UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

DIPLOMSKO DELO

Urška Kos

Dob, november 2006

UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

DIPLOMSKO DELO

Organiziranje Uprave za javna plačila in motivacija

Kandidatka: Urška Kos Študentka izrednega študija Številka indeksa: 81495652 Program: visokošolski strokovni Študijska smer: management Mentor: dr. Duško Uršič

Dob, november 2006

2

PREDGOVOR Uprava za javna plačila (v nadaljevanju: UJP) je bila ustanovljena 20.4.2002 z ukinitvijo Agencije RS za plačilni promet in odseva rezultat reforme in s tem vzpostavitev enotnega zakladniškega podračuna, katerega namen je nemoten pretok plačilnega prometa za posredne in neposredne proračunske uporabnike. Opozoriti je potrebno, da sistem enotnih zakladnikih računov pomeni centralizacijo denarnih tokov proračunskih uporabnikov in vseeno ohranja njihovo popolno poslovno samostojnost v okviru postavljenih pravil. Podlaga za reformo sistema javno finančnega poslovanja so predmetne direktive Evropske unije in priporočila Mednarodnega denarnega sklada. Osnovna načela, ki naj bi jih novi sistem zagotovil so racionalnost, učinkovitost in preglednost javnofinančnega poslovanja na eni strani ter odgovornost vseh sodelujočih na drugi strani. Bistvo sistema je v ločitvi denarnih in informacijskih tokov javnega sektorja. Denarni tok mora biti čim krajši, obenem pa morajo biti zagotovljene vse informacije za potrebe narodno gospodarske ravni; to so upravljavske, evidenčne in analitične potrebe. Postavitev EZS zmanjšuje stroške plačilnega prometa in znižuje oblike neaktivnega denarja, kar pomeni prihranke v okviru likvidnostnega upravljanja. UJP posluje preko 13 notranjih organizacijskih enot (Urad UJP in 12 območnih enot), ki delujejo v različnih regijah. Na dan 31.12.2005 je bilo v UJP zaposlenih 229 uslužbencev. Pri zaposlovanju, analiziranju ali ohranjanju kadra, v UJP igra pomembno vlogo kadrovska služba v povezavi z načrti in vizijo ustanove. UJP opravlja naloge na podlagi 74. člena Zakona o plačilnem prometu; vodi register proračunskih uporabnikov, sprejema plačilna navodila, pripravlja in pošilja obvestila, zagotavlja podatke o plačilih davkov in opravlja druge naloge, določene z zakonom oz. drugimi predpisi. Nudi podporo delovanju enotnega zakladniškega sistema, ki je sestavljen iz sistemov enotnih zakladniških računov države in občin, znotraj katerih so tudi poračuni državnih in občinskih proračunskih uporabnikov. Enotne zakladniške račune države in občin vodi Banka Slovenije. UJP skrbi za zagotovitev čim višje ravni kakovosti izvajanja svojih storitev. V zvezi z navedenim vsako leto proračunske uporabnike prosi za sodelovanje v anketi in na podlagi prejetih odgovorov pripravi analizo dejanskega stanja ter predloge za izboljšavo poslovanja. Glede na to, da se veliko managerjev zaveda, da so ljudje največje bogastvo podjetja, v tem delu poleg organizacijske strukture, dajem visoko stopnjo pomembnosti tudi človeškim virom v UJP in s pomočjo raziskave skušam ugotoviti stanje in zadovoljstvo zaposlenih z vidika motiviranja. Menim, da je zelo pomembno, da so pristojni ljudje sposobni dovolj motivirati tako pomembni vir, ki vpliva tudi na nemoten, strokoven in pravočasen servis v zvezi s plačilnim prometom proračunskih uporabnikov.

3

KAZALO 1 UVOD .....................................................................................................................................4

1.1 Opredelitev problema..................................................................................................... 4 1.2 Opredelitev namena....................................................................................................... 5 1.3 Opredelitev metod dela .................................................................................................. 5 1.4 Opredelitev omejitev dela............................................................................................... 5

2 PREDSTAVITEV UPRAVE ZA JAVNA PLAČILA ........................................................7 2.2 Organizacija Uprave za javna plačila ............................................................................. 8

2.2.1 Mreža organizacijskih enot ...................................................................................... 9 2.2.2 Notranja organizacija............................................................................................. 10

3 ČLOVEŠKI VIRI V ORGANIZACIJI .............................................................................12 3.1 Sistematizacija delovnih mest ...................................................................................... 12 3.2. Struktura zaposlenih po stopnjah izobrazbe ............................................................... 13 3.3. Zakonitosti in dejavniki motiviranja.............................................................................. 15 3.4. Predstavitev opravljene raziskave............................................................................... 16

3.4.1 Opis problema, namen, cilj in rezultati raziskave .................................................. 16 3.4.2 Ugotovitve in predlogi za izboljšavo ...................................................................... 17

4 POJMOVANJE ORGANIZACIJSKIH STRUKTUR V UJP ........................................26 4.1 Tehnična struktura ....................................................................................................... 26 4.2 Komunikacijska struktura ............................................................................................. 27 4.3 Motivacijska struktura................................................................................................... 28 4.4 Oblastna struktura in struktura avtoritete ..................................................................... 29 4.5 Formalna in neformalna organizacijska struktura ........................................................ 29

5 OPREDELITEV ORGANIZIRANJA V UJP...................................................................32 5.1 Elementi in razsežnosti organizacije ............................................................................ 32 5.2. Organiziranje posameznih nalog v OE UJP................................................................ 33

5.2.1 Organiziranje obdelave plačilnega prometa .......................................................... 33 5.2.3 Organiziranje reševanja poizvedb in reklamacij .................................................... 37 5.2.3 Organiziranje dela v registru proračunskih uporabnikov ....................................... 38

5.3 Vedenje posameznikov in skupin, ki vplivajo na organizacijo ...................................... 40 5.4 Organizacijska kultura v UJP ....................................................................................... 41 5.5 Organizacijski razvoj v UJP.......................................................................................... 42

6 SKLEP ..................................................................................................................................44 7 POVZETEK.........................................................................................................................45 8 SEZNAM SLIK ...................................................................................................................48 9 SEZNAM TABEL ...............................................................................................................49 10 LITERATURA ..................................................................................................................50 11 VIRI ....................................................................................................................................51 12 PRILOGA ............................................................................................................................1

4

1 UVOD Državna uprava postaja v sodobni družbi vse bolj tisti dejavnik, ki odločilno posega in vpliva na celotno družbeno življenje ter življenje in položaj človeka kot posameznika (Rajner 1999, 8). V času, ko se države razvitega sveta spopadajo z vedno večjo globalizacijo svojih ekonomij, je postalo upravljanje z javnim denarjem eno izmed prioritetnih področij. Tako je tudi Ministrstvo za finance pripravilo strategijo preoblikovanja sistema upravljanja z javnimi financami, ki ima predvidenih več faz, za končni cilj pa vzpostavitev integrirane zakladnice Republike Slovenije kot funkcionalno in statusno zaokroženo organizacijsko enoto. Z ekonomskega vidika se državna uprava razlikuje od gospodarskega podjetja. Tvori monopol, saj je edina na trgu. Državna uprava ima kot monopolist zagotovljene stranke ne glede na njeno poslovanje. Njena produktivnost ne vpliva na sredstva, potrebna za delovanje – dobi jih iz proračuna. Izdeluje tudi neugodne ali celo nezaželene produkte (kazni). V teh razlikah pa tiči tudi razlog za počasnejše uvajanje sprememb ter novosti, ki so v gospodarskih podjetjih že dolgo prisotne in so postale že nekakšen standard (Nemec 1999, 1). 1.1 Opredelitev problema Diplomsko delo obravnava organiziranje javne uprave, konkretno Uprave za javna plačila (v nadaljevanju UJP), kjer sem tudi zaposlena. Gre za predstavitev organiziranosti dela in nalog v okviru organizacijskih enot UJP. Za obravnavo tega področja sem se odločila, ker sem v organizacijski enoti UJP Ljubljana zaposlena kot strokovno-tehnični delavec od njegove ustanovitve leta 2002, zato ga dobro poznam in ne vidim težav pri podrobnejši obravnavi organizacijske strukture. Gre za to, da je za uspešno organiziranje v današnjem času nujno potrebno poznavanje med seboj povezanih pojavov, ne glede ali gre za profitno ali neprofitno organizacijo. To pomeni, da se je potrebno zavedati različnih vplivov na organizacijo kot so npr. vpliv okolja, tehnologije, velikosti organizacije, ciljev in strategij ter zaposlenih na organizacijo. Pri tem ne smemo pozabiti, da našteto in še več oblikuje kulturo organizacije. Če se organizacija tega zaveda, lahko svoje poslovanje usmeri v zagotavljanje kakovosti, kar doseže z ocenjevanjem obstoječega stanja kakovosti in predlaganimi rešitvami problemov, ki jih prepozna na podlagi prej navedene ocene. Problem, ki ga obravnava naloga je organiziranje kvalitetnega in učinkovitega poslovanja na operativni ravni. Tu se pojavi vprašanje, kako določiti kriterije za izbiro zaposleni, kako dodeliti naloge za pokrivanje določenih specifičnih področij poslovanja in na kakšen način ponuditi proračunskim uporabnikom prijazno in čim bolj pregledno poslovanje, za kar so

5

potrebni: vodstvo, ki zna pravilno organizirati, veliko znanja, prilagajanja spremenjenim zakonskim podlagam in nenehno učenje. 1.2 Opredelitev namena Namen naloge je obravnava organiziranosti UJP, predstavitev delitve temeljnih področij dela ter določitev kriterijev zadovoljstva na izvedbeni ravni, namen ter smiselnost določenih nalog, preglednost poslovanja. Namen mojega raziskovalnega dela, ki zajema zaposlene v OE UJP Ljubljana, je ugotoviti dejansko zadovoljstvo anketirancev na področju organiziranja naše enote, problematiko komuniciranja na formalni in neformalni ravni, poznavanje vseh področij dela in oceniti zahtevana znanja za določeno delo. Anketa zajema tudi vprašanja s področja motivacijskih dejavnikov ter predloge za izboljšavo oz. spremembo obstoječega stanja.

Cilj naloge je analizirati vzroke, ki povzročajo zadovoljstvo in nezadovoljstvo 'v hiši'. Raziskava je pokazala, da so zaposleni motivirani za dodatno izobraževanje, saj UJP poskrbi za dodeljevanje sredstev in spodbuja nenehno učenje zaposlenih, zadovoljni so s socialno varnostjo, ki jim jo zagotavlja zaposlitev, svoje delo pa vrednotijo višje kot je to vrednoteno z izkazano v plačilni listi vsakega 5. v mesecu. Cilj naloge je bralcu čim bolj objektivno prikazati organizacijsko klimo v UJP. Osnovna trditev, ki jo izkazujejo rezultati raziskave je nezadovoljstvo zaposlenih z možnostjo za napredovanje, saj so delovna mesta urejena skladno s sistematizacijo delovnih mest. 1.3 Opredelitev metod dela Metoda raziskovanja je potekala v okviru Ministrstva za finance, Uprave za javna plačila, OE UJP Ljubljana. Raziskava je bila izvedena z anketnim vprašalnikom. Rezultati raziskave so predstavljeni v tabelaričnem prikazu in s pomočjo grafa, kjer so predstavljene ugotovitve dejanskega stanja. Na področjih, kjer so ugotovljena negativna odstopanja izven prej določenih kritičnih mej, so podani predlogi za ukrepe in spremembe z obrazložitvijo. Ločeno so obravnavani rezultati glede na starostno strukturo in spol anketiranca, glede na področje dela, dejavnike motiviranja in na področje organiziranja poslovanja. Vprašalnik je sestavljen s pomočjo ocenjevalne lestvice od 1 so 5, pri čemer ocena 1 pomeni, da se vprašani sploh ne strinja z navedeno trditvijo oz. je zelo nezadovoljen, v razponu do 5, kar pomeni, da se popolnoma strinja z navedeno trditvijo oz. je zelo zadovoljen. 1.4 Opredelitev omejitev dela Predpostavljam, da vodstvo v UJP nenehno izvaja organizacijske spremembe in izvaja primerjave poslovanja posameznih OE UJP z ostalimi.

6

UJP je nastala z ukinitvijo Agencije za plačilni promet. Država je želela imeti podroben pregled nad proračunskimi sredstvi, zato so se zaradi podobne narave dela obdržale določene navade zaposlenih, za kar menim, da ni vedno najbolje. Svojo raziskavo sem zaradi pripravljenosti sodelovanja, omejila na organiziranje v OE UJP Ljubljana in zajela določena (po mojem mnenju le pomembnejša vprašanja) v zvezi z organiziranjem in zadovoljstvom oz. motiviranjem zaposlenih v omenjeni enoti. Anketni vprašalnik je bil razdeljen samo na operativni ravni, kajti vodstvo v enoti sestavljajo trije zaposleni (direktorica in dva svetovalca), tako majhno število pa ne zagotavlja anonimnosti anketirancev. Omejitev pri nastanku tega dela je tudi literatura, ki mi je bila v pomoč le pri splošni predstavitvi obravnavane teme, zato sem kot pripomoček za obravnavo konkretne organizacijske strukture, uporabila različne vire kot so: interna gradiva, pravilniki, navodila za delo vodij računov, zakonske podlage, intranetna, internetna stran, Ur.l. in druge podobne objave.

7

2 PREDSTAVITEV UPRAVE ZA JAVNA PLAČILA

Z uveljavitvijo Zakona o plačilnem prometu – ZPlaP (Uradni list RS, št. 30/02) je bila 20.4.2002 ustanovljena UJP. Z ustanovitvijo UJP so bili postavljeni temelji za vzpostavitev novega servisa opravljanja plačilnega prometa za proračunske uporabnike.

Glede na potek reforme plačilnega prometa in določila ZPlaP je Agencija Republike Slovenije za plačilni promet prenehala opravljati plačilni promet 30.6.2002. Pravne osebe, ki so se ukvarjale z gospodarsko dejavnostjo in so imele odprte žiro račune pri APP, so prenesle opravljanje plačilnega prometa v poslovne banke, kjer so odprle transakcijske račune, proračunski uporabniki pa so se vključili v Enotni zakladniški sistem (v nadaljevanju: EZS) in poslujejo preko Enotnega zakladniškega računa (v nadaljevanju: EZR).

