IINSTITUTO POLITÉCNICO
NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIADE INGENIERÍA Y
CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
PROPUESTA DE MEJORA EN LOS PROCESOS DE
ALMACENAJE Y TRANSPORTE EN UN CENTRO DE
DISTRIBUCIÓN MAYORISTA DE PRODUCTOS DE CONFITERIA
EXPOSITORES:
M en C. ROSA MARÍA MOLINA VICTORIA
ING. VÍCTOR IGNACIO BRITO DEL VALLE
M en C. ABRAHAM MÉNDEZ BLANCAS
CIUDAD DE MÉXICO 2019
No. REGISTRO I7.2525
T E S I N A
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE
I N G E N I E R O I N D U S T R I A L
P R E S E N T A N
HECTOR JAVIER HERNANDEZ DAVILA
KASSANDRA PAULETTE ROJAS CAMACHO
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE
I N G E N I E R O E N T R A N S P O R T E
P R E S E N T A N
RUBÉN ALEJANDRO IBARRA MORENO
ANDRÉS OLVERA LOZANO
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE
LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL
P R E S E N T A
LETICIA REBOLLAR FERNANDEZ
INDICE
Resumen ………………………………………………………………………………….………….… i
Introducción ………………………………………………………………..………………...………… ii
CAPÍTULO I MARCO METODOLÓGICO …………………………………………………….…… 1
1.1 Planteamiento del problema ……………………………………………………..……………… 1
1.2 Pregunta de investigación ……………………………………………………..………………… 2
1.3 Hipótesis ……………………………………………………..………………………………….…. 2
1.4 Objetivo general ……………………………………………………..…………………………..... 2
1.5 Objetivos específicos ……………………………………………………..………………………. 2
1.6 Justificación o relevancia del estudio …………………………………………………………… 2
1.7 Universo muestra ……………………………………………………..………………………...… 3
1.8 Tipo de investigación ……………………………………………………..…………………….… 3
1.9 Técnicas de investigación a emplear …………………………………………………………… 3
CAPÍTULO II MARCO CONTEXTUAL ………………………………………………………….….. 4
2.1 Contexto del grupo empresarial ……………………………………………….……..………..... 4
2.2 Alcance internacional del grupo empresarial ………………………………………………...… 6
2.3 Recursos con los que cuenta el grupo empresarial ………………………………………...… 6
2.4 Organigrama …………………………………………………………………….………………… 8
CAPÍTULO III MARCO TEÓRICO ……………………………………....................................... 11
3.1 Principales conceptos …………………………………………………………………………..... 11
3.2 Cursograma analítico …………………………………………………………………………….. 12
3.3 La Calidad y productividad ……………………………………………………………………..... 20
3.4 La logística como factor de la productividad …………………………………………………... 24
3.5 Herramientas de calidad …………………………………………………………………..……... 27
3.6 Programa de orden y limpieza (5 S’s) ………………………………………………………….. 34
3.7 Medición de talento humano; matriz de competencias …………………………………….... 36
3.8 Análisis FODA …………………………………………………………………………………….. 38
3.9 Modelo de gravedad …………………………………………………………………………….... 40
CAPÍTULO IV ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL …………………………………………. 47
4.1 Registro y análisis de información ……………………………………………………….……... 47
4.2 Descripción de los procesos ……………………………………………………...……………... 56
4.3 Cursograma analítico……………………………………………………………………………… 65
4.4 Layout …………………………………….……………………………………………………....... 69
4.5 Identificación de la situación actual a través de herramientas de calidad ………………….. 70
4.6 Evaluación de competencias del capital humano ……………………………………………... 75
4.7 Determinación de costos y tiempos de entrega de transporte ………………………………. 76
CAPÍTULO V PROPUESTA DE MEJORA EN LOS PROCESOS DE ALMACENAJE Y TRANSPORTE ………………………………………... 85
5.1 Programa de orden y limpieza (5s) para proponer un nuevo proceso de almacenaje ……. 85
5.2 Aplicación de la ingeniería de métodos en los procesos de almacenaje …………………… 87
5.3Desarrollo de un modelo de gravedad en los procesos de transporte ………………………. 92
5.4 Plantear un programa de sensibilización para asegurar el cumplimiento de los nuevos procesos ………………………………………………………….. 98
5.5 Recomendaciones para controlar el nuevo proceso ………………………………………….. 99
Conclusiones ………………………………………………………………………......................…... 102
Referencias ……………………………………..……………………………………......................... 103
8
Resumen
El presente documento es una investigación realizada por egresados de la Unidad Profesional
Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales Y administrativas (UPIICSA) para obtener el
grado de licenciatura.
Se desarrolló en el Centro de Distribución (CEDIS) del Canal de Mayoreo de un grupo de
compañías de origen mexicano dedicadas a la distribución y comercialización de productos
alimenticios y de confitería, que maneja un gran volumen de mercancías de manera diaria, lo que
implica una gran labor de organización y planeación para poder llevar a cabo sus actividades
principales: recibir, almacenar, despachar y transportar mercancías.
Se visitó el CEDIS con el fin de que a través de la observación directa se pudieran detectar las
principales necesidades y las oportunidades de mejora; Se realizaron entrevistas a los trabajadores
y encuestas a los clientes para tener un mejor entendimiento del grado de la interrelación de las
problemáticas y las posibles soluciones.
Se definieron varias herramientas de calidad e ingeniería de métodos, así como administrativas
que son como base para la ejecución de este análisis ya que se aprovechan las capacidades de
todos los integrantes.
Durante la investigación cada integrante propuso elementos de análisis que, acompañado de la
observación directa, contribuyeron a la determinación de una propuesta de mejora a los procesos
de almacenaje y transporte del centro de distribución, teniendo un enfoque multidisciplinario y lo
más integral posible, tomando en cuenta los límites de tiempo e intervención que presento la
situación.
i
9
Introducción
El contexto competitivo, en que las empresas de toda clase se desarrollan, demanda que su
desempeño sea planificado, desarrollado y ejecutado bajo esquemas de eficiencia que les permita
desenvolverse a través de estrategias que habiliten el mejor aprovechamiento de los recursos y
proporcionen una base robusta para la actividad comercial. Las interrelaciones de estos dos
factores impulsan la rentabilidad y crecimiento de las empresas.
Pertenecer a un grupo de empresas con presencia tanto nacional como internacional, implica
adaptarse a las necesidades y a los retos que cada una de las regiones de alcance representan.
En este entorno, las empresas con distribución nacional, como la empresa a la que pertenece el
Centro de Distribución de este caso de estudio, deben operar bajo condiciones que les permitan
optimizar los tiempos de entrega, gestionar mejor sus pedidos y mantener el nivel de servicio
requerido por el cliente, para continuar en el mercado y mantener la preferencia del consumidor
final. La problemática palpable del Centro de Distribución estudiado en este trabajo, es la entrega
incompleta de los pedidos de los clientes, el incumplimiento recurrente en las entregas y los costos
elevados en transporte de sus productos.
La pérdida de ventas por ineficiencias en el surtido de los pedidos y los tiempos de entrega fuera
de especificación, dan como resultado márgenes menores de utilidad, tanto para los clientes como
para la empresa, pues actualmente, los clientes cuentan con mayores opciones de selección de
productos y aunque la empresa de la cual el centro de distribución estudiado forma parte, cuenta
con una base sólida, soportada por una amplia gama de productos que cuentan con el respaldo de
30 años en el mercado, la misma problemática antes señalada, ha obligado a sus clientes
mayoristas a abastecerse también de otras opciones presentes en el mercado para satisfacer las
necesidades de los consumidores, derivado de presentar venta perdida por no tener los productos
en la cantidad correcta y en el momento en que el consumidor los requiere.
El presente documento está compuesto de cinco capítulos, que describen el análisis que se realizó
dentro del centro de distribución, el cual permitió conocer y evaluar la situación inicial en la que se
encontraba, para así formular y presentar propuestas de mejora. En primer lugar, se presentan los
elementos principales que conforman el proyecto de investigación, tales como los objetivos
generales y específicos, planteamiento del problema, justificación y la descripción de la
metodología utilizada. Después, en el capítulo dos, se describen aspectos particulares del contexto
en el que se encuentra el centro de distribución, tales como la historia, alcance, recursos, clientes,
estructura organizacional, entre otros aspectos. En el capítulo tres, se describen elementos
importantes sobre calidad y productividad, logística (que rigen el desarrollo en la gestión del pedido
al cliente), así como las herramientas utilizadas para proponer mejoras en la calidad del servicio.
Posteriormente, en el cuarto capítulo se presentan las técnicas utilizadas para la recopilación de
datos, mapeo de procesos, análisis de causa y efecto y análisis del estado actual del proceso, las
cuales sirven para identificar de manera precisa el problema, causas y factores que originan la
desviación del objetivo del centro de distribución del canal de mayoreo, se presenta de manera
conjunta un análisis de las actividades de las áreas de trabajo involucradas, para poder detectar
las áreas de oportunidad. Finalmente, en el quinto y último capítulo del proyecto de investigación
se presentan las propuestas operativas de mejora con base en oportunidades encontradas en el
transcurso del estudio, buscando contribuir a la consecución del objetivo, y proponer acciones
recomendadas de mejora para el cumplimiento de los objetivos de servicio al cliente, así como un
programa de orden y limpieza del nuevo layout, sugiriendo acciones para la toma de decisiones
respecto a las iniciativas que la empresa considere implementar
ii
1
CAPÍTULO I MARCO METODOLÓGICO
1.1 Planteamiento del problema
El centro de distribución en estudio, pertenece a un grupo de compañías de origen
mexicano dedicadas a la distribución y comercialización de productos alimenticios y de
confitería en diferentes canales de distribución con presencia a nivel internacional.
Este centro de distribución se enfoca en abastecer productos de confitería en la República
Mexicana, a través de un canal de distribución denominado mayorista, el cual atiende
establecimientos comerciales que concentran negocios dedicados a la venta de mayoreo
y medio mayoreo, generalmente éstos se encuentran ubicados en zonas estratégicas
como central de abastos y mercados.
Su ubicación geográfica desde sus orígenes se ha localizado en la zona centro del país,
específicamente al norte de la ciudad de México. Retomando un informe interno realizado
a partir de una supervisión a un cliente “X” en febrero del 2018, se encontró una desviación
entre las cantidades del pedido negociadas por el asesor de ventas y las entregas del
mismo pedido en la bodega del cliente, incurriendo con esto en incumplimientos en las
entregas; esto se traduce en un impacto en las ventas del grupo al cual pertenece el centro
de distribución, así como para los clientes mayoristas.
La siguiente tabla muestra el comportamiento de los pedidos cancelados de los asesores
de ventas que atendieron al cliente durante el 2017 en el cliente “X”.
REPORTE DE VENTA CLIENTE X
Asesor Pedidos Cancelados Pedidos Entregados
VENDEDOR 1 $11,236,068.97 $66,039,777.15
VENDEDOR 2 $1,057,988.40 $8,148,386.95
Total general $12,294,057.37 $74,188,164.10
Tabla1. Reporte de venta 2017 en pesos Mexicanos del Cliente “X”, Extracción Oracle, 5 de febrero 2018.
Dado lo anterior podemos observar que en el 2017 el 16.5% de los pedidos entregados
en el cliente “X”, fueron pedidos cancelados, lo cual se traduce en una pérdida de venta
de 12.2 Millones de pesos mexicanos, lo cual marca el punto de partida y una clara
oportunidad para realizar el estudio planteado.
Si bien, la perdida de venta o incumplimiento a las entregas, es una problemática a
considerar, no es la única que se puede observar a simple vista dentro del centro de
distribución, ya que en un primer acercamiento del equipo de trabajo a las instalaciones
del centro de distribución, se detectó que hay poca comunicación y coordinación entre las
áreas y un deficiente conocimiento de los procesos de almacenaje y transporte, generando
actividades repetitivas, recorridos innecesarios y diferencias en inventarios. De igual
manera en una sesión de lluvia de ideas con el personal de centro de distribución, se
2
vertieron comentarios, como: el elevado costo de la distribución y descontento por parte
de los clientes debido a entregas impuntuales.
1.2 Pregunta de investigación
¿Cuáles son los procesos susceptibles de mejora en el almacenaje y transporte?
1.3 Hipótesis
Debido a la naturaleza de la investigación, no se plantea la hipótesis ya que no se va a comprobar
una teoría, planteamiento o un hecho.
1.4 Objetivo general de la investigación
Desarrollar con el apoyo de herramientas de productividad y calidad, una propuesta de
mejora de los procesos de almacenaje y transporte, en un centro de distribución mayorista,
para optimizar los recursos materiales, técnicos y humanos disponibles.
1.5 Objetivos específicos
➢ Identificar la situación actual de la empresa a través de herramientas de estadística
y calidad.
➢ Identificar las actividades, que actualmente realizan las personas y los recursos
que intervienen en los procesos de almacenaje y transporte a través de la
observación, cuestionarios y entrevistas.
➢ Realizar una propuesta de mejora en los procesos de almacenaje a través de
herramientas de ingeniería de métodos.
➢ Realizar una propuesta que optimice los tiempos de entrega y costos de los
procesos de transporte a través de un modelo de gravedad.
➢ Medir la capacidad del talento humano a través de una matriz de competencias del
centro de distribución mayorista
➢ Realizar un análisis FODA para entender la situación actual del centro de
distribución.
1.6 Justificación o relevancia del estudio
Hoy en día las empresas que distribuyen altos volúmenes de una gran variedad de
productos, se enfrentan al reto de realizar entregas en tiempo, forma y con altos
estándares de calidad para continuar su permanencia en un mercado cada vez más
competitivo.
En el centro de distribución de este estudio existen oportunidades de mejora que podrían
solucionarse con propuestas derivadas de un análisis integral y multidisciplinario en
materia de almacenamiento y transporte de producto terminado, distribución y
comunicación entre áreas.
3
Es por ello que en respuesta a las problemáticas que actualmente presenta, se propondrá
una mejora en los procesos de almacenaje y transporte en el que intervengan los
diferentes perfiles profesionales de este grupo de trabajo colaborativo, en donde
participarán de la siguiente forma:
El Administrador Industrial, realizó un programa de sensibilización para reforzar la comunicación,
mejorar la motivación y compromiso en los colaboradores con el fin de asegurar el cumplimiento
efectivo de los procesos.
El Ingeniero Industrial, realizó un estudio de procesos a través de la ingeniería de métodos, en el
que se buscó la causa de problemáticas como: falta de control en los procesos, diferencias de
inventarios y baja productividad, para así presentar propuestas de mejora señalando la pertinencia
de las mismas.
El Ingeniero en transporte presento una propuesta de mejora para optimizar los tiempos y costos
de entrega a través de un modelo de gravedad.
1.7 Universo o muestra
El universo es un grupo de empresas de confitería y la muestra es el centro de distribución del
canal de mayoreo.
1.8 Tipo de investigación
Descriptivo: Permitió conocer a través de datos estadísticos y herramientas de calidad el
comportamiento de los procesos estudiados.
1.9 Técnicas de investigación empleadas
Las técnicas de investigación que se utilizaron fueron las siguientes:
1. Documentales:
Como base del marco teórico
Recopilación y análisis de documentos
2. De campo:
Observación para el análisis de la situación actual y la realización de las propuestas de mejora
Entrevistas, cuestionarios y diagramas
4
CAPÍTULO II MARCO CONTEXTUAL
2.1 Contexto del grupo de compañías
La empresa de confitería es partícipe de un grupo de compañías dedicadas a la producción,
distribución y venta de varios productos tales como pan, galletas y confitería, a lo largo de 72 años
de actividad empresarial.
Con la finalidad de entender la cronología del grupo y a su vez la incursión de la empresa de
confitería en el mismo, a continuación, se relata la trayectoria de ambos entes.
La empresa inició operaciones en la Ciudad de México el 2 de diciembre de 1945 con 34
trabajadores y un portafolio acotado de productos en dónde su producto líder fue el pan de caja
envuelto en papel celofán transparente, con ello, brindaba una seguridad al consumidor de obtener
un pan fresco en su compra. La visión de sus creadores siempre ha sido “hacer un pan realmente
bueno, nutritivo, sabroso, fresco… Hacerlo bien, con limpieza, con la mayor perfección, con la
intención de nutrir, agradar y llegar así a todos los hogares de México”
Rápidamente la empresa encontró un nicho de mercado que le permitió expandir su distribución de
productos a toda la república Mexicana, apalancándose principalmente en la creación de plantas
en algunos puntos estratégicos, tales como, Guadalajara y Monterrey.
Para 1978, el grupo de empresas había alcanzado un volumen de distribución soportado por 8
plantas de producción y un acervo tecnológico de vanguardia para su época, sin embargo, su
verdadero crecimiento se dio en 1986, en donde el grupo adquirió una compañía estadounidense
la cual en ese momento se posicionaba como su principal competidor en productos de pastelería,
dicha fusión permitió contar con los derechos para distribuir algunas marcas extranjeras dentro de
la República Mexicana, lo cual le brindó un estatus de liderazgo en su mercado.
Dado lo anterior y contando con una fuerza de distribución con visitas diarias en el canal detallista,
el grupo decide dar un paso en la distribución de categorías ajenas al giro de la panificación,
incursionando así, en la categoría de confitería y galletas.
Para 1978 las fábricas en operación ya eran 12, las empresas asociadas tres y la organización
sumaba más de 15,000 colaboradores. Su capital se había multiplicado más de 6,000 veces desde
su fundación y en 1980, el grupo comienza a cotizar en la Bolsa Mexicana de Valores.
En 1985, el grupo con más de 200 productos dentro de su portafolio, inicia esfuerzos para adoptar
una cultura de calidad enfocada a la mejora continua por lo que define 4 elementos clave para
continuar con su crecimiento: productividad, calidad, participación y nuevas tecnologías, tal
acontecimiento se relata claramente en el texto “Una historia de crear y creer” de autoría de la
misma empresa de donde se extrae el siguiente texto:
….[Como resultado de un memorable seminario que reunió durante tres días a todos los miembros
de la Junta Directiva, en enero de 1985 arrancó el Plan Cero Defectos, que se proponía lograr la
calidad total en todos los procesos de la organización. En ese año, los muros de oficinas, pasillos,
talleres y patios se cubrieron con lemas como: “Hazlo bien desde la primera vez”]…...
5
En 1984 el grupo empresarial inicia su proceso de internacionalización realizando exportaciones a
Houston Texas y creando en 1989 la primera planta extranjera en el país de Guatemala, posterior
a este paso, el grupo continuó con su despliegue internacional posicionándose así en el mercado
de Centro América, Sud América y Norte América entre la década de los 80’s y 90’s
Relación con el centro de distribución.
El canal de distribución es una plataforma que permite hacer llegar productos a los consumidores,
en cantidad, calidad, variedad y oportunidad para satisfacer sus necesidades.
La empresa potencializa y desarrolla una variedad de canales para brindar una atención esmerada
por medio de personal especializado con la finalidad de crear empatía con el cliente, brindar una
mejor atención y servicio a sus necesidades específicas (productos diferenciados, horario de
atención, condiciones comerciales y una fuerza de ventas especializada) cuidando la rentabilidad
de la distribución, estos canales y los tipos de clientes a los que se les brinda un servicio se
mencionan en la siguiente tabla:
Tipos de Canales de distribución.
Canal Tipos de Clientes atendidos
Tradicional
Clientes que tienen comercios en los que se venden artículos de primera necesidad y para el hogar. Los clientes que se atienden comercios como: Tiendas de abarrotes, Misceláneas, Farmacias, Papelerías, Puestos Gasolineras, Minisúper, Estanquillos.
Autoservicios Este canal comprende tiendas de Autoservicio de gran formato en las que el consumidor realiza compras planificadas, comprende cadenas de tiendas: Autoservicios, Supermercados, Bodegas, Hipermercados y Clubes de Precios.
Institucional Atiende a empresas que por su tamaño o importancia son representados por instituciones centralizadas o corporativas como: Líneas aéreas, Líneas de auto transportes, Cadenas de restaurante, Centros de Entretenimiento y Hoteles. De igual manera se encarga de atender a clientes de instituciones, dependencias y entidades administradas por funcionarios públicos que se rigen por la legislación Federal y Estatal de Gobierno
Conveniencia Cadenas de tiendas ubicadas en lugares estratégicos donde viven o transitan muchas personas y algunas se encuentran abiertas las 24 horas del día. Ejemplo: OXXO, 7 eleven.
Consumos Consumos brinda servicio especializado a restaurantes, fondas, comedores empresariales y aquellos, lugares informales en donde la materia que utilizan para elaborar sus alimentos son nuestros productos. Por ejemplo: ostionerías, puestos de hamburguesas, taquerías, etc.
Expendios Locales en los cuales se venden productos de recuperación a precios especiales. Ubicados en zonas populares, cerca de mercados, terminales de autobuses, estaciones del metro, etc.
Autovend Máquinas auto expendedoras instaladas en oficinas gubernamentales, hospitales, agencias de autos, zonas comerciales, turísticas entre otras.
Escuelas Organizaciones educativas en las cuales existen cafetería, estanquillos, puestos, casetas o pequeñas tiendas donde se venden nuestros productos.
Mayoreo Atiende establecimientos comerciales que concentran negocios dedicados a la venta de mayoreo y medio mayoreo, se encuentran ubicados en zonas estratégicas como central de abastos y mercados
Tabla 2.1 Presencia internacional. Fuente: Elaboración propia.
6
El centro de distribución se dedica exclusivamente al canal de mayoreo, atiende a cientos de toda
la república mexicana; está ubicado al norte de la ciudad. Es prioridad de este centro de distribución
garantizar el procesamiento de los pedidos y surtido de órdenes de venta.
2.2 Alcance internacional del grupo empresarial
Hace más de 30 años, la empresa de estudio inició la aventura de cruzar fronteras fuera de la
República Mexicana para alcanzar Centroamérica y Sudamérica, después Estados Unidos, China,
España y Portugal. Posteriormente, alcanzó Canadá, Reino Unido y recientemente Marruecos y la
India.
Actualmente la compañía se encuentra en 32 países a lo largo del orbe, los cuales se citan a
continuación: Canadá, Estados Unidos, México, Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, El
Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Panamá, Paraguay, Perú, Uruguay, Venezuela,
España, Portugal, China, España, Marruecos, La India, entre otros.
La empresa elabora más de 10,000 productos, cuenta con más de 100 marcas parte aguas de
reconocido prestigio, entre las que se encuentran: marcas de tortillas, marcas de pan, botanas,
golosinas, pasteles, entre otras.
La siguiente Figura 2.1 muestra la cobertura internacional de la compañía:
Figura 2.1. Presencia internacional. Fuente: Informe anual 2017
2.3 Recursos con los que cuenta el grupo empresarial
En la parte social, la empresa al cierre del 2017 reportó 138 mil colaboradores, comparado contra
2016 creció un 6.5% lo cual representó un incremento de 8 mil colaboradores en la compañía.
La empresa tiene 196 plantas esparcidas estratégicamente a lo largo de América, Europa y Asia.
a) Norte América
b) México
c) Latinoamérica centro y sur
d) Europa
e) Asia
7
Brinda una distribución a más de 3 millones de puntos de venta con más de 58 mil rutas y más de
1,800 Centros de Venta a lo largo de los 32 países.
La red de distribución de la empresa atiende un mercado segmentado por diferentes canales de
distribución.
Por otra parte, los modelos de distribución son las formas y o estrategias para hacer llegar los
productos a los consumidores a través de los canales de distribución mencionados en el punto
anterior; estos modelos pueden combinarse de diversas formas con la finalidad de brindar un
servicio eficiente y rentable para la empresa.
Los modelos de distribución utilizados por la empresa, se plasman en la siguiente tabla:
Canal Tipos de Clientes atendidos
Modelo de Venta
Directa.
Es la forma en que la empresa realiza la comercialización, siguiendo el modelo tradicional de distribución en el canal de detalle, en el que el vendedor levanta y surte el pedido a pie de camión, en el día que corresponde su visita al cliente.
Modelo de Preventa. En este modelo intervienen dos elementos, el pre vendedor que es quien negocia el pedido con el cliente y el entregador, que es quien coloca y acomoda el producto en una entrega posterior al día de la preventa.
Modelo Tercerizado Este modelo cuenta con un vendedor (tercero) que no pertenece al grupo para hacer llegar nuestros productos al cliente y/o consumidor final y los costos de la distribución recaen en el tercero.
Venta Directa-
Preventa
Este modelo es una combinación entre los modelos de venta directa y preventa que aprovecha las bondades de ambos, es un modelo en donde un vendedor adopta el papel de vendedor y pre vendedor a la vez.
Tabla 2.1. Modelos de venta. Fuente: Elaboración propia.
Para explicar todo lo anterior, de forma ilustrada, la siguiente imagen muestra esquemáticamente
el proceso de distribución de la empresa, así como los entes del mercado que participan en él.
Figura 2.2. Modelo de distribución de la empresa. Fuente: elaboración propia.
8
Hoy en día, este grupo empresarial está posicionado a nivel internacional con ventas superiores a
los 267 mil 515 millones de pesos mexicanos y una utilidad de operación de 17 mil 470 MDP, entre
otras variables que se muestran en la tabla 2.1 extraída de su informe anual 2017.
