KRIZNI MENADŽMENT

TEMA: ALTERNATIVNE STRATEGIJE

1

S A D R Ž A J

UVOD

1.1. Odlike kriznog menedžmenta

1.2. Dinamika odvijanja kriznog menadžmenta1.3. Edukatori1.4. Kriza i simptomi krize

2. PRETPOSTAVKE USPJEŠNOSTI KONTROLE2.1. Pojam funkcije kontrolisanja 

2.2. Značaj funkcije kontrolisanja

3. ORGANIZACIJA FUNKCIJE KONTROLE

3.1. Kontrola kao glavna kompontenta kriznog menadžmenta

4. EKSTERNA I INTERNA KONTROLA4.1. Interna kontrola4.2. Eksterna kontrola4.3. Parametri uspješnosti alternativnih strategija

Z A K LJ U Č A K

L I T E R A T U R A

2

UVOD

Krizi mogu biti iznedadne i ravne katastrofama, ali mogu biti i podmukle,

tinjajuće, eksplodirati iz problema koji je dugo guran pod tepih u uverenju da su

stvari pod kontrolom i da će sve biti dobro. Kad kriza pogodi organizaciju

medžarerima se postavljaju neugodna pitanja kao što su: Zašto se to dogodilo? ;

Jesmo li to predvideli? ; Ako nismo, zašto nismo? ; Jesmo li imali plan da to

sprečimo? ; Kad smo postali svesni problema jesu li naše akcije bile adekvatne i

pravovremene? ; Imamo li planove oporavka? ; Jesmo li sve učinili da zaštitimo

vrednost i ugled preduzeća? Zbog svega ovog krizni menadžment je jedna od

nezaobilaznih naučnih i praktičnih disciplina koja predstavlja suštinu rešavanja

celokupnih kriznih situacija. Krizni menadžment pomoću alternativnih strategija

zasniva na rezultatima istraživanja u preduzeću i okolini. On se osposobljava

temeljen na savremenim spoznajama kriznog menadžmenta. U svakom slučaju

krizni menadžment i alternative kriznog menadžmenta su nezaobilazane i

pokušaćemo na najbolji mogući način da to obradimo u datom radu.

3

1.1. Odlike kriznog menedžmenta

Krizni menadžment je model osposobljavanje temeljen na savremenim spoznajama kriznog menadžmenta. Procena i planiranje se temelje na rezultatima istraživanja u preduzeću i okolini. Glavni elementi programa su:

- istraživanje okoline i konteksta,- procenjivanje izloženosti riziku,- osposobljavanje menadžera i zaposlenih,- krizni komunikacioni plan,- monitoring,- konsalting u kriznoj situaciji itd.1

Korist za organizaciju su: dokumentacija i pregled procenjenih rizika, plan prevencije i intervenicije, osoposobljeni rukovodioci i menadžeri, osposobljeni zaposleni za otkrivanje tinjajuće krize i ponašanja u kriznim situacijama.

1.2. Dinamika odvijanja kriznog menadžmenta

Obavezni deo programa se prevodi u toku dva do četiri meseca prema raspoloživosti klijenata. Nakon godinu dana u prailu se sprovodi trosatni „osvežavajući“ trening i savetuje o prilagođavanju kriznog plana i ostalih dokumenata. Konsultanti su takođe dostupni klijentu u svako doba kadi i ukoliko dođe do neke krize.2

1.3. Edukatori

Treneri ili edukatori su iskusni menadžeri s međunarodnim diplomama školovani i trenirani za inzvaredne situacije i upravljanje krizom i više od dvadeset godina iskustva u različitim kritičnim i kriznim situacijama. Oni su veoma bitni u celokupnom kriznom periodu.

4

1.4. Kriza i simptomi krize

U ekonomskoj nauci se kao tipična obeležja krize navode: 

- ugoržavanje,- iznenađenje, - stres i - početak procesa obimnih promena.4

Teorija najčešće pod krizom podrazumeva ugroženost objekata odnosno, stanje kada se oni nalaze u opasnosti: za preduzeće to su tokovi koji prete njegovom opstanku. Kriza predstavlja stanje preduzeća ili njegovog vitalnog dela u kome se ocrtavaju opasnosti ugrožavaju glavne ciljeve i osnovna načela preduzeća, ili su ti ciljevi i strategije već ugroženi.