Na podlagi prvega odstavka 74. člena ZPlaP, UJP opravlja naslednje naloge za potrebe evidentiranja in izvajanja javnofinančnih tokov v okviru EZS (UJP, 2002):

- vodi register neposrednih in posrednih uporabnikov državnega oziroma občinskih proračunov,

- vodi račune neposrednih in posrednih uporabnikov državnega in občinskih proračunov, ki so vključeni v sistem EZR, kot ga določa zakon o javnih financah,

- sprejema plačilna navodila neposrednih oziroma posrednih uporabnikov državnega oziroma občinskih proračunov in drugih oseb, ki sodelujejo v okviru EZS,

- izdaja naloge za plačilo v breme računov neposrednih in posrednih proračunskih uporabnikov, ki poslujejo v okviru EZS,

- pripravlja in pošilja obvestila o prometu na podračunih vsem neposrednim in posrednim proračunskim uporabnikom, ki so vključeni v sistem EZR kot ga določa Zakon o javnih financah,

- zbira in pošilja podatke o plačilnem prometu za statistične in davčne namene za vse neposredne in posredne uporabnike državnega in občinskih proračunov, ki so vključeni v sistem EZR kot ga določa Zakon o javnih financah,

- po posebni pogodbi z Banko Slovenije lahko za Banko Slovenije izvaja storitve plačilnega prometa po določbah ZPlaP,

- zbira podatke o plačilnem prometu za statistične in davčne namene, vodi ustrezne evidence teh podatkov in na njihovi podlagi zagotavlja ustrezne informacije,

- zagotavlja podatke in informacije o javnofinančnih vplačilih in izplačilih iz proračuna Republike Slovenije, ZZZS, ZPIZ in drugih oseb, ki morajo po predpisih o EZS poslovati prek UJP v rokih, ki jih predpiše minister, pristojen za finance,

- zagotavlja podatke o plačilih davkov, prispevkov, carin in drugih dajatev, ki jih davčna oziroma carinska uprava pobira oziroma izterjuje,

- opravlja druge naloge določene z zakonom oziroma drugimi predpisi.

Iz nalog UJP je razvidno, da UJP za vse proračunske uporabnike opravlja naloge vezane na tolarski in devizni plačilni promet. Na podlagi sprejetih plačilnih navodil UJP pripravlja plačilne naloge in jih pošilja v bančni sistem, iz bančnega sistema pa prejema povratne informacije o izvršenih plačilih in z izpiski seznanja proračunske uporabnike o prometu na

8

njihovih podračunih. Poleg tega zbira podatke o plačilnem prometu za statistične in davčne namene in na tej podlagi izdeluje informacije za nadzornike.

UJP spremlja podatke o prilivih in odlivih proračunskih sredstev; torej spremlja podatke na prihodkovni in odhodkovni strani proračunskih uporabnikov. UJP s svojimi informacijami zagotavlja boljše gospodarjenje z javnimi financami in nadzor nad njimi ter boljše upravljanje z javnofinančnimi sredstvi (Ministrstvo za finance, 2002, 7).

TABELA 1: OSEBNA IZKAZNICA UPRAVE RS ZA JAVNA PLAČILA

IME Uprava Republike Slovenije za javna plačilaSKRAJŠANO IME UJP

SEDEŽ Dunajska cesta 48, 1000 LjubljanaLETO USTANOVITVE 2002ODGOVORNA OSEBA Jana Ahčin, generalna direktoricaDAVČNA ŠTEVILKA 10641424

MATIČNA ŠTEVILKA 1572814ŠIFRA DEJAVNOSTI 75.110

Vir podatkov: UJP (2006). Proračunski uporabniki plačilna navodila lahko predložijo za tekoči delovni dan najkasneje do 13.00, ker mora UJP upoštevati medbančno poravnavo ali največ za 60 dni v naprej. Uradne ure za stranke so vsak dan med 8.00 in 13.00 ter v sredo tudi v popoldanskem času od 14.00 do 16.00. 2.2 Organizacija Uprave za javna plačila Neodvisno od tega ali gre za profitno ali neprofitno ustanovo, konkretna organizacijska struktura lahko pomeni prednost ali pomanjkljivost za organizacijo. Oblikuje se na podlagi vplivnih dejavnikov, ki so lahko zunanji ali notranji. Na proces oblikovanja organizacije vplivajo situacijski dejavniki. Večina avtorjev obravnava zlasti naslednje situacijske spremenljivke in njihov vpliv na organizacijo podjetja: tehnologijo, okolje, velikost podjetja, cilje podjetja in same zaposlene (Rozman, Kovač in Koletnik 1993, 139). UJP opravlja svoje poslovanje prek Urada UJP in prek 12 območnih enot UJP, ki so ustanovljene po posameznih statističnih regijah. Tako zasnovana mreža območnih enot UJP zagotavlja optimalno hiter pretok podatkov denarnega in informacijskega toka. UJP vodi generalni direktor, območne enote UJP pa vodi direktor oziroma vodje območnih enot. Generalnega direktorja na predlog Ministra za finance, imenuje Vlada Republike Slovenije. V okviru Ministrstva za finance, UJP sodi pod področje zakladništva. Podrobno organizacijo UJP v nadaljevanju prikazuje mreža organizacijskih enot.

9

2.2.1 Mreža organizacijskih enot Na podlagi sklepa o določitvi uradov UJP in njihovih sedežev, je bila določena mreža območnih enot UJP (Ur. l. RS, 87/2002), v sestavi:

- Urad UJP, ki ima sedež v Ljubljani, - 12 Območnih enot UJP, ki so v skladu z določili Zakona o plačilnem prometu

razporejene po statističnih regijah. Mreža je bila zasnovana na način, ki zagotavlja optimalno delovanje, kar pomeni hiter pretok denarnega in informacijskega toka. TABELA 2: OE UJP, STATISTIČNE REGIJE IN ŠTEVILO PU PO REGIJAH

OE UJP STATISTIČNA REGIJA

ŠTEVILO PRORAČUNSKIH UPORABNIKOV NA DAN

31.08.2006 Koper Obalnokraška 204Kranj Gorenjska 255Krško Srednjeposavska 117

Ljubljana Osrednjeposavska 667Murska Sobota Pomurska 250

Nova Gorica Goriška 263Novo mesto Jugovzhodna 216

Postojna Notranjskokraška 113Radlje ob Dravi Koroška 102

Slovenska Bistrica Podravska 346Trbovlje Zasavska 81

Žalec Savinjska 385Skupaj 2.999

Vir: UJP (2006).

10

SLIKA 1: MREŽA ORGANIZACIJSKIH ENOT UJP

Vir: UJP ( 2006, 4). Prikaz hierarhičnih odnosov v točki 4.5 prikazujeta dva organigrama. 2.2.2 Notranja organizacija UJP svoje naloge opravlja preko Urada in Območnih enot. Urad UJP, s sedežem v Ljubljani, na Dunajski cesti 48, opravlja naloge v sektorju, službi in oddelku, in sicer (Akt o notranji organizaciji in sistematizaciji delovnih mest v Upravi RS za javna plačila 2003, 2):

- sektorju za izvajanje in evidentiranje javnofinančnih tokov ter podporo zakladniškemu poslovanju,

- oddelku za tolarsko in devizno poslovanje, - oddelku za javnofinančna plačila, - službi za pravne, kadrovske in splošne naloge ter financiranje, - oddelku za pravne, kadrovske in splošne naloge, - oddelku za načrtovanje in financiranje, - sektorju za računalniško obdelavo podatkov in vzdrževanje sistema

informacijske tehnologije, - oddelku za obdelavo podatkov,

11

- oddelku za vzdrževanje računalniških sistemov. Sistemizirana so tudi delovna mesta izven navedenih notranjih organizacijskih enot, ki so neposredno vezana na urad UJP. Delo in poslovanje OE UJP Ljubljana vodi direktor območne enote, delo ostalih OE pa vodje OE. Direktor oz. vodja tudi zastopa OE in je odgovoren za zakonitost, strokovnost, učinkovitost, načrtovanje, organiziranje, vodenje in nadzorovanje delovanja OE. Skrbi, da se v OE realizira planirano delo in naloge generalnega direktorja ter Urada UJP. V času njegove odsotnosti ga nadomešča pooblaščeni javni uslužbenec.

12

3 ČLOVEŠKI VIRI V ORGANIZACIJI Zaposlovanje v državni upravi določa Zakon o javnih uslužbencih, ki določa kakšno izobrazbo in koliko delovnih izkušenj mora kandidat imeti, kakšne so njegove delovne naloge, do česa je upravičen in tudi kakšne sankcije ga doletijo za neopravljeno delo. V Upravi za javna plačila je bilo na dan 31.12.2005 zaposlenih 229 javnih uslužbencev. (Poslovno poročilo o delu UJP, 2006, 5). Primerjalno gledano glede na leto 2004, je število zaposlenih upadlo za 6, kar je posledica racionalizacije dela in delovnih postopkov. Zaradi obsežnejšega elektronskega poslovanja proračunskih uporabnikov se je čas, potreben za obdelavo podatkov, kar zajema planiranje, organiziranje, vodenje in kontrolo skozi celoten proces, zmanjšal. To pomeni, da UJP ni v celoti pridobil nadomestnega kadra za tiste zaposlene, katerim je v letu 2005 prenehalo delovno razmerje. V OE UJP Ljubljana smo vajeni občasnega tarnanja nekaterih zaposlenih zaradi več različnih vzrokov in navedena misel sovpada z mislijo avtorja Adizesa (1996, 108), ki meni, da so za birokrata, ki se rad pritožuje, značilne pritožbe v obliki stavkov kot je npr.: "Stvari ne tečejo, kot bi morale. Delo ni pravilno organizirano ali nadzorovano." Več o lastnostih človeških virov je pokazala opravljena raziskava. 3.1 Sistematizacija delovnih mest S sistematizacijo delovnih mest (Akt o notranji organizaciji in sistematizaciji delovnih mest v Upravi RS za javna plačila, 2003) je določen opis nalog, pogoji za opravljanje dela glede izobrazbe in smeri, delovnih izkušenj in drugi pogoji za zasedbo delovnih mest. To področje tudi določa funkcionalna in specialna znanja, posebne sposobnosti, tarifni razred, plačno skupino in podskupino, plačni razred delovnega mesta oz. naziva in dodatke k osnovni plači, pooblastila za dostop do tajnih podatkov in oznako skupine, v katero spada delovno mesto glede na oceno tveganja, skladno z zakonom, ki ureja varstvo pri delu. Na podlagi sistematizacije delovnih mest je po notranjih organizacijskih enotah določeno število ter vrsta uradniških in strokovno-tehničnih delovnih mest. Za primer lahko navedem, da imajo v OE UJP Ljubljana naziv uradnika direktorica, svetovalec I. in svetovalec II., koordinator, vodje računa IV, vodje računa V, sodelavci v administrativni mreži in ostali zaposleni pa so po sistematizaciji razporejeni kot strokovno-tehnični delavci. Sistematizacija je narejena tudi v skladu z obsegom denarnih sredstev, ki so v finančnem načrtu predvidena za plače in druge osebne prejemke, ki jih plačuje delodajalec. Sistematizacija delovnih mest se mora ujemati s kadrovskim načrtom tako, da število sistematiziranih delovnih mest ni večje od števila delovnih mest, ki so dovoljena v kadrovskem načrtu. To število lahko po posameznih segmentih (gorimo o kariernem oziroma tarifnem razredu) odstopa od kadrovskega načrta na način, da se sistematizira

13

večje število pripravnikov, da se sistematizira 5% več uradnikov v posameznem kariernem razredu, zaokroženo navzgor ali tako, da se sistematizira do 5% več strokovno-tehničnih uslužbencev v posameznem tarifnem razredu, zaokroženo navzgor. Skladno s kadrovskim načrtom je tako s sistematizacijo določeno število in vrsta uradniških ter strokovno-tehničnih delovnih mest po notranjih organizacijskih enotah, ki so v tem delu navedene v točki 2.2.1. Osnovni pogoji poleg dveh splošnih predpisov na področju delovnega prava, to sta dopolnjena starost 15 let in zdravstvena zmožnost za opravljanje dela, ki jih mora izpolnjevati kandidat za imenovanje na določeno delovno mesto so:

- državljanstvo Republike Slovenije, - oseba ni bila pravnomočno obsojena zaradi naklepnega kaznivega dejanja, ki se

preganja po uradni dolžnosti in ni bila obsojena na nepogojno kazen zapora v trajanju več kot šest mesecev,

- oseba ni v kazenskem postopku zaradi kaznivega dejanja iz prejšnje točke. Ostali pogoji se določajo glede na vrsto delovnega mesta, ki ga zaseda uslužbenec UJP. Med te lahko štejemo tudi potrebne delovne izkušnje, ki pa se najmanj za tretjino zmanjšajo v primeru, če uslužbenec zaseda delovno mesto, za katerega se zahteva nižja izobrazba od tiste, ki jo ima kandidat. V UJP se lahko vsa delovna mesta razen uradniških, opravljajo s krajšim delovnim časom od predpisanega polnega delovnega časa, ki določa 40-urno tedensko prisotnost na delovnem mestu. Z na novo zaposlenimi uslužbenci se delovno razmerje sklene pod pogojem, če ta uspešno opravi poskusno delo, ki za delovna mesta:

- s V. stopnjo strokovne izobrazbe traja dva meseca, - s VI. stopnjo strokovne izobrazbe traja tri mesece in - s VII stopnjo strokovne izobrazbe traja štiri mesece.

Odpovedni rok za uradnike je štiri mesece, za strokovno-tehnične javne uslužbence tri mesece in za ostale javne uslužbence dva meseca. V UJP-u ne deluje sindikat. 3.2. Struktura zaposlenih po stopnjah izobrazbe Na dan 31.12.2005 je bilo v UJP zaposlenih 229 uslužbencev, od taga 173 žensk, kar predstavlja 75,5% in 56 moških, kar predstavlja 24,5 %. V tabeli so prikazano stanje na dan 31.12.2004 in 31.12.2005 glede na stopnjo strokovne izobrazbe.

