateški menadžment formulisao misiju kompanije slijedeći korak jeste definisanje strateških ciljeva. Formulisanjem strateških ciljeva vizija se preobraća u ciljne rezultate. Ciljevi predstavljaju menadžersku izjavu (obećanje) da će proizvesti specifične rezultate u određenom vremenskom okviru. Oni nagovještavaju koliko rezultata (performansi), kojih i kada. Ciljevi usmjeravaju pažnju i energiju ka potrebama, stanjima koje treba dostići.

Dakle, strateški cilj je željeno buduće stanje koje preduzeće nastoji da dostigne. Otuda su ciljevi povezni sa vizijom ili misijom jer se upravo u izjavama o misiji, odnosno viziji praktično izjavljuje o sferi poslovnog dijelovanja i rezultatima koje preduzeće nastoji postići. Izjave o strateškim ciljevima služe za definisanje poslovnih operacija i obično se fokusiraju na vrijednosti, tržište i kupce koji organizaciju čine različitom od drugih. Na ovaj način firma se, čineći se različitom od drugih, bori za opstanak.

Dobro razvijeni strateški ciljevi treba da su (9, str. 86 -89):

• jasni, • prihvatljivi, • fleksibilni, • dostižni i • treba da podstiču na aktivnost

Prva karakteristika dobro definisanih strateških ciljeva jeste da su jasni, precizni i mjerljivi. Ciljevi treba da su jasni za sve članove organizacije. Ako o istoj stvari ljudi steknu različito značenje, aktivnosti u vezi sa dostizanjem tih ciljeva će biti konfuzne i neefikasne. Isto tako ciljevi treba da su mjerljivi tako da svi zaposleni znaju u kojoj su fazi na putu ka ciljevima, kao i kada su dostigli svoje ciljeve. Strateški ciljevi imaju smisla samo ako članovi kolektiva mogu označiti, izmjeriti progres u njihovom izvršenju. Bez mjerljivog i jasno definisanog cilja nije moguće ostvariti progres u pravcu tako definisanog cilja niti je moguće mjeriti rezultate tog progresa.

Strateški ciljevi ne mogu biti samo izazov top menadžmenta. Dostizanje željenog stanja za određenu firmu, definisanog kao strateški cilj, zavisi od


83

napora svih zaposlenih i zajedničkog guranja u pravcu ciljnog stanja. Ostvarenje strateških ciljeva je, pored ostalog, moguće samo ako su ti ciljevi prihvatljivi za sve zaposlene i kada se svi zaposleni osjećaju odgovornim za njihovo dostizanje. Tada se govori o mobilizaciji svih zaposlenih u pravcu postizanja cilja, što je zadatak lidera firme, o čemu se kasnije govori.

Strateški ciljevi treba da su fleksibilni jer je put do njihovog dostizanja determinisan unutrašnjim snagama i prilikama iz okruženja. Kada se okolnosti promjene bilo da su posljedica izmjenjenih internih sposobnosti ili eksternih promjena, preduzeće mora da se prilagođava tim izmjenjenim uslovima.

Slijedeća karakteristika strateških ciljeva jeste da su podsticajni ali i realni. To praktično znači ciljevi treba da napregnu organizacione mogućnosti, da se maksimalno iskoriste svi resursi firme, da se u preduzeću dobro i efektivno radi i da su pod tim uslovima ciljevi ipak dostižni. Nerealni, preambiciozno postavljeni ciljevi mogu da izazovu frustracije kod zaposlenih i odustajanje od njihovih izvršenja. Isto tako nerealno nisko postavljeni strateški ciljevi ne izazivaju motivaciju menadžera i ostalih zaposlenih.

Akciono orijentisani ciljevi u svom opisu koriste glagole: porast produktivnosti, povrat na tržišnu poziciju, uspostavljanje i održavanje tehnološkog liderstva u grani, razvoj socijalne odgovornosti i povjerenja u firmi, porast, proširenje usluga kojim se poboljšava kvalitet i garantuje konkurentska prednost. Lahko je uvidjeti kako ovi termini podstiču organizaciju na akciju u ostvarivanju njene misije.

Najzad iako nije prethodno istaknuto kao karakteristika, definisanje strateških ciljeva podrazumijeva jasno definisanje vremena u kome se konkretni ciljevi imaju ostvariti. Vremenska dimenzija je važna jer ona opominje zaposlene da uspješno postizanje ciljeva podrazumijeva tačno utvrđeno vrijeme za to, ne kasnije. Jasno utvrđeno vrijeme za određeni strateški cilj može unijeti smisao urgentnosti u postizanju ciljeva i djeluje kao motivacioni faktor.

Strateški cilj kao određeno stanje kome preduzeće teži svakako nije samo sebi cilj. Najčešće, ali ne i uvijek, efekti dostizanja određenih strateških

Menadžment

84

ciljeva imaju svoj finansijski izraz kao krajnji cilj. Najčešći pojavni oblici finansijskih ciljeva i strateških ciljeva dati su u tabeli 4:2 (10, str. 33) i (11, str. 37).

TABELA 4:2 - Uobičajeni pojavni oblici finansijskih i strateških ciljeva

Finansijski ciljevi Strateški ciljevi

• porast prihoda • porast zarade • veće dividende • veće profitne stope • veći povrat na uloženi kapital • atraktivne dodatne ekonomske

vrijednosti - profit iznad prosječnog profita poslije poreza

• jaka marka i kreditni rejting • veći neto novčani tok • porast cijene stoka (dividende) • atraktivna i stabilno rastuća

dodatna tržišna vrijednost • prepoznata kao “blue chip”

kompanija • više diversifikovana baza prihoda • stabilna zarada u toku recesije

• veće tržišno učešće • kraće vrijeme pojave na tržištu u

odnosu na rivale • veći kvalitet proizvoda u odnosu

na rivale • niža cijena koštanja u odnosu na

rivale • šira i više atraktivna proizvodna

linija u odnosu na rivale • jača reputacija kod kupaca u

odnosu na rivale • odličan servis kupcima • prepoznat kao lider u tehnološkoj

inovaciji i/ili inovaciji proizvoda • šire geografsko pokrivanje u

odnosu na rivale • viši nivo zadovoljstva kupaca u

odnosu na rivale

Veoma je važno napomenuti da svaka profitno orijentisana kompanija treba da ima oboje - i strateške i finansijske ciljeve. Obje vrste ciljeva - i finansijski i strateški, moraju biti vremenski dimenzionirani uključujući kratkoročne i dugoročne ciljne performanse.

Kratkoročni ciljevi fokusiraju pažnju organizacije na potrebu da odmah poboljša performanse i rezultate. Dugoročni ciljevi su očekivana stanja koja će uslijediti ako menadžeri svoje tekuće aktivnosti stave u funkciju dostizanja tih željenih stanja. Pravilo je, kad je top menadžment u dilemi da li da da prioritet dugoročnim ili kratkoročnim ciljevima, kad oni jedni


85

druge isključuju, da se u prvi plan stave dugoročni ciljevi. Rijetke su situacije kad je menadžment primoran da kratkoročne interese stavi ispred dugoročnih ciljeva.

Zaštita od opasnosti orijentacije ka kratkoročnim ciljevima, uz zapostavljanje dugoročnih ciljeva, se postiže kad menadžeri osiguraju da izvršenjem kratkoročnih ciljeva poboljšavaju dugoročne performanse preduzeća. Idealno je kad izvršenje kratkoročnih ciljeva predstavlja korake u dostizanju dogoročnih ciljeva. Dugoročni ciljevi su povezani sa pitanjima kao što su zadovoljstvo kupaca, produktivnost zaposlenih i efikasnost, kvalitet proizvoda i usluga i inovativna aktivnost. U namjeri da dostigne takve ciljeve preduzeće će ostvarivati dugoročne investicije u proizvodnju, opremu, istraživanje i razvoj, ljude i procese. Samo na takav način preduzeće može obezbijediti dugoročne ciljeve, odnosno zadovoljstvo kupaca, produktivnost, kvalitet proizvoda i inovacije. Nadalje, nastojanjem ostvarivanja takvih ciljeva preduzeće postiže bolju konkurentsku poziciju, dugoročnu profitabilnost, a posljedično to će efektirati maksimiziranjem povrata na uložena sredstva, odnosno zadržavanjem vlasnika kapitala.

Menadžment

86


1. Charles L. Hill, Gareth R. Jones, STRATEGIC MANAGEMENT THEORY, An Integrated Approach, Foth Edition, Houghton Mifflin Company, 1998.

2. Richard L. Daft, ORGANIZATION THEORY AND DESIGN, Fifth Edition, West Publishing Company,Minneapolis/St.Paul, New York, Los Angeles, San Francisco, 1995.

3. I.C. Macmillan and P.E.Jones, STRATEGY FORMULATION: Power and Politics, St. Paul, Minn: West, 1986.

4. Don Thomas, BUSINESS SENSE, Exercising Management’s Five Freedoms, THE FREE PRESS, A Devision of Macmillan, Inc. 1993.

5. John R. Monatnari, Cyril P. Morgan, Jeffrey S. Bracker, STRATEGIC MANAGEMENT, A Choice Approach, The Dryden Press, 1990.

6. David A. Aaker, DEVELOPING BUSINESS STRATEGIES, 5th Edition, John Wiley & Sons, Inc., 1998.

7. John Kotter, LEADING CHANGE, Harvard Business School Press, 1996. 8. Isak Adižes, ŽIVOTNI CIKLUSI PREDUZEĆA, Kako i zašto preduzeća rastu i

umiru i kako ih lečiti, NIP Politika i Savez inžinjera i tehničara, Beograd, 1988. 9. John R. Montanari, Cyril P.Morgan, Jeffrey S. Bracker, STRATEGIC

MANAGEMENT, A Choice Approach, THE DRYDEN PRESS, 1990. 10. Arthur A. Thomson, Jr., A.J. Strickland III, CRAFTING AND IMPLEMENTING

STRATEGY, What Every Manager Should Know, RICHARD D. IRWIN, INC.,1995. 11. Arthur A. Thomson, Jr., A.J. Strickland III, STRATEGIC MANAGEMENT,

Concepts and Cases, Tenth Edition, IRWIN MCGRAW-HILL, 1998.

Poglavlje 5

Strateški menadžment i planiranje


1. Poslije spoznaje vizije preduzeća definisati strategiju da se ona ostvari

2. Saznati da je esencijalni dio strateškog menadžmenta strateški plan

3. Praviti jasnu razliku između strateškog menadžmenta i strateškog planiranja

4. Utvrditi korake strateškog menadžmenta 5. Identifikovati faze strateškog planiranja 6. Identifikovati četiri temeljna oslonca konkurentske prednosti

preduzeća 7. SWOT analizom utvrditi optimalnu strategiju preduzeća

Poglavlje 5 – Strateški menadžment i planiranje

89

1. STRATEGIJA I STRATEŠKI MENADŽMENT

Strategija je grčka riječ, a preuzeta je iz vojne terminologije gdje riječ strategos znači general, odnosno vojskovođa. Riječ strategija, dakle, doslovno znači “vještina generala”. Ustvari bukvalno značenje riječi strategija jeste vođenje vojske, imati pravac akcije, središnu tačku ka kojoj je akcija usmjerena, odnosno strateško opredjeljenje. Strategija, dakle, govoreći vojnom terminologijom, označava granu ratne vještine koja se bavi primjenom i upotrebom oružanih snaga kao cjeline na ratištu, radi postizanja ratnog cilja (1, str. 4).

U istom kontekstu, interesantno je gledište o strategiji i način na koji je do njega došao profesor G.F. Gause sa Moskovskog univerziteta 1934.godine. Naime, ovaj uvaženi istraživač, poznat kao “otac matematičke biologije” objavio je rezultate seta eksperimenata pri čemu je stavljao dva protozona iste podvrste u bocu snabdjevenu sa odgovarajućom, njima potrebnom, hranom. Ukoliko su protozoni bili različite podvrste, oni su mogle preživjeti i izdržati jedan pored drugog, jer su bili usmjereni na različite sastojke hrane. Ukoliko su pripadali istoj podvrsti, nisu mogli, jer su bili orijentisani na iste elemente hrane. Sva posmatranja su vodila ka Gausovom principu “konkurentske isključivosti” koji glasi: “Ne mogu dvije jedinke iste podvrste koegzistirati jedna pored druge, a da je pri tome njihov život identičan” (2, str. 3-4). Naime, iz identičnosti njihovog života proizlazi njihova usmjerenost na iste elemente hrane, koji su svako ograničeni u zatvorenom prostoru, odakle posljedično prije ili kasnije jedna od jedinki nestaje.

Prethodna postavka vrlo jasno ukazuje na suštinu strategije. Riječ je o stalnoj borbi za preživljavanjem. U ekonomskoj realnosti, naravno, ta borba se odvija na tržištu, na kome se neprekidno vodi borba za opstanak, preživljavanje i razvoj. Analogno prethodnom primjeru, ukoliko se dvije firme u ograničenom tržišnom prostoru (“boca”) proizvodeći identične vrste proizvoda bore za istog kupca (“isti elementi hrane”) nužno će jedna od firmi, prije ili kasnije, nestati sa tržišta. Svojim strateškim opredjeljenjem

Menadžment

90

firma treba da pronađe način da opstane na tržištu i da, naravno, ako je moguće poboljša svoj tržišni položaj. Treba podvući da je linija koja razdvaja visokoprofitabilan biznis od gubitničkog skoro neprimjetna. Ali o tome kasnije.

Strategija pruža odgovore na pitanja: gdje preduzeće želi da ide i kako će tamo stići. To je obrazac ili plan koji integriše organizacijske glavne ciljeve, politike i aktivnosti u jednu kohezionu cjelinu. Dobro formulisana strategija pomaže preduzeću u prestrojavanju i alokaciji njegovih resursa u jedinstven i podesan raspored baziran na internim relativnim prednostima i nedostacima ali i u skladu sa očekivanim promjenama u okruženju i kontigentom poteza konkurenata (3, str. 3).

Strategija kompanije jeste «plan borbe» ili “plan igre” kojeg sačinjava njeno rukovodstvo. Tim planom se vrši izbor tržišne arene, način nastupa na toj areni, oblik zadovoljavanja kupaca i posljedično, definiše se put postizanja dobrih poslovnih rezultata. Strategija sadrži čitav niz poslovnih poteza i metoda koje menadžeri koriste u vođenju svoje kompanije (4, str. 2).

Strategija je plan aktivnosti koje će se ostvariti u konkurentskom okruženju u namjeri dostizanja organizacijskih ciljeva. Otuda i međusobna povezanost ciljeva i strategije preduzeća. U tom kontekstu bitno je istaći da se ciljevi definišu kao stanje u kome organizacija želi biti, stanje kojem firma teži, a strategija kao način kako tamo stići. Naprimjer cilj može biti postići rast prodaje u iznosu od 15% godišnje, a strategija za dostizanje tog cilja može biti, recimo, agresivnija propaganda, ili motivisanje prodajnog osoblja, ili kupovina drugih proizvodnih pogona koji proizvode slične proizvode, ili sve to zajedno. Strategija može obuhvatiti više načina i tehnika za dostizanje postavljenih ciljeva (5, str. 49).

Sve dinamičnije i sve manje predvidive promjene u globalnom okruženju preduzeća učinile su da je uspjeh preduzeća predominantno vezan za strategiju. Otuda potreba za razvojem kompleksnijih menadžment sistema koji će se baviti pitanjem strategije. Strateški menadžment, o čemu se u nastavku govori, upravo ima zadatak da omogući poslovnom subjektu da racionalno, adekvatno i blagovremeno odgovori na zahtjeve i potrebe promjena koje dolaze iz okruženja u kojem on obavlja svoju djelatnost.


91

Strateški menadžment se definiše kao set odluka i aktivnosti dizajniranih tako da se postignu ciljevi preduzeća. To može da uključi devet kritičnih aktivnosti (6, str. 7-8:)

1. determinisanje misije preduzeća 2. razvoj portfolia preduzeća koji uključuje interne uslove i

sposobnosti 3. procjena vanjskog okruženja preduzeća 4. analiza mogućih opcija otkrivenih uporedbom portfolia preduzeća

sa njegovim okruženjem 5. identifikacija željenih opcija otkrivenih kada su mogućnosti

razmotrene u svjetlu misije preduzeća 6. strateški izbor posebnog seta dugoročnih ciljeva i osnovnih

strategija potrebnih da se dostignu željene opcije 7. razvoj godišnjih ciljeva i kratkoročnih strategija kombinovanih sa

dugoročnim ciljevima i osnovnim strategijama, 8. implementacija strateških resursa, odnosno alokacija novčanih

sredstava, ljudi, tehnologije, organizacione strukture i sistema nagrađivanja i

9. pregled i vrednovanje uspjeha strateškog procesa koji može poslužiti kao osnova za kontrolu ali i kao ulaz budućih odlučivanja.

Prema Thomson Strickland-u (4, str. 3-5) proces strateškog menadžmenta obuhvata pet međusobno povezanih zadataka, i to:

1. utvrđivanje vizije u smislu šta to kompanija u budućnosti hoće da postigne i gdje organizacija teži,

2. utvrđivanje ciljeva, 3. formulisanje strategije kojom se mogu dostići ti rezultati, 4. implementacija strategije i 5. vrednovanje rezultata i iniciranje korektivnih aktivnosti u viziji,

dugoročnim pravcima, ciljevima, strategiji, ili implementaciji u svjetlu aktuelnog iskustva, promjenjenih uslova, novih ideja i novih mogućnosti.

Međusobna povezanost nabrojanih zadataka može se vidjeti i na slici 5:1.

Menadžment

92

SLIKA 5:1 - Pet zadataka strateškog menadžmenta

Slično ovom autori Certo i Peter (7, str. 14, prema 1, str. 5-6) proces strateškog menadžmenta posmatraju kao kontinuirani, iterativni proces koji, prema ovim autorima uključuje:

1. analizu sredine, 2. usmjeravanje organizacije (misija i ciljevi), 3. formulisanje strategije, 4. implementaciju strategije i 5. stratešku kontrolu.

Grafički prikaz ovih koraka dat je na slici 5:2.

SLIKA 5:2 – Koraci strateškog menadžmenta


93

Prema autorima Thomas L. Wheelen-u i J. David Hunger-u (8, str. 3-5) strateški menadžment obuhvata set menadžerskih odluka i akcija koje određuju dugoročne rezultate korporacije. Strateški menadžment uključuje formulaciju strategije, stratešku implementaciju i evaluaciju i kontrolu. Ovi autori nadalje podvlače posmatranje i vrednovanje prilika i opasnosti u okruženju u svjetlu korporacijskih snaga i slabosti. Za razliku od strateškog menadžmenta, prema ovim autorima, poslovna politika stvari posmatra iznutra fokusirajući se na efikasnost korištenja sredstava organizacije i ima funkciju generalnog vodiča kojim će se dostići misija i ciljevi. Strateški menadžment uključuje poslovnu politiku. Dakle, strateški menadžment je širi pojam u odnosu na poslovnu politiku jer se u njemu snažno naglašava okruženje i strategija preduzeća prema tom okruženju.

U nastavku autori Wheelen i Hunger (Vidjeti 8, str. 6) iznose da se proces strateškog menadžmenta može posmatrati kroz njegova tri bazična elementa:

1. formulacija strategije, 2. implementacija strategije i 3. vrednovanje i kontrola

SLIKA 5:3 - Bazični elementi procesa strateškog menadžmenta

Svi ovdje nabrojani i mnogi drugi modeli strateškog menadžmenta koji se pojavljuju u literaturi koja tretira ovu problematiku ustvari predstavljaju samo dio, doduše esencijalni dio strateškog menadžmenta - strateško planiranje. Ustvari, u praksi se najčešće poistovjećuje proces strateškog menadžmenta sa procesom strateškog planiranja. Naime, na pitanje kako organizacija bira svoju strategiju, najčešći odgovor je da je strategija rezultat racionalnog procesa planiranja kojeg ostvaruje uglavnom top menadžment

Menadžment

94

organizacije. Naglašavanje uloge top menadžmenta dolazi upravo iz korijena riječi strategija, odnosno iz vojne terminologije, kako je to ranije napomenuto. To u poslovnom smislu znači poduzimanje određenih aktivnosti od strane vrhovnog rukovodstva da bi se pobijedio konkurent (ili vojnički – «neprijatelj»). Takvo razmišljanje je promovisano kroz literaturu od strane brojnih autora koji naglašavaju da je strategija rezultat formalnih procesa planiranja, pri čemu top menadžment igra glavnu ulogu u ovom procesu.

Stavovi prema kojim je strategija rezultat racionalnog procesa planiranja svakako imaju svoje uporište u realnom svijetu to, ipak nije cijela priča. Naime, ne može se proces strateškog planiranja izjednačiti sa procesom strateškog menadžmenta. Šta više mnogi menadžeri vjeruju da je proces strateškog planiranja previše formalizovan te kao takav malo je koristan. Pogotovo u novije vrijeme koje karakterišu dinamične promjene u poslovnom okruženju. To znači da strategija ne može biti samo rezultat strateškog planiranja. Naime, kako poslovno okruženje počinje da biva sve više nepredvidivo, diskontinuelno, menadžeri otkrivaju da strateško planiranje, sa svojim naslanjanjem na procjenu okruženja, na analize internih mogućnosti, formalizacijom plana, postaje nedovoljno. Problemi sa implementacijom strateškog plana vodili su ka evoluciji strateškog menadžmenta. Strateški menadžment uključuje ne samo elemente strateškog planiranja, analize okruženja i formulacije strategije, već i implementaciju i kontrolu strategije.

Dakle, strateški menadžment posmatran u kontekstu strateškog planiranja pokazuje da je odgovornost menadžera ne samo na planiranju, već i na implementaciji i kontroli plana. Pogrešno bi bilo strateški menadžment tretirati kao novo ime strateškog planiranja. Strateški menadžment je svestran, dubok proces strateškog upravljanja preduzećem, proces koji uključuje odgovore na zahtjeve izmjenjenih uslova poslovanja. Strategija kao odgovor preduzeća na promjene u njegovom okruženju javlja se iz dubine organizacije sa i bez prethodnog planiranja. Međutim, i pored toga, strateško planiranje je najbolji način, odnosno najbolje sredstvo za ulazak u svijet strateškog menadžmenta. Tim prije što određena istraživanja pokazuju da 91% anketiranih firmi ipak ulaze u neki tip formalnog dugoročnog planiranja (9, vidjeti str. 3-30.)


95

2. STRATEŠKO PLANIRANJE

2.1. Pojam strateškog planiranja

Strateško planiranje predstavlja donošenje sadašnjih odluka u svjetlu njihove realizacije, odnosno njihove budućnosti. To ne znači, međutim, pravljenje budućih odluka. Odluka se pravi sada, a njihova realizacija je u budućnosti. Suština strateškog planiranja jeste u prepoznavanju očekivanih, dolazećih prilika i opasnosti. Očekivane prilike i opasnosti koje će nastati s promjenama u okruženju stavljaju se u odnos sa zatečenim snagama i slabostima, ali i očekivanim njihovim promjenama i na toj osnovi utvrđuju se strateški planovi. Straškim planiranjem preduzeće se fokusira na iskorištavanje prilika (šansi) uz minimiziranje ili izbjegavanje opasnosti. I jedno i drugo, i iskorištavanje šansi i izbjegavanje opasnosti, moguće je u granicama snaga i slabosti, kao internih faktora preduzeća.

Za razliku od prethodno iznesenih stavova u vezi sa nepotrebnošću strateških planova mnogi menadžeri smatraju da je strateško planiranje apsolutno nužno. Tako recimo, poznati autor u oblasti strateškog planiranja Georg A. Steiner ističe da nema supstituta za strateško planiranje u procesu izgradnje profitabilne i zdrave organizacije. Prema ovom autoru stateško planiranje je način života preduzeća. Posvećenost strateškom planiranju znači više od misaonog procesa, intelektualne vježbe, više od seta propisa, procedura, pravila, tehnika i sl. U cilju postizanja maksimalnih rezultata menadžeri i ostali zaposleni moraju željeti da to ostvare (10, str. 63-75).

Slične stavove iznose i drugi eminentni svjetski autori kao što su Igor Ansoff, Roger P. Declerck i Robert L. Hayes (11, str. 1-39 i 12, str. 12-17) i sl. Prema C. Davis Foog-u strateški plan predstavlja vodilju za kontinuelne promjene u organizaciji i osiguranje njene budućnosti. To je vodič promjena u naporima i poslovanju. Strateški plan nije kratkoročan napor kojim treba da se dese promjene. To je ukupan sistem koji je okrenut u pravcu kontinuelnih promjena u vanjskom svijetu koji treba da proizvedu željene rezultate shodno tim promjenama. To je sistem koji se ostvaruje dan za danom, godinu za godinom.

Menadžment

96

2.2. Strateško planiranje naspram strateškog menadžmenta

Odnos između strateškog planiranja i strateškog menadžmenta i promjena njihovog značaja možda se najbolje može vidjeti kroz stavove gurua strateškog menadžmenta prof. dr Charles Hill-a, Microsoft-ovog savjetnika za strateški menadžment, koji je recimo potpuno isti proces, iste komponente 1995. godine (13, str. 8) tretirao kao “Components of the Strategic Management Process” – komponente procesa strateškog menadžmenta, a 1998. (vidjeti 2, str. 5) kao “The Main Components of the Strategic Planing Process”- glavne komponente procesa strateškog planiranja. Dakle, do samo prije nekoliko godina mogao se poistovjetiti strateški menadžment sa strateškim planiranjem, ali imajući u vidu dramatične promjene koje su se desile posljednjih godina više nije moguće. Napomenimo samo snažnu globalizaciju ekonomskih tokova u svijetu, sveobuhvatnost i dramatičnost promjena koje izaziva internet i on-line business (e-commerce) i sl.

Dakle, ako firme posluju u ukruženju u kojem dominira neizvjesnost, diskontinuitet promjena, jednom riječju u okruženju koje je teško predvidjeti, otuda se sasvim razumljivo javlja razlika između onoga što je firma planirala i onda što je bilo moguće realizovati. Budući da je strateški menadžment fokusiran na ekonomsku realnost, na ono što je moguće realizovati javlja se razlika između strateškog planiranja i strateškog menadžmenta. Što je diskontinuitet promjena u okruženju veći, to je veća i razlika između planiranih i ostvarenih strateških aktivnosti preduzeća.

2.3. Faze procesa strateškog planiranja

Prema Charles W. L. Hill-u (vidjeti: 13, str. 4-10) proces strateškog planiranja može biti podjeljen u pet glavnih koraka, kao što je pokazano na slici 2:5. Tih pet koraka su:

1. selekcija, izbor misije preduzeća i njegovih glavnih ciljeva; 2. analiza vanjskog okruženja preduzeća da bi se identifikovale prilike i

prijetnje; 3. analiza internog okruženja u cilju identifikacije snaga i slabosti; 4. selekcija strategije na bazi SWOT analize; 5. implementacija strategije.


97

Zadatak analize eksternog i internog okruženja a potom selekcija odgovarajuće strategije predstavlja ustvari formulisanje strategije. Implementacija strategije, međutim, uključuje dizajniranje odgovarajuće strukture i kontrolnog sistema da bi se izabrana strategija realizovala.

SLIKA 5:4 - Glavne komponente proces strateškog planiranja

Svaka komponenta ilustrovana na slici 5:4 ustrojena je u korake strateškog planiranja složene u logičnom nizu. Svaki krug procesa planiranja počinje misijom preduzeća i glavnim njegovim ciljevima. Misiju slijedi eksterna i interna analiza te izbor strategije. Implementacija strategije, kao slijedeći korak, sadrži dizajn organizacione strukture i kontrolu sistema kao bitan preduslov njenog uspješnog ostvarenja.

Menadžment

98

Mnoge organizacije prolaze kroz ovakvu vrstu procesa svake godine iz čega ne treba zaključiti da organizacija izabira novu strategiju svake godine. U mnogim slučajevima kao rezultat tog procesa koji se obnavlja svake godine jeste reafirmisana strategija i organizaciona struktura koja se upravo primjenjuje. To istovremeno znači u mnogim organizacijama ulaz u proces budžetiranja za narednu godinu. Dakle, strateško planiranje se koristi za alokaciju resursa u okviru preduzeća.

3. ANALIZA INTERNOG OKRUŽENJA I TEMELJNIH OSLONACA KONKURENTSKIH PREDNOSTI PREDUZEĆA

U trećem poglavlju bilo je riječi o elementima vanjskog okruženja preduzeća koji uslovljavaju aktivnosti poslovnih subjekata – učesnika u grani čineći na taj način jedne grane više profitabilne od drugih. Treba, međutim, podsjetiti, da dijelovanje preduzeća u, recimo profitabilnoj grani, ne znači i istovremeno da je takvo preduzeće automatski profitabilno, niti obrnuto da pripadnost neprofitabilnoj grani znači i neprofitabilnost datog preduzeća. Skeniranje ili analiziranje vanjskog okruženja iz koga se javljaju prijetnje i prilike nije dovoljno da bi se identifikovale konkurentske prednosti. Strateški menadžeri moraju takođe imati u vidu vlastito preduzeće da bi identifikovali interne strateške faktore - kao kritične snage i slabosti koje određuju okvir za iskorištavanje prilika i izbjegavanje prijetnji iz okruženja. To u krajnjem praktičnom smislu znači da pored faktora eksternog okruženja djeluju i interni faktori (faktori internog okruženja) uslovljavajući profitabilnost konkretnog poslovnog subjekta.

Predmet analize narednog teksta upravo jeste traženje odgovora na pitanje zašto u okviru određenih privrednih grana jedna preduzeća imaju prednost nad ostalim. Šta je osnova njihove prednosti? Koji su to faktori koji jedne firme čine uspješnijim u odnosu na druge koje pripadaju istoj grani? U tom smislu osvrnućemo se na četiri osnovna temelja koji determinišu konkurentsku prednost određenog preduzeća, i to: efikasnost, inovativnost, kvalitet i sposobnost potpunog razumijevanja zahtjeva kupaca.

U literaturi se obično navode dva temeljna oslonca konkurentske prednosti, i to efikasnost i inovativnost. Međutim, prof. Charles Hill navodi i dva


99

dodatna: kvalitet i potpuno razumijevanje i osjetljivost na zahtjeve kupaca (13, str. 113-119). Četiri opšta (generic) temeljna oslonca konkurentske prednosti, data su na modifikovanoj slici 5:5

SLIKA 5:5 – Opšti temelji konkurentske prednosti

O ovim blokovima se može odvojeno raspravljati, međutim, treba napomenuti da u praksi oni djeluju u visokoj međuzavisnosti. Tako recimo, superiorna inovativnost vodi ka superiornoj efikasnosti, kvalitetu i naravno vođena je dubokom orijentisanošću ka zahtjevima kupaca. Ili, naprimjer superiorna efikasnost može voditi ka odličnom kvalitetu. Ili se, recimo, superiornom efektivnošću može postići superiorna efikasnost zahvaljujući porastu obima prodaje, odnosno proizvodnje i posljedičnoj ekonomiji obima (odnosno snažnoj degresiji fiksnih troškova po jedinici proizvoda).

3.1. Efikasnost i efektivnost

Osnovni smisao funkcionisanja preduzeća jeste transformacija ulaza (inputs) u izlaze (outputs). Kao što je poznato inpute u osnovi čine elementi kao što su rad, zemlja, kapital, menadžment i tehnološki know-how. Kao rezultati se javljaju proizvodi, odnosno usluge koje firma proizvodi, odnosno pruža. Efikasnost se izražava odnosom između elemenata rezultata

Menadžment

100

i elemenata ulaza. Ona predstavlja količinu resursa (input-a) potrebnih za proizvodnju jedinice output-a. Efikasnost se mjeri ovim odnosom. Ukoliko je jedno preduzeće u stanju da postigne viši nivo proizvodnje, odnosno usluga uz manje resursa nego drugo preduzeće onda se ono može nazvati efikasnijim.

Najvažnija komponenta efikasnosti za mnoge kompanije jeste produktivnost zaposlenih, koja se obično mjeri rezultatima po jednom zaposlenom (13, str. 115).

To znači zadržavajući ostale elemente efikasnosti nepromjenjenim, preduzeće sa najvećom produktivnošću po zaposlenom će imati najniže troškove po jedinici proizvodnje. To, drugim riječima, znači da će to preduzeće imati konkurentsku prednost u odnosu na ostale konkurente, baziranu na niskoj cijeni koštanja. Tako recimo, Honda-ina fabrika u Marysvilly, Ohio, USA, koristi samo 2.423 radnika za proizvodnju 870 automobila dnevno - 2,8 zaposlenih po jednom automobilu. Ova fabrika se smatra mnogo efikasnijom nego fabrika Jeep u Toledu, Ohio, USA, kojoj je potrebno 5.400 radnika za proizvodnju 750 automobila dnevno – prosjek 7,2 zaposlena po jednom automobilu (5, str. 53).

Efektivnost je pojam koji se veže za ciljeve. Ciljevi se definišu kao željeno buduće stanje kojem preduzeće teži. Efektivnost je stepen u kojem je preduzeće ostvarilo svoje ciljeve. Efektivnost je širok koncept. On obuhvata niz varijabli na nivou preduzeća ali i na nivou nižih organizacionih cjelina koje takođe imaju svoje ciljeve. Efektivnost izražava stepen do kojeg su višestruki ciljevi, bilo na nivou preduzeća ili niže organizacione cjeline, postignuti.

Efektivnost podrazumijeva da su menadžeri i ostali zaposleni orijentisani ka akciji. Oni ne razgovaraju danima o problemima prije nego što donesu odluku. Uspješne kompanije rade na principu “uradi, pokušaj, ispravi”. Filozofija donošenja odluka u Pepsi Co glasi: “Spreman, Pali, Nišani” (14, str. 12).

Istraživanje, sprovedeno unutar efektivnih, prilagodljivih preduzeća, je pokazalo da ona radije manje racionaliziraju, nego što se oslanjaju na objektivna, matematička pravila za donošenje odluka. Naime, menadžeri u


101

efektivnim organizacijama priznaju da racionalni metodi nisu niti dovoljno brzi niti dovoljno tačni (5, str. 66).

Efektivnost znači raditi prave stvari (proizvoditi proizvode i pružati usluge koji se traže), a efikasnost na pravi način (na racionalan način). Ponekad efikasnost vodi ka efektivnosti. Recimo, proizvodnja uz niske troškove proizvodnje (dakle efikasnost) pruža mogućnost cjenovne konkurencije na bazi koje se povećava prodaja (proširuje tržišno učešće) i postižu strateški ciljevi. Ponekad, se opet, kao što je istaknuto pravim proizvodima, kupcu orijentisanom proizvodnjom (dakle efektivnost) postiže efikasnost kroz ekonomiju obima – pad fiksnih troškova po jedinici prozvodnje zahvaljujući povećanom obimu proizvodnje.

Ponekad opet, treba i to naglasiti, u nekim preduzećima efektivnost i efikasnost nisu povezani. Preduzeće može biti visoko efikasno, ali nije u mogućnosti da ostvari svoje ciljeve jer za proizvode koje nudi nema tražnje. Isto tako, preduzeće može ostvariti profitne ciljeve, a da pri tome bude neefikasno. To se može ostvariti, pored, recimo proizvodnje za kojom je izražena tražnja, i na niz neregularnih načina (izbjegavanjem plaćanja obaveza, podmićivanjem i sl.).

3.2. Kvalitet

U literaturi se veoma različito definiše pojam kvaliteta. Tako recimo, poznati istraživač u ovoj oblasti W. Edvards Deming ide tako daleko da kvalitet definiše kao novu religiju (15, str. 58). Međutim, sve te različite definicije i prilazi pitanju kvaliteta, mogu se svesti na dvije verzije. Prema prvoj verziji definicija kvaliteta se bazira na internom pogledu na kvalitet. To praktično znači kvalitet se mjeri internim zahtjevima postavljenim u unaprijed utvrđenim specifikacijama. Sve aktivnosti u tom kontekstu su usmjerene ka zadovoljavanju tih internih zahtjeva definisanih specifikacijama. Otuda se ovaj prilaz kvalitetu često i tretira kao interni pogled na kvalitet. Ovakav pristup pitanju kvaliteta obično rezultira snižavanjem troškova kroz naglašenu kontrolu proizvodnje i drugih aktivnosti u preduzeću.

Drugi, mnogo važniji pristup definisanju kvaliteta jeste tzv. eksterno poimanje kvaliteta. Ono je bazirano na potrošačevom stavu, percepciji

Menadžment

102

vrijednosti proizvoda. Prema prof. Charles Hill-u kvalitetni prozvodi su dobra i usluge koji su sposobni da zadovolje smisao u kojem su dizajnirani (projektovani) da to čine (13, str. 116). Drugim riječima, kvalitet proizvoda (usluge) je određen stepenom njegove mogućnosti da zadovolji potrebe radi kojih je i proizveden. Naravno, konačan sud o toj mogućnosti, o stepenu zadovoljenja, daje sam potrošač, kao nepodmitljivi arbitar, čije potrebe proizvod, odnosno usluga zadovoljava.

Uticaj visokog kvaliteta proizvoda na konkurentsku prednost preduzeća je dvostruk. Prvo, obezbjeđujući visok kvalitet proizvoda povećava se vrijednost takvih proizvoda u očima kupaca. Na taj način postiže se lojalnost kupaca koja je u direktnoj proporciji sa visinom kvaliteta proizvoda. U literaturi se često kao primjer lojalnosti kupaca uzima švedska fabrika automobila “Volvo”. Naime, putnički automobili «Volvo» imaju veoma visok percipirani kvalitet među švedskim kupcima kola, tako da je skoro 70% sadašnjih vlasnika ovih automobila i ranije posjedovalo automobil ovog renomiranog proizvođača automobila. Drugi primjer je takođe iz automobilske industrije, a riječ je o japanskoj «Toyoti». Ovi i slični proizvođači koji uživaju lojalnost potrošača imaju naravno niže troškove marketinga, jer se kupci i bez intenzivnog oglašavanja ponovno vraćaju kupujući njihove proizvode. Lojalnost određenoj marki proizvoda je veoma efikasna ulazna barijera drugim sličnim proizvođačima što ostavlja prostora preduzećima u grani da povećavaju cijene takvih proizvoda. Tim prije, što proizvodi koji su se po kvalitetu diferencirali od drugih imaju manju cjenovnu elastičnost.

Drugi uticaj visokog kvaliteta na konkurentsku prednost preduzeća proističe iz visoke efikasnosti, odnosno iz nižih troškova ostvarenih brigom o kvalitetu proizvoda. Naime, izbjegnuti troškovi zbog lošeg kvaliteta proizvoda, kao što su škart, dorada, zastoj, ponovna kontrola, popravke nakon reklamacija, pravna odgovornost za kvalitet, gubitak tržišnog udjela, gubitak ugleda preduzeća i sl., direktno snižavaju cijenu koštanja proizvoda.

Dakle, kvalitetni proizvodi na dvostruk način doprinose konkurentskoj prednosti preduzeća: kroz tržišni položaj ovog preduzeća koji mu obezbjeđuje visoke prodajne cijene, kao i kroz internu efikasnost koja mu obezbjeđuje niske troškove prozvodnje. Vidjeti sliku 5:6 (13, str. 117).


103

SLIKA 5:6 – Uticaj kvaliteta proizvoda na profitabilnost preduzeća

Važnost kvaliteta u izgradnji konkurentskih prednosti preduzeća posljednjih godina je dramatično porasla. Uvođenjem sistema “Totalnog upravljanja kvalitetom” (TQM) se postiže:

• kontinuirano zadovoljavanje zahtjeva kupaca • po najnižim troškovima i • oslobađanjem (korištenjem) potencijala svih zaposlenih.

To znači: • kupci odlučuju šta je kvalitet, • ukupni troškovi kvaliteta se smanjuju primjenom principa ”uradi

ispravno prvi put i svaki put”, • motivacija i obrazovanje za kvalitet svih zaposlenih omogućava

bitnu potporu ostvarenja sistema totalnog upravljanja kvalitetom (16, str. 28-29).

Sve prisutniji “on-line” poslovni ambijent sve više naglašava, čak i podrazumijeva kvalitet proizvoda, odnosno lojalnost marki. Naime, kupci će putem interneta kupovati samo kvalitetne, provjerene proizvode, s kojim imaju pozitivno iskustvo u smislu njegovih funkcionalnih karakteristika, tako da će putem interneta samo “obnavljati” kupovine. Otuda i potreba za sve većom odgovornošću strateškog menadžmenta za izgradnju kvaliteta proizvoda, odnosno usluge, kao sve važnijeg temeljnog oslonca konkurentske prednosti preduzeća.

Menadžment

104

3.3. Inovativna aktivnost

Mada se pojam inovacije (lat. inovatio- novina, novotarenje, mijenjanje) najčešće vezuje za tehnološke izmjene, treba napomenuti, međutim, da su inovacije svojstvene svim sferama života. Tehnološke inovacije uključuju novi ili inovirani način rada ili prozvodnje postojećih proizvoda, ili pak proizvodnja sasvim novih proizvoda. Pored tehnoloških, prisutne su inovacije u organizaciji, menadžmentu, strateškom razvoju preduzeća, politici i sl.

Budući da je tehnološka, kao i svaka druga inovacija proces, a ne akt, ona podrazumijeva više složenih međusobno povezanih aktivnosti. Inovacioni proces otpočinje onog trenutka kada neko inventivno rješenje napušta područje apstrakcije i ulazi u domen ostvarivog, odnosno u domen praktične primjene, a završava se tržišnom potvrdom inovacionih rješenja. Tržišno prihvatanje inovacija, kao izraz ekonomske svrsishodnosti inovativne aktivnosti jeste ključna karika u inovacionom lancu.

Imajući u vidu prednosti koje preduzeće ostvaruju prvim pojavljivanjem na tržištu nudeći nove ili inovirane proizvode može se reći da je inovativna aktivnost najvažniji blok u izgradnji konkurentske prednosti. Dugoročno konkurencija se ustvari i svodi na konkurenciju inovacijama (13, str. 116). Naime, glavni izvor strukturalnih promjena u grani su inovacije koje dolaze i iz grane kao i izvan nje, ali u svakom slučaju relativizuju tržišni položaj učesnika u grani. Preduzeća inovatori mogu kreirati troškovne prednosti, diferencirati svoje proizvode ili preduzeće u cjelini, podići ili reducirati ekonomiju obima u istraživačko – razvojnoj funkciji, te potrebna ulaganja za ulazak u granu i sl. što u krajnjem slučaju efektira na konkurentski položaj učesnika u grani.

3.4. Odgovor (reakcija) na zahtjeve kupaca

Da bi odnos prema kupcima bio jedan od kamena temeljaca izgradnje konkurentske prednosti preduzeće mora biti sposobno da ponudi bolji proizvod, odnosno uslugu od onih koje nude njegovi konkurenti. Budući da je percepcija kupca o kvalitetu proizvoda, determinanta tog kvaliteta, te da ideje o inovativnim rješenjima uglavnom dolaze od kupaca i za kupce,


105

odgovor, brza reakcija na zahtjeve kupaca, kao četvrti blok u izgradnji konkurentske prednosti je u čvrstoj vezi sa prethodna dva. Drugim riječima dostizanje superiornog kvaliteta i efektivnih inovacija jeste integralni dio dostizanja superiorne orijentisanosti ka kupcima i osjetljivosti na njihove zahtjeve (13, str. 118).

Dakle, efikasnost i efektivnost, kvalitet proizvoda, inovativnost i orijentisanost ka kupcu su važni elementi, i pojedinačno, i kao cjelina, u izgradnji konkurentske prednosti preduzeća. Superiorna efikasnost obezbjeđuje niske troškove, efektivnost obezbjeđuje proizvodnju kurentnih proizvoda, superioran kvalitet omogućava veću cijenu i niže troškove, inovativnost vodi ka višim cijenama i nižim troškovima, brz i adekvatan odgovor na zahtjeve kupaca pruža mogućnost za više cijene i lojalnost kupaca. Otuda, efikasnost, inovativnost, kvalitet i orijentisanost ka zahtjevima kupaca čine temeljne oslonce u izgradnji konkurentske prednosti preduzeća.

4. SWOT ANALIZA

Analizom vanjskog okruženja preduzeće treba da identifikuje moguće prilike i opasnosti s kojim će se susresti u svom budućem poslovanju. Analizom svog unutrašnjeg okruženja preduzeće treba da utvrdi svoje snage i slabosti da bi adekvatno odgovorilo na zahtjeve okruženja. Ustvari, vođenje preduzeća se i svodi na iskorištavanja prilika, a izbjegavanje i/ili minimiziranje prijetnji koje dolaze iz okruženja korištenjem vlastitih snaga i popravkom svojih slabosti.

SWOT analiza, odnosno matrica, u osnovi se svodi na analizu internih snaga (engl. strenght) (S) i slabosti (engl. weakness) (W), firme i njenih vanjskih prilika (engl. opportunity) (O) i prijetnji (engl. treat) (T). Riječ je o veoma rasprostranjenom obliku strateške analize koja olakšava upoređivanje vanjskih prijetnji i prilika s unutrašnjim snagama i slabostima organizacije. Ova popularna analiza je utemeljena na principima da napori formulisanja strategije moraju težiti ka dobrom odnosu između unutrašnjih mogućnosti firme i njene vanjske situacije. Jasan pregled mogućnosti firminih resursa kao i nedostataka, te njenih tržišnih prilika i vanjskih prijetnji je esencijalan kad je u pitanju budućnost firme.

Menadžment

106

U praksi, zavisno od specifičnosti preduzeća, javljaju se različiti pojavni oblici unutrašnjih snaga i slabosti, vanjskih prilika i prijetnji, a potencijalni oblici su dati u tabeli 5:1 (17, str. 107).

TABELA 5:1 – Potencijalne snage, slabosti, prilike i prijetnje preduzeću

Potencijalne snage (S) Potencijalne slabosti i nedostaci (W)

• Dobre vještine i stručnost u ključnim oblastima

• Jaka finansijska pozicija, dovoljno finansijskih resursa da podrže rast poslovanja

• Dobar imidž/reputacija firme • Široko priznat tržišni lider i

atraktivna baza kupaca • Mogućnost prisvajanja prednosti

ekonomije obima i/ili efekata krive učenja i iskustva

• Odgovarajuća tehnologija/ superiorna tehnološka vještina/važni patenti

• Troškovne prednosti • Snažno oglašavanje i promocija • Vještine inoviranja proizvoda • Potvrđene vještine u poboljšanju

proizvodnih procesa • Reputacija u dobrim uslugama

kupcima • Bolji kvalitet proizvoda u odnosu

na rivale • Široka geografska pokrivenost i

sposobnost distribucije • Alijanse/joint ventures sa drugim

firmama

• Bez jasnog strateškog pravca • Zastarjela oprema • Slab bilans stanja, opterećen sa

previše dugovanja • Viša cijena koštanja po jedinici

proizvoda u odnosu na konkurente

• Nedostatak ključnih vještina ili kompetentnosti /nedostatak menadžerske vještine

• Nestabilna profitabilnost • Neugodnost sa internim

operativnim problemima • Osjećaj izostajanja u istraživanju i

razvoju • Suviše uska linija proizvoda u

odnosu na rivale • Slab imidž marke proizvoda ili

reputacije • Slabija distributivna mreža u

odnosu na rivale • Slabije marketinške vještine u

odnosu na rivale • Nedostatak finansijskih resursa za

pronalazak perspektivnih strateških inicijativa

• Loš kvalitet proizvoda


107

Potencijalne prilike Potencijalne vanjske prijetnje

• Proširenje na dodatnu grupu kupaca na istom tržištu, ili širenje na nova tržišta, ili nove proizvodne segmente

• Proširenje linije proizvoda s ciljem zadovoljenja novih potreba kupaca

• Transformisanje firminih vještina ili tehnološkog znanja u nove proizvode ili poslove

• Snižavanja trgovinskih barijera kod atraktivnih vanjskih tržišta

• Povećanje tržišnog učešća • Snažno povećanje tražnje kojim

se omogućuje rast firme • Kupovina rivalskih firmi • Alijanse ili joint ventures kojim se

proširuje pokrivenost tržišta i konkurentnost firme

• Otvorenost za eksploataciju novih tehnologija

• Tržišna otvorenost za proširenje firmine marke proizvoda u nova geografska područja

• Mogući ulasci novih konkurenata • Pad prodaje zbog pojave

supstituta • Pad tražnje (sužavanje tržišta) • Nepovoljne promjene u

deviznom kursu i politikama trgovine stranih vlada

• Skupi novi regulacioni zahtjevi • Osjetljivost na recesiju i poslovni

ciklus • Porast pregovaračke snage kupaca

i/ili dobavljača • Pojava kupčevih potreba i ukusa

koji su daleko od granskog proizvoda

• Nepovoljne demografske promjene

• Zahtjevi granskih sindikata zaposlenih

Analizom vanjskog okruženja i mogućih prilika i prijetnji koje otuda dolaze, kao i analizom unutrašnjeg okruženja, odnosno snaga i slabosti, preduzeće formira četiri alternativne strategije SWOT matrice pokazane na slici 5:7 (18, str. 95).

Menadžment

108

SLIKA 5:7 - TOWS (SWOT) matrica

SO strategije koriste firmine unutrašnje snage da bi ostvarile prednosti koje pruža vanjsko okruženje. Svi menadžeri žele takvu svoju organizaciju koja će biti u poziciji da koristi vlastite snage da bi iskoristile prilike iz okruženja. Preduzeća generalno će nastojati da ostvaruju WO, ST ili WT strategije u namjeri da dođu u situaciju u kojoj mogu primjeniti SO strategije. Kada firma ima određene slabosti ona će nastojati da ih otkloni i da od njih napravi snagu. Kada se organizacija susretne sa glavnim prijetnjama, ona će ih izbjegavati nastojeći da se koncentriše na prilike.

WO strategije pomažu da potpunom ili djelimičnom eliminacijom internih slabosti preduzeće iskoristi prednosti vanjskih prilika. Ponekada ključne vanjske prilike postoje, ali firma ima interne slabosti koje onemogućuju eksploataciju takvih prilika. Naprimjer, postoji možda visoka tražnja za stilskim namještajem (prilika) ali konkretni proizvođač namještaja ima nedostatak tehnologije i znanja, odnosno vještih stolara bez čega nema proizvodnje ove vrste namještaja (slabost). Jedna od mogućih WO strategija bi možda mogla biti kupovina potrebnih mašina, angažovanje stručnih radnika i trening ljudi da bi dostigli potrebno tehnološko znanje i sposobnosti.


109

ST strategije koriste snage firme da bi se izbjegao ili reducirao uticaj eksternih prijetnji. To ne znači da će se jaka organizacija uvijek direktno susresti sa prijetnjama iz vanjskog okruženja. Recimo, ako neka firma ima dobro organizovanu pravnu službu koja se brine o zaštiti njenih patenata, što predstavlja snagu te firme, ona se može uspješno boriti protiv kopiranja novih tehničko-tehnoloških rješanja od strane njenih konkurenata, što je ustvari prijetnja koja dolazi iz okruženja.

WT strategije su definisane kao taktike usmjerene ka reduciranju internih slabosti i izbjegavanju prijetnji iz okruženja. Organizacija koja je suočena sa brojnim vanjskim prijetnjama i internim slabostima nalazi se zaista u nezavidnoj situciji. Faktički, takve firme se moraju boriti za preživljavanje, spajanje, sužavanje poslovanja, objaviti bankrot, ili izabrati likvidaciju (19, str. 180 -181).

Veoma važna dimenzija SWOT analize jeste uključenje vrednovanja snaga, slabosti, prilika i prijetnji kompaniji što vodi ka zaključku (1) kako najbolje zaposliti resurse firme u svjetlu njene interne i eksterne situacije i (2) kako izgraditi buduću bazu firminih resursa. Pri svemu ovome valja imati u vidu dinamičnost faktora, a otuda i potrebu da se pripremi nekoliko SWOT matrica u različitim periodima (20, str. 166).

Menadžment

110


1. Branislav Mašić, STRATEGIJSKI MENADŽMENT, Univerzitet “Braća Karić”, BK INSTITUT, Beograd, 1996.

2. Cynthia A. Montgomery and Michael E. Porter, STRATEGY, SEEKING AND SECURING, COMPETITIVE ADVANTAGE, Edited with an Introduction by, A Harvard Business Scool Publishing Devision, Boston, 1999.

3. Henry Mintzberg, James Brian Quin, THE STRATEGY PROCESS, Concepts, Contexts, Cases, Third Edition, PRENTICE HALL, Upper Saddle River, New Jersey, 1996.

4. Thomson Strickland, STRATEGIC MANAGEMENT, Concepts and Cases, Tenth Edition, Intrenational Edition, Irwin McGraw-Hill, Boston, Massachustes; Burr Ridge, Illinois; Dubuque, Iowa; Madison, Wisconsin; New York, New York; San Francisco, California, St. Louis, Missouri, 1998.

5. Richard L. Daft, ORGANIZATION THEORY & DESIGN, Fifth Edition, West Publishing Company, Minneapolis/St. Paul, New York, Los Angeles, San Francisco, 1995.

6. John A. PearceII and Richard B. Robson, Jr., FORMULATION AND IMPLEMENTATION OF COMPETITIVE STRATEGY, Second Edition,RICHARD D. IRWIN, INC. Homewood, Illinois, 1985.

7. Samuel C. Certo and Paul Peter, STRATEGIC MANAGEMENT, Concepts and Applications, McGraw Hill, 1991.

8. Thomas L. Wheelen and J. David Hunger, STRATEGIC MANAGEMENT AND BUSINESS POLICY, Addison-Wesley Publishing Company, Reading,Massachusetts; Menlo Park, Califonia; London; Amsterdam; Don Mills, Ontario; Sydney, 1983.

9. John R. Montanary, Cyril P. Morgan & Jeffrey S. Bracke, STRATEGIC MANAGEMENT, A CHOICE APROACH, The Dryden Press, 1990.

10. Daniel J. McCarthy, Robert J. Minichiello and Joseph R. Curran, BUSINESS POLICY AND STRATEGY, Concepts and Readings, RICHARD D. IRWIN, INC. 1975.

