Kljucne Kompetencije i Poslovne Strategije Sunje

Varaždin, 08. rujan 2007. Prof. dr Aziz Šunje 1

Ključne kompetencije i poslovna strategija

Fakultet organizacije i informatike Varaždin

Postdiplomski studij


Agenda i Način rada• Predstavljanje i upoznavanje• Agenda

– Test: samoprocjena sopstvenih mentalnih programa– Poslovna strategija: pojmovno određenje– “Ključne kompetencije”: kamen temeljac konkurentske

prednosti– Vrijednosni lanac– Tipovi konkurentske prednosti– (Generičke) poslovne strategije

• Način rada– Interaktivna komunikacija – Slučajevi


Aziz Šunje

• Obrazovanje– Svi akademski stepeni stečeni u Sarajevu, Ekonomski

fakultet u Sarajevu• Radno iskustvo

– Sarajevo Graduate School of Business• Internationaly recognized American MBA... AACSB

– Ekonomski fakultet u Sarajevu– Glavni menadžer vladine Agencije za humanitarnu

pomoć (1992-93)– Konslutant

• Jedan od vodećih konsultanata u BiH u domenu strategijskog menadžmenta, biznis planiranja, organizacionog dizajna, brojne b-h, ino-kompanije i međunarodne organizacije


Aziz Šunje• Predavač – oblasti

– Domaći• Opšti mgmt, Strategijski mgmt, Mgmt ljudskih potencijala,

Organizacijski dizajn– Internacionalni

• Cross-cultural mgmt; Doing Business in Europe (Loyola Marymounth University, Los Angeles, CA, USA)

• Corporate Strategy, New Venture Creation, Business Consulting (Sarajevo Graduate School of Business, University of Delaware, Newarck, DE, USA)

• Istraživač– Izvozne performanse b-h kompanija (internacionalni

biznis)– Kros-kulturalni mgmt


Test

• Samoprocjena sopstvenih mentalnih programa

– autor testa: Professor Pierre Casse, dekan Berlinske škole Kreativnog vođenja

• Četiri vrijednosna usmjerenja – četiri mentalna programa

• U kojoj mjeri imate razvijene različite mentalne programe

• Vaša sposobnost strateškog promišljanja


Vrijednosni sistemi – Mentalni programi

• 1 – Akcija: upućenost na akciju – akciono djelovanje, ...

• 2 – Procesi: upućenost na procese – analiziranje, organiziranje, ...

• 3 – Ljudi: upućenost na odnose – građenje odnos, empatija, ...

• 4 – Ideje: kreacija, imaginacija, ...


Poslovna strategija• Strategijski menadžment

– Proces oblikovanja strategije– Stalna interakcija sa okruženjem

• Konceptualno-metodološki okvir– Desgin-school model

• Poslovna strategija– Mintzberg: 5P– Strategijski trougao

• Biti kreativan i inovativan


Strategijski mgmt … (dvije definicije)

• 1. “...proces oblikovanja i impelementacije poslovne strategije”

» Barney B.J.

• poslovna strategija kao output ... 3. korak

• 2. “… kontinuirani, interaktivni proces koji ima za cilj proaktivno održavati organizaciju kao cjelinu u stalnoj ravnoteži sa okruženjem”

» Certo D.S., Peter J.P.

• stalni balans sa okruženjem .... 3. i 4. korak


SM: konceptualno-metodološki okvir


Postavke• Proces oblikovanje strategije je kontroliran i

osmišljen “tok misli” (red koraka)• Vrhunski menadžer je strateg: nosilac

procesa SM• Proces formulisanja poslovne strategije je

jednostavan i neformaliziran• Jedinstvene (osobene) strategije: najbolje

strategije su rezultat kreativnog strategijskog promišljanja i individualiziranog dizajna


Postavke ...

• Proces formuliranja strategije je okončan kada je dosegnut cjelovit pogled na “veliku sliku” (strategija kao “perspektiva”)

• Strategija je eksplicitna i jednostavna

• Nakon formulacije poslovne strategije slijedi – implementacija strategije


Poslovna strategija (PS)

• PS: rezultat procesa oblikovanja – Strategijsko promišljanje– Kreacija i proniciljivost

• Strategija: termin preuzet iz vojne terminologije• PS: način organizacijskog ponašanja koji treba

da osigura ostvarenje organizacijske misije (i vizije)

• Različiti pristupi određenju pojma PS– koncept 5 P – Mintzberg H.– koncept 3 K (C) – Ohmae K.