14

TABELA 3: STRAKTURA ZAPOSLENIH PO STOPNJAH IZOBRAZBE

31.12.2004 31.12.2005 STOPNJA STROKOVNE IZOBRAZBE

ŠTEVILO ZAPOSLENIH

% ŠTEVILO ZAPOSLENIH

%

Nižja 2 0,9 2 0,9 Srednja 120 51,1 106 46,3 Višja 43 18,3 46 20,1 Visoka 40 17 38 16,6 Univerzitetna 25 10,6 27 11,8 Magisterij 4 1,7 9 3,9 Doktorat 1 0,4 1 0,4

SKUPAJ 235 100 229 100 Vir: Prirejeno po UJP (2006, 6). Dejansko stanje izkazuje, da so v primerjavi z letom 2004, trije uslužbenci pridobili višjo stopnjo izobrazbe, dva uslužbenca univerzitetno in pet zaposlenih magisterij. Glede na navedeno je razvidno, da UJP teži v višji izobrazbeni strukturi delavcev in izvaja načrte v zvezi z napotitvijo kadra na dodatno izobraževanje. UJP v mescu avgustu razpiše natečaj za povračilo stroškov šolnine in med prejetimi vlogami zaradi omejenih finančnih sredstev, skrbno prouči prošnje posameznikov. Po navedbah kadrovske službe je kriterij pri dodeljevanju denarja, zahteva po znanju na delovnem mestu, ta pa je vlagatelju odobren glede na sistematizacijo delovnih mest. Kadrovski načrti se uresničujejo tudi na način, da je izobraževanje organizirano z napotitvijo zaposlenih na notranja usposabljanja in izpopolnjevanja. Ta vrsta zajema vsebine kot je komuniciranje v upravi, timsko delo, informacijska tehnologija, tečaji tujih jezikov, izvrševanje sodnih sklepov in odločb, itd. Izbira posameznikov, ki so udeleženi seminarjev je odvisna od oddelka oz. področja, ki ga ti pokrivajo s svojim delom in od odločitve nadrejenih. Običajno so za izobraževanje, ki ne zajema vseh zaposlenih, izbrani posamezniki. Večino znanja si uslužbenci lahko pridobijo oziroma ga dokažejo z opravljanjem izpita, imenovanem ZUP ali Zakon o upravnem postopku. Pri tem se lahko pojavi nezadovoljstvo zaposlenih, ker so bili npr. za tečaj Microsoft Excel ali Word izbrani le nekateri uslužbenci, medtem ko ta dva programa vsi vsakodnevno uporabljamo pri svojem delu. Nedvomno izbira povzroča tudi demotiviranje posameznikov, ki niso vključeni v program, za katerega menijo, da so bili prikrajšani v primerjavi z ostalimi sodelavci. Na navedeni problem, da je v organizaciji še posebej važno oblikovanje različnih sposobnosti, med katerimi je učenje, Vila (2000, 68) kot pomembno, opozarja: "Sposobnost obvladati hitro učenje. Predvideti sposobnosti ljudi, ki jih potrebujemo, dodatno jih izobraževati in hitro širiti informacije po celem podjetju [kar velja tudi za državno upravo]."

15

3.3. Zakonitosti in dejavniki motiviranja Temelj motivacije je upanje, ki je merilo za motiviranost. Brez upanja ni mogoče nikogar motivirati. Nekako tako, kot če bi se hoteli peljati z avtomobilom, ki nima goriva. Motivacija pa ima lahko tudi drugo stran, ki se imenuje manipulacija. V nadaljevanju bom opisala devet zakonitosti motivacije. Richard jih imenuje zakonitosti, ker za njihovo prekršitev sledi kazen (Richard 1997, 17-29): ZAKONITOSTI MOTIVACIJE

1.) Za motiviranje, moramo biti motivirani Za motivacijo drugih mora biti motiviran tudi nadrejeni. Nekdo, ki ni motiviran, ki ne verjame ali ne zna izpeljati neke stvari, težko prepriča ostale, da je cilj dosegljiv in da ga s skupnimi močmi lahko dosežejo.

2.) Za motiviranje je potreben cilj Težko je opravljati neko delo, če nimamo nobene vizije o rezultatu, končnem izdelku ali cilju. Vse skupaj se zdi brez pomena kot neka pot, ki pelje v prazno. Cilj mora biti jasno in natančno določen v okviru nekih zmožnosti. Ravno vizija o tem cilju, njegova predstava, daje nove moči, energije in elana za začetek in nadaljevanje.

3.) Motivacija, ko jo enkrat vzbudimo, ne traja dolgo Enkratna motivacija hitro izgubi svoj namen, zato je potrebno ljudi stalno motivirati in vzpodbujati. Enoletni sestanki, razgovori in nagrade imajo zelo kratkotrajen učinek. Poleg tega pa je vmes predolga doba in ljudje, ki so brez motivacije tako dolgo, zapadejo že v stanje razočaranosti in obupa. Ko se čas sestanka, razgovora ali nagrade približuje, počasi navdušenje zopet raste.

4.) Za motiviranje je potrebno priznanje Pohvale in priznanja so zelo močan motivator. Če je nekdo uspešno in odlično opravil svoje delo, si zasluži pohvalo, saj je drugače zelo vprašljivo, če bo v prihodnosti še kdaj opravil delo tako dobro.

5.) Soudeležba motivira Soudeležba v lastništvu spodbudi ljudi, da bolje delajo, saj je vrednost njihovega deleža odvisna od njihovega dela. Sami odločajo o svoji uspešnosti. Sodelovanje pri skupnem odločanju daje občutek pomembnosti in koristnosti in tako motivacija močno naraste.

6.) Če vidimo, da napredujemo, nas to motivira Napredovanje je nek uspeh, ki nas pelje proti cilju ali nagrajuje za dobro delo. Motiviranost po tej zakonitosti nas povzdiguje višje in višje. Če pa opazimo, da nazadujemo, bomo motivacijo izgubili in včasih pristali »na dnu«, preden bomo ponovno začeli napredovati in pridobivati zagon, motivacijo.

7.) Izziv vas motivira samo, če imate možnost za zmago

16

Tekmovalnost med zaposlenimi vzpodbudi boljše opravljanje dela, vendar mora biti prisotna v pravšnji meri. Zaposleni morajo občutiti izziv in imeti možnost za zmago. Če so pogoji za zmago med zaposlenimi zelo različni, potem tisti, ki nimajo ugodnih pogojev, odstopijo že na začetku. Tekmovalnost kot motivacija na njih nima učinka.

8.) Vsakdo ima motivacijsko »varovalko« Tako kot je možno vsakogar navdušiti za kakšno delo, tako je tudi možno, da včasih ves trud in prizadevanja naletita na neplodna tla. Pristop oziroma predstavitev je pomembna, da se motivira nekoga za delo, vendar se včasih zgodi, da zaposleni doseže nek konec prizadevanj ali kot pravi Richard, mu pregori varovalka. Če zaposleni s tem ovira doseganje boljših rezultatov, je boljše, da se ga odpusti. V takih primerih, ko managerji ne uspejo nadaljnje motivirati zaposlenega, ponavadi krivijo sebe. Vendar so za to včasih krivi posamezniki, ki so nedovzetni za kakršnekoli spremembe ali novosti.

9.) Pripadnost skupini motivira Z vključitvijo k neki skupini, posameznik še ni motiviran. Pristni občutek pripadnosti se še ni razvil. Manager z raznimi srečanji, zabavami in deljenjem raznih predmetov z oznakami skupine vzbudi občutek pripadnosti, ki motivira. Ta občutek posameznika navda s prepričanjem, da je del celote, ki gre proti cilju. Navdušuje ga, da lahko s svojo vključitvijo prispeva k lažjemu doseganju rezultata. Na problem motiviranja opozarja Lipičnik (1998,165) ki meni, da je motivacijska teorija Maslowa zelo koristna za managerje, ker lahko s preprostim vprašalnikom ugotovijo, na kaj so trenutno njihovi zaposleni občutljivi. Tako lahko za prihajajoče obdobje ugotovijo, kako jih bodo motivirali. Dober manager se mora znati vživeti v druge in s tem prepoznati njegova čustva. V današnjem času polnem pritiskov pa mnogi postanejo nesposobni »pogledati stvari skozi druge oči« (Richard 1997, 31). 3.4. Predstavitev opravljene raziskave To poglavje na podlagi opravljene ankete opisuje motivacijo v državni upravi, konkretneje na Ministrstvu za finance, Upravi za javna plačila, OE UJP Ljubljana. V anketnem listu so po mojem mnenju zajeta aktualna vprašanja v zvezi z lastnim vrednotenjem svojega dela zaposlenih, ki so sodelovali pri raziskavi in sicer na področju organiziranosti, strokovne usposobljenosti, odnosa do kakovosti, nagrajevanja, komuniciranja, odnosov, vodenja, itd. Z anketo sem skušala odgovoriti na vprašanje, kaj zaposlene motivira pri njihovem delu in obrazložiti rezultate. 3.4.1 Opis problema, namen, cilj in rezultati raziskave Problemi so prisotni v vsaki organizaciji, odvisno je le, v kolikšni meri vplivajo na delovanje, obnašanje, dosežene cilje in rezultate ter zadovoljstvo njenih udeležencev. Lahko so zelo izraziti ali pa jih je komaj moč zaznati, včasih celo prekriti. Za sodobno uspešno delujočo organizacijo je pomembno, da se težav zaveda, jih ne potiska v ozadje in

17

deluje na način, da jih zmanjša, odpravi ali čim bolj zgodaj zazna v primeru, ko rezultati raziskav ali delovanja opozarjajo na to, da se lahko v prihodnosti pojavijo. Problem, ki ga obravnava predstavljena raziskava, je zagotavljanje kakovosti izvajanih nalog. To pomeni, ponuditi proračunskim uporabnikom prijazno in čim bolj pregledno poslovanje s strokovno usposobljenim kadrom. Namen je ugotoviti ali so zaposleni zadovoljni z delom, ki ga opravljajo, delovnimi pogoji, možnostjo sodelovanja pri odločanju, zadovoljstvo z delom, itd. Cilj je ugotoviti dejansko stanje v OE UJP Ljubljana, starostno strukturo zaposlenih in navesti vzroke za odstopanja po področjih. Gre za to, da se s strani izvajalcev nalog pričakuje stalno prilagajanje spremenjenim zakonom, aktom in zato nenehno učenje. 3.4.2 Ugotovitve in predlogi za izboljšavo V anketi je sodelovalo 42 zaposlenih v OE UJP Ljubljana, kjer sem sama trenutno zaposlena. Anketo sem si zamislila tako, da sem za vsak kriterij zapisala 5 trditev, jih ovrednotila s točkami od 1 do 5, kjer 1 pomeni, da se anketiranec sploh ne strinja s trditvijo in 5, da se popolnoma strinja. Točke 2, 3, 4 si sledijo v pritrdilnem zaporedju med omenjenima točkama 1 in 5 (en izvod ankete je priložen v prilogi). V raziskavo je bilo vključenih 5 moških in 37 žensk. V nadaljevanju je analizirana tudi starostna struktura anketirancev: TABELA 4 : PRIKAZ ŠTEVILA ANKETIRANCEV PO SPOLU

SPOL

MOŠKI SPOL 5 ŽENSKI SPOL 37

SKUPAJ 42 Glede na naravo dela je razumljivo, da gre za zaposlovanje pretežno ženskega kolektiva, ki predstavlja 88% vseh zaposlenih.

18

SLIKA 2: PRIKAZ ANKETIRANCEV PO SPOLU

PRIKAZ ANKETIRANCEV PO SPOLU

37; 88%

5; 12%

MOŠKI SPOLŽENSKI SPOL

TABELA 5 : PRIKAZ STAROSTNE STRUKTURE ANKETIRANCEV

STAROST ŠTEVILO

ZAPOSLENIH % do 25 let 3 7,14

od 26 do 35 let 18 42,86 od 36 do 45 let 13 30,95 od 46 do 55 let 6 14,29

56 let ali več 2 4,76 SKUPAJ: 42 100

19

SLIKA 3: GRAFIČNI PRIKAZ STAROSTNE STRUKTURE ANKETIRANCEV

GRAFIČNI PRIKAZ STAROSTNE STRUKTURE ANKETIRANCEV

3; 7%

18; 43%13; 31%

6; 14% 2; 5% do 25 letod 26 do 35 letod 36 do 45 letod 46 do 55 let56 let ali več

Podatki izkazujejo, da je največ zaposlenih starih od 26 do 35 let in da gre v 88% za žensko populacijo uslužbencev, kar je glede na naravo dela povsem običajno, saj se delo v večinski meri opravlja na administrativnem področju. Raziskava zajema vprašanja po različnih področjih, od katerih vsako zajema po pet vprašanj (glej prilogo). Področja in njihove povprečne ocene so predstavljene s tabelaričnim in grafičnim prikazom: TABELA 6 : PRIKAZ POVPREČNE OCENE PO PODROČJIH

PODROČJE POVPREČNA OCENA Organiziranost 3,8 Strokovna usposobljenost in učenje 4,6 Odnos do kakovosti 4,6 Nagrajevanje 1,6 Notranje komuniciranje in informiranje 3 Notranji odnosi 3,8 Vodenje 3,8 Pripadnost organizaciji 2,8 Poznavanje poslanstva 3,6 Motivacija in zavzetost 4 Razvoj kariere 2,4 Inovativnost, iniciativnost 3,8

SKUPNA POVPREČNA OCENA 3,48

20

Organiziranost: zajema vprašanja v zvezi z razumevanjem svojega položaja v organizacijski shemi, zadolžitvah, pristojnostih in odgovornostih. Strokovna usposobljenost in učenje: zajema vprašanja v zvezi z načinom učenja. Gre za poizvedovanje o zadostnem usposabljanju in upoštevanju želj zaposlenih. Odnos do kakovosti: to področje obravnava vprašanja v zvezi z odgovornostjo za kakovostno izvajanje dela. Menim, da gre tu za vedno zanimiva vprašanja (Siegert 1996, 191): "Kako naj ravna sodelavec, ko zazna […] odstopanja? Ali naj pusti stvari, da gredo po svoje? Ali izkoristi vse možnosti, da bi preusmeril tok dogodkov? Kako kreativno in komunikativno se pri tem vede?." Nagrajevanje: anketa v tem delu poizveduje o pravilnem vrednotenju uspešnosti, zadovoljstvu glede nagrajevanja in skladnost prejete plače s plačami na ostalem trgu. Notranje komuniciranje in informiranje: v tem delu gre za pridobitev informacij o zadovoljstvu v zvezi s komuniciranjem in zadostnostjo prejetih informacij ob pravem času, na pravem mestu. Notranji odnosi: anketa v tem delu zajema vprašanja za ugotavljanje splošne 'klime' v oddelku. Vodenje: zastavljene so trditve, ki označujejo samostojnost pri opravljanju dela in delo vodje. Pripadnost organizaciji: ugotavlja se subjektivno mišljenje posameznikov glede pripadnosti organizaciji. Poznavanje poslanstva in vizije ter ciljev: v tem delu ankete, sodelujoči pokažejo ali so seznanjeni z vizijo, poslanstvom in politiko organizacije. Motivacija in zavzetost: gre za ugotavljanje stopnje motiviranosti zaposlenih in posledično na pripravljenost uslužbencev za opravljanje dodatnega dela. Razvoj kariere: ugotavljajo se možnosti za napredovanje in poznavanje kriterijev za napredovanje. Inovativnost, iniciativnost: področje zajema trditve, ki ponazarjajo pripravljenost zaposlenih za nenehno sodelovanje pri izboljšanju in posodobitvi delovnih procesov. SLIKA 4: PRIKAZ POVPREČNE OCENE PO PODROČJIH

PRIKAZ POVPREČNE OCENE PO PODROČJIH

012345

Org

aniz

irano

stS

troko

vna

uspo

sobl

jeno

Odn

os d

oka

kovo

sti

Nag

raje

vanj

e

Not

ranj

eko

mun

icira

nje

Not

ranj

iod

nosi

Vod

enje

Prip

adno

stor

gani

zaci

jiP

ozna

vanj

epo

slan

stva

M

otiv

acija

inza

vzet

ost

Raz

voj

karie

reIn

ovat

ivno

st,

inic

iativ

nost

Niz1

21

Rezultati kažejo, da anketiranci najvišje vrednotijo svojo strokovno usposobljenost ter učenje in smatrajo, kar se sklada z ugotovitvijo in rezultatom, da svoje delo opravljajo na visoki kakovosti ravni, čeprav se nagrajevanje in razvoj kot kazalca izkazujeta z najnižjo oceno. SLIKA 5: MOTIVACIJSKI DEJAVNIKI Slika 5 prikazuje motivacijske dejavnike. V proučevani organizaciji zaposlene najbolj motivira redna zaposlitev, dobri medsebojni odnosi, samostojnost in odgovornost pri delu, priznanje za opravljeno delo, samopotrjevanje, novi izzivi in dobra ocena nadrejenih. Manj jih motivirajo možnost uporabe znanja in sposobnosti, zanimivost in pestrost dela, pridobivanje novega znanja in sposobnosti ter delo samo po sebi. Najmanj jih motivirajo višina plače, možnost napredovanja in status, ki ga nudi delovno mesto. Dobri medsebojni odnosi: Dober odnos s sodelavci ima zelo velik pomen za organizacijo. To potrjujejo tudi rezultati raziskave, saj povprečna ocena na tem področju znaša 4,24 od 5.