Económicos y financieros (millones de pesos Mexicanos)
Ventas
Netas
Utilidad de
Operación
UAFIDA
ajustada
Utilidad Neta
mayoritaria
Capitalización de
Mercado
267,515 17,472 27,288 4,630 204,636
Incremento de
6.1%
Reducción de
3.4%
Baja de
6.9%
Disminución de
21.5%
Tabla 2.1. Datos económicos y financieros 2017.Fuente: Informe anual 2017 GB
Datos Medio ambiente:
Acciones en Medio Ambiente
1,569,252 303,050 4,886,204
Toneladas de
emisiones directas de
CO2e (Scope 1,2,3)
1% reducción vs 2016
Toneladas de residuos
totales 92% reciclaje
Consumo de agua
18% reducción vs
2009
Tabla 2.2. Datos medio ambiente 2017.Fuente: Informe anual 2017 GB
Datos Sociales:
Acciones Sociales
+138,000 1.96 123
Total de colaboradores
en el mundo
Índice de Accidentabilidad
Disminución del 15% vs 2016.
400 accidentes menos
Millones de pesos
mexicanos en donaciones
Tabla 2.3. Datos sociales 2017.Fuente: Informe anual 2017 GB
2.4 Organigrama.
A nivel internacional el grupo empresarial cuenta con una diversidad de organizaciones en los países
mencionados en la figura 2.1 Presencia internacional del grupo, por lo cual, la siguiente figura 2.4,
se muestra el diagrama funcional en donde se visualiza la forma en que se estructura la organización
para posteriormente centrarse en el segmento de análisis enfocado en el centro de distribución de
canal mayorista como se muestra en la figura 2.5.
9
Diagrama Organizacional
Figura 2.4. Organigrama Organizacional nivel mundial. Fuente: elaboración propia.
Ahora bien, realizando un acercamiento al centro de distribución y delimitando el área de estudio, se
puede observar en la figura 2.4 tanto las áreas de ventas como las de despacho en líneas punteadas
ya que es en estas áreas en donde se centra el estudio.
Figura 2.4. Organigrama Empresa de Botanas. Fuente: elaboración propia
Por otra parte, en la figura 2.5 puntualizando en el área de despacho, se encuentra distribuida de la
siguiente manera:
CEO
Dirección General
Adjunta USA y Canadá
Dirección General Adjunta México
Dirección General
Empresa de Botanas
Dirección General
Adjunta Latin Centro
Dirección General
Adjunta Latin Sur
Dirección General Adjunta
Europa y Medio Oriente
Dirección General
Adjunta Asia
Dirección Corporativa
Dir. General Centro
distribucion
Gcia Gral División Botanas en USA
Dir. Ventas Canal
Mayoreo e Institucion
ales
Gcia. Ventas Norte
Gcia. Ventas Bajío
Gcia. Ventas Centro
Gcia Ventas Metro
Gcia.Ventas Sureste
Dir. Ventas Canal
Detalle y Convenien
cia
Dir. Ventas Canal
Autoservicios
Dir. Operacion
es
Gcia. Producción
Gcia. Logística
Despacho Canal Detalle
Despacho Canal
Autoservicios
Despacho Mayoreo y Canales
Especiales
Dir. Administra
ción y Control
Dir. Personal
Dir. Mercadote
cnia
10
Figura 2.5. Organigrama Despacho Mayoreo y Canales Especiales. Fuente: elaboración propia
Dir. Operaciones
Gcia. Producción Gcia. Logística
Despacho Canal Detalle
Despacho Canal Autoservicios
Despacho Mayoreo y Canales Especiales
Facturación
Embarque
Recibo
Rutas
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CAPÍTULO III MARCO TEÓRICO.
3.1 Principales conceptos
Centro de distribución
Un centro de distribución se entiende como un espacio logístico en el que se almacena mercancía y
se embarcan órdenes de salida para que sean distribuidos en el comercio mayorista o minorista.
Normalmente está conformado por uno o más almacenes en los que ocasionalmente se implementan
ciertos sistemas según las necesidades.
De esta forma, los centros de distribución tienen como principales objetivos los de almacenar,
controlar custodiar y despachar eficientemente los inventarios; lo cual implica no solo evitar su
pérdida sino también el deterioro de las capacidades y cualidades del producto.
Adicionalmente, dentro de un centro de distribución se preparan órdenes y la facturación de acuerdo
con los tiempos de entrega establecidos, se gestiona servicios para clientes externos e internos,
buscando en ese proceso, obtener una máxima eficiencia en el movimiento de la mercancía a lo
largo de las operaciones, con el costo más bajo posible de la operación.
Confitería
Confitería productos alimenticios a base de azúcar, golosinas y caramelos, con exclusión de las
elaboraciones con chocolate, que son una rama particular de la confitería, llamadas bombones. Se
pueden distinguir varias categorías de productos de confitería: – caramelos de azúcar cocido
– caramelos de leche y toffees – pastas para mascar – gomas – confiterías gelificadas – peladillas y
caramelos con almendras – pralinés – nougats – pastillas y comprimidos – pastas de frutas.
La gran mayoría de los productos de confitería es objeto de compras “por impulso” —en particular
entre los niños—, que se escalonan a lo largo de todo el año. No obstante, algunos se consumen
más bien con ocasión de fiestas (bautizos, comuniones, Pascua, Navidad), como las peladillas, los
marrons glacés, los papillotes o las frutas confitadas. (LAROUSSE, 2015)
Antecedente de la ingeniería de métodos.
En el pasado la ingeniería de métodos centraba en los procesos y operaciones de fabricación como
blanco principal a mejorar, pero en los últimos años su alcance se amplió hasta incluir el trabajo
indirecto, el trabajo de oficina y el trabajo de servicio. Del mismo modo en el pasado el enfoque
principal era la mejora de los sistemas de trabajo existentes, pero en los últimos tiempos la
aplicación de la ingeniería de métodos se trasladó al diseño de nuevos sistemas de trabajo que
antes no existían. Así mismo, mediante la aplicación de la ingeniería de métodos también se amplió
el objetivo final del diseño la mejora de los sistemas de trabajo. Mientras que en el pasado el
propósito era la mejora de la productividad laboral, hoy en día están ganando importancia los
objetivos, tales como el equilibrio entre el operario y el sistema de trabajo (Maynard, H.B, 2009).
En las primeras épocas de la ingeniería de métodos, el objetivo era mejorar los sistemas de trabajo
existentes, pero luego se empezó a adoptar un enfoque más orientado al diseño que podía
aplicarse, incluso, para desarrollar y diseñar un sistema de trabajo totalmente nuevo. Al considerar
el tipo de sistema de trabajo en estudio –a los efectos del mejoramiento o el diseño- al comienzo
el centro de atención era el mejoramiento de sistemas compuestos en su mayoría de trabajo
individual con un alto contenido de operaciones repetitivas. Con posterioridad el objetivo se trasladó
12
al diseño y al mejoramiento de sistemas de trabajo complejos que contaban con un gran número
de personas y equipos. En este momento la aplicación de la ingeniería de métodos abarca el diseño
y el mejoramiento en situaciones donde interactúan sistemas grandes y complejos, cada uno de
los cuales incluyen actividades afines.
Con respecto a los tipos de operaciones, en un principio las operaciones de manufactura eran el
centro de atención, en especial las de fabricación. No obstante, en la actualidad, la atención está
enfocada en las operaciones indirectas secundarias a la fabricación, tales como el diseño, la
manipulación de materiales, el transporte y el mantenimiento, y hasta en áreas de gastos generales
indirectos de la compañía, como por ejemplo el trabajo de oficina. La aplicación de la ingeniería de
métodos, se amplió incluso en lo que concierne a las industrias. Su uso ya no se limita a la
fabricación, sino que se aplica con éxito a una variedad de sistemas de trabajo que involucran
actividades de personas, en organizaciones tales como industrias de servicios, hospitales oficinas
del gobierno, servicios públicos e instalaciones para la distribución.
La definición de la ingeniería de métodos
Aunque hablamos con facilidad de "ingeniería de métodos", en realidad existen una variedad de
definiciones. En este texto citaremos la siguiente definición clásica, que aparece en la tercera
edición del Manual del ingeniero industrial.
“La técnica que somete a cada operación de un trabajo dado a un análisis detallado para eliminar
todo elemento u operación innecesaria, y para abordar el mejor y más rápido método para llevar a
cabo cada elemento u operación necesaria. Incluye el mejoramiento y estandarización de métodos,
equipos y condiciones de trabajo: la capacitación del operario, la determinación del tiempo estándar
y la concepción y administración, de tanto en tanto, de diversos planes de incentivo.”
Sin embargo, esta definición tiende a describir a la ingeniería de métodos de manera bastante
estricta. Plantea que ésta se limita a operaciones o piezas de trabajo, pero la tendencia más
reciente es que abarque áreas más amplias, tales como los procesos de producción, la fábrica en
su totalidad o los sistemas de trabajo a gran escala que comprenden un número importante de
personas y vastos equipos. Nosotros reconocemos que estas áreas también son blancos
apropiados para la aplicación de la ingeniería de métodos. (Maynard, H.B, 2009)
3.2 Cursograma analítico
El Cursograma analítico es un diagrama que aborda un proceso de modo más detallado que el
diagrama sinóptico, ya que en él se encuentran incluidas e ilustradas las cinco actividades
fundamentales. Es por ello que se toma como una segunda etapa, en donde se introducen los
detalles relativos al almacenamiento, la manipulación y el movimiento de los materiales entre las
operaciones inherentes a la fabricación. (Niebel, 2014)
Al Cursograma analítico se le conoce como diagrama de flujo o curso de proceso, ya que expone
la "circulación o sucesión de los hechos en un proceso", debido a que representa gráficamente el
orden en que suceden las operaciones, las inspecciones, los transportes, las demoras y los
almacenamientos durante un proceso o un procedimiento, e incluye información adicional, tal como
el tiempo necesario y la distancia recorrida.
13
El Cursograma analítico es de gran utilidad cuando se requiere tener mayor detalle visual de las
actividades que se llevan a cabo en un proceso, por ello ahora se definen las cinco
actividades fundamentales que se pueden desarrollar en un proceso:
Operación. Indica las principales fases del proceso, método o procedimiento. Por lo común, la pieza,
materia o producto en estudio, se modifica durante la operación.
Inspección. Indica que se verifica la calidad, la cantidad o ambas.
Transporte. Indica el movimiento de los trabajadores, materiales y equipo de un lugar a otro.
Depósito Provisional o Espera. Indica la demora en el desarrollo de los hechos; por ejemplo, trabajo
en suspenso entre dos operaciones sucesivas, o abandono momentáneo, no registrado, de cualquier
objeto hasta que se necesite.
Almacenamiento permanente. Indica el depósito de un objeto bajo vigilancia en un almacén donde
sea recibido o entregado, mediante alguna forma de autorización o donde se guarda con fines de
referencia.
Actividad combinada. Cuando se desea indicar que varias actividades son ejecutadas al mismo
tiempo o por el mismo operario en un mismo lugar de trabajo, se combinan los símbolos de tales
actividades.
Operación
Inspección
Demora
Transporte
Almacenaje
Actividad Combinada
Tabla 3.1 Simbología cursograma analítico. Fuente Elaboración propia.
Con los elementos anteriores se puede obtener información detallada de cualquier tipo de proceso,
por ello nos permiten elaborar gráficos y diagramas, de los cuales existen diferentes tipos,
dependiendo de su propósito u objetivo en particular, entre ellos tenemos los siguientes:
Los que registran la sucesión de hechos en el orden en que ocurren.
Los que registran los sucesos, también en el orden en que ocurren, pero indicando su escala
de tiempo, de modo que se observe mejor la acción mutua de sucesos relacionados entre
sí.
A). Gráficos que indican la sucesión de los hechos:
Curso grama sinóptico de procesos. Cursograma analítico del operario. Cursograma analítico del material. Cursograma analítico del equipo o maquinaria. Diagrama bimanual.
14
B). Gráficos con Escala de tiempo:
Diagrama de actividades múltiples. Simograma.
C). Diagramas que indican Movimiento:
Diagrama de recorrido o de circuito. Diagrama de hilos. Ciclograma. Cronociclograma. Gráfico de trayectoria.
La aplicación del cursograma analítico no se adapta al caso de considerar en conjunto ensambles
complicados, se aplica sobre todo a un componente de un ensamble o sistema para lograr la mayor
economía en la fabricación, o en los procedimientos aplicables a un componente o a una sucesión
de trabajos en particular.
Este diagrama es especialmente útil para poner de manifiesto costos ocultos, como: distancias
recorridas, retrasos, almacenamientos temporales y los de manejo de materiales.
Una vez que se han registrado todos los períodos no productivos (demoras, almacenamientos,
distancias recorridas), el analista puede proceder al análisis del proceso e idear el nuevo método.
El cursograma analítico es un diagrama que muestra la trayectoria de un producto o procedimiento
señalando todos los hechos sujetos a examen, mediante el símbolo que corresponda.
El cursograma analítico tiene tres bases posibles:
El operario: Diagrama de lo que hace el trabajador.
Emplea voz activa (Revisa, corta, lleva, etc.).
El material: Diagrama de cómo se manipula o trata el material.
Emplea voz pasiva (Es revisada, es cortada, es llevada, etc.).
El equipo: Diagrama de cómo se utiliza el equipo.
Emplea voz pasiva (Es revisado, es aceitado, es activado, etc.).
Los aspectos a considerar antes de hacer un cursograma analítico son los siguientes:
Que el diagrama proporcione una visión más amplia de lo que sucede y la relación que existe
entre las diferentes operaciones.
Que la información que aparezca en el diagrama se haya obtenido por medio de observación
directa.
Que la elaboración del diagrama debe ser lo más presentable posible, cuidando exactitud,
confiabilidad de los hechos, sea entendible, legible, etc.
Para el caso de este diagrama, se utilizan en su elaboración las actividades fundamentales, las
cuales se dividen en:
Actividades en las que le sucede algo a la pieza o parte en estudio.
Actividades de preparación, son las que dejan a la pieza lista o en posibilidades para
trabajarla.
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Operaciones activas, son las que realizan trabajo sobre la pieza o modifican su forma,
composición química o estructura física.
Actividades de salida, son las operaciones que retiran o liberan a la pieza de la operación
en la que se le realizó trabajo.
Actividades en las que la pieza no se toca ya sea porque está almacenada o en espera.
Una vez que conocemos la clasificación anterior, podemos analizar la conveniencia de tener
actividades no productivas (inspecciones, transportes, almacenamientos y demoras) dentro del
proceso, ya que estas no agregan valor al producto ni lo hacen evolucionar para convertirse en
producto. Por ello, lo que se espera al idear el nuevo método es que este tenga sólo operaciones
productivas, pero a pesar que esto es casi imposible de conseguir, debe ser la prioridad de las
actividades del proceso.
El diagrama debe contener la siguiente información:
El nombre del producto, material o equipo representando, con el número del dibujo o número
de clave.
El trabajo o proceso que se realice, indicando claramente el punto de partida y de término y
si el método es el utilizado o el proyectado.
El lugar en que se efectúa la operación (departamento, estación, etc.).
El número de referencia del diagrama de la hoja, y el número de hojas.
El nombre del observador y, en caso oportuno, el de la persona que aprueba el diagrama.
La fecha del estudio.
La descripción de los símbolos empleados.
Un resumen de las distancias, tiempo y, si se juzga conveniente, costo de la mano de obra y de los
materiales, para poder comparar los métodos antiguos con los nuevos.
Antes de dar por terminado el diagrama, se debe verificar lo siguiente:
Que se hayan registrado los hechos correctamente.
Que se hayan registrado todos los hechos que constituyen el proceso.
Que se hayan hecho demasiadas suposiciones y si es la investigación tan incompleta que
quizá sea inexacta.
La utilidad de el diagrama es que nos permite registrar todos los hechos de un proceso por completo
y después que se cuenta con toda la información es posible examinarla; uno de los medios para
hacer este examen consiste en la técnica del interrogatorio, la cual consiste en dos grupos de
preguntas, las preguntas preliminares y las preguntas de fondo, que a continuación se muestran:
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Preguntas preliminares
Factor Pregunta Acción esperada
Propósito ¿Qué se hace en realidad? ¿Por qué hay que hacerlo?
Eliminar las partes innecesarias del trabajo
Lugar ¿Dónde se hace? ¿Por qué se hace allí?
Combinar siempre que sea posible u ordenar de nuevo la sucesión de las operaciones para obtener mejores resultados
Sucesión ¿Cuándo se hace? ¿Por qué se hace en ese momento?
Persona ¿Quién lo hace? ¿Por qué lo hace esa persona?
Método ¿Cómo se hace? ¿Por qué se hace de ese modo?
Simplificar la operación
Tabla 3.2 Preguntas para realizar un diagrama Fuente: UPIICSA IPN
Preguntas de fondo:
PROPÓSITO ¿Qué se hace?
¿Por qué se hace?
¿Qué otra cosa podría hacerse?
¿Qué debería hacerse?
LUGAR ¿Dónde se hace?
¿Por qué se hace allí?
¿En qué otro lugar podría hacerse?
¿Dónde debería hacerse?
SUCESIÓN ¿Cuándo se hace?
¿Por qué se hace entonces?
¿Cuándo podría hacerse?
¿Cuándo debería hacerse?
PERSONA ¿Quién lo hace?
¿Por qué lo hace esa persona?
¿Qué otra persona podría hacerlo?
¿Quién debería hacerlo?
MÉTODO ¿Cómo se hace?
¿Por qué se hace de ese modo?
¿De qué otro modo podría hacerse?
¿Cómo debería hacerse?
Tabla 3.3 Preguntas de fondo para realizar un diagrama Fuente: UPIICSA IPN
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Todas estas preguntas conllevan a realizar un mejoramiento en el proceso actual que se esté
estudiando, ya que de aquí se obtiene una gran fuente de ideas para mejorar un procedimiento o
proceso.
Para el caso de idear el nuevo método de trabajo puede ser muy útil auxiliarse de las siguientes
preguntas.
Pregunta Establece
1.- ¿Qué debería hacerse? Propósito de la operación
2.- ¿Dónde debería hacerse? Lugar de trabajo
3.- ¿Cuándo debería hacerse? Sucesión de la operación
4.- ¿Quién debería hacerlo? Persona que realiza la operación
5.- ¿Cómo debería hacerse? Método de trabajo
Tabla 3.4 Preguntas para proponer un nuevo método. Fuente: UPIICSA IPN
Las preguntas anteriores nos permiten alcanzar un método ideal, pero es común que el método ideal
es difícil de implantar o muy costoso, por lo que la creatividad del analista es lo que permite encontrar
un mejor método que se ajuste a las necesidades y posibilidades del proceso.
A continuación, está el formato del cursograma analítico: (UPIICSA, 2017)
Figura 3.1 Ejemplo de formato para un cursograma analítico. Fuente: UPIICSA IPN
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Diagrama de recorrido.
El diagrama de recorrido es un diagrama o modelo, más o menos a escala, que muestra el lugar
donde se efectúan actividades determinadas y el trayecto seguido por los trabajadores, los
materiales o el equipo a fin de ejecutarlas.
En las organizaciones productivas de bienes y/o servicios existen cinco factores determinantes
relacionados con las instalaciones, debido a que son en las instalaciones en donde se pueden atacar
una serie de problemas que surgen en el transcurso del proceso o actividad que se esté
desarrollando, por ello es allí en donde se presenta una gran oportunidad para aumentar la
productividad.
Estos cinco factores son:
1.-Distribución de la planta. Disposición física de las instalaciones.
2.- Manejo de materiales. Medios para trasladar los materiales.
3.- Comunicaciones. Sistemas para transmitir información.
4.- Servicios. Disposición de elementos como luz, gas, etc.
5.- Edificios. Estructuras que acogen a las instalaciones.
Tabla 3.5 Factores determinantes de las instalaciones. Fuente: UPIICSA IPN
Es importante considerar que los factores anteriores se encuentran en estrecha relación unos con
otros debido a que todos interactúan y forman parte del sistema dentro de las instalaciones.
Para el caso del manejo de materiales y la distribución de la planta existe el problema de que si no
se cuenta con una distribución de planta adecuada o con un sistema adecuado de manejo de
materiales, por más que se trate de aumentar la eficiencia de la planta, no se obtendrán los
resultados óptimos, ya que el material y los trabajadores siguen con frecuencia una larga y
complicada trayectoria durante el proceso de fabricación con una pérdida de tiempo y energía y sin
que se agregue valor al producto.
En lo que se refiere a la distribución efectiva del equipo en la planta, su objetivo es desarrollar un
sistema de producción que permita la fabricación del número de productos deseados, con la calidad
también deseada y al menor costo posible.
Si se va a analizar el recorrido de los materiales por la planta, primero es necesario hacer un
recordatorio sobre los sistemas típicamente utilizados en la industria para la manufactura. Los cuatro
sistemas principales de disposición de la planta son :
1.- Disposición con componente principal fijo, en el que el producto que se elabora no se desplaza
en la fábrica, sino que permanece en un sólo lugar y por lo tanto la maquinaria, la mano de obra y
demás equipo necesarios se llevan hacia él.
2.- Disposición por proceso o función, en el que todas las operaciones de la misma naturaleza están
agrupadas.
3.- Disposición por producto, en línea o en serie, en este caso, la maquinaria y equipo necesarios
para fabricar determinado producto se agrupan en una misma zona y se ordenan de acuerdo con el
proceso de fabricación.
19
4.- Disposición por grupo o en célula de trabajo, es el que posibilita la aplicación de métodos de
producción por grupos, es decir, el equipo de operarios trabaja en un mismo producto y tiene a su
alcance todas las máquinas y accesorios necesarios para completar su trabajo.
Es común encontrar en algunas empresas combinaciones de dos o más sistemas o secciones de la
planta con uno de estos tipos de disposiciones. Una vez conocidos estos sistemas de disposición,
se puede pasar a analizar el recorrido de los materiales en la fábrica.
Aunque el cursograma analítico suministra la mayor parte de la información pertinente relacionada
con un proceso de fabricación, no es una representación objetiva en el plano del curso del trabajo.
Algunas veces esta información sirve para desarrollar un nuevo método. Por ejemplo, antes de que
pueda acotarse un transporte es necesario ver o visualizar dónde habría sitio para agregar una
instalación o dispositivo que permita disminuir la distancia. Asimismo, es útil considerar posibles
áreas de almacenamiento temporal o permanente, estaciones de inspección y puntos de trabajo.
Debido a esto, la mejor manera de obtener esa información es tomar un plano de la distribución
existente de las áreas a considerar en la planta, y trazar en él las líneas de flujo que indiquen el
movimiento del material de una actividad a otra. Una representación objetiva o topográfica de la
distribución de zonas y edificios, en la que se indica la localización de todas las actividades
registradas en el diagrama de curso de proceso, se conoce como diagrama de recorrido de
actividades.
Es evidente que el diagrama de recorrido es un complemento valioso del cursograma analítico, pues
en él puede trazarse el recorrido inverso y encontrar las áreas de posible congestionamiento de
tránsito, y facilita así el poder lograr una mejor distribución en la planta.
La elaboración del diagrama de recorrido consiste en:
1.- Trazar un esquema de la disposición de las instalaciones (pisos y edificios) en él que se debe
mostrar la ubicación de todas las actividades que se han registrado previamente en un cursograma
analítico. Este esquema no tiene que ser precisamente a escala o muy exacto, simplemente debe
ser representativo de las áreas de la planta.
2.- Las actividades se deben localizar en el lugar en el que suceden y se deben identificar por medio
de un símbolo y un número que debe corresponder al que se le asigno en el cursograma analítico.
3.- La ruta que siguen los operarios, los materiales o los equipos debe ser trazada con líneas y la
dirección de dicha ruta debe de identificarse por medio de flechas que apunten en la dirección del
recorrido; en caso de que el movimiento regrese sobre la misma ruta o se repita en la misma
dirección, es necesario que se utilicen líneas separadas para cada desplazamiento. Si en el mismo
diagrama se registra el recorrido de dos o más elementos, es necesario utilizar líneas de color
diferente para hacer evidente su recorrido o en el caso en que se desea representar el método actual
y el método propuesto.
4.- La información que debe contener este diagrama, es un encabezado que indique cual es el
recorrido, un título que indique el proceso que se está analizando y la nomenclatura referente a las
instalaciones de la planta.
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El diagrama de recorrido, también es conocido como diagrama de circuito o de flujo y de él se tiene
una variante denominada diagrama de hilos, que nos sirve para registrar y examinar las actividades
de un modo más visual.
El diagrama de hilos, es un plano o modelo a escala en donde se sigue y se mide con un hilo el
trayecto de los trabajadores, de los materiales o del equipo durante una sucesión determinada de
hechos.
Por ello, el diagrama de hilos viene a ser un diagrama de recorrido especial, que sirve para medir las
distancias con ayuda de un hilo. Tiene que estar dibujado exactamente a escala, y no como en el
diagrama de recorrido común, que puede ser aproximado con tal de que sean anotadas las distancias
que interesan.
La aplicación principal de este diagrama, es seguir los movimientos de materias u objetos, pero sobre
todo para averiguar fácilmente la distancia que recorren los operarios, los materiales o las máquinas
en la planta.
Una aplicación sería sobre los movimientos del trabajador. En donde el analista de estudio del
trabajo, determina los puntos en donde el trabajador realiza sus movimientos, y si son demasiado
largos, se anota el tiempo de salida y el tiempo de llegada. El especialista debe cerciorarse de que
todos los hechos y movimientos han sido registrados para evitar problemas en el desarrollo del
estudio. Para ello se traza un dibujo a escala de la distribución de la planta, así como los equipos y
la maquinaria. Una vez terminado el plano se fija en una madera blanda o en un tablero y se colocan
alfileres firmemente en cada punto de parada, de modo que la cabeza sobresalga más o menos 1
cm. También se fijan alfileres en todos los puntos de cambio de dirección.
Se toma un hilo de longitud conocida y se ata al alfiler que señala el punto de partida del trayecto.