Kriza preduzeća postoji onda kada ono ne može da izvršava svoje finansijske obaveze u određenom vremenskom periodu. Krizni menadžment ili upravljanje krizom može se označiti kao specifičan način upravljanja preduzećem čiji je zadatak da savlada procese koji mogu da ugroze dalji opstanak preduzeća.

Bellinger (1962.) krizu označava kao „događaje koji nanose štetu preduzeću na način koji ugrožava njegovu egzistenciju“.Miller(1992.) smatra da postoje dva osnovna pristupa krizi:

- sprečavanje nastanka krize,- upravljanje krizom ili preokretom.

Uspešno upravljanje krizom obuhvata više faza krize preduzeće. Zadaci su različiti u različitim fazama krize koji obično obuhvataju četiri atributa:

- potencijalna kriza – preuzimanje mera planiranja, provođenje i kontrole ciljeva,- latentna kriza – preventivno suzbijanje jake krize preduzeća,- jaka – savladiva kriza – repulzivna odbrana savladive krize i - aktuelna – ne savladiva kriza.5

5

Upravljanje krizom treba da, pored elemenata koji sadrže mere reakcije na nastalu krizu, obuhvata i takve elemente koji omogućavaju aktivne mere protiv krize koja nije nastupila. 

Zbog toga je nužno praviti razliku dva osnovna oblika upravljanja krizom:

- aktivno upravljanje krizom koje ima ofanzivni karakter- reaktivno upravljanje krizom koje ima defanzivni karakter.6

Aktivna faza upravljanja krizom preduzeća uključuje pripremu protivmera i alternativnih planova za otklanjanje potencijalnih žarišta krize. Reaktivna faza upravljanja krizom podrazumeva dijagnozu snage i slabosti preduzeća i procenu šansi za prevazilaženje i uspeh preduzeća u budućnosti.

Najlakši način uočavanja rane krize je posamtranjem „interakcije osoba u procesu poslovanja“. Indikatori krize prema ovom konceptu bili bi:

- ostavljanje poslovanja,- propuštanje rokova isporuke,- ček lista pokazuje visok nivo defekata u proizvodima,- očekivanje da drugi za vas ovabi posao,- ne preuzimanje odgovornosti za svoj posao,- deoba firme na neformalne grupe i - napuštanje preduzeća.7

Smatra se da se prvi znaci krize manifestuju u gubitku tržišnog učešća i porudžbina. Ovo smanjenje dovodi do pada prodaje, ono utiče na pad profita i same likvidnosti preduzeća. Opadanje prodaje i profita kao i neiskorišćenih kapaciteta vidljivi su iz računovodstvenih izveštaja.

Kriza preduzeća teče promenljivim intenzitetom što znači da se simptomi krize mogu pojavljivati manje ili više izraženi. Neki od njih mogu ostati i nezapaženi, ali postoje i neki simptomi koji ukazuju da kriza koja ugrožava preduzeće bez sumnje postoji. To su pre svega loši finansijski rezultati i nelikvidnost preduzeće. Sledeći jasan signal krize je opadanje prodaje, rentabilnosti i korišćenja kapaciteta.

6

Zaduženost i nesposobnost plaćanja su simptomi krize koji siggnalizuju ugroženost preduzeća.

2. PRETPOSTAVKE USPJEŠNOSTI KONTROLE

Kontrolisanje predstavlja petu bazičnu funkciju menadžmenta. Kontrolisanje poslovanja preduzeća, kao jedna od faza procesa upravljanja, ima za cilj da obezbedi da ostvareni rezultat poslovanja preduzeća odgovaraju planiranim. 