3,73

4,38

3,7

3,51

3,84

3,84

4,22

3,89

4

4,03

3,92

3,49

3,73

3,92

4,24

0 1 2 3 4 5

Nova znanstva in prijateljstva

Redna zaposlitev

Višina plače

Možnost napredovanja

Pridobivanje novega znanja in sposobnosti

Zanimivost in pestrost dela

Samostojnost in odgovornost pri delu

Možnost uporabe znanja in sposobnosti

Drugo: samopotrjevanje

Priznanje za opravljeno delo

Novi izzivi

Status, ki ga nudi delovno mesto

Delo samo po sebi

Dobra ocena nadrejenih

Dobri medsebojni odnosi

(1-najmanj motivira, 5- najbolj motivira)

22

Dobra ocena nadrejenih in priznanje za opravljeno delo: Priznanja so lahko različna. Zaposleni menijo, da je najbolj jasno priznanje nadrejenega svojemu zaposlenemu, izkazano z oceno v denarni obliki. Vsekakor tu ne smemo zanemariti ustne pohvale, izkazanega zadovoljstva ob kontrolni obravnavi izhodnega materialnega toka, izhodne strukturne informacije, itd. Pri tem želim poudariti, da priznanje v katerikoli obliki pozitivno vpliva na učinkovitost in zavzetost zaposlenega pri opravljanju svojega dela v prihodnosti. Delo samo po sebi: Samo delo po sebi je satisfaktor. Zadovoljni smo, da smo koristni neki organizaciji. Če je delo zanimivo z vedno novimi izzivi, se potem lahko kaže kot nekakšen stalni motivator. Vsako delo je ob začetnem učenju zanimivo in če se kasneje ne spreminja in ne ponuja novih izzivov, motiviranost upade. Potrebno ga je nadomestiti z drugimi prijemi kot so večja odgovornost, vključitev v odločanje ali dodajanje novih delovnih nalog. V državni upravi se delo vsakodnevno ponavlja. Novosti so redke ali majhne glede na spremembo dela. Za popestritev delovnih nalog v državni upravi, bi bilo potrebno med zaposlenimi, ki opravljajo podobna dela, uvesti zamenjavo del za določeno obdobje. Z razširitvijo ali dodajanjem nalog in s povečanjem odgovornosti bi lahko vzpodbudili motiviranost za delo. Status, ki ga nudi delovno mesto: Status je odvisen od dela, ki ga zaposleni opravlja. Jasno je, da so zaposleni na odgovornejših delovnih mestih deležni drugačnega statusa kot tisti na operativni ravni. Menim, da okolica v precejšnji meri državne uslužbence obravnava kot ljudi z avtoriteto in močjo, kar posameznikom prija. Novi izzivi: O novih izzivih v državni upravi težko govorimo. Tu se je potrebno vprašati, kaj za vsakega posameznika predstavlja izziv. Gre za to, da je odvisno od narave človeka, ki ga obravnavamo. Drugo: samopotrjevanje: Menim, da je samopotrjevanje zelo pomembno za dobro opravljeno delo. S tem, ko se samopotrjujemo, stalno dokazujemo, da svoje delo opravljamo skladno s pričakovanji ali pa jih morda celo preseženo. Nenehno strmenje k temu predstavlja individualno zadovoljstvo in uspešnost organizacije na dolgi rok. Možnost uporabe znanja in sposobnosti: Anketiranci menijo, da glede na naravo dela ne morejo v celoti izrabiti svojega znanja in sposobnosti, kar kaže, da strmijo k prevzemu večje odgovornosti ali k prerazporeditvi na delovno mesto, kjer bi lažje izkazali ter izrabili pridobljeno znanje. Sama menim, da je to delo kadrovske službe, ki skrbi za pridobitev ter prerazporeditev človeških virov. Samostojnost in odgovornost pri delu: Vsak zaposleni je skladno s sklepom o zaposlitvi in internim statutom polno odgovoren za samostojno opravljeno delo. Od njega se zahteva visoka stopnja diskretnosti, zbranosti in poznavanja svojega dela. Zanimivost in pestrost dela: Zaposleni si želijo bolj zanimivo in pestro delo. Rezultati kažejo oceno 3,84, kar pomeni, da izvajajo več različnih nalog, ki delo naredijo bolj

23

zanimivo kot je npr. poznavanje rezultatov dela, ker imajo direktni kontakt s proračunskimi uporabniki. Pridobivanje novega znanja in sposobnosti: Državna uprava se trudi zaposlenim zagotoviti napredek predvsem, ko gre za pridobitev novega znanja oz. sposobnosti. Lahko trdimo, da je glede na naravo dela, vsako znanje pridobljeno za učinkovitejše in uspešnejše opravljanje specifičnega dela. To se v prvi vrsti prioritetno pridobiva z usmerjenim učenjem in učenjem z opazovanjem ter posnemanjem tistih, ki to delo obvladajo. Anketiranci so s tovrstnim načinom učenja zadovoljni. Možnost napredovanja: Vsako napredovanje je zadovoljitev potrebe po samopotrjevanju. Z napredovanjem dobimo povratno informacijo, da delamo dobro in prav. Motivirani smo za nadaljnje delo. Razvoj kariere in napredovanje sta si sorodna dejavnika motivacije, ki se dopolnjujeta, saj več napredovanja omogoča razvoj kariere. Anketiranci ne kažejo nekih večjih ambicij za napredovanje, saj v anketi izkazujejo povprečno zadovoljstvo na tem področju. Višina plače: Kolikšno plačilo prejme zaposleni v javni upravi določa Zakon o sistemu plač v javnem sektorju. Sprejet je bil z namenom, da se vzpostavi enotni plačni sistem v javnem sektorju, zagotovi enako osnovno plačo za primerljiva delovna mesta, motivira in nagrajuje nadpovprečne delovne rezultate in delovno uspešnost, zagotovi transparentnost, fleksibilnost in obvladljivost plačnega sistema z vidika javnih financ. Plača in njena višina so motivatoriji le ob prvem prejemu, kasneje postane plača satisfaktor. S plačilom za svoje delo si zadovoljimo potrebe po varnosti in fiziološke potrebe, če pa je plača visoka, lahko z njo zadovoljimo tudi potrebo po ugledu in samospoštovanju. Plača naj bi bilo plačilo za vloženi trud. Rezultati ankete kažejo na povprečno zadovoljstvo z višino plače. V državni upravi ima višina plače vlogo satisfaktorja. Delo ni tako odgovorno in stresno, kar pa povzroča demotiviranje na drugačen način. Mislim, da na zadovoljstvo glede višine plače predvsem vplivajo skriti motivacijski dejavniki. Redna zaposlitev: Rednost zaposlitve omogoča dolgoročno zadovoljevanje potreb po varnosti in fizioloških potrebah. Dolgoročna varnost zaposlitve daje zaposlenemu sigurnost in sproščenost, ki različno vpliva na posameznika. Pri nekaterih pomeni eno skrb manj in tako se lažje predajo delu in ga učinkovito opravijo. Z varnostjo zaposlitve vedo, da ne delajo in vlagajo svojega truda zaman, saj bodo dalj časa del te organizacije. Druga stran varnosti pa lahko zaposlene poleni in ti zato vlagajo manj energije v opravljeno delo. Redna zaposlitev se kaže kot zelo pomemben motivacijski dejavnik (4,38). Nova znanstva in prijateljstva: Sklepajo se po več različnih ključih. V večini primerov gre za skupine prijateljstev, ki nastanejo znotraj oddelka. Na oblikovanje skupine vplivajo status, višina izobrazbe in ugled v organizaciji. Ločiti je potrebno formalne in neformalne skupine, saj te močno vplivajo na 'klimo' v vsakem sektorju. Kar zadeva zadovoljstvo pri delu, se anketiranci strinjajo, da tovrstna zaposlitev zagotavlja visoko stopnjo socialne varnosti, kar pomeni zagotovljeno stalnost zaposlitve. Lahko rečemo tudi, da so popolnoma zadovoljni z delovnimi pogoji (ocena: 4,9), medtem, ko bi

24

želeli še več možnosti za izobraževanje in boljše sodelovanje z vodstvom organizacije. Trditve prikazuje tabela 7 in slika 6: TABELA 7 : PRIKAZ POVPREČNE OCENE ZADOVOLJSTVA PRI DELU

ZADOVOLJSTVO PRI DELU OCENA zadovoljstvo z delom 3,4zadovoljstvo z vodstvom organizacije 2,3zadovoljstvo s sodelavci 3,2zadovoljstvo z neposredno nadrejenimi 3,1zadovoljstvo z možnostmi za napredovanje 3,3zadovoljstvo s plačo 2,4zadovoljstvo s statusom v organizaciji 2,9zadovoljstvo z delovnimi pogoji (oprema, prostori) 4,9zadovoljstvo z možnostmi za izobraževanje 2,3zadovoljstvo s stalnostjo zaposlitve 5zadovoljstvo sodelovanja pri odločanju 2,9

Na podlagi prehodno prestavljene raziskave ugotavljam, da povprečna ocena glede na področje dela znaša 3,84 in povprečna ocena glede na zadovoljstvo pri delu 3,24, kar kaže na to, da se zaposleni, zajeti v raziskavo, z večino trditev na vprašalniku 'strinjajo' oz. 'večinoma strinjajo'. Takšni rezultati so bili pričakovani in kažejo dejansko stanje v OE UJP Ljubljana.

25

SLIKA 6: PRIKAZ ZADOVOLJSTVA PRI DELU

ZADOVOLJSTVO PRI DELU

3,4

2,3

3,2

3,1

3,3

2,4

2,9

4,9

5

2,9

2,3

0 1 2 3 4 5 6

zadovoljstvo z delom

zadovoljstvo z vodstvomorganizacije

zadovoljstvo s sodelavci

zadovoljstvo z neposrednonadrejenimi

zadovoljstvo z možnostmi zanapredovanje

zadovoljstvo s plačo

zadovoljstvo s statusom vorganizaciji

zadovoljstvo z delovnimipogoji (oprema, prostori)

zadovoljstvo z možnostmi zaizobraževanje

zadovoljstvo s stalnostjozaposlitve

zadovoljstvo sodelovanja priodločanju

OCENA

26

4 POJMOVANJE ORGANIZACIJSKIH STRUKTUR V UJP Poleg izraza struktura se v stroki rabi še izraz gradnja, ustroj, členitev. Lahko naštejemo strukture organiziranosti, strukture sredstev, strukture virov, strukture obveznosti do virov (v financah), strukture kadrov, strukture postopkov (procesov), strukture učinkov (izdelkov itd.), strukture tržišč, strukture informacij, itd (Kralj 2003, 419). Struktura organiziranosti je zelo pomembna za uresničevanje ciljev organizacije, saj zagotavlja delovni okvir upravljanja, vodenja, izvrševanja in izvajanja nalog, zato je potrebno pravilnemu strukturiranju posvetiti veliko časa in skrbi. Na odločitve o organizacijski strukturi vplivajo razni delavniki kot je npr. družbeno okolje, oblika upravljanja, dosedanji razvoj, itd. Do resničnega delovanja pride lahko pride šele s kadrovsko oživitvijo, zato moramo govoriti pravzaprav o strukturi organiziranosti in kadrov (označena tudi kot organizacijsko-kadrovska struktura) (Kralj 2003, 420). Organiziranost mora bili usklajena z drugimi sestavinami politike podjetja, predvsem s cilji in načini za doseganje ciljev, bodisi z vodili in pravili ciljnega obnašanja (prav tam, 423). 4.1 Tehnična struktura S tehnično delitvijo dela celotno delovno nalogo podjetja, s katero podjetje dosega svoj temeljni cilj, razdelimo na delne delovne naloge, ki jih še naprej lahko členimo vse do najmanjših delovnih opravil (Rozman, Kovač in Koletnik 1993, 133). V UJP, OE Ljubljana so delovne naloge organizirane po področjih dela. Vsak vodja računa (v nadaljevanju: VR) spremlja celotno poslovanje več proračunskih uporabnikov. Med VR so podračuni dodeljeni glede na zahtevnost in obsežnost njihovega poslovanja, tako v povprečju vsak strokovno-tehnični delavec spremlja med 25 in 45 podračunov. Izjemo predstavlja Izvrševanje proračuna. Za spremljanje teh transakcij sta pooblaščeni dve delavki, ki zaradi obširnosti in zahtevnosti navedenega, ne opravljata drugih nalog in sta specializirani izključno za delo na tem področju. Izvrševanje proračuna je enotni podračun za vso državo, ki zajema vsa Ministrstva oz. vse organe v njegovi sestavi ter upravne enote, z izjemo Ministrstva za obrambo, Ministrstva za notranje zadeve in logistiko, ki imajo vsak svoj podračun. Poleg spremljanja poslovanja na podračunih PU, so določene naloge organizirane tako, da jih pokrivajo s sklepom pooblaščeni delavci. Tu gre za področje dela deviznega poslovanja PU, poizvedb in reklamacij, registra PU, poslovanje z novimi plačilnimi instrumenti, tolarsko poslovanje in zakladništvo. Ti delavci so zadolženi za natančno proučitev aktov in ostalih predpisov, ki veljajo v UJP, pogosto pa tudi za pripravo predlogov sprememb, ki jih OE posreduje Uradu UJP, ta pa nato te predpise pripravlja, posreduje od Ministrstva ali pa spreminja.