Luego se pasa el hilo por los alfileres que marcan los demás puntos de recorrido, siguiendo el orden
de la hoja de registro, hasta que estén representados todos los movimientos. Con ello se pueden
determinar posibles cambios e inclusive nos sirve para explicar a los directores, gerentes, jefes
intermedios y trabajadores los cambios propuestos. (UPIICSA, 2017)
3.3 La calidad y productividad
Una vez definido el estudio de trabajo como herramienta de la ingeniería de métodos, vamos a
revisar la relación entre el estudio de trabajo, la productividad y la calidad.
Calidad
La calidad puede referirse a diferentes aspectos de la actividad de una organización: el producto o
servicio, el proceso, la producción o sistema de prestación del servicio o bien, entenderse como una
corriente de pensamiento que impregna toda la empresa. El objetivo fundamental de la calidad, como
filosofía empresarial, es satisfacer las necesidades del consumidor. (
El diccionario de la Real Academia Española define el concepto de calidad como “la propiedad o
conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permite apreciarla como igual, mejor o peor que
las restantes de su misma especie”
21
El concepto de calidad tiene dos aspectos básicos:
Calidad técnica o intrínseca: Características técnicas de un bien o servicio que, medidas comparadas
con las de otros, productos, permiten establecer un juicio objetivo al respecto.
Calidad percibida: Impresión que los usuarios tienen sobre la idoneidad de un producto para
satisfacer sus expectativas.
Ambos aspectos están estrechamente relacionados: un alto grado de calidad técnica debería
producir un alto nivel de calidad percibida. Sin embargo, no siempre es así. La calidad técnica se
refiere al producto en sí mismo; por el contrario, la calidad percibida alude a todos los elementos
integrantes del producto total (producto, precio, distribución y comunicación) o del servicio global
(integración de todos los servicios elementales y sus procesos de creación). En consecuencia, sólo
podrán obtenerse servicios de calidad cuando se defina un conjunto de características que garantice
la total aptitud de uso por parte del cliente.
Planificación de la calidad.
Es la actividad de desarrollo de los productos y procesos requeridos para satisfacer las necesidades
de los clientes. Esencialmente consta de las siguientes fases: (UNAM, 2016).
Identificar los clientes
Descubrir las necesidades de los clientes
Desarrollar las características del producto
Diseñar los procesos capaces de producir las características de los productos
Transferir los planes a las fuerzas operativas
Productividad.
En general, la productividad expresa la relación entre el número de bienes y servicios producidos (la
producción) y la cantidad de mano de obra, capital, tierra, energía y demás recursos necesarios para
obtenerlos (los insumos). Cuando se le mide, la productividad suele considerarse la relación entre
producción y una medida única de insumos, digamos la mano de obra o el capital. Cuando hay varias
unidades de medida o índices de insumo, esta ecuación se vuelve muy compleja y, en general,
requiere una evaluación subjetiva. En este punto, la aparentemente simple definición de producción
contra insumos se torna compleja y confusa.
El concepto de productividad se ha vuelto más difuso debido a la creencia cada vez más
generalizada de que el solo hecho de producir con eficacia no implica necesariamente ser productivo.
Se debe producir lo que el mercado precisa, cuando lo necesita y a un precio competitivo. Se ha
agregado a la ecuación el ideal de satisfacer las necesidades y las expectativas del cliente sin incurrir
en error o desperdicio. Ello sugiere que lo que se produzca sin que se requiera no puede
considerarse producción en el cálculo de la productividad. Por lo tanto, el elemento producción de
este cálculo también es complejo. Al examinar la productividad de la mano de obra puede observarse
un ejemplo de esta complejidad cada vez mayor. A menudo los se ha centrado la atención en los
insumos. Al considerar la productividad de la mano de obra, éstos constituyen simplemente la
cantidad de mano de obra utilizada. En el marco de un análisis más moderno, los ingenieros
industriales también tendrán en cuenta factores como la eficiencia de la mano de obra y, para llegar
a esas conclusiones, deberán medir los niveles de rendimiento, la utilización y la metodología.
22
Incluso con este grado de detalle los ingenieros industriales sólo han considerado producción el valor
de las partes producidas o el total de horas estándar. Las partes producidas podrían quedar en
inventario, venderse con descuento en el precio, o quizá nunca venderse. A menos que se preste
más atención a la producción y, así, se asegure que lo que se produce satisface las necesidades del
cliente, los ingenieros sólo contribuirán a mejorar la producción de desechos.
La definición de productividad siempre debe reflejar- la comparación entre producción e insumos.
Los pormenores de la definición dependen de lo que se considere producción e insumos. No hay
una definición perfecta que se ajuste a cada situación, la que decida utilizar cada empresa debe
reflejar de forma directa, la razón por la que se lleva a cabo a medición, en muchos casos esa razón
es identificar niveles de mejoramiento para utilizarlos como puntos de referencia. de ser así la
definición, deberá reflejar las unidades de medida del éxito de la empresa. Por ejemplo, si una
compañía considera que el éxito radica en fabricar productos sin defectos, a un precio competitivo y
con sujeción a os tiempos de entrega, entonces su definición de productividad, debe reflejar cada
uno de los elementos de esta pauta de éxito. Una vez establecida la definición y medida de la
productividad, la empresa podrá utilizarla como punto de referencia para el mejoramiento y el análisis
de las deficiencias.
Elementos clave de la productividad
Las empresas gozaran de los beneficios de la productividad en diversas formas de acuerdo con sus
situaciones particulares. Antes de tratar diferentes ejemplos de medición, análisis y mejoramiento de
la productividad, es útil analizar elementos clave que influyen en ésta: invenciones, innovación,
inversiones integraciones e información.
Dentro de las responsabilidades de los ingenieros a menudo se encuentran las inversiones, las
integraciones y la información, con atención en las integraciones. Entender cada elemento y darse
cuenta de que es interdependiente ayudará a que los ingenieros generen un impacto más
significativo en la productividad. (Maynard, H.B, 2009)
Otras consideraciones para la productividad.
La productividad en una empresa se logra cuando se ha podido optimizar el uso de los recursos.
Medir esta productividad es una de las actividades frecuentes de las empresas para saber cómo les
ha ido, pero cometen el error de hacerlo de manera segmentada.
Los ejecutivos de una empresa deben considerar que la organización es un ente completo donde
interactúan diferentes áreas: ventas, finanzas, marketing, sistemas, etcétera. (Expansión, 2015)
Crear una Oficina de Gestión del Desempeño. Se encargará de construir indicadores de
medición, verificar su pertinencia y actualizarlos. Debe construir y compartir una visión
unificada de la organización, tanto en sus procesos como en sus indicadores, así como de
relacionarlos a la estrategia de negocios.
Esta Oficina sirve para traducir las estrategias a un conjunto de proyectos realizables,
medirlos y evaluar su desempeño en un año.
Medir la productividad de todos los empleados. El indicador debe ser una expresión de cómo
los empleados hacen cierta actividad. De esta manera podrán enlazarse las diferentes áreas
y sus actividades.
23
Generar indicadores de medición vinculados a la estrategia de negocio. Ofrecerán datos que
ayuden a entender el comportamiento de la organización.
Indicadores
Los indicadores pueden ser considerados como puntos de referencia, por la información e indicación
que contienen per se, pudiéndonos brindar información de tipo cuantitativa o cualitativa.
La información estará formada por datos que a su vez se conforman por números, medidas,
opiniones, sucesos, entre otros. Cualquiera de ellos nos permitirá conocer información sensible que
nos indicará la manera de desempeñarnos a instancias de un proceso.
Los indicadores tienen como principal función señalar datos, procedimientos a seguir, fenómenos,
situaciones específicas. Normalmente, cada tipo de ciencia desarrolla su propio tipo de indicadores
que podrán ser más o menos efectivos y que tendrán por objetivo final guiar el análisis o estudio de
los fenómenos propios de esa ciencia. En este sentido, los indicadores con los que pueden contar
las ciencias empíricas, naturales y exactas pueden ser mucho más concretos, regulables y
mensurables. Por el contrario, los indicadores de fenómenos, situaciones o realidades en el ámbito
de las ciencias sociales están siempre mucho más cerca de ser debatidos y discutidos ya que los
procesos sociales no son nunca reducibles a reglas o números.
Precisión y coherencia
Será de rigor que los indicadores contengan una extrema precisión y que se correspondan de
manera coherente con el tema en análisis. También deben acomodarse a los cambios, eso los hará
confiables y demostrables, y tendrán que ser sencillos de lograr.
Pensemos que se produce un suceso determinado y nos proponemos a estudiarlo, los indicadores,
nos permitirán conocer de manera concreta la magnitud, la intensidad, la evolución, sus efectos y
brindar un pronóstico a futuro, entre otras opciones.
Los indicadores económicos, por ejemplo, inflación, pobreza, tasa de desempleo, expresarán en
números las características de la economía de una nación y a través de los números que estos
reflejan podremos conocer la marcha de la misma, si la inflación es alta podremos deducir fácilmente
que la economía de ese país se haya complicada.
Lo mismo ocurre con otro tipo de indicadores, como ser los demográficos, que nos permitirán conocer
en números las características de una comunidad. La composición por edades, por género, su
distribución, entre otras cuestiones de interés. (Bembibre, 2010)
Medición de la productividad
La definición de productividad siempre debe reflejar la comparación entre producción e insumos. Los
pormenores de la definición dependen de lo que se considere producción e insumos. No hay una
definición perfecta que se ajuste a cada situación. La que desee utilizar una empresa debe reflejar
en forma directa la razón por la que se lleva a cabo la medición. En muchos casos, esa razón es
identificar niveles de mejoramiento para utilizarlos como puntos de referencia. De ser así, la
definición ha de reflejar las unidades de medida del éxito de la empresa. Por ejemplo, si una
compañía considera que el éxito radica en entregar productos sin defectos a los clientes a un precio
competitivo y con sujeción a los plazos de entrega, entonces su definición de productividad debe
24
reflejar cada uno de los elementos de esa pauta de éxito. Una vez establecida la definición y medida
de la productividad, la empresa podrá utilizarla como punto de referencia para el mejoramiento y
para analizar deficiencias. (Maynard, H.B, 2009)
El estudio del trabajo tiene por objeto examinar de qué manera se está realizando una actividad,
simplificar o modificar el método operativo para reducir el trabajo innecesario o excesivo, o el uso
antieconómico de recursos, y fijar el tiempo normal para la realización de esa actividad. La relación
entre productividad y estudio del trabajo es, pues, evidente. Si gracias al estudio del trabajo se reduce
el tiempo de realización de cierta actividad en un 20 por ciento, simplemente como resultado de una
nueva ordenación o simplificación del método de producción y sin gastos adicionales, la
productividad aumentará en un valor correspondiente, es decir, en un 20 por ciento. Para captar
cómo el estudio del trabajo reduce los costos y el tiempo que se tarda en cierta actividad, es
necesario examinar más detenidamente en qué consiste ese tiempo. (OIT, 1996).
3.4 La logística como factor de la productividad.
Logística
Aunque hay múltiples enfoques y definiciones según distintos autores, encontramos en un marco
general que es: “Una parte del proceso de la cadena de suministros que planea implementa y
controla el eficiente y efectivo flujo y almacenamiento hacia delante y en reversa de bienes, servicios
e información relacionada del punto de origen al punto de consumo con el propósito de satisfacer los
requerimientos del cliente” (Saucedo, L.R, 2011).
Una parte muy importante a considerar dentro de la logística es el costo, ya que este puede ser un
factor importante en cuanto a la viabilidad del producto o servicio. Una mala planeación logística
puede disparar los costos y por lo tanto reducir utilidades o generar un déficit de las ganancias.
Factores que intervienen en los costos logísticos.
Factor Condiciones que generan cotos
Inventarios • Espacio en almacén.
• Condiciones del almacén.
• Producto vencido.
• Roturas de stock
• Centralización o descentralización de inventarios.
• Rotación de inventario.
• Control de inventarios.
Transporte y distribución. • Volumen de pedidos.
• Canal de comercialización.
• Tiempo de entrega.
• Volumen de pedidos.
• Sistema de transporte.
Tabla 3.6 Costos en la logística. Fuente: Elaboración propia.
25
Planeación estratégica de la logística
Para llevar un adecuado control del proceso logístico en una organización y de esta forma lograr el
objetivo de obtener un óptimo proceso que permita entregar, calidad, servicio, e innovación, mediante
la máxima integración de la estructura organizacional.
Integrantes de la cadena de suministro
Para que el proceso se lleve a cabo con la normalidad y eficacia necesaria debe contar con los
componentes fundamentales, tales como:
Proveedores: aquellas personas u organizaciones que se encargan de distribuir, ofrecer,
conceder o arrendar el uso de bienes y servicios.
Transporte: encargados del traslado de materias primas, productos terminados e insumos
entre empresas y clientes.
Fabricantes: corresponde a los que transforman la materia prima en algún artículo.
Clientes: parte importante de la cadena de suministros, aquellos cuyas necesidades deben
estar cubiertas.
Comunicación: es una característica básica para que las operaciones entre cada elemento
de la cadena fluyan y se desarrolle correctamente.
Tecnología: permite a los elementos de la cadena de abastecimiento optimizar sus tareas y
realizarlas en menor tiempo.
La cadena de abastecimiento se trata de una estrategia y logística que involucra tres partes o que
consta de tres elementos básicos, los cuales son: el suministro, la fabricación y la distribución.
El suministro: esta parte se refiere a las materias primas con las que la empresa trabaja. En ella es
importante responder a ciertas preguntas tales como de dónde proviene el material, cómo se
consigue y los plazos que tarda en llegar a los sitios donde lo requieren. Si este paso no se cuida
bien es muy probable que toda la cadena se vea afectada por lo que es indispensable que funcione
a la perfección. Fabricación: la fase del armado o elaboración del producto a partir de las materias
primas, para finalmente disponer de un producto terminado. Distribución: en este apartado como su
nombre lo indica se da el proceso de distribución de los artículos mediante una red de transporte,
almacenes, locales, comerciantes, con el objetivo de que llegue a los consumidores finales. (Arcia,
2018)
Rutas de Reparto.
Se entiende por ruta de reparto la trayectoria que recorre cada vehículo con carga, desde el punto
de origen, visitando todos los puntos de reparto hasta que vuelve vacío al punto de origen. La
preparación de las rutas de reparto es el primer problema que se plantea en el momento en que se
planifica un sistema de distribución. Para poder llevar a cabo esta preparación debe conocerse con
el máximo detalle todas las variables que intervienen en ella. Estas variables a considerar son:
(Lozano, C. A, 2013)
Situación del centro de distribución y situación de los puntos de reparto
Número de los puntos de reparto
Frecuencia de los repartos
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Volumen de mercancía a repartir
Tiempo empleado en el reparto.
Servicio al cliente
El proceso integral de cumplir con el pedido de un cliente. Este proceso incluye la recepción del
pedido (ya sea manual o electrónica), administración del pago, recolección y empacado de los
productos, envío del paquete, entrega del mismo y proporcionar el servicio al cliente para el usuario
final, así como el manejo de posible devolución de los productos. (Arcia, 2018)
Tiempo de ciclo de pedido
El tiempo transcurrido entre el momento en que se levanta un pedido de cliente, una orden de compra
o una solicitud de servicio y el momento en que el producto o servicio es recibido por el cliente. Cabe
mencionar que los elementos individuales del tiempo del ciclo de pedido son el tiempo de
transmisión, el tiempo de procesamiento del pedido, el tiempo de ensamblado del pedido, la
disponibilidad del inventario, el tiempo de producción y el tiempo de entrega.
Ciclo de pedido
El ciclo del pedido contiene todas las actividades necesarias para que el cliente reciba los productos
solicitados, entre las cuales se reparte el tiempo que transcurre hasta la recepción. Tendremos
entonces que el tiempo total del ciclo del pedido se reparte en las actividades de transmisión del
pedido, procesamiento, preparación, disponibilidad del stock, producción y entrega. Todos estos
elementos están controlados directa o indirectamente a través del diseño y de las decisiones
tomadas sobre los métodos de transmisión de los pedidos, política de inventarios y stocks,
procedimientos de procesamiento de pedidos, medios de transporte y métodos de planificación.
Componentes que alteran el ciclo de pedido
Tipo de transmisión de pedido
Procesamiento y preparación del pedido
Tiempo de adquisición de inventario adicional
Tiempo de entrega
Tipo de transmisión de pedido
Puede descomponerse en varios conceptos, dependiendo del método empleado para la
comunicación del mismo. Un sistema de comunicación para los vendedores a través del correo
tendrá un tiempo de retención del pedido por parte del vendedor y de la oficina de ventas antes de
mandarlo por correo, y el tiempo que está el pedido en el mismo. por su parte, un pedido preparado
por el cliente y transmitido por medios electrónicos, tendrá un tiempo total de transmisión compuesto
esencialmente por una llamada telefónica, o por el tiempo consumido por algún otro medio similar
de comunicación.
27
Procedimiento y preparación del pedido
Procesamiento del pedido:
Abarca actividades como la preparación de la documentación del envío, el registro de la actualización
del inventario, la coordinación con el despacho de aduanas, la comprobación del pedido para
prevenir posibles errores, la comunicación a los clientes y a los departamentos de la compañía
implicados de cuál es la situación de los pedidos, y la entrega de la información sobre los mismos a
áreas como ventas, producción y contabilidad. (Ballou, 2014).
Figura 3.2 Proceso del pedido. Fuente: Air logística
Preparación del pedido:
Es el tiempo necesario para que el pedido quede listo para la entrega una vez que se ha recibido el
pedido y que la información respecto al mismo queda disponible en el almacén o en el departamento
de envíos. Las actividades más comunes que componen la preparación del pedido son:
Obtención de los artículos solicitados en el inventario.
Traslado de los mismos a la zona de salida del almacén.
Empaquetamiento de las mercancías.
Consolidación con otros pedidos que deban ser transportados en la misma dirección.
Ya que, en un alto porcentaje, el procesamiento y la preparación de los pedidos son actividades que
se llevan a cabo de forma concurrente, el tiempo necesario para realizar ambas actividades no es la
suma de los tiempos requeridos por cada una por separado.
Tiempo de entrega
Es el tiempo necesario para transportar las mercancías solicitadas desde el punto de
almacenamiento al cliente. Dentro de este concepto se pude incluir también el tiempo de carga en el
punto de origen y el de descarga en destino. El responsable logístico tiene control sobre él.
(Vera. L, 2016).
3.5 Herramientas de Calidad
Diagrama causa y efecto.
Es una representación gráfica para organizar gráficamente las causas potenciales de un problema o
un defecto en específico proveniente de una sesión de lluvia de ideas. El diagrama causa-efecto es
una forma de organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un
28
problema. Se conoce también como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado y se
utiliza en las fases de Diagnóstico y Solución de la causa.
Cómo interpretar un diagrama de causa-efecto:
El diagrama causa-efecto es un vehículo para ordenar, de forma muy concentrada, todas las causas
que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto. Nos permite, por tanto, lograr un
conocimiento común de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos. Es importante
ser conscientes de que los diagramas de causa-efecto presentan y organizan teorías. Sólo cuando
estas teorías son contrastadas con datos podemos probar las causas de los fenómenos observables.
Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los síntomas, limitar las
teorías propuestas enmascarando involuntariamente la causa raíz, o cometer errores tanto en la
relación causal como en el orden de las teorías, suponiendo un gasto de tiempo importante.
La variabilidad de las características de calidad es un efecto observado que tiene múltiples causas.
Cuando ocurre algún problema con la calidad del producto, debemos investigar para identificar las
causas del mismo. Para hacer un Diagrama de Causa-Efecto seguimos estos pasos:
Decidimos cual va a ser la característica de calidad que vamos a analizar. Por ejemplo, en
el caso de la mayonesa podría ser el peso del frasco lleno, la densidad del producto, el
porcentaje de aceite, etc.
Indicamos los factores causales más importantes y generales que puedan generar la
fluctuación de la característica de calidad, trazando flechas secundarias hacia la principal.
Por ejemplo, Materias Primas, Equipos, Operarios, Método de Medición, etc.:
Incorporamos en cada rama factores más detallados que se puedan considerar causas de
fluctuación. Para hacer esto, podemos formularnos estas preguntas:
a. ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en los valores de la característica de calidad? Por la
fluctuación de las Materias Primas. Se anota Materias Primas como una de las ramas principales.
b. ¿Qué Materias Primas producen fluctuación o dispersión en los valores de la característica de
calidad? Aceite, Huevos, sal, otros condimentos. Se agrega Aceite como rama menor de la rama
principal Materias Primas.
c. ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en el aceite? Por la fluctuación de la cantidad agregada a
la mezcla. Agregamos a Aceite la rama más pequeña Cantidad.
d. ¿Por qué hay variación en la cantidad agregada de aceite? Por funcionamiento irregular de la
balanza. Se registra la rama Balanza.
e. ¿Por qué la balanza funciona en forma irregular? Por qué necesita mantenimiento. En la rama
Balanza colocamos la rama Mantenimiento.
Así seguimos ampliando el Diagrama de Causa-Efecto hasta que contenga todas las causas posibles
de dispersión.
Finalmente verificamos que todos los factores que puedan causar dispersión hayan sido
incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-Efecto deben quedar claramente
establecidas y en ese caso, el diagrama está terminado.
Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo, sirve para que la gente conozca en profundidad
el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las relaciones entre los Efectos y sus Causas.
Sirve también para guiar las discusiones, al exponer con claridad los orígenes de un problema de
calidad. Y permite encontrar más rápidamente las causas asignables cuando el proceso se aparta
de su funcionamiento habitual.
29
Matriz causa y efecto.
Técnica matemática basada en la experiencia, su objetivo es calificar y priorizar las entradas del
proceso.
Pasos para elaborar una matriz causa y efecto:
Identificar los requerimientos (salidas) clave del cliente en el Diagrama de flujo del Proceso.
Ordenar por categorías y asignar el factor de prioridad a cada salida (en escala del 1 al 10).
Identificar todos los pasos del proceso y los materiales (entradas) del diagrama de flujo del
proceso.
Evaluar la relación de cada entrada con cada salida.
-Puntuación baja: Los cambios en las variables de entrada (cantidad, calidad, etc.) tienen un efecto
pequeño en la variable de salida.
-Puntuación alta: Los cambios en la variable de entrada pueden afectar drásticamente la variable de
salida.
Multiplicar los valores de relación por los factores de prioridad y sumar el total para cada entrada.
Diagrama de Pareto.
El principio de Pareto es también conocido como la regla del 80-20, distribución A-B-C, ley de los
pocos vitales o principio de escasez del factor. (Aiteco, 2017)
Recibe uno de sus nombres en honor a Wilfredo Pareto, quien lo enunció por primera vez, basándose
en el denominado conocimiento empírico. Estudió que la gente en su sociedad se dividía
naturalmente entre los «pocos de muchos» y los «muchos de poco»; se establecían así dos grupos
de proporciones 80-20 tales que el grupo minoritario, formado por un 20 % de población, ostentaba
el 80 % de algo y el grupo mayoritario, formado por un 80 % de población, el 20 % de ese mismo
algo.
En concreto, Pareto estudió la propiedad de la tierra en Italia y lo que descubrió fue que el 20 % de
los propietarios poseían el 80 % de las tierras, mientras que el restante 20 % de los terrenos
pertenecía al 80 % de la población restante.
La relación 80/20 se ha encontrado en distintos campos. Por ejemplo, el 80% de los problemas de
una organización son debidos a un 20% de las causas posibles. El 80% de los defectos de un
producto se debe al 20% de causas potenciales. El 80% del absentismo, es causado por un 20% de
empleados.
El diagrama de Pareto en la actualidad se utiliza para discriminar entre las causas más importantes
de un problema (los pocos vitales) y las que lo son menos (los muchos triviales).
Las ventajas del Diagrama de Pareto pueden resumirse en:
Permite centrarse en los aspectos cuya mejora tendrá más impacto, optimizando por tanto los
esfuerzos.
30
Proporciona una visión simple y rápida de la importancia relativa de los problemas.
Ayuda a evitar que se empeoren algunas causas al tratar de solucionar otras y ser resueltas.
Su visión gráfica del análisis es fácil de comprender y estimula al equipo para continuar con la
mejora.
Cuando utilizar un diagrama de Pareto
Para analizar los datos sobre la frecuencia de problemas o de causas en un proceso.
Cuando son muchos problemas o causas y se desea centrarse en los más importantes.
Cuando se desea analizar las causas de un problema enfocándose en sus componentes
específicos.
Para comunicarse con otros a través de datos. (Gehisy, 2017)
AMEF (Análisis del modo y Efecto de Fallas)
El Análisis del Modo y Efecto de Fallas, también conocido como AMEF o FMEA por sus siglas en
inglés (Failure Mode Effect Analysis), nació en Estados Unidos a finales de la década del 40. Esta
metodología desarrollada por la NASA, se creó con el propósito de evaluar la confiabilidad de los
equipos, en la medida en que determina los efectos de las fallas de los mismos.
El Análisis del Modo y Efecto de Fallas (AMEF), es un procedimiento que permite identificar fallas en
productos, procesos y sistemas, así como evaluar y clasificar de manera objetiva sus efectos, causas
y elementos de identificación, para de esta forma, evitar su ocurrencia y tener un método
documentado de prevención.
Una de las ventajas potenciales del AMEF, es que esta herramienta es un documento dinámico, en
el cual se puede recopilar y clasificar mucha información acerca de los productos, procesos y el
sistema en general. La información es un capital invaluable de las organizaciones.
