Kompetencije i Karijera

7/29/2019 Kompetencije i Karijera

1/57

KOMPETENCIJE I KARIJERA

Dr. Radojka Pratalo


2/57


II


3/57


II

Kompetencije i karijeraDr. Radojka Pratalo

Izdal in zaloil: Dr Radojka PrataloLjubljana, 2010

Oblikovanje: Marko KerevanLektoriranje: Mr Milena MandiCopyright za srpski jezikVse pravice pridrane.

______________________________________________________

CIP - Kataloni zapis o publikacijiNarodna in univerzitetna knjinica, Ljubljana

331.108.4(086.034.4)

Dr. Pratalo, Radojka,Kompetencije i karijera [Elektronski vir] :

/ Dr. Radojka Pratalo - Ljubljana : samozal. Dr. R. Pratalo,2010

ISBN 978-961-276-003-8

252378624______________________________________________________


4/57


III

Sadraj

1 UVOD 5

2 KOMPETENCIJE 72.1 Definisanje kompetencija 7

2.2 razvoj kompetencija 72.3 modeli kompetencija 82.4 modeli kompetencija u praksi 92.5 vanost kompetencija 122.6 Kljune kompetencije u XXI vijeku 132.7 Interkulturalne (cross-cultural) kompetencije 16

3 CENTAR KOMPETENCIJA U PREDUZEU 193.1 UVOD 193.2 Potreba stalnog obogaivanja liste kompetencija 193.3 Upravljanje ljudskim potencijalima i centar kompetencija u organizaciji 213.4 Upravljanje radnom uspjenou 23

4 GODINJI RAZGOVOR (INTERVJU) I RAZVOJNI RAZGOVOR 264.1 Svrha uvoenja godinjih razgovora (intervjua) 274.2 Sutina godinjih intervjua 284.3 Priprema i izvoenje godinjeg razgovora 29

5 KOMPETENCIJE I KARIJERA 335.1 Planiranje karijere 335.2 Osobna karijera i njen razvoj 365.3 Karijera 50+ 375.4 Timski rad kao dodatni podsticaj razvoju karijere pojedinca 385.5 Uloga karijernog coachinga u ostvarivanju uspjene karijere pojedinca 39

5.6 Ne ivjeti samo u jednom svijetu 41

6 KAKO DO CJELOVITE KARIJERE U ORGANIZACIJI [4] 436.1 Cjeloivotna karijera 436.2 Osobni karijerni Plan 446.3 karijerni Plan organizacije 46

7 KAKO RJEAVATI PROBLEM NEZAPOSLENOSTI MLADIH 477.1 Prelaz iz kole u svijet rada 487.2 Karijerna orijentacija i karijerni klubovi mladih 50

8 ZAKLJUAK 52

9 LITERATURA 54

O autoru 55


5/57


IV

REZIME

Ova knjiga pokuava da ustanovi relaciju koja postoji izmeu kompetencija pojedinca injegove karijere. U tom cilju razmotreno je sve ono to je relevantno za pojamkompetencija (definicija, razvoj, modeli, vanost kompetencija i kljune kompetencije u21. vijeku). Objanjen je i nain na koji kompetencije utiu na tok i uspjenost karijerepojedinca. Takoer, razmotren je i odnos radne organizacije prema kompetencijamapojedinca u svjetlu njihovih potreba za to veom uspjenou radne organizacije, to jedirektno u vezi sa steenim kompetencijama zaposlenika. Zbog toga u radnoj organizacijitreba da postoji centar za kompetencije, koji je sastavni dio slube za upravljanjeljudskim potencijalima. Na kraju je razmotren i nain na koji pojedinac treba da se brineo svojoj karijeri, kako da je planira i realizira, te problem nezaposlenosti mladih koji ihonemoguava da pravovremeno otponu sa izgradnjom svoje karijere.

Kljune beside: kompetencije, karijera, karijerni plan, centar kompetencija, coaching

ABSTRACT

This book tries to establish the relationship that exists between the individual'scompetence and his career. To this aim, there is considered everything relevant to theconcept of competencies (definition, development, models, the importance ofcompetencies and core competencies in the 21st century). There is explained the way inwhich competencies affect process and performance career, too. Also is examined therelationship between labor organizations and the competences of the individual in light oftheir need for a higher performance of work organizations, which is directly related to theacquired competencies of employees. Therefore, in the organization should be

established the center of competences, which should be an integral part of the servicemanagement of human resources. Finally, it was considered the manner in which theindividual should be concerned about his career, how to plan and execute it, and theproblem of youth unemployment, which disables them to promptly begin to build theircareers.

Key words: careers, personal career plan, competency center, coaching


6/57


5

UVOD

Razvoj svake drave zavisi ponajprije o kvalitetu ljudskih resursa, jerprihvatiti neophodne promjene moe samo ovjek koji je sposoban da

sudjeluje u njima. Sudei prema dosadanjem iskustvu dravni formalnisistem kolovanja je najee suvie okamenjen i fosiliziran, a ini se daje i kontrolisan od neke nevidljive ruke da bi takvim i ostao, pa se nemoemo ni nadati da bi on mogao da odigra svoju pravu ulogu. Zbog togase jedine nade u svim tranzicijskim zemljama polau u neformalneoblike obrazovanja i uenja koji su zbog svoje fleksibilnosti prikladni zabrzo prilagoivanje trenutnim i buduim potrebama privrede i drutva ucjelini. Zbog brzih promjena situacije na tritu naroito je vano ukljuitisticanje poduzetnikih i drugih vanih kompetencija u kurikulum barneformalnog obrazovanja to bi doprinijelo poveanju upotrebne

vrijednosti samog obrazovanja i poveanju zapoljivosti. Zato, svi oni kojitrae nove mogunosti, bili oni zaposleni ili ne, upueni su na usvajanjenovih ili drugaijih kompetencija za potrebe sve zahtjevnijeg trita. Osvim takvim znanjima i vjetinama se veoma malo govori u redovnomkolovanju, to je dovelo do ekspanzije neformalnog obrazovanja. Podneformalnim obrazovanjem se podrazumijeva organizovano uenje kojese provodi izvan redovitog kolskog sistema. Pri tome ne trebapoistovjeivati neformalno obrazovanje sa obrazovanjem odraslih, jer tone mora biti i nije jedno te isto.

Pod kompetencijama se najee podrazumijevaju vjetine potrebne zaobavljanje nekog posla. Imati samo znanje vezano za neki poziv jepotreban, ali ne i dovoljan uslov, ve su potrebne i neke dodatne vjetine.Tako, na primjer, za rukovodee pozive na svim hijerarhijskim nivoimapotrebne su i vjetine voenja. Takoer, emocionalnu inteligenciju bismomorali ubrojiti meu vjetine koje su potrebne za sve pozive kojiukljuuju rad sa ljudima, itd.

Dakle, na osnovu prethodno reenog pod kompetencijama potrebnim zaobavljanje nekog posla se podrazumijevaju znanja i odreene vjetine

[5]. Meutim, tu nije kraj po pitanju definicije kompetencija.Kompetencijski pristup postaje sve rasprostranjeniji u teoriji i praksiupravljanja ljudskim resursima. Razlog tome su velike promjene u oblastiprivrede i zahtjevima trita u zadnjih dvadesetak godina. Surovostslobodnog trita je radnim organizacijama nametnula potrebu da se boljeorganizuju, da imaju jasno postavljene strategije razvoja, te da voderauna o razvoju svojih zaposlenika u svim podrujima koja omoguujubolji uinak na poslu. Potreba za implementacijom organizacijskihvrijednosti i strategije, te jasno razumijevanje oekivanja zaposlenika,nametnule su potrebu uvoenja pojma kompetencija u sve radneorganizacije. Zbog toga kompetencijski pristup upravljanju ljudskim


7/57


6

resursima postaje sve popularniji i iri se ne samo po SAD, VelikojBritaniji i openito po Evropi, ve i po Aziji, gdje ga ponegdje ak uvode ina nacionalnom nivou.

Zadnjih decenija se uvidjelo da za napredak, razvoj, uspjenost i

dugovjenost nekog preduzea ili organizacije nije toliko presudnatehnologija, logistika i sline materijane osnove koliko kvalitetljudskih potencijala. Zbog toga se sve vie panje u radnimorganizacijama posveuje radu centara za ljudske potencijale iiznalaze se sve novi i novi naini kako na tritu rada obezbijeditiadekvatne kadrove koji su sposobni da rastu i razvijaju seobogaivanjem broja svojih kompetencija u skladu sa potrebamaradnih organizacija u kojima se zapoljavaju. U tom smislu se aktivnostina ostvarivanju tog cilja moraju odvijati paralelno na nivoupreduzea/organizacije i ire drutvene zajednice oliene u institucijama

drave, o emu se takoer govori u ovom tekstu.

Poveanjem broja kompetencija svakog pojedinca poveavaju se injegove anse za zapoljavanje, to je u uslovima velike nezaposlenostikoja posvuda vlada, izuzetno znaajno.


8/57


7

KOMPETENCIJE

DEFINISANJE KOMPETENCIJA

U pogledu jedinstvenog definisanja kompetencija jo se nije dolo doopeprihvaenog rezultata kog bismo svi respektovali [11]. Zbog toga uovoj oblasti jo uvijek vlada haos, a svaki autor ima svoju vlastitu sliku otome: to su kompetencije, to sve obuhvaaju i kako se mogu mjeriti.

Evo jo nekih definicija koje cirkuliu u literaturi:- Kompetencija je temeljna karakteristika osobe koja rezultira u

efikasnom i/ili superiornom obavljanju nekog posla. Moe biti osobina,motiv, vjetina, aspekt slike o sebi ili korpus znanja koje ta osobakoristi.

- Kompetencije su skupovi ponaanja koji su instrument za postizanjeeljenih rezultata

- Kompetencije su skup ponaanja koje osoba mora izvesti da bi obavilazadatke i funkcije.

- Individualne kompetencije su mjerljive radne navike i osobne vjetinekoje se koriste za postizanje radnih ciljeva.

- itd.

Autori preglednih radova vezanih za definisanje kompetencija grupiudefinicije kompetencija u dvije grupe:- definicije koje se odnose na kvalifikacije ili standarde obavljanja posla;- definicije koje se odnose na visoku uspjenost na poslu ili superiorno

obavljanje posla.

Probleme i zbrku u definisanju kompetencija jo vie poveava upotrebadvaju termina u eng. literaturi: competence i competency. Dodue,neki autori ih koriste kao sinonime, a neki smatraju da su to dva potpunorazliita, premda povezana pojma. Ta razlika se sastoji u sljedeem: sacompetence se naziva prva grupa, tj. pojam se odnosi na strunostpotrebnu za neki posao, a competency se odnosi na drugu grupu i pod

tim pojmom se podrazumijeva nain primjene, tj. kako se te vjetine iznanje koriste, a to sve omoguuje superiorno obavljanje posla. Razlikaovih dvaju pojmova je vidljiva i u modelima kompetencija [11].

RAZVOJ KOMPETENCIJA

Sve vei i bri napredak nauke, tehnologije i sve vee i bre promjene natritu su glavne karakteristike stanja u svjetskoj privredi u zadnjihdvadesetak godina. Te promjene dovode do potrebe za promjenama uorganizacijskoj strukturi i procesima da bi organizacije/tvrtke postalefleksibilnije i tako sauvale svoju kompetitivnost na tritu. Tradicionalna,


9/57


8

rigidna podjela poslova postaje tetna za kompetitivnost radneorganizacije, jer predstavlja konicu za njeno prilagoivanje novonastalimuslovima na tritu i openito u okruenju. U savremenim modernimradnim organizacijama poslovi postaju difuzniji, bez jasnih granica, azaposlenici se sve vie uklapaju u organizaciju kao cjelinu, umjesto da se

biraju za fiksan posao i konkretno radno mjesto. Upravo zato postajepotrebno utvrditi koja su to znanja, vjetine, sposobnosti, vrijednostii druge karakteristike pojedinaca bitne za tu organizaciju i za njenuefikasnost. Sve te individualne karakteristike se, prema novom pristupu,mogu izraziti kao izvjestan broj kompetencija.