27

V OE Ljubljana je ločeno organizirano tudi delo za spremljanje javnofinančnih tokov, kar pomeni, da se to dela opravlja ločeno v posebnem oddelku, ker zahteva izjemno natančnost in disciplino uslužbencev. Skladno z navedenim je razvidno, da določeni del zaposlenih opravlja specializirane naloge, od tega pa nekateri tudi usklajevalne. Posledično zaradi tehnične delitve dela prihaja tudi do različnih razmerij, ki so neposredno povezana tudi z formalno in neformalno strukturo. S tehnično delitvijo dela pride do povsem tehničnih razmerij in struktur razmerij med ljudmi (Rozman, Kovač in Koletnik 1993, 134). 4.2 Komunikacijska struktura Komuniciranje med udeleženci v vsaki organizaciji poteka po določenih kanalih. Verbalno komuniciranje je lahko govorno, pisno ali elektronsko. Vsako med navedenimi vrstami komuniciranja ima določene prednosti in slabosti (Treven 2001, 197). Treven (2001, 197-2001) opozarja na prednosti ter slabosti govornega in pisnega komuniciranja. Pri govornem komuniciranju prednost pomeni, da je sporočilo lahko oddano v minimalnem času, takojšnje povratno informiranje, hitro odkrije napake v sporočilu in njen popravek ter sočasno komuniciranje z več strankami. Slabosti tovrstnega komuniciranja so, da čim več ljudi sodeluje, tem večja je verjetnost, da pride do entopije in da se sporočilo, ko doseže prejemnika, lahko močno razlikuje od poslanega sporočila. Prednosti pisnega komuniciranja so trajnost, možnost premisleka in oblikovanja sporočil ter jasnost in dodelanost sporočil, medtem ko so slabosti, da je za prenos potrebno več časa in ni takojšnega povratnega informiranja ter da pošiljatelj ne ve, ali je prejemnik sporočilo prejel in ga pravilno razumel. V OE UJP Ljubljana poteka besedno komuniciranje, ki zajema pisno in govorno komuniciranje. Nebesedno komuniciranje je povezano s prijateljskim odnosom. Pri govornem komuniciranju z notranjimi, zunanjimi sodelavci in proračunskimi uporabniki, se zaposleni poleg direktnega stika z osebo 'z oči v oči', poslužujejo uporabe telefona, pri pisnem pa telefaksa in osebnega računalnika z uporabo elektronske pošte ali objavo na spletni strani. Prednost govornega načina je takoj prejeta povratna informacija s strani prejemnika sporočila, medtem ko pri pisnem komuniciranju oddajnik ne mora takoj vedeti, ali je prejemnik sporočilo razumel pravilno ali ne, zato te vrste sporočil v praksi pogosto dopolnjuje komuniciranje preko telefona. V zadnjem času v OE UJP Ljubljana glavnino obvestil, zahtevkov ali drugih vrst sporočil, tistim proračunskim uporabnikom, ki imajo urejeno e-poslovanje, posreduje v elektronski obliki, manjšim (predvsem krajevnim skupnostim) pa preko navadne pošte. Kadar gre za vsebino sporočila, ki jo UJP obravnava kot visoko pomembno, je pisna oblika komuniciranja obvezna. To je posebej navedeno tudi v Priročniku za delo vodij računov. Npr. če proračunski uporabnik za plačilo svojih obveznosti na UJP pomotoma posreduje dvojno elektronsko pošto s plačili in bi želel, da se ta 1-krat ne obdela, ni dovolj dogovor z vodjo računa, temveč mora ta posredovati Zahtevek za brisanje elektronske pošte, kjer je

28

poleg izpolnjenih polj, ki zajemajo naziv, številko podračuna, uro poslane pošte, valuto, število plačilnih navodil in skupni znesek, potreben tudi žig in podpis pooblaščene osebe. Optimalne pogoje, pod katerimi se po komunikacijskem sistemu prenašajo informacije, je mogoče izračunati, če poznamo lastnosti sistema. Zato razdelitev toka informacij skozi sistem ne podlega ravno naključju. Dejstvo, da namreč informacije niso povsem neodvisne druga od druge, lahko upoštevamo pri izdelavi komunikacije. Prav tako potem bolj ali manj nastanejo motnje ali 'šumi' kot se temu reče v jeziku inženirjev za zveze. Ta pojav poznamo pri telefonskih pogovorih, pa tudi druge oblike komuniciranja prenašajo takšne motnje, ki lahko v posamičnih primerih tudi napačno prenesejo celotno sporočilo. Zato je potrebno nujno obdelati tri probleme informacij: tehničnega (znaki), semantičnega (želena vsebina) in učinkovitost (odraz vsebine vedenja) (Andrejčič in drugi 1995, 362). 4.3 Motivacijska struktura Posamezniki, ki opravljajo delovne naloge, morajo biti zanje usposobljeni in motivirani. Naloga bo potem bolje opravljena, čim bolj ustrezna bosta usposobljenost in motiviranost (Rozman, Kovač in Koletnik 1993, 134). Glede na to, da je UJP organ v sestavi Ministrstva za finance, gre za birokratski model organiziranja, kar pomeni, da je delovanje usmerjeno v učinkovitost, sistem je jasen in homogen. Gre za zaprt sistem, v katerem se ceni hierarhija, predpisi in posamezne povezave med ljudmi. V OE UJP Ljubljana lahko govorimo o motivacijski strukturi, saj se v denarni obliki mesečno izvaja nagrajevanje zaposlenih za uspešno opravljene dodatne naloge, večje prizadevanje ali za nadomeščanje sodelavca za daljše obdobje. Nagrajevanje temelji na odločitvah vodstva. Znano je, da neustrezna motivacijska struktura negativno vpliva na uspešnost opravljenih nalog. Posledica je lahko prekinjen proces opravil, do česar v OE UJP do danes ni prišlo. Motivacija je tesno povezana na eni strani s potrebami in doseganjem ciljev na drugi (Rozman, Kovač in Koletnik 1993, 135). Pomembno je opozoriti, da je motivacijska struktura vedno bolj tesno povezana z višjo izobrazbeno strukturo in večjo tehnično zahtevnostjo dela. Vodstvo v OE UJP Ljubljana se zaveda, da je organizacija lahko trajno uspešna samo tedaj, če so sodelavci pripravljeni svoje cilje prenesti tudi nase. Kaj najbolj motivira sodelavce? Na to vprašanje je odgovorila ameriška ekipa raziskovalcev. Rang motivov in tistih notranjih gibalnih sil, ki dajejo učinek, je naslednji (Andrejčič in drugi 1995, 400): 1. lasten občutek, imeti popoln pregled nad delom, 2. priznanje za to delo,

29

3. splošno zadovoljstvo pri delu in v svojem poklicu sploh, 4. jasna odgovornost za lastno delo in delo sodelavcev, 5. prepoznavna večja odgovornost in s tem povezane materialne prednosti. 4.4 Oblastna struktura in struktura avtoritete Organizacija je opredeljena kot sistem, kot množica prvin, med katerimi obstaja množica odnosov. Strukturo vodenja je mogoče pokazati kot piramidalno obliko: na vrhu piramide je vodstvo organizacije, ki predstavlja celovito nalogo podjetja, na sredini je srednje vodstvo, v bazi pa so delavci, katerih dejavnost je v glavnem izvršilna. Vsaka stopnja te piramide je nastala iz tiste, ki ji je nadrejena, in sicer s prenašanjem pod nalog. Z nalogami se prenašajo tudi pripadajoče kompetence v odločanju (Andrejčič in drugi 1995, 388). Dolžnost, odgovornost in avtoriteta morajo biti med seboj praviloma v sorazmerju (Rozman, Kovač in Koletnik 1993,135). V OE UJP Ljubljana so dolžnosti in odgovornosti glede vsakodnevnega dela vsakega posameznika, določene v sistematizaciji delovnih mest. Poleg tega direktorica in svetovalca določene svoje dolžnosti, ki jih prejmejo s strani Urada UJP, z delegiranjem ali pooblaščanjem prenašajo na koordinatorja, ta pa naprej na ostale zaposlene. Tako se tvorijo razmerja hierarhije. V tem primeru govorimo o linijskem tipu hierarhije, za katerega velja, da nadrejeni svojo dolžnost, odgovornost in avtoriteto razdeli na delne naloge in jih delegira podrejenim. Gre za jasno in enostavno strukturo. Vsi programe za kakovost so organizirani tako, da jih vodijo ljudje, ki znajo komunicirati s skupinami vodilnih delavcev. 4.5 Formalna in neformalna organizacijska struktura Poleg formalne strukture, v UJP poteka tudi neformalna struktura, ki se kaže odvisno od in telesnega razmerja sodelavcev. Management lahko koristno uporabi neformalno skupino za usmerjanje k uspehom podjetja (Kralj 2003, 435). Neformalne strukture ni mogoče členiti tako natančno kot formalno, ker je manj opredeljena in manj trajna. Za vodstvo predstavlja enako velik pomen in jo lahko koristno uporabijo za usmerjanje k večji učinkovitosti in uspešnosti organizacije. V UJP se tvorijo razmerja in strukture med ljudmi, npr. na podlagi prijateljstva, posamezniki približno iste starosti, simpatije ali zaposleni, ki se skupaj vozijo iz oddaljenega kraja. Nekateri se družijo tudi v družinskem krogu ali se odpravijo skupaj na izlet, dopust. Njihovi cilji niso neposredno povezani s cilji organizacije, zato pogosto v tem primeru ne govorimo o strukturi, temveč o skupini. Vrsta avtorjev, zlasti še iz vedenjske teorije managementa, je proučevala in vedno bolj proučuje prav te skupine kot izjemno pomembne (Rozman, Kovač in Koletnik 1993, 137).

30

Vodstvo potrebuje jasno določeno organizacijsko strukturo, oblikovano z jasnimi cilji. Ljudje tako lažje razumejo pravila organizacije in vedo, kako naj reagirajo v odnosu z drugimi (Tič 2004, 88). Berginc (2001, 107) v svojem delu navaja, da nam mnoge zgodbe o uspešnih ameriških in domačih podjetnikih povedo, da je bistvo ustvarjalnega preživetja podjetja prav v neformalnem ali neformalnem spodbujanju radovednosti oz. poizvedavosti med partnerji oz. zaposlenimi v vsakodnevni komunikaciji, sestankih in srečanjih.

SLIKA 7: FORMALNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA V UJP

Vir podatkov: intranetna stran UJP (2006). Urad UJP pripravlja navodilo za delo vodij računov v organizacijskih enotah in organizacijskim enotam nudi ostalo podporo.

URAD UJP

Sektor za izvajanje in evidentiranje

javnofinančnih tokov ter podporo

zakladniškemu poslovanju

Služba za pravne,

kadrovske in splošne naloge ter

financiranje

Sektor za računalniško

obdelavo podatkov in vzdrževanje sistema

informacijske tehnologije

Oddelek za tolarsko

in devizno poslovanje

Oddelek za

javnofinančna plačila

Oddelek za pravne,

kadrovske in splošne naloge

Oddelek za

načrtovanje in financiranje

Oddelek za

obdelavo podatkov

Oddelke za vzdrževanje računalniških

sistemov

31

SLIKA 8: FORMALNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA V UJP

Vir podatkov: intranetna stran UJP (2006).

OBMOČNE ENOTE UJP

Območna enota I.

velikostni razred

Območna enota II.

velikostni razred

Območna enota III.

velikostni razred

Sektor za izvajanje in evidentiranje javnofinančnih

tokov ter podporo zakladniškemu poslovanju s

spremljajočimi nalogami

Oddelek za izvajanje in evidentiranje javnofinančnih

tokov ter podporo zakladniškemu poslovanju s

spremljajočimi nalogami

32

5 OPREDELITEV ORGANIZIRANJA V UJP Organiziranje pomeni vzpostavljanje razmerij in struktur: tehnične, komunikacijske, motivacijske in oblastno-avtoritativne, v katerih najbi podjetje poslovalo na najuspešnejši način. Vse te strukture so povezane med seboj v skupni ali zloženi organizacijski strukturi (Rozman, Kovač in Koletnik 1993, 129). 5.1 Elementi in razsežnosti organizacije S sestavom razmerij med ljudmi so tesno povezani zlasti naslednji elementi (prav tam, 129):

- delovne naloge, - ljudje, - sredstva, - informacije.

OE UJP Ljubljana za izpolnitev postavljenih ciljev izvaja naloge, ki izhajajo iz tehnične delitve dela. Če izvzamemo vodstvo, zaposluje kader za zasedbo strokovno-tehničnih delavnih mest. Delovne naloge so razdeljene po področjih dela na način, s katerim naj bi se doseglo namensko delovanje za dosego postavljenih ciljev. Delovne naloge so vedno natančno opredeljene in določene. Pri dodelitvi teh nalog so določeni poimensko imenovani zaposleni, cilji in nameni ter roki za izvedbo. Kadar gre za večje in zahtevnejše delovne naloge, direktorica na podlagi 14. člena Akta o notranji organizaciji in sistematizaciji delovnih mest v Upravi RS za javna plačila, s sklepom imenuje predsednika, namestnika predsednika in člane delovne skupine in v roku, ki ga določi v sklepu, zahteva pisno poročilo o postopku dela, ugotovitvah, predlogih, dosežkih, morebitnih motnjah, itd. Število oseb, ki sodelujejo v delovni skupini je zaradi lažjega sprejemanja odločitev, vedno neparno. Za primer navajam Sklep o imenovanju delovne skupine, z nalogo ugotoviti dejansko stanje proračunskih uporabnikov, ki poslujejo v elektronski in papirni obliki, pripraviti predloge za prehod na e-poslovanje tistih PU, ki poslujejo papirno ter sestaviti terminski plan izvajanja nalog. Konkretno v tem primeru je cilj delovne skupine, da čim več proračunskih uporabnikov pozove za prehod na e-poslovanje in od tistih, ki to zavračajo, pridobiti pisno izjavno z navedenim razlogom. Ljudje smo nosilci nalog in za vsako uspešno opravljeno nalogo so potrebna določena znanja, spretnosti in sposobnosti. V OE UJP Ljubljana ne moremo poudarjeno govoriti o tem, da zaposleni potrebujejo duševne in fizične lastnosti, niti se ne zahtevajo dodatna znanja, čeprav so zaželena in jih kadrovska služba na nek način podpira. Kljub birokratskemu modelu organiziranja, posamezniki v ustanovi, ki so si ustvarili določen status, s svojimi odločitvami vplivajo na delo, ki ga opravljajo. S svojimi predlogi in idejami pripomorejo k učinkovitosti celotne organizacije. Zanimiv primer je spremenjen postopek kontroliranja pravilnosti predloženih obrazcev za izračun plač, v primerjavi z predloženimi plačilnimi navodili. Gre za to, da so vodje računov do marca letošnjega leta