Poslovna strategija je ...Plan sistemaziran i formaliziran tok

poslovnih akcija Ploy (Manevar) manevar sa ciljem da se nadmudre

konkurenti Pattern (Okvir) okvir za nastajenje i oblikovanje

poslovnih akcija u vremenu Position (Pozicija)

pozicija firme u konkurentskom okru`enju

Perspective (Perspektiva)

način na koji top-menad`er vidi sebe i svijet oko sebe

Mintzberg H. (koncept 5 P)


Strategijski trougao (koncept 3 C)


Strategijsko promišljanje

• Strategijsko promišljanje: pokretačka i vodeća snaga strategijskog vođenja - strategijskog menadžmenta

• Strategijsko vođenje: kuda da se ide (vizija) i kako ostvariti viziju (strategija)

» Jorma Ollila ... Nokia

• Kombinacija mentalnih programa– 4. ideje: kreacija, imaginacija– 2. procesi: tačno određen red koraka


Strategijsko promišljanje


Kvadrati

Koliko kvadrata Koliko kvadrata možete naći?možete naći?


9-Tačaka


“Kako možete presjeći ovu tortu na osam (8) jednakih dijelova sa samo tri (3) poteza?”

Misli drugačije, Misli kreativno



“Ključne kompetencije”: kamen temeljac konkurentske prednosti

• Veza sa eksternom i internom analizom– Eksterna analiza: vanjske prilike i opasnosti (O-T)– Interna analiza: sopstvene snage i slabosti (S-W)

• Red koraka– Identifikacija k.k. (interna analiza)– Planiranje k.k. (eksterna i interna analiza)– Raspoređivanje k.k. – vrijednosni lanac: vrijednost

• Dio strategijskog tougla

– Određenje vrste konkurentske prednosti• Dio strategijskog trougla


Eksterna i interna analiza

General

General

Env

iron

men

t

Env

iron

men

t

GeneralGeneral

EnvironmentEnvironment

Gen

eral

Gen

eral

Environm

ent

Environm

ent

SocioculturalSociocultural

Global

Global

TechnologicalTechnological

Polit

ical

/Leg

al

Polit

ical

/Leg

al

Dem

ogra

phic

Dem

ogra

phic Econom

ic

Economic

IndustryIndustryEnvironmentEnvironment

CompetitorCompetitorEnvironmentEnvironment

Šta bi firma mogla da budeŠta bi firma mogla da bude

Prilike (O) i Opasnosti (T)Prilike (O) i Opasnosti (T)


Eksterna i interna analiza

Šta firma može da uradi .. Šta firma može da uradi .. sadasada

Jedinstveni resursi, Jedinstveni resursi, sposobnosti, sposobnosti, ključne ključne kompetencijekompetencije (Snage – S) (Snage – S)

((održiva konkurentska održiva konkurentska prednostprednost))


Identifikacija k.k.

Identifikacija k.k.Identifikacija k.k.

ResursiResursi• OpipljiviOpipljivi• NeopipljiviNeopipljivi

SposobnostiSposobnosti

KljučneKljučnekompetencijekompetencije

Konkurentska Konkurentska prednostprednost

StrategiStrategijskajskakapacitativnostkapacitativnost

VRIO okvir: VRIO okvir: četiri kriterijačetiri kriterija

• VVrijedan (Value)rijedan (Value)• Rijedak (Rijedak (RareRare))• ImitateImitate (Costly to) (Costly to)• OrganizacijaOrganizacija

VrijednosniVrijednosnilanaclanac

(analiza)(analiza)

• OutsourcingOutsourcing



ResursiResursiOpipljiviOpipljivi

NeopipljiviNeopipljivi

Opipljivi resursiOpipljivi resursi• FinansijskiFinansijski• FizičkiFizički• OrganizaOrganizacijskicijski

Neopipljivi resursiNeopipljivi resursi• TeTenološkinološki• InInovativnostovativnost• ReReputacijaputacija




