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MODELO DE PROCESOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA ERP (PLANIFICACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES) PARA FINANZAS, PRESUPUESTO Y ALMACÉN DEL DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DEL INSTITUTO NACIONAL DE LOS ESPACIOS ACUÁTICOS, SEDE CIUDAD GUAYANA.
PUERTO ORDAZ, SEPTIEMBRE DE 2011
TLGO. COA. S, ANDREINA DE J.
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA VICERRECTORADO ACADÈMICO COORDINACIÓN GENERAL DE PREGRADO PROYECTO DE CARRERA: INGENIERÍA EN INFORMÁTICA COORDINACIÓN DE PASANTÍA
MODELO DE PROCESOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA ERP (PLANIFICACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES) PARA FINANZAS, PRESUPUESTO Y ALMACÉN DEL DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DEL INSTITUTO NACIONAL DE LOS ESPACIOS ACUÁTICOS, SEDE CIUDAD GUAYANA.
Trabajo de pasantia presentado, a los fines de cumplir con los requisitos que
establece la Universidad Nacional Experimental de Guayana (UNEG), para optar al
título de Ingeniero en Informática.
PUERTO ORDAZ, SEPTIEMBRE DE 2011
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA VICERRECTORADO ACADÈMICO COORDINACIÓN GENERAL DE PREGRADO PROYECTO DE CARRERA: INGENIERÍA EN INFORMÁTICA COORDINACIÓN DE PASANTÍA
AUTOR: TLGO. COA S., ANDREINA DE J.
TUTOR: ING. PEREZ, EDDY
Quienes suscriben, miembros del jurado evaluador del informe “MODELO DE
PROCESOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA ERP (PLANIFICACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES) PARA FINANZAS, PRESUPUESTO Y ALMACÉN DEL DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DEL INSTITUTO NACIONAL DE LOS ESPACIOS ACUÁTICOS, SEDE CIUDAD GUAYANA.”, presentado por la tecnólogo Coa Salazar Andreina de Jesús para
optar al título de “Ingeniero en Informática”, hemos considerado que el mismo
cumple con los requisitos exigidos por los reglamentos respectivos, por lo que le
damos su aprobación al mismo.
Tutor Académico
Ing. Eddy Pérez
Tutor Industrial
Cap. / Alt. Luis Vílchez
Jurado
iv
AGRADECIMIENTOS
A Dios por ser mi guía, inspiración, motivación y estar presente en todos los
momentos de mi vida.
A mis padres Jeorgina y Adrián, por el amor que me han brindado y apoyarme en
todas las metas que me he propuesto.
A mi tutor industrial, el Capitán Luis Fernando Vílchez por asesorarme, y darme la
oportunidad de adquirir conocimientos y experiencias que me ayudan a crecer
profesional y personalmente, contribuyendo al logro de una de mis metas.
A mi tutor académico, Eddy Pérez, por su continuo apoyo en todo el transcurso de
mi carrera y pasantía.
A esta casa de estudios, UNEG, por brindarme la oportunidad de crecer, humana y
profesionalmente, preparándome para afrontar los retos del futuro.
A todo el personal de la Capitanía de Puerto de Ciudad Guayana, todos me
brindaron siempre su apoyo, y me han guiado en el tiempo de permanencia en esta
prestigiosa institución.
En general, expreso mi gratitud a todas aquellas personas, familiares y amigos que
sin escatimar esfuerzos prestaron toda su colaboración, experiencias y miran con
agrado el cumplimiento de ésta meta.
Andreina de J. Coa S.
v
ÍNDICE GENERAL
PP.
AGRADECIMIENTOS ............................................................................................... iv
ÍNDICE GENERAL ................................................................................................... v
ÍNDICE DE TABLAS ................................................................................................ vii
ÍNDICE DE GRAFICOS .......................................................................................... viii
RESUMEN ................................................................................................................ x
INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 11
CAPÍTULO I ............................................................................................................ 13
EL PROBLEMA ................................................................................................... 13
1.1 Planteamiento del Problema ................................................................ 13
1.2 Justificación de la Investigación ............................................................ 14
1.3 Alcance de la Investigación ................................................................... 15
1.4 Objetivos de la Investigación ................................................................. 16
CAPITULO II ........................................................................................................... 17
MARCO TEORICO.............................................................................................. 17
2.1 Antecedentes de la Investigación .......................................................... 17
2.2 La Organización .................................................................................... 18
2.2.1 Reseña Histórica de INEA ................................................................. 18
2.2.2 Instituto Nacional de los Espacios Acuáticos ..................................... 19
2.2.3 Misión ................................................................................................ 20
2.2.4 Visión ................................................................................................ 20
2.2.5 Políticas de Calidad ........................................................................... 20
2.2.6 Valores Institucionales ....................................................................... 21
vi
2.3 Bases Teóricas ..................................................................................... 23
2.3.1 Modelación de Procesos ................................................................... 23
- Fases de la Modelación de Procesos ....................................................... 24
CAPITULO III .......................................................................................................... 46
MARCO METODOLOGICO ................................................................................ 46
3.1 Metodología de Investigación ................................................................ 46
3.2 Metodología de Modelado de Procesos ................................................ 47
Para el desarrollo del modelo de procesos se ejecutaron diferentes
procedimientos consecutivos que a continuación se describen: ...................... 47
3.3 Área de Objeto de Estudio .................................................................... 48
3.4 Estudio de Factibilidad .......................................................................... 48
3.5 Procedimiento de Recolección de Datos ............................................... 51
3.6 Población y Muestra .............................................................................. 52
CAPITULO IV ......................................................................................................... 54
RESULTADOS .................................................................................................... 54
4.1 Diagnostico de la Situación Actual ........................................................ 54
4.2 Propuesta de Modelo de Procesos........................................................ 65
4.3 Identificar Soluciones Automatizadas ................................................... 80
CONCLUSIONES ................................................................................................... 84
RECOMENDACIONES ........................................................................................... 85
REFERENCIAS ...................................................................................................... 86
ANEXOS................................................................................................................. 89
vii
ÍNDICE DE TABLAS
TABLA PP.
1. Costos de Implementación del Modelo de Procesos……..…… 49
2. Población del Área Administrativa…..…………….……………… 53
3. Modelo de Madurez Nivel 1…………….……………....…………………. 54
4. Descripción del Proceso Planificación y Presupuesto….………………... 68
5. Descripción del Proceso Finanzas……………………….………………... 68
6. Descripción del Proceso Almacén e Inventario..…………………………. 69
7. Modelo de Madurez Nivel 1 Proyectado…………………………………… 78
8. Tabla Comparativa de Sistemas de Planificación de Recursos
Empresariales…………………………………………………………………….
81
viii
INDICE DE GRAFICOS
GRÁFICO PP.
1. Ubicación de la Capitanía de Puerto de Ciudad Guayana………..… 19
2. Organigrama del INEA…....………………………………................... 22
3. Fases de BPM…………………………………………………………… 26
4. Tecnologías de BPM…………………………………………………….. 27
5. Notación de Modelado de Procesos de Negocio…..………………… 29
6. Mapa Mental de un Sistema de Planificación de Recursos
Empresariales………………………………………………………………...
32
7. Posible Nivel de Madurez de un Proceso de TI………………………. 38
8. Representación Grafica de los Modelos de Madurez………………… 39
9. Modelo Genérico de Madurez……………………………..................... 40
10. Las Tres Dimensiones de la Madurez……..……………................... 41
11. Tabla de Atributos de Madurez………………...……………………… 45
12. Mapa del Proceso Administrativo Actual……………………………... 57
13. Subproceso Gestión de Orden de Compra del Proceso
Planificación y Presupuesto Actual………………………………………...
59
14. Subproceso Gestionar Orden de Pago del Proceso Planificación y
Presupuesto Actual………………………………………………………….
60
15. Proceso de Finanzas Actual…………………………………………… 62
16. Proceso Almacén e Inventario Actual………………………………… 64
17. Mapa del Proceso Administrativo Propuesto………………………… 67
ix
18. Subproceso Gestionar Orden de Compra del Proceso
Planificación y Presupuesto Propuesto…………………………………..
70
19. Subproceso Gestionar Orden de Pago del Proceso Planificación y
Presupuesto Propuesto……………………………………………………..
72
20. Proceso de Finanzas Propuesto………………………………………. 74
21. Procedimiento de Análisis de Cotización Propuesto………………... 75
22. Procedimiento de Realización de Orden de Pago Propuesto……… 75
23. Proceso Almacén e Inventario Propuesto……………………………. 77
x
MODELO DE PROCESOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA ERP
(PLANIFICACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES) PARA FINANZAS,
PRESUPUESTO Y ALMACÉN DEL DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DEL
INSTITUTO NACIONAL DE LOS ESPACIOS ACUÁTICOS, SEDE CIUDAD
GUAYANA.
RESUMEN
Este trabajo de investigación fue realizado en el departamento de
administración del Instituto Nacional de los Espacios Acuáticos (INEA), sede
Ciudad Guayana, el cual tuvo como objetivo desarrollar un modelo de
procesos para la implementación de un sistema ERP para las áreas de
finanzas, presupuesto y almacén, fue necesario identificar los subprocesos,
procedimientos y oportunidades de mejora de las áreas antes mencionadas a
través de la utilización de metodologías de estudio que fueron: de acuerdo a las
estrategias empleadas en la recolección de información de campo, también se
usaron técnicas para obtener datos, tales como: la observación directa y la
documentación, lo que arrojó como resultado la esquematización y
optimización de los procesos mediante BPMN (Business Process Modeling
Notation) y la aplicación de la herramienta de modelado Bizagi, para la
selección de un sistema de planificación de recursos empresariales (ERP)
adaptable a la organización.
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA VICERRECTORADO ACADÈMICO COORDINACIÓN GENERAL DE PREGRADO PROYECTO DE CARRERA: INGENIERÍA EN INFORMÁTICA COORDINACIÓN DE PASANTÍA
Autor: Andreina Coa
Tutor: Eddy Pérez
Año: Septiembre 2011
11
INTRODUCCIÓN
Las organizaciones actuales han sentido la necesidad de incluir en su ambiente
laboral, tecnología de la información (TI) que haga de sus actividades diarias una
labor más simple y rápida. Esta condición surge del crecimiento de las instituciones
y la demanda de sistemas de información (SI), los componentes tecnológicos, y
las telecomunicaciones, los cuales son factores que desempeñan un papel
importante para poder soportar las actividades cada vez más complejas de los
ambientes laborales de la actualidad, El Instituto Nacional de los Espacios Acuáticos
(INEA), incluyendo a su sede en Ciudad Guayana no escapa de esta realidad y
necesidad, por tal razón se debe garantizar la ejecución adecuada de los procesos y
la utilización de TI que apoye las operaciones de la institución.
Es importante mencionar que las organizaciones son tan eficaces y eficientes como lo son sus procesos, la Capitanía de Puerto de Ciudad Guayana ha tomado conciencia de esto, ha reaccionado ante la ineficiencia y se plantean como mejorar los procesos y evitar algunos males habituales como: el bajo rendimiento, las barreras departamentales, subprocesos inútiles debido a la falta de visión global del proceso, entre otras. Esta sede realiza a diario operaciones administrativas que colaboran con la gestión de la Institución, sin embargo dichas actividades carecen de documentación y métricas que contribuyan a una ejecución organizada.
Debido a esto se plantea como alternativas de solución las herramientas
informáticas que facilitan el trabajo de modelar procesos, fomentando el uso de una
metodología única, mejorando la documentación y contribuyendo al análisis de los
procesos para su mejora.
Por consiguiente este trabajo tiene como propósito diseñar un modelo de procesos
enfocado en tecnología de la información (TI) que permita la implementación de un
sistema ERP para el área de presupuesto, finanzas y almacén del departamento de
administración en la sede de Ciudad Guayana.
