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IINSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIADE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS PROPUESTA DE MEJORA EN LOS PROCESOS DE ALMACENAJE Y TRANSPORTE EN UN CENTRO DE DISTRIBUCIÓN MAYORISTA DE PRODUCTOS DE CONFITERIA EXPOSITORES: M en C. ROSA MARÍA MOLINA VICTORIA ING. VÍCTOR IGNACIO BRITO DEL VALLE M en C. ABRAHAM MÉNDEZ BLANCAS CIUDAD DE MÉXICO 2019 No. REGISTRO I7.2525 T E S I N A QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE I N G E N I E R O I N D U S T R I A L P R E S E N T A N HECTOR JAVIER HERNANDEZ DAVILA KASSANDRA PAULETTE ROJAS CAMACHO QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE I N G E N I E R O E N T R A N S P O R T E P R E S E N T A N RUBÉN ALEJANDRO IBARRA MORENO ANDRÉS OLVERA LOZANO QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL P R E S E N T A LETICIA REBOLLAR FERNANDEZ

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CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
DISTRIBUCIÓN MAYORISTA DE PRODUCTOS DE CONFITERIA
EXPOSITORES:
ING. VÍCTOR IGNACIO BRITO DEL VALLE
M en C. ABRAHAM MÉNDEZ BLANCAS
CIUDAD DE MÉXICO 2019
T E S I N A
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE
I N G E N I E R O I N D U S T R I A L
P R E S E N T A N
HECTOR JAVIER HERNANDEZ DAVILA
KASSANDRA PAULETTE ROJAS CAMACHO
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE
I N G E N I E R O E N T R A N S P O R T E
P R E S E N T A N
RUBÉN ALEJANDRO IBARRA MORENO
LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL
LETICIA REBOLLAR FERNANDEZ
1.3 Hipótesis ……………………………………………………..………………………………….…. 2
1.7 Universo muestra ……………………………………………………..………………………...… 3
1.9 Técnicas de investigación a emplear …………………………………………………………… 3
CAPÍTULO II MARCO CONTEXTUAL ………………………………………………………….….. 4
2.1 Contexto del grupo empresarial ……………………………………………….……..………..... 4
2.2 Alcance internacional del grupo empresarial ………………………………………………...… 6
2.3 Recursos con los que cuenta el grupo empresarial ………………………………………...… 6
2.4 Organigrama …………………………………………………………………….………………… 8
3.1 Principales conceptos …………………………………………………………………………..... 11
3.2 Cursograma analítico …………………………………………………………………………….. 12
3.4 La logística como factor de la productividad …………………………………………………... 24
3.5 Herramientas de calidad …………………………………………………………………..……... 27
3.6 Programa de orden y limpieza (5 S’s) ………………………………………………………….. 34
3.7 Medición de talento humano; matriz de competencias …………………………………….... 36
3.8 Análisis FODA …………………………………………………………………………………….. 38
CAPÍTULO IV ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL …………………………………………. 47
4.1 Registro y análisis de información ……………………………………………………….……... 47
4.2 Descripción de los procesos ……………………………………………………...……………... 56
4.3 Cursograma analítico……………………………………………………………………………… 65
4.4 Layout …………………………………….……………………………………………………....... 69
4.5 Identificación de la situación actual a través de herramientas de calidad ………………….. 70
4.6 Evaluación de competencias del capital humano ……………………………………………... 75
4.7 Determinación de costos y tiempos de entrega de transporte ………………………………. 76
CAPÍTULO V PROPUESTA DE MEJORA EN LOS PROCESOS DE ALMACENAJE Y TRANSPORTE ………………………………………... 85
5.1 Programa de orden y limpieza (5s) para proponer un nuevo proceso de almacenaje ……. 85
5.2 Aplicación de la ingeniería de métodos en los procesos de almacenaje …………………… 87
5.3Desarrollo de un modelo de gravedad en los procesos de transporte ………………………. 92
5.4 Plantear un programa de sensibilización para asegurar el cumplimiento de los nuevos procesos ………………………………………………………….. 98
5.5 Recomendaciones para controlar el nuevo proceso ………………………………………….. 99
Conclusiones ………………………………………………………………………......................…... 102
Referencias ……………………………………..……………………………………......................... 103
8
Resumen
El presente documento es una investigación realizada por egresados de la Unidad Profesional
Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales Y administrativas (UPIICSA) para obtener el
grado de licenciatura.
Se desarrolló en el Centro de Distribución (CEDIS) del Canal de Mayoreo de un grupo de
compañías de origen mexicano dedicadas a la distribución y comercialización de productos
alimenticios y de confitería, que maneja un gran volumen de mercancías de manera diaria, lo que
implica una gran labor de organización y planeación para poder llevar a cabo sus actividades
principales: recibir, almacenar, despachar y transportar mercancías.
Se visitó el CEDIS con el fin de que a través de la observación directa se pudieran detectar las
principales necesidades y las oportunidades de mejora; Se realizaron entrevistas a los trabajadores
y encuestas a los clientes para tener un mejor entendimiento del grado de la interrelación de las
problemáticas y las posibles soluciones.
Se definieron varias herramientas de calidad e ingeniería de métodos, así como administrativas
que son como base para la ejecución de este análisis ya que se aprovechan las capacidades de
todos los integrantes.
Durante la investigación cada integrante propuso elementos de análisis que, acompañado de la
observación directa, contribuyeron a la determinación de una propuesta de mejora a los procesos
de almacenaje y transporte del centro de distribución, teniendo un enfoque multidisciplinario y lo
más integral posible, tomando en cuenta los límites de tiempo e intervención que presento la
situación.
i
9
Introducción
El contexto competitivo, en que las empresas de toda clase se desarrollan, demanda que su
desempeño sea planificado, desarrollado y ejecutado bajo esquemas de eficiencia que les permita
desenvolverse a través de estrategias que habiliten el mejor aprovechamiento de los recursos y
proporcionen una base robusta para la actividad comercial. Las interrelaciones de estos dos
factores impulsan la rentabilidad y crecimiento de las empresas.
Pertenecer a un grupo de empresas con presencia tanto nacional como internacional, implica
adaptarse a las necesidades y a los retos que cada una de las regiones de alcance representan.
En este entorno, las empresas con distribución nacional, como la empresa a la que pertenece el
Centro de Distribución de este caso de estudio, deben operar bajo condiciones que les permitan
optimizar los tiempos de entrega, gestionar mejor sus pedidos y mantener el nivel de servicio
requerido por el cliente, para continuar en el mercado y mantener la preferencia del consumidor
final. La problemática palpable del Centro de Distribución estudiado en este trabajo, es la entrega
incompleta de los pedidos de los clientes, el incumplimiento recurrente en las entregas y los costos
elevados en transporte de sus productos.
La pérdida de ventas por ineficiencias en el surtido de los pedidos y los tiempos de entrega fuera
de especificación, dan como resultado márgenes menores de utilidad, tanto para los clientes como
para la empresa, pues actualmente, los clientes cuentan con mayores opciones de selección de
productos y aunque la empresa de la cual el centro de distribución estudiado forma parte, cuenta
con una base sólida, soportada por una amplia gama de productos que cuentan con el respaldo de
30 años en el mercado, la misma problemática antes señalada, ha obligado a sus clientes
mayoristas a abastecerse también de otras opciones presentes en el mercado para satisfacer las
necesidades de los consumidores, derivado de presentar venta perdida por no tener los productos
en la cantidad correcta y en el momento en que el consumidor los requiere.
El presente documento está compuesto de cinco capítulos, que describen el análisis que se realizó
dentro del centro de distribución, el cual permitió conocer y evaluar la situación inicial en la que se
encontraba, para así formular y presentar propuestas de mejora. En primer lugar, se presentan los
elementos principales que conforman el proyecto de investigación, tales como los objetivos
generales y específicos, planteamiento del problema, justificación y la descripción de la
metodología utilizada. Después, en el capítulo dos, se describen aspectos particulares del contexto
en el que se encuentra el centro de distribución, tales como la historia, alcance, recursos, clientes,
estructura organizacional, entre otros aspectos. En el capítulo tres, se describen elementos
importantes sobre calidad y productividad, logística (que rigen el desarrollo en la gestión del pedido
al cliente), así como las herramientas utilizadas para proponer mejoras en la calidad del servicio.
