ljudski resursi 2014

8/19/2019 ljudski resursi 2014

1/10

Ciljevi planiranja ljudskih resursa

Svrha planiranja ljudskih resursa jeste procena gde je organizacija, kuda ide i koje su implikacije tih procena za budućuponudu i potrebe ljudskih resursa.

Glavni ciljevi planiranja ljudskih resursa jesu:

• uspostavljanje jasne i neposredne veze između strategije i planova poslovanja i ljudskih resursa iobezbeđivanje maksimalnog doprinosa uspešnom ostvarenju strateških ciljeva

• povezivanje svih potreba za ljudskim resursima sa ukupnim poslovnim aktivnostima i ciljevima organizacije• utvrđivanje dugoročnih potreba za ljudskim resursima uopšte i po specičnim kategorijama• zaštita organizacijskih ulaganja i osiguravanje maksimalnog povrata na ulaganja u ljudske resurse• omogućavanje organizaciji da se uspešno nosi sa konkurencijom i dugoročno posti!e konkurentsku

sposobnost i prednost

Razlozi planiranja ljudskih resursa

"ko ste se pitali zašto je potrebno odvajati vreme za planiranje ljudskih resursa, evo ključnih razloga za to:

• ljudski resursi postaju kritični resurs

• oskudno tr!ište radne snage

• troškovi zapošljavanja, razvoja i odr!avanja

• vreme, potrebno za obrazovanje i razvoj

• troškovi neekasne upotrebe ljudskih resursa

• tehnološke promene

• demogra#ske promene

• naglasak na upravljanje karijerom

• povećana upotreba računara

• naglasak na produktivnost, kvalitet i uslugu

Spoljašnji #aktori

$roces oblikovanja strategije i razrade strateških i operativnih planova zahteva pa!ljivu i detaljnu analizu sredine ukojoj organizacija posluje. %i #aktori deluju i na sam proces i način planiranja ljudskih resursa.

&eizvesnost okoline

$laniranje uopšte, pa tako i planiranje ljudskih resursa, način je savladavanja i smanjivanja neizvesnosti. $romene usocijalnim, ekonomskim, konkurentskim i drugim #aktorima okoline bitno utiču na sve aktivnosti organizacije, pa i na

procese planiranja.

%r!ište rada

'eoma va!an #aktor u planiranju ljudskih resursa jeste postojeće i predviđeno buduće tr!ište rada. &edostatakpotrebnih, za organizaciju, kritičnih znanja i veština, odnosno, prola stručnjaka, uslovljava drugačije mehanizme zanjihovo osiguranje.

(akonska regulativa

$osebno je zakonska regulativa na području rada i radnih odnosa značajan #aktor koji utiče na planiranje ljudskihresursa.


2/10

Primer.

(akonska regulativa određuje uslove i mogućnosti prekovremenog rada, otpuštanja, skraćenog radnog vremena,plaćanja, obaveza poslodavca i zaposlenih ) što sve treba uzeti u obzir pri planiranju budućih aktivnosti i programa uvezi sa potrebnim ljudskim resursima.

Sindikati

* savremenom svetu rada sindikati imaju značajnu ulogu u području rada i radnih odnosa, pa tako mogu imati i va!anuticaj na planiranje ljudskih resursa. Sporazumi menad!menta i sindikata mogu da regulišu zapošljavanjeunapređenje, trans#ere, plaćanje, akcije otpuštanja i dr. * takvim slučajevima, menad!ment i sindikat razvijajuzajedničke akcije i programe za rešavanje tog problema kroz obučavanje, rotaciju i trans#er zaposlenih.

*nutrašnji #aktori

&a planiranje ljudskih resursa utiču organizacijske karakteristike, odnosno, poslovna strategija i ciljevi organizacije i nizunutrašnjih #aktora, koje se odnose na odlike kadrova

$oslovna strategija

Strategija i ciljevi organizacije značajno utiču na proces i sadr!aj planiranja ljudskih resursa. +azličite poslovne

strategije zahtevaju različite ljude, sposobnosti, veštine, talente i ponašanje, pa stoga imaju implikacije za strategije planiranje ljudskih resursa.

'rsta posla i stručna kvalikacija

$riroda posla i stručna kvalikacija, potrebna za njegovo uspešno obavljanje bitan su #aktor planiranja i znatno utičuna sam proces i model planiranja.