Zbog toga se u procesu upravljanja ljudskim resursima teite sazahtjeva posla prebacuje na karakteristike pojedinca i tako se uvodii razvija pojam kompetencija, to je dovelo do ustanovljavanja nekihnovih modela u procesu upravljanja ljudskim resursima.

MODELI KOMPETENCIJA

Model kompetencija je prvi u upotrebu uveo Bojatzys 1998. On polazi odpretpostavke o odreenom broju kompetencija na temelju kojih sezaposlenici mogu razlikovati, a koje su realan aspekt svakog ovjeka(osobina linosti, motiva, slike o sebi itd).

Kompetencijski modeli koji su se pojavili poslije Boatzys-ovog usmjerenisu ka pojednostavljenju pojma kompetencija, a najee se koristemjeoviti modeli kao to je onaj od Wood-a i Payne-a iz 1998., kojiukljuuje kombiniranje ponaanja, vrijednosti, zadataka, aspiracijai osobina linosti.

Meutim, modeli kompetencija nisu ba objeruke prihvaeni od mnogihautora koji su se ostrvili na njih navodei njihove nedostatke, za razlikuod onih autora koji ih favoriziraju i istiu samo njihove prednosti.

Neke od prednosti uvoenja modela kompetencija su: iroka

upotrebljivost u veini radnih organizacija; omoguavanje zajednikograzumijevanje kakvi su ljudi potrebni organizaciji; omoguavanje procjenejakih i slabih strana svakog pojedinca; omoguavanje procjenecjelokupnog ljudskog potencijala radne organizacije i odreivanje mjesta ismjera daljnjeg razvoja, ime se dobija osnov za planiranje daljnjeizobrazbe i alat za planiranje strategije.

Neki od nedostataka kompetencijskog pristupa, koji su uglavnom vezaniza teorijske zahtjeve, proizlaze iz injenica da ne postoje empirijski podacio kriterijumskoj valjanosti kompetencijskog pristupa. Prema nekim

autorima su argumenti, potpora i povjerenje u kompetencijski pristuppostali pitanje vjere i uvjerenja u pouzdanost raznih metodologija, a


10/57


9

instrumenti sa kojima se kompetencije mjere esto nisu psihometrijskiprovjereni. Takoer se kao nedostatak navodi i neslaganje po pitanjudefinicije kompetencija i nedovoljna metodoloka strogostkompetencijskog pristupa.Kao posljedica svega toga u praksi se pojavilo mnogo (i loih!) modela sa

previe kompetencija (ak 390!) i sa loim bihevioralnim indikatorima(ponaanja nedosljedno napisana, pogreno definisana, nemjerljiva,diskriminirajua i dr.). Osim toga, kompetencije su esto neusaglaene ikontradiktorne.

Kao posljedica tog haosa i neadekvatne nauno-teorijske utemeljenostipristupa pojmu kompetencija moe se desiti da, ako se radnici birajusamo na temelju karakteristika onih zaposlenika koji su uspjeni u svomposlu, se izlaemo riziku odabiranja njihovih klonova, a to smanjujeraznolikost u organizaciji. Time se smanjuje kreativnost, kapacitet za

inovacije, raznolikost pristupa problemima, i sl., zbog ega e organizacijastagnirati umjesto da napreduje.

Takoer je vano uoiti da, zbog stalnih promjena na tritu i uokruenju, usvojeni kompetencijski profil brzo zastarjeva to postavljapotrebu njegovog revidiranja, a ponekad i potrebu razvoja potpunodrugaijeg modela. Ako se tome na vrijeme ne pribjegne, koritenjestarog modela postaje kontraproduktivno. Meutim, to ne znai da trebaprecrtati itav dosadanji model kompetencija, ve treba problemu priimnogo paljivije.

U tom cilju, autor Sparrow, 1997. je podijelio kompetencije u etiri grupe:- kompetencije u zastarjevanju (one koje prestaju biti vane);- kompetencije u nastajanju (one koje postaju biti vane);- tranzicijske kompetencije (one koje nisu bile bitne ni prije, niti su

sada, ali olakavaju izvoenje promjene modela kompetencija) i- kljune kompetencije (one koje su uvijek vane, obuhvaaju

karakterisatike koje su u osnovi uinkovitosti, obuhvaaju posebnostiindustrijskog podruja, kulture ili sl.)

Svaka organizacija treba odrediti ove etiri grupe kompetencija prirazvijanju modela kompetencija koji e koristiti. to je taj model vieusmjeren ka budunosti, due e trajati, ali niti jedan model ne moe bitivjean!

MODELI KOMPETENCIJA U PRAKSI

U svakoj organizaciji kompetencije mogu da slue kao neki zajednikijezik i one povezuju sve procese upravljanja ljudskim resursima. One su

dinaminije i fleksibilnije negoli nekadanja kadrovska sluba, a slue kaojasni standardi rada i smjernice zaposleniku u vezi oekivanja od njega,


11/57


10

to poveava i njegovu motivaciju za rad i uspjeh na poslu. Takoer, krozodgovarajui model kompetencija, mogue je praenje zaposlenika,praenje razvoja njihovih karakteristika i uoavanje njihovih potencijala, asve sa ciljem postizanja to veeg njihovog uspjeha na poslu.

Upravo zbog toga se kompetencijski modeli sve vie uvode u praksuupravljanja ljudskim resursima. Dodue, na ovim naim balkanskimprostorima to jo nije iroko prihvaeno, ali postoje tvrtke i organizacijekoje su prihvatile modele kompetencija i to mahom u Sloveniji iHrvatskoj. Meutim, i tamo je to sluaj uglavnom kod veih organizacija,jer manje nemaju niti mogunosti niti interesa za uvoenje jednog takvogkompleksnog sistema, a esto nemaju ni odgovarajuu slubu koja bitrebalo da upravlja i razvija ljudske potencijale u organizaciji/tvrtki.

U literaturi [11] dat je pregled nekoliko konkretnih kompetencijskih

modela razvijenih u nekoliko organizacija i tvrtki u Hrvatskoj u kojima sepotvruje opa teza da svatko ima svoju vlastitu definiciju zakompetencije i svatko razvija model kompetencija kakav njemu odgovara.Tako je jedna multinacionalna kompanija od cca 1000 zaposlenika, kojase bavi razvojem softvera za globalne operatore fiksne i mobilnetelefonije, kompetencije definisala kao sticanje, koritenje, razvoj idijeljenje znanja, vjetina i iskustava. Na temelju toga odreena jelista od nekoliko stotina kompetencija (!), koja se povremenonadopunjuje i mijenja u skaldu sa novim zahtjevima koji se postavljajupred kompaniju. Za svako radno mjesto se, iz tih kompetencija, odabire

desetak onih koje su nune za obavljanje zadataka na tom radnommjestu, pri emu konkretan broj takvih kompetencija zavisi o sloenostizadataka na tom radnom mjestu.

Sve potrebne kompetencije u tvrtki su razvrstane u tri grupe:- socijalne (komunikativnost, timski rad, pregovaranje isl.),- profesionalne (poznavanje sistema tvrtke, marketing i prodaja,

poznavanje proizvoda i sl.) i- poslovne kompetencije (poznavanje organizovanosti, koritenje

informacijske tehnologije, poznavanje engleskog jezika, orijentisanost

prema kupcu i sl.).Osim uz opis svakog radnog mjesta, kompetencije se koriste i uivotopisima radnika, ali i kao osnova za daljnji profesionalni razvoj inapredovanje. Jednom godinje menader ocjenjuje svoje radnike posvim bitnim kompetencijama. Na osnovu toga izrauje se profilzaposlenika i usporedjuje se sa profilom koji prikazuje budue potrebe zato radno mjesto, prema emu se odreuju programi potrebne dodatneizobrazbe za pojedine zaposlenike. Unapreivanje poslovnih i socijalnihkompetencija provode strunjaci iz odjeljenja za upravljanje ljudskimresursima, a unapreivanje profesionalnih kompetencija ostvaruje se krozteajeve koje provode veinom treneri izvana.


12/57


11

Jedna financijska institucija koja ima cca 4000 zaposlenika definisala jekompetencije kao sklop vrijednosti, motiva, interesa, sposobnosti,vjetina i znanja koja se iskazuju kroz ponaanja i kojaomoguuju ostvarivanje postignua. Oni su ustanovili 17

kompetencija kao bitnih za njihovu organizaciju i to nazvali riznicomkompetencija iz koje se odabiru kompetencije relevantne za svako radnomjesto. Neke od tih kompetencija su: komunikativnost, poduzetnost,integracija, voenje, razvoj i organizovanje ljudi. Na osnovu ocjenerazvijenosti potrebnih kompetencija dogovara se plan razvoja za iduugodinu. Radnik moe i sam predloiti tri od tih ponuenih kompetencija zasvoj daljnji razvoj, kao i nain na koji ih eli razvijati. Dobre procjenekompetencija predstavljaju korisnu informaciju njihovim rukovodiocima istrunjacima sektora za upravljanje ljudskim resursima i njihovomplaniranju daljnje karijere tog zaposlenika, te identifikovanju potencijalnih

kandidata za kljune pozicije u budunosti i pripremanju istih za tepozicije.

Neka druga financijska institucija od cca 3000 zaposlenih je dvije godinerazvijala svoj model kompetencija pri emu su odreene 24 generikekompetencije (proaktivnost, komunikativnost, fleksibilnost, organizavcijaposla, usmjerenost ka cilju, interes za klijenta, operativno odluivanje,financijsko odluivanje, pregovaranje, timski rad itd).

Procjenjivanje razvijenosti tih kompetencija vri se kroz ocjenjivanje

kvalitete ponaanja sa ocjenama 1-7, pri emu se od prosjenogzaposlenika oekuje ocjena od 3-5. Procjenjivanje se obavlja jednomgodinje u sklopu procjenjivanja radne uspjenosti od strane nadreenog.Ova procjenjivanja se u ovoj organizaciji koriste u tri podruja: u selekcijiza pojedina radna mjesta, u procjenjivanju radne uspjenosti i uprofesionalnom usavravanju i graenju pojedinanih karijera.

U nekim drugim tvrtkama kao bitne kompetencije odreene su: svijest opotrebama kupaca i trita, prodaja kroz dobru komunikaciju,poduzetnitvo-kreativnost-inicijativa, organizovanje i administracija,

dijeljenje znanja i informacija- timski rad. Timski rad je veoma znaajanjer je atmosfera u timovima veoma pogodna za profesionalnonapredovanje pojedinaca, a naroito ako je u njih implementirancoaching stil rada i voenja, to zaposlenike posebno ini sretnima izadovoljnima. Na taj nain tim podstie pojedince u izgradnji njihovekarijere, a to svakog od njih dodatno motivira da bolje radi svoj posao,da mu se potpuno preda i da bude kreativan.

Neke tvrtke preferiraju sljedee kompetencije: vrednovanje raznolikosti,upravljanje promjenama, donoenje odluka, integritet, pouavanje,poslovna pronicljivost, kreativnost, dijeljenje znanja, implementacijastrategije, inspiracija itd., dok je za neke druge tvrtke vano: upravljanje


13/57


12

projektima, postavljanje ciljeva, rjeavanje problema, struna znanja,vjetina pregovaranja, vostvo, sposobnost upravljanja konfliktima i dr.

Razliiti modeli kompetencija ipak imaju zajedniku osobinu da s jednestrane odraavaju organizacijske vrijednosti i strategije, te

olakavaju njihovo prihvaanje u svim segmentima organizacije iod svih radnika, a s druge strane omoguuju svim zaposlenicimajasno razumijevanje oekivanja koja se postavljaju pred njih.

Broj kompetencija koje su vane za neku konkretnu organizaciju je odnekoliko do nekoliko stotina, mada je to najee od 8-12. Oni modeli kojisu razvijeni za specifina radna mjesta sastoje se od manjeg brojakompetencija i sve su one bitne ba za to radno mjesto, dok su modeli savie od 12 kompetencija opi, primjenjivi na cijelu organizaciju i svaradna mjesta, a iz tog broja se odabire do desetak kompetencija za svako

radno mjesto.

Svi navedeni modeli kompetencija donekle ukljuuju i profesionalnousavravanje pojedinaca, tj. razvoj njihove karijere. Pri tome dobreocjene kompetencija poveavaju vjerovatnost za napredovanje, iako gane garantuju. Naime, neki sistemski mehanizmi razvoja karijere natemelju kompetencija ne postoje, osim ako se ne radi o modelu kojem jeto osnovna i jedina svrha. Procjene kompetencija donesene u sklopuocjenjivanja uspjenosti postaju osnova za planiranje razvoja zaposlenika,odnosno raznih oblika profesionalnog usavravanja. Iz tog se vidi da je

eksplicitni cilj kompetencija- razvoj ljudi. Meutim, jedan cjelovitsistem praenja i razvoja radnika od trenutka kad ue uorganizaciju pa dok iz nje ne izae- ipak ne postoji!

VANOST KOMPETENCIJA

Budui da menadersko (rukovoditeljsko) mjesto zahtijeva najvei brojraznovrsnih kompetencija, to emo ga detaljnije razmotriti smatrajui dase sva druga radna mjesta mogu smatrati nekom vrstom specijalnog

sluaja ove kompleksne funkcije.

Rukovodee funkcije privlane su svima iako je veoma mali broj onihkoji zaista imaju ono to im je potrebno da postanu dobri menaderi. Bitimenader nije samo znak prestia kao to skorojevii misle, ve topodrazumijeva etiri temeljna zahtjeva: sposobnost planiranja,organizovanja, usmjeravanja i nadgledanja. esto se kae da jemenadment kombinacija nauke u umjetnosti, tj. umijee upravljanjaljudima, procesima i naunim pristupom. Upravo zbog tolikekompleksnosti menaderske funkcije, veoma su rijetki oni ljudi koji mogu

uspjeno balansirati potrebna struna znanja i prirodni liderski talent,koji je za to neophodan.


14/57


13

Kod nas je pravo menaderstvo jo nedovoljno razvijeno. Tamo gdje jebar donekle razvijeno jo uvijek su po vanosti na prvom mjestuprofesionalne kompetencije (sposobnost donoenja odluka,organizacijske sposobnosti i sposobnost odreivanja ciljeva), zatim

kompetencije vezane za upravljanje ljudima (motiviranje saradnika,sposobnost formiranja tima i uspostavljanje dobrih meuljudskih odnosa),dok su tek na treem mjestu osobne kompetencije (sposobnostsuoavanja sa promjenama, sposobnost irokog sagledavanja stvari,sposobnost i spremnost za uenje).

Daljnji razvoj menaderstva podrazumijeva intenzivnije ukljuivanje opihi specifinih tehnikih i informatikih kompetencija, ali i sposobnostpostizanja rezultata, identifikaciju novih poslovnih prilika, kreiranjerazvojnih planova ljudi i organizacije, sposobnost kreiranja zajednikih

ciljeva, inovativnost, kreativnost, spremnost na preuzimanje rizika i dr.

Iz mnogobrojnih naunih istraivanja, izmeu ostalog, dolo se dozakljuka da postoje neke bitne razlike u prioritetnim kompetencijamakod enskih i mukih menadera. Tako, ene daju veu vanostsposobnostima kreiranja dobrih meuljudskih odnosa, a mukarci dajuprioritet sposobnostima upravljanja procesima i ciljevima. Meutim, ovajzakljuak ne vai kad su u pitanju menaderi koji vode manji tim jer tadai muki menaderi smatraju da je kompetencija kreiranja dobrihmeuljudskih odnosa, uz sposobnost formiranja uspjenog tima i

motiviranja saradnika, jedna od najvanijih.

Takoer treba rei da vrhovni menaderi velikih tvrtki na prvo mjestostavljaju sposobnost motiviranja saradnika, sposobnost delegiranjai pravednost.

KLJUNE KOMPETENCIJE U XXI VIJEKU

Svaka epoha trai od ljudi i organizacija da posjeduju odgovarajue

kljune sposobnosti i vjetine (kompetencije) neophodne za postizanjeuspjeha. Tako, u vrijeme Henrija VIII, najvanijim karakteristikamasmatrane su vazalska odanost gospodaru i vjetina rukovanja hladnimorujem. U vrijeme real-socijalizma, najvanija kompetencija je bila tzv.moralno-politika podobnost pod im se podrazumjevala bespogovornaposlunost i lojalnost reimu i njegovim glaveinama. Meutim, danastakve kompetencije ne bi trebalo da su na cijeni jer one onemoguavajunapredak, razvoj, pa ak i opstanak organizacija i drutva (mada ihautoritarni lideri nastoje pod svaku cijenu odrati u ivotu!).

Profesor sa Harvard Graduate School Helen Haste identifikovala je petkarakteristika koje bi danas trebale biti na cijeni, a to su:


15/57


14

- Sposobnost upravljanja nepreciznou: To je balansiranjetenzijom koja se javlja uslijed ustaljenog miljenja da se svi problemirjeavaju linearno i jednoznano;

- Aktivnost i odgovornost: Moramo biti u stanju preuzetiodgovornost i pristupiti okruenju aktivno sa samouvjerenou da

emo u njemu uspjeti.- Pronalaenje i odranje zajednice: Njegovanje zajednice, veza

meu ljudima i svijest da je svatko dio ire zajednice i da nema samosvoj mali privatni svijet.

- Upravljanje emocijama: Treba prevazii stav da su emocije i razumna suprotnim polovima. Treba nauiti da je upravljanje emocijama irazumom, bez skakanja sa jednog na drugo, vaan dio edukacije.

- Upravljanje tehnolokim inovacijama: Kad dobijemo nov alat,prvo ga koristimo za ono na emu ve radimo da bi to uradili bolje, azatim nastojimo da mu iznalazimo sve nove i nove primjene.

Ovo su prilino uoptene kompetencije koje svaka organizacija iliinstitucija moe razraditi. Tako je Evropska unija 2006. definisala osamkljunih kompetencija vanih za nju. Pri tom EU definie kompetencijekao kombinaciju znanja, vjetina i stavova, a kljune kompetencijedefinie kao one koje svaki pojedinac treba imati za osobno ispunjenjei razvoj, aktivno graanstvo, drutveno ukljuivanje izapoljavanje. One ukljuuju vjetine potrebne za razvoj drutvenezajednice na naelima drutva koje ui, ali i specifine ciljeve kojipromoviu uenje jezika, razvoj poduzetnitva i kulturnu osvjetenost.

Cilj je da do kraja formalnog obrazovanja mladi ljudi razvijukljune kompetencije i na taj nain se pripreme za ivot odrasle izrele osobe koja e biti sposobna da se dalje razvija i proirujelistu svojih kompetencija kroz itav ivot [5]. U navedenomdokumentu svaka kompetencija se opisuje u odnosu na znanja, vjetine istavove koji su bitni za EU, (http:// yep.mojakarijera.com/node/873).

Tih osam kompetencija vanih za EU su:- komunikacija na materinjem jeziku;

- komunikacija na stranim jezicima;- matematike kompetencije i osnove nauka i tehnologija;- digitalne kompetencije;- nauiti uiti;- drutvene i graanske kompetencije;- smisao za inicijativu i poduzetnitvo;- kulturna osvjetenost i izraavanje u podruju kulture.

Sve nabrojane kompetencije smatraju se jednako vanima, jer svaka odnjih pridonosi stvaranju uspjenog ivota pojedinca u drutvu. Osnovejezika, pismenost, raunanje, informatika i telekomunikacijskatehnologija su osnovne predispozicije za uenje i proteiranje aktivnosti


16/57


15

vezanih za uenje, za razvijanje kritikog miljenja, kreativnost,inicijativnost, vrednovanje, rjeavanje problema i donoenje odluka, papredstavljaju stepen razvijenosti pojedinca kao linosti.

Sve su ovo znanja, vjetine i stavovi koje bi svaka osoba tokom

cijelog svog ivota trebala razvijati da bi se to bolje uklopila ukoncepciju drutvene zajednice koja se razvija na naelima drutvakoje ui.

Ovo nije nita novo, jer ve odavno je jasno da osim posjedovanjakonkretnih osnovnih vjetina potrebnih za obavljanje nekog konkretnogzadatka, potrebno je imati i generike i prenosive (transverzalne)kompetencije koje e pojedinca opskrbiti itavim skupom vjetina,znanja i stavova koji su primjereni pojedinim situacijama, kako u takvimsituacijama ne bi izgledao kao fah idiot. Sve takve kompetencije su

svrstane u pet kategorija sa ciljem da bi se lake moglo sagledati tojeste i to bi sve moglo biti ukljueno u pojam kompetencija. To se moeprikazati krugom kompetencija u kom se nijedna kompetencija nepreklapa sa drugom.Zone sadrane u tom krugu obuhvataju sljedee grupe kompetencija[12]:

1. Individualne kompetencije. To su one kompetencije koje su linei u njih spadaju: samomotivacija, izdrljivost, samoorganizovanost isamokontrola, optimistinost, samokritinost.

2. Socijalne kompetencije. To su kompetencije vezane za socijalno

ponaanje individue i tu spadaju: sklonost timskom radu,inicijativnost, komuniktivnost, empatija i tolerancija, liderskevjetine.

3. Profesionalne kompetencije. To su kompetencije vezane zaobavljanje profesionalnih zadataka nezavisno i odgovorno, a u njihspadaju: markentika i biznis znanja, relevantna specifinaprofesionalna znanja, profesionalno iskustvo.

4. Strategijske kompetemcije. To su one kompetencije kojepodrazumijevaju sagledavanje ireg konteksta, a tu spadaju: svijesto trokovima, riziku i profitu, upravljanje znanjem, organizacione

vjetine, vjetine donoenja rjeenja i odluka, sposobnostsinergijskog miljenja.5. Interkulturalne kompetencije. Ove kompetencije proistiu iz

potrebe sve veeg i veeg djelovanja na stranim tritima, topostaje odluujue pitanje opstanka nekih radnih organizacija. Onese ogledaju u sposobnosti zaposlenika da su u stanju primjenitisvoje individualne, socijalne, profesionalne, i strategijskekompetencije pri kooperaciji sa partnerima iz drugih kultura(drava) pri emu je najvanija kompetencija iz ove oblasti znatiprihvatiti razliitost.


17/57


16

Upravo gore nabrojane kljune kompetencije su multifunkcionalnisklop znanja, vjetina, nadarenosti i stavova koji su u XXI stoljeupotrebni svim pojedincima za njihovu linu realizaciju i razvoj,ukljuivanje u drutvo i zapoljavanje.

Kljune kompetencije su za svakog pojedinca od bitne vanosti zasljedea tri aspekta njegovog ivota:

- osobno ostvarenje i razvitak tokom itavog ivota (tzv. kulturnikapital);

- aktivnu graansku svijest i ukljuenost u drutvo (tzv. drutvenikapital);

- sposobnost zapoljavanja (ljudski kapital).

U skladu s tim potrebno je da se svaka osoba, a pogotovo onanezaposlena, zapita: Zato sam nezaposlen? Imam li sve potrebne

kapitale da bih trebao i mogao biti zaposlen? Ili mi neto ipak jonedostaje?

INTERKULTURALNE (CROSS-CULTURAL) KOMPETENCIJE

Zbog sve veih potreba za ovim novim i kod nas jo prilino nepoznatimkompetencijama, posvetit e im se posebno poglavlje. U dananje vrijememnogi zaposlenici internacionalnih kompanija (i ne samo oni!) esto svojrad i svoju karijeru veu za rad u multinacionalnim timovima bez obzirada li se radi o direktnim kontaktima ili kontaktima na distanci. Za takavrad je neophodno posjedovanje tzv. cross-cultural (meunarodnih,interkulturalnih) kompetencija. Zbog toga je neophodno da osoblje neketakve organizacije razvija svoje sposobnosti i upravlja svojom karijerom iradom u multikulturalnim timovima. Istovremeno menadment takvihorganizacija mora iznalaziti naine kako da privue i zadri najboljezaposlenike kako bi zadrale konkurentnost tvrtke na duge staze, a neda takve zaposlenike olako prepuste drugim organizacijama koje iz istihrazloga nastoje da ih privuku za sebe. Tim vie to se ruenjem granicaunutar EU omoguava protok radne snage, a to omoguuje pojedincima

da nau bolje zaposlenje izvan svoje domovine. Zbog toga je postalointeresantno izuiti fenomen interkulturalnih kompetencija i osobnekarijere u globalnom okruenju, to je izloeno u [7].