12
En este sentido se orientará el presente proyecto de investigación, el cual se
encuentra estructurado de la siguiente manera:
Capítulo I, El Problema de Investigación: contempla la descripción del problema, la
justificación de la investigación y los objetivos.
Capítulo II, Marco Teórico: presenta los antecedentes de investigación, las bases
teóricas y los conceptos básicos.
Capítulo III, Diseño Metodológico: comprende el tipo de estudio a realizar, la
población y muestra, los instrumentos de recolección de la información y el
procedimiento general.
Capítulo IV, Resultados: engloba el diseño de estrategias dirigidas a resolver el
problema identificado.
Conclusiones y Recomendaciones: incluye los resultados obtenidos luego del
estudio de la situación problema y las recomendaciones que se realizan para su
mejora.
13
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
1.1 Planteamiento del Problema
Es un hecho actualmente de que las empresas grades, medianas y pequeñas,
privadas y públicas están inmersas en entornos y mercados sumamente
competitivos y globalizados. Por lo tanto las organizaciones tienen la necesidad de
conseguir buenos resultados empresariales e incorporar en su gestión las mejores
prácticas de tecnología de la información como apoyo en los procesos del negocio.
El Instituto Nacional de los Espacios Acuático (INEA) es un instituto público
administrativamente centralizado el cual es responsable de planear, organizar y
controlar las operaciones de buques, el transporte por agua, bienes, personas y
actividades conexas con el sector acuático nacional. Para el desarrollo de este
trabajo cuenta con las Capitanías de Puerto; una de las principales dependencias
acuáticas se encuentra ubicada en Ciudad Guayana, Estado Bolívar la cual dispone
del recurso humano idóneo que les permite a ésta cumplir con sus funciones como
organismo público.
Esta Capitanía de Puerto ha venido experimentando un crecimiento y aumento de
participación de sus funciones entre las que se encuentra la gestión de planificación
y presupuesto, finanzas y almacén e inventario; entre todas las funciones que se
realizan se encuentra emitir órdenes de compra o servicios, órdenes de pago,
control del presupuesto, control de cotizaciones, proveedores y la gestión de
inventario, estos procedimientos engloban la administración y manejo del
presupuesto anual suministrado por la sede central según la planificación,
necesidades existentes y los servicios generales de esta dependencia acuática,
también se encuentra la recaudación de los ingresos por conceptos de impuestos y
servicios prestados a los usuarios; sin embargo este proceso es tratado
directamente por la sede central. Todas estas actividades que se realizan a diario
son llevadas manualmente, con herramientas de ofimática como Microsoft Office
14
Word, Excel y PowerPoint, esto ha incrementado de forma ascendente trabajos
atrasados y desorden en la planificación y ejecución de los procedimientos trayendo
como consecuencia el incumplimiento de la planificación anual presupuestaria y
operativa, la mala inversión en la adquisición de suministros, el estancamiento
laboral, tecnológico y en general una ineficiente gestión administrativa.
De tal manera se observa la carencia de una adecuada infraestructura
procedimental y tecnológica que soporte las necesidades de TI y que permita a la
institución la planificación de los recursos empresariales para automatizar los
procesos y controlar eficazmente la gestión administrativa.
Por lo anteriormente expuesto es necesario desarrollar un modelo de procesos que
permita establecer adecuadamente los procedimientos y actividades del
departamento administrativo, el cual este enfocado en modelos de gestión de TI
para que la organización pueda invertir en un sistema de planificación de recursos
empresariales (ERP) que cumpla con todos los requerimientos de la institución, y
asimismo integrar las actividades del área.
1.2 Justificación de la Investigación
Los procesos describen cómo es realizado el trabajo en una empresa y se
caracterizan por ser observables, medibles, mejorables y repetitivos, estas
particularidades no se visualizan con facilidad en las actividades que se realizan en
el departamento de administración de la Capitanía de Puerto de Ciudad Guayana,
ya que no poseen la documentación, métodos y criterios para alcanzar un
entendimiento común de los procesos con el menor esfuerzo posible.
Durante las operaciones normales del departamento se realizan procedimientos
financieros, contables y gerenciales, los cuales necesitan tener un nivel de
planificación y precisión, regidos por métodos y técnicas procedimentales que
sustenten sus resultados, sin embargo ante la carencia de estas prácticas se ha
15
venido observando el descontrol de la gestión administrativa en cuanto a la
ejecución de sus funciones.
Es por ello que con la realización del modelo de procesos orientado a implementar
un sistema de ERP, se logrará documentar, estandarizar y automatizar la gestión
administrativa, optimizado de esta forma el proceso y sus resultados.
1.3 Alcance de la Investigación
Desarrollar un modelo de procesos que vaya enfocado a tecnología de la
información que le permita a la empresa realizar la inversión en la implementación
de un sistema que organice y automatice los procesos y recursos de manejo de
información del área administrativa de la institución. Estará orientado a todo el
personal que labora en la Coordinación de Administración del Instituto Nacional de
los Espacios Acuáticos sede Ciudad Guayana, específicamente en el área de
planificación y presupuesto, finanzas, almacén e inventario por lo tanto se
contemplara el estudio de los siguientes procesos:
- Planificación y Presupuesto: maneja y controla los recursos financieros
asignados por la sede central para las operaciones de la Capitanía de
Puerto.
- Finanzas: se encarga de realizar todas las actividades pertinentes para
adquirir los bienes y servicios requeridos por la Capitanía de Puerto.
- Almacén e Inventario: es responsable de garantizar el abasto suficiente de
los artículos y materiales recurrentes, así como el adecuado manejo y
custodia de las existencias de estos.
El estudio diagnostico de los procesos y la elaboración del modelo propuesto se
realizó mediante el modelo de BPMN (Bussiness Process Management Notation)
versión 1.1 y la herramienta Bizagi la cual simplifica la notación de modelado de
16
procesos BPM y permite representar gráficamente el flujo de los procedimientos,
además, será necesario identificar en qué grado de desarrollo se encuentra el
proceso en cuanto a la utilización de TI, para ello se aplicara el modelo de madurez
de COBIT (Objetivos de Control para la Información y la Tecnología Relacionada) a
fin de determinar el nivel de madurez que posee la funcionalidad del departamento
y en el área en que se encuentran los problemas y oportunidades de mejora.
1.4 Objetivos de la Investigación
1.2.1 Objetivo General
Desarrollar un modelo de procesos para la implementación de un sistema ERP
(planificación de recursos empresariales) para finanzas, presupuesto y almacén del
departamento administrativo del Instituto Nacional de los Espacios Acuáticos, sede
Ciudad Guayana.
1.2.2 Objetivos Específicos
- Diagnosticar la situación actual obteniendo el modelo de procesos que
intervienen en la gestión administrativa, las necesidades, requerimientos,
problemas y oportunidades de mejoras del departamento.
- Desarrollar el modelo de procesos solución, adaptado a los requerimientos y
necesidades de la institución mediante la utilización de BPMN versión 1.1.
- Seleccionar un software que sea adaptable al modelo de procesos
propuesto y que complemente al sistema de planificación de recursos de la
organización.
17
CAPITULO II
MARCO TEORICO
2.1 Antecedentes de la Investigación
A continuación se mencionan unos trabajos de investigación que se encuentran
relacionados con el desarrollo de modelos de procesos, el cual es evidencia
significativa correspondiente al problema investigado y reúnen conocimiento de
confiabilidad, objetividad y validez.
“Elaboración de un plan estratégico de tecnología de información que facilite la gestión de control de cambios y distribución de software, para la gerencia de infraestructura tecnológica”, realizado en el Banco Guayana por la Ing. María
Plaza. Presentado en la UNEG en Julio de 2010. Donde llego a la conclusión que el
informe técnico permitió escoger, una herramienta eficiente, que se adapta a las
necesidades de la institución y cumple con los requerimientos establecidos por los
organismos contralores. Además de ello la herramienta permite un control de las
actividades realizadas sobre los sistemas de información, creación automática de
documentación de usuario y manuales personalizados a las funciones, permitiendo
además la interacción entre los usuarios que intervienen en el proceso.
Este informe colaboró para la estructuración del informe en términos de estructura y
forma según lo exigido por la UNEG y para extraer información del marco teórico.
“Sistema de gestión de la calidad: una propuesta de modelo de procesos para un servicio de préstamo interbibliotecario”, realizado en la Universidad de
Alemania por los ingenieros Rosa Escobar Gomiz y Antonio Cano Sola. Presentado
en la Universidad de Alemania en Febrero de 2009. En el cual se llego a la
conclusión que la construcción del modelo de procesos puso de manifiesto a
existencia de áreas deficitarias en la implementación del mismo sin embargo la
estructura modular semi descentralizada del sistema de gestión de la calidad de la
Universidad facilito a inclusión de servicios en el ámbito de aplicación.
18
Mediante este documento se definió las acciones básicas a realizar para la
elaboración de un modelo de procesos
“Consultoría determinación del grado de madurez del área de TI, bajo metodología COBIT y análisis de entorno de seguridad informática”, realizado
por el ingeniero Francisco Antonio Cienfuegos Agreda en Noviembre de 2010.
Donde se llego a la conclusión que el informe técnico diagnosticó y detalló los
resultados de medición, brechas determinadas y la relación de la seguridad
informática con los procesos de COBIT.
Este trabajo permitió aclarar dudas acerca de la implementación del modelo de
madurez, para la recolección de datos de la investigación.
2.2 La Organización
2.2.1 Reseña Histórica de INEA
Esta es una organización con pocos años de fundada sin embargo está muy bien
constituida.
Instituto Nacional de los Espacios Acuáticos (2002, Parr.1) …inició
actividades formales en nuestro país el 15 de enero de 2002, con la
inscripción del primer buque en el Registro Naval Venezolano, el "Maersk
Scotland" con el número de matrícula AGSM-0001, de acuerdo con lo
establecido en el Decreto Ley General de Marinas y Actividades Conexas,
publicada en la Gaceta Oficial Nº37.321 del 09 de noviembre de 2001, dando
cumplimiento a las disposiciones legales prescritas para el otorgamiento de
Patentes de Navegación, Licencias y Permisos Especiales establecidos en el
Registro Naval Venezolano a lo largo de todo el Territorio Nacional.
Con el Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley Orgánica de los Espacios
Acuáticos, se establece que el Instituto Nacional de los Espacios Acuáticos,
promoverá e incorporará la participación de Organizaciones Comunitarias
19
locales, redes socio-productivas, cooperativas, además del incentivo al
trabajo voluntario, vigilancia y la contraloría social en los servicios, que se
presten en todo lo relacionado con el Espacio Acuático Nacional.
2.2.2 Instituto Nacional de los Espacios Acuáticos
Es un Organismo dotado de personalidad jurídica, autónomo y con patrimonio
propio, adscrito al Ministerio de Transporte y Comunicaciones (MTC). El INEA, es el
responsable de organizar, planear y controlar las operaciones de buques, el
transporte por agua, bienes y personas, la marina deportiva, de pesca, de turismo,
recreativa, de investigación, de servicios y otras actividades conexas con el sector
acuático nacional. Para abarcar todo el estado venezolano cuenta con las
Capitanías de Puerto, las cuales deben ejecutar las políticas y directrices emanadas
del Estado. (Ley Orgánica de los Espacios Acuáticos [LOEA], 2008, Art. 72)
Las diferentes Capitanías de Puerto están distribuidas por el país de la siguiente
manera: Amazonas, Apure, Caripito, Carúpano, Ciudad Bolívar, Ciudad Guayana,
Coro, Guanta, Guiria, La Guaira, Las Piedras, Maracaibo, Panpatar, Puerto Cabello,
Sucre.
Grafico 1. Ubicación de la Capitanía de Puerto Ciudad Guayana.