Posteriormente, en el cuarto capítulo se presentan las técnicas utilizadas para la recopilación de
datos, mapeo de procesos, análisis de causa y efecto y análisis del estado actual del proceso, las
cuales sirven para identificar de manera precisa el problema, causas y factores que originan la
desviación del objetivo del centro de distribución del canal de mayoreo, se presenta de manera
conjunta un análisis de las actividades de las áreas de trabajo involucradas, para poder detectar
las áreas de oportunidad. Finalmente, en el quinto y último capítulo del proyecto de investigación
se presentan las propuestas operativas de mejora con base en oportunidades encontradas en el
transcurso del estudio, buscando contribuir a la consecución del objetivo, y proponer acciones
recomendadas de mejora para el cumplimiento de los objetivos de servicio al cliente, así como un
programa de orden y limpieza del nuevo layout, sugiriendo acciones para la toma de decisiones
respecto a las iniciativas que la empresa considere implementar
ii
1
CAPÍTULO I MARCO METODOLÓGICO
1.1 Planteamiento del problema
El centro de distribución en estudio, pertenece a un grupo de compañías de origen
mexicano dedicadas a la distribución y comercialización de productos alimenticios y de
confitería en diferentes canales de distribución con presencia a nivel internacional.
Este centro de distribución se enfoca en abastecer productos de confitería en la República
Mexicana, a través de un canal de distribución denominado mayorista, el cual atiende
establecimientos comerciales que concentran negocios dedicados a la venta de mayoreo
y medio mayoreo, generalmente éstos se encuentran ubicados en zonas estratégicas
como central de abastos y mercados.
Su ubicación geográfica desde sus orígenes se ha localizado en la zona centro del país,
específicamente al norte de la ciudad de México. Retomando un informe interno realizado
a partir de una supervisión a un cliente “X” en febrero del 2018, se encontró una desviación
entre las cantidades del pedido negociadas por el asesor de ventas y las entregas del
mismo pedido en la bodega del cliente, incurriendo con esto en incumplimientos en las
entregas; esto se traduce en un impacto en las ventas del grupo al cual pertenece el centro
de distribución, así como para los clientes mayoristas.
La siguiente tabla muestra el comportamiento de los pedidos cancelados de los asesores
de ventas que atendieron al cliente durante el 2017 en el cliente “X”.
REPORTE DE VENTA CLIENTE X
Asesor Pedidos Cancelados Pedidos Entregados
VENDEDOR 1 $11,236,068.97 $66,039,777.15
VENDEDOR 2 $1,057,988.40 $8,148,386.95
Total general $12,294,057.37 $74,188,164.10
Tabla1. Reporte de venta 2017 en pesos Mexicanos del Cliente “X”, Extracción Oracle, 5 de febrero 2018.
Dado lo anterior podemos observar que en el 2017 el 16.5% de los pedidos entregados
en el cliente “X”, fueron pedidos cancelados, lo cual se traduce en una pérdida de venta
de 12.2 Millones de pesos mexicanos, lo cual marca el punto de partida y una clara
oportunidad para realizar el estudio planteado.
Si bien, la perdida de venta o incumplimiento a las entregas, es una problemática a
considerar, no es la única que se puede observar a simple vista dentro del centro de
distribución, ya que en un primer acercamiento del equipo de trabajo a las instalaciones
del centro de distribución, se detectó que hay poca comunicación y coordinación entre las
áreas y un deficiente conocimiento de los procesos de almacenaje y transporte, generando
actividades repetitivas, recorridos innecesarios y diferencias en inventarios. De igual
manera en una sesión de lluvia de ideas con el personal de centro de distribución, se
2
vertieron comentarios, como: el elevado costo de la distribución y descontento por parte
de los clientes debido a entregas impuntuales.
1.2 Pregunta de investigación
¿Cuáles son los procesos susceptibles de mejora en el almacenaje y transporte?
1.3 Hipótesis
Debido a la naturaleza de la investigación, no se plantea la hipótesis ya que no se va a comprobar
una teoría, planteamiento o un hecho.
1.4 Objetivo general de la investigación
Desarrollar con el apoyo de herramientas de productividad y calidad, una propuesta de
mejora de los procesos de almacenaje y transporte, en un centro de distribución mayorista,
para optimizar los recursos materiales, técnicos y humanos disponibles.
1.5 Objetivos específicos
Identificar la situación actual de la empresa a través de herramientas de estadística
y calidad.
Identificar las actividades, que actualmente realizan las personas y los recursos
que intervienen en los procesos de almacenaje y transporte a través de la
observación, cuestionarios y entrevistas.
Realizar una propuesta de mejora en los procesos de almacenaje a través de
herramientas de ingeniería de métodos.
Realizar una propuesta que optimice los tiempos de entrega y costos de los
procesos de transporte a través de un modelo de gravedad.
Medir la capacidad del talento humano a través de una matriz de competencias del
centro de distribución mayorista
Realizar un análisis FODA para entender la situación actual del centro de
distribución.
1.6 Justificación o relevancia del estudio
Hoy en día las empresas que distribuyen altos volúmenes de una gran variedad de
productos, se enfrentan al reto de realizar entregas en tiempo, forma y con altos
estándares de calidad para continuar su permanencia en un mercado cada vez más
competitivo.
En el centro de distribución de este estudio existen oportunidades de mejora que podrían
solucionarse con propuestas derivadas de un análisis integral y multidisciplinario en
materia de almacenamiento y transporte de producto terminado, distribución y
comunicación entre áreas.
3
Es por ello que en respuesta a las problemáticas que actualmente presenta, se propondrá
una mejora en los procesos de almacenaje y transporte en el que intervengan los
diferentes perfiles profesionales de este grupo de trabajo colaborativo, en donde
participarán de la siguiente forma:
El Administrador Industrial, realizó un programa de sensibilización para reforzar la comunicación,
mejorar la motivación y compromiso en los colaboradores con el fin de asegurar el cumplimiento
efectivo de los procesos.
El Ingeniero Industrial, realizó un estudio de procesos a través de la ingeniería de métodos, en el
que se buscó la causa de problemáticas como: falta de control en los procesos, diferencias de
inventarios y baja productividad, para así presentar propuestas de mejora señalando la pertinencia
de las mismas.
El Ingeniero en transporte presento una propuesta de mejora para optimizar los tiempos y costos
de entrega a través de un modelo de gravedad.
1.7 Universo o muestra
El universo es un grupo de empresas de confitería y la muestra es el centro de distribución del
canal de mayoreo.
1.8 Tipo de investigación
Descriptivo: Permitió conocer a través de datos estadísticos y herramientas de calidad el
comportamiento de los procesos estudiados.
1.9 Técnicas de investigación empleadas
Las técnicas de investigación que se utilizaron fueron las siguientes:
1. Documentales:
2. De campo:
Observación para el análisis de la situación actual y la realización de las propuestas de mejora
Entrevistas, cuestionarios y diagramas
2.1 Contexto del grupo de compañías
La empresa de confitería es partícipe de un grupo de compañías dedicadas a la producción,
distribución y venta de varios productos tales como pan, galletas y confitería, a lo largo de 72 años
de actividad empresarial.
Con la finalidad de entender la cronología del grupo y a su vez la incursión de la empresa de
confitería en el mismo, a continuación, se relata la trayectoria de ambos entes.
La empresa inició operaciones en la Ciudad de México el 2 de diciembre de 1945 con 34
trabajadores y un portafolio acotado de productos en dónde su producto líder fue el pan de caja
envuelto en papel celofán transparente, con ello, brindaba una seguridad al consumidor de obtener
un pan fresco en su compra. La visión de sus creadores siempre ha sido “hacer un pan realmente
bueno, nutritivo, sabroso, fresco… Hacerlo bien, con limpieza, con la mayor perfección, con la
intención de nutrir, agradar y llegar así a todos los hogares de México”
Rápidamente la empresa encontró un nicho de mercado que le permitió expandir su distribución de
productos a toda la república Mexicana, apalancándose principalmente en la creación de plantas
en algunos puntos estratégicos, tales como, Guadalajara y Monterrey.
Para 1978, el grupo de empresas había alcanzado un volumen de distribución soportado por 8
plantas de producción y un acervo tecnológico de vanguardia para su época, sin embargo, su
verdadero crecimiento se dio en 1986, en donde el grupo adquirió una compañía estadounidense
la cual en ese momento se posicionaba como su principal competidor en productos de pastelería,
dicha fusión permitió contar con los derechos para distribuir algunas marcas extranjeras dentro de
la República Mexicana, lo cual le brindó un estatus de liderazgo en su mercado.
Dado lo anterior y contando con una fuerza de distribución con visitas diarias en el canal detallista,
el grupo decide dar un paso en la distribución de categorías ajenas al giro de la panificación,
incursionando así, en la categoría de confitería y galletas.
