MENADŽERSKE KOMPETENCIJE

UVOD 2

1. DEFINICIJA KOMPETENCIJA I MODELA KOMPETENCIJA 3

1.1. DEFINICIJA KOMPETENCIJA 31.2. MODEL KOMPETENCIJA 4

2. RAZVOJ MENADŽERSKIH KOMPETENCIJA ZA UPRAVLJANJE ZNANJEM 6

2.1. ZNAČAJ UPRAVLJANJA ZNANJEM S ASPEKTA EFEKTIVNOSTI 82.2. ZNAČAJ UPRAVLJANJA ZNANJEM S ASPEKTA EFIKASNOSTI 92.3. ZNAČAJ UPRAVLJANJA ZNANJEM S ASPEKTA INOVATIVNOSTI 102.4. KORISTI OD UPRAVLJANJA ZNANJEM 11

3. REZULTATI ISTRAŽIVANJA 14

3.1. ANKETNI UPITNIK 143.2. ANALIZA ZAPOSLENIH PO ODJELIMA U HOTELU 163.2.1. ANALIZA MENADŽERA (DIREKTORA) HOTELA 163.2.2. ANALIZA MENADŽERA ODJELA DOMAĆINSTVO 213.2.3. ANALIZA MENADŽERA ODJELA HRANE I PIĆA 283.2.4. ANALIZA MENADŽERA RECEPCIJE 34

ZAKLJUČAK 40

LITERATURA 41

PRILOZI 42

UVOD

Ovim projektom želi se ukazati na važnost ulaganja u razvoj kadrova koji će svojim

potezima utjecati na oblikovanje kvalitetnog proizvoda zahvaljujući svojim kompetencijama,

osobinama i vještinama te pridonijeti stvaranju konkurentnog i prepoznatljivog proizvoda.

Ovim projektom želimo ukazati na važnost ulaganja u intelektualni kapital jer je ono presudno

za opstanak poduzeća na današnjem turbulentnom tržištu.

Cilj ovog projekta je ispitati koje profesionalne menadžerske kompetencije i

sposobnosti su potrebne da bi menadžer uspješno rukovodio i upravljao te istražiti njihov

utjecaj na cjelokupno poslovanje pojedinog poduzeća. Obrađene su individualne osobine koje

menadžer mora imati – vještine, sposobnosti i znanja menadžera, osobine ličnosti menadžera,

motivacija menadžera te kompetencije menadžera. Kompetencije menadžera možemo

definirati kao kombinaciju različitih složenih aktivnosti (organiziranje, planiranje, upravljanje

osobljem, kontroliranje, vođenje), te su nakon toga obrađeni rezultati ankete provedene u pet

hotela.

Ovaj rad strukturiran je u tri glavne cijeline. Prvi dio govori općenito i definira

kompetencije koje, definira modele kompetencija. Dijeli se na dva dijela. U prvom se

definiraju kompetecije, a u drugom se definiraju modeli kompetencija.

Drugi dio rada daje opis koliko su važne pojedine kompetencije za funkcioniranje

cjelog poduzeća kao jedne cijeline,te za upravljanje znanje. Dijeli se na četiri dijela.

Zadnji i najveći dio ovoga rada opisuje i prikazuje rezultate dobivene anketom. Ovaj

dio se sastoji od dvije podcjeline. Prva podcjelina opisuje anketni upitnik i opisuje samo

istraživanje dok druga pod cjelina prikazuje dobivene rezultate ankete po odjelima hotelu.

2

1. DEFINICIJA KOMPETENCIJA i MODELA KOMPETENCIJA

1.1. Definicija kompetencija

Kompetencije su skup karakteristika (na primjer: vještina, znanja, karaktera i motiva) koje

nam omogućavaju da budemo uspješni u interakciji s drugima na poslu, u školi, kod kuće i u

zajednici općenito. Kompetencije koriste pojedinci za svoje stručni i osobni razvoj,

profesionalne grupe koje nameću standarde za članove pojedinog zanimanja , poslodavci koji

koriste intervjue za otkrivanje kompetencija pri zapošljavanju novih radnika.

Individualcima je potrebna široka lepeza kompetencija kako bi se suočili sa mnogim

izazovima današnjice, ali bi bile ograničene važnosti za pravljenje duge liste svega čega bi

trebali biti sposobni učiniti u različitim situacijama svoga života. Svaka pojedina

kompetencija mora pridonijeti vrijednim rezultatima za društvo i individualce, pomoći

individualcima u suočavanju s različitim zahtjevima u različitim situacijama.

U daljnjem tekstu bit će objašnjene neke od važnijih kompetencija, a to su:

1. Komunikativnost – izražavanje osobnih potreba, želja, mišljenja i sklonosti bez

povrijeđivanja osjećaja drugih. Objektivno slušanje drugih uz davanje i prihvaćanje

prijedloga.

2. Ekspertno razmišljanje :

a. Analitički: kritički procjenjivati podatke, identificiranje idefiniranje problema,

identificiranje mogućih uzroka problema, davanje prijedloga za moguće

riješenje

b. Konceptualno: Biti sposoban donositi jasne i kratke zaključke; biti sposoban

uočiti cijelu sliku problema i razumjeti kako se pojedini djelovi organizacije i

pojedine ideje slažu jedno s drugim; donošenje odluka za tijekom vremena

kada informacije nisu lako dostupne

3. Etičnost/Društvena odgovornost – definiranje i vježbanje ponašanja u teškim

situacijama imajući na umu nečije akcije i odluke vezane uz neki problem, unutar i

izvan nečije organizacije

4. Informacijska tehnologija – korištenje informacijske tehnologije u organiziranju,

analiziranju i oblikovanju podataka u važne i korisne informacije.

3

a. Znati kako uočiti i prikupiti informacije iz različitih izvora

b. Znati kako organizirati, zbrojiti, analizirati i preoblikovati informacije u

razumljive i korisne informacije prilikom donošenja odluka ili poduzimanja

raznih akcija

c. Kreativna primjena informacija u određeni zadaak ili problem

5. Interpersonalne – prihvaćanje tuđih mišjenja na ne kritičan način

a. Uspostavljanje odnosa i učenje o ljudima drugih rasnih, vjerskih, etničkih i

kulturnih grupa. Štititi važnost raznolikosti

b. Istraživanje sklonosti i ponašanja pojedinaca

c. Uvažavanje i prihvaćanje fizički i mentalno poremećenih osoba

6. Vođenje – donošenje odluka; mogućnost promjene odluke ili prilagodbe odluke;

objašnjavanje pojedinih neželjnih i nepopularnih odluka

7. Inicijativnost – poticanje promjene unutar samog sebe i organizacije; razumijevanje

organa vlasti koji utječu na promjene u okruženju

8. Samoinicijativnost – aktivno otkrivanje novih područja za učenje; konstantno učenje i

otkrivanje novih spoznaja

9. Sposobnost za timski rad – aktivno sudjelovanje u radu tima u povećanju njegove

uspješnosti; svjesnost kako mišljenje jedne osobe utječe na druge

1.2. Model kompetencija

Model kompetencija je skup faktora uspješnosti, često nazivanih kompetencijama koje

uključuju ključna ponašanja potrebna za uspješno obavljanje određene uloge. Uspješni radnici

pokazuju ta ponašanja puno više nego prosječni ili loši radnici. Kompetencije ne uključuju

znanje, ali uključuju primjenjeno znanje ili ponašanje koje daje uspjeh. Kompetencije nisu

radni motivi, ali uključuju vidljiva ponašanja koja su u svezi s motivima.

4

Slika 1: Model kompetencija na primjeru sante leda

Izvor: http://web.mit.edu/career/www/workshops/competencies/model.html

Vještine – naučena sposobnost

Znanje – stečene informacije na određenom polju

Osobna slika – stavovi i vrijednosti

Motivi – ono što nas vodi; na primjer želja za pstignućem, moći i utjecajem

Prema gore navedenom modelu kompetencija na primjeru sante leda vidimo da su

vještine i znanje ono što se vidi na temelju testova koji se ispunjavaju prilikom zapošljavanja

koje na temelju tih ispita i lako mjerljive te se kao takve mogu rangirati i ocijenjivati, dok

manje vidljive kompetencije dolaze do izražaj kroz rad ( rad u tim, u interakciji sa klijentima),

dok se stavovi i mišljenja uočavaju kasnijim boljim upoznavnjem i proučavanjem osobe.

Kompetencije su vrlo važna stavka u procesu stvaranje uspješne karijere. Kompetencije

omogućavaju ulazak i napredovanje u odabranom zanimanju i karijeri, omogućavaju

afirmiranje u društvu i pridonošenje radu zajednice (školi, radnoj organizaciji, kuću, itd...).

VještineZnanje

Vidljive kompetencije; lako mjerljive i Lako vidljive

Interpersonalne vještineTimski rad

Manje vidljive Kompetencije;

Teže mjerljive i Teže uočljive

5

Stavovi, vrijednosti,Dostignuća,motivacija

http://web.mit.edu/career/www/workshops/competencies/model.html

2. RAZVOJ MENADŽERSKIH KOMPETENCIJA ZA UPRAVLJANJE ZNANJEM

Menadžerske kompetencije se mogu definirati kao kolektivna sposobnost menadžera da vode

izgradnju organizacijske kompetentnosti putem osobnog koordiniranog razvoja menadžerskih

resursa, menadžerskog znanja i menadžerskih sposobnosti na način koji pomaže organizaciji

ostvarivanje kratkoročnih i dugoročnih ciljeva1. Imajući u vidu trenutne tendencije u razvoju

organizacijske strukture kao i imperativ fleksibilnosti koji nameće okruženje, može se

konstatirati da sve veći broj organizacija ima “plitku” organizacijsku strukturu odnosno da

teži smanjivanju broja organizacijskih razina. U skladu s tim, uspješna izgradnja

menadžerskih kompetencija podrazumijeva intenzivniju suradnju svih razina menadžmenta.

Integracijom napora jačaju se sposobnosti svake razine posebno, a zatim se putem interakcije

vrši prenošenje stečenih sposobnosti između različitih menadžerskih razina.

Shema 1: Prikaz potrebnih sposobnosti po razinama menadžmenta

Bez obzira kojoj organizacijskoj razini pripadaju, svi menadžeri moraju imati

zadovoljavajuću razinu menadžerskog znanja. Menadžersko znanje se klasificira2:

1 Sanchez, R. (ed.), Knowledge Management and Organizational Competences, Oxford University Press, New York,2003. , str. 172.

