Capitolul

1

STRUCTURA ORGANIZATORIC A NTREPRINDERII

Uniti de competen - competene UC 11 Planificarea operaional C1 Analizeaz structura organizatoric a unitii economice Dup parcurgerea acestui capitol, elevii vor fi capabili : s identifice factorii de influen a tipurilor de structuri organizatorice; s enumere tipurile de structuri organizatorice ; s stabileasc poziia sa n cadrul structurii organizatorice; s determine relaiile ce se stabilesc n cadrul structurii organizatorice.

CUVINTE CHEIEServicii market Lege Structur organizatoric Servicii nonmarket Compartiment Subordonat

1

UC 11

PLANIFICAREA OPERAIONAL

C1 ANALIZEAZ STRUCTURA ORGANIZATORIC A UNITII ECONOMICECONINUTURI TEMATICE ASOCIATE COMPETENELOR: Identificarea factorilor de influen a tipurilor de structuri organizatorice: - tipul i complexitatea produciei de bunuri i servicii; - dimensiunile ntreprinderii; - calificarea personalului; - cadrul juridic i statutul juridic de funcionare; - strategia dezvoltrii. Tipuri de structuri organizatorice: - complexe; - simple. Stabilirea poziiei sale n structura organizatoric: - n cadrul firmei, n cadrul compartimentelor, n cadrul birourilor Determinarea relaiilor ce se stabilesc n cadrul structurii organizatorice: - ierarhice; - funcionale; - de cooperare; - de reprezentare; - de stat major; - de control.

2

1. STRUCTURA ORGANIZATORIC A NTREPRINDERII

Structura unei ntreprinderii este considerat cadrul, scheletul acesteia. Scopul ei este s reduc sau s uniformizeze incertitudinea privind comportamentul salariailor. Din perspectiv managerial, structura organizatoric a unei ntreprinderi presupune atingerea urmtoarelor scopuri: Stabilete compartimentele i sarcinile posturilor individuale, precum i responsabilii de realizarea sarcinilor Clarific ierarhia organizaional, adic cine este superiorul i cine este subordonatul Stabilete canalele de comunicare ( comunicarea se desfoar ntre compartimente i posturile definite) Permite managerilor s aloce resurse ctre obiectivele definite prin plan.REINEI

Structura organizatoric reprezint un ansamblu de funcii i de relaii care asigur dirijarea sistemului ctre obiectivele propuse. Reprezentarea schematica a structurii organizatorice a unei ntreprinderii poart numele de organigram.

3

CONDUCERE

ACHIZIII

VNZRI

MARKETING

SECRETARIAT CONTABILITATE

Exemplu de organigram simpla a unei ntreprinderi

Structura

organizatoric

a

unei

ntreprinderi

prezint

trei

caracteristici principale: specializare, coordonare, formalizare. Specializarea indic gradul de divizare i omogenitate a muncii

n compartimentele firmei. Aceasta pune problema gsirii modului de definire a activitilor din cadrul unei ntreprinderi. De cele mai multe ori, structura trebuie s in cont simultan de mai multe ci de specializare. Coordonarea se refer la modul de asigurare a cooperrii ntre

compartimente i indivizi. Se bazeaz pe viziunea piramidal a structurii care a fost enunat nc de la nceputul secolului, de Henry Fayol prin cteva principii simple ce i pstreaz valabilitatea i n zilele noastre. Relaiile verticale superior-subordonat sunt completate cu mecanisme ce favorizeaz relaiile orizontale: comisii, formaii de munc etc. Coordonarea se bazeaz, de asemenea, pe mecanisme de circulaie a informaiei, care contribuie la eficacitatea supleei legturilor ierarhice i orizontale. Formalizarea marcheaz gradul de precizie n definirea funciilor i legturilor. Aceasta reprezint un instrument care, pentru o anumit perioad, d cadrul de funcionare a organizaiei i stabilete legturile cu exteriorul. Se expliciteaz printr-un regulament de organizare i funcionare (ROF).

4

1.1 FACTORII DE INFLUEN A TIPURILOR DE STRUCTURI ORGANIZATORICETipul i complexitatea produciei de bunuri i servicii

Dimensiunile ntreprinderii Factorii care influeneaz concepia unei structuri

Calificarea personalului

Cadrul juridic i statutul juridic de funcionare

Strategia dezvoltrii adoptate A. TIPUL I COMPLEXITATEA PRODUCIEI DE BUNURI I SERVICII Orice unitate de producie are ca obiectiv principal producerea de bunuri materiale i servicii care se realizeaz prin desfurare unor procese de producie. Aceste uniti productive i realizeaz funciunea de producie prin desfurarea n bune condiii a acestor procese. Structura organizatoric i organizarea activitii de producie din cadrul ntreprinderii se afl ntr-o dependen direct fa de tipul produciei. Prin tip de producie se nelege o stare organizatoric i funcional a ntreprinderii, determinant de: volumul nomenclatur, gradul de specializare a ntreprinderii, seciilor i locurilor de munc, produciei executate pe fiecare poziie din

5

modul de deplasare a diferitelor materii prime, materiale, semifabricate de la un loc de munc la altul. Procesul de producie contribuie att la obinerea diferitelor produse, lucrri i servicii, ct i la crearea unui ansamblu de relaii de producie ntre persoane ce concura la realizarea acestuia.REINEI

Procesul

de

producie

reprezint

totalitatea

aciunilor

contiente ale angajailor unei ntreprinderi, ndreptate cu ajutorul diferitelor maini, utilaje sau instalaii asupra materiilor prime, materialelor sau a altor componente n scopul transformrii lor n produse, lucrri sau servicii cu anumit valoare de pia. Organizarea produciei n seciile de baz este influenat ntr-o msur foarte mare de tipul de producie existent la un moment dat n cadrul ntreprinderii. n ntreprinderile de producie exist trei tipuri de producie i anume: tipul de producie n mas; tipul de producie n serie; tipul de producie individual. PRODUCIE N MAS PRODUCIE INDIVIDUAL TIPUL PRODUCIE PRODUCIE N SERIE

n funcie de mrimea lotului de fabricaie, tipul de producie n serie poate fi: tip de producie de serie mare; tip de producie de serie mijlocie; tip de producie de serie mic.

6

Existena n cadrul ntreprinderii a unui tip de producie sau altul determin n mod esenial metodele de organizare a produciei i a muncii, managementului, activitilor de pregtire a fabricaiei noilor produse i metodelor de eviden i control a produciei. Astfel, pentru tipul de producie de serie mare i de mas, metoda de organizare a produciei este sub forma liniilor de producie n flux, iar pentru tipul de producie de serie mic i individual organizarea produciei se face sub forma grupelor omogene de maini. Pentru tipul de producie de serie mijlocie se folosesc elemente din cele dou metode prezentate anterior. Practica arata ns, ca n cadrul ntreprinderilor de producie industrial nu exist un tip sau altul de producie n formele prezentate, ci n cele mai multe cazuri pot s coexiste elemente comune din cele trei tipuri de producie. Tipul de producie de mas

n cadrul ntreprinderilor de producie tipul de producie de mas ocup nc o pondere nsemnat. Caracteristici ale produciei de mas fabricarea unei nomenclaturi reduse de produse, nentrerupt i n cantiti mari sau foarte mari; specializare nalt att la nivelul locurilor de munc, ct i la nivelul ntreprinderii; deplasarea produselor de la un loc de munc la altul se face bucat cu bucat, n mod continuu cu ajutorul unor mijloace de transport specifice, cu deplasare continu, de felul benzilor rulante, conveiere sau planuri nclinate; din punct de vedere organizatoric, locurile de munc i fora de munc care le utilizeaz au un grad nalt de specializare fiind amplasate n succesiunea operaiilor tehnologice sub forma liniilor de producie n flux. n mod

7

Tipul de producie de mas creeaz condiii foarte bune pentru folosirea pe scar larg a proceselor de producie automatizate, cu efecte deosebite n creterea eficienei economice a ntreprinderii. Tipul de producie n serie Caracteristici ale produciei n serie acest tip de producie este specific ntreprinderilor care fabric o nomenclatur relativ larg de produse, n mod periodic i n loturi de fabricaie de mrime mare, mica sau mijlocie; gradul de specializare al ntreprinderii sau locurilor de munc este mai redus dect la tipul de serie mare, fiind mai ridicat sau mai sczut n funcie de mrimea seriilor de fabricaie; deplasarea produselor de la un loc de munc la altul se face cu mijloace de transport cu deplasare discontinu (pentru seriile mici de fabricaie) - crucioare, electrocare, etc. sau cu mijloace cu deplasare continu, pentru seriile mari de fabricaie; locurile de munc sunt amplasate dup diferite criterii n funcie de mrimea seriilor de fabricaie. Astfel, pentru serii mari de fabricate locurile de munc sunt amplasate dup criteriul liniilor tehnologice, iar pentru seriile mici de fabricaie dup criteriul grupelor omogene de maini. n cazul tipului de producie de serie, de fapt, se ntlnesc caracteristici comune att tipului de producie de mas, ct i tipului de producie individual (unicate). n funcie de nomenclatura mai larg sau mai restrns de produse realizate n loturi de mrime diferite, producia de serie poate fi: producie de serie mare, caracterizat printr-o nomenclatur de produse relativ mic obinut n cantiti mari; producie de serie mic, caracterizat printr-o nomenclatur de produse relativ mare realizat n cantiti relativ mici;

8

producie de serie mijlocie, este o form de producie intermediar ntre producia de serie mare i de serie mic. Tipul de producie individual (unicate)

Acest tip de producie capt n prezent o amploare din ce n ce mai mare, datorit diversificrii ntr-o msur foarte ridicat a cererii consumatorilor. Caracteristicii ale produciei individuale (unicate) fabricarea unei nomenclaturi foarte largi de produse, n cantiti reduse, uneori chiar unicate; repetarea fabricrii unor produse are loc la intervale de timp nedeterminate, uneori fabricarea acestora putnd s nu se mai repete niciodat; utilajele din dotare au un caracter universal, iar personalul care le utilizeaz, o calificare nalt; deplasarea produselor ntre locurile de munc se face bucat cu bucat sau n loturi mici de fabricaie, cu ajutorul unor mijloace de transport cu deplasare discontinu; amplasarea locurilor de munc n seciile de producie se face conform principiului grupelor omogene de maini. Tipologia serviciilor

Standardele ISO SR EN 9000 : 2001 definesc serviciul astfel: rezultatul a cel puin unei activiti necesare, realizat la interfaa dintre furnizor i client ce este n general intangibil, imaterial Serviciile se pot clasifica ntr-o varietate de modele, dar cele mai reprezentative criterii sunt: Dup coninutul lor: G comerul cu ridicata i amnuntul; reparaii de autovehicule,

9

motociclete i bunuri personale casnice; H hoteluri i restaurante; I - transporturi, depozite i telecomunicaii; J activiti de intermediere financiara K - activiti imobiliare, de nchiriere i servicii pentru ntreprindere L administraie publica i aprare, asigurrile sociale obligatorii; M educaie N sntate i asistenta sociala; O alte activiti colective, sociale i personale; Q organizaii extrateritoriale. Dup funciile economice ndeplinite: Servicii de distribuie: transport, comunicaii, stocare, comer cu ridicata i cu amnuntul; Servicii de producie: finanare, asigurri, cercetare-dezvoltare, contabilitate, publicitate Servicii sociale: sntate, educaie, aprare; Servicii personale: hoteluri i restaurante, reparaii, turism, ngrijire personal, casnice: Dup participarea la formarea Produsului Intern Brut (PIB): Servicii materiale Servicii nemateriale Servicii productive Servicii neproductive Servicii pure Servicii asociate bunurilor tangibile Dup prezena i respectiv naterea relaiilor de pia Servicii market sunt procurate prin intermediul activitii de vnzare-cumprare, n cadrul relaiilor de pia;