Tipos de AMEF
El procedimiento AMEF puede aplicarse a:
Productos: El AMEF aplicado a un producto sirve como herramienta predictiva para detectar
posibles fallas en el diseño, aumentando las probabilidades de anticiparse a los efectos que
pueden llegar a tener en el usuario o en el proceso de producción.
Procesos: El AMEF aplicado a los procesos sirve como herramienta predictiva para detectar
posibles fallas en las etapas de producción, aumentando las probabilidades de anticiparse a
los efectos que puedan llegar a tener en el usuario o en etapas posteriores de cada proceso.
Sistemas: El AMEF aplicado a sistemas sirve como herramienta predictiva para detectar
posibles fallas en el diseño del software, aumentando las probabilidades de anticiparse a los
efectos que pueden llegar a tener en su funcionamiento.
Otros: El AMEF puede aplicarse a cualquier proceso en general en el que se pretendan
identificar, clasificar y prevenir fallas mediante el análisis de sus efectos, y cuyas causas
deban documentarse.
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Ventajas potenciales del AMEF
Este procedimiento de análisis tiene una serie de ventajas potenciales significativas, por ejemplo:
Identificar las posibles fallas en un producto, proceso o sistema.
Conocer a fondo el producto, el proceso o el sistema.
Identificar los efectos que puede generar cada falla posible.
Evaluar el nivel de criticidad (gravedad) de los efectos.
Identificar las causas posibles de las fallas.
Establecer niveles de confiabilidad para la detección de fallas.
Evaluar mediante indicadores específicos la relación entre: gravedad, ocurrencia y
defectibilidad.
Documentar los planes de acción para minimizar los riesgos.
Identificar oportunidades de mejora.
Generar Know-how.
Considerar la información del AMEF como recurso de capacitación en los procesos.
El AMEF es un procedimiento que enriquece a las organizaciones, de manera que considerar
implementarlo no requiere de condiciones específicas de las operaciones. Sin embargo, pueden
detectarse situaciones en los cuales el AMEF es una herramienta vital de soporte, por ejemplo:
Diseño de nuevos productos y/o servicios.
Diseño de procesos.
Programas de mantenimiento preventivo.
Etapas de documentación de procesos y productos.
Etapas de recopilación de información como recurso de formación.
Por exigencia de los clientes.
El AMEF es por excelencia la metodología propuesta como mecanismo de acción preventivo en el
diagnóstico y la implementación del lean manufacturing. Este se activa por medio de los indicadores
cuando se requiere prevenir la generación de problemas.
Para desarrollar el AMEF se requiere de un trabajo previo de recolección de información; en este
caso el proceso debe contar con documentación suficiente acerca de todos los elementos que lo
componen. El AMEF es un procedimiento sistemático cuyos pasos se describen a continuación:
1. Desarrollar un mapa del proceso (Representación gráfica de las operaciones).
2. Formar un equipo de trabajo, documentar el proceso, el producto, etc.
3. Determinar los pasos críticos del proceso.
4. Determinar las fallas potenciales de cada paso del proceso, determinar sus efectos y evaluar
su nivel de gravedad (severidad).
5. Indicar las causas de cada falla y evaluar la ocurrencia de las fallas.
6. Indicar los controles (medidas de detección) que se tienen para detectar fallas y evaluarlas.
7. Obtener el número de prioridad de riesgo para cada falla y tomar decisiones.
8. Ejecutar acciones preventivas, correctivas o de mejora.
32
Desarrollar un mapa del proceso
En este paso se busca representar gráficamente los pasos del proceso. Para ello podemos utilizar
un diagrama de bloques, un diagrama de flujo simple o un cursograma sinóptico del proceso. (Lopez,
B.S, 2016).
Formar un equipo de trabajo
Se recomienda conformar el equipo de trabajo siguiendo la estructura de proyectos. Estos equipos
se caracterizan por tener un responsable o coordinador con conocimientos en AMEF, quien se
encarga de gestionar la metodología; además del líder se requiere de 3 o 4 personas más, con
habilidades y conocimientos del producto y el proceso, para conformar un grupo multidisciplinario.
Determinar los pasos críticos del proceso
En esta etapa debe realizarse un análisis inicial para identificar fallas potenciales que afecten de
manera crítica el proceso. Es un buen factor de criticidad la salud, es decir, que debe iniciarse con
un análisis para identificar riesgos potenciales para la salud de clientes y colaboradores;
seguidamente pueden considerarse factores relacionados con la calidad y luego con la
disponibilidad; de esta manera se identifican los pasos críticos del proceso. Vale la pena mencionar
que esta etapa debe realizarse con soporte permanente de especialistas en el proceso.
Determinar las fallas potenciales de cada paso, determinar sus efectos y evaluar su severidad
Para cada uno de los pasos del proceso deben identificarse las fallas potenciales. En primer lugar,
debe revisarse la información histórica y registrar las fallas que hayan ocurrido con anterioridad; en
segundo lugar, deben identificarse con ayuda de los especialistas, todas las fallas que pudieran
ocurrir en el paso del proceso. Esta identificación debe realizarse con espíritu crítico y analítico.
Modo de Falla.
Un modo de falla es la forma en que un producto o proceso puede afectar el cumplimiento de las
especificaciones, afectando al cliente, al colaborador o al proceso siguiente.
Existen múltiples tipos de fallas y estas se presentan tanto en el análisis del diseño como en el
análisis del proceso, por ejemplo:
Fallas en el diseño: Roto, fracturado.
Fallas en el proceso: Flojo, equivocado.
Efecto
Un efecto puede considerarse como el impacto en el cliente o en el proceso siguiente, cuando el
modo de falla se materializa. (Lopez, B.S, 2016).
Indicar las causas de cada falla y evaluar la ocurrencia de las fallas.
En este paso se deben relacionar las causas asociadas a cada falla identificada en el paso anterior.
Además, se debe evaluar la ocurrencia de las fallas.
Para evaluar la ocurrencia en un AMEF orientado al proceso, se recomienda utilizar un criterio, ya
sea basado en probabilidad de fallas, en índices posibles de fallas basados en tantos por piezas, o
en el índice de capacidad real Cpk. Puede utilizarse la siguiente escala como guía:
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Calificación Criterio
Calificación Probabilidad Índice de fallas (tanto por piezas) cpk
1 Remota: falla improbable. <0.01 por 1,000 pzs >1.67
2 Baja: Pocas Fallas.
0.1 por 1,000 pzs >1.30
3 0.5 por 1,000 pzs >1.20
4 Moderada: Fallas vocacionales
1 por 1,000 pzs >1.10
5 2 por 1,000 pzs >1.00
6 5 por 1,000 pzs >0.94
7 Alta: Fallas frecuentes
10 por 1,000 pzs >0.86
8 20 por 1,000 pzs >0.78
9 Muy alta: Fallas persistentes.
50 por 1,000 pzs >0.55
10 >100 por 1,000 pzs <0.55
Tabla 3.7 Ponderación AMEF. Fuente: (Lopez, B.S, 2016).
Indicar los controles (medidas de detección) que se tienen para detectar fallas y evaluarlas. En este
paso se debe describir el tipo de control que se tiene para detectar cada falla. Además, se debe
evaluar, en una escala del 1 al 10, la capacidad de detección de la misma; entre mayor sea la
posibilidad de detectar la falla, menor será la calificación.
Puede utilizarse la siguiente escala como guía:
Calificación Tipos de
inspección
No Criterio A B C
1 Controles seguros para detectar: el ítem ha pasado a prueba de errores. Es casi improbable el hecho de realizar partes no conformes. X
2 Controles casi seguros para detectar: el ítem ha pasado por medición automática. No puede pasar la parte no conforme. X X
3 Controles con buena oportunidad de detectar: detección inmediata del error en la estación o en la estación siguiente. No pasa la unidad no conforme. X X
4 Controles con buena oportunidad de detectar: detección del error en la estación siguiente. No pasa la unidad no conforme. X X
5 Controles que pueden detectar: mediciones "pasa" o " no pasa" realizado en el 100% de las partes después de dejar la estación. X
6 Controles que pueden detectar: control en menos del 100% de las partes; puede estar apoyado en métodos estadísticos. X X
7 Controles con poca oportunidad de detectar: control logrado con doble inspección visual X
8 Controles con poca oportunidad de detectar: control efectuado con una inspección visual X
9 Controles que probablemente no detectarán: control logrado con verificaciones indirectas o al azar. X
10 Certeza absoluta de no detección: no se controla, no se detecta Tabla 3.8 Escala AMEF. Fuente: (Lopez, B.S, 2016).
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Obtener el número de prioridad de riesgo (RPN) para cada falla y tomar decisiones
El número de prioridad de riesgo, también conocido como RPN, por sus siglas en inglés (Risk Priority
Number), es el producto de multiplicar la severidad, la ocurrencia, y la detección. El RPN es un
número entre 1 y 1000 que nos indica la prioridad que se le debe dar a cada falla para eliminarla.
Cuando el RPN es superior a 100 es un claro indicador de que deben implementarse acciones de
prevención o corrección para evitar la ocurrencia de las fallas, de forma prioritaria. Sin embargo, el
objetivo general es el de tratar todas las fallas; muchos expertos coinciden en que un RPN superior
a 30 requiere de un despliegue enfocado en el tratamiento del modo de falla.
Ejecutar acciones preventivas, correctivas o de mejora
Una vez se ha establecido la prioridad de los modos de falla, se procede a ejecutar acciones
preventivas, correctivas o de mejora. Ya en esta etapa se cuenta con una información relevante
relacionada con el proceso, las fallas, las causas y los controles de detección. El equipo AMEF
deberá entonces establecer: (Lopez, B.S, 2016).
1. Acciones recomendadas por falla.
2. Asignar los responsables por acción
3. Establecer una fecha de revisión.
4. Registrar las acciones ejecutadas hasta la fecha de revisión.
5. Calcular nuevamente el RPN.
El AMEF es utilizado para:
Identificar las variables de entradas clave.
Identificar los métodos de control.
Designar a los individuos responsables de controlar cada variable. (Lopez, B.S, 2016).
3.6 Programa de orden y limpieza (5 S’s).
La implantación de la metodología de las 5S en una organización está siempre relacionada con
la mejora de procesos en aspectos tan importantes como son la calidad del trabajo, la productividad
de la empresa, y la competitividad que ésta pueda ofrecer. Es a su vez una metodología sistemática
para organizar y estandarizar el área de trabajo.
Las tareas realizadas durante una implantación y posterior mantenimiento de las 5S están orientadas
a reforzar las prestaciones y el buen hacer en cada uno de los puestos de trabajo. Estos hábitos de
trabajo disciplinado, ordenado y con método son la premisa básica que permite ir más allá de las 5S y
conseguir otras metas de calidad y productividad superiores, e implantar otras metodologías más
complejas.
Por tanto, se puede afirmar que las 5S suponen uno de los mejores entrenamientos para afrontar
cambios organizativos y culturales y un magnífico apoyo para mejorar nuestros sistemas
productivos. Es una metodología / filosofía para organizar el trabajo de una manera que minimice el
desperdicio, asegurando que las zonas de trabajo estén sistemáticamente limpias y organizadas,
mejorando la productividad, la seguridad y proveyendo las bases para la implementación de las otras
herramientas Lean.
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Las 5s deben su nombre a las iníciales japonesas que describen cada una de las 5 etapas que
compone dicha metodología:
1s – Separar y eliminar innecesarios (Seiri)
Consiste en identificar, separar y eliminar todas aquellas cosas que resultan innecesarias en nuestro
trabajo diario, durante esta primera fase examinamos con detenimiento todos los materiales,
herramientas y equipos que rodean al puesto de trabajo y definimos la necesidad o no de los mismos.
Nos preguntaremos siempre: ¿Para qué sirve? ¿Es lo mejor para realizar mi trabajo?
Una vez finalizado con éxito la primera S observaremos que hemos ganado espacio útil en nuestro
puesto de trabajo.
2s – Situar e identificar necesarios (Seiton)
Una vez los puestos de trabajo quedan libres de objetos inútiles es momento de clasificar aquellos
que se han considerado útiles de manera que puedan ser encontrados rápidamente con el
consiguiente descenso de pérdida de tiempo que conlleva la búsqueda de herramientas para realizar
el trabajo. Utilizaremos la siguiente frase: “un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar”.
Una vez finalizado con éxito la segunda S observaremos que hemos reducido la sensación de
desorden, obteniendo un puesto de trabajo amigable y con todos los materiales, herramientas y
equipos siempre a mano.
3s – Suprimir la suciedad (Seiso)
Su objetivo es detectar fuentes de suciedad y eliminarlos, consiguiendo puestos de trabajo realmente
limpios, hecho que ayuda a mejorar la autoestima de los trabajadores, con lo que se puede observar
en un incremento de productividad Utilizaremos la frase: “no es más importante limpiar, sino tratar
de no ensuciar”.
Una vez finalizado con éxito la tercer S observaremos que estamos trabajando en un ambiente limpio
y amigable, encontrándonos mejor y más motivados, por otro lado, no es más limpio el que más
limpia, sino el que menos ensucia.
4s – Señalizar (Seiketsu)
Su objetivo es que, las tres fases anteriores, se queden bajo control. Para ello se estandarizan las
medidas de clasificación, orden y limpieza en el puesto de trabajo, de manera que sean medidas
preventivas y no reactivas.
Una vez finalizado con éxito la cuarta S observaremos como de un simple vistazo podemos controlar
todo el proceso que se desarrolla en nuestro puesto de trabajo.
5s – Sostener, mejorar continuamente (Shitsuke) La quinta y última S (Shitsuke)
Consiste en realizar una serie de auditorías planificadas en el tiempo cuyo objetivo es mantener los
logros conseguidos con las 4´s anteriores, construyendo el hábito y disciplina en dicha metodología,
así como seguir mejorando día a día nuestro puesto de trabajo.
Una vez alcancemos con éxito y mantengamos a lo largo del tiempo las 5´s observaremos que hemos
ganado espacio útil de trabajo, se han reducido los stocks de materiales y herramientas, hemos
eliminado tiempos improductivos en búsquedas, fallos de máquinas, etc… hemos reducido posibles
riesgos de accidentes laborales, hemos aumentado la calidad de nuestro trabajo, en fin, podemos
resumir que al final hemos creado un puesto de trabajo agradable con el que estamos
comprometidos. (Pro, O. C, 2019)
36
3.7 Medición de talento humano; Matriz de competencias
La matriz de competencias explica de forma esquemática qué personal está capacitado para
desempeñar las distintas actividades que permiten la correcta ejecución de los procesos en la
organización. Es importante explicar en qué consiste una matriz de competencias, cómo se puede
realizar y qué beneficios os puede aportar. La matriz de competencias es una herramienta que nos
permite la estructuración, evaluación y visualización de quién es capaz de hacer qué.
Sirve para detectar los problemas de capacitación de los trabajadores. Algunos de ellos por el puesto
que ocupan deberían desempeñar las funciones de una forma eficaz. Pero en muchos casos no lo
son. Se deben identificar aquellos empleados clave en la organización, es decir, que su actividad
únicamente la realizan ellos y en caso de ausencia del trabajador puede suponer diferentes
problemas a la organización. Ya que estas funciones no serían absorbidas por otro trabajador, y, por
lo tanto, se quedaría por hacer. Mediante la matriz podemos demostrar que habilidades y
competencias faltan o están mal distribuidas. También ayudará a ver las necesidades de formación
y entrenamiento necesarios para cubrir la falta de éstos. Una más amplia distribución de habilidades
incrementa la flexibilidad de la organización y si es necesario contratar al nuevo personal de la matriz
que ayudará a definir el perfil que se necesita.
¿Cómo podemos hacer la matriz?
Primero se deben identificar todas las competencias de todos los trabajadores de la organización.
Se tienen que definir las diferentes funciones del personal de la organización, desde el trabajo diario
hasta el puntual. Se debe recoger en un procedimiento, donde se describan las funciones del
personal una por una. Posteriormente se deben analizar todas las funciones de la organización y se
deben agrupar las competencias en diferentes categorías, como: Procesos de fabricación
Comercialización Dirección
Diseño Atención al cliente Tecnología. En cada una de las categorías se evaluaría las capacidades
que permiten que se realice la ejecución del proceso. Podemos asignar las categorías a los procesos
de la organización. Al analizar el proceso de realización de los ensayos, las capacitaciones que se
deben evaluar por parte de los trabajadores en esta categoría serían: Toma de muestras, Recepción
o preparación de la muestra, Interpretación de la norma de ensayo, Elaboración del ensayo según
la norma , Cálculo del resultado, Interpretación del resultado del ensayo, Elaboración del acta de
ensayo, Dar respuesta técnicas a los clientes sobre las consultas relacionadas con el ensayo, ya sea
sobre la propia ejecución del ensayo, sobre la norma, etc.
Los trabajos administrativos derivados de la elaboración del ensayo, Recepción de la nota de entrega
de mercancía para toma de muestra, Registro de la muestra y asignar el código, Asignar los ensayos
a la muestra verificando con el contrato firmado con el cliente y con la propia solicitud del cliente,
Transcribir los resultados de la muestra a formato informático, Envío del acta de ensayo al cliente
previo registro de salida y Atención al cliente.
¿Cómo se evalúa?
Una vez que se han identificado las diferentes categorías, y éstas tienen asignadas unas
capacitaciones concretas. Cada trabajador lleva a cabo su propia evaluación puntuando de 1 a 3
cada una de las capacitaciones descritas, en la que: La puntuación es 3 significa que tiene muy
buena capacidad, puede enseñar a los demás trabajadores. Si la puntuación es 2 se llevan a cabo
37
las actividades de forma independiente. La puntuación es 1 si actualmente está aprendiendo. Se
puede establecer cualquier baremo de puntuación, mientras sea coherente, y cada puntuación tenga
algún significado concreto. De una forma gráfica existen muchas formas de plasmar la matriz.
Algunos prefieren en lugar de puntuar con números, asignar a los números o puntuaciones colores
y que la evaluación de la matriz sea aún mucho más visual.
Una vez realizada la evaluación por parte del trabajador, se debe hacer una revisión conjunta entre
el trabajador y la empresa para analizar y poder realizar posibles correcciones. El resultado final
deberá ser coherente con el registro de capacitaciones de los trabajadores. Lo descrito en la matriz
de competencias, debe ser coherente con las capacitaciones registradas de cada trabajador. Al
elaborar una matriz de competencias puede acabar de completar la documentación de gestión
aportando todas las herramientas útiles para gestionar al personal de la organización. Un aspecto
que tiene como requisito la norma ISO 9001 2015 (ISO Tools, 2016)
Procedimiento para realizar una matriz de competencias
Primero se deben identificar todas las competencias de todos los trabajadores de la organización.
Se tienen que definir las diferentes funciones del personal de la organización, desde el trabajo diario
hasta el puntual. Se debe recoger en un procedimiento, donde se describan las funciones del
personal una por una.
Posteriormente se deben analizar todas las funciones de la organización y se deben agrupar las
competencias en diferentes categorías, como:
Procesos de fabricación
Comercial
Dirección
Diseño
Atención al cliente
Tecnología
En cada una de las categorías se evaluaría las capacidades que permiten que se realice la ejecución
del proceso. Podemos asignar las categorías a los procesos de la organización.
Al analizar el proceso de realización de los ensayos, las capacitaciones que se deben evaluar por
parte de los trabajadores en esta categoría seria:
Toma de muestras.
Recepción o preparación de la muestra.
Interpretación de la norma de ensayo.
Elaboración del ensayo según la norma.
Cálculo del resultado.
Interpretación del resultado del ensayo.
Elaboración del acta de ensayo.
Dar respuesta técnica a los clientes sobre las consultas relacionadas con el ensayo.
Recepción de la nota de recepción de la mercancía para toma de muestra.
Registro de la muestra y asignar el código.
Asignar los ensayos a la muestra verificándolo con el contrato firmado con el cliente y con la
propia solicitud del cliente.
Transcribir los resultados de la muestra a formato informático.
Envío del acta de ensayo al cliente previo registro de salida.
Atención al cliente.
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3.8 Análisis FODA
Estas siglas provienen del acrónimo en inglés SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities, threats);
en español, aluden a fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
El análisis FODA consiste en realizar una evaluación de los factores fuertes y débiles que, en su
conjunto, diagnostican la situación interna de una organización, así ́como su evaluación externa, es
decir, las oportunidades y amenazas. También es una herramienta que puede considerarse sencilla
y que permite obtener una perspectiva general de la situación estratégica de una organización
determinada. Thompson y Strikland (1998) establecen que el análisis FODA estima el efecto que
una estrategia tiene para lograr un equilibrio o ajuste entre la capacidad interna de la organización y
su situación externa, esto es, las oportunidades y amenazas.
Identificar fortalezas y debilidade
Las fortalezas se usan para determinar lo que tu negocio hace mejor. Si se conocen las fortalezas
del negocio será posible explotarlas para vencer a la competencia.
Estas fortalezas son: los recursos físicos tales como ubicación, edificios y equipo con el que se
cuenta y otro factor interno decisivo son los recursos humanos.
Las debilidades son variables internas que no solo afectan la correcta función de las actividades de
la empresa, sino que también pueden ocasionar problemas, ejemplos de esto son: falta de
comunicación, apatía del personal, faltas de control en inventarios (robos y mermas) y capacitación
ineficiente o nula de los empleados.
Identificar oportunidades y amenazas
Las oportunidades constituyen aquellas fuerzas ambientales de carácter externo no controlables por
la organización, pero que representan elementos potenciales de crecimiento o mejoría. La
oportunidad en el medio es un factor de gran importancia que permite de alguna manera moldear las
estrategias de las organizaciones. Es decir, son las opciones que brinda la sociedad de las cuales
podemos sacar provecho ya sea por encontrarnos en un nicho de mercado donde la empresa ofrece
los productos que se le demandan y el consumidor está dispuesto a pagar por el producto final.
Las amenazas son lo contrario de lo anterior, y representan la suma de las fuerzas ambientales no
controlables por la organización, pero que representan fuerzas o aspectos negativos y problemas
potenciales. Ejemplo de ello son los ajustes o inserciones de regulaciones gubernamentales que
afecten la forma de trabajo de la empresa, cuestiones climatológicas o de temporada que causen
desinterés en nuestro producto, la competencia directa, nuevas tendencias que vuelvan a nuestro
producto bien o servicio obsoleto.
Para (Porter, 1998), las fortalezas y oportunidades son, en conjunto, las capacidades, esto es, los
aspectos fuertes como débiles de las organizaciones o empresas competidoras (productos,
distribución, comercialización y ventas, operaciones, investigación e ingeniería, costos generales,
estructura financiera, organización, habilidad directiva, etc.
39
Positivos Negativos
Internos (Factores
de la empresa)
FORTALEZAS DEBILIDADES
Externos (factores
del ambiente)
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Tabla 3.9. Matriz FODA.
Procedimiento para desarrollar el análisis FODA.
1. Identificación de los criterios de análisis.
2. Determinación de las condiciones reales de actuación en relación a las variables internas y
externas del análisis.
3. Asignación de una ponderación para cada una de las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas, listadas (matriz).
4. Calculo de los resultados
5. Determinación del balance estratégico
6. Graficar y analizar los resultados
7. Obtener conclusiones
Programa de sensibilización
Los programas de capacitación y sensibilización continua pueden ser útiles para fortalecer la
ejecución del trabajo, para crear una cultura inclusiva en la empresa, debidamente informada y
capacitada sobre temas relacionados con la tolerancia y empatía, desde un enfoque de cooperación
y respeto.
Un programa de sensibilización para el cambio es de gran valor para las personas en empresas en
procesos de cambio. Un programa efectivo debe poner énfasis en la reflexión individual y grupal
sobre el cambio, el Liderazgo Gerencial y los equipos de trabajo.
Lo ideal es que las personas puedan aprovechar y aplicar lo aprendido, no solo en el ámbito laboral,
sino también en el ámbito personal como valor agregado del programa. Comprendemos que el
mejoramiento de la calidad de vida individual se refleja en el mejoramiento de la calidad de vida en
el trabajo. Es necesario concientizar a todas las personas sobre la importancia del cambio personal
para el éxito de la gestión e implementación del cambio organizacional.
Es importante el énfasis en el valor de los Lideres Gerenciales, modelos que transmiten la visión de
cambio, acompañan a las personas, dan seguimiento a las metas y revisan los procesos. De gran
valor es hacer énfasis en el alineamiento estratégico como garantía del aumento de sentido de
pertenencia y del compromiso e involucramiento de las personas.
Es crucial el propiciar la integración de las personas dentro y entre las unidades laborales y
aprovechar esos espacios, durante el programa de sensibilización para informar y celebrar los logros
obtenidos en el proceso de cambio.
El énfasis en el valor agregado que el trabajo en equipo brinda a las personas y a la organización en
los procesos de cambio mejora las relaciones interpersonales y el desempeño de los equipos. Un
mayor autoconocimiento y conocimiento de sus compañeros de equipo, el desempeño de roles de
facilitador y jugador de equipo, son logros capitalizables para la gestión del cambio.
41
ubicación discretos. Los últimos se utilizan con mayor frecuencia en la práctica, principalmente para
ubicación de múltiples instalaciones.
Grado de acumulación de datos
Los problemas de ubicación típicamente involucran la evaluación de un número extremadamente
grande de configuraciones de diseño de red. Para manejar el tamaño del problema y obtener una
solución, por lo general es necesario utilizar relaciones de información acumulada para resolver un
problema práctico de ubicación. Esto da por resultado métodos cuya precisión limita las
ubicaciones a amplias áreas geográficas, como ciudades enteras. Por otro lado, los métodos que
utilizan baja acumulación de información, en especial aquellos para la selección del sitio, pueden
diferenciar entre ubicaciones separadas solamente por una calle. Los últimos son particularmente
necesarios para la ubicación de tiendas minoristas, ubicaciones dentro de ciudades, y para tomar
las decisiones finales para el sitio de planta y de almacén.