CIUDAD GUAYANA
20
2.2.3 Misión
Instituto Nacional de los Espacios Acuáticos (2002, Parr.1) “El Instituto Nacional de
los Espacios Acuáticos, es el ente oficial que ejerce la autoridad, administración y
regulación de las actividades que se despliegan en los espacios acuáticos, a fin de
lograr el desarrollo integral del área, ofrecer calidad en los servicios que se prestan
a la población usuaria; preservar la vida humana y el ambiente, así como contribuir
con la integridad territorial. Todo ello fundamentado en los principios socialistas
donde prevalece la responsabilidad y la solidaridad social que guían la formación del
nuevo ciudadano.”
2.2.4 Visión Instituto Nacional de los Espacios Acuáticos (2002, Parr.3) “Ser reconocidos
internacionalmente como el Instituto de autoridad y administración acuática de
referencia por su contribución al mejoramiento continuo del sector y excelencia de
servicios, con el fin de satisfacer de manera eficiente, inmediata y efectiva las
necesidades del sector acuático proporcionando soluciones integrales a nuestros
usuarios fundamentado en un modelo socialista que promueva el desarrollo
sustentable de la Venezuela Bolivariana”
2.2.5 Políticas de Calidad Instituto Nacional de los Espacios Acuáticos (2002, Parr.4) “El INEA asume el
compromiso de la mejora continua de sus procesos y la excelencia en los servicios
para lograr la satisfacción de nuestros usuarios, mediante el fortalecimiento
institucional y el cumplimiento del marco legal, contribuyendo de manera eficiente al
desarrollo sustentable del sector acuático y de la Nación.”
21
2.2.6 Valores Institucionales
Instituto Nacional de los Espacios Acuáticos (2002, Parr.5)
- Responsabilidad social: Nuestras acciones tienen un sentido holístico;
por ello contribuimos a la mejora de la sociedad y la preservación del
ambiente a través de nuestras políticas, prácticas y acción diaria.
- Compromiso: Mantenemos una inquebrantable actitud que denota
voluntad, proactividad, responsabilidad, constancia y perseverancia en el
cumplimiento de nuestro trabajo orientado al logro de resultados.
- Lealtad: Actuamos con fidelidad hacia los principios rectores y objetivos
institucionales.
- Vocación de servicio: Somos servidores públicos, por tanto nuestro
trabajo está al servicio de las personas, la satisfacción de sus
necesidades y la atención oportuna de sus requerimientos, con eficiencia
y calidad de servicio, en el marco de un sistema de respeto al ser
humano y de inclusión social.
- Trabajo en equipo: Aplicamos la unión de los talentos, voluntades,
intereses e ideas potencia nuestra sabiduría para resolver y adelantarnos
a los retos de las nuevas realidades.
- Innovación: Promovemos la generación de nuevas ideas que ofrezcan la
oportunidad de perfeccionamiento de servicios y procesos de trabajo,
capitalizando los avances del conocimiento y la celeridad de los cambios
científicos, tecnológicos, políticos, sociales y ambientales en pro del
desarrollo social.
22
2.2.7 Organigrama del INEA
Grafico 2. Organigrama del INEA. Tomado del Instituto Nacional de los Espacios Acuáticos.
23
2.3 Bases Teóricas
2.3.1 Modelación de Procesos
Rodríguez (2008) menciona que: “La Modelación de Procesos es la documentación,
análisis y diseño de la estructura de procesos de negocios, sus relaciones con
los recursos necesitados para implementarlo y el ambiente en el cual van a ser
usados. Pero para entender mejor este concepto es necesario primordialmente
saber el significado de procesos y de modelo.”
- Proceso
Existen varias definiciones del término “procesos” sin embargo es necesario
asentarse en el indicado para el propósito de esta investigación
Según White y Miers (2009) un proceso “…representa lo que una organización
realiza – su trabajo – para lograr cumplir su propósito u objetivo…” para aclarar mas
esta definición se tomo el concepto que proporciona la Asociación Española de
Normalización (AENOR, 2001) “El concepto básico de proceso es el de un conjunto
de actividades interrelacionadas que transforman elementos de entrada en
elementos de salida.”
Analizando estas definiciones se determina que un proceso son las actividades
secuenciales que transforman datos de entrada en productos de salida para lograr
cumplir un propósito u objetivo.
- Modelo y Características
Rodríguez (2008) indica que los modelos son “representaciones justas de cosas
reales, modeladas para un propósito en particular y por tanto con puntos de vistas
particulares. Algunas de las partes del negocio serán modeladas superficialmente
mientras que otras necesitan ser exactamente definidas en aras de automatizarlas”.
Para la modelación de un proceso o un negocio Rodríguez (2008) define los
siguientes aspectos como características clave:
24
“Una representación de algo real
Construido a cierta escala y cierto nivel de detalle para mostrar puntos de vista
Representativo de una foto fija en el tiempo
Construido para un propósito”
- Fases de la Modelación de Procesos
A continuación Rodríguez (2008) lista requerimientos típicos para técnicas de
modelación de procesos, centrándose sobre la modelación para la documentación y
mejoramiento de procesos:
Presentar claramente la secuencia de funciones incluyendo conexiones y
divisiones. Permitir diferentes jerarquías de modelos además de enlazar
modelos de procesos en el mismo nivel a través de interfases.
Describir el modelo de proceso en modelos de datos, modelos de
organización, diagramas de descomposición funcional y además que sea
competente.
Definir las técnicas de modelación en un formato suficientemente formal
para que sea capaz de proveer al menos una solución básica provechosa
para aplicaciones extendidas, tales como simulación, diseño de software
o gestión de flujo de trabajo también llamados workflow.
Finalmente, es vital que exista una herramienta que soporte estas
técnicas de modelación. De hecho, las ventajas de las técnicas de
modelación, así como aquellas herramientas de modelación, siempre
estarán a la vez evaluadas.
2.3.2 Modelado de Procesos de Negocio (BPM en ingles)
Las empresas necesitan constantemente adaptar y mejorar sus procesos, pero
frecuentemente están frenadas por aplicaciones y sistemas que no están
preparados para explotar nuevas oportunidades y adaptarse a los cambios de forma
ágil. El BPM, con sus enfoques evolucionados y sus tecnologías, ha emergido como
el elemento clave para proveer a las organizaciones de la agilidad y flexibilidad
25
necesaria para responder de forma rápida a los nuevos cambios y oportunidades de
mercado.
El Club-BPM (2009) define: “Es un conjunto de herramientas, tecnologías, técnicas,
métodos y disciplinas de gestión para la identificación, modelización, análisis,
ejecución, control y mejora de los procesos de negocio. Las mejoras incluyen tanto
cambios de mejora continua como cambios radicales”.
Fases de BPM
El Club-BPM (2009) indica las diferentes fases, visualice el grafico 3, a continuación
se detallan:
1- Análisis de Procesos: Analizar los procesos actuales o nuevos para
conocer cómo definirlos (definición de tareas, cómo ejecutar dichas tareas,
quién realiza las tareas, dónde se realizan, qué datos utiliza, qué reglas de
negocio deben cumplirse…)
2.- Diseño de Procesos: Diseñar los procesos de negocio siguiendo una
notación BPM
3.- Ejecución de los procesos de negocio: automatizar los procesos con un
motor de workflow e integrar las aplicaciones y datos para que exista una
orquestación adecuada.
4.- Monitorización y Análisis: Monitorizar las actividades de negocio y
relacionar la información de los procesos con la estrategia empresarial para
conocer si nos encaminamos a los objetivos o no, y así tomar decisiones
reactivas.
26
Grafico 3. Fases de BPM. Tomado de Apuntes BPM por el Club-BPM 2009.
Alcance de BPM
El alcance del BPM está conformado por un conjunto de soluciones de software
especializado que logra automatizar de una manera eficiente el ciclo de vida de los
procesos, reglas y servicios de negocio, desde la identificación y modelización,
hasta la monitorización, permitiendo así un entorno de mejora continua totalmente
automatizado. El grafico 4 muestra las distintas tecnologías del BPM por cada una
de las etapas del ciclo de vida de la gestión de los procesos del negocio, definiendo
así el alcance del mismo.
27
Grafico 4. Tecnologías de BPM. Tomado de Apuntes BPM por el Club-BPM 2009.
2.3.3 Notación de Modelado de Procesos de Negocio (BPMN siglas en ingles)
En la notación de modelado de procesos de negocio (BPMN), White y Miers (2009)
indican que: “…los procesos de negocio involucran la captura de una secuencia
ordenada de las actividades e información de apoyo. Modelar un Proceso de
Negocio implica representar cómo una empresa realiza sus objetivos centrales; los
objetivos por si mismos son importantes, pero por el momento no son capturados
por la notación. Con BPMN, solo los procesos son modelados.”
White y Miers (2009) mencionan que: en el modelado de BPMN, se pueden percibir
distintos niveles de modelado de procesos:
- Mapas de Procesos: simples diagramas de flujo de las actividades; un
diagrama de flujo sin más detalle que el nombre de las actividades y tal vez
las condiciones de decisión más generales.
28
- Descripción de Procesos: Proporcionan información más extensa acerca
del proceso, como las personas involucradas en llevarlo a cabo (roles), los
datos, información, etc.
- Modelos de Proceso: diagramas de flujo detallados, con suficiente
información como para poder analizar el proceso y simularlo. Además, esta
clase de modelado más detallado permite ejecutar directamente el modelo o
bien importarlo a herramientas que puedan ejecutar ese proceso (con trabajo
adicional).
29
A continuación en el grafico 5 se muestra la simbología de BPMN:
Grafico 5. Notación de modelado de procesos de negocios. Tomado de la Guía de Referencia y Modelado BPMN
por S. White y D. Miers 2009.
30
2.3.4 Planificación de Recursos Empresariales (ERP)
Los sistemas de planificación de recursos empresariales están integrados por
módulos que los hacen complejos y extensos.
De acuerdo a Bustos (2003) Los sistemas de planificación de recursos
empresariales, o ERP (por sus siglas en inglés, Enterprise resource planning)
son sistemas de información gerenciales que integran y manejan muchos de
los negocios asociados con las operaciones de producción y de los aspectos
de distribución de una compañía comprometida en la producción de bienes o
servicios.
La planificación de recursos empresariales es un término derivado de la
Planificación de Recursos de Manufactura (MRPII) y seguido de la
Planificación de Requerimientos de Material (MRP). Los sistemas ERP
típicamente manejan la producción, logística, distribución, inventario, envíos,
facturas y contabilidad de la compañía. Sin embargo, la Planificación de
Recursos Empresariales o el software ERP pueden intervenir en el control de
muchas actividades de negocios como ventas, entregas, pagos, producción,
administración de inventarios, calidad de administración y la administración de
recursos humanos.
Los sistemas planificadores de recursos empresariales (en inglés ERP,
Enterprise Resource Planning) son llamados ocasionalmente back office
(trastienda) ya que indican que el cliente y el público general no están
directamente involucrados. Este sistema es, en contraste con el sistema de
apertura de datos (front office), que crea una relación administrativa del
consumidor o servicio al consumidor (CRM), un sistema que trata
directamente con los clientes, o con los sistemas de negocios electrónicos
tales como comercio electrónico, administración electrónica,
telecomunicaciones electrónicas y finanzas electrónicas; asimismo, es un
31
sistema que trata directamente con los proveedores, no estableciendo
únicamente una relación administrativa con ellos (SRM).
Los ERP están funcionando ampliamente en todo tipo de empresas
modernas. Los departamentos funcionales involucrados en operación o
producción están integrados en un solo sistema. En la manufactura o
producción, almacenamiento, logística e información tecnológica, incluyen
además la contabilidad, y suelen incluir un sistema de administración de
recursos humanos, y herramientas de mercadotecnia y administración
estratégica.
Los sistemas de planificación de recursos empresariales son sistemas de gestión
de información que integran y automatizan las prácticas de negocio asociadas con
los aspectos operativos o productivos de una empresa. Estos sistemas están
compuestos por diferentes partes integradas en una única aplicación, cuyas partes
tienen diversos usos: producción, ventas, compras, logística, contabilidad (de varios
tipos), gestión de proyectos, sistema de información geográfica (GIS), inventarios y
control de almacenes, pedidos, nóminas, entre otros.