10

Servicii non-market sunt distribuite prin mecanisme din afara pieei; Dup forma de proprietate/ modul de organizare a

prestrilor de servicii: servicii din sectorul public: tribunale, spitale, etc. servicii din sectorul asociativ: asistenta, biserici, muzee,etc. servicii din sectorul privat: companii aeriene, organisme financiare etc. Dup posibilitile de comercializare: servicii transferabile, servicii netransferabile, servicii care presupun deplasarea ofertantului, servicii care presupun deplasarea consumatorului; Serviciile comerciale reprezint o categorie importanta de servicii care pot fi abordate: n calitate de sector integrat n cadrul activitilor comerciale, atunci cnd acestea grupeaz activitile teriare n procesul de vnzare a mrfurilor (exemplu activiti bancare, unele activiti meteugreti etc.) ca un element al politicii de marketing a ntreprinderii productoare sau comerciale care sunt preocupate sa ofere

comparatorilor utiliti adiionale ale produsului sau punctului de vnzare.REINEI

Asociaia american de marketing definete serviciul comercial ca o activitate oferit cu ocazia actului de vnzare, care asigur avantaje i satisfacii comparatorului, fr a antrena un schimb fizic sub forma unui bun

11

Dup modul de manifestare a serviciilor comerciale, se disting trei mari categorii: Servicii nainte de cumprare Informarea clientului asupra resurselor pieei Orientarea clientului n funcie de nevoile sale Educarea acestora n utilizarea produselor Servicii n timpul vnzrii, ce urmresc dou obiective: Asigurarea confortului la cumprare Crearea unor condiii optime de vnzare Servicii dup vnzare

B. DIMENSIUNILE NTREPRINDERII Dimensiunea ntreprinderii influeneaz divizarea muncii i tratarea volumului informaional. O ntreprindere mic ncepe cu o structur simpl, dar, pe msur ce se dezvolt, apare necesitatea construirii unor niveluri intermediare ntre sistemul director i cel de execuie. Complexitatea unei structuri nu influeneaz eficacitatea acesteia. O structur simpl a unei ntreprinderi mici poate fi la fel de bun ca o structur complex a unei ntreprinderi mari. Criterii de clasificare a ntreprinderilor:

PRIVATE

Dup forma de proprietate

PUBLICE MIXTE

12

Societi comerciale Societi de persoane, organizate sub form de: Dup forma juridic de organizare: Societi n nume colectiv Societi n comandit simpl Societi n comandit pe aciuni Societi pe aciuni Societi cu rspundere limitat Regii autonome

Societi de capital, care se pot organiza n:

ntreprinderi industriale ntreprinderi agricole Dup ramura n care funcioneaz: ntreprinderi de construcii ntreprinderi de transporturi ntreprinderi de comer ntreprinderi de servicii ntreprinderi care produc bunuri materiale Dup tipul produselor realizate: ntreprinderi care produc servicii

. . .etc.

13

ntreprinderi care folosesc munca vie Dup factorul de producie predominant: ntreprinderi care folosesc capitalul fix ntreprinderi care folosesc capitalul circulant ntreprinderi mici ntreprinderi mijlocii ntreprinderi mari ntreprinderi care depind de aprovizionarea cu materii prime (energie, materii prime agricole) ntreprinderi care depind de pieele de desfacere cu materii prime (exploatri miniere, antiere navale etc.) ntreprinderi dependente de un anumit loc (care produc produse agricole perisabile etc.) C. CALIFICAREA PERSONALULUI Eficiena serviciilor i produciei din cadrul unei organizaii este determinat i de calitatea personalului. Aceasta calitate a personalului este data de nivelul de calificarea a acestuia. Ridicarea nivelului pregtirii profesionale, are ca scop principal realizarea unor rezultate mai bune de ctre personalul ntreprinderii. Metodele de pregtire profesionala sunt numeroase. Alegerea acestora se face n funcie de mai multe criterii: proporiile colectivului care trebuie instruit experiena colectivului

Dup mrime:

Dup apropierea de sursele de aprovizionare i/sau de pieele de desfacere:

14

aptitudinile personalului cheltuielile pe care le implica metodele de instruire n comparaie cu rezultatele scontate. n mod deosebit alegerea metodei este determinata de scopul urmrit, care poate fi: mbogirea cunotinelor teoretice mbogirea aptitudinilor influenarea atitudinilor sau schimbarea comportamentului Pregtirea i perfecionarea

profesional nu constituie un scop n sine ci o atitudine permanent care ncepe n momentul n care angajatul sosete pentru prima oar n societate i continu atta timp cat va activa n cadrul acesteia. Descrierea principalelor forme de calificare folosite frecvent n

practica sunt urmtoarele: Instructajele de acomodare, sunt realizate n general de eful direct, pe baza unui manual privind activitatea n cadrul ntreprinderii, structurat n funcie de succesiunea problemelor pe care le va ntmpina lucrtorul pe msura ce se acomodeaz cu atribuiile ce-i revin. Dup nsuirea principalelor cunotine, lucrtorul este ndrumat sa observe direct activitatea personalului cu experien i s participe la unele demonstraii practice efectuate de specialiti. Acestea au rolul de a trezi interesul i dorina lucrtorului de a trece la executarea efectiv a atribuiilor proprii. Dup nceperea muncii independente, ndrumtorul asist din cnd n cnd pentru a se convinge de modul n care lucrtorul i-a nsuit corect elementele teoretice i practice

15

Rotaia pe diverse posturi se organizeaz pentru angajaii crora la este necesara o experiena mai ampla n cadrul ntreprinderii. De obicei sunt selecionai lucrtorii care au obinut rezultate bune la testele de cunotine. Acetia, pe baza unui program, trec prin diferite activiti. Dup acumularea cunotinelor practice, angajaii particip la cursuri de perfecionare profesional, precum i la efectuarea unor lucrri practice sub ndrumarea unui specialist din cadrul firmei. Cursurile sunt necesare mai ales cnd angajatorul nu a mai lucrat niciodat n domeniul n care va fi ncadrat. Cursurile se axeaz n mod deosebit pe predarea anumitor informaii referitoare la caracte-

risticile produciei sau serviciilor. Participare activ la lecii se va asigura prin folosirea unor metode i mijloace diversificate cum sunt: simpozioanele, analiza unor cazuri concrete, jocuri economice, rezoluiile, ncredinarea unor roluri etc. Un rol deosebit n calificarea personalului o au filmele cu aspecte din activitatea practic O ntreprindere, ncadrat cu suficiente resurse materiale i financiare, dar cu personal nepregtit profesional i managerial, nu va obine rezultatele propuse. Sunt situaii n care conducerea unor ntreprinderi din Romnia neglijeaz pregtirea profesional i managerial a personalului i menine un numr de persoane mult mai mare dect cel necesar, nlocuind calitatea prin cantitate. Toate funciile din cadrul unei oraganizatii solicit pregtire profesional. Este necesar s se acorde o atenie suplimentar pregtirii profesionale a persoanelor, care exercit funcii de conducere, ct i personalului care ocup funcii de execuie.

16

O persoan ce va ocupa una din funciile departamentului resurse umane trebuie s aib urmtoarele categorii de competene: competena profesional; competena managerial; competena politic; competena etic.REINEI

Competena este capacitatea unei persoane de a realiza, n mod corespunztor i cu eficien maxim, sarcinile care i revin. Performana este dependent de competen, iar performana unei persoane ce i desfoar activitatea n cadrul departamentul resurse umane influeneaz performana ntreprinderii. Caracteristicile managerului de ntreprindere sunt atribute eseniale, proprii tuturor persoanelor care dein funcii de conducere, indiferent de profesia lor de baz, specificul postului, respectiv natura activitii desfurate n cadrul sistemului. Orice persoan din cadrul unei ntreprinderi trebuie s aib o pregtire general, specific domeniului n care lucreaz. Atingerea unor performane de ctre acetia poate fi rezultatul unui proces permanent care conduce la competen profesional. Pentru persoanele cu funcii de conducere, care trebuie s acioneze ca manageri, sunt necesare cteva caracteristici eseniale indiferent de profesia lor de baz, nivelul ierarhic pe care se situeaz, respectiv specificul activitii. Competena, respectiv performana, marcheaz momentul final al unui proces permanent de pregtire i perfecionare a pregtirii personalului n domeniul de specialitate i al managementului, n special. Valoarea unei ntreprinderii const nu att n mijloacele materiale i financiare de care dispune, ct mai ales n potenialul su uman;

17

Multidimensionalitatea i caracterul de sintez al managementului unei organizaii determin o specializare a personalului pe posturi i funcii, determinnd o pregtire general diversificat care se dezvolt prin rotaia pe posturi i funcii. Calificarea personalului este data de nivelul de pregtire al acestuia Niveluri de calificare adoptate n Romnia Nivel 1 nivel de calificare muncitor cruia i se asociaz

competene profesionale care implic aplicarea cunotinelor n activitatea profesional, din diferite domenii de activitate, activitate caracterizat prin rutin i sarcini de lucru previzibile; Nivelul 2 nivel de calificare muncitor calificat cruia i se

asociaz competene profesionale care implic aplicarea cunotinelor ntr-o anumit activitate profesional, cu sarcini de lucru nerutiniere, care presupun responsabilitate i munc n echip; Nivelul 3 nivel de calificare tehnician cruia i se asociaz

competene profesionale care implic aplicarea cunotinelor ntr-o arie extins a activitii profesionale, cu sarcini de lucru diverse i complexe care exclud rutina. Sarcinile de lucru presupun luarea unor decizii, responsabilitate i, uneori, munca n echip cu atribuii de coordonare; Nivelul 4 nivel de calificare cruia i se asociaz competene profesionale, cu sarcini de lucru diverse i complexe, caracterizate printr-un grad semnificativ al responsabilitilor personale, ale coordonrii activitii i alocrii resurselor necesare desfurrii eficiente a respectivelor activiti profesionale; Nivelul 5 - nivel de calificare cruia i se asociaz competene

profesionale care implic folosirea cunotinelor n contexte ale activitii profesionale deosebit de diverse, complexe i neprevizibile. Decizii independente i responsabilitate profesional ridicat, alturi de sarcini

18

privind coordonarea personalului i alocarea de resurse n activiti de analiz, diagnosticare, proiectare, planificare, execuie i control. Pregtirea personalului ntreprinderii este un proces complex i continuu. Complexitatea rezult din succesiunea treptelor de nvmnt pe care un angajat trebuie s le parcurg, iar continuitatea din preocuparea pentru perfecionarea continu. Participarea la cursuri organizate n instituie sau n altele precum i n centre de perfecionare a pregtirii special constituite

Implicarea n programe personale de perfecionare precum i verificarea periodic a cunotinelor asimilate

Forme de perfecionare a pregtirii profesionale

Instruirea la locul de munc sub controlul direct al efului

Participarea la stagii de pregtire, specializri n ar i strintate, n nvmntul superior, postuniversitar Calificarea personalului se poate realiza n scoli de specialitate i n ntreprinderi. Personalul cu experien poate contribui la pregtirea tinerilor angajai i la rezolvarea unor situaii complexe mpreun cu acetia.