Horizonte de tiempo
La naturaleza del tiempo de los métodos de ubicación será estática o dinámica. Es decir, los
métodos estáticos localizan ubicaciones con base en información para un solo periodo, como un
año. Sin embargo, los planes de ubicación pueden cubrir muchos años a la vez, en especial si las
instalaciones representan una inversión fija y los costos de reubicar de un sitio a otro son altos. Los
métodos que manejan la planeación de la ubicación para múltiples periodos se denominan
dinámicos.
Perspectiva histórica de la ubicación
Muchas de las primeras teorías sobre ubicación fueron postuladas por economistas agrarios y
geógrafos regionales, como Johann van Thünen, 3 Alfred Weber, 4 T. Palander, 5 August Losch,
6 Edgar Hoover, 7 Melvin Greenhut 8 y Walter Isard.9 Un tema común a lo largo de todos estos
primeros trabajos era la importancia de los costos de transportación para determinar la ubicación.
Aunque mucho del trabajo se realizó en una sociedad agraria e industrial temprana, varios
conceptos presentados aún son aplicables. Considere una breve reseña de sólo algunos de ellos.
Figura 3.3 Curva de renta Thünen para la tierra Fuente: Ronald H. Ballou, 2015.
40
3.9 Modelo de gravedad.
La ubicación de instalaciones fijas a lo largo de la red de la cadena de suministros es un importante
problema de decisión que da forma, estructura y configuración al sistema completo de la cadena
de suministros. Este diseño define las alternativas junto con sus costos asociados y niveles de
inversión utilizados para operar el sistema. Las decisiones sobre ubicación implican determinar el
número, ubicación y tamaño de las instalaciones que se utilizarán. Estas instalaciones incluyen
puntos nodales dentro de la red, como plantas, puertos, proveedores, almacenes, puntos de venta
al menudeo y centros de servicio (puntos dentro de la red de la cadena de suministros, donde los
bienes temporalmente se detienen en su trayecto hacia los clientes finales.
El desarrollo de métodos para ubicar las instalaciones ha sido un área popular de investigación. En
este capítulo observaremos un número seleccionado de los métodos disponibles para la planeación
estratégica de la red. La atención se concentrará en aquellos métodos que: 1) sean representativos
de los tipos de métodos de solución disponibles; 2) aborden una variedad de problemas comunes
de ubicación del negocio, y 3) ilustren los aspectos que enfrentan quienes son responsables de
tomar las decisiones en cuanto a la planeación de la red de trabajo.
Clasificación de los problemas de ubicación
Al analizar los métodos de ubicación resulta útil clasificar los problemas de ubicación en varias
categorías, es decir, por: 1) fuerza impulsora; 2) número de instalaciones; 3) discreción de las
opciones; 4) grado de acumulación de la información, y 5) horizonte de tiempo
Fuerza impulsora
La ubicación de instalaciones por lo regular es determinada por un factor crítico. En el caso de
ubicación de planta y almacén, en general dominan los factores económicos. Para la ubicación de
venta al menudeo, el factor determinante con frecuencia es el ingreso generado por una ubicación,
con los costos del sitio restados de los ingresos para determinar la rentabilidad. Si se situara una
operación de servicio (hospitales, cajeros automáticos, centros de colecta para caridad o
instalaciones de mantenimiento), la accesibilidad al sitio puede ser el principal factor de ubicación,
en especial cuando el ingreso y los costos no pueden determinarse fácilmente.
Número de instalaciones
Ubicar una instalación es un problema considerablemente diferente a ubicar muchas instalaciones
en un momento. Ubicar una sola instalación evita la necesidad de considerar las fuerzas
competitivas, la división de la demanda entre instalaciones, los efectos de consolidación de
inventario y los costos de instalación. Los costos de transportación por lo regular son la principal
consideración. La ubicación de una sola instalación es el más simple de los dos tipos de problemas.
Lo discreto de las opciones
Mediante algunos métodos se analiza toda ubicación posible a lo largo de un espacio continuo y
se selecciona la mejor. Estos se denominan métodos de ubicación continuos.
Alternativamente, los métodos de ubicación pueden seleccionar de una lista de posibles
alternativas que se han identificado de acuerdo con criterios de sensatez. Estos son métodos de
42
Curvas de renta-oferta
Thünen reconoció que la renta máxima, o utilidad, que cualquier desarrollo económico podía pagar
por la tierra era la diferencia entre el precio de los bienes dentro del mercado y el costo de
transportar los bienes hacia el mercado. Imaginó una ciudad-estado aislada (mercado) situada
sobre un plano de igual fertilidad. La actividad económica se ubicaría alrededor de esta ciudad-
estado de acuerdo con su capacidad para pagar por la tierra. En una economía agrícola, la actividad
agrícola puede localizarse fuera del mercado, como se muestra en la figura 3.3
Actualmente, esta idea parece mantenerse cuando observamos el patrón de ubicaciones de
tiendas al detalle, residenciales, de manufactura y agrícolas que rodean a la ciudad central. Estas
actividades que pueden pagar más por la tierra se ubicarán lo más cercano al centro de la ciudad
y a lo largo de las principales vías de transportación.
Clasificación de las industrias según Weber
Alfred Weber reconoció el papel que tienen las materias primas en el proceso de producción y la
forma en que afectan la ubicación. Observó que algunos procesos son de pérdida de peso, como
la fabricación de acero. Es decir, la suma de los pesos de las materias primas es mayor que el
peso del producto terminado. Se pierde peso en el procesamiento debido a subproductos no
utilizables. Por ello, para evitar el envío de subproductos al mercado, tales procesos se atraen hacia
las fuentes de sus materias primas con objeto de minimizar los costos de transportación (ver figura
3.4) Por otro lado, los procesos pueden ser de ganancia de peso. Esto ocurre por lo general cuando
ocurren ubicuidades en el proceso. Según Weber, las ubicuidades incluyen a las materias primas
disponibles en todas partes, como el aire y el agua. Por ello, para minimizar los costos de
transportación mediante el envío de ubicuidades por la menor distancia posible, tales procesos
deben ubicarse lo más cercano posible a los mercados ver (figura 3.4). Un ejemplo de una industria
que ubica sus plantas en esta forma es el embotellado de refrescos. Los jarabes se envían a las
plantas embotelladoras donde se mezclan con agua. Estas plantas están con frecuencia ubicadas
dentro de la región general de los mercados de los productos. Por último, existen procesos donde
no ocurre cambio en el peso entre las materias primas y el producto terminado. Las operaciones
de ensamblado son representativas de esta categoría, donde los productos terminados son la suma
del peso de las partes y componentes ensamblados en ellos. Tales procesos, de acuerdo con
Weber, no están vinculados ni a las fuentes de materia prima ni a los mercados (ver figura 3.4). Es
decir, el total de los costos de entrada y de salida es el mismo en toda ubicación entre los puntos
de origen y el mercado.
Figura 3.4 Efecto sobre el proceso de ubicación del peso de los productos antes y después del procesamiento: Ronald H.
Ballou, 2015.
43
Tarifas de transportación graduales de Hoover
Hoover observó que las tarifas de transportación se ajustan con la distancia. Para minimizar los
costos de transportación de entrada más los de salida, cuando sean la motivación dominante para
la ubicación, una instalación ubicada entre una fuente de materia prima y un punto de mercado
tendrá un costo mínimo de transportación en uno de estos dos puntos. Como se muestra en la
figura 3.5 la ubicación entre estos puntos es económicamente inestable. Ya que, Y es menor que
X sobre la curva de costos, la ubicación deberá encontrarse en Y.
Figura 3.5 Motivación por tarifas graduales de transportación con ubicación hacia la fuente de los materiales o hacia el
mercado.: Ronald H. Ballou, 2015.
Ubicación de instalación sencilla.
Ahora veamos formas contemporáneas para buscar la ubicación de instalaciones. Con la
popularidad de las matemáticas aplicadas y las computadoras, estos métodos son de naturaleza
matemática más que conceptual. Comenzamos con un modelo popular que se utiliza para ubicar
una sola planta, terminal, almacén o punto de menudeo o de servicio.
Se conocen diversos modos, como el método exacto de centro de gravedad, la mediana p, el
método de cuadrícula y el método del centroide. El método es simple, dado que la tarifa de
transportación y el volumen de punto son los únicos factores de ubicación. Este modelo se clasifica
matemáticamente como un modelo de ubicación continua estático.
¿Dónde deberá ubicarse la instalación dado un conjunto de puntos que representan los puntos de
origen y los puntos de demanda, sus volúmenes que se desplazarán hacia o desde una sola
instalación de ubicación desconocida, y sus tarifas de transporte asociadas? Se busca minimizar
la suma del volumen en un punto, multiplicada por la tarifa de transportación para enviar al punto,
multiplicada por la distancia hacia el punto, lo cual será el costo total de transportación.
𝑀𝑖𝑛𝑇𝐶= ∑ iViRidi𝑖
44
donde
TC = costo total de transportación
V¡ = volumen en el punto i
R¡ = tarifa de transportación al punto i
d¡ = distancia al punto i desde la instalación que se ubicará
La ubicación de la instalación se obtendrá al resolver dos ecuaciones para las coordenadas de la
ubicación. Estas coordenadas exactas del centro de gravedad son:
y
donde
x, y = puntos de coordenadas de la instalación ubicada
Xi, Y¡ = puntos de coordenadas de los puntos de fuente y de demanda
La distancia di se estima mediante
donde K representa un factor de escala para convertir una unidad de un punto de coordenada a
una medida de distancia más común, como millas o kilómetros.
El proceso de solución implica varios pasos, los cuales se delinean a continuación:
1. Determinar los puntos de coordenadas X y Y para cada punto de origen y de demanda, junto
con los volúmenes de punto y las tarifas de transportación lineal.
2. Aproximar la ubicación inicial a partir de las fórmulas del centro de gravedad mediante la omisión
del término de distancia di como sigue:
y
3. Utilizando la solución para X, Y del paso 2, calcular di de acuerdo con la ecuación (El factor de
escala no requiere utilizarse en este punto).
4. Sustituir di en las ecuaciones, y resolver para las coordenadas X, Y revisadas.
5. Recalcular di con base en las coordenadas X, Y revisadas.
6. Repetir los pasos 4 y 5 hasta que las coordenadas X, Y no cambien para iteraciones sucesivas,
o cambien tan poco que continuar con el cálculo no sea productivo.
𝑑𝑖 = 𝑘√(𝑥𝑖 − 𝑋)2 + (𝑦𝑖 − 𝑌)2
45
7. Por último, calcular el costo total para la mejor ubicación, si se desea, utilizando la ecuación
Ampliaciones al modelo de ubicación de una sola instalación
La naturaleza de ubicación continua y la simplicidad del método exacto del centro de gravedad,
dado su atractivo como modelo de ubicación por sí mismo o como un sub modelo dentro de
métodos más elaborados, ha alentado a los investigadores a ampliar su potencial. Principalmente
entre estas ampliaciones está incluir el servicio al cliente y los ingresos para manejar múltiples
ubicaciones, y para representar costos de transportación no lineales.
Valoración de la ubicación de una sola instalación
Además del modelo de centro de gravedad, otros métodos de ubicación de una sola instalación
incluyen técnicas, gráficas y métodos de aproximación. Todos ellos varían en el grado de realismo
que simulan, en su velocidad y facilidad de cálculo, y en su habilidad para garantizar una solución
óptima. Claramente, ningún método poseerá todas las características deseadas para un problema
de ubicación particular, de manera que la solución lleve directamente a una decisión final y que la
dirección de la empresa pueda simplemente delegar las decisiones de ubicación a un analista. Por
ello, estos modelos sólo pueden proporcionar guías de solución y su utilización efectiva requerirá
un buen entendimiento de sus fortalezas, así como de sus limitaciones.
El beneficio de estos modelos de una sola ubicación es claro: apoyan en la búsqueda de la mejor
solución a un problema de ubicación, y captan adecuadamente la realidad del problema real de
manera que la solución tenga significado para la dirección de la empresa. Las limitaciones pueden
no ser tan obvias y requieren ser indicadas. A pesar de que todo modelo presentará algunas
limitaciones al aplicarlos a un problema real, esto no significa que el modelo no sea útil. Lo que es
importante es la sensibilidad de los resultados del modelo de ubicación ante una mala
representación de la realidad. Si un supuesto de simplificación, como la linealidad en las tarifas de
transportación, tiene bajo o nulo efecto sobre la sugerencia de un modelo sobre la ubicación de
una instalación, un modelo más simple demostrará ser más efectivo que los más elaborados.
A continuación, se enumeran algunos de los supuestos de simplificación en los modelos de
ubicación sencilla.
1. Los volúmenes de demanda con frecuencia se asume que se concentran en un punto, cuando
de hecho éstos se generan desde varios puntos de clientes que están dispersos sobre un área
amplia. El centro de gravedad del mercado por lo regular se utiliza como el grupo de demanda,
pero esto es sujeto a cierto error en el cálculo de los costos de transportación al grupo de demanda
en lugar de a puntos de demanda individuales.
2. Los modelos de ubicación de una sola instalación por lo general localizan una ubicación con
base en los costos variables. No hacen ninguna distinción entre las diferencias en el costo de capital
requerido para establecer un almacén en distintas ubicaciones y otros costos como mano de obra,
costos de manejo de inventario y servicios públicos asociados con la operación de una instalación
en distintas ubicaciones.
3. Por lo general se asume que los costos totales de transportación se incrementan de forma
proporcional con la distancia; sin embargo, la mayoría de las tarifas de transporte están
𝑀𝑖𝑛𝑇𝐶= ∑ iViRidi𝑖
46
compuestas por un componente fijo y por un componente variable en función de la distancia. Las
tarifas mínimas y las tarifas generales pueden distorsionar más su linealidad.
4. Comúnmente se asumen rutas en línea recta entre la instalación y otros puntos de la red. Esto
rara vez es cierto, ya que el recorrido se realiza sobre una red de caminos definida, un sistema
ferroviario establecido o a través de una red de calles de ciudad rectangulares. Puede incluirse un
factor de proporcionalidad en el modelo para convertir distancias en línea recta a millas
aproximadas de autopista, de ferrocarril, etcétera. Este factor de conversión, llamado factor de
circuitos, varía según la ubicación. Para el transporte interurbano de Estados Unidos, las millas
calculadas en línea recta deberán incrementarse 20% para obtener las millas de autopista de ruta
directa, y 24% para obtener las millas en ferrocarril de línea corta. Para calles urbanas, puede
utilizarse un factor de 41 a 44%.
5. Existe cierta preocupación de que modelos de ubicación como éstos no sean dinámicos. Es
decir, no obtienen una solución que refleja los cambios futuros en los ingresos y en los costos.
47
CAPÍTULO IV ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL
4.1 Registro y análisis de información
Como se ha establecido en los capítulos anteriores, el presente estudio pretende brindar una visión
interdisciplinaria a los problemas que actualmente presenta el canal de distribución mayorista de la
empresa de confitería, el cual tiene como base de operaciones un “Centro de Distribución” ubicado
en la zona centro del país. Es por eso que de acuerdo con lo anterior y como el primer paso que
se establece para el diseño de un estudio de trabajo, se ha seleccionado como muestra de estudio
a los procesos que se llevan a cabo dentro de dicho Centro.
Adicionalmente y en la búsqueda de información más detallada que ayudó a comprender cuál de
todos esos problemas que presenta el Canal Mayorista de la Empresa de Confitería, sería el de
más impacto para la compañía, se mantuvo una entrevista con el actual encargado del Centro de
Distribución y se realizaron encuestas a sus trabajadores. Así mismo con la ayuda de algunos
documentos internos que nos fueron mostrados se pudo analizar el cumplimiento de los procesos
preestablecidos. También a través de la observación se logró establecer el estado actual de los
procesos que ahí se llevan a cabo.
A continuación, se puede encontrar el registro de la información obtenida, la cual se examinó con
ayuda de distintos métodos y herramientas de calidad, antes registrados en el Capítulo III, con el
objeto de determinar las causas que generan las problemáticas presentadas.
Encuesta a Clientes.
Acorde con lo plasmado en el planteamiento del problema, los clientes del canal de mayoreo han
levantado la voz haciendo énfasis en las inconformidades que tienen en la forma de operar de la
compañía, sobre todo en los tiempos de entrega y el sobre costo que se genera a partir de una mala
planeación y coordinación en las entregas de sus pedidos a sus bodegas de cada cliente.
Dada la situación anterior, se genera el diseño de la siguiente encuesta con base en el capítulo II de
la séptima edición del libro Evaluación de Proyectos de Baca Urbina.
El primer paso según Baca Urbina es recopilar la información de las fuentes primarias las cuales
pueden ser de tres tipos:
…..Las fuentes primarias de información están constituidas por el propio usuario o consumidor del
producto, de manera que para obtener información de él es necesario entrar en contacto directo….
o Método de Observación, que consiste en acudir a donde está el usuario y observar
su conducta
o Método de Experimentación, donde el investigador obtiene información directa del
usuario aplicando y observando cambios de conducta.
o Y la aplicación de cuestionarios al usuario, donde a través de un tamaño de muestra
se pretende estimar el comportamiento de los datos a levantar.
Para efectos de este estudio, se determinó utilizar solo dos herramientas para poder recopilar la
información necesaria, el método de observación enfocado a bases de datos y la aplicación de
cuestionarios los cuales se explican a continuación.
48
1. Aplicando el método de Observación, se realizaron extracciones de la base de datos de
entregas en del área de rutas, la cual permite visualizar indirectamente los tiempos de entrega
por cada uno de los destinos.
2. La aplicación de cuestionarios permitirá validar y/o realizar una correlación entre los tiempos de
entrega del sistema y la validación de estos datos vs los datos que cuenta directamente el
cliente. Adicional a esto, el cuestionario permitirá identificar el sentir de los clientes respecto al
servicio de entregas.
La aplicación de cuestionarios al usuario será por medio de encuestas electrónicas enviadas a
los clientes vía e-mail.
Procedimiento de muestreo y determinación del tamaño de la muestra
Dado que el muestreo es una selección de un universo de datos estadísticamente determinada para
inferir el valor de una o varias muestras de campo, a continuación, se presentan el proceso para
determinar el tamaño de dicha muestra, mejor denominado “tamaño de muestra”.
Para calcular el tamaño de la muestra se deben tomar en cuenta algunas de sus propiedades y el
error máximo que se permitirá en los resultados. Para el cálculo de n (tamaño de la muestra) se
empleó la siguiente formula:
𝑛 =𝑁𝑍2 𝑝𝑞
𝐸2(𝑁 − 1) + 𝑍2𝑝𝑞
donde: N = población total Z = distribución normalizada. Si Z = 1.96 el porcentaje de confiabilidad es de 95% (tomando en cuenta una distribución normal) p = proporción de aceptación deseada para el producto q = proporción de rechazo E = porcentaje deseado de error
Realizando los cálculos se determinó el tamaño de muestra de la siguiente manera:
N = 865 clientes del canal de mayoreo Z = distribución normalizada. Si Z = 1.96 el porcentaje de confiabilidad es de 95% (tomando en cuenta una distribución normal) *p = 100% *q = 100% E = 3%
*En el caso de las probabilidades de ocurrencia y su complemento, para este estudio se está
utilizando una probabilidad del 100% de ocurrencia ya que se aplicaron al total de clientes del canal.
Cálculos:
𝑛 =865 ∗ 1.962(100% ∗ 100%)
3%2(865 − 1) + 1.962(100% ∗ 100%)= 719.3
Dado lo anterior, el tamaño de nuestra para realizar la encuesta con una confianza del 95% y
tomando un error del 3%, resultó en la aplicación de aplicar la encuesta a 719 clientes
49
Diseño del cuestionario de clientes:
Ahora bien, como dicta el texto de Baca Urbina para el diseño del cuestionario, algunos expertos
sostienen que la elaboración de un buen cuestionario solo se considerará bueno siempre y cuando
al ser aplicado, permita obtener la información que se desea.
Para enmarcar el diseño de este cuestionario, a continuación, se enumeran las reglas más
elementales que se aplican en la elaboración y aplicación de cuestionarios (Baca, 2013)
Sólo haga las preguntas necesarias; si se hacen más de las debidas se aburrirá al
entrevistado. Normalmente se percibe que hay preguntas de más, cuando dos o más de
ellas son muy similares y proporcionan la misma información, o cuando la información
obtenida con una pregunta no ayuda considerablemente a alcanzar los objetivos.
Si la persona que aplica y analiza el cuestionario no es un experto en el área, deberá hacer
preguntas sencillas y directas, tales como listas de verificación, selección múltiple,
ordenación, indicación de porcentaje y otras.
Nunca haga preguntas del tipo “qué opina acerca de”, porque la evaluación de estas
respuestas sí está reservada sólo para expertos, ya que cada entrevistado puede dar una
respuesta distinta por lo que no resulta sencillo ordenarlas, clasificarlas ni analizarlas.
Nunca se realicen preguntas personales que puedan molestar al entrevistado, tales como
“qué edad tiene”, “ingresos exactos”, etc. Si es muy importante saber esto (casi nunca lo
es), pregúntelo por medio de intervalos, por ejemplo: “su edad es menor que 20, entre 20
y 30, entre 30 y 40”.
Usar un lenguaje que cualquier persona entienda y nunca se predisponga al entrevistado
para que dé la respuesta que el encuestador quiere; debe permitírsele que responda en
forma espontánea.
Dado lo anterior, se diseña la siguiente matriz donde podemos relacionar la pregunta del cuestionario
con el indicador que deseamos obtener:
PREGUNTA TIPO DE RESPUESTA INDICADOR CALCULO DEL INDICADOR
1. ¿En el periodo de un mes, cuantas
veces llegó a destiempo su pedido?
1 Ocasión
2 Ocasiones
3 Ocasiones
4 ocasiones, + de 5 ocasiones
Entregas a
tiempo
Tiempo <= tiempo
establecido
2. ¿Por cada entrega que recibe,
cuantas veces se comunica con el
asesor de ventas para objetar un
reclamo?
1 ocasión por cada pedido
2 ocasiones por cada pedido
3 ocasiones por cada pedido
4 ocasiones por cada pedido
+ de 5 ocasiones por cada pedido
Calidad en
la entrega
Cantidad de embarques sin
objeción
3. ¿En el periodo de un mes, cuantas
veces la Factura o remisión que
recibió llegó sin todos los productos
que solicitó?
1 Ocasión
2 Ocasiones
3 Ocasiones
4 ocasiones, + de 5 ocasiones
Recortes Conteo de eventos con
recortes
4. ¿Qué tan frecuente realiza
rechazos de producto por mala
calidad en el producto o en el
empaque?
Escala 1 al 5 Rechazos Conteo de eventos con
rechazos
Tabla 4.1. Respuesta vs indicadores a obtener. Fuente: Elaboración propia.
50
Resultados del levantamiento de información y encuesta
Levantamiento de la información:
Tomando como dato los siguientes tiempos de entrega en los principales destinos:
DESTINO PROMEDIO DÍAS DE ENTREGA
CDMX 2.5
GDL 8
MTY 15
PUE 6
TAB 12
TIJ 18
Tabla 4.2. Promedios de entrega por destinos principales. Fuente: Elaboración propia.
Datos obtenidos de la encuesta a clientes:
La encuesta se dirigió a 719 clientes ubicados alrededor de la república mexicana con lo cual se
obtiene un grado de certeza y/o confiabilidad de la información en 95%.
Los resultados fueron los siguientes:
PREGUNTA 1 GRÁFICO CONCLUSIONES
¿En el
periodo de un
mes, cuantas
veces llegó a
destiempo su
pedido?
El 80% de los
clientes tienen
inconformidad
en los tiempos
de entrega
prácticamente el
100% de las
entregas llegan
a destiempo.
OPCIONES DE RESPUESTA– RESPUESTAS (No) RESPUESTAS (%)
–1 Ocasión 0,00% 0
–2 Ocasiones 0,00% 0
–3 Ocasiones 19,30% 144
–4 ocasiones 49,80% 360
–+ de 5 ocasiones 30,90% 216
TOTAL
719
Tabla 4.3. Respuesta pregunta 1 Fuente: Elaboración propia.
51
PREGUNTA 2 GRÁFICO CONCLUSIONES
¿Por cada
entrega que
recibe,
cuantas
veces se
comunica
con el asesor
de ventas
para objetar
un reclamo?
El 90% de las de
las entregas
tienen al menos
un reclamo por
el cliente tiene
que realizar una
gestión o
aclaración con el
asesor
OPCIONES DE RESPUESTA– RESPUESTAS (No) RESPUESTAS (%)
–1 Ocasión por cada pedido 0,00% 0
–2 Ocasiones por cada pedido 10,20% 72
–3 Ocasiones por cada pedido 48,50% 360
–4 ocasiones por cada pedido 41,30% 288
–+ de 5 ocasiones por cada pedido 0,00% 0
TOTAL
719
Tabla 4.4. Respuesta pregunta 2 Fuente: Elaboración propia.
PREGUNTA 3 GRÁFICO CONCLUSIONES
¿En el
periodo de un
mes, cuantas
veces la
Factura o
remisión que
recibió llegó
sin todos los
productos
que solicitó?