Sposobnost nastaje kao rezultat kompleksnih interakcija između Sposobnost nastaje kao rezultat kompleksnih interakcija između i unutar opipljivih i neopipljivih resursai unutar opipljivih i neopipljivih resursa

Sposobnost je kapacitativnost firme da rasporedi i integrira Sposobnost je kapacitativnost firme da rasporedi i integrira različite aktivnosti i resurse u ostvarenju željenog stanja-cilja različite aktivnosti i resurse u ostvarenju željenog stanja-cilja (efikasnost, diferencijacija, inovacija, profitabilan rast(efikasnost, diferencijacija, inovacija, profitabilan rast, …, …))




Sposobnosti su važne kada su ukomponovane u Sposobnosti su važne kada su ukomponovane u jedinstvenu kombinaciju koja stvara jedinstvenu kombinaciju koja stvara ključnu ključnu kompetencijukompetenciju sa strategijskom vrijednosti i koja vodi ka sa strategijskom vrijednosti i koja vodi ka konkurenkonkurenttskoj prednostiskoj prednosti



Ključne Ključne kompetencijekompetencije

Ključne kompetencije su Ključne kompetencije su resursi ili sposobnostiresursi ili sposobnosti koji služe koji služe kao kao izvor konkurentske prednostiizvor konkurentske prednosti ... čine kompaniju ... čine kompaniju distinktivnom i konkurentnom distinktivnom i konkurentnom

McKinsey and Co.McKinsey and Co. preporučuju da kompanija posjeduje u preporučuju da kompanija posjeduje u svakom trenutku tri do četiri k.k. ako želi biti konkurentnasvakom trenutku tri do četiri k.k. ako želi biti konkurentna


VRIO okvir: VRIO okvir: četiri kriterijačetiri kriterija

• ValuableValuable (V) (V)• RareRare (R) (R)• Costly to ImitateCostly to Imitate (I) (I)• Exploited by Organization (O)Exploited by Organization (O)


VV: : resurs/sposobnost može uspješno da neutralizira vanjske prijetnje resurs/sposobnost može uspješno da neutralizira vanjske prijetnje i/ili da iskoristi vanjske prilike ... veza interne i eksterne analizei/ili da iskoristi vanjske prilike ... veza interne i eksterne analize

RR: rijedak/rijetka, ne posjeduju je drugi: rijedak/rijetka, ne posjeduju je drugi

II: vrlo teško se može oponašati ... ključni kriterij: vrlo teško se može oponašati ... ključni kriterij

OO: Organizacija ga/je može organizaciono eksploatirati : Organizacija ga/je može organizaciono eksploatirati


Ključne kompetencije kao strategijska kapacitativnost

ResursiResursi• InputiInputi

Neključna Neključna kompetencijakompetencija

Ključna kompetencijaKljučna kompetencija• Strategijska Strategijska kapacitativnostkapacitativnost

IzvorIzvor

Da li zadovoljava Da li zadovoljava kriterije održive kriterije održive konkurentske konkurentske prednostiprednosti??

DaDa

NNee

SposobnostiSposobnosti• Integriranje resursa Integriranje resursa i aktivnostii aktivnosti


Implikacije na poslovne rezultate

(V)

(V) V

aluab

le?

Valuab

le?

(R)

(R) R

are?

Rare?

(I)

(I) C

ostly

to Im

itate?

Costly

to Im

itate?

(O) E

xploi

ted by

Org

an.

(O) E

xploi

ted by

Org

an.

Konsekvence naKonsekvence nakonkurencijakonkurencija

Poslovni rezultatiPoslovni rezultati

NNee NNee NNee NNeeKonkurentskaKonkurentskainferiornostinferiornost

Ispod prosječni/Ispod prosječni/prosječni povratiprosječni povrati

DaDa NNee NNeeDaDa//NNee

Jednaki sa Jednaki sa konkurencijomkonkurencijom Prosječni povratiProsječni povrati

DaDa DaDa NNeeDaDa//NNee

Privremena konku-Privremena konku-rentska prednostrentska prednost

Iznad prosječni kaIznad prosječni kaprosječnimprosječnim

DaDa DaDa DaDa DaDaOdrživa konku-Održiva konku-rentska prednostrentska prednost

Iznad prosječniIznad prosječnipovratipovrati


Tri moguća izvora konkurentske prednosti (Oster) ..

• Postojeća imovina (Asset ownership)– Resursi (Kubanske cigare, Hrvatsko Dingač vino, …)– Patenti

• Visoko tržišno učešće i iskustvo– Visoko tržišno učešće … velika skala ekonomičnost

(visoki fiksni troškovi) …

• Korištenje komplementarnih resursa i prakse ... (sposobnosti)– Konkurentska prednost je često multifunkcionalna– Organizacijska kultura kao izvor konkurentske prednosti– Wall Mart … Southwest Airlines


Primjeri distinktivnih kompetencija • Sharp

• Ekspertnosti u flat-panel display tehnologiji

• Toyota i Honda• Niski troškovi, visokokvalitetna proizvodnja, kratak

vremenski proizvod za lansiranje novih proizvoda

• Intel• Sposobnost da dizajnira i proizvodi moćnij i moćnije

mikroprocesore

• Wal-Mart• Nisko troškovna distribucija i korištenje state-of-the-art

maloprodajne tehnologije


Ključne kompetencije (k.k.)• k.k. (core competencies, core capabilities) –

kamen temeljac (izvor) konkurentske prednosti• k.k. - one organizacijske “snage” koje su na sva

četiri postavljena pitanja iz VRIO okvira imale odgovor “DA”

• potreba za proaktivnim pristupom prema ključnim kompetencijama sa ciljem– održavanja balansa između održavanja postojećih k.k. i

razvijanja novih k.k.– posjedovanje tri-četiri k.k. u svakom trenutku

• svaka k.k. zasnovana na sposobnostima (ne i na resursima) u osnovi ima ograničen vijek trajanja


Isčezavanje ključnih kompetencija


Ključne kompetencije nisu vječne

• Nema vječnih ključnih kompetencijaNema vječnih ključnih kompetencija• Svaka ključna kompetencija ima potencijal da Svaka ključna kompetencija ima potencijal da

postane ključna rigidnostpostane ključna rigidnost• Ključna rigidnost su bivše ključne Ključna rigidnost su bivše ključne

kompetencije koje sada generiraju inerciju i kompetencije koje sada generiraju inerciju i guše inovativnostguše inovativnost


Poslovna strategija: proaktivan pristup ka ključnim kompetencijama

• Planiranje razvoja novih k.k. – Veza sa eksternom analizom (prilike i opasnosti)

• Izgradnja novih k.k.

• Raspoređivanje novih k.k.

• Zadržavanje vodeće pozicije u nekim k.k.

• Oblikovanja portfolija ključnih kompetencija


Poslovna strategija i k.k.


Plan za razvoj k.k. – Portofilio k.k.


Vrijednosni lanac (Porter M.)


Vrijednosni lanac bolnice


Oblikovanje vrijednosnog lanca

• Raspoređivanje ustrojenih ključnih kompetencija• Razvijanje novih ključnih kompetencija (plan

razvoja k.k.) • Ključni biznis (Core business) = ključne

kompetencije • Vrijednosni lanac i outsource-ing

– Outsourcing: izdvajanje ne-ključnih aktivnosti kako bi se stvorilo više prostora za biti fokusiran na ključne aktivnosti

• Završni korak: – Jasno oblikovanje vrijednosnog lanca koji oblikuje

vrijednost za ciljnu kategoriju kupaca


Margin

Margin Margin

Margin

Primary ActivitiesPrimary Activities

Su

ppo

rt A

ctiv

ities

Su

ppo

rt A

ctiv

ities

Outsourcing

OutsourcingOutsourcing: : kupovina nekih ili kupovina nekih ili svih svih value-creating value-creating aaktivnosti iz ktivnosti iz eksternih izvoraeksternih izvora

Razlog: eksterni Razlog: eksterni izvori obavljaju date izvori obavljaju date aktivnosti efikasnijeaktivnosti efikasnije

ServiceService

Marketing & SalesMarketing & Sales

Outbound LogisticsOutbound Logistics

OperationsOperations

Inbound LogisticsInbound LogisticsFir

m In

fra

stru

ctu

reF

irm

Infr

ast

ruct

ure

Hu

ma

n R

eso

urce

Mg

mt.

Hu

ma

n R

eso

urce

Mg

mt.

Te

chn

olo

gica

l Dev

elo

pm

en

tT

ech

nol

ogi

cal D

eve

lop

me

nt

Pro

cure

me

nt

Pro

cure

me

nt


Strategijski razlozi za Outsourcing• Unapređenje poslovnog fokusaUnapređenje poslovnog fokusa

– Fokus samo na ključne kompetencije, ne-ključne Fokus samo na ključne kompetencije, ne-ključne aktivnosti se povjeravaju eksternim izvorimaaktivnosti se povjeravaju eksternim izvorima

– Usmjeravanje svih napora sa ne-ključnih na ključne Usmjeravanje svih napora sa ne-ključnih na ključne aktivnostiaktivnosti

• Osiguranje pristupa najboljim eksternim Osiguranje pristupa najboljim eksternim spososbnostimaspososbnostima– Dostupnost najboljih sposobnosti angažmanom svjetskih Dostupnost najboljih sposobnosti angažmanom svjetskih

eksternih izvoraeksternih izvora• Podjela rizikaPodjela rizika

– Smanjenje investicijskih napora, povećanje fleksibilnosti, Smanjenje investicijskih napora, povećanje fleksibilnosti, veća sposobnost prilagođavanja promjenama u veća sposobnost prilagođavanja promjenama u okruženjuokruženju


Pravila Outsourcing-a• Uvećavanje vrijednostiUvećavanje vrijednosti

– Povejravaj ne-ključne aktivnosti firmama kojima su te Povejravaj ne-ključne aktivnosti firmama kojima su te povjerene aktivnosti ključne aktivnostipovjerene aktivnosti ključne aktivnosti

• Evaluacija resursa i sposobnostiEvaluacija resursa i sposobnosti– Ne povjeravaj aktivnosti u kojima bi firma mogla Ne povjeravaj aktivnosti u kojima bi firma mogla

oblikovati vrijednostoblikovati vrijednost• Vanjske opasnosti Vanjske opasnosti

– Ne povjeravaj aktivnosti koje su korištene da bi se Ne povjeravaj aktivnosti koje su korištene da bi se neutralizirale vanjske opasnostineutralizirale vanjske opasnosti

• Organizacijska baza znanjaOrganizacijska baza znanja– Ne povjeravaj aktivnosti koje stimuliraju razvoj novih Ne povjeravaj aktivnosti koje stimuliraju razvoj novih

sposobnsoti i kompetencijasposobnsoti i kompetencija


Raspoređivanje ključnih kompetencija

• Raspoređivanje ključnih kompetencija unutar aktivnosti (primarnih i podrške) vrijednosnog lanca

• Ključne kompetencije – ključni proizvodi – krajnji proizvodi

• Strategijska arhitektura – rapored ključnih kompetencija i oblikovanje vrijednosti koja se isporučuje kupcima


K.k. – ključni proizvodi – krajnji proizvodi

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1211

Competence1

Competence2

Competence3

Competence4

Core Product 1

Business1

Business2

Business4

Business3

Core Product 2

End Products


Ključne kompetencije u Canon-u ...


Ključne kompetencije u Canon-u


Raspoređivanje k.k.


Margin

Margin Margin

Margin

Primary ActivitiesPrimary Activities

Su

ppo

rt A

ctiv

ities

Su

ppo

rt A

ctiv

ities

Završni korak: Oblikovani VL

Oblikovan vrijednosni Oblikovan vrijednosni lanac: raspoređene lanac: raspoređene ključne kompetencije ključne kompetencije po aktivnostima/ po aktivnostima/ outsourcingoutsourcing

Jasno oblikovana Jasno oblikovana vrijednost (ključni vrijednost (ključni proizvod, krajnji proizvod, krajnji proizvod) koja se proizvod) koja se isporučuje kupcimaisporučuje kupcima

ServiceService

Marketing & SalesMarketing & Sales

Outbound LogisticsOutbound Logistics

OperationsOperations

Inbound LogisticsInbound LogisticsFir

m In

fra

stru

ctu

reF

irm

Infr

ast

ruct

ure

Hu

ma

n R

eso

urce

Mg

mt.

Hu

ma

n R

eso

urce

Mg

mt.