19

D. Cadrul juridic i statutul juridic de funcionare n etapa de tranziie la economia de pia, desfurarea unei activiti normale trebuie s se sprijine pe o legislaie naional corespunztoare, prin care cerinele obiective ale economiei de pia s fie respectate, n care statul s apar ca un factor esenial de sprijinire i ocrotire, care s permit integrarea fiecrei ntreprinderi n ansamblul pieei naionale. Pornind de la aceste cerine stringente, de creare a unui cadru legislativ corespunztor proceselor economice, sociale i politice care au loc, n ultimii ani n ara noastr s-a desfurat o ampl aciune de elaborare a unui pachet important de noi acte normative n paralel cu abrogarea unora sau modificarea altora. Actuala legislaie economic cuprinde o palet larg de reglementri, care se rsfrnge asupra modului n care se desfoar activitatea de pia a ntreprinderii. Ea asigur cadrul necesar favorizrii laturilor care corespund intereselor agenilor economici, dar i ale economiei naionale i n acelai timp previne orientarea activitii n direcii nejustificate, precum i apariia unor fenomene negative. n orice societate, indiferent de tipul sau nivelul ei de organizare nici o activitate, orict de nensemnat ar fi, nu se poate desfura n afara legilor. Tot ce omul ntreprinde, de la cele mai simple i mai obinuite fapte zilnice pn la cele mai complexe, uluitoare i chiar irepetabile activiti, respecta una sau mai multe legi, fie ele scrise sau nescrise. nfiinarea unei ntreprinderi, fie ea mica sau mare, este un proces complex, care trebuie sa respecte ca orice alta activitate, un cadru legal corespunztor. Iniierea unei afaceri presupune o cunoatere exacta a legilor n vigoare, a reglementarilor privind fiecare pas de parcurs, pn la obinerea, statutului de persoana juridic, cu drepturi legale de existen i

20

funcionare. Este deosebit de important cunoaterea cadrului juridic de constituire a societilor comerciale. Cadrul juridic este reprezentat de sistemul legislativ din spaiul economic-geografic n care i desfoare activitatea ntreprinderea, de cadrul legislativ al pieelor externe, dar i de sistemul instituional naional i internaional.

CADRUL JURIDICCadrul legislativ Sistemul instituional

Sistemul legislativ

Factorii juridici se refer la mijloacele de control stabilite pentru aprarea intereselor societii. Sistemul ntreprinderea i instituional-legislativ poate desfura stabilete cadrul n care

activitatea

asigurnd

utilizarea

resurselor, finalizarea profitabil pe pia, protejarea intereselor economiei naionale, dar i prevenirea orientrii n direcii nefavorabile. Legislaia reglementeaz conduita n afaceri prin trei tipuri de legi : Legi menite s apere concurena i care cer ca practicile de marketing s fie corecte i egale pentru toi partenerii (Legea nr.11/1990 privind protecia concurenei neloiale, Legea nr. 64/1991 privind brevetele i inveniile Legea concurenei nr. 21/1996); Legi care protejeaz cumprtorul mpotriva produselor necalitative, poluate fizic sau moral, mpotriva preurilor prea mari, care oblig la etichetarea corect (sincer) a produselor etc. (Legea nr.11/1994 privind protecia consumatorului prin care se modific Ordonana Guvernului nr. 21/1992; Hotrrea Guvernului nr. 665/1995 privind nlocuirea, remedierea i restituirea produselor care prezint deficiene de calitate etc.).;

21

Legi care protejeaz interesele generale ale societii mbuntirea calitii vieii, conservarea mediului ecologic, conservarea resurselor naturale, protecia economiei i a pieii naionale (ex. Ordonana Guvernului nr.31/1995) Legea nr. 15/1990 referitoare la reorganizarea unitilor economice de stat ca regii autonome i societi comerciale. Legea nr.31/1990 referitoare la constituirea de societi comerciale cu participare n asociere cu persoane juridice sau fizice romneti sau cu capital strin integral Legea nr.11/1990 privind combaterea concurenei neloiale Legea nr.12/1990 referitoare la protecia mpotriva speculei Legea 26/1990 privind Registrul Comerului, act normativ deosebit pentru economia romneasc. Legea nr.11/1994 privind protecia consumatorului

documentele de formalizare a structurii organizatorice a acesteia, i este o component a regulamentului de organizare i funcionare. Constituirea societilor n nume colectiv i n comandit simpl se realizeaz prin: ntocmirea contractului de societate Dobndirea personalitii juridice a societii

Alte legi care reglementeaz activitatea ntreprinderii

Statutul juridic de funcionare a unei ntreprinderii este unul dintre

22

n conformitate cu articolul 3 al Legii nr. 31/1990, aceste societi se constituie prin contract de societate, care trebuie sa cuprind: numele, prenumele, domiciliul i cetenia persoanelor fizice asociate, sau denumirea, naionalitatea, sediul persoanelor juridice asociate; forma, denumirea i sediul societii care se constituie; obiectul de activitate al societii; capitalul social subscris i vrsat cu meniunea aportului fiecrui asociat, n numerar sau alte bunuri, valoarea lor i modul evalurii, precum i data la care va vrsa integral capitalul social subscris; asociaii care administreaz i reprezint societatea, cu stabilirea limitei puterii lor; partea nregistrate; localitile din ar sau strintate, unde societatea fiecrui asociat la beneficiile sau pierderile

nfiineaz sucursale sau filiale durata societii; modul de lichidare i de dizolvare a societii. Dobndirea personalitii juridice a societii

Dup ncheierea contractului de societate n form autentic, administratorii sau oricare dintre asociai l vor nregistra la instana n a crei raz teritorial i va avea sediul, societatea i dup verificarea conformitii lui cu articolul 3 din Legea 31/1990, judectorul va dispune nscrierea actului n registrul comerului i la administraia financiar unde societatea i are sediul, precum i publicarea lui n Monitorul Oficial. Din ziua nmatriculrii ei n registrul comerului, societatea comercial devine persoan juridic, i conform articolului 5 din Legea 31/1990, reprezentanii societii sunt obligai s depun la registrul comerului n termen de 15 zile semnturile lor, dac au fost numii prin

23

contractul de societate, i n termen de 15 zile de la data alegerii lor, dac au fost numii ulterior n timpul funcionrii societii. nfiinarea de sucursale sau de filiale ale societii n afara judeului n care i are sediul, presupune conform articolului 6 din Legea 31/1990, nmatricularea acesteia n registrul comerului din judeul respectiv, precum i depunerea semnturilor reprezentanilor filialei sau sucursalei n aceleai condiii ca i la articolul 6.

n cazul nendeplinirii acestor formaliti, n conformitate cu articolul 7, din aceeai lege, oricare dintre asociai are dreptul s cear rezilierea acestora sau, dac societatea nu a fost nmatriculat, dizolvarea sau lichidarea ei. Asociaii i toi cei care nainte de constituirea legala a societii au lucrat n numele ei rspund direct, nelimitat i solidar pentru operaiunile societii la care au luat parte. Schematic, nfiinarea societilor comerciale n nume colectiv i n comandit simpl se prezint astfel:

24

ASOCIATII CONTRACT DE SOCIETATE

INREGISTRAREA CONTRACTULUI DE SOCIETATE

INREGISTRAREA ACTULUI N REGISTRUL COMERTULUI

PUBLICAREA LUI N MONITORUL OFICIAL

SOCIETATE CU PERSONALITATE JURIDICA

REPREZENTANTII SOCIETATII DEPUNEREA SEMNATURILOR LA R.C. S.C N NUME COLECTIV SAU N COMANDITA SIMPLA SUCURSALE

25

Constituirea societilor pe aciuni i n comandit pe aciuni ntocmirea contractului i a statutului societii Societile pe aciuni i n comandita pe aciuni se constituie pe baza de contract de societate i statut, semnate fie de toi asociaii, fie, n cazul subscripiilor publice, de membrii fondatori. Numrul acionarilor nu poate fi mai mic de 5. Capitalul societii nu poate fi mai mic de 1 milion lei. Contractul de societate i statutul societii, ncheiate n forma autentica, trebuie sa cuprind: Numele, prenumele, domiciliul i cetenia acionarilor, cnd acetia sunt persoane fizice, i denumirea, sediul i naionalitatea acionarilor, cnd acetia sunt persoane juridice; Denumirea i sediul societii, al sucursalelor sau al filialelor; Forma i obiectul de activitate al societii; Capitalul social subscris i vrsat, care la constituire nu va putea fi mai mic de 30% din capitalul subscris, daca nu exista alte prevederi ale legii; Valoarea bunurilor aduse ca aport n natura n societate, modul lor de evaluare i numrul de aciuni acordate pentru acestea; Numrul i valoarea nominala a aciunilor, cu specificarea daca sunt nominative sau la purttor i numrul lor pe categorii. Aciunile nominale sunt aciunile care au nscrise numele posesorului, spre deosebire de cele la purttor, care confer drepturile cuprinse n aciunile celui care o deine; Numele, prenumele i cetenia administratorilor, numrul lor, garania ce trebuie sa o depun, puterile acestora, precum i drepturile acestora, precum i drepturile de reprezentare i administrare acordate unora dintre ei; n cazul societilor n comandita pe aciuni, se trec numele,

26

prenumele, cetenia i domiciliul comanditailor persoane juridice, artnd care dintre ei reprezint i administreaz societatea; Condiiile pentru valabilitatea deliberrilor adunrii generale i modul de exercitare a dreptului de vot; Numele, prenumele i cetenia cenzorilor, precum i numrul acestora; Durata societii; Modul de distribuire a beneficiilor; Aciunile comanditarilor n societatea n comandita pe aciuni; Operaiuni ncheiate de acionari n contul societii ce se constituie i pe care societatea urmeaz sa le preia, precum i sumele pltite pentru operaiuni. Daca societatea se constituie prin subscripie publica, fondatorii vor ntocmi un prospect de emisiune, i va fixa data nchiderii subscripiei. Prospectul de emisiune semnat de fondatori va fi depus la registrul comerului din judeul n care i are sediul societatea i apoi publicat n Monitorul Oficial. Subscrierea pe aciuni Subscrierile de aciuni, vor cuprinde: Numele, prenumele, domiciliul sau denumirea i sediul subscriitorului; Numrul aciunilor subscrise; Data subscrierii; Declaraia subscriitorului din care sa rezulte cunoaterea cuprind toate aceste meniuni legale sunt nule. i acceptarea prospectului cu emisiune. Prospectele de emisiune care nu

27

Adunarea general a societii n termen de 15 zile de la data nchiderii subscrierii, fondatorii vor convoca adunarea constitutiv, prin ntiinare public n Monitorul Oficial, preciznd locul i data adunrii, precum i obiectul discuiilor. Societatea se poate constitui, numai dac ntregul capital a fost subscris i fiecare acceptant a vrsat n numerar jumtate din valoarea aciunilor subscrise la Banca Naionala sau CEC. Adunarea Constitutiv alege un preedinte i 2 sau mai muli secretari. Dac n societatea n care se constituie exist aporturi n natur, avantaje rezervate fondatorilor, operaiuni ncheiate de fondatori n contul societii ce se constituie, adunarea constitutiv numete unul sau mai muli experi care s i dea avizul asupra evalurilor, desemnarea experilor putnd fi fcut de preedinte numai n cazul n care majoritatea ceruta nu poate fi ntrunit. Obligaiile adunrii generale sunt: n conformitate cu articolul 21 din Lege, obligaiile adunrii generale sunt: Verifica existenta vrsmintelor; Determina valoarea altor aporturi dect cele n numerar; Aproba participrile la beneficii ale fondatorilor; Aproba operaiunile efectuate n contul societii; Discuta i aproba contractul de societate i statutul societii participarea membrilor prezeni care i reprezint i pe cei abseni; Desemneaz persoanele care se vor ocupa de ndeplinirea formalitilor necesare constituirii societii; Numete administratorii i cenzorii cu