11. H. Igor Ansoff, ed., Roger P. Declerck, ed., and Robert L.Hayes,ed., FROM STTEGIC PLANNING TO STRATEGIC MANAGEMENT, JohnWiley & Sons, 1976

12. Peter F. Drucker, MANAGEMENT, Pan Books, 1977. 13. Charles W. L. Hill and Gareth R. Jones, STRATEGIC MANAGEMENT, An

Integrated Approach, Third Edition, Houghton Mifflin Company, 1995. 14. Julie Cohen Mason, STRATEGIC ALLIANCES: PARTNERING FOR SUCCESS,

Management Review, May 1993. 15. Mary Walten, THE DEMING MANAGEMENT METHOD, A Perigee Book, 1986.


111

16. Ivo Bakija, OSIGURANJE KVALITETE PO ISO 9000, prema POSLOVNA POLITIKA, Izabrani tekstovi, Redaktor Ante Domazet, Ekonomski fakultet Sarajevo, 1996.

17. Atrhur A. Thompson, Jr. and A.J. Strickland III, STRATEGIC MANAGEMENT, Concepts and Cases, Irwin McGraw-Hill, 1998.

18. J. David Hunger-u and Thomas L. Wheelen, ESSENTIALS OF STRATEGIC MANAGEMENT, Addison-Wesley, 1997.

19. Fred R. David, STRATEGIC MANAGEMENT, Sixth Edition, Intrenational Edition, Prentice Hall International, Inc. 1996.

20. Rahimić Zijada,. IZGRADNJA KONKURENTSKIH PREDNOSTI PREDUZEĆA KROZ NJEGOVA STRATEŠKA OPREDJELJENJA, Doktorska disertacija, Sarajevo, 2005.

Poglavlje 6

Odlučivanje


1. Utvrditi zašto formalni sistem planiranja ne donosi uvijek željene rezultate

2. Saznati zašto su i u kojim uslovima menadžeri slabi donosioci odluka

3. Koristiti neke od metoda za poboljšanje sistema odlučivanja 4. Ući u tajne Adižesove metodologije odlučivanja, koja su po

mnogome različita od konvencionalnog modela odlučivanja 5. Prepoznati kako je moguće koristiti Adižesovu metodologiju

odlučivanja u sadašnjoj BiH stvarnosti

Poglavlje 6 – Odlučivanje

115

1. MENADŽMENT U PROMJENJIVOM OKRUŽENJU

Kritičari formalnog sistema planiranja s pravom ističu da živimo u okruženju u kojem dominira neizvjesnost, kompleksnost, diskontinuitet, turbulencija i sl. Izazovi koji stoje pred liderima kompanija su toliko promjenjivi i neočekivani da jednostavno nemaju skoro nikakve povezanosti sa dešavanjima u prošlosti.

Mnogi drugi autori se slažu da promjene koje označavaju potpuni diskontinuitet u odnosu na prošlost podrazumijevaju brzu reakciju. U efektivnim organizacijama strateški menadžeri i zaposleni su okrenuti akciji – oni ne razgovaraju danima o problemima prije nego što donesu odluku ili ponude rješenja. Uspješne kompanije rade na principu “uradi, pokušaj, ispravi” ili “spreman, pali, nišani”.

Istraživanja, sprovedena unutar efektivnih, fleksibilnih organizacija, su pokazala da one radije minimalno racionaliziraju, nego što se oslanjaju na objektivna, kvantitativna pravila za donošenje odluka. Menadžeri u efektivnim organizacijama priznaju da racionalni metodi nisu niti dovoljno brzi niti dovoljno tačni (Vidjeti šire: 1, str. 66). To drugim riječima znači i najpažljivije urađeni strateški planovi u uslovima stalno rastućih i nepredvidivih promjena u okruženju postaju nekorisni. To je nešto što su vojni istoričari i mislioci već odavno prepoznali. Carl von Clausewitz, poznati pruski vojni strateg u ranim 1800-tim godinama je naveo princip: “principi, pravila, kao i strateški sistemi moraju uvijek ubrzo pasti, potkopani od strane beskonačne kompleksnosti… U strategiji mnoge stvari su neizvjesne i promjenjive.” (2, str. 17).

Dakle jasno je da se konkurentsko okruženje fundamentalno promijenilo i mijenja. Ono što lideri moraju sasvim detaljno razumjeti jeste uticaj kojeg imaju te promjene na korisnost ne samo formalnog strateškog plana već i ostalih postojećih pomagala (alata) strateškog menadžmenta (PIMS koncept, različite portfolio analize, i sl.). Otuda kao novi najrelevantniji

Menadžment

116

model koji se mora koristiti u strateškom menadžmentu koji je primjeren novonastalim uslovima javlja se savremeni model strateškog razmišljanja, o čemu se kasnije govori (vidjeti opširnije: 3, str. 20-37).

2. UČEŠĆE ZAPOSLENIH SA NIŽIH NIVOA U KREIRANJU STRATEGIJE

Tradicionalni stav po kome je strateško planiranje u isključivoj nadležnosti top menadžmenta takođe je pod udarom kritike autora (vidjeti: 2, str. 17-18).

Prema alternativnom stavu proces strateškog menadžmenta uključuje i individualne menadžere u različitim dijelovima organizacije. Navode se primjeri koji pokazuju da su mnoge ideje bile inicirane ne od strane top menadžmenta već od strane operativnih menadžera iz različitih nivoa organizacione hijerarhije. Te ideje su povezane sa novim proizvodima, novim tehničko tehnološkim rješenjima, novim tržištima i sl. Kao tipični primjeri koji potvrđuju ove stavove uzimaju se, pored ostalih, i u svijetu poznata kompanija 3M, koja se bavi tehničko tehnološkim inovacijama, zatim, takođe poznata kompanija za proizvodnju čipova Intel, itd.

3. MENADŽMENT IZNENAĐENJA

Kao što je ranije istaknuto turbulentno okruženje podrazumijeva brzo i adekvatano reagovanje preduzeća izvan okvira strateškog planiranja. To je moguće obezbijediti izgrađenim modelom strateškog razmišljanja u kompaniji. U najpraktičnijem smislu strategija mnogih preduzeća u dinamičnom poslovnom okruženju i jeste kombinacija planiranih i neplaniranih (emergent) strategija. Prama Henry Mintzbergu (2, str. 21) grafički posmatran taj odnos izgleda kao na slici 6:1. Kao što se na slici vidi ostvarena strategija je proizvod planirane (namjeravane) strategije, ili “prave” strategije i iznuđene, neplanirane ili “emergent” strategije. Prema ovom autoru “emergent” strategije su ustvari neplanirani odgovor u nepredviđenim okolnostima i one su najčešće nastale iz autonomnih akcija od strane pojedinaca. One nisu rezultat formalnog planskog mehanizma. Naravno to je moguće samo u uslovima strateškog razmišljanja i organizacionog koncepta preduzeća koji to omogućava.


117

SLIKA 6:1 – Namjeravana i “emergent” strategije

Guru strateškog menadžmenta Kenichy Ohmae (4, str. 4) do te mjere naglašava značaj strateškog razmišljanja da tvrdi da uspješna poslovna strategija nije rezultat rigoroznih analiza već prije svega stanja uma. To ne znači da strategisti odbijaju analize. Ali, oni zaista mogu raditi i bez njih. Oni koriste analize samo kao stimulans za kreativni proces, za testiranje ideja koje su “emerge”, za implementaciju ideja, ili da osiguraju uspješno izvršenje “divljih” visoko potencijalnih ideja koje u suprotnom ne bi bile nikada adekvatno implementirane.

Strateško razmišljanje je proces razmišljanja koji dolazi iz glave CEO, ljudi iz top menadžmenta ili bilo kog zaposlenog iz dubine organizacije koji pomaže da se definiše izgled organizacije u budućnosti ili da se adekvatno reaguje na iznenadne pojave koje utiču, ili će uticati, na njen strateški položaj. Ono je okvir strateškog planiranja, ali i menadžmenta iznenađenja.

Iznenađenja znače da se pojave dešavaju iznenada i neočekivano. Ovo znači nametanje novih problema s kojim firma ima malo, ili ni malo iskustva nemogućnost odgovora implicira glavni finansijski obrt, ili gubitak glavne prilike, odgovor je hitan (urgentan) i normalni sistemi i procedure ne mogu da se bave time (vidjeti: 5, str. 21-23).

Dakle strategija iznenađenja ili tzv. “emergent” strategija se javlja u organizaciji bez prethodnog planiranja tj. bez procesa pokazanog na slici 6:1. Međutim, i pored toga, top menadžment nastoji da iznuđene strategije kao odgovore na iznenađenja stavi u kontekst strateških ciljeva organizacije, odnosno njenih slabosti i prednosti, kao i šansi i opasnosti iz okruženja. Na ovaj način iako najvjerovatnije ograničen broj strateških odgovora na iznenadne izazove top menadžment nastoji odabrati strategiju koja odražava dugoročne ciljeve, potrebe i sposobnosti.

Menadžment

118

Esencijalna razlika između namjeravanih (planiranih) strategija i strategija iznenađenja (“emergent strategies”) pokazana je na slici 6:2. (Vidjeti opširnije: 6, str. 171-196).

SLIKA: 6:2 – Strateški menadžment proces: planirana (namjeravana) strategija i strategija iznenađenja (emergent) strategija


119

Kao što slika 6:2 pokazuje formulacija planirane strategije ide u osnovi od vrha ka dnu, dok strategija iznenađenja ide od dna ka vrhu. To praktično znači da emergent strategija nastaje u dubini organizacije kao iznuđen odgovor na neočekivane pojave iz okruženja, potom se taj “odgovor” usaglašava sa misijom i ciljevima preduzeća, internim mogućnostima te šansama i opasnostima koje dolaze iz okruženja. Sve dinamičnije i nepredvidivije okruženje prisiljava preduzeća da u svojoj poslovnoj praksi ostvaruje oba vida strategija.

Prema tome, stvarno realizovane (objelodanjene) strategije su rezultat planiranih, namjeravanih strategija, s jedne strane, i “emergent” strategija, s druge strane. To znači da će kompanije pored planiranih, namjeravnih strateških aktivnosti, sasvim sigurno preduzeti i one koje se u neplaniranim okolnostima jave kao potrebne da bi iskoristila neočekivane prilike, odnosno izbjegla neočekivane opasnosti. Koncept učenja je važan aspekt strateškog menadžmenta i on dalazi do izražaja, bilo da je formalizovan kroz namjeravane strategije, ili manje formalizovan kroz emergent strategije, što se u krajnjem slučaju reflektuje kroz ostvarena (realizovana) strateška opredjeljenja koja sublimiraju obje strategije. Vidjeti sliku 6:3 (7, str. 6).

SLIKA 6:3 – Proces strateškog odlučivanja

Menadžment

120

S obzirom na realne prednosti procesa strateškog planiranja rješenje treba tražiti u njegovom poboljšanju koje će i u uslovima turbulentnog okruženja suziti prostor za pribjegavanje neplaniranim (emergent) strategijama. Naime, nedavno urađene studije (vidjeti: 2, str.22) nedvosmisleno potvrđuju da formalno strateško planiranje pomaže preduzećima da naprave bolje strateške odluke. Nadalje, studije su došle do zaključka da postoji pozitivna korelacija između strateškog planiranja i rezultata poslovanja preduzeća. Dakle formalno strateško planiranje zaista ima pozitivan uticaj na rezultate poslovanja preduzeća sugerišući da je proces strateškog planiranja vrijedna aktivnost. Otuda ako se neočekivane promjene u nepredvidivom okruženju ne mogu isključiti, te samim tim i emergent strategije, poboljšanjem formalnog strateškog planiranja može se suziti prostor neplaniranim strategijama.

4. POBOLJŠANJE FORMALNOG PROCESA STRATEŠKOG PLANIRANJA

Prema prof. dr Charles W. L. Hill-u (vidjeti 2, str 22-30) mogu se naći četiri objašnjenja zašto sistem formalnog strateškog planiranja ne proizvodi uvijek željene rezultate. To su:

1. planiranje u uslovima velike neizvjesnosti 2. planiranje odozgo prema dole, tzv. “Ivory Tower” planiranje 3. planiranje u zatečenim uslovima 4. mnogi menadžeri su slabi donosioci strateških odluka

4.1. Planiranje u uslovima velike neizvjesnosti

Nesumnjivo najozbiljniji razlog neefikasnosti formalnog strateškog planiranja jeste neizvjesnost u uslovima dinamičnog, diskontinuelnog okruženja. Nepredvidivi događaji se dešavaju stalno. Otuda je nužno da strateški menadžeri razumiju dinamiku i kompleksnost okruženja njihovih preduzeća. S tim u vezi menadžerima stoje na raspolaganju određeni instrumenti predviđanja promjena, o čemu će biti riječi kasnije. Ovdje treba istaći da je najvažnije da o problemima top menadžment razmišlja na strateški način.


121

4.2. Planiranje odozgo prema dole (“Ivory Tower Planning”)

Druga ozbiljna greška mnogih kompanija jeste shvatanje da je planiranje ekskluzivna funkcija top menadžmenta. U tom slučaju planiranje je pod isključivom nadležnošću planera koji imaju malo znanja i razumijevanja operativne realnosti. Posljedično, strategije su formulisane tako da imaju više štete nego koristi za preduzeće. Kao dokaz ovakvih grešaka uzima se primjer General Electric-a. Naime, kada su demografska istraživanja pokazala da se kuće i broj članova familija smanjuje, planeri GE su zaključili da je budućnost u malim električnim kućnim spravama. Zato što su planeri imali malo kontakata sa onim koji prave kuće i onim koji daju pod zakup stanove oni nisu saznali da su kuhinje i kupatila dvije prostorije u kućama koje se nisu smanjile. Oni, recimo, nisu shvatli da osobe koje rade žele veće frižidere da bi, zbog zauzetosti, smanjili broj odlazaka u kupovinu. Rezultat je da je GE izgubio dosta vremena dizajnirajući male elektro aparate čija tražnja je bila ograničena.

Koncept planiranja odozgo prema dole može takođe dovesti do tenzija između planera (top menadžmenta) i operativnog osoblja. Naime, top menadžment najčešće, u ovakvom konceptu strateškog planiranja, regrutuje kadrove iz vana što izaziva otpor kod zaposlenih na nižim nivoima. Na ovaj način stvoreno nepovjerenje između top menadžmenta i operativnog osoblja otežava implementaciju strateških opredjeljenja ponekada i kada su planeri očigledno u pravu.

Korekcija “Ivory Tower” metoda u planiranju podrazumijeva da uspješno strateško planiranje mora obuhvatiti menadžere sa svih nivoa korporacije. Naime, budući da su operativni menadžeri najbliži informacijama to ne treba smetnuti s uma, te ih treba maksimalno angažovati u strateškom planiranju. Isto tako, top menadžment mora zadržati ulogu usmjeravanja shodno korporacijskim ciljevima. To praktično znači uloga top menadžera jeste da vode aktivnost definisanja strateških ciljeva čuvajući interese korporacije uz maksimalno angažovanje operativnog menadžmenta. Vrlo važno saznanje jeste da se strateški planovi uspješno mogu realizovati samo uz aktivno učešće operativnog menadžmenta.

Menadžment

122

4.3. Planiranje u zatečenim uslovima

Kao što je istaknuto formalni sistem strateškog planiranja pokušava da ostvari usklađenost između internih izvora i sposobnosti organizacije sa prilikama i opasnostima iz okruženja. Fokusiranje na postojeće resurse i postojeće prilike iz okruženja čini ovaj model statičnim (7, str. 64). Strategije formulisane na bazi ovog modela najčešće su koncentrisane na zatečene probleme, a manje na sutrašnje mogućnosti.

Da bi se ovaj model učinio korisnijim neophodno je iz zatečenih unutrašnjih snaga i slabosti i vanjskih prilika i opasnosti napraviti pomak ka budućim snagama i slabostima kao i očekivanim prilikama i opasnostima. Ovo je naročito važno u uslovima dinamičnog konkurentskog okruženja u kojem se novi konkurenti neprekidno pojavljuju i načini vođenja poslova se stalno inoviraju.

S tim u vezi Hamel i Prahalad (vidjeti: 7, str. 64) se zalažu za strateški menadžment baziran na izazovnim ciljevima koji nadilaze trenutne mogućnosti preduzeća. To znači da treba radije pronaći strategije koje razvijaju resurse i potrebne sposobnosti preduzeća da bi se ostvarili ti ciljevi nego proširivati postojeće snage koje bi prihvatile postojeće prilike. Razlika između strategije usklađivanja i strategije intencije jeste samo u naglasku. Strategija usklađivanja (“fit strategy”) je fokusirana na upoređivanje i usklađivanje postojećih resursa i sposobnosti sa zatečenim eksternim okruženjem. Strategija intencije (“intent strategy”) je više interno fokusirana i koncentrisana na izgradnju novih resursa i sposobnosti shodno ambiciozno definisanim strateškim ciljevima.

4.4. Nesposobnost menadžera za kvalitetno strateško odlučivanje

Kao što je ranije istaknuto četvrti razlog neuspjevanja formalnog strateškog planiranja jesu menadžeri koji često nisu u stanju da donose kvalitetne strateške odluke. Razlozi za to jesu, prema prof. Hill-u, dva fenomena: spoznajna osnova i grupno razmišljanje.


123

4.4.1. Spoznajna predubjeđenja i strateško odlučivanje

Proces donošenja odluka je determinisan spoznajnim sposobnostima njihovih donosioca. Za donošenje strateške odluke u današnjim uslovima neophodno je imati u vidu veliki broj informacija. Budući da je ljudsko biće po svom kapacitetu ograničeno za apsorbovanje velikog broja informacija i kao rezultat toga čovjek pada u zamršena pravila ili aktivno koristi iskustvo kada donosi stratešku odluku. Mnoga od tih pravila, tzv. “pravila palca”, su sasvim korisna i pomažu da se donese racionalno rješenje, međutim, ponekada ona vode ka sistemskim greškama u procesu odlučivanja. Ove greške se pojavljuju iz serije spoznajnih predubjeđenja (“cognitive biases”) pokazanih na slici 6:4, zbog kojih mnogi menadžeri na kraju donose slabe strateške odluke.

SLIKA 6:4 – Dobro poznata spoznajna predubjeđenja (vidjeti: 2, str, 27)

Prethodno hipotetičko predubjeđenje ukazuje na činjenicu da donosioci odluka imaju jako prethodno vjerovanje u vezi sa odnosom između dvije ili više varijabli i teže da odluče na bazi tih vjerovanja čak i kada prezentirane činjenice pokazuju da je njihovo vjerovanje pogrešno. Šta više oni teže da koriste informacije koje su konzistentne sa njihovim prethodnim predubjeđenjem, a da ignorišu informacije koje su kontradiktorne tim vjerovanjima.

Slijedeće poznato spoznajno predubjeđenje jeste eskaliranje strogog vjerovanja. Eskalirano strogo vjerovanje se pojavljuje kada donosioci

Menadžment

124

odluka baziraju svoje odluke na tom strogom vjerovanju koje očigledno vodi projekat u neuspjeh, ali oni i dalje idu u tom pravcu. Osjećanje vlastite odgovornosti za projekat pojačava ovu zabludu čak i kada je očigledno da projekat neće uspjeti.

Predubjeđenje rezonovanja po analogiji uključuje da se kod odlučivanja koristi jednostavna analogija čak i kod kompleksnih problema. Veoma često uspjeh u jednoj oblasti navodi strateške menadžere da istu tehnologiju poslovanja, isti sistem razmišljanja, prenose i u nove mnogo kompleksnije aktivnosti preduzeća bez prethodnog iskustva u toj oblasti.

Poslednje spoznajno predubjeđenje se javlja kao iluzija kontrole. To je tendencija da se precjenjuje sposobnost kontrole od strane top menadžmenta. Imajući to u vidu top menandžment tendira da bude siguran u svoju sposobnost da ostvari uspjeh čak i tamo gdje je očigledno nemoguće. Na ovoj iluziji stvara se pretjerana samouvjerenost onih koji kontrolišu kompaniju koji često idu u kupovinu propalih preduzeća uvjereni da će tim napraviti dobar strateški potez, a nerijetko takve kupovine dovode kompanije u gubitak.

4.4.2. Grupno strateško odlučivanje i načini njegovog poboljšanja

Prethodne slabosti donošenja strateških odluka odnose se na individualna predubjeđenja. Međutim, kao što je poznato strateške odluke se donose u grupi, a ne individualno. Shodno ovome i tehnike za poboljšavanje odlučivanja treba tražiti u koordinatama individualnih spoznajnih predubjeđenja i grupnog donošenja strateških odluka.

U praksi strateškog odlučivanja u tržišno razvijenim zemljama su poznate dvije tehnike koje umanjuju negativne efekte spoznajnih predubjeđenja u procesu grupnog odlučivanja. To su: tzv. đavolja zaštita (“devil’s advocacy”) i dijalektičko istraživanje (“dialectic inquiry”)

Đavolja zaštita podrazumijeva generalisanje plana i kritičke analize plana. Naime, jedan član grupe koja donosi odluke djeluje kao «đavolja pomoć», u smislu da iznosi sve razloge zbog kojih je možda njihov prijedlog


125

neprihvatljiv. Dakle, taj član tima jednostavno traži “slabe tačke” prijedloga za koje se zalažu ostali članovi tima. Na taj način članovi tima bivaju svjesni potencijalnih opasnosti, slabosti predloženih rješenja.

Dijalektičko istraživanje je u poređenju sa đavoljom zaštitom kompleksnije jer podrazumijeva generalisanje postavki za plan (teza) i generalisanje postavki protiv (antiteza). Na ovaj način se otvara debata između onih koji su za plan i onih koji su protiv plana. Cilj debate jeste da se otkriju problemi vezani za preporučene strateške pravce već u momentu njihovog definisanja. Kao rezultat strateški menadžeri su u mogućnosti da definišu zaokružen strateški plan koji uključuje sve ili barem predvidive probleme u njegovoj realizaciji. Na slici 6:5 su paralelno pokazana dva procesa odlučivanja koji koriguju negativne efekte spoznajnih predubjeđenja u toku grupnog strateškog odlučivanja.

SLIKA 6:5 - “Đavolja zaštita” i “ Dijalektičko istraživanje”

Na osnovu iskustva, a i grafički prikaz na slici 6:5 jasno pokazuje da je metod đavolje zaštite jednostavniji i lakši za primjenu jer uključuje manje obaveza nego što je to slučaj sa dijalektičkim istraživanjem.

Menadžment

126

5. ADIŽESOVA METODOLOGIJA ODLUČIVANJA

Metodologija prof. dr Ishaka Adižesa je po mnogo čemu posebna, specifična, različita u odnosu na savremenu teoriju menadžmenta. Prije svega Adižesova teorija menadžmenta je originalna, nastala dugogodišnjim opservacijama autora. To nije otkriće sa ograničenom tematikom, naprotiv postavke ove torije su primjenjive u mnogim sferama života. Adižes je jedan od rijetkih teoretičara menadžmenta koji je čitav niz teorijskih koncepata pretvorio u izuzetno praktična upustva za menadžere. Ali ne samo za menadžere već mnogo šire, u svakodnevnom životu. Naime, mada se Adižes metodologija bavi preduzećima, i to životnim ciklusima preduzeća, ona upućuje na sličnosti u ličnim procesima rasta i starenja, u brakovima, u procesu civilizacijskih promjena, promjena bioloških sistema, religije i sl.

Poseban doprinos prof. Adižesa su njegove praktične smjernice u procesu upravljanja, odnosno odlučivanja i sprovođenju odluka kao osnovnim sastavnim dijelovima ovog procesa. S tim u vezi posebno treba istaći izgradnju timskog rada, ličnu i timsku odgovornost u procesima. Grafički prikaz procesa odlučivanja prema Adižesovoj metodologiji dat je na slici 6:6 (modifikovano prema: 9, str. 101).

Kao što se na grafičkom prikazu na slici 6:6 vidi proces odlučivanja prema Adižesu počinje od konstante pojave, a to su promjene. Taj proces promjena traje oduvijek i zauvijek će se nastaviti. Promjene stvaraju probleme, a problemi traže rješenja. Rješenja otvaraju nove probleme, a ovi traže ponovna rješenja, i tako taj proces neprekidno traje. Prema Adižesu živjeti znači rješavati probleme, a odrasti znači biti u stanju da riješiš složenije probleme.

I upravo prema prof. Adižesu svrha menadžmenta je rješavati današnje probleme i biti spreman da se suočiš sa problemima koji dolaze, koji su često kompleksniji i nepovezani (diskontinuelni) sa prethodnim. Pored toga, dobar menadžment uključuje dva procesa: kvalitetno odlučiti, ali i efikasno sprovoditi odluke. Dobar menadžment ne znači donošenje loših odluka i njihovo dobro sprovođenje, ili obrnuto, donošenje dobrih odluka ali njihovo loše sprovođenje. Oba ova procesa, donošenje odluka i njihovo sprovođenje su neophodni i dovoljni za upravljanje promjenama.


127

U ovom dijelu mi ćemo se zadržati na procesu donošenja odluka.

“Kvalitet odluke se ceni po tome da li se njome postizu željeni rezultati. Kvalitet odluke se procenjuje na osnovu posledica koje je imala na sistem zbog koga je doneta. “ (vidjeti: 10, str.16). Prema Adižesu dobra odluka organizaciju čini efektivnom i efikasnom i na dugi i na kratki rok. Prateći grafički prikaz procesa odlučivanja pokazan na slici 6:6 došli smo do oznake (PAEI), koja upravo to znači:

(P) – kratkoročna efektivnost (A) – kratkoročna efikasnost (E) – dugoročna efektivnost (I) – dugoročna efikasnost

U stvari svrha odlučivanja jeste da se odgovori :

1. za koga, ko su klijenti, zašto postojimo, uloga (I) 2. koje su njihove potrebe, tj. zašto bilo šta preduzimamo, uloga (E) 3. šta mi radimo da zadovoljimo te potrebe, uloga (P) 4. na koji način zadovoljavamo te potrebe, kontinuirano i sa

minimumom energije, uloga (A).

Dakle, prema Adižesu kvalitetna odluka podrazumijeva nabrojane karakteristike a da bi strateški menadžer bio u mogućnosti da tako odlučuje on treba da posjeduje (PAEI) stil. To znači treba da je ličnost marljiva, posvećena poslu, orijentisana ka neposrednom zadatku (P), dobro organizovana, efikasna, podrobna i konzervativna (A); kreativac sa sposobnošću globalnog sagledavanja stvari, spreman na rizik, (E) i ličnost osjećajne prirode okrenuta prema ljudima, (I). Prema ovom autoru takva ličnost postoji samo u knjigama i to je ono što ne valja kod cijele teorije menadžmenta – što se bazira na uvjerenju da takva ličnost postoji ili da se može stvoriti (10, str. 134).

Prema prof. Adižesu svi smo mi, manje ili više, loši menadžeri, jer niko nije savršen. Naime, nema pojedinca koji u isto vrijeme može zadovoljiti sve nabrojane karakteristike za kvalitetno odlučivanje. Otuda ono što je neophodno za (PAEI) odlučivanje, ako se želi da su odluke proaktivne (E), djelotvorne (P), efikasne (A) i organske (I), jeste komplementaran tim ljudi koji se po svojim menadžerskim stilovima dopunjuju.

Menadžment

128

SLIKA 6:6 – Proces odlučivanja prema Adižesovoj metodologiji


129

Međutim, formiran tim od ljudi različitih menadžment stilova istovremeno znači tim ljudi različitih karaktera. Tako, ličnost koja je orijentisana samo ka zadataku (P) je osoba koja nije u stanju da administrira, nema nikakvu viziju, niti sposobnosti da svjesno uđe u rizik. Ona nije preduzimljiva, nema osjećaj za ljude, njihove vrijednosti i grupnu dinamiku. Ova osoba je marljiv radnik. Ona je usredsređena na to šta sada, a ne kako, kada i zašto. Prof. Adižes ovu osobu naziva “usamljeni jahač”.

Drugu ulogu u komplementarnom timu igra ličnost zadužena za kratkoročnu efikasnost (A). To je ličnost koja obraća pažnju na formu. Ona uredno dolazi na posao i odlazi s posla na vrijeme, nezavisno od toga šta treba da uradi. Njoj podređeni brzo shvate da nije važno šta rade, već kako to rade. Riječ je o menadžeru “birokrati”. Dok kod “usamljenog jahača” nema nikakvih sastanaka, “birokrata” ih stalno zakazuje. Birokrata vodi organizaciju u kontrolisanu propast. Po “birokrati” bolje biti precizno pogrešan nego približno u pravu.

Ulogu “piromana” preuzima ličnost koja je zadužena za dugoročnu efektivnost odlučivanja (E). To je ličnost koja stalno kreira nove projekte, mijenja postojeće, puno ideja, ne slijedi nikoga, napada druge koji mu se konfrontiraju i sl. Ovaj tip menadžera naprasno mijenja mišljenje, tako da na kraju niko ne zna šta je odlučeno. To je ličnost koja ima globalni pregled, koja vidi “veliku sliku”, spremna na preuzimanje rizika, ali podređeni nisu u stanju da ga slijede. Što se “piroman” više upinje da pokrene svoje podređene na akciju, to su oni manje u stanju da rade. Jednostavno podređeni čekaju na nove ideje, jer nikada ne znaju kad je kraj novim idejama.

Najzad četvrta uloga u komplementarnom timu, prema prof. Adižesu, pripada integratoru (I). To je ličnost koja nema vlastite ideje, ali je “pomni pratilac” drugih. On ne rukovodi već slijedi druge. Riječ je o ličnosti koja je orijentisana ljudima, a ne zadacima. On prije svih osjeća u kom pravcu vjetar duva, kako se mijenjaju stvari, onda se u skladu s tim postavlja na čelo. Spreman na kompromise, na sastanku omogućava svakom da govori, spreman je da sluša, i sl.

Različiti stilovi ponašanja podrazumijevaju različite načine mišljenja koji rezultiraju zadovoljavanjem kriterija kvalitetnog odlučivanja. Nabrojani,

Menadžment

130

očigledno različiti, stilovi menadžmenta ali i ponašanja ličnosti koje čine jedan tim neminovno dovode do konflikta. S toga je konflikt neophodan preduslov dobrog odlučivanja, jer “ako su svi ljudi istomišljenici, to je najbolji znak da niko ne razmišlja. Ljudi koji ne vole konflikte ne treba da budu menadžeri. Kao što je rekao Harry Truman: “Ko ne može da izdrži vrućinu ne treba ni da ulazi u kuhinju.” (11, str. 134-135).

Timski rad u procesu odlučivanja, konflikt različitih stilova menadžmenta i stilova ličnosti, kao poslovna realnost, te stvaranje organizacijske klime u kojima ti konflikti postaju i ostaju konstruktivni su odrednice na kojima bazira Adižesova metodologija. Konstruktivan konflikt je poželjan jer on podstiče na dalji razvoj i usmjerava na kvalitetno odlučivanje, dok je destruktivan konflikt izvor frustracija koje zaustavljaju razvoj i pojedinca i organizacije.

Konflikt je konstruktivan kada on rezultira željenom promjenom. Nema promjena bez različitih mišljenja, stavova, stilova menadžmenta. Do željene promjene se dolazi kada se iz konflikta nešto nauči. Kada se dvije osobe ne slažu oko nečega i kada iz tog neslaganja svako nešto novo nauči, dogodila se promjena u njihovim stavovima. U tom slučaju konflikt je konstruktivan i funkcionalan. Nova saznanja su doprinijela kvalitetu odlučivanja.

Da bi se ovo ostvarilo neophodno je obezbijediti atmosferu učenja jednih od drugih. Prvi korak u stvaranju takvog ambijenta jeste slušanje od strane ostalih u timu dok pojedinac iznosi ideju. To je prvi korak, prvi znak uzajamnog poštovanja. Bez poštovanja konflikt je disfunkcionalan, a kao takav onemogućava kvalitetno odlučivanje. Bitno je stvoriti kolegijalan odnos u timu u smislu da članovi tima mogu započeti s različitih tački gledišta, ali pomoću interakcije se dolazi do zajedničkog stajališta.

I da zaključimo, konflikt je neophodan jer ga stvara komplementaran tim koji je potreban za donošenje kvalitetne (PAEI) odluke. (PAEI) odluke su neophodne da bi preduzeće bilo dugoročno i kratkoročno efikasno i efektivno. Budući da u realnosti ne postoji menadžer koji bi u sebi objedinjavao sve ove zahtjeve dobre odluke, otuda je timski rad nužnost. Ali ne bilo kakvog tima, već komplementarnog tima. Komplementarni tim se sastoji od individua koje misle i ponašaju se na različite načine. To stvara


131

konflikt koji je poželjan ukoliko je konstruktivan, odnosno funkcionalan. A konflikt će biti konstruktivan ako je timski rad zasnovan na međusobnom poštovanju i respektu. Adižesova metodologija svojim najvećim dijelom je usmjerena na izgradnju timskog rada na ovim osnovama što organizaciju čini trajno stabilnom, stvarajući joj “imunitet” koji će je činiti otpornom na probleme koji nastaju s promjenama u okruženju.

Menadžment

132


1. Richard L. Daft, ORGANIZATION THEORY & DESIGN, Fifth Edition, West Publishing Company, Minneapolis/St. Paul, New York, Los Angeles, San Francisco 1955.

2. Charles W. L. Hill and Gareth R. Jones, STRATEGIC MANAGEMNT, An Integrated Approach, Third Edition, Houghton Mifflin Company, 1995.

3. Michael de Kare-Silver, STRATEGY IN CRISIS, Whay business urgently needs a completely new approach, NEW YORK UNIVERSITY PRESS, New York, 1997.

4. Kenichi Ohmae, THE MIND OF THE STRATEGIST, The Art of Japanese Business, McGraw-Hill Book Company, 1982.

5. H. Igor Ansoff and Edward J. McDonnell, IMPLANTING STRATEGIC MANAGEMENT, Prentice Hall, 1990.

6. Henry Mintzberg, THE DESIGN SCHOOL: RECONSIDERING THE BASIC PREMISES OF STRATEGIC MANAGEMENT, Strategic Managemnt Jurnal, 11, 1990.

7. George Luffman, Edward Lea, Stuart Sanderson and Brian Kenny, STRATEGIC MANAGEMENT, An Analitical Introduction, Blackwell Publishers Inc, 1996.

8. Gary Hamel and C.K. Prahalad, STRATEGIC INTENT, Harvard Business Review, May-June, 1989.

9. Isak Adižes, UPRAVLJANJE PROMENAMA, Moć uzajamnog poštovanja i poverenja, Prometej, Novi Sad; Agora, Beograd, 1994.

10. Isak Adižes, ŽIVOTNI CIKLUSI PREDUZEĆA, Kako i zašto preduzeća rastu i umiru i kako ih lečiti, NIP POLITIKA I SAVEZ INŽINJERA I TEHNIČARA, Beograd, 1988.

11. Ishak Adizes, MANAGING CORPORATE LIFECYCLES, Prentice Hall Press, 1999.

Poglavlje 7

Organiziranje – strukturiranje organizacije


1. Prepoznati tipične organizacione forme 2. Ući u svijet formiranja organizacionih struktura 3. Identifikovati tipične probleme funkcionisanja organizacije 4. Jasno razlikovati mehaničku od organske organizacione

strukture 6. Prepoznati probleme vertikalne koordinacije 7. Naznačiti jasne prednosti horizontalne naspram vertikalne

koordinacije 8. Prepoznati slabosti organizacionih koncepata BiH preduzeća 9. Utvrditi povezanost strategije i organizacione strukture

preduzeća

Poglavlje 7 – Organiziranje – strukturiranje organizacije

135

1. POJAM ORGANIZACIONE STRUKTURE

Organizacionu strukturu određenog sistema čine elementi (podsistemi) tog sistema kao i odnosi između tih elemenata. To se naravno odnosi i na preduzeće, kao na poslovni sistem. Takođe, kada je riječ o pojedinim poslovnim funkcijama u okviru preduzeća, organizaciona struktura predstavlja okvir u kojem se te funkcije ostvaruju. Organizaciona struktura je sistem formalnih propisa o podjeli rada, uloga i koordinaciji zaposlenih koji djeluju u tom okviru i oko njega. Organizacinom strukturom se, ustvari, određuje kako ljudi treba da se ponašaju u obavljanju svakodnevnih poslova (1, str. 87).

Organizaciona struktura se najčešće pokazuje pomoću organizacione sheme. Organizaciona shema je očigledni, grafički prikaz ukupnog seta naglašenih aktivnosti i procesa u organizaciji. Uvidom u organizacionu shemu mogu se jasno identifikovati dijelovi organizacione strukture i njihova međusobna povezanost.

Prema Richard-u L. Daft-u (2, str. 192) postoje tri ključne komponente u definisanju organizacione strukture:

1. Organizaciona struktura dizajnira formalni odnos odgovornosti, uključujući broj nivoa u hijerarhiji i širinu kontrole menadžera i poslovođa (predradnika).

2. Organizaciona struktura identifikuje povezivanje (grupisanje) pojedinaca u odjeljenja i odjeljenja u ukupnu organizaciju.

3. Organizaciona struktura uključuje dizajniranje sistema koji treba da osigura efektivnu komunikaciju i integraciju napora kroz različita odjeljenja.

Ova tri elementa strukture odnose se kako na vertikalni tako i na horizontalni aspekt organizacije. Recimo, prva dva elementa su strukturalni okvir koji pokazuju hijerarhijsku dimenziju organizacione sheme. Treći elemenat se odnosi na interakcije među zaposlenim u organizaciji. Idealna

Menadžment

136

struktura podstiče zaposlene da obezbjede horizontalno informisanje i koordinaciju gdje i kada je to potrebno.

Kada se govori o organizacionoj strukturi uglavnom se misli na formalni organizacioni koncept koji je nastao kao rezultat formalnog planskog procesa organizovanja od strane menadžmenta preduzeća. To je namjeravani organizacioni koncept pri čemu su jasno definisane komunikacije između dijelova preduzeća, kao i to ko je kome nadređen, odnosno podređen. Ko kome podnosi izvještaj o svom radu.

Međutim, ne bi trebalo zapostaviti i tzv. neformalnu organizacionu strukturu koja reprezentuje društvenu povezanost na osnovu prijateljstva i/ili zajedničkog interesa između zaposlenih u preduzeću. Keith Davids koji se dugo bavi ovim pitanjem neformalnu organizacionu strukturu je definisao kao «mrežu osobnih i društvenih odnosa koja nije uspostavljena ili predviđena formalnom organizacijom već nastaje spontano druženjem ljudi» (3, str. 246). Dakle, neformalni odnosi uspostavljeni među skupinama ljudi (zajedničke jutarnje kafe, zajednički odlasci na izlete i slična druženja) mogu pomoći u ostvarivanju kako svakodnevnih zadataka preduzeća tako i strateških ciljeva, ali isto tako mogu biti i smetnja njihovom ostvarivanju. Mnogo je lakše komunicirati i zajednički raditi na izvršavanju zadataka sa nekim koga lično poznajete, čak i ako ta ličnost formalno organizaciono pripada nekom drugom odjelu.

Svjesnost o postojanju neformalne organizacije je veoma važna. Naravno, za menadžera nije dovoljno samo da zna da postoji neformalna organizacija. Uspješan menadžer može veoma vješto koristiti ovaj vid organizacije u cilju boljeg funkcionisanja formalne organizacione strukture. Kao što je istaknuto, ako grupa zaposlenih povezanih u neformalnu organizacionu strukturu u svom druženju bilo u toku radnog vremena ili izvan dogovori da pravi smetnje u realizaciji tekućih ili čak strateških zadataka preduzeća biće veoma teško samo formalnim organizacionim putevima postići ciljeve. Ali isto tako neformalna organizaciona struktura može značajno podstaći efikasno funkcionisanje formalnog organizacionog koncepta, obezbjeđujući podršku ciljevima preduzeća ili ciljevima njegovih dijelova koji će se, nakon toga, mnogo lakše realizovati.


137

SLIKA 7:1- Formalna i neformalna organizaciona struktura

Dakle u cilju uspješnog funkcionisanja preduzeća valja uzeti u obzir obje, i formalnu i neformalnu organizacionu strukturu jer (4, str. 136):

1. Potrebno je odgovoriti na pitanje da li će postojeća organizaciona struktura pospješiti ili će biti ograničenje uspješnom funkcionisanju preduzeća, a naročito implementaciji njegovih strateških ciljeva;

2. Potrebno je odgovoriti na pitanje koji će menadžerski nivoi i zaposleni u organizaciji biti odgovorni za različite zadatke bilo one svakodnevne bilo na implementaciji strategije.

3. Neformalna organizacija može biti podstaknuta da svojom sposobnošću doprinosi uspješnoj implementaciji. Naprimjer, nekoliko regionalnih menadžera mogu se dogovoriti da putem svoje neformalne povezanosti podstaknu izvršenje strateških ciljeva.

Najzad, može se reći da neformalna organizaciona struktura čini integrativnu dimenziju formalnoj organizaciji. Naime, članovima formalne organizacije pruža osjećaj pripadnosti, statusa, zadovoljstva i samopoštovanja. Otuda neformalna organizaciona struktura ima značajnu ulogu u kreiranju organizacijske kulture, o čemu će kasnije biti riječi.

Menadžment

138

2. DIMENZIJE ORGANIZACIONE STRUKTURE

Dimenzije organizacione strukture mogu biti strukturalne i kontekstualne (2, str. 15-19). Strukturalnim dimenzijama se opisuju interne karakteristike organizacije. One kreiraju osnovu za procjenjivanje i upoređivanje organizacija. Kontekstualne dimenzije karakterišu ukupnu organizaciju, uključujući njenu veličinu, tehnologiju, okruženje i ciljeve. One opisuju organizaciono uspostavljanje kojim se utiče na strukturalne dimenzije. Kontekstualne dimenzije mogu eventualno izazvati konfuziju zato što one reprezentuju oboje: i organizaciju i okruženje kao kontekst u okviru kojeg se javljaju strukturalne dimenzije. Obje strukturalne i kontekstualne dimenzije su nužne da bi se vrednovale i razumjele organizacije. Ključne strukturalne i kontekstualne dimenzije su date na slici 7:2 (2, str. 17).

SLIKA 7:2 – Strukturalne i kontekstualne dimenzije organizacije

2.1. Strukturalne dimenzije 1. Formalizacija je povezana sa brojem dokumenata napisanih u

organizaciji. Dokumentacija uključuje procedure, opise poslova, regulacije i uopšte poslovnu politiku. Ovi dokumenti opisuju ponašanje i aktivnosti. Formalizacija je često mjerena jednostavnim računanjem broja stranica dokumenata u okviru organizacije. Velike organizacije, recimo, sa strogo formalizovanim načinom poslovanja, karakteriše veliki broj napisanih dokumenata kojima se regulišu aktivnosti u okviru


139

takve organizacije. Male, tek formirane firme, obično nemaju uopšte ili imaju mali broj napisanih dokumenta.

2. Specijalizacija pokazuje nivo u kome su zadaci organizacije podijeljeni u posebne poslove. Ukoliko je specijalizacija naglašena, svaki zaposleni će raditi samo usko orijentisane poslove. Ukoliko je specijalizacija niska, zaposleni će obavljati širok krug poslova.

3. Standardizacijom se izražava stepen u kome se slične poslovne aktivnosti izvršavaju na jedinstven način. U visoko standardizovanoj organizaciji kao što je McDonald’s, recimo, poslovi su opisani do u detalje i slični poslovi se obavljaju na isti način na svim lokacijama ove korporacije.

4. Hijerarhija autoriteta pokazuje ko kome odgovara i raspon kontrole za svakog menadžera. Hijerarhija je prikazana vertikalnim linijama u organizacijskoj shemi. Njom se pokazuje raspon kontrole – broj zaposlenih podređenih jednom menadžeru.

5. Kompleksnost pokazuje broj aktivnosti ili podsistema u okviru organizacije. Kompleksnost može biti mjerena pomoću tri dimenzije: vertikalnom, horizontalnom i prostornom. Vertikalna kompleksnost jeste broj nivoa u hijerarhiji. Horizontalna kompleksnost jeste broj poslova ili odjeljenja u okviru organizacije. Prostorna kompleksnost jeste broj geografskih lokacija.

6. Centralizacija pokazuje broj hijerarhijskih nivoa koji imaju autoritet odlučivanja. Kada je odlučivanje zadržano na najvišem nivou, organizacija je centralizovana. Kada je odlučivanje delegirano na niže organizacione nivoe, organizacija je decentralizovana. Organizaciono odlučivanje koje može biti centralizovano ili decentralizovano uključuje kupovinu opreme, postavljanje ciljeva, izbor dobavljača, utvrđivanje cijena, prijem zaposlenih, i sl.

7. Profesionalizam je nivo formalnog obrazovanja i treninga zaposlenih. Profesionalizam generalno se može mjeriti prosječnim brojem godina obrazovanja zaposlenih.

8. Personalni racio pokazuje zaposlenost ljudi po različitim funkcijama i odjeljenjima. Personalni racio uključuje administrativni racio, profesionalni racio, racio indirektnih u odnosu na direktnu radnu snagu. Personalni racio se mjeri dijeljenjem broja zaposlenih klasifikovanim po različitim kriterijima (administracija, indirektni, i sl.) sa ukupnim brojem zaposlenih u organizaciji.

Menadžment

140

2.2. Kontekstualne dimenzije

1. Veličina organizacije se iskazuje u broju ljudi u organizaciji. Tako može biti mjerena organizacija u cjelini ili djelimično, kao recimo, prozvodnja ili divizion. Ako organizaciju posmatramo kao društveni sistem veličina se tipično izražava u broju zaposlenih. Ostale mjere kao ukupna prodaja, ukupna sredstva takođe pokazuju veličinu ali ne veličinu izraženu ljudskim resursima.

2. Organizacijska tehnologija je ustvari proizvodni podsistem i uključuje aktivnosti i tehnike koje se koriste da bi se input-i transformisali u output-e. Linija sklapanja, čas u školi, ili rafinerija su tehnologije koje se razlikuju jedna od druge.

3. Okruženje, kao što je ranije rečeno, uključuje sve elemente izvan granice organizacije. Ključni elementi okruženja jesu grana, vlade, kupci, dobavljači, i finansijske institucije. Elementi okruženja utiču na organizaciju mnogo češće nego ostale organizacije.

4. Organizacijski ciljevi i strategije se definišu kao željeno stanje kome organizacija teži, odnosno plan aktivnosti koje treba ostvariti da bi se dostiglo željeno stanje.

5. Najzad, organizacijska kultura jeste set ključnih vrijednosti, vjerovanja, shvatanja i normi koje vladaju među zaposlenim.

3. VERTIKALNA DIFERENCIJACIJA

Vertikalnom diferencijacijom se utvrđuje ko kome odgovora za svoj rad i na taj način se povezuju ljudu, zadaci i funkcije na svim nivoima organizacije. Organizacionom hijerarhijom se uspostavlja struktura autoriteta od vrha do posljednje linije na organizacionoj ljestvici. Nadalje, vertikalnom deferencijacijom se definiše broj hijerarhijskih nivoa u organizacionoj strukturi kao i raspon kontrole kojim se utvrđuje broj saradnika koji su za svoj rad direktno odgovorni jednom menadžeru.

Shodno broju zaposlenih koje direktno nadgleda jedan menadžer valja razlikovati ravnu organizacionu strukturu, i visoku (usku) organizacionu


141

strukturu. Ravna organizaciona struktura ima nekoliko hijerarhijskih nivoa, i time relativno širok raspon kontrole. Uska struktura se karakteriše sa mnogo nivoa, odnosno sa relativno uskim rasponima kontrole, dakle malim brojem zaposlenih koji su odgovorni jednom menadžeru. Vidjeti sliku 7:3 (5, str. 352).

SLIKA 7:3 - Uska i ravna površina (organizaciona struktura)

Broj nivoa organizacione strukture zavisi, pored ostalog, od veličine preduzeća izražene brojem zaposlenih, ali i od strateškog opredjeljenja preduzeća. Sasvim je logično da preduzeća za manjim brojem zaposlenih imaju manji broj nivoa kao i ona koja svoj razvoj temelje na strategiji diferenciranja u kvalitetu proizvoda i naročito kvalitetu usluge. Na taj način ove firme formiranjem manjeg broja hijerarhijskih nivoa ostvaruju organizacione pretpostavke za širu slobodu zaposlenih da u svakodnevnim kontaktima s kupcima, bez stalnog nadgledanja, mogu samostalno donositi odluke.

Menadžment

142

4. VERTIKALNA INFORMACIONA POVEZANOST

Organizacionim dizajnom bi trebalo obezbjediti komunikaciju među zaposlenim i odjeljenjima koja je neophodna da bi se dostigli ukupni organizacijski ciljevi. Povezanost se definiše kao stepen komunikacije i koordinacije među elementima organizacije. Vertikalna povezanost se koristi da bi se koordinirale aktivnosti između vrha i posljednjih izvršnih linija organizacije. Zaposleni na nižim nivoima bi trebalo da vode računa da aktivnosti koje oni obavljaju budu konzistentne sa vrhovnim ciljevima, te da strateški vrh preduzeća mora biti informisan o aktivnostima i izvršenjima na nižim nivoima. Organizacije mogu koristiti različite oblike strukturalnih mehanizama za vertikalno povezivanje uključujući hijerarhijsko referisanje, pravila i procedure, planove i rasporede, pozicioniranje na hijerarhijskoj ljestvici i formalni menadžment informacionih sistema (2, str. 194).

Hijerarhijsko referisanje. Prvi vertikalni mehanizam je hijerarhijsko referisanje ili lanac komande. Ako se pojavi problem kog zaposleni ne znaju kako riješiti, to se može referisati na slijedeći viši nivo u hijerarhiji. Kada je problem riješen, odgovor se prosljeđuje nazad do izvršioca. Linije organizacione sheme djeluju kao komunikacijski kanali.

Pravila i planovi. Slijedeći mehanizam povezivanja jesu pravila i planovi. Ako se problemi i diskusije ponavljaju, mogu se uspostaviti pravila i procedure koji bi pomogli zaposlenim da znaju na njih odgovoriti bez direktne komunikacije sa svojim menadžerima.

Dodavanje pozicija u hijerarhiji. Kada se pojavi mnogo problema hijerarhijsko referisanje može preopteretiti menadžere. U rastućim ili promjenjivim organizacijama potrebno je dodatno vertikalno povezivanje. Jedan od načina pojačavanja vertikalne koordinacije jesu i dodatne pozicije u vertikalnoj hijerarhiji. Na ovaj način se može reducirati raspon kontrole i približiti komunikaciju i kontrolu.

Vertikalni informacioni sistem. Vertikalni informacioni sistem je takođe način proširenja vertikalnog informisanja. Vertikalni informacioni sistem uključuje periodično izvještavanje, pisano informisanje i kompjutersko komuniciranje sa menadžerima. Informacioni sistem omogućava efikasno


143

komuniciranje između strateškog vrha, nižih menadžera i neposrednih izvršilaca.

5. PROBLEMI VERTIKALNE KOORDINACIJE

Previše hijerarhijskih nivoa pravi prepreke u komuniciranju i koordinaciji između zaposlenih i odjeljenja, te povećava troškove administracije. Komunikacija između menadžera i neposrednih izvršilaca traje mnogo duže kada je lanac komandi duži. Na ovaj način se pojačava nefleksibilnost organizacije i produžava vrijeme donošenja odluke.

Idući prema nižim nivoima hijerarhijske ljestvice menadžeri mogu pogrešno interpretirati informacije, bilo da je riječ o nenamjernom izvrtanju činjenica, odnosno poruka, ili pak namjerno pogrešno informisanje u cilju ličnih interesa. U oba slučaja efekat je isti. Informisanje u suprotnom pravcu, od dna ka vrhu organizacione hijerarhije može takođe biti iskrivljeno. Naime, potčinjeni mogu svojim pretpostavljenim proslijediti samo informacije koje su u funkciji poboljšanja njihovog ličnog položaja u organizaciji. Shodno ovome, veliki broj hijerarhijskih nivoa povećava broj potčinjenih i posljedično veću opasnost od iskrivljenih činjenica te porast administrativnih troškova upravljanja. Sve ovo naravno otežava i poskupljuje koordinaciju.

Kako broj nivoa u hijerarhiji raste veličina menadžerskog autoriteta sa svakim novim nivoom opada. Naprimjer, posmatrajmo dvije po veličini identične organizacije, jedna od njih ima dva, a druga pet nivoa hijerarhijske strukture. Menadžeri u prvoj, ravnoj strukturi, imaju mnogo više autoriteta, a veći autoritet ih motiviše da ciljeve preduzeća ostvaruju efikasnije i da preuzimaju odgovornost za rezultate organizacije. Nadalje, kada je broj menadžera manji njihovi rezultati su više vidljivi, a samim tim i očekivanja većih nagrada za urađen posao su logični. Nasuprot ovome, odgovornost menadžera u visokoj strukturi je limitirana, a njihove odluke se pažljivo analiziraju od strane njihovih nadređenih. Sve ovo dovodi do stanja u kome menadžeri izbjegavaju preuzimanje rizika koji je često nužan kada se implementira nova strategija. Dakle, oblikovanje organizacione strukture ima neposredne efekte na motivaciju zaposlenih i sam proces implementacije strategije.

Menadžment

144

6. HORIZONTALNA ORGANIZACIJA

U prethodnom tekstu sasvim jasno se mogu prepoznati teškoće u vertikalnom komuniciranju. U dinamičnom i sve dinamičnijem tržišnom okruženju sporost i problemi izazvani sistemom vertikalnog komuniciranja postaju sve veća prepreka u brzom reagovanju preduzeća na zahtjeve iz okruženje. Vrlo često se danas može čuti da se ustvari konkurencija među poslovnim subjektima danas svodi na brzinu reakcije na zahtjeve koji dolaze iz vanjskog okreženja, prije svega tržišnog i tehnološkog. Prednosti prvog pojavljivanja na tržištu, brzog reagovanja na nove zahtjeve kupaca se ničim ne mogu nadomjestiti.

I upravo, ako se traži organizaciona struktura koja je najviše primjerena današnjim, i sve više budućim potrebama poslovnih subjekata najnovija istraživanja upućuju na tzv. «horizontalne organizacije». Horizontalna organizacija nije isto što i flet (ravna) organizacija. One se po mnogo čemu razlikuju, što se može vidjeti uvidom u principe horizontalne organizacije.

