1

1. UVOD U PROJEKTE

Koliko siromašni su oni koji sSrpljenna nemaju. V.Šekspir, Otelo II, lll-Jago

Roclrigu

1.1.PROJEKAT?!

Poznato je da poseban značaj za opstanak i razvkak društva imaju jednokratni procesi koji se zovu projekti. To su neponovljivi procesi usmereni na realizaciju cilja, za razliku od rutinskih poslova, koji se ponavljaju i usmereni su na procese. Pod projektom1 se, sa tog razloga, najčešce podrazumeva "privremena organizacija koja je potrebna da bi se došlo do jedinstvenog i unapred definisanog ishoda ili rezultata za unapred određeni vremenski period uz pomoć unapred određenih rasursa'"1/.

Najvece domete čovek je postizao pomocu projekata bez obzira na koju se to Ijudsku delanost odnosilo. Navešcemo nekoliko primera: iskop Sueckog kanala, iskop Panamskog kanala, izgradnja Ajfelove kule, izgradnja gasovoda Aljaska SAD, izgradnja Valjaonice bakra Sevojno, izgradnja reverzibilne hidroelekrane Bajina Baša, osvajanje puta i šetnja čoveka po Mesecu, obnova porušenih mosova posle agresije NATO-a na SR Jugoslaviju, kd. Vidi se da se projektima postiže nešo novo ili potpuno novo, šo pre toga nije posojalo.

11 Susrece se više definicija ovog pojma, a mi navodimo sledece/27/&. Projekat je skup aktivnosti za postizanje određenog cilja u određenom roku

putem korišćenja određenih resursa (finansijskih. materijalnih i Ijudskih).

2

Krajnji rezultat

Projekat može biti veoma jednostavan i tada ne zahteva ni velika sredsva ni veliki broj Ijudi. Sa druge srane on može biti veoma složen pa zahteva i velika sredSva i veliku umesnost za njegovu realizaciju. Sve projeke karakerisu Sedeca obeležja :

□Početak i kraj,□Ograničenost trajanja-definisan životni vek,□Ciljna usmerenost-definisani i merljivi rezutati,□Odgovarajući niz aktivnosti kojima se ostvaruje rezultat uz učestvovanje

brojnih Ijudi na "ad-hoc"osnovi,□Limitiran skup izvora tj. definisani resursi (Ijudi, vreme, troškovi),□Raspoređivanje aktivnosti i faza, tj. definisanje organizacione strukture uz

precizirane odgovornosti u upravljanju projektima.Svaki projekat sastoji se iz vise faza(sl.1.1), sastavljenih iz različitih zadataka.

Ostvarivanje zadataka, dalje razloženih u pojedinačne aktivnosti, doprinosi realizaciji postavljenih ciljeva pred svaku fazu projekta.

Projekat Ciljevi

3

Ciljevi Pani-ranje

Impe-

men aci- ja

Pracenje,

ocenji-

vanje,

usavr-

savanje

Ciljevi

Zadaci

Ciljevi

Zadaci

Ciljevi

Zadaci

Ciljevi

Zadaci

4

Svaki projekat karakerisu : kvalitet, troškovi i vreme (sl.1.2), a za uspeh projeka potrebni su/53/:

> Jasni ciljevi,

5

> Adekvatna podela uloga i odgovornosti,> Planiranne i komunikacija,> Posvećenost,> Kontrola realizacije, i> Fleksibilnost.

Sl.1.2. Karakteristike projekta

Za svaki projekat su važni:

S Učesnici,S Koordinacija,S Komunikacija,S Interakcija,S Rad pod pritiskm (stres), iS Institucionalna osnova.

PoSavlja se pkanje gde sve susrecemo projekte. Jasan odgovor je da celokupna Ijudska delatnost, opstanak i razvoj drustva zavisi od raznih vrsta projekata. Oni koji rade suprotno od projeka1 ne misle sebi dobro. Poseban značaj u tome imaju proizvodni poslovni sisemi, koji svojom delatnoscu resavaju brojne probleme drustva. Projekti imaju značajnu ulogu u prosirivanju i održavanju proizvodnih sisema. Pomocu njih

realizuju se razvojni i ostali ciljevi poslovnih sistema (dalje: PS). Njihova uloga je nezamenjiva u inovacijskim procesima u PS-u.

Svaki PS može, s obzirom na samo izvođenje i organizaciju tog izvođenja, biti

sasavljen iz dve vrste procesa: kontinuiranih ili projektno usmerenih. Saglasno tome

1) 8a je suprotno od projeka?•S Suprotan pristup odprojekta je "proceduralnost".•S Proceduralnost podrazumeva insistiranje na procedurama, a ne na rezultatima.•S Kod proceduralnosti važnije je: "sta je opis posla", a ne "sta je cilj".

TROŠKOVI

6

delanost PS-a može se svrstati u/23/:

□ osnovne kontinuirane clelatnosti, koje sačinjavaju osnovni kontinuirani proizvodni i/ili uslužni i zato vezani poslovni i ostali procesi,

□ projektne delatnosti, koje obuhvataju projeke u PS-u.

Proizvodni proces može biti sasavljen od projekata i u tom slučaju celokupna delanost PS-a svrstava se u osnovnu projeknu delanost.

Delatnost tržisno indusrijskog PS-a može se podeliti na:

□ osnovnu kontinuiranu delatnost,□projektnu delatnost i□ osnovnu projektnu proizvodnu delatnost-tabA .1.).

Neki od navedenih projekata nemaju, u vreme svoje realizacije, nista zajedničko sa

osnovnom kontinuiranom delanoscu (istraživački projekti sl.). Drugi se izvode isključivo da

bi podržali ili prosirili proizvodne il oSale procese u poslovnom sisemu (projekti istraživanja

Tab.1.1. Podela mogućih delatnosti industrijskih poslovnih sistema/23/D E L A T N O S T I P O S L O V N I H S I S T E M A

OSNOV- NA

KON- TINUI-

RANA DE-

LATNOST

PROJEKTNA DELATNOST OSNOVNA

PROJEKTNA

PROIZVODNA

DELATNOST

□ maso- vna□ serij-ska□ ma ose- rijska

□ osnovni istraživački projekti□ projekti istraživanja proizvoda□ projekti istraživanja tržišta□ projekti istraživanja tehnologije□ projekti razvoja proizvoda□ projekti osvajanja proizvoda□ projekti osvajanja tržista□ investicioni projekti□ projekti remonta/održavanja□ projekti sanacija□ organizacijski projekti□ projekti integracija□ projekti informacionog sistema□ projekti izrade srednjeročnih planova

razvoja□ projekti izrade dugoročnih planova razvoja

□ individualna proizvodnja□ projektno usmerena proizvodnja□ inženjering□ projektno usmereno poslovanje

7

tržista, projekt israživanja proizvoda, investicioni projekti i sl.). Neki projekti su kratkoročni i

usklađuju se sa trenutnim ciljevima proizvodnog procesa (projekti remorta, određeni

organizacioni projekti i sl.).

Projekat je neponovljiv proces pa se organizacija mora prilagođavati projektima

zavisno od objekta, trajanja, konačnih ciljeva, namena, sredine gde se pojavljuju,

složenosti, s obzirom na troskove, ulaganja itd. Pravila za uspeh nekog projekta nisu srogo

propisana. Međutim, na osnovu analize sveskih iskusava predloženo je deset pravila za

uspesno funkcionisanje projeknog menadžmena/19/:

/. Postavljanje jasnih projektnih ciljeva,

2. Usmeravanje kako jednog tako i ostalih —anova tima,

3. Uspostavljanje kontrolnih tačaka, aktivnosti, međusobnih odnosa i procena

vremena,

4. Crtanje projekcije rasporeda projekta,

5. Primena plana,

6. Određenje učesća i motivisanosti projektnog tima,

7. Informisanje svakog aktera vezanog za projekat,

8. Izgradnja dogovora, koji će motivisati članove tima,

9. Lično osposobljavanje, kao i osposobljavanje drugih u projektnom timu,

/0. Ohrabrenje pri preuzimanju rizika i povećanje kreativnosti.

Očigledno je da prva četiri pravila služe za izradu dobrog plana projekta, kao

osnovnog preduslova za njegovu realizaciju. Ostalih sest pravila odnose se na primenu

plana u "životu" projekta.

1.2. FAZE PROJEKTNOG CIKLUSA

Projekni cikus se sasoji iz vise faza (sl.1.3.) /1 9/. Nakon iniciranja projeka i usagasavanja svrhe i opstih ciljeva- koncipiranja slede: paniranje, primena-impemenacija, pracenje, konrola i ocenjivanje- evaluacija.

OSNOVNE FAZE PROJEKTA

Inicijatori usaglašavaju viziju

*

Preciziranne svrhe i ciljeva projekta

*

8

Aktivnosti i resursi usaglašeni, određeni prioriteti

*

Projektni plan odobren od svih zainteresovanih strana

*

Ostvaruje se plan i tim vodi ka ostvarenju ciljeva

*

Praćenje napretka i promena plana po potrebi

*

Projekat se završava uspešno, na vreme, u okviru budžeta

SI.1.3. Prikaz osnovnih faza projekta/53/

Evropska komisija preko Komisije za saradnju EUROPEAid, za projekte u čijem finansiranju ona učestvuje, posmatra projektni ciklus da se sastoji iz sest faza, koje su prikazane na sl.1.4.

9

Dosta autora se slaže sa konstatacijom da svaki projekat ima svoj životni cikus

sasavljen od četiri faze/47/:

6.OCENJIVANJE Y1.PROGRAM Izrada

strategije:

£* detaljne analize situacije u datom

sektoru £2 identifikacija osnovnih

problema, potreba, trendova

Izveštaj

E3 Izbor kriterijuma £-3 Izbor

pokazatelja

Z ©-2

U em Lo

š -is f 1S •[= 5 &■ O t

i ot

gs S2 &.®- ^ = 0 # £

b

5.REALIZACIJA2.IDENTIFIKACIJA Studija

opravdanosti:

Izveštaj o realizacij\

Praćenje Korekcije

analize zainteresovanih strana,

ciljnih grupa, mogućih rešenja,

Z I £3 £3 b

4.FINANSIRANJE a 3.PRIPREMA

Predlog projektaSporazum

E2 Planovi projekta !! planovi resursa E2

dinamika realizacijeE3 Odluka o finansiranju

SI.1.4. Faze životnog ciklusa/53/

10

U ovoj knjizi prikazacemo i podelu životnog cilkusa projeka, koji je veoma prisutan u Engleskoj/UP/ i to ce biti prikazano u poglavlju Sistem nenadzenta kvalitetom projekta.

Projektu, kao neponovljivom procesu treba da prethodi vizija- idejao tome kako ce nesto izgledati u buducnosti, izraženo na način razumljiv svima.

1.3.VIZJA

Vizija sadrži lako razumljivu ideju o tome kako ce nesto izgedati u buducnosti, tj. lisu

opstih ciljeva i očekivanih rezultata koji ce se projekom postici. Ona daje odgovor na

pitanje "sta ćemo da promenimo i kakol". NJu definiše neveliki broj Ijudi, pa je u jasnoj

formi predstavlja svim zaineresovanim sranama

Vizija treba da bude:

> jasna,> koncizna i> direktna.

Prednosti koje donosi vizija projeka su:

> Jasna formutacija granica projekta, tj. koji cilj se želi postići njegovom realizacijom,> Definisana vizija projekta omogućava da se sve aktivnosti planiraju, organizuju i

kontrolišu t". da se upravtja projektom.> Omogućava članovima projektnog tima i ostalim učesnicima u realizaciji projekta

da shvate znača" svih aktivnosti u projektu i time pomaže da se premoste moguće praznine u komunikaciji,

> Omogućava da se oceni postignuto na realizaciji projekta,> Omogućava da se odredi važnost pitanja koja se pojavljuju u toku realizacije

projekta t". sta je važno i sta mora biti jasno.

11

> Omogućava članovima projektnog tima da sami sude i time im pomaže kod donošenja odluka.

1.4. POSTAVLJANJE JASNIH PROJEKTNIH CILJEVA

Nakon definisanja vizije projekta potrebno je precizno definisati ciljeve, pomocu

kojih ce se pratiti rad na projektu. Pri tome se ciljevi, pomocu kojih se postižu promene,

moraju jasno razgraničiti od aktivnosti. Pogresno je reci "izrada pilot postrojenja"(sto je

aktivnost), vec 'bsvojiti novi proizvod u laboratorijskim uslovima"(što označava cilj).

Projekno paniranje započinje sa ciljem i radi se unazad. Pri posavljanju projeknog cilja, kao najznačajnijeg poteza na početku projeka, treba voditi računa o :

□usmeravanju Menadžera projekta i njegovog tima na metu i

□kreiranju angažovanja i sporazuma o projektnim ciljevima.

Jasni ciljevi podrazumevaju :

□Proces napred i nazad za razjasnjavanje pravaca i angažovanja,□Postavljanje cilja zahteva vreme i energiju.

Jasno postavljeni ciljevi su specifčni, merljivi, zasnovani na sporazumu, realni i vremenski uokvireni (ab.1.2.).

U toku životnog ciklusa projektni menadžment posebno vodi računao kvalitetu, troškovima i vremenu. Uspešno vođenim projekom smara se onaj koji je kompletiran na specificiranom nivou kvaliteta i verifikovan od srane klijena, u zadaom roku i u okviru dozvoljenih sredsava.

Vidi se da efikasni Menadžeri projekta:

1. Razvijaju cil" projekta,2. Uveravaju se da je postavljeni cil" jasan,3. Upoznaju članove projektnog tima sa ciljem projekta, i4. Stalno drže cil" projekta ispred očiju Ijudi.

12

Postavljanje ciljeva zahteva da se odrede indikatori za merenje da li je

oSvaren cilj. Pri tome treba dati odgovor na pitanjnje : 'Kako ćemo znati da smo

postigli cilj?". Pri tome se čeSo koriSe iskuSveni pokazatelji(vidi tab.1.3.).

Tab.1.3. Određivanje prioriteta projekta

Pre nego sto detaljnije opisemo pojedine faze živonog ciklusa projeka osvrnucemo se na timski rad u meri dovoljnoj za potrebe upravljanja projektima.

2. TIMSKI RAD

Moć je slatka: ona je droga, ona je želja, koja se povećava navikom.

Tab.1.2. Odlike jasno postavljenih ciljevaSpeci-fičnost

Merljivost Zasnovanost na sporazumu

Realnost cilja Vremenskiokvir

□ dob- ro de- fini- san

□ mora se znati štaje krajnji cilj

□ mora po- stojati spo- razum o pro- jeknim ciljevima

□ cilj mora biti realan

□ za postiza- nje određenih ciljeva potreban je tačan vre- menski okvir

□ ja- san □ svaki zapisani cilj možebiti i meren

□ rez^tat mora da razokrije probem

□ Nemoguci ciljevi su neostvarivi

□ krajnji rok mora biti razuman

□ razu mljiv

□ merljivim ciljem se može upravljati

□ rezultat treba da odgovori potrebama

□ projekat ne treba da bude sran projek- tnom timu

CILJ INDIKATOR OCENADO-

DELJENA CILJU

(5-10)

TRE-

NUT-

NO

?E-

LJE-

NO

Skratiti vreme davanja rezultata sa održanog ispka

Vreme potrebno za davanje rezultata sa održanog ispka smanjeno

10 7 dana 2dana

Usavrsiti menadž- ment Škole za ocenu predloga projeka

Rukovodioci odseka pojedinačno sposobni za ocenu pedoga projekata

7 Nije seradiloranije

Sada se radi

13

Russel

Uspesne realizacije bilo kog projekta nema bez timskog rada. Sa tog razloga se timski rad sve više izučava.

2.1. DEFINICIJA TIMA I FORMIRANJE PROJEKTNOG TIMA

Pod timom se podrazumeva grupa ljudi koji rade zajedno da bi postigli zajedmčke ciljeve. Bez dobro osmišljenog timskog rada ne može biti ni realizacije projekata. Naime nemoguce je u jednoj osobi naci sve osobine neop h odne organzaci i to:

S znanje,S stvaranje rezultata,S sistematičnost,S kreativnost,S preuzimanje rizika,S integrisanje Ijudi i dr.

Stvaranju tima treba prici sstematično (sl.2.1.) vodeci računa o negovom:S formiranju,S previranu,S normirarnu,S delovanu iS transformisarnu.

vfcok

14

Sl.2.1. Prikaz izgradnje projektnog tima

Svaki tim sadrži u sebi različite uloge. Svakom članu tima dodeljuje se jedna uloga, koja se može menjati tokom rada tima. Jasno je da jednom čoveku najbolje leži jedna uloga. To znači da svakog čoveka karakterise jedinstven stil i jedinstvene ideje, a bez toga nema dobrog tima. Vecina autora slaže sa tim da su dobrom timu potrebni svi tipovi ličnosti pnkazani na sl.2.2 .

Vecina autora navodi kao ključne ličnosti u timu: S

sledbenik i

15

■ Srednjeročno i kratkoročno

planiranje

■ Budžet

■ Održavanje organizacione

strukture

■ Predviđanje rezultata

■ Briga da ljudi rade stvari na

pravi način

2.2.KAKO RADITI U TIMU?

Sledbemk je ličnost koja zna taktično da se suprostavi lideru da bi, na kraju, promenom koja nastane svi dobili. On često savetuje lidera radi lakseg ostvare^a vizije. Sledbenk ne sme i ne treba da cuti, vec treba da kaže lideru da bi se drugačijim načnom rada postigli veci efekti.

Hrabrog sledbenka karakterise kreativnost, znanje i snaga. On poseduje h rabrost:

S za preuzimanje odgovornostiS za služenje organizaciji,S za izazove,S za učestvovanje u promenama, iS za odlazak.