28

Autoritatea de funcionare a societii Funcionarea societii pe aciuni trebuie supusa autorizrii instanei n a crei raza teritorial i va avea sediul societatea. Pentru autorizare se vor depune la instan: Contractul de societate; Statutul societii; Cererea de autorizare; Dovada efecturii vrsmintelor; Actele privind proprietatea aporturilor (altele dect cele n numerar); Actele corespunztoare operaiunilor ncheiate n contul societii aprobate de adunarea constitutiva. Preedintele instanei, fixeaz un termen de nfiare i cere avizul consultativ al Camerei de Comer i Industrie din judeul respectiv privind utilitatea societii, mrirea capitalului fa de scopul urmrit, onorabilitatea fondatorilor i n unele cazuri i a asociailor, dispunnd eventual efectuarea de expertize. Sentina definitiva, mpreuna cu contractul, sunt depuse i nscrise la registru comerului i apoi mpreuna cu statutul vor fi publicate n Monitorul Oficial. Societatea devine persoana juridica din ziua nmatriculrii ei n registrul comerului. Fondatorii

Semnatarii contractului de societate, ct i persoana care au un rol determinat n constituirea societii, sunt numii fondatori i ei au urmtoarele obligaii:

29

Sa predea administratorilor documentele i corespondena societii Sunt rspunztori nelimitat i solidar att pentru nendeplinirea formalitilor legale pentru constituirea societii, ct i pentru obligaiile asumate la constituire Iau asupra lor toate consecinele actelor i cheltuielilor necesare constituirii Fondatorii i primii administratori ai societii sunt solidar referitoare la constituirea

OBLIGAIILE FONDATORILOR

rspunztori, fa de teri i de societatea pentru: Subscrierea integral a capitalului social Efectuarea vrsmintelor stabilite prin lege sau statut

RSPUNDERILE FONDATORILOR

Efectuarea altor aporturi dect cele n numerar Sinceritatea publicaiilor fcute n vederea constituirii societii

Constituirea unei societii pe aciuni i n comandit pe aciuni este redat schematic astfel:

30

ACTIONARI

CONTRACT DE SOCIETATE

STATUTUL SOCIETATII

PROSPECT DE EMISIUNE

IMATRICULARE LA R.C

PUBLICARE N M.O

CONVOCAREA ADUNARII CONSTITUTIVE A SOCIETATII

INSTANTA JUDECATOREASCA

SENTINTA

IMATRICULARE LA R.C

PUBLICARE N M.O

SOCIETATE CU PERSONALITATE JURIDICA

Constituirea societilor cu rspundere limitat ntocmirea contractului i statutului societii n conformitate cu Legea 31/1990, Societile cu Rspundere Limitata se vor constitui pe baza contractului de societate i statut,

31

ncheiate n forma autentica. CONTRACTUL VA CONINE: Numele, prenumele, domiciliul i cetenia asociailor, persoane fizice, sau denumirea, sediul i naionalitatea asociailor, persoane juridice; Forma, denumirea i sediul societii care se constituie Obiectul de activitate al societii Capitalul social subscris i vrsat, cu meniunea aportului fiecrui asociat, valoarea bunurilor, modul de evaluare i data la care se vrs integral capitalul social subscris; Asociaii care administreaz i reprezint societatea Partea fiecrui asociat la beneficii i pierderi Locaiile din tara sau strintate, unde societatea i nfiineaz filiale sau sucursale Modul de dizolvare sau lichidare a societii Repartizarea prilor sociale n cadrul S.R.L urilor prestaiile n munca i creanele nu pot fi constituite aport, iar prile sociale nu pot fi reprezentate prin titluri negociabile, administratorii putnd insa elibera la cerere un certificat care sa ateste drepturile asupra prilor sociale. Dobndirea personalitii juridice a societii Contractul de societate i statutul vor fi depuse la instana n a crei raza teritoriala i-a stabilit sediul societatea respectiva, care dup consultarea Camerei de Comer i Industrie din judeul respectiv va elibera sentina, care va fi depusa mpreuna cu contractul i statutul societii la registrul comerului i la Administraia Financiara i vor fi publicate n Monitorul Oficial.

32

Societile cu rspundere limitata dobndesc personalitatea juridica din momentul n care au fost nscrise n registrul comerului, pe baza dovezii ca s-a solicitat publicarea n Monitorul Oficial. Schematic, constituirea unei Societi cu Rspundere Limitata se prezint astfel: ACTIONARI

CONTRACT DE SOCIETATE

STATUTUL SOCIETATII

INSTANTA JUDECATOREASCA

SENTINTA

IMATRICULARE LA R.C

PUBLICARE N M.O

S.R.L CU PERSONALITATE JURIDICA

FILIALE SAU SUCURSALE

33

E. Strategii de dezvoltare n economia de pia, orice organizaie concepe o strategie de dezvoltare, prin care i desemneaz direciile de evoluie n viitor, precum i modalitile concrete de nfptuire a acesteia, strategie ce trebuie s-i asigure permanena pe pia i mai ales dezvoltarea de ansamblu. O component de baz a strategiei de dezvoltare a ntreprinderii este politica de marketing care-i ofer posibilitatea receptrii prompte i reale a semnalelor pieei i-i permite adaptarea rapid la modificrile aprute pe pia, cu maxim eficien. Astfel, ntreprinderea poate s evalueze corect parametrii pieei i s aloce resursele de care dispune corespunztor cererii reale, poate s sesizeze segmentele neacoperite de pe pia i avantajele comparative fa de concureni. n condiiile n care mediul ambiant devine tot mai complex i mai dinamic, nici o ntreprindere nu-i permite s activeze fr a avea o strategie de dezvoltare clar, att pe termen scurt ct i pe termen lung, care s-i asigure subzistena, dar i raionalitatea i eficiena. n activitatea oricrei organizaii alegerea strategiei de dezvoltare marcheaz un moment important, ce finalizeaz etapa n care s-au definit misiunea i scopurile urmrite, pe baza unei analize atente i pertinente a situaiei sale. Strategia de dezvoltare reprezint un complex care definete: ansamblul obiectivelor pe care conducerea unei uniti economice i propune sa le realizeze aciunile care trebuiesc ntreprinse pe diferite orizonturi de timp modul de alocare a resurselor n vederea meninerii competitivitii i a dezvoltrii viitoare

34

Din definirea acestui concept reiese ca stabilirea obiectivelor reprezint o componenta de baza.REINEI

Strategia de dezvoltare definete obiectivele de dezvoltare viitoare ale ntreprinderii, modul de alocare a resurselor i aciunile ce trebuie ntreprinse pe orizonturi de timp bine precizate innd cont de accentuarea competiiei pe diferite piee i de cerinele asigurrii unei anumite rentabiliti pentru activitile desfurate. Elaborarea unei strategii de dezvoltare reprezint rezultatul unor procese strategice de conducere la nivelul unei ntreprinderi. Elaborarea unei strategii de dezvoltare presupune parcurgerea unor etape: Analiza situaiei curente n cadrul acestei etape se identifica misiunea ntreprinderii, iar n raport cu aceasta se face o identificare a strategiilor trecute i prezente. Examinarea perspectivelor pentru viitor n aceasta etapa se stabilesc obiectivele pe termen lung ale ntreprinderii. n acest scop pot fi utilizate Analiza SWOT, Analiza ASOA, Analiza PEST a organizaiei, Evoluia performanei etc. Elaborarea unui set de alternative strategice pentru viitor i alegerea strategiei de urmat. Punerea n practica a strategiei alese n cadrul acestei etape este necesar precizarea masurilor prin care sa se pun n aplicare strategia adoptat. Un rol important n aplicarea cu succes a strategiei adoptate l are activitatea de evaluare i control fcuta asupra strategiei care a fost adoptat.

35

1.2. TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICEn cadrul organizaiei, chiar dac exist oameni de bun calitate, care doresc s coopereze, acetia vor munci cu mult mai mult eficien dac i cunosc rolurile i atribuiile, precum i felul n care rolurile lor se leag n cadrul activitii din organizaie. O structur organizatoric trebuie proiectat pentru a clarifica locul i rolul oamenilor ntr-o organizaie. Fiecare trebuie s tie: Cine este? Ce s fac? Cine este responsabil i pentru ce rezultate? Problematica structurii organizatorice a constituit obiectul unor preocupri chiar de la nceputul managementului ca tiin, iar pe parcurs aceste preocupri s-au accentuat. n prezent, exist opinii privind criteriile de grupare a structurilor i, implicit, tipurile de structuri organizatorice. Criterii de clasificare a structurilor organizatorice: morfologic specializarea activitilor i divizarea pe compartimente; modul de exercitare a autoritii n interiorul organizaiei; capacitatea de adaptare a organizaiei la mediu; gradul de structurare a activitilor i de concentrare a autoritii; influena predominant exercitat de anumite pri ale structurii. Potrivit criteriului morfologic, care are n vedere modul de plasare a componentelor structurale, tipurile de structuri, identificate sunt:

36

CRITERIUL MORFOLOGIC CARE ARE N VEDERE MODUL DE PLASARE A COMPONENTELOR STRUCTURALE

STRUCTURA IERARHIC (LINIAR) STRUCTURA FUNCIONAL STRUCTURA IERARHIC FUNCIONAL

Structura ierarhic (liniar) este adoptat, de regul, de

organizaiile de dimensiuni mici sau aflate la nceputul activitii, care dispun de un grad sczut de dotare tehnic i se caracterizeaz prin: numr redus de compartimente operaionale, n care se

desfoar activitile principale; conductorul fiecrui compartiment exercit toate funciile

managementului, ceea ce solicit cunotine profesionale diversificate; fiecare persoan este subordonat unui singur ef.