Prema Frank Ostroff-u (6, str. 10) principi horizontalnih organizacija:

• organiziraju se na bazi međufunkcionalnog osnovnog procesa rada, a ne na osnovu zadataka ili funkcija,

• uspostavljaju se nositelji ili menadžeri koji će preuzeti odgovornost za dizajn i rezultate,

• smanjuje se hijerarhija eliminacijom poslova koji ne dodaju vrijednost i dajući članovima tima koji nisu nužno stari menadžeri pravo da odlučuju neposredno o svojim aktivnostima u okviru procesa,

• integrišu se s kupcima i dobavljačima, • osnažuju ljude obezbjeđujući im sredstva, vještine, motivaciju i

pravo da donose odluke esencijalne za postizanje rezultata tima, • koriste informacionu tehnologiju (IT) pomažući ljudima da

dostignu ciljeve i isporučuju vrijednost shodno očekivanjima kupaca,

• naglašavaju multi kompetentnost i treniraju ljude da produktivno upravljaju pitanjima i poslom u međufunkcionalnim oblastima u okviru nove organizacije,


145

• promovišu multi vještine, sposobnost da se misli kreativno i odgovara fleksibilno na nove izazove koji se pojavljuju u poslu koji timovi rade,

• redizajniraju funkcionalne odjele ili oblasti za rad kao «partnere u procesu performansi» u okviru glavni radnih procesa grupa,

• mjere završne razultate procesa rada shodno zadovoljstvu kupaca, zadovoljstvu zaposlenih i finansijskom doprinosu,

• izgrađuju otvorenu korporativnu kulturu, kooperaciju, saradnju, kulturu koja je fokusirana na nastavak rasta performansi i vrijednosti osnaživanja zaposlenih, odgovornosti i dobrobiti.

Ako bi se prethodno nabrojani principi horizontalnih organizacija pojednostavili oni bi se mogli svesti na težnju ka razbijanju funkcionalne podijeljenosti formiranjem međufunkcionalnih timova, na težnju ka eleminaciji vertikalne koordinacije dodjeljujući timovima autonomiju u skoro svim važnijim pitanjima vezanim za postizanje razultata rada, potpuno uključivanje kupaca i dobavljača u kreiranje vrijednosti, itd.

7. CENTRALIZACIJA NASPRAM DECENTRALIZACIJE

Jedna od ključnih strukturalnih dimenzija jeste stepen centralizacije. Ekstremna centralizacija je u slučaju kada menadžeri na višim nivoima organizacione hijerarhije zadržavaju autoritet donošenja važnih odluka. Decentralizacija pak podrazumijeva delegiranje prava donošenja odluka na niže organizacione nivoe, odnosno prenošenje prava odlučivanja na menadžere nižih organizacionih cjelina, kao što su divizioni, funkcije, do samih izvršilaca radnih zadataka. Centralizacijom se mogu maksimizirati efekti ekonomije obima kao i sinergetski efekti u okviru organizacije kao cjeline. Ovi efekti su naročito značajni kada je riječ o proizvodnji koju karakteriše mali broj međusobno tijesno povezanih proizvodnih linija. Decentralizacijom se, međutim, postižu uštede na administrativnim troškovima i smanjuju komunikacijski problemi u vezi sa koordinacijom jer se informacije potrebne za donošenje odluka ne moraju konstantno slati ka top menadžmentu i obrnuto.

Menadžment

146

U kontekstu strateškog menadžmenta mogu se identifikovati slijedeće prednosti decentralizacije: (5, str. 356):

Prvo, strateški menadžeri delegirajući odgovornost za donošenje operativnih odluka srednjim i menadžerima prvog nivoa, reduciraju zgusnutost informacija i istovremeno ostaje više vremena za bavljenje strateškim pitanjima preduzeća.

Drugo, u uslovima kada menadžeri na izvršnim linijama organizacije postanu odgovorni za prilagođavanje organizacije lokalnim, izmjenjivim uslovima, njihova motiviranost i odgovornost značajno raste. Decentralizacijom se promovira organizaciona fleksibilnost jer su menadžeri nižih organizacionih nivoa ovlašteni da donose “on-the-spot” odluke.

Treća prednost decentralizacije jeste u manjem broju potrebnih menadžera. Naime, kada su izvršioci na nižim nivoima ovlašteni za donošenje odluka potrebno je manje menadžera da nadgleda aktivnosti i da kaže šta treba, a šta ne treba raditi. Manje menadžera znači manje administrativnih i drugih troškova.

8. ORGANSKA NASPRAM MEHANIČKE ORGANIZACIONE STRUKTURE

U literaturi se veoma često pravi razlika između mehaničkog i organskog karaktera organizacione strukture. Mehaničku ili okamenjenu organizacionu strukturu karakteriše stabilnost, nefleksibilnost, jednom riječju neprimjerenost savremenom dinamičnom poslovnom okruženju. Za razliku od mehaničke, organska organizaciona struktura je fleksibilna, promjenjiva prilagodljiva promjenama kako u okruženju tako i zahtjevima za promjenama u samom preduzeću. Elementi po kojima se razlikuju ova dva tipa organizacionih struktura mogu se vidjeti na slici 7:4 (2, str. 23).

Kao što se može vidjeti na slici - mehanička organizaciona struktura je primjerena stabilnom poslovnom okruženju, rutinskoj tehnologiji, velikim firmama, efikasnosti kao cilju, što je svakako neprimjereno današnjem


147

poslovnom okruženju. Poznato je, naime, da se današnje poslovno okruženje karakteriše nestabilnošću, nerutinskom tehnologijom, itd., što u svakom slučaju podrazumijeva organsku organizacionu strukturu.

SLIKA 7:4 - Mehanička naspram organske organizacione strukture

Prof. Isak Adižes često na svojim predavanjima podvlačeći razliku između mehaničke i organske organizacione strukture to veoma slikovito upoređuje sa funkcionisanjem stolice i šake. Stolica kao mehanička tvorevina u slučaju da joj se slomije jedna noga nije više za upotrebu jer jednostavno preostale tri noge nisu u stanju da samostalno preuzmu funkciju nestale noge. Slučaj šake, kao organa je sasvim drugačiji. U slučaju da čovjek izgubi jedan prst njegova šaka može da funkcioniše sa preostala četiri prsta skoro kao da se ništa nije ni desilo. Pa čak i gubitkom dva ili više prstiju šaka skoro normalno funkcioniše jer jednostavno preostali prsti preuzimaju funkciju nestalih. Ovo je moguće jer šaka funkcioniše organski, a stolica mehanički. Slična je razlika između organske i mehaničke organizacione strukture.

Menadžment

148

9. HORIZONTALNA DIFERENCIJACIJA

Horizontalnom diferencijacijom se obuhvata podjela preduzeća na njegove dijelove - organizacione jedinice. Grupisanje aktivnosti i ljudi u dijelove organizacije (tzv. proces departmentalizacije) omogućuje dijelovanje preduzeća ali i njegovo širenje. Organizaciona struktura pruža mogućnost alociranja resursa shodno prethodno usvojenim strateškim opredjeljenjima preduzeća. Isto tako, organizacionom strukturom je omogućeno donošenje odluka i protok informacija u svim smjerovima. I upravo zbog mogućnosti i značaja kojeg ima organizaciona struktura u literaturi se veoma često ističe da je ona samo po sebi bitan resurs preduzeća. Naime, budući da se resursi preduzeća – tehnološko znanje i ljudi u cjelini, tehnički kapaciteti, kapital, jedinstvena lokacija, patenti i sl., samo pretpostavke koje se mogu pretvoriti u konkurentske prednosti preduzeća tek kad su organizaciono uvezane otuda je i organizacija sama po sebi resurs. I to veoma bitan resurs, jer od kvaliteta povezanosti nabrojanih i drugih resursa zavisi i veličina performansi koje se postižu njihovom upotrebom. I ne samo to. Za organizaciju važi, isto tako, da je to resurs kojeg je najteže imitirati, ako ga je i uopšte moguće. Naime, organizaciona sposobnost je neopipljivi resurs, te i zbog te osobine, imitiranje je otežano. Isto tako, iako postoje tipične organizacione strukture, dvije iste organizacione forme u dva različita preduzeće ne daju iste rezultate. Svaka organizaciona struktura je spicifična za svaki poslovni subjekt, otuda joj se praktičnom stvaranju mora posvetiti velika pažnja.

Organizovanje je jedna od temeljnih menadžerskih funkcija. Manadžeri u okviru ove funkcije uspostavljaju organizaciju preduzeća kroz izgradnju dijelova organizacione strukture i definisanje veza i odnosa među njima. Ovaj proces se odvija kroz tri faze: prva, raščlanjivanje ukupnog zadatka preduzeća, druga, oblikovanje organizacionih jedinica i treća, izgradnja sistema veza i odnosa među oblikovanim organizacionim jedinicama.

9.1. Raščlanjavanje ukupnog zadatka preduzeća

Ukupan cilj određenog preduzeća se postiže tako što se svi poslovi, odnosno zadaci koje taj cilj podrazumijeva na vrijeme izvrše. Prije svega, valja identifikovati radne zadatke, odnosno poslove bez kojih nema dostizanja


149

ukupnog cilja preduzeća. U praksi se koristi nekoliko metoda pomoću kojih se ukupan zadatak preduzeća raščlanjuje na njegove dijelove:

• raščlanjavanje prema izvršenju, odnosno tehnološkim karakteristikama radnog procesa (mašinski, hemijsko-tehnološki proces, automatski, poluatomatski, i sl.)

• raščlanjavanje prema predmetu rada (proizvod, usluga) • raščlanjavanje prema fazi u obavljanju radnog procesa (planiranje,

izvršenje, kontrola) • raščlanjavanje prema karakteru zadatka (primarni radni zadaci,

bitni za ostvarivanje cilja preduzeća i sekundarni zadaci, koji imaju karakter podrške), itd.

Na ovaj način se pravi «spisak» svih poslova, odnosno raščlanjenih zadataka, koje valja izvršiti da bi se postigao krajnji cilj poslovanja preduzeća.

9.2. Oblikovanje organizacionih jedinica

Kada su poznati svi poslovi koje treba obaviti da bi se izvršio glavni zadatak preduzeća slijedeća faza jeste njihovo povezivanje u organizacione cjeline, što je ustvari izgradnja blokova organizacione strukture. Prije svega, valja pojedinačne poslove i zadatke grupisati u cjeline, koje čine najmanje elemente organizacione srukture. To su radna mjesta. Danas, u sve većem opredjeljenju ka fleksibilnoj, odnosno organskoj organizacionoj strukturi, o čemu je bilo riječi, ne može se govoriti o radnom mjestu, kao čvrstoj, okamenjenoj jedinici datoj za sve vremena. Međutim, radi boljeg razumijevanja uspostavljanja organizacije preduzeća treba podsjetiti da je radno mjesto početni elemenat organizacione strukture. Radno mjesto uključuje jedan ili više pojedinačnih poslova koje obavlja jedan uposlenik. Povezivanjem više radnih mjesta nastaju organizacione jedinice, koje se u praksi javljaju pod različitim nazivima: odjeli, službe, sektori, divizioni i sl. I upravo iz različitih pristupa povizivanja radnih mjesta u više organizacione cjeline nastaju različiti tipovi organizacionih struktura. Doduše, u teoriji, to su «čisti» tipovi organizacionih struktura, koje je u praksi u takvom obliku teško pronaći, već se uglavnom radi o «miješanim» oblicima koji u sebi imaju svega po malo.

Menadžment

150

9.3. Izgradnja sistema veza i odnosa među oblikovanim organizacionim jedinicama

Nakon utvrđenih blokova organizacione strukture slijedeća faza je izgradnja sistema veza i odnosa među njima. Sistem veza i koordinicije među organizacionim jedinicama, kao i između top menadžmenta i organizacionih dijelova doživljava svoju značajnu transformaciju. Danas se sve manje govori o tzv. vertikalnoj koordinciji, koje u savremenim organizacionim oblicima skoro da i nema. Naime, mnoge današnje uspješne korporacije prelaze sa visoko funkcionalnih organizacionih struktura u organizacione forme koje eliminišu vertikalnu hijerahiju, o čemu je bilo riječi na početku ovog poglavlja. Zadaci menadžmenta se sve više spuštaju na niže nivoe. Zaposleni su u direktnom redovnom kontaktu sa kupcima kao i sa dobavljačima. Ponekada predstavnici kupaca ili dobavljača su punopravni članovi samoupravnih timova koji čine osnovu novih organizacionih struktura. Horizontalna kooridinacija je do te mjere naglašena da praktično granice između tradicionalnih odjeljenja nestaju.

9.4. Tipični formalni oblici organizacionih struktura

9.4.1. Jednostavna (prosta) organizaciona struktura

Jednostavna organizaciona struktura ili model preduzetničke strukture je najjednostavniji model među organizacionim tipovima. On se koristi u malim, novoformiranim firmama, u kojima najčešće, nije razdvojena vlasnička od menadžerske funkcije. Riječ je o firmi čiji je vlasnik – preduzetnik istovremeno i glavni menadžer. On o svemu odlučuje i od njega sve zavisi. Ne postoji formalna organizaciona struktura, bez stroge podjele posla zaposleni isvršavaju svoje obaveze.

U periodu poslije rata u Bosni i Hercegovini formiran je veliki broj malih privatnih firmi u kojima najvećim dijelom nije razdvojena vlasnička i menadžerska funkcija. Strukturiranost po odjelima ovih firmi gotovo da i ne postoji, a mali broj zaposlenih obavlja sve poslove, bez stroge podjele rada.


151

SLIKA 7:5 – Prosta (jednostavna) organizacija

Prednost ovakve organizacione strukture jeste njena fleksibilnost, jer vlasnik – preduzetnik donosi odluke sam i brzo. Nema glomaznih sistema odlučivanja koji usporavaju odlučivanje. Isto tako, ovdje se ostvaruje jednostavno komuniciranje i uspostavlja neformalna, neposredna motivacija kod zaposlenih. Osnovna slabost preduzetničkog modela organizacije jeste u tome što je vlasnik-menadžer mnogo tražen, jer niko u ime njega ne može odlučiti. Često se dešava da se danima čeka na neku informaciju iz ovakvih firmi jer zaposleni ne znaju ili ne smiju da daju podatke ili da donesu određenu odluku. Na ovaj način je smanjen prostor da neko od zaposlenih izraste u dobrog menadžera, što je takođe slabost ovog organizacionog modela.

9.4.2. Funkcionalna organizaciona struktura

Funkcionalna organizaciona struktura se formira grupisanjem aktivnosti i zaposlenih koji obavljaju te aktivnosti na bazi funkcije koju izvršavaju u poslovnom procesu. Cilj ovakvog grupisanja aktivnosti jeste objedinjavanje poslova koji su srodni po karakteru, sadržaju i svrsi. Funkcionalnu organizacionu strukturu karakterišu jasni hijerarhijski odnosi: na čelu svake od funkcionalnih jedinica nalazi se menadžer koji je odgovoran generalnom menadžeru. Grafički prikaz funkcionalne organizacione strukture dat je na slici 7:6.

Menadžment

152

SLIKA 7:6 – Funkcionalna organizaciona struktura

Najčešće rast preduzeća i potreba za prvim ozbiljnijim organizacionim konceptom nakon proste organizacione strukture rezultira formiranjem funkcionalnog medela organizacije. Prema ovom konceptu slične aktivnosti se grupišu u odjele, kao što su: istraživanje i razvoj, kadrovski odjel, marketing, finansije, proizvodnja, transport, i sl.

Prema Richard-u L. Daft-u (2, str. 204) funkcionalna organizaciona struktura je primjerena preduzeću koje posluje u stabilnim uslovima i malim stepenom nepredvidivih promjena u okruženju, zatim, kada je broj kupaca i proizvoda koji se prodaje relativno mali. Isto tako ovaj oblik organizacije odgovara malom ili srednjem preduzeću koje koristi rutinsku tehnologiju, zatim, čiji je cilj efikasnost i tehnički kvalitet proizvoda.

Imajući u vidu nabrojane eksterne i interne faktore koji sugerišu primjenu funkcionalne organizacione strukture, top menadžment je u stanju da relativno lahko prati i kontroliše sve promjene kako one van tako i one u okviru preduzeća, te mogućnost da pravovremeno reaguje na njih. Upravljačke i informativne veze su “kratke” uz malo posrednika, što omogućava da strateški vrh u kritičnim situacijama bude na “licu mjesta” (7, str. 309).

Dakle, ukoliko organizacija nije prevelika, funkcionalna struktura može pružiti slijedeće prednosti:

• dozvoljava razvoj specifičnih vrsta ekspertiza, inžinjeringa, tehnologije, finansija, itd.,

• omogućava izgradnju karijere za profesionalno osoblje, promovišući stručnjake unutar funkcije,


153

• izbjegava se fragmentacija važnih aktivnosti obavljajući ih kroz funkcionalne odjele, itd.

Osnovna slabost funkcionalne organizacije jeste što se funkcionalnom specijalizacijom stvaraju organizacione barijere smanjujući mogućnost saradnje između funkcionalnih odjela. Na ovaj način umjesto atmosfere timskog rada može doći do međufunkcijskog rivalstva.

Treba napomenuti da nabrojana ograničenja ili slabosti funkcionalne organizacione strukture počinju naročito da se ispoljavaju porastom broja proizvoda u proizvodnom portfoliju, povećanjem heterogenosti procesa proizvodnje i proizvodnih faktora, ulaskom preduzeća na nova i nestabilna tržišta i sl. U takvim okolnostima strateški vrh preduzeća sve manje je u stanju da “obradi” sve relevantne informacije da bi kompetentno donosio odluke kao i da pravovremeno reaguje na sve dinimičnije promjene u okruženju.

9.4.3. Geografska organizaciona struktura

U uslovima kada firma svoju aktivnost obavlja na širem geografskom području osnova za formiranje organizacionih cjelina jesu geografski regioni i na toj osnovi se formira geografska organizaciona struktura. Opredjeljenje za ovakav organizacioni koncept bazirano je na činjenici da postoje razlike u zahtjevima kupaca po pojedinim regionima. Otuda preduzeće vođeno ovim saznanjima locira svoje proizvodne operacije i pogone u različitima regionima uvažavajući njihove specifičnosti. Slično proizvodnim firmama, i uslužne organizacije mogu, također, organizovati svoje aktivnosti na regionalnoj osnovi približavajući sa na taj način zahtjevima kupaca iz pojedinih regiona.

Dakle, osnovna karakteristika geografske organizacione strukture jeste prilagođavanje preduzeća specifičnim potrebama određenog geografskog prostora. Ovaj organizacioni koncept primjeren je preduzeću koje posluje u promjenjivom okruženju, velikim firmama koje svoju proizvodnju mogu organizovati na bazi nezavisnih tehnoloških cjelina smještenih na različitim lokalitetima. Naravno, kao svi drugi organizacioni modaliteti i geografski organizacioni koncept ima svoje prednosti i nedostatke.

Menadžment

154

SLIKA 7:7 – Geografska organizaciona struktura

Prednost ovog organizacionog koncepta jeste približavanje preduzeća potrebama kupaca određenog specifičnog područja čime se kupcima daje do znanja da su oni ti koji kreiraju organizacionu strukturu. Isto tako, odgovornost za profit se spušta na niže organizacione jedinice čime se organizaciona struktura čini više fleksibilnom. U okviru izdvojenih i dislociranih organizacionih cjelina saradnja među funkcijama je mnogo veća nego u centralizovanoj firmi.

Problem u održavanju konzistentnog imidža firme u svim područnim jedinicama je jedna od slabosti ovog organizacionog koncepta. Isto tako, geografska organizaciona struktura može rezultirati povećanjem menadžerskog osoblja kako u centrali tako i u regionalnim odjelima što može prouzrokovati povećanje ukupnih troškova.

Neke kompanije, kao što su recimo Federal Express, DHL, Brza pošta, nužno trebaju geografsku organizacionu strukturu jer samo tako mogu ispuniti korporacijski cilj - “slijedeći dan isporuka”. Velike transnacionalne korporacije, kojih je sve više kako se odvija proces globalizacije svjetske ekonomije, sve više se opredjeljuju za ovakav organizacioni koncept. One se na taj način približavaju specifičnim zahtjevima lokalnih kupaca, te uz zadržavanje centralizovane funkcije nabavke postižu ekonomiju obima. Dakle, geografska organizaciona struktura obezbjeđuje ekonomiju obima u kupovini i distribuciji, ali i istovremeno reducira probleme koordinacije i komunikacije.


155

9.4.4. Multidiviziona organizaciona struktura

Multidiviziona organizaciona struktura je okvir koji dopušta rast i diversifikaciju preduzeća a da pri tome ne dođe do određenih problema zbog gubitka kontrole. To je moguće jer svaka poslovna jedinica koja je nastala kao rezultat rasta odnosno diversifikacije preduzeća formira se kao izdvojeni divizion sa svim svojim potrebnim poslovnim funkcijama. Istovremeno sa ovim procesom strateški vrh putem dodatnog nivoa organizacione hijerarhije i dalje nadgleda aktivnosti i ostvaruje finansijsku kontrolu nad svakim od diviziona.

Glavni korporacijski odjel obavlja funkcije centralizovane na nivou korporacije pružajući usluge divizionima. To su najčešće: istraživanje i razvoj, finansije i korporacijsko računovodstvo, marketing, upravljanje ljudskim resursima, pravni poslovi, komunikacije, informacioni sistemi i sl. Tipični multidivizioni organizacioni koncept velike hemijske kompanije pokazan je na slici 7:8 (5, str. 361).

SLIKA 7:8 – Multidiviziona organizaciona struktura tipične hemijske firme

Menadžment

156

Kao što se na slici 7:8 vidi svaki divizion je zatvorena poslovna jedinica uz sve potrebne potporne uslužne funkcije. Naime, svaki divizion ima prodaju, računovodstvo i kadrovsko odjeljenje. S obzirom na to što svaki od diviziona posluje kao profitni centar, korporacijskoj upravi je olakšano da nadgleda i vrednuje aktivnosti u divizionu. Treba napomenuti da, prema multidivizionom organizacionom konceptu, svaki od diviziona svoju organizacionu strukturu prilagođava svojim potrebama. Na slici je pokazano da, recimo divizion ulja ima funkcionalnu strukturu, farmaceutski divizion ima proizvod-tim strukturu i divizion plastike matričnu organizacionu strukturu.

Osnovu multidivizione organizacione strukture čine, kao što je istaknuto, profitni centri ili strateške poslovne jedinice tako da se ovaj organizacioni model ponekada u literaturi naziva i organizaciona struktura prema strateškim poslovnim jedinicama (8, str. 293 -294.) Strateška poslovna jedinica ili divizion je dio multidivizionog preduzeća koja ima izdvojen tržišni segment kome je orijentisana, svoju poslovnu strategiju, mogućnost mjerenja profitabilnosti, svoju organizacionu strukturu koje se može razlikovati od organizacionih struktura drugih jedinica, itd.

Brojne su prednosti ovog organizacionog modela. Tako recimo, pruža mogućnost razvoja široko diversifikovanog preduzeća, olakšava koordinaciju među funkcijama u okviru jednog diviziona, omogućava alociranje resursa tamo gdje se ostvaruje najveća profitabilnost, itd. Kao slabosti ovog modela, ističe se dodatni zadatak za top menadžment, divizioni mogu biti orijentisani svojim ciljevima ne uvažavajući interese drugih diviziona i preduzeća u cjelini, itd.

Jedno od ključnih pitanja za funkcionisanje multidivizione organizacione strukture jeste koliko autoriteta i kontrole zadržati na nivou vrha korporacije, a koliko delegirati operativnim divizionima. Ukoliko se previše autoriteta i kontrole centralizuju, operativni divizioni biće uskraćeni za autonomiju bez koje je možda nemoguće ostvariti optimalnu poslovnu strategiju na nivou diviziona. S druge strane, kada je previše samostalnosti delegirano divizionima, postizanje ciljeva jedinice može biti malo povezano sa potrebama korporacije. Kao rezultat toga ne mogu se postići svi sinergetski efekti poslovanja različitih diviziona u okviru jedne korporacije.


157

9.4.5. Matrična organizaciona struktura

Matrična organizaciona struktura predstavlja kombinaciju funkcionalnog organizacionog koncepta i projektne organizacije. Naime, specijalisti po pojednim funkcijama pored toga što su organizaciono locirani u tim funkcionalnim odjelima, oni su istovremeno angažovani na projektima koji okupljaju ljude različitih specijalnosti. Na ovaj način je stvorena kompleksna unakrsna povezanost između projekata i funkcija. Shematski prikaz matrične organizacije dat je na slici 7:9.

SLIKA 7:9 – Matrična organizaciona struktura

Prema matričnom organizacionom konceptu funkcionalni menadžeri su zaduženi za pojedine funkcije koje se ostvaruju u projektima, a projektni menadžeri za pojedinačne projekte. Zaposleni rade u projektnim timovima kao specijalisti iz pojedinih funkcija, a odgovorni su istovremeno

Menadžment

158

menadžeru funkcionalnog odjela i šefu projekta. Specijalista na projektu izvještava menadžera funkcionalnog odjela o pitanjima vezanim za funkciju (recimo finansije), a šefa projekta o finansijskim pitanjima vezanim za projekat kojeg on vodi (recimo projekat A). Pored ovih komunikacija istovremeno se odvijaju i međuprojektne i međufunkcionalne koordinacije.

Matrični organizacioni oblik je pogodan tamo gdje se preduzeće suočava sa kompleksnim projektima ili čak jednim projektom koji podrazumijeva koordinaciju različitih specijalističkih aktivnosti. Ovakva organizacija zahtjeva minimalnu hijerarhijsku kontrolu jer su članovi projektnih timova, iako iz različitih funkcija, upućeni jedni na druge. Na taj način oni uče jedni od drugih.

Kao i sve prethodne i ovaj model organizacije ima svojih prednosti i nedostataka. Prednost je u tome što dozvoljava razvoj timova sastavljenih od različitih specijalista, omogućava njihov razvoj i fleksibilnu angažovanost, što povećava iskorištenost ljudskog potencijala. Glavna slabost ovog tipa organizacije jeste dvojna odgovornost zaposlenih («two-boss employees»), pri čemu se javljaju poteškoće održavanja balansa između dvije linije (funkcionalne i projektne) odgovornosti. Potrebno je, s toga, uspostaviti dobre odnose između projektnog i funkcionalnog menadžmenta uz jasno definisana ovlaštenja i odgovornosti.

9.4.6. Proizvod-tim organizaciona struktura

U proizvod-tim organizacionom konceptu, kao i kod matrične strukture, zadaci su podijeljeni po proizvodnim ili projektnim linijama. Na ovaj način rastu menadžerske sposobnosti nadgledanja i kontrolisanja proizvodnih procesa, uz istovremeno smanjenje administrativnih troškova. Međutim, za razliku od matrične organizacije ovaj organizacioni koncept bazira na stalnim projektnim timovima.

U proizvod-tim organizacionoj strukturi aktivnosti su grupisane oko proizvoda/usluga/tržišta. Specijalisti počinju da rade u grupi na određenom proizvodu od same ideje, kroz sve faze njegovog razvoja, sve do faze izbacivanja datog proizvoda iz proizvodnog portfolija. Proizvod–tim organizaciona struktura shematski je prikazana na slici 7:10.


159

SLIKA 7:10– Proizvod-tim organizaciona struktura

Osnovna prednost proizvod-tim organizacione strukture jeste to što je ona usmjerena na zadovoljavanje potreba kupaca budući da je osnova organizacije – proizvod utemeljen na njihovim zahtjevima. Ovaj koncept organizacije je primjeren nestabilnom okruženju što mu također daje prednost. Međufunkcionalni timovi su formirani, kao što je istaknuto, na početku procesa razvoja proizvoda, tako da bilo kakve poteškoće koje bi se pojavile mogu biti riješene u ranoj fazi. Korištenje međufunkcionalnih timova ubrzava proces inovacija i naglašava odgovornost timova prema kupcima.

Poteškoće kod ovog organizacionog koncepta mogu nastati zbog slabe koordinacije među proizvodnim linijama, odnosno timovima. Isto tako, nije moguće postići ekonomiju obima u funkcionalnim odjeljenjima, budući da su aktivnosti funkcija podijeljene po proizvodima.

Menadžment

160


1. Dževad Šehić, STRATEGIJA RAZVOJA PREDUZEĆA U FUNKCIJI OSVAJANJA DOMAĆE TEHNOLOGIJE, Savremena administracija, 1990.

2. Richard L. Daft, ORGANIZATION THEORY & DISEGN, Fifth Edition, West Publishing Company, 1995.

3. Heinz Weihrich & Harold Koonz, MENADŽMENT, Deseto izdanje, Biblioteka «Gospodarska misao», Zagreb, 1994.

4. Samuel C. Certo and J. Paul Peter, STRATEGIC MANAGEMENT, Concepts and Application, McGraw-Hill, Inc. 1991.

5. Charles W. L. Hill and Gareth R. Jones, STRATEGIC MANAGEMENT THEORY, An Integrtaed Approach, Fourth Editinon, Houghton Mifflin Company, 1998.

6. Frank Ostroff, THE HORIZONTAL ORGANIZATION, WHAT THE ORGANIZATIONOF THE FUTURE LOOKS LIKE AND HOW IT DELIVERS VALUE TO CUSTOMERS, Oxford University Press, New York, 1999.

7. Zvonko Brnjas, STRATEGIJSKI MENADŽMENT, Teorijske osnove sa primerima iz prakse, “Pivredni pregled”, 2000.

8. Arthur A. Thomson, Jr. & A.J. Strickland, CRAFTING AND IMPLEMENTING STRATEGY, Text and Reading, Tenth Edition, Irwin McGraw-Hill, 1998.

Poglavlje 8

Menadžment ljudskih resursa (HRM)


1. Definisati proces upravljanja ljudskim resursima 2. Napraviti razliku između operativne i strateške uloge HRM 3. Objasniti značaj planiranja ljudskih resursa 4. Navesti i opisati aktivnosti ulaznog, internog i izlaznog toka

ljudskih resursa 5. Objasniti značaj evaluacije performansi i potencijala zaposlenih 6. Objasniti strukturu ukupnih materijalnih primanja menadžera i

zaposlenih 7. Razgovarati o ulozi HRM u postizanju visokog stepena

zadovoljstva zaposlenih

Poglavlje 8 – Menadžment ljudskih resursa (HRM)

163

1. POJAM HRM

Da bi se objasnio značaj funkcije upravljanja ljudskim resursima u bilo kojoj organizaciji dovoljno je prisjetiti se definicije pojma menadžmenta «... kao umijeća obavljanja poslova pomoću ljudi» (Follet M.). Ljudski resursi, odnosno njihova znanja i vještine predstavljaju najvažniji resurs u preduzeću, koji je u suštini korijen za izgradnju i dugoročno očuvanje konkurentskih prednosti. Ovakav pristup ljudskim resursima se u literaturi naziva mehki (engl. soft) pristup, za razliku od tvrdog (engl. hard) pristupa, prema kojem se ljudski resursi ne razlikuju od drugih resursa u preduzeću.

Kako u literaturi tako i u praksi upotrebljavaju se različiti pojmovi kada je u pitanju upravljanje ljudskim resursima. Tako se pored izraza Menadžment ljudskih resursa; HRM- Human Resource Management (1, str. 213), koriste i pojmovi Kadrovsko popunjavanje (2, str. 356), Upravljanje ljudskim resursima (3, str. 346), Vođenje kadrovske politike, Zapošljavanje ili Kadrovski menadžment (4, str. 239) i drugi. Menadžment ljudskih resursa obuhvata sve menadžerske odluke i aktivnosti koje utiču na prirodu međusobnih odnosa između preduzeća i zaposlenih- ljudskih resursa. Riječ je o širokom setu aktivnosti kojima se stvaraju pretpostavke za postizanje zadovoljstva i motivisanosti zaposlenih u organizaciji. Ostali pojmovi daleko uže posmatraju aktivnosti upravljanja ljudskim resursima. Tako se kadrovsko popunjavanje definiše kao popunjavanje i održavanje popunjenima mjesta u organizacijskoj strukturi. Osnovna uloga kadrovskog menadžmenta jeste usaglašavanje broja i strukture ljudskih resursa sa planiranim obimom i strukturom poslovanja preduzeća. Očito je da su pojmovi kadrovsko popunjavanje, zapošljavanje ili kadrovski menadžment ograničeni na samo jedan aspekt HRM i to na tok ljudskih resursa. Polazeći od karakteristika današnjeg poslovnog okruženja menadžement ljudskih resursa se treba posmatrati kao širok set aktivnosti usmjerenih na jačanje motivacije i zadovoljstva zaposlenih, jer jedino na taj način posmatran HRM predstavlja okosnicu ostvarivanja strateških ciljeva organizacije.

Menadžment

164

1.1. Strateška uloga

Uloga HRM u posljednjih 10-15 godina se dramatično izmjenila (6, str. 26). Funkcija upravljanja ljudskim resursima se više ne posmatra samo kao čista administrativna funkcija, nego se naglašava njen značaj kako u kreiranju strateških opredjeljenja tako i u implementaciji strategije.

Klasičnim administrativnim poslovima smatraju se:

• vođenje evidencije o ličnim podacima zaposlenih (prezime, ime, matični broj, starost, adresa stanovanja, bračni status, podaci o djeci zaposlenog),

• evidencija o radu i radnom iskustvu (ugovor o radu, rokovi i uslovi zaposlenja, evidencija radnog staža),

• evidencija o stručnoj spremi (diplome, potvrde o završenim kursevima i dodatnoj edukaciji, certifikati o znanju stranih jezika i slično),

• evidencija o plaćenim porezima i doprinosima za socijalno, penziono i zdravstveno osiguranje,

• evidentiranje odsustva u slučaju bolesti, porodiljstva, stručnog usavršavanja, te neplaćenog odsustva.

Isticanje strateške uloge HRM je relativno novijeg datuma, pošto je usljed sve turbulentnijeg i dinamičnijeg poslovnog okruženja za izgradnju i jačanje konkurentske pozicije organizacije potrebno sistematsko i promišljeno razvijanje ljudskih potencijala usmjereno na postizanje i razvijanje organizacijskih sposobnosti (5, str. 30-44). Znači da je za postizanje strateških ciljeva organizacije potrebno uključiti znanja, sposobnosti, vještine, motivaciju i odanost svih članova organizacije. Ova znanja i vještine je potrebno stalno razvijati i to u skladu sa strategijom organizacije kao cjeline, imajući pri tome u vidu očekivane promjene faktora u okruženju.

Na taj način postavljen HRM u organizaciji će doprinijeti:

• proaktivnom umjesto reaktivnom ponašanja. Zaposleni će uvijek gledati gdje organizacija želi biti u budućnosti.

• eksplicitnoj komunikaciji ciljeva preduzeća. Razviti niz specifičnih ciljeva kako bi se posebni talenti i know-how pretvorili u kapital.


165

• stimulaciji kritičnog mišljenja i stalnom preispitivanju strategijskih pretpostavki. Stalne promjene faktora internog i eksternog okruženja zahtjevaju kritičko preispitivanje postojećih ciljeva, gdje posebna uloga pripada menadžeru HRM.

• identifikaciji jaza između sadašnje i buduće vizije. Kada su menadžeri okrenuti budućnosti, onda strateško planiranje može biti katalizator za promjene i mobilizirati sve resurse za postizanje ili jačanje konkurentskog položaja u budućnosti.

• spremnosti izvršnih menadžera da participiraju. Uključivanjem izvršnih menadžera u proces strateškog planiranja ljudskih potencijala moguće je još u procesu kreiranja strategije identifikovati potencijalne probleme i mogućnosti u vezi s ljudima od kojih se očekuje uspješna implementacija poslovne strategije (7, str. 131-132).

Aktivnosti od strateškog značaja imaju presudne i dugoročne efekte za konkurentsku poziciju preduzeća. Radi se o aktivnostima koje podržavaju kako proces strateškog planiranja tako i proces implementacije strategije. Glavno obilježje strateške uloge HRM je njena usmjerenost na budućnost, na planiranje i razvoj ljudskih resursa kako bi se omogućilo i podržalo ostvarivanje strateških ciljeva organizacije. Očito da menadžment ljudskih resursa predstavlja više od korektnog obračunavanja plata zaposlenih, on jest i treba da bude motor (pokretač) promjena u preduzeću.

1.2. Tradicionalni vs situacioni pristup HRM

Kao najpoznatiji i najviše obrađivani pristupi proučavanju upravljanja ljudskim resursima menadžmenta u literaturi HRM se navode tradicionalno gledište i situacioni pristup, poznatiji kao Harvardski model HRM, jer je razvijen od grupe profesora sa Harvard Business School (Beer, M.; Spector, B.; Lawrence, R.P.; Mills, D.Q.; Waltorn, E.R). Inače, Harvardski model predstavlja prvi osmišljeni koncept HRM (1, str. 214-215).

Prema tradicionalnom stavu (3, str. 346) upravljanje ljudskim resursima je neprekidan proces koji organizaciju snabdjeva pravim ljudima na pravim polo-žajima kada se za to ukaže potreba. Tradicionalno posmatranje uloge i procesa upravljanja ljudskim resursima obuhvata, prema tome, slijedeće aktivnosti:

Menadžment

166

1. planiranje ljudskih resursa 2. regrutovanje 3. selekcija 4. socijalizacija 5. obuka i usavršavanje 6. evaluacija rezultata 7. unapređenja, premještanja, denominacije i otpuštanja.

Za razliku od tradicionalnog stava, Harvardski model izmješta HRM iz ustaljenog okvira planiranja, selekcije, obuke i evaluacije. Upravljanje ljudskim resursima se posmatra kroz više aspekata (1. uticaj zaposlenih, 2. tok ljudskih resursa, 3. sistem plata i 4. sistemi rada), čiji sadržaj je opredjeljen uticajem dvije grupe nezavisnih faktora: očekivanjima moćnijih interesnih grupa i situacionim faktorima (vidjeti sliku 8:1, 1, str. 215). U kojoj mjeri će neko preduzeće posvetiti pažnju menadžmentu ljudskih resursa zavisi od pregovaračke moći interesnih grupa, s jedne strane te od tzv. situacionih faktora iz internog i eksternog okruženja organizacije, s druge strane. Smatra se da dobro postavljen HRM u preduzeću doprinosi, dugoročno posmatrano, individualnom blagostanju, organizacijskoj efektivnosti i efikasnosti i društvenom blagostanju.

Za procjenu efektivnosti oblikovanog HRM unutar organizacije (3, str. 369) profesori sa Harvarda su predložili četiri kriterija, popularno nazvana 4K:

• competence (kompetentnost), • commitment (posvećenost poslu), • congruence (usaglašenost) i • cost effectiveness (troškovna efektivnost).

Kompetentnost pokazuje u kojoj mjeri su zaposleni kompetentni za izvršavanje radnih zadataka. Izrazita kompetentnost pokazuje da su zaposleni savladali veliki broj vještina i mogu preuzeti nove uloge i poslove, ako bude potrebno.

Predanost (posvećenost poslu) ima za cilj da pokaže u kojoj mjeri su zaposleni predani izvršenju radnih zadataka. Ona podrazumijeva i bolju komunikaciju između menadžera i zaposlenih, te postojanje uzajamnog povjerenja.


167

Usaglašenost ukazuje da li postoji usklađenost ili dogovor između osnovne filozofije i ciljeva kompanije i njenih radnika. Ovo znači da sve interesne grupe sarađuju na rješavanju problema nastalih uslijed izmjenjenih zahtjeva iz okruženja.

Troškovna efektivnost (isplativost) odgovara na pitanje postoji li optimalna troškovna opterećenost svih aspekata HRM (plate, nagrade, fluktuacija, izostajanje s posla, štrajk itd.) Pod ovim kriterijem se podrazumijeva da su izdaci za ljudske resurse isti ili niži od konkurentskih.

SLIKA 8:1- Koncept HRM i Harvardski model

Poređenjem aktivnosti tradicionalnog stava upravljanja ljudskim resursima i Harvardskog modela HRM može se uočiti da su u oba pristupa obuhvaćene aktivnosti toka ljudskih resursa (slika 8:2; 1, str. 231). Pošto aktivnostima toka ljudskih resursa prethodi proces planiranja, to će se studenti u narednim odjeljcima ovog poglavlja, pored aktivnosti ulaznog, internog i izlaznog toka, upoznati i sa aspektima i koracima procesa planiranja ljudskih resursa. Međutim, prije samog predstavljanja i objašnjavanja navedenih aktivnosti važno je naglasiti da se sve aktivnosti HRM u znatnoj mjeri oslanjaju na analizu posla (analizu radnog mjesta).

Menadžment

168

Drugačije rečeno, analiza radnog mjesta predstavlja temelj čitavog sistema menadžmenta ljudskih resursa (8, str. 196).

Analiza posla je sistematsko prikupljanje i organizacija podataka o radnom mjestu. Radi se o detaljnim informacijama o dešavanjima na poslu i informacijama o očekivanim zahtjevima, zadacima, dužnostima i odgovornostima za konkretan posao. Karakter posla se mora opisati nezavisno od osobe koja ga obavlja ili koja bi ga željela obavljati. Podaci vezani za popis zadataka i dužnosti i popis znanja, vještina, sposobnosti, iskustva i drugih karakteristika, nužnih za uspješno obavljanje posla moraju biti pouzdani i na kraju se trebaju verificirati. Analiza radnog mjesta proizvodi dokumente (opis posla, specifikacija i standardi) koji pomažu u stvaranju i održavanju organizacione sposobnosti.

SLIKA 8:2 - Tok ljudskih resursa

2. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA Planiranje ljudskih resursa je proces kojim se utvrđuju stvarne potrebe za ljudskim resursima, odnosno proces kojim se organizacijske strategije, poslovni planovi i ciljevi pretvaraju u procjenu broja i kvalitete ljudi, potrebnih za njihovo uspješno sprovođenje, za postizanje željene organizacijske uspješnosti i razvoja u budućnosti (7, str.180-194).

Planiranje ljudskih resursa se može posmatrati na jedan detaljniji i precizniji način i to kroz četiri glavna aspekta (3, str. 348):


169

a) planiranje radi budućih potreba, što podrazumijeva odlučivanje o tome koliko ljudi i kakvih kvalifikacija će biti potrebno organizaciji

b) planiranje radi buduće uravnoteženosti, tako da se broj potrebnih radnika poredi sa brojem trenutno zaposlenih ali lojalnih radnika (računa se da neće napustiti firmu)

c) planiranje regrutovanja ili privremenog otpuštanja i d) planiranje usavršavanja radnika kako bi organizacija bila sigurna da

ima stalan priliv iskusnih i sposobnih radnika.

Proces planiranja se odvija u dva koraka. Prvi korak procesa planiranja je analiza internih faktora, tj. analiza sadašnje i očekivane potrebe za ljudima određenih kvalifikacija, analiza slobodnih radnih mjesta i proširenja ili redukcije odjeljenja u preduzeću. Dakle, potrebno je utvrditi koliko nam ljudi treba za ostvarenje poslovnih planova i ciljeva i kakvi ljudi, kojih vještina, znanja i posobnosti, odnosno stručnosti nam trebaju. Analiza potreba, kao i postupci u vezi osoblja na temelju ponude i potražnje za menadžerima su prikazani na slici 8:3 (2, str.363). Inače se ovaj pristup, kao i predloženi postupci zavisno od situacije (visoka ili niska ponuda i visoka ili niska potražnja) mogu koristiti i za donošenje odluka za sve kategorije zaposlenih u organizaciji.

SLIKA 8:3 - Postupci u vezi osoblja na temelju ponude i potražnje za menadžerima unutar poduzeća

Menadžment

170

Drugi korak predstavlja analiza mogućnosti popunjavanja radnih mjesta bilo iz unutrašnjih ili vanjskih izvora. Oba načina (izvora) pupunjavanja imaju prednosti i nedostataka (tabela 8:1, 1, str 234, kao i 7, str. 294).

TABELA 8:1- Prednosti i nedostaci unutašnjih i vanjskih izvora

UNUTRAŠNJI IZVORI

Prednosti Nedostaci

• Bolje poznavanje prednosti i nedostataka kandidata

• Kandidat bolje poznaje organizaciju

• Pozitivno djeluje na moral i motivaciju zaposlenih

• Otvara prostor za promociju • Jača percepciju o brizi

organizacije o dobrim radnicima • Koristi dosadašnja ulaganja u

ljudske resurse brže i jeftinije

• Ljudi mogu biti promovirani do pozicije na kojoj ne mogu dobro obavljati posao (razine sposobnosti)

• Unutarnje borbe i sukobi mogu negativno djelovati na moral

• Može voditi gušenju novih ideja i inovacija

• Može učvršćivati ustaljeni način djelovanja te time i usporavati pa i spriječiti promjene

VANJSKI IZVORI

Prednosti Nedostaci

• Mnogo je veći «pool» talenata • Unose se nove ideje u

organizaciju • Omogućava promjene • Smanjuje unutarnje napetosti,

rivalitet i sukobe • Često omogućava promjenu

unutarnjih odnosa, načina mišljenja i poslovanja

• Privlačenje, kontaktiranje i evaluiranje novih djelatnika mnogo je teže i skuplje

• Duže je vrijeme prilagodbe i orijentacije

• Može izazvati nezadovoljstvo i moralne probleme među onim zaposlenim koji se osjećaju kvalificiranima za taj posao

• Uvijek postoji opasnost da se izbor pokaže pogrešnim


171

Pažljivim pristupom planiranju ljudskih resursa top menadžment preduzeća čini sigurnijim put ka izgradnji i dugoročnom očuvanju konkurentskih prednosti preduzeća. Ovo se može obrazložiti činjenicom da se putem planiranja ljudskih resursa razvija »pool« talenata, zadržavaju najbolji ljudi i pruža im se stalni izazov, daju se informacije o potrebama i ljudima tako da se to može međusobno uskladiti, razvijaju se objektivne i valjane informacije o menadžerima, omogućavaju se najbolje odluke postavljanja i razmještanja ljudi. Jednostavno rečeno poboljšava se menadžerska uspješnost.

3. ULAZNI TOK

Aktivnosti ulaznog toka otpočinju onog momenta kada je utvrđena potreba za popunjavanjem određenog radnog mjesta i donesena odluka da se popunjavanje izvrši iz vanjskih izvora. Radi se o slijedećim aktivnostima (1, str. 234):

• regrutovanje • selekcija i izbor • orijentacija i • socijalizacija

3.1. Regrutovanje

Svrha regrutovanja je da privuče kvalifikovanu grupu kandidata izvan organizacije za određeno, nepopunjeno radno mjesto. Regrutovanje se obavlja na tržištu radne snage, koje se periodično mijenja uslijed promjena faktora iz okruženja (9, str. 168). Primjera radi moguće su oscilacije u broju ljudi određenih kvalifikacija na lokalnom tržištu radne snage. Takođe je moguće da se određeni posao obavlja na drugačiji način uslijed promjena u okruženju recimo tehničko-tehnološke prirode. Mogućnost organizacije da regrutuje radnike vrlo često zavisi od njene reputacije i lokacije u okruženju, te od atraktivnosti ponuđenog posla.

Ovaj aspekt ulaznog toka ljudskih resursa je u većini zemalja, u većoj ili manjoj mjeri, zakonom regulisan (obaveznost konkursa, najniža starosna

Menadžment

172

granica, jednaki uslovi zapošljavanja, tj. zabranjuje se diskriminacija prilikom zapošljavanja zasnovana na rasi, polu, religiji, starosti ili nacionalnom porijeklu i sl. (10).

Za obezbjeđenje dovoljno velike grupe kvalifikovanih kandidata mogu se koristiti različite metode i tehnike regrutovanja i to: oglašavanje (mediji oglašavanja), direktna pošta, neposredne prijave i preporuke zaposlenih, agencije za zapošljavanje (državne i privatne), lovci na talente, agencije za privremenu pomoć, obrazovne institucije, ostali izvori (stručna praksa, stručni skupovi, konferencije i dr.) i savremene metode i izvori (kompjuterizovani registri kandidata, internet) (7, str. 294-316). Primjena neke od navedenih metoda zavisi od karakteristika radnog mjesta koje treba popuniti i nivoa u organizacionoj hijerarhiji, od tipa organizacione strukture, te od toga koliko je funkcija HRM razvijena u preduzeću.

Nakon što su prikupljene prijave (aplikacioni formulari sa potrebnim, zahtjevanim dokumentima za određeno radno mjesto) potrebno je izvršiti selekciju kandidata.

3.2. Selekcija

Selekcija je proces (obostranog) donošenja odluke o zaposlenju. Cilj procesa selekcije je da se eliminišu kandidati koji ne zadovoljavaju bazične zahtjeve firme, odnosno da se reducira broj aplikanata za ozbiljna razmatranja. Postupak selekcije i izbora se odvija kroz određeni red koraka (7, str. 369 kao i 5, str. 188-207) i to:

a) pregled prijava, b) preliminarni intervjui, c) testiranje, d) dijagnostički intervjui, e) provjera referenci i f) ponuda posla i liječnička provjera.

Važno je naglasiti da se prilikom selekcije i izbora ne moraju primijeniti svi navedeni koraci. Izbor zavisi od vrste radnog mjesta ali i od bazičnog sistema vrijednosti u organizaciji. Međutim, koraci selekcije kao i kriteriji


173

izbora moraju biti unaprijed određeni. Obično su kriteriji izbora vezani za sadašnje zahtjeve posla a ponekad uzimaju u obzir i buduće zahtjeve posla.

Osobe ili komisija zadužena za izbor kandidata je obavezna da kao prvo pregleda prispjele prijave. Ovim se olakšava buduća procedura, posebno ukoliko je prijavljen veliki broj kandidata. Pri tome se eliminišu kandidati sa nepotpunom dokumentacijom, koja je zahtjevana u konkursu kao i kandidati čije kvalifikacije ne odgovaraju zahtjevima radnog mjesta. Prilikom evaluacije aplikacija potrebno je obratiti pažnju na:

• nejasnu prošlost kandidata, • velike pauze u zaposlenju, • česte promjene posla, • česte promjene u putanji karijere, • površan i nejasan rezime, • rezime bez popratnog dopisa, i • imitacije.

Organizacije mogu da vrše i provjeru preporuka prethodnih poslodavaca. Postoji mogućnost da se obavi telefonski razgovor sa prethodnim poslodavcem, da se organizuje neposredni sastanak ili čak da se ispitaju kolege sa prethodnog posla. Takođe je potrebno provjeriti reference, koje je kandidat naveo u prijavi. Reference se mogu provjeriti tokom intervjua ili testiranja. Intervjuiranje i testiranje su najčešće upotrebljavane tehnike za donošenje odluke o tome koji kandidat najbolje zadovoljava očekivanja i uslove nepopunjenog radnog mjesta. Pored ovih standardnih (konvencionalnih) metoda izbora mogu se koristiti i alternativne (nekonvencionalne metode) kao što su: poligrafska ispitivanja, grafološka analiza, testiranja na drogu, astrologija i dr.

3.2.1. Intervju

Intervju se koristi kako bi se identifikovali kandidati koji više obećavaju. Rijetko koji izbor nove osobe za neko radno mjesto propusti intervju kao tehniku izbora. Bez obzira na tako raširenu praksu intervju se ne smatra potpuno validnim, odnosno pouzdanim mjerilom izbora. Članovi komisije za izbor mogu različito interpretirati informaciju dobijenu od kandidata.

Menadžment

174

Oni mogu i da ne postavljaju prava pitanja, ili da na njihov stav i odluku utiče izgled kandidata a ne njegove sposobnosti.

Da bi se intervju uspješno izvršio potrebno je da su:

• osobe koje obavljaju intervju uvježbane i pripremljene da znaju šta će pitati, kao i

• potencijalni kandidati, dakle intervjuirane osobe takođe pripremljeni za intervju.

Kako intervjuer tako i intervjuirana osoba žele da tokom intervjua dobiju određene informacije. Osoba koja intervjuira želi da dobije mapu informacija u vezi sa:

• znanjem kandidata, • nivoom vještina, • mogućnostima da radi određeni posao, i • nivoom prošlih performansi.

Osoba koja se intervjuira može tražiti više informacija o:

• firmi, • poslu, kao i • menadžeru i timu u kojem bi radila.

Razlikujemo više vrsta intervjua (7, str. 404-406), i to klasificiranih prema različitim kriterijima:

• prema obliku, • prema broju učesnika i • prema ulozi u procesu.

3.2.1.1. Vrste intervjua prema obliku

Prema obliku intervjui mogu biti:

• nestrukturirani, • strukturirani i • polustrukturirani.


175

Nestrukturirani intervju je slobodan, intervjuer slobodno postavlja pitanja bez prethodnih priprema i nema unaprijed određen sadržaj i strukturu.

Strukturirani intervju je unaprijed planiran, pitanja se postavljaju unaprijed utvrđenim redoslijedom. Kod ove vrste intervjua unaprijed je određen i postupak za evaluiranje odgovora kandidata.

Polustrukturirani intervju je, kako mu i sam naziv govori, nešto između dva prethodno predstavljena intervjua. Neka područja su unaprijed planirana, dok se za neka prepušta potpuna sloboda intervjueru.

3.2.1.2. Vrste intervjua prema broju učesnika

Prema broju učesnika razlikuju se:

• individualni, • sekvencijalni, • panel-intervju i • grupni intervjui.

Individualni intervju je razgovor samo dvije osobe: intervjuiranog i intervjuera. Ova vrsta intervjua je pogodna za intervjuiranog jer se može fokusirati samo na jednu osobu, može mu biti jednostavnije da postavlja pitanja o nečemu što ga posebno zanima. S druge strane, nedostatak se ogleda u opasnosti da izvještaj samo jedne osobe o kandidatu može biti subjektivan.

Sekvencijalni intervju predstavlja seriju dva ili više individualna intervjua. Ovo je najčešće slučaj za izbor kandidata koji će obavljati složenije i menadžerske poslove. U novije vrijeme mnoga preduzeća organizuju sekvencijalni intervju kandidata sa osobama sa kojima će raditi. Na ovaj način organizovanim intervjuom se izbjegavaju svi nedostaci individualnog intervjua, a zadržavaju njegove prednosti.