Lider-vođa je h arizmatična ličnost, koja ima odgovornost, vizu, autoritet i sposobnost da radi sa ljudima. Čovek treba da se rodi za vođu, ali može mnogo i da nauči. On se značajno razlikuje od menadžera(vidi tab.2.1.). Detaljnije o liderstvu možete pročitati u/ 1,2 /.

Tab.2.1 .Prikaz glavnih razlika između lidera i menadžera

RAZLIKA IZMEĐU LIDERA I MENADŽERA MENADŽERLIDER■ Stratesko planiranje i stvaranje vizije■ Pridobijanje ljudi za viziju

■ Motivisanje ljudi

■ Inovacije, značajna i neočekivana resenja■ Briga da ljudi rade prave stvari na pravi način

Pre formiranja tima mora se odrediti zadatak koji se postavlja pred tim. To znači mora se objektivno utvrditi:

■ Koja je svrha projekta/■ Šta treba da bude rezultat projekta/■ Po kojim kriterijumima će se procenjivati rezultat projekta/■ Koji su rokovi/■ Ima li smernica vezanih za projekat/■ Ima li skrivenih planova/■ Sa kim treba da se sarađuje u realizaciji projekta/

16

■ Šta se sve podrazumeva pod saradnjom na projektu/

Takođe, svaki potencijalni član projektnog tima treba da zna koji je negov lični cilj, da li ima u tom trenutku druge prioritete, kakav mu stil rada na projektu odgovara i slično.

Formiranu tima treba posvetiti potrebu i dovoljnu pažnju. Naime od toga itekako zavisi kvalitet realizacije buduceg projekta. Zavisno od vrste pr^ekta može se formirati:

■ mali tim (do 4 člana), ili■ veliki tim (a 5 i vise članova).

Pri formiranju tima mora se voditi računa o:■ događajima koji grade tim,■ raspodeli uloga u timu i■ postavljanju pravila za rad tima.

Tokom realizacije projekta iz bilo kog razloga može doci do reforme tima. Pri tome vecina autora smatra da treba dati odgovore na sledeca pitanja:

■ Šta tim gubi kada izgubi jednog svog člana/■ Kako predstaviti-uvesti u tim novog člana tima/■ Šta se desava sa timom između dva susreta/■ Kako razbiti tim/

Za realizaciju projekta potrebno je optimalno organzovati rad tima, u kome svaki pojedinac obavlja svoje zadužene:

■ Lider,■ Sekretar,■ Lovac na progres,■ Čovek sa satom,■ Čovek koji posmatra proces

Efikasnog rada tima nema bez njegove kreativnosti, koju treba podsticati pomocu Brainstorming ili Mind maping sesija. Takođe, efektivnog rada nema ni bez organizovanja sastanaka projektnog tima. Dobro organzovan sastanak ima uvek unapred objavljen dnevni red. Tokom sastanaka projektnog tima moguci su sledeci tipovi razmene:

■ svako radi zasebno■ rad u paru,■ runda,■ cirkularni intervju i■ rad u manjim grupama.

Tokom rada mogu nastupiti problemi tima koje treba pravazilaziti dajuci odgovore na sledeca pitana:

■ Šta nije u redu /■ Ko koliko priča/radi?■ Kako deluje menadžer projekta/vođa-lider?

17

Rada tima nema bez dobre komunikacije. Menadžer projekta treba da dode do povratnih informacija i za to mu mogu dobro doci sledeca upustva:

■biti opisan, a ne ocenjivati,■otkriti svoja osećanja i pozicije,■biti konkretan, a ne uopšten,■govoriti o ponasanju drugi h koje mogu promeniti,■dati povratnu informaciju samo ako se to želi i prihvata,■dati povratnu informaciju sto ranije nakon ponasanja koje je u pitanju,■pitati da li vas je sagovornik razumeo.

Praksa upravljanja projektima je iznedrila i upustva za primanje povratnih informacija:

■slusati sta vam se govori,■uzeti ozbiljno,■komentarisati povratnu informaciju u smislu promene ponasanja,■ reći sta treba drugi da urade da bi vam pomogli da prihvatite promenu ponasanja,■pokazati da cenite njihovu brigu.

Projektni tim može nastupiti:■usmeno i■pismeno.Pri usmenoj prezentaciji projekta treba sprečiti da ona bude dosadna. Onaj koji

izlaže treba da:■ne zaboravi da postoji publika,■ne preteruje sa sadržajem,■kaže sta hoće,■daje publici nesto da gleda,■daje publici nesto da radi,■ne tera publiku da hvata beleske,■dozvoljava pitanja, i■postavlja pitanja.Pri pisanoj prezentaciji projekta, takode, treba sprečiti da ona bude dosadna. Sa

tog razloga preporučuje se:■napisati koncept svakog dela,■podeliti odgovornost za svaki deo: autor i pregledač (uredik, drugo čitanje, izdavač),■pregledati celinu prezentacije, i■zamisliti da ste u ulozi onog koji će dobiti va! rad.

18

2.3. KONFLIKTI U RADU PROJEKTNOG TIMA

Konflikt je pojava, koja se neminovno javlja kada razliai ljudi rade zajedno. Pod

konfliktom se, najčesće, podrazumeva proces koji počinje kada jedna strana smatra da

je druga negativno uticala ili se sprema da izvrsi negativan uticaj, na nesto sto je za prvu

stranu od velikog značaja. Konflikti mogu biti: funkcionalni i nefunkcionalni, a najčešci

uzroci nastanka su im:

■ različit nivo stručnosti članova tima,■ nizak nivo autoritativnosti vođe tima,■ nerazumevanje krajnjeg cilja projekta,■ nerazjasnjene ili nejasno podeljene odgovornosti u timu, i■ lični razlozi.

Svaki konflikt prolazi kroz sledece faze:

■ Izbijanje,■ Širenje (eskalacija),■ Trajanje,■ Smirivanje,■ Dogovor ili resenje,■ Rekonstrukcija odnosa i uspostavljanje poverenja.

Praksa pokazuje pet osnovnih stilova ponašanja u konfliktu:■ Saradnja,■ Kompromis,■ Popustanje i prilagođavanje,■ Povlačenje/izbegavanje, i■ Nadmetanje.

Za prevazilaženje konflikta uspešno se mogu primeniti sledece te h nike:■ Izbegavanje,■ Korisćenje autoriteta,■ Razgovor"oči u oči",■ Kompromis,■ Kombinacija pobeda-pobeda, i■ Stvaranje zajedničkog cilja.

U praksi rešavanja konflikata i prevazilaženja nesporazuma posebno mesto zauzma proces rešavanja problema pod nazivom medijacija, gde se pojavljuje neko sa strane kao posrednik-medijator. Može se raditi grupno i/ili poedinačno tj. posebno sa svakom stranom u konfliktu. Cilj je da se pronađe konstruktivni prilaz konfliktu i nađe zajedmčko rešenje.

U realizaci procesa medijacije neop h odno je:

■ Aktivno slusanje,■ Nekonfiiktno izražavanje potreba (bez kritikovanja, optuživanja, etiketiranja i slično),

19

■ Pregovaranje, i■ Sprovođenje procedura i pravila.

Medijacija se ne može ostvariti bez zadovoljenja sledecih preduslova:

■ Strane u konfiktu učestvuju dobrovoljno,■ Medijator ne resava problem, samo pomaže da se on resi,■ Komunikacija strana u konfiktu sa medijatorom ostaje poverljiva,■ Medijator gleda u buducnost (sta se može uraditi), a ne u proslost (sta je bilo i ko je kriv)- "Sada i ovde".

Medijacija se ostvaruje kroz sest koraka prikazanih u tab.2.2 .

Procesom medijacije rukovodi medjator koji:

• treba da je nepristrasan i ne smatra da je jedna strana u konfliktu vise u pravu od druge,• ne sme biti interpretator, koji učestvuje u sukobu, komentarise i slično,• ne sme biti kočničar koji je usmeren na svoj uspeh, a ne na proces i sukobljene strane,• ne sme biti utopista koji insistira na dogovoru ne razmišljajuci o izvodljivosti,• ne sme biti savetodavac, koji insistira na svom rešenju, savetuje, morališe, pridikuje i slično.

2.4. REŠAVANJE KONFLIKATA IZMEĐU ČLANOVA PROJEKTNOG TIMA

Nesporazumi i konflikti postoje samo zato da bi se rešavali. Oni znače ljudsku brigu. Nesporazumi su neizbežni i pri vođenju projekta i Menadžer pr^ekta oko 50% svog vremena korist na rešavanju razlika. On mora vesto da upravlja razlikama i konfliktima i da radi na postizanju sporazuma.

Konflikata ima u svim fazama žvotnog dklusa projekta, a tipično nastaju na sledecim tačkama:

• Projektni prioriteti,

• Administrativne procedure,

• Tehnička misljenja,

• Kadrovska pitanja i alokacija sredstava,

• Troškovi i budžeti,

• Rasporedi, i• Interpersonalni i lični sukobi.Intenzitet svakog od ovih konflikata se menja tokom životnog dklusa

proekta(tab.2.3). Tako tokom faze uobličavanja projekta konflikti uglavnom

20

nastaju po pitanjima rasporeda, troškova, prioriteta i izbora osoblja. U prvoj programskoj fazi konflikti nastupaju, pre svega, iz rasporeda, prioriteta, raspoređivanja osoblja i po teh ničkim pitanima. U glavnoj fazi projekta vecina konflikata potiče oko rasporeda, pa troškova, prioriteta i stručnosti. Sa druge strane pri kraju realizacije projekta glavni konflikti nastupaju na troškovima i rasporedu.

Tab.2.2. Prikaz faza-koraka realizacije procesa medijacije

21

22

Naziv koraka

1. JASNO DEFINISANJE PROBLEMA

2.SMISLJANJE MOGUĆIH RESENJA

3.PROCENJIVANJERESENJA

4.DONOSENJEODLUKE

5.IZBOR NACINA SPROVOEENJA USVOJENOG RESENJA

6.PROCENAUSPESNOSTI RESENJASadržaj-aktivosti koraka

■ Pomoći stranama u sukobu da:

❖ Jasno definišu situaciju, bez interpretacije,

❖ Izraze svoje potrebe,

❖ Naprave razliku između potreba i želja (načina zadovoljavanja potreba)

■ Završava se kada su obe strane jasno definisale svoje potrebe Aktivno slušanjePodsticanje strana da smisle rešenja, Smišljena rešenja moraju biti obostrano prihvatljiva,Sto više predloga rešenja to bolje, Brainstorming.Neka od predloženih rešenja se odmah odbacujuO ostalima se pregovara Ako su prethodni koraci dobro sprovedeni, obično nije teško,Cesto se najbolje rešenje samo nametne, Ako postoji više prihvatljivih rešenja onda se ona međusobno rangiraju i vrši se izbor najprihvatlji vijeg.Poznavati tehnologiju sprovođenja,Odredi ti-precizira ti:

Ko/Sta/Kada/Kako/

Završno ocenjivanje procesa medijacije, Procena efikasnosti postignutog rešenja,Svi iznesu svoje mišljenje.

23

Tab.2.3. Prikaz intenziteta izvora konflikata tokom životnog ciklusaprojekta/19/

Kada razlike nastanu Menadžer projekta treba da pokuša da postigne sporazum putem:

□davanja povlastica drugoj osobi,□ izglađivanjem nesporazuma,□utvrđivanjem sustine sadržaja,□ razdvajanjem razlika,□dokazivanjem,□ubeđivanjem i□ iznalaženjem zajedničke platforme za pogađanje i pregovaranje o razlikama.

Proces postizanja sporazuma nije ni malo lak i Menadžer projekta u teškim situacijama može pribeci sledecim taktikama:

1. Kreiranju zajedničke osnove-temelja, kroz imanje na umu onoga što je zajedničko sa osobom sa kojom pregovara, umesto onog što ih razdvaja i to iskoristiti za formiranje snažne osnove,

2. Proširenju oblasti sporazuma, kao drugom koraku gde umesto debate "argument i kontraargument" Menadžer projekta o h rabruje drugu osobu da učni isto po principu "Ukoliko si ti voljan da učini! ustupak 9 ja ću tebi učiniti ustupak B",

3. Sakupljanju informacija, kao značajnoj te h nici rešavanja problema oslonjenoj na pitanja kao što su: "Ko je u konfliktu?" "Ko može razresiti konflikt?"i "Da li su sve informacije na raspolaganju?" i

4. Usresređivanju na ishod, a ne na ličnost, tj. na depersonalizaciji konflikta jer u prepirci energija osobe je posvecena i usmerena prema Menadžeru projekta umesto prema rešavanju problema. U tom slučaju Menadžer projekta treba da bude futuristički onjentisan. Bolje je pitati: "Šta ćemo raditi po ovom pitanju?" nego "Zasto ne možete biti odgovorniji?" ili "Kako da resimo ovu situaciju ?"umesto "Ko nas je doveo u ovu situaciju?"

Obe pregovaračke strane moraju se dovesti da s h vate činjenicu da one nisu jedna protiv druge već da su obe protiv problema.

Samo uspesni Menadžeri projekta su ef kasni pregovarači u upravljanju razlikama, koji znaju da je najbolja solucija u pregovorima ona koja zadovoljava obe

IZVOR KONF-

LIKTA

ET/ iPEŽIVOTNOG CIKLUSA PROJEKTA

Formi-ranje

Raneprogramske

faze

Tokomglavnog

programa

Pri kraju projekta

Raspored 34 32 41 39

Troskovi 33 28 35 37

Prioritet 32 33 36 26

Izbor osoblja 31 33 33 25

Stručnost 28 31 35 23

Ličnost 27 27 32 29

Procedure 30 23 23 24

24

strane. Za to im može dobro poslužiti neka od sledecih te h nika:□Direktnost, kroz nalaženje sustine problema i stupanje u akcije umesto reakc^e,□Etiketiranje sopstvenog ponašanja tj. kroz uvod tokom pregovaranja iskazuje

jasno sta zastupa i izbegava dvosmislenost,□Izbegavanje argumentisanja jer su argumenti obojeni emoqama i često

sputavaju iznalaženje oslonca za sporazum,□Svesnost ograničenosti logike i umesto insistirana na noj bolje je postupiti po

pridpu: "Ono sto se čni razumno Vama razumno je i meni".□Zna kakav ishod želi i zašto i to zahteva i često i dobija, jer samouverenost u

iskazvanu potreba i interesa su jaka pokretačka snaga napretka procesa pregovaranja,□Ponavlja odlučno svoja očekivanja i ne dozvoljava drugoj strani da mu olako

kaže ne.□Ne pravda se i radije se ponasa defanzivno, afirmišuci na anerncama

zasnovanu samouverenost,□ZaobUazi "razdražujuća sredstva" i diskusiju usresreduje na predmet pregovora,

a ne na ličnost, kojoj ne upucuje fraze tipa: ''o je uvek rađeno ovim načinom../'\li "Svako može videti da..."'ili "Moja velikodusna ponuda..."' jer one drugoj osobi daju opcije ili da se bore ili da se predaju,

□Kreira alternativne solucije znajuci da se interesi obe pregovaračke strane mogu zadovoljiti sa više od jedne solucije,

□Brz je u izvinjenjima jer to može delovati veoma efikasno , a time se smanue mogucnost za razbuktavanje negativnih osecanja

□Određuje vreme za pregovore čime zahteva da obe pregovaračke strane racionalno konste vreme.

Treba znati činjenicu da objektiv pregovora je put do sporazuma zadovoljavajuceg za obe strane. Takav sporazum znači pobedu za projekat i donosi Menadžeru projekta značajnu satisfakciju i emocijalno iskustvo.

2.5 .USMERAVANJE OSOBLJA-ČLANOVA PROJEKTNOG TIMA

Želja svakog Menadžera projekta je da mu projektni tim bude uz pr^ekat, a ne ispred nega, ponašajuci se kao prepreka na putu. Ostvariti to u praksi nije mmalo lako. Poznat je primer Menadžera projekta koji je odabrao poseban ritual da podstakne angažovane i uzbudenje članova projektnog tima koji je u kompani Data General bio zadužen za izradu dizajna za novi kompjuter. Svaki član tima morao je da potpiše posebnu izjavu da ce sveučiniti da projekat uspe (zanemariti porodicu, prijatelje, hobije i sva zadovoljstva slobodnog vremena). Skriveni razlozi ovih izjava su da ljudi koji su ih potpisali dobrovoljno su prihvatili sve postavljene uslove i da su spremni da ih poštuju bez prinude/1 9/.

Posebnu pažnju treba obratiti na tri pitanja:• izgrađivanje angažovanosti,• kreiranje uzbuđenja, i• podsticanje angažovanja i uzbuđenja ljudi.Da bi organizacija uspešno poslovala neophodno je potpuno iskoristiti intelektualne i

25

kreativne sposobnosti svih zaposlenih. Za to je neophodno izgraditi odnos prema angažovanosti na projektima kroz približavanje merila organzace i dozvoljavanje ljudima da sami doprinesu svojim idejama zajednčkom uspehu. Ilustrativan je primer vlasnika lanca hotela koji je bo prinuđen da vodi poslovane koje ^e poznavao. Pozvao je sve šefove i ostale zaposlene na poedinačne razgovore i saopštio im da nema lično protiv njih nšta i da mu je žao ali da ce morati da ih otpusti, jer ne može da trpi njiovo neznane. Onda im je dozvolio da svako poedinačno definiše svoje propuste i da predloge za poboljšanje poslovana. Nakon obavljenih svih razgovora održao je sastanak sa svim zaposlenm i rekao im da se predomisilo i da im d^e šansu da se dokažu. Rezultati su se popravili vec u prvom mesecu, i nastavili da se popravljaju. Za negovo nepoznavane poslovana niko nkada ne saznao.