Para 1978 las fábricas en operación ya eran 12, las empresas asociadas tres y la organización
sumaba más de 15,000 colaboradores. Su capital se había multiplicado más de 6,000 veces desde
su fundación y en 1980, el grupo comienza a cotizar en la Bolsa Mexicana de Valores.
En 1985, el grupo con más de 200 productos dentro de su portafolio, inicia esfuerzos para adoptar
una cultura de calidad enfocada a la mejora continua por lo que define 4 elementos clave para
continuar con su crecimiento: productividad, calidad, participación y nuevas tecnologías, tal
acontecimiento se relata claramente en el texto “Una historia de crear y creer” de autoría de la
misma empresa de donde se extrae el siguiente texto:
….[Como resultado de un memorable seminario que reunió durante tres días a todos los miembros
de la Junta Directiva, en enero de 1985 arrancó el Plan Cero Defectos, que se proponía lograr la
calidad total en todos los procesos de la organización. En ese año, los muros de oficinas, pasillos,
talleres y patios se cubrieron con lemas como: “Hazlo bien desde la primera vez”]…...
5
En 1984 el grupo empresarial inicia su proceso de internacionalización realizando exportaciones a
Houston Texas y creando en 1989 la primera planta extranjera en el país de Guatemala, posterior
a este paso, el grupo continuó con su despliegue internacional posicionándose así en el mercado
de Centro América, Sud América y Norte América entre la década de los 80’s y 90’s
Relación con el centro de distribución.
El canal de distribución es una plataforma que permite hacer llegar productos a los consumidores,
en cantidad, calidad, variedad y oportunidad para satisfacer sus necesidades.
La empresa potencializa y desarrolla una variedad de canales para brindar una atención esmerada
por medio de personal especializado con la finalidad de crear empatía con el cliente, brindar una
mejor atención y servicio a sus necesidades específicas (productos diferenciados, horario de
atención, condiciones comerciales y una fuerza de ventas especializada) cuidando la rentabilidad
de la distribución, estos canales y los tipos de clientes a los que se les brinda un servicio se
mencionan en la siguiente tabla:
Tipos de Canales de distribución.
Canal Tipos de Clientes atendidos
Tradicional
Clientes que tienen comercios en los que se venden artículos de primera necesidad y para el hogar. Los clientes que se atienden comercios como: Tiendas de abarrotes, Misceláneas, Farmacias, Papelerías, Puestos Gasolineras, Minisúper, Estanquillos.
Autoservicios Este canal comprende tiendas de Autoservicio de gran formato en las que el consumidor realiza compras planificadas, comprende cadenas de tiendas: Autoservicios, Supermercados, Bodegas, Hipermercados y Clubes de Precios.
Institucional Atiende a empresas que por su tamaño o importancia son representados por instituciones centralizadas o corporativas como: Líneas aéreas, Líneas de auto transportes, Cadenas de restaurante, Centros de Entretenimiento y Hoteles. De igual manera se encarga de atender a clientes de instituciones, dependencias y entidades administradas por funcionarios públicos que se rigen por la legislación Federal y Estatal de Gobierno
Conveniencia Cadenas de tiendas ubicadas en lugares estratégicos donde viven o transitan muchas personas y algunas se encuentran abiertas las 24 horas del día. Ejemplo: OXXO, 7 eleven.
Consumos Consumos brinda servicio especializado a restaurantes, fondas, comedores empresariales y aquellos, lugares informales en donde la materia que utilizan para elaborar sus alimentos son nuestros productos. Por ejemplo: ostionerías, puestos de hamburguesas, taquerías, etc.
Expendios Locales en los cuales se venden productos de recuperación a precios especiales. Ubicados en zonas populares, cerca de mercados, terminales de autobuses, estaciones del metro, etc.
Autovend Máquinas auto expendedoras instaladas en oficinas gubernamentales, hospitales, agencias de autos, zonas comerciales, turísticas entre otras.
Escuelas Organizaciones educativas en las cuales existen cafetería, estanquillos, puestos, casetas o pequeñas tiendas donde se venden nuestros productos.
Mayoreo Atiende establecimientos comerciales que concentran negocios dedicados a la venta de mayoreo y medio mayoreo, se encuentran ubicados en zonas estratégicas como central de abastos y mercados
Tabla 2.1 Presencia internacional. Fuente: Elaboración propia.
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El centro de distribución se dedica exclusivamente al canal de mayoreo, atiende a cientos de toda
la república mexicana; está ubicado al norte de la ciudad. Es prioridad de este centro de distribución
garantizar el procesamiento de los pedidos y surtido de órdenes de venta.
2.2 Alcance internacional del grupo empresarial
Hace más de 30 años, la empresa de estudio inició la aventura de cruzar fronteras fuera de la
República Mexicana para alcanzar Centroamérica y Sudamérica, después Estados Unidos, China,
España y Portugal. Posteriormente, alcanzó Canadá, Reino Unido y recientemente Marruecos y la
India.
Actualmente la compañía se encuentra en 32 países a lo largo del orbe, los cuales se citan a
continuación: Canadá, Estados Unidos, México, Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, El
Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Panamá, Paraguay, Perú, Uruguay, Venezuela,
España, Portugal, China, España, Marruecos, La India, entre otros.
La empresa elabora más de 10,000 productos, cuenta con más de 100 marcas parte aguas de
reconocido prestigio, entre las que se encuentran: marcas de tortillas, marcas de pan, botanas,
golosinas, pasteles, entre otras.
La siguiente Figura 2.1 muestra la cobertura internacional de la compañía:
Figura 2.1. Presencia internacional. Fuente: Informe anual 2017
2.3 Recursos con los que cuenta el grupo empresarial
En la parte social, la empresa al cierre del 2017 reportó 138 mil colaboradores, comparado contra
2016 creció un 6.5% lo cual representó un incremento de 8 mil colaboradores en la compañía.
La empresa tiene 196 plantas esparcidas estratégicamente a lo largo de América, Europa y Asia.
a) Norte América
d) Europa
e) Asia
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Brinda una distribución a más de 3 millones de puntos de venta con más de 58 mil rutas y más de
1,800 Centros de Venta a lo largo de los 32 países.
La red de distribución de la empresa atiende un mercado segmentado por diferentes canales de
distribución.
Por otra parte, los modelos de distribución son las formas y o estrategias para hacer llegar los
productos a los consumidores a través de los canales de distribución mencionados en el punto
anterior; estos modelos pueden combinarse de diversas formas con la finalidad de brindar un
servicio eficiente y rentable para la empresa.
Los modelos de distribución utilizados por la empresa, se plasman en la siguiente tabla:
Canal Tipos de Clientes atendidos
Modelo de Venta
Directa.
Es la forma en que la empresa realiza la comercialización, siguiendo el modelo tradicional de distribución en el canal de detalle, en el que el vendedor levanta y surte el pedido a pie de camión, en el día que corresponde su visita al cliente.
Modelo de Preventa. En este modelo intervienen dos elementos, el pre vendedor que es quien negocia el pedido con el cliente y el entregador, que es quien coloca y acomoda el producto en una entrega posterior al día de la preventa.
Modelo Tercerizado Este modelo cuenta con un vendedor (tercero) que no pertenece al grupo para hacer llegar nuestros productos al cliente y/o consumidor final y los costos de la distribución recaen en el tercero.
Venta Directa-
Preventa
Este modelo es una combinación entre los modelos de venta directa y preventa que aprovecha las bondades de ambos, es un modelo en donde un vendedor adopta el papel de vendedor y pre vendedor a la vez.
Tabla 2.1. Modelos de venta. Fuente: Elaboración propia.
Para explicar todo lo anterior, de forma ilustrada, la siguiente imagen muestra esquemáticamente
el proceso de distribución de la empresa, así como los entes del mercado que participan en él.
Figura 2.2. Modelo de distribución de la empresa. Fuente: elaboración propia.
8
Hoy en día, este grupo empresarial está posicionado a nivel internacional con ventas superiores a
los 267 mil 515 millones de pesos mexicanos y una utilidad de operación de 17 mil 470 MDP, entre
otras variables que se muestran en la tabla 2.1 extraída de su informe anual 2017.
Económicos y financieros (millones de pesos Mexicanos)
Ventas
Netas
Incremento de
21.5%
Tabla 2.1. Datos económicos y financieros 2017.Fuente: Informe anual 2017 GB
Datos Medio ambiente:
Tabla 2.2. Datos medio ambiente 2017.Fuente: Informe anual 2017 GB
Datos Sociales:
Acciones Sociales
400 accidentes menos
Millones de pesos
mexicanos en donaciones
2.4 Organigrama.
A nivel internacional el grupo empresarial cuenta con una diversidad de organizaciones en los países
mencionados en la figura 2.1 Presencia internacional del grupo, por lo cual, la siguiente figura 2.4,
se muestra el diagrama funcional en donde se visualiza la forma en que se estructura la organización
para posteriormente centrarse en el segmento de análisis enfocado en el centro de distribución de
canal mayorista como se muestra en la figura 2.5.