Panel intervju postoji kada u razgovoru sa kandidatom učestvuje više osoba, a najčešće je to 3 do 5. Prednost ove vrste intervjua je mogućnost dobijanja objektivnije slike o kandidatu, dok nedostatak može biti teškoća okupljanja članova panela u isto vrijeme.

Menadžment

176

Ukoliko se razgovor jednog ili više intervjuera obavlja istovremeno sa više kandidata tada je riječ o grupnom intervjuu. Smatra se da se tako mogu bolje procijeniti neke karakteristike ličnosti kandidata (samopouzdanje, agresivnost, socijabilnost). Međutim, to je samo opšti dojam o kandidatima, pošto je nemoguće o svakom dobiti preciznu sliku.

3.2.1.3. Vrste intervjua prema ulozi u procesu selekcije

Prema ulozi u procesu selekcije razlikuju se:

• preliminarni, • dijagnostički i • prijemni intervjui.

Preliminarnim intervjuom, koji se odvija na samom početku selekcije, se eliminišu kandidati koji prema mišljenju intervjuera ne dolaze u obzir za posao.

Dijagnostički intervju je detaljan razgovor sa kandidatom kako bi se utvrdile njegove karakteristike.

Prijemni intervju se obavlja samo sa onim kandidatima koji su prošli proces selekcije i smatraju se prikladnim za posao. Često je to samo informisanje kandidata o poslu, ali se može organizovati i za donošenje konačne odluke o kandidatima.

3.2.2. Testovi

Testovi predstavljaju jedan od najvažnijih i najrazvijenijih instrumenata selekcije. Cilj testiranja je da se pronađe najbolja osoba za određeni posao, kako bi se postiglo obostrano zadovoljstvo (kako organizacije radom kanidadata tako i samog kanidata radnim mjestom i radnom sredinom), te smanjila stopa fluktuacije. Organizacije imaju na raspolaganju mnoštvo različitih testova. Primjera radi u engleskom govornom području organizacijama je dostupno više od pet hiljada različitih testova (7, str. 382).

Testovi, koji se uobičajeno koriste pri selekciji kandidata (4, str. 199-201) se mogu klasificirati na:


177

• testove sposobnosti: testovi inteligencije, specifičnih sposobnosti, kreativnosti, mehaničkih sposobnosti, senzornih i psihomotornih sposobnosti;

• testove ličnosti: objektivni i projektivni testovi; • testove znanja i vještina i • testove interesa.

Kao razlozi sve veće upotrebe testova za selekciju ali i u druge svrhe upravljanja ljudskim resursima navode se:

a) testovi (posebno testovi intelektualnih sposobnosti) su se pokazali jednim od najvaljanijih selekcijskih instrumenata, odnosno oni su najbolji pokazatelj buduće radne uspješnosti,

b) ekonomska korist od uspješnog programa testiranja. Efektivni programi testiranja su povezani s organizacijskim profitom i njegovim rastom (7, str. 383).

Primjena testova u procesu selekcije pokazuje pored značajnih prednosti i brojna ograničenja. Kao prvo ograničenje Weihrich i Koontz (2, str. 382-383) pozivaju se na mišljenja industrijskih psihologa da se testovi ne mogu upotrijebiti kao jedina mjera karakteristika kandidata, pošto nisu dovoljno ažurni. Drugo, osobe koje koriste test moraju ga znati tumačiti. Glavno pitanje odnosno nedoumica je da li su testovi stvarno primjenjivi, da li je pomoću njih moguće stvarno izmjeriti primjera radi menadžerske sposobnosti i potencijale. Treće, bilo bi dobro provjeriti valjanost testa na trenutno zaposlenim u organizaciji. Četvrto, posebno važno je da testove provedu i interpretiraju stručnjaci (eksperti).

3.2.3. Izbor kandidata

Ukoliko je kandidat pozitivno ocijenjen tokom intervjua i/ili testovima (u zavisnosti šta se organizuje u preduzeću) potrebno je da se utvrdi da li postoje fizičke i zdravstvene prepreke za obavljanje posla. Zadnji korak u procesu selekcije je ponuda uspješnom kandidatu, koja se pravi lično ili putem dopisa. Dopis bi trebao da uključi riječi dobrodošlice, zadovoljstvo firme novim odnosom sa kandidatom i uslove zaposlenja kao što su naziv radnog mjesta, datum stupanja na posao i sl.). Pored toga preduzeće treba da informiše i neuspješne kandidate dopisom da ih obavjesti o izboru.

Menadžment

178

Potom se kompletira dokumentacija zaposlenog, priprema ugovor, kontrolna kartica odsustva sa posla (ako postoji), i diskutuju uslovi rada (radno vrijeme, raspored, opis posla, sigurnosna oprema, sigurnosne procedure, ključevi kancelarija, način oblačenja, itd.).

3.3. Orijentacija i socijalizacija

Osnovna svrha ovih aktivnosti ulaznog toka je pružanje podrške novim radnicima u pogledu uputa i informacija potrebnih za obavljanje radnih zadataka i informacija za adaptaciju na uslove koji vladaju u preduzeću. Prvih nekoliko sedmica smatra se izuzetno važnim za integriranje novih osoba u organizaciju. Čak mnoga istraživanja pokazuju da se novi zaposlenici osjećaju nelagodno po dolasku u organizaciju, osjećaju se inferiorno u odnosu na radnike koji su već duže vrijeme u toj organizaciji.

Proces orijentacije pomaže novim zaposlenicima da razumiju ciljeve firme, da upoznaju druge u firmi i da saznaju šta se očekuje od njih na novom radnom mjestu. Orijentaciji novih saradnika može pomoći brošura firme. Ipak, posebno bitnim se smatra orijentacijski sastanak. Na ovom sastanku, koji organizuje personalni odjel preduzeća mogu nove osobe neposredno razgovarati sa osobljem firme i postavljati pitanja. Velike firme obično imaju formalni program orijentacije, što se ne može očekivati u malim i srednjim preduzećim. Teško da mala preduzeća mogu imati personalni odjel, tako da je procedura izbora i orijentacijski sastanak u rukama vlasnika (menadžera).

Socijalizacija se svodi na (2, str. 385): 1. stjecanje radnih vještina za obavljanje radnih zadataka na radnom

mjestu 2. usvajanje ponašanja prikladnog za radno mjesto 3. prilagođavanje normama i vrijednostima same organizacije

Cilj je uključiti novozaposlene u organizaciju i to da bolje razumiju posao i očekivanja firme, kao i sve relevantne aspekte organizacije. Pored toga potrebno je da steknu osjećaj dobrodošlice i razumijevanja firme i da su dio nje, te da se stekne uvid u potrebnu obuku kako bi novozaposleni, u što je moguće kraćem vremenskom periodu, uspješno obavljali radni zadatak.


179

4. INTERNI TOK

Interni tok otpočinje momentom završetka faze orijentacije i socijalizacije, tj. kada je zaposleni osposobljen da korektno (efektivno i efikasno) izvršava radne zadatke i prilagođava se normama i vrijednostima organizacije. Interni tok obuhvata sve aktivnosti HRM koje se odnose na zaposlene kao članove određene organizacije (1, str. 238). Riječ je o slijedećim aktivnostima:

• evaluacija (ocjena) uspješnosti zaposlenih i njihovih potencijala • interno raspoređivanje • promocija, odnosno unapređivanje zaposlenih • smjenjivanje (vraćanje na nižu instancu) • razvoj karijere • razvoj zaposlenih kroz trening (obuku) i edukaciju.

4.1. Evaluacija uspješnosti zaposlenih i njihovih potencijala

Praćenje uspješnosti zaposlenih i njihovih potencijala se smatra najvažnijom, centralnom aktivnosti internog toka. Ova aktivnost predstavlja «kamen temeljac djelotvornog sistema ljudskih potencijala« i od vitalne je važnosti u svakom sistemu koji želi povezati uspješnost organizacije i uspješnost ljudi. Postupak evaluacije se može posmatrati kroz dvije odvojene aktivnosti i to: a) evaluacija performansi, tj. uspješnosti zaposlenih u obavljanju konkretnih radnih zadataka i b) evaluacija stvarnih potencijala zaposlenih (1, str. 238).

Postupak i rezultati evaluacije performansi i potencijala zaposlenih predstavljaju temelj za ostale aktivnosti internog toka (sistem plata i nagrađivanja, trening i obrazovanje, promocije, premještanja i smjenjivanja, razvoj karijere, motivacija i sl.). Pored toga evaluacija je korisna iz još dva razloga: pruža povratnu informaciju o kvaliteti aktivnosti ulaznog toka i ukazuje na potrebe i mogućnosti razvoja osoblja čime doprinosi trasiranju puta za postizanje uspjeha u budućnosti (slika 8:4, vidjeti u: 7, str. 506). Stoga je u organizaciji potrebno da postoji kontinuiran proces vrednovanja i usmjeravanja ponašanja i rezultata rada u radnoj situaciji. Riječ je o aktivnosti internog toka, koja predstavlja formalni postupak periodične

Menadžment

180

analize i vrednovanja uspješnosti svih članova i postupak planiranja ciljeva i aktivnosti za njezino unapređenje (11, str. 794). Obavlja se jednom, a najviše dva puta godišnje. Međutim praćenje uspješnosti zaposlenih treba biti kontinuirano, tj. ono ne bi trebalo biti povremeno i još najavljeno, jer bi ugrozilo objektivnost ocjenjivanja. Ljudi bi uložili više truda i napora da upravo tih dana rade bolje, ili neki posebno vrijedan radnik ne bi postizao uobičajene rezultate u tim danima iz njemu poznatih razloga.

SLIKA 8:4 - Uloga upravljanja radnom uspješnosti u strategijskom i menadžmentu ljudskih potencijala


181

4.1.1. Koraci procesa procjene

Proces ocjenjivanja bi trebao da ima slijedeće korake (7, str. 510):

a) određivanje posla i kriterija uspješnosti b) ocjenjivanje uspješnosti c) pružanje povratne informacije.

Prvim korakom se postavljaju temelji uspješnoj evaluaciji performansi zaposlenih. Pošto je izuzetno teško pratiti svaku aktivnost na nekom radnom mjestu, potrebno je odrediti ključne aktivnosti, tj. one zadatke čije ostvarivanje najviše doprinosi postizanju organizacijskih ciljeva od strane tog radnog mjesta. Zatim je potrebno utvrditi standarde za mjerenje radne uspješnosti, u pogledu kvaliteta, kvantiteta, vremena i sl.

Drugi korak, ocjenjivanje uspješnosti se može posmatrati u dvije faze. Kao prvo je potrebno donijeti odluku o tome kako će se prikupljati informacije. Podaci se mogu prikupljati posmatranjem, opažanjem, utvrđivanjem značajnih postignuća i problema odnosno kritičnih slučajeva, razgovorom s drugim ljudima i osobom, čiji rad se procjenjuje. Takođe se mogu koristiti objektivni podaci o kvantiteti i kvaliteti rada, o ostvarivanju postavljenih ciljeva, pridržavanju rokova i sl. Potom slijedi postupak ocjenjivanja, koji pored individualnog radnog učinka (kvalitet i količina) obuhvata i različite aspekte individualnog ponašanja (npr. inicijativa, kreativnost, saradnja, prenošenje znanja, fleksibilnost i sl.). Radnu uspješnost mogu ocjenjivati menadžeri (nadređeni) što je najčešći slučaj, saradnici i kolege, podređeni, potrošači i u novije vrijeme sve više se koristi samoocjenjivanje.

Treći korak je razgovor o uspješnosti u kojem ključnu ulogu ima menadžer. Tu dolaze do izražaja njegove vještine uspješnog komuniciranja, savjetovanja, poticanja i vođenja saradnika ne samo u unapređenju njihove radne uspješnosti nego i njihovog ukupnog razvoja. Razgovor djeluje motivirajuće na zaposlene i stoga mu se treba pridati poseban značaj.

4.1.2. Metode procjene radne uspješnosti

Najčešće korištene metode i tehnike procjene prema Bahtijarević-Šiber, F. (7, str. 518-533) su: metode uspoređivanja, ljestvice procjene i «chek-liste«.

Menadžment

182

4.1.2.1. Metode uspoređivanja

Metode uspoređivanja procjenjuju radnu uspješnost pojedinca upoređujući je sa uspješnošću drugih zaposlenih (članova radne grupe, odjela, organizacije). U ovu grupu metoda spadaju:

a) metode rangiranja, b) metode uspoređivanja u parovima i c) metode prisilne distribucije.

Metode rangiranja (11, str. 798) je najjednostavnija i najstarija metoda kojom se vrši rangiranje od najboljeg do najgoreg zaposlenog ili naizmjenično rangiranje (više dimenzija rangiranja). Može se primjenjivati za relativno malu grupu ljudi.

Metoda uspoređivanja u parovima predstavlja sistemski postupak poređenja svakog zaposlenog sa svakim drugim u grupi prema ukupnoj radnoj uspješnosti. Kao i metoda rangiranja ova metoda je primjerena za procjenu manje grupe. Primjera radi, ukoliko radna grupa broji 20 članova, onda menadžer mora napraviti 190 poređenja, tj. n(n-1)/2.

Metoda prisilne distribucije se koristi kada treba procijeniti veliki broj saradnika. Ovo je posebno grubo ocjenjivanje, koje se oslanja na logiku normalne distribucije gdje je u nekoj grupi podjednak, najmanji broj najboljih i najlošijih, a najveće je učešće osoba sa srednjom ocjenom. Primjera radi u školi ocjenu 1 i ocjenu 5 će imati po 10% učenika, ocjenu 2 i 4 po 20% učenika i ocjenu 3 - 40% učenika.

4.1.2.2. Ljestvice procjene

Ocjena individualne uspješnosti kod ljestvica procjene se temelji na poređenju s nekim prethodno uspostavljenim radnim standardima, odnosno kriterijem radne uspješnosti. Obično se ocjenjuje više dimenzija radne uspješnosti, što omogućuje utvrđivanje onih u kojima je pojedinac bolji i onih u kojima je slabiji. Ove ljestvice se relativno lahko konstruišu i pri tome se nastoji biti što objektivniji.


183

Razlikuju se:

a) grafičke i b) deskriptivne (opisne) ljestvice.

Grafičke ljestvice koriste znakove, brojeve, verbalne oznake odnosno pridjeve (loš, ispodprosječan, prosječan, iznadprosječan, izvrstan) za procjenu. Najviše se ova metoda primjenjuje u školama. Međutim, za primjenu u preduzećima se nije pokazala pogodnom, pošto je podložna subjektivnim pogreškama procjenitelja, koji često da bi izbjegli konflikte daju veće ocjene.

Deskriptivne ljestvice procjene preciznije i detaljnije opisuju svaku dimenziju uspješnosti. Stoga su pouzdanije i primjenjuju se u organizacijama za analizu sadašnje situacije i planiranje aktivnosti u cilju poboljšanja u budućnosti. Greške koje se najčešće javljaju prilikom primjene ovih ljestvica se odnose na loše definisane i opisane dimenzije za procjenu radne uspješnosti.

S ciljem što objektivnije procjene uspješnosti, odnosno minimiziranja pogrešaka procjenitelja u novije vrijeme upotrebljavaju se ljestvice temeljene na ponašanju. Karakteristične su po tome što za svaku tačku navode konkretne primjere i detaljno opisuju ponašanje. Razlikuju se dva tipa ovih ljestvica: ljestvice opažanja ponašanja i ljestvice primjera ponašanja (7, str. 528).

4.1.2.3. Check- liste

Check- liste (liste označavanja) se sastoje od niza konkretnih tvrdnji koje opisuju različite oblike ponašanja na određenom poslu. Radi se o pozitivnim i negativnim tvrdnjama, koje imaju direktnog odraza na uspjeh obavljanja posla koji se procjenjuje. Primjera radi: «Ne može preuzeti odgovornost» ili «Dobro planira i raspoređuje posao».

Razlikuju se:

a) liste slobodnog izbora b) liste prisilnog izbora.

Menadžment

184

Osnov razlikovanja je sloboda procjenitelja da bira tvrdnje ili je spisak tvrdnji unaprijed određen i procjenitelj na njega ne može uticati (11, str. 801-802). Stoga se primjena liste prisilnog izbora smatra objektivnim mjernim instrumentom i može biti pouzdan pokazatelj uspjeha.

4.2. Unapređenje, smjenjivanje i premještanje

Unapređenje, smjenjivanje i premještanje spadaju u aktivnosti internog toka, ali se uslijed činjenice da se na taj način vrši popunjavanje radnih mjesta iz unutrašnjih izvora mogu posmatrati i iz ugla aktivnosti ulaznog toka.

4.2.1. Unapređenje (promocija)

Pod unapređenjem ili promocijom se podrazumijeva promjena položaja unutar organizacije i to na veći organizacijski nivo, na kojem su potrebna veća znanja i sposobnosti. Unapređenje može biti nagrada za odlične rezultate ili nastojanje preduzeća da iskoristi potencijale svojih zaposlenih (3, str. 365). Posebno je važno da se zaposleni promovišu korektno, na temelju ocjenjenih performansi. Promocija nikada ne smije biti akt favorizovanja. Kao problemi ipak se mogu javiti neraspoloženje onih saradnika koji nisu promovisani a to su očekivali. Takođe se mora pažnja posvetiti izbjegavanju svih oblika diskriminacije. Pored navedenog, posebno poznata opasnost prilikom promovisanja je činjenica da ljudi napreduju do granica njihove nesposobnosti prema tzv. Peterovom načelu. Često se menadžeri unapređuju na temelju postignutih rezultata na postojećem radnom mjestu, ali oni nisu dorasli očekivanjima nove pozicije. Peterovo načelo može poslužiti kao upozorenje da se prilikom promocije mora obratiti pažnja ne samo na postignute rezultate nego i na potencijale onih koji se predlažu za unapređenje (2, str. 379).

4.2.2. Smjenjivanje (degradacija)

Ukoliko radnik ne ispunjavanja očekivanja na svom radnom mjestu ili prekrši politiku organizacije zakonom je određen postupak poduzimanja


185

disciplinske mjere. Disciplinska mjera se uglavnom provodi u nekoliko faza: upozorenje, usmeni ukor, pojačan nadzor, suspendovanje, kazneni premještaj, degradiranje i otpuštanje (3, str. 366). Rukovodstvo organizacije mora se pridržavati navedenog reda koraka, imajući pri tome u vidu grešku koju je zaposleni počinio. Za manje povrede radne discipline većinom se kao mjera koristi upozorenje i usmeni ukor. Navedeni koraci se poduzimaju sve dok se problem ne riješi. Degradiranje se smatra predzadnjim korakom u provođenju disciplinskog postupka. Ukoliko nije moguće vratiti saradnika na nižu poziciju onda je bolje pristupiti razrješenju (i otkazu) nego da ostane na sadašnjoj poziciji (radnom mjestu).

4.2.3. Premještanje

Premještanje (interno raspoređivanje, lateralni transfer) se ne smatra samo kaznenom mjerom. Ovaj vid kretanja se često koristi s ciljem da zaposleni prošire svoja iskustva, da se usavrše za prelazak na upražnjena radna mjesta ili da im se održi motivacija za rad. Premještanje zaposlenih je takođe moguće i u situacijama kada su oni, uslijed organizacionih promjena višak, ali ih menadžer ne želi otpustiti. Ne samo zaposleni nego i menadžeri mogu biti interno raspoređivani. Posebno je ovo slučaj kod menadžera srednjeg nivoa koji nemaju potencijal za dalje napredovanje. Premještanjem na drugi položaj, koji ima isti nivo u organizacionoj hijerarhiji može se povećati njegov interes za novi posao. Očekuje se da će kako menadžeri tako i radnici na novom radnom mjestu pokazati veći interes i bolje rezultate.

4.3. Trening i razvoj zaposlenih

Obrazovanje je danas jedan od najvažnijih oblika upravljanja i razvoja zaposlenih. Njihovo stalno obrazovanje i usavršavanje predstavlja najefikasniji način ostvarenja konkurentskih prednosti, temeljnu pretpostavku ulaska na tržišnu utakmicu i nadmetanje s konkurencijom za izgradnju lojalnih odnosa sa kupcima. Najčešće je nedovoljno ulaganje u obrazovanje i razvoj zaposlenih uzrok gubitka tržišnog udjela, posebno u branšama u kojima su brze promjene tehnologije i koje posluju u turbulentnom, neizvjesnom i kompleksnom okruženju.

Menadžment

186

4.3.1. Programi obuke i usavršavanja

Jednom stečena znanja u školi, kao i procedure i metode kojima je zaposleni ovladao tokom rada u preduzeću, nisu dovoljna garancija uspjeha radnika na poslu za duži vremenski period.

Stoga je potrebno organizovati programe obuke i usavršavanja zaposlenih (12, str. 181-188). Programi obuke su usmjereni na održavanje i poboljšanje rezultata na sadašnjem radnom mjestu, a programi usavršavanja predviđaju razvijanje vještina potrebnih za budući posao. Radi se o raznim treninzima, koji doprinose unapređenju vještina obavljanja kako sadašnjih tako i budućih poslova, odnosno uvježbavanje neke tjelesne ili intelektualne aktivnosti. Odluka o treninzima se donosi na temelju evaluacije performansi zaposlenih (1, str. 242).

Evaluacijom potencijala se identifikuju pojedinci koji imaju potencijal za dalji razvoj (za razvoj karijere) i određuju potrebe njihove edukacije (obrazovanja). Edukacija je usmjerena na razvoj ličnosti, na usvajanje novih znanja, tj. na unapređenje potencijala. Procesom obrazovanja omogućuje se širenje ukupnih spoznaja, znanja, vještina i sposobnosti osoba koje se osposobljavaju za samostalno odlučivanje i dijelovanje u različitim situacijama, te se stvaraju pretpostavke za promociju kadrova.

Programi razvoja zaposlenih, bilo putem treninga ili putem edukacije mogu biti unutar organizacije i izvan organizacije (13, str. 346):

• Programi obrazovanja na poslu odnosno radnom mjestu (individualne instrukcije, rotacija posla, stručna praksa, pripravnički staž, mentorstvo, studentska praksa, isl.)

• Programi obrazovanja izvan posla, odnosno radnog mjesta (predavanja, audiovizuelne tehnike, programirano učenje, učenje pomoću računala, interaktivni video, konferencije i rasprave, obučavanje u simuliranim radnim uslovima, metoda slučajeva i sl.)

U vremenima dinamičnih i turbulentnih promjena u okruženju manje važnim postaje mjesto provođenja, važna je podrška organizacije i kreiranje klime «učeće» organizacije (14). Važno je da organizacija shvati da su učenje i novo znanje ključ uspjeha. Njihovi zaposleni stalno uče i primjenjuju naučeno u poboljšanju kvalitete proizvoda odnosno usluge.


187

4.3.2. Razvoj karijere

Razvoj karijere doprinosi uspostavljanju najjače veze između individualnih i organizacijskih interesa i potreba. U stvari cilj je uskladiti individualne potrebe zaposlenih za razvojem karijere i organizacijske potrebe za kvalitetnijim izvršiteljima, koji posjeduju više znanja i vještina. Stoga organizacija mora maksimalno podržavati pojedince koji imaju potencijal za dalji razvoj. Posebnu pažnju razvoju karijere pridaju top menadžeri onih organizacija koje svoju konkurentsku prednost grade na sposobnostima, znanjima i vještinama svojih zaposlenih. Da bi se bolje shvatio značaj razvoja karijere za dugoročnu održivost konkurentskih prednosti organizacije važno je napraviti razliku između karijere i posla (tabela 8:2, vidjeti u 7, str. 828). «Razliku između posla i karijere najbolje izražava konstatacija da je posao nešto što osoba radi na radnom mjestu da bi donijela kući ček, dok karijera znači plodnu, istraživačku aktivnost koja donosi zadovoljstvo» (7, str. 829).

TABELA 8:2 - Razlike između posla i karijere

POSAO KARIJERA

• Kratkoročna vremenska perspektiva

• Neposredni rezultati • Određuje ga organizacija • Situiran unutar sadašnje

organizacije • Zadovoljava organizacijske

potrebe • Fiksan, ograničen motivacijski

sustav (obično temeljen na novcu i/ili napredovanju)

• Dugoročna vremenska perspektiva

• Dugoročni razvoj • Određuje je pojedinac • Situiran u profesiju, struku ili

djelatnost • Ujedinjuje individualne i

organizacijske potrebe • Višestruki motivi temeljeni na

povećanju smisla i značaja za pojedinca (primjerice, obogaćivanje posla)

Menadžment

188

4.4. Sistem plata i nagrada

Sistem plata i nagrada se, prema Harvardskom konceptu, smatra najznačajnijim aspektom HRM u pogledu motivacije zaposlenih. Radi se o složenom konceptu različitih oblika motivisanja, kojima je svrha da osiguraju i poboljšaju materijalni položaj svojih zaposlenih. Na politiku plata i nagrađivanja u značajnoj mjeri utiče (pored strukture zaposlenih i bazičnog tipa organizacije) stanje na tržištu radne snage, zakonska regulativa i pregovaračka moć sindikata. Polazište kompenzacionog sistema je kao prvo analiza radnog mjesta, zatim evaluacija performansi zaposlenih, kao centralna aktivnost internog toka i na kraju ali ne manje važno je razumijevanje ljudske prirode i fenomena motivacije.

Razlikuju se slijedeće kategorije kompenzacija: a) direktne materijalne kompenzacije, koje pojedinac prima u novcu b) indirektne materijalne kompenzacije, nenovčane prirode.

Obje kategorije se mogu posmatrati sa nivoa organizacije ili nivoa pojedinca, što je prikazano na slici 8:5 (7, str. 614). Znači neke vrste materijalnih kompenzacija prima zaposleni na temelju svog ličnog angažmana i doprinosa ostvarivanju ciljeva organizacije, dok će neke druge primiti samo zato što je član te organizacije.

SLIKA 8:5 - Direktne i indirektne materijalne kompenzacije


189

Ukupna materijalna primanja zaposlenih prema Bahtijarević-Šiber, F. (7, str. 617, kao i 1, str. 244-245) sastoje se iz (najmanje) četiri dijela:

a) osnovna plata b) varijabilni dio plate c) posebne, dodatne individualne nagrade i bonusi d) direktne materijalne kompenzacije.

a) Osnovnu platu dobija radnik ukoliko obavlja radne zadatke i postiže pretpostavljene rezultate na radnom mjestu. Za obračun osnovne plate može se koristiti više različitih metoda (metode bazirane na procjeni posla (bodovna metoda, hay metoda i alternativni oblici vrednovanja rada – skill based pay) i metoda platnih razreda (1, str. 244).

b) Varijabilni dio plate predstavlja određeni procenat osnovne plate za nadprosječne rezultate. Ne samo da plata može biti povećana za ovaj varijabilni dio, nego i umanjena za određeni procenat osnovne plate ukoliko radnik ne ostvaruje pretpostavljeni radni učinak.

c) Individualne nagrade i bonusi zaposleni dobija za dodatni angažman na nekom projektu ili za određenu inovaciju i unapređenje posla.

d) Direktne materijalne kompenzacije dobijaju svi članovi organizacije ili jednog dijela organizacije. Kao primjer može se navesti participacija zaposlenih u nadprosječno ostvarenom profitu.

Pored direktnih ne smije se zanemariti značaj indirektnih materijalnih kompenzacija za stimulisanje zaposlenih i njihovu posvećenost poslu i predanost ostvarivanju ciljeva. One takođe mogu biti na nivou pojedinca i na nivou organizacije (slika 8:5). Stimulativnim su se u novije vrijeme pokazali fleksibilni programi beneficija, pri kojem preduzeća nude različite pakete beneficija a zaposleni bira one koji njemu najbolje odgovaraju. Postoje u nekim organizacijama programi koji omogućavaju zaposlenima da dobiju novac umjesto neke vrste usluga, npr. mogu odustati od odmora i sl.

Dobar sistem plata i nagrada treba da sadrži prethodno predstavljene oblike kompenzacija (plata i bonusi) i podržava kompletan sistem HRM. On mora

Menadžment

190

uključiti i druge faktore, kao što su radni staž i raspoloživost kadrova i mora uzeti u obzir promjene troškova života. Jer, samo dobro postavljen sistem plata, odnosno dobra kompenzaciona politika u preduzeću moći će privući dobre kandidate, zadržati kvalitetne radnike, motivisati zaposlene i ispuniti sve zakonske norme (7. str. 619, kao i 15. str. 501).

U sistemu nagrađivanja posebna pažnja se poklanja menadžerima, odnosno menadžerskim kompenzacijama. Kompenzacioni paketi menadžera su regulisani posebnim menadžerskim ugovorom i sastoje se iz četiri dijela: a) osnovna plata; b) kratkoročni, godišnji bonusi; c) dugoročne stimulacije i bonusi i d) posebne beneficije i povlastice (1, str. 246). Kompenzacioni paketi (16, str. 82-87) trebaju biti tako strukturirani da njihova visina zavisi od uspjeha organizacije, što znači velike nagrade za izuzetne rezultate, ali i «kazne» za neostvarene ciljeve. Stoga osnovna plata treba biti niža sa visokim varijabilnim udjelom, koji direktno zavisi od postignutih rezultata. Pri tome treba voditi računa o kombinaciji kratkoročnih i dugoročnih rezultata, jer ukoliko se varijabilni dio veže samo uz kratkoročne rezultate onda menadžeri mogu zanemariti dugoročni ciljeve, odnosno dugoročni opstanak i razvoj preduzeća.

5. IZLAZNI TOK

Prestanak radnog odnosa, tj. napuštanje organizacije ili faza izlaznog toka je moguće na više načina. U praksi su poznati slijedeći načini:


191

a) otpuštanje - nesposobnost izvršilaca - značajne promjene u organizacionoj strukturi (5, str. 233)

b) penzionisanje c) dobrovoljno napuštanje organizacije i d) napuštanje organizacije iz ostalih razloga (teška bolest, invaliditet,

smrt...)

Može se vidjeti da su neki načini odlaska iz organizacije određeni zakonom (penzionisanje), dok na neke utiče situacija u organizaciji ili samo ponašanje pojedinaca. Važno je da top menadžment preduzeća prati fluktuaciju zaposlenih, pa čak je i predviđa pošto ona može negativno uticati na uspjeh i stratešku poziciju preduzeća. Radi se o situacijama kada odlaze stručnjaci i ljudi koje bi organizacija željela zadržati. Stoga se top menadžment mora upitati zašto saradnici odlaze iz organizacije.

Zaposleni napuštaju organizaciju ukoliko su:

• nezadovoljni poslom ili • imaju atraktivne alternative zapošljavanja u drugim organizacijama.

Bez obzira na postojanje ovih razloga smanjenju stope fluktuacije najviše može doprinijeti lojalnost, odnosno privrženost zaposlenih organizaciji. Riječ je o onoj grupi ljudi koji i u najtežem periodu ostaju uz organizaciju i koji su spremni odbiti daleko bolju ponudu neke druge firme. Stoga rukovodstvo preduzeća treba poduzimati mjere motivacije i brige o zaposlenom, kako bi ojačao njihovu odanost firmi. Pored toga, svaki korak, svaka aktivnost je važna za izgradnju lojalnih odnosa sa zaposlenima, počev od samog intervjua prilikom primanja na posao pa do aktivnosti internog toka HRM koji utiču na motivaciju i razvijanje timske organizacione kulture. Primjera radi, ukoliko je kandidatu prilikom zapošljavanja data realistična slika posla, ukoliko postoji profesionalna orijentacija i socijalizacija, te intenzivna komunikacija sa menadžerima u vezi potreba daljeg treninga i usavršavanja na poslu, u vezi načina ocjenjivanja i sistema obračuna plata i beneficija tada se može očekivati veća privrženost zaposlenog organizaciji.

Menadžment

192

Pored fluktuacija značajan problem organizacijama predstavlja i apsentizam. U ovom slučaju radnici ne napuštaju organizaciju, tj. ne prekidaju radni odnos ali nisu prisutni na poslu i ne doprinose ostvarivanju strateških ciljeva organizacije. Stopa izostanaka sa posla predstavlja najčešći i najvidljiviji pokazatelj problema i nezadovoljstva zaposlenih u organizaciji. Apsentizam uključuje sve oblike izostanaka, odnosno odsutnosti s posla bez obzira na razloge (7, str. 939-959).

Razlikuju se:

• opravdani (bolest, njega djece ili dogovor sa menadžerom) i • neopravdani (izostanci bez dogovora i opravdanja).

Menadžment treba znati da su izostanci uvijek simptomi različitih zdravstvenih, ličnih, socijalnih ili organizacijskih poremećaja. Stoga ih mora pažljivo pratiti i istraživati, te poduzimati mjere za smanjivanje apsentizma i povećanje motivacije zaposlenih.


193


1. Šunje Aziz, TOP MENADŽER, VIZIONAR I STRATEG, Tirada, Sarajevo, 2002. 2. Wiehrich Heinz & Koontz Harold, MENEDŽMENT, Mate, Zagreb, 1994. 3. Stoner Džejms A.F., Gilbert, Daniel R.; MENADŽMENT, Zelnid, Beograd, 2002. 4. Stavrić Božidar, Stamatović Milan, Kokeza Gordana, OSNOVI MENADŽMENTA –

ZA INŽINJERE, Akademska misao Beograd, 2005. 5. Torrington Derek, Hall Laura&Taylor Stephen, MENADŽMENT LJUDSKIH

RESURSA, peto izdanje, SP Print Novi Sad, Beograd, 2004. 6. Riedl Clement, OGANISATORISCHE WANDEL DURCH GLOBALISIERUNG,

Springer Verlag, Berlin, 1999. 7. Bahtijarević-Šiber Fikreta, MENADŽMENT LJUDSKIH POTENCIJALA, Golden

marketing, Zagreb, 1999. 8. Lojpur Anđelko, Kuljak Mirjana, MENADŽMENT, Pobjeda, Podgorica 1995. 9. Mewes Wolfgang, MIT NISCHENSTRATEGIE ZUR MARKTFUEHRERSCHAFT,

Orell Fuellsi Verlag AG, Zuerich 2000. 10. ZAKON O RADU („Službene novine Federacije BiH“ br. 43/99, 32/00). 11. Steinmann Horst, Schreyoegg Georg, MANAGEMENT, Gabler Verlag, Wiesbaden,

2005. 12. Broedner Peter, Koetter Wolfgang, FRISCHER WIND IN DER FABRIK, Springer

Verlag, Berlin Heidelberg, 1999. 13. Hentze Joachim, PERSONALWIRTSCHAFTSLEHRE I, 6. Auflage, Haupt UTB,

Stuttgart 14. Senge M. Peter, DIE FUENFTE DISZIPLIN – KUNST UND PRAXIS DER

LERNENDEN ORGANISATION, 9. Auflage, Verlag Klett Cotta, Stuttgart, 2003. 15. Carrell M.R., Elbert, N.F., Hatfield, R.D., HUMAN RESOURCE MANAGEMENT:

GLOBAL STRATEGIES FOR MANAGING A DIVERSE WORK FORCE, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1995, 501.

16. Fryer Bronwyn, DAS GLOBALE GEHALT, Harvard Business Manager, Februar 2004.

Poglavlje 9

Motivacija


1. Objasniti značaj motivacije za uspjeh organizacije 2. Definisati motivaciju i motivatore 3. Navesti i objasniti prvobitne i savremene teorije motivacije 4. Objasniti razlike između savremenih teorija motivacije 5. Navesti i objasniti strategije motivisanja kroz oblikovanje posla 6. Razgovarati o izazovima s kojima se menadžeri danas suočavaju u

oblasti motivacije

Poglavlje 9 – Motivacija

197

1. MOTIVACIJA U ORGANIZACIJI

Opstanak i razvoj preduzeća u današnjem turbulentnom i dinamičnom okruženju u velikoj mjeri zavisi od produktivnosti i inovativne sposobnosti. Najvažniji izvor inovacija su zaposleni u preduzeću. Takođe, i visoka produktivnost ne zavisi samo od moderne tehnologije nego i od individualnog stava zaposlenih. Bez sumnje, daleko je produktivniji i inovativniji onaj saradnik koji je spreman da se angažuje i koji može da se identifikuje sa ciljevima preduzeća, te koji ne gleda na sat i željno očekuje kraj radnog vremena. Pojam motivacije je, upravo u posljednjim godinama, postao glavna tema diskusija o vođenju i saradnji u preduzeću. Za jedne je motivacija tehnika, koja čini suvišnim jak pritisak na temelju autoriteta, drugi u njoj vide instrument manipulacije odnosno iskorištavanja, dok za neke treće motivacija je jedan od mnogo principa vođenja i kooperacije.

Činjenica, u svakom slučaju, je da skoro sva preduzeća u vremenu sve oštrije globalne konkurencije traže mogućnost da podstaknu spremnost (predanost) svojih saradnika da se posvete ostvarenju ciljeva. Za lidere, rukovodioce to znači da oni pored klasičnih funkcija rukovođenja moraju da motivišu svoje saradnike. Saradnici su danas kvalifikovani, samouvjereni i rad posmatraju ne samo kao sredstvo zadovoljenja osnovnih životnih potreba (glad, žeđ, stanovanje, itd.) nego i kao sastavni dio ličnog razvoja. Na taj način posmatran rad se isprepliće sa individualnim ciljevima zaposlenih. Radni zadaci, koji su uobličeni tako da se pojedinačni ciljevi zaposlenih mogu identifikovati sa organizacijskim ciljevima omogućavaju postizanje visoke radne produktivnosti pri istovremenom zadovoljstvu zaposlenih.

Motivacija zaposlenih je od izuzetnog značaja za efektivnost procesa u preduzeću i za njegovu efikasnost. Pozitivan uticaj motivacije zaposlenih stoga se ubraja u najvažnije zadatke menadžera i danas je cilj svakog top menadžmenta preduzeća. Međutim, motivacija nije uvijek imala ovakav značaj.

Menadžment

198

Prije nekoliko decenija motivacija nije igrala skoro nikakvu ulogu u vođenju preduzeća. Zaposleni su se u prvoj liniji smatrali kao pomoć u procesu. S ciljem izgradnje jedne perfektne organizacije od zaposlenih se očekivalo da bez zastoja i smetnji slijede uputstva i pridržavaju se pravila organizacije. Samomotivacija, koja je prevazilazila ugovor o radu i koja se ogledala u razvijanju vlastite ideje ili ideje grupe, nije uopšte imala neki značaj. Naprotiv, čak se strahovalo da će nekoordinirane samoinicijative dovesti do smetnji u precizno postavljenim radnim procesima. Egzaktno ispunjavanje uputstava, specificiranih očekivanja od nekog radnog mjesta se smatralo temeljnom pretpostavkom za sposobnost funkcionisanja svakog preduzeća. U skladu sa tim posao se posmatrao kao „patnja“ i u teoretskim konceptima postavljao, kao nešto što se nerado čini i čini samo onda kada se za to dobija odgovarajuća naknada.

Novije teorije su radikalno odstupile od ovakvog učenja. U centru je predstava da čovjek na poslu a ne samo izvan posla traži zadovoljenje svojih potreba. Ljudi imaju određenu predstavu u pogledu zadovoljenja potreba na svom radnom mjestu i bit će razočarani ako se ona ne ispuni. Takođe preduzeća očekuju od svojih zaposlenih više od egzaktnog ispunjavanja radnih uputstava. Inovativnost i svijest o kvalitetu se ne mogu upakovati u propise. Kako preduzeća tako i zaposleni danas imaju veća očekivanja jedni od drugih. Stoga noviji koncepti ne polaze od toga da je rad «patnja», nego se radno mjesto treba posmatrati iz ugla mogućnosti odnosno očekivanja za zadovoljenje potreba.

2. DEFINISANJE POTREBA, MOTIVATORA I MOTIVACIJE

Pojam motivacije (lat. Motiv-pobuda, podsticaj) vezuje se za ljudske potrebe. Potreba se objašnjava kao unutrašnje fizičko ili psihičko stanje neravnoteže, odnosno nedostatka nečega. To može da bude hrana, voda, odjeća ali i neka duhovna vrijednost, kao što je muzika, poezija, druženje i slično. Motivacija se može definisati kao spremnost pojedinca na akciju kako bi se zadovoljila njegova potreba. Proces motivacije se može vidjeti na slici 9:1 (prilagođeno iz: 1, str. 464)


199

SLIKA 9:1 – Lanac Potreba-Želja-Zadovoljstvo

Nedostatak tj. nezadovoljena potreba utiče da kod ljudi nastaje želja, koja uzrokuje određenu napetost kao i frustraciju. Ako se ne zapadne u neki odbrambeni mehanizam pokušavaju se poduzeti akcije za uklanjanje tog nedostatka. Što je napetost veća to će za smanjenje biti potrebna veća aktivnost. Stoga, kad vidimo da zaposleni marljivo obavljaju neku aktivnost, možemo zaključiti da ih tjera želja za postizanjem cilja koji smatraju vrijednim. Ovi nagoni mogu poticati od samog pojedinca - intrinistička motivacija ili od drugih osoba - ekstrenistička motivacija (2, str. 193).

Instrinistička motivacija počiva na samoodređenim faktorima pojedinca, koje svako za sebe postavlja. Primjeri intrinističkih faktora su težnja za odgovornim i važnim poslovima, sloboda odlučivanja, lične mogućnosti razvoja i interesantni radni sadržaji. Ekstrenistički faktori su određeni od trećih, u kontekstu preduzeća od pretpostavljenih ili personalnog odjela, sa ciljem da nekoga motivišu za određeno ponašanje. Kao tipični primjeri mogu se navesti povećanje plata, priznanja, pohvale, unapređenja, ali i kazne kao i reduciranje plate ili diciplinske mjere.

Onog momenta kada je akcija dovela do ispunjenja želja nastaje zadovoljstvo. Stoga se može reći da je motivacija napor za zadovoljenjem želja ili ciljeva, a zadovoljstvo je osjećaj koji imamo kada su ispunjenje te želje. Motivisanje je upravljački proces kojim se utiče na ponašanje ljudi na osnovu saznanja o tome šta izaziva određeno ljudsko ponašanje. Reći da menadžeri motivišu svoje podređene znači reći da oni čine stvari za koje se nadaju da će zadovoljiti nagone i zahtjeve podređenih te ih potaknuti da se ponašaju na poželjan način.

Motivatori su stvari koje pojedinca potiču na dijelovanje (1, str. 464-465). Iako motivatori odražavaju želje, oni su određene nagrade ili poticaji koji pojačavaju žudnju za zadovoljenjem ovih želja. Motivatori su također

Menadžment

200

sredstva pomoću kojih se mogu pomiriti sukobljene potrebe ili naglasiti jedna potreba na način da joj se dodijeli prioritet nad drugim potrebama. Motivator je dakle nešto što utiče na ponašanje pojedinaca. Motivatori stvaraju razliku u onom šta će osoba činiti. Očigledno, u bilo kojem preduzeću, menadžeri moraju voditi računa o motivatorima i biti inventivni u njihovu korištenju.

Zadatak menadžera je da upotrijebe motivatore kako bi uticali na predanost zaposlenih da uspješno obave posao, odnosno radni zadatak. Svaki rukovodilac može biti izložen pitanjima o uzrocima ponašanja saradnika. Zašto neki saradnik kasni uvijek na posao? Zašto nije odradio zadatak? Šta bi moglo biti energija i pokretač radnika prema ciljno usmjerenoj akciji?

3. RAZVOJ TEORIJA O MOTIVACIJI

Polazište svih motivacionih teorija čini shvatanje da je ljudsko ponašanje u suštini «motivisano». Motivacione teorije pokušavaju, grubo rečeno, da objasne nastanak, usmjerenje, snagu i trajanje određenog ponašanja u vezi sa motivima, relevantnim za to ponašanje. Dok se načini ponašanja jednog čovjeka mogu direktno posmatrati, motivacija koja se nalazi u njihovom temelju je nevidljiva. Stoga su sve motivacione teorije konfrontirane sa problemom, da se njihov stvarni predmet objašnjenja ne može direktno posmatrati. U tom smislu pokušavaju motivacione teorije da rasvijetle «black-box» čovjeka, tako što vidljivo ponašanje slijede do motiva odnosno motivacionih procesa, koji se ne mogu direktno posmatrati.

Ako se pogleda na historiju razvoja motivacionih istraživanja, stiče se utisak da se danas više ili manje iskristalisala baza solidnog motivacionog znanja. Većina teorija, koje i danas kao i prija stoje u središtu diskusija su razvijene od 1950 do 1970 godine. Posebno se pedesete godine smatraju plodonosnim razdobljem u razvoju motivacijskih koncepata. Od tog vremena se nije pojavio niti jedan teorijski potpuno novi koncept (3, str. 535) što je ipak u suprotnosti sa praksom, gdje se sve veća pažnja poklanja faktoru motivacije.

Nastanak koncepata motivacione teorije počeo je oko 1930. godine kao kontrapokret taylorizmu. Mehanistički, tvrdi pristup posmatranja ljudi u


201

organizaciji zagovornika taylorizma je potisnut od strane shvatanja čovjeka kao socijalno motivisanog bića u grupi. Pedesete godine prolog stoljeća karakteriše intenzivan razvoj tzv. sadržajnih teorija odnosno teorija potreba. One su svoj interes usmjerile na pitanje, koji konkretni motivi odnosno potrebe u smislu nedostatka ili stanja unutrašnje napetosti, stoje u temelju ljudskog ponašanja i kako se može uticati na radni učinak. Sadržajne teorije (teorije potreba) imaju veoma veliki uticaj na uobličavanje motivacije u praksi (3, str. 536).

Kasnije je došlo do jedne vrste kognitivnog preokreta u motivacionim istraživanjima. U središtu naučnog istraživanja nije više stajao motiv ili potreba kao takva, nego proces motivacije, tj. pitanje koji slijed misli prethodi pokazanom radnom ponašanju. U tom smislu kognitivne teorije izbora nastoje objasniti proces individualnog odlučivanja.

Kognitivne teorije izbora su postavile kamen temeljac za dalja motivaciona istraživanja. Riječ je prije svega o istraživanjima koja obuhvataju pitanja apsentizma i ponašanja pri otkazu i otpuštanju, kao i istraživanja o uticaju socijalnih očekivanja i interkulturalnih uticaja na motivaciju na radu i rezultate rada. Posebna grana istraživanja kognitivnog koncepta se nalazi u vezi motivacije sa pitanjima pravednosti (4). Kognitivni koncepti su razradili relevantnost povjerenja u vlastitu sposobnost za postizanje rezutata. Sa ovim je povezano istraživanje značaja ciljeva u motivacionom procesu. Iz toga su se razvile samostalne istraživačke teorije postavljanja ciljeva.

U novije vrijeme interesantna su posmatranja analize zadovoljstva zaposlenih na poslu, tj. izazov teorije i prakse se ogleda u tome kako oblikovati poslove koji doprinose motivaciji zaposlenih.

3.1. Prvobitna teorija motivacije

Predvodnicima motivacionih teorija se smatraju tzv. tradicionalni model F. Taylora, model ljudskih odnosa Eltona Meyo-y i Mc Gregorova teorija X i teorija Y (5, str. 410).

Menadžment

202

3.1.1. Taylorov model

Prema Taylorovom tradicionalnom modelu, radnici će kao i svaki drugi elemenat proizvodnje, raditi kontinuirano i bez osciliranja učinaka ukoliko im se obezbjede neophodni uslovi, tj. ukoliko im je radni zadatak precizno definisan, jednostavan i ukoliko je propisana ne samo standardna metoda za njegovo izvršenje nego i bonus za izvršenje i prebačaj normiranog zadatka. Pored toga bio je potreban permanentni nadzor radnika od strane menadžera. Najvažnije obaveze menadžera su bile da adekvatnim sistemom selekcije nađu radnike koji najbolje odgovaraju zahtjevima posla, da ih obuče i sistemom nagrađivanja stimulišu da svoj posao obave na najefikasniji način. Za postignute rezultate zarade radnika su trebale biti veće od onih koje radnici mogu dobiti kod konkurentskih firmi.

Ovaj metod motivacije se u početnoj fazi primjene pokazao praktičnim i racionalnim. Međutim, zbog jednostranog i suviše pojednostavljenog tretiranja stvarnosti, radnici su postajali sve nezadovoljniji. Glavni razlog nezadovoljstva su bili potezi menadžera u pogledu revizije, odnosno povećanja radnih normi, uvođenje sistema nagrađivanja koji je baziran na degresivnom rastu plata i sve veće otpuštanje radnika upravo zbog povećanja njihove efikasnosti. Navedene promjene su doprinijele padu rezultata proizvodnje i jačanju uloge sindikata.

3.1.2. Model ljudskih odnosa

Elton Meyo i njegovi savremenici se smatraju utemeljivačima tzv. modela ljudskih odnosa. Njihova istraživanja su bila usmjerena na traženje uzroka nedovoljne efikasnosti tradicionalne metode motivacije. Tokom istraživanja došli su do zaključka da je nezadovoljstvo i nezainteresovanost radnika za posao, bio uzrok pada efikasnosti. Temelji nezadovoljstva se nalaze u pojednostavljenim, rutiniziranim i ponavljajućim poslovima i u posmatranju radnika samo kao elementa proizvodnje, kao mašine. Zanemarene su društvene potrebe radnika, odnosno radnici nisu tretirani kao ljudska bića, kao kompleksne kategorije. Zaključeno je da menadžeri mogu da motivišu zaposlene ako priznaju njihove društvene potrebe i ako podrže njihovo osjećanje važnosti, korisnosti i pripadnosti organizaciji.


203

Zahvaljujući teoriji međuljudskih odnosa u mnogim organizacijama su informacije postale transparentnije, demokratizovani su tokovi komunikacija. Ne samo da su radnici imali više informacija o poslovanju i problemima organizacije nego su mogli da iznesu svoje mišljenje i da u domenu svog radnog zadatka donesu određene odluke. Iz tog perioda potiče kutija u koju se ubacuju prijedlozi, organizacione novine, uniforma kompanija i učešće zaposlenih u procesu ocjenjivanja performansi.

Model ljudskih odnosa najviše je kritikovan od strane Douglasa McGregora, koji je zajedno sa drugim teoretičarima smatrao da ovaj model nije adekvatno riješio problem motivacije zaposlenih i da predstavlja mnogo rafiniraniji pristup manipulaciji zaposlenima. Ukazali su da je pitanje motivacije, kao i kod tradicionalnog modela, previše pojednostavljeno pošto se koncentriše na samo jedan faktor. Kod tradicionalnog modela novac je faktor motivacije, a kod modela ljudskih odnosa motivacija počiva na društvenim odnosima.

3.1.3. Mc Gregorova teorija X i teorija Y

Kao odgovor na nedostatke navedenih teorija (modela) razvijen je tzv. model ljudskih resursa, koji se često povezuje sa Douglasom McGregorom (6). On je analizirao šta znači voditi ljude, koje granice postavlja autoritet i kako je moguće integrisati individualne ciljeve pojedinaca u ciljeve važne za organizaciju. Saznanja o tome na koji način i pod kojim uslovima mogu ljudi biti najdjelotvornije vođeni Mc Gregor je uvrstio u XY teoriju.

U teoriji X Mc Gregor govori o tradicionalnim pogledima o vođenju i upravljanju (7, str.47). Neke od tih tradicionalnih gledišta su:

• Prosječno ljudsko biće ima urođenu odbojnost prema radu i nastoji ga izbjeći kad god je to moguće.

• Pošto ljudi ne vole rad potrebno ih je primorati, kontrolisati, usmjeravati i prijetiti kaznom kako bi se posvetili ostvarenju postavljenih organizacijskih ciljeva.

• Prosječna osoba nastoji izbjeći odgovornost i stoga preferira usmjeravanje. Ona želi prije svega sigurnost, te u skladu s tim posjeduje malo ambicija.

Menadžment

204

Nasuprot negativnim stavovima o prirodi ljudskih bića pretpostavke teorije Y (7, str. 60) su:

• Zaposleni pristupaju poslu prirodno kao i odmoru i igri. • Osobe predane ciljevima se same usmjeravaju i kontrolišu, šta znači

da eksterna kontrola i prijetnja kaznom nisu jedina sredstva kojima se mogu proizvesti napori potrebni za ostvarenje organizacijskih ciljeva.

• Stepen predanosti ciljevima je proporcionalan veličini nagrade povezane s njihovim ostvarenjem.

• Prosječna osoba pod odgovarajućim uslovima uči preuzeti odgovornost, pa čak je i traži.

• Sposobnost kreativnog i inovativnog odlučivanja i rješavanja organizacijskih problema u društvu je široko rasprostranjena među ljudima i nije isključivo područje djelovanja onih na menadžerskim položajima.

• U uslovima savremenog industrijskog života intelektualni potencijali prosječnog ljudskog bića samo su djelimično iskorišteni.

Očigledna je razlika pretpostavki teorije Y u odnosu na teoriju X. Prema teoriji Y odgovornost za rezultate, odnosno uspjeh organizacije je u rukama menadžera, koji treba da kombinacijom više modela vođenja podstakne saradnju među zaposlenima i njihovu predanost ostvarenju ciljeva organizacije. Oni treba da obezbijede ambijent kako bi iskoristili urođenu spremnost i sposobnost zaposlenih da rade i omogućili zaposlenima da ostvare lični razvoj. Kao jedan od načina da se to postigne može poslužiti participativni menadžment. Ukoliko su zaposleni spori, ravnodušni, nefleksibilni i nekreativni i ne žele sarađivati onda je uzrok problema, prema teoriji Y u metodama organizacije i upravljanja, koje primjenjuje menadžment (7, str. 59-64). Nasuprot tome, teorija X nudi menadžerima izgovor ako se ne postignu rezultati. Prema ovoj teoriji za sve su «krivi» zaposleni sa kojima se mora raditi. Organizacioni princip teorije X je tzv. skalarni princip, koji znači usmjeravanje i kontrola od strane nadređenih. Na temelju izloženih karakteristika očito je teorija X pesimistička, statična i rigidna.