U tom radu je konstatovano da ovo moe biti veoma velik problem uprivredama koje se sastoje od preteno malih i srednjih preduzea (atakve su sve privrede zemalja u tranziciji kojima su uniteni real-socijalistiki privredni giganti), jer one obino nemaju odjeljenje zaljudske potencijale. Ne budu li ambiciozniji zaposlenici zadovoljnisituacijom u takvoj organizaciji, oni e je lako napustiti, pogotovo ako su

prethodno stekli interkulturalne kompetencije. Zbog toga je jedini nainda se zadre takvi zaposlenici ponuditi im razvoj njihove karijere u


18/57


17

globalnom okruenju. Ali, da bi to bilo mogue, ta organizacija bimorala biti ukljuena u globalni biznis, a zaposlenici bi trebali dobiti prilikuda dalje razvijajuinterkulturalne kompetencije.

to su sve interkulturalne lkompetencije? Zato su one potrebne? Da li

su one univerzalne ili specifine za pojedine kulture? Gdje se one moguprimijeniti? Odgovori na ova pitanja mogu se nai u literaturi, ukljuujui i[7]. Odatle je vidljivo da u izgradnji osobne karijere i ove kompetencijemogu imati veoma znaajnu ulogu. One omoguuju bolje razumijevanjeuticaja kultura i sposobnosti komuniciranja sa ljudima iz drugih kultura narazvoj vlastite karijere. Takoer, veoma je vano saznanje o tome kakose podstie inovativnot i kreativnost u drugim kulturama i kako sekod njih reaktivni stav mijenja u proaktivni. Tim vie to jekreativnost kao glavni faktor razvoja karijere u globalnom svijetudefinisan (u Oxford rjeniku) kao posjedovanje vjetine i sposobnosti da

se proizvede neto novo, posebno umjetniko djelo I inae, u literaturi,kreativnost se definie kao neka novotarija ili originalno djelo kojeje produkt apstraktnog miljenja ili objedinjavanje ideja koje dajerezultat vei nego to je sama suma onog to je prethodno bilopoznato.

U cross-cultural kontekstu su prepoznate neke od menaderskihkompetencija: sposobnost da se rijei kompleksan problem, biti uspjeanu pregovaranjima, biti sposoban komunicirati sa ljudima drugih kultura irazumjeti uticaj tih kultura na problem i njegovo rjeavanje itd,

(http://iicee.tvu.ac.uk).

U srednjim i malim preduzeima, prema [7], postoji potreba definisanjaznaenja karijere za pojedince i potrebe za razumijevanjem to pojedinacoekuje od organizacije i to bi bilo rjeenje za organizaciju ili to onamoe ponuditi pojedincu, u tom smislu. Istraivanjem se dolo dosaznanja da e pojedinac, ako mu organizacija ne ponudi priliku za razvojkarijere, otii u drugu kompaniju na viu poziciju ili na istu poziciju uzveu materijalnu kompenzaciju.

Da bi ostao u organizaciji, on oekuje da mu se omoguicjeloivotno uenje, razvoj cross-cultural- nih kompetencija,slobodno samoizraavanje, zadovoljstvo i rast osobnih vrijednostii motivacije.

Meutim, cross-culturalkompetencije su kompleksan pojam koji saima isoft i hardvjetine. Razvijanje takvih kompetencija mora ukljuiti otvorenpristup koji ne podrazumijeva nametnut sistem vrijednosti i standardnarjeenja, ve radije razvoj osobne karijere i bolji ivot za sve radneljude. Interkulturalna znanja imaju velik uticaj na razvoj osobnih karijerau organizaciji. Zbog toga u malim i srednjim preduzeima nije lakoudovoljiti takvim oekivanjima zaposlenih. Ipak, kako nuda zakon


19/57


18

mijenja , to sve vie i vie koncept razvoja karijere postaje prisutan i utakvim preduzeima, pa se i tamo sve vie prihvata koncept cjeloivotnoguenja i razvoja cross-cultural-nih kompetencija, samorealizacije izadovoljstva.


20/57


19

CENTAR KOMPETENCIJA U PREDUZEU

UVOD

U turbulentnim vremenima poput dananjeg primjeujemo da se oko nassve ubrzano mijenja. Na velik dio tih promjena ne moemo uticati, alimoemo uticati na to kako reagujemo na njih. Ako prihvatimo tepromjene kao neizbjene i pokuamo iz njih izvui neku korist, spreitemo da nas one pregaze. Dodue, na taj nain emo vjerovatnorizikovati svoju trenutnu stabilnost i komoditet, koje emo zasigurnouskoro ionako izgubiti zbog dolazeih promjena. Zato se ne vrijedi opiratineminovnosti dolazeih promjena i koiti uzbrdo, jer to niem ne vodi, apogotovo ne bi smjeli nastaviti po starom i nadati se da e se stvaririjeiti same po sebi. Ne treba smetnuti s uma da je uspjeh posljedicaneke nove ideje, neeg to se razlikuje od onog to svi drugi rade, tjuspjeh moe doi samo kroz promjene i prilagoavanje timpromjenama.

U 21. stoljeu otpoele su intenzivne promjene u svim oblastimadrutvenog ivota iji opseg i domet se teko moe procijeniti ipredvidjeti. Tome se pojedinci, ali i preduzea, moraju sve bre i breprilagoavati kako bi ostali konkurentni na tritu. U tome im moepomoi intenzivno koritenje timskog rada, smanjivanjehijerarhijskih razlika i prijenos odgovornosti na nie razine, to svedovodi do pojavljivanja tzv. ueih organizacija (learning organizations)umjesto taylor-istikih koje se jo uvijek primjenjuju u mnogimpreduzeima u Evropi.

Uea organizacija je ona koja kontinuirano radi na sticanju novihznanja, vjetina i kompetencija svojih zaposlenika u cilju svogvlastitog razvoja, napretka i opstanka. Naime, zadnjih decenija seuvidjelo da za napredak, razvoj, uspjenost i dugovjenost nekogpreduzea ili organizacije nije toliko presudna tehnologija,logistika i sline materijane osnove koliko kvalitet ljudskih

potencijala. Zbog toga se sve vie panje u radnim organizacijamaposveuje radu centara za ljudske potencijale i iznalaze se sve novi inovi naini kako na tritu rada obezbijediti adekvatne kadrove koji susposobni da rastu i razvijaju se u skladu sa potrebama radnihorganizacija u kojima se zapoljavaju. U tom smislu se aktivnosti naostvarivanju tog cilja moraju odvijati paralelno na nivoupreduzea/organizacije i ire drutvene zajednice oliene u institucijamadrave.

POTREBA STALNOG OBOGAIVANJA LISTE KOMPETENCIJA


21/57


20

Potrebe za kompetencijama i kvalifikacijama na nivou iredrutvene zajednice (regije, entiteta, drave) nije lako utvrditi iobino se smatra da se to utvruje na dva nivoa: na nivou preduzea i nanacionalnom (ili eventualno na regionalnom ili sektoralnom) nivou. U tusvrhu u preduzeima mora postojati politika upravljanja ljudskim

potencijalima za to je odgovoran najvii nivo uprave koji odluuje oplanu razvoja kompetencija potrebnih za uspjeh poslovne strategijepreduzea, ali u tome moraju uestovati i zaposlenici. Na nacionalnomnivou treba analizom utvrditi potrebu za kompetencijama i kvalifikacijamau kontekstu usmjeravanja karijera mladih i njihove integracije u oblastrada, te anticipirati razvoj prilika na tritu. Da bi se uspjelo u tomepotrebno je kroz partnerstva saraivati sa onima koji pruaju uslugeobrazovanja i obuke na svim razinama, te razvijati mree za prikupljanjeinformacija i razmjenu iskustava (npr. kao to je Evropski centar zapraenje promjena: CEDEFOP).

Veoma je vana sposobnost svake organizacije/preduzea da identifikujekoje kljune kompetencije su temelj za uvoenje novih konkurentnihstrategija, da ih prepoznaje i da podstie njihov razvoj kod svih svojihzaposlenika. Da bi to mogla, organizacija mora imati upravljake kadroveodabrane na osnovu strunosti, savjesnosti i odgovornosti, a ne naosnovu negativne kadrovske selekcije, klijentelizma, poslunosti inepotizma kao to je to sluaj u komunistikim i tranzicijskim zemljama.Ipak, na tome trebaju raditi ne samo radne organizacije ve i svejavne institucije i sve obrazovne institucije bez obzira bave li se

one formalnim ili neformalnim obrazovanjem, ali i samizaposlenici.

U tom kontekstu je jasno:- da se svaka prganizacija/preduzee brine za razvoj onih

kompetencija svojih zaposlenika, koje su bitne za uspjeh preduzea;- da se svaki zaposlenik brine za razvoj vlastitih kompetencija koje su

bitne za njegovu poslovnu i ukupnu karijeru;- da se drava i lokalne zajednice brinu za obezbjeivanje povoljnih

uslova za uenje i usklaen razvoj kompetencija i kvalifikacija

potrebnih za konkurentnost i socijalnu koheziju.Iz svega ovog proistie potreba razvijanja i obogaivanjakompetencija i sticanje dodatnih kvalifikacija tokom itavogradnog vijeka, pa i ivota.Ali, da bi bilo mogue cjeloivotno razvijanjekompetencija, potrebno je prethodno da svaki pojedinac stekne vrstetemelje kroz poetno obrazovanje.

Pri tom se pod tim vrstim temeljima danas podrazumijevaju sljedeielementi: itanje, pisanje, matematika, bar jedan svjetski jezik,sposobnost rjeavanja problema (tj. i kreativno a ne samoreproduktivno znanje!), timski rad, vjetina rada na raunaru,


22/57


21

komunikacijske vjetine, sposobnost uenja itd. To bi ujedno mogaobiti putokaz nacionalnim sistemima obrazovanja, s tim da se u kreiranjekonanih programa za sticanje ovih vrstih temelja ukljue i drugisocijalni partneri.

Socijalni partneri bi prethodno trebali utvrditi:- potrebe za kompetencijama i kvalifikacijama;- naine priznavanja i vrednovanja kompetencija i kvalifikacija;- naine informisanja, usmjeravanja i potpore i- raspoloive resurse.

Priznavanje i vrednovanje kompetencija i kvalifikacija je potrebno radipoboljanja transparentnosti i prenosivosti kompetencija da bi se olakalageografska i profesionalna mobilnost. O tome treba voditi iri dijalog da bise nala zajednika i najbolja rjeenja. Pri tom treba voditi rauna i o

zadovoljstvu zaposlenika i njihovih izgleda za karijeru. U protivnom, zbogmogunosti poveane mobilnosti, nezadovoljni zaposlenici e otii tamogdje e im se pruiti bolji uslovi za sticanje novih kompetencija irealizovanja uspjene karijere. Zbog toga se u organizaciji trebaproteirati razvijanje kompetencija i sticanje kvalifikacija kao zajednikiinteres i organizacije i zaposlenika.

Informisanje, potpora i usmjeravanje su neophodni da bi svaki zaposlenikmogao izabrati za svoje daljnje usavravanje ono to mu najvieodgovara, a uklapa se u potrebe i preduzea i drutva u cjelini. U tom

smislu bi mogle najvie pomoi baze podataka o mogunostimacjeloivotnog uenja. Da bi mogli proteirati kulturu cjeloivotnog uenja,sindikati i udruenja poslodavaca se moraju aktivno ukljuiti uinformisanje, podupiranje i savjetovanje svojih lanova. U tom ciljumoraju razvijati i vlastitu ekspertizu vezanu za stanje na tritu i udrutvu uope.

Mobiliziranje resursa za cjeloivotno razvijanje kompetencija nije zadataksamo socijalnih partnera ve i javnih institucija, preduzea i radnika. Svioni zajedno moraju nai nove izvore financiranja za te svrhe. Smatra

se da bi tu mnogo mogla uiniti poreska uprava kroz oporezivanje ekstraprofita ili na neki slian nain.