Te

chn

olo

gica

l Dev

elo

pm

en

tT

ech

nol

ogi

cal D

eve

lop

me

nt

Pro

cure

me

nt

Pro

cure

me

nt


Konkurentska prednost

• Firma oblikuje vrijednost koja osigurava uspješno (iznad proječčno) poslovanje ili putem troškovne prednosti ili putem diferencijacije proizvoda

» Oster p. 128

• Firma može biti uspješnija od konkurencije ili imajući niže troškove ili nudeći superiornije proizvode koji mogu biti prodavani po višim cijenama

» Oster p. 128

• Samo dva tipa konkurentske prednosti – Niži troškovi, ili– Diferencijacija

• Svaki tip konkurentske prednosti može biti utemeljen na vrlo različitom setu ključnih kompetencija


Strategija (Vrijednosni Lanac)

Integriran i koordiniran set aktivnosti koji efektivno koristi ključne kompetencije i ostvaruje konkurentsku prednost

Poslovna Poslovna strategijastrategijaPoslovna Poslovna strategijastrategija

Akcije poduzete da bi se oblikovala Akcije poduzete da bi se oblikovala vrijednost za kupce i dosegnula vrijednost za kupce i dosegnula konkuretnska prednost efektivnim konkuretnska prednost efektivnim korištenjem ključnih kompetencija u korištenjem ključnih kompetencija u definiranom tržišnom prostorudefiniranom tržišnom prostoru

Akcije poduzete da bi se oblikovala Akcije poduzete da bi se oblikovala vrijednost za kupce i dosegnula vrijednost za kupce i dosegnula konkuretnska prednost efektivnim konkuretnska prednost efektivnim korištenjem ključnih kompetencija u korištenjem ključnih kompetencija u definiranom tržišnom prostorudefiniranom tržišnom prostoru

Ključnakomptencija

Reurs ili sposobnost koja može biti izvor konkurentske prednosti

Varaždin, 08. rujan 2007. Prof. dr Aziz Šunje

Poslovna strategija: Definicija

R&D

HR

Finance

Production

M ktg/Sales

D ivision A

R&D

HR

Finance

Production

M ktg/Sales

D ivision B

R&D

HR

Finance

Production

M ktg/Sales

D ivision C

C orpo rateH eadquarte rs

Korporativna - U kojim biznisima treba biti prisutan?

Poslovna - Kako oblikujemo konkurentsku prednost u svakom specifičnom biznisu?

Funkcionalna – Kako mogu različite poslovne funkcije doprinijeti dosezanju konkurentske prednosti (Vrijednosni lanac)?


Strategijski trougao (koncept 3 C)


Poslovna strategija – Strategijski trougao

• Kompanija: Oblikuje vrijednost– Ključne kompetencije, vrijednosni lanac

• Konkurenti: održiva konkurentska prednost bazirana na setu ključnih kompetencija– Niži troškovi, ili – Diferencijacija

• Kupci: vrijednost isporučena ciljnoj kategoriji kupca (stepen pokrivenosti tržišta/ competitive scope)– Širok– Uzak


Tipovi generičkih strategija (Porter M.)


Primary Activities

Su

pp

ort

Act

ivit

ies

Technological Development

Human Resource Management

Firm Infrastructure

Procurement

Inb

oun

d

Log

isti

cs

Op

erat

ion

s

Ou

tbou

nd

Log

isti

cs

Mar

ket

ing

& S

ales

Ser

vice

MARG

IN

MARGIN

Cost Effective MIS Systems

Relatively Few Management Layers to Reduce Overhead

Simplified Planning Practices to Reduce Planning Costs

Consistent Policies to Reduce Turnover Costs

Effective Training Programs to Improve Worker Efficiency and Effectiveness

Highly Efficient Systems to Link Suppliers’ Products with the Firm’s Production Processes Timing of Asset

Purchases

Efficient Plant Scale to Minimize Manufacturing Costs

Selection of Low Cost Transport Carriers

Delivery Schedule that Reduces Costs

National Scale Advertising

Products Priced to Generate Sales Volume

Small, Highly Trained Sales Force

Effective Product Installations to Reduce Frequency and Severity of Recalls

Easy-to-Use Manufacturing Technologies

Investments in Technology in order to Reduce Costs Associated with Manufacturing Processes