Structura funcional a fost conceput ulterior, pentru a

elimina deficienele structurii ierarhice (tendina de supraaglomerare a managerilor, lipsa specializrii pe domenii de activitate, informare defectuoas .a.), pe msur ce dimensiunile organizaiilor cresc. Se caracterizeaz prin: operaionale; specializai managerii nu mai trebuie s fie universal pregtii, ci pot fi pe domenii, deoarece beneficiaz de asistena apariia compartimentelor funcionale alturi de cele

compartimentelor funcionale;

executanii primesc ordine i rspund att fa de efii

ierarhici, ct i fa de efii compartimentelor funcionale, fiind dublu

37

subordonai. Structura ierarhic-funcional, constituind o mbinare a

precedentelor tipuri se caracterizeaz prin urmtoarele aspecte: eful ierarhic; se elimin dubla sau multipla subordonare, aplicndu-se principiul unitii de decizie i aciune; se utilizeaz n organizaiile de dimensiuni mari. STRUCTUR ANTREPRENORIAL CRITERIUL SPECIALIZRII ACTIVITILOR I DIVIZRII PE COMPARTIMENTE este alctuit din compartimente operaionale i funcionale; executanii primesc ordine i rspund numai n raport cu

STRUCTUR FUNCIONAL STRUCTUR MATRICEAL

Structura antreprenorial este adoptat de organizaiile de

mici dimensiuni i i sunt caracteristice urmtoarele trsturi: ; precise la nivelul efului organizaiei, ponderea ierarhic este eful organizaiei i conduce n mod direct angajaii; singura funciune cu un manager este cea de producie; formalizarea structurii este ignorat; polivalena competenei i inexistena unor responsabiliti

ridicat, de regul, peste 7-8 persoane subordonate direct. Structura funcional este adoptat des de organizaii i se

caracterizeaz prin:

38

distincte;

specializarea activitilor i integrarea lor n funciuni

existena compartimentelor funcionale i operaionale n coordonarea compartimentelor de nsui eful organizaiei.

care se desfoar activitile grupate dup diverse criterii;

Principalul avantaj al acestui tip de structur l constituie coordonarea unitar i controlul complet asupra ntregii organizaii, iar dezavantajul principal este generat de caracterul secvenial dintre activiti, de rupturile relative dintre funciuni. n practic, sunt promovate, n funcie de modul de divizare a activitilor i de grupare n compartimente, urmtoarele forme ale structurii funcionale: STRUCTURA FUNCIONAL PROPRIU-ZIS STRUCTURA FUNCIONAL STRUCTURI FUNCIONALE TERITORIAL STRUCTURA FUNCIONAL PE BENEFICIARI STRUCTURA FUNCIONAL PE PRODUS Structura matriceal este un tip evoluat, care ncearc s

combine formele structurii funcionale i criteriile de specializare aflate la baza lor. Adoptat de organizaiile mari, cu o mare diversitate a nomenclatorului de produse i cu o larg rspndire teritorial, structura matriceal se caracterizeaz prin:

39

existena unor compartimente operaionale i funcionale

grupate dup diferite criterii (produs, zon geografic, proiect .a.); exercitarea pe dou planuri a coordonrii i controlului (vertical, la nivelul funciunilor i orizontal la nivelul produsului, zonei geografice etc.); reacia cea mai mare la cerinele mediului; crearea, n anumite condiii, de conflicte i confuzie, att

printre executani, ct i printre manageri. STRUCTURA TRADIIONAL

MODUL DE EXERCITARE A AUTORITII N ORGANIZAIE

STRUCTURA CHARISMATIC;

STRUCTURA BIROCRATIC (RAIONALLEGAL). Structura tradiional, n care autoritatea conductorului se

bazeaz pe obiceiuri i tradiii, are urmtoarele caracteristici principale: drepturile, obligaiile i perspectivele diferitelor grupuri i conductorii dein autoritatea n virtutea unei succesiuni

persoane sunt reglate prin obiceiuri i cutume; ereditare; se manifest mentalitatea c ce s-a ntmplat din totdeauna

se ntmpl i se va ntmpla n continuare; dimensiunile autoritii sunt stabilite i consolidate prin obiceiuri, ritualuri, rituri specifice culturii organizaionale.

40

Structura birocratic (sau raional

legal), n care autoritatea conductorului se bazeaz pe reguli i proceduri adecvate postului ocupat i oficializate prin documente scrise, se caracterizeaz, n principal, prin: existena unor metode, reguli i proceduri scrise i se elimin arbitrariul, deoarece diferitele situaii se rezolv

detaliate prin care se reglementeaz funcionarea ntregii organizaii; conform unor reguli i proceduri precise i nu pe baza inspiraiei sau dispoziiei personale a conductorului; statutul i rolul fiecrui membru al organizaiei este bine delimitat i exprimat n scris, fapt pentru care autoritatea conductorului fa de subordonai este limitat (deoarece acetia beneficiaz de protecia reglementrilor scrise); oficiale; funciile i posturile sunt ordonate ntr-o ierarhie strict, n care fiecare nivel ierarhic subordoneaz, succesiv i integral, pe cele inferioare; presupune disciplin i supunere oarb, necondiionat membrii organizaiei manifest o atitudine caracterizat prin selecia i promovarea se realizeaz n funcie de vrst i n timp devine ineficient, deoarece accept cu greu fa de ordinea reglementat prin documente scrise; lipsa de motivaie, dezinteres, motivaie sczut; vechime i nu de eficiena i competena individual; schimbrile, avnd cea mai ridicat tendin spre rigidizare. relaiile ef-subordonat sunt impersonale, iar comunicrile

41

STRUCTURA MECANICIST CAPACITATE DE ADAPTARE LA NEVOI

STRUCTURA ORGANIC

Caracteristicile principale ale structurilor grupate dup capacitatea de adaptare la mediu Structura mecanicist capacitate de funcionare n condiiile unui mediu stabil, linitit i slab capacitate de adaptare la modificrile de mediu activitile i sarcinile sunt descompuse n compartimente specializate i regrupate n compartimente apariia frecvent a unor situaii i probleme noi nu mai permit descompunerea i atribuirea sarcinilor pe specializri stricte

Structura organic capacitate de adaptare la condiiile instabile ale mediului

Structura mecanicist fiecrui post i se stabilete precis coninutul

Structura organic sarcinile individuale sunt permanent modificate pentru a fi adaptate noilor probleme

se comunic, n special, pe verticala sistemului (efsubordonat), strict n problemele de serviciu

comunicrile formale scrise, descendente, au o prioritate sczut; de regul, comunicrile sunt stabilite ca urmare a cerinelor de rezolvare a

42

problemelor; se elimin caracterul imperativ al ordinelor i deciziilor, ele fiind nlocuite de un sistem de consiliere reciproc grad nalt de specializare, standardizare i formalizare absena divizrii, standardizrii i formalizrii, elimin barierele n comunicare, sporete interesele fa de mediu i ofer posibilitatea reaciilor rapide i adecvate

este o structur care funcioneaz ca un mecanism cu tendine accentuate spre mbtrnire

este o structur supl, dinamic

Prin

utilizarea

criteriului

de

structurare

a

activitilor

i

concentrare a autoritii se aprofundeaz structurile de tip birocratic lund n considerare anumii parametri de caracterizare a structurii, cum sunt: specializarea, standardizarea i centralizarea. BIROCRAIA DE PERSONAL

Gradul de structurare a activitilor i cercetare a autoritii

BIROCRAIA DE FLUX

BIROCRAIA DEPLIN

NONBIROCRAIA

43

Gruparea

structurilor

organizatorice

n

funcie

de

influena

predominant exercitat de anumite pri ale structurii aparine lui H. Mintzberg. Acesta susine c prile cheie ale structurii organizatorice sunt: vrful strategic, care corespunde managementului de vrf; tehnostructura, care include personalul din compartimentele funcionale; nucleul operator, care include personalul compartimentelor operaionale; linia de mijloc, care corespunde managementului mediu situat ntre vrful strategic i nucleul operator; personalul de suport, prin care se urmrete meninerea controlului organizaiei asupra influenelor exercitate de mediul intern i extern acesteia.

44

1.3. STABILIREA POZIIEI SALE N STRUCTURA ORGANIZATORICPentru stabilirea poziiei unui post n cadrul firmei, n cadrul unui compartiment, sau n cadrul unui birou avem nevoie de o reprezentare grafic a structurii organizatorice. Structura organizatorica se reprezint grafic prin organigrame, care evideniaz elementele componente ale acesteia, modul lor de grupare i de subordonare, precum i legturile dintre acestea.REINEI

Organigrama evideniaz clar numrul nivelurilor ierarhice, al liniilor ierarhice, felul fiecrui compartiment, numrul cadrelor de conducere i al executanilor. Toate acestea se redau prin semne distincte, anumite simboluri adecvate, astfel: elementele structurii (organismele i posturile,

compartimentele) se reprezint sub forma de dreptunghi sau cerc n care se pot nscrie i unele informaii precum denumirea organismului, a postului sau a compartimentului, numrul total de personal, funcia de management, numrul executanilor; legturile dintre elemente se reprezint prin vectori, care au vrful sgeii orientat spre postul subordonat. Organigramele care conin toate tipurile de relaii (legturi) sunt mai complete, dar devin greu de urmrit, de aceea, de regula, sunt redate

45

numai legturile caracteristice, adic cele de autoritate, care formeaz scheletul organigramei. Legturile de autoritate ierarhica se reprezint printr-o linie continua, cele de autoritate funcionala prin linii ntrerupte, iar cele de cooperare prin linii punctate. Organigrama constituie o important surs de informare asupra structurii organizatorice, un important instrument de studiu i analiza critica a structurii existente, precum i a posibilitilor de perfecionare a acesteia. Prin intermediul organigramei se pot evidenia deficientele privind subordonarea unor cadre de conducere i compartimente.

ORGANIGRAME PIRAMIDALE

TIPURI DE ORGANIGRAME DUP MODUL DE REPREZENTARE GRAFIC

ORGANIGRAME ORDONATE DE LA STNGA LA DREAPTA ORGANIGRAME RABATATE

ORGANIGRAME CIRCULARE

Organigramele piramidale (ordonate rectangular vertical) sunt

organigrame n care scara ierarhica apare vertical, nivelurile ierarhice fiind ordonate de sus n jos. n raport cu numrul nivelurilor ierarhice organigramele piramidale pot fi nalte sau aplatizate. Acest tip de organigram este sugestiv i uor de construit.

46

Organigram piramidal

Organigramele ordonate de la stnga la dreapta se

caracterizeaz prin ordonarea nivelurilor ierarhice de la stnga la dreapta, marcnd sensul delegrii de autoritate. Dei nu sunt utilizate frecvent, acest tip are avantajul ca respect sensul normal de scriere, sunt mai simple i mai compacte.

Organigram ordonata de la stnga la dreapta

47

Organigramele rabatate reprezint o combinaie

ntre

organigrama piramidal i cele ordonate de la stnga la dreapta i se obin prin rabatarea unor linii.

La organigramele circulare scara ierarhica este radial, iar

elementele structurale se reprezint pe diferite cercuri concentrice care constituie nivelurile ierarhice. Cadrele de conducere de vrf sunt n cercul din mijloc. Alctuirea corecta a organigramelor evideniaz modul de transmitere a autoritii i locul fiecrui individ n organizaie, asigurnd prin aceasta un instrument de control n vederea caracterizrii i motivrii personalului.

Organigram circular

48

DIRECTOR RESTAURANT

EF DE SAL

OSPTAR EF SECIE

OSPTAR PENTRU VINURI

OSPTAR DE RANG

AJUTOR DE OSPTAR

OSPTAR DEMI-CHEF DE RANG

AJUTOR OSPTAR

COMMIS DEBARASATOR Organigrama unui restaurant tradiional francez

49

Nivelul ierarhic este o component a structurii organizatorice.REINEI

Nivelul ierarhic - poziia pe care se situeaz toate funciile i compartimentele care au acelai grad de subordonare fa de organul de conducere dintr-o instituie, sau unitate economico-social. ntr-o organigram nivelele ierarhice sunt reprezentate prin liniile orizontale i determinate de poziiile succesive pe care le au fa de organul de conducere, conductorii compartimentelor de munc situai la aceeai distan ierarhic. Numrul de niveluri ierarhice n structura organizatoric care condiioneaz supleea acesteia i desfurarea proceselor de conducere se stabilete innd cont de o serie de factori de influen, dintre care cei mai importani sunt: Dimensiunea instituiei sau unitii Complexitatea i diversitatea activitilor i atribuiilor Autoritatea persoanelor de conducere, Competena conductorilor Numrul nivelurilor ierarhice are o importan deosebit pentru buna desfurare a activitii manageriale. O diminuare a numrului de niveluri ierarhice are ca efect simplificarea i micorarea circuitelor informaionale, creterea operativitii activitilor, diminuarea posibilitilor de deformare a informaiilor etc.