$robni rad

bično se period obuke novozaposlenog deniše kao probni rad. * ovom periodu zaposleni se procenjuje, gleda se dali je pokazao inicijativu, da li je on prava osoba za ovaj posao i da li je sposoban da bude na tom radnom mestu. $robnrad u praksi najčešće traje mesec dana a zakonom se utvrđuje njegovo najdu!e trajanje. * najvećem broju zemalja,probni rad najdu!e traje šest meseci.

*govor o radu

Standardno zasnivanje radnog odnosa znači da se ovaj proces reguliše ugovorom o radu kojim se denišu sva prava obaveze obe strane. vaj ugovor se mo!e sklopiti na određeno i na neodređeno vreme. *govor se sklapa u pisanoj#ormi pre početka rada zaposlenog, a postaje va!eći tek kada ga potpišu obe strane, i poslodavac i zaposleni. *govor oradu mora biti u skladu sa zakonima određene zemlje i opštim aktom -kolektivnim ugovorom te zemlje ili internimpravilnikom organizacije koja sklapa ugovor sa novozaposlenim.

vde navodimo one koje su najčešće prisutne u ugovoru o radu:

• naziv i sedište poslodavca

• ime i prezime zaposlenog i druge osnovne podatke

• opis poslova koje treba da obavlja

• mesto rada

• trajanje ugovora -određeno ili neodređeno

• dan početka rada

• radno vreme

http://www2.link-elearning.com/linkdl/opisPojma.php?id=130354http://www2.link-elearning.com/linkdl/opisPojma.php?id=130355http://www2.link-elearning.com/linkdl/opisPojma.php?id=127880http://www2.link-elearning.com/linkdl/opisPojma.php?id=127880http://www2.link-elearning.com/linkdl/opisPojma.php?id=127882http://www2.link-elearning.com/linkdl/opisPojma.php?id=127882http://www2.link-elearning.com/linkdl/opisPojma.php?id=127883http://www2.link-elearning.com/linkdl/opisPojma.php?id=127883http://www2.link-elearning.com/linkdl/opisPojma.php?id=130355http://www2.link-elearning.com/linkdl/opisPojma.php?id=127880http://www2.link-elearning.com/linkdl/opisPojma.php?id=127882http://www2.link-elearning.com/linkdl/opisPojma.php?id=127883http://www2.link-elearning.com/linkdl/opisPojma.php?id=130354


3/10

• novčani iznos zarade i druga primanja

• rokove za isplatu zarade

• trajanje dnevnog i nedeljnog radnog radnog vremena i

• druga prava i obaveze

Prava i obaveze

*govorom o radu se denišu međusobna prava i obaveze obe ugovorene strane. ve odrednice su denisanezakonima u svakoj zemlji. Generalna prava i obaveze su:

• zaposleni ima pravo na odgovarajuću zaradu, zaštitu na radu, zdravstvenu zaštitu, prava u slučaju bolesti i dr.

• zaposleni ima obavezu da odgovorno obavlja poslove na kojima radi i da poštuje organizaciju rada

• poslodavac je du!an da zaposlenom za obavljeni rad isplati zaradu u skladu sa zakonom, obezbedi uslove radai obezbedi obavljanje poslova utvrđenim ugovorom.

Ostale vrste ugovora

Radni odnos se zasniva ugovorom o radu, ali pored njega postoje i druge vrste ugova kojima se mogu obavezati poslodavac i zaposleni:

• ugovor o delu

• ugovor o privremenim i povremenim poslovima

• ugovor o dopunskom radu

• ugovor o volonterskom radu i sl.

*govor o delu se zaključuje radi obavljanja poslova koji su van delatnosti poslodavca, a koje određeno lice obavlja

samostalno. vaj ugovor se mo!e odnositi na zičke i intelektualne samostalne poslove.

obični ugovor o delu ugovor o autorskom delu.

Ugovor o privremenim i povremenim poslovima

Određeni poslovi ne moraju biti zasnovani ugovorom o radu, već poslodavac može angažovati radnika ugovorom o privremenim i povremenim poslovima, po kome radnik nema sva prava koja bi inače imao kao zaposleni. Ovaj ugovor se sklapa za poslove koji ne smeju da traju duže od 1!dana u jednoj kalendarskoj godini. Ovakvi poslovi su: poslovi u poljoprivredi, rad u ugostiteljstvu tokom turističke sezone, privremeni dopunski

poslovi, pomoć kad je manjak radnika i slično. "govor se može sklopiti sa:

• nezaposlenom osobom

• zaposlenom osobom koja radi nepuno radno vreme #ali samo za radno vreme koje joj nedostaje do punog radnog vremena$

• korisnikom starosne penzij

*govor o dopunskom radu

%aposleni koji radi puno radno vreme u jednoj organizaciji može da sklopi ugovor o dopunskom radu sa drugim poslodavcem. " većini zemaljadopunski rad može iznositi jednu trećinu od punog radnog vremena. %aposleni na dopunskom radu u nekoj organizaciji obavlja deo posla za kojikompanija nema razloga da zaposli osobu na puno radno vreme.