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA I CENTARKOMPETENCIJA U ORGANIZACIJI

Budui da se shvatilo da ljudski kapital predstavlja glavno oruekonkurentske sposobnosti i prednosti na globalnom tritu, to ljudi injihove potrebe, motivacija i zadovoljstvo sve vie postaju centar

interesovanja upravljakog menadmenta u svakojorganizaciji/preduzeu. U tom cilju sve one organizacije/preduzea koje


23/57


22

raunaju na opstanak i razvoj imaju svoj menadment za upravljanjeljudskim potencijalima, iji zadatak je prvenstveno da kreiraju ugodnookruenje u preduzeu i pravedan platni sistem, te podstiu motivisanostzaposlenika raznim materijalnim i nematerijalnim sredstvima. Da bi utome bili uspjeni ovim menaderima su potrebna, osim znanja iz

menadmenta, jo i mnoga specifina znanja iz oblasti motivacijskihteorija, teorije organizacije i psihologije.

Upravljanje ljudskim potencijalima, kao poslovna funkcija, objedinjujeposlove i zadatke vezane za ljude, njihovo pribavljanje, izbor,obrazovanje i razvoj. Nekad kod nas poznata pod nazivom kadrovskasluba sa zadacima izbora zaposlenika, njihovog razmjetanja naposlove, uvanje personalnih podataka i eventualnog strunogosposobljavanja, danas ima mnogo ire obaveze koje maksimizirajuintegraciju svih zaposlenih, podstiu zainteresovanost ljudi, fleksibilnost i

kvalitetu rada ime se kombinuje interes preduzea sa interesom njegovihzaposlenika. Kao takva dobila je i novi naziv: Sluba (ili Centar) zaupravljanje ljudskim potencijalima. Njena najbitnija razlika u odnosuna nekadanju kadrovsku slubu je injenica da ona posmatra ovjeka ikao razumno i kao emocionalno i iracionalno bie, a ne samo kaorazumno, te mu u skladu s tim i pristupa.

S obzirom na veoma proirenu ulogu, ova sluba ima niz podsistemakao to su oni koji se bave zapoljavanjem, profesionalnim razvojemkoji ukljuuje sticanje novih kompetencija, poticanjem uspjenosti u

radu, otkrivanje i razvijanje menaderskih potencijala, informisanje uoblasti ljudskih potencijala i dr. Kao takva, ova sluba se moe smatrati icentrom kompetencija u preduzeu. Misija centra kompetencija jebriga za zaposlene na njihovom karijernom putu i razvijanje njihovihpotencijala kroz razne vrste obrazovnih programa, individualnih ipojedinanih coachinga, treninga, mentorstva, instrukcija, demonstracija,moderatorstva i dr.

Podsistem za zapoljavanje vri analizu radnih mjesta, pridobija ljude ivri selekciju, odabrane uvodi u posao, vri uporeivanja vezano za razvoj

ljudskih potencijala u okruenju, izrada projekcije rasta i izobrazbe itd.Podsistem za profesionalni razvoj obuhvaa: razvoj karijere, izobrazbu upreduzeu i sticanje novih kompetencija, profesionalnu orijentaciju,sistem napredovanja i prekid radnog odnosa. Profesionalni razvoj jepermanentan proces koji tee od poetka kolovanja pojedinca, a veomaje vano da se u svakoj prelomnoj taki tog razvoja donesu odluke kojerespektuju karakteristike pojedinca, zahtjeve posla i kretanja na triturada.

Podsistem za podsticanje uspjenosti na poslu ukljuuje motivaciju,kreativnost i ocjenjivanje uspjenosti. Problem dugoronog zadravanjavisokokvalitetnih kadrova i motivisanosti svih zaposlenih na maksimalno


24/57


23

zalaganje i identifikaciju sa preduzeem, te stalan kreativni doprinos,ukljuuje dva osnovna pitanja: Kako im mjeriti radne rezultate i doprinos,te kako ih za to nagraivati da bi bili podsticani na vee radne doprinose.Uz prvo pitanje vezani su problemi utvrivanja kriterija i metoda mjerenjai procjenjivanja radnog doprinosa (kvalitet, kvantitet, inovacije), a uz

drugo razrada valjane i sistemske politike nagraivanja. Pri tom je vanoznati da ljudi imaju veoma razliite motivacijske strukture: za jedne sudominantni motivacijski faktori materijalni dobici i privilegije; za drugeplate ili uslovi rada, poslovna i razvojna politika preduzea, klima uorganizaciji itd. Zbog toga je potrebno kombinovati materijalne inematerijalne motivacijske faktore, kako bi se u potpunostiobuhvatile potrebe svih pojedinaca, ali uvijek se mora krenuti od ciljevaorganizacije/preduzea. Postoje mnoge razraene metode upravljanjaradnom uspjenou.Podsistem za otkrivanje menaderskih potencijala meu zaposlenicima je

veoma bitan za svaku organizaciju jer su dobri menaderi najvanijiresurs i kapital svake radne organizacije. Meutim, oni su i najoskudnijiresurs s obzirom da su za izgradnju dobrog menaderskog tima potrebnavelika ulaganja. Zato se nipoto ne smije propustiti prilika da seprepoznaju oni zaposlenici koji imaju smisla za menaderstvo, a to su onikoji ispoljavaju: poduzetnost, komunikativnost, kreativnost, efikasnost,poznavanje metoda rukovoenja, pouzdanost, predanost poslu, lojalnostpreduzeu i dr. Za otkrivanje menaderskih potencijala upotrebljavaju serazne tehnike, kao to su: psihologijski testovi, upitnici, ivotopisi, ocjenekolega, intervjui, preporuke i dr.

Kreativnost koju nosi pojedinac u sebi dolazi do izraaja samo uodreenoj klimi u preduzeu ili drutvenom okruenju. Stogamenadment treba prepoznati kreativnog pojedinca i osigurati mutakve uslove rada u kojima e on moi ispoljiti svoju kreativnost i dalje jerazvijati. A da bi menadment to mogao, mora biti i sam sastavljenod kreativnih ljudi! Danas ve postoje razvijene razne tehnike za razvojkreativnih sposobnosti koje stoje na raspolaganju menadmentu ljudskihpotencijala.Podsistem za informisanje u podruju ljudskih potencijala je veoma bitan

segment uspjenosti upravljanja razvojem i upotrebom ljudskihpotencijala i to prvenstveno zbog pravodobne informisanosti svihzaposlenik o tome to je bitno za njihovu aktivnost i ire. Postojanjeinformacijskog sistema znatno olakava obavljanje poslova evidencije orazvoju ljudskog potencijala, platama, trokovima vezanim za razvoj,kolovanju i usavravanju.

UPRAVLJANJE RADNOM USPJENOU

S obzirom na veoma velik znaaj ove aktivnosti u slubi za upravljanjeljudskim potencijalima, razmotrit emo je dodatno.


25/57


24

Upravljanje radnom uspjenou je proces kojim menaderi osiguravajuda su aktivnosti i rezultati rada radnika u skladu sa ciljevimaorganizacije/preduzea.

Sistem upravljanja radnom uspjenou se sastoji iz tri dijela:- definisanje uspjenosti;- mjerenje uspjenosti;- davanje povratne informacije o uspjenosti.

Namjena upravljanja uspjenou moe biti: strategijska, administrativnaili razvojna. Za razvojnu namjenu je naroito bitno davanje povratneinformacije o uspjenosti. Povratnu informaciju treba davati uestalo, a nesamo jednom godinje.

Prethodno treba stvoriti odgovarajui kontekst, traiti od zaposlenog daon prethodno procijeni sam svoju uspjenost, priznati mu dosadanjuuspjenost, usmjeriti povratne informacije na ponaanje ili rezultat a nena osobu, minimizirajui pri tom kritiku. Na kraju dogovoriti ciljeve iodrediti datum pregleda napretka.

Veliki doprinos poboljanju radne uspjenosti donose obavezni godinjirazgovori (intervjui) koji se vode izmeu nadreenog (voditelja,menadera) i zaposlenika, na svim nivoima. Oni se ne moraju nunovoditi jednom godinje, ve i ee, zavisno od potrebe.

U svakoj organizaciji/preduzeu ima vie nivoa voenja, a samim tim ivie vrsta voditelja. U real-socijalistikom drutvu su na takve pozicijeuglavnom stavljani ljudi na bazi podobnosti, poslunosti, nepotizma islinih nakaradnih kriterija. Oni nisu imali ni znanja ni talenta za voenje,a najee nisu imali niti ikakva struna znanja. Takve improvizacijedanas vie ne mogu obezbjediti opstanak, zbog ega su one tranzicijskezemlje koje nastoje zadrati tu naopaku praksu zapale u glib bez ikakveanse da se iz njega izvuku.

Posao (ruko)voditelja je izuzetno sloen i zahtijeva brojne kompetencijevezane za upravljanje sistemima (teorija znanja, teorija sistema, teorijavarijacija) i kompetencije iz oblasti voenja (leadership), gdje jenajvanija kompetencija vjetina voenja tima. Ove kompetencije spadajuu grupu tzv. soft skilli posveuje im se sve vea i vea panja. Naalost,ove kompetencije se uglavnom ne razvijaju u sistemu kolstva, pa ihpotencijalni rukovoditelji moraju stei u neformalnom obrazovanju. Tamo,putem seminara, treninga, radionica i slinih naina sticanja novih znanja,se pomae rukovoditeljima da shvate ljudsku prirodu i razlike (varijacije)meu ljudima i da koriste rukovodne metode koje su tome prilagoene.


26/57


25

Na ovaj nain se razvija rukovodni stil koji se temelji na individualnompristupu i fleksibilnosti uz iskljuenje bilo kakve prisile. Tako se razvijajuskladni odnosi u timu, pa se sva raspoloiva energija zaposlenikausmjerava na obavljanje posla i rjeavanje radnih zadataka umjesto dase rasipa na interpersonalne konflikte. Uz seminare, treninge i

radionice putem kojih se prenose nova znanja, preporuljivo jeukljuiti i coaching sa ciljem da se promijene postojee navike iusvoje nove vjetine to sve e pomoi voditeljima da bolje vodesvoj tim.

Meu voditeljima (menaderima) raznih rukovodnih nivoa postoji i jedannovi vid menadera ili voditelja, a to je voditelj projekta (projectmanager). To je danas kljuna kvalifikacija u svakompreduzeu/organizaciji. Naime, timski i projektni rad su moderneorganizacijske forme u poslovnim svijetu bez kojih se danas ne moe

zamisliti niti jedna radna organizacija/preduzee, s obzirom da sve onetee da postanu projektne organizacije. Zato postoji velika potreba zaprojekt-menaderima.

Upravljati projektima znai upravljati neim na odreeno vrijeme. Projekt-menaderi moraju imati irok spektar kompetencija meu kojima sunajbitnije tzv. socijalne kompetencije u koje spadaju know-how,organizovanje procesa, upravljanje i razvijanje tima, upravljanjevremenom i stresom, pregovaranje, voenje i upravljanje konfliktima.

Naravmo, potrebne su mu i tzv. strune kompetencije kao to su:osnove upravljanja projektima, planiranje projekta, upravljanjetrokovima, zatita na radu, implementacija steenih znanja (alati isimulacija projekta) i dr. Pored toga, u sredinama gdje postoje raznerasne, lingvistike, etnike i sl. razlike svaki menader mora imati iizvjesne tzv. kulturalne kompetencije da bi bio sposoban amortiziratiefekte tih razlika na uspjenost projekta ili openito na uspjenostorganizacije/preduzea. Jedan projekt-menader moe vriti planiranje,organizovanje, voenje i nadzor na jednim ili na vie projekata unutarneke organizacije istovremeno.


27/57


26

GODINJI RAZGOVOR (INTERVJU) I RAZVOJNI RAZGOVOR

Organizacije/preduzea sve vie uviaju da moraju i mogu upravljati saradnom uspjenou i motivacijom svojih zaposlenika, jer novi ciljevi i

nove strategije zahtjevaju usmjeravanje zaposlenika prema novimzadacima za koja je potrebno sticanje novih znanja, vjetina i stavova.Uspostavljanje sistema godinjih razgovora sa zaposlenikom znaajnaje korak u tom pravcu i dobar voditeljski alat.

Voditelje (menadere) treba osposobiti i edukovati da bi mogli to boljeutvrditi cilj i nain obavljanja godinjih razgovora sa zaposlenima, te kroztaj razgovor ustanoviti i koje su elje i oekivanja zaposlenoga upogledu sticanja novih kompetencija i njegovog daljnjegprofesionalnog razvoja. Na taj nain godinji razgovor poprima i

karakter razvojnog razgovora.