Osnovni organizacioni princip teorije Y glasi «Integracija», što znači da su potrebe zaposlenih povezane sa ciljevima preduzeća i samo na taj način


205

preduzeće može biti učinkovitije u postizanju privrednih ciljeva. Naravno, saradnja u postizanju uspjeha organizacije je povezana sa nadom da će zaposleni biti uključeni i u dobit. Postoji opasnost da će organizacija oslabiti, izgubiti svoju konkurentsku snagu ukoliko ne postoji obostrana usagašenost interesa. Što je niža motivacija niži je i stepen samodiscipline i samokontrole zaposlenih. Stoga se spravom može reći da je teorija Y optimistična, dinamična i fleksibilna, s naglaskom na samousmjeravanje i integraciju individualnih potreba sa organizacijskim zahtjevima. Čak je i McGregor smatrao da su pretpostavke teorije Y valjanije od pretpostavki teorije X, odnosno da bi učešće u donošenju odluka, odgovorni i izazovni poslovi i dobri odnosi u timu mogli maksimizirati radnu motivaciju zaposlenih (1, str. 467).

Zbog zabrinutosti da bi teorija X i teorija Y mogle biti pogrešno shvaćene McGregor je dao dodatna pojašnjenja (1, str. 467). Kao prvo, mora se imati u vidu da je riječ samo o pretpostavkama intuitivne dedukcije, koje nisu zasnovane na istraživanjim. Stoga ne postoje dokazi koji bi mogli poslužiti kao preporuka ili prijedlog da će recimo prihvatanje pretpostavki teorije Y doprinijeti većoj motivaciji zaposlenih. Drugo, posmatrane teorije ne impliciraju «tvrdo» ili «mehko» upravljanje. Tvrdi pristup može stvoriti otpor i antagonizam dok mehki pristup može imati za rezultat laissez faire upravljenje. Menadžer se može smatrati uspješnim samo ako je u stanju da svoje ponašanje prilagodi zahtjevima situacije, prepoznavajući kako sposobnosti tako i ograničenja svojih saradnika. Treće, s ciljem ispravnog shvatanja teorija X i teorije Y pored naprijed navedenog McGregor je ukazao da su ove teorije dva potpuno različita viđenja ljudi. Znači da one ne stoje na dva potpuno suprotna kraja jedne linije. Četvrto pojašnjenje je imalo za cilj da se u potpunosti shvati teorija Y. S tim u vezi McGregor je naglasio da ova teorija ne zagovara isključivo upravljanje konsenzusom niti je protiv upotrebe autoriteta. Autoritet predstavlja samo jedan od mnogo načina odnosno stilova vođenja od strane menadžera. Različiti zadaci i situacije zahtjevaju različite pristupe upravljanju, tj. stil upravljanja treba prilagoditi specifičnostima situacije odnosno zadatka.

McGregorova saznanja, koja se ga pokrenula još prija više od 50 godina ka XY teoriji, su u to vrijeme sigurno bila revolucionarna. Ova saznanja su još i danas izuzetno aktuelna i od velikog značaja.

Menadžment

206

3.2. Savremene teorije o motivaciji

Veliki broj savremenih teorija motivacije se, prema Lendi i Beker-u može razvrstati u pet kategorija: teorija potreba, teorija potkrepljenja, teorija pravičnosti, teorija očekivanja i teorija određivanja ciljeva (5, str. 412). Često se u literaturi savremene teorije o motivaciji grupišu u teorije potreba i procesne teorije (3, str. 536). Zajedničko ovim teorijama je ključna uloga svijesti pojedinca o onome šta je za njega važno kao i uslovi u kojima radi. Na temelju ovih teorija menadžeri su u mogućnosti da nađu odgovor na pitanje kada je neka osoba motivisana, tj. da odrede faktore motivatore kao pokretače zaposlenih na akciju.

3.2.1. Teorije potreba

Posebno dugu tradiciju u istraživanju motivacije i njenog odraza u praksi ima teorija potreba. Teorije potreba su prvobitno bile koncipirane kao čiste teorije za redukciju napetosti, tj. bile su usmjerene na nedostatke, koje su ljudi nastojali da otklone ili izbjegnu. Fokus posmatranja je bio identifikovati ono što je ljudima potrebno da bi živjeli ispunjenim životom. Čovjek je, prema ovom shvatanju, samo onda motivisan ukoliko pati «trpi» zbog nekog nedostatka. Stanje nedostatka se često posmatra zajedno sa psihološkom neravnotežom, koja pokreće prema stanju ravnoteže. Da bi se potreba zadovoljila potrebna je određena akcija. Teorija potreba se bavi ulogom rada u procesu zadovoljavanja potreba. Inače se čitav proces od nastanka potrebe pa do njenog zadovoljena može predstaviti kao neprekidan ciklus.

Da bi se bolje shvatila veza i uticaj potreba na akciju i ponašanje ljudi, a imajući u vidu obimnost i raznovrsnost potreba, preporučuje se njihovo grupisanje. Primjera radi grupisanje prema značaju i redoslijedu zadovoljavanja potreba može koristiti menadžerima za motivaciju zaposlenih u organizaciji. Prema ovom kriteriju najpoznatije teorije potreba su: Maslowljeva hijerarhija potreba, Herzbergova dvofaktorska teorija, Alderferova ERG teorija i Mc Clellandova teorija postignuća.


207

3.2.1.1. Maslowljeva hijerarhija potreba

Teorija hijerarhije potreba Abrahama Maslowa (8) predstavlja najpoznatiju teoriju motivacije. Prema konceptu A. Maslowa, ljudske potrebe mogu se svrstati u pet grupa i to prema hitnosti nagona za njihovo zadovoljavanje, koje su prikazane na slici 9:2 (1, str. 469).

To su:

• fiziološke potrebe, čije zadovoljavanje omogućuje opstanak (hrana, voda, san, toplina i sl.)

• potrebe sigurnosti, čijim se zadovoljavanjem čovjek osjeća zaštićenim (uključuju sigurnost i zaštitu od fizičke i emocionalne povrede)

• potrebe pripadanja (sklonost i osjećaj pripadnosti, prihvaćenosti i prijateljstva)

• potrebe poštovanja (moć, ugled, status i samouvjerenost) • potrebe samopotvrđivanja (žudnja za nezavisnošću, za razvojem

vlastite ličnosti, za maksimiziranjem potencijala i da čovjek postigne ono šta je sposoban postati).

Piramida potreba ne znači samo da «donje» potrebe u procesu razvoja ranije nastupe nego i da su fiziološki određene i poznaju manje individualnosti. Ljudske potrebe su rangirane prema važnosti. Na prvom mjestu su fiziološke potrebe. Kada su one zadovoljene i kada čovjek ne mora više da strahuje za svoj fiziološki opstanak onda je njegovo ponašanje upravljano socijalnim potrebama. To su primjera radi potrebe za druženjem, prijateljstvom i ljubavi. Nad socijalnim potrebama stoje potrebe, koje su od ogromnog značaja za menadžment i za samog čovjeka. Riječ je o dvije vrste potreba, koje se inače smatraju potrebama višeg reda i to: potrebe za poštovanjem i potreba za samopotvrđivanjem. Za razliku od nižih potreba ove se rijetko zadovoljavaju, uvijek se teži prema nečemu većem. Potrebe višeg reda obično ne dolaze do izražaja, nisu upadljive sve dok se ne zadovolje potrebe nižeg reda (fiziološke potrebe, potrebe za sigurnošću i socijalne potrebe).

Menadžment

208

SLIKA 9:2 - Maslowljeva hijerarhija potreba

Maslowljev koncept počiva na dvije teze ili principa: princip deficita i progresivni princip (3, str. 552). Princip deficita glasi da ljudi nastoje zadovoljiti nezadovoljene potrebe. Potrebe koje nisu zadovoljene imaju ogroman uticaj na ljude. Zadovoljena potreba nema snagu motivatora. Drugačije rečeno, kada jedna osoba smatra zadovoljenje neke potrebe dugoročno osiguranom, tada ista prestaje da djeluje motivirajuće. Međutim, ukoliko dođe do promjene životne situacije (rat, nezaposlenost i slično) ista ta potreba se ponovo može pojaviti kao nezadovoljena i djelovati motivirajuće.

Maslow ukazuje da ne mora jedna grupa potreba biti 100% zadovoljena da bi slijedeća grupa potreba djelovala motivirajuće. Često je dovoljan stepen zadovoljenja od 70% ili čak i manje, da bi nastupila slijedeća viša potreba. Maslow polazi od toga da socijalne potrebe (potrebe za pripadanjem) moraju u prosjeku biti samo 50% zadovoljene da bi postale dominantne slijedeće više potrebe za poštovanjem (3, str. 553). Jednostavnije prikazano Maslowljeva teorija bi rekla da, premda nijedna potreba nikada nije u potpunosti zadovoljena, potreba koja je najvećim dijelom zadovoljena, više ne predstavlja motivaciju.

Prema principu progresije ljudsko ponašanje je u suštini motivisano hijerarhijski najnižim nezadovoljenim potrebama. Čovjek pokušava najprije


209

da zadovolji svoje fiziološke potrebe. Zadovoljene potrebe ne grade izazovnu situaciju za akcijom, za čije ostvarenje će se mobilizirati sve snage u preduzeću. U procesu motivacije će se stoga aktivirati najbliže veće potrebe, naprimjer potrebe za sigurnošću. Ovaj proces se nastavlja sve do potreba za samopotvrđivanjem. Kod potreba za samopotvrđivanjem odstupa se od teze zadovoljavanja, pošto se nikada ne može reći da je zadovoljena.

Hijerarhija potreba od Maslowa se ne smije kruto shvatiti, tj. da je nepromjenljiva. Pri tome je važno naglasiti da nezadovoljavanje potreba rasta može voditi frustracijama i demotivaciji, a neispunjavanje deficitarnih potreba može imati za posljedicu bolest.

Maslowljeva hijerarhija potreba široko je prihvaćena, posebno među aktivnim menadžerima (9, str. 46). To se može pripisati logici i lahkoći pomoću kojih se ova teorija intuitivno razumije. Nažalost, istraživanja općenito ne potvrđuju ovu teoriju. Naprimjer, mišljenje da su strukture potreba organizirane duž dimenzija koje je predložio Maslow nije dobilo veliku podršku, kao ni mišljenje da istinsko zadovoljenje određene potrebe vodi aktiviranju slijedeće više potrebe. Iako je hijerarhija potreba dobro poznata i mnogi je menadžeri nedvojbeno koriste kao vodič za motivisanje radnika, postoji mali broj istinskih dokaza koji ukazuju na to da uvažavanje teorije dovodi do jače motivisane radne snage.

Maslowljevoj motivacionoj teoriji se prigovara nepostojanje jasne veze između njenog shvatanja individualnog zadovoljavanja potreba i stvarnog ponašanja pojedinaca. Značajne kritike su upućene na empirijsku bazu koncepta. Primjera radi Edward Lawler i J. Lloyd Suttle, su tokom istraživanja provedenog u dvije različite organizacije na uzorku od 187 menadžera pronašli malo dokaza u prilog Maslowljeve teorije (1, str. 468). Takođe, Douglas Hall i Nougaim tokom svog petogodišnjeg posmatranja grupe menadžera nisu pronašli dokaze u prilog postojanja hijerarhije. Ustanovili su da kako menadžeri napreduju u organizaciji, tako opada važnost fizioloških potreba i potreba za sigurnošću, a raste važnost potreba za povezanošću, poštovanjem i smopotvrđivanjem. Ukazali su da je uzlazno kretanje važnosti potreba rezultat uzlaznih promjena u karijerama pojedinaca, te da se ne temelji na zadovoljenim potrebama nižeg reda.

Menadžment

210

Vezano za empirijska istraživanja problematičnim se posmatrao i instrumentarij mjerenja. Primjera radi postavlja se pitanje kako mjeriti, odnosno testirati «samopotvrđivanje».

Dalji problem predstavlja predstava o harmoniji, prema kojoj zahvaljujući uspostavljenoj hijerarhiji neće doći do konflikta među potrebama. Međutim, Lewin je još 1926 godine ukazivao na to, da dolazeće potrebe odnosno njihov motivirajući potencijal međusobno konkurišu, tako da uvijek nastaju novi konflikti prioriteta (10, preuzeto iz 3, str. 555). U tom slučaju trebalo bi da svaki pojedinac izvrši rangiranje. Jedna od kritika se odnosi na razvoj potreba. Prema današnjem razumijevanju nisu značajna samo unutrašnja stanja nego su od velikog značaja i uslovi u okruženju. Tako je značaj religioznog okruženja za razvoj motiva za akciju obradio Max Weber (1920) u svom poznatom radu o protestantskoj etici (11).

3.2.1.2. Herzbergova teorija potreba

Pored Maslowa u teoriji potreba najčešće spominjana je Herzberg-ova dvofaktorska teorija motivacije (12). Polazište istraživanja Herzberga su bili obimni intervjui o stavovima prema poslu, provedeni krajem 50-tih godina sa radnicima i službenicima američkih kompanija. Obavljeno je oko 4000 intervjua, na temelju čega su određene kategorije faktora u povezanosti sa zadovoljstvom ili nezadovoljstvom na poslu.

Herzberg je istraživao «šta ljudi očekuju od svog posla"? Ljudi su, tokom istraživanja trebali da opišu detaljno situacije u kojima su se osjećali izuzetno dobro ili loše u pogledu svog posla. Odgovore je svrstao u 16 kategorija, pri čemu jednu grupu odgovora dovodi u vezu s zadovoljstvom na poslu, dok je druga grupa odgovora vezana za nezadovoljstvo poslom (13, str. 57). Na temelju kategorizacije odgovora Herzberg je zaključio da su odgovori, koje su dali ljudi kad su osjećali zadovoljstvo na poslu bitno drugačiji od odgovora koje su dali ljudi kad nisu bili zadovoljni. Herzberg naglašava da se zadovoljstvo i nezadovoljstvo ne smiju posmatrati kao ekstremne tačke jednog kontiniuma, nego kao dvije nezavisne dimenzije.


211

Herzbergova podjela faktora motivacije je slijedeća:

• higijenski faktori motivacije, potrebe nižeg stepena i • faktori motivatori, potrebe višeg stepena.

Faktore nižeg reda Herzberg je nazvao higijenskim faktorima. U ovu grupu faktora spadaju plate, uslovi rada, međuljudski odnosi (sa podređenim, sa nadređenim i sa kolegama), privatni život, status, sigurnost posla, nadgledanje i politika kompanije. Herzberg smatra da nepostojanje ovih faktora izaziva nezadovoljstvo, a njihovo prisustvo ne doprinosi motivaciji i zadovoljstvu radnika. Ova grupa faktora doprinosi otklanjanju nezadovoljstva i smanjenju problema na poslu. Stoga se oni često nazivaju negativnim faktorima, faktorima održavanja ili faktorima konteksta posla.

U drugu grupu faktora spadaju oni koji izazivaju zadovoljstvo dakle motivatori. Riječ je o pozitivnim faktorima koji obuhvataju postignuće, priznanje, izazovan posao, odgovornost, napredovanje i rast. Njihovo postojanje doprinosi zadovoljstvu i motivaciji radnika ili izostanku zadovoljstva, ali ni u kom slučaju ne prouzrokuje nezadovoljstvo.

Ovo razlikovanje faktora ima dalekosežne praktične implikacije. Da bi se postigla visoka motivisanost zaposlenih moraju u istoj mjeri doći do izražaja motivatori i faktori higijene. Razvoj na poslu, kao faktor motivator može imati uticaja na zadovoljstvo i motivaciju radnika samo ukoliko su osigurani faktori higijene. Imajući u vidu činjenicu da će nepostojanje faktora higijene doprinijeti nezadovoljstvu radnika, može se zaključiti da će to nezadovoljstvo spriječiti pozitivno dejstvo faktora motivatora.

Mnogobrojna istraživanju su imala za cilj da provjere ispravnost i održivost Herzbergove teorije. Lepeza rezultata istraživanja se proteže od nepodržavanja pa do izvjesnih kritika dvofaktorske teorije motivacije. Osnovna kritika je bila upućena na metodologiju istraživanja, odnosno na njenu ograničenost. Ljudi su generalno skloni da sebi pripišu zasluge za pozitivne stvari, dok za propust opterećuju vanjsko okruženje. Teorija nije konzistentna sa prethodnim istraživanjima i zanemaruje situacijske varijable. Dalji argument je usmjeren na neprecizno razgraničenje faktora i na njihovo svrstavanje. Primjera radi plata doprinosi sigurnosti, ali može služiti i kao statusni simbol i/ili kao priznanje za izuzetne rezultate i tako

Menadžment

212

biti motivator. Herzberg pretpostavlja da postoji odnos između zadovoljstva i proizvodnosti ali metodologija istraživanja, koju je koristio razmatrala je samo zadovoljstvo a ne i proizvodnost. Da bi ovo istraživanje postalo relevantnim, treba pretpostaviti jaku vezu između zadovoljstva i proizvodnosti (9, str. 49).

Bez obzira na mnogobrojne kritike Herzbergov koncept nije izgubio na popularnosti. Zasluga ovog koncepta se ogleda u tome što je istakao značaj obogaćivanja posla za uspješno motivisanje zaposlenih. Na taj način Herzberg je nastojao da se prevaziđu negativne posljedice visoke podjele rada, a to su monotonija i dosada na poslu. Vertikalnim proširivanjem radnicima je omogućeno povećanje odgovornosti u planiranju, obavljanju posla i kontroli. Pored toga radniku se omogućava da obavi čitav posao a ne samo pojedine operacije. Na temelju navedenog može se zaključiti da izazovan i odgovoran posao, koji omogućava usavršavanje i razvoj djeluje kao faktor motivator na zaposlene.

3.2.1.3. Alderferova ERG teorija

Alderfer (14) se u svojoj tzv. ERG teoriji oslanja na Maslowa. On je Maslowljevu piramidu potreba reducirao na tri grupe potreba i to:

• egzistencijalne potrebe (E) • potrebe za povezanošću (P) • potrebe za razvojem i rastom (R).

U ERG teoriji se ne naglašava hijerarhijska struktura potreba niti je aktivnost završena čim je potreba zadovoljena.

Alderfer pretpostavlja multidirekcioni odnos između potreba, prikazan na slici 9:3 (15, str. 18):

a) što su manje zadovoljene egzistencijalne potrebe, to će se više njima težiti

b) što su manje zadovoljene potrebe za povezanošću utoliko više će se težiti egzistencijalnim potrebama

c) što su više zadovoljene egzistencijalne potrebe to će se više usmjeriti ka potrebama za povezanošću


213

d) što su manje zadovoljene potrebe za povezanošću utoliko će se više njima težiti

e) što su manje zadovoljene potrebe rasta više će se težiti potrebama za povezanošću

f) što su više zadovoljene potrebe za povezanošću utoliko će se više težiti ka potrebama rasta

g) što su više zadovoljene potrebe za rastom utoliko će se više njima težiti.

SLIKA 9:3 - Multidirekcioni odnos između potreba

U odnosu na Maslowa prema Alderferovom konceptu ne moraju biti zadovoljene potrebe nižeg nivoa da bi se mogle zadovoljiti potrebe slijedećeg višeg nivoa. Svoje postavke ERG teorije Alderfer je provjerio tokom jednog istraživanja 110 bankarskih službenika (15, str. 19). Postojanje samo tri grupe potreba doprinosi lakšem razumijevanju Alderferovog modela.

U ERG teoriji polazi se od toga da dugotrajno nezadovoljavanje potreba višeg reda ima za posljedicu vraćanje i fiksiranje na potrebe nižeg reda (frustraciono-regresioni–princip). Osoba koja ne uspije zadovoljiti potrebe rasta postaje frustrirana, regresivna i svoju pažnju usmjerava na potrebe nižeg značaja. Kod ERG teorije ljudi, zavisno od situacije povremeno idu gore-dole po hijerarhiji potreba, u odnosu na Maslowljevu teoriju, gdje se oni neprekidno penju uz hijerarhiju potreba. Vrijednost ove teorije se ogleda u tome što ukazuje šta se događa ako se željena potreba ne zadovolji,

Menadžment

214

te što smatra da frustracije mogu biti glavni razlog zašto postignuti rezultati nisu na istom ili višem nivou.

Kao i sve prethodne teorija ni ova nije ostala bez kritika. Alderferu se prigovara nedovoljan broj provedenih istraživanja, kojima bi se provjerila ispravnost teorije. Kod istraživanja koje je proveo među bankarskim službenicima postaje upitna pouzdanost i tačnost podataka, pošto su bazirani na samoprijavljivanju. Takođe se postavlja pitanje da li su te osobe stvarno imale samo tri polja potreba.

3.2.1.4. McClellandova motivacijska teorija potreba

Za razliku od prethodno predstavljenih teorija potreba David McClelland (16) nije smatrao da su potrebe urođene, nego da se one kod čovjeka razvijaju tokom njegovih interakcija sa okruženjem. Kao ključne potrebe u čovjekovom životu McClelland navodi: potrebe za postignućem, potrebe za povezivanjem i pripadanjem (socijalne potrebe) i potrebe za moći (kontrola i uticaj na druge). McClellandova istraživačka metodika se bazirala na tematskom testu apercepcije (TAT) pri čemu se jednoj osobi prezentiraju slike, koje ona treba komentarisati u obliku kraće priče. Te priče postaju projekcijski testovi koji mjere podsvjesne motive. Ključne riječi iz priče se interpretiraju, unose u šemu za kodiranje i boduju. Na taj način se utvrđuje intenzitet težnji za rezultatima, za povezivanjem i za moći.

Potrebe za postignućem se prema istraživanjima McClellanda prikazuju u izjavama o ciljevima, u zadovoljstvu na temelju ostvarenih ciljeva, u oduševljenju poslom kao i u značaju kriterija efikasnosti i efektivnosti. Ljudi s jakom potrebom za postignućem streme ka inovativnim i izazovnim zadacima i rado preuzimaju odgovornost za rješavanje problema. Postavljaju teške ali ne i neostvarive ciljeve i imaju realan pristup riziku. Oni su radoholici, nastoje biti u «svom vlastitom filmu» i pretjerano se ne brinu o neuspjehu ako se dogodi. Posebno cijene svaku povratnu informaciju o njihovom radu (feedback). Postoji puno dokaza koji ukazuju na snažnu vezu potrebe za postignućem i uspjeha. Tako recimo jaču potrebu za rezultatima imaju uspješni menadžeri, koji se trebaju dokazivati u specifičnim i često konfliktnim situacijama.


215

Potrebe za povezivanjem (pripadanjem) se prema Mc Clellandu ispoljavaju u želji, da bude sastavni dio grupe i da u njoj nađe sigurnost. Osobe sa visokom potrebom za pripadnošću preferiraju situacije bez konflikata, u kojima dominira saradnja, prijateljstvo i visok stepen uzajamnog razumijevanja a ne takmičenje i konkurencija. Zadovoljstvo kod takvih osoba se javlja kada su prihvaćeni od grupe i voljeni. Želja za druženjem često služi kao objašnjenje zašto «telecommputing» (obavljanje posla kod kuće preko telekomunikacionih veza sa kancelarijom) nije uopšte prihvaćen u gradskim sredinama. To nije iznenađujuće, pošto mnogi ljudi žele da budu na poslu sa svojim kolegama.

Prema McClellandu osobe koji imaju visoku potrebu za moći nastoje da kontrolišu druge i da budu uticajni, odnosno da imaju kontrolu nad situacijom u kojoj se nalaze. Ove osobe se rado nalaze u situacijama koje su usmjerene prema konkurenciji i statusu. Pojedinci s visokim stepenom potreba za moći su najčešće dobri govornici koji uživaju u javnim nastupima, ali su tvrdoglavi i zahtjevni. Ova potreba se može dovesti u vezu sa načinom kako se ljudi odnose prema uspjehu i neuspjehu. Kako uspjeh (strah od uspjeha) tako i neuspjeh (strah od neuspjeha, erozija moći) mogu biti jaka motivaciona snaga za neke ljude, koji nastoje da imaju kontrolu nad situacijom.

McClellandova objašnjenja odnosa između pojedinca, kod kojeg dominira određena grupa potreba i posla se smatraju izuzetno važnim za menadžere. U skladu sa prepoznatim potrebama kod zaposlenih menadžeri mogu pronaći posao koji više odgovara tim saradnicima i na kojem će postići maksimalne rezultate. Tako će zaposleni sa jakom potrebom za postignućem biti uspješni na kompleksnim, izazovnim i uzbudljivim poslovima. Zaposleni kod kojih nije izražena ova potreba težit će stabilnim i sigurnim poslovima. Osobe s jakom potrebom za postignućem su uspješni preduzetnici, rukovodioci poslovnih jedinica u preduzeću i prodavači (1, str. 476). McClelland je tokom svojih istraživanja upravo došao do zaključka da postoji razlika u dominirajućim potrebama, odnosno u uzrocima motivacije kod malih i srednjih u odnosu na velika preduzeća. Tako je postignućem u malim preduzećima motivisan top menadžer, a u velikim preduzećima menadžer srednjeg nivoa. Top menadžeri velikih kompanija su mnogo jače motivisani potrebom za moći, pa i za povezivanjem nego potrebom za

Menadžment

216

postignućem. Inače, općenito posmatrano, svi menadžeri posjeduju veliku potrebu za moći (9, str. 51). Kod osoba koje imaju jaku potrebu za moći mogu se pomoću raznih kurseva stimulisati potrebe za postignućem. Što se tiče zaposlenih, oni su većinom dobro uvježbani da stimulišu svoju potrebu za postignućem. Bez obzira na važnost potrebe za postignućem ne smije se zanemariti važnost potrebe za povezivanjem i to zbog značaja timskog rada i saradnje sa članovima tima za postizanje uspjeha preduzeća.

McClelland je utvrdio da postoji mnoštvo kombinacija potreba za postignućem, za pripadanjem i za moći, koje su zavisne od situacije, ličnih iskustava i kulture zemlje odnosno kulture organizacije. Rukovodioci moraju jasno poznavati svoju strukturu motiva, kao i motive svojih saradnika. Međutim, izbor osoblja na temelju motivacione strukture je nerealan, tj. ne može se smatrati objektivnim.

3.2.1.5. Komparativna analiza teorija potreba

Prethodno predstavljene sadržajne teorije motivacije potreba (Maslowljeva hijerarhija potreba, Herzbergova dvofaktorska teorija, Alderferova ERG teorija i McClellandova teorija) su međusobno povezane. Zajedničko navedenim teorijama je usmjerenje ka otkrivanju i klasifikaciji potreba koje potiču ljude da djeluju na određeni način. Sve teorije imaju za cilj da predstave faktore motivacije, s posebnim osvrtom na faktore motivacije zaposlenih u organizaciji. Takođe, ove teorije ističu postojanje značajne razlike među ljudima, kao i razlike koje se kod iste osobe javljaju protekom vremena. Posmatrano iz ugla menadžera, odnosno ugla vođenja organizacije doprinos ovih teorije se ogleda u tome što omogućavaju menadžerima razumijevanje ponašanja i rezultata zaposlenih.

Pored sličnosti između četiri predstavljene teorije motivacije postoje i izvjesna odstupanja, koja su mogu uočiti u tabeli 9:1 (15, str. 31, kao i 17, str. 106). Teorije se međusobno razlikuju u temeljnim hipotezama nastupanja i rješavanja potreba. Prema Maslowu potrebe se sukcesivno rješavaju prema utvrđenoj hijerarhiji, prema Herzbergu istovremeno se uzimaju u obzir obje grupe potreba (faktora motivacije), dok su Alderferova i McClellandova posmatranja fleksibilna, tj. postoji stalna promjena između osnovne tri grupe potreba. Očita su odstupanja i kod klasifikacija potreba. Tako


217

klasifikacija Herzbergovih faktora motivatora ne odgovara u potpunosti McClellandovim potrebama za moći i za postignućem, niti Alderferovim potrebama rasta i razvoja. Naglasak McClellandove teorije je na socijalno stečenim potrebama, tako da ta teorija najviše odstupa od ostalih. Najveća sličnost se primjećuje između Maslowljeve hijerarhije potreba i Alderferove ERG teorije.

TABELA 9:1 - Međusobni odnos sadržajnih teorija motivacije

Maslow Alderfer Herzberg McCleland Potrebe samopotvrđivanja

Potrebe za postignućem

Potrebe poštovanja

Potrebe za rastom i razvojem

Faktori motivatori

Potrebe za moći Potrebe pripadanja Potrebe za

povezanošću Potrebe sigurnosti

Fiziološke potrebe

Egzistencijalne potrebe

Faktori higijene

Potrebe za povezivanjem

3.2.2. Procesne teorije

Procesne teorije motivacije predstavljaju drugu veliku grupu motivacionih teorija. Prema ovim teorijama koncept potreba nije dovoljan za objašnjavanje radne motivacije. Stoga je u analizu potrebno uključiti i druge sadržaje: percepciju, očekivanje, vrijednosti i njihove interakcije. U traženju odgovora kako proces motivacije djeluje na ljude, fokus ovih teorija je na procesima i na faktorima, koji mogu uticati na određeno ponašanje neke osobe.

Procesne teorije se označavaju i kao kognitivne, jer polaze od toga da saradnici imaju određenu predstavu o mogućim posljedicama njihovih postupaka i onda svjesno donose odluke. Pri tome je potrebno uzeti u obzir različite mogućnosti i na temelju racionalne kalkulacije odabrati

Menadžment

218

najpovoljniju (najbolju) alternativu. U središtu pažnje je proces ili put koji ukazuje prema kojoj alternativi treba težiti. Jačina motivacije zavisi od očekivanja uspjeha i atraktivnosti nagrade.

Zavisno od načina na koji se osobe podstiču na veće zalaganje u stručnoj literaturi su obrađene četiri osnovne procesne teorije motivacije:

• teorija očekivanja • teorija pojačavanja • teorija pravednosti i • teorija postavljanja ciljeva.

3.2.2.1. Vroomova motivacijska teorija očekivanja

Najpoznatijom procesnom teorijom očekivanja smatra se teorija kanadskog profesora Victora H.Vrooma, razvijena 1964. godine (18). Potpuno isto kao i racionalne teorije odlučivanja Vroom ukazuje da je ljudsko ponašanje određeno procesom odlučivanja. Određena osoba donosi odluku, putem njene emocionalne inteligencije, koju ona alternativnu akciju smatra najboljom za postizanje cilja. Vroomova teorija počiva na konceptu put do cilja, što kazuje da će se jedan put smatrati opravdanim ako će njime biti postignut željeni cilj. Preneseno na jedno preduzeće to znači da jedan saradnik nastoji da ostvari ciljeve preduzeća samo ako mu oni koriste da postigne svoje individualne ciljeve. Dalje, teorija kaže da ako jedan čovjek ima na raspolaganju više odluka za akciju, izabrat će onu koja mu je najkorisnija za postizanje cilja i koju on smatra izvodljivom. U skladu sa tim motivacija se definiše kao proces koji određuje izbor između različitih aktivnosti. Stoga je zadatak motivacione teorije da objasni zašto pojedinac preferira određenu aktivnost u odnosu na druge mogućnosti ponašanja, tj. zašto je motivisan za tu a ne neku drugu alternativu.

Vroomova teorija kaže da je motivacija ljudi određena vrijednošću koju pridaju rezultatu svojih napora (bilo pozitivnih, bilo negativnih) pomnoženoj s pouzdanošću s kojom smatraju da će njihovi napori pomoći u ostvarenju ciljeva (1, str. 471).

Pritisak = valencija x očekivanja


219

Pošto se pritiskom označava jačina motivacije nekog pojedinca onda bi se Vroomov model (19, str. 583) mogao prikazati i kao

Motivacija= f(očekivanja x valencija)

Valencija = jačina preferencije pojedinca prema rezultatu i Očekivanje = vjerojatnost da će dana akcija voditi do željenog cilja.

Sa valencijom se mjeri količina atraktivnosti rezultata za pojedinca. Valencija može imati različite vrijednosti: može biti pozitivna, negativna i neutralna (indiferentna). Njezina vrijednost ide od -1 do +1. Osnovni princip je da čovjek teži prema onom rezultatu koji pozitivno vrednuje i nastoji izbjeći one sa negativnim predznakom. Osoba neće biti motivisana na ostvarenje cilja ako su očekivanja negativna ili nula.

• Pozitivna valencija – osoba želi da ostvari cilj • Negativna valencija- osoba želi da se cilj ne ostvari i • Neutralna valencija - indiferentnost prema rezultatu (V=0)

Pritisak da se nešto učini ovisi kako o valenciji tako i o očekivanju osobe da kroz određenu akciju može ostvariti željene ciljeve odnosno biti nagrađena. Pri očekivanjima se mjeri subjektivna vjerovatnoća da li će se sa određenim naprezanjima postići određeni cilj i da li će sa dostizanjem tog zadatog cilja biti postignuta i nagrada. Očekivanja se razlikuju po intenzitetu i idu od potpune subjektivne sigurnosti da će aktivnosti voditi postizanju cilja do minimalne subjektivne sigurnosti da aktivnost neće dovesti do cilja. Doživljaj vjerovatnoće varira od 0 do 1, pri čemu 1 pokazuje subjektivnu sigurnost da se rezultat može postići.

Na temelju izloženog izgleda da je Vroomova teorija mnogo realističnija od Maslowljeve i Herzbergove teorije. Ona ukazuje da je motivacija mnogo složenija nego što to pretpostavljaju druge teorije (Maslow i Herzberg). Njezina prednost se ogleda u tome što prepoznaje važnost različitih individualnih potreba i motivacija. Pored toga, naglašava važnost harmonije ciljeva, što znači da pojedinci imaju individualne ciljeve različite od organizacijskih ciljeva, ali se ti ciljevi mogu uskladiti. Inače je Vroomova teorija u potpunosti u skladu sa sistemom upravljanja pomoću ciljeva.

Menadžment

220

Vroomovoj teoriji se prigovara visoka mjera subjektivnog donošenja odluka, koja se rijetko može sresti u stvarnosti (3, str. 544-545). Prema ovoj teoriji svaki zaposleni u organizaciji mora biti u stanju ne samo da tačno navede svoje ciljeve, nego i da ih poreda, kvantificira i međusobno diferencira. Polazeći od osnovnih pretpostavki Vroomove teorije da percepcije vrijednosti variraju među pojedincima u različitom vremenu i na različitim mjestima njena primjena u praksi je izuzetno teška.

3.2.2.2. Teorija pojačavanja

Teoriju pojačavanja je razvio psiholog B.F. Skinner s Harvarda (20). Prema ovoj teoriji, koja se naziva pozitivno pojačavanje ili modificiranje ponašanja pojedinci mogu biti motivisani pravilnim oblikovanjem radnog okruženja i nagradama za ostvarene rezultate. Nagrada ima dvostruko dejstvo na pojedinca, kao prvo izaziva zadovoljstvo i kao drugo podstiče ga da ponavlja takve aktivnosti. Teorija pojačanja zanemaruje unutrašnje stanje pojedinca te se isključivo usredotočuje na ono što se osobi događa kada poduzme neku akciju. «Ono što kontrolira ponašanje jesu pojačivači – bilo koja posljedica trenutačno slijedi reakciju, a povećava vjerovatnost da će se to ponašnje ponoviti» (9, str. 53). Ukoliko je pojedinac kažnjen, tj. posljedice su negativne, tada će on pokušati da promijeni svoje ponašanje kako bi ih izbjegao. Prema ovoj teoriji pojedinac je motivisan kada dosljednim modelima ponašanja odgovara na posljedice tokom vremena.

Ovaj proces se može prikazati na slijedeći način (5, str. 421):

Podsticaj – odgovor (reakcija) – posljedica - budući odgovor (reakcija)

Suština teorije je u identifikaciji faktora koji određuju situaciju na poslu i ponašanje radnika na radnom mjestu, s tim da se otklone svi faktori koji predstavljaju prepreke pri ostvarenju postavljenih ciljeva. Zaposleni su informisani o problemima kompanije, a posebno odjela u kojem su oni aktivni. U identifikaciji faktora, posebno negativnih kao i u postavljanju ciljeva učestvuju svi zaposleni i potom se nagrađuju za svako poboljšanje. Zaposleni dobijaju povratnu informaciju o postignutim rezultatima.


221

Postoji velik broj istraživanja koja pokazuju da je zalaganje radnika u obavljanju određenih zadataka uslovljeno posljedicama, koje prate njihovo ponašanje. Drugačije rečeno, zaposleni će biti motivisan za ostvarenje određenog zadatka što je moguće bolje ukoliko će biti nagrađen. Ukoliko se pojedinac ne nagrađuje za određenu aktivnost motivacija prestaje. Prilična jednostavnost ove tehnike motivacije doprinosi sumnjičavosti kako naučnika tako i menadžera u njen uspjeh. Međutim, praksa u mnogim poznatim kompanijama je potvrdila korisnost ove teorije u pogledu jače posvećenosti zaposlenih rješavanju problema, efikasnom i efektivnom izvršavanju zadataka i ostvarenju postavljenih ciljeva. Pored toga, naglašavanjem potrebe uklanjanja barijera ostvarenju, pažljivom planiranju i organizovanju, kontroli kroz povratnu vezu, te ekspanziji komunikacije teorija pojačavanja doprinosi kvalitetnijem upravljanju.

3.2.2.3. Teorija pravednosti

J.Stacy Adams 1960. godine je formulisao teoriju pravednosti, koja se zasniva na pretpostavci da je ocjena pojedinca o pravičnoj ili poštenoj nagradi važan faktor u motivaciji za rad (21, str. 397). Pri određivanju faktora motivacije važan je relativni a ne apsolutni outoput/input odnos, odnosno subjektivna ocjena pojedinca o pravednosti nagrade. Teorija pravednosti upotpunjuje teorije očekivanja i potreba fokusirajući se na to kako ljudi opažaju vezu između outputa (nagrade kao što su plata ili unapređenje), koje primaju od organizacije i inputa koje daju (uloženi napor, iskustvo i obrazovanje), a u poređenju bilo s nagradama koje su drugi dobili za sličan input ili s nekim ranijim nagradama koje su sami dobili. Poređenje može biti sa kolegama s posla, koji obavljaju slične poslove, sa kolegama s prethodnog posla ili nečija očekivanja o output/input odnosu. U okviru ovog odjeljka su u posebnim kućicama navedeni primjeri iz prakse (22, str. 383).

Teorija pravednosti pretpostavlja ravnotežu odnosa i to rezultati/input jedne osobe u poređenju s tim odnosom druge osobe. Glavne komponente teorije pravednosti su prikazane na slici 9:4 (19, str. 586).

Menadžment

222

SLIKA 9:4 – Glavne komponente teorije pravičnosti

Pravednost postoji kada osoba smatra da je njegov ili njen output/input odnos jednak output/input odnosu druge osobe. Pravednost postoji i ukoliko druga osoba primi više outputa od posmatrane osobe, ali je organizaciji dala proporcionalno više inputa. Znači da i dalje postoji jednakost output/input odnosa između te dvije osobe.

Kada pravednost postoji, ljudi mogu biti motivisani da zadrže isti nivo inputa kako bi primili trenutni nivo outputa. Ako ljudi žele da povećaju svoj nivo outputa pod uslovima pravednosti, onda su motivisani da povećaju svoj doprinos organizaciji.

Ljudi osjećaju nepravednost kada njihov output/input odnos nije jednak output/input odnosu druge osobe. Dakle, izvor osjećaja nepravednosti je diskrepanca inputa i outputa u odnosu na druge. Postoje dva tipa nepravednosti (nejednakosti): negativna nejednakost (nedovoljno plaćena nepravednost) postoji kada je osobni output/input odnos manji od

Naprimjer, dvije osobe rade u prodavnici obuće u velikom trgovačkom centru. Prva osoba (M. N.) je plaćena više po satu neko druga (C. K.) ali ulaže i više truda, uključujući odgovornost za neke knjigovodstvene poslove, zatvaranje radnje i periodično polaganje novca u banku. Kada osoba C. K. poredi svoj output/input odnos sa output/input odnosom osobe M. N., opaža da su odnosi jednaki jer veća nagrada osobe M. N. je proporcionalna njenom većem nivou inputa.


223

output/input odnosa druge osobe, odnosno mislite da ne primate outpute koje bi ste trebali u odnosu na date inpute. Pozitivna nejednakost (preplaćena nepravednost) postoji kada osoba zapaža da je njen output/input odnos veći od output/input odnosa druge osobe, tj. misli da druga osoba prima više outputa nego što bi trebalo a vezano za njene date inpute.

Prema teoriji pravednosti, i nedovoljno plaćena i preplaćena nepravednost stvaraju tenziju koja motiviše većinu ljudi da ponovo uspostave ravnotežu odnosa. Kada ljudi dožive negativnu nejednakost (nedovoljno plaćenu nepravednost), mogu biti motivisani da smanje svoje inpute reducirajući radne sate, manje ulažući u svoj posao, ili biti odsutni, ili mogu biti motivisani da povećaju svoje outpute tražeći povišicu ili unapređenje.

Kada ljudi dožive pozitivnu nejednakost (preplaćenu nepravednost), mogu pokušati da ponovo uspostave pravednost mijenjajući percepciju inputa ili outputa bilo svog ili od druge osobe. Pravednost može biti ponovo upostavljena kada ljudi “shvate” da treba da ulažu više truda u posao, ili da smatraju da oni već daju više inputa nego što se to prvenstveno mislilo. Takođe, pravednost može ponovo biti uspostavljena opažanjem da je input druge osobe niži ili output viši nego se to mislilo.

Susan R., finansijski analitičar u velikoj korporaciji, je primjetila da radi više vremena i da izvršava više posla nego kolega na istoj poziciji, a opet oboje prime istu platu i ostale outpute. Da bi ponovo uspostavila pravednost, Susan je odlučila da ne dolazi više rano i ne ostaje kasno na poslu. Alternativno, mogla je pokušati da ponovo uspostavi pravednost tako što bi pokušala da poveća svoje outpute, naprimjer, pitajući svog šefa za povišicu.

Mary McMann je doživjela preplaćenu nepravednost kad je shvatila da je plaćena 2$ po satu više nego njen kolega koji je imao isti posao kao i ona u prodavnici ploča i koji je davao istu količinu inputa. Mary je ponovo uspostavila pravednost mijenjajući percepciju svojih inputa. “Shvatila” je da je vrijednija od kolege i da je riješila više problema u radnji.

Menadžment

224

Ukoliko osoba doživljava bilo nedovoljno plaćenu bilo preplaćenu nepravednost, potrebno je da analizira da li je osoba sa kojom se poredi odgovarajuća. Postoji mogućnost da postoje ogromne razlike između osoba kod kojih se upoređuje output/input odnos. Ravnoteža odnosno jednakost se može uspostaviti biranjem neke druge osobe koja više odgovara.

Kada ljudi dožive nedovoljno plaćenu nepravednost i kada ne uspiju drugi oblici uspostavljanja pravednosti, oni mogu napustiti organizaciju. Zaposleni određeno vrijeme mogu tolerisati nepravdu. Odgovor pojedinca na nepravde zavisi od istorije nepravdi. Tu nastupa faktor vrijeme, ali se treba imati u vidu i činjenica da odnosi na poslu nisu statični i da nepravde nisu izolovane niti se događaju samo jednom. Richard A. Cosier i Dan R. Dalton tvrde da postoji prag do kojeg pojedinac može tolerisati seriju nepravdi i da je često dovoljna relativno beznačajna nepravda, «kap koja je prelila čašu», pa da pređe granicu tolerancije. Poslije toga slijedi ekstremna i naizgled neprimjerena reakcija.

Motivacija je u organizaciji najveća kada što je moguće više ljudi smatra da su pravedno nagrađeni. Najbolji saradnici su motivisani da nastave sa doprinosom visokog nivoa inputa zato što primaju otpute koje zaslužuju.

Angela Martinez je kao srednji menadžer u inžinjerskom odjelu hemijske kompanije doživjela preplaćenu nepravednost kada je shvatila da je plaćena malo više nego njen prijatelj na istoj poziciji u marketinškom odjelu iste kompanije. Nakon što je jedno vrijeme razmišljala o ovom neslaganju, Angela je odlučila da su inžinjerstvo i marketing toliko različiti da i ne treba porediti svoj posao sa poslom prijatelja, iako su oboje srednji menadžeri. Angela je ponovo uspostavila pravednost mijenjajući referentnu osobu, tj. poređenje će vršiti sa menadžerom iz inžinjerskog odjela, koji je takođe menadžer srednjeg nivoa.

John Steinberg pomoćnik direktora u srednjoj školi, je doživio negativnu nejednakost kada je shvatio da su zamjenici direktora ostalih srednjih škola iz okruga promovisani u direktore iako su kraće bili na tim pozicijama od njega. Steinbergove performanse su uvijek bile visoko ocjenjivane i pošto su svi njegovi zahtjevi za promovisanje (upućivao ih je više puta) ostali neopaženi, on je našao posao kao direktor škole u drugom okrugu.


225

Osrednji saradnici i izvršioci shvataju da ako žele da povećaju svoje outpute moraju povećati svoje inpute.

3.2.2.4. Teorija postavljanja ciljeva

Teorija postavljanja ciljeva se fokusira na motivaciju radnika da svojim radom doprinese uspjehu organizacije i iz tog ugla posmatrano ova teorija je slična teoriji očekivanja i teoriji pravednosti. Ali teorija postavljanja ciljeva ide korak dalje uzimajući u obzir kako menadžeri mogu osigurati da članovi organizacije fokusiraju svoje inpute u smjeru visokih performansi i postizanju ciljeva organizacije. Ed Lock i Gary Latham, vodeći istraživači teorije postavljanja ciljeva, sugerišu da ciljevi koje članovi organizacije teže da postignu su glavne determinante njihove motivacije i budućeg uspjeha. Prema teoriji određivanja ciljeva pojedinci su motivisani kada se ponašaju na način koji ih vodi ka jasno određenom cilju koji prihvataju i kada mogu očekivati da će se cilj ostvariti. Cilj je ono što osoba pokušava da ostvari kroz svoje ponašanje i napore. Kao što bi vi mogli imati cilj da dobijete dobru ocjenu iz ovog predmeta, tako i članovi organizacije imaju ciljeve koje nastoje da ispune.

Teorija postavljanja ciljeva sugeriše da ciljevi moraju biti specifični i teški. Specifični ciljevi koje je teško postići proizvode viši nivo outputa od opštih ciljeva. Ciljevi su često kvantitativni, kao naprimjer cilj menadžera je da smanji troškove za 20 % i poveća promet za 15%. Suprotno od navedenog, neodređeni ciljevi kao što su npr. “dati sve od sebe” ili “prodati što više možete” nemaju baš puno motivacionog uticaja. Teški ciljevi su naporni ali ne i neostvarivi. Suprotno od teških, lahki ciljevi su ciljevi koje praktično svi mogu postići, dok su umjereni ciljevi oni koje bar polovina ljudi može postići. Kako lahki tako i umjereni ciljevi imaju manje motivacione snage od teških ciljeva.

Specifični, teški ciljevi utiču na motivaciju na dva načina. Prvo, djeluju kao unutrašnji podsticaj, tj. motivišu ljude da ulože više napora i urade neki posao najbolje što mogu. Takođe, ovi ciljevi mogu doprinijeti većoj upornosti, izdržljivosti, odnosno istrajnosti kod ljudi u odnosu na neke lahke, neodređene ili umjerene ciljeve i to u situacijama kada nastupe problemi. Drugi način na koji specifični, teški ciljevi utiču na motivaciju je

Menadžment

226

pomoć ljudima da na pravi način usmjere svoje inpute. Ovi ciljevi ukazuju ljudima na šta bi trebali obratiti pažnju, bilo da je to povećanje kvaliteta usluge ili skraćivanje vremena razvoja novog proizvoda.

Bez obzira da li su specifični, teški ciljevi postavljeni od strane menadžera, radnika ili i menadžera i radnika zajedno, oni doprinose visokom nivou motivacije i uspjeha. Kada menadžeri postave ciljeve za svoje podređene, bitno je da njihovi podređeni prihvate ciljeve i da ih zaista žele ostvariti. Pored toga, veoma je bitno za članove organizacije da imaju povratnu spregu (feedback) o načinu rada (22, str. 423). Feedback često može biti procjena performansi kao i komponenta organizacijskog HRM sistema.

Iako specifični, teški ciljevi povećavaju motivaciju i uspjeh velikog broja poslova i organizacija širom svijeta, novija istraživanja pokazuju da ovi ciljevi pod određenim okolnostima mogu smanjiti uspjeh. To se događa pošto komplikovani i izazovni zadaci često zahtijevaju znatan napor i vrijeme učenja. Uspjeh kompleksnog zadatka se smanjuje zato što je pažnja osobe usmjerena na učenje o zadatku i o tome kako postići cilj. Tek kada je osoba naučila zadatak može se očekivati da će postavljanje specifičnih, teških ciljeva imati svoje uobičajene efekte.

3.3. Zadovoljstvo na poslu i motivacija

Između motivacije i zadovoljstva na poslu često se bez oklijevanja kaže da postoji pozitivna korelacija. Pri tome odnos između zadovoljstva poslom i motivacije nije uopšte jasan. O zadovoljstvu se u pravilu govori kao o pozitivnom emocionalnom stanju u smislu, da se napetost koju je izazvala potreba riješila. U konceptu hijerarhije potreba od Maslowa zadovoljstvo nema motivacionu snagu. Naprotiv, motivacija izvire iz napetosti, koji slijedi jednu nezadovoljenu potrebu. Zadovoljstvo je samo jedno kratkotrajno stanje, koje nestaje sa slijedećom potrebom odnosno napetošću.

Zadovoljstvo poslom bi radije trebalo posmatrati, u smislu Herzberga, kao indikator visoke motivacije za posao. Misli se na pozitivno stanje, u kojem se u znatnoj mjeri zadovoljavaju potrebe, relevantne za posao.

Teorijski posmatrano pitanje je vrlo bitno, kako nastaje zadovoljstvo ili preciznije rečeno, koje okolnosti moraju postojati da bi individua osjećala


227

zadovoljstvo poslom. Zadovoljstvo poslom posmatra se kao rezultat poređenja između onog što se na idealan način očekuje kao zadovoljenje potreba od jednog radnog mjesta i stvarno raspoložive mogućnosti zadovoljenja potreba. Standardi za vrednovanje potrebnog (željenog) sa sadašnjim se dobijaju u pravilu poređenjem. Drugim riječima, pojedinci odgovaraju na pitanja kako su oni zadovoljni sa poslom, tako što stavljaju u odnos vlastite mogućnosti zadovoljavanja potreba sa odgovarajućim referentnim. Znanje o mogućnostima zadovoljavanja potreba drugih uporedivih osoba doprinosi rastu ili smanjivanju zadovoljstva poslom određene osobe. Pri tome značajnu ulogu igra osjećaj pravednosti.

Za mjerenje zadovoljstva na radu razvijeno je mnoštvo instrumenata (3, str. 569-571). U suštini mogu se razlikovati kvalitativni instrumenti koji pristupaju specijalnom kontekstu upitnika i standardizirana kvantitativna skala, koja polazi od uopšteno važećih zahtjeva prema poslu. U prvu grupu spada metoda kritičnih događaja, koju je primjenjivao Herzberg. U drugu spada index opisa posla (Job deskriptive index).

Na temelju mnogobrojnih empirijskih istraživanja pokazalo se da sa rastućim zadovoljstvom na poslu opada fluktuacija, izostanci i nezgode. Međutim, nije se mogla empirijski dokazati posebno zastupana hipoteza od strane human-relations pokreta, da zadovoljstvo poslom u svakom slučaju vodi povećanju produktivnosti. Kao objašnjenje se navodi snažan uticaj faktora kao što su: različiti interesi pojedinaca i organizacije, obrazovanje, sposobnost i slično. Glavno objašnjenje se treba tražiti u često nedostajućim instrumentalnim vezama produktivnosti i zadovoljstva na poslu. Ovo znači izokretanje teze, ne doprinosi zadovoljstvo rezultatima, nego visoki rezultati utiču na zadovoljstvo.

Interesantno je ovdje ukazati na uopšteno signifikantnu vezu između zadovoljstva poslom i kooperativnog ponašanja. Što je veće zadovoljstvo poslom, utoliko su zaposleni u organizaciji spremniji na kooperaciju.

3.3.1. Oblikovanje poslova

Individualna motivacija svake osobe je određena poslom koji ona obavlja. Za mnoge ljude posao predstavlja najvažniju aktivnost, na kojoj provodi

Menadžment

228

pola svojih budnih sati. Zanimljiv i izazovan posao doprinosi većoj motivaciji za njegovo obavljanje, dok je dosada jedna od najznačajnijih prepreka većoj motivaciji za rad. Koncepcija menadžmenta o tome kako oblikovati radno mjesto se proteže od Taylorovog koncepta radne efikasnosti pa do modernog menadžmenta. „Oblikovanje posla je proces kojim se utvrđuje sadržaj posla, njegove funkcije i socijalni odnosi na poslu kako bi se postigli organizacijski ciljevi i zadovoljile individualne potrebe njegovih izvršitelja“ (19, str. 669).

U teoriji postoje dva temeljna pristupa ili strategije motivisanja kroz oblikovanje posla koji obavlja pojedinac. Prvi pristup je usmjeren na podizanje motivacijskog potencijala poslova putem obogaćivanja poslova. Drugi pristup ima za cilj smanjenje negativnog uticaja na motivaciju usljed vrlo specijaliziranih, jednostavnih i repetitivnih poslova. Ovo je moguće rotacijom i proširivanjem poslova, što je prikazano na slici 9:5 (19, str. 672).

3.3.1.1. Obogaćivanje posla

Kod obogaćivanja posla u posao se nastoji ugraditi veći osjećaj izazovnosti i postignuća. Riječ je o procesu koji vertikalno širi posao uključujući u njega više raznolikih zadataka i vještina, odgovornosti i autonomije dijelovanja na način koji povećava mogućnost primjene i realizacije sposobnosti i znanja zaposlenih i omogućava njihov individualni rast i razvoj. Obogaćivanje posla je povezano sa Herzbergovom teorijom motivacije, koja pravim motivatorima smatra faktore kao što su izazov, priznanja i odgovornost.