Dovoljno široko posmatrano, kontrolisanje se odnosi na sve organizacione nivoe preduzeća, počev od kontrolisanja poslovanja celine preduzeća i njegovih organizacionih delova, preko kontrolisanja internih procesa, zaposlenih u preduzeću, pa sve od kontrolisanja internih procesa, zaposlenih u preduzeću, pa sve do kontrolisanja pojedinačnih elemenata i aktivnosti preduzeća.8 

2.1. Pojam funkcije kontrolisanja 

Kontrolisanje kao jedna od bazičnih funkcija menadžmenta obuhvata skup ciljeva, planova, politika, procedura i pravila kojima se određuju standardi poslovanja i rezultati preduzeća. U tom smislu, kontrolisanje kao upravljačka aktivnost predstavlja proces kojim preduzeće teži da obezbedi da njegovi ostvareni rezultati poslovanja odgovaraju planiranim. 

Usled toga, postoji tesna međusobna povezanost i uslovljenost kontrolisanja i planiranja, kojim se definišu osnovni ciljevi preduzeća i načini realizacije tih ciljeva. Suština procesa kontrolisanja ogleda se u merenju stepena realizacije planiranih ciljeva poslovanja preduzeća, utvrđivanju odstupanja ostvarenih od planiranih veličina, kao i u stvaranju pretpostavki za adekvatno i blagovremeno preduzimanje korektivnih akcija.

Kada se posmatra sistem kontrole kao faza procesa upravljanja neophodno je uočiti nekoliko njegovih bitnih elemenata:9

7

- plan, koji predstavlja sastavni element svakog sistema kontrole i koji najčešće sadrži standarde sa kojima se upoređuju stvarne karakteristike preduzeća;

- merenje ulaganja, koje predstavlja veoma bitan deo sistema kontrole, budući da ono predstavlja polaznu osnovu za preduzimanje korektivnih akcija pre završetka procesa koji se kontroliše (preventivno kontrolisanje);- kontrolisanje procesa, koje se obavlja u toku samog odvijanja datih procesa;- informacije, koje se dobijaju na osnovu merenja rezultata i koje povratnom spregom omogućavaju preduzimanje korektivnih akcija ukoliko je to potrebno.

2.2. Značaj funkcije kontrolisanja

Neophodnost kontrole u preduzeću, kao složenom organizacionom sistemu, proistekla je iz činjenice da su uslovi u kojima preduzeće posluje veoma složeni, promenljivi i neizvesni. Sprovođenjem funkcije kontrolisanja preduzeće nastoji da smanji neizvesnost svog poslovanja i to zahvaljujući informacijama koje na taj način dobija. Zahvaljujući datim informacijama preduzeće preduzima odgovarajuće akcije kojima može da utiče na promene u okruženju ili da im se prilagođava, čime može opasnosti da transformiše u svoje šanse za uspeh.

Kontrola u preduzeću je neophodna iz više razloga:

- promene okruženja (kupaca, konkurencije, državnih i drugih propisa i regulativa) nameću potrebu korekcija postojećih standarda poslovanja kako bi se obezbedila odgovarajuća efikasnost i efektivnost;- svaki rad koji se ne kontroliše ima tendenciju da povećava entropiju svog funkcionisanja. Zato je kontrola neophodna u svim nivoima društva, preduzeća i njegovih delova. Svako ima svog kontrolora, što znači da ne postoji sistem manje-više nije kontrolisan od „prirodnih ili veštačkih kontrolora“;- kontrola u menadžmentu dobija na značaju zbog toga što se ona nalazi u svakom elementu menadžmenta; ali je ona i sama sistem u odnosu na svoje delove. I ona u svom sastavu ima podsisteme kao što su: planiranje kontrole, organizacija kontrole, vođenje kontrole, koordinacija kontrole i kontrola kontrole.10

8

3. ORGANIZACIJA FUNKCIJE KONTROLE

Za efikasno funkcionisanje sistema kontrolisanja bitno je da se on organizuje u celom preduzeću i to na svim nivoima i uz uključenost svih menadžera. Da bi proces kontrolisanje bio efikasan i efektivan, neophodno je da budu ispunjeni određeni zahtevi koji se mogu definisati kao principi kontrolisanja:

- Baziranost na ciljevima i planovima – kao zahtev da se kontrola obavlja na osnovu planirane strategije preduzeća.- Tačnost i objektivnost - kao zahtev da izmerene vrednosti učinka odgovaraju njihovim realnim vrednostima. Poseban problem predstavljaju učinci koje je teško egzaktno izmeriti, kao što je na primer rad menadžera. U tom slučaju primenjuju se metode koje su bazirane na intuiciji, iskustvu, proceni i sl.- Pravovremenost kontrolisanje jeste zahtev da se sve potrebne aktivnosti obave na vreme, kako bi se i potrebne korektivne aktivnosti obavile pravovremeno, tj onda kada su moguće i korisne.- Razumljivost je zahtev da svi izneseni podaci budu jasni i lako primenljivi kako bi se devijacije lako uočile i otklonile. Razumljivost u znatnoj meri utiče na efikasnost kontrole.- Fleksibilnost predstavlja zahtev da sistem kontrole adekvatno prati promene do kojih dolazi u preduzeću i okruženju.- Ekonomičnost kontrolisanja jeste zahtev da troškovi obavljanja procesa kontrole budu što niži u odnosu na postavljeni cilj. Posebno značajno je i to da troškovi kontrole budu niži od koristi koja se ostvaruje njenom primenom.- Lociranost kontrole na svim strategijskim tačkama jeste zahtev da se kontrola obavlja na svim mestima koja imaju vitalni značaj za poslovanje preduzeća. Ovaj princip ukazuje da za preduzeće nije moguće, niti je isplativo, da kontroliše sve svoje aktivnosti, tako da se treba skoncentrisati samo na najbitnije.- Povezanost sa menadžerskim nivoima jeste zahtev da kontrola bude izdiferencirana u zavisnosti o kom menadžerskom mestu se radi.- Prilagođenost organizacionom modelu preduzeća predstavlja njihov zahtev da instrumenti i metode kontrole odgovaraju međusobnim odnosima rukovodilaca u preduzeću i da obezbeđuju ključ za lokaciju centara odgovornosti u njemu. U ovom slučaju i kontrolni izveštaji upućivaće se onim menadžerima koji su

9

odgovorni za stvarno stanje i koji su ovlađeni da preduzimaju odgovarajuće korektivne akcije. Mesto kontrole u organizacionoj strukturi preduzeća u znatnoj meri utiče na njenu objektivnost. Naime, neophodno je da kontrola ima ravnopravan i samostalan status u odnosu na druge organizacione delove preduzeća. Menadžeri kontrole moraju biti nezavisni u odnosu na menadžere drugih organizacionih celina čije poslovanje kontrolišu, da bi kontrola bila objektivna.- Usaglašenost ciljeva kontrole sa ciljevima preduzeća predstavlja zahtev da kontrola obezbeđuje realizaciju postavljenih ciljeva preduzeća. Znači, neophodno je slaganje sistema kontrole sa ciljevima preduzeća.11

Dobar sistem kontrole podrazumeva brzu povratnu spregu da bi se odstupanje od postavljenih standarda otklonila u što kraćem roku. Sama povratna sprega mora biti konstruktivna, a to znači da omogućava identifikaciju uzorka problema, kao i obezbeđuje delotvornu akciju za ostvarivanje postavljenih ciljeva.

Uspešnost sistema kontrole umnogome zavisi i od njegove pravičnosti i prihvaćenosti od strane svih zaposlenih, a to je moguće ukoliko su postavljeni standardi kao i organizacija kontrole adekvatno koncipirani.

3.1. Kontrola kao glavna kompontenta kriznog menadžmenta

Kako i sami možemo zaključiti kontrola je komponenta bez koje se ne može zamisliti krizni menadžment. Krizni menadžment je bitno obeležje ponašanja preduzeća u uslovima krize. Krize su u svetu sve češća pojava, zbog raznovrsnosti tržišta kao i raznovrsnosti uslova u kojima određena preduzeća posluju.

Kontrola je ta koja treba da odredi: zašto, kako i zbog čega je nastala krizna situacija i predstavlja osnovnu fazu ove vrste menadžmenta. Ona predhodi povlačenju različitih poteza kako bi se krizno stanje determinisalo i uklonilo ili samo ublažilo, ako uslovi u kojima je preduzeće to dozvoljavaju.12

Iz datog se može zaključiti da bez kontrole ne bi ni postojao menadžment kao disciplina i nauka, ali takođe i da krizni menadžment ne može da daje određene

10

znake uspešnosti bez kontrole kao njegove osnovne funkcije. 