*govor o volonterskom radu


4/10

Ovim ugovorom, volonter se obavezuje da dobrovoljno ulaže vreme, trud, znanje i ve&tine kako bi organizatoru volontiranja pružio usluge u ciljuobavljanja nekog posla ili projekta, bez postojanja uslova isplate novčane naknade ili potraživanja druge imovinske koristi za obavljeni rad. 'a ovajnačin ne može biti de(inisan radni odnos, već dugoročno volontiranje u trajanju od ! časova nedeljno.

)ored odredbi vezani* za zasnivanje radnog odnosa, jedan od najvažniji* elemenata radnog prava su i odredbe zakona o radu koje su vezane za prestanak i raskid radnog odnosa. )ostoji nekoliko razloga koji mogu dovesti do prekida radnog odnosa, odnosno do raskida ugovora o radu. Ovirazlozi su:

• istek roka koji je određen u ugovoru

• zaposleni ima određeni broj godina starosti i određeni broj godina radnog staža

• sporazumni prestanak radnog odnosa

• raskid ugovora o radu od strane poslodavca ili zaposlenog

• za*tev roditelja ili staratelja zaposlenog koji je mlađi od 1+ godina

• smrt zaposlenog

• drugi slučajevi utvrđeni zakonom.

raskid radnog odnosa

edan od načina za raskid radnog odnosa je sporazumni prekid. " ovom slučaju se sastavlja dokument, koji predstavlja sporazum raskida radnogodnosa.%aposleni ima pravo da poslodavcu otkaže ugovor o radu. -a bi ovo uradio, zaposleni mora po&tovati otkazni rok koji je u najvećem broju zemalja1 dana. " /ngleskoj, ovaj rok može da se produži i do &est nedelja. " 0ustraliji, ukoliko je zaposleni bio zaposlen manje od godinu dana, imaotkazni rok od nedelju dana. %aposleni koji je bio zaposlen od jedne do tri godine u toj kompaniji mora ispo&tovati otkazni rok od dve nedelje.Otkazni rok od tri nedelje mora ispo&tovati zaposleni koji je bio zaposlen u (irmi od tri do pet godina. %aposleni koji je radio duže od pet godina ukompaniji ima otkazni rok od četiri nedelje.

-a ne bi do&lo do zloupotrebe prava zaposlenog, de(inisani su neopravdani razlozi za prekid radnog odnosa:

• privremena sprečenost za rad usled bolesti, nesreće na radu ili oboljenja

• kori&ćenje porodiljskog odsustva i odsustvo zbog nege deteta

• odsluženje ili dosluženje vojnog roka

• članstvo u političkoj organizaciji, pol, jezik, nacionalna pripadnost, socijalno poreklo, veroispovest, političko ili drugo uverenje ili negodrugo lično svojstvo zaposlenog.

Otkaz je nezakonit kada organizacija ne po&tuje uslove koju su de(inisani u ugovoru i u zakonu. "koliko zaposleni smatra da je dobio nezakonitotkaz, on može podneti tužbu protiv organizacije u kojoj je bio zaposlen. " nekim zemljama, ako sud donese odluku kojom je utvrđeno da je

zaposlenom nezakonito prestao radni odnos, sud može odlučiti da se zaposleni vrati na rad, ako zaposleni to za*teva.

Obučavanje zaposlenih

-va su glavna cilja obuke podučavanje zaposleni* i organizacione per(ormanse.