Veliki broj kompanija je uveo programe obogaćivanja posla. Obogaćivanje posla, na osnovu iskustava koje ima fabrika automobila "Volvo", ogleda se u uvođenju slijedećih elemenata u radni proces: a) smanjenje kontrole rada zaposlenih, što dovodi do povećanja osjećaja njihove lične odgovornosti za posao koji obavljaju; b) pružanje mogućnosti zaposlenima da "vladaju" prostorom u kojem djeluju, što kod njih stvara osjećaj važnosti i značaja u kompaniji; c) davanje slobode zaposlenima da osmišljavaju svoj konkretni radni zadatak, što im daje osjećaj slobode kao i mogućnost samopotvrđivanja; d) uvođenje novih i složenijih zadataka, što zaposlenima pruža mogućnost za učenje i lični razvoj; e) pružanje mogućnosti zaposlenima da specijalizuju određene oblasti radnog procesa, što stvara


229

uslove za njihovo samopotvrđivanje kroz razvoj, napredovanje i sticanje zvanja eksperta. Pored Volva i u drugim kompanijama (Texas instruments, AT&T, Procter&Gamble), tvrde da je primjena ovih programa imala za rezultat povećanje produktivnosti, smanjenje izostanaka i fluktuacije te poboljšanje morala (1, str. 479-482).

Međutim, značajna su i ograničenja pri poduzimanju ovih mjera. Jedno od ograničenja je tehnologija, pošto kod visoke specijalizacije i tekuće trake nije moguće obogatiti svaki posao. Kao ograničenje mogu biti i troškovi, zatim želja samih zaposlenih da promijene sadržaj svog posla. Kod zaposlenih se pri tome može javiti strah od gubitka posla. Ograničenja kod obogaćivanja posla većinom se javljaju kod poslova koji zahtijevaju nisku radnu vještinu.

SLIKA 9:5 – Razlika između rotacije i proširenja posla

Da bi se ova mjera iskoristila za motivisanje zaposlenih potrebno je da organizacija stvarno razumije šta žele zaposleni. Pored toga zaposleni moraju biti upoznati sa ciljevima obogaćivanja posla i sa koristima, koje oni mogu imati od tih mjera. Niti jednu mjeru ne treba postaviti da se zaposleni osjećaju isključeno i izolovano, treba im omogućiti da daju svoje prijedloge. U svim tim mjerama zaposleni trebaju osjetiti da top menadžment preduzeća vodi računa o svojim zaposlenima, o njihovim željama i treba im stalno dostavljati povratnu informaciju o rezultatima, koje su oni postigli.

Menadžment

230

3.3.1.2. Rotacija na poslu

Periodično pomicanje ljudi s jednog specijaliziranog posla na drugi naziva se rotacija na poslu. Zaposleni prema unaprijed propisanom ili samoizabranom redoslijedu i vremenu biraju strukturalno slična radna mjesta i tako sve do potpunog kruženja. Rotacija može biti organizovana tokom dana, primjera radi da radnik određen broj sati obavlja jedan posao, onda prelazi na drugi i sl., ali i u dužim vremenskim razmacima. Na ovaj način se postiže raznovrsnost posla (raznovrsnost radnih zadataka), sprečava monotonija i dosada na poslu. Pored toga, rotacija poslova je dobar model za obučavanje i razvoj na poslu i izgradnju fleksibilnosti kod zaposlenih. Svakako, rotacija zahtijeva višestruku kvalifikaciju zaposlenog (ukoliko se radi o potpunoj rotaciji). Ukoliko je sadržaj rada na pozicijama koje radnik prolazi tokom rotacije sličan ili isti, nije neophodno da je multi-kvalifikovan. Tada se radi o djelimičnoj rotaciji. Međutim, postoje i izvjesna ograničenja modela, koja se između ostalog najviše ogledaju u suštinskim granicama postojećih radnih mjesta.

3.3.1.3. Proširenje posla

Proširenje posla je mjera kojom se nastoji ukloniti dosada koja proizilazi iz obavljanja repetitivnih poslova. Ova mjera se ogleda u dodavanju sličnih zadataka ali bez uvećanja odgovornosti. Na jednom radnom mjestu skupljaju se snažno izdjeljene aktivnosti, koje su prvobitno obavljali različiti zaposleni. Proširenje posla se ogleda u brojčanom povećanju kvalitativno iste vrste operacija. Nasuprot rotaciji na poslu kod proširenja posla se ustvari više radi o njegovoj cjelovitosti (sveobuhvatnosti). Dakle, ne radi se o uvođenju odlučivanja ili kontrole pri restrukturiranju radnog mjesta nego o povećanju zadataka. Promjena posla (rotacija) kao i proširenje posla stoga ne predstavljaju posebno važne koncepte koji doprinose porastu motivacije u signifikantnoj mjeri. Za motivaciju zaposlenih daleko aktuelnije i djelotvornije je obogaćivanje posla.

3.3.2. Diskrepanca između zaposlenih i situacije na poslu

Ukoliko posao nije oblikovan na način da omogućava zadovoljavanje potreba zaposlenih, tj. ukoliko nisu ispunjena očekivanja zaposlenih u


231

pogledu radnog mjesta i radne sredine onda se kao rezultat ovih odstupanja u organizacijama javljaju stresne situacije. Stres predstavlja nesumljivo nezaobilaznu činjenicu modernog života i rada. On se u današnje vrijeme smatra uzrokom mnogih problema u organizaciji, kao i uzrokom nekih specifičnih bolesti kao što su kardiovaskularne ali i mentalne bolesti. Često se kaže da je stres «menadžerska bolest». Ipak, stres nije karakteristika samo menadžerskog posla nego je vezan za gotovo sve poslove i radne situacije. «Oštra konkurencija, smanjivanje i restrukturiranje suvremenih preduzeća, «lean» proizvodnja i management, stalne promjene u tehnologiji, potrebna znanja, vještine i uvjeti rada, prijetnja ukidanja radnih mjesta i otpuštanja, neizvjesnost te druge karakteristike suvremenog rada i poslovanja intenziviraju njegov stresni potencijal i nikoga ne pošteđuju“ (19, str. 895).

Uzročnici stresa/ stresori su faktori u okruženju, koji djeluju na pojedinca potičući ga na reakciju. Svaka osoba ima određeni, za nju karakterističan nivo otpora na stresni događaj (22). Granice tolerancije su kod ljudi različite i zavise od karakteristika ličnosti. Za top menadžment u današnjem dinamičnom okruženju postaje sve važnije istraživati uzročnike stresa, pošto stres direktno i indirektno utiče na ponašanje zaposlenih na radnom mjestu. Stresori mogu biti vezani za situaciju u organizaciji (nizak nivo samostalnosti na poslu, niski ili visoki radni zahtjevi, jednoličan posao, neobavještenost osoblja o kvaliteti vlastitog rada, neizvjesnost u pogledu budućnosti radnog mjesta tj. organizacije, loši uslovi na radnom mjestu, itd.) ili van organizacije (neuspješno balansiranje između posla i porodice, ekonomski problemi, opšti kvalitet života, životne promjene i krize: promjena posla, mjesta, prebivališta, bolest, rastave itd.)

Mnogobrojni efekti stresa se manifestuju u svim područjima individualnog i organizacijskog života (23, str. 359). Prema Bahtijarević-Šiber, F. (19, str. 914) razlikuju se slijedeće kategorije efekata stresa:

• Subjektivni efekti: agresija, dosada, depresija, umor, frustracije, nisko samopoštovanje, nervoza, usamljenost itd.

• Bihejvioralni efekti: “sklonost” nesrećama, pretjerano konzumiranje alkohola, lijekova, hrane, duhana, impulsivno ponašanje itd.

• Kognitivni efekti: nesposobnost da se donose dobre odluke, slaba koncentracija, uzak raspon pažnje, hiperosjetljivost na kritiku, mentalni blokovi itd.

Menadžment

232

• Fiziološki efekti: povišen nivo glukoze u krvi, ubrzanje rada srca, povišen krvni pritisak, sušenje usta, znojenje, naizmjenični valovi hladnoće i vrućine

• Organizacijski efekti: apsentizam, fluktuacija, niska proizvodnost, otuđenje od saradnika, nezadovoljstvo poslom, smanjena organizacijska privrženost i lojalnost itd.

• Zdravstveni efekti: srčana oboljenja, čir, psihički poremećaji, probavne smetnje, kožni poremećaji itd.

Stres utiče na zdravlje zaposlenog. Izostanci radnika uslijed bolesti predstavljaju veliki poslovni gubitak za organizaciju. Stoga se od poslodavca očekuje da stres tretira jednako kao i druge zdravstvene probleme.

Upravljanje stresom označava niz aktivnosti koje poduzima menadžment s ciljem smanjenja njegovih uzroka u organizaciji i osposobljavanja zaposlenih za uspješno suočavanje s neizbježnim stresom i njegovim savladavanjem. Nastoje se minimizirati negativne posljedice stresa za pojedinca i organizaciju. Metode koje se upotrebljavaju u svrhu sprečavanja ili ublažavanja stresa i njegovih negativnih posljedica mogu se podijeliti na individualne i organizacijske.

Individualne metode su usmjerene na pojedinca kako bi što je moguće bolje savladao stresnu situaciju, npr. upravljanje vremenom, komunikacija (uzajamno razumijevanje) i sl. Organizacijske metode upravljanja stresom su usmjerene na otklanjanje izvora stresa, imajući u vidu sve zaposlene. Pri tome savjet i stručnu pomoć zaposlenima može pružiti menadžer ljudskih resursa, psiholog u preduzeću itd. Najčešće programi upravljanja stresom pretpostavljaju bitne promjene u organizacijskoj strukturi i to: reorganizacija posla, povećanje samostalnosti u radu, rotacija radnih zadataka, timski rad, obezbjeđenje povratne informacije o kvalitetu rada i poboljšanje uslova rada (19, str. 927-929, kao i 23, str. 358-363). Pored toga moguće su promjene u sistemu nagrađivanja, razvoju karijere, uspostavljanju dobrih komunikacija kao i pozitivni zdravstveni programi (24, str. 152-153), odnosno promovisanje zdravog načina života.


233


1. Wiehrich Heinz & Koontz Harold, MENEDŽMENT, Mate, Zagreb, 1994. 2. Osterloh Margit, Frost Jetta, PROZESSMANAGEMENT ALS KERNKOMPETENZ:

WIE SIE BUSINESS REINGINEERING STRATEGISCH NUTZEN KOENNEN, Gabler Verlag, Wiesbaden, 2000.

3. Steinmann Horst, Schreyoegg Georg, MANAGEMENT, Gabler Verlag, Wiesbaden, 2005.

4. Schreyoegg G. Conrad, MANAGEMENTFORSCHUNG 14: GERECHTIGKEIT UND MANAGEMENT, Wiesbaden, 2004.

5. Stoner Džejms A.F., Gilbert, Daniel R.; MENADŽMENT, Zelnid, Beograd, 2002. 6. McGregor Douglas, THE HUMAN SIDE OF ENTERPRISE (New York, McGraw-

Hill, 1960. 7. McGregor Douglas, DER MENSCH IM UNTERNEHMEN. THE HUMAN SIDE OF

ENTERPRISE, Econ Verlag, Duesseldorf/Wien, 1970. 8. Maslow Abraham, MOTIVATION AND PERSONALITY, New York, Harper&Row,

1954 9. Robbins P. Stephen, BITNI ELEMENTI ORGANIZACIJSKOG PONAŠANJA, treće

izdanje, Mate, Zagreb, 1992 10. Lewin K. Vorsatz, WILLE UND BEDUERFNIS, Berlin, 1926. 11. Weber Max, DIE PROTESTANTISCHE ETHIK UND DER GEIST DES

KAPITALISMUS, u: Weber M, GESAMMELTE AUFSAETZE ZUR RELIGIONSSOZIOLOGIE, Tuebingen, 1920.

12. Herzberg Frederick, Mausner B. I Snyderman B., MOTIVATION TO WORK, New York, John Wiley and Sons, 1959.

13. Herzberg Frederick, ONE MORE TIME, HOW DO YOU MOTIVATE EMPLOYEES?, Harvard Business Review, January-February, 1964. str. 57 (poređenje onih 16 faktora)

14. Alderfer P.Clayton, EXISTENCE, RELATEDNESS AND GROWTH: HUMAN NEEDS IN ORGANISATIONAL SETTINGS, Free Press, New York, 1972.

15. Hammer M. Richard, FUEHRUNGSTHEORIEN AM BEISPIEL HERZBERGS DUAL-FACTOREN-THEORIE UND MCGREGORS XY-THEORIE, Universitaet Salzburg, 2005.

16. McClelland C. David, THE ACHIEVING SOCIETY, New York, Van Nostrand Reinhold, 1961.

17. Softić Senad, NEOKLASIČNA TEORIJA ORGANIZACIJE (SA OSVRTOM NA KLASIČNU TEORIJU), Zbornik Radova, Ekonomski fakultet u Sarajevu, Sarajevo, 2004.

Menadžment

234

18. Vroom H. Victor, WORK AND MOTIVATION, New York, John Wiley and Sons, 1964.

19. Bahtijarević-Šiber Fikreta, MENADŽMENT LJUDSKIH POTENCIJALA, Golden marketing, Zagreb, 1999.

20. Luthans Fred, Kreitner Robert, ORGANISATIONAL BEHAVIOR MODIFIKATION AND BAYOND: AN OPERATIONAL AND SOCIAL LEARNING APPROACH, Glenview, III, Scott, Foresman and Company, 1984.

21. Bateman S. Thomas, Snell A. Scott, MANAGEMENT – BUILDING COMPETITIVE ADVANTAGE, Third Edition, Irwin, McGraw-Hill, 1996.

22. Selye Hans, THE STRESS LIFE, New York, McGraw Hill, 1976. 23. Jones R. Gareth, George M. Jennifer, Hill W.L. Charles, CONTEMPORARY

MANAGEMENT, Irwin/McGraww-Hill, 1998. 24. Hasan Muratović, Senad Softić, IZVODI IZ PREDAVANJA I VJEŽBI IZ

MENADŽMENTA, Sarajevo, 2005.

Poglavlje 10

Vođenje (Leadership)


1. Sasvim jasno napraviti distinkciju između menadžmenta i leadership-a, odnosno menadžera i lidera

2. Identifikovati osnovne odrednice leadership-a kao procesa 3. Prepoznati da li je direktor neke BiH firme kojeg Vi poznajete više

menadžer ili lider 4. Prepoznati neke od svojih osobina koje Vas više čine potencijalnim

menadžerom ili budućim liderom 5. Utvrditi karakteristike i prednosti timskog rada 6. Prepoznati lične pretpostavke za timski rad

Poglavlje 10 – Vođenje (Leadership)

237

1. POJAM LEADERSHIP-A

Leadership kao riječ koja potiče iz engleskog govornog područja uglavnom se i u drugim jezicima koristi u svom izvornom obliku. Kad je riječ o zvaničnim jezicima naroda Bosne i Hercegovine prevodi se kao vođstvo, odnosno vodstvo, ali se mnogo češće koristi u svom izvornom obliku, dakle leadership. I ovdje će se, takođe, koristiti izvorni oblik iz prostog razloga što se ne može naći adekvatan prevod, jer prethodno spomenuti prevodi nisu u potpunosti tačni. Naime, leadesrhip, kao što će se u nastavku vidjeti je mnogo širi, odnosno kompleksniji pojam u odnosu na vođstvo, vodstvo, i sl.

Pojam leadership-a, slično pojmovima demokratije, ljubavi, sreće, itd. u literaturi se definiše na različite načine. Naime, kao što sreću, ljubav, demokratiju, i sl. svako od nas doživljava na svoj način, tako se i sam pojam leadershipa može definisati različito, a da se pri tome ne napravi velika greška. Tako recimo leadership se definiše kao «proces podsticanja drugih da preuzmu aktivnost u pravcu zajedničkog cilja.» (1, str. 2) (ili slično, kao «proces kojim pojedinci utječu na grupu pojedinaca kako bi postigli zajednički cilj» (2, str. 3). Nešto šira definicija leadership-a bi mogla biti kao «proces uticaja na aktivnost organizovane grupe u njihovim naporima definisanja i postizanja cilja».

Ove kao i mnoge druge definicije leadership-a, kao što se vidi, pored svojih različitosti, u osnovi sadrže određene zajedničke elemente, kao što su: (a) leadership je proces, (b) leadership se javlja u grupi¸ (c) leadership uključuje uticaj, (d) leadership-a uključuje, takođe, i cilj, odnosno postizanje zajedničkog cilja, i najzad (e) leadership obuhvata neki oblik hijerarhije.

Leadership je prije svega proces koji se odvija između lidera i njegovih sljedbenika, odnosno grupe na koju lider ima uticaj. Dakle to nije stanje, već proces u kome lider utječe na sljedbenike. Ali i obrnuto, sljedbenici na lidera. Treba napomenuti da ranija shvatanja leadership-a podrazumijevaju vertikalnu koordinaciju između lidera i njegovih sljedbenika, a najnovija

Menadžment

238

istraživanja s pravom ističu potrebu horizontalne koordinacije čime se dovodi u pitanje peta dimenzija pojma leadership-a koja obuhvata neki oblik hijerarhije. Ali o tome kasnije.

Leadership je pojava koja se neizostavno javlja u grupi. Naime, bez sljedbenika, s jedne strane i lidera, s druge strane nema leadership-a (3, str. 20). Ledership je, kao što smo vidjeli, proces uticaja lidera na grupu i obrnuto. Dakle, leadership nužno uključuje uticaj. Vidjećemo kasnije da je to neizostavno dvosmjeran proces.

Lider utiče na sljedbenike u cilju ostvarivanja zajedničkih ciljeva. Naravno, riječ je o ciljevima u kome i sljedbenici i lider nalaze zajednički interes. Bez jedinstvenog cilja koji implicira interese i lidera i njegovih sljedbenika nema leadership-a.

Najzad, leadeship podrazumijeva određeni oblik hijerarhije u grupi. U nekim slučajevima hijerarhija je formalno i veoma tvrdo definisana, dok u drugim je jedva primjetna, neformalna i fleksibilna.

Pet, prethodno nabrojanih elemenata definicije leadership-a sugerišu da je riječ o tzv. «top-down», odnosno «bottom-up» pristupu koji podvlači međusobni uticaj lidera i njegovih sljedbenika. Iako je riječ o dvosmjernom uticaju, ipak se radi o vertikalnoj koordinaciji, koja, u krajnjem slučaju, podrazumijeva određeni vid hijerarhije u grupi. Bez obzira da li se radi o formalnoj ili neformalnoj hijerahiji, u svakom slučaju lider se nalazi na vrhu hijerarhijske ljestvice, a sljedbenci na njenom dnu.

Budući da savremeni koncepti leadership-a podvlače potrebu horizontalne koordinacije, može se zaključiti da se prethodno iznesene definicije leadership-a koje uključuju nabrojane elemente, ne uklapaju u savremeno poimanje leadership-a. Savremeni koncept leadershipa stavlja u istu ravan leadera i njegove sljedbenike. Otuda se u savremenoj literaturi, koja tretira problematiku leadership-a nerijetko spravom ističe da je lider efektivan koliko su efektivni njegovi sljedbenici.

Dennis A. Roming naglašava značaj horizontalne koorodinacije između lidera i njegovih sljedbenika do te mjere da ona postaje osnova za novi tip leaderaship-a kojeg on naziva «Side by Side Leadership» (4, str. 11). Ovaj


239

autor ima na umu dvosmjerni, uzajamni i interaktivni leadership, koji se temelji na postavci da sljedbenik, kojeg on i ne zove sljedbenik, već saradnik (contributor) govori prvo dok ga lider sluša. Potom, lider iznosi svoju ideju dok ga saradnik sluša (4, str, 20). Prema ovom autoru sljedbenik može biti onaj ko pozitivno slijedi upute. Sljedbenik ne mora razmišljati. On ne mora doprinositi idejama ili biti odgovoran za uspjeh ili neuspjeh. Za razliku od sljedbenika, saradnik, zajedno sa liderom doprinosi postignuću ciljeva i uspjeha organizacije. Saradnici prihvataju i završavaju poslove koji su im namjenjeni i radeći sa ostalim, usavršavaju svoja znanja, vještine i ideje, te su odgovorni za uspjehe ili neuspjehe. Lideri trebaju saradnike ne kao sljedbenike da bi postigli rezultate. Na kraju, autor zaključuje, ako se sljedbenici, odnosno saradnici, tretiraju na ovaj način, leadership je zajednički i obostran, a radnici su više inovativni. Oni rade brže i manje koštaju.

2. LEADERSHIP/LIDERI NASPRAM MENADŽMENTA/MENADŽERA

Leadership kao proces je sličan menažmentu po nekoliko aspekata. Leadership, kao što smo vidjeli, uključuje ljude, kao što i menadžment takođe čini. Leadership je usmjeren na postizanje cilja, što se i za menadžment isto tako može reći. Naime, svaki menadžer koji vodi grupu ka osvarivanju ciljeva može se smatrati u izvjesnom smislu liderom. I ne samo ova mnoge funkcije menadžera su konzistentne sa funkcijama lidera.

Međutim, pored izvjesne sličnosti, leadership i menadžment se u mnogome razlikuju. Menadžment je usmjeren, prije svega, na unutrašnje okruženje preduzeća, odnosno na njegovo uređenje kroz ostvarivanje poznatih funkcija menadžera: planiranje, organizovanje, upravljanje ljudskim resursima i kontrola. Leadership je, međutim, usmjeren na vanjsko okruženje preduzeća s ciljem prepoznavanja promjena koje se dešavaju u njemu, a koje sa sobom nose prilike i prijetnje preduzeću. Dakle, u fokusu menadžmenta je unutrašnja stabilnost preduzeća i njegova efikasnost, a u fokusu leadership-a su promjene u vanjskom okruženju i efektivnost. Leadership u prvi plan stavlja izgradnju vizije preduzeća i strategije za njeno ostvarenje, a menadžment operativno planiranje, raspoređivanje ljudskih i

Menadžment

240

drugih resursa u funkciji postizanja prethodno definisanih strateških ciljeva u procesu leadesrhip-a.

Iako se i leadership i menadžment bave ljudima, kao što je prethodno istaknuto, ipak to čine na različite načine. Tako recimo, u organizaciji i kadrovskoj politici menadžment se fokusira na obezbeđivanje infrastrukture za rad pojedinaca, na njihove odnose unutar organizacije što uključuje razvijanje procedura i pravila kojima se definišu načini izvršavanja poslova. Leadership, međutim, je usmjeren na prenošenje vizije zaposlenima, pobuđivanje njihovog interesa za tu viziju i aktivnosti kojima se ona ostvaruje. U literaturi se često ističe da su lideri, ali ne i menadžeri, karizmatične ličnosti te da mogu ostvariti osjećaj uzbuđenja i svrsishodnosti kod svojih sljedbenika.

John Kotter, poznati autor u oblasti leadership-a (prema 5, str. 7) zauzima stanovište navodeći da je liderstvo koncept razvijan kroz stoljeća, a da je koncept menadžmenta razvijen u posljednjih 100 godina kao rezultat kompleksnih organizacija koje su stvorene nakon industrijske revolucije. Uloga menadžera, prema ovom autoru, ja da uvede red i konzistentnost kroz planiranje, budžetiranje i kontrolisanje. Leadership, s druge strane, ima za cilj da proizvede kretanje i promjene. U raspravama u vezi sa ovim pitanjem došlo se do zaključka da lideri imaju osobine koje im omogućavaju da udahnu energiju u svoje sljedbenike, dok su menadžeri samo pojedinci koji vode brigu o svakodnevici i rutinskim detaljima. I leadership i menadžment su neophodni za funkcionisanje bilo kojeg organizacionog subjekta ili društva u cjelini, a jedno se ne može zamijeniti drugim.

U kontekstu odnosa menadžmenta, odnosno menadžera, s jedne strane i leadership-a, odnosno lidera, s druge strane, u literaturi koja tretira pitanje leadership-a, pogotovo onoj najnovijoj, se sve više podvlači razlika između ova dva pojma. Autori su, naime, na različite načine i sa različitih aspekata posmatrali karakteristike leadership-a i lidera stavljajući ih u kontrast sa karakteristikama menadžmenta, odnosno menadžera. Tako recimo, Sharon Daloz Parks, u cilju dubljeg pojmovnog razlikovanja leadershipa i menadžmenta ističe četiri dimenzije po kojima se ovi pojmovi razlikuju: autoritet naspram leadership-a, tehnički problemi naspram izazova adaptacije, snaga naspram progresa i lične osobine naspram ponašanja (6,


241

str.8). Međutim, u literaturi se ističu i druge razlike kao što su: postavljanje ciljeva naspram planiranja i budžetiranja, mobilisanje ljudi naspram organizovanja i popunjavanja radnih mjesta i motivisanje ljudi naspram kontrolisanja i rješavanja problema.

2.1. Autoritet naspram Leadership-a

Ronald A. Heifetz, autor posljednjih nekoliko godina veoma često citiran u američkoj literaturi o leadership-u (7, 8, i 9, str. 9) ističe da ljudi često pretpostavljaju da je lider ličnost koja posjeduje formalni autoritet. To praktično znači da lider može biti šef odjela, CEO, predsjednik neke organizacije, kapiten tima, supervizor a u nekim poslovima, direktor preduzeća i sl. S tim u vezi valja podvući da za funkcionisanje bilo koje organizacije je nužno da neko u njenom okviru obezbjeđuje minimum ravnoteže među članovima. A to može učiniti neko ko posjeduje autoritet. Funkcija autoriteta je da obezbjedi orijentaciju i pravce, utvrđuje norme, rješava konflikte, i kad je neophodno obezbjeđuje zaštitu prava pojedinačnih članova ili određene grupe kao dijela organizacije. Međutim, prema ovom autoru to nije leadership. Funkcija leadership-a jeste da mobilizuje ljude – grupe, organizacije, društva u pravcu rješavanja njihovih najtvrđih (najžilavijih) problema. Shodno ovome, efektivni lider se usmjerava na pitanja koja zahtjevaju da se ljudi pokreću iz ustaljene ali neadekvatne ravnoteže, kroz neravnotežu koja vodi do adekvatne ravnoteže. Dakle, današnji kompleksni uslovi zahtijevaju dijelovanje leadership-a koji pomaže ljudima u njihovom pokretanju izvan ustaljenog šablona života i rada ka manje poznatom ili čak apsolutno nepoznatom. Te nove uslove u koje lideri vode svoje sljedbenike karakteriše izuzetna kompleksnost, novo učenje, novo ponašanje koje nerijetko uključuje gubitak, propast, konflikt, rizik, stres, ali podrazumijeva i kreativnost svih učesnika. Naravno, promjene u koje lideri vode svoje sljedbenike nose vrijedne uloge, zbog kojih se valja žrtvovati, ali su na stalnoj kocki, te ih valja stalno preispitivati. Leadership-a kao proces koji ljude izvlači iz ustaljenih okvira determinisanim standardnim vrijednostima nerijetko je ograničen ovlaštenjima lidera, stoga lider često mora djelovati izvan svojih ovlaštenja.

Menadžment

242

2.2. Tehnički problemi naspram izazova adaptacije

Druga bitna odlika leadership-a je povezana sa prvom, a bazira se na razlici između tehničkih problema, s jedne strane i izazova adaptacije, s druge strane. Tehnički problemi se mogu riješiti pomoću znanja i procedura kojim raspolaže neko ko ih rješava. To je menadžment. Nasuprot ovome, izazov adaptacije podrazumijeva novo učenje, inovacije, i nove obrasce u ponašanju. Riječ je o aktivnostima kojima se mobilizuju ljudi na njihovu spremnost da prihvate izazove adaptacije. Ovi izazovi ne mogu biti riješeni samo znanjem ekperata ili rutinskim menadžmentom. Potreban je leadership.

Izazovi promjena danas se često upoređuju s „močvarama“ (6, str. 10) koje karakteriše pometnja, kompleksni problemi sastavljeni od složenih sistema koji se opiru tehničkim analizama. Ova pitanja traže mnogo više od same promjene u rutini ili više posvećenosti. Rješavanje tako kompleksnih pitanja traži promjene i u srcu i u glavi - transformaciju, odustajanje od dugoročnih navika i duboko ukorijenjenih vrijednosti.

Današnji izazovi adaptacije se mogu pojaviti u bilo kojim razmjerama u svim domenima života pojedinca, preduzeća ili društva u cjelini. Oni uključuju očigledno globalna pitanja kao što su porast opasnosti od neizlječivih epidemija, klimatskih promjena, terorizma, rasta socio-ekonomskih podjela, itd., sve do promjena u svakodnevnom životu čovjeka.

U osnovi leadership-a je proces adaptacije. Tabela 10:1 pokazuje uporedne situacije između tehničkog ili rutinskog pristupa, s jedne strane i leadership pristupa, s druge strane, u određivanju pravaca, podrške, orijentacije, upravljanja konfliktima i određivanju normi (10, str. 63).


243

TABELA 10:1 - Leadership pristup naspram tehničkog ili rutinskog pristupa

Odgovornosti Stanja

Tehnička ili rutinska Adaptacija Pravci Definisanje problema i

obezbjeđenje rješenja Identifikacija izazova adaptacije i okvira ključnih pitanja

Podrška Zaštita organizacije od vanjskih opasnosti

Dozvoliti organizaciji da osjeti vanjske pritiske koliko god je moguće

Orijentacija Jasno definisati pravila i odgovornosti

Otkloniti postojeća pravila i definisati brzo nova pravila

Upravljanje konfliktom

Uspostaviti stanje u provobitan izgled

Izložiti konflikt ili ga objasniti

Određivanje normi

Održavati norme Otkloniti neproduktivne norme

2.3. Snaga naspram progresa

Ako se leadership shvati kao aktivnost koja vodi ka izazovima adaptacije, on je sve manje transformacija snage i uticaja, a sve više okrenut ka napredovanju u «močvari». Shodno tome, napredovanje u rješavanju pitanja koje nosi izazov adaptacije na novo, nepoznato, počinje bivati osnovna mjera kojom se utvrđuje efektivnost leadership-a. Stoga mnogo je važnije pitanje da li se ide u pravcu rješavanja izazova adaptacije, u odnosu na pitanje snage lidera, u smislu ko je lider i koje su njegove lične osobine. Efektivnost lidera je u direktnoj srazmjeri sa napretkom kojeg on čini u pravcu kreacije novih uslova života i poslovanja i adaptacije njegovih sljedbenika na nove uslove.

2.4. Ličnost naspram ponašanja

Četvrta distinkcija leadership-a je povezana sa trećom. Kad je u fokusu interesa napredovanje u izazovima adaptacije, a ne tehnički problemi određenog pitanja koje se rješava, karizma, autoritet i lična obilježja ličnosti

Menadžment

244

koja ih pokušava riješiti postaju manje važna. U tom pogledu, djelovanje leadership-a manje zavisi od privlačnosti i društvene dominacije ličnosti, a mnogo više od sposobnosti pojedinca da djeluje u kompleksnim sistemima. Pri tome valja imati na umu da nije bitno da li su pitanja globalne ili lokalne važnosti. Dakle, kapacitet lidera postaje glavni faktor efektivnosti leadership-a. Shodno ovome, efektivan lider je onaj koji je u potpunosti posvećen izazovima promjena i adaptacije, onaj koji shvata šta se dešava, ili još bolje koji predviđa šta će se dešavati, onaj koji omogućuje sljedbenicima da se adaptiraju na nove uslove u kompleksnom okruženju.

2.5. Postavljanje ciljeva naspram planiranja i budžetiranja

Zadatak leadership-a je da utvrdi pravce promjena, ali i da ih proizvede (11, str. 42). Utvrđivanje ciljeva poslovanja nije isto što i planiranje. Planiranje je funkcija menadžmenta. Ovaj proces je po prirodi deduktivan i dizajniran je da proizvede željene rezultate različitih pojavnih oblika (nivo proizvodnje, nivo profitabilnosti, zaposlenosti, itd.), ali ne i promjene. Leadership je fokusiran na promjene. On je induktivan. Utvrđivanje pravaca je u fokusu leadership-a. Lideri skupljaju informacije iz široke baze podataka, ispituju njihovu povezanost, traže obrasce i načine koji pomažu da se objasne stvari. Zadatak leadership-a je da kreira viziju i strategije. Lideri opisuju biznis, tehnologiju ili kulturu korporacije i s tim u vezi artikulišu načine izvodljivosti njihovih promjena koje vode ka željenom cilju.

2.6. Mobilisanje ljudi naspram organizovanja i popunjavanja radnih mjesta

Glavna karakteristika savremenih organizacionih koncepata jeste međuzavisnost, u kojoj neko nema kompletnu autonomiju, gdje je najveći broj zaposlenih putem rada, tehnologije, menadžment sistema i hijerahije povezan međusobno. Ove veze su poseban izazov u kontekstu organizacionih promjena u nekom poslovnom sistemu. Ukoliko veći broj organizaciono međusobno povezanih pojedinaca ne čine napore u istom pravcu, javiće se svakodnevni otpori promjenama koje će ih u krajnjem slučaju onemogućiti. Izvršni direktori koji su više menadžeri, a manje lideri neće biti u stanju organizacionim varijablama pomjerati ljude u jednom


245

pravcu i izazvaće velike organizacione probleme. Ono što izvršni direktori treba da urade jeste da ljude mobilišu, a ne da ih organizuju.

Organizovanje ljudi je kreiranje sistema koji omogućavaju implementiranje planova i to što je moguće preciznije i efikasnije. Ovo podrazumijeva donošenje velikog broja odluka iz domena organizacije i popunjavanja radnih mjesta. Preduzeće mora definisati strukturu radnih mjesta i poslova, sisteme izvještavanja, izabrati zaposlene koji odgovaraju poslovima, obezbijediti potrebne treninge, načiniti planove komuniciranja, te odlučiti koliko će se odgovornosti delegirati i kome.

Mobilisanje ljudi je različito. To je više izazov komunikacije nego dizajniranje radnih mjesta. Prvo, mobilisanje obavezno uključuje razgovor sa pojedincima mnogo više nego što se to u procesu organizovanja čini. Ciljna grupa može da obuhvati ne samo direktorove neposredne saradnike već i šefove odjeljenja, uposlenike u svim dijelovima organizacije, dobavljače, kupce, vladine službenike, itd. Svaki pojedinac koji može pomoći implementaciji vizije i strategije ili pak je blokirati, je relevantan i kao takav treba da je uključen u proces komuniciranja.

Nastojanje da se uključe ljudi u kreiranje vizije alternativne budućnosti je važan zadatak procesa komuniciranja. S tim u vezi pred liderima stoji važan izazov da ljudi vjeruju njihovim porukama, nakon čega slijedi njihovo mobilisanje na pravljenju promjena.

Mobilisanje čini promjene na način koje organizovanje vrlo rijetko može učiniti. Jedan od razloga zašto organizovanje ima poteškoće u usklađivanju firme sa rapidnim tržišnim ili tehnološkim promjenama u okruženju jeste što ljudi u tim firmama reaguju naknadno. Naime, oni prvo uoče važne promjene u okruženju, a potom iniciraju odgovarajuće akcije. Pri tome vrlo često su sputani u svojim razmišljanjima ili predlaganju aktivnosti poznatim stavovima njihovih nadređenih: «To je suprotno politici firme» ili «Mi to ne možemo sebi dozvoliti», ili «Prestani i radi šta ti ja kažem», itd.

Mobilisanje pomaže da se prevaziđu problemi čineće ljude važnim na najmanje dva načina. Prvo, kada se raspravlja o pravcima razvoja firme kroz komunikaciju u okviru organizacione hijerarhije, niži nivoi zaposlenih

Menadžment

246

mogu inicirati aktivnosti bez ikakvog straha da budu povrijeđeni ili sputani prethodno iznesenim stavovima nadređenih. Drugo, zato što svi doprinose istom cilju, manja je mogućnost da inicijativa pojedinca ne dođe do izražaja, ili pak da ne bude stavljena pod „lupu“ drugih i kao takva bude kritički razmotrena.

2.7. Motivisanje ljudi naspram kontrolisanja i rješavanja problema

Kontrolni sistem u menadžmentu je postavljen u njegovom centru, visoko motivisano ili inspirativno ponašanje je irelevantno. Proces menadžmenta bi morao što je moguće više osigurati da ne dođe do greške ili rizika. Ukupan cilj sistema i strukture je da pomogne normalnim ljudima koji se ponašaju na uobičajene načine da završavaju rutinske poslove uspješno iz dana u dan.

Leadership je različit. Dostizanje važnih ciljeva uvijek zahtijeva odgovarajući prasak energije. Motivacija i inspiracija pokreće ljude, ne da ih gura u pravom pravcu kao kontrolni mehanizam već zadovoljavajući ljudske potrebe za uspjehom, smislom postojanja, priznanjima, samopouzdanju, osjećajem kontrole života, i sposobnosti da se dostignu ideali. Takva osjećanja duboko prodiru u ljude i izazivaju snažan odgovor.

Dobri lideri motiviraju ljude na različite načine. Prvo, oni uvijek artikuliraju viziju organizacije na način da naglašavaju vrijednosti onih kome je usmjereno naglašavanje. Ovo čini rad vrijednim svakog pojedinca. Lideri isto tako regularno uključuju ljude u proces odlučivanja kako dostići viziju organizacije. Ovo daje smisao kontrole ljudima. Slijedeća motivaciona tehnika je podrška naporima zaposlenih da ostvare viziju obezbjeđujući treniranje, povratne informacije, ulogu u modeliranju, pomažući ljudima da napreduju u svojim profesijama, i postičući njihovo samopouzdanje. Konačno, dobri lideri priznaju i nagrađuju uspjehe, što ne podstiče ljude samo na završavanje posla nego im pruža i osjećaj pripadnosti organizaciji koja brine o njima. Kada je sve to urađeno, posao sam po sebi postaje suštinski motivirajući.


247

3. MENADŽMENT I MENADŽERI NASPRAM STRATEŠKOG MENADŽMENTA I STRATEŠKIH MENADŽERA

Menadžment je set procesa koji omogućava da komplikovan sistem ljudi i tehnologije nesmetano funkcioniše. U literaturi s pravom prave razlike izmedu operativnog menadžmenta (rukovođenja) i strateškog menadžmenta (vođenja). I upravo prethodna definicija se odnosi na operativni menadžment koji uključuje slijedeće najvažnije aspekte: planiranje, budžetiranje, organizovanje, kadrovsko popunjavanje, kontrolu i rješavanje problema. Strateški menadžment, međutim, kao što je istaknuto orijentisan je vanjskom okruženju i u skladu sa očekivanim promjenama u tom okruženju kreira organizaciju. Strateški menadžment definiše kako bi trebalo da izgleda budućnost preduzeća, strateški menadžeri upoznaju ljude sa tom vizijom i inspirišu ih da rade na njenom ostvarenju bez obzira na prepreke.

S tim u vezi poznati autor liderstva, poslovnog vodstva, John P. Kotter ističe da se u toku ovog stoljeća, formiralo na hiljade velikih organizacija a da nije bilo dovoljno dobrih menadžera koji bi održali svu tu administraciju u funkciji. Toliko je kompanija i univerziteta razvilo programe operativnog menadžmenta i stotine hiljada ljudi su učile menadžment na poslu. Međutim, tako malo su naučeni o upravljanju, o strateškom menadžmentu. Operativni menadžment je bio forsiran zato što ga je lakše naučiti nego vođenje firme. Naravno, to nipošto ne znači da se i vođenje firme ne može naučiti, ali kao što je istaknuto ipak teže (vidjeti 12, str. 5).

Karakteristične razlike između operativnog memadžmenta i strateškog vođenja firme pokazane su u tabeli 10:2 (vidjeti 13, str. 15-16).

Dakle treba konstatovati oba i operativni menadžer i strateg firme možda znaju dobro biznis. Ali strateški menadžer to mora znati bolje i na drugačiji način. On mora prihvatiti esencijalne činjenice i označiti snage koje su determinisale prošlost i sadašnji trend u poslovanju, kao što može odrediti viziju i strategiju koja će preduzeće odvesti u budućnost.

Menadžment

248

TABELA 10:2 – Karakteristične razlike između operativnog menadžmenta i strateškog vođenja firme

Karakteristike ponašanja

Menadžment Strateško vođenje firme

Situacija kojoj se teži

Stabilnost Prosperitet

Promjene Neizvjesnost

Fokusiranje ka ciljevima

Kontinuitet Optimizacija izvora

Poboljšanje Inovativnost

Osnova snage Autoritet Lični uticaj Demonstracija vještine u

Superviziji, Administriranju, Komuniciranju,

Dijagnoziranju, Konceptualizaciji Uvjerljivosti

Rad u pravcu postizanja

Saglasnosti zaposlenih Obaveze zaposlenih

Snaga planiranja Taktika Logistika Fokusiranja

Strategija Politike oblikovanje Vidjenje velike slike

Metod prijema zaposlenih

Selekcija bazirana na kvalifikacijama

Trening za radno mejsto Preporuke Razvijanje vrijednosti uključivanja

Metod rukovođenja Pojašnjavanje ciljeva Koordiniranje Uspostavljanje sistema nagrađivanja

Coaching (treniranje) Modeliranje uloga Inspirisanje

Metodi kontrolisanja

Standardne operativne procedure Monitoring

Motivisanje Samoupravljanje Političko oblikovanje

Metod vrednovanja kvaliteta

Nagrade Disciplina

Podrška Razvoj

Kvalitet odlučivanja Analitički Izbjegavanje rizika Racionalnost

Intuitivnost Preuzimanje rizika Nejasnoća

Stil komuniciranja Izvještajni Razmjenski Recipročni

Transformacioni Povezivanje ljudi kroz akciju Uvjeravanje


249

Pored ovih generalnih razlika u literaturi (vidjeti 13, str. 3) se iznose dosta poznate razlike između menadžera i strateškog menadžera, odnosno lidera, kao što su :

• menadžer administrira, lider inovira • menadžer je kopija, lider je original • menadžer održava, lider razvija • menadžer prihvata realnost, lider je ispituje • menadžer je fokusiran na sisteme i strukture, lider je fokusiran na

ljude • menadžer ostvaruje kontrolu, lider je inspirisan povjerenjem • menadžer ima kratkoročan pogled, lider ima dugoročnu orijentaciju • menadžer pita kako i kad, lider pita šta i zašto • menadžer posmatra krajnju liniju, lider je pogled usmjerio ka

horizontu • menadžer imitira, lider pruža originalno • menadžer prihvata status quo, lider izazove • menadžer je klasični dobar vojnik, lider je svojeglava ličnost • menadžer misli pravo, lider pravo misli.

Jedan od ključnih zadataka lidera jeste da odrede u organizacijama smisao pravaca razvoja. Dobri lideri imaju viziju gdje bi organizacija mogla da ide. Nadalje, lideri moraju posjedovati sposobnost prenošenja vizije do ostalih zaposlenih u preduzeću na način da tu viziju prihvate kao svoju u smislu da ta vizija postane dio kulture preduzeća.

Da bi to ostvario lider treba da je uvjeren u svoju ideju i to mora demonstrirati. Lider mora u svakoj prilici, svakodnevnim, ličnim ponašanjem stalno davati do znanja zaposlenima da vjeruje u ideju i da se praktično po njoj i ponaša.

Isto tako, lider mora biti dobro informisan, on ne radi u vakumu. U tom smislu razvija mrežu formalnih i neformalnih izvora koji ga neprekidno drže informisanim o tome šta se dešava u kompaniji i van.

Nadalje, lider treba da je spreman na delegiranje ovlaštenja. On je dakle, ubijeđen da je ojačavanje potčinjenih kroz njihovo osamostaljivanje dobra motivaciona tehnika. Ali, u isto vrijeme lider mora zadržati kontrolu nad

Menadžment

250

ključnim pitanjima. Dakle, ako će delegirati mnoge odluke na niže nivoe u hijerarhijskoj ljestvici, on neće delegirati one odluke za koje ocijeni da su kritično važne za buduće uspjehe preduzeća i njegovog lidera.

Najzad dobar lider mora mudro koristiti svoju snagu. To znači tri stvari. Prvo, vještinom izgrađuje konsenzus za svoje ideje radije nego da ih nameće. On djeluje kao član demokratske koalicije radije nego diktator. Drugo, dobri lideri izbjegavaju da sebe javno izlazu detaljiziranjem u strateškim planovima ili procesnim ciljevima, ali se zato energično dodatno angažuju kad iskrsnu neočekivane pojave. Treće, sposobni lideri nastoje da guraju svoje ideje koje se naizgled javljaju sporedne uz neke druge, kao dio nekog šireg programa koji pokreće organizaciju upravo u pravcu u kojem lider želi (vidjeti šire: 2, str. 14-16).

4. LEADERSHIP TEHNIKE (MODELI)

Praksa leadershipa prvobitno je bila oslonjena na intuiciju. Naučni metodi kojim istraživači nastoje da istraže i utvrde efektivnost različitih oblika leadershipa datiraju iz kasnih 1800-tih. Naime, s pojavom industrijske revolucije sve intenzivnije istraživanje različitih aspekata organizacije, pored ostalog, počinje bivati usmjereno i ka leadership-u. Moderni naučni pristup leadership-u može se podijeliti u tri opšta razdoblja ili pristupa: razdoblje zasnovano na osobinama lidera, razdoblje zasnovano na ponašanjima i razdoblje zasnovano na nepredviđenim okolnostima. Svako od ovih razdoblja dalo je značajan doprinos razumijevanju leadership-a i svako od njih nastavlja uticati na naša razmišljanja o ovom fenomenu (5, str. 33). Shodno ovome, istraživači iz datih perioda kreirali su različite modele koji su olakšavali razumijevanje, ali i praktično ostvarivanje funkcije leadership-a. U nastavku će biti riječi o dva veoma poznata modela.

4.1. Blake i Mouton menadžerska (upravljačka) mreža

Upravljačka mreža je jedan od najpoznatijih leadership pristupa u odnosima između lidera i njegovih sljedbenika. Ovaj model su razvili Robert Blake i Jane Mounton. Menadžerska mreža nazvana po dvojici njenih kreatora bila je ustvari nastavak ranijih istraživanja na ovu temu, a


251

odlikuje se jednostavnošću u praktičnoj primjeni. Mrežu karakterišu dvije dimenzije: briga za proizvodnju i briga za ljude.

Briga za proizvodnju se odnosi na to kako se lider brine, odnosi prema postizanju organizacijskih zadataka. To uključuje širok spektar aktivnosti koje uključuju sve zadatake ili ciljeve koje organizacija želi postići. To su, recimo, obraćanje pažnje na odluke o politici organizacije, pitanja procesa rada, kvalitet usluga stručnih službi, kreativnost istraživanja, razvoj novih proizvoda, raspored poslova, itd.

Briga za ljude odnosi se na to kako lideri brinu za ljude unutar organizacije koji su fokusirani na postizanje ciljeva organizacije. Ova briga uključuje izgradnju posvećenosti zaposlenih organizaciji, promovisanje ličnih vrijednosti zaposlenih, obezbjeđivanje dobrih uslova na poslu, održavanje fer strukture zarada zaposlenih, te poticanje dobrih međuljudskih odnosa u organizaciji. Blake i Mouton mreža se može grafički pokazati pomoću dvije dimenzije: briga za poslovne rezultate, kao horizontalna osa i briga za ljude, kao vertikalna osa (vidjeti sliku br. 10:1, prema 2, str. 40).

Kao što se na slici vidi svaka osa ima devet podioka, od kojih prvi predstavlja minimum, a deveti maksimum brige. Nanoseći rezultate za svaku osu mogu se ilustrirati različiti leadership stilovi, pri čemu se može identifikovati pet tipičnih leadership stilova: «Autokratski menadžeri zadatka» (9.1), «Upravljanje lokalnog kluba» (1.9), «Osiromašeno upravljanje» (1.1), «Menadžment srednjeg puta» (5.5) i «Timski menadžment» (9.9). Leadership stil označen kao «Autokratski menadžeri zadatka» (9.1) stavlja snažan naglasak na zahtjeve poslova, a nedovoljnu brigu o ljudima. Komunikacija s ljudima se uglavnom svodi na davanje instrukcija o zadataku i ništa van toga. Sva pažnja je usmjerena na rezultate, a ljudi se tretiraju kao alati za izvršavanje zadataka.

«Upravljanje lokalnim klubom» (1.9) je stil pri čemu se stavlja naglasak na ljude i međuljudske odnose, a nedovoljna briga za izvršavanje zadataka. Dakle, suprotno prethodnom stilu. Lideri svu pažnju posvećuju ljudima, obezbjeđuju pozitivnu klimu tako što su veoma popustljivi, uvijek spremni pomoći i sl., ne naglašavajući važnost proizvodnje.

Menadžment

252

SLIKA 10:1 - Upravljačka mreža

«Osiromašeno upravljanje» (1.1) predstavlja stil u kome lider nije zainteresovan ni za zadatke ni za međuljudske odnose. Riječ je o neposvećenim, rezigniranim, apatičnim liderima, koji se ponašaju krajnje povučeno.

U «menadžmentu srednjeg puta» (5.5) lideri su skloni kompromisu, koji posjeduju razuman odnos između brige za ljude i brige za zadatke. Da bi postigli ovu ravnotežu oni izbjegavaju konflikte i naglašavaju uravnotežen odnos brige za međuljudske odnose i brige za proizvodnju. Takvi lideri se mogu označiti kao ekspeditivni, kao ljudi koji preferiraju uravnoteženost,


253

koji lahko prelaze preko neslaganja kao i svojih uvjerenja, a sve u interesu napretka organizacije.

«Timski menadžment» (9.9) stavlja snažan naglasak i na zadatake, ali i na međuljudske odnose. Riječ je o stilu koji promovira timski rad u organizaciji zadovoljavajući interese pojedinaca koji su povezani sa interesima organizacije u cjelini, čineći na taj način zaposlene uključenim i potpuno posvećenim poslovima. Lideri koji nastoje ostvariti ovakav stil vođenja mogu se označiti kao vođe koji potiču učešće, djeluju odlučno, «tjeraju stvari na čistac», jasno označavaju prioritete, uživaju u radu i sl.

Osnovna prednost Blake i Mounton modela, kao ostalih tzv. stilskih leadership pristupa u koje spada i ovaj, jeste što se stavlja naglasak na ponašanje lidera, a ne na njegove lične osobine ("trait pristup»). Međutim, još uvijek nije dokazana povezanost između ponašanja lidera i ciljnih performansi organizacije. I pored toga, upravljačka mreža je korisno sredstvo za identificiranje i klasificiranje upravljačkih stilova i kao takva ona je najpopularniji oblik stilskog leadership-a.

4.2. Timski leadership (Timski rad)

Suočavajući se sa sve složenijim uslovima poslovanja, poslovni i drugi subjekti su jednostavno primorani na timski rad. Naime, organizacijsko prestruktuiranje, globalna tržižna konkurencija, tehnološki razvoj i sl. su tako kompleksna pitanja da ih pojedinac, bez obzira koliko bio kompetentan, ne može riješiti. Iskustva sa timskim radom potvrđuju da ovakav oblik rada vodi ka većoj produktivnosti, boljem korištenju resursa, kvalitetnijim odlukama, većoj inovativnosti i sl.

Naravno, pored činjenice da je timski rad nužnost i da se na taj način postižu neuporedivo bolje performanse za organizaciju, tim podrazumijeva njegovo pravilno vođenje. Nije svaka grupa pojedinaca istovremeno i tim. Razlike između grupa i timova date su u tabeli 10:2 (prema 5, str. 204).

Menadžment

254

TABELA 10:2 - Grupe i timovi

Grupe Timovi

Članovi rade na zajedničkom cilju Članovi su se obavezali na zajedničke ciljeve i misiju koju razvijaju

Članovi su odgovorni kao menadžeri

Članovi su uzajamno odgovorni jedan prema drugom

Članovi nemaju jasnu, stabilnu kulturu i konflikti su česti

Članovi imaju povjerenje jedan u drugog i tim ima kulturu saradnje

Pojedinac je lider Svi članovi učestvuju u leadership-u Mogu postići njihove ciljeve Postižu sinergetske efekte: 2+2=5

Dakle, za razliku od grupe tim se karakteriše po tome što su se njegovi članovi u potpunosti opredjelili za zajednički cilj i način koji će oni razvijati kao članovi tima. Članovi tima se moraju složiti da je cilj tima vrijedan potpunog angažovanja na njemu, te se složiti u pogledu generalnog načina ostvarenja cilja. Takvo opredjeljenje osigurava jasnu viziju kao i motivaciju članovima tima da se ona ostvari.

Slijedeća karakteristika tima jeste uzajamna odgovornost. Za uspješan tim, članovi moraju osjećati i biti odgovorni jedan prema drugom, kao i za organizaciju procesa i rezultata njihovog rada.

Treća karakteristika tima jeste njegova kultura koja se zasniva na povjerenju i saradnji. Dok članovi grupe učestvuju u normiranju poslova, članovi tima formiraju kulturu u kojoj će biti spremni na kompromise, kooperaciju, i saradnju u postizanju njihovog zajedničkog cilja. Kultura saradnje ne znači da se ne mogu javiti konflikti. Naprotiv, mogu se javiti konflikti u timskom radu, oni su zbog potrebe različitog mišljenja i potrebni. Međutim, kroz uzajamno poštovanje i kroz učenje jednih od drugih u timu konflikti postaju konstruktivni i kao takvi oni znače progres i kreativnost u timskom radu.

Konačno tim razvija sinergiju. Sinergija znači da članovi tima zajedno postižu mnogo više nego ako bi radili pojedinačno. Rezultat timskog rada nije prost zbir individualnih rezultata, već mnogo više.


255

Dok se od tradicionalnih menadžera i lidera očekuje da narede ili kontrolišu, uloga lidera u timovima jeste da omoguće procese i pomognu članovima tima. Lideri određuju generalne pravce članovi tima donose sve ostale odluke i imlementiraju ih. Nova uloga lidera je najočiglednija u samoupravnim timovima u smislu da zaposleni po pojedinim timovima imaju potpunu menadžersku kontrolu nad svojim poslovima.

Samoupravni timovi su permanentni timovi u okviru kojih se obavljaju slijedeće aktivnosti (14, str. 304):

• pristup resursima, kao što su materijal, informacije, oprema, mašine, i sl. što je potrebno u izvršenju poslova,

• planiranje, postavljanje prioriteta, samostalna briga o troškovima, nadgedanje razultata rada, briga o kvalitetu proizvoda, odnosno usluga, prijem novih članova,

• koordinacija i saradnja sa ostalim timovima i pojedincima, i sve drugo u tom smislu što je potrebno da se izvrše zadaci tima,

• samoupravni timovi uključuju izvršioce iz različitih oblasti, kao što su inžinjering, proizvodnja, finansije, marketing, dizajniranje i sl.,

• leadership tima se ograničava na omogućavanje i pomoć procesu izvršavanje posla,

• lideri nisu stalni, oni se smjenjuju među članovima tima, zavisno od toga ko je od članova tima po svom znanju i iskustvu bliži problemu na koga je tim trenutno fokusiran, riječ je o tzv. koordinatorima.