Las entregas en
promedio se
realizan 2 veces
por mes por lo
cual, por cada
entrega hay un
rechazo por
mala calidad del
producto
OPCIONES DE RESPUESTA– RESPUESTAS (No) RESPUESTAS (%)
–1 Ocasión 0,00% 0
–2 Ocasiones 0,00% 0
–3 Ocasiones 51,50% 360
–4 ocasiones 41,20% 288
–+ de 5 ocasiones 7,30% 72
TOTAL
719
Tabla 4.5. Respuesta pregunta 3 Fuente: Elaboración propia.
52
PREGUNTA 4 GRÁFICO CONCLUSIONES
¿Qué tan
frecuente
realiza
rechazos de
producto por
mala calidad
en el
producto o
en el
empaque?
Se puede
apreciar que la
percepción del
cliente en cuanto
a rechazos por
cada pedido
entregado es de
un 100%
OPCIONES DE RESPUESTA– RESPUESTAS (No) RESPUESTAS (%)
–1 Estrellas 0% 0
–2 Estrellas 0% 0
–3 Estrellas 0% 0
–4 Estrellas 20% 144
–5 Estrellas 80% 575
TOTAL 719
Tabla 4.6. Respuesta pregunta 4 Fuente: Elaboración propia.
Encuesta a personal
Para obtener información de la problemática del CEDIS fue realizado un muestreo que consistió en
50 entrevistas al personal operativo.
1. ¿Eres empleado directo o sub contratado?
Grafico 4.1 Pregunta 1 Encuesta Personal. Fuente: Elaboración propia.
Directo24%
Sub contratado76%
Solo el 24 %
del personal
está
contratado
de forma
directa con
las mismas
53
2.- ¿Cuántos años llevas trabajando aquí?
Grafico 4.2 Pregunta 2 Encuesta Personal. Fuente: Elaboración propia.
3.- ¿Cuál es tu puesto?
Almacenista
Jefe de patio
Montacarguistas
Embarque
Auxiliar general
Grafico 4.3 Pregunta 3 Encuesta Personal. Fuente: Elaboración propia
de 0 a 1 año29%
de 2 a 5 años 45%
más de 5 años26%
El 29% del
personal
tiene menos
de un año
trabajando
aquí.
34%
8%
21%
32%
5%
Almacenista
Jefe de patio
montacarguistas
embarque
auxiliar general
El 34% del
personal es
auxiliar
general.
54
4. ¿Se te ha dado algún tipo de capacitación en el tiempo que llevas trabajando aquí?
Grafico 4.4 Pregunta 4 Encuesta Personal. Fuente: Elaboración propia.
5.- De haber contestado afirmativamente la pregunta anterior ¿Cuántas?
Grafico 4.5 Pregunta 5 Encuesta Personal. Fuente: Elaboración propia.
Si34%
No66%
Solo el 34%
del personal
manifiesto
haber tenido
una
capacitación
formal para
desempeñar
su trabajo.
una 77%
dos 23%
Del personal
que refirió
haber
recibido una
capacitación
23% la tomo
55
6. Del 1 al 5 ¿Que tan claras tienes tus actividades y responsabilidades?
Grafico 4.6 Pregunta 6 Encuesta Personal. Fuente: Elaboración propia.
7. ¿Cuál es el mayor obstáculo que tienes para realizar tus actividades?
Grafico 4.7 Pregunta 7 Encuesta Personal. Fuente: Elaboración propia.
si4…
No1…
mas o menos39%
El 39% del
personal
manifestó
tener dudas
sobre su
responsabilid
ad y el 16%
Procedimientos45%
Comunicación31%
Herramientas24%
El 45% del
personal
consideró
que los
procedimient
os son un
obstáculo
56
Como resultado del muestreo se presentan los resultados a continuación.
El 45 % de los empleados consideran que no tienen claras sus responsabilidades
Solo el 20 % de los encuestados manifiestan haber recibido algún tipo de capacitación para
realizar sus actividades
El 60 % de los trabajadores son subcontratados lo que indica que no cuentan con las
mismas condiciones laborales.
El 29% de los trabajadores tienen menos de un año trabajando en ese lugar
4.2 Descripción de los procesos
En primera instancia y tomando como base a la información proporcionada por la empresa de
confitería, así como la observación de sus actividades, se realizó el siguiente diagrama de bloques
del proceso que comienza con la recepción de producto y concluye con su embarque y salida del
almacén de acuerdo a las órdenes de compra.
Macro - proceso actual.
Figura 4.1 Diagrama a bloques del Macro-Proceso actual. Fuente: Elaboración propia
Una vez que se visualizó el macro - proceso del CEDIS, se procedió a analizar a fondo los procesos
1, 2 y 5 ya que estos son los que se desarrollan en piso dentro del CEDIS, para lo cual se comenzó
por conocer como la empresa establecía que estos procesos deben llevarse a cabo según sus
documentos internos.
En apariencia general el macro proceso está definido y mantiene un sentido lógico y coherente con
la función principal del CEDIS, pero analizando con mayor detalle se observó lo siguiente.
DISTRIBUCION
1. LLEGADA Y RECEPCIÓN DE
PRODUCTO
2. ASIGNACION DE UBICACIÓN Y
ALMACÉN.
3.VENTA
FACTURACIÓN 4. ARMADO DE RUTAS
5. PREPARADO Y EMBARQUE DE PRODUCTO
57
Procesos pre-establecidos
Llegada y recepción de producto:
Se alerta de la llegada de un transporte con producto y se asigna una fosa para descarga. El
transporte se posiciona en la fosa asignada y se inmoviliza. Después se verifica la documentación
de procedencia y el sello de seguridad de la caja, para corroborar que no haya sido violado y que
ambos coincidan. Se asigna un área para descarga en el almacén. Se procede a descargar
completamente la caja del transporte. En la figura 4.2 se pude observar todo el proceso.
Desarrollo
1. Se avisa por radio al Recibidor la llegada de transporte.
2. Se solicita por radio que se ingrese el remolque a una fosa asignada.
3. Se verifica documentos de transporte (documentos fuente).
4. Apertura de cortina de fosa asignada. (La cortina debe permanecer cerrada cuando no esté
en uso.)
5. Se revisa que el sello de la caja no haya sido violado y sea el mismo que está marcado en
los documentos fuente. (En caso de que el sello no coincida con el del documento fuente,
se da aviso al jefe inmediato, encargado de transportes y al origen de la carga.)
6. Se asigna un área de descarga para el producto dentro del almacén.
7. Se inmoviliza el transporte y la caja del transporte se coloca en la rampa.
8. Se inicia la descarga al área asignada dentro del almacén y se continúa hasta vaciar la caja.
9. Se realiza una inspección de transporte.
10. Se cierra la cortina.
11. Se indica el fin de la descarga y se avisa por radio, para que retire el remolque.
12. Se realiza un conteo físico del producto recibido (conteo a ciegas).
13. Se registra el conteo, anotando: Ítem, Cantidad, lote y caducidades.
14. Se valida la relación de envío disponible en el sistema, contra el formato de conteo a ciegas.
15. Finaliza la recepción.
58
Figura 4.2 Diagrama de flujo proceso 1. Fuente: Elaboración propia
59
Asignación de ubicación en almacén.
Una vez que un nuevo producto llega al almacén se revisa la caducidad y se procede a asignarle
un lugar en almacén, tal como viene descrito el proceso en la figura 4.3.
Desarrollo
1. Se notifica al encargado de almacén o Montacarguista en turno la cantidad de Producto y
Caducidad que llego .
2. El encargado de almacén o Montacargista certifica que el producto entregado este completo
y se revisa la caducidad con la cual está llegando el producto, dicha caducidad no debe de
ser anterior a la que se tiene en el almacén. (Si el producto llega con una caducidad más
corta que el que se tiene en existencia en el almacén, se regresa el producto al área de
recepción, para que esta corrija la recepción y realice el informe correspondiente.)
3. Se asigna ubicación al producto de caducidad aceptable.
4. El Montacarguista alimentará las secciones por el mismo lado siempre y surtirá por el lado
contrario, con el propósito de asegurar la rotación del producto.
Figura 4.3 Diagrama de flujo proceso 2. Fuente: Elaboración propia
60
Preparado y embarque de producto.
Se alerta de la llegada de un transportista que recogerá producto para llevarlo a destino, se verifica
su documentación y se procede a cargar la caja del transporte con el producto requerido. Como se
muestra en la figura 4.4
Desarrollo
1. Se presenta transportista en vigilancia y se anuncia con el despachador.
2. Despachador da acceso a las instalaciones y asigna la fosa al transportista para cargar.
3. Despachador entrega pase de salida y remisiones al transportista, transportista pasa al área
de rutas.
4. Administrativo de rutas verifica que coincida la información de pase de salida vs carta porte
y/o remisiones de la línea fletera.
5. Auxiliar abre la cortina de la fosa.
6. Auxiliar de almacén realiza la inspección de transporte.
7. Despachador va a almacén por el producto para surtir la orden.
8. Auxiliar carga producto a camión, transportista va contando producto mientras se va
cargando.
9. Terminada la carga, el transportista y despachador firman Pase de Salida de conformidad,
el transportista pone la leyenda “Recibí producto completo y en buen estado”.
10. Despachador entrega copia de pase de salida y remisiones al transportista.
11. Despachador coloca sello(s) de seguridad.
12. Auxiliar de almacén cierra cortina y transportista se retira.
61
Figura 4.4 Diagrama de flujo proceso 5. Fuente: Elaboración propia
62
Procesos reales
Después de conocer los procesos establecidos en la documentación interna de la organización, y al
analizar el desarrollo real de las actividades, se encontró que existe una desviación entre las
actividades establecidas en los documentos para llevar a cabo el proceso de “Asignación de
ubicación en el almacén” y “Preparado y embarque de producto”, y las que se desarrollan realmente
en la práctica las cuales se describen a continuación.
Asignación de ubicación en el almacén.
Como se muestra en la figura 4.5, se describe el proceso de asignación de ubicación en el almacén
como realmente sucede dentro cedis, este proceso se levantó a través de la observación.
Se describe a continuación:
1. Se notifica al encargado de almacén o Montacarguista en turno la cantidad de producto y
caducidad que llego .
2. El encargado de almacén o Montacargista certifica que el producto entregado este completo
y se revisa la caducidad con la cual está llegando el producto, dicha caducidad no debe de
ser anterior a la que se tiene en el almacén. (Si el producto llega con una caducidad más
corta que el que se tiene en existencia en el almacén, se regresa el producto al área
recepción, para que esta corrija la recepción y realice el informe correspondiente.)
3. Se verifica visualmente si en el almacén hay existencia del producto, si es así se verifica que
haya espacio para colocar el nuevo producto a lado del existente. Si no hay existencia en
ese momento se le asigna un lugar aleatorio.
4. Si hay producto existente en el almacén y no hay espacio libre a su lado, los pallets del
producto se estiban sobre el producto existente, en caso de que la naturaleza del producto
no permita estibarlo, el producto esperara en el área de descarga hasta se libere espacio
para colocarlo en patio.
5. Se asigna ubicación al producto de caducidad aceptable.
6. El Montacarguista alimenta las secciones por el mismo lado donde esté disponible el espacio
para maniobra e informa los demás montacarguistas verbalmente que producto se debe
tomar primero, con el propósito de asegurar la rotación del producto.
63
Figura 4.5 Diagrama de flujo proceso real para asignación de ubicación en el almacén. Fuente: Elaboración propia
Según la documentación interna el proceso de asignación de ubicación y almacenaje terminaría en
el paso 6, pero durante el tiempo que el producto permanece en el almacén se genera un proceso
(no contemplado por la documentación interna), el cual los operativos llaman “re-empaque”, este se
genera debido a que ante la ausencia de espacio en piso, para algún producto, este se estiba sobre
el producto que está en existencia, la carga estibada la mayoría de las veces termina por dañar la
estructura de las cajas que se encuentran soportándolo.
Re-empaque.
1. Se detecta que en almacén hay cajas de algún producto con daño estructural.
2. Se seleccionan las más dañadas y se llevan al área de retrajo
3. Se vacían las cajas dañadas en una sola área.
4. Se verifica si el daño llego al producto, si es así se envía el producto a merma. Si el producto
no está dañado se procede al siguiente paso.
64
5. Se busca en el área de corrugados si se cuenta con cajas del producto correspondiente y se
llevan al área de re-empaque. Si no hay existencia de la caja del producto en específico, se
busca una caja de dimensiones similares y esa es la que se lleva al área de re-empaque.
6. Se arman las nuevas cajas.
7. Se procede a acomodar el producto de acuerdo a como se presenta normalmente.
8. Se acomodan las cajas en el área de producto re trabajado.
Preparado y embarque de producto.
En la figura 4.6, se muestra el proceso real del preparado y embarque del producto hasta la carga
de la unidad.
Desarrollo
1. Se presenta transportista en vigilancia y se anuncia con el despachador.
2. Despachador da acceso a las instalaciones y asigna la fosa al transportista para cargar.
3. Despachador entrega pase de salida y remisiones al transportista, transportista pasa al área
de rutas.
4. Administrativo de rutas verifica que coincida la información de pase de salida vs carta porte
y/o remisiones de la línea fletera.
5. Auxiliar abre la cortina de la fosa.
6. Auxiliar de almacén realiza la inspección de transporte
7. Despachador informa de la orden para que se verifique la existencia.
8. Montacarguista realiza verificación visual de existencia, si es suficiente para surtir la orden
se lleva al área de carga, si no es insuficiente se busca en el área de re trabajo la existencia
del ítem para completar el pedido, si no se puede completar el pedido se informa a
facturación para que genere una nueva orden con cantidades correspondientes a las
existencias, y una vez generada se lleva el producto al área de carga.
9. Si se llevó a cabo un cambio en las cantidades del pedido se informa al transportista para
proceder a la carga.
10. Auxiliar carga producto a camión, transportista va contando producto mientras se va
cargando.
11. Terminada la carga, el transportista y despachador firman Pase de Salida de conformidad el
transportista pone la leyenda “Recibí producto completo y en buen estado”
12. Despachador entrega copia de pase de salida y remisiones al transportista.
13. Despachador coloca sello(s) de seguridad.
14. Auxiliar de almacén cierra cortina y transportista se retira
En este proceso se recurre a la verificación visual antes de surtir la orden, ya que debido al proceso
anterior denominado re-trabajo, en algunas ocasiones las cantidades de producto en almacén
reflejadas en el sistema no coinciden con las cantidades efectivamente disponibles para su
embarque.
65
Figura 4.6 Diagrama de flujo proceso real para Preparado y embarque de producto, Fuente: Elaboración propia
Como ya se mencionó al esquematizar los procesos que se llevan a cabo actualmente en el centro
de distribución, se puede observar que hay actividades que, aunque se realizan en la práctica, no
están contempladas o en los procesos dictados por la empresa, o no se tomaron en cuenta, lo cual
genera retrasos y re-trabajos en toda la cadena operativa, además de confusión en los
colaboradores, al no seguir protocolos claramente definidos, lo cual se analizara más a fondo en lo
posterior.
4.3 Cursograma analítico
Con la información recopilada anteriormente se generó un cursograma analítico como se muestra
en la tabla 4.7 que describe el flujo actual que presenta el proceso, en el cual se puede observar
que existen varias demoras y un número elevado de operaciones que no agregan valor al proceso,
ante lo que se plantea la incógnita de, si es posible plantear un método diferente que nos permita
eliminar operaciones innecesarias y economizar las actividades que se realicen en la tarea del Centro
de Distribución, misma que se analizara en lo siguiente.
66
Cursograma analítico actual.
Tabla 4.7. Cursograma Analítico del proceso actual (1 de 3). Fuente: Elaboración propia
CURSOGRAMA ANALITICO OPERARIO MATERIAL EQUIPO
DIAGRAMA No1 HOJA No1 DE 3 RESUMEN OBJETO: ACTIVIDAD ACTUAL PROPUESTO ECONOMÍA
OPERACIÓN 20 INSPECCIÓN 13 MÉTODO: ACTUAL / PROPUESTO TRANSPORTE 3 LUGAR: CEDIS DEMORA 6 ALMACÉN 3 OPERARIOS: ASOCIADOS DEL SORTEO DISTANCIA (M)
TIEMPO (min.)
COSTO ($)
ELABORADO POR: ASESOR EXTERNO MANO DE OBRA
FECHA:01/12/2018 MATERIAL
APROBADO POR: INDIRECTO
FECHA: TOTAL
No. DESCRIPCIÓN Q D T OBSERVACIONES
PROCESOS EN CEDIS 1 Llegada de transporte al almacén
2 Ingreso y asignación de fosa
3 Recepción de documentos fuente
4 Apertura de cortina de fosa
5 Revisión de sellos
En caso de no coincidir se da
aviso al origen y al encargado de
transporte.
6 Asignación de área de descarga
7 Colocación en rampa e inmovilización del transporte
8 Descarga
9 Inspección de caja
10 Cierre de cortina
11 Aviso de fin de descarga
12 Conteo físico de producto recibido
13 Registro del conteo
14 Validación de conteo con sistema
Debe coincidir el conteo físico con las cantidades reflejadas en sistema.
15 Notificación de arribo de producto
16 Verificación de caducidad y cantidad.
Las caducidades recibidas deben ser posteriores a las de existencia en el almacén. De no ser así se corrige la recepción y se realiza informe correspondiente
17 Búsqueda de producto existente para asignación de lugar en almacén.
Si en almacén hay existencia del mismo producto, se asigna el espacio junto a las existencias
67
Tabla 4.7 Continuación, Cursograma Analítico del proceso actual (2 de 3). Fuente: Elaboración propia
CURSOGRAMA ANALITICO OPERARIO MATERIAL EQUIPO
DIAGRAMA No1 HOJA No 2 DE 3 RESUMEN OBJETO: ACTIVIDAD ACTUAL PROPUESTO ECONOMÍA
OPERACIÓN 20 INSPECCIÓN 13 MÉTODO: ACTUAL / PROPUESTO TRANSPORTE 3 LUGAR: CEDIS DEMORA 6 ALMACÉN 3 OPERARIOS: ASOCIADOS DEL SORTEO DISTANCIA (M)
TIEMPO (min.)
COSTO ($)
ELABORADO POR: ASESOR EXTERNO MANO DE OBRA
FECHA:01/12/2018 MATERIAL
APROBADO POR: INDIRECTO
FECHA: TOTAL
No. DESCRIPCIÓN Q D T
OBSERVACIONES
PROCESOS EN CEDIS 18 Asignación de lugar en almacén
Si no hay existencia del producto
que arribó se le da un lugar
aleatorio.
19 Espera en el área de descarga.
Si no hay lugar disponible la
mercancía espera hasta que se
libere espacio.
20 Movimiento de carga a lugar asignado
21 Informe de secuencia de surtido.
Se informa verbalmente que producto debe tomarse primero para asegurar rotación de caducidad.
22 Almacenaje en lugar asignado.
El producto permanece en el lugar
asignado hasta que se genere una
orden de surtido o una necesidad
de “re trabajo”.
23 Recorrido de revisión por turno al área de almacén.
24 Detección de daño
25 Selección de cajas con daño mayor.
26 Movimiento de cajas al área de “re-trabajo”
27 Vaciar cajas dañadas
Si el producto dentro de las cajas, no está dañado se procede a re empacar, si no, se envía a merma.
28 Verificación de producto
29 Búsqueda de corrugado del producto
Si no hay corrugado del mismo producto, e busca uno similar y se lleva a área de re trabajo
30 Armado de cajas
68
Tabla 4.7 Continuación, Cursograma Analítico del proceso actual (2 de 3). Fuente: Elaboración propia
CURSOGRAMA ANALITICO OPERARIO MATERIAL EQUIPO
DIAGRAMA No1 HOJA No 3 DE 3 RESUMEN OBJETO: ACTIVIDAD ACTUAL PROPUESTO ECONOMÍA
OPERACIÓN 20 INSPECCIÓN 13 MÉTODO: ACTUAL / PROPUESTO TRANSPORTE 3 LUGAR: CEDIS DEMORA 6 ALMACÉN 3 OPERARIOS: ASOCIADOS DEL SORTEO DISTANCIA (M)
TIEMPO (min.)
COSTO ($)
ELABORADO POR: ASESOR EXTERNO MANO DE OBRA
FECHA:01/12/2018 MATERIAL
APROBADO POR: INDIRECTO
FECHA: TOTAL
No. DESCRIPCIÓN Q D T
OBSERVACIONES
PROCESOS EN CEDIS
31 Reacomodo de producto
32 Acomodo de cajas en área de producto re trabajado
33 Almacén de cajas en área de re trabajados
34 Llegada de transporte para embarque de producto
35 Asignación de fosa de carga
36 Entrega de documentación correspondiente al transportista.
37 Verificación de documentación
El administrativo revisa que coincida la documentación
38 Apertura de cortina
39 Inspección de caja
40 Informar solicitud de la orden
41 Verificar existencia de productos requeridos.
Se realiza conteo de existencias en lugar de almacenaje, corroborando que sea suficiente para la orden. En caso de no ser así se busca en área de retrabajo o se reemite orden con cantidades correspondientes.
42 Llevar producto al área de carga.
43 Informar al transportista de cantidades que se cargaran.
44 Carga de producto en caja de transporte.
45 Firma de pase de salida
46 Entrega de documentación.
47 Colocación de sellos
48 Cierre de cortina.
49 Salida de transporte
69
4.4 Layout
Para tener una visión completa de la situación actual que se presenta en el Centro objeto de este
estudio, se hace necesario describir gráficamente el espacio donde se llevan a cabo las actividades
descritas anteriormente.
Figura 4.7 Layout Actual. Fuente: Elaboración propia
El Centro de Distribución, tiene sus operaciones en un inmueble, ubicado en un parque industrial.
Este centro cuenta con una edificación de oficinas para personal administrativo, y el resto de su
superficie es llana, dicha superficie se utiliza como patio de almacenaje, el cual se divide por áreas
como se observa en la Figura 4.8 Adicionalmente, está equipado con 10 bahías, para la carga y
descarga de vehículos.
Aunque en la teoría existe una delimitación de áreas por familia de productos que guía la ubicación
que se le asigna a cada producto que arriba al almacén, no existen lugares específicos establecidos
para cada producto, lo cual hace confuso el proceso de asignación de espacio, pues como se
mencionó en la descripción de los procesos actuales, la gran cantidad de productos que se reciben
diariamente genera que, si en el momento en que arriba no hay espacio en piso disponible en el área
supuesta, se le da un lugar aleatorio al producto, o en su defecto se estiba. Esta situación provoca
que sea más difícil identificar donde se encuentra cada producto y que encontrar un producto
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Pre - embarque
Picking granel
Maiz Gomas Confiteria
Papas
Fosas
Galletas/Malvavisos
Recepcion
Corrugados
OFICINAS
Area de reempaque
Cubetas
Chocolates/Malvaviscos/Galletas
70
específico necesario para cumplir una orden de venta sea un proceso que demora el despacho.
Además, el hecho de estibar los pallets para tratar de optimizar espacio genera daños en el producto
que deben corregirse re-empaquetando. Sin mencionar que los encargados de despachar los
pedidos no hacen uso de los sistemas disponibles, donde se refleja la cantidad de producto en
existencia, en cambio, cada vez que se debe despachar un pedido buscan el producto y cuentan
visualmente la cantidad de producto con la que se cuenta, para determinar si es posible surtir
efectivamente dicho pedido, esto, debido a que al ser una situación común que los productos deban
re-empaquetarse, generalmente se encuentran desviaciones entre las cantidades reflejadas en
dichos sistemas y las efectivamente disponibles en patio.
Toda lo anterior, hace ver que es necesario proponer una forma más eficiente de distribuir el espacio
del almacén para ayudar a la operación del Centro.
4.5 Identificación de la situación actual, a través de herramientas de la calidad.
Una vez que se tuvo un panorama general de la situación actual del Centro de Distribución, sus
procesos y sus problemáticas, fue necesario ahondar en las posibles causas de las mismas. Por lo
que se tomaron como herramienta, técnicas básicas del control de la calidad, que ayudaron a tener
una visión objetiva de cuales de las causas de los problemas encontrados son las que, de
resolverse, tendrán un mayor impacto en la mejora de los procesos de almacenaje y transporte.
Análisis de Causa y Efecto
Con la finalidad de obtener un análisis más específico, Se realizó una lluvia de ideas para elaborar
un diagrama Causa y Efecto y determinar las posibles causas (variables X) que afectan a la
variable de salida Y. figura 4.8
71
Figura 4.8 Diagrama de Ishikawa para análisis de información. Fuente: Elaboración propia
El problema fundamental es la perdida de ventas recordemos que al tratarse de un canal de mayoreo
el flujo de mercancías debe ser lo más eficiente posible ya que el retraso impacta en las rutas de
trasporte de mercancía a volumen elevado, la demora en el despacho de la mercancía repercute
negativamente en el cumplimiento de los objetivos de la compañía.
Si bien la actividad fundamental del Centro de distribución es la recepción y despacho de la
mercancía y tal actividad fundamental es inalterable proponemos aplicar el estudio del trabajo para
eficientar los procesos subyacentes a la actividad principal.
Con base en las variables (X) identificadas en el diagrama Causa y Efecto se ponderó cada variable
dándole una calificación del 1 al 10, en donde 10 es el número más alto en la escala de importancia
en el efecto de la variable de salida (Y), obteniendo los resultados de la siguiente tabla.