33

ročno s pomočjo seštevalnega stroja kontrolirale pravilnost šifre 40, čeprav je nekaj posameznikov že dve leti nazaj obiskovalo tečaj Excela. Neobvezna uporaba vrtilnih tabel se je uveljavila šele po predlogu nekaj posameznikov, ki so svoje znanje pridobili od drugod. Pohvalno je, da je čez nekaj mesecev UJP poskrbela za računalniško kontroliranje pravilnosti na način, da je to možnost dodala k novi aplikaciji za obdelavo podatkov v e-obliki. Sredstva predstavljajo vse materialne in nematerialne pripomočke za dosego cilja. Glavni materialni pripomoček predstavlja informacijska tehnologija. 5.2. Organiziranje posameznih nalog v OE UJP Procesi so poteki delovanja dejavnosti podjetja. Organiziranje procesov je oblikovanje smotrnih zaporedij izvajanja delovnih nalog (funkcij) in delov teh nalog (operacij) (Kralj 2003, 436). V OE UJP Ljubljana so naloge organizirane skladno s Priročnikom za delo vodij računov v Upravi RS za javna plačila. Ta se na podlagi sprememb v zakonu sprotno dopolnjuje ali drugače spreminja. Glede na to, da je obseg dela v OE UJP Ljubljana neprimerljiv z ostalimi OE, je tudi delo specifično organizirano. OE UJP Ljubljana izvaja vse naloge po črti zakona, kar pomeni, da so vsi postopki vnaprej znani in opredeljeni. Za natančno izvajanje nalog je delo organizirano tako, da so imenovani posamezniki, ki poleg rednega dela, 'pokrivajo' ter spremljajo vse spremembe v zvezi z določenimi področji dela, navedenimi tudi v Priročniku za delo vodij računov v UJP (2004, 1) z dopolnitvami:

- organiziranje nalog v zvezi s tolarskim poslovanjem, - organiziranje nalog v zvezi z deviznim poslovanjem, - organiziranje nalog v zvezi z novimi plačilnimi instrumenti, - organiziranje vodenja vrstnega reda ob plačilni nesposobnosti dolžnika, - organiziranje izplačevanja plač in regresa, - organiziranje izvrševanja sodnih in davčnih odločb, - organiziranje zakladništva, - organiziranje poslovanja z upravnimi in sodnimi kolki ter tobačnimi znamkami, - organiziranje reševanja ter vodenja evidenc reklamacij in poizvedb, - organiziranje izdajanja potrdil.

V nadaljevanju delo podrobneje predstavlja organiziranost dela na področju plačilnega prometa, poizvedb in reklamacij ter dela v registru proračunskih uporabnikov. 5.2.1 Organiziranje obdelave plačilnega prometa

PU predloži plačilna navodila na predpisanih obrazcih osebno ali po pošti na OE UJP, kjer jih VR sprejme v predpisanem delovnem času na:

34

- papirju, kjer se kot PN uporabljajo obr. 40 (nalog za prenos), plačilni nalog BN 01 in posebna položnica,

- na disketi z zbirnim PN, - po elektronski pošti.

Po prejemu PN, predloženih na papirju, vodja računa preveri pravilnost izpolnjenih podatkov ter jih dopolni ali popravi v skladu s Priročnikom za delo VR. Če ugotovi nepravilnosti, ki jih sam ne sme popravljati oz. ne pridobi za popravek pooblastila, PN še isti dan osebno ali priporočeno s spremnim dopisom vrne. Kopijo dopisa in PN arhivira. Opravljeno splošno preveritev PN, VR potrdi s štampiljko P in opravi vnos PN, kontrolni vnos pa drug delavec, nato PN arhivira. Ob prevzemu PN na disketi, VR pregleda istovetnost podatkov na disketi in na zbirnem PN. Če so podatki pravilni in disketa nima virusov (virusno VR pregleda disketo v antivirusni aplikaciji), to potrdi s štampiljko P in datumom ter disketo obdela v plačilnem prometu. Zbirno PN arhivira, disketo pa vrne PU. V primeru napak na disketi, ki se jih ne da odpraviti, vrne disketo in zbirno PN s spremnim pismom PU-ju. PN, ki so prejeta po elektronski pošti, VR smiselno enako pregleda kot na papirju in poskrbi za nadaljnjo obdelavo v plačilni promet. PN pred VR sprejme poseben računalniški program, ki jih dešifrira, preveri elektronski podpis in z obvestilom 1 obvesti PU o prejemu. Po obdelavi v PP prejme PU obvestilo 2, s katerim je obveščen o obdelavi PN in o morebitnih napakah, spremembah ali zavrnitvah. Elektronske pošte z napakami vodja računov iztiska in tem tiskom priloži pridobljena pooblastila, ki jih skupaj z dnevnim pregledom obdelanih elektronskih pošt arhivira. VR skladno z navodili, lahko popravi le sklicevanje v breme ali dobro (pod)računa. V primeru, ko predlagatelj navede napačno šifro obremenitve/odobritve, se ta enotno popravi na 89 29 Tolarsko poslovanje vključuje še potrjevanje plačilnih navodil in poslovanje s tolarsko gotovino.

- Če PU zahteva potrditev PN za plačilo istega dne kot je bilo opravljeno, VR iztiska iz aplikacije Vnos domačega plačilnega prometa, dokument: Opis transakcije podračuna. Za potrditev plačila, opravljenega v preteklih dneh, pa VR iztiska iz aplikacije Arhiv in reklamacije, dokument: Nalog za prenos. Dokument VR potrdi s pečatom OE UJP, datumsko štampiljko in svojim podpisom.

- Dokument, iztiskan iz aplikacije Arhiv in reklamacije, vnese še v aplikacijo

Evidenca prejetih zahtevkov reklamacij in poizvedb.

- Za dvig gotovine PU predloži OE UJP plačilno navodilo v breme svojega podračuna in v dobro gotovinskega računa in sicer do 10. ure tistega dne, ko želi dvigniti gotovino. VR obdela PN v skladu s Priročnikom.

35

Vhodni in izhodni dokumenti Vhodni dokumenti:

- plačilna navodila sprejeta po elektronski pošti, - plačilna navodila na disketi z Zbirnim plačilnim navodilom na papirju, - plačilna navodila na papirju (BN01, obr. 40, posebna položnica), - pooblastilo za izvršitev popravka v PN.

Izhodni dokumenti:

- obvestilo RE1 (po e-pošti), - obvestilo RE2 (po e-pošti), - obvestilo R02 (po e-pošti), - poročilo Evidenca prejetih in obdelanih e-pošt, - obvestilo Opis transakcije podračuna (za potrditev obdelanosti), - poročilo Analiza po fizičnih celotah.

36

SLIKA 9: DIAGRAM POSTOPKA OBDELAVE PLAČLINEGA PROMETA

Vir: UJP ( 2005, 11).

ZAČETEK

VR - Sprejem PN

VR - pregled PN

Podatki pravilni?

ne

VR - zavrnitev PN

VR - popravek spooblastilom

da

VR - vnos in obdelava v PP

Zahteva PU za

potrditev PN ?

da VR – izpis

dokumenta iz aplikacije

ne

Arhiviranje Evidenca

KONEC

37

5.2.3 Organiziranje reševanja poizvedb in reklamacij V OE UJP Ljubljana je organizirano reševanje poizvedb in reklamacij na način kot ga prikazuje diagram postopka. Delo izvajajo trije zaposleni, ki razpolagajo s seznamom kontaktnih oseb pri poslovnih bankah in imajo poglobljeno znanje na tem področju. Reklamacije in poizvedbe se v UJP rešujejo z naslova tolarskega in deviznega negotovinskega poslovanja. Od tega se v OE UJP Ljubljana rešujejo samo zahtevki v zvezi s tolarskim poslovanjem, tiste v zvezi z deviznim poslovanjem pa rešujejo v Uradu UJP. Zahtevek lahko vloži osebno, po telefonu, pisno ali preko elektronske pošte, vsak udeleženec v plačilnem prometu; proračunski uporabnik, pravna ali fizična oseba. V primerih, ko PU zahtevka ne predloži v pisni obliki, je delo organizirano tako, da VR napiše uradni zaznamek o njegovem prejemu in ga posreduje uslužbencu, ki je pooblaščen za reševanje vlog. Vsak prejeti zahtevek se vpiše v aplikacijo 'Evidenca zahtevkov reklamacij in poizvedb'. Ko je ta rešen, evidenco dopolni z vpisom datuma rešitve in po potrebi izpolni oz. spremeni ostale kriterije. Pooblaščeni delavec evidentirane podatke v številu obdelanih plačilnih navodil, številu prejetih zahtevkov in napak, v obliki izpolnjene preglednice, posreduje Uradu UJP do 5. v mesecu za pretekli mesec. V nadaljevanju so navedeni tudi: Seznam aplikacij

- Reklamacije, - E-reklamacije, - RPU_vpogled.

Vhodni in izhodni dokumenti Vhodni dokumenti:

- Pisni zahtevek stranke, - Obrazci – zahtevki iz Priročnika, - Reklamacijska baza.

Izhodni dokumenti:

- Obvestilo PU o rešeni reklamaciji/poizvedbi, - Evidenca,

38

SLIKA 10: DIAGRAM POSTOPKA REŠEVANJA POIZVEDB IN REKLAMACIJ

Vir: UJP (2005, 41). 5.2.3 Organiziranje dela v registru proračunskih uporabnikov

ZAČETEK

Sprejem

Pisni zahtevek

?

ne VR – uradni zaznamek

da

VR – uporabi REKLAMAC ali

UJP_nadzor

Rešuje OE ?

ne Banka, druga OE

da VR – posredovanje

informacije PU

Vpis v evidenco

Arhiviranje

KONEC

39

SLIKA 11: DIAGRAM POSTOPKA DELA V REGISTRU PRORAČUNSKIH UPORABNIKOV

Vir: UJP (2005, 51).

ZAČETEK

Sprejem zahtevka PU

VR – pregled

Zahtevek popoln ?

ne VR – vračilo zahtevka oz. zahtevek za dopolnitev

da

KVR – pregled zahtevka

VR – posredovanje dokumentacije na Urad UJP

Prejem obvestila iz Urada UJP

VR – pregledovanje podatkov

Podatki pravilni

?

ne VR – obveščanje KVR o napakah

KVR – posredovanje popravkov na Urad

UJP

da

VR – obveščanje

KVR – ažuriranje podatkov v aplikaciji za obresti in

obveščanje SA

KONEC

evidenca

40

5.3 Vedenje posameznikov in skupin, ki vplivajo na organizacijo Z vedenjem razumemo vedenje ljudi; z organizacijskim vedenjem obravnavamo vedenje, akcije, reakcije zaposlenih v podjetju. Managerji spoznavajo vedenje in ga skušajo tudi predvideti. Ta sposobnost jim pomaga doseči, da podrejeni opravljajo naloge tako, kot je bilo pričakovati (Rozman, Kovač in Koletnik 1993,180). Številni ljudje se absolutno najbolj izkažejo, ko se soočijo s težavo. Treznejši, mirnejši in jasnejši postanejo, čim težji so problemi. (Crosby 1990, 76). V OE UJP Ljubljana ljudje različno reagirajo na nastalo težavo. Nekateri so aktivni, ekstroverti, ambiciozni, natančni, korektni, jasni, spet drugi zaprti, delujejo pasivno, vsako dodatno delo zanje predstavlja veliko obremenitev, itd. Nekateri se zavzamejo in skušajo nalogo oz. težavo sami ali s pomočjo sodelavca v najkrajšem možnem času rešiti, drugi reševanje zadeve prenesejo na koordinatorja. Znano je, da zaposleni z notranjim mestom nadzora veliko bolj uspešno in manj stresno opravljajo svoje delo, v primerjavi s posamezniki z zunanjim mestom nadzora. OE UJP Ljubljana razen nekaj izjem, zaposluje toge osebnosti. Te imajo vse lastnosti, ki jih v delu Premagovanje stresa, navaja avtorica Treven (2005, 40-41):

- so bolj zaprti in manj dovzetni za želje, potrebe in občutke drugih ljudi in imajo večjo potrebo po redu in urejenosti v svojem življenju,

- so manj obzirni do drugih ljudi, hitro kritično presojajo druge in niso tolerantni do slabosti drugih,

- pogosto ne priznajo pritiskov in napetosti. Toga osebnost se preprosto ne odziva, ko zazna stresorje in jih zanemari,

- ko občutijo stresor, prosijo za pomoč nadrejenega, - na izvor stresa v delovnem okolju se pogosto odziva tako, da vlaga še več energije

v delo. Posamezniki se povezujejo v skupine, ki imajo skupne interese. Formalne skupine so oblikovane za dosego določenega cilja, ki je naveden v izdanem sklepu s strani direktorice območne enote ali generalne direktorice. Vključitev v navedeno skupino daje občutek večvrednosti in tako se skupine še bolj potrudijo za uspešnost opravljene naloge. Neformalne skupine niso oblikovane za dosego cilja organizacije, temveč se oblikujejo prosto. Menim, da k uspešnemu poslovanju na operativni ravni najboljše rezultate pokažejo posamezniki, ki so istočasno oblikovani v več ali eni formalni skupini in/ali neformalni skupini. Skrivnost uspešnega vodenja se kar naprej potrjuje: Voditi pomeni, omogočati sodelavcem, da dosežejo uspeh. Uspehi so doseženi cilji (Siegert 1996, 208). Zanimivo razlago odgovornosti, avtoritete, moči in vplivnosti ima Adiezs (1996, 139): "[…] v birokraciji se ljudje preveč osredotočajo na kako in kdo, namesto kaj in zakaj? […]. Birokracije so neuspešne, ker poskušajo biti preveč učinkovite pri določanju

41

posameznikovih odgovornosti in odstranjevanju negotovosti. Ali ste se kdaj zavzeli, kakšni so videti opisi del in nalog v birokratični organizaciji?" UJP (OE in Urad UJP) vodi in predstavlja generalna direktorica Jana Ahčin in je odgovorna ministru za finance za opravljanje nalog v skladu z zakoni in drugimi predpisi. Generalna direktorica predlaga ministru notranjo organizacijo in sistematizacijo delovnih mest v UJP, letni finančni načrt UJP z obrazložitvami, letni program dela in zaključni račun finančnega načrta za poslovno poročilo. 5.4 Organizacijska kultura v UJP Uspeh organizaciji je odvisen tudi od ustvarjanja kulturnega ozračja. Beseda »kultura« se ponavadi povezuje s tradicijami in načini obnašanja v raznih kulturah. Kulture nimajo samo ljudje, pač pa tudi organizacije. Vsako podjetje se obnaša drugače; lahko daje prednost določenim osebnostim, zahteva določen način obnašanja, odobrava določene odnose, itd. Kultura podjetja se oblikuje glede na to, kdo v podjetju dela, kaj opravlja in kaj se je s podjetjem dogajalo v preteklosti. Tipično mini kulturo imajo tudi posamezni oddelki podjetja, sekcije in delovni timi (Smith 2002, 23). Claus von Kutzschenbash (2000, 25) skladnost ciljev s kulturo, razlaga s stavki: "Če cilji ne ustrezajo običajnim postopkom in obredom ali se ne skladajo s kulturo podjetja, je vedno potrebna posebna razlaga. Tudi to veliko vodilnih pozablja, potem pa se čudijo, česa vse so se njihovi delavci lotili (ali kaj vse so opustili)." Kot pripomoček pri obravnavi kulture v UJP, sem uporabila tabelo avtorja Smitha z naslovom: Kultura, primerna za prenos nalog, iz katere je povzet le del področij, ki se mi zdijo smiselna za obravnavo v UJP. TABELA 8: KULTURA, PRIMERNA ZA PRENOS DELOVNIH NALOG

OD KOD: NAŠA ORGANIZACIJA ALI DELOVNI TIM:

KAM:

Stranka je nujno zlo. Stranka je kralj. Delavci se bojijo neuspeha, itd. Delavci se ne bojijo tveganja. Nove ideje so sumljive. Vse ideje se zelo cenijo. Kritiziranje je vsekakor dovoljeno. Vajeni smo pohval. O pomembnih stvareh se odloča tajno.