Systems and Procedures to find the Lowest Cost Products to Purchase Raw Materials

Frequent Evaluation Processes to Monitor Suppliers’ Performances

Located in Close Proximity with Suppliers

Policy Choice of Plant Technology

Organizational Learning

Efficient Order Sizes

Interrelationships with Sister Units

1. Vodstvo u troškovima - VL1. Vodstvo u troškovima - VL1. Vodstvo u troškovima - VL1. Vodstvo u troškovima - VL


1. Vodstvo u troškovima - Rizici1. Vodstvo u troškovima - Rizici1. Vodstvo u troškovima - Rizici1. Vodstvo u troškovima - Rizici

DramatičneDramatične tehnološke promjenetehnološke promjene

Konkurenti mogu naučiti kako da Konkurenti mogu naučiti kako da imitiraju imitiraju vrijednosni lanacvrijednosni lanac

FoFokus na efikasnost može dovesti do toga da kus na efikasnost može dovesti do toga da se podcjene se podcjene promjene u preferencijama promjene u preferencijama kupacakupaca


Efefektivnost uvjek proizilazi iz organizacijskog vrijednosnog lanca – različit set k. kompetencijaEfefektivnost uvjek proizilazi iz organizacijskog vrijednosnog lanca – različit set k. kompetencija

PrimjeriPrimjeri::

Heineken pivoHeineken pivo SirovineSirovine

Caterpillar traktoriCaterpillar traktori Opsluživanje kupaca bržo nego bilo ko drugiOpsluživanje kupaca bržo nego bilo ko drugi

Intel mikroprocesoriIntel mikroprocesori Technološka superiornostTechnološka superiornost

Steinway klaviriSteinway klaviri Sirovine & Umjeće majstoraSirovine & Umjeće majstora

Mercedes Benz autosMercedes Benz autos Tehnologija i umjećeTehnologija i umjeće

2. Diferencijacija2. Diferencijacija


Kupci mogu odlučiti da su troškovi za “biti jedinstven” previsokiKupci mogu odlučiti da su troškovi za “biti jedinstven” previsoki

Jedinstvenost može prestati biti vrednovana od kupacaJedinstvenost može prestati biti vrednovana od kupaca

Konkurenti mogu naučiti kako Konkurenti mogu naučiti kako da imitiraju da imitiraju vrijednosni lanacvrijednosni lanacKonkurenti mogu naučiti kako Konkurenti mogu naučiti kako da imitiraju da imitiraju vrijednosni lanacvrijednosni lanac

2. Diferencijacija - Rizici2. Diferencijacija - Rizici


Peti tip poslovne strategije


Ovaj tip strategije zahtjeva puno balansiranih Ovaj tip strategije zahtjeva puno balansiranih kompromisakompromisaOvaj tip strategije zahtjeva puno balansiranih Ovaj tip strategije zahtjeva puno balansiranih kompromisakompromisa

Visok rizik da firma ostane “probodena negdje Visok rizik da firma ostane “probodena negdje između” (između” (“Stuck in the Middle”)Visok rizik da firma ostane “probodena negdje Visok rizik da firma ostane “probodena negdje između” (između” (“Stuck in the Middle”)

5. Integrirana nisko-troškova i diferentna strategija

5. Integrirana nisko-troškova i diferentna strategija


5. Southwest Airlines 5. Southwest Airlines

Mali avioniMali avioni(Boeing 737)(Boeing 737)

Sporedni aerodoromiSporedni aerodoromi

Kratke ruteKratke rute

1515’ za spremanje aviona’ za spremanje aviona

No mealsNo meals

Nema rezerviranih sjedištaNema rezerviranih sjedišta

......

Niski troškoviNiski troškovi

Fokus na zadovoljstvo kupacaFokus na zadovoljstvo kupaca

Novi servis za poslovne ljude(telefon - faks)

Novi servis za poslovne ljude(telefon - faks)

Visoka posvećenost zaposlenikaVisoka posvećenost zaposlenika

DiferencijacijaDiferencijacija


Preporučena literatura

• Prahald K.C., Hamel G. (1990), The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, May-June, 79-91

Documents

Kljucne Kompetencije i Poslovne Strategije Sunje