Sólo se puede definir un ERP como la unión de todas estas partes, el ERP integra
todo lo necesario para el funcionamiento de los procesos de negocio de la empresa.
No se puede hablar de ERP en el momento que tan sólo se integra uno o una
pequeña parte de los procesos de negocio. La propia definición de ERP indica la
necesidad de "Disponibilidad de toda la información para todo el mundo todo el
tiempo. (Ver Grafico 6).
32
Grafico 6. Mapa mental de un sistema de planificación de recursos empresariales. Tomado de Sistemas Informáticos de Planificaron de Recursos
Empresariales por Bustos 2003.
Bustos (2003) también indica que los objetivos principales de los sistemas
ERP son:
Optimización de los procesos empresariales.
Acceso a toda la información de forma confiable, precisa y oportuna
(integridad de datos).
La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de
la organización.
Eliminación de datos y operaciones innecesarias de reingeniería.
El propósito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del negocio,
tiempos rápidos de respuesta a sus problemas, así como un eficiente manejo de
información que permita la toma oportuna de decisiones y disminución de los costos
totales de operación.
Las características que distinguen a un ERP de cualquier otro software empresarial,
es que deben de ser sistemas integrales, modulares y adaptables; a continuación
se explican:
33
Integrales: se controlan los diferentes procesos de la compañía
entendiendo que todos los departamentos de una empresa se relacionan entre sí,
es decir, que el resultado de un proceso es punto de inicio del siguiente. Por
ejemplo, en una compañía, el que un cliente haga un pedido representa que se cree
una orden de venta que desencadena el proceso de producción, de control de
inventarios, de planificación de distribución del producto, cobranza, y por supuesto
sus respectivos movimientos contables. Si la empresa no usa un ERP, necesitará
tener varios programas que controlen todos los procesos mencionados, con la
desventaja de que al no estar integrados, la información se duplica, crece el margen
de contaminación en la información (sobre todo por errores de captura) y se crea un
escenario favorable para malversaciones. Con un ERP, el operador simplemente
captura el pedido y el sistema se encarga de todo lo demás, por lo que la
información no se manipula y se encuentra protegida. (Bustos, 2003)
Modulares: su funcionalidad se encuentra dividida en módulos, los
cuales pueden instalarse de acuerdo con los requerimientos del cliente. Ejemplo:
ventas, materiales, finanzas, control de almacén, recursos humanos, entre otros.
(Bustos, 2003)
Adaptables: están creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada
empresa; esto se logra por medio de la configuración de los procesos de acuerdo
con las salidas que se necesiten de cada uno. (Bustos, 2003)
Por ejemplo, para controlar inventarios, es posible que una empresa necesite
manejar la partición de lotes pero otra empresa no. Los ERP más avanzados suelen
incorporar herramientas de programación de 4ª generación para el desarrollo rápido
de nuevos procesos. La parametrización es el valor añadido fundamental que debe
contar cualquier ERP para adaptarlo a las necesidades concretas de cada empresa.
34
Bustos (2003) detecto otras características de los sistemas ERP como lo son:
Base de datos centralizada.
Los componentes del ERP interactúan entre sí consolidando todas
las operaciones.
En un sistema ERP los datos se ingresan sólo una vez y deben
ser consistentes, completos y comunes.
Las empresas que lo implanten suelen tener que modificar alguno
de sus procesos para alinearlos con los del sistema ERP. Este
proceso se conoce como Reingeniería de Procesos, aunque no
siempre es necesario.
Aunque el ERP pueda tener menús modulares configurables
según los roles de cada usuario, es un todo. Esto significa: es un
único programa (con multiplicidad de bibliotecas, eso sí) con
acceso a una base de datos centralizada. No debemos confundir
en este punto la definición de un ERP con la de una suite de
gestión.
La tendencia actual es a ofrecer aplicaciones especializadas para
determinadas empresas. Es lo que se denomina versiones
sectoriales o aplicaciones sectoriales especialmente indicadas o
preparadas para determinados procesos de negocio de un sector
(los más utilizados).
Las soluciones ERP en ocasiones son complejas y difíciles de implantar debido a
que necesitan un desarrollo personalizado para cada empresa partiendo de la
parametrización inicial de la aplicación que es común. Las personalizaciones y
desarrollos particulares para cada empresa requieren de un gran esfuerzo en
tiempo, y por consiguiente en dinero, para modelar todos los procesos de negocio
de la vida real en la aplicación.
Las metodologías de implantación de los ERP en la empresa no siempre son todo lo
simples que se desearía, dado que entran en juego múltiples facetas.
35
No hay recetas mágicas ni guiones explícitos para implantaciones exitosas;
solamente trabajo bien realizado, una correcta metodología y aspectos que deben
cuidarse antes y durante el proceso de implantación, e inclusive cuando el sistema
entra en función. Por ello, antes, durante y después de la implantación de un ERP
es conveniente efectuar lo siguiente:
Definición de resultados a obtener con la implantación de un ERP.
Definición del modelo de negocio.
Definición del modelo de gestión.
Definición de la estrategia de implantación.
Evaluación de oportunidades para software complementario al
producto ERP.
Alineamiento de la estructura y plataformas tecnológicas.
Análisis del cambio organizativo.
Entrega de una visión completa de la solución a implantar.
Implantación del sistema.
Controles de calidad.
Auditoría del entorno técnico y del entorno de desarrollo.
Benchmarking de la implantación.
2.3.5 Objetivos de Control para la Información y la Tecnología Relacionada
Los Objetivos de Control para la Información y la Tecnología Relacionada (COBIT)
versión 4.1 es un marco general orientado al control de los procesos de TI, dando
un soporte a las funciones de Gobierno de TI.
COBIT brindan un marco de trabajo de dominios y procesos, presenta las
actividades en una estructura manejable y lógica. Están enfocadas principalmente
en el control y menos en la ejecución. Estas prácticas ayudarán a optimizar las
inversiones facilitadas por la TI, asegurarán la entrega del servicio. (El Instituto de
Administración de las Tecnologías de la Información [ITGI de sus siglas en ingles],
2007)
36
Características de COBIT
Los Objetivos de Control para la Información y la Tecnología Relacionada según
previo análisis se caracterizan por ser:
a) Orientado al negocio.
b) Basado en una revisión crítica y analítica de las tareas y actividades en
tecnologías de la información.
c) Alineado con estándares de control y auditoria (COSO, IFAC, IIA, ISACA,
AICPA).
d) Impulsado a la medición
Usuarios de COBIT
El Instituto de Administración de las Tecnologías de la Información (ITGI, 2007)
indica que los usuarios a los que aplica COBIT son:
- “La Gerencia: para apoyar sus decisiones de inversión en tecnologías de
información y control sobre el rendimiento de las mismas, analizar el costo
beneficio del control.
- Los Usuarios Finales: quienes obtienen una garantía sobre la seguridad y el
control de los productos que adquieren interna y externamente.
- Los Auditores: para soportar sus opiniones sobre los controles de los
proyectos de tecnologías de información, su impacto en la organización y
determinar el control mínimo requerido.
- Los Responsables de Tecnologías de la Información: para identificar los
controles que requieren en sus áreas.”
Niveles de COBIT 1. Dominios: (ITGI, 2007) “Agrupación natural de procesos, normalmente
corresponden a un dominio o una responsabilidad organizacional.”
2. Procesos: (ITGI, 2007) “conjuntos series de actividades unidas con
delimitación o cortes de control.”
37
3. Actividades: (ITGI, 2007) “Acciones requeridas para lograr un resultado
medible”
COBIT define un marco de referencia que clasifica los procesos de las unidades de
tecnología de información de las organizaciones en cuatro dominios principales:
- Planear y Organizar (PO).
- Adquirir e Implementar (AI).
- Entregar y Dar Soporte (DS).
- Monitorear y Evaluar (ME).
Estos dominios y objetivos de control facilitan que la generación y procesamiento de
la información cumplan con las características de efectividad, eficiencia,
confidencialidad, integridad, disponibilidad, cumplimiento y confiabilidad. También se
deben tomar en cuenta los recursos que proporciona la tecnología de información,
tales como: datos, aplicaciones, plataformas tecnológicas, instalaciones, recurso
humano. (ITGI, 2007)
Modelo de Madurez de COBIT
La gerencia de TI está buscando constantemente herramientas de evaluación para
benchmarking y herramientas de autoevaluación como respuesta a la necesidad de
administrar la TI, comenzando con los procesos y los objetivos de control de alto
nivel de COBIT, el dueño del proceso se debe poder evaluar de forma progresiva,
contra los objetivos de control. Esto responde a tres necesidades:
1. Una medición relativa de dónde se encuentra la empresa
2. Una manera de decidir hacia dónde ir de forma eficiente
3. Una herramienta para medir el avance contra la meta
El modelo de madurez para la administración y el control de los procesos de TI se
basa en un método de evaluación de la organización, de tal forma que se pueda
evaluar a sí misma desde un nivel de no-existente (0) hasta un nivel de optimizado
(5). Este enfoque se deriva del modelo de madurez que el Software Engineering
38
Institute definió para la madurez de la capacidad del desarrollo de software. (ITGI,
2007)
Cualquiera que sea el modelo, las escalas no deben ser demasiado fragmentadas,
ya que eso haría que el sistema fuera difícil de usar y sugeriría una precisión que
no es justificable debido a que en general, el fin es identificar dónde se encuentran
los problemas y cómo fijar prioridades para las mejoras, además cabe destacar que
el propósito no es avaluar el nivel de adherencia a los objetivos de control.
Los niveles de madurez están diseñados como perfiles de procesos de TI que una
empresa reconocería como descripciones de estados posibles actuales y futuros.
No están diseñados para ser usados como un modelo limitante, donde no se puede
pasar al siguiente nivel superior sin haber cumplido todas las condiciones del nivel
inferior. Con los modelos de madurez de COBIT, a diferencia de la aproximación del
CMM (Capability Maturity Model) original de SEI (Software Engineering Institute), no
hay intención de medir los niveles de forma precisa o probar a certificar que un nivel
se ha conseguido con exactitud. Una evaluación de la madurez de COBIT resultara
en un perfil donde las condiciones relevantes a diferentes niveles de madurez se
han conseguido, como se muestra en el ejemplo del grafico 7. (ITGI, 2007)
Grafico 7. Posible nivel de madurez de un proceso de TI. Tomado de Objetivos
de Control para la Información y la Tecnología Relacionada (COBIT) versión 4.1.
39
Esto se debe a que cuando se emplea la evaluación de la madurez con los modelos
de COBIT, algunas implementaciones estarán en diferentes niveles, estas fortalezas
pueden apalancarse para seguir mejorando la madurez. Por ejemplo, algunas partes
del proceso pueden estar bien definidas, y, aún cuando esté incompleto, sería
erróneo decir que no está definido del todo. (ITGI, 2007)
ITGI (2007) asegura que “Utilizando los modelos de madurez desarrollados para
cada uno de los 34 procesos TI de COBIT, la gerencia podrá identificar:
a) El desempeño real de la empresa. ¿Dónde se encuentra la empresa hoy?
b) El estatus actual de la industria. La comparación
c) El objetivo de mejora de la empresa. ¿Dónde desea estar la empresa?
d) El crecimiento requerido entre ¿cómo es? y ¿cómo será? ”
Para hacer que los resultados sean utilizables con facilidad en resúmenes
gerenciales, donde se presentarán como un medio para dar soporte al caso de
negocio para planes futuros, se requiere contar con un método gráfico de
presentación para ello vea el grafico 8. (ITGI, 2007)
Grafico 8. Representación grafica de los modelos de madurez. Tomado de
Objetivos de Control para la Información y la Tecnología Relacionada (COBIT)
versión 4.1.
40
ITGI (2007) Indica que el desarrollo se basó en las descripciones del modelo de
madurez genérico descritas en el grafico 9.