4. EKSTERNA I INTERNA KONTROLA

4.1. Interna kontrola

Interna kontrola predstavlja osnovni i najvažniji oblik kontrole u preduzeću. Ona je podjednako značajna za menadžere poslovnih sistema i organe revizije, pa se i jedni i drugi oslanjaju na nju prilikom izvršenja poslovnih zadataka. 

Poznato je da se skoro sve poslovne odluke koje donosi menadžer poslovnog sistema zasnivaju na statističkim, marketinškim, računovodstvenim i drugim podacima. Interna kontrola obezbeđuje garanciju menadžmenta u pogledu pouzdanosti određenih podataka koji se koriste pri donošenju upravljačkih odluka.Unutrašnja (interna) kontrola ima svoje dve bitne karakteristike: 

- uključena je u pojedine delove radnog tj. poslovnog procesa sa kojim predstavlja jednu organsku celinu. Ona se obavlja odvijanjem samog procesa rada. Zato je ona u suštini prethodna, odnosno kontrola u toku rada;- ovu kontrolu, kroz odgovarajući sistem organizacije, obavljaju isključivo radnici i (ili) organi koji rade u određenom poslovnom sistemu i koji istovremeno obavljaju određene aktivnosti, zbog čega ona ima interni karakter. 13

Sistem interne kontrole preduzeća uspostavlja se na različite načine, ali su dva dominatna, i to: 

- od strane zaposlenih i - od profesionalne unutrašnje kontrole.

Sistem unutrašnje kontrole putem zaposlenih se uspostavlja na različite načine i to:

- „podelom rada u okviru unutrašnje organizacije i sistematizacije, - raznim opštim aktima, uputstvima za rad, naredbama, odlukama, i sl.

11

- automatskom kontrolom pomoću raznih kompjuterskih uređaja i drugih računarskih pomagala, - kontnim planom i uputstvima za knjiženje“.14

Kada se radi o organizaciji i sistematizaciji poslova i zadataka, najvažnije načelo pri uspostavljanju internih kontrola sastoji se u tome da se precizno podele funkcije i zadaci, tj. dužnosti i odgovornosti. Pri tome, veoma je bitno da se organizacija i sistematizacija uspostave tako da jedan izvršilac, npr. u oblasti materijalnog i finansijskog poslovanja, jednu poslovnu promenu ne može da obavlja od početka do kraja. 

Poželjno je da na osetljivim poslovima učestvuje u radu više lica, kako bi se izbegli rizici i poslovi bolje kontrolisali.

Kontrole koje obavljaju zaposleni na svojim radnim mestima sastoje se u upoređivanju, naknadnom računanju, izračunavanju, preračunavanju i ocenjivanju određenih procesa, stanja i odnosa.

Interna kontrola se efikasno ostvaruje organizovanjem profesionalne službe čiji je jedini posao da se bavi kontrolom.

Postoje dva osnovna načina organizovanja kontrole i to: centralizovan i decentralizovan način. Iz njih se izvodi i kombinovan način strukturiranja kontrole. Od načina organizovanja zavisi i status kontrole, odnosno njena povezanost sa top menadžmentom ili pojedinim funkcionalnim menadžmentima.

U korišćenju prednosti centralizovanog, a eliminisanja slabosti decentralizovanog načina organizovanja kontrole i unutrašnje revizije, primenjuje se kombinovani način njihove organizacije. Suština je u tome da se na najvišem nivou, tj. na nivou top menadžmenta, organizuje posebna organizaciona jedinica, sa funkcionalnim menadžmentom za kontrolu i unutrašnju reviziju, a na nivou decentralizovanih delova, operativna služba koja će delovati u okviru jedinstvene programske postavke, ali uvažavajući specifičnosti svakog regiona ili grupe proizvoda pri vršenju kontrole.

12

Najprihvatljivije rešenje je da služba ili odeljenje kontrole bude u nadležnosti generalnog menadžera. Rukovodilac ovog odeljenja ili službe bio bi u direktnoj vezi sa generalnim menadžerom, a decentralizovani (operativni) delovi kontrole pod njegovom nadležnošću.