Pri pomembnih odločitvah sodelujejo vsi.

Dostop do informacij je omejen. Vsak ima dostop do informacij. Ljudje se bojijo sprememb. Ljudje gledajo spremembe kot

priložnost. Vir: Prirejeno po Smithu (2002, 24). Avtor meni, da področja, pri katerih je naša ocena bližje levi strani prikazujejo, kje bi bilo potrebno našo organizacijo ali del organizacije spremeniti. Enako velja za desni del.

42

Na podlagi navedene iztočnice ugotavljam, da se ocena navedenih področij v OE UJP Ljubljana, v večina primerih nagiba v levo stran. Čeprav gre za organiziranje, podrejeno zakonskim zahtevam, vsekakor velja, da je potrebno uskladiti vrednote posameznika z vrednotami organizacije. V tem primeru je to zelo težko, saj zaposleni delujejo v podrejenem stanju in le redko spregovorijo o svojih vrednotah. Zakaj je to tako, je težko realno oceniti, niti ni to moj namen, sigurno pa drži, da so ljudje pripravljeni delovati po predpisanih normah in navodilih, ker jim ta služba zagotavlja socialno varnost v smislu stalne zaposlitve, kar v primeru delovanja na gospodarskem področju, v današnjem hitro se spreminjajočem turbulentnem okolju ni moč zagotoviti. Vse kulture organizacij so primerne za prenos delovnih nalog, nikoli niso vezane na stare predpise, ljudje, ki tukaj delajo, ne lenarijo, zato se da vedno še kaj izboljšati (Smith 2002, 24). Na Zahodu so namreč z raziskavami ugotovili, da kultura dela terja in ustvarja osnovne pogoje za razvoj produktivnosti dela ter dvig življenjskega standarda in občutek zadovoljstva. Kultura je danes nujno vgrajena v organizacijo. V splošnem je kultura dela in posebno kultura med kadrovskih odnosov pomembna pri motivacijskih dejavnikih povečanja produktivnosti in splošnega zadovoljstva vseh zaposlenih (Andrejčič in drugi 1995, 400). 5.5 Organizacijski razvoj v UJP Najkrajše lahko organizacijski razvoj označimo kot načrtno spreminjanje organizacije. Proces temelji na učenju in aktivnem sodelovanju vseh zaposlenih (Rozman, Kovač in Koletnik 1993, 190). Pri organizacijskem razvoju v OE UJP Ljubljana posamezni zaposleni sodelujejo z Uradom UJP pri pripravi in razvoju novih aplikacij, ki jih UJP uporablja pri svojem delu. Na primer konkretno navajam prehod na nov program tolarskega plačilnega prometa, ki se od 11.9.2006 enotno uporablja v vseh OE UJP in je v veliki meri pripomogel k razvoju UJP-a. Do 11.9.2006 je UJP kot tehnološko podporo za elektronsko poslovanje PU, uporabljala še programe, ki so bili v rabi že v Agenciji za plačilni promet. Ob nastanku UJP so se programi le smiselno popravili na način, da so ti zaznali nove oblike podračunov, ki so sestavljeni iz dveh sklopov, od katerih prvi sklop zajema pet polj in drugi deset polj (številka podračuna: xxxx-yyyyyyyyyy). V času od 20.4.2006 do 11.9.2006 je UJP aktivno na podlagi pripravljenih scenarijev, opravljala testiranje novega programa, ki je potekalo na vseh OE. V OE UJP so vse napake, ugotovitve oz. pripombe, ki so se pojavile pri testiranju aplikacije Domači plačilni promet, tedensko pošiljale na Urad UJP in v takšnem zaporedju je vsakič ob naslednjem testiranju, to potekalo v nadgrajenem programu. V času testiranja je bilo v OE UJP Ljubljana moč prepoznati spremenjeno ozračje, odstopanja v medsebojnem razumevanju in odgovornosti. Testiranje je potekalo tudi v sodelovanju z Banko Slovenije in izkazalo se je kot zelo uspešno.

43

Navedene spremembe se nanašajo na spremembo procesov, ljudi in organizacije. Kar zadeva spremembo ljudi, gre za spremenjene zahteve po njihovih sposobnostih in navadah; kadar gre za njihovo področje dela, ker je za uspešno uporabo aplikacije potrebno osvojiti nova znanja. Spremembe s strani zaposlenih v OE v veliki meri niso bile zaželene, ker so se jih bali in niso verjeli vase, da lahko enako učinkovito opravijo dodeljeno nalogo. Nedvomno velja, da se mora s spremembami, spreminjati in prilagajati tudi organizacija. Služba, ki ustvarja in razvija novitete, je organizirana v imenovani delovni skupini in deluje ločeno od službe, ki novosti izvaja. To pomeni, da procese uvajajo srednje in nižje ravni v organizaciji, inovacije pa se začnejo na vrhu organizacije. Istočasno s procesom spreminjanja in inoviranja, v UJP poteka tudi učenje. Posamezniki se učijo na podlagi izkušenj; prijetne stvari ponavljajo in neprijetne opuščajo. Seveda se lahko učijo tudi na spoznanjih drugih (Rozman, Kovač in Koletnik, 1993, 192). UJP na področju informacijske tehnologije trenutno pripravlja tudi novo verzijo programa za prehod plačilnega prometa v EURO, novi program za poslovanje z DPNO 70 (Devizno plačilno navodilo obremenitve in DPNP 60 (Devizno plačilo navodilo prilivov) pa je že nadomestil starega. Kot eden izmed razlogov, da prihaja do odporov pri posameznikih, je izbirno dojemanje ali selektivna percepcija, kjer sodelavci dojemajo o vplivu in spremembah, ki jih prenaša, le tiste informacije, ki so v skladu z njihovimi navadami in predstavami o koristih. Te navade imajo korenine v preteklosti in novotarijam praviloma niso naklonjene Tavčar (1997, 232).

44

6 SKLEP Za vsako uspešno podjetje, banko, drugo finančno institucijo in tudi državo, zagotavljanje in spremljanje likvidnosti predstavlja eno temeljnih nalog. To nalogo na ravni države opravlja državna zakladnica. Pogoj za uspešno in učinkovito delovanje v vsakem organizacijskem delu je zagotovitev medsebojne povezanosti planiranja, organiziranja, vodenja in kontrole, določitev vrednot, pristojnosti, odgovornosti, kulture in etike. Poleg drugih kriterijev k uresničevanju zastavljenih ciljev v vsaki organizaciji nedvomno pripomore ustrezna motivacija, s katero si managerji prizadevajo prepričati zaposlene, da bi s svojim delom dosegali rezultate, pomembne za organizacijo. Obravnavana raziskava v Upravi za javna plačila OE Ljubljana, temelji na izvedeni anketi na področju motiviranja. Prikazuje osnovna pričakovanja zaposlenih in dejavnike motiviranja v njihovem delovnem okolju. Rezultati izkazujejo manjše nezadovoljstvo na področju stimulacij v obliki osebnega dohodka, kar nedvomno vpliva na stopnjo njihovega motiviranja pri opravljanju svojega dela. Ugotovitve kažejo, da bi bili ti za višje plačilo pripravljeni prevzeti večjo odgovornost, nekateri med njimi pa smatrajo, da je ta že sedaj prenizko ovrednotena. Potrebno se je zavedati, da upravljanje ljudi ni lahko delo. Lahko si ga olajšamo, če poskrbimo, da že na začetku izberemo prave ljudi, kar pomeni, da so njihova pričakovanja skladna z našimi zahtevami. Izbira novih sodelavcev je zelo pomembna poslovna odločitev, način, kako jih pridobimo in obdržimo pa neposredno vpliva na naše delo in delo drugih. Pri tem ne gre samo za denar, temveč tudi za čas in energijo.

45

7 POVZETEK Državna uprava zaradi togosti dela, počasnih procesov, narave institucije, ki ne dovoljuje solastništva zaposlenih, napredovanja in še drugih stvari, nujno potrebuje uvedbo motiviranja. Z vidika Maslowe motivacijske teorije zaposleni z delom v državni upravi zadovoljujejo fiziološko potrebo, potrebo po varnosti in delno potrebo po druženju. Potrebe po ugledu in spoštovanju ter samopotrjevanju ostajajo neizpolnjene. Pozitivno na zaposlene vplivajo dobri sodelavci, stabilna in trajna plača ter dolgoročna varnost zaposlitve. Po mojih opredelitvah so vsi trije načini satisfaktorji. Za večjo učinkovitost pri delu in voljo pa bi se moralo uvesti prijeme, ki motivirajo. Delo bi lahko popestrili z dodatnimi nalogami ali z zamenjavo nalog pri zaposlenih na podobnih delovnih mestih. Državna uprava oziroma organi v UJP bi morali biti bolje naklonjeni zadovoljitvi potreb po druženju tudi v prostem času in bi morali organizirati razna srečanja nekaj letno. Poleg nadaljnje sproščenosti za delo, tak način motivira zaposlene z občutkom pripadnosti skupini in pomembnosti. Primerov, kjer posamezniki lahko odločajo je malo, saj večina dela poteka po raznih zakonih. S priložnostjo sodelovanja pri odločitvah bi omogočili občutek pomembnosti v organizaciji. Državna uprava bi morala biti bolje zavzeta za dodatno izobraževanje zaposlenih, s tem mislim predvsem na finančno pomoč. Ni potrebno plačati celotnega izobraževanja vsem, lahko se namenjena sredstva razdelijo na kandidate in s tem vsakemu ponudijo pomoč in s tem dosežejo širši učinek motivacije. Glede pohvale bi nadrejeni lahko samo z nekoliko večjim zanimanjem za potek in rezultate dela, spoznali, kdo jo zasluži in koga je potrebno grajati. Navedeni prijemi bi med zaposlene vnesli veselje, vedrost in boljše ter natančnejše opravljanje dela. Procesi bi se s tem tudi pospešili, kar bi odpravilo kopičenje dela. Motivacija je v državni upravi velik problem, ki je tudi težko rešljiv, saj je nekatere načine motiviranja kot so udeležba v lastništvu, visoka plača, sodelovanje pri odločitvah, napredovanje in razvoj kariere praktično zelo težko izvajati. Človeški kapital je mogoče določiti na temelju različnih spremenljivk. Najpomembnejši med njimi je vsekakor pridobitev ustrezno izobraženega kadra, kar zdaleč ne zadošča za učinkovito in uspešno delovanje podjetja ali druge organizacije. Gre za to, da morajo biti odgovorni subjekti usmerjeni v prepoznavanje značilnosti osebnosti v organizaciji in morajo skrbeti za njihov nenehen razvoj. Pri tem igra zelo pomembno vlogo učenje, kjer je potrebno razumeti, kako ta proces vpliva na vedenje ljudi, uporabljati spodbude pri učenju in se zavedati prednosti učenja v organizaciji. Pri procesu učenja so bistvene nove ideje, ki doprinesejo k izboljšavam na področju njihovega delovanja. Pomembno na področju organiziranja (planiranja, vodenja, stalnega kontroliranja) in managamenta človeških virov v organizaciji je torej nenehno strmenje k skladnosti ali drugače rečeno, vzajemnosti med kadri na različnih operativnih ravneh, od operativne preko taktične in strateške, vse do vodilne ravni. KLJUČNE BESEDE: Državna uprava/ motiviranje/ učinek motivacije/ procesi/ človeški kapital/ značilnosti osebnosti v organizaciji/ vloga učenja/ uresničitev zastavljenih ciljev/ raziskava/ upravljanje ljudi

46

SUMMARY Because of the rigourousness of work, slow processes, nature of the organization, which does not allow co-ownership of the emoployees, and so on, the public government needs urgent introduction of motivating. With the aspect of Maslow motivation theory, workers in public goverment satisfy their phisiological need, the need for safety and partially need for uniting. The need for reputation and respect and also the need for self-actualization remains unsatisfied. Positive effects on employees are good co-workers, stable and permanent paycheck and long term safe occupation. By my definitions all the three efects are satisfactors. For bigger work effect, some motivating grifs should be introduced. Work can be variegated with extra missions or exchange of roles with the employees, who work in similar workplaces. Public goverment, their organs should be more inclinated to satisfy the needs also in the employees free time and they should organize several annual meetings. Besides relaxation for the work, this manner motivates the employees with the feeling of participation to the group and the feeling of importance. There is not a lot of cases, where certain subjects could decide, because most of the work is legalized. With the option of cooperation, the feeling of importance would be developed in the organization. Public government should be more interested in additive learning processes for the employees, by that i am thinking of finantial support. It is not necessary to pay all the costs for each and every employee, the means can be spread among candidates and offer everyone an amount of help, and that means wider effect of the motivation. Regarding praises, superiors should be more interested in the process and results, so they would soon be enlightened who deserves the praise and who is to rebuke. Declared grifs would bring the hapiness, serenity and better and accurate performance of the work. With that, the processes would also be accelerated, and that would prevent job arrears. Motivation is a big problem in the public government, and it is also difficult to solve, because it is sometimes hard to realize the means of motivation such as: participation in the ownership, high payments, cooperation with the decisions, promotions and career development. Human capital is possible for determination on the basis of different variables. The most important among them is definately acquisition of properly educated human resource, which is not nearly enough for effective and sucessful activity of the company or other organization. Responsible subjects must be directed to recognize the characteristics of the personality in the organization and they also have to take care for incessant development. The role of studying is very important, where it is necessary to understand how this process effects human behaviour, it is necessary to use stimulations during studying and be aware of advantages of studying in the organization. Within the process of studying, the crucial fact are new ideas, which contirbute to improvements on the field of their actions. Within the field of organizing (planning, leading, controlling) and managing human resources in the organization it is important to strive incessantly for harmony or, said differently, reciprocy between human resources on different operational levels, from operative level to tactical and strategic level, up to leading level.