VALOR DE IMPORTANCIA 10 7
Total PERDIDA DE VENTAS 1 2
CTQ 1 CTQ2
ÍTEM ENTRADA DE PROCESO PEDIDOS
INCOMPLETOS ENTREGAS A DESTIEMPO
MANO DE OBRA
NO SE TIENE UN LAYOUT DEFINIDO 10 8 156
REPROCESOS 9 8 146
FLUJO DE INFORMACION INEFICIENTE
8 6 122
ESPACIOS HACINADOS 8 6 122
Método
ENTREGAS IMPUNTUALES 6 8 116
DESCONOCIMIENTO DE PROCESOS 6 7 109
ADIESTRAMIENTO INSUFICIENTE 5 8 106
FALTA DE SEÑALIZACIÓN 5 6 92
Medición
FALTA DE INDICADORES 7 3 91
FALTA DE GESTION EN LA INFORMACION
4 7 89
FALTA DE PLANEACION 1 10 80
MALA EJECUCION DE LOS PROCESOS
5 4 78
INSTALACIONES Y
EQUIPO
FALTA DE CONTROLES 4 5 75
FALTA DE METAS 6 2 74
MEDIO AMBIENTE
DEFINICION DE ESTANDARES DE DESEMPEÑO
6 2 74
MALA PLANEACION LOGISTICA 1 9 73
RECHAZOS PORQUE SE DAN LOS RECHAZOS
5 3 71
COMUNICACIÓN
ROTACION DE PERSONAL 3 5 65
FALTA DE INTEGRACION 3 2 44
BAJA PROACTIVIDAD 2 3 41
Tabla 4.8 Análisis y ponderación de causa y efecto. Fuente: Elaboración propia
72
Diagrama de Pareto
Una vez ponderadas las variables (X) se trasladaron al diagrama de Pareto como se muestra en el
grafico 4.8 y en la tabla 4.9, para poder identificar de mejor manera las áreas de oportunidad de la
empresa de confitería en su canal de mayoreo, por medio del cual de determino que existían áreas
de mejora en diferentes etapas, sin embargo, mediante este diagrama se identificaron las áreas con
las que conseguirían mejoras más significativas.
Grafico 4.8 Diagrama de Pareto de causas. Fuente: Elaboración propia.
Tabla 4.9 Relación Causa/Codigo Fuente: Elaboracion propia.
CAUSAS CODIGO
NO SE TIENE UN LAYOUT DEFINIDO K
REPROCESOS E
FLUJO DE INFORMACION INEFICIENTE H
ESPACIOS HACINADOS M
ENTREGAS IMPUNTUALES Y ALTOS COSTOS DE
TRANSPORTE R
DESCONOCIMIENTO DE PROCESOS C
ADIESTRAMIENTO INSUFICIENTE Q
FALTA DE SEÑALIZACIÓN N
FALTA DE INDICADORES I
FALTA DE GESTION EN LA INFORMACION S
FALTA DE PLANEACIÓN O
MALA EJECUCION DE LOS PROCESOS F
FALTA DE CONTROLES G
FALTA DE METAS J
DEFINICION DE ESTANDARES DE DESEMPEÑO L
MALA PLANEACION LOGISTICA Ñ
RECHAZOS P
ROTACION DE PERSONAL B
FALTA DE INTEGRACION D
BAJA PROACTIVIDAD A
73
Evaluar los riesgos AMEF
Se recomienda evaluar a través de la herramienta AMEF, los posibles riesgos que se tienen en la
operación antes de definir el nuevo método.
AMEF. Al realizar el diagrama de Pareto se observaron las causas más significativas y se colocaron
en el AMEF para obtener el NPR (Número de Prioridad de Riesgo) el cual, es el resultado de la
multiplicación de los tres factores de influencia: Severidad, Capacidad de detección y Frecuencia
con la que se presenta.
Tomando como punto de partida el mayor NPR, se identificaron las causas que generan la mayor
desviación a la variable de salida. Y se establecieron las acciones para mitigar el impacto en el
objetivo final. Figura 4.10
Paso del proceso Impacto primario Impacto final Severidad
Causas
potenciales de
causa
Ocurre
ncia
Controles
actualesDetección Responsable Npr Accion recomendada
Recepción, almacenaje,
despacho y embarque,
distribución
Demoras en los
procesos
Pedidos a
destiempo
/ pedido
incompleto
10 Desconoc
imiento de
procesos
9 No hay 10 Jefes de
area
900 Se sugiere capacitación en
procesos
Almacenaje Desorganización
de productos
Pedido
incompleto
7 No se
tiene un
layout
definido
10 No hay 10 Jefe de
patio
700 Diseñar lay out
Embarque Perdida de tiempo Pedidos a
destiempo
9 Falta de
planeacio
n
8 No hay 9 Jefe de
embarqu
e
648
Almacenaje Material dañado Desperdici
o de
tiempo por
reeempaq
ue de
materiales
6 Espacios
hacinados
9 No hay 10 Jefe
montaca
rguistas
540 Se recomienda colocación de
racks
Almacenaje Desorientación Dificil
identificaci
on de
materiales
7 Falta
señalizaci
ón
6 No hay 10 Gerente
cedis
420 Implementacion de 5's
Recepción, almacenaje,
despacho y embarque,
distribución
Bajo desempeño Rotacion
de
personal
8 Adiestram
iento
insuficient
e
5 No hay 10 Recurso
s
humanos
400 Se recomienta generar un
programa de capacitación
constante
Embarque Administración
incorrecta del
pedido
Pedido
incompleto
7 Flujo de
informaci
on
ineficiente
9 Correos 6 Despach
ador
378 Aumentar compromiso de los
colaboradores, delimitar el
alcance de las actividades
Recepción, almacenaje,
despacho y embarque,
distribución
No hay metricas
de seguimiento
Falta de
metas
5 Falta de
indicadore
s
operativo
s
7 No hay 10 Jefe de
patio
350 Establecer indicadores clave de
desempeño
Almacenaje Diferencias en
existencias
Pedido
incompleto
8 Reproces
os
7 Recorrid
o de
reconoci
miento
oportuno
6 Supervis
or
336 No estibar, se recomienda
colocación de racks
Embarque distribucion Quejas de los
clientes
Quejas de
los clientes
8 Entregas
impuntual
es
6 Conrol
de
remision
3 Encarga
do de
rutas
144 Analisis de optimización de
tiempos de entrega
Recepción, almacenaje,
despacho y embarque,
distribución
Ordenes no
atendidas
Quejas de
clientes
internos(ex
ternos
7 Falta de
gestion en
la
informaci
on
4 Control
de
pedidos
procesa
dos
3 Despach
o
84 Definir responsabilidades y
actividades
74
Tabla 4.10 Proceso AMEF. Elaboración propia.
La Dirección de operaciones debe:
Optimizar la capacidad máxima de almacenamiento del centro de distribución utilizando
racks para evitar el re empaque ocasionado por que el peso de la mercancía suele dañar
el empaque e imposibilita el control de la cantidad real de mercancía disponible para
despacho.
Identificar con claridad las fechas de caducidades de los productos en cada rack de
almacenamiento debido a que este control se hace de manera empírica por el encargado de
almacén sin que esta información sea clara para el resto de los usuarios del centro de distribución.
FODA
Derivado de la información obtenida con todas las herramientas para recabar datos aplicados es
decir la aplicación de entrevistas al personal del centro de distribución; se utilizó una matriz FODA
para tener una base sólida para determinar la situación actual de las necesidades de capacitación
como lo muestra la tabla 4.10.
FORTALEZAS
1.Voluntad de la dirección en
implementar mejoras
2.Personal gerencial con la capacidad
de instruir a los puestos operativos
DEBILIDADES
1.Falta de liderazgo
2.Falta de disciplina
3. No se tiene definido un protocolo
para realizar tareas
4. Falta de compromiso
OPORTUNIDADES
1.Encargados calificados
para adiestrar
2. Ser una base de
reclutamiento para
futuras plazas.
3.Holgura financiera para
mejoras en la
capacitación
Estrategia MAX-MAX (FO)
Usar fortalezas para aprovechar las
oportunidades
1.Diseñar un programa de plan de
carrera para poder absorber a los
mejores empleados sub contratados
como parte de personal de planta
2.Establecer un programa de
capacitación puntualizando los
tópicos donde se tenga mayor rezago
Estrategia (DO)
Superará debilidades aprovechando
oportunidades
1.Realizar actividades de
integración entre áreas
2.Establecer mecanismos para
fomentar el sentido de pertenecía
AMENAZAS
1. Alta rotación de
personal
2.Ambiente hostil
Estrategia (FA)
evitar las amenazas
1.Fomerntar la cooperación y trabajo
en equipo
Estrategia MIN- MIN (DA)
Reducir las debilidades y evitar las
amenazas
1.Elaborar fichas técnicas con la
descripción clara de sus objetivos
de cada puesto de trabajo
Tabla 4.11 Analisis FODA Fuente: Elaboracion propia.
Una vez que aplicamos las entrevistas y realizamos la matriz de competencias obtuvimos elementos
cualitativos y cuantitativos para saber qué temas exactamente debe de incluir en el programa de
sensibilización esta compañía, así como el enfoque que debería tener el o los programas de
capacitación que de ello se deriven. El recurso humano dado su espectro multifactorial se requiere
75
siempre tener cuidado en considerar el incremento o perfeccionamiento de las habilidades técnicas
u operativas de los trabajadores sin desatender su lado humano para asegurar que la inversión en
esta materia se vea realmente reflejado en el desempeño general de la organización. (Thompson y
Strikland, 1998).
4.6 Evaluación de competencias de capital humano.
Otro de los aspectos a considerar como un posible factor determinante en la problemática actual, de
acuerdo con las encuestas anteriores, es la competencia de cada colaborador para el desempeño
de las actividades del puesto al que está asignado. Por lo que se procedió a realizar un análisis de
este aspecto a través de una matriz de competencias como se muestra en la tabla 4.12
MATRÍZ DE COMPETENCIAS: TÉCNICAS
Favor de Indicar el grado de dominio de Competencias por Avanzado, Medio o Básico
Área / Puesto
Conocimiento de
la capacidad de
almacenamiento
Conocimiento
de la
distribución
de la
mercancía en
el CEDIS
Identificación
de fechas de
caducidades
de los
productos
Identificación
del peso
máximo de
estriba
Identificación
de zonas
exclusivas
movilidad
con
montacargas
Surtido
de
pedidos
Llenado
de
formatos
Despacho
mayoreo
Puesto :Jefe de
patio 3 2 3 3 2 3 3
Puesto
:Embarque 2 2 3 3 2 3 3
Puesto
:Almacenista 3 3 3 2 2 3 3
Embarque
Puesto :
Montacarguista 1 3 2 2 1 2 1
Puesto : Auxiliar
de embarque 1 1 2 1 1 2 3
Puesto : Auxiliar de despacho
2 1 2 2 1 2 3
Puesto : Auxiliar
general 1 2 1 2 1 2 2
Ponderación:
1.-Está aprendiendo actualmente
2.-Lleva a cabo sus actividades de forma independiente
3.-Tiene muy buena capacidad y está en condiciones de enseñar a alguien mas
Tabla 4.12 Evaluación de competencias. Fuente: Elaboración Propia.
La matriz muestra que el promedio general de competencias de los trabajadores del CEDIS es del
70 %, siendo el puesto de Auxiliar general el que solo cumple con el 52% de competencias
fundamentales para el correcto desempeño de sus actividades
76
4.7 Determinación costos y tiempos de entrega de transporte.
Tomando la base de datos actual del sistema transaccional que utiliza de la empresa de Confitería,
se realizaron extracciones de información que nos permitieron obtener datos del costo de la
transportación.
Aunque la información de la base de datos, no nos brinda un dato de primer acercamiento, sí
podemos inferir los costos a través del cruce de información entre distintas bases de datos, éstas se
muestran la siguiente imagen:
Base de datos Venta Base de datos Base de datos
en $ y en corrugados salidas de almacén costos de viajes
Figura 4.9 Bases de datos – Fuentes de información. Fuente: Elaboración propia.
Una vez obtenida cada una de las bases de datos con información del año 2018, se procedió a
realizar cruces de información para poder determinar e inferir los datos necesarios de Volumen,
Costo y Tiempos de entrega como se muestra en la siguiente imagen.
Figura 4.10. Relación entre BD. Fuente: Elaboración propia.
Se tomaron como pivote las variables de estado y Folios de remisión para inferir tanto los costos de
transportación, como los tiempos de entrega a partir de la diferencia entre la fecha de embarque y la
fecha de recibo dando como resultados los siguientes análisis.
BD Salidas Alm.
Pase salida
Folio Remisión
Orden Venta
Tipo Unidad
Cajas
Monto
Fecha embarque
Fecha Recibo
Estado
BD Costos Viaje
Ciudad
Estado
KM
Folio Remisión
Tipo Unidad
Folio de remisión
Costo
BD Venta 2018
Venta
PPTO
Cajas
ITEM
NC
Mes
Año
Folio Remisión
Estado
77
Costos de distribución:
Las siguientes gráficas 4.9 y 4.10 muestran el comportamiento gradual que ha tenido tanto la venta
en el canal de mayoreo, así como, el costo de transportación durante los últimos 4 años.
Gráfico 4.9 Crecimiento anual del costo de flete sobre la venta. Fuente: Elaboración propia.
78
Gráfico 4.10 Evolución anual de la venta y gasto de flete en mayoreo.
Como se puede observar en las gráficas, el costo de la transportación se incrementó drásticamente
en el ciclo de análisis, pasando de 81.1 millones de pesos en 2015 a 164.2 millones en 2018, un
incremento de 1 millón de pesos el cual representa 202% de incremento.
Lo anterior se puede visualizar a simple vista, como un incremento en el costo debido a que el
volumen de venta de igual manera se incrementó, sin embargo, al comparar las proporciones de
incremento en la venta, se puede observar que la venta solo incrementó un 146%, por ende, se ve
una clara oportunidad en enfocar el análisis en el costo de la distribución.
Ahora bien, continuando con el análisis y realizando un acercamiento a los costos de la distribución,
se observó un comportamiento muy simétrico entre la venta y el costo de la distribución, tomando
como periodo de evaluación el año 2018, tal como se muestra la gráfica 4.7.1
79
Gráfico 4.11. Entregas a clientes vs entregas a CEDIS 2018.
Sin embargo, a partir del mes de abril 2018, se puede observar un incremento en el costo de la
distribución de planta a cedis.
Ahora bien, utilizando las mismas bases de datos, y analizando los costos hacia los diferentes puntos
de entrega del canal de mayoreo, se realizó un estándar de costeo por zona, ubicando los costos
logísticos a lo largo de la república Mexicana de la siguiente manera:
Cuartil 1 Cuartil 2 Cuartil 3 Cuartil 4 Costo
promedio.
$4 mil a
$20 mil
$20 mil a
$35 mil
$35 mil a
$50 mil
>50 mil
pesos
Promedio
Nacional
por viaje:
$19.3 mil
pesos
Tabla 4.13 Costo de distribución por Cuartiles. Fuente: Elaboración propia
De esta forma, al realizar la estandarización de costo por cuartiles, se logró mapear dischos cuartiles
por estado, dando como resultado la siguiente imagen que ilustra la zona de influencia para cada
costo.
80
Figura 4.10 Costo logístico por región en viajes directos. Fuente: Elaboración propia
Por otro lado, el costo por región incluye el costo del flete, maniobras y gastos adicionales, por lo
cual se hizo un desdoble adicional para conocer la conformación de este costo, de esta manera se
pudo identificar los conceptos que causan más costos en cada una de las regiones.
Figura 4.11. Regiones con mayor gasto por rechazos, recolecciones y estadías. Fuente: Elaboración propia
81
Figura 4.12 1er cuartil: Variación del costo de transporte en viajes con fleteras. Fuente: Elaboración propia
Figura 4.13. 2do cuartil: Variación del costo de transporte en viajes con fleteras. Fuente: Elaboración propia
82
Figura 4.14 3er cuartil: Variación del costo de transporte en viajes con fleteras. Fuente: Elaboración propia
Figura 4.15 4to cuartil: Variación del costo de transporte en viajes con fleteras. Fuente: Elaboración propia
En resumen y como resultado del análisis se pudo identificar por cuadrante las regiones que tienen
una venta más elevada y un costo menos oneroso, lo cual aclara la toma de decisiones estratégicas
para con cada una de las regiones.
En la siguiente imagen se puede observar que los estados en los que existe una ecuación perfecta
en materia de rentabilidad ya que existe un volumen de venta considerable y un costo de flete de
menor proporción son la Ciudad de México, Guanajuato, Jalisco y Puebla
83
Figura 4.16 Cuadrantes de costo logístico por región. Fuente: Elaboración propia
Por otra parte, en el tema de tiempos de entrega, se realizaron calculando la diferencia entre el
tiempo del pase de salida del Cedis y la fecha de reporte de entrega, tal como se muestra en la
siguiente tabla ejemplo:
Orden REPORTO
CDN CAPTURA
PASE
SALIDA CLIENTE
N° DE
CLIENTE
FACT
CSC
FECHA
CSC
FACT
FISICA
49905424 02/04/2018 08/03/18 20/03/18 JUAN CONDE GUZMAN 04505 79302 03-APR-18 129921
49907360 02/04/2018 15/03/18 20/03/18 ABARROTES CASA VARGAS 02068 79291 03-APR-18 130026
49905738 02/04/2018 09/03/18 22/03/18 POLANCO REPRESENTACIONES 05536 79306 03-APR-18 130294
49906638 02/04/2018 13/03/18 22/03/18 ABARROTES ABEJA 1686 79288 03-APR-18 130338
Tabla 4.14 Detalle de Ordenes en booked. Fuente: Elaboración propia.
Dado lo anterior, se tomó el periodo dando así pauta para establecer un rango de tiempos de entrega
estratificados por zona geográfica, las siguientes imágenes muestran los tiempos de entrega
establecidos por zona:
Figura 4.17 Tiempos de entrega por Zona Geográfica. Fuente: Elaboración propia.
Zona A 1 Día Zona B 2 a 3 días Zona 3 a 5 días Zona 6 a 8 días Zona E 6 a 8 días Zona F 6 a 8 días
84
Es importante considerar que los tiempos de traslado mostrados en la imagen anterior, denotan el
tiempo transcurrido del proceso completo, desde que se genera la orden de venta, se remisiona, se
programa para embarque, se embarca, sale del cedis y finalmente se entrega en las instalaciones
del cliente.
Como conclusión del análisis de costos y tiempos, se visualizó una gran área de oportunidad en
ambas variables y esta radica principalmente en maximizar la eficiencia logística, con ello los costos
y tiempos podrían ser minimizados de tal forma que generen una captura de valor para la empresa
de confitería.
85
CAPÍTULO V PROPUESTA DE MEJORA EN LOS PROCESOS DE
ALMACENAJE Y TRANSPORTE
Una vez que se recopiló toda la información de los procesos del CEDIS, y se hizo el análisis a
través de las herramientas de calidad, se detectaron una serie de pasos que están integrados a los
procesos actuales que no agregan valor a la operación, adicional de que se detectó una gran
oportunidad en el layout actual, debido a que no cuentan con racks para almacenar los productos
y están esparcidos a lo largo de todo el CEDIS.
Se dio la propuesta del programa de orden y limpieza que incluirá un reacomodo del layout
implementando racks de tipo selectivos, para poder almacenar los productos. Adicional que se
designara cada pasillo de racks para un cierto producto dependiendo su rotación de inventario.
Seguido a eso se hizo la propuesta del nuevo proceso de operación, donde se eliminarán todos los
pasos que no agregan valor a la operación, esto a través de un cursograma analítico y representado
mediante un diagrama de recorrido.
También en esta propuesta del nuevo método, se da la sugerencia de implementar una matriz de
competencias para que una vez dado a conocer el nuevo método y capacitado con el nuevo método
se evalúen las competencias de cada colaborador y ver cuáles de ellas se pueden reforzar,
actualizar o mejorar.
Como parte de la propuesta se hizo un modelo de gravedad para terminar los costos y tiempos de
transporte más óptimos.
5.1 Programa de orden y limpieza (5s) para proponer un nuevo proceso de almacenaje
De acuerdo al análisis que se hizo en el capítulo anterior, como primer paso de la propuesta se
estableció un programa de orden y limpieza.
Clasificación.
En todas las áreas había tarimas de productos de toda la variedad, se recomienda quitar de cada
área productos que no correspondan, y solo seleccionar las tarimas de los productos que
corresponden al área.
Orden.
Se recomienda asignarle a cada área un lugar específico, esto con una propuesta de instalación
de racks de tipos selectivos para cada área, y por cada pasillo de racks asignarles un área,
delimitarlos e identificarlos.
Delimitar e identificar el área de pre-embarque, recepción, picking general, re-empaque.
A cada pasillo de rack se recomienda asignarle una letra para Identificarlo, pegar un cartel en cada
uno de los pasillos con el tipo de productos que tiene ese pasillo por letra. Ver figura 5.1
86
Pasillos
A Maíz G Confitería
B Malvaviscos H Galletas
C Galletas I Chocolates/Malvaviscos
D Confitería J Chocolates
F Confitería K Papas
Tabla 5.1. Detalle de pasillos. Fuente: Elaboración propia.
Limpieza.
Una vez que se instalen los racks, deben de mantener el nivel de limpieza de cada uno de sus
pasillos, en cada pasillo se recomienda tener un cesto de basura para depositar el desperdicio de
playo o madera.
Estandarización.
Una vez que cada uno de los pasillos de los racks esté delimitados y señalizados con el producto
que hay en cada pasillo, se recomienda estandarizar lo mismo para todos los pasillos,
Mantener la disciplina.
Se recomienda mantener esta delimitación y esta señalización para todos los pasillos de los racks
y todas las áreas definidas.
En la figura 5.1 se muestra la propuesta del nuevo lay out.
Figura 5.1 Propuesta de Lay out. Elaboración propia.
Pasillos
A Maiz
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 B Malvaviscos
C Galletas
D Confiteria
F Confiteria
G Confiteria
Pre-embarque H Galletas
I Chocolates/Malvaviscos
J Chocolates
K K Papas
Picking granel
A J
I
B
H
C
D G
E F
AREA DE REEMPAQUE
CUBETAS
Corrugado
Fosas
Recepción
OFICINAS
87
5.2 Aplicación de la ingeniería de métodos en los procesos de almacenaje
Una vez que se han analizado todos los procesos, detectando la causa raíz de la problemática y
evaluando el riesgo, se definió el siguiente proceso, eliminando operaciones que no agregan valor.
Llegada y recepción de producto:
1. Llega transporte, se anuncia en recepción, se le asigna su fosa para la descarga.
2. Recepción da aviso vía radio al equipo de despacho que la unidad ya está en fosa.
3. Recepción, verifica la documentación de transporte.
4. Se abre cortina, se revisa sello de la caja. (En caso que el sello no coincida con el del
documento fuente, se da aviso al jefe inmediato, encargado de transportes y al origen de la
carga).
5. Se inmoviliza el transporte para descargar de forma segura.
6. Se comienza con la descarga del producto colocándolo en el área de recepción.
7. Se termina la descarga, se cierra cortina.
8. Se realiza conteo físico del producto recibido (Conteo a ciegas), se registra conteo anotando
Ítem, cantidad, lote y caducidad. (La caducidad debe ser menor a la que está dentro del
almacén)
9. Se valida el conteo a ciegas vs sistema.
10. Se le avisa al encargado la llegado del producto.
11. Termina recepción.
Asignación de ubicación en almacén.
1. Encargado de almacén, le avisa vía radio a montacarguista que ya está lista la orden para
almacenarla.
2. Montacarguista almacena producto en ubicación, conforme al esquema de primeras
entradas últimas salidas de acuerdo a la caducidad del producto.
Prepara y embarque de producto.
1. Se presenta transportista en vigilancia y se anuncia en recepción.
2. Despachador da acceso a las instalaciones, y le asigna su fosa para la descarga.
3. Despachador entrega pase de salida y remisiones al transportista, transportista pasa a
oficinas con los encargados de rutas.
4. Despachador pide producto a almacén.
5. Almacén prepara orden y lo coloca en el área de pre-embarque.
6. Administrativo de rutas verifica que coincida la información de pase de salida vs carta porte
y/o remisiones de la línea fletera.
7. Auxiliar carga producto a camión, transportista va contando producto mientras se va
cargando.
8. Terminada la carga, el transportista y despachador firman Pase de Salida BL18-DM-FO-003,
de conformidad el transportista pone la leyenda “Recibí producto completo y en buen estado”
9. Despachador entrega copia de pase de salida y remisiones al transportista.
10. Despachador coloca sello(s) de seguridad.
11. Auxiliar de almacén cierra cortina y transportista se retira
88
Cursograma analítico propuesto
Una vez que se definieron los nuevos procesos de operación, se plasmó el flujo de estos a través
de un cursograma analítico y un diagrama de recorrido como se muestra en la Tabla 5.2
Tabla 5.2 Cursograma analítico propuesto. Fuente: Elaboración propia
CURSOGRAMA ANALITICO OPERARIO MATERIAL EQUIPO
DIAGRAMA No1 HOJA No1 DE 2 RESUMEN
OBJETO: ACTIVIDAD ACTUAL PROPUESTO ECONOMÍA
OPERACIÓN 20 17 3 INSPECCIÓN 13 7 6
MÉTODO: ACTUAL / PROPUESTO TRANSPORTE 3 3 0
LUGAR: CEDIS DEMORA 6 0 6
ALMACÉN 3 1 2
OPERARIOS: DISTANCIA (M)
TIEMPO (min.)
COSTO ($)
ELABORADO POR: ASESOR EXTERNO MANO DE OBRA
FECHA:01/12/2018 MATERIAL
APROBADO POR: INDIRECTO
FECHA: TOTAL
No. DESCRIPCIÓN Q D T OBSERVACIONES
Llegada y recepción de producto.