50

Exemplu: ef recepie (front Office manager) Nivel ierarhic n cadrul hotelului 3 DIRECTOR GENERAL DIRECTOR EXECUTIV DIRECTOR CAZARE

SEF RECEPIE

GUVERNANT

Nivel ierarhic n cadrul compartimentului 2 DIRECTOR CAZARE

EF RECEPIE

GUVERNANT

COMPARTIMENT CAZARE Nivel ierarhic n cadrul biroului 1

EF REZERVERI

CONCIERGE EF

RECPIONER EF DE TUR

51

Exemplu : Contabil ef Nivel ierarhic n cadrul ntreprinderii 4 ADUNAREA GENERAL A ACIONARILOR CONSILIUL DE ADMINISTRAIE DIRECTOR GENERAL

BIROU CONTABILITATE CONTABIL EF

SERVICIUL FINANCIAR

BIROU CALCUL SALARII

Nivel ierarhic n cadrul compartimentului 2 DIRECTOR ECONOMIC

BIROU CONTABILITATE CONTABIL EF

SERVICIU FINANCIAR

BIROU CALCUL SALARII

Nivel ierarhic n cadrul biroului - 1 CONTABIL EF

CONTABIL PRIMAR

CONTABIL OPERAII BANCARE

CONTABIL OPERAII DIVERSE

52

1.4. RELAIILE CE SE STABILESC N CADRUL STRUCTURII ORGANIZATORICERelaiile organizatorice constituie o alt component a structurii organizatorice i exprim totalitatea legturilor care se stabilesc ntre celelalte subdiviziuni organizatorice (posturi, compartimente etc.) instituite prin reglementri oficiale. Ele evideniaz complexitatea raporturilor ce se stabilesc ntre componentele primare (post, funcie) i cele agregate (compartimente) ale structurii, relaiile organizatorice divid n funcie de coninutul lor n: RELAII DE AUTORITATE IERARHIC RELAII DE AUTORITATE RELAII FUNCIONALE RELAII DE STAT MAJOR RELAII BENEFICIARFURNIZOR RELAII DE COOPERAR E RELAII DE INFORMARE

RELAII ORGANIZATORICE

RELAII DE CONTROL RELAII DE REPREZENTARE

53

Relaiile de autoritate sunt instituite prin reglementri oficiale,

iar exercitarea lor este obligatorie. Acestea rezult ca urmare a investirii unui titular de post sau a unui compartiment cu dreptul de a transmite altor titulari subordonai ordine i dispoziii cu caracter imperativ i de a primi de la acestea informaii cu privire la realizarea sarcinilor atribuite. Relaiile de autoritate se caracterizeaz prin faptul c exercitarea lor este obligatorie, asigur conducerea unitar i condiioneaz n mod decisiv buna desfurare a activitilor din unitatea economic. Relaiile de autoritate sunt, n general, bilaterale, iar transmiterea de informaii se face n ambele sensuri, fiecare element al structurii fiind, n acelai timp, att surs de informaii, ct i primitor al acestora. Aceste relaii se manifest pe cale ierarhica prin faptul c, la deciziile sau dispoziiile unui conductor, subordonaii trebuie s rspund prin informaii despre desfurarea activitilor, factorii de influen, nivelul de realizare a sarcinilor la anumite date prestabilite etc. La rndul lor, relaiile de autoritate pot fi grupate n: relaii de autoritate ierarhic, funcional i de stat major. Relaiile ierarhice, prin care se exprim raporturile stabilite ntre titularii posturilor de conducere i cei ai posturilor de execuie; n virtutea acestor relaii, structura organizatoric poate fi reprezentat printr-o piramid ierarhic, a crei nlime este variabil n funcie de densitatea relaiilor ierarhice; Sunt concretizate n dispoziii, ordine transmise descendent, precum i rapoarte transmise ascendent. Ele precizeaz subordonrile i responsabilitile. EXEMPLU: Relaiile ierarhice din compartimentul de marketing sunt reflectate de raporturile de subordonare a acestui compartiment fa de conducere, de la care primete sarcini n conformitate cu atribuiile ce-i revin prin regulamentul de organizare i funcionare a ntreprinderii.

54

Relaiile funcionale rezult din exercitarea autoritii funcionale de care dispun anumite compartimente i se concretizeaz n regulamente, indicaii metodologice, studii, recomandri etc.; Daca autoritatea ierarhica stabilete ce este de fcut, cea funcional precizeaz cum trebuie fcut. Relaiile organizaionale funcionale servesc la transmiterea reglementarilor, a ndrumrilor, i sugestiilor privitoare la modul de aciune intr-un anumit domeniu al organizaiei. EXEMPLU: Relaii funcionale ce apar n raporturile compartimentului de marketing cu celelalte compartimente sunt acelea conform crora, compartimentul, transmite acestora recomandri, prevederi, prescripii ce asigur nfptuirea unei viziuni unitare n abordarea problemelor de pia. Relaiile de stat major se stabilesc prin delegarea sarcinilor, autoritii i responsabilitii de ctre managementul superior unor persoane sau colective n vederea soluionrii unor probleme complexe ce afecteaz obiectivele unuia sau mai multor compartimente. Caracteristic acestui tip de relaii este faptul c fiecare din membrii echipei acioneaz numai n contextul autoritii delegate i nu n raport de atribuiile conferite postului pe care-l ocup n ierarhia managementului unitii.tiai c.

directorul economic cuprins ntr-o asemenea echip, nu-i manifest autoritatea funcional, ci numai pe cea profesional, n limitele sarcinilor delegate?

55

Rezultatele cercetrii aciunilor efectuate nu se materializeaz n decizii imperative formulate de echip, ele constituie baza informaional pentru conductorul unitii n vederea adoptrii deciziilor ce se impun Exemplu: Relaii de stat major din cadrul compartimentului de marketing intervin n situaia n care conducerea cedeaz unele atribuii acestui compartiment, prin care sunt rezolvate probleme ce afecteaz celelalte compartimente, ntruct el ndeplinete rolul de centru al informaiilor, care depoziteaz i filtreaz informaiile ce vor fundamenta deciziile adoptate, ce se regsesc n programele de aciuni necesare nfptuirii obiectivelor propuse. Relaiile de cooperare se stabilesc ntre titularii posturilor pe

acelai nivel ierarhic, dar n compartimente diferite, n scopul realizrii n comun a unor aciuni sau sarcini complexe. Instituirea lor are marele avantaj de a simplifica rezolvarea unor probleme care apar cu o anumit frecven, prin evitarea folosirii liniilor ierarhice, asigurnd creterea operativitii. Aceste relaii apar din nevoia realizrii n comun a unor lucrri sau n mod accidental. Pentru rezolvarea unor aciuni n comun se recomand ca obligaiile i drepturile fiecrei pri s fie consemnate ntr-un document organizatoric. Relaiile de cooperare pot fi: relaii de furnizare sau relaii beneficiarfurnizor, care au loc ntre seciile de producie i sectoarele de servire, se consemneaz n documente organizatorice de tip contract: relaii de informare, au un caracter de colaborare i se stabilesc ntre diferii conductori aflai pe acelai nivel ierarhic, exprim relaii de colaborare.

56

Relaiile de control apar i funcioneaz ntre compartimentele

specializate de control (CFI, CTC) i celelalte compartimente ale structurii; EXEMPLU: Relaiile de control din compartimentul de marketing apar Exemplu: doar situaional, manifestndu-se n raporturile cu organele specializate de ACTIVITATE: la nivelele superioare, cnd acest compartiment acioneaz n numele conducerii ntreprinderii. organizaii.tiai c.

Relaiile de reprezentare se stabilesc ntre managerii de nivel

superior sau reprezentanii autorizai ai organizaiei i reprezentanii altor

.. eful compartimentului financiar-contabil este subordonat ierarhic conductorului unitii economice n cadrul creia funcioneaz, iar din punct de vedere funcional, i conductorului compartimentului financiar-contabil al organului ierarhic superior. n lipsa conductorului compartimentului financiar-contabil, toate atribuiile sale se exercita de ctre nlocuitorul sau de drept sau, n lipsa acestuia, de angajatul numit de conductorul unitii economice la propunerea conductorului compartimentului financiar-contabil?

57

GLOSAR DE TERMENIServicii market sunt procurate prin intermediul activitii de vnzare-cumprare, n cadrul relaiilor de pia; Servicii non-market sunt distribuite prin mecanisme din afara pieei; Lege - Norm cu caracter obligatoriu, stabilit i aprat de puterea de stat. Compartiment - Sfer, sector, domeniu (de activitate) ntr-o ntreprindere, ntr-o instituie etc. Subordonat - Dependent de cineva sau de ceva, aflat ntr-o relaie de subordonare

58

S T R U C T U R A O R G A N I Z A T O R I C A N T R E P R I N D E R I I

SCHEM RECAPITULATIVTIPUL I COMPLEXITATEA PRODUCIEI DE BUNURI I SERVICII DIMENSIUNILE NTREPRINDERII CALIFICAREA PERSONALULUI CADRUL JURIDIC I STATUTUL JURIDIC DE FUNCIONARE STRATEGIA DEZVOLTRII O R G A N I G R A M

FACTORII DE INFLUEN A STRUCTURII ORGANIZATORICE

COMPLEXE

TIPURI DE STRUCTURII ORGANIZATORICE

SIMPLE

IERARHICE FUNCIONALE DE COOPERARE RELAII CE SE STABILESC N CADRUL STRUCTURII ORGANIZATORICE DE REPREZENTARE DE STAT MAJOR DE CONTROL

59

Evaluare oral

Verificai-v cunotinele! 1. Definii noiunea de Structura organizatoric 2.Precizai caracteristicile structurii organizatorice i descriei fiecare caracteristic. 3.Definii procesul de producie. 4. Enumerai criteriile de clasificare a serviciilor 5. Definii conceptul de nivel ierarhic. 6.Enumerai relaiile organizatorice din cadrul ntreprinderii. 7.Grupai structurile organizatorice dup criteriul morfologic.

Test de evaluare a cunotinelor1. Apreciai cu Adevrat (A) sau Fals (F) urmtoarele afirmaii: a) Structura organizatoric reprezint un ansamblu de funcii i de relaii care asigur dirijarea sistemului ctre obiectivele propuse; b) Dimensiunea ntreprinderii nu influeneaz structura organizatoric a acesteia; c) Producia de mas se caracterizeaz prin fabricarea unei nomenclaturi reduse de produse, n mod nentrerupt i n cantiti mari sau foarte mari; d) Dup funcia economic ndeplinit, serviciile de educaie sunt servicii de distribuie; e) Eficiena serviciilor i produciei din cadrul unei organizaii nu este determinat de calitatea personalului.