4.2. Eksterna kontrola

Pod eksternom kontrolom podrazumevamo onu vrstu kontrole koju obavljaju spoljni, nezavisni organi i lica koja nisu zaposlena u preduzećima ili drugim organizacijama u kojima se vrši kontrola. Ova kontrola nije opterećena unutrašnjim, tj. tekućim problemima poslovanja, što joj omogućava viši nivo objektivnosti.Eksterna kontrola je rezultat razvoja privrede i stvaranja velikih transnacionalnih i multinacionalnih kompanija. U takvoj situaciji interna kontrola sve više gubi moć i nije u stanju da objektivno kontroliše sva zbivanja u preduzeću. Tako je nastala potreba da neki eksterni organ povremeno izvrši reviziju ili kontrolu interne kontrole kako bi se uverio u njeno ispravno funkcionisanje. 

Spoljna (eksterna) kontrola se može vršiti na poziv menadžmenta poslovnog sistema, ili da bude upućena od strane raznih stručnih institucija, ili na osnovu naloga odgovarajućeg eksternog kontrolnog organa koji je zakonskim propisima za to ovlašćen. 

Ova kontrola, za razliku od interne, u načelu ne pokriva celokupni poslovni proces i nema isključivo karakter tekuće kontrole. 

Ovu vrstu kontrole obavljaju inspekcijske službe ili drugi državni organi. 

Inspekcioni organi kao oblik eksterne kontrole imaju važnu kontrolnu funkciju u društvu. Menadžment je orijentisan na brojne inspekcijske organe prilikom planiranja i izgradnje objekata, njihovog unutrašnjeg i spoljnog uređenja, opremljenošđu i obezbeđivanju potrebnih uslova za transport, čuvanje proizvoda u prometu.

13

Od inspekcijskih organa najvažniji su: organi tržišne , sanitarne, građevinske, komunalne i druge inspekcije.

Tržišna inspekcija vrši kontrolu nad izveštajem zakonskih propisa kojima se reguliše tržište, promet robe i vršenje usluga. U tom smislu, tržišni inspektori su ovlašćeni da vrše kontrolu nad privrednim sistemima koji se bave delatnošću iz prometa robe i usluga.

Sanitarna inspekcija vrši kontrolu primene sanitarnog higijenskih propisa u prometnim sistemima, obavlja nadzor nad higijensko – zdravstvenom zaštitom u industriji, zanatstvu, kontrolu objekata u kojima se obavlja promet životnim namernicama, kao i osobe koje obavljaju taj promet, pregled životnih namernica i dr.

Građevinska inspekcija vrši kontrolu izgradnje građevinskih objekata u okviru koje obavlja: tehničke preglede investicionih objekata, kontrolu proizvođača građevinskog materijala, kontrolu rada građevinskih preduzeća. Pored navedenih, kao eksterni faktor kontrole mogu se pojaviti i devizna, komunalna, veterinarska, inspekcija rada i sl.

Eksterna revizija kao oblik eksterne kontrole u razvijenom menadžmentu sve više postaje nezaobilazan faktor. Top menadžment u korporativnoj organizaciji je često udaljen od tekućih poslovanja svojih delova i filijala, pa se često mora oslanjati na pouzdane i proverene računovodstvene iskaze i druge ekonomske podatke. Tako iskontrolisana dokumentacija pruža pouzdanu osnovu za donošenje odgovarajućih odluka.

Od ostalih oblika eksterne kontrole posebno treba istaći onu koju vrše kreditori, a pre svega, poslovne banke. Kontrolna funkcija poslovne banke, kao davaoca kredita, prvenstveno je usmerena na ispitivanje kreditne sposobnosti i kontrolu namenskog korišćenja kredita od strane poslovnog sistema. U tom smislu, odgovarajući organi poslovne banke, na osnovu zakonskih propisa, kao i na osnovu ugovora o dodeli kredita, imaju pravo da kontrolišu poslovanje poslovnog sistema naročito u pogledu:

14

- Načina upotrebe kredita, tj. da li se komitent pridržava ugovornih obaveza o nameni kredita ili ta sredstva koristi u druge svrhe,- Da li komitenti uredno i o roku orplaćuju kredite,- Kakve su poslovne rezultate ostvarili, što će se utvrditi pregledom periodičnih obračuna i završnih računa kao i drugih obračuna, a u slučaju investicionih krdita kontrolom celokupne dokumentacije uz investicioni program,- Urednosti i ažurnosti računovodstva.15

Ove oblike kontrole mogu vršiti i specijalizovane organizacije, osposobljene za određene oblasti kao što su: za procenu kvaliteta, za procenu vrednosti kapitala i sl.