Obuka ima sve značajniju ulogu u sprovođenju strate&ki* planova kompanije.

buka danas ima ključnu ulogu u upravljanju radnom e#ektivnošću zaposlenih. &aime, upravljanje radnome#ektivnošću zaposlenih podrazumeva sistematski pristup obuci, ocenjivanju i nagrađivanju zaposlenih tako da njihovrad zadovoljava potrebe i ciljeve kompanije.

http://www2.link-elearning.com/linkdl/opisPojma.php?id=130707http://www2.link-elearning.com/linkdl/opisPojma.php?id=130707http://www2.link-elearning.com/linkdl/opisPojma.php?id=130707


5/10

Analizu zadataka sprovodimo da bismo utvrdili kakva je obuka potrebna novozaposlenima, a sve u cilju kako bi onistekli veštine i znanja koji su potrebni za uspešno obavljanje posla.

Analizom radnog učinka proveravaju se rezultati i utvrđuje se da li se mogu poboljšati obukom ili nekim drugimsredstvom -kao što je premeštanje zaposlenog na novo radno mesto ili promena platnog plana.

Ciljevi obuke predstavljaju opis učinka koji učesnici u obuci treba da budu u stanju da ostvare da bi se smatraliosposobljenima.

Metode i pristupi obučavanju zaposlenih

$ostoje brojne metode obučavanja zaposlenih koje se svakodnevno primenjuju u praksi poslovnih organizacija širomsveta. &eke od najpoznatijih metoda i oblika obučavanja na poslu jesu:

• individualne obuke• rotacija posla• pripravnički sta!• mentorstvo• studentska praksa• stručna praksa

Metode i oblici obučavanja na poslu

• /ndividualne obuke se najčešće odvijaju tako da osoba koja ima ulogu instruktora obučava zaposlenog naradnom mestu na kom radi. 0ilj ovih obuka je da zaposlene upute u posao uz pomoć praktične demonstracije

načina obavljanja određenih aktivnosti i zadataka.• +otacija posla omogućava zaposlenima sticanje iskustava u obavljanju različitih vrsta poslova. &a taj način se

proširuju znanja i stiču nova iskustva, ali se pri tom sprečava opadanje motivacije kod zaposlenih koji rade na jednostavnim, repetitivnim poslovima.

• $ripravnički sta! predstavlja oblik stručnog osposobljavanja tokom kog se zaposleni bez iskustva upoznaju saposlovanjem kompanije i specičnostima poslova i zadataka koje će obavljati na svom radnom mestu.

• 1entorstvo se najčešće dodeljuje mladim visokoobrazovanim stručnjacima i menad!erima.• Studentska praksa najčešće predstavlja kombinaciju treninga na poslu i instrukcija koje studenti dobijaju tokom

nastave na #akultetu.• Stručna praksa je specičan oblik obučavanja zaposlenih koji je najčešće namenjen osobama na poslovima

vezanim za proizvodnju.

Obučavanje zaposlenih van radnog mesta

$ored obuka koje zaposleni dobijaju na samom radnom mestu veoma su značajne i obuke koje se ne odr!avaju nasamom radnom mestu. &ajpopularnije metode treninga zaposlenih van radnog mesta su:

• seminari• audiovizuelne tehnike• kon#erencije• obučavanje u simuliranim radnim uslovima• metod studija slučajeva

Pristupi obučavanju zaposlenih

$rocedure obučavanja i razvoja zaposlenih u organizacijama su skoro po pravilu veoma loše razvijene. bukezaposlenih se najčešće odr!avaju u situacijama kada se za njih uka!e potreba, nisu povezane sa organizacionomstrategijom i po pravilu nemaju neki veći strategijski značaj za poslovanje organizacije. bukama se najčešće pristupa

u situacijama kada se pojave problemi u poslovanju za koje se smatra da se mogu, na relativno pouzdan način, rešitiorganizacijom obuke, treninga ili seminara za neke od zaposlenih.

Ocenjivanje zaposlenih

&ajveći broj organizacija danas ima utvrđene i propisane procedure na osnovu kojih se vrši ocenjivanje radazaposlenih. Standardna procedura ocenjivanja rada zaposlenih obavezno bi trebalo da sadr!i tri osnovna elementa:

• dređivanje kriterijuma za ocenu• $raćenje obavljanja posla• 2avanje ocene.

&ormiranje rada predstavlja najpoznatiji metod ili proceduru kada je u pitanju ocenjivanje proizvodnog rada. (a svakiobavljeni posao zaposleni mogu dobiti platu, nagradu ili neku drugu vrstu naknade, uključujući i benecije. vo bi


6/10

značilo da je, na osnovu dobijene ocene o izvršavanju određenog posla, potrebno odrediti plate radnika za određenekadrove, što se vrši različitim sistemima nagrađivanja.