La ventaja de un modelo de madurez es que es relativamente fácil para la
dirección ubicarse a sí misma en la escala y evaluar qué se debe hacer si se
requiere desarrollar una mejora. La escala incluye al 0 ya que es muy posible
que no existan procesos en lo absoluto.
La escala del 0-5 se basa en una escala de madurez simple que muestra
como un proceso evoluciona desde una capacidad no existente hasta una
capacidad optimizada. Sin embargo, la capacidad administrativa de un
proceso no es lo mismo que el desempeño. La capacidad requerida, como se
determina en el negocio y en las metas de TI, puede no requerir aplicarse al
mismo nivel en todo el ambiente de TI, es decir, de forma inconsistente o sólo
a un número limitado de sistemas o unidades. La medición del desempeño,
como se cubre en los próximos párrafos, es esencial para determinar cuál es
el desempeño real de la empresa en sus procesos de TI.
Grafico 9. Modelo genérico de madurez. Tomado de Objetivos de Control para la
Información y la Tecnología Relacionada (COBIT) versión 4.1.
41
La capacidad, el desempeño y el control son dimensiones de la madurez de
un proceso como se ilustra en el grafico 10.
Grafico 10. Las tres dimensiones de la madurez. Tomado de Objetivos de Control
para la Información y la Tecnología Relacionada (COBIT) versión 4.1.
El modelo de madurez es una forma de medir qué tan bien están
desarrollados los procesos administrativos, qué tan capaces son en realidad,
como deberían ser.
Esto depende de las metas de TI y en las necesidades del negocio subyacentes a
las cuales sirven de base. Cuánta de esa capacidad es realmente utilizada
actualmente para retornar la inversión deseada en una empresa. Por ejemplo,
habrá procesos y sistemas críticos que requieren de una mayor administración de la
seguridad que otros que son menos críticos. (ITGI, 2007)
Las escalas del modelo de madurez ayudan a los profesionales a explicarle a la
gerencia dónde se encuentran los defectos en la administración de procesos de TI y
a establecer objetivos donde se requieran. El nivel de madurez correcto estará
influenciado por los objetivos de negocio de una empresa, por el ambiente operativo
y por las prácticas de la industria. Específicamente, el nivel de madurez en la
administración se basará en la dependencia que tenga la empresa en TI, en su
42
sofisticación tecnológica y, lo más importante, en el valor de su información. (ITGI,
2007)
Un punto de referencia estratégico para una empresa que ayuda a mejorar la
administración y el control de los procesos de TI se puede encontrar observando los
estándares internacionales y las mejores prácticas. Las prácticas emergentes de
hoy en día se pueden convertir en el nivel esperado de desempeño del mañana y
por lo tanto son útiles para planear dónde desea estar la empresa en un lapso de
tiempo. (ITGI, 2007)
Los modelos de madurez se desarrollan empezando con el modelo genérico
cualitativo al cual se añaden, en forma creciente, algunos principios contenidos en
los siguientes atributos, a través de niveles:
e) Conciencia y comunicación
f) Políticas, estándares y procedimientos
g) Herramientas y automatización
h) Habilidades y experiencia
i) Responsabilidad y rendición de cuentas
j) Establecimiento y medición de metas
En resumen, los modelos de madurez brindan un perfil genérico de las etapas a
través de las cuales evolucionan las empresas para la administración y el control de
los procesos de TI, estos son:
a) Un conjunto de requerimientos y los aspectos que los hacen posibles
en los distintos niveles de madurez
b) Una escala donde la diferencia se puede medir de forma sencilla
c) Una escala que se presta a sí misma para una comparación práctica
d) La base para establecer el estado actual y el estado deseado
43
e) Soporte para un análisis de brechas para determinar qué se requiere
hacer para alcanzar el nivel seleccionado
f) Tomado en conjunto, una vista de cómo se administra TI en la
empresa
Los modelos de madurez COBIT se enfocan en la capacidad y no en el
desempeño, no son un número al cual hay que llegar, ni están diseñados para ser
una base formal de certificación. Sin embargo, se diseñaron para ser aplicables
siempre, con niveles que brindan una descripción que una empresa pueda
reconocer como la mejor para sus procesos, el nivel correcto está determinado por
el tipo de empresa, por su medio ambiente y por la estrategia. El desempeño o la
manera en que la capacidad se usa y se implanta, es una decisión de rentabilidad.
Por ejemplo, un alto nivel de administración de la seguridad quizá se tenga que
enfocar sólo en los sistemas empresariales más críticos. (ITGI, 2007)
En conclusión, mientras los niveles de madurez más altos aumentan el control del
proceso, la empresa aún necesita analizar, con base en los impulsores de riesgo y
de valor, cuáles mecanismos de control debe aplicar. Las metas genéricas de
negocio y de TI, ayudarán a realizar este análisis; los modelos de madurez se
enfocan principalmente en qué tan bien se administra un proceso. (ITGI, 2007)
Un ambiente de control implantado de forma adecuada, se logra cuando se han
conseguido los tres aspectos de madurez (capacidad, desempeño y control), el
incremento en la madurez reduce el riesgo y mejora la eficiencia, generando menos
errores, más procesos predecibles y un uso rentable de los recursos. (ITGI, 2007)
El grafico 11 brinda un modelo de madurez genérico que muestra el estatus del
ambiente de control interno y el establecimiento de controles en una empresa.
(ITGI, 2007)
La tabla de atributos de madurez que se muestra en el grafico 11 lista las
características de cómo se administran los procesos de TI y describe cómo
44
evolucionan desde un proceso inicial hasta uno optimizado. Estos atributos se
pueden usar para una evaluación más integral, en un análisis de brechas y para la
planeación de mejoras. (ITGI, 2007)
45
Grafico 11. Tabla de atributos de madurez. Tomado de Objetivos de Control para la Información y la Tecnología
Relacionada (COBIT) versión 4.1.
46
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
3.1 Metodología de Investigación
La investigación es un proceso que, mediante la aplicación del método científico,
encamina a conseguir información apreciable y fehaciente, para concebir,
comprobar, corregir o emplear el conocimiento, y a través de la metodología se
establece el proceso para alcanzar los objetivos que rigen una investigación
científica.
Para aplicar una metodología es necesario primordialmente identificar el tipo de
investigación que se desarrollará; luego de la evaluación de las características en
función de los resultados y del tipo de datos a ser recogidos para llevar a cabo en
este trabajo, se determinó que este es un proyecto factible, el cual está dirigido a la
elaboración de un modelo operativo estudio de campo, ya que concuerda con lo que
menciona Sabino (1992) “una investigación de campo es aquella que se refiere a
los modelos a emplear cuando los datos de interés se recogen en forma directa de
la realidad, durante el trabajo concreto del investigador y sus equipos. Estos datos
obtenidos directamente de la experiencia empírica, denominación que alude el
hecho que son datos de primera, originales”.
Este tipo de investigación permite recaudar la información para la definición del
diseño de gestión de forma directa, con el personal que ejecuta la actividad, a partir
de la experiencia práctica adquirida, producto del aporte personal de la investigación
en curso, se define la técnica de recolección de datos a implementar, proceso que
es muy importante que ayuda a obtener datos auténticos, sin intermediación de
ninguna naturaleza.
47
3.2 Metodología de Modelado de Procesos
Para el desarrollo del modelo de procesos se ejecutaron diferentes procedimientos
consecutivos que a continuación se describen:
1. En la primera fase se realizó el estudio de la situación actual del área
administrativa, este indicó qué se debe mejorar para conseguir resultados
efectivos. Para entender mejor el estatus del departamento se implementó
como herramienta de evaluación la tabla de atributos de madurez de COBIT,
la cual muestra las características de cómo se debe administrar los procesos
orientados a TI, basada en Capability Maturity Model Integration (CMMI) del
Software Engineering Institute (SEI), evaluando el área administrativa de
forma integral y así identificar el nivel de desarrollo funcional y tecnológico
en que se encuentra el proceso administrativo actual.
Este estudio también permitió obtener el modelo de procesos del
departamento, el cual se diagramó con la herramienta Bizagi utilizando la
notación BPMN v1.1.
2. Luego mediante el análisis del modelo de procesos y la situación actual se
identifican las necesidades del departamento y las oportunidades de
mejoras del proceso administrativo.
3. Posteriormente se desarrolló el modelo de procesos propuesto, enfocado a
TI y alineado con los objetivos del departamento, para ello se utilizó la
estrategia de diseño incremental, la cual proporcionó la estructura de forma
organizada demarcando las etapas y áreas de desarrollo, también se usó la
herramienta Bizagi utilizando la notación BPMN v1.1., lo que permitió
esquematizar y estandarizar los procedimientos con el propósito de
implementar un sistema de planificación de recursos empresariales con el
menor impacto de adaptación posible.
48
4. Luego se selecciona un sistema de planificación de recursos empresariales a
través de un cuadro comparativo que permite visualizar cual ERP se adapta
más al modelo de procesos planteado.
3.3 Área de Objeto de Estudio
El Instituto Nacional de los Espacios Acuáticos cuenta con una Sede Central
ubicada en Caracas y quince sucursales, que son las Capitanías de Puertos
ubicadas a lo largo de todo el País.
El estudio se realizó en la Capitanía de Puerto de Ciudad Guayana, la cual cuenta
con una infraestructura pequeña en donde se encuentran todos los departamentos
que hacen de esta dependencia acuática una sucursal productiva.
Entre los departamentos que se ubican en esta Capitanía, está el Departamento
de Administración de la sede, área donde se está realizando la investigación, el cual
está conformado por varias unidades como lo son: Recursos Humanos,
Recaudación, Finanzas, Presupuesto y Almacén.
3.4 Estudio de Factibilidad
Luego de definir la problemática y establecer las causas que ameritan un modelo de
procesos enfocado a TI, se hace necesario realizar un estudio de factibilidad para
determinar la viabilidad productiva y capacidad técnica que involucra la implantación
de un modelo de procesos de esta índole, además se considera la relación
costo/beneficio que determina si la solución es viable para la organización.
Este estudio permite justificar que la solución propuesta es factible y por lo tanto
alcanzable, los aspectos que se tomaron en cuenta para ello, fueron clasificados en
tres áreas, las cuales se describen a continuación:
49
3.4.1 Factibilidad Técnica
Se evalúa la posibilidad de que las soluciones dadas puedan ser implementadas y
si la institución cuenta con la disponibilidad de los recursos necesarios para poner
en marcha el proyecto planteado.
Para este caso efectivamente se cuenta con los recursos necesarios, el
conocimiento, herramientas y la tecnología adecuada para la realización y posterior
ejecución de la propuesta planteada, ya que se dispone en la organización de
personal con una notable experiencia y además se realizará el adiestramiento a los
usuarios del proceso e involucrados en la gestión administrativa de la institución.
3.4.2 Factibilidad Económica
En este estudio se determinan los recursos económicos necesarios a mediano y
largo plazo asociados al desarrollo y ejecución del proyecto, como el pago de
honorarios a proveedores de servicios de las herramientas, capacitación e
implementación del modelo. Esto se logró realizando una evaluación donde se puso
de manifiesto el equilibrio existente entre los costos de implementación del modelo y
los beneficios que se obtienen de este. (Ver Tabla 1)
Tabla 1. Costos de Implementación del Modelo de Procesos.
DESCRIPCION Modelo de Procesos
ERP Bs.F.
Sub Total Bs.F.
Implantación 16.820,00 20.215,00 37.035,00
Capacitación 10.000,00 15.800,00 25.800,00
Servicio de Consultor
certificado para ERP
N/A 31.400 31.400,00
Total: 94.235,00
En contra posición a los costos se encuentran los beneficios que puede ofrecer la
implementación de estas soluciones a la organización:
50
Estandariza la ejecución de los procesos y proyectos del área
administrativa.
Responsabilidades claras, con base en su orientación a procesos
Aceptación general de terceros y reguladores
Los procesos serán auditables.
Fortalece la gestión en una sola aplicación.