9
Figura 2.4. Organigrama Organizacional nivel mundial. Fuente: elaboración propia.
Ahora bien, realizando un acercamiento al centro de distribución y delimitando el área de estudio, se
puede observar en la figura 2.4 tanto las áreas de ventas como las de despacho en líneas punteadas
ya que es en estas áreas en donde se centra el estudio.
Figura 2.4. Organigrama Empresa de Botanas. Fuente: elaboración propia
Por otra parte, en la figura 2.5 puntualizando en el área de despacho, se encuentra distribuida de la
siguiente manera:
Dir. Ventas Canal
Mayoreo e Institucion
Dir. Operaciones
Facturación
Embarque
Recibo
Rutas
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3.1 Principales conceptos
Centro de distribución
Un centro de distribución se entiende como un espacio logístico en el que se almacena mercancía y
se embarcan órdenes de salida para que sean distribuidos en el comercio mayorista o minorista.
Normalmente está conformado por uno o más almacenes en los que ocasionalmente se implementan
ciertos sistemas según las necesidades.
De esta forma, los centros de distribución tienen como principales objetivos los de almacenar,
controlar custodiar y despachar eficientemente los inventarios; lo cual implica no solo evitar su
pérdida sino también el deterioro de las capacidades y cualidades del producto.
Adicionalmente, dentro de un centro de distribución se preparan órdenes y la facturación de acuerdo
con los tiempos de entrega establecidos, se gestiona servicios para clientes externos e internos,
buscando en ese proceso, obtener una máxima eficiencia en el movimiento de la mercancía a lo
largo de las operaciones, con el costo más bajo posible de la operación.
Confitería
Confitería productos alimenticios a base de azúcar, golosinas y caramelos, con exclusión de las
elaboraciones con chocolate, que son una rama particular de la confitería, llamadas bombones. Se
pueden distinguir varias categorías de productos de confitería: – caramelos de azúcar cocido
– caramelos de leche y toffees – pastas para mascar – gomas – confiterías gelificadas – peladillas y
caramelos con almendras – pralinés – nougats – pastillas y comprimidos – pastas de frutas.
La gran mayoría de los productos de confitería es objeto de compras “por impulso” —en particular
entre los niños—, que se escalonan a lo largo de todo el año. No obstante, algunos se consumen
más bien con ocasión de fiestas (bautizos, comuniones, Pascua, Navidad), como las peladillas, los
marrons glacés, los papillotes o las frutas confitadas. (LAROUSSE, 2015)
Antecedente de la ingeniería de métodos.
En el pasado la ingeniería de métodos centraba en los procesos y operaciones de fabricación como
blanco principal a mejorar, pero en los últimos años su alcance se amplió hasta incluir el trabajo
indirecto, el trabajo de oficina y el trabajo de servicio. Del mismo modo en el pasado el enfoque
principal era la mejora de los sistemas de trabajo existentes, pero en los últimos tiempos la
aplicación de la ingeniería de métodos se trasladó al diseño de nuevos sistemas de trabajo que
antes no existían. Así mismo, mediante la aplicación de la ingeniería de métodos también se amplió
el objetivo final del diseño la mejora de los sistemas de trabajo. Mientras que en el pasado el
propósito era la mejora de la productividad laboral, hoy en día están ganando importancia los
objetivos, tales como el equilibrio entre el operario y el sistema de trabajo (Maynard, H.B, 2009).
En las primeras épocas de la ingeniería de métodos, el objetivo era mejorar los sistemas de trabajo
existentes, pero luego se empezó a adoptar un enfoque más orientado al diseño que podía
aplicarse, incluso, para desarrollar y diseñar un sistema de trabajo totalmente nuevo. Al considerar
el tipo de sistema de trabajo en estudio –a los efectos del mejoramiento o el diseño- al comienzo
el centro de atención era el mejoramiento de sistemas compuestos en su mayoría de trabajo
individual con un alto contenido de operaciones repetitivas. Con posterioridad el objetivo se trasladó
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al diseño y al mejoramiento de sistemas de trabajo complejos que contaban con un gran número
de personas y equipos. En este momento la aplicación de la ingeniería de métodos abarca el diseño
y el mejoramiento en situaciones donde interactúan sistemas grandes y complejos, cada uno de
los cuales incluyen actividades afines.
Con respecto a los tipos de operaciones, en un principio las operaciones de manufactura eran el
centro de atención, en especial las de fabricación. No obstante, en la actualidad, la atención está
enfocada en las operaciones indirectas secundarias a la fabricación, tales como el diseño, la
manipulación de materiales, el transporte y el mantenimiento, y hasta en áreas de gastos generales
indirectos de la compañía, como por ejemplo el trabajo de oficina. La aplicación de la ingeniería de
métodos, se amplió incluso en lo que concierne a las industrias. Su uso ya no se limita a la
fabricación, sino que se aplica con éxito a una variedad de sistemas de trabajo que involucran
actividades de personas, en organizaciones tales como industrias de servicios, hospitales oficinas
del gobierno, servicios públicos e instalaciones para la distribución.
La definición de la ingeniería de métodos
Aunque hablamos con facilidad de "ingeniería de métodos", en realidad existen una variedad de
definiciones. En este texto citaremos la siguiente definición clásica, que aparece en la tercera
edición del Manual del ingeniero industrial.
“La técnica que somete a cada operación de un trabajo dado a un análisis detallado para eliminar
todo elemento u operación innecesaria, y para abordar el mejor y más rápido método para llevar a
cabo cada elemento u operación necesaria. Incluye el mejoramiento y estandarización de métodos,
equipos y condiciones de trabajo: la capacitación del operario, la determinación del tiempo estándar
y la concepción y administración, de tanto en tanto, de diversos planes de incentivo.”
Sin embargo, esta definición tiende a describir a la ingeniería de métodos de manera bastante
estricta. Plantea que ésta se limita a operaciones o piezas de trabajo, pero la tendencia más
reciente es que abarque áreas más amplias, tales como los procesos de producción, la fábrica en
su totalidad o los sistemas de trabajo a gran escala que comprenden un número importante de
personas y vastos equipos. Nosotros reconocemos que estas áreas también son blancos
apropiados para la aplicación de la ingeniería de métodos. (Maynard, H.B, 2009)
3.2 Cursograma analítico
El Cursograma analítico es un diagrama que aborda un proceso de modo más detallado que el
diagrama sinóptico, ya que en él se encuentran incluidas e ilustradas las cinco actividades
fundamentales. Es por ello que se toma como una segunda etapa, en donde se introducen los
detalles relativos al almacenamiento, la manipulación y el movimiento de los materiales entre las
operaciones inherentes a la fabricación. (Niebel, 2014)
Al Cursograma analítico se le conoce como diagrama de flujo o curso de proceso, ya que expone
la "circulación o sucesión de los hechos en un proceso", debido a que representa gráficamente el
orden en que suceden las operaciones, las inspecciones, los transportes, las demoras y los
almacenamientos durante un proceso o un procedimiento, e incluye información adicional, tal como
el tiempo necesario y la distancia recorrida.
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El Cursograma analítico es de gran utilidad cuando se requiere tener mayor detalle visual de las
actividades que se llevan a cabo en un proceso, por ello ahora se definen las cinco
actividades fundamentales que se pueden desarrollar en un proceso:
Operación. Indica las principales fases del proceso, método o procedimiento. Por lo común, la pieza,
materia o producto en estudio, se modifica durante la operación.
Inspección. Indica que se verifica la calidad, la cantidad o ambas.
Transporte. Indica el movimiento de los trabajadores, materiales y equipo de un lugar a otro.
Depósito Provisional o Espera. Indica la demora en el desarrollo de los hechos; por ejemplo, trabajo
en suspenso entre dos operaciones sucesivas, o abandono momentáneo, no registrado, de cualquier
objeto hasta que se necesite.
Almacenamiento permanente. Indica el depósito de un objeto bajo vigilancia en un almacén donde
sea recibido o entregado, mediante alguna forma de autorización o donde se guarda con fines de
referencia.
Actividad combinada. Cuando se desea indicar que varias actividades son ejecutadas al mismo
tiempo o por el mismo operario en un mismo lugar de trabajo, se combinan los símbolos de tales
actividades.