Timski leadership predstavlja ustvari pojavni oblik koncepta participativnog menadžmenta. Mnogostruki su efekti korištenja ovog oblika leadershipa. Naravno, uspjeh zavisi od toga da li je adekvatno implementiran timski leadership. Uspjeh implementacije timskog leadershipa u mnogome zavisi od uloge koja je data timu u organizacionoj strukturi preduzeća u cjelini. Shodno promjenama koje se dešavaju u okruženju i uloga timskog rada postaje sve značajnija, naravno i sama uloga lidera u timu se mijenja.

Menadžment

256


1. Edwin Locke, THE ESSENCE OF LEADERSHIP 2. Peter G. Northouse, LEADERSHIP, THEORY AND PRACTICE, Second Edition,

Saga Publications, Inc. 2001. 3. James M. Kouzes and Barry Z. Posner, LEADERSHIP THE CHALLENGE, Third

Edition, Jossey-Bass, A Wiley Company, San Francisco, CA, USA, 2002. 4. Dennis A. Roming, SIDE BY SIDE LEADERSHIP, Achiving Outstanding Results

Together, Bard Press, Austin, Atlanta, USA, 2001. 5. Afsaneh Nahavandi, UMIJEĆE I NAUKA LIDERSTVA 6. Sharon Daloz Parks, LEADERSHIP CAN BE TAUGHT, A Bold Approch for a

Compalex World, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts,U.S.A., 2005.

7. Ronald A. Heifetz, LEADERSHIP WITHOUT EASY ANSWERS, Cambridge, MA: The Belknap Press of Harvard University Press, 1994.

8. Ronald A Heifetz and Marty Linsky, LEADERSHIP ON THE LINE: Staying Alive trough the Dangers of Leading, Boston, Harvard Business School Press, 2002.

9. Sharon Daloz Parks, LEADERSHIP CAN BE TAUGHT, A Bold Approch for a Compalex World, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts,U.S.A., 2005.

10. Ronald A. Heifetz and Donald L. Laurie, THE WORK OF LEADERSHIP, Harvard Business Review on Leadership, Harvard Business School Press, Copyright 1990, 1992, 1993, 1996, 1998, Boston, Massachustts, U.S.A.

11. John P. Kotter, WAHT LEADERS REALLY DO, Harvard Business Review on Leadership, A Haravrd Business Review Paperback, Harvard Business School Publishing, Bostin, Massachustes, USA, 2005.

12. John Kotter, LEADING CHANGE 13. Warren Bennis and Joan Goldsmith: LEARNING TO LEAD, A Workbook and

Becoming a Leader, Updated Edition, ADDISON-WESLEY, Reading, Massachisetts, 1997.

14. Dževad Šehić, STRATEŠKI MENADŽMENT, Slovo, Mostar, 2001.

Poglavlje 11

Komunikacija


1. Definisati i opisati proces komunikacije u organizaciji 2. Prikazati i objasniti modele komuniciranja 3. Objasniti tok komunikacije u organizaciji 4. Opisati karakteristike različitih vrsta komunikacija 5. Identifikovati prepreke i prekide u komunikaciji i predložiti načine

za njihovo poboljšanje 6. Objasniti ulogu elektronskih medija u komunikaciji 7. Navesti i objasniti različite poglede na konflikt, vrste konflikata i

stilove njihovog rješavanja

Poglavlje 11 - Komunikacija

259

1. POJAM KOMUNIKACIJE

Komunikacija (lat. Comunicatio – ophođenje, opštenje) je aktivnost ophođenja između pojedinaca ili grupa u cilju efikasnog prenošenja informacija i njihovog razumijevanja. Komunikacija se može objasniti kao sistem veza među ljudima (1, str. 283). Međutim, to nisu veze tehničke prirode, kao što su dijelovi složenih uređaja povezani cijevima i žičanim provodnicima radi prenošenja mase i energije. Radi se o procesu prenošenja informacija od jedne osobe do druge, uz uslov njihovog prijema i razumijevanja.

Značajne promjene ekonomskog i socijalnog okruženja doprinijele su sve većem značaju komunikacije za poslovanje preduzeća. Komunikacije predstavljaju krvotok svake organizacije i najčešće se u literaturi pravi poređenje komunikacionog sistema sa kardiovaskularnim sistemom. Prema tome, komunikacija je jedna od komponenti organizacije, jer se veze između elemenata organizacionog sistema uspostavljaju razmjenom informacija. Svrha komunikacije u organizaciji je provesti promjenu – usmjeriti akcije u cilju dobrobiti preduzeća, što znači da je komunikacija potrebna kako prilikom uspostavljanja planova tako i za njihovo provođenje.

2. ZNAČAJ EFEKTIVNE KOMUNIKACIJE

Navođenjem izjave Paul-a Watzlawick-a «ne može se ne komunicirati»(2), postaje suvišno posebno naglašavati važnost uspješnog komuniciranja u preduzeću. Posmatrano iz ugla menadžera, značaj komunikacije može se vidjeti kroz deset menadžerskih uloga od Henry Mintzberga, grupisanih prema načinu prenosa informacija i prema akterima u informacionim tokovima. Radi se o 3 grupe uloga: interpersonalne, informacione i uloge poslovnog odlučivanja. Uspjeh menadžera, odnosno uspjeh preduzeća zavisi od toga koliko uspješno obavlja navedene uloge, odnosno koliko uspješno komunicira. Znači da se uspjeh preduzeća ne može posmatrati odvojeno od uspješne, efektivne komunikacije.

Menadžment

260

Za menadžere efektivna komunikacija je važna iz tri razloga (3, str. 479):

Kao prvo, komunikacija je zajednička nit koja povezuje menadžerske procese: planiranje, organizovanje, upravljanje ljudskim resursima, vođenje i kontrolu. Komunikacije služe menadžerima da informišu radnike o planskim zadacima, da im obezbijede informacije potrebne za donošenje odluka, kao i da olakšaju koordiniranje rada svih članova organizacije. Komunicirajući menadžeri informišu, ubjeđuju, motivišu i vode pojedince ka ostvarenju planiranog cilja organizacije.

Drugo, efektivne komunikacione vještine omogućit će menadžerima da iskoriste široku lepezu talenata koje nudi multikulturalni svijet organizacija. Globalizacija poslovanja predstavlja izazov za komunikativne sposobnosti menadžera. U novim, izazovnim okolnostima menadžeri trebaju stalno razvijati i usavršavati svoje komunikativne vještine i sposobnosti.

Treće, menadžeri znatan dio svog vremena provode u procesu komunikacija. Čak i u rijetkim momentima, kada su sami, menadžeri ne prekidaju komunikaciju. Oni pripremaju izvještaje, čitaju poruke i sl.

Komunikacija mora biti integrirana u sve procese u organizaciji, počev od procesa strateškog planiranja i formulisanja strategije pa do njene implementacije i kontrole. Samo na ovaj način postavljeni i posmatrani komunikacioni procesi će značajno doprinijeti postizanju uspjeha organizacije kako na sadašnjim tako i na tržištima budućnosti.

3. PROCES KOMUNIKACIJE

Komunikacioni procesi objašnjavaju šta se događa kada pojedinac primi ili pošalje informaciju. Suština procesa komuniciranja se krije u odgovoru na pitanja ko i šta kaže, na koji način i kome kaže i sa kakvim efektima. Komunikacija se obavlja između pošiljaoca i primaoca poruke. Proces komunikacije najbolje se može razumjeti ukoliko se posmatra: a) kako se ljudi odnose jedni prema drugima, b) kako se sporazumijevaju, tj. na koji način usaglašavaju definicije termina koje koriste i c) i koje simbole (zvuke, znake, riječi i sl.) pri tome koriste.


261

3.1. Modeli komuniciranja

Modeli komuniciranja su od izuzetne pomoći za predstavljanje i shvatanje procesa komunikacije. Postoje brojni modeli komuniciranja koji se međusobno razlikuju prema svojoj složenosti, odnosno prema broju elemenata. U literaturi se najčešće spominju Laswellov model (vidjeti sliku 11:1, 4, str. 84), kao jedan od jednostavijih modela i Kotlerov model komuniciranja (vidjeti sliku 11:2, 5, str. 551, dijelom prilagođeno i preuzeto iz 3, str. 481), kao detaljniji i složeniji model. Razlika je prvenstveno u broju elemenata procesa.

SLIKA 11:1 - Lasswellov model komuniciranja

SLIKA 11: 2 – Kotlerov model komuniciranja

Menadžment

262

Bez obzira na broj elemenata, koje sadrži jedan model suština prikazivanja procesa komunikacije je da se na slikovit način može pratiti protok informacija između pošiljaoca i primaoca.

3.2. Elementi komuniciranja

U suštini proces komuniciranja treba da sadrži slijedeće elemente: Pošiljalac poruke, Kodiranje, Poruka, Kanal, Dekodiranje, Primalac, i Povratna informacija. Komunikacija se odvija između pošiljaoca i primaoca poruke. Da bi se prenijela poruka potrebno je koristiti određene kanale komuniciranja. Na uspjeh odnosno neuspjeh komunikacije mogu uticati kodiranje, dekodiranje i buka (smetnje) u procesu. Da li je komunikacija zaista uspjela može se utvrditi na temelju reakcije ili odgovora, kojeg pošiljalac dobija od strane primaoca poruke.

3.2.1. Pošiljalac poruke

Pošiljalac poruke je osoba koja želi da komunicira sa drugom osobom ili osobama. Ova osoba posjeduje informacije i želi da ih prenese jednoj ili više drugih osoba. Ona se smatra izvorom informacija i inicijatorom komunikacije. U preduzeću to može biti menadžer koji šalje poruku npr. zaposlenima da obave neki zadatak ili daje informaciju kupcima o kvaliteti i specifičnostima proizvoda, cijeni i slično.

3.2.2. Kodiranje

Da bi pošiljalac proslijedio nekome informaciju sa kojom raspolaže mora je kodirati (fr. code – znak, šifra). Kodiranje je prevođenje informacije u seriju simbola ili znakova za potrebe komunikacije. Simboli, koje bira pošiljalac su obično u formi riječi ili gestova, koje po njegovom mišljenju imaju isto značenje i za primaoca. To znači da simboli moraju biti razumljivi primaocu. U svakom momentu, prilikom procesa komuniciranja mora se imati u vidu znanje i sredina primaoca, odnosno treba se imati u vidu mogućnost dekodiranja. Ukoliko poruka ne stigne do primaoca ili stigne ali za njega nije razumljiva onda se može reći da nije bilo komunikacije.


263

3.2.3. Poruka

Kao jedan od osnovnih elemenata procesa komuniciranja poruka predstavlja skup znakova, simbola upućenih primaocu od strane pošiljaoca poruke. Cilj slanja poruke je da se kod primaoca pobudi interes, stvori želja, tj. da se utiče na primaoca da preduzme određene akcije. Da bi se porukom postigao cilj potrebno je naći odgovore na slijedeća pitanja: a) šta reći porukom, b) kako to logički reći, c) koje simbole koristiti i d) ko treba reći. Poruka mora biti tako oblikovana i emitovana da kod primaoca izazove pažnju i pobudi neki oblik potrebe, kao i da mu sugeriše način zadovoljavanja te potrebe.

3.2.4. Kanali komuniciranja

Kanali komuniciranja su određeni putevi kojima se kreću informacije od pošiljaoca do primaoca. Pošiljalac poruke bira kanale komuniciranja, koji mogu biti zvanični i nezvanični. Zvanične kanale utvrđuje organizacija i njima se prenose poruke koje se odnose na poslovne aktivnosti članova u organizaciji. Ovi kanali su direktno u vezi sa organizacionom strukturom, kao formalnom hijerarhijom gdje se tačno zna ko koga izvještava, nadgleda i šta su čije odgovornosti. Neformalnim, nezvaničnim kanalima se obično prenose poruke lične prirode. Za prenošenje poruka najčešće se u preduzeću koriste lični kontakti menadžera i radnika, telefonski razgovori, interna televizija i razglas, radni sastanci, pisani izvještaji, planski dokumenti i sl. (1, str. 286). Svaki od navedenih kanala komuniciranja ima prednosti i nedostataka, što znači da je ispravan izbor kanala od velikog značaja za uspješnu komunikaciju.

3.2.5. Primalac poruke

Primalac poruke je osoba kojoj je poruka usmjerena. Ponekad istu poruku može primiti više osoba, primjera radi kada se isti dopis uputi svim članovima organizacije. Jedan primalac poruke je naprimjer u situaciji kada pojedinac neposredno razgovara sa kolegom na poslu. Da bi se poruka mogla primiti, simboli u njoj se moraju prevesti u oblik koji primalac može razumjeti, tj. moraju se dekodirati (dešifrovati).

Menadžment

264

3.2.6. Dekodiranje

Dekodiranje je proces pomoću kojeg primalac tumači poruku i prevodi je u razumljivu informaciju (3, str. 481). Drugačije rečeno, primalac poruke mora primljene znakove (simbole) prevesti u područje svojih misli. Radi se o dvostepenom procesu, gdje on prvo treba da primi pa tek onda da tumači poruku. Primalac mora biti vješt u čitanju i slušanju kao što pošiljalac mora biti vješt u pisanju ili govoru. Generalno, što je veća podudarnost između poruke koju dešifruje primalac i poruke poslane od pošiljaoca, to je uspješnija komunikacija.

3.2.7. Povratna informacija

Kao pokazatelj uspješnosti komunikacije služi povratna informacija (reakcija, odgovor, feedback). Primjera radi, poruka je ispravno shvaćena ukoliko primalac poduzme doređene radnje, koje je od njega očekivao pošiljalac poruke. Znači da je poruka izazvala reakciju kod osobe kojoj je bila upućena. Pored toga, primalac može ostvariti povratnu komunikaciju sa pošiljaocem, te potvrditi poruku ili je na neki način modifikovati. U svakom slučaju, povratna informacija služi kao provjera koliko uspješno je prenesena neka poruka i da li je postignuto razumijevanje. Može se reći da je komunikacija postigla svoj cilj ukoliko je odgovor onakav kakav je pošiljalac očekivao. Feedback je posebno značajan za dobijanje povratnih informacija od kupaca (klijenata). Klijente treba podsticati na slanje komentara, stavova i mišljenja o kvalitetu i drugim karakteristikama proizvoda odnosno usluge (6, str. 329-334). Iz tog ugla posmatrano uočava se snažan uticaj povratne informacije na faktore uspjeha i to posebno pri implementaciji strategije.

3.2.8. Smetnje

U toku komuniciranja se mogu pojaviti različite smetnje (buka, šumovi). Radi se o faktorima koji unose zabunu, zastoj, iskrivljuju poruku ili na drugi način ometaju proces komunikacije. Smetnja se može pojaviti u svakoj fazi komunikacionog procesa, ali je posebno problematična u fazi kodiranja i dekodiranja.


265

Kao najčešći primjeri smetnji (buke) u komunikaciji navode se (7, str. 542):

• Buka ili ograničeno okruženje može omesti razvoj jasnih misli. • Kodiranje može biti pogrešno zbog upotrebe dvosmislenih simbola. • Prenos može biti prekinut statikom kanala kao što se na primjer

događa u lošoj telefonskoj vezi. • Netačan prijem može biti uzrokovan nepažnjom. • Dekodiranje može biti pogrešno zato jer se riječima i drugim

simbolima mogu pridružiti pogrešna značenja. • Razumijevanje može biti narušeno predrasudama. • Željena promjena se ne mora dogoditi zbog straha od mogućih

posljedica promjene. • Iako je jezik izuzetno važan faktor u komunikaciji između različitih

kultura, ne samo verbalno izražavanje već i geste i držanje, kao i upotreba žargona mogu rezultirati «bukom» koja ometa komunikacije,

Očito je da smetnje smanjuju uspješnost komuniciranja, jer primalac može da primi drugačiju poruku od one koju je uputio pošiljalac. Stoga menadžeri trebaju uložiti napor da smetnje (buku) uklone ili bar svedu na nivo koji omogućava uspješno odvijanje komunikacionog procesa.

3.3. Komunikacijski tok u organizaciji

Komunikacija u organizaciji treba da se odvija na svim nivoima, kao i između više nivoa. Proces komuniciranja se može odvijati u različitim pravcima: prema dole, prema gore i bočno (slika 11:3). U kojoj mjeri će biti zastupljeni, odnosno dominirati određeni pravci prenosa informacija zavisi u znatnoj mjeri od tipa organizacione strukture. Tako se kod centralizovanih organizacionih struktura, komuniciranje obavlja po vertikalnoj liniji. Ili kod matrične organizacione strukture postoji tendencija kombinovanja vertikalne i bočne komunikacije.

Menadžment

266

SLIKA 11:3 – Protok informacija u organizaciji

3.3.1. Vertikalna komunikacija

Vertikalna komunikacija obavlja se dvosmjerno, i to komunikacija prema dole (silazna) i komunikacija prema gore (uzlazna).U prvom slučaju tok informacija od nadređenih prema podređenima se odvija po hijerarhijskoj ljestvici autoriteta. Radi se o tokovima prenošenja naredbi, instrukcija, pravila, poslovnih planova i ciljeva od strane menadžera neposrednim izvršiocima zadataka. Kod ovog tipa komunikacije postoji mogućnost da menadžeri «prečiste» informaciju, tj. da odluče u kojoj mjeri će je izmjeniti ili čak i zaustaviti njeno dalje prenošenje na niže organizacione nivoe. Ukoliko menadžeri proslijede saradnicima «prečišćene» i nepotpune informacije, odnosno uputstva onda će izvršavanje postavljenih zadataka biti otežano i teško se može očekivati postizanje ciljeva.

Komunikacija prema gore predstavlja tok informacija koje zaposleni šalju top menadžmentu. Obično zaposleni dostavljaju pretpostavljenima svoje ideje i sugestije kako nešto treba da se radi, molbe, žalbe i razne vrste izvještaja. Osnovni smisao komunikacije prema gore se ogleda u obavještavanju viših nivoa o aktivnostima na nižim nivoima, te se istovremeno stiče uvid u efektivnost komunikacije odozgo prema dole. Kod ovog tipa komunikacije može se dogoditi da menadžeri srednjeg nivoa prečiste, kondenzuju ili izmjene uzlazne informacije. Razlozi za ovakve poteze većinom su dvojaki. Kao prvo, menadžeri srednjeg nivoa nastoje


267

zaštititi top menadžere od nepotrebnih, nebitnih podataka. Drugi razlog je više lične prirode, informacije se ne proslijeđuju top menadžmentu, pošto bi ukoliko stignu do njih imale negativne posljedice za menadžere srednjeg nivoa. Ipak, objektivan prenos informacija je neophodan u svrhu kontrole. Očito je da su oba vida vertikalne komunikacije često prilično netačna i nepotpuna, te mogu biti nepouzdana za donošenje odluka i poduzimanje akcija.

3.2.2. Bočna komunikacija

Bočna, odnosno lateralna komunikacija obično prati redoslijed operacija i funkcioniše između članova u okviru jedne radne grupe, jednog odjela ili između članova različitih grupa i odjela u organizaciji (3, str. 489). Dakle, bočna komunikacija obuhvata horizontalni i dijagonalni protok informacija u organizaciji. Horizontalni protok informacija se odvija između grupa i pojedinaca u procesu rada na istom hijerarhijskom nivou u organizaciji. Pretežno, to su informacije između ljudi na istim radnim zadacima, ili između radnih timova koji su povezani tehnološkim procesom. Većina informacija, koje se distribuiraju putem lateralne komunikacije je tehničko-tehnološkog karaktera ili se vezuju za konkretne radne zadatke. Osnovni cilj lateralne komunikacije se ogleda u tome da se obezbijedi direktan kanal za organizacionu koordinaciju, tj. za povećanje kooperativnosti između radnih grupa i timova i za rješavanje problema.

Pored horizontalnog protoka informacija u okviru bočne komunikacije važno je navesti i dijagonalni protok informacija. Riječ je o protoku informacija između ljudi različitih organizacijskih nivoa koji se ne nalaze u direktnom hijerarhijskom odnosu. Njen značaj se ogleda u ubrzavanju protoka informacija, poboljšanju razumijevanja i koordiniranju napora za ostvarenje organizacijskih ciljeva. Veliki dio kumunikacija presijeca lanac zapovjedanja, odnosno presijeca organizacijsku hijerarhiju. Ove informacije često slijede tok samog rada i motiviraju pojedince na intenzivniju komunikaciju ukoliko su oni neposredno povezani radom (7, str. 545). Ovdje je potrebno naglasiti da se povezanost ne odnosi na fizičku blizinu saradnika.

Menadžment

268

3.3.3. Komunikacione mreže

Komunikacione mreže se zasnivaju na interakciji članova organizacije bez obzira na to da li je komunikacijski tok prema gore, prema dole ili horizontalan. Na taj način se formiraju šabloni različitih tipova a najpoznatiji su: lanac, tačka, krug, Y i višekanalno povezivanje (vidjeti sliku 11:4; 8, str. 50). Najcentralizovaniji tip komunikacije je u obliku tačke, pošto se u centru mreže nalazi koordinator, prema kojem i od kojeg idu sve informacije. Ovaj tip komunikacijske mreže najčešće se sreće kod funkcionalne organizacione strukture. Takođe su lančani i "Y" tip, u osnovi, hijerarhijski i centralizovani tipovi komunikacione mreže i nalaze se u funkcionalnim i divizionim organizacionim strukturama. Suprotno, kružni tip je decentralizovan. Najdecentralizovaniji tip mreže komunikacija je višekanalni, koji je karakterističan za matričnu organizacionu strukturu (9).

SLIKA 11:4 - Pet uobičajenih mrežnih kanala informisanja

3.4. Vrste komunikacija

Postoje brojne klasifikacije različitih tipova komunikacija od kojih su najraširenije i najjednostavnije podjele na verbalnu i neverbalnu komunikaciju, te na formalnu i neformalnu komunikaciju.


269

3.4.1. Verbalna komunikacija

Verbalnu komunikaciju (usmenu ili pismenu), koja se odvija između pojedinaca i/ili grupa karakteriše neposrednost, dvosmjernost i brzina. Pošto i pisani i usmeni mediji imaju određenih prednosti i nedostataka, često se preporučuje njihovo zajedničko korištenje (7, str. 546).

Pisana komunikacija uključuje pisma, bilješke, časopise organizacije, oglasnu ploču, tj. sva sredstva za prenos pisanih riječi ili simbola. Pored standardnih oblika sve češće se u današnjem periodu upotrebljava e-mail, telefaks, teleprinter i drugi postupci tele-reprodukovanja. Karakteristika pisane komunikacije je formalno istovrsni trag kod svih subjekata u komunikacionom procesu, čime je osigurana informacija od zaborava. Na ovaj način je osiguran zapis, bilješka i pravna odbrana. Stoga je prikladna za trajniju komunikaciju koja je zasnovana na kvantitativnim činjenicama.

Bez obzira na navedene prednosti ova vrsta komunikacije ima određenih nedostataka. Postoji mogućnost nerazumijevanja smisla (cilja) poruke i nesporazuma među učesnicima komunikacionog procesa, tako da komunikacija neće postići svoju svrhu. Nastojanje da se za svaki komunikacijski odnos obezbijedi pisani trag može doprinijeti prenaglašavanju formalizacije komunikacije. Stvorit će se brdo papira. Na kraju je bitno navesti opasnost koja može nastati ukoliko pisana informacija postane dostupna subjektima kojima nije namjenjena (i ne bi trebali da je imaju), ili je dospjela u pogrešno vrijeme (zakasnila).

Usmena komunikacija se događa pri neposrednim susretima dvoje (ili više) ljudi, ili u slučaju nastupa menadžera pred publikom. Ova vrsta komunikacije može biti formalna i neformalna, te planirana ili slučajna. Osnovni tipovi usmene komunikacije su: lični-lice u lice; lični-telefonom; grupni-sistem javnog obraćanja i telekonferencije. Za razliku od pisane komunikacije kod usmene komunikacije ne ostaje pisani trag, tako da se neke poruke mogu djelimično ili potpuno zaboraviti. Takođe se poruka može različito saopštiti i prihvatiti, tj. postoji mogućnost različitog doživljavanja poruke. Neposredni sastanci, posebno ukoliko se ne postigne odgovarajući sporazum mogu biti skupi i vremenski dugi. Ipak, kao osnovna prednost usmene komunikacije navodi se mogućnost brze razmjene informacija sa trenutačnom povratnom vezom. Na taj način se

Menadžment

270

doprinosi razumijevanju problema, ali i motivaciji i osjećaju važnosti kod podređenih ukoliko imaju sastanak sa nadređenim.

3.4.2. Neverbalna komunikacija

Neverbalna komunikacija je prenošenje značenja u direktnom kontaktu svim sredstvima koja nisu verbalna. Izraz lica, pokreti tijela i ton glasa, sve su to sredstva komunikacije čija značenja su zasnovana na određenoj kulturi. Naprimjer, u Bugarskoj, klimanje glavom lijevo-desno znači “da”, umjesto “ne”. Za razliku od verbalne komunikacije, kada se uglavnom prenose informacije, neverbalnim načinom komuniciranja se prenose stavovi i emocionalni odnos prema informacijama koje primamo ili odnos prema osobi sakojom komuniciramo.

Neverbalna komunikacija je razmjena informacija i značenja kroz mimiku lica, gestove i pokrete tijela. Lice, gestovi i držanje tijela se koriste da dopune iskaze, ali i kao način da se nešto kaže. Utisci koje neverbalno i često nemarno koristimo, pokazuju da ono što kažemo nije uvijek i ono što mislimo. Stoga, koristimo izraze lica i pokrete tijela drugih ljudi da bismo dopunili značenje njihovih verbalnih izraza, ali i obratimo pažnju na sopstvenu neverbalnu komunikaciju kako drugima ne bismo slali pogrešne poruke. Istraživanja govore da 65 - 90% poruka svake konverzacije, koja se obavlja licem u lice, je interpretirano govorom tijela. Ukoliko ne postoji slaganje između izgovorenih riječi i govora tijela, sagovornici više reaguju na govor tijela kao na «istinito značenje» (1, str. 291).

Neverbalni znakovi komunikacije mogu biti statični i dinamični (10). U statične neverbalne znakove ubrajaju se:

a) Udaljenost tijela, odnosno fizička udaljenost koju držimo prema drugim ljudima utiče na dojam koji drugi ljudi imaju o nama, ali utiče i na način na koji mi komuniciramo s drugima.

b) Međusobni položaj - Istraživanja pokazuju da ljudi u razgovoru zauzimaju sličan položaj tijela kao i sagovornik ako se s njim slažu ili imaju pozitivan stav prema njemu. Svako naginjanje prema osobi pokazuje zainteresiranost ili zabrinutost, a odmicanje distanciranost. Isto tako položaj stola u radnom okruženju, kao i njegov oblik, daju određene informacije o osobama i njihovim


271

odnosima, pa čak i nameću određeni način ponašanja. Primjera radi, okrugli sto se smatra pogodnijim za timski rad.

c) Stav tijela - Položaj tijela ostavlja dojam našeg stava prema osobama ili onome o čemu govore.

d) Tjelesni kontakt - Dodir služi za pojačavanje verbalne poruke ili umjesto nje. Najčešći je način rukovanje. Ono služi kao pozdrav ili kao potvrda dogovora ili prijateljstva.

Dinamični znakovi su: a) Izraz lica - Smatra se da su emocionalni izrazi urođeni i zato

univerzalni za sve ljude. Istraživanja su pokazala da ljudi u svim dijelovima svijeta, u laboratorijskim uvjetima, na osnovi izraza lica, dobro prepoznaju radost, tugu, iznenađenje, strah, ljutnju i gađenje. Međutim, izvan laboratorija, situacije su složenije. Nije uvijek lahko prepoznati složene emocije, jer ljudi često kontrolišu emocije bilo iz ličnih ili kulturoloških razloga. Japanci su, primjera radi, poznati da prikrivaju emocije.

b) Kretnje (geste) - Kretnjama se naglašava ono o čemu se govori (pokazivanje rukama, klimanje glavom i sl.) Tjelesne kretnje mogu biti i smetnja uspješnoj interakciji jer mogu odavati nervozu i tjeskobu.

c) Kontakt očima je vrlo važan u svakodnevnoj komunikaciji. Gledanje u oči drugih vrlo je snažan akt komunikacije koji treba pažljivo kontrolisati. Potrebno je obratiti pažnju na način gledanja i vrijeme trajanja pogleda. Ukoliko želimo da osoba ima utisak da je pažljivo slušamo, trebamo je gledati oko tri četvrtine vremena u pogledima dugim 1-7 sedam sekunda.

Na kraju, treba napomenuti kako i sami oblici ponašanja, odjeća, rasna i etnička pripadnost, pa čak i spol, konstitucija i visina osobe imaju važne, ako ne i odlučujuće utjecaje na neverbalnu komunikaciju i konačno stvaranje dojma o određenoj osobi ili o nama samima.

3.4.3. Formalna vs. neformalna komunikacija

Informacije, kojim treba komunicirati, se mogu podijeliti na formalne (službene) i neformalne (glasine). Formalne informacije imaju veći stepen

Menadžment

272

pouzdanosti, tako da one trebaju biti temelj procesa odlučivanja. Intenzitet formalnog komuniciranja povećava se u periodima kada se rješavaju ključna pitanja poslovanja, odnosno pitanja od strateškog značaja za organizaciju. Neformalne komunikacije nemaju visok stepen pouzdanosti, ali mogu biti od koristi kao putokaz prema formalnim informacijama. Na osnovu prostora sa kojeg se prikupljaju, informacije, kako formalne tako i neformalne mogu biti interne, ukoliko su izvori u samoj organizaciji i eksterne, ukoliko dolaze iz organizacijskog okruženja.

Neformalne komunikacije, neformalni komunikacioni kanali su često u poslovnim odnosima mnogo aktivniji od formalnih kanala, koji slijede zvaničnu organizacionu strukturu. Ovi kanali nastaju u svakodnevnim kontaktima u jednoj organizaciji. Radi se o nezvaničnim kanalima, koji su često u obliku glasina, tračeva, ogovaranja i sličnih tokova informacija (11, str. 121-122). U tom slučaju mogu u organizaciju da unesu nemir i neprilike, te ih menadžeri moraju pažljivo primati. Neformalni sistem informacija se prenosi usmeno tako da se niko ne može pozvati na odgovornost u slučaju neistinite poruke.

Međutim, pored negativnog dejstva neformalni sistem komunikacija se može koristiti u pozitivnom smislu za pojačavanje zvaničnog sistema komuniciranja. Onda su oni dio jedne zdrave poslovne atmosfere u kojoj naprimjer zaposleni komuniciraju na pauzama, izvan posla ili na zajedničkim proslavama. Najčešći način neformalnog komuniciranja u organizaciji predstavljaju informacioni grozdovi, poznati u literaturi i kao „vinova loza“. Klasična studija „vinove loze“ ima za cilj da poveže članove organizacije u svim mogućim smjerovima – horizontalno, vertikalno i dijagonalno i da ukloni autoritet.

Dejvis je identifikovao četiri tipa informacionih grozdova: • jednokanalni, u kome informacije putuju od jedne prema drugoj

osobi • ogovaranje, svi primaju informacije iz jednog izvora • najvjerovatniji – informacije putuju nasumice prema nekim

osobama i pri tome zaobilaze ostale • grozdovit - informacije putuju od izvora više selektivno nego

nasumice prema određenim osobama, a samo neki od primaoca nastavljaju da prenose informacije (12, preuzeto iz 3, str. 490).


273

Pored socijalne i neformalne komunikativne funkcije informativne grozdove (vinovu lozu) mogu koristiti menadžeri za širenje informacija putem planiranih „curenja“ ili mudro izrečenih primjedbi „samo između mene i tebe“. Dejvis smatra da u organizacijama preovladava grozdovit tip, odnosno da u organizacijama postoji najvjerovatnije samo nekoliko osoba („lica za vezu“), koje prenose informacije, koje su za njih interesantne u vezi sa poslom i to licima u koja imaju povjerenje i od kojih očekuju usluge.

3.5. Prepreke i prekidi u komunikaciji

Tokom procesa komuniciranja se mogu pojaviti smetnje i prepreke koje otežavaju ili potpuno onemogućavaju (prekidaju) komunikaciju. Prepreke se mogu javiti kod pošiljaoca poruke, u kanalu komuniciranja i kod primaoca poruke. Pored toga prepreke i prekidi u komunikaciji često su rezultat klime koja vlada u organizaciji. Karakteristike ličnosti pošiljaoca odnosno primaoca poruke, njegov nivo obrazovanja, status u društvu, navike i sl. u znatnoj mjeri utiču na njihovo ponašanje u procesu komuniciranja. Takođe su bitne i emocije, tj. kako se u momentu komunikacije osjeća pošiljalac odnosno primalac poruke. Njihovi osjećaji utiču na način prezentiranja, odnosno interpretacije primljene poruke (1, str. 293). Ukoliko nisu prikladno odabrani kanali komuniciranja, kao i ostala sredstva, mehanizmi i dinamika toka razmjene informacija onda je veća opasnost od prepreka i prekida u komunikacijama. Organizaciona klima predstavlja posebno važan i interesantan faktor za posmatranje i analizu komunikacijskog procesa. Način komuniciranja i uspjeh komunikacijskih tokova se razlikuje u organizacijama u kojima vlada demokratska klima u odnosu na birokratske organizacije sa striktnim hijerarhijskim odnosima. U prvom slučaju zaposleni će pokazati znatno veći stepen kooperativnosti, predanosti i posvećenosti poslu, što direktno utiče na uspjeh organizacije, za razliku od krutih organizacionih struktura, gdje se zaposleni posebno ne unose u posao i samo odrađuju već definisane zadatke.

Najvažnijim preprekama i prekidima u organizaciji smatraju se (7, str. 547-552):

1. nedostatak planiranja - rijetko se dobra komunikacija događa slučajno, tj. da ljudi bez prethodnog razmišljanja i planiranja saopšte

Menadžment

274

ili napišu određenu poruku, koja će imati svrhu, tj. koja će ispuniti očekivanja.

2. nerazriješene pretpostavke - ukoliko u poruci nije tačno definisano šta se očekuje od primalaca poruke, nego se pretpostavlja da će on postupiti na jedan način, onda su na obje strane moguće konfuzije i gubitak dobre volje.

3. semantička distorzija - namjerna ili slučajna upotreba dvosmislenih riječi, koje kod različitih osoba mogu sugerisati različita značenja. Primjera radi komentar „prilično bolestan“ može imati različito značenje u zavisnosti od toga kako se primi i od okolnosti u kojima je dat.

4. loše izrečene poruke – loše odabrane riječi, loša struktura rečenice, nepotrebna upotreba žargona i sl. može opteretiti poruku i uzeti više vremena za dekodiranje.

5. komunikacijske prepreke u međunarodnom okruženju – različiti jezici, kulture i ophođenja otežavaju proces komuniciranja. Posebno rizično se pokazalo prevođenje reklamnih poruka.

6. gubitak informacija pri prenosu i loše memorisanje – poruka gubi 6. prvobitnu svrhu prenošenjem poruke od jedne do druge osobe. Stoga se preporučuje ponavljanje poruke i korištenje više različitih kanala.

7. nepažljivo slušanje i preuranjeno zaključivanje - poznata je ljudska predispozicija za selektivnu pažnju, tj. ljudi nekada ne obraćaju pažnju na ono što se saopšti ili na ono što im je prikazano. Puna pažnja i izbjegavanje preuranjenog zaključivanja su bitne za uspjeh preduzeća kao cjeline.

8. bezlična komunikacija – onemogućava izgradnju atmosfere otvorenosti i povjerenja. Stoga je važan neposredni kontakt licem u lice.

9. nepovjerenje, prijetnja i strah – takođe otežava iskrenu i otvorenu komunikaciju, pošto nema klime povjerenja među učesnicima u procesu komunikacije.

10. nedovoljna dužina razdoblja za prilagođavanje promjenama – ne mogu zaposleni u organizaciji prihvatiti sve promjene istom brzinom i na isti način.

11. preopterećenost informacijama – ljudi reaguju na različite načine na ovaj problem. Prvo, mogu zanemariti, odnosno ignorisati određene


275

informacije. Drugo, mogu pogriješiti u obradi informacija. Takođe je moguće, kao treće, da se odgodi obrada informacija. Četvrto, ljudi mogu filtrirati informacije, te odmah obraditi samo one najvažnije i najhitnije.

12. ostale komunikacijske prepreke – selektivna percepcija postoji kada ljudi čuju samo ono šta žele čuti. Pored toga, prepreke su povezane sa stavom pojedinca u odnosu na neko stanje ili činjenicu, te status i moć između pošiljaoca i primaoca informacije.

3.6. Načini poboljšanja komunikacije

Prepreke i prekidi u komunikaciji se mogu javiti u svakoj fazi procesa komuniciranja. Menadžeri trebaju identifikovati nastale smetnje i poduzeti mjere za njihovo uklanjanje. Međutim, cilj menadžera ne bi trebao biti samo prepoznavanje smetnji i njihovo uklanjanje, nego poduzimanje preventivnih mjera i kontinuirano iznalaženje mogućnosti za poboljšanje komunikacije. Kao načini za poboljšanje komunikacije u organizaciji mogu se koristiti komunikacijska revizija, te razne komunikacijske tehnike usmjerene na međuljudske odnose i na slušanje.

Komunikacijska revizija je sredstvo za ispitivanje komunikacijskih politika, mreža i aktivnosti. Reviziji treba prema Weihrich-u i Koontz-u (7, str. 553) podvrgnuti četiri osnovne komunikacijske mreže:

• regulativne ili mreže orijentirane zadatku koje se odnose na politike, procedure, pravila i odnose između podređenih i nadređenih,

• inovativne mreže koje uključuju rješavanje problema, sastanke i prijedloge promjena,

• integrativne mreže koje se sastoje od pohvala, nagrada, promaknuća i činjenica koje povezuju ciljeve preduzeća i potrebe zaposlenih i

• informativno-instruktivne mreže koje uključuju publikacije kompanije, biltene odbora direktora i glasine.

Bit komunikacijske revizije nije bavljenje problemima kada se oni pojave, nego je cilj sprečavanje njihova nastajanja. Može se obavljati na različite načine, počev od posmatranja, intervjua, upitnika i analize pisanih dokumenata.

Menadžment

276

Pored komunikacijske revizije u literaturi se predlažu i slijedeće mjere za prevazilaženje prepreka (vidjeti tabelu 11:1; 1, str. 295).

TABELA 11: 1 – Prevazilaženje prepreka radi efikasnijeg komuniciranja

Koristite povratnu informaciju

Provjerite tačnost onoga šta je rečeno ili onog šta mislite da ste čuli.

Pojednostavite riječnik Koristite riječi koje namjeravani auditorij razumije.

Slušajte aktivno Pazite na pravo značenje poruke bez prenagljenog prosuđivanja ili interpretacije, razmišljanja šta ćete reći u odgovoru.

Potisnite emocije Prepoznajte kada vam rastu emocije. Kada se to desi ne komunicirajte dok se ne smirite.

Pratite neverbalne znake Budite svjesni da vaši pokreti govore više od vaših riječi. Uskladite ih.

3.6.1. Smjernice za poboljšanje slušanja

Slušanje je ključ razumijevanja. Cilj stvarnog slušanja je da slušalac razumije šta je govornik htio da kaže. Dobar slušalac šalje verbalne i neverbalne poruke govorniku radi olakšavanja komunikacije. To se zove aktivno slušanje. To je vještina koja se može razviti. Kao smjernice za poboljšanje slušanja Keit Davis i John W. Newatorm su preložili slijedeće (7, str. 555):

• prestanite pričati • olakšajte govorniku • pokažite govorniku da želite slušati • uklonite uzroke rastresenosti • suosjećajte s govornikom • budite strpljivi • kontrolišite svoju narav • budite pažljivi s argumentima i kritikom • postavljajte pitanja i • prestanite pričati.


277

Slične prijedloge za aktivniju ulogu menadžera u slušanju navodi Robbins (11, str. 127): a) uspostavite kontakt očima, b) potvrdno klimajte glavom i pokažite odgovarajuće izraze lica, c) izbjegavajte radnje ili geste koje uzrokuju nesabranost, d) postavljajte pitanja, e) parafrazirajte, f) izbjegavajte prekidanje govornika i g) ne govorite previše.

3.6.2. Smjernice za poboljšanje usmene komunikacije

Koliko će menadžer biti uspješan u prenošenju vizije i ciljeva organizacije na svoje saradnike, odnosno koliko saradnika će uspjeti da motiviše za ostvarenje postavljenih ciljeva u značajnoj mjeri zavisi od njegovih sposobnosti usmene komunikacije. Pregovaranje, držanje govora i sl. menadžeri ne mogu izbjeći, bez obzira što im priprema može biti stresna. Međutim, vještina usmene komunikacije je bitna za sve saradnike, a ne samo za menadžere. Riječ je o vještini koja se može izgraditi ili usavršiti pridržavanjem određenih smjernica i vježbom.

U literaturi se kao smjernice za usmenu komunikaciju i to za uobličavanje organizacijskog cilja, navode (7, str. 556):

• definišite cilj na način koji je u skladu s pozitivnim vrijednostima i vjerovanjima.

• uključite organizacijske i društvene vrijednosti u izjavi o organizacijskim ciljevima. Pri tome koristite male pričice i primjere kojima ćete ilustrirati ciljeve.

• pokažite važnost cilja i razlog njegova postavljanja. • izrecite poruku jasno razumljivim jezikom. • vježbajte usmenu komunikaciju te potičite povratnu informaciju u

svom govoru. • pokažite enuzijazam i osjećaje u oblikovanju vizije kompanije.

Ukoliko menadžer, primjera radi, drži govor ili predavanje izvan organizacije tada se preporučuje kao prvo da prikupi informacije, tj. da se upozna ko su učesnici tog skupa, kako bi govor bio primjeren skupu. Pored toga treba obratiti pažnju na:

• uspostavljanje i održavanje kontakta očima sa sudionicima, • volumen glasa, jasnoću i brzinu govorenja,

Menadžment

278

• samopouzdanje pri govoru i • govor tijela, tj. držanje, korištenje ruka, osmijeh i sl.

3.6.3. Smjernice za poboljšanje pisane komunikacije

Prije nego se navedu smjernice za poboljšanje pisane komunikacije potrebno je osvrnuti se na nekoliko najčešćih izvora grešaka:

• Nedovoljno poznavanje pravopisa i gramatike jezika na kojem se oblikuju pisane poruke ili nedovoljna pažnja posvećena pravilnom jezičnom izražavanju.

• Slučajne i nenamjerne pogreške u pisanju koje su rezultat nedovoljne vještine i neizvršene provjere napisanog teksta prije slanja.

• Brzina, nemar, nezainteresovanost i impulzivnost prilikom pisanja, što se ogleda u nepromišljenom i nepreciznom izražavanju, nevođenju računa o situaciji u kojoj se komunikacija odvija, te o drugim osobama koje su uključene u interakciju.

• Slabo definisani ciljevi prije oblikovanja poruke što rezultira nejasnim ili nefunkcionalnim porukama, pogrešnim ili nedovoljno planiranim uputama/zadacima, nekontrolisanim efektima komunkacije i lošim dojmovima o organiziranosti i kompetenciji predavača/instruktora.

Da bi uspješno pisanje postalo pravilo potrebno je prilikom pisanja pridržavati se slijedećih smjernica (7, str. 555), odnosno potrebno je koristiti jednostavne riječi i fraze, kratke i poznate riječi, kratke rečenice i pasuse, osobne zamjenice, aktivno glagolsko stanje, grafikone i primjere, te izbjegavati nepotrebne riječi.

Takođe je potrebno stil pisanja prilagoditi situaciji i efektima koji se pisanom porukom žele postići. Znači da je potrebno voditi računa o tome za koga se poruka piše. Primjera radi, ukoliko se piše izvještaj, onda će stil pisanja zavisiti od toga ko ga piše, tj. na kojem organizacionom nivou se nalazi osoba koja podnosi izvještaj i kome se piše, tj. da li nadređenom ili podređenom. U svakom slučaju pisani izvještaj treba da bude objektivan, jasan, razumljiv i da se može lahko pratiti, da vodi računa o ciljevima


279

poslovanja i da bude dovoljno dug da pokrije sadržaj a dovoljno kratak da bude interesantan.

4. MODERNO KOMUNICIRANJE

U modernom komuniciranju osoba koja šalje poruku mora biti pripremljena da u svoju poruku uključi i primaoca. Ustvari, u značajnom obimu pošiljalac će dozvoliti primaocu da odredi sadržaj poruke. Moderne komunikacijske teorije su označene njihovim prepoznavanjem aktivne uloge slušaoca (primaoca poruke), koji biraju, interpretiraju, odbijaju ili prihvaćaju dijelove poruke. Ako pošiljalac želi da poruka bude prihvaćena, ne samo forma nego i sadržaj mora biti prilagođen primaocu/ima poruke. Zbog toga je važno idenfikovati ciljnu grupu ili formulisati poruku u jeziku koja je odgovarajuća za tu grupu. Interesi i mišljenje primalaca poruke su centralni a ne interesi i pogledi osobe koja šalje poruku. U modernoj teoriji komunikacije postoji par generalnih smjernica za formulisanje poruke, među kojima su najzastupljenije KISS i AIDA smjernice (14, str. 2-3).

Velika količina informacija i mogućnost da se preskače s izvora na izvor može da utiče na brzo opadanje koncentracije, te zato treba biti kratak i jasan. Ovaj pristup je sadržan u «kiss» metodi. KISS znači keep it short and simple.Treba se znati ono šta se želi reći i onda to reći na što kraći mogući način. Ovo je veoma važno i može se činiti da je to prirodno očigledno. Ipak, postoji mnogo ljudi koji počnu govoriti a da nisu prethodno pravilno formulisali poruku koju žele dati. Tako rizikuju da se utope u nebitnim i sporednim stvarima, što je u suprotnosti sa kiss metodom. Srž poruke se sastoji od jedne do dvije rečenice koje formiraju temu poruke u cjelini. KISS je sam po sebi primjer veoma kratke i koncizne centralne poruke koja je podsjetnik i za govornika i za slušaoca. Treba da se ponavlja više puta, možda na početku, sredini i kraju govora, tako da slušalac može pratiti govor (poruku), a govorniku ne dozvoljava da se udalji od teme.

Druga korisna metoda za formulisanje centralne poruke je "AIDA". AIDA znači attention (pažnja), interest (interes), desire (želja) and action (aktivnosti). Prezentacija treba da se izgradi postepeno počevši s onim što zaokuplja pažnju slušalaca tumačenjem onoga šta će biti. Cilj je povećati

Menadžment

280

želju slušalaca da poduzmu aktivnosti. Poruka mora da računa na različite stadije u procesu prijema od strane slušaoca, dokle su došli u njenom prijemu. Završna napomena za slanje poruka glasi: Poruka u koju ne vjeruje sam govornik ili koja sadrži očite neistine, prije ili kasnije, biva odbijena od publike kojoj je namjenjena. Vrlo je rijetko da ljudi vjeruju u tvrdnju u koju i sama osoba koja to tvrdi ne vjeruje.

5. KOMUNICIRANJE I INFORMACIONA TEHNOLOGIJA

Način na koji komuniciraju zaposleni međusobno u organizaciji, kao i sa eksternim okruženjem (npr. kupcima, dobavljačima i td.) značajno je promjenjen usljed brzog razvoja informacionih tehnologija. Zahvaljujući umreženim kompjuterskim sistemima zaposleni su dostupni organizaciji 24 sata na dan i svih sedam dana u nedjelji. Poboljšana je mogućnost kako menadžera da prati sve procese u organizaciji tako i zaposlenih da raspolažu potpunijim informacijama, ali i da daju informacije i sarađuju u procesu odlučivanja. Pošto tehnika rada mrežnih sistema nije tema ove knjige, to će se samo navesti njihova primjena u komuniciranju i to: e-mail, hitna razmjena poruka (SMS), govorna pošta, faks, razmjena elektronskih podataka, intranet, ekstranet i govorni internet (1, str. 296-298). Pored mrežnog kompjuterskog sistema, koji zahtjeva da članovi organizacije budu povezani kablovima, komunikaciju je moguće uspostaviti i bez bilo kakve fizičke povezanosti. Riječ je o bežičnoj komunikaciji, koja se zasniva na upotrebi mikrotalasnih signala, satelita, radio talasa i sl. Primjenom bežičnih telefona, notebook kompjutera i drugih džepnih uređaja za komuniciranje menadžeri mogu biti u kontaktu sa grupama iz internog i eksternog okruženja organizacije.

Zahvaljujući razvoju informacionih tehnologija za organizacije postaje sve važniji način komuniciranja (održavanje sastanaka i sl.) putem telekonferencija i video konferencija. Telekonferencije omogućavaju grupi ljudi da komuniciraju (održe sastanak, razmjene informacije) iako se ne nalaze na istoj lokaciji. Pri tome koriste softver za grupne telefonske ili e-mail komunikacije. Ukoliko se učesnici sastanka mogu međusobno vidjeti na video ekranima onda je riječ o video konferenciji. Radeći na ovaj način mogu se u organizaciji postići znatne uštede vremena i putnih troškova.


281

Organizacija sastanka (konferencije) može biti brža, spontanija sa neuporedivo manje vremena potrebnog za planiranje putovanja. Kao najveći nedostatak ovog načina organizovanja sastanaka navodi se nedostatak neposrednog susreta licem u lice.

6. KONFLIKTI U ORGANIZACIJI

Konflikt se definiše kao sukob nespojivih tendencija i djelovanja u pojedincu, grupi i narodu ili između pojedinaca, grupa i naroda unutar konkurentskih ili kooperacijskih situacija. Sukob podrazumijeva neslaganje o raspodjeli nedovoljnih sredstava ili ciljevima, statusu, vrijednostima, percepciji ili ličnosti (3, str. 491). Ova neslaganja, odnosno sukobi mogu se pojaviti na interpersonalnom ili organizacionom nivou. U svakom slučaju, oni su rezultat komunikacijskih procesa, odnosno problema koji se događaju u komunikacijskom procesu iniciranja, prenosa i primanja informacija.

6.1. Pogledi na konflikt

U literaturi su se iskristalisala tri različita pogleda na konflikt (1, str. 330). To su:

a) tradicionalno gledanje na konflikt, b) konflikt kao ljudski odnos i c) konflikt kao interaktivni odnos.

Prema tradicionalnom gledanju konflikt je loš, ima negativan uticaj na organizaciju i mora se izbjegavati. Menadžer mora nastojati da riješi konflikt i upravo se njegova odgovornost ogledala u tome da organizaciju oslobodi od konflikta. Ovaj pogled na konflikt je u literaturi dominirao krajem 19-tog i u prvoj polovini 20-tog stoljeća.

Prema drugom gledanju na konflikt kao ljudski odnos (relacije), konflikt je prirodan i neizbježan u svakoj organizaciji i ne mora se u svakom slučaju posmatrati u negativnom kontekstu za organizaciju. To znači da, iako rijetko, ipak postoji mogućnost da konflikt bude koristan za organizaciju. Ovaj pristup je dominirao u literaturi od kraja 40-tih do sredine 70-tih godina prošlog stoljeća.

Menadžment

282

Najnovija teoretska perspektiva konflikta je pristup međusobnog odnosa. Određeni nivo konflikta je nužan u organizaciji, čak menadžeri treba da podstiču određeni nivo konflikta, kako bi se radilo efikasnije. Smatra se da harmonične i tihe organizacije, tj. organizacije bez konfliktnih situacija tokom vremena postanu statične, krute i nesposobne da odgovore na izmjenjene uslove okruženja. Ovaj najnoviji pristup ne znači, po automatizmu, da su svi konflikti dobri i da djeluju pozitivno na organizaciju.

6.2. Vrste konflikata

Konflikt može biti pozitivan i negativan. Pozitivan, funkcionalan konflikt je onaj koji podržava ciljeve organizacije. Onaj konflikt koji sprečava organizaciju da postigne ciljeve je destruktivan, disfunkcionalan konflikt (1, str. 331-332). Liniju razgraničenja između funkcionalnog i disfunkcionalnog konflikta veoma je teško povući. Isti konflikt neće imati iste efekte na ostvarivanje ciljeva različitih odjela u jednoj organizaciji, kao ni u istom odjelu ali u različitim vremenskim periodima. Stoga je odgovor na pitanje da li će neki konflikt djelovati pozitivno ili negativno na ostvarivanje ciljeva nekog odjela ili organizacije stvar procjene menadžera. Činjenica je da menadžeri treba da kreiraju okruženje u kojem je konflikt zdrav i djeluje pozitivno na organizacione performanse. Onog momenta kada konflikti djeluju negativno, tj. postaju smetnja u ostvarivanju ciljeva organizacije menadžeri trebaju da poduzmu korake u pravcu njihovog smanjivanja ili rješavanja (vidjeti sliku 11:5).

SLIKA 11: 5 – Konflikt i organizacione performanse


283

Vrsta i nivo konflikta direktno utiče na interne karakteristike organizacije i na nivo organizacionih performansi (vidjeti tabelu 11:2; prilagođeno iz 1, str. 332). Primjera radi, ukoliko posmatramo situaciju «A», može se vidjeti iz slike 11:5 da je nizak nivo konflikta i nizak nivo organizacionih performansi. Konflikt je disfunkcionalan, a klima u organizaciji stagnirajuća, na promjene se gleda kao na opasnosti i nema novih ideja. Za uspjeh, odnosno za postizanje organizacijskih ciljeva poželjna je situacija «B», tj. funkcionalan konflikt i optimalan nivo konflikta. U tom slučaju riječ je o inovativnim organizacijama koje su usmjerene promjenama, sposobne i samokritične.

