Management rizika

Management rizika

Milík Tichý

[email protected]/tirisk

www.volny.cz/milik.tichy608 818 016

12-01-19 Management rizika realizace stavby 2

Milík Tichý (1929)

• stavební inženýr• betonové

konstrukce• zatížení

stavebních konstrukcí

• spolehlivost• rizikologie

• projektový manažer

• rizikový inženýr

• znalec

• rozhodce


Cíle managementu rizika Minimalizovat škody

– na zdraví / životech– na majetku

Usnadnit řízení projektu– projektování– realizaci– provoz– nákladový dozor

Minimalizovat finanční rizika:– vést k dodržení

předpokládaných peněžních toků, rozpočtů a harmonogramů

– dát podklady pro tvorbu a čerpání rozpočtových rezerv

– dát podklad pro pojištění/zajištění, bankovní záruky

Zviditelnit rizika Rozhodovatelům




Objekt––––––––––––––––––––-

– dálnice Dxx– úsek 80.-160. km– vozovka– mýtné brány...

Proces–––––––––––––––––––––

– doprava A => B v srpnu

– doprava B => A v lednu

– zimní údržba...

Co vyšetřujeme?

objekt ↔ proces


Projekt

plánovaný, uspořádaný a řízenýsouhrn hmotných a nehmotných činností,

vymezených lidskými a finančními zdroji, a vedoucíchk dosažení specifikovaného cíle v určeném čase a prostoru

Např.:

Projekt realizace:cílem je převod finančního kapitálu na hmotný kapitál

Projekt údržby: cílem je zajišťování vlastností objektu nebo procesu(nejen stavebního)

Projekt managementu rizika:cílem je minimalizovat ztráty na objektu nebo procesu (optimalizace využití lidských a finančních zdrojů)


Rizikologické pojmy

Popisy:Nebezpečí – Hz

(závažnost nebezpečí Sv)Scénář nebezpečí – Sc

Veličiny:Pravděpodobnost – PrŠkoda – Dm

Riziko:

Rs(T, Ω) = Pr(T, Ω) x Dm(T, Ω)(klasická definice)


Čas

Dva parametry:

● referenční doba Tref

– doba jízdy z A do B ...– doba stavební výluky ...– součet dob havarijních výluk ...– záruční doba za mýtné brány ...

● poloha referenční doby tref

– okamžik odjezdu z A ...– datum zahájení díla ...


Prostor

Dva parametry

• Referenční prostor

• Referenční poloha

1 D – trasa A-B

2 D – území podél trasy A-B

3 D – prostředí trasy A-B

síť – lineární, plošná prostorová


Objekt a procesjako zdroje a příjemci nebezpečí

H1H2

H3

Hi

Q1

Q2

Q3

Qk

H1

Hi HnQ1

QmQk

Objekt = proces, který se zastavil v časeProces = objekt, jehož dalším rozměrem je čas


Identifikacenebezpečí

Systém managementu rizika

Sledovánírizika

Opatřeníproti riziku

Rozhodovánío riziku

Rizikovéinženýrství

Managementrizika

Take Treat Terminate Transfer

OVLÁDÁNÍ RIZIKA

Analýzarizika


Dvě koncepce ovládání rizika

Proaktivní Reaktivníaktivní opatření proti realizaci scénáře nebezpečí

pasívní opatření proti realizaci scénáře nebezpečí

Europabrücke:● clony na zábradlích ... ● upozornění: "Hleď si

řízení a nesleduj krásy údolí!"

Zásada předběžné opatrnosti


Hlavní skupiny nebezpečí technologická

průmyslová dopravní komunikační energetická …

ekonomická trhy změny hodnot změny kurzů CP kolaps peněžních ústavů …

politická demokratický vývoj násilné změny terorizmus, nacionalismus …

právní advokáti soudy zákony, normy …

klimatická dlouhodobá kolísání povětrnostních

podmínek změny klimatu vliv na systémy a jejich prvky …

ekologická fyziologická


Dvě základní nebezpečíu stavebních zakázek

Mizerné smlouvyMizerné (žádné) řízení


Dílo

Do

kum

enta

ce

Do

dáv

ka

Do

zory

Finančníkapitál

Hmotnýkapitál

PENÍZE OBJEKT

Zadání... Předpisy...

Smlouvy...Průzkumy...

Subdodávky...

Pronajímání...

Nebezpečím a rizikem jsou zatíženyvšechny prvky realizace stavby !

Tři pilíře stavební zakázky


Tři managementy

Operačnímanagement

Strategickýmanagement

Managementrizika

Operačnímanagement

Strategickýmanagement

Managementrizika


Objekty v managementu rizikaTechnické

silnice nebo jiná pozemní komunikace elektrorozvodná síť v Jihočeském kraji soubor budov Slovenského národného divadla v Bratislavě

Organizační podnik ABC ve Zlíně Strojní fakulta VUT v Brně rozhodčí soud při Hospodářské komoře České republiky a Agrární komoře České

republiky

Provozní strojní vybavení výrobny nábytku v podniku ABC ve Zlíně

Biologické les na p. p. č. 285, k. ú. Paběnkov vlastní tělo vlastní nervová soustava

...


Procesy v managementu rizikaTechnické

doprava na dálnici Brno-Bratislava v období kalendářního roku výroba elektřiny v jaderné elektrárně Mochovce v nejbližších deseti letech těžba kamene v lomu GHI u Mrákotína po restrukturalizaci podniku

Organizační řízení podniku ABC ve Zlíně průběžně v budoucích letech pojišťovací služby pojišťovny DEF od dnešního dne do roku 2010

Provozní rekonstrukce budovy Národního divadla v Praze od převzetí staveniště do

konce záruční doby

Biologické vlastní život v období od 75 let do konce života


Okruhy nebezpečí / rizik organizace

interní okruh – rizika uvnitř organizace externí okruh – rizika vyplývající z působení

organizace v technicko-ekonomicko-sociálním prostředí, TESP

– rizika pasívní (organizace je příjemcem rizik z TESP)– rizika aktivní (organizace je zdrojem rizik do TESP)

styčný okruh – rizika vznikající na styku organizace s vnějšími systémy


Opatření managementu rizika Fyzická řešení

– prevence– krizové plány

Strategická řešení– diverzifikace činností

Operační řešení– prevence– sanace

Finanční řešení– přenos rizika (prodej závazku, nákup závazku, záruky,

pojištění)


Schéma managementu rizika

Stupeň Funkce Činnost Odpovědnost

1

Rozhodovatel (vrcholový management, CEO, COO, front office aj.)

♦ strategická a operativní rozhodnutí podle kritérií a podle rizika;

♦ hodnocení dopadu rozhodnutí;

♦ plynulá informace ÚMR

rozhodovací

2 CRO ♦ řízení VMR a ÚMR

informační "nahoru" a "dolů",

rozhodovací vůči SMR

3 Výbor MR ♦ taktika, zásadyinformační "nahoru" a "dolů"


4

Útvar MR (middle office, analytik, manažer rizika apod.)

♦ vyhodnocení, výpočet rizika, zpracování preventivních opatření;♦ povinnost informace Rozhodovateli;♦ doporučení Rozhodovateli;♦ stanoviska k rozhodnutím Rozhodovatele;♦ ÚMR není řídícím centrem

informační "nahoru" a "dolů"

5

Správce rizik ("vlastník rizik", provozní útvar organizace)

♦ monitorování, povinnost reportingu směrem k ÚMR

informační "nahoru"


Vstupní kroky MR

zřízení funkce CRO a kontrola jeho činnosti zřízení Útvaru managementu rizika (ÚMR) zřízení Výboru managementu rizika (VMR) zřízení funkce pojistného inženýra (PI), popřípadě také

pojistného matematika (PM) a kontrola jejich činnosti zajištění komunikace mezi útvary organizace zajištění plynulé informace o nebezpečích a rizicích podle

požadavků RI a PI financování SMR v záběhovém a běžném období

(zpracování, údržba, přestavba) hodnocení ekonomického dosahu SMR


Formát SMR

Formát musí mít takovou hierarchii, aby se docílil spolehlivý tok informací mezi vlastníky rizik, ÚMR a Rozhodovatelem:

– o segmentech, které jsou nebezpečím buď bezprostředně vystaveny anebo naopak nebezpečí vytvářejí

– o zdrojích nebezpečí– o realizacích nebezpečí

• očekávaných• neočekávaných


Nástroje SMR Příručka MR

– definici oblastí řízení rizik– postupy řízení rizik– popis interakcí procesů řízení rizik

Katalog nebezpečí / rizik– údaje o zdrojích nebezpečí a jejich vlastnostech– údaje o možných scénářích nebezpečí.– popis nebezpečí a scénářů– odhady pravděpodobností realizace– odhady možných škod, popřípadě povahy škod– stanovení strategie pro řízení příslušného rizika podle 4T

Karty rizik Mapy nebezpečí / rizik Formuláře


Možnosti pořízení SMR

Samostatné zpracování

Nákup hotového softwaru

Zpracování na zakázku


Problémy v organizaci

"Vždyť už to dávno tak děláme"

netrpělivost při zpracování

problémy při zavádění (obvyklá nechuť k novým postupům)

"Management rizika vyžaduje náklady, ale nevydělává".

kultura MR se obtížně vytváří

negativní chápání nebezpečí a rizika, podceňování problému

šíře problematiky

obava z hmotné odpovědnosti

malomyslnost při řízení zejména vnějších rizik


utajování nebezpečí a rizik a jejich realizací středním managementem

—— není ustanoven CRO nebo jiný obdobný pracovník

– nejasné kompetence– kumulace pravomocí– přetížení správců rizik

nechuť k novinkám přinášejícím "papírování" nechuť ke spolupráci napříč organizací izolované řízení:

– nestejná metodika– různé ocenění– nemožnost vytvoření jednotné rozhodovací báze– nedostatečný reporting zdola nahoru– nezávislost reportingu– náhodnost– nedostatečná informace shora dolů


Přínosy managementu rizika

primární: zkvalitnění strategických

rozhodnutí schopnost efektivní reakce na

katastrofy zlepšení alokace kapitálu získání konkurenčních výhod zvýšení důvěry investorů,

bank a pojistitelů získání zakázek podmíněných

funkčním SMR získání úvěrů získání bankovních záruk

následný: omezení ztrát snížení nákladů na pojištění a

hedging zvýšení podílu na trhu zlepšení image a ratingu výhoda proti konkurenci, která

rizika neřídí

Ekonomický dosah zavedení a udržování SMR nelze numericky předem odhadnout. Souhrnně lze říci, že řízení rizik má vliv na hodnotu organizace


Náklady na SMR

Pořizovací:– odměny zpracovatelům– náklady na záběhové

instruktáže– tiskopisy– software

Provozní:– mzdy a odměny CRO a

ÚMR– motivační odměny– náklady na zajišťování

SMR vně ÚMR– náklady na běžné

instruktáže– běžná údržba SMR– přestavba SMR– audit SMR

TunelPraha – Beroun


Železniční tunel 2 x 25 km Návrhová rychlost až 300 km/h SŽDC objednala Analýzu rizika v aspektu

PROVOZ a v aspektu VÝSTAVBA Dva týmy expertů – celkem 25 odborníků Řešení proběhlo "elektronicky" Koncepce: metoda SAFMEA a metoda UMRA


ERPNm

ERPNsERPNq

EmaxSv

EmaxRPN

Prvek projektuMožný

způsob poruchyMožné

následky vzniku poruchymRP

N

Prostředí geologické nepředvídané krasové jevy snížení rychlosti postupu ražby

23.1

Financování navýšení investic odklad, zrušení výstavby 21.7

Prostředí geologické tektonická porucha, anomálie zvýšené náklady výstavby 20.8

Čelba vypadnutí porušených bloků horniny (zával)

zavalení razicích mechanizmů na čelbě

20.6

Prostředí geologické tektonická porucha, anomálie zaplavení díla 20.6


Ohroženésegmentyprojektu

Zdroje nebezpečí

Ne

po

vo

lan

é o

so

by

Úd

ržba

Do

hlé

da

cí s

lužb

a

Do

da

va

telé

pra

cí a

slu

žeb

, ma

teriá

lů,

zaříze

ní

Do

da

va

telé

en

erg

ie

Pro

vo

zov

ate

l drá

hy

Pro

jek

tan

ti

Zá

ch

ran

né

slu

žby

Pře

dp

isy

Re

aliza

ce

Vlaková souprava v tunelu 2.2 2.3 0.7 1.5 0.6 1.0 1.2 1.3 0.8 1.1

Systém dodávky energie 2.6 1.7 0.6 1.5 3.0 0.7 0.6 1.0 0.4 0.5

Trakční vedení 1.7 2.5 0.6 1.8 2.3 0.6 0.4 0.7 0.4 0.8

Železniční svršek 3.0 2.6 0.9 2.0 0.1 0.6 0.9 0.7 0.1 0.8

Monitoring nebezpečných nákladů

2.5 0.5 2.0 0.3 0.3 0.8 0.4 0.4 1.3 0.5

Geometrie koleje 2.6 2.6 0.8 2.0 0.1 0.7 0.4 0.7 0.1 0.9

Monitoring provozu 1.8 1.5 0.7 0.4 0.8 0.8 0.6 0.5 0.9 0.4

Řídicí centrum 2.1 0.6 0.5 0.6 0.6 0.6 0.8 0.4 0.6 0.4

Hlásiče požáru v tunelu 1.1 1.2 0.9 0.9 0.9 0.6 0.7 1.1 0.6 0.6

Kabeláže různé 1.0 0.8 0.9 0.8 0.4 0.2 1.6 1.0 0.5 1.1


Ohroženésegmentyprojektu

Zdroje nebezpečí

Ba

rran

die

n

Do

da

va

telé

pra

cí, m

ate

riálů

, za

řízen

í

Ge

ote

ch

nic

ký

prů

zku

m

Po

dze

mn

í vo

da

Mís

tní ú

řad

y a

ak

tivity

Pro

jek

tan

ti

Inv

es

tor

Te

ch

nic

ké

do

zory

Pře

dp

isy

Prá

vn

í vzta

hy

Ražba TBM 3.0 1.9 2.3 2.4 0.6 1.9 1.1 1.7 1.0 1.2

Harmonogram realizace 2.0 1.9 1.9 1.5 1.5 1.2 1.5 1.1 1.5 1.6

Přípravná dokumentace 2.2 0.5 2.5 2.0 2.8 2.0 1.7 1.1 1.3 0.9

Vedení trasy 2.5 0.6 2.8 2.2 2.4 1.7 1.5 1.3 1.1 1.2

Rozpočet realizace 2.1 1.7 1.5 1.4 1.2 1.7 1.8 0.7 1.2 1.6

Realizační dokumentace 1.6 1.2 1.9 1.9 2.1 2.0 1.3 1.4 1.0 0.9

Únikové cesty 2.0 1.5 1.6 1.6 1.6 1.4 1.3 1.2 1.2 1.3

Čelba TBM 3.0 2.1 2.3 2.6 0.5 1.3 0.6 1.6 0.8 0.9

Portály 2.1 1.6 1.9 1.1 2.1 1.9 1.1 1.5 0.9 0.9

Průzkum IG a HG 2.2 1.2 1.7 2.0 1.4 1.2 1.7 1.6 0.9 1.3


Doporučení pro objednatele analýzy

Management rizika Pro projekt TPB zavést Systém managementu rizika (SMR) závazný pro všechny

účastníky projektu – jako součást projektového řízení. Za tím účelem zřídit stálou skupinu odborníků, eventuálně pracoviště.

Projektový management založit podle PMBOK Guide [2004] nebo podle jiného renomovaného systému.

Zpracovat otevřený Manuál projektu s popisem procedur managementu. Zajistit kontinuální analýzu a management rizika v průběhu celého projektu a dále

také v počátečním období provozu. Zajistit analýzu rizika pro další aspekty projektu, především pro aspekt

GEOLOGIE. Zpracovat plán dalších analýz rizika na aspektech VÝSTAVBA a PROVOZ a na

dalších aspektech, popřípadě podaspektech. Založit Registr rizik projektu. Založit a udržovat topografické a tabelární, popř. grafické Mapy nebezpečí a rizik

projektu.


Založit sledování nákladů na riziko. V rozpočtu projektu založit kapitolu "Management rizika". Ustanovit odborníka, který se bude systematicky zabývat analýzou rizika

ve vedoucí funkci a vyslat ho na stáž na některou obdobnou akci (např. tunel Gotthard, Brenner), pokud se najde příjemce takového stážisty.

Zajistit průběžné posouzení projektu (commissioning, aprobaci, oponenturu) zaměřené na management rizika.

Pojištění Vybrat pojišťovacího makléře pro projekt, který bude působit již

v přípravných fázích. Požadovat, aby makléř věnoval pozornost všem eventuálním výlukám

z pojištění, popřípadě aby zajistil pojistné smlouvy náležitými doložkami. Vyžadovat pojištění všech účastníků projektu podle pokynů a doporučení

makléře a v souladu s ITIG Code [2006] a stanovit pro pojistníky pojistné částky.


Bankovní záruky Vybrat konzultanta v oboru bankovních záruk. Rozhodnout, od koho se bude předložení bankovní záruky vyžadovat. Od zhotovitelů vyžadovat bankovní záruky na dokončení díla a

bankovní záruky na platby podzhotovitelům ve výši 100% nabídkových cen.

Požadovat, aby výše poplatku za bankovní záruku byla specifikována jako součást nabídkové ceny.

Prevence sporů Ve smlouvách na dodávku stavebních prací a také v dalších smlouvách

zajistit expertní řešení sporů s eventuálním následným rozhodčím řízením. Postupovat podle vzorových podmínek FIDIC.

V rozhodčích doložkách uvést Rozhodčí soud při Hospodářské komoře ČR a Agrární komoře ČR a jeho Řád (pokud nebude požadován Mezinárodní rozhodčí soud při Mezinárodní obchodní komoře v Paříži a jeho Řád). Nepřipustit rozhodčí doložky znějící na rozhodčí řízení "ad hoc".


Zadávání Rozhodnout o formě zakázek (tradiční, D/B

aj.) a subdodávek na dodávky materiálů, výrobků, systémů stavebních prací atd.

Proces zadávání a zadávací podmínky připravit již v přípravném stadiu projektu.

Pro smlouvy o dílo na dodávku projektové dokumentace a na dodávku stavebních prací použít a učinit závaznými příslušné Vzorové podmínky FIDIC v původním (anglickém) znění.


Zpracovat vzorové smlouvy na subdodávky tak, aby odpovídaly smlouvám s hlavními zhotoviteli.

K podání nabídky vyzvat uchazeče, kteří uspěli v náležitě připraveném předkvalifikačním řízením.

Výběr dodavatele provést na základě definovaného kritéria ekonomické výhodnosti nabídky s diskontováním budoucích nákladů ke dni podání nabídky podle klíče stanoveného zadavatelem.


Nabídkovou cenu požadovat v euro (ještě před jeho zavedením v Česku).

Požadovat závazně, aby při předložení nabídky uchazeč prokázal svůj systém managementu rizika a aby specifikoval náklady na management rizika.

Vyžadovat, aby uchazeč v případě úspěch v zadávacím řízení založil svůj Registr rizik a postupoval podle ITIG Code [2006].

Požadovat, aby uchazeč předložil současně s nabídkou informaci o haváriích nebo jiných událostech na dodávkách v posledních deseti letech před podáním nabídky.

Ve výběrovém řízení na dodávku zařízení (razicího stroje, měřicích a regulačních systémů apod.) požadovat údaje o poruchovosti a životnosti zařízení, trvání eventuálních poruch, trvání údržby apod.


Literatura

Tichý M.: Ovládání rizika. C.H. Beck, Praha, 2006

Tichý M.: Projekty a zakázky ve výstavbě. C.H. Beck, Praha, 2008

Rozsypal A.: Inženýrské stavby. Řízení rizik. Jaga, Bratislava, 2008

www.sweb.cz/tirisk, www.volny.cz/milik.tichy

http://www.sweb.cz/tirisk

http://www.volny.cz/milik.tichy

Documents

Management rizika