47

KEY WORDS: Public government/motivating/ motivation effect/processes/human sources/ personality in organization/ role of studying/realizing of the pledged goals/ research/ human administration

48

8 SEZNAM SLIK SLIKA 1: MREŽA ORGANIZACIJSKIH ENOT UJP...........................................................10 SLIKA 2: PRIKAZ ANKETIRANCEV PO SPOLU ..............................................................18 SLIKA 3: GRAFIČNI PRIKAZ STAROSTNE STRUKTURE ANKETIRANCEV .................19 SLIKA 4: PRIKAZ POVPREČNE OCENE PO PODROČJIH.............................................20 SLIKA 5: MOTIVACIJSKI DEJAVNIKI ...............................................................................21 SLIKA 6: PRIKAZ ZADOVOLJSTVA PRI DELU................................................................24 SLIKA 7: FORMALNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA V UJP .....................................30 SLIKA 8: FORMALNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA V UJP .....................................31 SLIKA 9: DIAGRAM POSTOPKA OBDELAVE PLAČLINEGA PROMETA .......................36 SLIKA 10: DIAGRAM POSTOPKA REŠEVANJA POIZVEDB IN REKLAMACIJ ..............38 SLIKA 11: DIAGRAM POSTOPKA DELA V REGISTRU PRORAČUNSKIH UPORABNIKOV ................................................................................................................39

49

9 SEZNAM TABEL TABELA 1: OSEBNA IZKAZNICA UPRAVE RS ZA JAVNA PLAČILA ...............................8 TABELA 2: OE UJP, STATISTIČNE REGIJE IN ŠTEVILO PU PO REGIJAH ....................9 TABELA 3: STRAKTURA ZAPOSLENIH PO STOPNJAH IZOBRAZBE...........................14 TABELA 4 : PRIKAZ ŠTEVILA ANKETIRANCEV PO SPOLU..........................................17 TABELA 5 : PRIKAZ STAROSTNE STRUKTURE ANKETIRANCEV ...............................18 TABELA 6 : PRIKAZ POVPREČNE OCENE PO PODROČJIH ........................................19 TABELA 7 : PRIKAZ POVPREČNE OCENE ZADOVOLJSTVA PRI DELU......................24 TABELA 8: KULTURA, POTREBNA ZA PRENOS DELOVNIH NALOG...........................41

50

10 LITERATURA

1 Adizes, Ichak.1996. Obvadovanje sprememb. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 2 Andrejčič R., J. Brekić, G. Devetak, J. Florjančič, J. Gričar, J. Jesenko, Z.

Kaltnekar, B. Kavčič, T. Ljubič, J. Marolt, J. Mayer, D. Melavc, P. Mikeln, N. Pavlin, L. Repovž, F: Slabe, M. Štrajhar, A. Vila. 1995. Operativni management. Kranj: Moderna organizacija.

3 Berginc, Jordan, in Matjaž Krč. 2001. Ustvarjalnost in inovativnost v podjetništvu. Portorož: Visoka strokovna pola za podjetništvo.

4 Crosby, Philip B. 1990. Kakovost je zastonj. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 5 Kralj. Janko. 2003. Management. Koper: Visoka šola za management. 6 Kutzschenbach, Claus. 2000. Suvereno vodenje ljudi in organizacij. Ljubljana:

Center za tehnološko usposabljanje. 7 Lipičnik Bogdan: Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski vestnik,

1998. 8 Nemec, Tomislav. 1999. Elementi »mehke kakovosti« v državni upravi. Zbornik

referatov. Murska Sobota: 5. letna konferenca PDK. 9 Rajner, Jerneja. 1999. Motivacija zaposlenih za kakovostnejše delo v državni

upravi. Zbornik referatov. Murska Sobota: 5. letna konferenca PDK. 10 Richard, Denny. 1997. O motivaciji za uspeh. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 11 Rozman, Rudi, Koletnik Franc in Kovač Jure. 1993. Management. Ljubljana:

Gospodarski vestnik. 12 Siegert, Werner. 1996. Cilji – kažipoti do uspeha. Beltinci: I - RING Hartman. 13 Smith, Jane. 2002. Kako povečati produktivnost delovnega tima. Ljubljana:

NetGuide. 14 Tavčar, Matija I. 1997. Razsežnosti strateškega managementa. Koper: Visoka šola

za management. 15 Tič, Danilo, in Viljem Strašek. 2004. Integracija sistema vodenja organizacije.

Samozaložba. 16 Treven, Sonja. 2001. Mednarodno organizacijsko vodenje. Ljubljana: GV založba. 17 Treven, Sonja. 2005. Premagovanje stresa. Ljubljana: GV založba. 18 Vila, Antun. 2000. Organizacija v postmoderni družbi. Kranj: Moderna

organizacija.

51

11 VIRI

1 Uradni list RS. 2002. Zakon o plačilnem prometu. 30/2002. 2 UJP. 2006. Uprava republike Slovenije za javna plačila. [online]. Dostopno na:

http://www.ujp.gov.si/dokumenti/dokument.asp?id=4 [25.09.2006]. 3 Interna gradiva Ministrstva za finance. 2002. 4 UJP - Akt o notranji organizaciji in sistematizaciji delovnih mest v Upravi RS za

javna plačila. 2003. 120-17/2003. 5 UJP - Poslovno poročilo o delu UJP. 2006. 6 UJP - Priročnik za delo vodij računov v UJP z dopolnitvami. 2004.

1

I. Prosim vas, da s pomočjo navedene lestvice izrazite svoje strinjanje oziroma nestrinjanje s posameznimi trditvami. Pri vsaki trditvi obkrožite eno številko glede na lestvico.

1 2 3 4 5Sploh se ne strinjam Delno se ne strinjam Se strinjam Večinoma se strinjam Popolnoma se strinjam

Organiziranost1. Imam jasno predstavo o tem, kaj se od mene pričakuje pri delu. 1 2 3 4 52. Razumem svoj položaj v organizacijski shemi organizacije. 1 2 3 4 53. V organizaciji so zadolžitve jasno opredeljene. 1 2 3 4 54. Odloč itve naših vodij se sprejemajo pravočasno. 1 2 3 4 55. Pristojnosti in odgovornosti so medsebojno uravnotežene na vseh nivojih. 1 2 3 4 5

Strokovna usposobljenost in učenje1. Zaposleni se uč imo drug od drugega. 1 2 3 4 52. Omogočeno je potrebno usposabljanje za dobro opravljanje dela. 1 2 3 4 53. Sistem usposabljanja je dober. 1 2 3 4 54. Pri usposabljanju se upoštevajo tudi želje zaposlenih. 1 2 3 4 55. Zaposleni so le ljudje, ki so usposobljeni za svoje delo. 1 2 3 4 5

Odnos do kakovosti1. Čutim se odgovornega/odgovorno za kakovost svojega dela. 1 2 3 4 52. Po svoji moč i prispevam k doseganju standardov kakovosti. 1 2 3 4 53. Druge sodelavce in oddelke obravnavam kot svoje cenjene stranke. 1 2 3 4 54. Naš oddelek ima jasno zastavljene standarde in cilje kakovosti. 1 2 3 4 55. Kakovost dela in količ ina sta pri nas enako pomembni. 1 2 3 4 5

Nagrajevanje1. Uspešnost se praviloma vrednoti po dogovorjenih ciljih in standardih. 1 2 3 4 52. Za slabo opravljeno delo sledi ustrezna graja oziroma kazen. 1 2 3 4 53. Prejemam plačo, ki je vsaj enakovredna ravni plač na tržišču. 1 2 3 4 54. Več ja obremenjenost je tudi bolj stimulirana. 1 2 3 4 55. Razmerja med plačami zaposlenih so ustrezna. 1 2 3 4 5

Notranje komuniciranje in informiranje1. Vodje in sodelavci se pogovarjamo sproščeno, prijateljsko in enakopravno. 1 2 3 4 52. Vodstvo posreduje informacije zaposlenim na razumljiv nač in. 1 2 3 4 53. Nadrejeni mi dajejo dovolj informacij za dobro opravljanje mojega dela. 1 2 3 4 54. Delovni sestanki so redni. 1 2 3 4 55. O tem kaj se dogaja v drugih enotah, dobim dovolj informacij. 1 2 3 4 5

Notranji odnosi1. V organizaciji cenim delo svojih sodelavcev. 1 2 3 4 52. V organizaciji mnogo bolj sodelujemo kot pa tekmujemo. 1 2 3 4 53. Odnosi med zaposlenimi so dobri. 1 2 3 4 54. Konflikte rešujemo v skupno korist. 1 2 3 4 55. Ljudje si medsebojno zaupamo. 1 2 3 4 5

Vodenje1. Sem samostojen/samostojna pri opravljanju svojega dela. 1 2 3 4 52. Vodja me vzpodbuja k sprejemanju več je odgovornosti za svoje delo. 1 2 3 4 53. Vodja se pogovarja s podrejenimi o rezultatih dela. 1 2 3 4 54. V organizaciji odpravljamo ukazovalno vodenje. 1 2 3 4 55. Nadrejeni sprejemajo utemeljene pripombe na svoje delo. 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5Sploh se ne strinjam Delno se ne strinjam Se strinjam Večinoma se strinjam Popolnoma se strinjam

12 PRILOGA Anketa o motivacijski dejavnikih, zadovoljstvu pri delu ter v zvezi z delovanjem UJP

2

Pripadnost organizaciji1. Naša organizacija ima velik ugled v okolju. 1 2 3 4 52. Ponosen/ponosna sem, da sem zaposlen(a) v naši organizaciji. 1 2 3 4 53. Zunaj organizacije pozitivno govorim o njej. 1 2 3 4 54. Zaposlitev v naši organizaciji je varna oziroma zagotovljena. 1 2 3 4 55. Ne bi zapustil(a) organizacije, če bi se zaradi poslovnih težav znižala plača. 1 2 3 4 5

Poznavanje poslanstva in vizije ter ciljev1. Naša organizacija ima jasno oblikovano poslanstvo. 1 2 3 4 52. Cilje organizacije sprejemam za svoje. 1 2 3 4 53. Cilji, ki jih moram doseč i so realno postavljeni. 1 2 3 4 54. Politika in cilji organizacije so jasni vsem zaposlenim. 1 2 3 4 55. Pri postavljanju ciljev poleg vodij sodelujejo tudi ostali zaposleni. 1 2 3 4 5

Motivacija in zavzetost1. Sem zavzet(a) za svoje delo. 1 2 3 4 52. Sem pripravljen(a) na dodaten napor, kadar se to pri delu zahteva. 1 2 3 4 53. V naši organizaciji so postavljene zelo visoke zahteve glede delovne uspešnosti. 1 2 3 4 54. V naši organizaciji vodje cenijo dobro opravljeno delo. 1 2 3 4 55. Dober delovni rezultat se v naši organizaciji hitro opazi in je pohvaljen. 1 2 3 4 5

Razvoj kariere1. Sem zadovoljen(a) z dosedanjim osebnim razvojem. 1 2 3 4 52. Naši vodilni vzgajajo svoje naslednike. 1 2 3 4 53. Kriteriji za napredovanje so jasni vsem zaposlenim. 1 2 3 4 54. Zaposleni na vseh nivojih imamo realne možnosti za napredovanje. 1 2 3 4 55. Imamo sistem, ki omogoča, da najboljši zasedejo najboljše položaje. 1 2 3 4 5

Inovativnost, iniciativnost1. Naše storitve stalno izboljšujemo in posodabljamo. 1 2 3 4 52. Zavedam se nujnosti sprememb v naši organizaciji. 1 2 3 4 53. V organizaciji se pričakuje, da predloge za izboljšave dajejo vsi - ne le vodje. 1 2 3 4 54. Pripravljen(a) sem prevzeti tveganje za uveljavitev svojih pobud. 1 2 3 4 55. Napake med preizkušanjem novih nač inov dela so sprejemljive. 1 2 3 4 5

II. Naslednja vprašanja se nanašajo na doživljanje vašega osebnega zadovoljstva pri delu. Ocenite vsak vidik vašega zadovoljstva tako, da ob njem obkrožite eno številko od 1 do 5 glede na sledečo lestvico.

1 2 3 4 5Zelo nezadovoljen nezadovoljen srednje zadovoljen zadovoljen zelo zadovoljen

Z A D O V O L J S T V O Stopnja zadovoljstva 1. … z delom 1 2 3 4 52. … z vodstvom organizacije 1 2 3 4 53. … s sodelavci 1 2 3 4 54. …z neposredno nadrejenim 1 2 3 4 55. …z možnostmi za napredovanje 1 2 3 4 56. … s plačo 1 2 3 4 57. … s statusom v organizaciji 1 2 3 4 58. … z delovnimi pogoji (oprema, prostori) 1 2 3 4 59. … z možnostmi za izobraževanje 1 2 3 4 510. … s stalnostjo zaposlitve 1 2 3 4 511. … z možnostjo sodelovanja pri odločanju 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

* Pod točko 15 vpišite in ocenite sami, če vas motivira še kaj drugega.

IV: Demografski podatki: Prosim, da obkrožite ustrezno vrednost glede sledečih podatkov.

Spol: 1 - moški Stopnja izobrazbe: 1 - srednja ali manj 2 - ženska 2 - višja šola

3 - visoka šola ali večStarost: a) do 25 let b) od 26 do 35 let c) od 36 do 45 let d) od 46 do 55 let e) 56 let in več

ZA SODELOVANJE V ANKETI SE VAM NAJLEPŠE ZAHVALJUJEM!

7. Višina plače 8. Redna zaposlitev

1. Dobri medsebojni odnosi 2. Možnost uporabe znanja in sposobnosti 3. Samostojnost in odgovornost pri delu 4. Zanimivost in pestrost dela

13. Novi izzivi 14. Priznanje za opravljeno delo 15. Drugo:

III. Kaj vas motivira na delovnem mestu? Označite naslednje motivatorje po pomembnosti s števili od 1 do 5, pri čemer 1 pomeni, da vas najmanj motivira, 5 po pomeni, da vas najbolj motivira.

9. Nova znanstva in prijateljstva 10. Dobra ocena nadrejenih 11. Delo samo po sebi 12. Status, ki ga nudi delovno mesto

5. Pridobivanje novega znanja in sposobnosti 6. Možnost napredovanja