TABELA 11:2 - Pregled vrsta konflikata

Situa-cija

Nivo konflikta

Tip konflikta Unutrašnje karakte-ristike organizacije

Nivo organizacionih performansi

A Nizak Disfunkcionalan Stagnirajuća Nedostatak novih idejaNeraspoložena promjenama

Nizak

B Optimalan Funkcionalan Samokritična Inovativna Sposobna

Visok

C

Visok

Disfunkcionalan

Nekooperativna Haotična

Nizak

Činjenica je da je konflikt neizbježan. Stoga menadžer treba da odredi stil ponašanja prema konfliktu. Da bi menadžer mogao odlučiti kako će se ponašati u odnosu na konfliktnu situaciju (podršavati ili rješavati) on mora znati procijeniti nivo konflikta i odrediti vrstu konflikta, tj. neophodno je analizirati konflikt.

6.3. Analiza konflikta

Kako konflikt ne bi prešao u otvoreni sukob potrebno ga je pravovremeno rješavati, tj. potrebno je spoznati uzroke konflikta i njihove oblike. Ako

Menadžment

284

menadžeri nisu u stanju da identifikuju uzroke, onda će izostati i spoznaja o njihovom eventualnom konstruktivnom/destruktivnom uticaju.

Uobičajeni uzroci sukoba u organizaciji su:

a) neusaglašeni stavovi i mišljena osoba u organizaciji b) neusaglašeni sistemi vrijednosti c) nejasna radna zaduženja d) ograničeni resursi e) neprikladna komunikacija f) međuovisna radna zaduženja g) nerealna / nejasna pravila i norme h) neriješeni / potisnuti prijašnji sukobi.

Istraživanja pokazuju da menadžeri znatan dio radnog vremena provode u rješavanju sukoba, što ukazuje na važnost poznavanja uzroka, mehanizma i načina rješavanja sukoba u organizaciji. Prema studiji o srednjim i najvišim menadžerima koju je uradilo Udruženje američkih menadžera, prosječan menadžer potroši otprilike oko 20% svog vremena baveći se konfliktima (1, str. 330). Čak se upravljanje konfliktom smatra važnijim od donošenja odluka ili vodstva.

Za razumijevanje konfliktne situacije potrebno je analizirati sve elemente konflikta, tj. analizom je potrebno obuhvatiti slijedeće elemente:

a) raniji odnosi partnera b) ponašanje u toku konflikta c) glavni program d) socijalna sredina e) posmatrači f) strategija rješavanja g) posljedica.

Ukoliko se poznaju prijašnji odnosi partnera, onda će biti lakše shvatiti sadašnju konfliktnu situaciju. Drugi element sastoji se iz trenutnog ponašanja partnera u konfliktu. Na trećem mjestu je glavni problem konflikta, koji se mora staviti u kontekst socijalne sredine. Pri tome se treba voditi računa i o prisutnim posmatračima, koji direktno ili indirektno utiču


285

na dinamiku konfliktne situacije. Potom slijedi elemenat rješavanje konflikta i na kraju posljedica.

Sličnu analizu konfliktne situacije predlaže Fisher (15, str. 19), ukazujući da je dinamiku konflikta moguće analizirati posmatranjem 5 konfliktnih nivoa:

a) predkonfliktni nivo – postoji neslaganje, koje je skriveno od očiju javnosti ali lahko može doći do otvorenog konflikta.

b) suprostavljanje – konflikt je otvoreniji, povremene prepirke i odnos postaje veoma napet.

c) krizni nivo – vrhunac konflikta, gdje prestaje normalna komunikacija među stranama u konfliktu.

d) iskod – svaki konflikt (kriza) ima ishod. Tri su moguća ishoda konfliktne situacije i to: jedna strana je porazila drugu (pobjeda – poraz rješenje), dogovorena «obustava vatre», gdje i jedan i drugi gubi (poraz – poraz rješenje) i kada su se strane dogovorile, tj. i jedan i drugi dobiva (pobjeda – pobjeda rješenje). Može se zaključiti da je samo onaj postupak s konfliktom dobar i kvalitetan koji dovodi do trećeg ishoda tj. pobjeda – pobjeda rješenja.

e) postkonfliktni nivo - situacija je riješena, smanjuje se napetost i normalizuju se odnosi. Ukoliko nisu razriješeni problemi, zbog kojih je konflikt nastao, onda ponovo može doći do predkonfliktne situacije.

Svrha analize konfliktinih nivoa se ogleda u razumijevanju i upoznavanju sa periodima eskalacije i deeskalacije konfliktnih aktivnosti, diskutovanju o sadašnjoj poziciji u odnosu na konfliktne nivoe i predviđanju eskalacije u budućnosti s ciljem preventivnog djelovanja. Očito je da se konflikt vremenom mijenja i prolazi kroz različite nivoe aktivnosti, intenziteta, napetosti i nasilja. Analizom konfliktnih nivoa moguće je pratiti povećanje i smanjenje konfliktnog intenziteta u određenom vremenskom periodu.

6.4. Stilovi rješavanja konflikta

Konflikt je neizbježan u svakoj organizaciji. Ako se nešto ne može izbjeći, onda s tim treba znati postupati. Stoga je za svaku organizaciju, odnosno za svakog menadžera posebno bitan postupak, tj. stil ponašanja prema

Menadžment

286

konfliktu. Stil ponašanja može biti određen sa dvije dimenzije: a) kooperativnost i b) upornost. Kooperativnost se izražava nastojanjem pojedinca da riješi konflikt zadovoljavanjem zabrinutosti druge osobe, a upornost pokazuje stepen nastojanja pojedinca da riješi konflikt kako bi zadovoljio svoju zabrinutost (1, str. 332).

Na temelju ovih dimenzija razlikuju se slijedeće tehnike ponašanja:

• Konkurentska (uporna ali nekooperativna), • Saradnja (uporna i kooperativna), • Izbjegavanje (nije uporna i nekooperativna), • Prilagodljiva (nije uporna ali je kooperativna) i • Kompromisna (srednje uporna i srednje kooperativna).

U literaturi se mogu naći slične klasifikacije stilova rješavanja nefunkcionalnih konflikata, koje počivaju na priblično istim kriterijima klasifikacije. Primjera radi, ovisno o intenzitetu ličnog interesa pojedinca odnosno njegove brige za dobrobit drugih, razlikuje se pet dominantnih stilova:

1. Integracija - stranke konfrontiraju stavove, zajednički identifikuju problem, predlažu i ocjenjuju moguća rješenja.

2. Susretljivost - ovaj stil proizlazi od reduciranja razlika i naglašavanja zajedničkih interesa.

3. Dominacija - primjenjuju je pojedinci koji više vode računa o vlastitom nego o zajedničkim interesima.

4. Izbjegavanje – radi se o pasivnom stavu i distanciranju od problema, pa čak i aktivnom prikrivanju.

5. Kompromis - kompromis je proces uspostavljanja ravnoteže između realizacije ličnih i zajedničkih interesa.

Takođe, Blake&Mounton navode pet stilova rješavanja konfliktnih situacija, prikazujući ih u njihovoj čuvenoj «menadžerskoj mreži», koja ima dvije dimenzije (orijentacija prema ljudima i orijentacija prema zadatku). Vidjeti sliku 11:6 (16, str.11).


287

SLIKA 11:6 – Klasične konflikt strategije prema Blake&Mounton

Prilikom izbora stila (ili kombinacije stilova) za rješavanje konflikta važno je da menadžer definiše cilj, tj. da precizira šta očekuje od komunikacijske situacije. Ukoliko menadžer želi da uspješno kontroliše i rješava konflike (sukobe) u organizaciji, on mora voditi računa o tri činjenice: a) sukob je neizbježan; b) premalo sukoba jednako je problematično kao i previše i c) ne postoji idealan način rješavanja sukoba. Stoga će menadžer u organizaciji, koju uslijed nedostatka sukoba, karakteriše manjak kreativnosti, loša tehnologija, loša koordinacija aktivnosti i sl., poticati sukob mišljenja i ideja. Dakle, misija i cilj svakog menadžera je ostvariti optimalan nivo konfliktne situacije u organizaciji, kako bi se ostvario uspjeh.

Menadžment

288


1. Stavrić Božidar, Stamatović Milan, Kokeza Gordana, OSNOVI MENADŽMENTA – ZA INŽINJERE, Akademska misao Beograd, 2005.

2. Watzlawick Paul, WAS VERSTEHEN WIR UNTER UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION, http://www.concept-nouveau.de/ukomm.htm, preuzeto 28.11.2005.

3. Stoner Džejms A.F., Gilbert, Daniel R.; MENADŽMENT, Zelnid, Beograd, 2002. 4. Laswel D. Harold, THE STRUCTURE AND FUNCTION OD COMMUNICATION

IN SOCIETY» u Schramm Wilbur, Roberts F. Donald, THE PROCESS AND EFFECTS OF MASS COMMUNICATION, University of Illinois Press, Illinois, 1974.

5. Kotler Philip, MARKETING MANAGEMENT, Tenth edition, Prentice Hall Inc., 2000.

6. Anwander Armin, STRATEGIEN ERFOLGREICH VERWIRKLICHEN, Springer Verlag, Berlin Heidelberg, 2002.

7. Wiehrich Heinz & Koontz Harold, MENEDŽMENT, Mate, Zagreb, 1994. 8. Ilić Branko, INTERNA KOMUNIKACIJA KAO SASTAVNI DEO USPEŠNE

ORGANIZACIJE», Festival Kvaliteta 2005, 32. Nacionalna konferencija o kvalitetu, Kragujevac, 19.- 21. maj 2005.

9. Jovanović Mića, MENADŽMENT, LEKCIJA 35, KOMUNIKACIJE U ORGANIZACIJI,

10. http://www.megatrend-online.com/za_goste/lekcije/dodaci/dodaci_lekcija35.htm 11. Gruber Ničea Ema, NEVERBALNA KOMUNIKACIJA, www.mkoravek.net/kla/48-

005.html 12. Robbins P. Stephen, BITNI ELEMENTI ORGANIZACIJSKOG PONAŠANJA, treće

izdanje, Mate, Zagreb, 1992 13. Davis Keith, MANAGEMENT COMMUNICATION AND THE GRAPEVINE,

Harvard Business Review, septembar-oktobar, 1953. 14. Schoener Uhl, MARKETING RESEARCH, John Willey, New York, 1975. 15. OBUKA TRENERA IZ DEMOKRATSKOG ŠKOLSKOG MENADŽMENTA, CES-

Finnish Cooperation in the Education Sector of Bosnia and Herzegovina, Pedagoški zavod Tuzla, maj-juni 2005. kao i http://www.effectivetraining.org

16. Fisher Simon et al., WORKING WITH CONFLICT – SKILLS AND STRATEGIES FOR ACTION, Zed Books, London, 2000.

17. Selter Joachim, KONFLIKTMANAGEMENT, Trainergemeinschaft Berlin, 04/2002.

Poglavlje 12

Kontrola


1. Definisati funkciju kontrole u procesu menadžmenta 2. Opisati korake u procesu kontrole 3. Opisati osnovne vrste kontrole 4. Razgovarati o prednostima i nedostacima pojedinih vrsta i metoda

kontrole 5. Razgovarati o značaju kontrole za uspjeh organizacije

Poglavlje 12 - Kontrola

291

1. POJAM

Kontrola je peta i posljednja bazična funkcija menadžmenta. Brze i nepredvidive promjene u okruženju organizacije su doprinijele rastućem značaju ove funkcije. U uslovima sve oštrije konkurentske utakmice, rastućih zahtjeva kupaca i brzih tehnoloških promjena, koje utiču na skraćivanje životnog ciklusa proizvoda i najbolji planovi mogu da „krenu naopako“.

Kontrola se može definisati kao proces kojim se obezbjeđuje da stvarne aktivnosti odgovaraju planiranim. Procesom kontrole se mjeri stepen realizacije postavljenih ciljeva. Kontrolom su obuhvaćeni svi organizacioni nivoi u preduzeću, svi procesi i svi zaposleni. Kontrola je neraskidivo povezana sa planiranjem i čak se u literaturi toliko ističe povezanost ove dvije funkcije da se posmatraju kao sijamski blizanci. Drugačije rečeno, planiranje i kontrola se smatraju licem i naličjem jedne medalje. Pri tome sva događanja u organizaciji, koja se mogu locirati između ove dvije krajnosti, predstavljaju pokušaj izvršenja plana i predmet kontrole izvršenja.

Definiciju kontrole, kao jednu od aktivnosti u procesu upravljanja preduzećem, među prvima je dao Henry Fayol u svom poznatom djelu «General and Industrial Management». Prema Fayolu kontrola podrazumijeva permanentnu provjeru stalnog ponašanja organizacije u odnosu na planirano, s ciljem da se sagledaju i otklone slabosti i greške i da se spriječi njihovo eventualno ponavljanje.

Riječ je o kontinuelnom procesu koji omogućava da se pojedinačni zadaci u organizaciji izvrše na efikasan i efektivan način, odnosno da se stvari dogode kao što je planirano. Planiranjem se trebaju postaviti ciljevi i jasno definisati pravac akcije kako bi se postigli planirani ciljevi. Znači, potrebno je nacrtati mapu kretanja, prema kojoj bi se mogli slijediti postavljeni putevi koji vode ostvarenju ciljeva. Da bi se moguća "skretanja sa puta" jasno uočila, potrebno je razviti metode mjerenja odstupanja, odnosno kontrole.

Menadžment

292

Primjenom određenih metoda moguće je na vrijeme poduzeti korektivne akcije i kretanje usmjeriti prema utvrđenom cilju. Za nesmetano i uspješno obavljanje funkcije kontrole potreban je sistem informacija o inputima i outputima (rezultatima) preduzeća, te informacije o odvijanju aktivnosti i procesa.

Potreba za kontrolom, kao funkcijom menadžmenta, nije uslovljena veličinom organizacije. Kontrola je neophodna kako u velikim, tako i malim i srednjim organizacijama. U velikim organizacijama proces kontrole je kompleksniji u odnosu na male i srednje organizacije, u kojima najčešće menadžer može sam obaviti kontrolu. Koliki značaj će se pridati kontroli u organizaciji najvećim dijelom zavisi od situacije u kojoj se ona nalazi.

2. KORACI U PROCESU KONTROLE

Utvrđivanje i mjerenje odstupanja, kao i preduzimanje korektivnih akcija naziva se kontrolnim procesom. Faze kontrolnog procesa se najbolje mogu vidjeti iz definicije kontrole koju je dao Robert J. Mokler, a koja glasi: „Kontrola menadžmenta je sistematski pokušaj da se postave standardi za učinak pomoću planiranih ciljeva, da se projektuje sistem informativne povratne sprege, da se uporede stvarni rezultati sa ovim unaprijed utvrđenim standardima, da se utvrdi da li ima odstupanja i da se izmjeri značaj odstupanja, kao i da se preduzmu sve mjere kako bi se osiguralo da se svi korporativni resursi koriste na najefikasniji i efektivniji način radi ostvarenja korporativnih ciljeva (1, str. 2).

Proces kontrole, kako je prikazano na slici 12:1 (2, str. 511) odvija se u četiri međusobno povezane faze:

1) utvrđivanje standarda i metoda mjerenja performansi, 2) mjerenje performansi na svakoj radnoj poziciji, 3) upoređivanje ostvarenih sa utvrđenim veličinama (normama) i 4) preduzimanje korektivnih akcija.


293

SLIKA 12:1- Osnovni koraci u kontrolnom procesu

2.1. Utvrđivanje standarda

Utvrđivanje standarda je veoma važno za ukupan proces kontrole. Standardi se mogu poistovjetiti sa postavljenim ciljevima tokom procesa planiranja. Posmatrano iz ugla kontrolnog procesa, ciljevi su dobro postavljeni ukoliko su jasni, precizni i mjerljivi, tj. kvantitativno izraženi. Precizno izraženi mjerljivi ciljevi mogu se lakše saopštiti i prevesti u standarde i metode za mjerenje rezultata. Standardi predstavljaju unaprijed definisane veličine sa kojima se porede ostvareni učinci. Oni predstavljaju tačke izdvojene u cjelokupnom procesu planiranja u kojima se provodi mjerenje učinkovitosti, te omogućavaju da menadžeri bez nadziranja svakog koraka u procesu pravodobno prime signale o odvijanju pojedine aktivnosti. Tačke koje se odaberu kao kontrolne trebaju predstavljati ograničavajući faktor pri provođenju operacija ili se pomoću njih najbolje može prikazati ostvarivanje planova.

Weihrich&Koontz navode potrebu poštivanja načela kontrole pomoću kritičnih tačaka, koji glasi: „Uspješna kontrola zahtijeva usmjeravanje pozornosti na čimbenike kritičke za preispitivanje učinkovitosti prema planovima“ (3, str. 581). Na definisanje standarda utiču razni faktori kao što su: djelatnost preduzeća, uslovi poslovanja, cilj kontrolisanja i sl. Primjera radi u uslužnom sektoru standardi i mjerila mogu da sadrže podatke o tome

Menadžment

294

koliko klijent (kupac) čeka da bude uslužen, koliko je kupaca usluženo u jednom satu i sl. U proizvodnom preduzeću standardi i mjerila mogu obuhvatiti proizvodnju, prodaju, škart, prisustvo na poslu i sl.

2.1.1. Vrste standarda

Određivanje standarda nije nimalo jednostavna aktivnost i zahtijeva značajna menadžerska znanja i vještine. Menadžer mora da zna, koji pokazatelj će najbolje odraziti ispunjenje ili neispunjenje postavljenih ciljeva, šta predstavlja najbolje mjerilo kritičnih odstupanja, kao i troškove povezane sa pokazateljima, npr. prikupljanje i obrada informacija.

Kao najčešće korišteni pokazatelji u praksi navode se:

a) pokazatelji izraženi u fizičkim jedinicama – nenovčani pokazatelji izraženi kvantitativno (npr. broj sati rada za jedinicu outputa) i kvalitativno (npr. otpornost materijala)

b) pokazatelji izraženi u troškovima – izraženi u novcu, npr. direktni i indirektni troškovi po jedinici proizvodnje,

c) kapitalni pokazatelji – novčana ulaganja i stopa povrata ulaganja, d) pokazatelji izraženi u prihodima – npr. vrijednost prodaje izražena

u novcu, e) programski pokazatelji – program za praćenje razvoja novih

proizvoda, pri čemu se koriste subjektivne i objektivne procjene, f) nematerijalni pokazatelji – ne mogu se izraziti u fizičkim jedinicama

niti vrijednosno, npr. da li je osoblje motivisano, da li je lojalno organizaciji i sl.,

g) ciljevi kao pokazatelji – primjena kako kvantitativnih tako i kvalitativnih ciljeva kao pokazatelja i

h) strateški planovi kao mjerne tačke za kontrolu strategije – provjera strateških kontrolnih tačaka i u skladu sa tim modifikacija strategije (3, str. 581-583).

Jedan od najboljih setova standarda uspostavljen je od strane poznate kompanije General Electric.


295

Standardi u GE

1) Standardi profitabilnosti. Ovim standardima utvrđuje se koliki profit kompanija treba da ostvari u određenom vremenskom periodu. Drugim riječima, koji dio investicija treba kompaniji da se vrati u tom periodu.

2) Standardi tržišne pozicije utvrđuju mjesto kompanije u segmentu tržišta u kojem kompanija djeluje, u odnosu na konkurenciju. Ovi standardi utvrđuju se pomoću BCG matrice.

3) Standardi produktivnosti. Ovim standardima utvrđuje se koliko svaki segment organizacije treba da proizvede u datom vremenskom periodu.

4) Standardi vodeće pozicije određuju šta treba raditi da bi kompanija stekla vodeću poziciju na tržištu u smislu "lansiranja" novih proizvoda.

5) Standardi razvoja ljudskih resursa. Ovo su, vjerovatno, najvažniji standardi u svakoj kompaniji, koji određuju i većinu drugih standarda. Njima se utvrđuju programi selekcije, regrutovanja, obuke i edukacije ljudi, koji su potrebni kompaniji da bi ona uspješno poslovala.

6) Standardi motivacije. Ovim standardima menadžment se opredjeljuje za programe razvoja pozitivnih stavova zaposlenih prema organizaciji. Drugim riječima, utvrđuje se "kodeks" organizacionog ponašanja u kompaniji.

7) Standardima javne odgovornosti menadžment utvrđuje stepen učešća kompanije u ukupnom društvenom razvoju. Svakako, ovi standardi su svojstveni samo velikim kompanijama.

8) Standardi balansa između kratkoročnih i dugoročnih ciljeva. Ovo su veoma složeni standardi i veoma ih je teško ispravno uspostaviti. Njima se utvrđuje vrijeme trajanja niza kratkoročnih ciljeva, kako bi se uspješno postigao strateški cilj kompanije. (4)

2.1.2. Metode i principi utvrđivanja standarda

Izbor metode za utvrđivanje standarda zavisi od samih performansi za koje se utvrđuju standardi i od cilja kontrole. Najčešće se u praksi koriste slijedeće metode (5, str. 345):

• istorijska metoda - bazira se na iskustvu ostvarivanja rezultata u prošlosti. Kao standardi uzimaju se najčešće prosječno ostvarene veličine u prošlosti.

Menadžment

296

• komparativna metoda - bazira se na postavljanju normativa performansi na osnovu pokazatelja sličnih organizacija. Ovi pokazatelji se mogu dobiti iz odgovarajućih publikacija ili direktnim uvidom.

• tehnički standardi – baziraju se na prethodno utvrđenim standardima učinaka za razne jedinice posla. Na osnovu tehničkih karakteristika elemenata proizvodnje utvrđuju se utrošci vremena, utrošci elemenata proizvodnje i sl.

• subjektivna metoda – zasniva se na znanju, iskustvu i sposobnosti menadžera da adekvatno procijeni standarde za određene performanse.

Da bi se ostvarili ciljevi kontrole potrebno je prilikom uspostavljanja standarda pridržavati se određenih principa i to:

a) uspostavljanje standarda za sve rukovodioce, kako bi se precizirala odgovornost za rezultate organizacionog dijela (jedinice) kojom rukovodi. Pridržavanjem ovog principa moguće je pored odgovornosti za utvrđena odstupanja, otkriti uzroke odstupanja i poduzeti odgovarajuće korektivne mjere.

b) uspostavljanje standarda po strategijskim aktivnostima, kako bi se kontrolom obuhvatile sve najvažnije oblasti dijelovanja preduzeća.

c) vezanost standarda za centre odgovornosti, kako bi svaki centar bio odgovoran za rezultate u domenu svojih funkcija. Najčešće su to u organizaciji centar troškova, centar prihoda, profitni centar i centar investicija (5, str. 345-346).

2.2. Mjerenje rezultata

Mjerenje rezultata na svakoj radnoj poziciji je druga faza procesa kontrole, gdje zbir rezultata svih pozicija predstavlja ukupan učinak organizacije. Ovo je trajan, ponavljajući proces, kod kojeg čestoća mjerenja zavisi od vrste aktivnosti, odnosno od karakteristika performansi koje se mjere. Svakodnevno ili sedmično se mjere rezultati rada jednog radnika ili grupe radnika u proizvodnom procesu, kao i određeni pokazatelji vezani za sigurnost na poslu, npr. mjerenje zagađenosti vazduha. Rezultati jednog odjela, strateške poslovne jedinice ili preduzeća kao cjeline se mjere jednom


297

do dva puta godišnje. Primjera radi predmet mjerenja mogu biti troškovi ili ostvareni profit.

Za mjerenje rezultata za sve radne pozicije nemoguće je utvrditi univerzalnu jednicu. To znači da svaki radni zadatak mora imati svoju jedinicu mjerenja rezultata. Učinak radnika koji radi na tzv. tačkastom zavarivanju u fabrici automobila različito će se mjeriti od učinka daktilografa. Prvi učinak zavisit će od mnoštva drugih učinaka na radnim pozicijama koje prethode tačkastom zavarivanju, a drugi zavisi direktno od rada samog daktilografa i oslobođen je drugih uticaja. Stepen poteškoća u utvrđivanju jedinice mjerenja učinka, zavisi direktno od težine radnog zadatka koji obavlja svaki pojedinac.

S ciljem povećanja efikasnosti procesa mjerenja potrebno je pridržavati se određenih principa (5, str. 346-347). Kao prvo mjere se samo one performanse za koje su definisani standardi. Pridržavanje ovog principa ima direktan uticaj na troškove, ustvari izbjeći će se nepotrebni troškovi kontrole. Drugi princip glasi da se mjerenje obavlja na uzorcima koji reprezentuju cijelu populaciju. Ukoliko se poštuje princip reprezentativnosti uzorka onda će dobiveni rezultati biti realni. Pouzdanost i validnost predstavljaju treći princip, što znači da mjerenje treba biti stabilno tokom vremena, tj. da isti uslovi dovedu do istih rezultata, te da se mjeri stvarno ono šta je potrebno.

2.3. Upoređivanje ostvarenih sa standardnim veličinama

Da bi se utvrdilo da li i koliko ostvarene performanse odstupaju od utvrđenih standarda potrebno je uporediti ostvarene sa standardnim veličinama. Ukoliko su prethodne dvije faze kvalitetno provedene onda je ova faza prilično jednostavna. Ako rezultati odgovaraju standardima, onda je to znak («signal») menadžerima da je «sve pod kontrolom». Međutim, odstupanja ostvarenih od planiranih rezultata nisu rijetka, ona čak predstavljaju redovnu pojavu u praksi. Stoga je neophodno definisati granicu tolerancije odstupanja, posebno za sve performanse i centre odgovornosti. Menadžeri moraju znati u kojoj mjeri nastala odstupanja štete, odnosno ometaju ostvarenje konačnog cilja. Od brzine, tačnosti i potpunosti dobijenih informacija zavisit će uspjeh ove faze kontrolnog procesa, odnosno brzina preduzimanja adekvatnih korektivnih akcija.

Menadžment

298

2.4. Preduzimanje korektivnih akcija.

Ova menadžerska aktivnost podrazumijeva postupak usklađivanja rezultata u organizaciji sa utvrđenim standardima. Prije preduzimanja bilo kakve korektivne akcije potrebno je utvrditi da li su standardi pravilno postavljeni. Ukoliko se utvrdi da su standardi previsoki ili preniski potrebno je promijeniti originalne standarde a ne aktivnosti. Pored korekcije postojećih (uspostavljenih) standarda korektivne akcije mogu biti usmjerene na operativne aktivnosti. U ovoj fazi se trabaju otkriti uzroci koji su doveli do nedozvoljenih odstupanja. Stoga menadžeri moraju imati uvid u kontrolni proces od početka do kraja, tj. treba da prate rezultate i da pronalaze konstruktivne načine kako da se rezultati približe standardima. Za uspjeh ove faze takođe je važna brzina reagovanja, jer kontrola neće imati smisla ukoliko korektivne akcije ne budu poduzete na vrijeme.

3. VRSTE KONTROLE PREMA VREMENU IZVOĐENJA

Menadžeri imaju mogućnost da donesu odluku da se kontrola u organizacijama odvija prije početka neke aktivnosti, tokom neke aktivnosti ili po završetku aktivnosti. U tom smislu, tj. prema vremenu izvođenja razlikuju se tri tipa kontrole, prikazana na slici 12:2 (5, str. 357):

1. preventivna kontrola, 2. kontrola u toku rada i 3. naknadna kontrola ("feedbek" kontrola) ili kontrola povratnih

informacija.

SLIKA 12: 2 – Vrste kontrole prema vremenu izvođenja


299

3.1. Preventivna kontrola (anticipativna kontrola)

Preventivna kontrola se dešava unaprijed prije početka određene aktivnosti, s ciljem da se izbjegnu nepovoljni rezultati poslovanja. Kao primjer se mogu navesti sve mjere koje je poduzeo McDonalds kada je želio da otvori prvi restoran u Moskvi. Ili, recimo ako menadžment fabrike televizijskih prijemnika uvede propis kojim se strogo zabranjuje razgovor radnika u toku rada, onda se tim vidom prevencije smanjuje mogućnost greške u sklapanju elektronskih komponenti ovih aparata, odnosno povećava se broj televizora, koji uspješno prolaze finalnu kontrolu.

Kao posebna vrsta ove kontrole navodi se zaštitna kontrola (Screening Controls) (6, str. 246). Cilj ove kontrole je višestruko provjeravanje ključnih aktivnosti prije nego se nastavi odvijanje kompletnog operativnog toka. Primjera radi u avio industriji se iz sigurnosnih razloga traži tzv. dupla kontrola. Interesantno je ovdje navesti i stav Isaka Adižesa (7, str. 317) koji se pita, zašto kontrolišemo auto svakih 1.000 km. Odgovor koji pri tome dobijemo treba da važi i za organizaciju, tj. ne smije se čekati da problem preraste u krizu pa da se poduzme neka akcija.

Ključni elemenat preventivne kontrole je poduzimanje akcija prije pojavljivanja problema, što znači da menadžeri mogu spriječiti pojavu problema. Stoga menadžeri trebaju pažljivo i neprestano primjenjivati prognoze, koje se temelje na najnovijim dostupnim informacijama. Kao jedna od boljih tehnika kontrole navodi se mrežno planiranje i to PERT mreže (Program Evaluation and Review Technique). Primjenom ove tehnike menadžeri mogu lakše da uvide da li će i kakvi problemi se javiti ukoliko se pravovremeno ne poduzmu odgovarajuće mjere. Očito je da su za kontrolu unaprijed potrebne blagovremene i tačne informacije, što često predstavlja problem menadžerima tako da se češće u organizacijama poduzimaju druga dva tipa kontrole.

3.2. Kontrola u toku rada

Kontrola u toku rada (istovremena ili tekuća kontrola) podrazumijeva stalnu kontrolu odvijanja neke aktivnosti. Kontrolom u toku odvijanja same aktivnosti mogu se otkloniti neki problemi dok ne postanu preskupi.

Menadžment

300

Drugačije rečeno, ova kontrola ima za cilj da praćenjem odvijanja aktivnosti otkrije devijacije u odnosu na utvrđene standarde te da omogući menadžerima da blagovremeno (u toku same aktivnosti) poduzmu korektivne akcije. Može se kontrolisati rad ljudi, rad mašina, radno mjesto i sl. Najpoznatiji oblik tekuće kontrole je direktni nadzor, pri čemu menadžer može da nadgleda rad zaposlenog i da ispravi probleme u momentu njihovog nastajanja. Jedan od primjera kontrole u toku rada je kontrola dopremanja sklopova i komponenti koji stižu na montažnu traku u fabrikama automobila. Zahvaljujući primjeni sistema «just in time» (snabdjevanja tačno na vrijeme), odnosno zahvaljujući savršenoj logistici dijelovi stižu na proizvodnu traku u trenutku kada ih je potrebno montirati, te se ne dopušta stvaranje zaliha dijelova i sklopova. Uspjehu tekuće kontrole npr. u procesu proizvodnje doprinose kompjuteri i kompjuterizovane mašine. Inače, razne vrste kompjuterskih programa omogućavaju istovremenu kontrolu (npr. nepravilno napisana riječ i sl.).

3.3. Naknadna kontrola

Kao što joj i samo ime kaže provodi se nakon što je aktivnost potpuno završena. Zasniva se na povratnim informacijama. Primjera radi, može se kontrolisati proizvod, odmah po završetku izrade (kada napusti proizvodnu traku), ili se može praviti analiza njegove prodaje. Mogu se praviti analize uspjeha ili neuspjeha u poslovanju kompanije u prethodnom periodu od tri meseca, od pet ili deset godina. Ovu kontrolu vrši menadžment u saradnji sa sopstvenim stručnim timovima, ali je mogu vršiti i određene eksterne institucije. Na primer, godišnja kontrola poslovanja obavezna je za svaku kompaniju. Zbog toga su kompanije obavezne da rezultate poslovanja prezentiraju određenim eksternim kontrolnim institucijama. Najveći nedostatak ove vrste kontrole se ogleda u činjenici da nije u funkciji korekcije tekućih rezultata. Okrenuta je ka budućim rezultatima, što znači da identifikovana odstupanja i njihovi uzroci služe kao pouzdana osnova za utvrđivanje ciljeva i standarda u narednom periodu.

Poređenjem sa dvije prethodno predstavljene vrste kontrole, mogu se uočiti dvije prednosti naknadne kontrole. Kao prvo, naknadna kontrola pruža menadžerima bitne pokazatelje o uspješnosti planiranja. Mala odstupanja


301

ostvarenog od planiranog govore u prilog procesu planiranja, a velika odstupanja mogu biti smjernica za pravljenje novih planova. Druga prednost se ogleda u doprinosu motivaciji zaposlenih. Povratne informacije o rezultatima njihovih napora, posebno dobijene od strane nadređenih (menadžera) znače mnogo u pogledu posvećenosti zaposlenih ostvarivanju postavljenih ciljeva.

4. METODE KONTROLE

Postoji čitav niz kontrolnih metoda i sistema pomoću kojih menadžeri mogu identifikovati i riješiti probleme u svojim organizacijama. Ove metode i sistemi se mogu javiti u različitim oblicima i mogu biti namjenjeni različitim grupama. Najpoznatije i najviše primjenjivane su metode kontrole proizvodnih procesa, finansijske kontrole i kontrole budžeta.

4.1. Kontrola u proizvodnji

Kontrola svih faza proizvodnje je moguća primjenom posebnih procedura i tehnika, odnosno pomoću tzv. sredstava kontrole. Najpoznatija sredstva kontrole procesa proizvodnje su (8):

a) usmjeravanje menadžmenta na rješavanje samo izuzetnih problema, b) analiza "prelomne tačke" (break-even analyses), c) planiranje i kontrola potrebnih sirovina i materijala i d) kontrola kvaliteta.

a) Ukoliko menadžer djeluje samo u situacijama koje zahtijevaju njihovo izuzetno znanje, tada je riječ o tzv. menadžmentu "izuzetnih problema". Sve ostale, manje kompleksne probleme treba da rješavaju radnici ili poslovođe.

b) Analiza prelomne tačke ili tačke rentabiliteta prikazuje kako troškovi i profit variraju u odnosu na obim proizvodnje. Osnovni elementi ove analize su:

• fiksni troškovi, koji se javljaju u organizaciji bez obzira na veličinu proizvodnje.

Menadžment

302

• varijabilni troškovi, koji fluktuiraju u zavisnosti od veličine proizvodnje.

• ukupni troškovi, kao zbir fiksnih i varijabilnih troškova. • ukupan prihod, kao novac od prodaje proizvoda. • profit, kao razlika između ukupnog prihoda i ukupnih troškova koji

su nastali tokom njihove proizvodnje, ukoliko je prihod veći od troškova.

• gubitak, kao razlika između ukupnih troškova proizvodnje i ukupnog prihoda od prodaje proizvoda, ukoliko su troškovi veći od prihoda.

Prelomna tačka ili tačka rentabiliteta je trenutak kada se ukupan prihod izjednači sa ukupnim troškovima, što znači da organizacija ne ostvaruje profit, niti ima gubitke. Izračunavanje prelomne tačke može biti u fizičkim jedinicama mjere ili vrijednosno (9, str. 135), dok je grafički prikaz tačke rentabiliteta dat na slici 12: 3. (9, str. 136).

Analiza prelomne tačke predstavlja veoma korisno sredstvo kontrole, pošto omogućava menadžerima da shvate odnose između svih kritičnih elemenata organizacije (fiksni, varijabilni i ukupni troškovi, profit i gubitak). Pored toga menadžeri će biti sposobni da, modifikujući ove elemente, smanje devijacije koje nastaju (ili mogu nastati) između planiranog i ostvarenog nivoa profita.


303

SLIKA 12:3 – Grafička ilustracija prelomne tačke

c) Planiranje i kontrola potrebnih sirovina i materijala (planiranje zaliha) je treće sredstvo kontrole koje može povećati etektivnost i efikasnost proizvodnog procesa. Ovo je moguće primjenom tzv. kanban sistema ili sistema zaliha tačno na vrijeme (just-in-time). Zahvaljujući primjeni kanban sistema, koji je sredinom sedamdesetih godina prošlog stoljeća uveden u japanskim kompanijama, usavršio se do perfekcije sistem snabdjevanja proizvodnih linija. Suština ovog sredstva kontrole je u stvaranju preciznih spiskova potrebnih komponenti i materijala za proizvodnju svakog pojedinačnog proizvoda. To podrazumijeva tačne količine svake komponente, kao i vrijeme kada svaka od njih treba da stigne na proizvodnu liniju. Materijali se kupuju češće u manjim količinama tačno kada treba da se daju u proizvodnju, a proizvodi se izrađuju kada treba da budu isporučeni «tačno na vrijeme». Na taj način postaju nepotrebna skladišta potrebnih komponenti, materijala i gotovih proizvoda, koja su povećavala troškove proizvodnje i isporuke. Pored skladišta suvišnim se pokazala i primjena izuzetno precizne kontrole utroška materijala. Da bi se postigle ove, zaista značajne uštede, odnosno da bi sistem zaliha just-in-time

Menadžment

304

funkcionisao potrebna je koordinacija aktivnosti unutar organizacije, kao i koordinacija između organizacije i dobavljača.

d) Kontrola kvaliteta je, prema japanskim industrijskim standardima (JIS), "sistem proizvodnih metoda kojim se ekonomično proizvode kvalitetne robe ili usluge sa ciljem zadovoljenja potreba potrošača". Prema Ishikawi (10), japanskom ekspertu i tvorcu tzv. totalne kontrole kvaliteta (TQC), primjena kontrole kvaliteta znači razvoj, dizajn, proizvodnju i servisiranje kvalitetnog proizvoda, koji je najekonomičniji, najkorisniji i koji uvijek zadovoljava potrebe potrošača. Znači da kontrola kvaliteta pomaže da se dostigne željeni nivo kvaliteta. U postupku kontrole kvaliteta potrebno je kao alat koristiti različite statističke procedure i tehnike, tj. statističku kontrolu kvaliteta. Pomoću nje se određuje veličina reprezentativnog uzorka, koji treba kontrolisati kako bi se pouzdano moglo reći da li ukupna proizvodnja odgovara organizacijskim standardima kvaliteta. Primjenom statističke kontrole kvaliteta moguće je preventivno dijelovati na postizanje kvaliteta u proizvodnji i postići značajne uštede.

4.2. Finansijska kontrola

Posebno značajnim smatraju se razni vidovi (oblici, načini) finansijske kontrole. Ovaj vid kontrole je prilično jednostavan, pošto se novac može lahko prebrojati. Pomoću njih je moguće steći uvid u ostvarene rezultate organizacije, te je moguće praviti prognoze.

Finansijski izvještaji se koriste za praćenje monetarne vrijednosti roba i usluga. Služe kao sredstvo za praćenje (2, str. 517-519):

• likvidnosti, kao sposobnosti da se izmire tekuće finansijske obaveze, • profitabilnosti, kao sposobnosti ostvarivanja profita u dužem

vremenskom periodu i • opšteg finansijskog stanja, kao dugoročne ravnoteže između duga i

vlasničkog kapitala (aktiva koja ostaje po odbitku pasive).

Pored menadžera finansijske izvještaje koriste akcionari, sindikati, analitičari investicija i drugi. Međutim, mora se znati da posebno u novije vrijeme finansijski izvještaji ne prikazuju sve bitne informacije (naučna otkrića, inovacije i sl). Najpoznatiji finansijski izvještaji (11, str. 535) su:


305

bilans stanja, bilans uspjeha i izvještaj o neto novčanom toku (cash flow, kretanje gotovog kapitala).

Bilansom stanja se prikazuje finansijsko stanje organizacije u određenom momentu. Ustvari opisuje se stanje kompanije pomoću aktive, pasive i neto vrijednosti. Aktiva se prikazuje na lijevoj strani bilansa stanja i obuhvata imovinu od novca u banci do goodwilla. Pasiva se prikazuje na desnoj strani bilansa stanja i obuhvata tekuće i dugoročne obaveze (hipoteke, obveznice i ostale dugove).

Bilans uspjeha služi za prikazivanje finansijskih rezultata koje je organizacija ostvarila u određenom vremenskom periodu. On obuhvata bruto prihod od kojeg se odbijaju svi troškovi nastali u realizaciji redovnih djelatnosti.

Neto novčani tok (cash flow) – koristi se za prikazivanje protoka gotovine (svi prilivi i odlivi gotovine tokom godine.

4.3. Budžetska kontrola

Budžeti se koriste na svim nivoima organizacije za planiranje i kontrolu aktivnosti. To su (2, str. 519) formalni kvantitativni iskazi o sredstvima koja su izdvojena za obavljanje planiranih aktivnosti u datim vremenskim rokovima.

Da bi se shvatila popularnost i raširenost upotrebe budžeta (2, str. 519-529) potrebno je navesti slijedeće:

• monetarni izrazi predstavljaju zajednički imenitelj različitih organizacionih aktivnosti

• direktno daju informaciju o profitu • jasni i nedvosmisleni standardi za mjerenje rezultata • važno sredstvo za koordiniranje aktivnosti u organizaciji.

Na slici 12:4 je prikazan budžetski sistem za kontrolu organizacionih funkcija ili organizacionih projekata, na čijem čelu se nalazi menadžer. Radi se o centrima odgovornosti i to: centar prihoda (npr. prodajno odjeljenje), centar troškova (npr. odjeljenje za održavanje), centar profita (npr. određena strateška poslovna jedinica) i centar investicija.

Menadžment

306

SLIKA 12:4 – Budžetski sistem za kontrolu funkcija

U organizacijama postoje dvije vrste budžeta: operativni i finansijski. Operativni budžet navodi koju robu i usluge (izraženo u fizičkim jedinicama) organizacija očekuje da potroši u određenom vremenskom periodu. Koliko novca organizacija planira da potroši u istom periodu, kao i izvori sredstava navode se u finansijskom budžetu. (Više o vrstama budžeta u 2, str. 522-525, kao i 12, str. 209-210).

5. INFORMACIJE I KONTROLA

Sve menadžerske funkcije (planiranje, organizovanje, HRM, vođenje i kontrola) zasnivaju se na redovnom protoku informacija. Informacioni sistemi omogućavaju i olakšavaju kontrolu načina obavljanja aktivnosti u organizacijama. Za uspjeh kako kontrole tako i ostalih menadžerskih funkcija važno je da su informacije kvalitetne (precizne), pravovremene, primjerene zadatku po značaju i količini. Ovdje treba praviti razliku između podataka i informacija. Podaci su sirovi neobrađeni brojevi i činjenice o nekim događajima, a informacija predstavlja podatke, koji su obrađeni na određeni način, koji ima smisla.

Opstanak i dugoročni razvoj bilo koje organizacije u današnjem dinamičnom i turbulentnom okruženju teško se može zamisliti bez adekvatnog sistema informacija. Sistem poslovnih informacija (MIS) se može definisati (2, str. 559) kao formalna metoda kojom se menadžmentu stavljaju na raspolaganje precizne i pravovremene informacije. Značaj ove metode je posebno došao do izražaja pojavom kompjutera. Historijski posmatrano kompjuteri su se najprija koristili u organizacijama za elektronsku obradu podataka, potom se razvio koncept kompjuterskih


307

informacionih sistema (CBIS- computer based information system) i sistemi podrške odlučivanju (DSS – decision support system).

Informacioni sistem treba (2, str. 561) da pruži informacije menadžerima, koji imaju tri nivoa odgovornosti: operativnu kontrolu, kontrolu upravljanja i kontrolu strateškog planiranja. MIS mora dostavljati pravovremene, precizne i detaljne informacije potrebne za operativnu kontrolu. Primjera radi menadžer proizvodnje mora da ima informaciju o otpadu materijala, o greškama u procesu, o dužini trajanja pojedinih operacija i sl. Protok informacija kod operativne kontrole (u ovom i ostalim slučajevima) treba da se odvija svakodnevno ili bar jednom sedmično. Informacije, koje su potrebne za kontrolu upravljanja, obuhvataju obrađene podatke o tekućim i budućim rezultatima strateških poslovnih jedinica. Primjera radi, to mogu biti informacije o dobavljačima, o kupcima i njihovim zahtjevima, te prometu (obimu prodaje) koji pravi njihova SPJ. Za kontrolu strateškog planiranja i strateškog upravljanja MIS treba da dostavi informacije najvišem nivou menadžmenta (13, str. 413-419). To mogu biti, primjera radi, informacije o tehnološkim dostignućima, informacije o akcijama konkurenata i sl.

Inače, sve informacije, potrebne za uspješno izvršavanje funkcije kontrole mogu poticati iz internih i eksternih izvora. Neuporedivo teže je prikupiti i obraditi informacije koje potiču iz eksternog okruženja organizacije u odnosu na interne informacije i to posebno ako se ima u vidu brzina, troškovi i pouzdanost prikupljanja.

6. EFIKASNOST I EFEKTIVNOST KONTROLE

Potreba da se izgradi efikasan i efektivan sistem kontrole je prisutna u svim organizacijama bez obzira na veličinu, vrstu djelatnosti, karakteristike poslovnog okruženja i sl. Efikasno organizovan sistem kontrole (6, str. 248) je moguće postići tako što se identifikuju:

• ključna područja uspjeha u organizaciji, • kritične tačke uspjeha, • načini utvrđivanja standarda i • obim i izvori informacija.

Menadžment

308

Na ovaj način uspostavljen sistem kontrole kao prvo znači da menadžeri dobro poznaju procese i aktivnosti u organizaciji, te da su svjesni ciljeva kako organizacije u cjelini tako i njenih dijelova (odjela, služni i sl.). Drugo, moguće je postići uštede na troškovima angažovanih resursa i vremenu odvijanja kontrolnih aktivnosti. Dakle, sistem kontrole mora biti pouzdan, pravovremen, ekonomski opravdan, ciljno usmjeren i integrisan u operativne tokove.

Sistem kontrole će biti efektivan ukoliko je okrenut budućnosti, usmjeren ka postizanju uspjeha i naravno prihvaćen od strane svih članova organizacije. Da bi kontrola bila uspješna potrebno je slijedeće:

• Treba shvatiti da se procesom kontrole mogu postići razni ciljevi kompanije, a ne samo kontrolisanje ljudi, tehnologije i finansija. Primjera radi, kontrolom može da se unaprijedi kvalitet proizvoda i stekne mogućnost prodora na druga tržišta.

• U procesu kontrole treba sakupiti što više informacija i blagovremeno ih iskoristiti. Polazeći od činjenice da dobijene informacije nakon izvjesnog vremena gube na kvalitetu i važnosti, treba reagovati "u prvom trenutku". Bilo kojim naknadnim dijelovanjem neće se moći postići isti efekti, pošto je moguće da informacija više ne bude relevantna za kontrolu.

• Menadžeri moraju uspostaviti takav proces kontrole koji je razumljiv svakom pojedincu u organizaciji. Svaki član organizacije mora znati šta se kontroliše, zašto se kontroliše i na koji način se kontrola vrši. Takođe je potrebno stvoriti takvu klimu u organizaciji, gdje će svi zaposleni posmatrati kontrolu kao proces koji doprinosi unapređenju poslovanja. Dakle, kontrola treba biti prihvaćena kao nešto pozitivno a ne kao proces koji je nametnut od strane rukovodstva organizacije (14).

Da bi se postiglo sve navedeno trik nije u kontroli, nego u stvaranju situacije u kojoj je sve pod kontrolom (7, str. 153). Na temelju izloženog može se zaključiti da je efikasna i efektivna samo ona kontrola koja omogućava da organizacija ide u pravcu u kojem želi, odnosno da stigne tamo gdje želi.


309


1. Mockler J. Robert, THE MANAGEMENT CONTROL PROCESS, Englewood Cliffs, N.J., Prentice Hall, 1984.

2. Stoner Džejms A.F., Gilbert, Daniel R., MENADŽMENT, Zelnid, Beograd, 2002. 3. Wiehrich Heinz & Koontz Harold, MENEDŽMENT, Mate, Zagreb, 1994. 4. Jovanović Mića, MENADŽMENT, LEKCIJA 44, KONTROLNI PROCES,

http://www.megatrend-online.com/za_goste/lekcije/dodaci/dodaci_lekcija44.htm 5. Stavrić Božidar, Stamatović Milan, Kokeza Gordana, OSNOVI MENADŽMENTA –

ZA INŽINJERE, Akademska misao, Beograd, 2005. 6. Lojpur Anđelko, Kuljak Mirjana, MENADŽMENT, Pobjeda, Podgorica 1995. 7. Adižes Isak, ŽIVOTNI CIKLUSI PREDUZEĆA, NIP Politika, Beograd 1989. 8. Jovanović Mića, MENADŽMENT, LEKCIJA 49, SREDSTVA KONTROLE U

PROIZVODNJI, 9. http://www.megatrend-online.com/za_goste/lekcije/dodaci/dodaci_lekcija49.htm 10. Šehić Dževad, STRATEŠKI MENADŽMENT, Slovo, Mostar, 2002. 11. Ishikawa, Kaoru, WHAT IS TOTAL QUALITY CONTROL? THE JAPANESE

WAY, Prentice-Hall, Inc., Tokyo, 1985. 12. Gibson L. James, Ivancevich M. John, Donnelly H. James, ORGANIZATIONS:

BEHAVIOR STRUCTURE, PROCESSES, Business Publications, Dallas 1995 13. Shillinglaw Gordon, MANAGERIAL COST ACCOUNTING: ANALYSIS AND

CONTROL, 5. izdanje -Homewood III, Irwin, 1982. 14. Steinmann Horst, Schreyoegg Georg, MANAGEMENT, Gabler Verlag, Wiesbaden,

2005. 15. Jovanović Mića, MENADŽMENT, LEKCIJA 47, USPEŠNA KONTROLA,

http://www.megatrend-online.com/za_goste/lekcije/dodaci/dodaci_lekcija47.htm

310

Pregled tabela i slika

Tabela 1:1 Definicija menadžmenta 20 Tabela 1:2 Deset menadžerskih uloga prema Mintzbergu 25 Tabela 4:1 Stakeholder-i i njihovi kriteriji efektivnosti 75 Tabela 4:2 Uobičajeni pojavni oblici finansijskih i strateških ciljeva 84 Tabela 5:1 Potencijalne snage, slabosti, prilike i prijetnje

preduzeću 106 Tabela 8:1 Prednosti i nedostaci unutašnjih i vanjskih izvora 170 Tabela 8:2 Razlike između posla i karijere 187 Tabela 9:1 Međusobni odnos sadržajnih teorija motivacije 217 Tabela 10:1 Leadership pristup naspram tehničkog ili rutinskog

pristupa 243 Tabela 10:2 Karakteristične razlike između oparativnog

menadžmenta i strateškog vođenja firme 248 Tabela 10:2 Grupe i timovi 254 Tabela 11:1 Prevazilaženje prepreka radi efikasnijeg

komuniciranja 276 Tabela 11:2 Pregled vrsta konflikata 283 Slika 1:1 Menadžerska znanja i vještine na različitim

nivoima menadžmenta 29 Slika 1:2 Efektivnost, efikasnost i organizacione performanse 30 Slika 2:1 Tokovi i povratna informacija u otvorenom sistemu 46 Slika 2:2 McKinsey model ”7-S” 48 Slika 3:1 Okruženje organizacije 53 Slika 3:2 Tipovi okruženja 56 Slika 3:3 Skeniranje vanjskog okruženja 59 Slika 3:4 Determinante atraktivnosti grane 60 Slika 3:5 Uticaj ulaznih i izlaznih barijera na profitabilnost grane 66 Slika 4:1 Stakeholder-i i preduzeće 73

311

Slika 4:2 Abell-ov model za definisanje business-a 78 Slika 5:2 Koraci strateškog menadžmenta 92 Slika 5:3 Bazični elementi procesa strateškog menadžmenta 93 Slika 5:5 Opšti temelji konkurentske prednosti 99 Slika 5:6 Uticaj kvaliteta proizvoda na profitabilnost preduzeća 103 Slika 5:7 TOWS (SWOT) matrica 108 Slika 6:1 Namjeravana i “emergent” strategije 117 Slika 6:2 Strateški menadžment proces: planirana (namjeravana)

strategija i strategija iznenađenja (emergent) strategija 118 Slika 6:3 Proces strateškog odlučivanja 119 Slika 6:4 Dobro poznata spoznajna predubjeđenja 123 Slika 6:5 “Đavolja zaštita” i “ Dijalektičko istraživanje” 125 Slika 6:6 Proces odlučivanja prema Adižesovoj metodologiji 128 Slika 7:1 Formalna i neformalna organizaciona struktura 137 Slika 7:2 Strukturalne i kontekstualne dimenzije organizacije 138 Slika 7:3 Uska i ravna površina (organizaciona struktura) 141 Slika 7:4 Mehanička naspram organske organizacione strukture 147 Slika 7:5 Prosta (jednostavna) organizacija 151 Slika 7:6 Funkcionalna organizaciona struktura 152 Slika 7:7 Geografska organizaciona struktura 154 Slika 7:8 Multidiviziona organizaciona struktura tipične

hemijske firme 155 Slika 7:9 Matrična organizaciona struktura 157 Slika 8:1 Koncept HRM i Harvardski model 167 Slika 8:2 Tok ljudskih resursa 168 Slika 8:3 Postupci u vezi osoblja na temelju ponude i potražnje

za menadžerima unutar poduzeća 169 Slika 8:4 Uloga upravljanja radnom uspješnosti u strategijskom

i menadžmentu ljudskih potencijala 180 Slika 8:5 Direktne i indirektne materijalne kompenzacije 188 Slika 9:1 Lanac Potreba-Želja-Zadovoljstvo 199 Slika 9:2 Maslowljeva hijerarhija potreba 208 Slika 9:3 Multidirekcioni odnos između potreba 213 Slika 9:4 Glavne komponente teorije pravičnosti 222 Slika 9:5 Razlika između rotacije i proširenja posla 229 Slika 10:1 Upravljačka mreža 252 Slika 11:1 Lasswellov model komuniciranja 261

312

Slika 11:2 Kotlerov model komuniciranja 261 Slika 11:3 Protok informacija u organizaciji 266 Slika 11:4 Pet uobičajenih mrežnih kanala informisanja 268 Slika 11:5 Konflikt i organizacione performanse 282 Slika 11:6 Klasične konflikt strategije prema Blake&Mounton 287 Slika 12:1 Osnovni koraci u kontrolnom procesu 293 Slika 12:2 Vrste kontrole prema vremenu izvođenja 298 Slika 12:4 Budžetski sistem za kontrolu funkcija 306

Documents

Menadžment