0iljevi i predmet praćenja i ocenjivanja radne uspešnosti

cenjivanje per#ormansi zaposlenih predstavlja proces organizovanog i kontinuiranog praćenja, vrednovanja,usmeravanja i prilagođavanja njihovih rezultata i njihovog radnog ponašanja radi ostvarivanja organizacionih ciljeva, azasnovan je na odgovarajućim kriterijumima, metodima i sistemima procene.

Problemi i greške u ocenjivanju zaposlenih

Sam proces ocenjivanja radne uspešnosti zbog svoje kompleksnosti nosi i velike šanse za nastankom problema uprocesu kontrole, među kojima se neki razlozi vezuju za metode ocenjivanja, a drugi za same ocenjivače. &ajvećimproblemima smatraju se:

• &ejasni standardi radne uspešnosti, koji ostavljaju prostor davanju subjektivnih ocena i pripisivanju različitihznačenja, tako da se neophodnim smatraju jasni i nedvosmisleni standardi radne uspešnosti i precizni opisiradnog ponašanja.

• %endencija davanja većih, odnosno povoljnijih ocena, što udaljava od objektivne i izdi#erencirane slike o radnojuspešnosti, jer procenitelji podle!u psihološkom pritisku i daju samo povoljne ocene, čak i kada imaju širokraspon mogućih ocena.

• Greške u ocenjivanju, koje proizilaze iz karakteristika ličnosti, predrasuda, zabluda i drugih #aktora koji utiču naljudsku percepciju i ocene. /ako u procesu ocenjivanja i merenja učinka zaposlenih postoje mnoge greške,postoje načini na koje se one svode na minimum, odnosno nivo na kome se mogu tolerisati.

ontrola rezultata zaposlenih

3ontrola predstavlja skup aktivnosti koje se obavljaju radi obezbeđivanja osnove za nagrađivanje zaposlenih i radidavanja povratnih in#ormacija o radu zaposlenima, kako bi oni i dalje bili motivisani za rad i za otklanjanje eventualnihgrešaka. 3ontrola predstavlja skup aktivnosti koje se odnose na:

• *tvrđivanje i merenje odstupanja rezultata od zadatih parametara, standarda i procedura• "nalizu razloga ovih odstupanja• Sprovođenje korektivnih mera• *pravljanje prema novopostavljenom, poboljšanom cilju.

* toku rada, moguće je kontrolisati različite parametre, ali, u ovom kontekstu, najva!niji su:

• $ostupak dola!enja do postavljenog parametra tj. način rada•

+ezultat• 0ilj.

3ontrola se ostvaruje poređenjem ostvarenih sa planiranim, unapred utvrđenim parametrima. $rema svemunavedenom, proces kontrole u organizaciji započinje samim postavljanjem planskih ciljeva, parametara, standardarada, procedura, standarda ponašanja, tehničkih uslova, zakonskih, podzakonskih i organizacionih propisa i pravila.

!adu"enje za kontrolu rezultata rada

3ontrolu rezultata rada u organizaciji vrše prvenstveno oni koji planiraju i postavljaju ciljeve, parametre i standarde iodgovorni su za njihovu realizaciju. 4ogično je da su to menad!eri svih nivoa, ali ključna uloga ipak pripada topmenad!mentu i neposrednom nivou rukovođenja. (a same menad!ere, smisao kontrole je osiguravanje izvršenjaciljeva, zadataka i standarda rada i ponašanja, uz du!no poštovanje postojećih eksternih i internih pravila i očuvanje iunapređenje imid!a same organizacije. 3ontrolu mogu vršiti i stručne #unkcije zadu!ene za to, ali i sami izvršioci.

Česta kontrola – kontrola postupaka

2esta kontrola je najpogodnija kod uvođenja novi* zaposleni* u posao, a posebno početnika koji ne smeju biti prepu&teni sami sebi i situaciji i učitina svojim gre&kama. " tom cilju, menadžer će u svoje obaveze uvrstiti i zadatak obučavanja novog zaposlenog. 3ako novi zaposleni postaje sigurnijiu radu, tako se kontrole proređuju. "čestalost kontrola zavisi i od neki* drugi* (aktora kakvi su:

• )riroda delatnosti

• 4e*nologija

• Organizacija


7/10

• 5ičnost menadžera

• 5ične karakteristike saradnika.