2 Sanchez, R. (ed.), Knowledge Management and Organizational Competences, Oxford University Press, New York,2003. , str. 134.

Menadžerske kompetencije

Menadžerske sposobnost operativnog

menadžmenta

Menadžerske sposobnosti

top menadžmenta


srednje razine menadžmenta

6

Izvor: Bosch, F.v.d. Wijk, R.v. Creation of Managerial Capabilities through Managerial Knowledge integration A Competences-Based Perspektive, Managerial competences building

• menadžersko funkcionalno znanje – forma znanja koja uključuje poznavanje uloga koje

menadžeri trebaju odigrati u planiranju, vođenju, kontroliranju i komuniciranju s ostalim

ljudima, kao i znanje o funkcionalnim područjima firme kao što su proizvodnja, marketing,

ljudski resursi, istraživanje i razvoj

• menadžersko tehničko znanje – znanje o metodama, procesima, procedurama i tehnikama

specifičnim za svako funkcionalno područje,

• menadžersko kompanijsko znanje – znanje o razlozima postojanja organizacije i znanje o

tome za koje steakholdere organizacija stvara vrijednost,

• menadžersko znanje o okruženju – znanje o potrošačkim preferencijama, konkurenciji i

makroekonomskom razvoju.

Shema 2: Klasifikacija menadžerskih znanja

Izvor: Autori

Operativni menadžment poseban naglasak treba staviti na funkcionalno znanje i tehničko

znanje, dok su kompanijsko znanje i znanje o okruženju manje bitni zbog činjenice da odluke

koje donose uglavnom ne zahtijevaju prethodno znanje o promjenama u okruženju i

potrebama steakholdera. Sa srednje razine menadžmenta, tehničko znanje gubi na značaju ali

se ne može u potpunosti zanemariti, kao ni kompanijsko znanje. Međutim kod menadžera

srednje razine do pravog izražaja dolazi funkcionalno znanje i znanje o okruženju.

Kompanijsko znanje i znanje o okruženju su od presudnog značaja za top menadžment. S

obzirom da donose odluke s dugoročnim implikacijama na budućnost organizacije njihova

odgovornost za ove dvije domene znanja se pojačava.

Menadžersko funkcionalno

znanje

Menadžersko tehničko znanje

Menadžersko kompanijsko

znanje

Menadžersko znanje o

okruženju

Domena znanja

7

Shema 3. Struktura znanja

Izvor: Bosch, F.v.d. Wijk, R.v. Creation of Managerial Capabilities through Managerial Knowledge integration A Competences-Based Perspektive, A conceptual framework of managerial knowledge

Upravljanje znanjem i razvoj menadžerskih kompetencija treba omogućiti bolje izvođenje i

izvršavanje procesa. Sve procese unutar organizacije je moguće svesti na tri osnovna procesa i

to na procese efektivnosti, efikasnosti i inovativnosti3.

2.1. Značaj upravljanja znanjem s aspekta efektivnosti

Efektivnost podrazumijeva izvršavanje procesa i donošenje najizvodljivijih odluka.

Upravljanje znanjem može pomoći organizaciji da postane efektivnija tako što će joj pomoći

da izabere i provede najsloženije odluke. Upravljanje znanjem omogućava članovima

organizacije prikupljanje informacija koje su neophodne za monitoring eksternih događaja.

Rezultat ima manje iznenađenja za lidere organizacije i pri tome reducira potrebu za

modificiranjem planova. U suprotnom, slabo upravljanje znanjem može rezultirati u

organizacijskim greškama koje se ogledaju u ponavljanju istih problema ili njihovom slabom

predviđanju, čak i kad su očigledni 4. Upravljanje znanjem omogućava organizaciji da brzo

adaptira svoje procese u skladu sa tekućim prilikama, što naročito dolazi do izražaja u

3 Bacera-Fernandez, I.., Gonzales, A., Knowledge Management – Challenges, Solutions, and Technologies, Prentice Hall, New Jersey,2004., str. 51.4 Bacera-Fernandez, I.., Gonzales, A., Knowledge Management – Challenges, Solutions, and Technologies, Prentice Hall, New Jersey,2004., str. 78.


Znanje srednjeg

menadžmenta

Znanje top menadžmenta

Znanje operativnog

menadžmenta

Kolektivno

Individualno

Menadžersko znanje

Menadžersko funkcionalno

znanje

Menadžersko tehničkoznanje

Menadžersko kompanijsko

znanje

Menadžersko znanje o

okruženju

Domena znanja

Znati zašto

Znati što

Znati kako

Znati tko

Znati gdje

Znati kada

Komponenteznanja

8

vremenu čestih i dinamičnih promjena. Istovremeno, organizacije koje upravljaju znanjem

mogu imati značajne probleme u održavanju procesa efektivnosti u slučaju odlaska radnika iz

organizacije (dobrovoljno ili prinudno) ili prilikom primanja novih članova. U prvom slučaju,

radnici sa sobom “odnose“ i osobno znanje i znanje koje su stekli u organizaciji u procesu

organizacijskog učenja. Takvo znanje često može biti sastavni dio osnovne kompetentnosti.

Gubljenjem takvog znanja slabi se konkurentska prednost. U drugom slučaju, znanje

pridošlih radnika može biti nekompatibilno s onim znanjem koje je potrebno organizaciji što

također može loše utjecati na organizacijske performanse, pri čemu se pod znanjem

podrazumijevaju i rutine, procedure, procesi, običaji, rituali i slično5. Međutim, treba uzeti u

obzir i činjenice da pridošli radnici mogu donijeti poboljšanje organizacijskog znanja u svim

njegovim elementima, kao i iskustvo i znanje sa prethodnih radnih mjesta.

2.2. Značaj upravljanja znanjem s aspekta efikasnosti

Efektivno upravljanje znanjem može osigurati organizaciji veću produktivnost i

efikasnost. Zanimljiv je primjer Toyote koja je zahvaljujući mreži dijeljenja znanja unutar

firme dugi niz godina osiguravala konkurentsku prednost nad ostalim proizvođačima

automobila i to prije svega u produktivnosti, a zatim i u brzini razvoja novog modela vozila.

Toyota je uspjela riješiti tri osnovne dileme koje se odnose na dijeljenje znanja, a to su6 : 1)

motivira članove participiranju i otvoreno djeluje korisno znanje (istovremeno sprječavajući

lobiranje od strane konkurencije), 2) sprječavanje slobodnih jahača (individualce koji uče od

drugih, ali ne pomažu drugima da nauče) i 3) reducirajte troškove koji su povezani s

traženjem i pristupanjem različitim tipovima vrijednog znanja.

Posljednje navedeno može biti u kontradiktornosti s jednim od osnovnih principa

upravljanja znanjem, a koji glasi – upravljanje znanjem je skupo, ali to nije toliko bitno s

obzirom na koristi koje donosi. Međutim, ideja Toyote je sasvim drugačija i potencira stav da

pojedini tipovi znanja iako imaju neku teoretsku vrijednost za organizaciju, ta vrijednost može

biti imaginarna jer to znanje za danu organizaciju nije svrsishodno, pa se u tom smislu mora

voditi računa o tome da se upravlja znanjem koje je zaista neophodno organizaciji.

5 Bacera-Fernandez, I.., Gonzales, A., Knowledge Management – Challenges, Solutions, and Technologies, Prentice Hall, New Jersey,2004., str. 366.

6 Bacera-Fernandez, I.., Gonzales, A., Knowledge Management – Challenges, Solutions, and Technologies, Prentice Hall, New Jersey,2004., str. 176.

9

Tabela 1: Utjecaj pojedinih dimenzija na organizacijske procese

Dimenzija Utjecaj na organizacijske proceseEfektivnost Poboljšanje usluga za potrošače

Bolje upravljanje projektimaManje iznenađenja od eksternih događajaPovećanje postotka potrošača zadovoljnih proizvodima uslugama

Efikasnost Smanjivanje troškova proizvodnje u odnosu na obujam prodajeKraće vrijeme pripreme operacijaBrže odlučivanjeBrže isporučivanje proizvoda

Inovativnost Povećanje postotka novouvedenih proizvoda i uslugaVeći broj patenata po zaposlenomPoticanje promjena umjesto slijeđenja konkurenataVeći broj ideja u bazi upravljanja znanjem

Izvor: Fernandez B.I, Gonzalez A. Knowledge Management, Measures of Impacts of Organizational Processes,str.46.

2.3. Značaj upravljanja znanjem s aspekta inovativnosti

Organizacije koje upravljaju znanjem i koje imaju razvijem sustav dijeljenja znanja

mogu očekivati od svojih zaposlenih generiranje novih inovativnih rješenja za rješavanje

problema, kao i razvoj inovativnijih organizacijskih procesa. Upravljanje znanjem može

osigurati produktivniji brainstorming i time poboljšava procese inovativnosti u nekoj

organizaciji.

10

Shema 3: Značajke upravljanja znanjem

2.4. Koristi od upravljanja znanjem

Koristi od koncepta upravljanja znanjem i razvoja menadžerskih kompetencija su

brojne, ali najveći problem predstavlja kvantifikacija svih koristi koje nastaju primjenom

koncepta. Ovaj problem je dodatno otežan činjenicom da postoje i direktne i indirektne koristi

i zato je uobičajeno da se koristi od upravljanja znanjem izražavaju deskriptivnim putem.

Praktičari i teoretičari koji se bave upravljanjem znanjem su pokušali kvantificirati doprinos

upravljanja znanjem u poslovnom rezultatu poduzeća i to preko ROI (return on investment),

koeficijenta za ulaganja u program upravljanja znanjem u organizaciji, ali neki konzistentan

model još uvijek nije pronađen tako da su dobiveni rezultati uglavnom zasnovani na manjoj ili

većoj vjerojatnosti. Općenito, upravljanje znanjem dovodi do smanjivanja grešaka i bržem

rješavanju problema, boljem donošenju odluka, smanjivanju troškova istraživanja i razvoja,

povećanju samostalnosti radnika, poboljšanju relacija s zaposlenicima i poboljšanju proizvoda

i usluga7. U eri znanja poduzeća konkurentsku prednost baziraju na znanju i iskorištavanju

prilika za čiju eksploataciju je neophodno znanje. Akcent je na znanju kao resursu i ono treba

poduzećima osigurati8: 7 Kutnjak, G. Čimbenici menedžment poluge u transformaciji hotelskih poslovnih sustava. // Tourism and hospitality management 7 (2001[i.e. 2002]), str. 101.8 Kutnjak, G. Čimbenici menedžment poluge u transformaciji hotelskih poslovnih sustava. // Tourism and hospitality management 7 (2001[i.e. 2002]), str .95.

Procs efektivnostiManje grešakaAdaptacija za promjene okolnosti

Procs efikasnostiPoboljšanje produktivnostiSmanjenje troškova

Procs inovativnostiPoboljšanje brainstormingaBolja eksploatacija novih ideja

ZnanjeUpravljanjeznanjem

11

Izvor: Fernandez, I.B. Gonzalez, A. Knowledge Management, Organizational Impact of Knowledge Management

• inovativnost kroz slobodno izražavanje ideja,

• poboljšanje usluga koje se pružaju potrošačima,

• povećanje prihoda putem boljeg plasmana proizvoda i usluga na tržište,

• smanjenje fluktuacije radnika kroz prepoznavanje vrijednosti znanja zaposlenih i njihovom

nagrađivanju za aktivnosti vezane za upravljanje znanjem,

• poboljšanje radnih operacija i smanjivanje troškova putem eliminiranja neželjenih procesa .

Iako se ozbiljniji napori na konstituiranju i teorijskom fundiranju discipline

upravljanja znanjem uočavaju tek devedesetih godina prošlog stoljeća, značaj discipline

neprestano raste. Objektivno govoreći, sama disciplina se još uvijek nalazi u prelasku iz faze

osnivanja u fazu razvoja, ali to ne predstavlja prepreku za njenu uspješnu primjenu u

svakodnevnom poslovanju poduzeća. Čak se dodatno može primijetiti da neke kompanije

uspješno upravljaju znanjem, iako nemaju precizno izražen stav o tome da žele upravljati

znanjem i da to iskoriste u praktične svrhe. Ovo govori u prilog konstataciji da teorijsko

zaokruživanje discipline još nije gotovo i da se u budućnosti moraju značajna sredstva

izdvojiti u te svrhe, kako od strane poduzeća, tako i od strane države kroz financiranje

znanstvenih institucija. Uključivanje svih razina menadžmenta u proces upravljanja znanjem

zahtjeva povećanje kompetencija menadžera, a samim tim i menadžerskog znanja. Ulaganjem

u razvoj menadžerskih kompetencija postiže se učinkovitije upravljanje znanjem u okviru

organizacije i povećanje njene konkurentnosti.

Postoje četiri skupine individualnih osobina koje menadžer mora imati9:

a) vještine, sposobnosti i znanja menadžera

- neke od njih rezultat su obrazovanja, a neke su rezultat individualnih osobina

(crta ličnosti) koje su već formirane kada netko postaje menadžer. Tu

ubrajamo:

- sposobnosti uspješnog i odgovornog korištenja moći,

- sposobnost razumijevanja da ljudi, u različitom vremenu i u različitim

situacijama, imaju različite motive

- sposobnost da inspiriraju

- sposobnost da djeluju na način koji će razviti pogodnu klimu za poticanje

motivacije

9 Cerović Z.,"Hotelski menažment"Fakultet za turistički i hotelski managmant, Opaija,Opatija 2003.,str.158.

12

b) osobine ličnosti menadžera – prema Weihrich-u i Koontz-u su:

- žudnja (postignuće, motivacija, energija, ambicija, inicijativa i upornost)

- motiviranost za vođenjem

- poštenje i integritet

- samopouzdanje

- kognitivne sposobnosti

- razumijevanje posla

c) motivacija menadžera – zajednički pojam za sve unutarnje čimbenike koji

uključuju intelektualnu i fizičku energiju, iniciraju i organiziraju individualne

aktivnosti, usmjeravaju ponašanje, te mu određuju smjer, intenzitet i trajanje

d) kompetencije menadžera - kombinacija različitih složenih aktivnosti (npr.

upravljanje osobljem) sa specifičnim individualnim sposobnostima i crtama

ličnosti (uvjerljivost, odlučnost, inicijativnost i dr.)

Tabela 2: Popis menadžerskih kompetencija

Intelektualne Strategijska perspektivaAnaliza i procjenaPlaniranje i organiziranje

Interpersonalne Upravljanje osobljemUvjerljivostAsertivnost i odlučnostInterpersonalna senzibilnostUsmena komunikacija

Adaptibilnost Prilagodljivost i pokretljivostFleksibilnost

Orijentacija na rezultate Energija i inicijativeMotivacija postignućaOsjećaj za posao

Izvor: Cerović, Z.: Hotelski menadžment, Fakultet za turistički i hotelski menadžment, Opatija, 2003.

13

3. REZULTATI ISTRAŽIVANJA

Provođenje ankete za ispitivanje stručnih menadžerskih kompetencija u turizmu se

odvijalo u sklopu kolegija „Kadrovski menadžment“ Fakulteta za turistički i hotelski

menadžment u Opatiji. Polazište istraživanja je u činjenici da hotelska i druga poduzeća koja

se bave turizmom moraju birati menadžere na temelju njihovih kompetencija kako bi se

postigli efikasnije i efektivnije rezultate poslovanja na turbulentnom i dinamičnom

turističkom tržištu.

3.1. Anketni upitnik

Anketni upitnik sastavila je grupa studenata četvrte godine Fakulteta za turistički i

hotelski menadžment u Opatiji. Izbor hotela proveden je na temelju standarda i kvalitete

ponude (hoteli s pet zvjezdica). Hoteli su raspoređeni po geografskom položaju, a područja

ovuhvaćena anketon su Središnja Hrvatska (Zagreb), Kvarner (Opatija). Južna Hrvatska

(Dubrovnik). Ovom anketom ispitali smo menadžerske kompetencije i sposobnosti menadžera

u 5 hotela s pet zvjezdica i njihov utjecaj na cjelokupno poslovanje pojedinog poduzeća.

Također smo ispitali i podređene menadžerima, kako bi dobili objektivniju sliku te saznali

način rada pojedinih menadžera te njihov odnos prema podređenima. Anketa je provedena u

pet hotela s pet zvjezdica: Sheraton (Zagreb), Bellvue (Dubrovnik), Dubrovnik Palace

(Dubrovnik), Ambasador(Opatija) i Milenij(Opatija). Ispitane su tri razine menadžmenta i to

na način da su zaposleni u odjelima recepcije, domaćinstva i hrane i pića ispunili anketu

kojom su ocijenili svoje nadređene, zatim menadžeri istih odjela koji su istom anketom

ocijenili svoga nadređenog(direktora hotela), ali i direktor hotela koji je u anketi odgovarao na

pitanja o svom načinu rada, načinu na koji planira i organizira, upravlja osobljem, stupanj

obrazovanja, način na koji motivira podređene i sl.

Anketiranje je provedeno u pet hotelskih poduzeća:

- Sheraton – Zagreb,

- Ambasador - Opatija,

- Milenij – Opatija,

- Palace – Dubrovnik

- Bellevue – Dubrovnik

14

Od pet navedenih hotela jedan pripada međunarodnom hotelskom lancu (Sheraton –

Starwood), jedan se nalazi u državnom vlasništvu (Ambasador), a ostala tri hotela su u

privatnom vlasništvu. Anketa je provedena u navedenim hotelima u razdoblju 6.3. – 27.3.

2007. na način da je slana poštom ili osobnim odlaskom anketara u hotel. Broj anketiranih

osoba je 83 od čega je 18 nevaljanih anketa.

Tabela 3: Struktura ispitanika

Radno mjesto Broj ispitanika

direktor hotela 5

menadžer odjela 15

radnici odjela 45

Ukupno 65

Izvor: izradili autori

Ciljevi anketiranja su:

- otkrivanje potrebnih znanja, vještina i kompetencija za uspješno djelovanje u

poduzeću

- ispitivanje međusobnih odnosa zaposlenih u poduzeću

- ocjenjivanje postojeće stručne prakse

- istražiti stilove upravljanja u pojedinim poduzećima

- istražiti pridaje li se važnost intelektualnom kapitalu u praksi

Rezultati istraživanja moraju biti u funkciji:

- analize sadašnjeg stanja u pojedinim hotelskim poduzećima – zadovoljstvo

osoblja unutar poduzeća, analiza nadređenih, poželjne sposobnosti i vještine

svih zaposlenih u svakom ispitanom poduzeću

- prijedloga unapređenja postojećih odnosa unutar organizacijske strukture

poduzeća

- ukazivanja na važnost implementacije novih znanja i intelektualnog kapitala u

poduzeća kako bi što bolje odgovorilo na preferencije turista

15

- u cilju razvijanja starih i otkrivanja novih kompetencija pojedinih zaposlenih u

poduzeću radi postizanja što boljih rezultata glede opstanka na turbulentnom i

dinamičkom tržištu.

3.2. Analiza zaposlenih po odjelima u hotelu

Prije analize pojedinih odjela potrebno je analizirati i definirati način funkcioniranja

menadžmenta hotelskih poduzeća. Za kvalitetan razvoj turizma osim komparativnih prednosti

potreban je i kvalitetan kadar. Ljudski faktor presudan je da bi hotelsko poduzeće

funkcioniralo, prvenstveno organizacija hotelskog poduzeća, motivacija djelatnika, njihovoj

međusobnoj komunikaciji. Navedeni elementi su međusobno zavisni, a međusobno ih

povezuju vizija, misija i strateški ciljevi poduzeća.

3.2.1. Analiza Menadžera (Direktora) Hotela

Osnovna je zadaća svakog menadžera ljude učiniti sposobnima za zajednički rad,

postići da njihove kvalitete budu pravilno iskorištene, a njihove slabosti nevažne. U

predstavljanu ispitanika po odjelima krnut ćemo od direktora hotela.

Graf 1: Ocjena osobina menadžera hotela:

0

1

2

3

4

5

Pošte

nje

Sposo

bnost

Pouzd

anost

Spremnos

t da

se p

omogne

Ambic

iozno

st

Odlučn

ost

Znatiž

elja

Humor

Dalekovid

nost

Široko

grudn

ost

Hrabr

ost

Maš

tovito

st

Izvor: Izrada autora

Menadžeri pojedinih odjela pet analiziranih hotela osobine svojih nadređenih ocijenili

su relativno visokim ocjenama, najmanja ocjena je svega 3,7 te na temelju njihove procjene

možemo zaključiti da direktori imaju potrebne osobine za vođenje hotela.

16

Graf 2: Ocjena kompetencija menadžera hotela

0

1

2

3

4

5A

naliz

a i

proc

j.S

ituac

ije

Pla

nira

nje

Org

aniz

iranj

e

Upr

avlja

nje

osob

ljem

Uvj

erlji

vost

Osj

etlji

vost

na p

robl

eme

radn

ika

Dos

tupn

ost

Pril

agod

ljivo

sti p

okre

tljiv

ost

Ene

rgije

iin

icija

tive

Pod

uzet

nost

Izvor: Izrada autora

Kao najvažnije kompetencije menadžera možemo izdvojiti planiranje, organiziranje i

upravljanje osobljem. Prema tablici koja je rezultat anketiranja vidimo kako su te

kompetencije vrlo visoko ocijenjene, te da su direktori prema ocjenama svojih podređenih

kompetentne osobe za svoje radno mjesto.. Planiranje se može definirati kao prethodnica

izvođenja ostalih menadžerskih funkcija. Planovi čine kvalitativnu i kvantitativnu osnovu za

donošenje menadžerskih odluka. Planovi su važni za donošenje odluka o organizacijskoj

strukturi, o zapošljavanju, vođenju zaposlenih i određivanje standarda koji vode ka ostvarenju

cilja, tj. osiguranja izvršenja poslovnoga plana. Ispitani menadžeri odjela recepcije,

domaćinstva i hrane i pića ocijenili su planiranje prosječnom ocjenom 4,5, organiziranje 4,1 i

upravljanje osobljem 3,9.

U sljedećoj tablici su navedena najvažnija poželjna ponašanja menadžera vezana uz

organizaciju i organizacijske sposobnosti menadžera te postoci o učestalosti poželjnih

ponašanja. Većina poželjnih ponašanja provodi se često (80 %) i gotovo uvijek (100%). Na

kraju su navedena i nepoželjna ponašanja i većina odgovora bila je da se ona provode rijetko,

tako da možemo zaključiti da su organizacijske sposobnosti menadžera na vrlo visokoj razini

budući da su ocijenjena visokim ocjenama.

17

Tabela 4: Ocjena organizacijskih sposobnosti menadžera hotela

Kako biste ocijenili organizacijske sposobnosti

vašeg nadređenog?KOLIKO ČESTO:

(u prazno polje stavite križić)

Rijetko ili

nikadaponekad često

gotovo uvijek

UZORAK-13 do 20% do 50%do

80% do

100%

POŽELJNA PONAŠANJA

1procjenjuje i planira trajanje posla – postavlja realne rokove za izvršenje

16% 68% 16%

2osigurava odgovarajuća sredstva, sustave i postupke nužne za provedbu planova

24% 52% 24%

3raspodjeljuje poslove prema sposobnostima i afinitetima suradnika

16% 24% 52% 8%

4

redovito s pripremljenim dnevnim redom i planiranim vremenom održava radne sastanke

8% 16% 24% 52%

5kontrolira provođenje i izvršenje radnih zadataka

16% 68% 16%

NEPOŽELJNA PONAŠANJA

1neargumentirano mijenja prioritete u izvođenju posla

84% 8% 8%

2oklijeva kod donošenja odluka

24% 60% 16%

3

dogovara sastanke istovremeno i/ili odgađa interne sastanke bez obrazloženja

68% 32%

Izvor: Izradili autori

Da bi uspješno prenio suradnicima svoje planove menadžer mora posjedovati

određene komunikacijske sposobnosti. Važno je da je u poslovnim razgovorima jasan,

konkretan, dobro pripremljen. Bitno je u organizaciji stvoriti i održati pozitivnu radnu

atmosferu tako da informacije kolaju nesmetano i pravovremeno jer će na taj način i povratna

informacija biti pozitivna.

18

Tabela 5: Ocjena komunikacijskih sposobnosti menadžera

Kako biste ocijenili komunikacijske

sposobnosti vašeg nadređenog?

KOLIKO ČESTO:


Rijetko ili


gotovo uvijek


80% do

100%



8% 76% 16%


8% 40% 52%


32% 68%

4


8% 76% 16%


24% 16% 60%



60% 24% 8% 8%


68% 24% 8%

3


92% 8%


Prema tablici 5 vidimo kako se poželjna ponašanja prema učestalosti pojavljuju često

(do 80%), iz tablice primjećujemo kako direktori ne kontroliraju provrdbu i izvršavanje radnih

zadatak te zaključujemo kako je taj zadatak prenešen na podređene, tj. na voditelje pojedinih

odjela. U tome slučaju direktori imaju povjerenja u svoje podređene. Prema nekim

ispitanicima vidimo da pojedini direktori hotela ponekad dolaze u situaciju da

neargumentirano mijenjaju mišljenje. I oklijevaju u donošenju odluka.

19

Svaki 'vođa' svojim primjerom treba suradnicima biti uzor. Svaki njihov dobar potez

treba pohvaliti, ali ono što nije dobro kritizirati s ciljem motiviranja kako bi se zadatak

uspješno izvršio.

Tabela 6: Ocjena motivacijskih sposobnosti menadžera

Kako biste ocijenili motivacijske sposobnosti



Rijetko ili


gotovo uvijek


80% do

100%



8% 52% 32% 8%


40% 40% 20%


10% 30% 40% 20%

4


40% 20% 20% 20%


10% 20% 40% 30%



90% 10%


80% 10% 10%

3


100%


Na temelju rezultata ankete možemo zaključiti da menadžeri hotela koje smo

analizirali moraju poraditi na svojim motivacijskim sposobnostima budući da se poželjna

20

ponašanja provode ponekad ( 50%) i rijetko (20%). Uspješan menadžer mora dobro ponavljati

svoje suradnike te za svakoga od njih prilagoditi poseban tip motivacije.

3.2.2. Analiza Menadžera Odjela Domaćinstvo

Domaćinstvo je hotelska organizacijska jedinica čije se djelovanje osjeća u svakom

njegovom dijelu. Osnovna je zadaća hotelskog domaćinstva gostima osigurati ugodan boravak

u hotelu, uključuje čistoću, privlačnost hotelskog okoliša, komfor i sigurnost gostiju.

Nekomforan, neatraktivan , prljavi i tehnički neispravan prostor ne može privući potrošača.

Zadaća domaćinstva je gostima dati na korištenje ugodnu, čistu, udobnu i sigurnu hotelsku

sobu.

Osim kontakta koje domaćinstvo ostvaruje u vezi s čišćenjem hotelskih prostorija i

prostora, ono ima određene odgovornosti koje uvjetuju izravniji odnos domaćinstva osobito s

prijamnim odjelom, tehničkim odjelom i odjelom hrane i pića. Domaćinstvo ima važnu

funkciju u postizanju hotelskih poslovnih ciljeva. Ono je „prisutno“ u svim aspektima

hotelskog poslvanja, kako u ostvarivanju planiranih prihoda, tako i u troškovima koji su nužna

posljedica svake gospodarske aktivnosti.

Graf 3: Stil upravljanja u poduzećima prema zaposlenima u domaćinstvu

Stil upravljanja u poduzeću

nadređeni odlučuje i naređuje

nadređeni odlučuje,dopušta pitanja i naređuje

nadređeni infornmira ,podređeni izražavajusvoj stav

nadređeni odlučuju , suradnici razvijajuprijedloge

suradnici odlučuju,nadređeni prikazujeproblemei koordinira


Na postavljeno pitanje koji stil upravljanja prevladava u njihovom hotelu, najviše

odgovora zaposlenika (43%) se odnosilo na konstataciju da nadređeni informira, a podređeni

izražavaju stav. 25% ispitanika je odgovorilo da nadređeni odlučuju, suradnici razvijaju

21

prijedloge. 17% ispitanika odgovorilo je da suradnici odlučuju, nadređeni prikazuje

problematiku i koordinira. Dobivene rezultate ocijenili bismo izrazito pozitivnim i otvaraju

mogućnosti razvoja uspješne organizacijske strukture.

Graf 4: Ocjena osobina menadžera domaćinstva

0

1

2

3

4

5

Pošte

nje

Sposo

bnost

Pouzd

anost

Spremnos

t da

se p

omogne

Brižljiv

ost

Spremnos

t na

sura

dnju

Ambic

iozno

st

Odlučn

ost

Nezavis

nost

Znatiž

elja

Humor

Dalekovid

nost

Insp

irativ

nost

Široko

grudn

ost

Hrabr

ost

Maš

tovito

st

Izradili autori

Zaposlenici u odjelu domaćinstva dali su vrlo visoke ocjene svojim nadređenima.

Najvišim ocjenama ocijenili su slijedeće osobine: poštenje ,maštovitost, inspiriranost i

ambicioznost, spremnost na pomoć. Pri tome najvišu ocjenu navedenim osobinama dali su

zaposlenici hotela Bellevue i hotela Ambasador. Navedene ocjene vrlo su visoke i odražavaju

pozitivan stav o kvaliteti poslovanja i odnosima unutar organizacije.

22

Graf 5: Prosječna ocjena menadžerskih kompetencija u odjelu domaćinstva

0

1

2

3

4

5

Izradili autori

Radnici odjela domaćinstva dali su vrlo visoke ocjene kompetencijama koje njihovi

nadređeni posjeduju na temelju njihove percepcije. Ocjene se kreću od 4,2-5. to su vrlo visoke

ocjene i iz dobivenih podataka se može zaključiti da je poslovanje u svih 5 hotela blizu

poslovne uspješnosti ili možemo sumnjati u iskrenost anketiranih radnika prilikom ispunjenja

anketnog upitnika! Radnici su najvažnijim kompetencijama ocijenili analizu i

procjenu ,poduzetnost, prilagodljivost.

23

Tabela 7: Ocjena organizacijskih sposobnosti menadžera domaćinstva




Rijetko ili


gotovo uvijek


80% do

100%



7% 17% 34% 42%


7% 7% 19% 67%


8% 17% 25% 50%

4


25% 8% 34% 33%


25% 8% 17% 50%



67% 33%


50% 33% 17%

3


67% 17% 16%


Organizacija poduzeća je skup svjesno i svojevoljno udruženih zaposlenika koji

obavljaju određene djelatnosti s raznih područja ljudske djelatnosti s odgovarajućim resursima

kako bi ispunili zajednički cilj poduzeća. Organizacija poduzeća može biti formalna i

neformalna. Formalna organizacija je formalno uspostavljena organizacijska struktura koja se

temelji na podjeli poslova, a neformalna organizacija postoji dok postoji raskorak između nje

i normalne organizacije. Na organizaciju utječu brojni čimbenici koji se mogu podijeliti na

unutarnje i vanjske. Unutarnjim čimbenicima poduzeće se ne mora prilagođavati i na njih

24

može utjecati, a vanjskim se mora prilagođavati i na njih ne može utjecati. Organizacijska

struktura poduzeća je skup procesa koji uz odgovarajuće resurse ostvaruju ciljeve poduzeća.

Menadžer mora posjedovati i organizacijske sposobnosti kako bi mogao što bolje upravljati

ljudima u organizacijskoj strukturi kako bi postigli ciljeve poduzeća. Iz gore navedene tablice

se može vidjeti da menadžer domaćinstva posjeduje potrebne organizacijske sposobnosti što

omogućuje daljnji razvoj odnosa unutar navedenog odjela.

Tabela 8: Ocjena komunikacijskih sposobnosti menadžera domaćinstva



KOLIKO ČESTO:


Rijetko ili


gotovo uvijek


80% do

100%



16% 41% 43%


17% 33% 50%


17% 17% 66%

4


8% 17% 25% 50%


8% 8% 34% 50%



67% 25% 8%


59% 34% 7%

3


67% 25% 8%


25

Komunikacija je krvotok svake organizacije. Za uspješnost svake organizacije

potrebna je učinkovita organizacija i ona se najčešće spominje kao glavni razlog uspješnosti.

Ljudi obično pretpostavljaju da je uspješna komunikacija pravilo, a da su poremećaji izuzetak.

Nažalost događa se upravo suprotno. Više od 50% informacija u organizaciji ne stigne do

onoga kome su upućene ili stignu značajno izmijenjene. Obično su tu tri vrste problema 10:

Poruka ne stigne kamo je poslana

Poruka bude izmijenjena od pošiljatelja

Poruka bude promijenjena od primatelja

Da bi komunikacija bila uspješna, poruka mora stići od jedne do druge osobe i obje se

osobe moraju usuglasiti oko njenog značenja i važnosti. Na komunikaciju uvelike utječu

vrijednosne procjene. Ako primjerice imamo negativan stav prema osobi koja je proslijedila

informaciju, nećemo obratiti pozornost na poruku. Na komunikaciju uvelike utječu i emocije

koje iskrivljuju stvarnost. Korporacija Savage Lewis provela je u 100 poslovnih i industrijskih

organizacija i dobila podatak da učinkovitost komunikacije opada sa svakim korakom naniže

u poslovnoj hijerarhiji: usmena poruka članu uprave dolazi 90% točnošću, kada član uprave

razgovara s nekim od direktora točnost informacije je 67% itd11. U našem konkretnom slučaju

radnici odjela smještaja ocijenili su komunikacijske sposobnosti svoga nadređenog visokim

ocjenama odnosno većina je zadovoljna s komunikacijom njihova nadređenog. Menadžment

hotela trebao bi uložiti napore kako unaprijediti komunikaciju unutar organizacije kako

između radnika i njihovih nadređenih, tako i međusobno.

" 60% menadžerskih problema posljedica je loše komunikacije" Peter Drucker

10 Poslovni magazin br. 1.,siječanj, Zagreb,siječanj 2006.,str.52.

11 Poslovni magazin br.2.,veljača , Zagreb, veljača 2005.,str. 34.

26

Tabela 9: Ocjena motivacijskih sposobnosti menadžera domaćinstva




Rijetko ili


gotovo uvijek


80% do

100%



8% 25% 25% 42%


25% 25% 50%


25% 25% 50%

4


17% 25% 17% 41%


8% 34% 17% 41%



59% 41%


67% 33%

3


67% 25% 8%


Motivacija se može definirati kao unutarnji poriv ili poticaj svakog čovjeka ,pa

tako i zaposlenika, da ostvari određeni cilj. Napisana su mnoga znanstvena djela, razvijene su

teorije i tehnike motivacije (Maslow, Taylor, teorija put-cilj) kao bi se dublje ušlo u samu srž

problematike, jer i motivacija zaposlenika je jedan od presudnih elemenata koji utječe na

poslovnu uspješnost poduzeća.

27

3.2.3. Analiza Menadžera Odjela Hrane I Pića

Odjel hrane i pića obavlja proizvodnu i uslužnu funkciju u hotelu. Proizvodna se

funkcija odvija u kuhinji, a uslužna u restoranu ili drugoj prostoriju u kojoj se gosti uslužuju

hranom i pićem. Usluge prehrane su ugostiteljske usluge kojima se zadovoljavaju potrebe

ljudi u hrani, a sastoje se u točenju, odnosno pripremanju i usluživanju toplih i hladnih jela i

predjela. Usluge točenja pića su ugostiteljske usluge kojima se zadovoljavaju potrebe ljudi u

piću, a sastoje se u točenju, odnosno pripremanju i usluživanju različitih vrsta pića: hladnih i

toplih napitaka i miješanih pića. Pri vršenju ugostiteljskih usluga osobito je važno da se

osigura što veći izbor, što bolja kvaliteta usluga i kulturno usluživanje. Pod izborom ili

asortimanom ugostiteljskih usluga razumijevamo osiguranje što većeg broja i što

raznovrsnijih jela i pića kako bismo zadovoljili različite potrebe, želje i ukuse gostiju.

Pod kvalitetom i kakvoćom ugostiteljskih usluga prehrane razumijevamo način kako

su jela pripremljena, pri čemu je osobito važan sastav, ukus i izgled jela. Za pića i napitke

važna je proizvodnja, firma proizvođača, starost, kraj iz kojeg potječu, način pripremanja.

Kulturno usluživanje sastoji se u pravilnom odnosu prema gostima, u pristojnom i kulturnom

vladanju, u uslužnosti i prijatnosti osoblja, u poznavanju i primjenjivanju pravila

ugostiteljskog usluživanja i u što boljem zadovoljavanju potreba i želja gostiju.

Graf 6: Ocjene osobina menadžera hrane i pića

00,5

11,5

22,5

33,5

44,5

5


28

Zaposlenici hrane i pića dali su visoke ocjene o svojim nadređenima. Ocjene se kreću

od 4 do 4,5. Najvišim ocjenama su ocijenili sposobnost, poštenje, spremnost na suradnju. Na

temelju grafa može se zaključiti da menadžer hrane i pića ima potrebne osobine što proizlazi

iz ocjena njegovih podređenih djelatnika.

Graf 7: Ocjene kompetencija menadžera hrane i pića

0

1

2

3

4

5

Ana

liza

i pro

cj. S

ituac

ije p

oslo

vanj

a

Pla

nira

nje

Org

aniz

iranj

e

Upr

avlja

nje

osob

ljem

Uvj

erlji

vost

Odl

učno

stO

sjet

ljivo

st n

a pr

oble

me

radn

ika

Dos

tupn

ost

Pril

agod

ljivo

st i

pokr

etlji

vost

Ene

rgije

i in

icija

tive

Pod

uzet

nost


Na prikazanom grafu zaposleni u odjelu hrane i pića ocjenjivali su kompetencije

svojih menadžera. Ocjene se kreću od 3,5 do 4,3. Prema rezultatima anketa najvažnije

kompetencije koje menadžer hrane i pića mora imati su: planiranje, upravljanje osobljem,

uvjerljivost, energija i inicijative, te poduzetnost. Zaposleni u odjelu hrane i pića su osobine

energija i inicijative, te poduzetnost ocijenili vrlo dobro jer smatramo da su te osobine više

nego potrebne u današnje vrijeme gdje su inovacije i poduzetnički duh više nego dobrodošli.

29

Graf 8. Stil upravljanja menadžera hrane i pića

Nadređeni odlučuje i naređuje

Nadređeni dopušta pitanja, odlučuje inaređuje

Nadređeni informira i odlučue,suradnici izražavaju svoj stav

nadređeni odlučuje, suradnicirazvijaju prijedloge

suradnici odlučuju, nadređeniprikazuje probleme i koordinira

Izradili autori

Iako je bilo ponuđeno više mogućih odgovora, iz grafa proizlazi da 77% ispitanika

smatra da njihov nadređeni dopušta pitanja, odlučuje i naređuje, dok 23% smatra da nadređeni

informira i odlučuje, suradnici razvijaju prijedloge. Dobivni rezultati u svakom slučaju idu u

prilog jedne uspješne organizacije unutar poduzeća kao i samom menadžeru odjela. Možemo

zaključiti da menadžer pristupa riješavanju problema interdisciplinarno i uvažava mišljenje

njegovih suradnika.

30

Tabela 10: Ocjena organizacijskih sposobnosti menadžera odjela hrane i pića

Kako biste ocijenili

organizacijske sposobnosti vašeg nadređenog?

KOLIKO ČESTO:


rijetko ponekad čestogotovo uvijek


80% do

100%



19% 44% 37%


25% 63% 12%


19% 44% 37%

4


13% 25% 32% 30%


18% 38% 44%



81% 19%


87% 13%

3


87% 13%

Izvor:Izradili autori

Radnici HiP-a ocjenili su menadžerske organizacijske sposobnosti pozitivno što bi značilo da

menadžer procjenjuje i planira trajanje posla - postavlja realne rokove za izvršenje (44%),

osigurava odgovarajuća sredstva ( 63%), raspodjeljuje poslove prema sposobnostima ( 44%).

Iz dobivenih podataka možemo zaključiti da menadžer vodi računa oko donošenja poslovih

odluka i izvođenja radnih zadataka unutar odjela.

31

Tabela 11: Ocjena komunikacijskih sposobnosti menadžera odjela hrana i pića



KOLIKO ČESTO:


Rijetko ponekad čestogotovo uvijek


80% do

100%


1u poslovnim razgovorima je jasan, koncizan i konkretan

te stručno pripremljen 6% 44% 50%

2staloženo i mirno razgovara,

čak i onda kada nastane problem

25% 25% 50%

3prenosi bitne informacije i

podređenima i nadređenima 12% 50% 38%

4

razvija mehanizam povratnih informacija i tako

provjerava uspješnost komunikacije

6% 25% 44% 25%

5stvara atmosferu u kojoj

informacije kolaju nesmetano i pravovremeno

32% 50% 18%


1ne sluša druge i vodi glavnu

riječ (monolog)75% 25%

2upada u riječ i prekida

sugovornika87% 12%

3viče na pojedinca pred

ostatkom tima94% 6%


Komunikacijske sposobnosti menadžera hrane i pića ispitanih hotela su također kod većeg

broja ispitanika ocjenjene pozitivno ,što znači da je menadžer hrane i pića u poslovnim

razgovorima jasan i konkretan (50%), staloženo i mirno razgovara (50%), prenosi bitne

informacije(50%), razvija mehanizam povratnih informacija(44%). Iz dobivenih rezultata

možemo zaključiti da menadžeri hrane i pića u ispitanim hotelima obavljaju svoj posao

profesionalno i odgovorno. To proizlazi iz točnih i preciznih informacija koje dobivaju

suradnici u odjelu što se pak vidi iz rezultata gore navedene ankete.

32

Tabela 12: Ocjena motivacijskih sposobnosti menadžera odjela hrana i piće




rijetko ponekad čestogotovo uvijek


80% do 100%


1u izvršenju posla „povuče” suradnike i podređene svojim osobnim primjerom

25% 25% 50%

2pohvaljuje suradnike za zalaganje i za uspješno obavljanje zadataka

6% 32% 56% 6%

3

prepoznaje osobine svojih suradnika i prilagođava im tip motivacije (javna pohvala, kritika, poziv za sudjelovanje u timskom radu, upućivanje na edukaciju)

25% 56% 19%

4

stvara „pozitivnu konkurenciju“ (natjecateljski duh) unutar sektora / službe / odjela / tima

12% 18% 38% 32%

5argumentirano kritizira u svrhu motivacije

43% 43% 14%


1koristi prijetnje kaznom kao motivaciju

81% 19%

2kod nagrađivanja i kažnjavanja nema ista mjerila za sve

87% 13%

3zasluge članova tima pripisuje sebi

87% 13%


Menadžer hrane i pića posjeduje potrebne osobine jer u većem broju slučajeva pri izvršenju

posla povuče suradnike i podređene(50%), pohvaljuje suradnike(56%), prepoznaje osobine

svojih djelatnika(56%), stvara natjecateljski duh(38%). Dobiveni rezultati ukazuju na

sposobnost menadžera da „podigne“ i povuče svoje djelatnike u poslovnom procesu i da

napravi najviče kada je najpotrebnije.

33

3.2.4. Analiza Menadžera Recepcije

Prilikom dolaska u hotel gost se najprije susreće s osobljem recepcije koje ga prima,

dodjeljuje mu sobu, održava kontakt s njim za vrijeme boravka u hotelu i na kraju se oprašta s

njim prilikom odlaska. Uloga recepcije domaćinskog je karaktera i njen je cilj poduzeti sve

kako bi se gostu u pravom smislu nadomjestio njegov dom. Zbog toga se od osoblja recepcije

traži stručnost, bogato iskustvo u radu, poznavanje poslovne psihologije, običaja raznih

naroda te naravno više jezika kako bi se s gostom ostvarila određena komunikacija. Izrečena

dobrodošlica kod dolaska može pridonijeti da gost brže zaboravi neugodnosti koje je doživio

na putu i da se u hotelu osjeća ugodnije.

Službenik na recepciji nije samo običan registrator dolaska i odlaska gostiju, već prije

svega dobar iznajmljivač soba, jer osim toga što mora ispuniti zadatak prema gostu da

zadovoljan napusti hotel, on mora nastojati i uspijevati da se hotelski smještajni kapacitet

koristi što optimalnije. Rad na recepciji hotela nije monoton. On je pun doživljaja. Glavne

karakteristike toga rada su promjena i aktivnost. Službenik na recepciji stalno se susreće s

novim licima i problemima različite naravi. Zbog toga je rad na recepciji naročito zanimljiv

onim osobama koje vole promjenu i često suočavanje s novim problemima kod kojih se traže

brza, jednostavna i efikasna rješenja.Radom na recepciji moguće je upoznati čitavu

organizaciju rada hotela.

Recepcija dnevno održava vezu sa svim odjeljenjima, a naročito s onima gdje se gosti

kreću i gdje se koriste uslugama na kredit. Dostavlja im obavijesti o željama gostiju (naročito

kuhinji i restauraciji), o odlascima, zakašnjenjima grupa i sl. Restauracija, kavana, bar i slična

prodajna odjeljenja dostavljaju recepciji račune gostiju koji se koriste uslugama na kredit da

ih se zaduži. Ta povezanost recepcije i ostalih odjeljenja mora biti besprijekorna. Jedino se

tako mogu pružiti kvalitetne usluge na nivou hotela. Recepcija mora misliti na druge, a

naročito za goste. Njoj u radu ne smije ništa promaknuti. Zato se ne kaže bez razloga za

recepciju često puta da je „mozak“ hotela. Kako bi recepcija mogla uspješno obavljati svoje

zadatke, potrebno joj je omogućiti uvjete rada. To su dobra organizacija posla, funkcionalno

prijemno odjeljenje i stručni kadar.

Pream odgovorima u ispitanim hotelima na odjelima recepcije prevladava demokratski

stil odlučivanja na način da nadređeni informira i odlučuje, te suradnici izražavaju svoj stav.

34

Takav odgovor susrećemo i na druigm odjelima što daje odgovor da nadređeni daju slobodu

svojim podređenima u radu i izražavanju.

Na pitanje: „Kojom ocjenom biste ocijenili navedene osobine vašeg menadžera?“

ispitanici su dali sljedeće ocjene

Graf 9: Prosječna ocjena osobina šefova recepcije u hotelima

0

1

2

3

4

5

6


Zaposleni u odjelu recepcije ispitanih hotela dali su sveukupnu prosječnu ocjenu 4,07

za svoje nadređene iz čega možemo zaključiti da su vrlo visoko ocijenjeni. Ispod sveukupnog

prosjeka ocijenjene su osobine maštovitost (3,48), širokogrudnost (3,54) i brižljivost (3,65).

Najbolje su ocijenjene osobine poštenje (4,80), ambicioznost i spremnost na suradnju (obje

4,46) te odlučnost (4,39).

35

Graf 10: Prosječna ocjena kompetencija šefova recepcija u hotelima

0

1

2

3

4

5

6

Analiz

a i p

rocj.

Situ

acije

pos

lovan

ja

Planira

nje

Organ

izira

nje

Uprav

ljanje

oso

bljem

Uvjerlji

vost

Odluč

nost

Osjetlji

vost

na p

roble

me

radn

ika

Dostu

pnos

t

Prilago

dljivo

st i p

okre

tljivo

st

Energ

ije i i

nicija

tive

Poduz

etno

st


Iz tablice se uočava kako je planiranje najbolje ocjenjena kompetencija u svim

hotelima (5,00). Druga po visini kompetencija je poduzetnost. Najslabije ocijenjene

kompetencije su dostupnost (2,00), te upravljanje osobljem i osjetljivost na probleme radnika

koje su ocijenjene ocjenom 3,00.

36

Tabela 13Ocjene organizacijskih sposobnosti šefova recepcije:




Rijetko ili


gotovo uvijek


80% do

100%



39% 61%


16% 39% 45%


46% 54%

4


23% 38% 39%


8% 8% 8% 76%



76% 24%


61% 31% 8%

3


69% 23% 8%


Prema tablici 8 vidimo kako su djelatnici svoje nadređene ocijenili zadovoljavajućim

ocjenama. Iz toga zaključujemo kako radnici svoje nadređene vide kao osobe dobrih

organizacijskih sposobnosti. Nepoželjna ponašanja su minimalna, isto tako to možemo vidjeti

prema odgovorima koje su zaposlenici dali za nadređene.

37

Tabela 14: Ocjene komunikacijskih sposobnosti šefova recepcije



KOLIKO ČESTO:


Rijetko ili


gotovo uvijek


80% do

100%



8% 62% 30%


16% 47% 37%


8% 16% 76%

4


46% 54%


23% 77%



77% 23%


85% 15%

3


69% 31%


Prema odgovorima u prethodnoj tabeli vidimo kako su zaposleni u svim hotelima svoje

nadređene ocijenili kao osobe koje znaju komunicirati sa drugim osobama što je od izuzetne

važnosti pošto je recepcija prvo mjesto kontakta gosta sa hotelom i osobljem.

38

Tabela 15: Ocjene motivacijskih sposobnosti šefova recepcije




Rijetko ili


gotovo uvijek


80% do

100%



8% 39% 53%


23% 16% 61%


8% 46% 46%

4


23% 46% 31%


16% 38% 46%



92% 8%


77% 23%

3


92% 8%


Menadžeri odjela recepcije su se prema rezultatima ankete pokazali dobrim

motivatorima. Uz dobre organizacijske i komunikacijske vještine pokazuju imaju i dobre

motivacijske sposobnosti. Dobra motivacija zaposlenih je vrlo važna na recepciji jer je to

odjel koji prvi dolazi u kontakt sa gostom.

39

ZAKLJUČAK

Ocjene pojedinih osobina i kompetencija menadžera redom su zaista visoke,

također i odgovori na pitanja o učestalosti pojedinih poželjnih ponašanja vezanim uz

organizacijske, komunikacijske i motivacijske sposobnosti radnici su u anketi ocijenili s

visokim postocima. Primjećujemo da većina menadžera ima višu stručnu spremu i srednju

stručnu spremu, a manji broj visoku stručnu spremu.

Dobivene rezultate možemo promatrati s dva aspekta .

Ako rezultate analiziramo doslovno, onda možemo zaključiti da ispitana poduzeća

posluju na visokoj razini. To bi značilo da su blizu savršenom poslovanju, da je svaki segment

poslovanja u korelaciji s poslovnom strategijom poduzeća. Kadrovska politika je ispunila svoj

zadatak, svaki zaposlenik je na svome mjestu i naprosto nema nikakvih problema u

poslovanju.

Naš stav o provedenoj anketi, rezultatima i odnosima unutar ispitanih poduzeća je ipak

malo drugačiji. Nesumnjivo je da su to poduzeća koja uspješno posluju i ostvaruju zavidne

konkurentske prednosti na tržištu, ali mislimo da se poslovni odnosi unutar poduzeća

razlikuju od dobivenih rezultata. Stoga mislimo da anketirani djelatnici nisu bili iskreni pri

ispunjavanju ankete što je ujedno i glavni nedostatak anketnog upitnika. Zašto su dobiveni

rezultati idealni i prosječne ocjene pojedinih osobina visoke? To pitanje zahtjeva kompleksan

odgovor. Uzroci leže u strahu zaposlenika od njihovih nadređenih ili želje da ostave najbolji

dojam ili sliku o svom poduzeću. U svakom slučaju to je i razumljivo jer svako želi prikazati

idealno stanje, a ne stvarno stanje. Iz toga slijedi da su poduzeća nespremna na uvođenje

promjena, na transparentnost odnosa i slično. Ovim projektom željeli smo upoznati stvarno

stanje u hotelijerstvu i ukazati na neke greške i nelogičnosti koje se događaju i koje

naposljetku, moramo priznati ipak postoje.

40

LITERATURA

Bibliografske jedinice:

1. Bacera-Fernandez, I.., Gonzales, A., Knowledge Management – Challenges,

Solutions, and Technologies, Prentice Hall, New Jersey, 2004

2. Bellinger, G, Knowledge Management-Emerging Perspectives, . 2004

3. Blažević B., Turizam u gospodarskom sustavu, Fakultet za turistički i hotelski

menadžment, Opatija,2006.

4. Crager, J., Lemons, D., Measuring the Impact of Knowledge Management, American

Productivity and Quality Center, 2003

5. Kutnjak, G. Čimbenici menedžment poluge u transformaciji hotelskih poslovnih

sustava. // Tourism and hospitality management 7 (2001[i.e. 2002])

6. Murray, P., Information, knowledge and document management technology, KM

Briefs and KM Metazine,. 2000

7. Sanchez, R. (ed.), Knowledge Management and Organizational Competences, Oxford

University Press, New York, 2003

8. Santosus, M. Surmacz, J., The ABCs of Knowledge Management, CIO Magazine,

2001

9. Zack, M., Developing a Knowledge Strategy, California Management Review,

Volume 41, No. 3, 1999

10. Zack, M., Managing Codified Knowledge, Sloan Management Review, Volume 40,

No. 4, 1999

11. Cerović Z., Hotelski menadžment, Fakultet za turistički i hotelski menadžment

Opatija, Opatija 2001

Internet

http://web.mit.edu/career/www/workshops/competencies/

http://www.google.hr/search?q=what%2Bare%2Bcompetencies&ie=utf-8&oe=utf-

8&aq=t&rls=org.mozilla:en-US:official&client=firefox-a

www.learningcircuits.org

41

http://www.learningcircuits.org/

http://www.google.hr/search?q=what%2Bare%2Bcompetencies&ie=utf-8&oe=utf-8&aq=t&rls=org.mozilla:en-US:official&client=firefox-a

http://www.google.hr/search?q=what%2Bare%2Bcompetencies&ie=utf-8&oe=utf-8&aq=t&rls=org.mozilla:en-US:official&client=firefox-a

http://web.mit.edu/career/www/workshops/competencies/

PRILOZI

POPISI GRAFOVA, TABELA, SLIKA, SHEMA:

Grafovi:

GRAF 1: OCJENA OSOBINA MENADŽERA HOTELA:..................................................................................................16GRAF 2: OCJENA KOMPETENCIJA MENADŽERA HOTELA..........................................................................................17GRAF 3: STIL UPRAVLJANJA U PODUZEĆIMA PREMA ZAPOSLENIMA U DOMAĆINSTVU...........................................21GRAF 4: OCJENA OSOBINA MENADŽERA DOMAĆINSTVA.........................................................................................22GRAF 5: PROSJEČNA OCJENA MENADŽERSKIH KOMPETENCIJA U ODJELU DOMAĆINSTVA......................................23GRAF 6: OCJENE OSOBINA MENADŽERA HRANE I PIĆA...........................................................................................28GRAF 7: OCJENE KOMPETENCIJA MENADŽERA HRANE I PIĆA.................................................................................29GRAF 8. STIL UPRAVLJANJA MENADŽERA HRANE I PIĆA.........................................................................................30GRAF 9: PROSJEČNA OCJENA OSOBINA ŠEFOVA RECEPCIJE U HOTELIMA................................................................35Graf 10: Prosječna ocjena kompetencija šefova recepcija u hotelima....................................................................36

Sheme

SHEMA 1: PRIKAZ POTREBNIH SPOSOBNOSTI PO RAZINAMA MENADŽMENTA...........................................................6SHEMA 2: KLASIFIKACIJA MENADŽERSKIH ZNANJA..................................................................................................7Shema 3: Značajke upravljanja znanjem.................................................................................................................11

Tabele

TABELA 1: UTJECAJ POJEDINIH DIMENZIJA NA ORGANIZACIJSKE PROCESE.............................................................10TABELA 2: POPIS MENADŽERSKIH KOMPETENCIJA..................................................................................................13TABELA 3: STRUKTURA ISPITANIKA........................................................................................................................15TABELA 4: OCJENA ORGANIZACIJSKIH SPOSOBNOSTI MENADŽERA HOTELA...........................................................18TABELA 5: OCJENA KOMUNIKACIJSKIH SPOSOBNOSTI MENADŽERA.......................................................................19TABELA 6: OCJENA MOTIVACIJSKIH SPOSOBNOSTI MENADŽERA............................................................................20TABELA 7: OCJENA ORGANIZACIJSKIH SPOSOBNOSTI MENADŽERA DOMAĆINSTVA................................................24TABELA 8: OCJENA KOMUNIKACIJSKIH SPOSOBNOSTI MENADŽERA DOMAĆINSTVA...............................................25TABELA 9: OCJENA MOTIVACIJSKIH SPOSOBNOSTI MENADŽERA DOMAĆINSTVA....................................................27TABELA 10: OCJENA ORGANIZACIJSKIH SPOSOBNOSTI MENADŽERA ODJELA HRANE I PIĆA...................................31TABELA 11: OCJENA KOMUNIKACIJSKIH SPOSOBNOSTI MENADŽERA ODJELA HRANA I PIĆA.................................32TABELA 12: OCJENA MOTIVACIJSKIH SPOSOBNOSTI MENADŽERA ODJELA HRANA I PIĆE.......................................33TABELA 13OCJENE ORGANIZACIJSKIH SPOSOBNOSTI ŠEFOVA RECEPCIJE:..............................................................37TABELA 14: OCJENE KOMUNIKACIJSKIH SPOSOBNOSTI ŠEFOVA RECEPCIJE............................................................38Tabela 15: Ocjene motivacijskih sposobnosti šefova recepcije..............................................................................39

Slike

Slika 1: Model kompetencija na primjeru sante leda................................................................................................5

42

ANKETNI UPITNICI

Anketni upitnik za radnike:

Sveučilište u RijeciFakultet za turistički i hotelski menadžmentPrimorska 41, Naselje Ika51410 Opatija Anketu provodi grupa

studenata 4. godine

Predmet: Istraživanje putem ankete

Poštovani,

U sklopu kolegija „Kadrovski menadžment“ zaduženi smo za izradu projekta na temu

„Profesionalnemenadžerske kompetencije u turizmu“.

Zadatak nam je obraditi i zaključiti koje kompetencije, specifične individualne sposobnosti i

osobine menadžer treba imati da bi uspješno upravljao osobljem.

Nakon toga u nekoliko hotela anketirati menadžere pojedinih odjela i pokušati doznati način

rada tih menadžera (način na koji planira i organizira, upravlja osobljem, stupanj obrazovanja,

način na koji motivira podređene) i anketirati njegove podređene i pokušati doznati jesu li

zadovoljni njegovim načinom rada, na koji način se može poboljšati i smatraju li ga uopće

dovoljno kompetentnim za taj posao.

Anketa će biti provedena tajno, a ukoliko izrazite želju rezultati Vam mogu biti dostavljeni na

kraju istraživanja.

Unaprijed se zahvaljujemo na Vašoj suradnji u ispunjavanju ankete

Anketni upitnik za radnike u odjelu __________

1. Koji stil upravljanja prevladava u vašem poduzeću?(zaokružite jedan odgovor)a) nadređeni odlučuje i naređujeb) nadređeni dopušta pitanja, odlučuje i naređujec) nadređeni informira i odlučuje, suradnici izražavaju svoj stavd) nadređeni odlučuje, suradnici razvijaju prijedlogee) suradnici odlučuju, nadređeni prikazuje probleme i koordinira

43

2. Kojom ocjenom biste ocijenili navedene osobine vašeg menadžera?

a) poštenje 1 2 3 4 5b) sposobnost 1 2 3 4 5c) pouzdanost 1 2 3 4 5d) spremnost da se pomogne 1 2 3 4 5e) brižljivost 1 2 3 4 5f) spremnost na suradnju 1 2 3 4 5g) ambicioznost 1 2 3 4 5h) odlučnost 1 2 3 4 5i) nezavisnost 1 2 3 4 5j) znatiželja 1 2 3 4 5k) humor 1 2 3 4 5l) dalekovidnost 1 2 3 4 5m) inspirativnost 1 2 3 4 5n) širokogrudnst 1 2 3 4 5o) hrabrost 1 2 3 4 5p) maštovitost 1 2 3 4 5

3. Kojom ocjenom biste ocijenili navedene kompetencije vašeg menadžera?

a) analiza i procjena situacije u poslovanju

1 2 3 4 5

b) planiranje 1 2 3 4 5

c) organiziranje 1 2 3 4 5

d) upravljanje osobljem 1 2 3 4 5

e) uvjerljivost 1 2 3 4 5

f) odlučnost 1 2 3 4 5

g) osjeljivost na probleme radnika 1 2 3 4 5

h) dostupnost 1 2 3 4 5

i) prilagodljivost i pokretljivost 1 2 3 4 5

j) energija i inicijative 1 2 3 4 5

k) poduzetnost 1 2 3 4 5

44

4. Menadžeri u vašoj organizacijia) znaju kako udovoljiti nadređene koristeći moć i politiku za svoje napredovanjeb) poštuju pravila, djeluju u okviru sustava i korektno obavljaju posaoc) su u tehničkom smislu kompetentni i efikasni, odani u obavljanju poslad) uspostavljaju bliske odnose sa drugima, kooperativni su, odgovorni i brižni

e) Od zaposlenih se očekuje da budu...a) marljivi, popustljivi, poslušni i lojalni prema interesima nadređenih.b) odgovorni i pouzdani, da izvršavaju radne obaveze i zadatke i trude se da izbjegnu

sve što bi njihove nadređene moglo dovesti u neugodnu situaciju.c) samoinicijativni i kompetentni, poduzetni i ukoliko je potrebno usprotiviti se

nadređenima u interesu uspješnog obavljanja posla.d) dobri u timskom radu, puni podrške i kooperativni

e) Od menadžera i nadređenih očekuje se da budu....a) snažne osobnosti i odlučni, strogi ali pravednib) hladni i pristojni, izbjegavaju izvršiti nešto u svoju koristc) prihvaćaju prijedloge zaposlenih, demokratičnid) puni podrške, odgovorni, zainteresirani za osobnee) probleme i potrebe svojih podređenih

f) Koliko ste zadovoljni vašim radnim mjestom?a) vrlo zadovoljanb) zadovoljanc) nezadovoljand) vrlo nezadovoljane) niti zadovoljan, niti nezadovoljan

8Kako biste ocijenili organizacijske sposobnosti vašeg

nadređenog?(u prazno polje stavite križić)

KOLIKO ČESTO:

rijetko

do 20%

ponekad

do 50%

čestodo

80%

gotovo uvijek

do 100%


1 procjenjuje i planira trajanje posla – postavlja realne rokove za izvršenje

2 osigurava odgovarajuća sredstva, sustave i postupke nužne za provedbu planova

3 raspodjeljuje poslove prema sposobnostima i afinitetima suradnika

4 redovito s pripremljenim dnevnim redom i planiranim vremenom održava radne sastanke

5 kontrolira provođenje i izvršenje radnih zadataka


1 neargumentirano mijenja prioritete u izvođenju posla2 oklijeva kod donošenja odluka

45

3 dogovara sastanke istovremeno i/ili odgađa interne sastanke bez obrazloženja

9 Kako biste ocijenili komunikacijske sposobnosti vašeg nadređenog?


KOLIKO ČESTO:

Rijetko

do 20%

ponekad

do 50%

često

do 80%

gotovo

uvijek

do 100%


1 u poslovnim razgovorima je jasan, koncizan i konkretan te stručno pripremljen

2 staloženo i mirno razgovara, čak i onda kada nastane problem3 prenosi bitne informacije i podređenima i nadređenima4 razvija mehanizam povratnih informacija i tako provjerava

uspješnost komunikacije5 stvara atmosferu u kojoj informacije kolaju nesmetano i

pravovremeno


1 ne sluša druge i vodi glavnu riječ (monolog)2 upada u riječ i prekida sugovornika3 viče na pojedinca pred ostatkom tima

10 Kako biste ocijenili motivacijske sposobnosti vašeg nadređenog?


KOLIKO ČESTO:

rijetko

do 20%

ponekad

do 50%

često

do 80%

gotovo

uvijek

do 100%


1 u izvršenju posla „povuče” suradnike i podređene svojim osobnim primjerom

2 pohvaljuje suradnike za zalaganje i za uspješno obavljanje zadataka

3 prepoznaje osobine svojih suradnika i prilagođava im tip motivacije (javna pohvala, kritika, poziv za sudjelovanje u timskom radu, upućivanje na edukaciju)

4 stvara „pozitivnu konkurenciju“ (natjecateljski duh) unutar sektora / službe / odjela / tima

5 argumentirano kritizira u svrhu motivacije


46

1 koristi prijetnje kaznom kao motivaciju2 kod nagrađivanja i kažnjavanja nema ista mjerila za sve3 zasluge članova tima pripisuje sebi

47

Anketni upitnik za menadžere:

Sveučilište u RijeciFakultet za turistički i hotelski menadžmentPrimorska 41, Naselje Ika51410 Opatija Anketu provodi grupa

studenata 4. godine Predmet: Istraživanje putem ankete

Poštovani,U sklopu kolegija „Kadrovski menadžment“ zaduženi smo za izradu projekta na temu „Profesionalne menadžerske kompetencije u turizmu“.Zadatak nam je praktično obraditi i zaključiti koje kompetencije, specifične individualne sposobnosti i osobine menadžer treba imati da bi uspješno upravljao osobljem. Nakon toga u nekoliko hotela anketirati menadžere pojedinih odjela i pokušati doznati način rada tih menadžera (način na koji planira i organizira, upravlja osobljem, stupanj obrazovanja, način na koji motivira podređene) i anketirati njegove podređene i pokušati doznati jesu li zadovoljni njegovim načinom rada, na koji način se može poboljšati i smatraju li ga uopće dovoljno kompetentnim za taj posao.Anketa će biti provedena tajno, a ukoliko izrazite želju rezultati Vam mogu biti dostavljeni na kraju istraživanja. Unaprijed se zahvaljujemo na Vašoj suradnji u ispunjavanju ankete.

Anketni upitnik

Stručna sprema VSS/2 VSS/1 VŠS SSSRazina menadžmenta vrhovni menadžment operativni menadžment strateški menadžment

a) Koje strane jezike govorite aktivno, a koje pasivno?

b) Sudjelujete li na seminarima za stručno usavršavanje, kongresima i sl. i koliko često?

a) da, nekoliko puta godišnjeb) da, svakih nekoliko godinac) ne, nikada

c) Od vaših zaposlenih očekuje se da najvažniji prioritet daju...(možete zaokružiti više odgovora)

a) zadovoljavanju potreba i zahtjeva nadređenih i drugih visoko rangiranih ljudi u organizaciji

b) ispunjavanju obveza na poslu, slijedeći politiku i pravila procedure radnog mjesta c) rješavanju izazova radnih zadataka, iznalaženju boljih metoda radad) suradnji sa kolegama u rješavanju radnih i zadataka i problema

e) Menadžeri u vašoj organizaciji... (možete zaokružiti više odgovora)a) znaju kako udovoljiti nadređene koristeći moć i politiku za svoje napredovanjeb) poštuju pravila, djeluju u okviru sustava i korektno obavljaju posao

48

c) su u tehničkom smislu kompetentne i efikasne, izražavajući snažnu odanost obavljanju posla

d) uspostavljaju bliske odnose sa drugima, kooperativni su, odgovorni i brižni

e) Vaša organizacija tretira zaposlene kao... (možete zaokružiti više odgovora)a) radnu snagu koja su uvijek na raspolaganju nadređenima i visoko rangiranim osobama

u hijerarhiji organizacijeb) zaposlene čije su vrijeme i energija regulirani ugovorom uz obostrano poštovanje

prava i obavezac) suradnike ili kolege u zajedničkom nastojanju postizanja općeg ciljad) obitelj ili prijatelja koji vole biti zajedno, brinu i podržavaju jedan drugoga

e) Proces odlučivanja karakterizira.... (možete zaokružiti više odgovora)a) naredbe i instrukcije s vrha hijerarhijeb) poštivanje formalnih procedura i pravila pri donošenju odlukac) donošenje odluka neposredno od strane ljudi uključenih u realizacijud) konsensus kao metoda donošenja odluke, kako bi bila prihvaćena i podržana od svih

7. Od zaposlenih se očekuje da budu... (možete zaokružiti više odgovora)a) marljivi, popustljivi, poslušni i lojalni prema interesima nadređenih.b) odgovorni i pouzdani, da izvršavaju radne obaveze i zadatke i trude se da izbjegnu sve

što bi njihove nadređene moglo dovesti u neugodnu situaciju.c) samoinicijativni i kompetentni, poduzetni i ukoliko je potrebno usprotiviti se

nadređenima u interesu uspješnog obavljanja posla.d) dobri u timskom radu, puni podrške i kooperativni

g) Od menadžera i nadređenih očekuje se da budu.... (možete zaokružiti više odgovora)

a) snažne osobnosti i odlučni, strogi ali pravednib) hladni i pristojni, izbjegavaju izvršiti nešto u svoju koristc) prihvaćaju prijedloge zaposlenih, demokratičnid) puni podrške, odgovorni, zainteresirani za osobnee) probleme i potrebe svojih podređenih

f) Odnosi između radnih timova i različitih odjela su obično.... (možete zaokružiti više odgovora)

a) konkurentni, uvažavajući samo vlastite interese, pomažući se uzajamno samo kad jedna strana vidi u tome interes.

b) karakteristični po indiferentnosti, pomažući se uzajamno samo kad okolnosti nalažu ili po naredbi nadređenih.

c) međusobno surađuju prilikom ostvarivanja zajedničkog cilja. Postoji spremnost na suradnju da bi posao bio uspješno obavljen

d) prijateljski, uz visoko razvijenu odgovornost prema potrebama drugih timova ili odjela

10. Kako se rješavaju konflikti unutar poduzeća? (možete zaokružiti više odgovora)a) rješavaju osobnom intervencijom osoba s većim ovlaštenjima.b) izbjegavaju pozivanjem na pravila procedure i formalno propisanim ovlaštenjima i

odgovornostimac) rješavaju kroz konstruktivnu diskusiju s ciljem pronalaženja najboljeg mogućeg

rješenja

49

d) rješavaju na način koji ne narušava uzajamne odnose uz minimalnu mogućnost da pojedinci budu povrijeđeni

e) Kakva je vlasnička struktura vašeg hotelskog poduzeća? (zaokružite jedan odgovor)

f) privatnog) državnoh) privatno i državno

f) Pripada li vaš hotel hotelskom lancu ili posluje kao nezavisni hotel? (zaokružite) hotelskom lancu nezavisni hotel

g) Kako biste ocijenili okolinu u kojoj poslujete? (zaokružite jedan odgovor)i) jednostavna okolinaj) srednje kompleksna okolinak) vrlo kompleksna okolina

h) Koji stil upravljanja prevladava u vašem poduzeću? (zaokružite jedan odgovor)l) nadređeni odlučuje i naređujem) nadređeni dopušta pitanja, odlučuje i naređujen) nadređeni informira i odlučuje, suradnici izražavaju svoj stavo) nadređeni odlučuje, suradnici razvijaju prijedlogep) suradnici odlučuju, nadređeni prikazuje probleme i koordinira

i) Da li vaše hotelsko poduzeće ima jasno definiranu viziju, misiju i ciljeve u pisanom obliku?

q) dar) ne

j) Tko je sve upoznat sa vizijom i ciljevima vaše organizacije? (možete zaokružiti više odgovora)

s) menadžeri najviše hijerarhijske razine(uprava društva)t) menadžeri srednje hijerarhijske razine(direktori hotela)u) menadžeri niže hijerarhijske razine(šef recepcije, šef kuhinje, šef sale...)v) svi zaposleni(od konobara do generalno direktora)

k) Smatrate li da je vaše poduzeće poslovno uspješno?w) dax) ne

l) Ako da, navedite nekoliko razloga zbog kojega je uspješno.

18. Ako ne, navedite nekoliko razloga zbog kojega nije uspješno.

50

Documents

MENADŽERSKE KOMPETENCIJE