60

2. Asociai tipurile de ntreprinderi cu criteriile de clasificare a lor, nscriind n spaiul din stnga numrului de ordine din prima coloan, literele corespunztoare din coloana a II-a. 1. Dup forma de proprietate .2. Dup ramura n care funcioneaz 3. Dup mrime A. industriale B. private C. agricole D. publice E. mixte F. mari G. de comer H. mijlocii 3. ncercuii rspunsurile corecte: Formele de perfecionare a pregtirii profesionale sunt: a) instruirea la locul de munc sub conducerea direct a efului; b) participarea la cursuri organizate n cadrul organizaiei sau n altele; c) pregtirea profesional printr-un sistem de formare iniial; d) implicarea n programe personale de perfecionare care presupun i verificarea periodic a cunotinelor; e) participarea la stagii de pregtire n ar i n strintate. 4. Caracterizai tipul de producie n serie. 5. n afirmaiile de mai jos, completai spaiile libere cu cuvinte potrivite: a) Relaiile de cooperare se stabilesc ntre dar n

,

compartimente diferite, n scopul realizrii .. b) .. exprim raporturile stabilite ntre titularii posturilor de conducere i cei ai posturilor de execuie. 6. Alctuii un eseu de maximum 2 pagini cu tema Forme moderne de perfecionare a pregtirii profesionale

61

Aplicaii pentru laborator tehnologic

Activitatea 1: Lucru individual Fi de lucru Completai urmtorul tabel particulariznd caracteristicile tipurilor de producie:Nr. crt. 1 Factorii ce caracterizeaz tipul de producie Nomenclatorul produciei fabricate ntr-o anumit perioad de timp Volumul (cantitatea) produciei realizate Gradul de specializare a locurilor de munc, a seciilor i unitii Modul de organizare a micrii obiectelor muncii de la un loc de producie la altul Producia n mas Producia n serie Producia individual

2 3

4

Timp de lucru: 30 minute Pentru evaluare schimbai fia de lucru cu cea a colegului de banc Activitatea 2 Lucru individual Completai urmtorul tabel dup modelul dat:Serviciu Coninutul Funcia economic Participarea la Forma de serviciilor Educaie Turism Comer cu ridicata Sntate Transport M ndeplinit Servicii sociale PIB Nematerial proprietate Public / Privat

62

Alimentaie Comer cu amnuntul Reparaii Publicitate

Timp de lucru: 20 minute Folosii exemplele din manual pentru autoevaluare Activitatea 3 Lucru n echip Completai urmtorul tabel cu exemple concrete de servicii nainte de cumprare, n timpul cumprrii, i dup vnzare pe care le oferii clienilor votri, prin firma de exerciiu n care activai: Fi de lucruNr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 Servicii nainte de cumprare Servicii n timpul vnzrii Servicii dup vnzare

Timp de lucru: 50 minute Evaluarea va fi realizat de coordonatorul firmei de exerciiu pe baza unei grile. Activitatea 4 Lucru n echip ntreprinderea S.C. Elev S.A. este o ntreprindere pe aciuni, aciuni ce sunt deinute n proporie de 51% de statul roman, 30% de investitori strini i restul de aciuni de angajaii societii. ntreprinderea ofer servicii de pot i telecomunicaii, iar n cadrul acesteia activeaz un numr de 90

63

de angajai. Analizai ntreprinderea descris mai sus, ncercnd s folosii toate criteriile de clasificare prezentate. ncadrai i firma de exerciiu n care activai n cel puin trei dintre criteriile de clasificare a ntreprinderilor. Timp de lucru: 50 minute Evaluarea va fi realizat de coordonatorul firmei de exerciiu pe baza unei grile.

Activitatea 5 Lucru n echip Prezentai relaiile ce se stabilesc n organizatorice a firmei voastre de exerciiu.

cadrul structurii

Timp de lucru: 3 ore Evaluarea va fi realizat de coordonatorul firmei de exerciiu pe baza unei grile.

Activitatea 6 Lucru n echip Realizai un eseu care s prezinte structura organizatoric a firmei voastre de exerciiu comparativ cu structura organizatoric a firmei mam, avnd n vedere: a) tipul i complexitatea produciei de bunuri i servicii b) dimensiunile ntreprinderii c) calificarea personalului d) cadrul juridic i statutul de funcionare e) strategia de dezvoltare f) organigrama g) relaiile ce se stabilesc n cadrul ntreprinderii Timp de lucru: 3 sptmni Pentru evaluare realizai o prezentare PowerPoint pe care o vei susine n faa colegilor.

64

Capitolul

2

ORGANIZAREA ACTIVITII

Uniti de competen - competene UC 11 Planificarea operaional C2 Organizeaz activiti n funcie de obiective Dup parcurgerea acestui capitol, elevii vor fi capabili : s identifice obiectivele pentru diferite poziii n structura organizatoric; s stabileasc un plan pentru realizarea activitii; s analizeze resursele necesare activitii.

CUVINTE CHEIESubdiviziune Obiectiv Pondere Plan Activitate Strategie

65

UC 11

PLANIFICAREA OPERAIONAL

C1 ORGANIZEAZ ACTIVITI N FUNCIE DE OBIECTIVECONINUTURI TEMATICE ASOCIATE COMPETENELOR: Identificarea obiectivelor pentru diferite poziii n organizatoric: - post; - funcie; - compartiment; - agent economic. Stabilirea unui plan pentru realizarea activitii: - individual; - colectiv. Analizarea resurselor necesare activitii: - materiale; - financiare; - umane.

structura

66

2. ORGANIZAREA ACTIVITII2.1. IDENTIFICAREA OBIECTIVELOR PENTRU DIFERITE POZIII N STRUCTURA ORGANIZATORICOrganizarea reprezint un proces esenial al activitii ntr-o ntreprindere i depinde de capacitatea ntreprinztorului de a asigur gruparea proceselor de munc pe formaii de lucru, compartimente pentru simplificarea realizrii lor i creterea eficienei. H. Fayol definete procesul de organizare prin aprovizionarea ntreprinderii cu resursele necesare pentru funcionarea ei: materii prime, utilaje, bani i personal. Organizarea ntreprinderii poate fi procesual i const n determinarea unor activiti diferite i coordonate ce au loc ntr-o organizaie i structural sub forma stabilirii componentelor de lucru sub forma direciilor i altor subdiviziuni organizatorice. PROCESUALA ORGANIZAREA INTREPRINDERII STRUCTUALA Organizarea procesual grupeaz activitile dup criterii de omogenitate i complementaritate n funciuni.REINEI

Funciunea ntreprinderii reprezint un ansamblu de activiti omogene sau complementare, respectiv identice, asemntoare sau nrudite care au o logic n manifestarea lor propriu-zis i contribuie la o mai bun gestionare a resurselor i creterea eficienei de ansamblu a ntreprinderii.

67

Funciunile de baz dintr-o ntreprindere sunt: funciunea de cercetare-dezvoltare care cuprinde activitile de studiere, concepere i elaborare a cadrului tehnic i tehnologic. funciunea de producie se refer la activitile de baz ale ntreprinderii i include aciuni care contribuie la desfurarea normal a proceselor de producie, inclusiv a celor auxiliare etc.; funciunea comercial include totalitatea activitilor care vizeaz relaiile ntreprinderii cu exteriorul, respectiv activitile de aprovizionare i desfacere. funciunea financiar-contabil nglobeaz activitile de obinere i folosire raional a disponibilitilor bneti, controlul operaiilor n care s-au investit fonduri bneti, stabilirea necesarului de mijloace financiare i gsirea de noi surse de finanare a activitii etc.; funciunea de personal reprezint un ansamblu de activiti care urmresc procesele la care se supun resursele umane, cum ar fi asigurarea ntreprinderii cu for de munc calificat, recrutarea

personalului, selecionarea, ncadrarea, promovarea, retribuirea salariailor, pregtirea i specializarea angajailor. De asemenea, n cadrul acestei funciuni sunt analizate problemele sociale, de asisten medical i raporturile manager-salariai, i sunt incluse activiti administrative, de secretariat i protocol. Organizarea structural a unei ntreprinderi se concretizeaz n structura organizatoric a acesteia.REINEI

Structura

organizatoric

desemneaz

un

ansamblu

de

subdiviziuni organizatorice constituite prin gruparea unor activiti corelate n vederea funcionrii normale a ntreprinderii precum i relaiile care se manifest ntre acestea.

68

Prin urmare, structura organizatoric este un sistem care include mai multe componente, relaiile dintre acestea, dar i persoanele implicate n desfurarea activitii acestora, cu competene i responsabiliti adecvate poziiilor pe care le ocup. POSTUL Componentele structurii organizatorice FUNCTIA PONDEREA IERARHICA

COMPARTIMENTUL NIVELUL IERARHIC RELATIILE ORGANIZATORICE Postul reprezint subdiviziunea primara sub raport organizatoric ce se definete prin totalitatea sarcinilor, competentelor i responsabilitilor ce revin permanent i n mod organizat unui membru al colectivului de salariai dintr-o ntreprindere, la un loc de munca. Posturile sunt ,,crmizile" ce compun structurile organizatorice. Proiectarea postului reprezint, de fapt, procesul prin care managerii stabilesc sarcinile de serviciu i autoritatea. Proiectarea posturilor i reproiectarea tehnicilor, dintr-o ntreprindere, presupune: identificarea celor mai importante nevoi ale angajailor i ale organizaiei; nlturarea tuturor obstacolelor de la locurile de munc ce ar impieta asupra acestor nevoi.

69

n mod practic, numrul posturilor trebuie sa fie egal cu numrul locurilor de munc din cadrul structurii funcionale. Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric a ntreprinderii

Obiective POSTUL

Sarcini

Competene ResponsabilitiSarcinile postului sau analiza postului reprezint procesul de determinare a sarcinilor proprii postului, precum i a caracteristicilor i responsabilitilor ce sunt cerute unui individ pentru a acoperi cu succes obligaiile ce-i revin. Informaiile pentru obinerea elementelor unui post sunt coninute n fiele privind ,,descrierea postului" i ,,specificarea postului". Aceti termeni sunt folosii pentru a descrie posturile nonmanageriale. Atunci cnd se descriu posturile manageriale, se folosesc termenii ,,descrierea poziiei" i ,,specificarea poziiei". Sarcinile postului furnizeaz informaii ce pot fi folosite de fiecare manager n cadrul organizaiei. Analiza funcional a postului focalizeaz atenia asupra factorilor tehnologici i a sarcinilor de serviciu. Acest gen de analiz se concentreaz pe urmtoarele aspecte: Ce ntreprinde un muncitor privind cunotinele profesionale, oamenii i posturile? Sarcinile active ale postului Ce metode i tehnici utilizeaz muncitorul? Ce maini-unelte i echipament utilizeaz muncitorul?