Operación
Inspección
Demora
Transporte
Almacenaje
Tabla 3.1 Simbología cursograma analítico. Fuente Elaboración propia.
Con los elementos anteriores se puede obtener información detallada de cualquier tipo de proceso,
por ello nos permiten elaborar gráficos y diagramas, de los cuales existen diferentes tipos,
dependiendo de su propósito u objetivo en particular, entre ellos tenemos los siguientes:
Los que registran la sucesión de hechos en el orden en que ocurren.
Los que registran los sucesos, también en el orden en que ocurren, pero indicando su escala
de tiempo, de modo que se observe mejor la acción mutua de sucesos relacionados entre
sí.
Curso grama sinóptico de procesos. Cursograma analítico del operario. Cursograma analítico del material. Cursograma analítico del equipo o maquinaria. Diagrama bimanual.
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Diagrama de actividades múltiples. Simograma.
C). Diagramas que indican Movimiento:
Diagrama de recorrido o de circuito. Diagrama de hilos. Ciclograma. Cronociclograma. Gráfico de trayectoria.
La aplicación del cursograma analítico no se adapta al caso de considerar en conjunto ensambles
complicados, se aplica sobre todo a un componente de un ensamble o sistema para lograr la mayor
economía en la fabricación, o en los procedimientos aplicables a un componente o a una sucesión
de trabajos en particular.
Este diagrama es especialmente útil para poner de manifiesto costos ocultos, como: distancias
recorridas, retrasos, almacenamientos temporales y los de manejo de materiales.
Una vez que se han registrado todos los períodos no productivos (demoras, almacenamientos,
distancias recorridas), el analista puede proceder al análisis del proceso e idear el nuevo método.
El cursograma analítico es un diagrama que muestra la trayectoria de un producto o procedimiento
señalando todos los hechos sujetos a examen, mediante el símbolo que corresponda.
El cursograma analítico tiene tres bases posibles:
El operario: Diagrama de lo que hace el trabajador.
Emplea voz activa (Revisa, corta, lleva, etc.).
El material: Diagrama de cómo se manipula o trata el material.
Emplea voz pasiva (Es revisada, es cortada, es llevada, etc.).
El equipo: Diagrama de cómo se utiliza el equipo.
Emplea voz pasiva (Es revisado, es aceitado, es activado, etc.).
Los aspectos a considerar antes de hacer un cursograma analítico son los siguientes:
Que el diagrama proporcione una visión más amplia de lo que sucede y la relación que existe
entre las diferentes operaciones.
Que la información que aparezca en el diagrama se haya obtenido por medio de observación
directa.
Que la elaboración del diagrama debe ser lo más presentable posible, cuidando exactitud,
confiabilidad de los hechos, sea entendible, legible, etc.
Para el caso de este diagrama, se utilizan en su elaboración las actividades fundamentales, las
cuales se dividen en:
Actividades en las que le sucede algo a la pieza o parte en estudio.
Actividades de preparación, son las que dejan a la pieza lista o en posibilidades para
trabajarla.
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Operaciones activas, son las que realizan trabajo sobre la pieza o modifican su forma,
composición química o estructura física.
Actividades de salida, son las operaciones que retiran o liberan a la pieza de la operación
en la que se le realizó trabajo.
Actividades en las que la pieza no se toca ya sea porque está almacenada o en espera.
Una vez que conocemos la clasificación anterior, podemos analizar la conveniencia de tener
actividades no productivas (inspecciones, transportes, almacenamientos y demoras) dentro del
proceso, ya que estas no agregan valor al producto ni lo hacen evolucionar para convertirse en
producto. Por ello, lo que se espera al idear el nuevo método es que este tenga sólo operaciones
productivas, pero a pesar que esto es casi imposible de conseguir, debe ser la prioridad de las
actividades del proceso.
El diagrama debe contener la siguiente información:
El nombre del producto, material o equipo representando, con el número del dibujo o número
de clave.
El trabajo o proceso que se realice, indicando claramente el punto de partida y de término y
si el método es el utilizado o el proyectado.
El lugar en que se efectúa la operación (departamento, estación, etc.).
El número de referencia del diagrama de la hoja, y el número de hojas.
El nombre del observador y, en caso oportuno, el de la persona que aprueba el diagrama.
La fecha del estudio.
La descripción de los símbolos empleados.
Un resumen de las distancias, tiempo y, si se juzga conveniente, costo de la mano de obra y de los
materiales, para poder comparar los métodos antiguos con los nuevos.
Antes de dar por terminado el diagrama, se debe verificar lo siguiente:
Que se hayan registrado los hechos correctamente.
Que se hayan registrado todos los hechos que constituyen el proceso.
Que se hayan hecho demasiadas suposiciones y si es la investigación tan incompleta que
quizá sea inexacta.
La utilidad de el diagrama es que nos permite registrar todos los hechos de un proceso por completo
y después que se cuenta con toda la información es posible examinarla; uno de los medios para
hacer este examen consiste en la técnica del interrogatorio, la cual consiste en dos grupos de
preguntas, las preguntas preliminares y las preguntas de fondo, que a continuación se muestran:
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Factor Pregunta Acción esperada
Propósito ¿Qué se hace en realidad? ¿Por qué hay que hacerlo?
Eliminar las partes innecesarias del trabajo
Lugar ¿Dónde se hace? ¿Por qué se hace allí?
Combinar siempre que sea posible u ordenar de nuevo la sucesión de las operaciones para obtener mejores resultados
Sucesión ¿Cuándo se hace? ¿Por qué se hace en ese momento?
Persona ¿Quién lo hace? ¿Por qué lo hace esa persona?
Método ¿Cómo se hace? ¿Por qué se hace de ese modo?
Simplificar la operación
Tabla 3.2 Preguntas para realizar un diagrama Fuente: UPIICSA IPN
Preguntas de fondo:
¿Qué debería hacerse?
¿En qué otro lugar podría hacerse?
¿Dónde debería hacerse?
¿Cuándo podría hacerse?
¿Cuándo debería hacerse?
¿Qué otra persona podría hacerlo?
¿Quién debería hacerlo?
¿De qué otro modo podría hacerse?
¿Cómo debería hacerse?
Tabla 3.3 Preguntas de fondo para realizar un diagrama Fuente: UPIICSA IPN
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Todas estas preguntas conllevan a realizar un mejoramiento en el proceso actual que se esté
estudiando, ya que de aquí se obtiene una gran fuente de ideas para mejorar un procedimiento o
proceso.
Para el caso de idear el nuevo método de trabajo puede ser muy útil auxiliarse de las siguientes
preguntas.
2.- ¿Dónde debería hacerse? Lugar de trabajo
3.- ¿Cuándo debería hacerse? Sucesión de la operación
4.- ¿Quién debería hacerlo? Persona que realiza la operación
5.- ¿Cómo debería hacerse? Método de trabajo
Tabla 3.4 Preguntas para proponer un nuevo método. Fuente: UPIICSA IPN
Las preguntas anteriores nos permiten alcanzar un método ideal, pero es común que el método ideal
es difícil de implantar o muy costoso, por lo que la creatividad del analista es lo que permite encontrar
un mejor método que se ajuste a las necesidades y posibilidades del proceso.
A continuación, está el formato del cursograma analítico: (UPIICSA, 2017)
Figura 3.1 Ejemplo de formato para un cursograma analítico. Fuente: UPIICSA IPN
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Diagrama de recorrido.
El diagrama de recorrido es un diagrama o modelo, más o menos a escala, que muestra el lugar
donde se efectúan actividades determinadas y el trayecto seguido por los trabajadores, los
materiales o el equipo a fin de ejecutarlas.
En las organizaciones productivas de bienes y/o servicios existen cinco factores determinantes
relacionados con las instalaciones, debido a que son en las instalaciones en donde se pueden atacar
una serie de problemas que surgen en el transcurso del proceso o actividad que se esté
desarrollando, por ello es allí en donde se presenta una gran oportunidad para aumentar la
productividad.
3.- Comunicaciones. Sistemas para transmitir información.
4.- Servicios. Disposición de elementos como luz, gas, etc.
5.- Edificios. Estructuras que acogen a las instalaciones.
Tabla 3.5 Factores determinantes de las instalaciones. Fuente: UPIICSA IPN
Es importante considerar que los factores anteriores se encuentran en estrecha relación unos con
otros debido a que todos interactúan y forman parte del sistema dentro de las instalaciones.
Para el caso del manejo de materiales y la distribución de la planta existe el problema de que si no
se cuenta con una distribución de planta adecuada o con un sistema adecuado de manejo de
materiales, por más que se trate de aumentar la eficiencia de la planta, no se obtendrán los
resultados óptimos, ya que el material y los trabajadores siguen con frecuencia una larga y
complicada trayectoria durante el proceso de fabricación con una pérdida de tiempo y energía y sin
que se agregue valor al producto.