Budui da uspjenost organizacija/preduzea ovisi o uspjenosti pojedinihtimova, odjela i zaposlenika, to je odgovor na pitanje kako poticati irazvijati zaposlenike od presudnog znaaja. Zato je godinji razgovorsa zaposlenikom najvanija tehnika za razvoj i voditelja izaposlenika, pa se svaki voditelj treba dobro pripremiti za ovaj razgovorkako bi iz njega dobio potrebne informacije i dao povratnu informacijuzaposleniku o njegovom radu. Meutim, informacije koje se dobiju izkvalitetno izvedenih godinjih razgovora se ne svode samo na procjenu

nekih kategorija rada i ponaanja zaposlenika, ve se mogu upotrijebitikao bitan element u planiranju poveanja uinka organizacijeputem poveanja uinka organizacionih jedinica i zaposlenika.

Godinji razgovor (intervju) [9] izmeu lidera i saradnika je vaansastavni dio njihove meusobne komunikacije i osnova za ocjenjivanjeradne uspjenosti. To je takoer sastavni dio voenja sa kojim se oekujepostizanje vee motiviranosti za dostizanje ciljeva i jae osobnozalaganje, a time i bolji poslovni rezultati. Takoer, pomou godinjegrazgovora se jaaju vidljive i nevidljive veze izmeu preduzea i

pojedinca.Sadraj godinjeg razgovora (intervjua) na radnom mjestu seprevashodno odnosi na razmjenu informacija i stavova odosadanjem radu, planovima za budunost i o eljama ioekivanjima u vezi s tim.

Ciljevi takvog intervjua mogu biti viestruki: poboljanje kvaliteta radazaposlenika, poboljanje naina voenja i meusobnih odnosanadredjenog i podredjenog, otkrivanje elja i potreba zaposlenih,razvijanje osjeaja pripadnosti organizaciji, razvijanje osjeajaodgovornosti i otkrivanje potencijala zaposlenih.


28/57


27

Godinji razgovor je takoer prilika za utvrivanje nivoa zadovoljstvaradnika sa radnim mjestom, rezultatima rada i mogunostimanapredovanja, te platom i bonitetima. Pri tom ne treba brkati pojamgodinjeg intervjua sa ocjenjivakim intervjuom, jer to nije isto. Naime,

ocjenjivaki intervju je pregled ocjena dosadanjeg rada zaposlenika,ocjena realizacije ciljeva i zadataka unutar radne organizacije i ukupnaocjena uspjenosti zaposlenika i voe. Kao takav, ocjenjivaki intervjuje jedna od aktivnosti u okviru modela ustanovljavanja radne uspjenostizaposlenika[ 5].

SVRHA UVOENJA GODINJIH RAZGOVORA (INTERVJUA)

Pomou ciljanog voenja godinjih razgovora, odgovarajueorganizacijske kulture i ponaanja zaposlenika obezbjeuje se prenosjasno postavljene vizije, strategije i sistema vrijednosti preduzea nagrupe i pojedince u preduzeu. To je veoma znaajno, jer kad suzaposlenici upoznati sa prilikama i mogunostima u preduzeu, bit emotivirani da to bolje obavljaju svoj posao.

Zato moemo sa pravom rei da su godinji intervjui znaajno orueza dostizanje postavljenih ciljeva i na nivou preduzea/organizacije i na nivou pojedinca.

Radi se o sistematino planiranom razgovoru izmeu zaposlenika injegovog voe koji je sastavni dio motivacije i komunikacije zasnovane najasno odreenim osobnim ciljevima. Naime, svaki zaposlenik mora znatikakav je njegov doprinos uspjenosti preduzea, to e mu omoguiti da ion pri zajednikim uspjesima osjea zadovoljstvo.

Pravilno izvoeni godinji razgovori su korisni za zaposlene, za njihovevoe i za organizaciju u cjelini. Oni svakom zaposlenom omoguuju da jopobolja radnu uspjenost, da izrazi svoje miljenje i ideje i tako doprinosipozitivnim promjenama u radnom procesu, a time i boljim poslovnim

rezultatima. Godinjim razgovorom se saradnicima posveti posebnapanja ime ih se dodatno motivira, pogotovo ako voa sa saradnikomnapravi plan za bolje pristupe i promjene u organizaciji rada i eventualnimpotrebama za novim znanjima.

Takoer saradnik kroz razgovor i potporu od strane voe poveava svojusamosvijest, dobija jasne povratne informacije o svojoj uspjenosti, otome kako ga radna okolina vidi i prihvata, te to oekuje od njega.Godinji razgovor pomae zaposleniku da bolje razumije svoju ulogu uorganizaciji, da spozna smjer vlastitog razvoja i svoj mogui pozivni put

(karijeru).


29/57


28

Vodje kroz godinji intervju bolje upoznaju svoje saradnike, to imomoguuje da ih lake vode i usmjeravaju. Razgovori im omoguuju damogu bolje razumjeti njihova razmiljana i ponaanja i kako da imdostave informacije o tome to od njih oekuju. Takoer, na ovaj nain,voe dobijaju uvid u to koje su oblasti interesovanja saradnika i koji su

mu potencijali, a to im koristi pri izradi plana za daljnje obrazovanje i zaplaniranje kadrovskih promjena. Na taj nain godinji intervjui postajunjihovo orue za voenje ka postavljenim ciljevima.

Strune slube takoer crpe vane podatke iz godinjih intervjuazaposlenika, jer im to omoguuje da lake i bolje provode kadrovskupolitiku. Naime, iz ovih razgovora saznaju o podrujima od interesa zasvakog zaposlenika, o njegovim eljama i spremnosti za daljnjeobrazovanje, za osobni razvoj, organizacijske izmjene i napredovanja.

Sama organizacija takoer ima koristi od godinih intervjua njenihzaposlenika. Ona na ovaj nain dobija informacije o potencijalu znanja,interesnim podruja zaposlenih, o njihovim eljama vezanim za daljnjeosposobljavanje i razvoj, ime pune baze podataka u kadrovskominformacionom sistemu, a to im kasnije slui za donoenje odluka okadrovskim promjenama koje vode ka uspjenijem poslovanju. Jer,najsnaniji faktor uspjenosti je postavljanje pravih ljudi na pravamjesta!

Prije pristupanja izvoenju godinjih intervjua veoma je vano utvrditi

koja je svrha izvoenja ovih intervjua, tj. to se eli sa njima postii [9].Ako svrha nije jasna, postoji opasnost da se to svede samo naadministrativni pothvat koji se obavlja zbog pomodarstva, zbog toga toto i drugi rade ili iz slinih razloga. Moda e neke strune slube i koristitineke od podataka iz tih intervjua, ali samo u statistike ili sline svrhe.Ali, to ne bi smjela biti svrha provoenja godinjih intervjua, jer to jetehnika voenja, a ne puka administrativna procedura. Radi pozitivnihuinaka potrebno je da ovakve intervjue provedu sve voe sa svojimzaposlenicima, a da se pozitivni uinci ne bi izgubili, potrebno ih jeprovoditi redovno jednom godinje, zbog ega se i zovu godinji

razgovori.Da sve ovo ne bi bila samo forma, potrebno je da su voe dodatnoosposobljene za provoenje ovakvih intervjua, te da se dobijeneinformacije na ispravan nain interpretiraju i dokumentiraju.

SUTINA GODINJIH INTERVJUA

Kao to je reeno, godinji intervju nije sam sebi svrha. On takoer nije

usamljena i samostalna aktivnost, ve je duboko povezan i isprepleten sakompetencijama, radnom uspjenou i radnim ciljevima [12], pa otuda


30/57


29

zahtjeva strunost onoga tko ga izvodi, ali i onih koji ga organizuju kaosveobuhvatnu aktivnost u preduzeu/organizaciji.

Razvoj kadrova se obezbjeuje pomou razliitih instrumenata meukojima su: modeli kompetencija, radna uspjenost i voenja ka

cilju, to se koristi u redovnim godinjim razgovorima. Pri tom podkompetencijama podrazumijevamo strunu osposobljenost i sve drugepotencijale (osobenost, nain ponaanja, uvjerenja, sistem vrijednosti,motivacija, ...) koji omoguuju zaposlenima uspjeno obavljanje radnihzadataka.

U redovnim godinjim razgovorima se kompetencije, ciljevi i radnauspjenost ne posmatraju pojedinano kao izolirani elementi sistemarazvoja kadrova, ve se prepliu i djeluju povezano u smjeru radnog,strunog i osobnog razvoja zaposlenika uz potporu njegovog voe.

Godinji razgovor je idealna prilika u kojoj se spomenuta tri elementaupravljanja sa ljudima povezuju u kvalitetno orue sa kojim voemogu usmjeravati saradnike ka dobrim rezultatima i ka njihovomosobnom razvoju.

Godinji razgovor je jedan od oblika komuniciranja. Ako voa i saradnikrazgovaraju o dosadanjim rezultatima, o saradnikovim osobinama iinteresnim podrujima i karijernim sidrima, ako ga voa podstie da dajeprijedloge organizacionih promjena i njegovog napredovanja, te ooekivanjima jedne i druge strane, to je godinji razgovor i sasatavni dio

motiviranja saradnika. Sa dogovaranjem o saradnikovoj ulozi, njegovimkljunim zadacima, ciljevima i oekivanim standardima pri obavljanjuzadataka, godinji razgovor je istovremeno i sastavni dio voenja ka cilju.

To jest, redovni godinji razgovor je, u sutini, uinkovito oruevoenja i istovremeno sastavni dio tog procesa.

PRIPREMA I IZVOENJE GODINJEG RAZGOVORA

Kako je smisao ukupnog godinjeg razgovora da oba sudionika (voditelj isaradnik) uporede slike iz prethodnog perioda i na toj osnovi postignudogovor za djelovanje u narednom periodu, to je potrebno krenuti upravood toga, te napraviti akcioni plan za poboljanja. Bez takvog dogovorainvesticija vremena, koje za kvalitetan godinji razgovor nije ba malo,nee biti opravdana. Zato svaka organizacija treba da napravi svoj vlastitiobrazac za godinje razgovore kojim e se sistematino isplanirati tirazgovore.

Za uspjean godinji razgovor je veoma vano paljivo i aktivno sluanje,

postavljanje pravih pitanja, praenje i ispravna interpretacija negovornebesjede, uspostavljanje dvosmjerne komunikacije (dijaloga), struktuiranje


31/57


30

razgovora i uspostavljanje podsticajne i oputene atmosfere. Treba voditirauna i o tome da se ispunjavaju obeanja i sauva diskrecija u pogledupovjerljivih tema. Ciklus godinjih razgovora se provodi u cijelojorganizaciji idui odozgo prema dolje. Pri tom nadreeni ima bolji osnovza razgovor sa podreenim, jer je prethodno obavio razgovor sa svojim

nadreenim i tako dobio jasnu sliku zahtjeva koji se njemu postavljaju.Na ovaj nain godinji razgovor postaje dio strategije preduzea ikadrovske politike. Time se takoer postie da je razvoj karijere svakogpojedinca usklaen sa planom i strategijom preduzea, a zaposlenikpostaje svjestan toga kakav je njegov doprinos uspjenosti preduzea dosada i ubudue, to ga ini zadovoljnim.

Obje osobe koje treba da vode godinji razgovor bi morali prvenstvenoodgovoriti na sljedea pitanja:

- Da li su odreeni poslanstvo i vrijednosni sistem organizacije?- Gdje se poslanstvo i sistem vrijednosti zrcale u obrascima za

provoenje godinjeg intervjua?- to oekuje preduzee (organizacija) od zaposlenoga?- to oekuje voa od podredjenoga?- to oekuje zaposlenik od svog neposredno nadredjenog

rukovodioca?- to oekuje svaki zaposleni od preduzea?- Na koje radno mjesto bi mogao napredovati zaposlenik?

Budui da samo dobro poznavanje i razumjevanje ciljeva preduzea i

razumijevanje znaaja uloge pojedinca u preduzeu vodi ka ostvarivanjuciljeva, to rukovoditelj pri tom razgovoru mora u svakom trenutku bitisvjestan znaaja prepoznavanja svoje uloge u preduzeu i uloge svakogzaposlenika, pa i pitanja o kojima e se raspravljati moraju biti fokusiranaprvenstveno u tom smjeru.

Zato e vodja sa saradnikom razgovarati o:- svrsi intervjua;- pregledu ostvarenih ciljeva i izobraavanju u proteklom periodu,

ime se ustanovljavaju mjesta na kojima bi moglo doi do

poboljanja;- radu zaposlenoga u pogledu ciljeva i zahtjeva posla;- prednostima i slabostima zaposlenoga o emu ga treba podstai da

razmilja i razgovara;- tome u kolikoj mjeri su dosegnuti zacrtani ciljevi;- sastavljanju planova za naredni period u skladu sa planovima i

mogunostima preduzea;- mogunostima napredovanja i pomjeranja na drugo radno mjesto;- odnosima i zadovoljstvu situacijom u radnom okruenju;- osobnim ciljevima zaposlenika i njihovom uklapanju u ciljeve

preduzea, ime e on jasno shvatiti svoju ulogu u preduzeu i bitinjome zadovoljan;


32/57


31

- eventualnim neostvarenim ciljevima iz prethodnog perioda i orazlozima neostvarivanja, te o mogunostima i rokovima njihovogostvarenja u narednom periodu, ali bez kritiziranja zaposlenoga.

- eventualnom neslaganju zaposlenika sa zakljucima rukovodioca upogledu njegovog rada i dostignua.

Dobro je da svakom godinjem intervjuu prethodi i vlastita samoocjenasvakog zaposlenika u kojoj e on, iz svog ugla gledanja, prepoznati ividjeti svoje dobre osobine i uspjehe, kao i svoje slabosti i neuspjehe, saciljem da se ovi drugi poprave. Pri tom bi on trebao da sam sebe pita:Kako mi ide? to radim dobro, a to bih mogao poboljati? Da liostvarujem oekivanja? Kakva je moja karijerna budunost u tomokruenju? Ispitanik e takoer navesti i prepreke koje su mu smetale dabude uspjeniji, bez obzira od kuda one dolazile. Najbolje je da mu sedostavi formular u koji e to upisati, a taj formular e zadrati za sebe.

Rukovoditelj koji vodi intervju mora biti upoznat sa svim objektivnimpokazateljima koji govore o uspjenosti ili neuspjenosti svakogzaposlenika. Naroito su vani podaci o tome gdje su rezultati bolji a gdjeloiji od oekivanih i gdje se nalaze mogui uzroci za to. U tom cilju trebapogledati prologodinji intervju i na osnovu trenutne situacije, podatakaiz tog intervjua i zvaninih podataka preduzea vezanih za ovu temu,odluiti na emu e biti naglasak u predstojeem intervjuu.

Osim o sadraju i nainu provoenja godinjih intervjua, vano je

prethodno odrediti da li e se na njima raspravljati i o platama ili ne.Miljenja o tome da li je to mjesto i vrijeme i za ovakve razgovore supodijeljena. Naime, neki smatraju da u sluaju ukljuenja i ove teme,moe se desiti da ona postane dominantna na tom razgovoru i tako sesve one vanije teme potisnu u drugi plan. Meutim, razgovori o plati susvakako potrebni jednom godinje, ali moda ipak ne u ovimrazgovorima.Takoer je veoma vano odrediti pravo vrijeme za izvoenje ovihintervjua i duinu trajanja intervjua koja je obino od 30 do 60 minuta.

Najzgodnije je da se oni obavljaju poetkon tekueg planirane godine. Pritom uprava predlae vremenski okvir za provoenje ovih intervjua, avoe odjeljenja izrauju raspored. Zaposlenici moraju biti na vrijemeobavjeteni o razgovoru, a po mogunosti i sa sadrajem razgovora. Bilobi dobro da im nadredjeni daju upitnik na osnovu kog e se voditirazgovor i da se zaposleniku tada odgovori na eventualna dodatna pitanjaako ih on ima.

to se tie stila voenja intervjua, neki vie vole formalni poslovni stil,dok drugima vie prija oputena prijateljska atmosfera. Jasno je da ovajintervju nee biti efikasan ako bude sliio disciplinskom sasluanju. Kritike


33/57


32

neka budu konstruktivne, usmjerene na djelovanje, a ne grube ipaualne.

Ispitiva mora biti svjestan injenice da, prema naunim istraivanjima,slab rezultat zaposlenika je uglavnom posljedica neuspjenosti

vodstva koje je i dalje prevashodno sklono neodgovarajuem,neefikasnom i autoritarnom stilu voenja i upravljanja ljudima,mada tome doprinose i neki drugi faktori (neodgovarajue kompetencije,nedoreen vrednosni sistem, nedostatna organizacijska kultura, loimeuljudski odnosi, slaba meusobna komunikacija..) Najbolji ispitivaie preplitati pohvale sa kritikama, sa kojima e se ispitanik lake suoiti.

Zaposlenika treba na poetku zasuti nabrajanjem opih rutinskih pohvala.Bolje je da se najprije raspravlja o njegovim jaim stranama i o dobroodraenom poslu. Treba ih podstaknuti da sami ponu govoriti o tome

kako nastaviti to dobro djelo i kako mogu dosei jo vei napredak. Nainna koji je dobro poeti intervju je molba zaposlenom da nabroji svojeuspjehe u prethodnom periodu i ukae na podruja sa kojima jenajmanje zadovoljan. Treba izbjegavati zatvorena pitanja na kojezaposleni moe odgobvoiti kratko sa da i ne. Veoma je vano da se urazgovoru uspije podstaknuti zaposlenika da progovori o njegovimslabostima i prijedlozima kako ih poboljati. Vodja ne treba inzistirati nasvojim prijedlozima rjeenja, ve rjeenja moraju biti takva da su sanjima saglasne obje strane.

U toku intervjua dobro je utvrditi i neke rokove u kojima bi trebalo netouraditi ili popraviti.

Nakon intervju potrebno je napraviti izvjetaj koji e sadrati konstatacijeo uinkovitosti zaposlenoga, glavne take rasprave, najavljivanje buduihaktivnosti o kojima su se dogovorili i jedan primjerak treba predatizaposleniku. Takoer, potrebno je u narednom periodu organiziratiosposobljavanje ili odstranjivanje svih zapreka koje su konstatovane naintervjuu u cilju bolje uinkovitosti zaposlenika. Da bi se uistinu to idesilo, potrebno je nakon izvjesnog vremena organizovati ponovo

sastanak da bi se provjerilo ide li se u pravom smjeru, a orjentir jeizvjetaj o izvedenom intervjuu.


34/57


33


Razvijanje poduzetnikih sklonosti kod svakog zaposlenika je jedan odkljunih elemenata razvoja ljudskih potencijala. Ako se to ne radi na

adekvatan nain ili se uope ne radi, posljedica je slab kvalitet rada iopenito niska produktivnost.

Pri tom krivica ne lei na radnicima ve na neadekvatnom sistemurukovoenja i na rukovoditeljima koji ne razvijaju programe za razvojpoduzetnikih sposobnosti zaposlenika (radnika, strunjaka,rukovoditelja) kroz razliite oblike uenja i sticanja potrebnihkompetencija za posao koji trebaju obavljati. Sva istraivanja ukazuju nato da je uz stalna ulaganja u tehnologiju, neophodno stalno ulagati i uljudski potencijal da bi se osigurala dugorona uspjenost

preduzea/organizacije.

Zato je za strateko planiranje ljudskih potencijala potrebno prethodnoutvrditi: kakav je trenutno sistem rukovoenja i upravljanja, koliki je brojzaposlenih i kakva je kvalifikaciona struktura, kakva je tehnologija koja seprimjenjuje i kakve su kompetencije zaposlenih potrebne preduzeu.

Ovdje e biti razmatrano samo ovo zadnje, o emu treba da se brinuslube za razvoj ljudskih potencijala i najvii menadment, tj vrhovnorukovodstvo (top menagment). Oni trebaju zajedno izraditi programe

potrebnih kompetencija za svakog pojedinog zaposlenikazasnovane na dugoronim stratekim planovima, a usklaene saplanovima njihovih karijera za narednih 3-5 godina. Pri tome sepopunjavanje slobodnih radnih mjesta i napredovanje zaposlenika trebazasnivatina razvoju vlastitih zaposlenika za potrebna i slobodna radnamjesta i rukovodne funkcije.

PLANIRANJE KARIJERE

Smatra se da svako od nas ima neki svoj koncept vlastite karijere kojipotie jo iz djetinjstva ili sa poetka svog profesionalnog ivota, mada jeon esto potisnut u podsvijest. Taj koncept ima svoje korijene u familiji,roditeljima, nacionalnoj kulturi, kulturi preduzea, mentoru ili akredoslijedu roenja (npr. prvoroeni sin..). Razvoj karijera pojedinaca jemogu na etiri do danas poznata naina, s tim da su posljednja dvapoznata tek od skora.

Ti naini su [1]:1. Linearni nain podrazumjeva izgradjivanje karijere penjanjem po

hijerarhijskoj ljestvici unutar radne organizacije. Takva karijera jeesto bila zasnovana na nerealnim temeljima (naroito u real-


35/57


34

socijalizmu), to je dovodilo do strahovitih frustracija u sluaju dase mora sii sa tih ljestvica, jer se ispostavljalo da ti ljudi ne znajunita drugo raditi osim efovati, tj. biti posluni onima iznad sebe.

2. Ekspertski nain izgradnje karijere podrazumijeva nastojanje da sebude najbolji ili bar bolji od drugih u nekoj strunoj oblasti, na to

se djeca podstiu ve od djetinjstva u roditeljskom domu (rasti dabude dobar u neem), jer roditelji smatraju da se samo tako moeopstati u situaciji ako nastupi neka vea kriza (kao ona 1930.)

3. Spiralni nain karijernog koncepta podrazumijeva izgradnju karijereidui u irinu svakih 5-10 godina, osvajajui iri kontekst svojestruke kao u sluaju kad jedan inenjer postaje u toj istoj oblastiprojekt menader da bi kasnije postao kljuna osoba u kapitalnombudetiranju ili ak u korporativnom budetiranju. Da bi u tomeuspio on mora zgrnuti ogromno znanje i iskustvo i dijeliti ga sadrugima. Takvi vrh svoje karijere obino nau u konsultantskim

poslovima kojih se prihvate nakon to napuste kompaniju u kojo suta iroka znanja stekli.

4. Putnik- koncept karijere podrazumijeva estu promjenu posla kojipojedinac obavlja. Promjena posla je mnogo ea nego kodspiralnog koncepta karijere (svake 2-3 godine) s tim da novi posaoobino nije u vezi sa prethodnim. To su obino ljudi kojimaekonomska sigurnost obino nije primarna i njima je dovoljno iveoma malo da preive. Oni su vrlo upotrebljivi kompanijama kojeosvajaju nova trita, jer njima geografska udaljenost novog radnogmjesta ne predstavlja problem.

Koji koncept e tko odabrati za razvoj svoje karijere zavisi od toga kakvisu mu motivi i to ga zadovoljava i ini sretnim. Linearnom konceptu suskloni oni koje motivira mo i postignua. Eksperti trae ekspertizu isigurnost. Spiralci cijene profesionalni rast i kreativnost, a putnici seoduevljavaju razliitostima i nezavisnou. Na nesreu, mnogi ljudi imajuugraen svoj karijerni koncept u svoj sistem vjerovanja, a imaju jakestvarne motive za posve drugi koncept. Takva nesaglasnost izmeukoncepta i motiva moe dovesti do neusaglaenosti, oajavanja,razoarenja, manjka motivisanosti, cinizma i frustracija.

Zato je neophodno briljivo planirati svoju karijeru respektujui sverelevantne faktore. Planiranje karijere podrazumijeva sticanje potrebnihznanja za napredovanje na poslovima u odreenom vremenskomrazdoblju. Pri tome se moe govoriti o planiranju karijere pojedinca sastanovita predzea/organizacije, ili o vlastitom planiranju karijere odstrane samog zaposlenika. Jasno je da u sluaju planiranja vlastitekarijere svaki zaposlenik planira svoju karijeru tako da uzima u obzir idruga preduzea/organizacije u kojima bi mogao raditi sa ovdje steenimkompetencijama.

Pri planiranju karijere moe se uoiti devet koraka [12]:


36/57


35

1. priprema i uvoenje u posao;2. razraivanje plana karijere;3. razvoj potrebnih kompetencija;4. rana karijera;5. napredovanje u karijeri;

6. sredina karijere;7. zrela karijera;8. kasna karijera;9. karijera rukovoditelja.

Iz prethodnog je vidljivo da se za penjanje po ovoj ljestvici stalno trebaobrazovati i usavravati, tj. proirivati svoje kompetencije, to se moepostii jedino stalnim obogaivanjem svojih znanja i vjetina iz ega je iproizala sintagma cjeloivotnog uenja. Zato karijera nije samonapredovanje u hijerarhiji, ve na nju treba gledati kao na trajni

razvoj vlastitih kompetencija kako bi se osigurala konkurentnost natritu radne snage i zadovoljstvo poslom koji se obavlja. Za uspjenoupravljanje karijerom vano je dobro poznavati sebe, spoznati vlastitepotencijale i ispravno postaviti osobne ciljeve, te nauiti donositi ispravneodluke. Zato planiranje karijere poinje sa ustanovljavanjem svojihjakih i slabih strana, ambicija i ciljeva.

Vrijeme u kojem je radna organizacija preuzimala gotovo potpunuodgovornost nad upraljanjem karijerama svojih zaposlenika je iza nas.Danas se uloga organizacija po tom pitanju svela uglavnom na davanje

potpore pojedincu koji preuzima linu odgovornost za svoju karijeru isvoju budunost. Zato planiranje karijere sve vie rade sami zaposleniciumjesto njihovih poslodavaca, pa su one sada postale njihova linaobaveza u sklopu koje su i pripreme za izvravanje buduih zadataka uvidu sticanja novih vjetina, sposobnosti i znanja. Zaposlenici bi trebaliupravljati svojim karijerama kao to preduzetnici upravljaju svojimpreduzeima, tj. kao da su samozaposleni iako su neki moda zaposleniu velikim organizacijama.

Uspjenu karijeru e moi izgraditi samo oni pojedinci koji e se

stalno prilagoavati novim zahtjevima trita i koji svoju karijerutemelje na neprestanom uenju.

U sluaju da se neki pojedinac ne moe dobro snai u ovoj oblasti, moeangaovati karijernog coacha koji e mu pomoi da prepozna svojesklonosti, svoje elje i ciljeve i da pravilno odabere pravce svog daljegobrazovanja to e mu sve omoguiti da izgrauje uspjenu karijeru.

Budui da svaka organizacija tei dugoronom opstanku, rastu i razvoju,to sve je mogue postii samo neprestanom implementacijom novihznanja i vjetina, to je neophodno nai modus kako line interese imotive zaposlenika pretvoriti u ciljeve organizacije. Zbog toga


37/57


36

organizacije ipak imaju odreenu odgovornost u procesu razvoja karijeresvojih zaposlenika, koja se uglavnom svodi na obavezu da osposobezaposlenika i pomognu mu u izgradnji njegovog samopuzdanja, te mupomau da odri svoju trinu konkurentnost kroz neprestano uenje.Openito, cilj planiranja i razvoja karijere zaposalenika je ipak osigurati

one kompetencije koje su neophodne za provoenje i realizaciju poslovnestrategije, za to organizacija mora biti itekako zainteresovana.

Dobra kompanija sa kvalitetnim i vizionarskim rukovodstvom bi moralada podrava zaposlenike koji imaju sposobnosti neophodne zanapredovanje u karijeri. Osim toga, cilj svake organizacije je zadratinajbolje ljude u organizaciji, a ne kao to je bilo u real-socijalizmu:tko god se ne slae sa rukovodeom vrhukom neka slobodno ide, jer sebez njega moe (!?)! Da ne bi tako bilo, edukacijama se omoguavasticanje novih znanja i vjetina, olakava se prepoznavanje ciljeva,

interesa i motiva zaposlenika kako bi se ti ciljevi to lake pretoili uciljeve organizacije i kako bi zaposlenici lake planirali i upravljalisvojom karijerom.

Da bi se uspostavio sklad izmeu potreba kompanije i zahtjevazaposlenika po ovim pitanjima, pomoi e redovni godinji intervjuikoje provode pretpostavljeni sa svojim zaposlenicima. Iz njih e se dobitipodaci bitni za to usklaivanje.

OSOBNA KARIJERA I NJEN RAZVOJ

Pod pojmom karijere pojedinca se podrazumijeva tota. Za neke je tosamo sredstvo obezbjeivanja ekonomske osnove za egzistenciju. Zadruge je to pitanje drutvenog statusa ili drutvenog vrednovanja. Unekim sluajevima karijera predstavlja ivotni san pojedinca koji muodreuje strukturu, smjer, znaenje i svrhu dnevnih aktivnosti. Otkadposmatramo rad samo kao primarnu drutvenu aktivnost, onda imatikarijeru ukljuuje mnogo vie toga negoli je razmjena rada za financijskunaknadu.

Sa drutveno-ekonomskim promjenama pojedinac je postao jezgro uitavom procesu stvaranja karijere. Kao takav on je postao menader-upravlja svoje vlastite karijere i svog sveukupnog ivota. Za vrijemepohaanja srednje kole mladi poinju razumijevati to oni trae, to bieljeli raditi u ivotu, kako da razvijaju svoju profesionalnu karijeru i kakoda postignu emocionalnu ravnoteu u svom ivotu. U tome im mogupomoi i neka nauna saznanja koja kau da se razvoj karijere odvija krozetiri stepena: procjena, istraivanje, postavljanje cilja/planiranje iodreivanje strategije za razvoj karijere.


38/57


37

Kad govorimo o karijeri u ivotu pojedinca tada koristimo terminkarijera u etiri glavna aspekta:- karijera- postignue (uglavnom profesionalno);- karijera-zanimanje i poloaj;- karijera- kao posljedica razliitih pozicija i iskustava u razliitim

oblastima i organizacijama;- karijera-kao cjelokupno ivotno iskustvo sa svim ulogama koje je

pojedinac imao u ivotu (familija, drutvene aktivnosti, ivotni stilitd.)

Karijera pojedinca se moe procijeniti samo od strane tog pojedinca, jersamo on zna to su bili njegovi ciljevi i emu je on stremio u svom ivotu.Zbog toga je neetiki izvana suditi o neijim uspjesima i grekama, jer sunam nepoznati prioriteti i izbori tog pojedinca u njegovom ivotu.

Osobna karijera je najvaniji izbor u ivotu. Uspjena profesionalnakarijera uglavnom zavisi o individuii, a manje o organizaciji. To ukljuujeodnose sa kolegama, tekuim i potencijalnim zaposlenicima, prijateljima ifamilijom. U trenutku kad planiramo nau karijeru mi pokuavamorazumjeti da li smo sposobni upravljati sobom. Budui da je karijera nekavrsta refleksije naeg ivota u radno okruenje, to neki opisuju svojukarijeru ipak samo kao postignue u svojoj radnoj karijeri, mada nijetako.

KARIJERA 50+

Kad se u nekom trenutku u radnoj organizaciji ustanovi da postojipoprilian broj zaposlenika u dobi 50+ godina, neophodno je da glavnimenadment otpone aktivnosti vezane za procjenu njihovih znanja ikompetencija i ustanovi naine i puteve kako da ti zapopslenici te svojekompetencoije ponu prenositi na one zaposlenike koji e ih zamijenitikad oni odu u penziju. Ovo sve sa ciljem da kompetencije i znanja tihzaposlenika ne budu izgubljena za radnu organizaciju nakon to se onipovuku u penziju i da se radna organizacija ne nae u nebranom

grou, kad se to desi. Zbog toga se na vrijeme mora angaovatikarijerni coach koji je sposoban da pomogne zaposlenicima u dobi 50+ uplaniranju njihove daljnje karijere na istoj ili drugoj radnoj poziciji i takoih privole da svoje steeno znanje i kompetencije ostave kompaniji, a onida se postepeno pripremaju za odlazak u penziju. Taj prelaz bi trebao bitiod obostrane koristi za zaposlenika u dobi 50+ i radne organizacije krozzajedniko uenje mlaih zaposlenika i buduih penzionera. U tomprocesu se povezuje postojee steeno znanje kompanije sa onim koje sena njega treba nadograivati u budunosti, a ne da se tu pojavi nekidiskontinuitet koji sve vraa na poetak, a do tada steeno znanje se

naprosto gubi. To bi imalo za posljedicu smanjenje kapaciteta kompanijeu pogledu inovativnosti, kvalitete rezultata rada i imperativno nametanje


39/57


38

potrebe za hitnim i dodatnim edukovanjem novih radnika koji ezamijeniti odlazee.

Rad na karijernom planiranju za one u dobi 50+ predstavlja kooperacijuizmeu menadmenta kompanije, odjela za ljudske resurse, zaposlenika u

dobi 50+, obrazovnih institucija i drugih zaposlenika, a sve se najboljemoe realizovati uz pomo karijernog coacha. U tom cilju neophodno jenapraviti model za prenos znanja u formi elaborata [1] koji nuno sadritri glavne sekcije: izmamljivanje znanja, formalizacija tog znanja ikoritenje tog znanja. U prvoj sekciji je cilj iznai efikasan nain kakood starijih radnika izvui znanja, a u drugoj i treoj kako ta znanjauobliiti i staviti na raspolaganje radnoj organizaciji. Da bi se uspjenoizvukla ta znanja potrebno je privoliti radnike 50+ da ih oni dobrovoljnodaju na upotrebu drugima u radnoj organizaciji, to omoguuje da onipostanu neka vrsta multiplikatora/prenosioca znanja. Kroz tu novu ulogu

oni e dobiti priliku da nastave svoju karijeru i svoj razvoj u radnojorganizaciji, sve do penzionisanja, to e ih uiniti zadovoljnima imotiviranim za predaju svog znanja drugima.

Uvoenje strategije za prenos znanja i kontinuiranog dokumentiranja togznanja, koliina izgubljenog znanja zbog odlaska ljudi (i starijih i mlaih)bit e minimizirana. Takoer, postii e se da i mladi i stari meusobnobolje dijele steena znanja i kroz lake sticanje dodatnihkompetencija lake izgrauju uspjenu karijeru.

TIMSKI RAD KAO DODATNI PODSTICAJ RAZVOJU KARIJEREPOJEDINCA

Ljudi pokuavaju postii velike stvari uglavnom da bi veliali svoj ego, dabi pobijedili svoju nesigurnost ili ih na to tjera njihov temperament. Ali,pojedinac je naprosto preslab da bi sam postigao neto veliko, pa jeshvatio da se mora udruiti sa drugima. Tako su se poele stvarati grupe itimovi. Njihove prednosti u odnosu na aktivnosti pojedinaca su oigledne,pa nije udo to je netko pametan rekao: Timski rad je sredstvo

pomou kojeg prosjeni ljudi postiu natprosjene rezultate.

Historijski gledano, menaderi su u kapitalizmu bili odabirani na osnovusvojih tehnikih vjetina i njihove sposobnosti da urade ono to jepotrebno da posao bude odraen. U real socijalizmu je taj kriterijuglavnom bio partijska poslunost i negativna kadrovska selekcija, to sezadralo i u periodu tranzicije i prouzrokovalo neuspjenost tranzicije. Toje dovelo do toga da sa rezultatima takvih menadera vie nitko nijezadovoljan, ak ni oni sami. Tako je sve vie ljudi poelo da shvata datradicionalni stil namrgoenog, a esto i nedovoljno kompetentnog efa,

nije primjeren dananjoj situaciji ili su im potrebne neke nove


40/57


39

interpersonalne vjetine da bi mogli biti efikasniji i produktivniji u svojimorganizacijama.

Zadnjih 20-ak godina menadment je pretrpio velike promjene. U prvomredu, od menadera se danas oekuje da rade efikasnije sa manjim

brojem osoblja, a najznaajnije je oekivanje da oni budu snabdjeveniraznim humanim vjetinama i da su spretni u izgradnji i upravljanjuuspjenih timova.

Zato su interpersonalne vjetine i emocionalne kompetencije koje pomauproduktivnosti radnog mjesta od presudnog znaaja, a menader morabiti

Documents

Kompetencije i Karijera