)otreba za učestalim kontrolama smanjuje se reagovanjem programima obuke, podsticanjem samoučenja i samoobrazovanja i postavljanjem precizni* standarda rada i pona&anja.

Periodične i povremene kontrole rezultata

)eriodičnim i povremenim kontrolama se proveravaju rezultati zaposleni* koji su postignuti u određenom vremenskom periodu i kako se nji*ovo pona&anje odrazilo na ostvarene rezultate.

3riterijumi koji se koriste u ovoj vrsti kontrole, pored rezultata rada, su i:

• 6amostalnost u radu

• 7nicijativnost

• )redlozi za pobolj&anje procesa rada, odnosno inovativnost

• )ri*vatanje in(ormacija

• )ona&anje prema kolegama i klijentima

• 8elja za stručnim usavr&avanjem

• 7ndikatori potencijala za rukovođenje i slično tome.

Ovakva vrsta kontrole omogućava zaposlenima da ispolje ličnu inicijativu, kreativnost i samostalno postavljanje ciljeva. 3ontrolnim razgovorima seukazuje na postignute rezultate, odstupanja i mogućnosti pobolj&anja.

upravljanja projektom

snovne karakteristike koncepta upravljanja projektom

* cilju uspešne realizacije i dovođenja projekta do završetka, neophodno je sa njim i adekvatno upravljati. d kvalitetaupravljanja u velikoj meri zavisi konačan ishod realizacije zadatka. * tom pravcu postoje osnovne karakteristike samogkoncepta upravljanja na kojima se načelno baziraju gotovo sve vrste projekata:

3ao prvo, potrebno je da projekat ima utvrđenu organizacionu strukturu, bez koje nije moguće realizovati bilo kojiprojekat. 1o!e biti reč samo o obliku organizacije, koji je u direktnoj zavisnosti od tipa projekta i njegove zahtevnosti,

drugo je da svaki projekat zahteva in#ormacioni sistem zasnovan na računarskoj podršci i odgovarajućem so#tveru, asve za potrebu upravljanja realizacijom projekta. +etki su projekti koji ne zahtevaju in#ormatičku podršku, kao što su,

na primer, biznis projekti. $otreba za in#ormacionim sistemom posebno se iskazuje u praćenju dostignutog nivoarealizacije pojedinih #aza i praćenja utrošenih resursa u procesu implementacije projekta.

%reća opšta karakteristika je da su projekti zasnovani na mre!nom planiranju i da ono ima izra!en značaj u procesuupravljanja projektom.

*pravljanje projektom mo!e biti:

• preko ciljeva 15 -1anagement b6 bjectives i• preko izuzetaka 157 -1anagement b6 78ception

%vorac principa upravljanja prema ciljevima je $iter 2raker. 15 je sredstvo usklađivanja organizacionih ciljeva saindividualnim potrebama menad!era.


8/10

snovne karakteristike ovog principa su:

• usmerenost na rezultate,• razvijanje kroz korporativno planiranje,• usmerenost na povećanje učinka menad!era.

157 upravljanje ili upravljanje preko izuzetaka je tehnika upravljanja sa onim aktivnostima koje nisu predviđene ili nisumogle biti predviđene prilikom planiranja projekta. vo se odnosi posebno na projekte sa velikim brojem aktivnosti. %eaktivnosti se smatraju za vanredne ili kritične aktivnosti. &a primer, to mogu biti projekti uvođenja in#ormacionogsistema u banke, kada se, i nakon denisanog projektnog plana, u toku realizacije projekta javi potreba za uvođenjem

dodatnih #unkcionalnosti kako bi neka aplikacija mogla da ima svoju #unkciju u sistemu.*pravljanje projektima po $1/ -$roject 1anagement /nstitute metodologiji

$1/ -$roject 1anagement /nstitute predstavlja vodeću svetsku neprotnu asocijaciju u oblasti upravljanja projektima.1etodologija upravljanja projektima po $1/ standardima je podeljena na devet #unkcionalnih oblasti:

• *pravljanje integracijom• *pravljanje obimom projekta• *pravljanje troškovima• *pravljanje vremenom

• *pravljanje kvalitetom• *pravljanje ljudskim resursima• *pravljanje komunikacijama• *pravljenje ugovaranjem• *pravljenje rizikom

$od #unkcijom *pravljanje integracijom podrazumeva se izrada projektnog plana, izvršenje projekta i integrisanakontrola promena.