4.3. Parametri uspješnosti alternativnih strategija

Kontrola je ne samo neophodna već i korisna, kako za organizaciju, tako i za radnike. Menadžeri moraju kontrolisati kontrolu.

Kontrola nije sama sebi cilj. Ona je sredstvo da se organizuje uspešnije poslovanje i ostvarenje postavljenih ciljeva. Da bi bila u funkciji efikasnog menadžmenta, ona se mora kontrolisati. Svako zapostavljanje kontrolisanje kontrole u osnovi dovodi do dve osnove devijacije:

- Pasiviziranje kontrole, a to znači da se upravljanje preduzećem odvija bez kontrole kao njenog bitnog elementa. Razlozi pasivizacije kontrole su najčešće u top menadžmentu koji kontrolu ili ne želi, ili je marginalizuje.

- Savremeni menadžment je usmeren na kontrolisanje kontrole, kako bi bila u funkciji ostvarenja veće uspešnosti preduzeća. Pri tome, često se uspostavljaju standardi u ocenjivanju uspešnosti kontrole. Ako su rezultati poslovanja zadovoljavajući i u skladu sa planiranim, onda se sa velikom verovatnoćom može konstatovati da je kontrola, kao i ostali elementi menadžmenta, zadovoljavajuća.16

15

Autokontrola je bitan parametar kontrolne funkcije menadžmenta. Mnogi menadžeri su sposobni da organizuju kontrolu u poslovnom sistemu sa visokim nivoom efikasnosti, ali nije sposovni da sprovedu kontrolu nad samim sobom. Biti strpljiv, posmatrati i slušati je prvi znak autokontrole u menadžmentu.

16

Z A K Lj U Č A K

Kao što smo prikazali alternativne metode kriznog menadžmenta su nezaobilazna faza procesa poslovanja, jer koliko god da je uspešno preduzeće mora doći do određene krize, bilo manjeg ili većeg nivoa, ali prosto to je neizbežno. Upravo zbog toga alternativne metode su izuzetno bitne.

Kao što smo videli kontrola kao funkcija menadžmenta je prva i osnovna komponenta kriznog menadžmenta. Bez nje nije moguće sprovoditi smanjenje i ukidanje krize tj. krizne situacije. Prvo se moraju utvrditi razlozi zbog kojih je kriza nastala, a tek onda to prevazići i prekinuti.

Pokušali smo da prikažemo značaj ovog dela menadžerske aktivnosti na najbolji mogući način i nadam se da smo uspjeli u tome.

17

L I T E R A T U R A

STRATEGIJSKI MENADžMENT (drugo izmenjeno izdanje),Jovan Todorović, Dragan Đuričin, Stevo Janošević, Beograd 1998. god.

MENADžMENT KONCEPT I PROCES, M. Babić, B. Stavrić, Ekonomski fakultet, Beograd 1997.

MENADžMENT, dr Božidar Stavrić, dr Aleksandar Đokić, dr Miladin Jovčić, Bijeljina 2005. god.

MENADžMENT MALIH I SREDNjIH PREDUZEĆA, dr M. Dostić, Sarajevo 2003. god. 

Literatura sa domaćih internet stranica

MENADžMENT, dr R. Josić, Ekonomski fakultet pale, Srpsko Sarajevo 2002.god.

PREDUZETNIČKI MENADžMENT,dr Lavrens R. Godtfredsen, dr Krunoslav Pisk, dr Jakus Obreht, dr Alan Gib, dr Bengt Johanson, dr Aleš Vahčič.......Beograd 2004. god.

18