Optimización del proceso con estrategias de calidad orientado al
mejoramiento continúo.
Minimización de los riesgos de pérdida de información.
En términos generales este modelo contribuirá a generar una mayor producción y
buena gestión de la organización; la cantidad de beneficios que ofrece el proyecto
tiene un mayor peso, en relación al costo y la Institución.
3.4.3 Factibilidad Operativa
Este análisis permite determinar si es viable la puesta en marcha del proyecto,
aprovechando los beneficios que ofrece, a todos los entes involucrados con el
mismo.
El modelo de procesos será empleado totalmente en el departamento de
administración ya que éste está construido con los requerimientos y necesidades de
la Institución. Luego que dicho modelo sea debidamente implementado, la
organización estará preparada para aplicar TI que optimice el proceso
administrativo, obteniendo como resultado una disminución de los esfuerzos de las
personas involucradas, costos, tiempos empleados, aumento en la relación entre los
mismos.
Por otra parte, en el proceso de adiestramiento se detallaron los aspectos de
actualización del conocimiento y nuevas formas en el procedimiento de
transacciones del nuevo modelo, por lo tanto el personal involucrado no representa
51
ninguna oposición al cambio, lo que arroja un modelo de procesos factible
operacionalmente.
3.5 Procedimiento de Recolección de Datos
3.5.1 Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Las técnicas e instrumentos de recolección de datos, se refieren al uso de gran
diversidad de habilidades y herramientas que pueden ser utilizadas por un analista
para llevar a cabo una determinada investigación. Arias, F. (1999), menciona que
“…las técnicas de recolección de datos son las distintas formas de obtener
información…”.
Las técnicas de recolección de información utilizadas para el levantamiento de la
información necesaria en la elaboración del modelo de procesos fueron la
observación directa y la entrevista las cuales se describen a continuación:
La Observación Directa se utilizó para la obtención de la información referida al
proceso productivo, explorando, describiendo detalladamente el objeto de estudio y
su entorno, a fin de extraer generalizaciones significativas que contribuyeran al
desarrollo exitoso de la investigación.
En cuanto a la información inherente a los procesos estratégicos de la organización,
se pidió todos los documentos referidos a cada uno de ellos, así como también
información que pueda suministrar el personal que labora en cada uno de los
procesos respectivos.
Para recopilar la información referente al comportamiento del proceso productivo se
pidió todos los registros que se tuviesen en esta materia durante un lapso apropiado
de tiempo susceptible de ser analizado y que permita arrojar resultados confiables.
La entrevista aplicada se realizó directamente en la institución, con la colaboración
de los empleados, ejecutivos y usuarios claves del área administrativa de la
52
organización. La entrevista no estructurada permitió obtener diferentes opiniones
que contribuyen en la elaboración de conclusiones.
3.5.2 Técnica de Análisis de Datos
Es la forma de cómo serán examinados los datos recolectados, ya que por sí solos
no son capaces de dar las respuestas deseadas ni emitir conclusiones. Se requiere
de un trabajo de análisis e interpretación para lograrlo.
Para la interpretación de los datos de esta investigación, se utilizó el análisis
cuantitativo, el cual es una técnica que indaga para conseguir información de
sujetos, comunidades, contextos, variables o ambientes en profundidad, asumiendo
una actitud absorta y previniendo a toda costa no involucrar sus afirmaciones o
práctica.
Luego, para entender los datos que se procesaron de la forma cuantitativa, se les
realizó un análisis cualitativo, para lograr razonar los resultados arrojados, en cada
una de las referencias y observaciones realizadas.
3.6 Población y Muestra
Para llevar a cabo la selección de la población y de la muestra en esta investigación,
las mismas fueron definidas:
Levin y Rubin (1996): “Una población es un conjunto de todos los elementos que
estamos estudiando, acerca de los cuales intentamos sacar conclusiones. Se debe
precisar como un conjunto finito o infinito de personas u objetos que presentan
características comunes”.
Levin y Rubin (1996), “…es una parte de la población a estudiar que sirve para
representarla, es una colección de algunos elementos de la población pero no de
todos...”.
53
En este caso de estudio la población esta constituida por todos los procesos
existentes en la coordinación de administración, estos representan el conjunto de
actividades que se desarrollan y sus interrelaciones, este enfoque tiene por finalidad
mejorar continuamente cada uno de sus procesos evaluando la percepción de sus
usuarios y clientes en el cumplimiento de sus necesidades y expectativas. A
continuación se observa en la tabla 2 la población del Instituto Nacional de los
Espacios Acuáticos en el área de Administración:
Tabla 2. Población del Área administrativa.
Población
1. Proceso Estratégico Finanzas.
2. Proceso Estratégico Presupuesto
3. Proceso Estratégico Almacén.
La muestra corresponde a las actividades de cada proceso que realizan los usuarios
diariamente, fue tomada para la realización del diseño del modelo de procesos con
el fin de usarla en el análisis operativo; se tomó una muestra de cada uno de los
procesos administrativos debido a que algunos procesos son dependientes de otros,
así el resultado del análisis será más completo y verídico.
54
CAPITULO IV RESULTADOS
4.1 Diagnostico de la Situación Actual
El diagnostico del proceso administrativo de esta Capitanía de Puerto, se realizó con
la finalidad de observar que tan grave es la problemática de la institución y para
estimar la ruta más adecuada para la solución, además contribuye a conocer el flujo
de gestión del proceso actual.
El estudio de la situación actual se obtuvo mediante entrevistas aplicadas al
personal que labora en el área administrativa de la Capitanía de Puerto utilizando el
modelo de madurez de COBIT (Ver anexo 2), obteniendo a través de estas, los
datos y la información necesaria para conocer los procedimientos que se ejecutan
en el departamento, permitiendo de esta forma identificar el modelo de procesos
existente y establecer el grado de desarrollo del proceso. A continuación se muestra
el nivel de madurez de la gestión administrativa:
Tabla 3. Modelo de Madurez Nivel 1.
Nivel 01
Área Preguntas Resultados
Aprobación de la
Pregunta
Conciencia y Comunicación
¿Existe la necesidad del proceso?
Si, se reconoce la importancia y la necesidad de ejecutar el proceso.
¿Existe comunicación esporádica de los problemas?
Si, los problemas se comunican pero no esporádicamente sino con continuidad.
Políticas, Estándares y
Procedimientos
¿Existen enfoques ad hoc hacia los procesos y las practicas?
No, no existe enfoques ad hoc ya que prevalece un nivel de coordinación en los procedimientos y las practicas
55
¿Los procesos y las prácticas no están definidos?
No, las practicas se encuentran establecidos dentro del departamento, sin embargo los procesos no están definidos
Herramientas y Automatización
¿Existen herramientas que sistematicen el proceso?
No, solo existen algunas herramientas de apoyo para la ejecución del proceso.
X
¿El uso se basa en herramientas estándar de escritorios?
Si, las herramientas se basan en ofimática (Microsoft Word, Excel, entre otros).
Habilidades y Experiencia
¿Están definidas las habilidades requeridas para el proceso?
No, las habilidades están bien definidas para el cargo pero no para el proceso.
X
¿No existe un plan de entrenamiento y no hay un entrenamiento formal?
No, no existe un plan de entrenamiento y menos un entrenamiento formal, sin embargo surgen entrenamientos no programados.
X
Responsabilidad y Rendición de
Cuentas
¿Existe definición de responsabilidades y de rendición de cuentas?
Si, cada quien tiene claras sus funciones y responsabilidades.
¿Las personas toman la propiedad de los problemas con base en su propia iniciativa de manera reactiva?
Si, cada quien es dueño de sus problemas según el área aunque en ocasiones se avoca todo el personal para solucionar el problema
Establecimiento y Medición de
Metas
¿Las metas no están claras? Si, las metas están establecidas y definidas por cada departamento.
¿No existen las mediciones? Si, existen variables de medición de las metas.
56
Según los resultados observados en la tabla 3 del modelo de madurez de COBIT, el
departamento está ubicado en el nivel inicial, es decir; la empresa ha reconocido
que los problemas existen y requieren ser resueltos. Sin embargo no existen
procesos estándar que regulen la ejecución de los procedimientos, en su lugar
existen prácticas y funciones que tienden a ser aplicados de forma individual para
cada caso. También se notó que no existen herramientas que sistematicen el
proceso, sino programas de ofimática que solo colaboran en el desarrollo básico de
las actividades.
4.1.1 Análisis del Proceso Actual
La gestión administrativa de la Capitanía de Puerto de Ciudad Guayana consiste en
manejar, disponer y proveer los recursos financieros, materiales y humanos
asignados a esta sede, de forma adecuada y transparente como se detalla a
continuación (Ver grafico 12):
1. Recibir el acta de solicitud de artículos, la cual contiene el nombre de
los artículos, descripción y las cantidades solicitadas.
2. Se realizan todos los procedimientos necesarios para generar la
orden de compra.
3. Se verifica que la orden de compra cumpla con todos los
procedimientos pertinentes para aprobar la inversión.
4. Luego se realizan todos los procedimientos necesarios para generar
la orden de pago.
5. Se recibe el material o verifica el servicio y se libera el monto de la
inversión.
6. En el caso de la orden sea por materiales, se entrega a almacén para
que cumpla con las requisiciones solicitadas.
57
Grafico 12. Mapa del Proceso Administrativo Actual
Se puede observar la ejecución de varios procesos en los cuales se divide la
gestión administrativa; a continuación se detallan cada uno de ellos:
a) Proceso Planificación y Presupuesto
Consiste en el manejo y control de los recursos financieros asignados a la
institución. Posee actividades muy detalladas ya que requiere de mucha exactitud,
veracidad y transparencia. Básicamente estos recursos son utilizados para solventar
las necesidades cotidianas de la sede; como la adquisición de artículos de oficina,
consumibles, alimentos y servicios.
Este proceso está controlado por partidas presupuestarias las cuales son saldos
que poseen categorías por tipo de gastos, estándares para todas las instituciones
del Estado. Coordina y supervisa los conceptos de consumo o egresos
asegurándose de mantener transparencia en la gestión financiera, para ello es
necesario revisar todas las órdenes de compra o servicios y las órdenes de pago,
realizar conciliaciones bancarias, llevar el control del libro diario contable e informes
consolidados que refleje la ejecución presupuestaria mensual; actividades que son
58
realizadas en Microsoft Excel y los cálculos son hechos manualmente para cada
orden.
Esta área se divide en dos subprocesos fundamentales como lo son:
La gestión de orden de compra (ver grafico 13) que comprende los siguientes
pasos:
1. Recibir el acta de solicitud de artículos, la cual contiene el nombre de
los artículos, descripción y las cantidades solicitadas.
2. Si el acta esta conforme a las exigencias, se verifica que exista
disponibilidad financiera en la partida de gastos pertinente a la
adquisición de los artículos solicitados, esta verificación se realiza
mediante una relación en Excel del estado de las partidas financieras.
En el caso de que el acta no cumpla con las exigencias se emite un
acta de no conformidad con el fin de explicar el por que se rechaza la
requisición.
3. Si en la partida de gastos hay disponibilidad, se procede a confinar el
monto de necesario para realizar la compra y se informa al área de
finanzas que la solicitud fue aprobada con el fin de que procedan a
realizar la orden de compra. En caso de que no haya disponibilidad
financiera se emite carta explicando el por que no se procede con la
requisición.
59
Grafico 13. Subproceso Gestión de Orden de Compra del Proceso Planificación y Presupuesto Actual.
La gestión de orden de pago (Ver grafico 14) que comprende los siguientes pasos:
1. Recibir la orden de pago, el cual debe cumplir con todos los
requisitos exigidos, como la orden de compra, el acta de conformidad
de servicio o recepción de productos, etc.
2. Luego se verifican los procedimientos y métricas para la realización
de la orden.
3. Si la orden de pago se encuentra correcta se registran los datos en el
libro diario de contabilidad y en la relación del ejercicio
presupuestario los cuales se llevan en un libro de Excel.