$od #unkcijom upravljanja obimom projekta podrazumevaju se aktivnosti na projektu i usmerenost prema ciljevima, odpočetka do završne #aze realizacije. $otrebna je opreznost u denisanju i odr!avanju obima tokom izrade projekta.

*pravljanje troškovima je #unkcija koja je usmerena na troškovne #aktore projekta i to u delu analize, procene,bud!etiranja, praćenja i davanja izveštaja o tokovima troškova tokom realizacije projekta.

*pravljanje vremenom je #unkcija sa osnovnom namenom da projekat nema bitnijih odstupanja od planiranogvremena, odnosno da sve #aze !ivotnog ciklusa budu realizovane u predviđenim rokovima. dređivanje onoga što bitrebalo da se završi i kada bi trebalo da se završi, pomoću:

• 2enisanja aktivnosti• Sekvencionisanja aktivnosti• $rocene trajanja aktivnosti• +azvoja vremenskog plana• 3ontrole vremenskog plana

9ivotni ciklus upravljanja projektom

$eriod od ideje do završetka realizacije projekta naziva se !ivotni ciklus projekta.

aze !ivotnog ciklusa projekta

*spešna realizacija projekta podrazumeva detaljno denisane #aze !ivotnog ciklusa kroz koji on prolazi. 9ivotni cikluspredstavlja niz #aza projekta koje se izvršavaju u toku njegovog postojanja. (avršetak svake #aze karakterišu rezultatikoji su u toj #azi trebalo da budu realizovani i tada se pristupa sledećim aktivnostima:

• proverava se da li projekat mo!e da krene u narednu #azu• otkrivaju se i koriguju greške koje su uočene u izvođenju projektnih aktivnosti

Sagledavanje !ivotnog ciklusa projekta poma!e da se deniše:

• od kakvih aktivnosti su sačinjene #aze


9/10

• ko je odgovoran za koju aktivnost

Organizaciona struktura i tipovi organizacije

+adi ekasne primene koncepta upravljanja projektom potrebno je denisati organizacionu strukturu, odnosnodenisati organizaciju, koja će na najbolji način, uspešno dovesti projekat do realizacije. * teoriji postoje dva pristupakoja se koriste za projektovanje organizacije za upravljanje projektom: klasičan i kontigencijski. $rvi, klasičan pristupkoji u praksi obično primenjuje tri tipa organizacione strukture: #unkcionalnu, projektnu i matričnu, a drugikontigencijski pristup predla!e četiri organizacione strukture za upravljenje projektima: projektni ekspeditor, projektnikoordinator, projektna i matrična organizaciona struktura.

lasi#kacija projekata

&e mo!e se primeniti isti pristup upravljanju projektom za različite vrste projekata zato što svaki tip projekta imaodređene specične karakteristike koje određuju pristup upravljanju projektom, odnosno specičan pristup određivanjurukovodioca projekta, #ormiranju projektnog tima, planiranju realizacije projekt, i praćenju i kontroli realizacije projekta./$1" -/nternacionalna asocijacija za upravljanje projektima u /$1" 0ompetence 5aseline, priručniku za sertikacijuprojektnih menad!era, daje veoma jednostavnu podelu na sledeća ; tipa: /nvesticioni projekti, /stra!ivačko)razvojniprojekti, rganizacioni projekti i /n#ormatički projekti. $ostoji široka podela investicionih projekata. dlika ovihprojekata je da su usmereni uglavnom na izgradnju: hala, zgrada, postrojenja, saobraćajnica i slično. 3ada je reč obiznis projektima, izdvojila su se dva pristupa u upravljanju biznis projektima: prvi pristup se temelji na konceptu!ivotnog ciklusa projekta, drugi pristup se bazira na posebnim procedurama koje se koriste za upravljanje biznisprojektima: opis i cilj projekta, određivanje rukovodioca i projektnog tima, planiranje vremena realizacije projekta,utvrđivanje resursa i potrebnih nansijskih sredstava, praćenje i kontrola realizacije projekta i zatvaranje projekta.

3valitet projekta je stepen do kog skup va!nih karakteristika ispunjava zahteve projekta. *pravljanje kvalitetomprojekta sadr!i sve #aze i delove projekta, od početne denicije, kroz sve projektne procese, pa do zatvaranja projekta.