70

Performanele postului

Ce materiale, produse sau servicii realizeaz muncitorul?

tiai c . . n cadrul unei ntreprinderi al crei obiect de activitate l reprezint producerea i comercializarea produselor de

nclminte, la nivelul postului de muncitor croitor piele, ncadrat n structura seciei Confecii nclminte, atelierul Croit fee i cptueli, sunt stabilite urmtoarele sarcini: cunoaterea n cel mai mic detaliu a modelului tehnologic de realizare a produsului finit croirea pieselor de de nclminte calitate i conform modelului

standardelor

tehnologic stabilit verificarea defectelor vizibile i ascunse ale fiecrei piese de nclminte verificarea din punct de vedere calitativ i cantitativ a materiilor prime i materialelor de confecionare a produselor finite, nscrise n fisa de lucru, etc. Prin realizarea efectiva a tuturor sarcinilor enunate anterior, titularul postului de muncitor croitor piele contribuie la promovarea calitii produsului finit, care reprezint una din principalele atribuii stabilite la nivelul departamentului de producie, respectiv la nivelul seciei i atelierului din structura cruia postul de muncitor croitor piele se regsete. Competentele (autoritatea formal) se concretizeaz n

libertatea decizional a titularului unui post i sunt reprezentate de mijloace pe care acesta le poate folosi pentru ndeplinirea sarcinilor care i revin. n

71

afara autoritii formale titularii posturilor trebuie sa aib i competene sau autoritate profesional. Autoritate profesionala reprezint nivelul de pregtire i experiena de care dispune titularul unui post i prin care el dobndete recunoaterea meritelor i a contribuiilor personale att din partea efilor, ct i din partea celorlali colegi. Competenta organizaionala precizeaz limitele n cadrul crora titularul de post poate aciona pentru realizarea obiectivului individual. n funcie de competen se stabilesc i mijloacele care pot fi utilizate pentru ndeplinirea sarcinilor. Competenta organizaional este precizata n regulamentul de organizare i funcionare sau prin reglementrile interne ale ntreprinderii. tiai c ... . n cadrul unei ntreprinderii al crui obiect de activitate l reprezint producerea i comercializarea produselor de

nclminte, pentru ocuparea postului de muncitor croitor piele, este necesar ca titularul postului sa fie absolvent al unei coli tehnice sau profesionale n specialitatea confecii nclminte. Competenele postului sunt: - adopt msuri cu privire la utilizarea ct mai raional a materiilor prime, astfel nct s se ncadreze n consumul specific normat; - adopt msuri de retragere din fluxul productiv a pieselor necorespunztoare din punct de vedere calitativ - adopt decizia de oprire a

echipamentului de lucru n situaia n care constat c exist un pericol foarte mare de incendiu etc.

72

Obiectivele individuale exprima rolul ce revine titularului unui post n realizarea obiectivelor de ansamblu ale ntreprinderii i reprezint

definirea cantitativ i calitativ a scopurilor avute n vedere prin crearea lui. Aceste obiective pun n eviden utilitatea postului i contribuia lui la realizarea scopului final al activitii ntreprinderii. Pe baza obiectivelor postului se efectueaz i evaluarea muncii salariatului cruia i este atribuit postul. Obiectivele postului se realizeaz prin intermediul sarcinilor. tiai c ... obiective postului de muncitor croitor piele sunt: realizarea unei productivitii zilnice a muncii de .. lei realizarea unui numr de cel puin 2000 de produse finite pe lun etc. Postul de muncitor croitor piele este subordonat maistrului de la atelierul croit fee i cptueli. Responsabilitile sunt reprezentate de obligaiile ce i revin titularului unui post n ndeplinirea sarcinilor ce decurg din obiectivul individual. Ele se concretizeaz n atitudinile i rspunderea (material, moral, penal, juridic etc.) a titularului postului fa de modul de realizare a obiectivelor.tiai c ...

titularului postului demuncitor croitor piele i revin urmtoarele responsabiliti: - rspunde n cazurile de nerespectare a standardelor de calitate pentru producia realizat; - respectarea procesului i modelului tehnologic de realizare a produselor este obligatoriu; - respectarea, n activitatea desfurat, a normelor de

73

protecie a muncii i de prevenire i stingere a incendiilor este obligatorie este responsabil pentru lansarea n fluxul de producie a unor piese necorespunztoare din punct de vedere cantitativ, calitativ etc. Eficacitatea activitii unui salariat este condiionat n mare msur de corelarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor, exprimate metaforic printr-un triunghi numit triunghiul de aur al organizaiei

Sarcini OBIECTIVE Competene

ResponsabilitiTriunghiul de aur al organizaiei Prezentarea n detaliu a tuturor elementelor caracteristice unui post este cuprins ntr-un document numit Fia postului .REINEI

Fia postului desemneaz locul i contribuia unui post la realizarea obiectivelor organizaionale, individuale, constituind baza contractului de angajare.

74

descrierea postului FIA POSTULUI

const n redactarea

tuturor aspectelor importante ale postului sau n prezentarea funciilor postului. cerinele postului cuprinde ansamblul

informaiilor referitoare la cerinele pe care trebuie s le ndeplineasc o persoan pentru ocuparea postului respectiv. Descrierea postului include toate informaiile eseniale referitoare la elementele, componentele i variabilele care caracterizeaz postul: funcia titularului postului serviciul titularului direcia (compartimentul sau departamentul) unde este ncadrat persoana relaiile ierarhice (cui i este subordonat titularul postului i pe cine are n subordine) relaii funcionale (interne i externe) descrierea sarcinilor care i revin titularului postului descrierea responsabilitilor titularului pentru rezolvarea sarcinilor ce I-au fost atribuite limitele de competen sau libertatea decizional a titularului Cerinele postului se refer la: studiile perfecionarea etc.) vechimea necesar caliti personale (capacitate, aptitudini, caliti etc.) necesare (pregtirea de baza, specializarea,

75

FIA POSTULUIDESCRIEREA POSTULUI 1. Denumirea postului: Manager de resurse umane 2. Compartimentul: Resurse umane 3. Nivelul ierarhic: 3 4. Ponderea ierarhica: 6 angajai 5. Relaii organizatorice: 5.1 de autoritate: - ierarhice: este subordonat managerului general; are n subordine persoanele care fac parte din cadrul compartimentului, resurse umane; - funcionale: transmite compartimentelor firmei elementele metodologice necesare pentru ntocmirea statelor de plata a angajailor firmei 5.2 de cooperare: - cu posturi similare aflate pe acelai nivel ierarhic 5.3 de control: - exercita controlul ierarhic asupra personalului din subordine 5.4 de reprezentare: - reprezint interesele de ansamblu ale firmei n determinarea numrului de persoane necesare realizrii obiectivelor firmei 6. Obiectivele individuale: - dimensionarea obiectivelor referitoare la resursele umane - elaborarea i implementarea unor sisteme motivaionale adecvate realizrii obiectivelor firmei - realizarea planurilor i programelor n domeniul resurselor umane etc. 7. Autonomia: postul primete supraveghere i direcionare doar n situaii deosebite din partea managerului general. Postul are deplina libertate pentru a realiza i/sau dezvolta strategii pentru realizarea obiectivelor generale ale firmei 8. Sarcini: - stabilete obiectivele generale privind resursele umane ale firmei, pe baza strategiilor i politicilor globale i pariale adoptate; - organizeaz i coordoneaz elaborarea statelor de plat ale angajailor la nivel de firm - avizeaz fiele de post pentru ntregul personal al firmei 9. Competene: - propune numrul i structura resurselor umane necesare

76

funcionarii ntreprinderii - convoac ori de cte ori este nevoie consiliul consultativ pentru armonizarea i adoptarea deciziilor privind resursele umane - face propuneri de motivare a personalului din subordine 10. Responsabiliti: - rspunde material, disciplinar sau penal pentru consecinele deciziilor adoptate - rspunde de luarea n considerare a prevederilor contractului colectiv de munca i n ceia ce privete motivarea personalului - rspunde de elaborarea, n termenul prevzut de conducerea societii, statelor de plat ale angajailor firmei etc. CERINELE POSTULUI 11.Competena profesional: 11.1 Pregtire: economic, certificat de diplom de absolvire a unei instituii de nvmnt superior; 11.2 Experiena: minim trei ani ntr-un post asemntor 12 Cunotine profesionale: - Cunoaterea particularitilor produselor ce fac obiectul comercializrii; - Cunoaterea legislaiei n domeniu; - Cunotine n domeniul negocierii contractelor comerciale 13 Caliti i aptitudini manageriale: - Inteligen , dinamism - rezisten fizic i nervoas - capacitate de analiz i sintez - capacitate de conducere - abilitate n a conduce oamenii - spirit de organizare 14 Cerine specifice: - obinerea unui punctaj minim de puncte la testul de cunotine, caliti i aptitudini profesionale - obinerea unui punctaj minim de .puncte la testul de competene manageriale - posesor al permisului de conducere categoria B Data: Semntura managerului general . Modificri: . . Data: Am luat la cunotin, Semntura angajatorului

77

FIA POSTULUIDESCRIEREA POSTULUI 1. Denumirea postului: Manager zonal vnzri 2. Compartimentul: Vnzri 3. Nivelul ierarhic: 4 4. Ponderea ierarhica: 4 angajai 5. Relaii organizatorice: 5.1. de autoritate: - ierarhice: este subordonat managerului naional de vnzri; are n subordine superviser - il zonali de vnzri - funcionale: transmite superviser-ilor zonali elementele metodologice privind derularea unor aciuni complexe de promovare a vnzrilor; 5.2. de cooperare: - cu departamentul de marketing - cu departamentul de resurse umane 5.3. de control: - exercita controlul ierarhic asupra superviser-ilor zonali 5.4. de reprezentare: - reprezint interesele de ansamblu ale firmei n zona alocata n relaiile cu terii 6. Obiectivele individuale: - Obinerea unui nivel al profitului de minimum .. mil lei - Realizarea unui nivel al cheltuielilor de maximum 1000 lei C.A - Dezvoltarea afacerii n zona alocata prin creterea numrului lunar de clieni noi etc. 7. Autonomia: postul primete supraveghere i direcionare doar n situaii deosebite din partea managerului de nivel superior. Postul are deplin libertate pentru a realiza i/sau dezvolta strategii pentru realizarea obiectivelor generale ale firmei n zona alocat 8. Sarcini: - Organizeaz, coordoneaz i verific activitatea echipelor de vnzri - Asigur derularea corespunztoare a activitii de promovare a produselor firmei n regiunea alocat - ntocmete rapoarte lunare de vnzri i le transmite ctre managerul general de vnzri etc. 9. Competente: - Adopt msurile necesare pentru ndeplinirea de ctre echipele

78

de vnzri a planului de activitate - Sancioneaz orice neregul intervenit n activitatea echipei de vnzri; - Adopt deciziile i masurile ce se impun pentru soluionarea litigiilor survenite n relaiile contractuale cu clienii etc. 10. Responsabiliti: - rspunde de veridicitatea coninutului rapoartelor lunare de vnzri - rspunde de organizarea programului lunar de activitate al echipei de lucru - rspunde de deteriorarea sau pierderea oricrui document - rspunde de modul de executare a contractelor scrise etc. CERINELE POSTULUI 11.Competena profesional: 11.1 Pregtire: economic, certificat de diploma de absolvire a unei instituii de nvmnt superior; 11.2 Experiena: minim trei ani intr-un post asemntor 12 Cunotine profesionale: - o solid pregtire profesional - cunoaterea n detaliu a managementului resurselor umane - cunoaterea legislaiei muncii; 13 Caliti i aptitudini manageriale: - Inteligen , dinamism - rezisten fizic i nervoas - capacitate de analiz i sintez - capacitate de conducere - abilitate n a conduce oamenii - spirit de organizare 15 Cerine specifice: - obinerea unui punctaj minim de puncte la testul de cunotine, caliti i aptitudini profesionale - obinerea unui punctaj minim de .puncte la testul de competene manageriale - posesor al permisului de conducere categoria B Data: Semntura managerului general . Modificri: . . Data: Am luat la cunotin, Semntura angajatorului

79

REINEI

Funcia

se definete prin totalitatea posturilor care au aceleai

sarcini i atribuii din punct de vedere al naturii i complexitii lor, i care sunt n subordinea unei persoane din structura organizatorica a ntreprinderii. Posturile care au principalele caracteristici asemntoare alctuiesc funcia Exemplu: Posturile de osptar, contabil sau ef de unitate, din cadrul aceleiai uniti de alimentaie public, avnd asemntoare competena organizatoric, autoritatea profesional de osptar, de contabil, de ef de unitate. tiai c ... funciei de manage