En caso que la orden de pago no este conforme a lo exigido se
devuelve al departamento de finanzas con las observaciones
encontradas.
4. Luego de registrar los datos de la orden de compra se actualiza el
estado de cuenta de las partidas para registrar el egreso y se emite la
carta de aprobación de la orden de pago.
5. Se emite el pago y se realiza una conciliación bancaria
posteriormente.
60
Grafico 14. Subproceso Gestionar Orden de Pago del Proceso Planificación y Presupuesto Actual.
b) Proceso Finanzas
Se encarga de realizar los análisis y cálculos necesarios para adquirir los
suministros, se requiere de mucha exactitud, veracidad y transparencia para la
realización del análisis de cotización, control y registro de proveedores, elaborar
órdenes de compra o servicio y órdenes de pago, estos procedimientos son claves
para la ejecución del proceso administrativo, en el grafico 15 se muestra a detalle
todas estas actividades que a continuación se mencionan:
1. Se recibe una requisición del área de almacén, donde contiene todos
los productos solicitados del stop o una solicitud de servicio.
2. Si la requisición cumple con todos los requerimientos y parámetros
comunes, se emite una carta de solicitud de productos o servicio al
área de presupuesto, para verificar si existe disponibilidad financiera
para realizar la inversión.
61
3. En caso de que la carta de solicitud de productos o servicios sea
aprobada, se procede a realizar la orden de compra para que el
proveedor pueda cumplir con el requerimiento.
4. Al momento de la entrega del material o servicio se realiza un acta de
conformidad de entrega o de servicio.
5. Luego se recibe la factura por parte del proveedor y con esta se
realizan los cálculos para realizar la orden de pago.
6. Se emite la orden de pago al área de planificación y presupuesto con
el fin de emitir el cheque y luego entregarlo al proveedor.
62
Grafico 15. Proceso de Finanzas Actual.
63
c) Almacén e Inventario
Consiste en el adecuado manejo y custodia de suministros, verificando las
condiciones de los bienes, y la integración de los datos que forman el catálogo de
productos que maneja el almacén, así como la información que conforma el detalle
del inventario. Además brinda dos servicios fundamentales que son la recepción y
despacho de material, mediante las requisiciones emitidas por los diferentes
departamentos de la Capitanía de Puerto, este procedimiento es llevado
manualmente con la ayuda de la herramienta Microsoft Word, como se observa en
el grafico 16.
A continuación se detalla cada paso de este proceso:
1. Se reciben los suministros del área de finanzas y se chequea que el pedido
este completo.
2. Se reciben las requisiciones de los diferente departamentos
3. Se chequea que haya disponibilidad de los productos solicitados
4. En caso de que haya disponibilidad de productos, se emite el pedido, en
caso contrario se envía una requisición de los productos faltantes, al área de
finanzas con el fin de obtenerlos a través de un proveedor y solventar el
requerimiento de los empleados.
64
Grafico 16. Proceso Almacén e Inventario Actual.
65
4.1.2 Observaciones Resultantes del Diagnostico
- Se observó que el proceso en general no cuenta con procedimientos de
seguridad de los datos para la correcta administración de la información.
- El proceso no posee manuales de procedimientos que estandaricen la
adecuada ejecución.
- Los procedimientos de finanzas y almacén no tienen controles de seguridad
que protejan la información y de esta forma evitar inconsistencias.
- Las actividades se ejecutan con herramientas de ofimática sin ningún nivel
de automatización, existen formularios para las órdenes de compra, pago y
requisiciones, diseñados por los mismos empleados.
- Es necesario identificar soluciones automatizadas alineadas con los
procesos y los objetivos de la institución, garantizando de esta forma el
cumplimiento oportuno de los requerimientos planteados.
4.2 Propuesta de Modelo de Procesos
Luego de haber analizado los resultados del diagnostico, se propone mejorar y
optimizar el proceso administrativo de la organización, a través del desarrollo de un
modelo de procesos alineado con los objetivos de la institución y un sistema de
planificación de recursos empresariales, que permita la automatización de los
procesos garantizando el cumplimiento de las metas y una mejor gestión del
departamento.
Para desarrollar esta propuesta y obtener resultados satisfactorios se utilizó la
estrategia de diseño de procesos incremental permitiendo desplegar las
actividades por todas las áreas involucradas en diferentes etapas, la herramienta de
modelado que se utilizo fue la Notación de Modelado de Procesos de Negocio
(BPMN siglas en ingles) versión 1.1, lo que permitió estandarizar adecuadamente
los procesos orientado a TI y a su integración permitiendo la planificación de los
recursos empresariales.
66
La herramienta BPMN 1.1 dispone de distintos niveles de modelado, como lo son
los mapas de procesos, descripción de procesos y modelos de procesos, estos
niveles fueron desarrollados para diagramar el área administrativa de la Capitanía
de Puerto.
4.2.1 Mapa del Proceso Administrativo Propuesto
En el grafico 17 se puede observar la estructuración del proceso administrativo, el
cual está dividido en tres procesos claves o principales; finanzas planificación y
presupuesto, almacén e inventario, este último a diferencia del actual se describe en
el grafico como la gestión de inventario ya que se incluyen actividades que lo
caracterizan de esta forma, a continuación se detalla la propuesta en general:
1. Se inicia recibiendo la solicitud de artículos, la cual contiene el
nombre de los artículos, descripción y las cantidades solicitadas.
2. Se realizan todos los procedimientos necesarios para generar la
orden de compra.
3. Se verifica que la orden de compra cumpla con todos los
procedimientos pertinentes para aprobar la inversión.
4. Se recibe el material o verifica el servicio y la factura emitida por el
proveedor. A diferencia del proceso actual este procedimiento se
realizaría antes de generar la orden de pago, con el fin de garantizar
el servicio o el suministro.
5. Luego se realizan todos los procedimientos necesarios para generar
la orden de pago.
6. En el caso de la orden sea por materiales, se entrega a almacén para
que cumpla con las requisiciones solicitadas.
67
Grafico 17. Mapa del Proceso Administrativo Propuesto.
68
4.2.2 Descripción de Procesos Claves
Tabla 4. Descripción del Proceso Planificación y Presupuesto
Proceso Planificación y Presupuesto
Descripción Control de las partidas presupuestarias y supervisión de las
inversiones.
Clientes La gerencia, área de finanzas
Usuarios Personal del área de planificación y presupuesto
Responsable (s) Administrador y Analista del área de planificación y
presupuesto
Habilidades
Debe conocer de Administración de Empresas, Contabilidad y
estadísticas para monitorear los movimientos de las partidas
presupuestarias de gastos y analizar la factibilidad de las
inversiones realizadas.
Tabla 5. Descripción del Proceso Finanzas
Proceso Finanzas
Descripción Gestiona la adquisición de suministros y bienes necesarios
para el mantenimiento de la Capitanía de Puerto.
Clientes Áreas de planificación y presupuesto, de almacén e inventario,
proveedores
Usuarios Personal del área de finanzas
Responsable (s) Analista del área de finanzas
Habilidades Debe tener agilidad algebraica, financiera y contable para
realizar cálculos de órdenes de compra, ordenes de pagos,
análisis de costos, transacciones bancarias, entre otros.
69
Tabla 6.
Descripción del Proceso Almacén e Inventario
Proceso Almacén e inventario
Descripción Proporciona los bienes y suministros requeridos por el personal
que labora en la Capitanía de Puerto.
Clientes Área de almacén e inventario, todos lo departamentos y
personal de la Capitanía de Puerto
Usuarios Personal del área de almacén e inventario
Responsable (s) Analista del área de almacén e inventario
Habilidades Debe conocer de las técnicas y estrategias de inventario para
lograr mantener un almacén abastecido del catalogo de
artículos utilizados en la Institución y cubrir los requerimientos
en el menor tiempo posible.
4.2.3 Modelo del Proceso Administrativo
- Proceso de Planificación y Presupuesto
Comprende dos subprocesos claves como lo son: La gestión de orden de compra (ver grafico 18) que comprende los siguientes
pasos:
1. Recibir el acta de solicitud de artículos, la cual contiene el nombre de
los artículos, descripción y las cantidades solicitadas.
2. Si el acta esta conforme a las exigencias, se verifica que exista
disponibilidad financiera en la partida de gastos pertinente a la
adquisición de los artículos solicitados.
En el caso de que el acta no cumpla con las exigencias se emite un
acta de no conformidad con el fin de explicar el por qué se rechaza la
requisición.
3. Si en la partida de gastos hay disponibilidad, se planifica la inversión
con el fin de asegurar el monto exigido y se informa al área de
finanzas que la solicitud fue aprobada con el fin de que procedan a
70
realizar la orden de compra. En caso de que no haya disponibilidad
financiera se emite carta explicando el por que no se procede con la
requisición.
Para este procedimiento ya no se confinaría el monto para la
inversión manualmente, sino se establecería un procedimiento de
planificación de gastos que permita bloquear de la partida de gastos
el monto programado.
Grafico 18. Subproceso Gestionar Orden de Compra del Proceso Planificación y Presupuesto Propuesto.
71
La gestión de orden de pago (Ver grafico 19) que comprende los siguientes pasos:
1. Recibir la orden de pago, el cual debe cumplir con todos los
requisitos exigidos, como la orden de compra, el acta de conformidad
de servicio o recepción de productos, factura, entre otros.
2. Se busca por sistema la orden de pago con el fin de verificar los
datos y el monto de la inversión. Este procedimiento se plantea para
verificar la consistencia de los datos físicos y digitales.
3. Se realiza el pago y automáticamente se actualizan los estados de
cuenta de las partidas.
4. Se emite la orden de pago aprobada y con el cheque al área de
finanzas.
5. Posteriormente se realiza la conciliación bancaria y se emiten los
reportes de gastos.
72
Grafico 19. Subproceso Gestionar Orden de Pago del Proceso Planificación y Presupuesto Propuesto.
- Proceso de Finanzas
Compuesto por numerosos procedimientos integrados que complementan el
proceso principal, en los cuales se incluye el análisis de cotización y realizar la
orden pago se muestra como un subproceso a continuación se mencionan los pasos
para el desarrollo de este proceso:
1. Se recibe una requisición del área de almacén, donde contiene todos
los productos solicitados del stop o una solicitud de servicio.
2. Si la requisición cumple con todos los requerimientos y parámetros
comunes, se realiza un análisis de cotización con el fin de elegir al
proveedor más conveniente y se contacta para chequear la
73
disponibilidad. Este procedimiento no se encuentra en el modelo de
procesos actual, sin embargo es necesario para determinar qué
proveedor es más factible para realizar la inversión, ver grafico 21.
3. Luego se emite una carta de solicitud de servicio o productos al área
de planificación, conjuntamente con el análisis de cotización con el de
que se aprueben los recursos financieros necesarios para lo
solicitado.
4. En caso de que la carta de solicitud de productos o servicios sea
aprobada, se procede a registrar la orden de compra o servicio según
sea el caso.
5. Al momento de la entrega del material o servicio se realiza un acta de
conformidad de entrega o de servicio.
6. Luego se recibe la factura por parte del proveedor y con esta se
realizan los cálculos para realizar la orden de pago, este
procedimiento consta de varios cálculos de conceptos y de retención
de impuestos como se observa en el grafico 22, por esta razón se
muestra como un conjunto de instrucciones ordenadas dentro del
proceso.
7. Se emite la orden de pago al área de planificación y presupuesto con
todos los requisitos exigidos (orden de compra, factura, acta de
conformidad y comprobante de retenciones) con el fin de emitir el
cheque y luego entregarlo al proveedor.
74
Grafico 20. Proceso de Finanzas Propuesto
75
El análisis de cotización es el conjunto de pasos necesarios para seleccionar al
proveedor más factible para realizar una inversión como se muestra en el grafico 21.
Grafico 21. Procedimiento de Análisis de Cotización Propuesto.