$niciranje kvaliteta projekta

blast upravljanje kvalitetom projekta sastoji se od #aza koje su zasnovane na #azama !ivotnog ciklusa projekta. /akopostoji nekoliko modela !ivotnog ciklusa projekta, razvijen je model od pet #aza procesa kvaliteta projekta i one su:

• /niciranje kvaliteta projekta• $laniranje kvaliteta projekta• bezbeđenje kvaliteta projekta• 3ontrola kvaliteta projekta•

(atvaranje kvaliteta projektave #aze procesa kvaliteta projekta obuhvataju četiri osnovna elementa, odnosno stuba kvaliteta, a to su:

• (adovoljenje potreba klijenata• *napređenje procesa• *pravljanje bazirano na činjenicama• *napređenje per#ormansi

/niciranje kvaliteta projekta je denisano kao proces #ormalnog priznanja da novi projekat postoji ili da bi postojećiprojekat trebalo nastaviti u sledećoj #azi.

%lementi procesa komunikacije na projektu

snovni elementi svakog procesa komunikacije na projektu su:

• komunikator• poruka• medij• primalac• povratna in#ormacija

3omunikator u procesu komuniciranja na projektu je projektni menad!er. n započinje komunikacioni processaopštavanjem neke in#ormacije, ideje, stava ili emocije, što bi trebalo da predstavlja poruku u procesu. $oruka se uveksvodi na kod ili ši#ru koji treba da budu razumljivi i pošiljaocu i primaocu poruke.

Generalno posmatrano, proces komunikacije, pa i proces komunikacije na projektu, sastoji se od više podprocesa ili#aza, a te #aze su sledeće:


10/10

• slanje poruke• ltriranje poruke• primanje poruke• tumačenje i razumevanje poruke

$rva #aza u procesu komunikacije je slanje poruke i ona predstavlja i osnovnu #azu započinjanja ovog procesa. Slanjeporuke mo!e se obavljati na više različitih načina:

• usmeno• pismeno

• neverbalnim < vizuelnim načinom• taktilno, čulom dodira• ole#aktorski, čulom mirisa• involutarno• ekstrasenzorski

Model i &aze procesa komunikacije na projektu

$ostoje dva osnovna modela procesa komunikacije, a to su prosti i slo!eni model komunikacije. $rosti model uključujevezu jedan na jedan, odnosno vezu pošiljalac i primalac, dok kompleksan model u celosti obuhvata i određeneinterpretatorske poruke.

'loga projektnog menad"era kao glavnog komunikatora

3ada je projektni menad!er u pitanju, njegovi poslovi i zadaci se generalno gledano svode na planiranje,organizovanje, kadrovanje, vođenje i kontrolu projektnog tima. %o znači da je on taj koji planira realizaciju postavljenihciljeva projektnog tima.

$rojektni menad!er u projektnom timu ima višestruku ulogu. n ima ulogu:

• glavnog komunikatora u kojoj prima, analizira i selektuje potrebne in#ormacije i dalje ih distribuira članovimatima i onim učesnicima kojima su neophodne za obavljanje zadataka i poslova,

• integratora tima u kojoj radi na povezivanju i koordinaciji svih članova tima u realizaciji poslova i zadataka,• vođu projektnog tima u kojoj radi na upravljanju izvođenjem poslova i procesa na projektu, usklađuje i

usmerava ljudske i druge resurse, rešava probleme i kon=ikte i daje naloge u cilju ekasnog završetka poslova,• donosioca odluka u kojoj koristi svoja ovlašćenja u upravljanju,• kreatora atmos#ere.

>edan od najte!ih zadataka menad!era projekta jeste da svoj projektni tim učini maksimalno ekasnim u procesurealizacije projekta. $rojektni timovi su uvek #ormirani od izuzetnih specijalista.

Podprocesi i učesnici procesa upravljanja komunikacijama na projektu

*pravljanje komunikacijama u projektu obuhvata sledeće osnovne elemente:

• učesnici• proces• veštine• okru!enje• primena

3ao posebna #unkcionalna oblast projektnog menad!menta i jedan od osnovnih podprocesa ovog globalnogupravljačkog procesa, upravljanje komunikacijama u upravljanju projektima obuhvata niz procesa prikupljanja,odašiljanja, prenošenja, primanja i tumačenja in#ormacija o projektu. vim procesom u toku planiranja, organizovanja irealizacije projekta obezbeđuje se protok in#ormacija između različitih subjekata u projektu i veza između njegovihučesnika čime se stvara odlična osnova da se na realizaciji projekta radi maksimalno organizovano.

Documents

ljudski resursi 2014