Menadžer projekta mora znati da povecarne plate i bonusi izazivaju poštovane, ali da nisu dovoljni za one koji dobro žve. N(ma treba i verbalno priznanje pred takmacom u poslu i druga priznanja: diplome, plakete, i drugi pokloni su mocna sredstva nagrađvarna. Znači ljudi žele da im se prizna uspeh i pruži mogucnost da se proslave. Žele i različite ceremone i proslave tim povodom. Vecina članova projektnog tima može postati i pobednk ako mu se pruži prava prilika za to.

Za podsticane angažovanja i uzbuđenja članova projektnog tima mogu se, uspešno, primeniti sledece metode:

1. Kreiranje izazovnih mogućnosti, čime se ljudima dozvoljava da steknu sliku i svojim saznanjem dođu do vrha strateških tajni, čme dobijaju motiv za angažovanje i energu.

2. Inspirisanje zajedničkih vizija, o nameni projekta i projektnog tima, čme se ciljevi podele članovima projektnog tima i oni ih usvoje kao svoje, onda je time povecana šansa da budu angažovaniji, loalni, produktivni i voljni da predano rade na realizaciji projekta.

3. Proširenje vidljivosti naprezanja uloženih od strane projektnog tima ani ljude pouzdanijim j posle toga postižu bolje rezultate,

4. Pružanje Ijudima odgovarajuće samostalnosti, vezano za resurse i autoritet, čme ce postati efkasni koristeci svoj intelekt i instikte kao prirodnu pokretačku snagu,

5. Širenje "reči hvale" okolo o članovima projektnog tima je uspešna strategija investice, jer retko je naci čoveka koji se žali na reči h vale.

Mnogi se slažu sa tim da pojačati odgovornost i uzbuđenje znači motivisati ljude da tu, svoju motivaciju usmere prema projektnom cilju. Ovo je veoma značajno ako se uzme u obzir činjenica da prosečan član projektnog tima koristi samo 30% svojih potencijala. Motivacijom se može koristiti rezerva od preostalih 70%o potencijala članova projektnog tima.

2.6.NEPREKIDNO INFORMISANJE PROJEKTNOG TIMA

Menadžer projekta treba neprekdno da informiše projektni tim, svoje pretpostavljene i sebe. Pri tome se zna da projektni tim je formiran od ljudi iz različitih orgarnzadonih celina i da im je terminologa različita. Članovi ima imaju različite objektive, i različite tipove trennga, a u timu su na istom zadatku. Iskustva govore da su problemi u komunikaciji veoma česti. Razlozi za to lične i organizacione prirode.

26

Lične barijere su: emocije, preokupacije, neprijateljstva, iskustva iz proslosti, fzičko okružernetprekdarne telefona, buka mašina i sl.), mašta, odbrambeni me h anizmi, 'pretovarenost "informacijama i sl.

Organizacione barijere su najčešce mnogo značajne. One zavise od same prirode projekta. Kroz nj'h se uočava organzadona struktura organizadje koja odvaja orgamzadone celine, različita terminologa i žargon, pretovarenost ili nedostatak informaca, dvosmislenost ili pogrešan prenos informacija i pritisak zbog nedostatka vremena.

Menadžer projekta treba da udni mnogo toga da bi njegova poruka bila efkasno preneta, a i da sam postane bolji slušalac (sl.2.3). On treba da zainteresuje drugu osobu da ga sasluša.

Za Menadžera projekta od izuzetne važnosti je da postane dobar slušalac, jer 45%o vremena troši pri menadžmentu projekta u pnjemu informaca, a od toga se čuje samo 25 % informacija. Da bi slušanje postalo bolje vođena veština preporučuje se Menadžeru proekta/2/:

1. Da bude spreman da slusa i da se trudi da čuje ono što mu drugipriča,

2. Da prekine da priča i da pažljivim slušanjem drugih sazna što je moguce više,3. Da slusa sa razumevanjem i da sebe stavi u položaj sagovornika i da se

usredsredi na poruku,4. Da saslusa sagovornika do kraja pre nego što ce početi da šalje poruke

nazad,5. Da čuje i ono sto nije rečeno jer malo više provedenog vremena ga može u

nešto uveriti i osigurati mu jasnu komunkacu koja ce sprečiti razočarene,KAKO DOBAR MENADZER PROJEKTA OSTVARUJE DA GA DRUGA OSOBA SLUŠA?

27

6. Da vodi računa kako je nesto rečeno znajuci da preko 70% međusobne komunikacije je neverbalno, a samo S;« se sastoji u rečima koje su upotrebljene,

7. Da sačeka pauzu i da vremena članu tima, koji ima ideju da je podeli za njim, i8. Da obezbedi povratnu spregu i dozvoli drugima da saznaju sta

namerava da uradi po njihovim zahtevima, porudžbinama ili informacama.Dobar Menadžer projekta sh vata radne koje treba da preduzme da bi preneo svoju

poruku. On se uverava da je čuo ono sto su mu drugi rekli i da to nije nužno, kompleksno, dramatično ili složeno. Međutim, treba da zna i to da mu je potrebno naporno da radi na efikasnom slanu sopstvenih poruka, i da postane bolji slusalac.

2.7.OVLAŠĆIVANJE SEBE I OSTALIH ČLANOVA PROJEKTNOG TIMA

Poznato je da ljudi vole i da su željni vlasti i moci. Postoje dva tipa moci/1 6/:

□ položajna (moć prinude, moć nagrađivanja i legitimna moć) i□ lična (referentna moć i ekspertna moć) (sl.2.4.).

Menadžer projekta svoj autoritet treba da zasniva na ličnim sposobnostima i veštinama koje poseduje, a manje po položaju na kome se nalazi. On zna kako treba da koristi ličnu moc radi obavljanja posla i da razume uzajamne odnose vođe i sledbenika.

Traži druge tamo gde se nalaze

Uverava se da primalac zna zašto je poruka znacajna

Obaveštava druge osobe

Komunicira asertorno sa razumevanjem

Saznaje sta drugi ljudi imaju na umu,

Svestan je da ljudi opažaju svet kroz

sopst- vena poimanja.

Pusta da ko- munikativnost teče na regula- rnoj osnovi.

Izbegava agresiv- nost po kome je njegova ideja ko- risćena, a tuđa izgubljena.

Saznaje potrebe i probleme drugi h ljudi.

Svestan je da poimanja ljudi ne moraju biti identična.

Komunicira sa članovima projektnog tima na konzistentan način.

Izbegava submi- sivnost po kome je njegova ideja izgubljena, a tuđa korisćena.

Utvrđuje reči, fraze ili analogije značajne za druge ljude

Utvrđuje potrebe osobe sa kojom komunicira

Komunicira sa up- ravom i obavestava je kako projekat teče

Komunicira aser- torno i saslusa i so- pstvena i tuđa ide- ja, a upotrebiće se:• njegova ideja,• ideja druge osobe,

• kompromis ideja• potpuno $ova ideja

Zna da njegova poruka treba da je jasna za osobu kojoj se predaje

Skreće nji hovu

pažnju kroz to sto

ljudi u mar- ketingu

naziva- ju 'pomoć pri

prodaji".

Sl.2.3.Načini kako dobar Menadžer projekta ostvaruje da ga neko slusa

28

| ŠTA MENADŽER PROJEKTA TREBA DA ZNA O MOĆI ? |

Menadžer projekta treba da bude svestan da ce negovi saradnici odreagovati na upotrebu moci na jedan od sledecih načna:

1. Demonstriraće odanost prema zahtevu Menadžer projekta i odusevljeno se upustiti u potrebno ponasanje,

2. Povinovaće se zahtevu Menadžera projekta zato sto osećaju da moraju i najverovatnije neće uraditi mnogo vise od onoga sto je minimum po postavljenom zahtevu, i

3. Opiraće se ili pak pružati otpor prema zahtevu Menadžera projekta. Zbog toga Menadžer projekta treba svoju pozicionu moc da koristi na

sledeci način:□ Ostaje u okviru sopstvenog autoriteta,□ Shvata da su nagrade više nego novac i pokušava sa pohvalama, i□ Upotrebu moci prinude obavlja veoma štedljivo uz primenu pravila:

■ Upoznavanja ljudi sa pravilima i sankcijama za njihovu povredu,■Dejstvuje disciplinom konzistentno i hitro,■Predviđa dovoljno upozorenja pre nego što izvrši kažnjavanje,

■Sakuplja dovoljno činjenica pre nego što izvrši kažnjavanje,■Ostaje hladnokrvan i ne ispoljana neprijateljsko raspoloženje,

■Koristi prigodne kazne i■ Upororava i kažnjava isključivo lično.

LJudi od svog Menadžera projekta očekuju sledece poželjne osobine, kao bit kredibiliteta:

1. Iskrenost, koju procenjuju ponašanjem na delu da bi se prema njemu odnosili sa poverenjem,

2. Kompetentnost jer žele da veruju da n'hov Menadžer projekta zna sta radi da bi sledili negove zahteve,

3. Osecaj za pravac tj. za vizionarsku nastrojenost, da znaju gde idu jer jasni ciljevi su pokretačka snaga koja vodi napred i drži ih na utvrđenom kursu, i

4. Inspirativnost, tj. da članovi tima u Menadžeru projekta vide entu^astu, energčnog

IZVORI MOCI NACINI DIST- RIBUCIJE MOCI

EFI KASNA UPOTREBA MOC I

□ Moć prinude□ Moć nagrađivanja□ Ekspertska moć□ Legitimna moć□ Referentna moć

□ Nagomilana moć menadžera dovodi do podbačaja u rezultatima□ Podela moći dovodi do natprosečnih razultata jer ljudi osećaju da mogu pra- viti razliku i una- pređenja u svom radu

□ Izgrađivanje i upotreba referentne moći,□ Izgrađivanje i upotreba ekspertske moći□ Izgrađivanje i upotreba legitimne moći□ Izgrađivanje i upotreba moći nagrađivanja□ Izgrađivanje i upotreba moći prinude

Sl.2.4. Prikaz znanja Menadžera projekta o moći

29

čoveka i sa pozitivnim doprinosom projektu.Efikasni Menadžer projekta inspiriše članove projektnog tima svojim ličnim

ubeđenjem i privrženošcu projektu i sopstvemm akc^ama.

2.7.0HRABRENJE ZA PREUZIMANJE RIZIKA I KREATIVNOST

Svaka organzaCa, koja želi da opstane na hirovitom tržstu, treba da ohrabruje preuzmane rzka i kreativnost. Na kreativnost se može uticati identifikujuci podsticajne faktore, ili odstrarnivarnem onih koji deluju ometajuce na kreativnost. Tako organzace koje naglašavaju neuspeh nego sto nagrađuju za uspeh sprečavaju pojavu novih ideja. Inspirativan je pristup osnivača 3 COM-a Boba Metcalfea koji insistira na izreci: "Mi kažemo našin ljudima da načine barem deset grešaka dnevno. Ako nisu, to znači samo da se nisu dovoljno trudili." Za to se može preporučiti svakom Menadžeru da zauzme stav prema svojim podčinjenim: 'Za vreme rada, ako osetite neki impuls da može i drugačije, sedite i razmislite".

Vidi se da kreativni procesi zahtevaju vreme pa ga treba i ugraditi u pr^ekte. Vsoko inovativna kompana 3M očekuje od svojih naučnika i inženera da provedu 15% svog vremena na neprogramiranim, kreativnim i inovativrnm, aktivnostima. Pretpostavke za kreativne procese su:

ujačanje ciljeva,ujačanje krajnjih rokova (poput putokaza),uproširenje napora iusloboda.Ovim pretpostavkama treba dodati razvijanje politike i postupaka ohrabrivana za

preuzimanje rizka i kreativnosti. Pojedinci moraju biti slobodni i autonomni u obavljanju zadataka da bi se bavili kreatvnm radom, ali to ne znači i napuštanje linija vodilja i prinude. Sa druge strane kreativnost mora biti identifikovana, aktivno ohrabrena, priznata, nagradena i korišcena. Fleksibilnost-različiti načni obavljanja posla i kompleksnost (unapreduje specijalizaciju i autonomju) u organzadonom dizajnu pospešuju kreativni proces. Pr^ektni timovi, zbog toga, treba da budu sastavljeni od pojedinaca različitog obrazovanja i različitih specalnosti što stimuliše kreativnu produktivnost.

Polazeci od maksima: "Votreba je majka pronalazastva"i "'i koji žele da sve bude u redu prvi put, nikada neće preuzeti rizik inovacija"vidimo da put do razvijanja boljih ideja nije lak. Poznato je da svaki pojedinac je i potenc^alni inovator i kreativac. Od Menadžera projekta često zavisi da li ce se zaustaviti ili podržati kreativnost pojedinca. On ne sme upotrebljavati fraze "ubice kreativnosti" tipa/19/:

□Mi smo to već pokusali,□Naš je položaj različit,□To previše košta,□Mi ne raspolažemo tim vremenom,□Hajde prvo da obavimo istraživanje tržišta,□Sindikat će vrištati,□To je suprotno politici kompanije,

30

□Zašto menjati?Još uvek dobro funkcioniše.□Vi ste u pravu ali...□Hajde da obrazujemo odbor...

Razvijanje boljih ideja Menadžer projekta može stimulisati pomocu sledecih strategija:

1. Opažanja problema,2. Fluentnost ideja,3. Originalnost i4. Fleksibilnost.

Opažanje problema je sposobnost da se shvati da problem postoji. Za to treba razviti metode za identifikacu problema da bi se na bazi toga krenulona njegovo rešenje.

LJudi se često neosetljivi i uzdržani prema problemu koji ne postoji. Primer za to je devet smetrično rasporedenih tačaka (sl.2.5.), kroz koje treba nacrtati četiri prave line bez precrtavana i podizanja olovke za vreme crtanja.

Da bi se ovaj problem odmah rešio sprečava nas nepostojeca granca vezana za odredvane pripadnosti problema. Za to je potrebno otici van sfere naših postojec'ih iskustava i uvažiti izreku John Coucha: "Mnogo je zabavne biti gusar, nego li se pridružiti mornarici".

Fluentnost problema je sposobnost da se generiše više vanjanti za dati problem u datom vremenu i prostoru. Čovek sa više ideja ima vecu šansu da ima i bolje ideje. Po istom sstemu košarkaski tim koji ima dvanaest vrhunskih košarkaša bce uspešniji od tima sa dobrom-vrhunskom prvom petorkom.

Originalnost pretpostavlja mnoge perspektive i zahteva iznalažene puteva radi

promene postoecih uslova, prilagođavane postojecih ideja novim uslovima, ili novu

modifikaciju nečega radi uklapana u postojece uslove. Brana orignalnosti su:

stereotipizacija, zascenost i nekonšcerne svih svojih čula.

-udi koji robuju stereotipizaci posmatrauci devet tačaka sa sl.2.5.a. vide u rn'ma

31

kvadrat, sto im ogrančava imagnacu. Oni koji izađu izvan stereotipa dace rešene problema

(sl.2.5.b).

Zascenost ograničava sposobnost čoveka da bude originalan. Što smo prisniji sa

nekim čovekom ili problemom to nam je teže da ga sagledamo i u drugom svetlu, jer tada,

najčešce, težmo da sve probleme vidimo slično i propuštamo ih kroz isti filter.

Spiskovima brojeva [5,8,2] ili [7,2,7,0] tesko je odrediti logku. Vedna ljudi ce ovim

spiskovima prici sa stanovista brojeva ili matematičkog problema

i verovatno nece naci rešenje. Međutim, ako se brojevi ispišu slovima rešena ce biti

očigledna, jer prva slova brojeva spiska [5,8,2] dace reč POD, a zadnja slova br^eva spiska

[7,2,7,0] dace reč MAMA.

Fleksibilnost predstavlja volju pojedinca da se razmotri široka raznolikost pristupa

problemu, a ne da se usredsredi samo na sopstvenu tačku gledišta. Fleksibilnost i

fluentnost su kompatibilne ideje i obe zahtevaju od nas da posmatramo i razumemo

probleme na svoje-različite načine. To sprečava da se ogramči kreativni potencijal

pojedinca.

Oh rabrene u cilju preuzmana rizka i kreativnosti je neop h odna mera za privođenje

projekta uspešnom is h odu. Svi projekti za htevaju određenu dozu genalnosti. Mnogi

teoretičari menadžmenta projekata porede, najviše stimulisane i nagrađvane, projekte sa

vožnjom železnicom u luna parku, u kome se ne znaju gde su krivine, nagbi i okreti, ali gde

se užva u izazovu da se vožnja izdrži do kraja.

32

3. PROJEKTNA DOKUMENTACIJA

Usuditi se: to je cena napretka,Hugo

3.1. PREDLOG PROJEKTA

Predlog projekta mnogi smatraju ključnim delom projektne dokumentacije. On sadrži:

S snimak postojećeg stanja koje se odnosi na projekat koji se izvodi,S potrebne i dovoljne analize od kojih zavisi uspesnost projekta,S predloge,S radne planove,S budžet i dr.Predlog projekta1 se prilagođava formi koju naručilac ili sufinansijer projekta

zahtevaju. On se, najčešce, zasniva na sledecoj dokumentaciji:1. Inicijalni projektni dokument (Project Initiation-PID) i2. Referentni okvir projekta (Term o'Refrence-ToR).Trenutna situacija i problemi ne koje se projekat odnosi opisuju se u Uvodu

sadržaja predloga projekta. U njemu se objašnjava i razlog pokretanja projekta, a daju i svi podaci, koji potkrepljuju opravdanost pokretanja projekta(koje ce koristi doneti i kome).

Bitan deo predloga projekta čini i opis ciljeva koji ce se postici realizacijom projekta. Ti ciljevi se dele na opste i specifične. Definiše se više ciljeva i za svaki od njih rezul-tati koji ce se postici, kao i aktivnosti za njihovo postizanje.

Dobre realizacije projekta nema i bez pravilno definisanih ulaza potrebnih za njegovu realizaciju (npr.: nabavke, placanje ekspertima, putovanja i dr).

Naručilac projekta posebno je zainteresovan da zna kako ce se pratiti projekat i kada i kome ce se u propisanoj formi podnositi izvestaji. Sa tog razloga sve to mora biti predviđeno u okviru posebne celine predloga projekta.

Za naručioca projekta bitno je da seproblem i njegovo resenje ne posmatra izolovano. Za to treba da se izradi analiza sta je prethodno potrebno da se dogodi (na nekom visem nivou) da bi projekat mogao da se realizuje.

Obavezni sastavni delovi predloga projekta su potencijalni rizici i akcije vezane za njih.

Predlog projekta se kompletira dodacima kao sto su: radni plan (Work Plan), referentni okvir projekta=osnova za pisanje predloga projekta, kao i predlog budžeta.

3.2. BUDŽET PROJEKTA

Dobar plan i njegovo dosledno sprovođenje su garancija uspesne realizacije

1 U prilozima 3,1. i 3.2. date su forma Referentnog okvira projekta i dve forme predloga

projekta.

33

projekta, ali se to nece ostvariti bez odgovarajuceg budžeta, koji mora jasno i precizno da iskaže troskove za sve aktivnosti u projektu. Proračun troskova zavisi od definicije projekta i njime postavljenih ciljeva. Troskovi se, često, izračunavaju na osnovu brojnih pretpostavki. Pri tome treba postupii veoma oprezno, da se ne bi pogresilo. Sa druge strane kada se započne sa realizacijom projekta, novac se vremenski tro si na način predviđen budžetom i predlogom projekta.

Budžet služi:> za predviđanje troškova za sve aktivnosti u projektu,> za svojevrsno kontrolisanje sta nedostaje ili koji obim aktivnosti treba smanjiti,> kao vodic i procedura za kontrolisanje toka realizacije projekta.Budžet projekta se izrađuje na osnovu definisanih planova, lista

aktivnosti, rezultata i ciljeva, odnosno kada se ponovo pažljivo pregledaju sva polja logičke matrice projekta. On se prilagođava zahtevima naručioca projekta, a obuhvata različita tro senja (tab.3.1.). U tabeli 3.2. prikazacemo moguce klasifikacije tro skova prema različitim kriterijumima.

3.3. LOGIČKA MATRICA PROJEKTA

Matrica logike projekta sveobuhvatno prikazuje sustinu projekta u razumljivom obliku. Ona ima četiri stupca i četiri reda:

• Vertikalna logika pokazuje cilj projekta, razjasnjava uzročne odnosei navodi važne pretpostavke i nesigurnosti koje su izvan kontrole menadžera projekta.

•Horizontalna logika meri efekte projekta i resurse koji se koriste za projekat, određivanjem ključnih pokazatelja i izvora u kojima ce se oni verifikovati.

34

Tab.3.1 .Prikaz podele troškova i njihovog izracunavanjaTROSKOVI IZRACUNAVANJE TROSKOVA

OPREMA (kupovina, iznajmljivanje i upotreba),

Oprema = nabavna cena ili

Oprema = (cene za iznajm Ijivanje) x (vremenski period

iznajm Ijivanja)

GRAĐEVINSKI OBJEKTI-GO (poslovni prostor, skladišta i slično),

GO=ugovorena cena zakupaili

GO=ugovorena cena izgradnje/kupovine

KADROVI ZA REALIZA- CIJU PROJEKTA-KZRP(zaposleni, radnici po ugovoru),

KZRP= (redovni radni sati x cena sata) 3

(prekovremeni radni sati x cena 1,5 sata (ili određena

cena prekovremenog sata))

POTREBAN MATERIJAL-PM (papir, pribor za pisanje, i dr.),

PM= količina x (cena po jedinici)

OBUKA, TRENING-TR(seminari, simpozijumi i dr.),

TR= (cena pojedinačnog učešča x broj učesnika) 3

(ukupni ostali troškovi po učesniku x broj učesnika)

PREVOZ-PR PR= (dnevni, nedeljni, mesečni ili po satima) x (period

koriščenja)

Tab.3.2.Prikaz mogućih klasifikacija troškova projektaM O G U Ć A K L A S I < I K A C I J A T R O S K O V A

1. DIREKTNITROŠKOVI

Direktni troškovi kod projekta izgradnje vezuju se za materijale i specijalizovanu radnu snagu

INDIREKTNITROŠKOVI

Indirektni troškovi kod projekta izgradnje vezuju se za takse i slično.

2. STALNI TROŠKOVI Stalni troškovi ne zavise od količine, npr. vremenska amortizacija opreme

PROMENLJIVITROŠKOVI

Promenljivi troškovi zavise od potrošnje i korišćenja (npr. troškovi direktnog materijala)

3. REGULARNITROŠKOVI

Regularni troškovi za zaposlene odnose se na 40 sati rada nedeljno, ili kako je projektom utvrđeno

TROŠKOVI ZAPREKOVREMENIRAD

Troškovi za zaposlene odnose se na rad duži od 40 sati rada nedeljno, ili duži od broja sati utvrđenih projektom.

-I

35

(«.C

co,Ns-01

'Tpoškovl

Logikaintep-vencije

Pokazate- lji koji mo- gu objek- tivno da se potvpde

Opšticiljevi ]

-

Svpha I ppojekta «I«—••

Rezultati .

Aktivnosti Spedstva

- ■ -I-1

36

37

•Bpeduslovi

Vertikalna logika

Sl. 3.1. Vertikalna i horizontalna logika/26/

Ppvi stubac matpice logike - »logika intervencije«(sl.3.2.) postavlja osnovnu stpategiju ppojekta:

>Aktivnosti i sredstva (inpute, i fizičke i nefizičke) koje treba mobilisati (2 stubac, 4 red)> Izvrsavanjem ovih aktivnosti postižu se rezultati;~>Rezultati zajedno dovode do postizanja Svrhe projekta;~>Svrha projekta doprinosi opštim ciljevima.Dpugi stubac matpice: Indikatori koji se objektivno mogu verifikovati obično

se definišu za vpeme ppippeme plana aktivnosti i ppedstavljaju opepativni opis1 :

1 Indikatori koji se objektivno mogu verifikovati opisuju ciljeve u smislu količine, ciljnih grupa, vremena, mesta. Oni treba da budu MUDRI/SMART/ tj.: o Specific -konkretni,

o Measurable-merliivi tj. da mere ono sto treba da se meri, i o Available- raspoloživi po prihvatljivim cenama, o Relevant- relevantni u odnosu na dati cilj i o Time-bound- vremenski ograničeni

38

> Opštih ciljeva> Svrhe projekta> Rezultata

Ulazi se stavljaju u »donji« red drugog stupca matrice logike projekta, tj. tamo gde nema nikakvih indikatora aktivnosti. U toj rubrici prikazuje se gruba procena potrebnih resursa. Aktivnosti su vezane za razne rezultate.

Treci stubac (Izvori za verifikaciju) ukazuje gde i u kom obliku se može naci informacija o postizanju Opštih ciljeva, Svrhe projekta i Rezultata (opisanih pomocu objektivno proverljivih indikatora).

Tro škovi i izvor finansiranja se unose u donji red treceg stupca.Četvrti stubac Pretpostavke daje odgovor na pitanje: »Koji su to spoljni faktori

na koje projekat ne utiče, ali koji mogu da utiču na njegovu

§ .'S LOGIKA INTER-

VENCIJE

NAPOMENE

1. Opšti ciljevi

projekta

> Ciljevi višeg nivoa, koji treba da se ostvare realizacijom projekta

> Predstavljaju dugoročnu koristza krajnje korisnike

*

2. Svrha projekta > Cilj koji treba da se dostigne realizcijom pro- jekta u smislu odrzivih koristi za ciljne grupe .

> Za svaki projekat treba da postoji samo jedna svrha projekta

*

3. Rezujtati > "Proizvodi" preduzetih aktivnosti, čije kombinovanje treba da rezultira dostizanje Svrhe projekta.

*

4. Aktivnosti > Zadaci koji se realizuju kao deo projekta da bi proizveli rezultate projekta.

Sredstva ( Ujazi)

(fizička i nefizička

potrebna za

preduzimanje

aktivnosti)

Sl.3.2. Četiri nivoa ciljeva projekta/26/

PRETPOSTAVKE

39

realizaciju i dugoročnu odrzivostl«. Naime još u Fazi Analize postaje očevidno da projekat ne može sam da postigne sve ciljeve koji se utvrde na stablu ciljeva. Izborom strategije, ostaju ciljevi i drugi spoljni faktori, koji nisu uključeni u logiku intervencije, ali ce, iako stoje izvan kontrole projekta, uticati na realizaciju i dugoročnu održivost projekta. Da bi projekat uspeo, ovi uslovi moraju biti zadovoljeni pa ih treba uključiti kao pretpostavke u četvrtu kolonu matrice logike projekta.

Vertikalna logika u matrici logike projekta funkcioniše na sledeci način/53/:

o kada se ispune preduslovi, mogu da započnu aktivnosti o kada su izvrsene aktivnosti, i ako su pretpostavke na ovom nivou i dalje tačne, postiči će se rezultati; o kada se ovi rezultati i pretpostavke na ovom nivou ispune, postići će se svrha projekta; o kada je postignuta svrha projekta i pretpostavke na ovom nivou budu izvrsene, projekat je ostvario doprinos opštim ciljevima.

Vertikalna logika definiše odnose između 1. i 4. stupca u matrici logike projekta(sl.3.3).

LOGIKAINTERVENCIJE

40

3-.

Opšti ciljevi

41

Pretpostavke

42

Pretpostavke_________±.

43

Svrha projekta

44

45

Rezultati

Aktivnosti

Preduslovi

Sl. 3.3. Vertikalna logika u matrici logike projekta/53/

Kada se sporazmom zainteresovanih strana utvrdi Svrha projekta, onda ciljevi koji se nalaze u okviru svrhe projekta mogu da se prenesu sa stabla ciljeva u prvi stubac matrice. Kao što smo vec konstatovali tu se, u ovoj fazi, nalaze četiri nivoa ciljeva i značajno je obezbediti da nivoi ciljeva budu tačni. Logika intervencije može se uspešno identifikovati pomocu tabele 3.3.

Tab.3.3.Prikaz načina identifikacije logike intervencije

46

3.3.1.Kako identifikovati pretpostavke?

Verovatnoca i značaj ispunjavanja spoljnih uslova treba da se proceni kao deo procene rizičnosti projekta. Neki ce biti kritični za uspeh projekta, a drugi su od marginalnog značaja. Koristan način procenjivanja značaja pretpostavki dat je na sl. 3.4. Kada se identifikuju pretpostavke, one se navode u smislu željene situacije. Tako se mogu proveriti i procenjivati. Onda se ovi spoljni faktori prenose na odgovarajuci nivo u matrici.

R.br

Šta se ide-

tifikuue?

Kako se identifikuje?

1. SVRHA

PROJEKTAo Od mogućih ciljeva izabrati cilj koji opisuje održivu korist za

ciljne grupe. o Poželjno je krenuti sa dna stabla kretanjem na

gore i identifkovati ciljeve koji predstavljaju održive koristi.

2. OPŠTI

CILJEVIo Sa stabla ciljeva bira se jedan ili vise ciljeva na vrhu, o

Izabrani ciljevi treba da opisuju dugoročne koristi ciljnoj grupi

kojoj je projekat namenjen.3. REZU-

LTATIo Sa stabla ciljeva biraju se ciljevi koji logikom sredstvo- cilj-

postižu svrhu pa time predstavljaju rezultate. o Sa stabla ciljeva

dodatnom analizom mogućnosti i rizika date situacije, dodaju se

i drugi rezultati koji doprinose ostvarenju svrhe projekta.

4. AKTIV-

NOSTIo Sa stabla ciljeva, principom sredstvo-cilj, biraju se oni ciljevi

koji daju rezultate i njih treba prevesti u aktiv- nosti. Aktivnosti

se formulisu stavljanjem glagola na početak, recimo:

“Organizovati skolu za obuku..1' itd. o Zatim dodati druge

aktivnosti koje su identifikovane dodatnom analizom

mogućnosti i rizika date situacije.

NAPOMENA:

o Ponoviti analizu odnosa sredstvo-cilj i uključiti dodatne rezultate i aktivnosti, o U

matricu se dodaju samo glavne aktivnosti

o Aktivnosti, da bi se održali odnosi sredstvo-cilj, treba povezati sa Rezultaima, dodeljujuči

svakoj aktivnosti broj (recimo: Aktivnost 2. + se vezuje za Rezultat 2, aktivnost 3.2 za

rezultat 3).

47

3.4. ANALIZA RIZIKA

Pre izrade predloga projekta, obavezno, treba identifikovati sve rizike u odnosu na rezultate koji se žele dostici u projektu. Zatim rizike treba analizirati i projektovati akcije koje treba sprovesti da bi se rizici neutralisali ili umanjili na tolerantnu meru. Preporuka je da se za svaki navedeni rezultat opisu rizici, verovatnoca njegove pojave i stepen njihovog uticaja (nizak, srednji, visoki rizik).

Projekat je najčesce izložen rizicima zbog faktora prikazanih u tab.3.4. Rizici se klasifikuju i time se pomaže odredivanje izvora, važnosti i uticaja rizika na realizaciju projekta. Rizici se mogu podeliti na različite načine (tab. 3.5.).

SI.3.4.Prikaz procene pretpostavki/26/

48

Tab. 3.4. Pregled faktora koji mogu izložiti projekat prevelikim rizicimaR.br

NAZIV FAKTORA NAPOMENE;

+ . VELIČINA TIMA o Što je brojčano veći tim, veća je verovatnoća da se problem pojavi.

o Komunikacija je komplikovanija kad je brojčano veći tim

o Kordinacija je otežana jer broj interakcija raste za brojčano veći tim

2. ISTORIJAT o Pionirski nov projekat nosi veće rizike.

o Projekat sličan nekom koji je već zavrsen ima veće sanse za uspeh.

3. ISKUSTVO I STRUČNOST

OSOBLJA

o Neiskusni članovi projektnog tima uče dok projekat traje, pa će on duže trajati uz pojavu većeg broja gresaka.

4. SLOŽENOST o Složeniji projekti imaju manje sanse za uspeh,

5. STALNOSTMENADŽMENTA

o Ogleda se u tome da se menadžer projekta ne menja često.

o Nov menadžment, često, menja prioritete i smer projekta.

o Planovi se menjaju i postaju nerealni, a resursi se ne koriste pravilno.

6. MALO VREMENA NA

RASPOLA GANJU

o Vise vremena znači elastičnost i šansu da se smanji mogućnost pravljenja grešaka

7. NEDOVOL JNOST

RESURSA

o Nedovoljno resursa povećava mogućnost negativog uticaja.

49

Podela

prema

NAZIVRIZIKA OPIS RIZIKA

Kar

akte

risS

ična

pod

ela

o Poslovni o Nedostatak fondova za projekat

o Tehnički o Npr. kada se projektom ne moze dobiti

rezultat koji zadovoljava korisnika

o Operativni o Kada korisnici u toku projekta ne mogu da

sarađuju sa ključnim članovima projektnog tima

.'s

aar:sne

sš

o Kratkotrajni o Podrazumevaju trenutni uticaj, npr. promena

potrebe za određenim rezultatima

o Dugotrajni o Npr. nemogućnost primene propisa (recimo

započet projekat izgradnje objekta za koga nije

dobijena dozvola za gradnju)

!"S

£

o Upravljivi o Oni sa kojima projekat moze da se realizuje.

o Neupravjivi o Oni sa kojima projekat ne moze da se

realizuje jer su recimo istupili iz projektnog tima

ključni članovi.

na

(«

C:s<05

o Unutrašnje o Podrazumevaju smetnje koje prouzrokuju

usporavanje rada na projektu

o Spoljašnje o Podrazumevaju smetnje koje dolaze izvan

projektnog tima(npr. menadžment odlučio da

smanji budžet projekta za 25%).

Prijog 3.1\.REFERENTNI OKVIR PROJEKTA/26/ (TERM OF

REFRENCE-TOR).