En lo que se refiere a la distribución efectiva del equipo en la planta, su objetivo es desarrollar un
sistema de producción que permita la fabricación del número de productos deseados, con la calidad
también deseada y al menor costo posible.
Si se va a analizar el recorrido de los materiales por la planta, primero es necesario hacer un
recordatorio sobre los sistemas típicamente utilizados en la industria para la manufactura. Los cuatro
sistemas principales de disposición de la planta son :
1.- Disposición con componente principal fijo, en el que el producto que se elabora no se desplaza
en la fábrica, sino que permanece en un sólo lugar y por lo tanto la maquinaria, la mano de obra y
demás equipo necesarios se llevan hacia él.
2.- Disposición por proceso o función, en el que todas las operaciones de la misma naturaleza están
agrupadas.
3.- Disposición por producto, en línea o en serie, en este caso, la maquinaria y equipo necesarios
para fabricar determinado producto se agrupan en una misma zona y se ordenan de acuerdo con el
proceso de fabricación.
4.- Disposición por grupo o en célula de trabajo, es el que posibilita la aplicación de métodos de
producción por grupos, es decir, el equipo de operarios trabaja en un mismo producto y tiene a su
alcance todas las máquinas y accesorios necesarios para completar su trabajo.
Es común encontrar en algunas empresas combinaciones de dos o más sistemas o secciones de la
planta con uno de estos tipos de disposiciones. Una vez conocidos estos sistemas de disposición,
se puede pasar a analizar el recorrido de los materiales en la fábrica.
Aunque el cursograma analítico suministra la mayor parte de la información pertinente relacionada
con un proceso de fabricación, no es una representación objetiva en el plano del curso del trabajo.
Algunas veces esta información sirve para desarrollar un nuevo método. Por ejemplo, antes de que
pueda acotarse un transporte es necesario ver o visualizar dónde habría sitio para agregar una
instalación o dispositivo que permita disminuir la distancia. Asimismo, es útil considerar posibles
áreas de almacenamiento temporal o permanente, estaciones de inspección y puntos de trabajo.
Debido a esto, la mejor manera de obtener esa información es tomar un plano de la distribución
existente de las áreas a considerar en la planta, y trazar en él las líneas de flujo que indiquen el
movimiento del material de una actividad a otra. Una representación objetiva o topográfica de la
distribución de zonas y edificios, en la que se indica la localización de todas las actividades
registradas en el diagrama de curso de proceso, se conoce como diagrama de recorrido de
actividades.
Es evidente que el diagrama de recorrido es un complemento valioso del cursograma analítico, pues
en él puede trazarse el recorrido inverso y encontrar las áreas de posible congestionamiento de
tránsito, y facilita así el poder lograr una mejor distribución en la planta.
La elaboración del diagrama de recorrido consiste en:
1.- Trazar un esquema de la disposición de las instalaciones (pisos y edificios) en él que se debe
mostrar la ubicación de todas las actividades que se han registrado previamente en un cursograma
analítico. Este esquema no tiene que ser precisamente a escala o muy exacto, simplemente debe
ser representativo de las áreas de la planta.
2.- Las actividades se deben localizar en el lugar en el que suceden y se deben identificar por medio
de un símbolo y un número que debe corresponder al que se le asigno en el cursograma analítico.
3.- La ruta que siguen los operarios, los materiales o los equipos debe ser trazada con líneas y la
dirección de dicha ruta debe de identificarse por medio de flechas que apunten en la dirección del
recorrido; en caso de que el movimiento regrese sobre la misma ruta o se repita en la misma
dirección, es necesario que se utilicen líneas separadas para cada desplazamiento. Si en el mismo
diagrama se registra el recorrido de dos o más elementos, es necesario utilizar líneas de color
diferente para hacer evidente su recorrido o en el caso en que se desea representar el método actual
y el método propuesto.
4.- La información que debe contener este diagrama, es un encabezado que indique cual es el
recorrido, un título que indique el proceso que se está analizando y la nomenclatura referente a las
instalaciones de la planta.
20
El diagrama de recorrido, también es conocido como diagrama de circuito o de flujo y de él se tiene
una variante denominada diagrama de hilos, que nos sirve para registrar y examinar las actividades
de un modo más visual.
El diagrama de hilos, es un plano o modelo a escala en donde se sigue y se mide con un hilo el
trayecto de los trabajadores, de los materiales o del equipo durante una sucesión determinada de
hechos.
Por ello, el diagrama de hilos viene a ser un diagrama de recorrido especial, que sirve para medir las
distancias con ayuda de un hilo. Tiene que estar dibujado exactamente a escala, y no como en el
diagrama de recorrido común, que puede ser aproximado con tal de que sean anotadas las distancias
que interesan.
La aplicación principal de este diagrama, es seguir los movimientos de materias u objetos, pero sobre
todo para averiguar fácilmente la distancia que recorren los operarios, los materiales o las máquinas
en la planta.
Una aplicación sería sobre los movimientos del trabajador. En donde el analista de estudio del
trabajo, determina los puntos en donde el trabajador realiza sus movimientos, y si son demasiado
largos, se anota el tiempo de salida y el tiempo de llegada. El especialista debe cerciorarse de que
todos los hechos y movimientos han sido registrados para evitar problemas en el desarrollo del
estudio. Para ello se traza un dibujo a escala de la distribución de la planta, así como los equipos y
la maquinaria. Una vez terminado el plano se fija en una madera blanda o en un tablero y se colocan
alfileres firmemente en cada punto de parada, de modo que la cabeza sobresalga más o menos 1
cm. También se fijan alfileres en todos los puntos de cambio de dirección.
Se toma un hilo de longitud conocida y se ata al alfiler que señala el punto de partida del trayecto.
Luego se pasa el hilo por los alfileres que marcan los demás puntos de recorrido, siguiendo el orden
de la hoja de registro, hasta que estén representados todos los movimientos. Con ello se pueden
determinar posibles cambios e inclusive nos sirve para explicar a los directores, gerentes, jefes
intermedios y trabajadores los cambios propuestos. (UPIICSA, 2017)
3.3 La calidad y productividad
Una vez definido el estudio de trabajo como herramienta de la ingeniería de métodos, vamos a
revisar la relación entre el estudio de trabajo, la productividad y la calidad.
Calidad
La calidad puede referirse a diferentes aspectos de la actividad de una organización: el producto o
servicio, el proceso, la producción o sistema de prestación del servicio o bien, entenderse como una
corriente de pensamiento que impregna toda la empresa. El objetivo fundamental de la calidad, como
filosofía empresarial, es satisfacer las necesidades del consumidor. (
El diccionario de la Real Academia Española define el concepto de calidad como “la propiedad o
conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permite apreciarla como igual, mejor o peor que
las restantes de su misma especie”
21
El concepto de calidad tiene dos aspectos básicos:
Calidad técnica o intrínseca: Características técnicas de un bien o servicio que, medidas comparadas
con las de otros, productos, permiten establecer un juicio objetivo al respecto.
Calidad percibida: Impresión que los usuarios tienen sobre la idoneidad de un producto para
satisfacer sus expectativas.
Ambos aspectos están estrechamente relacionados: un alto grado de calidad técnica debería
producir un alto nivel de calidad percibida. Sin embargo, no siempre es así. La calidad técnica se
refiere al producto en sí mismo; por el contrario, la calidad percibida alude a todos los elementos
integrantes del producto total (producto, precio, distribución y comunicación) o del servicio global
(integración de todos los servicios elementales y sus procesos de creación). En consecuencia, sólo
podrán obtenerse servicios de calidad cuando se defina un conjunto de características que garantice
la total aptitud de uso por parte del cliente.
Planificación de la calidad.
Es la actividad de desarrollo de los productos y procesos requeridos para satisfacer las necesidades
de los clientes. Esencialmente consta de las siguientes fases: (UNAM, 2016).
Identificar los clientes
Desarrollar las características del producto
Diseñar los procesos capaces de producir las características de los productos
Transferir los planes a las fuerzas operativas
Productividad.
En general, la productividad expresa la relación entre el número de bienes y servicios producidos (la
producción) y la cantidad de mano de obra, capital, tierra, energía y demás recursos necesarios para
obtenerlos (los insumos). Cuando se le mide, la productividad suele considerarse la relación entre
producción y una medida única de insumos, digamos la mano de obra o el capital. Cuando hay varias
unidades de medida o índices de insumo, esta ecuación se vuelve muy compleja y, en general,
requiere una evaluación subjetiva. En este punto, la aparentemente simple definición de producción
contra insumos se torna compleja y confusa.