1 Llegada de transporte al almacén
2 Ingreso y asignación de fosa
3 Recepción de documentos fuente.
4 Apertura de cortina de fosa
5 Revisión de sellos
En caso de no coincidir se da
aviso al origen y al encargado de
transporte.
6 Colocación en rampa e inmovilización del
transporte
7 Se inicia con la descarga colocándolo en el
área de recepción.
8 Cierre de cortina
Se cierra cortina, y se coloca un
indicador color rojo, que confirma
que esa unidad ya está
descargada.
9 Conteo físico de producto recibido (Conteo a
ciegas), y validación de la caducidad.
Las caducidades recibidas deben
ser posteriores a las de existencia
en el almacén. De no ser así se
corrige la recepción y se realiza
informe correspondiente.
10 Registro del conteo. Identificación de orden
recibida.
Se identifica la orden de productos
que se recibió.
89
Tabla 5.2 Continuación - Cursograma analítico propuesto. Fuente: Elaboración propia
CURSOGRAMA ANALITICO OPERARIO MATERIAL EQUIPO
DIAGRAMA No1 HOJA No 2 DE 3 RESUMEN OBJETO: ACTIVIDAD ACTUAL PROPUESTO ECONOMÍA
OPERACIÓN 20 17 3 INSPECCIÓN 13 7 6
MÉTODO: ACTUAL / PROPUESTO TRANSPORTE 3 3 0
LUGAR: CEDIS DEMORA 6 0 6
ALMACÉN 3 1 2
OPERARIOS: DISTANCIA (M)
TIEMPO (min.)
COSTO ($)
ELABORADO POR: ASESOR EXTERNO MANO DE OBRA
FECHA:01/12/2018 MATERIAL
APROBADO POR: INDIRECTO
FECHA: TOTAL
No. DESCRIPCIÓN Q D T OBSERVACIONES
11 Validación de conteo con sistema.
Debe coincidir el conteo físico con
las cantidades reflejadas en
sistema.
12 Se coloca el material en el área de recepción.
13 Se le avisa al encargado de almacén de la
llegada del producto.
Asignación de ubicación en almacén.
14 Encargado le avisa vía radio a
montacarguista de la orden.
15 Montacarguista almacena producto en
ubicación, bajo el esquema de primeras
entradas últimas salidas.
Preparación y embarque de producto
16 Se presenta transportista en vigilancia y se
anuncia en recepción.
17 Despachador da acceso a las instalaciones, y
le asigna su fosa para la descarga.
18 Despachador entrega pase de salida y
remisiones al transportista.
19 Transportista pasa a oficinas con los
encargados de rutas.
20 Almacén prepara orden y la coloca en el área
de pre-embarque.
21 Administrativo de rutas verifica que coincida
la información de pase de salida vs carta
porte y/o remisiones de la línea fletera.
22 Auxiliar carga producto a camión,
transportista va contando producto mientras
se va cargando.
90
Tabla 5.2 Continuación - Cursograma analítico propuesto. Fuente: Elaboración propia
CURSOGRAMA ANALITICO OPERARIO MATERIAL EQUIPO
DIAGRAMA No1 HOJA No 3 DE 3 RESUMEN
OBJETO: ACTIVIDAD ACTUAL PROPUESTO ECONOMÍA
OPERACIÓN 20 17 3 INSPECCIÓN 13 7 6
MÉTODO: ACTUAL / PROPUESTO TRANSPORTE 3 3 0
LUGAR: CEDIS DEMORA 6 0 6
ALMACÉN 3 1 2
OPERARIOS: DISTANCIA (M)
TIEMPO (min.)
COSTO ($)
ELABORADO POR: ASESOR EXTERNO MANO DE OBRA
FECHA:01/12/2018 MATERIAL
APROBADO POR: INDIRECTO
FECHA: TOTAL
No. DESCRIPCIÓN Q D T OBSERVACIONES
23 Terminada la carga, el transportista y
despachador firman Pase de Salida BL18-DM-
FO-003, de conformidad el transportista pone
la leyenda “Recibí producto completo y en
buen estado”.
24 Despachador entrega copia de pase de salida
y remisiones al transportista.
25 Despachador coloca sello(s) de seguridad.
26 Auxiliar de almacén cierra cortina y
transportista se retira.
91
Diagrama de recorrido propuesto
Para tener una visión más clara de cómo estaría operando el nuevo proceso propuesto se procedió
a plasmarlo mediante un diagrama de recorrido como se muestra en la figura 5.2
Las partes que se mejorarían con el nuevo proceso serán:
1. Con la ayuda de la propuesta del nuevo lay out, los racks y las ayudas visuales, cada que se
descargue una orden se dejará en el área de recepción, hasta su ubicación en almacén, en donde
en esa área se hará el conteo físico, el registro del conteo, y la validación de la caducidad del
producto. Con esta mejora se eliminará el 42% de los pasos y el 30% del tiempo invertido en esta
operación.
2. El encargado de almacén ya tiene que ir a revisar a almacén si tenemos espacio para nuevo
material, con la instalación de los nuevos racks, y la asignación de pasillos y zonas, solo se le deberá
avisar al encargado de la llegada de las nuevas órdenes y de ahí el dar la indicación para colocarlo
en su ubicación dentro del almacén.
3. Al instalar los racks, se podrá eliminar del proceso el re empaque ya que el daño a corrugados de
material se reducirá un 90%. Dado por ello el re empaque solo será para cuando se dañen algunos
corrugados durante el proceso, mas no será parte del proceso, por esa razón se elimina el proceso
de re-empaquete de procesos propuestos.
4. También se eliminará el proceso de revisar las existencias de los materiales ya que, con los racks,
se tendrá un mejor control de los inventarios.
Figura 5.2 Diagrama de recorrido. Elaboración propia.
Pasillos
1 Maiz A
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2 Malvaviscos B
3 Galletas C
4 Confiteria D
5 Confiteria F
6 Confiteria G
Pre-embarque 7 Galletas H
8 Chocolates/Malvaviscos I
9 Chocolates J
11 10 Papas K
Picking granel 11 Papas L
1 10
9
2
8
3
4 7
5 6
Fosas
OFICINAS
Recepción
Corrugado
CUBETAS
AREA DE REEMPAQUE
1
2
3
456
7
8
9
1
11
12 1
1
15
1
1
1
19
2
2
22
2
2425
26
92
5.3 Desarrollo de un modelo de gravedad en los procesos de transporte.
El método del centro de gravedad consiste en un algoritmo de localización de una instalación
considerando otras existentes.
Ésta es una técnica muy sencilla y suele utilizarse para determinar la ubicación de bodegas
intermedias y puntos de distribución teniendo en cuenta las distancias que las separan y el aporte
(en términos de utilidad, producción o capacidad) de cada instalación.
Éste método se trabaja con un sistema de coordenadas las cuales pueden ser:
1. Coordenadas geográficas (latitud - longitud). 2. Coordenadas cartesianas. 3. Coordenadas de un municipio.
Las coordenadas utilizadas en el método deben tener como referencia a un punto de origen, y las
fórmulas a utilizar para encontrar las coordenadas óptimas de la nueva localización son:
Donde...
Coordenada de la nueva instalación en X
Coordenada de la nueva instalación en Y
Distancia de la ubicación i en términos de la coordenada X
Distancia de la ubicación i en términos de la coordenada Y
Aporte de la ubicación i
A partir del análisis de las zonas con mayor oportunidad en costos y sobre todo enfocándonos en
aquellas que desplazan un mayor volumen, se realizó un análisis de Pareto para determinar aquel
20% que genera el 80% de las vetas del canal, dando como resultado lo siguiente:
93
Figura 5.3 Presencia de clientes en la república Mexicana: Elaboración Propia.
Acorde con la ubicación de los clientes del canal, la tabla 5.3 muestra el volumen desplazado en
corrugados en cada uno de los estados de la república mexicana durante noviembre 2018.
ESTADO Cu Nov 2018 ESTADO Cu Nov 2018
1 AGUASCALIENTES 511,480 17 MORELOS 853,889
2 BAJA CALIFORNIA NORTE 506,641 18 NAYARIT 74,087
3 BAJA CALIFORNIA SUR 114,400 19 NUEVO LEON 1,106,491
4 CAMPECHE 7,095 20 OAXACA 351,427
5 CHIAPAS 800,508 21 PUEBLA 1,582,585
6 CHIHUAHUA 361,344 22 QUERETARO 999,569
7 CIUDAD DE MEXICO 3,694,681 23 QUINTANA ROO 159,772
8 COAHUILA 245,796 24 SAN LUIS POTOSI 927,533
9 COLIMA 132,054 25 SINALOA 350,678
10 DURANGO 23,472 26 SONORA 559,993
11 ESTADO DE MEXICO 17,272,553 27 TABASCO 258,918
12 GUANAJUATO 3,043,253 28 TAMAULIPAS 243,011
13 GUERRERO 412,507 29 TLAXCALA 111,649
14 HIDALGO 911,862 30 VERACRUZ 2,210,126
15 JALISCO 21,145,495 31 YUCATAN 375,793
16 MICHOACAN 2,036,526 32 ZACATECAS 181,016
Total general 61,566,204
Tabla 5.3 Corrugados desplazados por estado: Elaboración Propia.
Después de colocar los estados de la república y su respectivo volumen de corrugados
desplazados, se realizó un Pareto para determinar el 20% de los estados que hacen el 80% del
volumen de corrugados desplazados, dicho ejercicio se muestra en la tabla 5.4
94
ESTADO Cu Nov 2018 Pareto
1 JALISCO 21,145,495
80% 49 MILL CU
2 ESTADO DE MEXICO 17,272,553
3 CIUDAD DE MEXICO 3,694,681
4 GUANAJUATO 3,043,253
5 VERACRUZ 2,210,126
6 MICHOACAN 2,036,526
7 PUEBLA 1,582,585
20%
8 NUEVO LEON 1,106,491
9 QUERETARO 999,569
10 SAN LUIS POTOSI 927,533
11 HIDALGO 911,862
12 MORELOS 853,889
13 CHIAPAS 800,508
14 SONORA 559,993
15 AGUASCALIENTES 511,480
16 BAJA CALIFORNIA NORTE 506,641
17 GUERRERO 412,507
18 YUCATAN 375,793
19 CHIHUAHUA 361,344
20 OAXACA 351,427
21 SINALOA 350,678
22 TABASCO 258,918
23 COAHUILA 245,796
24 TAMAULIPAS 243,011
25 ZACATECAS 181,016
26 QUINTANA ROO 159,772
27 COLIMA 132,054
28 BAJA CALIFORNIA SUR 114,400
29 TLAXCALA 111,649
30 NAYARIT 74,087
31 DURANGO 23,472
32 CAMPECHE 7,095 Total general 61,566,204
Tabla 5.4. Pareto volumen por estado: Elaboración Propia.
Una vez obtenidos los volúmenes y los estados de estudio en donde se descubrieron los estados que cuentan con el mayor volumen de desplazamiento, se procedió a determinar las coordenadas de cada uno de los puntos en latitud y longitud, en este caso de Jalisco, Estado de México, Ciudad de México, Guanajuato, Veracruz y Michoacán como se muestra en la tabla 5.5
ESTADO Latitud Longitud
1 JALISCO 20.6736 103.344
2 ESTADO DE MEXICO 19.626384 99.182712
3 CIUDAD DE MEXICO 19.4978 99.1269
4 GUANAJUATO 20.49 101.03
5 VERACRUZ 93.36 98.39
6 MICHOACAN 20.24 11.04
Tabla 5.5 Tabla de Longitud y Latitud por estado: Elaboración Propia.
Acorde con el levantamiento de datos y cruce de variables de las bases de datos analizadas en el
capítulo 4, el modelo de gravedad, se determinaron de igual manera los costos por corrugado
transportado por kilómetro a cada uno de los estados seleccionados los cuales se plasman en la
siguiente tabla 5.6
95
ESTADO Costo por
corrugado por kilómetro (MXP)
1 JALISCO 0.018436293
2 ESTADO DE MEXICO 0.396946565
3 CIUDAD DE MEXICO 0.141304348
4 GUANAJUATO 0.024269588
5 VERACRUZ 0.024405167
6 MICHOACAN 0.022797325
Tabla 5.6 Tabla de costos por kilómetro por estado: Elaboración Propia.
Ahora bien, aplicando los costos de transportación por corrugado disponible sin realizar el modelo
de gravedad, dio como resultado un costo de 13.9 millones de pesos para el mes de noviembre del
2018
Datos de entrada
P1 (Cedis) M1 (JAL) M2 (EDO
MEX) M3
(CDMX) M4 (GTO) M5 (VER) M6 (MICH)
V
49,402,634
21,145,495
17,272,553
3,694,681
3,043,253
2,210,126
2,036,526
Costo por km recorrido
R 0.12121 0.01843 0.39694 0.14130 0.02426 0.02440 0.02279
Latitud x 19.62638 20.6736 22 19.4978 20.49 93.36 20.24
Longitud y 99.18271 103.344 101 99.1269 101.03 98.39 11.04
Factor de escala
k 1 1 1 1 1 1 1
Costo bruto (sin aplicación del modelo)
5,988,198.06
389,844.55
6,856,280.58
522,074.49
73,858.50
53,938.49
46,427.34
Costo total sin calculo mediante el modelo
13,930,622
Tabla 5.7 Tabla de cálculo de costos sin aplicación del modelo de gravedad: Elaboración Propia.
Ahora bien, aplicando el método de gravedad utilizando la herramienta solver de Excel la cual su
función es la de encontrar el valor óptimo a partir de la relación de 2 o más variables de estudio
acorde con el método simplex se procedió a realizar los siguientes cálculos tomando en
consideración las restricciones mencionadas en las tablas 5.8 y 5.9 siguientes restricciones:
1. Calculando las restricciones en distancia tenemos:
Tabla 5.8
Restricciones
X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7
d
0.000119804 2.693382 0.000119804 3.1256278 1.51037671 71.407634 89.977124
2. Considerando la restricción >= 0:
Tabla 5.9 Valores mínimos
0 0 0 0 0 0 0
Tabla 5.8 y 5.9 Tabla de cálculo de costos aplicando el modelo de gravedad: Elaboración Propia.
𝑑𝑖 = 𝑘√(𝑥𝑖 − 𝑋)2 + (𝑦𝑖 − 𝑌)2
96
Una vez obtenidas las restricciones, se procedió a minimizar la función con solver como se muestra
en la tabla 5.4 y dio como resultado la minimización del costo y nuevas coordenadas calculadas
que se plasman en la tabla 5.10
Figura 5.4 Cálculo con solver: Elaboración Propia.
Tabla 2
Función Objetivo
Costo minimizado
Nueva Ubicación (Latitud)
x 22 22 22 22 22 22 22
$ 10,823,923
Nueva Ubicación (Longitud)
y 101 101 101 101 101 101 101
Tabla 5.10 Resultado de coordenadas y minimización de la variable de costo con solver: Elaboración Propia.
Con los cálculos obtenidos, la función objetivo maximizando las variables de volumen y distancias,
dio como resultado un costo de $10, 823,923 y una nueva ubicación en las coordenadas 22 (latitud)
y 101 (Longitud)
Dados estos resultados, la función nos indicó la nueva ubicación geográfica del Cedis en San Luis
Potosí, lo cual minimizaría los costos de distribución hacia los 6 destinos más importantes Jalisco,
estado de México, Ciudad de México, Guanajuato, Veracruz y Michoacán), esto los cuales generan
el 80% del volumen.
97
Figura 5.5 Propuesta de nueva ubicación del Cedis: Elaboración Propia.
Figura 5.6 Destinos a distribuir desde nueva ubicación del Cedis: Elaboración Propia.
Estos cálculos arrojaron la propuesta de cambiar de locación geográfica el Cedis lo cual generaría
ahorros en costo de distribución por $3,106,699, sin embargo, esta propuesta se tendrá que valorar
en un estudio posterior el cual integre capacidades de proveeduría de transporte de la zona, así
como vías de acceso y sobre todo el estudio de factibilidad financiera.
98
5.4 Plantear un programa de sensibilización para asegurar el cumplimiento de los nuevos
procesos
El promedio general de competencias de los trabajadores del CEDIS es del 70 %, siendo el puesto
de Auxiliar general el que solo cumple con el 52% de competencias fundamentales para el correcto
desempeño de sus actividades diarias. Se propone un programa de sensibilización que promueva el
desarrollo de las habilidades tanto técnicas como humanas para dar atención a esta importante área
de oportunidad dentro de la organización.
El Objetivo del programa de sensibilización es:
Impulsar el desarrollo organizacional resultando en una mayor rentabilidad para la empresa. Este
programa da valor en el servicio de la gente a través de involucrarse mental y físicamente en el
proceso de la empresa. El individuo influye en su medio y encuentra oportunidades en donde hacer
un cambio. De esta manera su conducta y lenguaje repercuten en su entorno laboral, familiar, social,
empresarial y comunidades en donde se encuentra.
El alcance: El 100% de los trabajadores del CEDIS.
El temario tentativo debería incluir:
1. Mi identidad ,mi valor personal 2. Manejo del estrés 3. Comunicación conmigo y con los demás 4. Posición asertiva equilibrada 5. Compromiso y motivación en el equipo
Propuesta de distribución de los contenidos, se muestra en la tabla 5.11
Mejora Como Que mejora Duración
Motivación -Taller manejo de estrés -Comunicación e inteligencia emocional -Técnicas de comunicación estratégica
-Crea vínculos solidos entre compañeros -Fomenta el respecto y la disciplina
6 horas
Empoderamiento Desarrollo de capacidades técnicas
-Como ser emocionalmente empático -Escucha activa -Mentoría en el trabajo -Taller conocimiento de roles de trabajo
-Evita malos entendidos - Profundiza sobre el impacto que su trabajo interfiere en el de los demás 8
4 horas 8 horas
Tabla 5.11 Programa de sensibilización. Elaboración propia.
Después de llevar a cabo este programa se espera una mayor integración de los compañeros de
trabajo, un entendimiento más profundo sobre la interrelación de las diferentes ares, así como una
mejora en la motivación y el compromiso con la organización.
99
5.5 Recomendaciones para controlar el nuevo proceso
Con el objetivo de lograr mayor eficiencia y calidad en los procesos analizados en el presente
estudio, se propusieron los siguientes indicadores de desempeño para poder establecer el estado
actual de resultados y validar si las mejoras propuestas permitirán aumentar la calidad y
productividad y seguir buscando acciones que ayuden a continuar con el proceso de mejora continua.
Porcentaje de cumplimiento al plan de capacitación:
Numero capacitaciones realizadas en el mes/Número de capacitaciones programadas mensuales
*100
Porcentaje de asistencia a capacitaciones:
Numero de colaboradores que asistieron/ Numero de colaboradores convocados *100
Porcentaje de aprovechamiento de la capacitación:
Numero de colaboradores aprobados (mínimo 80% de reactivos correctos) / Número de
colaboradores asistentes *100
Plazo de aprovisionamiento (Lead Time):
Fecha de recepción del pedido – fecha de emisión del pedido
Duración de preparación de los pedidos:
Tiempo desde la recepción del pedido hasta que pasa a la siguiente fase de distribución y transporte.
Entregas a tiempo:
Número de entregas a tiempo / número total de entregas.
Cumplimiento de las órdenes:
Cantidad de ordenes embarcadas completas a clientes / total de órdenes recibidas de los clientes
Cumplimiento de los artículos:
Cantidad de artículos embarcados a los clientes / Total de artículos ordenados por los clientes
Calidad de la entrega:
Cantidad de artículos que el cliente recibió sin objeción/Total de artículos embarcados a los
clientes
Auditoria de cumplimiento a 5 s
Auditorías semanales en base a siguiente formato para cumplimiento al programa 5´S
En la tabla 5.5 se muestra el formato para asegurar el cumplimiento de la implementación y control
del programa de orden y limpieza (5s)
100
FORMATO DE EVALUACIÓN Calif.
SELECCIONAR
1 Los accesorios de trabajo se encuentran en buen estado para su uso
2 El mobiliario se encuentra en buenas condiciones de uso
3 Existen objetos sin uso en los pasillos
4 Pasillos libres de obstáculos
5 Las mesas de trabajo se encuentran despejadas y libres de objetos sin uso
6 Se cuenta con solo lo necesario para trabajar
7 Los cajones se encuentran bien ordenados
8 Se ven partes o materiales en otras áreas o lugares diferentes a su lugar
asignado
9 Es difícil encontrar lo que se busca inmediatamente
10 El área de trabajo está libre de cajas de papeles u otros objetos
11 Se cuenta con documentos actualizados
ORDENAR
12 Las áreas están debidamente identificadas
13 No hay cajas u otros objetos encimada de las mesas o áreas de trabajo
14 Los contenedores de basura están en el lugar designado para éstos
15 Lugares marcados para todo el material de trabajo (Equipos, carpetas, etc.)
16 Todas las sillas y mesas están el lugar designado
17 Los equipos de seguridad se encuentran visibles y sin obstáculos
18 Todas las identificaciones en los estantes de medicamentos están
actualizadas y se respetan
19 Los Documentos se encuentran bien archivados
20 Lo necesario se encuentra identificado y almacenado correctamente
LIMPIAR
21 Los escritorios, vitrinas, pisos y áreas de atención al cliente se encuentran
limpios
22 Los accesorios de trabajo se encuentran limpios
23 Piso está libre de polvo, basura, componentes y manchas
24 Los estantes que resguardan los productos y medicamentos están libres de
polvo
25 Las mesas o escritorios están libres de polvo, manchas y/o residuos de
comida
26 Los planes de limpieza se realizan en la fecha establecida
27 Los equipos de limpieza están organizados y de fácil acceso
28 Los contenedores de basura están limpios y en buen estado
29 Las paredes y techo se encuentran limpias, correctamente pintadas y libres de
humedad
30 Los papeles de trabajo están limpios y en buen estado
101
31 Los anaqueles y góndolas se encuentran se encuentran libres de óxido y están
debidamente pintados
32 Los equipos de protección del personal es adecuado y se mantiene en
condiciones optimas
33 Las filipinas o los uniformes se encuentran en buenas condiciones y limpios
34 El refrigerador de medicamentos se encuentra limpio y libre de escarcha
35 Las lámparas, cortinas anuncios luminosos, parasoles y vitrales se encuentran
limpios y en óptimas condiciones
ESTANDARIZAR
36 El personal cumple sistemáticamente con 5 "S" para mantener el orden y
limpieza
37 El personal usa sus uniformes en forma adecuada durante sus labores
38 Se cuida que la imagen en mobiliario y equipos mantenga una imagen uniforme
39 Todo los instructivos y formatos están controlados; pueden mostrar evidencias
del programa 5 "S"
40 El personal está capacitado y entiende el programa 5 "S"
41 Los montacargas se encuentran en condiciones para operar
43 Existen instrucciones claras de orden y limpieza
SEGUIMIENTO
44 Existe control sobre el nivel de orden y limpieza
45 Las tendencias de los resultados estadísticos son positivas
46 Se hace la limpieza de forma sistemática
47 Se cumple con los programas de mantenimiento a la infraestructura
48 Se cumple con los programas de mantenimiento a montacargas
49 Se cumple con los programas de equipos de cómputo
50 Existe reconocimiento por las mejoras
51 Existen sanciones para los que incumplen en lo establecido
52 Existe un plan de mejora
53 Existe Programa de aplicación de 5s
54 Se identifica la causa raíz de las problemáticas en las 5s
Guía de calificación
0 = No hay implementación
1 = Un 30% de cumplimiento
2 = Cumple al 65%
3 = Un 90% de cumplimiento
Tabla 5.12 Continuación, Guía para la evaluación en el cumplimiento de 5´s. Fuente: Elaboración Propia.
102
CONCLUSIONES.
El presente trabajo tiene como finalidad la detección de alternativas operativas, acciones de control,
acciones correctivas y acciones de mejora para reforzar las buenas prácticas que coadyuven al
cumplimiento del planteamiento inicial del proyecto de entregar pedidos completos en el menor
tiempo posible.
A continuación, se mencionan una serie de observaciones y acciones recomendadas como
resultado de la investigación. Luego de haber analizado los datos, controles actuales y la
información proporcionada por la empresa de confitería se puede concluir y determinar los
siguientes puntos:
Se establecieron los procesos involucrados en el canal de distribución mayorista, las
actividades y los responsables de ejecutarlas, alineados a los objetivos de cada área para
poder optimizar el flujo de información y recursos necesarios para cumplir con los
requerimientos del cliente.
Una vez realizado el mapeo del proceso actual, se detectó como área de oportunidad el
establecimiento de procedimientos operativos adecuados, claros, accesibles y entendibles
para los colaboradores, sugiriendo sean incluidos en el manual de calidad.
El punto vital de este trabajo, se encuentra en el flujo de los productos a través del almacén
para poder asegurar la cantidad correcta y tiempo de entrega acordados para la entrega
a cliente, de acuerdo a los resultados obtenidos con las diferentes técnicas de
investigación utilizadas se sugirieron mejoras en el layout del almacén que permita el flujo
óptimo de mercancía evitando re trabajos, movimientos innecesarios y eliminar
desperdicios que no agregan valor.
Dentro de las actividades del personal, asegurar que los colaboradores tengan claras y
definidas sus actividades se considera relevante, gracias a las encuestas realizadas se
pudieron determinar las actividades que necesitan ser clarificadas, compartidas y
actualizadas periódicamente para evitar desviaciones en el proceso a causa del error
humano.
Con la propuesta del nuevo lay out, se logró proponer una mejora en los procesos, donde se reducirán el 30% de los pasos y para completar los procesos, adicional que el daño a corrugados se podrá reducir en un 90%.
103
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2181692/TIEMPO_DEL_CICLO_DE_PEDIDO
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