Para realizar la orden de pago es necesario calcular cada uno de los conceptos y
relacionarlos a la partida correspondiente, de la misma forma se debe aplicar la
retención de impuesto según sea el caso, en el grafico 22 se muestran la secuencia
de los procedimientos.
Grafico 22. Procedimiento de Realización de Orden de Pago Propuesto.
- Proceso de Almacén e Inventario
Es un proceso sencillo con pocos procedimientos, sin embargo requieren de mucha
precisión y consistencia en la información almacenada, en este proceso se propone
llevar registro de los artículos recibidos y despachados para mantener un control de
76
los productos y operaciones realizadas, a continuación se describen las actividades
observadas en el grafico 23:
1. Se reciben los suministros del área de finanzas y se chequea que el pedido
este completo.
2. Se registran todos los productos con los códigos indicados. Este
procedimiento se agrega como propuesta con el fin de llevar un control de
los artículos que se encuentran disponibles en inventario y mantener un
catalogo de productos necesarios para la organización y de la misma forma
saber cuales están agotados, permitiendo arrojar estadísticas y reportes del
comportamiento de requisiciones.
3. Se reciben las requisiciones de los diferentes departamentos.
4. Se registra la requisición y automáticamente se chequea que haya
disponibilidad de los productos solicitados mediante el stop de artículos.
5. En caso de que haya disponibilidad del material, se despacha el pedido, en
caso contrario se envía una requisición de los productos faltantes, al área de
finanzas con el fin de obtenerlos a través de un proveedor y solventar el
requerimiento.
6. Cuando la requisición este despachada se debe emitir un cata de
conformidad de los artículos suministrados.
77
Grafico 23. Proceso Almacén e Inventario Propuesto.
78
En el modelo planteado se puede observar la definición de todos los procesos la
integración de todas las actividades, y su ejecución mediante instrucciones
estandarizadas y automatizadas (Ver anexo 4), contrario a lo que se observa en el
modelo actual (Ver anexo 3) ya que todo se realiza de forma manual y
empíricamente según el analista responsable de la función realizada.
El desarrollo de este modelo permitió diagramar la gestión del departamento
administrativo, de esta forma alinear los objetivos de la institución con el proceso y
se estableció una estructura de tecnología y ambiente adecuado para implementar
una solución automatizada, para la ejecución de los procedimientos administrativos
de la organización.
El modelo de procesos arrojó como resultado la mejora de la instrucción a nivel
organizacional y procedimental, quedando demostrado en la gestión del
departamento administrativo, el cual ahora trabaja en función de las necesidades del
negocio enfocado a Tecnología de la Información, y en la aplicación del modelo de
madurez de COBIT visualizado en la tabla 7; esta indica que la organización cumple
con todos los atributos mínimos de este modelo de madurez, encaminándose de
esta manera a la mejora continua del instituto.
Tabla 7. Modelo de Madurez Nivel 1 Proyectado.
Nivel 01
Área Preguntas Resultados
Aprobación de la
Pregunta
Conciencia y Comunicación
¿Existe la necesidad del proceso?
Si, se reconoce la importancia y la necesidad de ejecutar el proceso.
¿Existe comunicación esporádica de los problemas?
Si, los problemas se comunican pero no esporádicamente sino con continuidad.
Políticas, Estándares y
Procedimientos
¿Existen enfoques ad hoc hacia los procesos y las practicas?
No, no existe enfoques ad hoc ya que prevalece un nivel de coordinación en los
79
procedimientos y las practicas
¿Los procesos y las prácticas no están definidos?
No, las practicas se encuentran establecidos dentro del departamento, sin embargo los procesos no están definidos
Herramientas y Automatización
¿Existen herramientas que sistematicen el proceso?
Si, la herramienta Bizagi permite modelar y automatizar la ejecución del proceso alineado a las necesidades de la institución, además se encuentra enfocado a TI, permitiendo implementar un sistema automatizado sin mayores impactos y cambios organizacionales
¿El uso se basa en herramientas estándar de escritorios?
Si, las herramientas se basan en ofimática (Microsoft Word, Excel, entre otros).
Habilidades y Experiencia
¿Están definidas las habilidades requeridas para el proceso?
Si, el modelo de procesos evidencia y especifica las habilidades necesarias para el proceso.
¿No existe un plan de entrenamiento y no hay un entrenamiento formal?
No, sin embargo existen habilidades definidas para el proceso, las cuales son el primer paso para que el área de Recursos Humanos establezca el plan de entrenamiento formal.
Responsabilidad y Rendición de
Cuentas
¿Existe definición de responsabilidades y de rendición de cuentas?
Si, cada quien tiene claras sus funciones y responsabilidades.
¿Las personas toman la propiedad de los problemas con base en su propia iniciativa de manera reactiva?
Si, cada quien es dueño de sus problemas según el área aunque en ocasiones se avoca todo el personal para solucionar el problema
Establecimiento y Medición de
Metas
¿Las metas no están claras? Si, las metas están establecidas y definidas por cada departamento.
¿No existen las mediciones? Si, existen variables de medición de las metas.
80
4.3 Identificar Soluciones Automatizadas
Durante la realización de esta investigación se han descubierto y analizado las
necesidades y requerimientos del departamento para evaluar alternativas que sean
factibles para la solución del problema proporcionando opciones que garanticen
resultados oportunos. Como se ha mencionado anteriormente se observa que la
Institución requiere de una mejora en el proceso administrativo y de un sistema que
administre los recursos empresariales, tomando en cuenta esta situación se realizó
una selección del sistema más adecuado para solucionar el problema. Para el proceso de selección se desarrolló una comparación entre diferentes
sistemas de planificación de recursos empresariales, en relación a los
requerimientos del departamento y otras características generales, obteniendo por
cada uno el porcentaje de adaptabilidad al modelo. (Ver Tabla 8)
81
Tabla 8.
Tabla Comparativa de Sistemas de Planificación de Recursos Empresariales.
Características
Descripción
ERP
Oracle Epicor Sap/R3 Ibaan Selectum
Modulo de
Presupuesto
Interfaces de estados de cuentas presupuestarias, libro
diario de contabilidad, reportes de gastos, consolidación,
conciliación, entre otros.
SI SI SI SI NO
Modulo de Finanzas Registro de órdenes de compra, órdenes de pago, registro
de proveedores, cotizaciones, entre otros.
SI SI SI SI NO
Modulo de Almacén e
Inventario
Registro de inventarios, Catalogo de productos, registro de
requisición, control de activos.
SI SI SI SI NO
Autenticidad de los
Usuarios del Servicio
Proporcionar seguridad para el ingreso al sistema. SI SI SI SI SI
Integridad de los datos Proporcionar protección, respaldo e integridad de los
datos.
SI SI SI SI SI
Flexibilidad Adaptable a cambios futuros, según el crecimiento de la
organización.
SI SI SI SI SI
Arquitectura Cliente- servidor SI SI SI SI SI
Aplicable Se ajusta al alcance del proyecto NO NO NO NO NO
Adaptable Se amolda al modelo de procesos desarrollado NO SI NO SI NO
ADAPTABLE AL MODELO (%) 78% 89% 78% 89% 45%
82
El análisis de la tabla 8 indica que los sistemas ERP que más se ajustan al modelo
de gestión y que por esta razón se alinean a los objetivos de la institución son
Ibaan, y Epicor los cuales son la última generación de plataformas de Planificación
de Recursos de Empresas.
iBaan ERP ayuda a la organización a mejorar su eficiencia operativa dándole la
habilidad de reaccionar rápidamente a los cambios del mercado y a las necesidades
del cliente. Está diseñado para utilizarlo con Internet, cuenta con una nueva
arquitectura para mejorar la accesibilidad y la facilidad de manejo de aplicaciones
empresariales colaborativas.
Es una plataforma amplia y de gran alcance, y a la vez flexible.
Puede ser moldeada para pequeñas, medianas y grandes compañías.
Comprende funciones modernas y actualizadas, como los modelos
avanzados de negocios dinámicos.
Presenta información en tiempo real a toda su cadena de valores.
Epicor ERP posee soluciones que ayudan a las organizaciones y divisiones del
mercado medio a maximizar sus recursos más importantes para un crecimiento
rentable, y están disponibles para varios sectores industriales y administrativos. La
meta es ayudar a todos los negocios a lograr una sólida administración financiera,
desde un libro mayor general hasta reportes fiscales sofisticados, monitoreo
y administración del desempeño empresarial.
Estos dos sistemas se ajustan a los requerimientos del departamento y a las metas
del departamento, lo que garantiza la adaptación del ERP con el modelo de
procesos propuesto y que la implementación de este modelo sea factible y arrojes
los resultados esperados.
Sin embargo estudiando a detalle cada uno de estos dos sistemas en cuanto a la
accesibilidad y alcance y utilizando los conocimientos adquiridos en el transcurso
83
de esta práctica, se observa que el ERP iBaan es el más factible para implementarlo
en este caso, y que sobre pasa los requerimientos planteados sin embargo es el
más adaptable al alcance del proyecto, según el nivel de madurez en que se
encuentra el departamento actualmente.
84
CONCLUSIONES
Los resultados obtenidos en función de los objetivos planteados permitieron
establecer ciertos criterios en la toma de decisiones, lo cual fue determinante para
desarrollar el modelo de procesos alineado con las necesidades de la Institución y
enfocado a TI, tomando en consideración numerosos aspectos y mejoras como las
que se mencionan a continuación:
1 El análisis de la información recabada con los usuarios y mediante la
aplicación del Modelo de Madurez de COBIT permitió evidenciar la necesidad
de mejorar los procesos estratégicos del Departamento Administrativo,
orientándolos a cumplir con normas y estándares que permitan la adecuada
ejecución de los mismos.
2 El desarrollo del modelo de procesos garantiza y seguirá garantizando la
buena ejecución de la gestión administrativa ya que fue fundamentado en
métodos estandarizados como BPM, lo que permitió establecer el punto de
equilibrio entre las necesidades de la institución y la tecnología de la
información.
3 El modelo de procesos alineado a las necesidades de la organización y
enfocado a TI, permitió la normalización y estandarización de los procesos de
la Coordinación de Administración del Instituto, apalancando así la futura
implementación de un sistema de planificación de recursos empresariales.
4 La selección del sistema de planificación de recursos empresariales brindó
alternativas de soluciones de software permitiendo observar cual ERP es más
adaptable, con el informe técnico se permitió reconocer a los ERP iBaan y
Epicor como herramientas automatizadas adaptables a las necesidades de la
institución para así lograr el cumplimiento de los objetivos de la organización.
85
RECOMENDACIONES
Con base en las conclusiones antes mencionadas, se recomienda tomar las
siguientes acciones:
1 Mantener un constante levantamiento de información y análisis de la
misma periódicamente a fin de que se pueda reconocer nuevas
necesidades y requerimientos.
2 Realizar ajustes a medida del crecimiento del departamento con el fin de
mejorar periódicamente y crecer en el tiempo. Se recomienda implementar un
plan estratégicos de mejora continua en los departamentos claves de la
organización.
3 Ejecutar el presente proyecto en todas las dependencias acuáticas del país y a
su vez estar conectados con la sede central para un mejor monitoreo de los
diferentes procesos administrativos de las Capitanías de Puerto.
4 Implementar un Sistema de Planificación de los Recursos Empresariales
adecuado a la institución según las necesidades antes observadas con el fin de
garantizar el éxito del sistema.
86
REFERENCIAS
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Caracas: Editorial Espíteme.
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Editorial Club BPM.
Hurtado, J. (2000). Metodología de la Investigación Holística. (3era ed.) (PP.
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control para la Información y Tecnología Relacionadas, Versión 4.1). (1ra ed.).
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184). Juárez. México: Prentice Hall, Hispanoamericana S.A.
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87
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89
ANEXOS
90
Anexo 1 Plan de Trabajo
91
Anexo 2 Entrevista para el Estudio de la Situación Actual
92
Anexo 3 Proceso Administrativo Actual
93
Anexo 4 Proceso Administrativo Propuesto