El concepto de productividad se ha vuelto más difuso debido a la creencia cada vez más
generalizada de que el solo hecho de producir con eficacia no implica necesariamente ser productivo.
Se debe producir lo que el mercado precisa, cuando lo necesita y a un precio competitivo. Se ha
agregado a la ecuación el ideal de satisfacer las necesidades y las expectativas del cliente sin incurrir
en error o desperdicio. Ello sugiere que lo que se produzca sin que se requiera no puede
considerarse producción en el cálculo de la productividad. Por lo tanto, el elemento producción de
este cálculo también es complejo. Al examinar la productividad de la mano de obra puede observarse
un ejemplo de esta complejidad cada vez mayor. A menudo los se ha centrado la atención en los
insumos. Al considerar la productividad de la mano de obra, éstos constituyen simplemente la
cantidad de mano de obra utilizada. En el marco de un análisis más moderno, los ingenieros
industriales también tendrán en cuenta factores como la eficiencia de la mano de obra y, para llegar
a esas conclusiones, deberán medir los niveles de rendimiento, la utilización y la metodología.
22
Incluso con este grado de detalle los ingenieros industriales sólo han considerado producción el valor
de las partes producidas o el total de horas estándar. Las partes producidas podrían quedar en
inventario, venderse con descuento en el precio, o quizá nunca venderse. A menos que se preste
más atención a la producción y, así, se asegure que lo que se produce satisface las necesidades del
cliente, los ingenieros sólo contribuirán a mejorar la producción de desechos.
La definición de productividad siempre debe reflejar- la comparación entre producción e insumos.
Los pormenores de la definición dependen de lo que se considere producción e insumos. No hay
una definición perfecta que se ajuste a cada situación, la que decida utilizar cada empresa debe
reflejar de forma directa, la razón por la que se lleva a cabo a medición, en muchos casos esa razón
es identificar niveles de mejoramiento para utilizarlos como puntos de referencia. de ser así la
definición, deberá reflejar las unidades de medida del éxito de la empresa. Por ejemplo, si una
compañía considera que el éxito radica en fabricar productos sin defectos, a un precio competitivo y
con sujeción a os tiempos de entrega, entonces su definición de productividad, debe reflejar cada
uno de los elementos de esta pauta de éxito. Una vez establecida la definición y medida de la
productividad, la empresa podrá utilizarla como punto de referencia para el mejoramiento y el análisis
de las deficiencias.
Elementos clave de la productividad
Las empresas gozaran de los beneficios de la productividad en diversas formas de acuerdo con sus
situaciones particulares. Antes de tratar diferentes ejemplos de medición, análisis y mejoramiento de
la productividad, es útil analizar elementos clave que influyen en ésta: invenciones, innovación,
inversiones integraciones e información.
Dentro de las responsabilidades de los ingenieros a menudo se encuentran las inversiones, las
integraciones y la información, con atención en las integraciones. Entender cada elemento y darse
cuenta de que es interdependiente ayudará a que los ingenieros generen un impacto más
significativo en la productividad. (Maynard, H.B, 2009)
Otras consideraciones para la productividad.
La productividad en una empresa se logra cuando se ha podido optimizar el uso de los recursos.
Medir esta productividad es una de las actividades frecuentes de las empresas para saber cómo les
ha ido, pero cometen el error de hacerlo de manera segmentada.
Los ejecutivos de una empresa deben considerar que la organización es un ente completo donde
interactúan diferentes áreas: ventas, finanzas, marketing, sistemas, etcétera. (Expansión, 2015)
Crear una Oficina de Gestión del Desempeño. Se encargará de construir indicadores de
medición, verificar su pertinencia y actualizarlos. Debe construir y compartir una visión
unificada de la organización, tanto en sus procesos como en sus indicadores, así como de
relacionarlos a la estrategia de negocios.
Esta Oficina sirve para traducir las estrategias a un conjunto de proyectos realizables,
medirlos y evaluar su desempeño en un año.
Medir la productividad de todos los empleados. El indicador debe ser una expresión de cómo
los empleados hacen cierta actividad. De esta manera podrán enlazarse las diferentes áreas
y sus actividades.
23
Generar indicadores de medición vinculados a la estrategia de negocio. Ofrecerán datos que
ayuden a entender el comportamiento de la organización.
Indicadores
Los indicadores pueden ser considerados como puntos de referencia, por la información e indicación
que contienen per se, pudiéndonos brindar información de tipo cuantitativa o cualitativa.
La información estará formada por datos que a su vez se conforman por números, medidas,
opiniones, sucesos, entre otros. Cualquiera de ellos nos permitirá conocer información sensible que
nos indicará la manera de desempeñarnos a instancias de un proceso.
Los indicadores tienen como principal función señalar datos, procedimientos a seguir, fenómenos,
situaciones específicas. Normalmente, cada tipo de ciencia desarrolla su propio tipo de indicadores
que podrán ser más o menos efectivos y que tendrán por objetivo final guiar el análisis o estudio de
los fenómenos propios de esa ciencia. En este sentido, los indicadores con los que pueden contar
las ciencias empíricas, naturales y exactas pueden ser mucho más concretos, regulables y
mensurables. Por el contrario, los indicadores de fenómenos, situaciones o realidades en el ámbito
de las ciencias sociales están siempre mucho más cerca de ser debatidos y discutidos ya que los
procesos sociales no son nunca reducibles a reglas o números.
Precisión y coherencia
Será de rigor que los indicadores contengan una extrema precisión y que se correspondan de
manera coherente con el tema en análisis. También deben acomodarse a los cambios, eso los hará
confiables y demostrables, y tendrán que ser sencillos de lograr.
Pensemos que se produce un suceso determinado y nos proponemos a estudiarlo, los indicadores,
nos permitirán conocer de manera concreta la magnitud, la intensidad, la evolución, sus efectos y
brindar un pronóstico a futuro, entre otras opciones.
Los indicadores económicos, por ejemplo, inflación, pobreza, tasa de desempleo, expresarán en
números las características de la economía de una nación y a través de los números que estos
reflejan podremos conocer la marcha de la misma, si la inflación es alta podremos deducir fácilmente
que la economía de ese país se haya complicada.
Lo mismo ocurre con otro tipo de indicadores, como ser los demográficos, que nos permitirán conocer
en números las características de una comunidad. La composición por edades, por género, su
distribución, entre otras cuestiones de interés. (Bembibre, 2010)
Medición de la productividad
La definición de productividad siempre debe reflejar la comparación entre producción e insumos. Los
pormenores de la definición dependen de lo que se considere producción e insumos. No hay una
definición perfecta que se ajuste a cada situación. La que desee utilizar una empresa debe reflejar
en forma directa la razón por la que se lleva a cabo la medición. En muchos casos, esa razón es
identificar niveles de mejoramiento para utilizarlos como puntos de referencia. De ser así, la
definición ha de reflejar las unidades de medida del éxito de la empresa. Por ejemplo, si una
compañía considera que el éxito radica en entregar productos sin defectos a los clientes a un precio
competitivo y con sujeción a los plazos de entrega, entonces su definición de productividad debe
24
reflejar cada uno de los elementos de esa pauta de éxito. Una vez establecida la definición y medida
de la productividad, la empresa podrá utilizarla como punto de referencia para el mejoramiento y
para analizar deficiencias. (Maynard, H.B, 2009)
El estudio del trabajo tiene por objeto examinar de qué manera se está realizando una actividad,
simplificar o modificar el método operativo para reducir el trabajo innecesario o excesivo, o el uso
antieconómico de recursos, y fijar el tiempo normal para la realización de esa actividad. La relación
entre productividad y estudio del trabajo es, pues, evidente. Si gracias al estudio del trabajo se reduce
el tiempo de realización de cierta actividad en un 20 por ciento, simplemente como resultado de una
nueva ordenación o simplificación del método de producción y sin gastos adicionales, la
productividad aumentará en un valor correspondiente, es decir, en un 20 por ciento. Para captar
cómo el estudio del trabajo reduce los costos y el tiempo que se tarda en cierta actividad, es
necesario examinar más detenidamente en qué consiste ese tiempo. (OIT, 1996).
3.4 La logística como factor de la productividad.
Logística
Aunque hay múltiples enfoques y definiciones según distintos autores, encontramos en un marco
general que es: “Una parte del proceso de la cadena de suministros que planea implementa y
controla el eficiente y efectivo flujo y almacenamiento hacia delante y en reversa de bienes, servicios
e información relacionada del punto de origen al punto de consumo con el propósito de satisfacer los
requerimientos del cliente” (Saucedo, L.R, 2011).