SADRŽAJ

OSNOVNE INFORMACIJE1.1 .Podaci o državi,1.2. Podaci o instituciji,1.3. Podaci o tome ko je ovla š cen za ugovor,1.4. Relevantne informacije o državi1.5. Tekuce stanje o relevantnom sektoru,1.6.Slični programi i aktivnosti drugih donatora

CILJEVI2.1 .Problem na koji se projekat odnosi2.2. Širi cilj koji se ostvaruje projektom 2.3.Specifični ciljevi koji se ostvaruju projektom2.4. Rezulati2.5. Ciljne grupe i partneri u projektu

OBIM POSLA3.1 .Op šte

3.2.Specifikacija aktivnosti PRETPOSTAVKE I RIZICI4.1 .Pretpotavke iz kojih proizilazi potreba da se realizuje projekat4.2. Rizici

LOGISTIKA I VREME5.1 .Lokacija projekta5.2. Trajanje projekta

POTREBE6.1 .Ulazi6.2. Ključni

eksperti 6.3.Ostali eksperti 6.4.Osoblje za podršku (lokalno)6.5. Budžet

IZVEŠTAJI7.1 .Zahtevi za izve štajima7.2. Podno šenje izveštaja i potvrda o prijemu izve štaja 7.3.Održivost

PRAĆENJE (MONITORING) I OCENJIVANJE (EVALUACIJA) PROJEKTA

SADRŽAJ (detaljnije)

1) OSNOVNE INFORMACIJE1.1 .Podaci o dpžavi koja ima kopisti od ppojekta (Beneficiapy Countpy),1.2. Podaci o instituciji koja ima kopisti od ppojekta (Beneficiapy Institution)1.3. Podaci o tome ko je ovla š cen za ugovop(Contpacting Authopity),1.4. Relevantne infopmacije o dpžavi1.5. Tekuce stanje o pelevantnom sektopu,1.6.Slični ppogpami i aktivnosti dpugih donatopa

2) CILJEVI2.1 .Ppoblem na koji se ppojekat odnosi2.2. Šipi cilj koji se ostvapuje ppojektom 2.3.Specifični ciljevi koji se ostvapuju ppojektom2.4. Rezulati2.5. Ciljne gpupe i paptnepi u ppojektu

3) OBIM POSLA3.1 .Op šte3.1.1 .Op šti zahtevi3.1.2. Uloga paptnepa u implementaciji ppojekta 3.2.Specifikacija aktivnosti

4) PRETPOSTAVKE I RIZICI4.1 .Ppetpotavke iz kojih ppoizilazi potpeba da se pealizuje ppojekat4.2. Rizici

5) LOGISTIKA I VREME5.1 .Lokacija ppojekta5.2. Tpajanje ppojekta

6) POTREBE6.1 .Ulazi6.2. Ključni

eksperti 6.3,Ostali eksperti

REZULTAT RIZIK UTICAJ (veliki,

sretlnji, mali)

VEROVAT-NO0A

Ppikazatiplanipanipezultatat"

Opisnoppedstaviti pizike vezano za pezultat"

Ppoceniti uticajJ Odpepditi vepovatnocu *

JOvde podaci nisu dati već se unose

6.4.0soblje za podršku (lokalno)6.5.Budžet

7) IZVEŠTAJI7.1 .Zahtevi za izve štajima7.2. Podno šenje izveštaja i potvrda o prijemu izve štaja 7.3.0drživost

8) PRAĆENJE(MONITORING) I OCENJIVANJE (EVALUACIJA)8.1 .Određivanje indikatora 8.2.Specifični zahteviKao deo predloga projekta mora se dati i matrica logike projekta (log-frame matrix).

Prilog 3.2\.PREDLOG PROJEKTA -26/

(Project Proposal) -FORMAT(Template)

Izvor: http>//www.mis.ac.uk/

1. OSNOVNI PODACINaziv projekta, sponzor, autor, broj verzije

2.OPŠTI PODACITrenutna situacija, slični projekti, poznate teškoce i zavisnosti, projekti koji zavise od ovog projekta.

Opšti cilj Indikatoriuspeha

Sredstva verifi-

kacije/izvori

informacija

Pretpostavke i rizici

Specifični/ osnovni ciljevi

Indikatori(merljivi)

Sredstva verifikacije Pretpostavke i rizici

Rezultati Indikatori(merljivi)

Sredstva verifikacije Pretpostavke i rizici

Aktivnosti Indikatori(merljivi)

Sredstva verifikacije Pretpostavke i rizici

***lndikatori, sredstva verifikacije, pretpostavke i rizici određuju se na osnovu datih opštih ciljeva, rezultata i aktivnosti (definisani su u ToR) i tako se dobija matrica logike projekta, koja čini sastavni deo dokumenta koji se naziva predlog projekta (Project Proposal).

3. CILJEVICiljevi koje želimo da postignemo projektom.

4. DOBITLista koristi/dobiti

5.OBIMDefinisanje šta sve projekat obuhvata-ukoliko je potrebno, radi obja šnjenja, identifikovati i šta je to što projekat ne obuhvata.

6. REZULTATISpisak onog što se projektom dobija. Ovo može uključiti -inormacioni sistem,-dopunu infrastrukture, i -promene u postojecem sistemu.

7. PRETPOSTAVKE I SMETNJEJasno identifikovati pretpostavke ili smetnje, npr. vezano za resurse, krajnje rokove...,

8. PRORAČUNIDati pregled zadataka kojim se mogu izračunati troškovi, potrebni resursi i vremenski rokovi.

PREDLOG PROJEKTA (Project Proposal) -FORMAT(Template)Izvor: UNDP

SADRŽAJ

I.OBJAŠNJENJA1.1 .Trenutna situacija,I. 2. Problem na koji se projekat odnosi.

II. OPRAVDANOST PROJEKTASadrži sve podatke koji ukazuju na to da je projekat potreban i koje ce koristi doneti i za koga, sta ce se dogoditi po zavrsetku projekta, kakva je organizacija tima.

III. RAZVOJNI CILJDaje se u jednoj rečenici i predstavlja cilj koji se može označiti kao opsti.

IV. TRENUTNI CILJEVIDefiniše se više ciljeva i za svaki od njih, rezultati koji ce se postici vezano za svaki cilj, kao i aktivnosti kojima se ti ciljevi postižu. Npr. za trenutni cilj:

1 .FORMIRANJE TRENING CENTRA: rezultati mogu biti:

> Obučeni treneri

V. ULAZIDefiniše se koji su ulazi potrebni za ostvarivanje projekta. To mogu biti: dozvole za rad, troškovi za grejanje, struju, vodu, nabavke, placanje eksperata, troškovi za obuku, putovanja i dr.

VI. IZVEŠTAVANJE I PRAĆENJE PROJEKTAKako ce se pratiti projekat i pisati izveštaji.VII. PRIORITETNE OBAVEZE I ZAHTEVIŠta je prethodno potrebno da se dogodi (na nekom višem nivou) da bi projekat mogao da se izvede.

VIII. ANALIZA RIZIKAPrestaviti sve potencijalne rizike i akcije vezano za njih.

IX. DODACIMogu biti radni plan (Work Plan), referentni okvir projekta (Term of Reference) na osnovu kojeg je napisan predlog projekta (Project Proposal), kao budžet.

> Instalirana oprema Pri tom se aktivnosti vezuju za rezultate i to:1.1.OBUČENI TRENERI REZULTAT

1.1.1.Priprema oglasa kako bi se prijavili zainteresovani za trening

AKTIVNOSTI KOJE

TREBA IZVESTI DA BI

SE DOBIO REZULTAT1.1.2.Organizacija intervjua

1.1.3.Odabir trenera

1.1.4.Trening trenera u zemlji i inostranstvu

4. PLANIRANJE PROJEKTA ZA REALIZACIJU

Dobro je hteti, treba i znati.Srpska poslovica

Pod planiranjem projekta podrazumeva se proces izrade plana, koji omogucuje da se projekat uspesno realizuje i zavrsi. On je neophodni preduslov za uspesnu realizaciju projekta bilo kog tipa, veličine ili trajanja.

Proces planiranja projekta započinje nakon faze Osmišljavanje i definisanje projekta. Za njega se vezuje pojava sledecih dokumenata/53/:

> inicijalni projektni dokument, Project Initiation Document (PID),> referentni okvir projekta, Term of Reference (ToR),> predlog za realizaciju projekta, Project Proposal,> specifikacija zahteva.Prvi korak procesa planiranja projekta se odnosi na jasno postavljanje

projektnog cilja i determinisanje projektnih objektiva.

4.1. DETERMINISANJE PROJEKTNIH OBJEKTIVA

Nakon jasno postavljenog projektnog cilja Menadžer projekta treba da obrazloži projekat timu sve do tančina. Za to se koriste principi vodilje- objektivi koji usmeravaju članove tima u njihovom doprinosu u projektnom cilju (sl.4.1.). Ukoliko projekat realizuje vise radnih grupa, kao delova projektnog tima, tada je potreban objektiv za svaku od njih. Objektivi su slični ciljevima, ali su usmereni na detalje i naročito potrebno osoblje

CILJ REZULTATI AKTIVNOSTI POCETAK TRAJANJE

CILJ 1.Formi-ranjetreningcentra

+. + .Obučeni treneri

1.1. 1 .Priprema oglasa kako bi se prijavilizainteresovani za trening

Oktobar2006

5 dana

1. 1.2.Organizacija intervjua

Oktobar2006

5 dana

1.1.3.Odabir trenera Oktobar2006

2 dana

1.1.4.Trening trenera u zemlji i inostranstvu

Oktobar2006-Februar2007

4 meseca

1.2.1 nstali- rana oprema

CILJ 2.

CILJ 3.

CILJ4.

za uspesnu realizaciju projekta. Znači, oni su pod-delovi projektnog cilja i njihova ukupna realizacija predstavlja realizaciju projekta.

Menadžer projekta treba da razume projektni cilj da bi bio spreman da definiše projekat. Okuplja jezgro projektnog tima sa kojim rasvetljava projekat, definiše obim projekta i osnovnu strategiju za njegovu realizaciju. Pripremanje projekta vrši se kroz sedam koraka:

1. Proučavanje, diskusije i analize, u cilju jasnog razumevanja projekta, kao i da se istraži kako su slični projekti struktuirani i koja od tih iskustava se mogu iskoristiti.

2. Prethodno definisanje projekta, koje ce biti podložno reviziji, ako se za to steknu dodatne informacije,

3. Postavljanje nameravanih dostignuča, kojim se definišu konačni objektivi projekta,

4. Utvrđivanje lista imperativa i poželjnosti, kojima se odre-uju potrebni i željeni ishodi, kao i oni koji nisu vitalni, ali mogu doprineti uspehu projekta,

5. Generisanje varijanti strategije, koje projekat vode prema željenom objektivu najčešce primenom taktike "mnostva ideja" članova projektnog tima.

6. Vršenje procene varijanti generisanih strategija, pomocu realnih kriterijuma za procenu, i

7. Izbor smera akcije, koja ce zadovoljiti cilj projekta.Preliminarna strategija treba da bude testirana sa ciljem da se utvrdi

"hoće li sve funkcionisati kako treba?" U tom cilju često se vrši:□ izrada studije tržišta, kada projekat treba da donese novi tržišni proizvod čime

se utvr-uju tržišni potencijali i deficitarnost posmatranog proizvoda,□ "pilot test"projekta, kroz test ograničenog tržišta ili radni model konstrukcije

projekta da bi se na bazi toga utvdilo izvo-enje projekta pod stvarnim uslovima, ili□ kompjuterska simulacija, kojom se recimo kompjuterskom analizom

demografskih podataka mete korisnika i procenom potreba vrši simulacija, kojom se identifikuju i potencijalni problemi.

Treba znati da se projektni objektivi, kao sredstvo za ostvarenje projektnog cilja, ne uspostavljaju uvek lako. Često se tu javljaju problemi zbog:

1. preuskog usredsređivanja, kada objektivi sami za sebe nisu dovoljni pa projektni cilj treba držati uvek otvorenim radi suzbijanja tendencije projektnog osoblja da se preusko usredsredi,

2. nagradnog sistema, koji podstiče razjedinjenje članova tima umesto da nagra-uje napore članova projektnog tima prema cilju projekta,

P R O J E K T N I C I L J

Objektivi

Grupa 1

Objektivi

Grupa 2

Objektivi

Grupa 3

—

Objektivi

Grupa n

Sl.4.1 .Prikaz objektiva kao pod-delova projektnog cilja

3. nedovoljnog autoriteta Menadžera projekta, koji ne uspeva da svaki član tima, ili svaka funkcionalna grupa bude složena u saradnji i da nema dupliranja da neko radi dve stvari u isto vreme.

U literaturi se često susrece analiza projekta sa jasnim konačnim,specifičnim i merljivim ciljem koga je Bog naložio Nojeu ............................ božanskizvuk je zagrmeo: "izgradi barku od čempresovog drveta, tristo lakata dugačku i trideset lakata visoku. sagradi je za sedam meseci, kada 'u uništiti zemlju potopom. Uzmi ženku i mužjaka svake životinje, mi kre'emo preko". Da bi se ostvario postavljeni cilj trebalo je uspostaviti neophodne objektive (sl.4.2.).

Očigledno je da efikasno izvo-enje projekta sustinski zavisi od izbora objektiva, kao i od pojedinaca i grupa koje čine projektni tim. Između njih ne sme biti nesporazuma, a jasnost je obavezan faktor uspesnosti u svim fazama projektnog ciklusa.

4.2. ULOGA PLANIRANJA I MEĐUSOBNIH ODNOSA U

USPOSTAVLJANJU KONTROLNIH TAČKI, AKTIVNOSTI I PROCENE

VREMENA

Za uspesno privođenje projekta do željenog cilja potrebno je uspostaviti i kontrolne tačke i aktivnosti. Za to je neophodno plan projekta doraditi do svih neophodnih detalja, to jest:

□ definisati ulogu plana,□ definisati kontrolne tačke,□ definisati kontrolne aktivnosti,□ definisati međusobne odnose i□ proceniti vremena.

Kontrolne tačke su putokazi ka cilju i mogu biti kratkoročne i dugoročne. One su i

PRIMERI OBJEKTIVA ZA PROJEKAT NOJEVA BARKA

OBJEKTIVI za drvoseče: OBJEKTIVI za drvodelje: OBJEKTIVI za one koji se

brinii o životinjama:

□ pose'i 600 komada čempresovog drve'a,

svaki: % 0 stopa dug i % stopu širok i tri inča debeo.

□ Uraditi to za tri meseca.

□uzeti 600 komada čempresovine i spojiti ih u barku dugu 300 lakata, široku 50 lakata i 30 lakata visoku.

□Uraditi to za tri meseca

□ nađite najlepšu ženku i mužjaka svake vrste životinje-ništa ne odbacujte,

□ Uraditi to za dva meseca

SI.4.2.Primeri objektiva za projekat Nojeva barka

podsetnici napretka projekta.U merenju stvarnog napretka posla-projekta koriste se dugoročne kontrolne tačke-

prekretnice. Recimo neko krene automobilom iz Užica u Suboticu, neke od glavnih prekretnica mogu biti Čačak, Beograd i Novi Sad. Dolazak u ove gradove značio bi približavanje krajnjem cilju. Međutim, ako se na-ete u Vranju, na putu prema Subotici načinjen je los zaokret.

Kratkoročne kontrolne tačke su događaji i slični su prekretnicama, ali ih ima znatno vise. Obično postoji vise događaja prema izvesnoj prekretnici. Ono sto nosi projekat od događaja do događaja su aktivnosti. Aktivnosti su zadaci koji se moraju dovrsiti da bi se kompletirao projekat. Ako izostane i najmanja aktivnost projekat se ne može uspesno zavrsiti. Samo definisanje aktivnosti i kontrolnih tačaka je proces napred-nazad. Potrebno je kretati se od globalnih ciljeva pa ici do pojedinačnih detalja.

4.2.1. Plaiiiranje projekta

Plan projekta je opis načina na koji se želi ostvariti određeni cilj - realizovati projekat. On govori sta treba da se uradi i kako ce se to uraditi.

Planovi mogu biti prikazani narativno ili grafički i da najopstije pokrivaju posao ili čak da ga definišu do najsitnijih detalja. Planovi projekta se moraju praviti tako da zadovolje osobe koje o njemu raspravljaju. To često zahteva pravljenje različitih verzija plana projekta iz originalnog plana.

Planiranje projekta je najbitnija faza za projektni menadžment. Njime se detaljno utvrđuje sve što je neophodno za uspešan završetak projekta. Pri planiranju projekta treba realizovati:

□ Utvrđivanje objektiva projekta,□ Izbor osnovne strategije za postizanje objektiva,□ Podela projekta na projektne delove-korake,□ Određivanje standarda realizacije za svaki projektni korak,□ Određivanje potrebnih vremena za realizaciju svakog projektnog koraka,□ Procena troskova za svaki projektni korak i njihovo uključivanje u sredstva

projekta,□ Organizovanje, zaduzenja i odgovornosti za svakog člana projektnog tima,□ Obuka članova tima, ako je potrebna,□ Razvijanje potrebne poslovne politike i procedura.Pri tome se planira kvalitet putem strukturnog "razbijanja" posla i projektne

specifikacije. Početak razvijanja po njegovoj strukturi je u isto vreme i početak planiranja: kvaliteta, troskova i vremena projekta.

Za ranije pomenuti projekat izgradnje Nojeve barke analizirajmo događaje, aktivnosti i prekretnice(sl.4.3.).

Planiranje projekata je jedan od ključnih zadataka menadžera projekta, a veoma se razlikuje od klasičnog poslovnog planiranja. Ponekad je to putovanje u nepoznato.

Postavi se često pitanje: Zasto planiratR Odgovor je jasan. „Dobar plan projekta sprečava da projekat krene u pogresnom pravcu i dozivi krah." PS, obično ima ograničene resurse i vreme, pa planiranjem želi sve stvari da stavi pod kontrolu, optimizirajuci aktivnosti projekta. Planiranje projekta donosi i sledece koristi:

1. Planiranje projekta zahteva od Ijudi da razmisljaju o tome sta je uključeno u projekat, kao i o međuzavisnostima među njima.

2. Obezbeđuje raspored korisčenja limitiranih resursa u projektu, a i u celom PS-u.

3. Dobar plan obezbeđuje kontrolisanje realizacije projekta i preduzimanje korektivnih mera, kada je to potrebno.

4. Dobro definisan plan sprečava nerazumne zahteve za nerealne rokove realizacije projekta.

5. Dobra podela plana na zadatke omogućiće menadžeru projekta da ih optimalno delegira članovima projektnog tima.

6. Dobar plan projekta je odlično sredstvo za ostvarivanje uspešne komunikacije između potrošača, dobavljača, članova tima, sponzora i stejkholdera.

7. Bez plana određene aktivnosti bi bile zaboravljene, neke kasnije započete ili bi se duplirale.

4.2.1.1. Struktura podele posla

Struktura podele posla je dobar polaz za planiranje projekta ,,i predstavlja unapređenu listu svih aktivnosti na projektu" (sl.4.4.). Poboljšanja definišu podelu projekta na zadatke, grupe povezanih zadataka i potprojekata. Takođe, daju i informacije

OBJEKTIVIZA PROJEKAT NOJEVE BARKE DRVODELJE SU SASTAVILI

BARKUPREKRE-TNICE:

DOGAĐAJI: AKTIVNOSTI :

1 .Izra-đenajednastranabarke

2. Izra-đenadrugastranabarke

1. Izgrađena bočna potpora,2. Kompletirane

strane barke,3. Napravljena i sklopljena ograda,4. Dodata potpora po sirini barke, u sredinu na dnu.

(Isto kao gore navedene)

1 .Izgrađene vertikalne potpore,2. Izgrađene horizontalne potpore,3. Pričvrsćene poprečne grede,4. Premazani zapusači zbog prodora vode na poprečnim gredama,5.Izgrađena i montirana ograda, 6.Isečene platforme za otvaranje, 7.Pričvršćena potpora po sirini barke, u sredini i na dnu.

(Isto kao gore navedene)Sl.4.3. Objektivi za projekat izgradnje Nojeve barke/19/

o potrebnom radu i trajanju.

Poznato je da su aktivnosti logični potprojekti ili faze projekta i da se one dalje mogu deliti na grupe zadataka. Deljenjem zadataka na podzadatke može se proces deljenja produžiti u nedogled do suvisnih detalja. Treba naci optimum u tom deljenju i izbegavati suvisne detalje {sl.4.5.).

PROJEKAT IZGRADNJE PORODICNE KUCERed.broj

Zadatak, gmpa zadataka i potprojekat Napomena

1. -kupovina građevinskog zemljišta:

11. nalaženje odgovarajuceg zemljišta na prodaju,

12. proučavanje lokacije,

13. pregovaranje o kupovini,

1.4. sklapanje ugovora o kupovini građevinskog zemljišta.

2. -Priprema za izgradnju:

21. izbor projektanta kuce, Sve ove aktivnosti predstavljaju grupu Priprema za izgradnju.

2.2. izrada investiciono-tehničke dokumentacije,

2.3. planiranje izgradnje porodične kuce,

2.4. ugovaranje izvođenja radova.

3. -Izgradnja:

3.1. priprema gradilišta,

3.2. zemljani radovi,

3.3. arhitektonsko-građevinski radovi,

3.4. radovi električnih instalacija,

3.5. radovi instalacija vodovoda i kanalizacije,

3.6. termotehnički radovi,

3.7. završni radovi.

4. -Tehnički pregled i dobijanje upotrebne dozvole i

useljenje u porodičnu kucu.Sl.4.4. Prikaz strukture podele posla na projektu izgradnje porodične ku'e

Sl.4.5. Prikaz viška detalja u strukturi podele posla na projektu izgradnje

porodične kuce

Podela aktivnosti i zadataka treba da se prekine na nivou kada su individualni zadaci za pojedince (ili grupu radnika na istom zadatku) definisani sa jasnim razgraničenjem neophodnih inputa i rezultata. Svetska praksa, planiranja velikih i složenih projekata ne ide dalje od sest nivoa, a najčesci broj nivoa je tri ili četiri.

Po kompletiranju liste identifikovanih zadataka vrsi se procena vremena za svaki zadatak (sl.4.6.). Koriscena vremena predstavljaju potreban rad koji treba uložiti za svaki zadatak. Rad za realizaciju projekta u celini dobija se sabiranjem uloženih radova za pojedinačne zadatke. Pored uloženog rada potrebno je evidentirati i trajanje realizacije zadataka i to iskoristiti za pravljenje gantograma.

PROJEKAT IZGRADNJE PORODIČNE KUČERed.broj

Zadatak, gmpa zadataka i potprojekat Napomena

1. -kupovina građevinskog zemljišta: Podzadaci za kupo- vinu Građevinskog zemljista su skriveni

-Priprema za izgradnju:

21. izbor projektanta kuce,

22. izrada investiiono-tehničke dokumentacije,

23Preuzimanje investiciono-tehničke dokumentacije,

2.4. Kompletiranje dokumentacije, i dobi- janje zakonom predvi-enih saglasnosti

2. 2.5.Pribavljanje odgovarajucih formulara

2.6.Popunjavanje formulara Ovo su nepotrebni detalji!

Da li doprinoseupravljanjuprojektomC

2.7.Odgovori na sva pitanja

2.8.Priložiti tri kopije projektne dokumentacije nadležnom organu za izdavanje dozvole za izgradnju

2.9. Potpisati i poslati nadležnom organu za izdavanje dozvole za izgradnju210. planiranje izgradnje porodične kuce,

211. ugovaranje izvo-enja radova.

3. -Izgradnja:

4. -Tehnički pregled i dobijanje upotrebne dozvole i

useljenje u porodičnu kucu.

Savremeni softveri za planiranje projekata mogu da naprave strukturu podele posla, grupisu zadatke na visokom nivou i obezbede da korisnik unese podatke o uloženom radu, trajanju i utrosenim sredstvima i resursima. Automatski se dodaju identifikacioni brojevi svakom zadatku.

Struktura podele posla obezbeđuje beleženje i grupisanje rada, koji čini projekat, ali ne daje informaciju o rasporedu zadataka i njihovoj međusobnoj uslovljenosti.

Nivoi podele projekta često se prikazuju grafički (sl.4.7.).

Sl.4.6. Prikaz strukture podele posla

Slika 4.7. Prikaz hijerarhije projektnih zadataka.

4.2.2. Kontrolisanje i motivacija

Planiranje i kontrola projekta se vrlo uspesno mogu sprovoditi pomocu prekretnica, aktivnosti i događaja. Pomocu njih može se vrsiti i motivacija članova projektnog tima. Članovima projektnog tima omogucavaju da pronađu najbolji put prema cilju projekta, a i da beleže svoje napredovanje. Pomocu njih se shvata napredak u projektu i raspoznaje doprinos ljudi. U primeru koga smo razmatrali ako automobilista na putu iz Užica u Suboticu pođe iz Užica u šest sati i bude u Čačku u sedam sati, a u Beogradu u devet sati on zna da ide po predviđenom rasporedu, pa postaje "zagrejan" i postiže dobar i krajnji rezultattj. stiže i u Suboticu u planiranom roku.

Menadžer projekta ima zadatak da kontroliše napredak projekta, ali i da nagrađuje

članove projektnog tima za njihov trud. On ih motiviše ili im i pomaže u rešavanju

problema, ako trenutno ne ispunjavaju očekivanja. Ako jednom košarkašu koji ima

zadatak da ubacuje "trojke" i posle pet pogodaka tri puta mu uzastopno zadrhti ruka i

promaši koš loš je trener koji zaurla "Promašio si tri "trojke" izlazi napolje". Efikasni

Menadžer projekta bi tu verovatno rekao: "Odlično! Dao si pet trojki. Ostalo je još da se

igra. Srećno pri sledećem šutu".

4.2.3. Međusobno određivanje odnosa i aktivnosti

Kada se projekat kompletira treba utvrditi plan stvarnih međusobnih odnosa između

aktivnosti. Pred Menadžera projekta se, tada, postavljaju sledeca pitanja:

"Kojim redosledom aktivnosti treba da se realizuje projekat?

"Koji je logičan redosled aktivnosti?", i"Šta u toku aktivnosti diktira tehnologija izvođenja i izbor resursa?".Efikasni putevi realizacije nekog projekta zahtevaju određivanje mogucih

međusobnih odnosa između aktivnosti. Pri tome treba imati u vidu da se projekat može uspešno realizovati na više načina. Često treba računati i na neočekivane događaje, koje treba eliminisati da bi se realizovao projektni cilj.

4.2.4. Planiranje vremena i ostalih resursa

Za realizaciju projekta potrebno je određeno vreme i veoma je bitno da se ono optimizira. Preporučuje se da se projekat razvije na strukturne jedinice-korake i da se zatim odredi:

%. Trajanje svakog koraka,2. Najkraće vreme za koje moze biti započet posao, i3. Vreme najranijeg početka projekta.

Ovim planiranjem treba da se bave isključivo stručni ljudi i ukoliko Menadžer projekta nije usko iz struke treba taj deo posla da ustupi nekom ekspertu. U tab. 4.1. dat je prikaz objektiva za projekat Nojeva barka/2/.

Često se za proračun vremena trajanja svakog koraka projekta koristi matematički model po kome se kalkulisana vremenska procena Te računa po obrascu:

Te = (T0 + 4Tn + Tp+>

gde je:

T0 - najverovatnije vreme,Tn - optimističko vreme u toku kojeg je samo 1 procenat sličnog projekta

kompletiran, iTp - pesimističko vreme u okviru kog je 99 procenata sličnog projekta

kompletirano.Standardna devijacija 5 tako proračunate procene vremena je:

Tab.4.1 .Prikaz objektiva za projekat Nojeva barka Drvodelje sastavljaju barku

Pre- kre-

t n ice

Događaji Aktivnosti Koje aktiv-

nosti mo-

raju pret-

hoditi?

Pro-

cena

vre-

mena

Ko ce to

izvršiti?

1.Je-dnast-ranabar-kedovr-šena

I. Izgra- đena bočna potpora

II. Kompleti rane strane barke,

III. Napra- vljena i sklopljena ograda,

IV. Dodata potpora po sirini barke, u sredinu na dnu.

1 .Izgrađene verti- kalne potpore,

14dana

Nojev sin Šem

2. Izgrađene hori- zontalne potpore

14dana

Nojev sin Ham

3.Pričvrsćene poprečne grede,

1,2 14dana

Šem i Ham

4.Premazani za- pusači zbog pro- dora vode na pop- nsčnim gredama,

7 dana Nojev sin Jafet

5.Izgrađena i montirana ograda,

2 2 dana Nojev sin Šem

6.Isečene platfor- me za otvaranje,

5 1 dan Nojev sin Šem

7.Pričvršćena pot- pora po sirini barke, usredinii na dnu.

4 dana Ham i Jafet

Drugastranabarkekom-pleti-rana

Isto kao sto je navedeno od I-IV

Isto kao sto je navedeno od 1 do 7.

5 = (Tp - T0)/6

Pri tome znamo da ce posao biti zavrsen u 99,73% slučajeva u vremenskom

intervalu (Te ± 35), a u 95,44% slučajeva u vremenskom intervalu (Te ± 25).Pored određivanja potrebnog vremena za realizaciju projekta potrebno je odrediti

finansijska sredstva, opremu i druge resurse za svaku aktivnost. Pri tome treba znati da se buducnost sa sigurnoscu ne može predvideti i da se lako neka aktivnost izostavi pa je naknadno treba ubaciti u plan. Samo nakon kompletiranja aktivnosti Menadžer projekta ce znati koliko mu vremena i ostalih resursa je potrebno za realizaciju projekta.

4.3. GRAFIČKO PRIKAZIVANJE PROJEKTA

Realizacijom projekata najčesce se upravlja:- gantogramom (GANT grafikonom), i-PERT dijagramom, kao mocnim metodom mrežnog planiranja.Danas se realizacija upravljanja projekata sve vise metodom kritičnog niza, kojim

se izbegavaju slabosti prethodne dve metode upravljanja projektima. Za to cemo ovu metodu detaljnije prikazati u ovoj knjizi, dok se o gantogramu i mrežnom planiranju može detaljnije pročitati u literaturi/2,11,1 5,16,19, /.

Gantogram omogucuje:-efikasno vođenje i upravljanje realizacijom projekta,-resavanje uskih grla,-kontrolisanje svih aktivnosti, i -pracenje vise firmi (konsultantima).Mana ovog metoda-gantograma je sto se ne vidi međuzavisnost aktivnosti i njihova

tehnoloska uslovljenost, i kritični put za realizaciju projekta. Ove mane su često zanemarljive u odnosu na prednosti gantograma koje se ogledaju u:

-obezbeđenju pregledne vizuelne slike aktivnosti,-prikazivanju redosleda događaja i to onih koji moraju biti zavrseni pre drugih i onih

koji mogu ili moraju biti zavrseni u isto vreme,-vrlo brzom sakupljanju značajnih informacija o projektu, -mogucnosti vođenja

celokupnog projekta jednim pogledom, i -mogucnosti pracenja realizacije projekta paralelnim nanosenjem druge boje.

Gantogram (sl.4.8.) sadrži po vrstama tehnoloske aktivnosti projekta i njihova planirana vremena realizacije, a po kolonama redni broj, korake projekta i vreme. Kontrola i upravljanje projektom vrsi se nanosenjem linija druge boje, koje označavju stvarno trajanje aktivnosti, ispod linija koje označavaju planirano vreme realizacije aktivnosti. U slučaju nepodudaranja ovih linija Menadžer projekta treba da preduzima odgovarajce korektivne upravljačke akcije.

PERT dijagram, kao najčesce primenjivana metoda mrežnog planiranja, je nezamenljiv kod vođenja niza projekata. Vremena trajanja aktivnosti kod PERT dijagrama, kao sto je rečeno u prethodom poglavlju, izračunavaju se statističkim putem kao: optimistička, pesimistička i n ajverovatn ija. Osnovu PERT dijagrama čine aktiv n

osti i događaji.

Aktivnosti su elementi mrežnog dijagrama, a odnose se na jasno određenu

radnju, operacije koja za svoje izvrsenje zahteva utrosak sredstava i vremena, zatim

čekanje-proces koji zahteva samo utrosak vremena i prividna aktivnost-ne zahteva

utrošak ni sredstava ni vremena, ali govori o međuzavisnosti.Događaj je element mrežnog dijagrama koji predstavlja trenutno stanje, koje

obezbeđuje mogucnost početka odvijanja naredne aktivnosti (početni događaj), ili trenutno stanje do koga se dolazi izvršavanjem jedne ili više prethodnih aktivnosti(završni događaj).

Početni događaj može se odnositi na projekat (nema ni jedna aktivnost koja mu prethodi i označava se sa "0" ili "1"), ili na aktivnost (iza koje neposredno sledi data aktivnost i nosi oznaku "i'O. Završni događaj, takođe, se može odnositi na aktivnosti (kome neposredno prethodi data aktivnost-oznaka "j"), ili na projekat-konačan cilj: realizovan projekat i nosi oznaku "n".

Za konstruisanje mrežnog dijagrama primenjuju se sledeca pravila: -aktivnost počinje i zavrsava se događajem-naredna aktivnost zavisi od zavrsetka vise prethodnih,

-početni događaj naredne aktivnosti je u isto vreme zavrsni događaj prethodne

Nazivi aktivnosti Trajanje aktivnosti u danima

0 5 10 15 20 25 30 35 40

1 .Izgradnja vertikalne potpore,

2. Izgradnja horizo- ntalne potpore

3.Pričvrsćene poprečne grede,

4.Premazivanje za- pusača zbog pro- dora vode na pop- rečnim gredama,

5.Izgradnja i montiranje ograda,

6.Sečenje platfor- me za otvaranje,

7.Pričvrsćivanje po- tpora po sirini bar- ke, u sredini i na dnu.

SL4.8.Deo Gantograma za izgradnju Nojeve barke

aktivnosti,-ako dve ili vise aktivnosti imaju zajednički početni i zavrsni događaj uvodi se

prividna aktivnost, i-jedna aktivnost se moze samo jednom odigrati.Crtanje mrežnog dijagrama predstavlja pretvaranje spiska aktivnosti, pomocu

utvrđenih pravila, u mrežu. Osnova za crtanje je spisak aktivnosti, tehnološka uslovljenost, utvrđena pravila, hronološka povezanost i način obeležavanja.

Polazna osnova za konstruisanje mrežnog dijagrama je spisak aktivnosti (sl.4.9.).Numerisanje mrežnog dijagrama vrši se proizvoljno ali se vodi računa da bude

rastuce parno, a dodatne aktivnosti numerišu se neparno(sl.4.1 0.).

Sl.4.9.Standardni formular spiska aktivnosti (i-početni događaj aktivnosti, j- zavrsni događaj aktivnosti)

Po zavrsetku crtanja mrežnog dijagrama vrsi se proračun "napred- nazad" najranijih početaka aktivnosti i najkasnijih zavrsetaka aktivnosti. Proračunom metodom "napred" izračunavaju se najraniji počeci naredne aktivnosti tako sto se najranijem vremenu prethodnog događaja doda vreme trajanja prethodne aktivnosti. Tamo gde se vise prethodnih aktivnosti sliva u događaj kao vreme najranijeg početka naredne aktivnosti uzima se najveci zbir, čime se označava da naredna aktivnost ne može započeti dok se ne zavrse sve prethodne aktivnosti. Na sl.4.10. vreme najranijeg početka događaja 5 bice 12, a ne 9 ili 7.

Oznaka događaja Opis aktivnosti Trajanjeaktivnosti

Odgovorninosilaci j

% 2 3(1-2) 4dana

% 3 '(1-3) 3dana

% 4 8(1-4) 2 dana

2 5 D(2-5) 8 dana

3 5 .(3-5) 6 dana

4 5 F(4-5) 5 dana

5 6 G(5-6) 4 dana

Sl.4.10. Numerisanje mreznog dijagrama prema spisku aktivnosti sasl.4.9

n-broj događaja, i-najranije vreme odigravanja događaja, j-najkasnije vreme odigravanja događaja

Proračunom "unazad" dobijaju se najkasnija vremena odigravanja događaja na taj način sto se od najkasnijeg vremena narednog događaja oduzme vreme trajanja aktivnosti, omeđeno sa ova dva događaja. U slučaju da vise aktivnosti polaze iz događaja kome sračunavamo najkasnije vreme kao meritorna uzece se minimalna razlika.

Kod PERT dijagrama treba definisati i prosečno stanje za jedan period-mesec tj. terminske planove za kontrolu koji obuhvataju:

-spisak aktivnosti koje treba da počnu da se izvrsavaju i aktivnosti koje treba da se zavrse,

-planirani procenat izvrsenja aktivnosti koje su u toku da bi se utvrdilo da li je doslo do probijanja rokova ili troskova.

Na bazi toga otklanjaju se eventualni zastoji sto je najčesce praceno rebalansom (izmenom) plana realizacije projekta.

PERT dijagram ima sledece prednosti:-jasna izloženost postavljanja redosleda za svaku aktivnost,-pokazuje međuzavisnost aktivnosti,-pogodan za računarsku obradu, i-lako se može odrediti najduži redosled aktivnosti 'kritični put', koji predstavlja

minimalno vreme za realizaciju projekta. Skracenje vremena "kritičnog puta "(put % -2-5-6 na sl.4. % 0) znači i skracenje projekta i obrnuto.

Danas se veoma često koriste razni softver paketi za izradu PERT dijagrama, Gantograma ili metoda kritičnog niza. Treba znati da je svaki kompjuterski softver, sa svojim izvestajima i dokumentima samo alat koji Menadžeru projekta pomaže da vodi

projekat. Kompjuter nece i ne može voditi projekat. To je posao Menadžera projekta.

4.4. METOD KRITIČNOG NIZA PLANIRANJA I UPRAVLJANJA PROJEKTIMA

Metod kritičnog niza upravljanja projektima se pokazao, u praksi, kao veoma uspesan. On se puno razlikuje od svih drugih tehnika planiranja i upravljanja projektima.

Metod kritičnog niza upravljanja projektima je rezultat rada E. Goldrata na povecanju produktivnosti u fabrikama1. E. Goldrat se trudio da otkrije uska grla u proizvodnji i da ih otkloni, uvecavajuci na taj način produktivnost rada. Taj isti pristup je iskoristio i za planiranje i upravljanje projektima i u rezultatu toga se pojavio Metod kritičnog niza upravljanja projektima2.

Treba znati da pri planiranju projekta se vrse procene trajanja aktivnosti, a da se njihova stvarna trajanja mogu razlikovati od procenjenih(sl.4.11.). Kritični niz aktivnosti omogucava da se održi kontrola, i pored neizvesnosti, i da se ta neizvesnost iskoristi.

1 Goldratt M.E., The Goal: Process of Orgaing Improvement, Norh River Press2 Goldratt M.E., Critical shain, Norh River Press Publishing Corporation, ISBN: 0884271536, (April, 1997)

SI.4. % % .Primer pristrasnosti pri spajanju zadataka

Praksa pokazuje da zadaci obično traju duže nego sto je procenjeno, a izuzetno retko krace. Razlozi za to su:

1. Dokazano je da članovi projektnog tima se ne posvecuju u potpunosti zadacima dok ne protekne bar polovina vremena-tzv."sSudentski sindrom". Ostatak vremena zahteva realizaciju u optimističkim uslovima da bi se rad realizovao na vreme. Najmanji problem dovodi do probijanja predviđenog roka

trajanja pojedinih aktivnosti.2. Kada se vise aktivnosti sliva u isti zavrsni događaj, naredna aktivnost ne može

započeti dok se sve prethodne ne zavrse. To znači da produženje trajanja bilo koje prethodne aktivnosti, u tim uslovima, dovodi do kasnjenja početnog događaja naredne aktivnosti. Za trajanje projekta važan je samo najsporiji tok rada, jer on može prouzrokovati da projekat duže traje.

3. Parkinson" u svom zakonu dokazuje da se rad siri kako bi ispunio vreme koje stoji na raspolaganju. Članovi projektnog tima veoma retko obavestavaju da su zadatak uradili pre vremena, bez obzira sto je rezultata bio prihvatljiv znatno pre roka. Time oni ne žele da menadžer projekta zna da su ranije postali raspoloživi za druge poslove, ili pak smatraju da ostatak vremena treba da utrose na poboljsanje rezultata. Sve to govori da menadžeri projekta retko uživaju koristi od ranijeg zavrsetka zadataka.

Metod kritičnog niza proučava ove pristrasnosti i bavi se distribucijom trajanja uzimajuci u obzir bihejvioralne uzroke i pretvara stohastičnosti u trajanju zadataka u korist projekta primenjujuci metode statistike. Time se izbegavaju i "studentski sindrom" i Parkinsonov zakon pa se datum zavrsetka posla ne fiksira. Članovi tima se nagrađuju ako su zavrsili posao za najkrace moguce vreme, umesto da se motivisu da posao zavrse do određenog datuma.

Kod klasične procene trajanja aktinosti, najverovatnije vreme trajanja aktivnosti se nagrađuje određenim novcem. Da bi se izbegla sramota, sem ako nisu usmereni na drugi način, ljudi ce napraviti takvu procenu vremena, da su sigurni da ce izvrsiti poverene zadatke, iako je prosečno trajanje tih zadataka krace. To znači da rokovi zavrsetka zadataka sadrže skrivenu rezervu.

Klasičan metod procene trajanja aktivnosti je posebno nekoristan za određivanje vremena za vanredne situacije. Statističke metode primenjene za povezane procese dokazuju da je bolje neizvesnosti sakupiti u jedan pul za ceo projekat nego pokusati da se svaki zadatak pojedinačno zastiti (sl.4.1 2). Posmatrajmo tri zadatka u nizu i da svaki od njih, po proceni, traje po 4 dana. Međutim, poznato nam je da ce za 4 dana svaki zadatak biti realizovan sa verovatnocom od 90%. Takođe, ispitivanja procenjivača pokazuju da postoji verovatnoca od 50% da se svaki zadatak realizuje za za dva dana. Koristeci klasične metode procene imcemo niz od tri četvorodnevna zadatka, koji ukupno traju 12 dana.

SI.4.12. Prikaz rezervi za svaki zadatak

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1 1 50% verovatno vreme 1 1 rezer 1----------------1 1 1

verov va(od 50%> a /atnog vreme

fo 90%, na)

Ako iskoristimo Metod kritičnog niza pravimo plan uzimajuci u obzir dvodnevne procene (za koje je verovatnoca samo 50%), sto čini, u nasem primeru, ukupno samo 6 dana. Računamo na neizvesnost pa dodajemo tzv. "projektnu neizvesnost", koja se deli na sva tri zadatka(sl.4.13). Koristeci

i-----1 cr,n . i-----1 rezerva(od 50% do 90%50% verovatno vreme * >

'-----' '-----' verovatnog vremena)

SI.4.13. Prikaz projektne rezerve

statistiku "spojenih zadataka'1, znamo da je neizvesnost trajanja zbira tri pojedinačne dvodnevne rezerve manja od sume tri pojedinačne dvodnevne rezerve. Zastitu projekta možemo da postignemo sto cemo imati trodnevnu ukupnu rezervu umesto tri dvodnevne rezerve na

pojedinačnim zadacima. Naš plan kritičnog niza traje traje ukupno devet dana umesto 1 2 dana koje je potrebno kada svaki zadatak ima rezervu, a trodnevna usteda je posledica samo toga sto su rezerve sa pojedinačnih zadataka spojene u jednu rezervu za projekat kao celinu. Na ovaj način kritični niz skracuje projekat za oko 25%, a toliko ce se ustedeti i na troskovima projekta, bez povecavanja ukupnog rizika projekta.

Teorija uzorkovanja deluje kao protivteža pristrasnostima koje dovode do češceg kašnjenja pojedinačnih zadataka, nego njihovog ranijeg završavanja. Prema centralnoj graničnoj teoremi, bez obzira kako je asimetrična distribucija pojedinačnih zadataka, raspodela ukupne neizvesnosti težice Gausovoj-normalnoj raspodeli, kako se broj zadataka bude povecavao. To znači da postoji velika verovatnoca da se projekat završi ranije, pa i ako pojedinačni zadaci prilično kasne (sl.4.14).

1 Stepen neizvesnosti se u statistici iskazuje kao njegova standardna greska- devijacija a=(varijansa)0,5 = ofo2) 0,5. Ako se spoji nekoliko neizvesnih procesa, onda je ukupna varijansa zbir pojedinačnih odstupanja. Znaci ako neizvesnost svakog broja raste linearno, onda neizesnost zbira raste znatno sporije (za kvadratni koren). Uzmimo da četiri broja imaju standardnu devijaciju 3, onda svaki ima varijansu (32)=9, a standardna devijacija zbira ta četiri broja iznosi: (36)0,5=6. Ukoliko se svaki broj posmatra posebno, ukupna neizvesnost bi iznosila (4x3)=12.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

4.4.1. Usmeravanje pažnje na kritične aktivnosti

Kritični niz1 najviše pomaže menadžerima projekta da razumeju kritične aktivnosti i da se na njih usredsrede. On uzima u obzir da najkrace vreme za završetak projekta može da zavisi od:

• raspoloživosti resursa i• raspoređivanja zadataka.Aktivnosti, koje su raspoređene na tzv. "nekritičnim" putevima mogu biti deo

kritičnog niza ako zavise od resursa koje i drugi traže i svaka promena u njegovom trajanju utiče na trajanje projekta. Dobar deo metoda kritičnog niza usredsređen je na zastitu kritičnog niza, jer sve sto na njega utiče itekako utiče i na projekat. Tehnike kritičnog niza su:

• unosenje vremenske rezerve između zadataka,

• resursne rezerve, i

• izbegavanje istovremenog obavljanja vise zadataka.

Vremenska rezerva između zadataka odnosi se na rezervu između nekritičnog toka rada i zadatka kritičnog niza, da bi se ovaj drugi zastitio od neizesnosti u vezi vremenskog odigravanja nekritičnog radnog toka. Ta vremenska rezerva se proračunava na isti način, kao i projektna rezerva s tim sto se odnosi samo na one zadatke, koji su u povezanom radnom toku (sl.4.15. i sl.4.16.)

1Kritični niz se razlikuje od kritičnog puta, jer pored aktivnosti kritičnog puta (međusobna zavisnost zadataka), je definisan i zavisnosću zadataka i resursa.

SI.4.14.Prikaz asimetrične raspodele jednog zadatka

Sj.4.15.Prikaz raspodele spojenih zadataka

Menadžer projekta, koristeci vremenske rezerve u zastiti kritičnog niza od nekritičnih aktivnosti oslobađa se obaveze da rano ili sto je moguce ranije započinje aktivnosti, pa iako nisu kritične. To je posebno važno na početku realizacije projekta kada je bitno da se menadžer projekta sto vise posveti aktivnostima kritičnog niza.

Resursne rezerve predstavljaju podsetnik u planu projekta kojim se dokazuje raspoloživost resursa i inputa pre započinjanja svake aktivnosti- zadatka. Ovo je bitno za aktivnosti kritičnog niza jer od njih zavisi trajanje projekta. Resursne rezerve mogu da budu i rezervno ili osoblje u pripravnosti, koje se trenutno može staviti na raspolaganje. Kada projekat zavisi od drugog projekta, koji treba da oslobodi kritične resurse na vreme, tada je nužno da se između zadataka na oba projekta uključi rezerva sa stvarnim vremenom.

Svako kašnjenje ima trenutni uticaj$

projektna

Kraj Gausove krive koji ukazuje na kasnjenje iste dužine kao kraj koji ukazuje da će zadatak da se zavrsi ranije.

Vreme

_______________________________ rezervaresursno ograničenje ostavlja zadatak u kritičnom nizu bez

Sl.4.16.Prikaz aktivnosti koje se ujedinjuju u kritični niz

Eliminisanje istovremenog obavljanja vise zadataka je veoma značajno da bi se usredsredili na kritični niz. To znači da ljudi ne treba da rade dva zadatka istovremeno, naročito ako je jedan od njih deo kritičnog niza.

Posmatrajmo da se četiri aktivnosti (sl.4.18) obavljaju istovremeno i da smo odredili prioritete za resurse i da realizujemo zadatak po zadatak. Tri od četiri zadatka bili bi ranije realizovani, a četvrti ne bi kasnio u odnosu na situaciju kada se zadaci realizuju paralelno jedan s drugim.

A

SI.4.17.Prikaz vremenske rezerve između zadataka

CB D BA

C

D-!<

>jg

-!<

>Jg

-!<

>jg

>g

Aktivnosti A, B, C i D zavrsavaju se zajedno

SI.4.18.Primer istovremenog obavljanja vise aktivnosti

4.4.2.Projektna rezerva kao pokazatelj

Projektna rezerva se stvara pri planiranju kritičnog niza i to na kraju projekta. Sa druge strane vremenska rezerva se planira u cilu razdvajanja kritičnih od nekritičnih zadataka. Status projekta, tokom njegove realizacije,

lako je razumljiv, ako se upoznaju trenutne projektne rezerve. Ako menadžer projekta uoči da ce sve rezerve biti iskorišcene, a to znači i kašnjenje projekta, mora preduzeti odgovarajuce korektivne mere.

Stepen opasnosti korišcene rezerve zavisi od toga koliko je još rada na projektu preostalo. Recimo 60% iskorišcenosti rezerve ozbiljan je signal upozorenja na projektu koji je realizovan samo 20%, ali verovatno nije problem na projektu koji je realizovan 90%.(sl.4.19).

Preporuke Menadžeru projekta su da:1.Planira korektivne mere u cilju oporavka projekta u slučaju da iskorišcenost

rezervi premašuje 1/3 rezerve, koja je usklađena sa napredovanjem projekta i tada je ukupna rezerva usaglašena sa % preostalog rada na projektu i

2.Primeni plan revitalizacije i oporavka projekta, ako je iskorišcenost rezerve, usaglašena sa napredovanjem projekta, veca od 2/3.

SI.4. % 9.Prikaz korišćenja rezervi i status projekta

Menadžer projekta mora sprovoditi niz akcija da bi uspešno realizovao metod kritičnog niza projekta(tab.4.2).

Tab.4.2.Prikaz preporučenih akcija Menadžera projekta za uspešnu _______realizaciju metoda kritičnog niza projekta_____________________________________

Red.broj

FAZAPROJEKTA

Preporučene akcije

%. PLANIRANJE %. Razrada strukture projekta na standardan način (obuhvatiti sve aktivnosti i rizike).

2. Za svaki zadatak proceniti vreme trajanja. Prvo treba pitati za vreme za koje postoji 90% verovatno'a uspeha i treba očekivati da ve'ina Ijudi ce ga dati ako nisu požurivani. Posle toga treba pitati za vreme za koje postoji samo 50% verovatno'a uspeha. Ispitanicima treba reci da se očekuje da ce se ispostaviti da Q tih procena bude preniska i da se to nece smatrati kao greška procenjivača.

3. Određivanje vremenskog proračuna u osnovnom planu primenjujuci podatke iz procene od 50% verovatnoce uspeha.

4. Raspoređivanje resursa na aktivnosti i definisanje kritičnog niza koristeci međuzavisnost aktivnosti i ograničenja resursa.

5. Dodavanje projektne rezerve koja se izračunava korišcenjem ukupnih razlika između procene sa 50% i 90% verovatnoce.

6. Dodavanje vremenskih rezervi između zadataka u cilju razdvajanja kritičnog niza od nekritičnih aktivnosti, koje treba rasporediti da započinju poslednje, a ne prve. Time ce se obezbediti dobro odvijanje projekta od samog početka.

7. Dodavanje resursnih rezervi u cilju obezbeđenja kritičnih resursa da budu raspoloživi u trenutku potreba za njima.

2. REALIZACIJA %) Realizacija projekta po planu.

2) Raspoređivanje zadataka određenim članovima tima, uz izbegavanje da se odrede tačni rokovi, ukoliko to nije neophodno. Insistirati da se zadaci realizuju što je pre mogu'e.

3) Pri pracenju realizacije menadžer projekta treba da očekuje da 50%> projekta traje duže od 50%> verovatnog vremena, a da ce se 50% završiti ranije. Menadžer projekta ne treba da kritikuje člana tima čiji zadatak kasni, ako je započeo rad odmah po stavljanju na raspolaganje neophodnih inputa i ako je bio % 00% posvecen zadatku, i predao rezultate svoga rada čim ih je završio. Menadžer projekta treba da naglasi da

očekuje da se rezultati od ranije zavrsenih zadataka ranije i predaju.________________________________

4) Menadzer projekta koristi resursne rezerve tako da obezbedi da kritični resursi budu uvek korisćeni i raspoloživi.____________________________________

5) Menadžer projekta kontrolise korisćenje projeknih rezervi u odnosu na osvareni napredak projekta. Planira korektivne mere za oporavak projekta kada stepen iskorisćenja rezervi premasuje napredak za vise od 33%, a sprovodi korektivne mere kada stepen iskorisćenja rezervi premasuje napredak za vise od 66%._________

6) Menadžer projekta vrsi nadzor nad korisćenjem vremenskih rezervi između aktivnosti kako bi blagovremeno bio upozoren na mogući uticaj nekritičnih aktivnosti na kritični niz i preduzeo preventivne mere pre nego sto se to i desi.____________________________

4.5. PLANIRANJE TROSKOVA PROJEKTA

Kada se isplaniraju sve aktivnosti projekta tj. struktura posla i trajanje projekta dobijen je polaz za planiranje troskova projekta. Cilj je da plan bude sto realniji. Precenjeni troskovi mogu biti razlog da projekat ne bude konkurantan i da se posao izgubi. Potcenjeni troskovi mogu dovesti do gubitka u poslu.

Tipične stavke u troskovima projekta adaptacije poslovnog prostora su:□ Rad(zarada radnika za rad na realizaciji projekta),□ Opšti troškovi (daju se kao % od troskova rad, a odnose se na osiguranje

radnika na realizaciji projekta i sl.),□ Materijali (utrosak za sve osnovne i pomocne materijale neophodne za

realizaciju projekta: građa, cement, pesak, armatura, ekseri i dr.),□ Zalihe (utrosci na osnovna sredstva i sitan inventar: alat, opremu,

kancelarijski materijal i sl. potrebnih za projekat. Ukoliko se nesto od toga može koristiti i posle realizacije projekta troskove treba delimično kalkulisati),

□ Iznajmljivanje opreme (utrosci finansijskih sredstava na iznajmlji- vanje opreme: skela, krana, kamiona, itd za upotrebu na projektu),

□ Zajednički administrativni troškovi (troskovi menadžmenta i pratecih usluga administracije i obično se daju kao % od ukupnih troskova projekta), i□ Profit-zarada na projektu (obično se daju kao % od ukupnih troskova projekta u vidu nagrade za uspesno obavljen projekat).

Kalkulisanje troskova se najčesce vrsi tabelarno radi preglednosti. Pri davanju ponude za projekat mora se izvrsiti procena troskova po svim fazama projekta, uz traženje ponuda od podizvođača i tek tada dati iznos za ugovaranje projekta.

Plan i raspored nisu konačni objektivi projekta. Oni su samo sredstvo. Tek posle svega toga prelazi se na primenu plana.

5. PRIMENA PLANA-REALIZACIJA PROJEKTA

Da bi se dobila čašica riže, treba se proliti časa znoja.

(Vijetnamska izreka)

Za primenu plana Menadžera projekta očekuju brojne odgovornosti i kontrolisanja

.

Ključne obaveze tokom izvođenja projeka su:

• kontrolisanne posla u toku,

• obezbeđenje povratne sprege,

• pregovaranje za materijale, snabdevanje i usluge, i

• resavanje razlika (sl. 5.1).

Za Menadžera projekta veoma je lep prikaz i korisna tehnika izrada sheme

identifikacije kontrolne tačke za svaka od tri projektna paramera: kvaltet, trosak i tačnost

(sl.5.2.).

Menadžer projeka često treba da dostavi hkne izve"aje o stanju realizacije

projeka. Za to mu može dobro poslužiti shema projektnih troskova (sl.5.3.) pomocu koje

se mogu pratiti urosci vremena i novčanih sredstava za izvođenje projeka.

Za kontrolu datuma za realizaciju kučnih događaja-prekretnica projeka, koji su

lako proveHjivi od strane drugih ili zahtevaju dokazivanje i odobravanje, pre nego "o se

projekat može dalje nastaviti (sl.5.4). *ome se koncizno sumiraju rezultati napredovanja

projeka.

Za kontrolu sredstava dobro može poslužiti i dijagram urosaka(sl.5.5).

Da bi sve ovo uspesno realizovao Menadžer projeka može se naci u

uozi:

• slusaoca,

• saradnika,

• integratora i

• vođe(sl. 5.6.).

KLJUČNE nUŽNOSTl TOKOM IZVOĐENJA PROJEKTA

87

Obezbeđe-

nje povratne

iniormacije

Rešavanjerazlika:

NA-

MERE

~rAK-

CIJE

REZU-

LTATI

IPOV-

RATNA

VEZA

Kontrolisanje posla u toku

Standardiza cija kroz izradu:□ sheme identifikacije kontrolne tačke,□ sheme kontrole projeka□ grafikona prekretnice□ grafikona kontrole sredstava

Ivodenje nadzora kroz:□ inspekciju□ povremene pregede progresa□ testiranje□ reviziju

Preduzimanje korektivnihak cija ako projekat zaostaje:

□ ponovno ugovaranje

□zaostajanje nadokna-diti tokom kasnijih koraka projeka,□ sužavanje domea projeka□ razvijanje daljih resursa□ prihvatanje zamene□ traženje aernativnih izvora□ prihvatanje delimičnih isporuka□ podsticati ponudu i isporuku na vreme□ zahtev za saglasnost

Pregovaranje $a materijale, snab-

Vodilje za Na bazi

uspesno sledećih

pregovaranje: strategija:

□ pripreme □ tražnja□ minimizira- a-šre

□nje percep- vanjetualnih b-rop

razlika lema,□ slušanje □ prego-

□ pravljenje varanjebeleški □ popu-

□ kreativnost šanje

pregovarača□ pomoc

drugoj strani

□ či^enerazmene, ane davanje

za ništa□ spremnost na

izvi^ene□ izbegavanje

utimauma□ odredivanje

krajnjeg rokapreko kog se

ne sme preci

88

89

Sl.5.1. Ključne dužnosti Menadžera projekta tokom izvođenja projektaElement koji se

kontrolišeSta 0e najverovat- nije

krenuti loše ?

Kada i kako znati da je

krenulo loše ?

Šta treba

uraditi?

KVALITETTROŠAKTAČNOSTSl.5.2. Shema identifikacije kontrolne tačke

Utrošc i 9 OOOdin/

Sl.5.5.Dijagram kontrole utroška sredstava

90

Redbroj

Projektnikoraci

TR02KOVI RASPORED VREMENA

vdS

w r

- Os-tva-reno

Od-stu-panje n

u U

o -o

^

Pla-ni-rano

Os-tva-reno

Od-stu-panje

Uku

pno

Sl.5.3. Shema praćenja odstupanja troškova i vremena u odnosu na planizvođenja projekta

Rednibroj

PREKRETNICE Planirani datum

dovršenja

Stvarnodovršenje

Sl.5.4.Formular za praćenje izvođenja projekta pomoću prekretnica

91

92

5.1. PREDUZIMANJE KOREKTIVNIH MERA

Pri realizaciji projekta dešava se ostvareno ne odgovara planiranom. Tada se

pred projektnim Menadžerom postavlja pkanje preduzimanja korektivnih mera. Recimo

kada kvaltet nije saglasan onom iz specifikacije treba ga ponovo obaviti, saglasno sa

planom. Uopšte kada projekat počne da odstupa od pana za korektivne mere postoje tri

alternative:

7. Da se ispita preostali posao i utvrdi da li se propušteno moze nadoknaditi u

narednim koracima,

2. Ako prva alternativa nije moguća razmotriti ponudu podsticaja za završetak

projekta na vreme, ili

3. Razmotriti realizaciju posla uz više izvora.

Menadžer projekta uvek mora da ima na umu troškove i rokove. Kada oseti da zaostaje preduzima niz akcija:

1. Vrši ponovno ugovaranje, kojim sa kMjenom dogovara povecanje sredstava ili

produžava krajnji rok završetka projeka,

2. Zaostajanje pokriva tokom kasnijih faza (koraka) projekta,

3. Sužava domet projekta, eliminisanjem beznačajnih elemenata ili kroz uštede

troškova,

4. Koristi povecan obim resursa, kroz korišcene veceg broja mašina i Ijudi,

vodeci računa o troškovima,

5. Prihvata zamenu nečim komparativnim, kada mu nešto od planiranog nije

dostupno,

6. Traži alternativne izvore, kroz nove izvore snabdevanja ili kroz supstituciju

projekom predvidenih sredstava,

7. Prihvata delimičnu isporuku od snabdevača, da bi se nastavila realizacija

projekta, s tim da se kasnije isporuka kompetira.

8. Podstiče ponudu, dajuci bonus ili drugi podsticaj za isporuke na vreme, i

9. Daje zahtev za saglasnost, obavezujuci Ijude da urade ono šo su vec pristali

da ce uraditi, jer i to može doneti željene rezultate.

Menadžer projeka mora da se snade u svim situacijama i prihvati pristup koji ima najviše šansi za uspeh. Za to mu je neophodna saradnja na svim poljima, od čanova projektnog tima, preko različitih stejkholdera do krajnjih korisnika.

93

Sl.5.6. Uloga menadžera projekta tokom povremenih pregleda napretkaprojekta

Po završetku primene plana projekat treba i završiti i rezultate predati krajnjim korisnicima.

ULOGA PROJEKTNOG MENADŽERA TOKOM POVREMENIH PREGLEDA

NAPRETKA PROJEKTASlušalac: Integrator: Saradnik: Vođa:

Pažljivo slusa člana tima koji ga upoznaje sa postignutim rezultatima i problemima,

Od pojedina-čnih delovaprojektasastavljakompatibilnucelinu.

Koristi svojeznanje iiskustvo usmerupokretanjaprojektaunapred,ako suiskrsli neo-čekivaniproblemi.

Potvrđuje i prepoznaje dobro izvođenje.

Koriguje slabo izvođenje.

Zadržava interesovanje i entuzijazam na visokom nivou.Pomaže članu tima

umesnim pitanjima da bi se rasvetlili problemi pa uspesno rešili.

Utvrđuje da li je nesto zanemareno ili duplirano.

Podržava timske napore usmerene prema zajedničkom cilju.

6.DOVRŠAVANJE PROJEKTA

94

Gde delo samo po sebi govori, šta će reći?Latinska izreka

Menadžment projekta ima za cilj da korisnik rezultata projekta bude zadovoljen. Da bi se to ostvarilo moraju i korisnik rezultata projekta i Menadžer projekta imati dobro dokumentovane kriterijume realizacije od samog početka projekta. Ako nastupe promene u toku realizacije treba korigovati i ugovor uz navođenje pojedinačnih promena, kao i troskova i rokova. N e sme ostati nikakvih sumnji ili nejasnoca, iako je to i tesko postici.

Mora biti jasno sta se od projekta očekuje. Projekat može, ali ne mora biti dovrsen, kada se rezultati predoče naručiocu projekta-korisniku rezultata projekta.

Dovrsetak projekta prati i odgovarajuca dokumentacija. Tako pri realizaciji projekta izgradnje nekog poslovnog objekta investitoru i komisiji za tehnički pregled treba pripremiti: građevinsku knjigu, građevinski dnevnik, projekte izvedenog stanja, zapisnike o geomehaničkim ispitivanjima, zapisnike o ispitivanjima svih instalacija, ateste za ugrađene materijale opremu, ateste zavarivača, sve ugovore i drugu relevantnu dokumentaciju vezanu za taj investicioni objekat. Investitor je preko nadzornih organa pratio i korigovao realizaciju projekta, ali o svemu je morala postojati obostrana saglasnost.

Na kraju članovi projektnog tima treba da budu razreseni od obaveza, a jezgro projektnog tima treba da sageda preged vremena. i da utvrdi sta je naučeno tokom posmatranog projekta.

Kontrolna lista kompletiranja projekta mogu biti, prema/1 9/:1. Testiranne projektnih rezultata i njihovog funkcionisanja,2. Pisanje operativnog priručnika,3. Kompletiranje konačnih crteza,4. Isporuka projektnih rezultata korisniku u ugovorenom roku,5. Obuka osoblja korisnika da koristi projektne rezultate,6. Razrešenje članova projektnog tima,7. Razduzenje preostalog materijala, opreme i zaliha,8. Iznalaženje pogodnosti za uspešnije obavljanje posla,9. Sabiranje važnih, neočekivanih problema i njihove solucije,10. Dokumentovanje projektom postignutih tehnoloških unapređenja,11. Sabiranje preporuka za buduća istraživanja i razvoj,12. Sabiranje naučenih lekcija pri međusobnim odnosima,

95

13. Pisanje izveštaja procene realizacije projekta i predaja istog članovima projektnog tima,

14. Obezbeđenje povratne informacije članovima projektnog tima,15. Kompletiranje finalne revizije,16. Izrada završnog računa projekta-ne knjigovodstvenog,17. Prezentiranje projektnih rezultata-pregleda višoj upravi,18. Proglašavanje projekta završenim.

Videli smo da je projekat složen i neponovljiv poslovni poduhvat. On ima definisan početak i kraj i predvidene troskove realizacije. Uglavnom se realizuje kroz četiri faze: definisanje, planiranje, izvršenje i dovršavanje (sl.6.1.).

Sl.6.1. Faze uspešnog projektnog menadžmenta

96

Poznato je da nema uspesno realizovanog projekta, a da nije bio jasno definisan i

sa utvrđenim kriterijumima uspesnog toka ka dovršenju projekta. Tokom realizacije

projekat se može menjati i to mora biti dokumentovano.

Uspešan projekat je determinisan pomocu tri bitna parametra:

□ kvalitetom, koji se definiše specifikacijama,

□ vremenom, koje se definiše rasporedom, i

□ troškovima definisanim budžetom projekta.

Da bi se realizovao projekat potrebno je sastaviti privremeni-projektni tim, čiji

svaki član ce dobiti odgovarajuce poslove-dužnosti i odgovornosti, biti obučen za njih i

iste odraditi prema prethodno rasvetjenoj i utvrđenoj organizaciji projekta.

Od započi^ana projekta Menadžer projekta koordinira rad članova projektnog tima

i preduzima neophodne korektivne akcije, kada iskrsnu promene. On obezbeđuje i

povratne informacije za članove projektnog tima kada treba da pregovaraju za

materijale, usluge, zalihe i da pomognu u razrešavanju iskrslih konflikata.

Svaki projekat ima cHj, koji se isporučje kljentu. Tu isporuku prati pisanje

operativnih priručnika i razrešenje članova projektnog tima, izrada zakučnog bilansa,

pisanje izveštaja o realizovanom projektu, rizrada projektnog pregeda sa višom

upravom, i razduženje opreme, materijala i zaliha.

Treba znati da tip projekta, veličina i domet tipa organizacije u kojoj se projekat

radi, određuju i aktivnosti Menadžera projekta. Svaki projekat ne zahteva istu pažnju i

svaku od nabrojanih aktivnosti. Menadžer projekta sopstvenim kreativnim rasuđivanjem

odabira korake, značajne za uspeh projekta.

Veoma je poždjno proceniti projekat (tab.6.1), kao i napraviti preged napretka u

realizaciji projekta (tab.6.2).

97

Tab.6.2.Pregled napretka projekta/19/

Naziv pitanja Odgovor

1. U kom roku je zavrsen projekat u odnosu na pan.

2. Šta je naučeno o izradi rasporeda, i sta od toga može biti korisno za Sedece projekte.

3. Koliki su troskovi projekta u odnosu na planirane.

4. Šta je naučeno o budžetu projekta i sta odtogamože biti korisno za sedece projekte.

5. N akon zavrsetka projekta, da li je rezultat zadovoljio zahteve korisnika i da li su bile potrebne dodatne aktivnosti.

0. Ukoliko je bio potreban dodatni posao opisati ga.

7. Šta je naučeno pri izradi specifikacija, i sta od toga može biti korisno za sedece projekte.

8. Šta je naučeno o postavljanju članova projektnog tima i sta od toga može biti korisno za sledece projekte.

9. Šta je naučeno o preduzimanju korektivnih mera, i sta od toga može biti korisno za sedece projekte.

10. Šta je naučeno od tehnika nadzora, i sta od toga može biti korisno za sedece projekte.

11. Koja su tehndoška unapređenja postignuta pri izvođenju ovog projekta.

12. Koji su alati i oprema razvijeni i šta od toga može biti korisno za sedece projekte.

13. Preporuke za buduca istraživanja i razvoj.

14. Šta je naučeno iz poslovnih odnosa sa podizvođačima i dobavljačima.

15. Da se projekat ponovo radi, šta bi valjalo promeniti i drugačije uraditi?

Red.br.

Pitanje na koje treba da odgovori Menadžer projekta sa

tačno-7'ili netačno -N

T N

1. Posao Menadžera projekta zavrsava se isporukom projektnog

zadatka korisniku2. Pre nego sto projekat krene sa radom, sa korisnikom se moramo

usagasiti oko kriterijuma izvođenja3. Lako je razviti objektivne i merljive kriterijume izvođenja

4. Kao deo faze upotpunjenja u operaciji i izradi projektnog rezultata

je pisanje operativnih priručnika i obučavanje osoblja korisnika.

5. Po zavrsetku projekta uobičajeno je da nema preostale opreme,

materijala ili zaliha, o kojimatreba brinuti.6. Jedan od finalnih koraka pri dovršenju projekta je razrešenje

osoblja projektnog tima.7. Odgovornost Menadžera projekta prestaje dovršenjem projekta

finalnom revizijom i pisaem finalnog izveštaja.8. Nakon što je projekat kompetiran, nije potrebno trošiti vreme na

procene, iskustva na projektu jer to ne koristi nikome.O

9. Projekti obično donose tehndoška unapređenja koja su vredna i

koja mogu koristiti drugim delovima organizacije.

10. Ukoliko se ne zapamte naučene lekcije, gube se i moraju ih

ponovo učiti buduci Menadžeri projekta.

Sumirajte vase rezultate:

Tačni odgovori su:

1.N, 2.T, 3N, 4.N, 5.N, 6.T, 7.T, 8.N, 9.T, 10.TUspeh na testu:

9-10 ODLI-ČNO

Spremni ste da preuzmete projekat i unesete u nega zna^e koje

ste stekli u cHju produktivne upotrebe6-8

B -DR

Potrebno vam je malo vremena i proučavanja finalne faze

projekta. Kratak preged ce biti dovoljan0-5 LOŠE Čita^em poglavlja 1-6. ove knjige niste dobili ništa. Proučite

ponovo ovo poglavlje, ali detaljno i sa malo više pažn e.O

98

Tab.6.1 .Upitnik za procenu projekta/19/

2. Projekat je rešenje problema.

3. Projekat je poduhvat ograničenog trajanja započet da bi se stvorio jedintfven

proizvod ili usluga.

4. Projekat je poduhvat koji donosi promenu i koji je: ograničen u vremenu i

obimu, sadrži ciljeve, uključuje raznovrsne resurse i jedintfven je.

&. Osmišljavanne i definisanne projekta,

2. Planiranje projekta,

3. Primena plana, i

4. Dovrsavanje i procena projekta (sI.1.5).Publishing Corporation, ISBN: 0884270610, 2nd rev. edition (1992)3 Parkinson N.C., Parkinson's Law, 2002, Penquin Books, London, England