Una parte muy importante a considerar dentro de la logística es el costo, ya que este puede ser un
factor importante en cuanto a la viabilidad del producto o servicio. Una mala planeación logística
puede disparar los costos y por lo tanto reducir utilidades o generar un déficit de las ganancias.
Factores que intervienen en los costos logísticos.
Factor Condiciones que generan cotos
Inventarios • Espacio en almacén.
• Rotación de inventario.
• Control de inventarios.
• Canal de comercialización.
• Tiempo de entrega.
• Volumen de pedidos.
• Sistema de transporte.
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Planeación estratégica de la logística
Para llevar un adecuado control del proceso logístico en una organización y de esta forma lograr el
objetivo de obtener un óptimo proceso que permita entregar, calidad, servicio, e innovación, mediante
la máxima integración de la estructura organizacional.
Integrantes de la cadena de suministro
Para que el proceso se lleve a cabo con la normalidad y eficacia necesaria debe contar con los
componentes fundamentales, tales como:
Proveedores: aquellas personas u organizaciones que se encargan de distribuir, ofrecer,
conceder o arrendar el uso de bienes y servicios.
Transporte: encargados del traslado de materias primas, productos terminados e insumos
entre empresas y clientes.
Fabricantes: corresponde a los que transforman la materia prima en algún artículo.
Clientes: parte importante de la cadena de suministros, aquellos cuyas necesidades deben
estar cubiertas.
Comunicación: es una característica básica para que las operaciones entre cada elemento
de la cadena fluyan y se desarrolle correctamente.
Tecnología: permite a los elementos de la cadena de abastecimiento optimizar sus tareas y
realizarlas en menor tiempo.
La cadena de abastecimiento se trata de una estrategia y logística que involucra tres partes o que
consta de tres elementos básicos, los cuales son: el suministro, la fabricación y la distribución.
El suministro: esta parte se refiere a las materias primas con las que la empresa trabaja. En ella es
importante responder a ciertas preguntas tales como de dónde proviene el material, cómo se
consigue y los plazos que tarda en llegar a los sitios donde lo requieren. Si este paso no se cuida
bien es muy probable que toda la cadena se vea afectada por lo que es indispensable que funcione
a la perfección. Fabricación: la fase del armado o elaboración del producto a partir de las materias
primas, para finalmente disponer de un producto terminado. Distribución: en este apartado como su
nombre lo indica se da el proceso de distribución de los artículos mediante una red de transporte,
almacenes, locales, comerciantes, con el objetivo de que llegue a los consumidores finales. (Arcia,
2018)
Rutas de Reparto.
Se entiende por ruta de reparto la trayectoria que recorre cada vehículo con carga, desde el punto
de origen, visitando todos los puntos de reparto hasta que vuelve vacío al punto de origen. La
preparación de las rutas de reparto es el primer problema que se plantea en el momento en que se
planifica un sistema de distribución. Para poder llevar a cabo esta preparación debe conocerse con
el máximo detalle todas las variables que intervienen en ella. Estas variables a considerar son:
(Lozano, C. A, 2013)
Situación del centro de distribución y situación de los puntos de reparto
Número de los puntos de reparto
Frecuencia de los repartos
Servicio al cliente
El proceso integral de cumplir con el pedido de un cliente. Este proceso incluye la recepción del
pedido (ya sea manual o electrónica), administración del pago, recolección y empacado de los
productos, envío del paquete, entrega del mismo y proporcionar el servicio al cliente para el usuario
final, así como el manejo de posible devolución de los productos. (Arcia, 2018)
Tiempo de ciclo de pedido
El tiempo transcurrido entre el momento en que se levanta un pedido de cliente, una orden de compra
o una solicitud de servicio y el momento en que el producto o servicio es recibido por el cliente. Cabe
mencionar que los elementos individuales del tiempo del ciclo de pedido son el tiempo de
transmisión, el tiempo de procesamiento del pedido, el tiempo de ensamblado del pedido, la
disponibilidad del inventario, el tiempo de producción y el tiempo de entrega.
Ciclo de pedido
El ciclo del pedido contiene todas las actividades necesarias para que el cliente reciba los productos
solicitados, entre las cuales se reparte el tiempo que transcurre hasta la recepción. Tendremos
entonces que el tiempo total del ciclo del pedido se reparte en las actividades de transmisión del
pedido, procesamiento, preparación, disponibilidad del stock, producción y entrega. Todos estos
elementos están controlados directa o indirectamente a través del diseño y de las decisiones
tomadas sobre los métodos de transmisión de los pedidos, política de inventarios y stocks,
procedimientos de procesamiento de pedidos, medios de transporte y métodos de planificación.
Componentes que alteran el ciclo de pedido
Tipo de transmisión de pedido
Procesamiento y preparación del pedido
Tiempo de adquisición de inventario adicional
Tiempo de entrega
Tipo de transmisión de pedido
Puede descomponerse en varios conceptos, dependiendo del método empleado para la
comunicación del mismo. Un sistema de comunicación para los vendedores a través del correo
tendrá un tiempo de retención del pedido por parte del vendedor y de la oficina de ventas antes de
mandarlo por correo, y el tiempo que está el pedido en el mismo. por su parte, un pedido preparado
por el cliente y transmitido por medios electrónicos, tendrá un tiempo total de transmisión compuesto
esencialmente por una llamada telefónica, o por el tiempo consumido por algún otro medio similar
de comunicación.
Procesamiento del pedido:
Abarca actividades como la preparación de la documentación del envío, el registro de la actualización
del inventario, la coordinación con el despacho de aduanas, la comprobación del pedido para
prevenir posibles errores, la comunicación a los clientes y a los departamentos de la compañía
implicados de cuál es la situación de los pedidos, y la entrega de la información sobre los mismos a
áreas como ventas, producción y contabilidad. (Ballou, 2014).
Figura 3.2 Proceso del pedido. Fuente: Air logística
Preparación del pedido:
Es el tiempo necesario para que el pedido quede listo para la entrega una vez que se ha recibido el
pedido y que la información respecto al mismo queda disponible en el almacén o en el departamento
de envíos. Las actividades más comunes que componen la preparación del pedido son:
Obtención de los artículos solicitados en el inventario.
Traslado de los mismos a la zona de salida del almacén.
Empaquetamiento de las mercancías.
Consolidación con otros pedidos que deban ser transportados en la misma dirección.
Ya que, en un alto porcentaje, el procesamiento y la preparación de los pedidos son actividades que
se llevan a cabo de forma concurrente, el tiempo necesario para realizar ambas actividades no es la
suma de los tiempos requeridos por cada una por separado.
Tiempo de entrega
Es el tiempo necesario para transportar las mercancías solicitadas desde el punto de
almacenamiento al cliente. Dentro de este concepto se pude incluir también el tiempo de carga en el
punto de origen y el de descarga en destino. El responsable logístico tiene control sobre él.
(Vera. L, 2016).
Es una representación gráfica para organizar gráficamente las causas potenciales de un problema o
un defecto en específico proveniente de una sesión de lluvia de ideas. El diagrama causa-efecto es
una forma de organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un
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problema. Se conoce también como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado y se
utiliza en las fases de Diagnóstico y Solución de la causa.
Cómo interpretar un diagrama de causa-efecto:
El diagrama causa-efecto es un vehículo para ordenar, de forma muy concentrada, todas las causas
que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto. Nos permite, por tanto, lograr un
conocimiento común de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos. Es importante
ser conscientes de que los diagramas de causa-efecto presentan y organizan teorías. Sólo cuando
estas teorías son contrastadas con datos podemos probar las causas de los fenómenos observables.
Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los síntomas, limitar las
teorías propuestas enmascarando involuntariamente la causa raíz, o cometer errores tanto en la
relación causal como en el orden de las teorías, suponiendo un gasto de tiempo importante.
La variabilidad de las características de calidad es un efecto observado que tiene múltiples causas.
Cuando ocurre algún problema con la calidad del producto, debemos investigar para identificar las
causas del mismo. Para hacer un Diagrama de Causa-Efecto seguimos estos pasos:
Decidimos cual va a ser la característica de calidad que vamos a analizar. Por ejemplo, en
el caso de la mayonesa podría ser el peso del frasco lleno, la densidad del producto, el
porcentaje de aceite, etc.
Indicamos los factores causales más importantes y generales que puedan generar la
fluctuación de la característica de calidad, trazando flechas secundarias hacia la principal.
Por ejemplo, Materias Primas, Equipos, Operarios, Método de Medición, etc.: