Budžetiranje u sportu

Budetiranje u sportu Budetiranje u sportu

SADRAJ:SADRAJ:...........................................................................................................................1 UVOD..................................................................................................................................2 OPERATIVNO I STRATEKO UPRAVLJANJE OKVIR ZA..................................3 PLANIRANJE I BUDETIRANJE................................................................................3 Operativno i strateko upravljanje...............................................................................3 Planiranje kao bazina aktivnost upravljanja.............................................................10 Dugorono planiranje korporativno planiranje strateko planiranje....................13 KRATKORONO PLANIRANJE OPERATIVNO PLANIRANJE BUDETIRANJE..........................................................................................................17 Definicija budetiranja..............................................................................................17 Budeti prodaje i budeti vezani za njih....................................................................18 Budeti proizvodnje i budeti vezani za njih.............................................................19 Budeti usluga........................................................................................................20 Sumarni budeti.....................................................................................................20 Fiksni i fleksibilni budeti.....................................................................................22 Promenljivost i nesigurnost budeta.........................................................................22 Alternativni pristup budetiranju..............................................................................25 Budetiranje od nule (BON)..................................................................................25 Sistem planiranja i budetiranja programa (SPBP)...............................................25 Kontrola planova i budeta........................................................................................26 3. BUDET................................................................................................................30 3.1.Tipovi budeta.....................................................................................................30 Izrada budeta............................................................................................................32 Kontrolna lista za izradu budeta...............................................................................32 4. MENADMENT, PLANIRANJE, BUDETIRANJE.............................................33 BIZNIS OD IDEJE DO PLANA ..............................................................................34 Biznis ideja i biznis plan............................................................................................34 Preduzetnik, investitor i potroa...............................................................................37 Zato pripremati biznis plan?.....................................................................................40 Primer za sponzorstvo................................................................................................49 Budeti.......................................................................................................................54 Prezentacija biznis plana............................................................................................55 PRILOG.............................................................................................................................60 PRIMER 1..............................................................................................................60 PRIMER 2..............................................................................................................63 PROJEKAT "PEKING 2008" MAPA AKTIVNOSTI OKS..................................................................................63 LITERATURA..................................................................................................................66

1

Budetiranje u sportu

UVODIstorijski posmatrano, oduvek je egzistirao sloj ljudi koji su imali sredstava za ivot i razvoj vie nego to su bile njihove osnovne, pa i vie potrebe, dok je paralelno sa druge strane evidentno bio prisutan u mnogo veem broju sloj ljudi kojima su falila osnovna sredstva. Razvojem ljudskog drutva, razvojem misli i naina privreivanja, taj drugi, veinski, sloj ljudi dolazio je do ideja kako da unapredi svoju egzistenciju, svoj opstanak, tj. na koji nain moe da doe do sredstava za realizaciju svoje zamisli. Gledano kroz istoriju, poznati su primeri zelenaenja, tj. davanja sredstava drugome uz obavezu vraanja sredstava u mnogo veem iznosu od pozajmljenog. Davaocu sredstava nije bila bitna svrha pozajmice, najbitnije mu je bilo da se pozajmljena sredstva u dogovorenom roku vrate, viestruko uveana. Nemogunost vraanja pozajmljenih sredstava povlailo je za sobom drastine posledice, ne retko i gubitak ivota. Razvojem industrije, razvojem trine proizvodnje, nain dolaska do poetnog kapitala prezentovanjem realne ideje se omasovio. U modernom, savremenom, nainu poslovanja sve je vie ljudi koji ele da svoju preduzetniku ideju realizuju u sopstvenom preduzeu, veliki je broj onih koji imaju ideju za biznis, ali nemaju dovoljno novca. Kako nai novac, odnosno kako ubediti investitora da uloi u vau biznis ideju? Kako mu elaborirati ideju da ona kod njega razvije interes? Kako da negujete biznis ideju i kako da je uspeno realizujete? Ova pitanja se mogu usmeriti i na bilo koju sportsku organizaciju, odnosno tim ili pojedinca, naroito ako se prethodno zna da je ekspanzija sporta zahvatila ceo svet, bez obzira na verske, kulturne i ekonomske razlike izmeu naroda i nacija, kao i da je uloga sporta toliko dominantna da nijedan drugi aspekt kulture ne privlai toliko panje. Sportistima se prua prilika da lake uu u svet preduzetnitva, politike ili zabave ou biznisa (jedan od najreprezentativnijih primera je Arnold varceneger, koji je zahvaljujui uspenoj karijeri u bodi bildingu postao uspean glumac, nekoliko godina unazad je postao guverner Kalifornije). Cilj ovog rada je da prui pomo u traenju odgovora na osnovna pitanja pribavljanja kapitala u jednoj od vodeih svetskih industrija sportskoj industriji.

2


OPERATIVNO I STRATEKO UPRAVLJANJE OKVIR ZA PLANIRANJE I BUDETIRANJEOperativno i strateko upravljanjeDa bi ostvarila svoje ciljeve, svaka organizacija mora stalno da odrava spoljanjih i unutranjih snaga koje na nju utiu. Veina organizacija odrava ravnoteu zahvaljujui nekom obliku upravnog komiteta ili upravnog odbora, iji rad koordinira generalni direktor. U zavisnosti od tipa organizacija, taj odbor moe biti dvoslojan, to jest sastoji se od ne-izvrnog tela koje kreira politiku i ije su lanove izabrali akcionari i od poslovnog, izvrnog komiteta; a moe biti i kombinacija ova dva tela. Ova kombinacija ne-izvrnih i izvrnih lanova stvara mehanizam koji odrava ravnoteu izmeu spoljnih i unutranjih snaga na najviem nivou u organizaciji. Operativna uprava odgovara za svakodnevno poslovanje, obino kroz hijerarhijsku strukturu koja se protee od potinjenih rukovodilaca do poslovoa i kontrolora. Ovi rukovodioci su zatim podeljeni prema odeljenjima i grupama, ali ne mogu da funkcioniu nezavisno, u vakuumu. Iako ne postoje dve identine organizacije i mada se njihovi ciljevi i poslovni prioriteti mogu veoma razlikovati, svaka od njih ipak funkcionie na slian nain, odnosno kroz interakciju spoljnih i unutranjih snaga (slika 1). Spoljne snage ine: Vlasnici pojedinci ili organizacije koje, kupujui deo akcija jednog preduzea, oekuju da dobiju deo profita tog preduzea kroz isplatu dividendi, Banke organizacije koje pozajmljuju finansijska sredstva svima kojima su ona potrebna za poslovanje, uz kamatu,

3

Budetiranje u sportu Drava i njeni organi kreatori svih zakonskih propisa i akata, odnosno privrednog okruenja u kome dela organizacija, Revizori nezavisni raunovodstveni strunjaci izabrani od strane akcionara ili drave kako bi kontrolisali tanost finansijskih informacija i rezultata firme, kao i potovanje zakonskih, a pre svega finansijskih propisa. Unutranje snage ine: Poslovodni odbor grupa imenovana od strane upravnog odbora i vie uprave, odgovorna za formulisanje poslovne politike i kontrole pravaca aktivnosti, kao to su: proizvodna politika, finansijska politika, strategija organizacije, kadrovska politika i kvalitet, Rukovodioci pojedinci koji su agenti vlasnika, tj. oni koje su vlasnici ovlastili i zaduili da vode poslovanje preduzea, tj. da planiraju, kontroliu, odluuju i obavljaju sve druge upravljake aktivnosti u organizaciji, Radnici pojedinci koji su zadueni za operativnu realizaciju osnovne aktivnosti organizacije. Od menadera organizacije se oekuje da pored razliitih interesa, motiva i ciljeva koji postoje kao posledica interakcije spoljnih i unutranjih snaga organizacije, vode poslovanje organizacije ka ostvarenju njegovih tekuih i razvojnih ciljeva. Stoga se pred rukovodioce postavlja kompleksan zadatak da upravljaju operativnim poslovanjem uz ouvanje likvidnosti, finansijske stabilnosti i nezavisnosti i uz postizanje to vee ekonominosti i profitabilnosti s jedne strane, ali i da osmiljavaju i koncipiraju budue poslovanje i budue poslovne poteze sa druge strane.

Usled toga, sve vie se govori o tzv. stratekom menadmentu, ija je svrha traenje odgovora organizacije na brze promene do kojih dolazi u sredini u kojoj organizacija posluje. Strateki menadment je usredsreen na analizu problema

4

Budetiranje u sportu (opasnosti) i ansi (povoljnih prilika) sa kojima se jedna organizacija susree u svom poslovanju. Pred rukovodstvo organizacije se redovno postavljaju sledea pitanja: 1. Gde se organizacija trenutno nalazi u odnosu na konkurente? 2. Gde e se organizacija nai u doglednom vremenu? 3. Ukoliko dobijeni odgovori na prethodna dva pitanja nisu zadovoljavajui, potrebno je dati odgovor na sledee pitanje: Kakve akcije trebaju organizaciji, kakve se koristi oekuju od tih akcija i kakvi su rizici preduzimanja tih akcija? Strateki menadment predstavlja proces koji identifikuje sadanje i budue kritine probleme organizacije i stvara naine da se oni razree konzistentno sa raspoloivim resursima i eksternim ogranienjima. Bitan elemenat ireg koncepta stratekog menadmenta predstavlja i strateko planiranje. Primena stratekog planiranja i izbor alternativnih procesa delovanja organizacije i njegovih delova, koji se temelji na oceni bitnih internih i eksternih faktora, postaju kljuni elementi optih zadataka menadmenta1.

1

Laslo I: Strateki menadment, II Meunarodni simpozijum organizacionih nauka Menadment i organizacija, Kopaonik, 1991., str. 45

5


Slika 1. Spoljne i unutranje snage organizacije iroko je prihvaeno stanovite po kojem proces stratekog upravljanja ukljuuje sledee elemente: 1. snimanje i analizu okruenja (S.W.O.T.), 2. formulisanje strategije (definisanje misije, specificiranje ciljeva, razvijanje strategije, odreivanje politike), 3. sprovoenje (realizaciju) strategije (programi, budeti, procedure) i 4. kontrolu strategije.

6

Budetiranje u sportu Model stratekog menadmenta dat je na slici 2.

Slika 2. Model stratekog menadmenta Snimanje i analiza eksternog okruenja Vri se radi sagledavanja postojeih i procene buduih ansi i opasnosti organizacije. Slino istraivanje vri se i za interno okruenje organizacije kako bi se sagledale i procenile jake strane i slabosti organizacije (S.W.O.T.). Formulisanje strategije Sastoji se od razvijanja dugoronih planova za efikasno upravljanje, ansama i opasnostima u okruenju u okviru jakih i slabih strana organizacije. Misija predstavlja svrhu postojanja organizacije. Strategija predstavlja glavni plan u kojem je specificiran nain na koji e organizacija ostvariti svoju misiju i svoje temelje. Politika, u smislu iroke linije vodilje za donoenje odluka, slui za povezivanje procesa formulisanja strategije sa procesom njenog sprovoenja (ta-kako).

7

Budetiranje u sportu Sprovoenje (implementacija) strategije Proces sprovoenja strategije obino ukljuuje i promene u organizacionoj strukturi, promene u sistemu rukovoenja i dr. Naziva se operativno planiranje i ono ukljuuje svakodnevno donoenje odluka o alokaciji resursa. Programi predstavljaju formulisane aktivnosti koje ine strategiju orijentisanu na akciju. Budet predstavlja specifikaciju trokova svakog programa, odnosno potrebnih finansijskih sredstava. Procedure predstavljaju sistem tehnika kojima su opisani postupci izvravanja posla. Evaluacija i kontrola Ova faza stratekog menadmenta predstavlja proces u kojem se prate aktivnosti organizacije i postignuti rezultati tako da se ovi poslednji mogu uporediti sa planiranim. Na osnovu povratnih informacija rukovodioci u organizaciji mogu da preduzimaju korektivne akcije. U ovoj fazi se mogu sagledati eventualne korekcije ili ponoviti proces 2. Potencijali uspeha se obino otkrivaju analizom: karakteristika organizacije u kontekstu njegovih konkurenata i sredine i potencijala za postizanje uspeha koje ona prua. Strategija organizacije ima ivotni ciklus: neaktivnu etapu i razvojnu etapu.

2

Wheelen T., Hunger D. :Strategic Management and Business Policy, Addision-Wesley Publishing Company Inc., 1989.

8

Budetiranje u sportu Organizacije provode veinu vremena u neaktivnoj etapi jer se strateka pitanja ne razmatraju ili se prave samo neznatna prilagoavanja u strategiji tokom procesa njenog periodinog preispitivanja. S vremena na vreme, meutim, organizacije shvate da je potrebno da naprave fundamentalnu ocenu smera u kojem ide poslovanje. Kada shvati potrebu za fundamentalnim promenama, rukovodstvo zapoinje razvoj pozicije stratekog uspeha (PSU). PSU, izraz koji je definisao profesor K. Pumpkin, jedan od vodeih evropskih poznavalaca stratekog upravljanja, ima tri etape: 1) Analiza informacija; 2) Razvijanje strategije; 3) Primena strategije. Strateko planiranje trebalo bi da ukljuuje: Postavljanje ciljeva, Analizu informacija i Strateko odluivanje o daljem smeru organizacije.

Strateli ciklus i njegove faze date su na slici 3.3

Slika 3. Strateki ciklus3

arki Joksimovi N. Upravljako raunovodstvo, FON, Beograd 2005. god., str. 33

9

Budetiranje u sportu Do stratekih promena u organizaciji najee dolazi zato: 1. to su se promenile elje i zahtevi vlasnika, 2. to se promenila sredina: trine mogunosti, tehnoloke ponude, privreda je napredovala/opala,

3. to sadanji plan ne ispunjava svoje zadate ciljeve. Polazei od znaaja operativnog, a posebno stratekog menadmenta za

poslovanje i uspenost organizacije, neophodno je naglasiti nezamenljivu ulogu planiranja, predvianja, budetiranja i kontrole, kao i kljunih segmenata upravljakog raunovodstva organizacije.

Planiranje kao bazina aktivnost upravljanjaOsnovna karakteristika planiranja je doprinos ostvarenja ciljeva organizacije. Sam plan ne ini organizaciju uspenom. Neophodno je realizovanje planova ciljeva organizacije, pri emu plan daje pravac akcije ka cilju. Zapravo moe se rei da su rukovodioci razliitih organizacionih nivoa u organizaciji zaokupljeni razliitim ciljevima. Odbor direktora i rukovodioci najvieg hijerarhijskog nivoa ukljueni su u odreivanje svrhe, misije i ukupnih ciljeva organizacije. Rukovodioci srednjeg nivoa, kao to su potpredsednik ili rukovodilac marketinga, ili rukovodilac proizvodnje, ukljueni su u postavljanje ciljeva kljunih podruja rezultata ciljeva sektora i ciljeva odeljenja. Primarna briga rukovodilaca niih nivoa je postavljanje ciljeva odeljenja i radnih jedinica, isto kao i ciljeva podreenih. Iako su individualni ciljevi sastavljeni od ciljeva ostvarenja i razvoja, prikazani na dnu hijerarhije, rukovodioci na viim nivoima trebaju takoe postaviti ciljeve vlastitog ostvarenja i razvoja.

10

Budetiranje u sportu Upravljanje pomou ciljeva je danas prihvaeno svuda u svetu jer predstavlja upravljanje koje integrie mnoge kljune aktivnosti u upravljanju na kvalitetan nain i koji je svesno usmeren na efikasno ostvarenje ciljeva organizacije, kao i individualnih ciljeva. U ovakvom sistemu, planiranje predstavlja polaznu osnovu itavog upravljakog procesa, jer ono doprinosi da se ciljevi organizacije ostvaruju na najefikasniji nain.4 Za planiranje kao poetnu aktivnost upravljakog procesa i plan kao finalni produkt ove aktivnosti bitno je da budu efikasni, da ostvare ciljeve sa minimumom nepredvienih okolnosti i sa pozitivnim finansijskim rezultatom. Sa duinom vremenskog perioda za koji se palanira, neizvesnost se poveava gotovo proporcionalno. Sa porastom neizvesnosti mogui alternativni pravci akcije postaju brojniji i pravilnost svake odluke manje sigurna. Planiranje omoguava da se organizacija usmeri na one oblasti poslovanja gde je mogue ostvariti najpovoljnije rezultate poslovanja. Planiraje pretpostavlja temeljnu analizu pre preduzimanja akcije, ali isto tako omoguava usklaivanje dugoronih ciljeva sa korisnou u kratkom vremenskom periodu. Smatra se da postoje tri kategorije (filozofije) planiranja: zadovoljavajue, optimizirajue i inovativno ili adaptivno. Kod zadovoljavajueg planiranja planovi predstavljaju ciljeve koji nisu suvie ambiciozni. Retko se definiu alternative kod ove kategorije planiranja, vie se govori o prolim nedostacima nego o budunosti. Otuda planer zadovoljavajueg ima tendenciju da ue u budunost gledajui u prolost. 5 Pri optimizirajuem planiranju nastoji se da se maksimizira poslovanje sa datim elementima proizvodnje, ili da se minimiziraju trokovi poslovanja pri datom prihodu. Optimizirajue nastoji bilo: (a) da minimizira iznose potrebne da se dobije odreeni nivo poslovanja, (b) da se maksimizira poslovanje koje moe da se ostvari sa postojeim ili

4 5

Weihrich N., Kountz H.:Management, McGraw Hill, 1993., str. 152 Ackoff R.:Concept of Corporate Planning, Willey Interscience, New York, 1968., str. 8

11

Budetiranje u sportu pribavljenim izvorima ili (c) da se dobije najbolji bilans trokova (izvora) i koristi (ostvarenja)... Inovativno planiranje se oslanja na dostignua kibernetike i bihevioristikih nauka, jer treba da omogui okvir za odgovarajue reakcije organizacije u uslovima neizvesnosti. Reavanje problema odluivanje, ne moe se izjednaiti sa planiranjem. Dva procesa su razliita, jer se mogu donositi odluke ceo dan a da se ne planira. No, usko su povezani! Planiranje zahteva serije odluka. Drugim reima, planer prolazi kroz reavanje problema proces odluivanja u svakoj fazi planskog procesa. Planiranje otuda zavisi od dobrog odluivanja i u sutini je vrsta odluivanja, tzv. anticipativno odluivanje. 6 Odluke koje u preduzeu trae da im se planski prie dovoljno su kompleksne da se ne mogu doneti odjednom. Planiranje mora da prethodi planskoj akciji jer postoji redosled kojim redom odluke trebaju biti donete i kojim redom treba obavljati akciju. Planiranje je proces a ne in, jer nema prirodnog poetka i zavretka u donoenju planskih odluka koje iniciraju akciju organizacije. Kada se ostvare ciljevi jednog perioda, definiu se novi ciljevi za novi planski period. Moe se rei da je planiranje proces koji ukljuuje donoenje i preispitivanje svake od seta meupovezanih odluka pre akcije, u situaciji gde se veruje da pre nego se akcija preduzme, eljeno stanje stvari se nee desiti i onda ako se akcija preduzme, eljeni ishodi njihova verovatnoa se poveava. 7 Postupak Gilmora i Brandenburga Prema ovom postupku koji je dobio iri publicitet, glavni plan treba da odraava odnos organizacije sa sredinom u kojoj obavlja svoju delatnost. Tri su bazine komponente ovog glavnog plana: ekonomska misija, konkurentska strategija i program akcije. Kada se doda faza preispitivanja, dobija se postupak procesa planiranja koji se odvija u etiri faze. 8

6 7

Mockur R.:Business Planning Policy Formulation, Appleation Leantry Grofts, New York, 1972., str. 12 Mockur R.: Business Planning Policy Formulation, Appleation Leantry Grofts, New York, 1972., str. 4 8 Gilmore F., Brandenbug R.: Anatomy of Corporate Planning, Harvard Business Review, Nov. 1967., str. 62-69

12

Budetiranje u sportu U prvoj fazi procesa (ekonomska misija) organizacija treba da definie podruje svoje delatnosti, odnosno odgovori na pitanje kojom delatnou namerava da se bavi i koje ciljeve da ostvari. Bitno je sagledati mogunosti i eventualnu stopu rasta na pojedinim podrujima delatnosti. Pri formiranju konkurentske strategije u drugoj fazi procesa planiranja, organizacija treba da sagleda i poredi svoje proizvode i usluge sa proizvodima i uslugama drugih organizacija i sagleda anse da ostvari svoju ekonomsku misiju koji je definisalo u prvoj fazi procesa planiranja. U treoj fazi treba dati specifikaciju programa akcije da se ostvare ciljevi poslovanja. U toj fazi se daje detaljna specifikacija delatnosti organizacije za planski period sa svim vremenskim razradama, trokovima i rezultatima izraenim u profitu koji e se realizovati. Za svaku funkcionalnu oblast (marketing, proizvodnja, finansije) mora se precizirati plan akcije. Konani rezultat ove faze procesa planiranja je detaljno razraen program akcije organizacije za naredni period plan organizacije. etvrta faza treba da omogui prilagoavanje plana izmenama u sredini u kojoj organizacija obavlja svoju aktivnost. Treba pratiti trendove u ekonomiji, tehnologiji i drugim faktorima koji determiniu rezultate poslovanja organizacije.

Dugorono planiranje korporativno planiranje strateko planiranjePlaniranje na nivou organizacije, kao to je ve reeno, moe biti: dugorono, odnosno strateko, ili korporativno, kako se esto naziva i moe biti kratkorono, odnosno operativno ili takozvano budetiranje. Dugorono, strateko, korporativno planiranje se moe odrediti kao formulacija, evaluacija i selekcija moguih strategija nastalih na osnovu poznavanja resursa organizacije, okruenja u kome se dela, procene njenih prednosti, slabosti, ansi i pretnji.

13

Budetiranje u sportu Proces stratekog planiranja se sastoji u sagledavanju i selekciji razliitih scenarija poslovnih deavanja, koji u sreditu panje imaju etiri podruja: okruenje, organizacija, faktori koji utiu na uspenost organizacije i izbor izmeu strategija i taktika za postizanje finansijske uspenosti organizacije. Slika 5 ilustruje sutinu stratekog korporativnog planiranja. U procesu korporativnog planiranja posebno je znaajna procena etiri faktora: 1. Eksterno okruenje: procena ekonomskih, politikih, socijalnih i tehnolokih faktora, procena postojee marketing politike i politike distribucije, procentualnog uea na tritu, mogueg trinog razvoja i procena raspoloivih resursa;

14


Slika 5. Dugorono, strateko, korporativno planiranje 1. Organizacija: procena i analiza proizvodnih i uslunih mogunosti, procena i analiza rezultata prodaje, procena i analiza istraivako-razvojnih aktivnosti i procena i analiza politike investiranja;

2. Budunost: procena trita, inflacije, poreza,

15

Budetiranje u sportu procena nabavke sirovina, energije, carine, embargo i procena trendova u ukusu, kupovnoj moi;

3. Oekivanja: procena oekivanja radnika u sigurnosti posla, zaradama, procena oekivanja klijenata u vezi kvaliteta, cene, procena oekivanja akcionara u vezi dividendi, uveanja kapitala i procena oekivanja drave.

Korporativno planiranje koristi predvianje, procenu i pretpostavke za budui period. Proces korporativnog planiranja usled toga mora biti dinamian i fleksibilan. Korporativno planiranje i izrada korporativnog plana bez podrke, tj. korienja raunara, veoma je teka i nesvrsishodna. Znaaj stratekog planiranja, kao i tzv. budetiranja kao procesa sastoji se upravo u mogunosti simulacije razliitih scenarija poslovnih dogaanja i njihovih implikacija na organizaciju. Evidentna je kompleksnost pretvaranja stratekog plana u operativne planove, koja se ogleda u velikom broju pojedinanih planova budeta, o ukljuenosti svih menaderskih profila i struktura kojima se mora raspolagati.

16


KRATKORONO PLANIRANJE OPERATIVNO PLANIRANJE BUDETIRANJEDefinicija budetiranjaKratkorono taktiko planiranje ili budetsko planiranje je proces pripreme detaljnih, kratkoronih (obino jednogodinjih) planova za funkcije, aktivnosti i odeljenja organizacije, ime se dugoroni plan organizacije pretvara u akcije. Kada se pridodaju novane vrednosti plan postaje budet. Organizacioni ciljevi i dugoroni planovi Raniji rezultati i mogunosti Interni podaci o kapacitetima, resursima,itd.Eksterni podaci, ekonomski trendovi, indeksi, istraivanja trita

Odbor za budet

Izvoenje kljunih predvianja Priprema koliinskih budeta sa odgovarajuim rukovodiocimaProvera izvodljivosti i pridravanje politika preduzea od strane koliinskih budeta

Unos izmene (ako je potrebno) Izrada finansijskih budeta Izrada glavnog budeta

Slika 6. ema procesa budetiranja

17

Budetiranje u sportu Budeti se pripremaju za organizacione jedinice, za funkcije poput proizvodnje, kontrole, marketinga ili za stavke iz podruja finansija i resursa kao to su trokovi kapitala, gotovina, materijal itd. 9 Proces budetiranja, posebno za upravljake aspekte, omoguava da organizacija bude organizovana u centre odgovornosti ili budetske centre sa jasno definisanom odgovornou svakog rukovodioca koji ima budet. To je situacija kada podreeni dobija jasno definisanu ulogu sa potrebnim ovlaenjima i resursima da izvri taj deo ukupnog plana koji je njemu odreen. Iz sistema budetiranja mogu se dobiti odreene koristi, ali one ne proistiu iz njih automatski. Ustanovljeno je da postoji vea verovatnoa da jedan sistem budetiranja bude uspean kada se steknu sledei uslovi10: a) Uee i podrka najvieg rukovodstva, b) Jasna definicija dugoronih ciljeva organizacije, c) Realistina organizaciona struktura sa jasno definisanim odgovornostima, d) Iskreno i potpuno uee srednjih rukovodilaca u svim aspektima procesa budetiranja, e) Odgovarajui sistem raunovodstva i informisanja, f) Redovne revizije budetskih planova i ciljeva, g) Planovi treba da budu primenjivani na fleksibilan nain.

Budeti prodaje i budeti vezani za njihZa mnoge organizacije osnovni faktor budeta je obim prodaje, tako da je budet prodaje primarni budet iz koga se izvodi veina drugih budeta.Pre nego se uopte moe sainiti budet prodaje, potrebno je napraviti prognozu prodaje. Prognoza je predvianje ili procena dogaaja koji e se verovatno desiti u budunosti. Prognoza postaje budet samo ako ga rukovodstvo prihvati kao cilj.

9

10

Grupa autora Menadment Handbook of Management, FON, Beograd, 1996. god. arki Joksimovi N.: Upravljako raunovodstvo, FON, Beograd 2005. god., str. 51-56

18

Budetiranje u sportu Predvianje prodaje je kompleksan i teak zadatak koji ukljuuje razmatranje brojnih faktora kao to su: a) ranije eme prodaje, b) opti ekonomski pokazatelji, c) rezultati istraivanja trita, d) politika reklame i promocije i predvieni trokovi, e) politika cena i popusta, f) distribucija i kvalitet prodajnih mesta i osoblja, g) uticaj nove tehnologije, h) ukusi potroaa i zakonodavstvo i i) faktori zatite ljudske sredine. S obzirom na predvianje prodaje i proizvodni kapacitet preduzea, sainie se budet prodaje. Kada se saini i usvoji budet prodaje, on postaje budet organizacije koji e rukovodioci prodaje pokuati da pretvore u konkretnu prodaju. Kada se zavri budet prodaje, budeti koji su u vezi sa njim kao to su budet trokova prodaje, budet trokova distribucije i slini budeti za podrku prodaje, mogu se relativno lako sainiti. Budet koji je takoe u veoj ili manjoj meri vezan za nivo prodaje je budet reklame i promocije. Meutim taj budet e verovatno biti odreen odlukom vieg rukovodstva o politici prodaje.

Budeti proizvodnje i budeti vezani za njihBudet proizvodnje e pokazati koliine i trokove za svaki proizvod i grupu proizvoda i bie terminiran tako da se uklopi sa budetima prodaje i visinom zaliha. Tamo gde se pokae znaajniji nedostatak kapaciteta, a to znai da proizvodni kapacitet jeste ograniavajui faktor, pa e morati da se razmotri obezbeenje znaajnijeg poveanja kapaciteta (to e imati uticaja na budet kapitalnih trokova). Kada kapacitet proizvodnje bude vei od predvienog nivoa prodaje tokom znaajnih vremenskih perioda, tada se mora razmatrati diversifikacija proizvodnje,

19

Budetiranje u sportu dodatni promotivni napor, smanjenje prodajnih cena (ukoliko se smatra da tranja reaguje na cenu) ili, ako sve drugo ne pomogne, prodaja vika proizvodnog kapaciteta. Kada se zavri budet proizvodnje izrauju se budeti inputa proizvodnje (radne snage, materijala, proizvodnih usluga) na osnovu budetiranih nivoa aktivnosti, stanja postojeih zaliha i projektovanih trokova radne snage, materijala i usluga. Budeti usluga

U ovom podruju moe postojati odreeni broj pojedinanih budeta zavisno od dimenzije i kompleksnosti funkcija podrke u organizaciji, iako za malu organizaciju jedan budet administrativnih usluga moe biti prihvatljiv. Glavni problem u odreivanju dimenzija ovih budeta je njihov indirektni odnos sa njihovom aktivnosti, bilo da je izraen kao obim prodaje ili kao koliina proizvedenih jedinica. Zbog toga se ovi budeti esto odreuju podeavanjem prologodinjeg budeta odreenim procentom. Ovaj proces ponekad poznat kao inkrementalno budetiranje, oigledno ne poseduje nikakvu otrinu i moe da prikrije neefikasnost. Prema tome Odbor za budet ga mora paljivo prouiti pre nego ga bude smatrao prihvatljivim. Sumarni budeti

Dva glavna sumarna budeta su: (a) glavni budet i (b) budet gotovine. a) Glavni budet se obino prikazuje u obliku budetiranih operativnih iskaza, budetiranog trgovinskog bilansa i bilansa uspeha i budetiranog bilansa stanja. Glavni budet predstavlja zbir svih podbudeta i prikazuje finansijske efekte ukupnog poslovnog budeta kao celine. Svaki od delova glavnog budeta se priprema na klasian nain, osim to se umesto istorijskih cifara upotrebljavaju budetirani trokovi, prihodi, investicije itd. Glavni budet, koji je podran podbudetima, podnosi se najviem rukovodstvu na odobrenje. Ako je to odobrenje dato, glavni budet postaje finansijska rekapitulacija usaglaenog budeta razmatranog budetskog perioda, obino za narednu godinu.

20

Budetiranje u sportu b) Budet gotovine. Upravljanje likvidnou i kretanje gotovine su kljuni faktori za uspean rad svake organizacije i budet gotovine s punim pravom treba da bude predmet panje i raunovoa i rukovodilaca. Budet gotovine prikazuje efekat budetiranih aktivnosti prodaje, nabavke, isplate plata, ulaganja u kapitalnu opremu itd, - na kretanje gotovine organizacije. Budetiranje gotovine je neprekidna aktivnost, s tim da se budeti prelivaju unapred. Tipian budet gotovine u principu ima oblik prikazan na slici 7.Budet gotovine Poetni iznos gotovine (prenet) + Uplate od dunika + Prodaja kapitalnih stavki + Sve primljene pozajmice + Uplate od deonica + Sve druge gotovinske uplate = Ukupna raspoloiva gotovina - Isplate poveriocima - Gotovinska plaanja nabavki - Plate i nadnice - Otplate zajmova - Kapitalni izdaci - Dividende - Porezi - Sve druge gotovinske isplate = Zavrni iznos gotovine (preneto) Periodi I XXX II YYY III ZZZ ... AAA

YYY

ZZZ

AAA

...

Slika 7. Budet gotovine

Budeti gotovine se pripremaju tako da obezbede da uvek bude raspoloivo upravo dovoljno gotovine da bi se adekvatno pokrile budetirane aktivnosti. Budet gotovine moe da pokae da postoji verovatnoa nedostataka gotovine u nekom buduem

21

Budetiranje u sportu periodu u kom sluaju se moraju obezbediti ili dozvoljena prekoraenja rauna ili pozajmice ili redukcija aktivnosti ili, sa druge strane, budet moe da pokae verovatni viak gotovine, u kom sluaju se moe planirati odgovarajue ulaganje ili druga vrsta plasmana tog novca, umesto da se on ostavi da lei neplasiran na raunu. Budeti gotovine su dobri primeri dinamikih budeta (prelivajuih), tj. budeta kod kojih se odigrava proces kontinualnog budetiranja u kome se svakom periodu (nedelja, mesec, kvartal) redovno dodaje novi budui period u budetu, dok se raniji period izbacuje. Na taj nain dinamiki budet se revidira tako da odraava najaurnije stanje. Fiksni i fleksibilni budeti

Fiksni budet je onaj koji je projektovan da ostaje nepromenjen bez obzira na postignut obim proizvodnje ili obrt. Tako je fiksni budet jedini budet bez mogunosti za podeavanje ukoliko se stvarna aktivnost pokae razliitom u odnosu na onu budetiranu. Glavna svrha fiksnog budeta je u fazi budetiranja, kada on slui za definisanje optih ciljeva organizacije. On e verovatno biti od male koristi za svrhu upravljanja, osim ako se sluajno ne pokae da je stvarni nivo aktivnosti ba kao i budetirani to nije verovatna okolnost. Fleksibilni budet je budet koji je projektovan da prilagoava budetirane nivoe trokova prema stvarno postignutom nivou aktivnosti. To se postie analizom svake stavke troka koja se nalazi u budetu i to po fiksnim i promenljivim elementima. Na taj nain moe se napraviti procena oekivanih trokova za stvarno ostvareni nivo aktivnosti. Ovaj proces je esto poznat kao fleksiranje (variranje) budeta. Postupak izrade fleksibilnog budeta je, u principu, sasvim jednostavan, ali su rezultati tani samo ako se trokovi ponaaju na predvien nain. Postoji potreba da se svaki fleksibilni budet tretira s oprezom.

Promenljivost i nesigurnost budetaRelativno je lako odrediti nivo aktivnosti jedne organizacije ili organizacione jedinice, ali je mnogo tee da se odredi nivo ostvarenja koji treba da bude ugraen u 22

Budetiranje u sportu budet za predvieni nivo aktivnosti. Konvencionalno najprikladniji nivo se esto opisuje kao teak ali realno ostvariv standard dostignua. Mora se imati na umu da e nivo ostvarenja koji je ugraen u budet verovatno uticati na motivaciju rukovodilaca odgovornih za ostvarenje cilja. Ako se u budete ugrade nemogue visoki nivoi ostvarenja, onda je verovatno da e postojati snano odsustvo inicjative za ukljuivanje rukovodstva u proces budetiranja i odgovarajue nizak nivo motivacije i usklaenosti cilja. Ako se postave nivoi koji su previe niski onda e doi do stanja koje se naziva budetsko mrtvilo. To znai da rukovodioci mogu lako da se odre unutar budetiranih trokova za taj nivo aktivnosti, ak i uz postojanje velikog broja neefikasnosti. Budetsko mrtvilo je mnogo ire rasprostranjeno nego to se smatra i esto ga karakteriu skokovi troenja do kojih dolazi na kraju budetskog perioda, kada se odeljenja trude da potroe svoj budet. Zbog nesigurnosti koja ide uz nivo dostignua (i mnoge druge faktore u pripremi budeta) uinjeni su napori da se prepoznaju te inherentne varijabilnosti, primenom subjektivnih verovatnoa i elementarne verovatnoe i statistike teorije u pripremi budeta. Mogui su razni pristupi: na primer umesto tradicionalnih procena sa jednim faktorom mogu se napraviti tri procene oekivanog nivoa za svaki faktor: pesimistika, najverovatnija i optimistika, svaka sa dodatom subjektivnom procenom. Sledi jednostavan primer: Budet jedne organizacione jedinice sastoji se iz tri vrednosti: prodaje, varijabilnih trokova i fiksnih trokova. Razgovori sa rukovodiocima, podrani analizom podataka dali su sledee rezultate11:

11

Preuzeto iz: arki Joksimovi N.: Upravljanje finansijama, FON, Beograd 2005. god.

23


- Oekivana vrednost prodaje usluga za period: najverovatnija optimistika

20.000 NJ 25.000 NJ

verovatnoa 0,7 verovatnoa 0,3

- Oekivani trokovi (za nivo prodaje usluga od 20.000 NJ): optimistiki 12.000 NJ najverovatniji 14.000 NJ pesimistiki 15.000 NJ - Varijabilni trokovi (za nivo prodaje usluga ok 25.000 NJ): optimistiki 14.000 NJ najverovatniji 16.800 NJ pesimistiki 18.500 NJ - Fiksni trokovi 4.000 NJ - Kolika se visina profita moe oekivati na osnovu budetiranja? - Koliki su dometi moguih rezultata? - Varijante -1Prodaja - Oekivana vrednost varijabilnih trokova (12.000x0,2 + 14.000x0.6 + 15.000x0,2) = Doprinos -2Prodaja - Oekivana vrednost varijabilnih trokova (14.000x0,3 + 16.800x0,5 + 18.500x0,2) = Doprinos - Oekivan doprinos (6.200x0.7) + (8.700x0,3) = Fiksni trokovi Oekivana vrednost profita

verovatnoa 0,2 verovatnoa 0,6 verovatnoa 0,2

verovatnoa 0,3 verovatnoa 0,5 verovatnoa 0,2

NJ 20.000 13.800 6.200

25.000 16.300 8.700

6.950 4.000 2.950

- Dometi moguih rezultata: - najmanji (najloiji): 20.000 NJ prodaje u kombinaciji sa pesimistikim iznosom varijabilnih trokova od 15.000 NJ - najvei (najbolji): 25.000 NJ prodaje u kombinaciji sa optimistikim iznosom varijabilnih trokova od 14.000 NJ Od 20.000 NJ - 15.000 NJ = 5.000 NJ doprinosa - 4.000 NJ fiksnih trokova = 1.000 NJ profita Do 25.000 NJ - 14.000 NJ = 11.000 NJ doprinosa - 4.000 NJ fiksnih trokova = 7.000 NJ profita

24


Alternativni pristup budetiranjuIako postoje nesumnjive prednosti dobro sainjenog klasinog budetskog sistema, suvie esto budetiranje tei da ojaa status quo i budeti su esto samo ekstrapolacije prolosti (ukljuivo i neefikasnosti iz prolosti). Nivoi trokova se esto odreuju prema tome ta je potroeno prole godine, plus procenat za inflaciju. Rezultat ovog pristupa je da je promena onemoguena i da su retko odnosi izmeu trokova, koristi i ciljeva podvrgnuti bilo kakvoj istraivakoj proceduri. U pokuaju da se prevaziu ovi veoma realni problemi, razvijani su posebno u Severnoj Americi alternativni pristupi budetiranju od kojih su dva, Budetiranje od nule (BON) i Sistem za planiranje i budetiranje programa (SPBP) opisani u daljem tekstu. Budetiranje od nule (BON)

Budetiranje od nule je pristup u smislu analize trokova i koristi, gde se pretpostavlja da je dodeljeni nivo trokova za neku stavku nula i da e ostati takav sve dok odgovorni rukovodilac ne opravda postojanje trokovne stavke i korist koju donosi izdatak. Na taj nain se razvija stav preispitivanja, kojim svaka trokovna stavka i njen nivo moraju da budu opravdani u odnosu na nain kojim ona doprinosi da se postignu ciljevi i kako troak koristi organizaciji. Iako je pristup BON oigledno dobar, njegova primena u konkretnoj organizaciji se moe pokazati prilino tekom. On trai veoma mnogo vremena i moe da izazove znaajna trenja sa nosiocima budeta. Kao i svi oblici budetiranja i BON sadri mnoge subjektivne elemente. Sistem planiranja i budetiranja programa (SPBP)

SPBP je moderan koncept razvijen u Severnoj Americi. SPBP se zasniva na teoriji sistema i orijentisan je na kapacitete i ciljeve, sa znaajnim naglaskom na dodeli resursa na osnovu ekonomske analize. Sistem je zasnovan ne na tradicionalnim

25

Budetiranje u sportu organizacionim strukturama i podelama, nego na programima grupacijama aktivnosti sa zajednikim ciljevima. Glavne faze SPBP su: a) b) c) d) organizaciju, e) f) Programiranje i budetiranje, Izvetavanje i upravljanje. Definisanje stvarnih ciljeva organizacije, Detaljno definisanje celokupnog sistema..., Budetiranje i analiza, Razvoj odgovarajuih mera performanse za program za

Oigledno je da bi, iako je teoretski korektan, SPBP bilo teko, ako ne i nemogue instalirati. SPBP je radikalan koncept i njegove osnovne ideje ne treba tek tako odbaciti.

Kontrola planova i budetaKontrola je zadatak svakog rukovodioca, bio on predsednik ili kontrolor. Neki rukovodioci, posebno oni na niim nivoima, zaboravljaju da primarna odgovornost izvrenja kontrole lei na svakom rukovodiocu ukljuenom u realizaciju planova. Iako se podruje kontrole razlikuje izmeu rukovodilaca, svi su oni odgovorni za ostvarivanje planova, te stoga kontrola predstavlja bitnu funkciju na svakom nivou rukovoenja. Nezavisno o mestu i objektu kontrole, osnovni sistem kontrole obuhvata tri koraka: (1) postavljanje pokazatelja, (2) merenje produktivnosti tim pokazateljima i (3) otklanjanje odstupanja od pokazatelja i planova. Budui da su planovi merilo pomou koga rukovodioci sprovode kontrolu, logino je da prvi korak procesa kontrole predstavlja formulaciju planova. Meutim, budui da se planovi razlikuju po detaljnosti i sloenosti, te da rukovodioci nisu uvek u mogunosti da kontroliu sve aktivnosti, potrebno je postaviti posebne pokazatelje. Prema definiciji, pokazatelji jednostavno predstavljaju kriterijume produktivnosti. Oni

26

Budetiranje u sportu predstavljaju take izdvojene u celokupnom procesu planiranja u kojima se sprovodi merenje produktivnosti, te omoguuju da rukovodioci bez kontrole svakog koraka u procesu, u pravo vreme prime signale o odvijanju pojedine aktivnosti. Pokazatelji bi trebali odraavati razliite poloaje u organizacionoj strukturi. Ako se efikasnost meri u skladu sa tim, jednostavnije je ispraviti odstupanja. Rukovodioci tano znaju gde se u rasporedu pojedinanih ili zajednikih obaveza moraju primeniti korektivne akcije. Take koje se odaberu kao kontrolne moraju biti kritine, to znai da ili predstavljaju ograniavajui inilac pri sprovoenju operacije, ili bolje od preostalih inilaca prikazuju ostvarivanje planova. Princip kontrole pomou kritinih taaka, kao jedan od znaajnijih principa kontrole, nalae: uspena kontrola zahteva usmeravanje panje na inoce kritine za preispitivanje efikasnosti prema planovima. Svaki cilj mnogih programa za planiranje, svaka aktivnost tih programa, svaka politika, svaki postupak i svaki proraun moraju postati pokazatelji preka kojima se moe izmeriti stvarna ili oekivana efikasnost. Meutim, u praksi se najee susreu sledee vrste pokazatelja: (1) pokazatelji izraeni u fizikim jedinicama, (2) pokazatelji izraeni u trokovima, (3) kapitalni pokazatelji, (4) pokazatelji izraeni u prihodima, (5) programski pokazatelji, (6) nematerijalni pokazatelji, (7) ciljevi kao pokazatelji i (8) strateki planovi kao merne take za kontrolu strategije. Fiziki pokazatelji. Fiziki pokazatelji su nenovani pokazatelji, a njihova primena je uobiajena na izvrnom nivou gde se koriste materijali, gde je zastupljen ljudski rad, gde se poslovi ponavljaju i gde se proizvode dobra. Oni mogu biti izraeni kvantitativno i kvalitativno. Trokovni pokazatelji. Trokovni pokazatelji su pokazatelji izraeni u novcu, a isto kao i fiziki pokazatelji esto se koriste na izvrnom nivou. Trokovni pokazatelji se vrlo iroko primenjuju u obliku direktnih i posrednih trokova po jedinici proizvodnje, troku radnog sata, trokovima materijala po jedinici, trokovima jedinice mainskog sata... 27


Novani pokazatelji. Postoji mnogo novanih pokazatelja, a svi se izvode primenom novanih pokazatelja vrednosti na fizike jedinice. Oni se pre odnose na kapitalna ulaganja organizacije nego na proizvodne trokove. Standard ija je primena kod procene novih ulaganja najrasprostranjenija je stopa povraaja ulaganja (ROI Return of Investments). Pokazatelji prihoda. Pokazatelji prihoda dobijaju se povezivanjem vrednosti izraenih u novcu i prodaje. Nematerijalni pokazatelji. Mnogo je tee utvrditi pokazatelje koji se ne mogu izraziti ni fiziki ni vrednosno. Kakve pokazatelje moe rukovodilac upotrebiti za utvrivanje sposobnosti efa nabavke ili direktora kadrovskih poslova? Kako se moe utvrditi da li propagandni program zadovoljava i kratkorone i dugorone ciljeve? Da li je osoblje puno entuzijazma? Takva pitanja mogu doarati tekoe postavljanja merila ili ciljeva za jasnu kvantitativnu ili kvalitativnu procenu. Upravljaka kontrola obino se smatra sistemom povratne veze. To se vrlo lako moe uoiti ako se pogleda proces povratne veze kod menaderske kontrole, prikazan na slici 8. Taj sistem kontrolu predstavlja u mnogo sloenijem i realistinijem svetlu no to moe izgledati kada se ona posmatra iskljuivo kao postavljanje pokazatelja, merenje produktivnosti i korekcije odstupanja. Rukovodioci mere ostvarenu produktivnost, porede dobijene rezultate sa postavljenim merilima te identifikuju i analiziraju odstupanja. Meutim, ako ele napraviti neopohodne korekcije, rukovodioci moraju razviti program korektivnih akcija i taj program sprovesti kako bi postigli eljeni stepen produktivnosti. Vremenski razmak u procesu upravljake kontrole prikazuje da kontrola, ako eli biti uspeno sprovedena, mora biti usmerena prema budunosti. To ilustruje problem iskljuive primene povratne veze na outpute sistema i merenja tih outputa, kao i nedostatak podataka iz prethodnih perioda, kao to su oni koji se dobijaju knjigovodstvenim izvetajima. Jedna od tekoa s podacima iz prethodnih perioda jeste ta

28

Budetiranje u sportu da oni u novembru obavetavaju rukovodioca da je u oktobru izgubio novac. U tom trenutku te informacije ne predstavljaju nita drugo nego bolno interesantne injenice12.

Slika 8. Povratna veza upravljake kontrole Za postizanje efikasne kontrole rukovodiocima treba sistem koji e ih obavestiti u kojem bi se periodu mogao pojaviti problem ako odmah ne preduzmu neku meru. Povratna veza koja ispituje samo outpute sistema nije dovoljno dobar instrument. Radi se o kontroli nakon smrti (tj. kad je sve gotovo), a jo niko nije naao nain da promeni prolost. Zanemarivanje kontrole usmerene prema budunosti ne mora znaiti da nita nije preduzeto. Uobiajen nain koji je zajedniki mnogim rukovodiocima sastoji se u paljivom i neprestano ponavljanom korienju prognoza koje se zasnivaju na najnovijim dostupnim informacijama. Isto tako, kod veine poslova i organizacija rukovodioci sprovode kontrolu usmerenu prema budunosti kada paljivo planiraju novac raspoloiv za podmirenje potraivanja. U poslu ne bi bilo mudro ekati izvetaj iz sredine ili kraja maja da bi se videlo ima li u bankama dovoljno novca za pokrie obaveza iz aprila. Budetska kontrola se mora zasnivati na kvalitetnim metodama i tehnikama, pre svega statistikih nauka i operacionih istraivanja, kako bi podaci i informacije koje se dobiju bili pouzdani, odnosno sluili kao valjana osnova za poslovno odluivanje i upravljanje.

12

Merchant K., Wan dr Stede W.: Management control systems, Prentice Hall, 2003.

29


3. BUDETBudet je organizacioni instrument. Ciljevi organizacije definiu specifine poslove koje treba obaviti, kako ih objediniti, kao i posebne nivoe operacija, dok standardi performanse organizacije, ili norme, postavljaju anticipirane nivoe individualnog uinka. Budet je instrument preko koga se kvantifikuju poslovi u finansijskom smislu. Standardni stav organizacije treba da je u skladu sa ciljevima drutva, a to znai: 1. Da se obezbedi pisana izjava, u kvantitativnom smislu, 2. Da se obezbedi osnova za evaluaciju finansijskih performansi, 3. Da se obezbedi korisno orue za kontrolu rashoda, 4. Da se kreira svest o trokovima u itavoj organizaciji.

3.1.Tipovi budetaStatini budet Statini budet se u sutini zasniva na operacijama samo jednog nivoa (obima) operacija. Budeti se mere time kako se oni razlikuju od stvarnih rezultata. Tako je odstupanje razlika izmeu stvarnih rezultata i budetskog iznosa, kada je iznos budeta finansijsko odstupanje po izvetaju raunovodstvenog sistema. Odstupanje moe ili ne mora da bude standardni iznos, a moe i ne mora da bude iznos repera. Izraunavanje odstupanja statikog budeta zahteva jedan obraun prema sledeem: Stvarni Rezultati Iznos statikog budeta Odstupanje statikog budeta

-

=

Osnovna stvar koju treba shvatiti je da se iznos rashoda statinog budeta nikada ne menjaju kada se obim stvarno menja u toku godine.

30

Budetiranje u sportu Fleksibilni budet Fleksibilni budet je onaj koji se kreira uz pomo budetskih prihoda, odnosno budetskih rashoda. Fleksibilni budet se prilagoava ili savija prema stvarnom nivou postignutog uinka (ili se moda oekuje da budu postignuti) tokom budetskog perioda. Fleksibilni budet se na taj nain gleda prema rasponu poslova ili obimu (naspram samo jednog nivoa u statikom budetu). Razvoj fleksibilnog budeta trai vie vremena i napora nego to to ini razvoj statikog budeta. Ako organizacija planira budet sa standardima radne norme, statiki budet projektuje rashode po jednom normativnom nivou uinka, dok fleksibilni budet projektuje rashode na razliitim nivoima normi. Revidiranje budeta Menader mora da zna kako efikasno da revidira budet. Da bi to inio, menader mora da shvati kako se konstruie format budetskog izvetaja. Kontrolna lista za reviziju budeta je u prikazu koji sledi. 1. Da li je ovaj budet statian ili fleksibilan? 2. Da li su iznosi oznaeni kao fiksni ili varijabilni? 3. Da li je budet za razliitu jedinicu ovlaenja? 4. Da li su sve linije stavki u okviru budeta rashodi koje menader moe da kontrolie? 5. Da li je format budeta uporediv sa onim iz prethodnih perioda? 6. Da li su stvarne stavke i budetske za isti period? 7. Da li su iznosi anuirani?

31


Izrada budetaIzrada budeta znai postavljanje niza pretpostavki. Budetski proces treba da pone sa revizijom strategije i ciljeva. Proraunavanje norme je bitni deo izrade budeta; norma treba da se vee sa oekivanim obimom za novi budetski period. Potrebne su dobre informacije da bi se proraunala norma. Druga bitna pretpostavka u izradi budeta je da li e specijalni projekti da koriste resurse u toku perioda novog budeta. Jo jedan faktor koji treba razmotriti je da li e poslovi biti stavljeni pod neku vrstu neobinih i neprikladnih okolnosti tokom novog budetskog perioda. Dobar primer bio bi renoviranje radnog prostora. Sledei prikaz daje niz pitanja i koraka koje treba preduzeti kada se otpone sa izradom budeta. 1. Koji je predloeni obim za novi budetski period? 2. Koji je odgovarajui odnos prihoda i rashoda? 3. Koji bi bili odgovarajui novani trokovi? a) Predvianje uinka usluge. b) Predvianje uinka rada koji nije vezan za usluge. c) Proraunavanje uinka za specijalni projekat. d) Koordiniranje pretpostavki za proporcionalni udeo meusektorskih projekata. 4. Da li e biti dostupni dodatni izvori? 5. Da li e ovaj budet da ostvari odgovarajue menaderske ciljeve za organizaciju?

Kontrolna lista za izradu budetaDa bi izradio fleksibilan budet koji gleda ka rasponu obima ili poslu, umesto jednog statikog iznosa, najpre se mora odrediti relevantni raspon obima ili posla. Tako se spoljne granice fluktuacije odreuju definisanjem relevantnog raspona. Dalje, moraju se analizirati modeli oekivanih rashoda u toku budetskog perioda. Tree, moraju se razdvojiti trokovi po kretanju (fiksni ili varijabilni). Na kraju, moe se pripremiti fleksibilni budet budet sposoban da projektuje trokove koji e nastati na razliitim nivoima obima aktivnosti.

32


4. MENADMENT, PLANIRANJE, BUDETIRANJEMenadment predstavlja univerzalno sredstvo, neophodno orue savremenog poslovnog sveta. Svaka organizacija, svaki iole sloeniji posao ili ozbiljnija aktivnost zahtevaju upravljanje da bi se doveli do odabranog cilja, odnosno da bi se efikasno zavrili. Savremene organizacije, privredne i neprivredne, zahtevaju stalne upravljake akcije da bi delovale i razvijale se u sloenom i dinamikom okruenju u kome funkcioniu. Meu mnogobrojnim podelama procesa upravljanja, najprihvaenija je opta podela, koja se na neki nain oslanja na osnovnu podelu koji je dao Henry Fayol. Prema ovoj podeli, proces upravljanja organizacijom sastoji se od pet podprocesa ili faza, a to su: 1. planiranje, 2. organizovanje, 3. kadrovanje, 4. voenje, 5. kontrola. Planiranje predstavlja poetnu fazu procesa upravljanja u kojoj se definiu ciljevi preduzea i odreuju mere i akcije za dostizanje ovih ciljeva. Planiranje je osnovna faza procesa upravljanja na osnovu koje se definiu i realizuju i ostale faze procesa upravljanja. Proces planiranja kao deo procesa upravljanja organizacijom predstavlja kompleksan proces i obuhvata sve delove organizacije i sve funkcije u njoj. Svi organizacioni delovi izrauju svoje planove u vezi sa zadacima koje je potrebno da izvre u budunosti da bi se postigli planirani ciljevi organizacije u celini. Svi menaderi, poevi od onih na operativnom nivou, pa do operativnih menadera, obavezno planiraju izvrenje zadataka za koje su zadueni i svi zajedno objedinjavaju proces planiranja kao globalni proces i deo ukupnog upravljanja organizacijom.

33

Budetiranje u sportu Kratkorono taktiko planiranje, ili budetsko planiranje, jeste proces pripreme detaljnih, kratkoronih planova za funkcije, aktivnosti i odeljenja organizacije, kako u privrednim tako i u neprivrednim organizacijama.

BIZNIS OD IDEJE DO PLANA Biznis ideja i biznis planPreduzetnik ima svoj proizvod: preduzetniku inicijativu i inovaciju - sportska organizacija ima za cilj postizanje najboljih rezultata svoga tima ili pojedinca-sportiste. Preduzetnikov proizvod je poslovna, biznis ideja. Ralizacija biznis ideje moe se ostvariti unutar postojeeg preduzea (unutranje preduzetnitvo) ili formiranjem novog preduzea. Biznis ideja je uvek usmerena na profit. Odnosno, ona nastaje iz odgovora na pitanje: kako da zaradimo novac? U traenju odgovora na ovo pitanje raaju se mnoge poslovne ideje. Da li su sve one realne? Da li su isplative? Kako ih realizovati? ta uraditi da bi misaona kreacija postala stvarnost? Preduzetnici koji su nosioci upravljanja u sportu i sportskim organizacijama imaju izuzetno ozbiljan zadatak. Menaderi u sportu su sve manje veti trgovci, a sve vie stratezi razvoja, konstruktori uspenosti sportske organizacije ili jednog sportskog poduhvata. Oni nisu samo uspeni biznismeni, ve se u isto vreme bave konceptualnim vetinama, ne bi li postigli ciljeve jedne sportske organizacije. Danas je nemogue zamisliti jednu ozbiljnu sportsku organizaciju bez kvalitetnog menadmenta, odnosno bez solidnih menadera na njenom elu. Iskustvo drugih upozorava da sve poslovne ideje nisu uspeno realizovane. Neke analize pokazuju da je u proloj deceniji u SAD proseno bilo potrebno 58 poslovnih ideja da bi se dolo do trino uspenog proizvoda. I za novoosnovana preduzea vai da ih manji broj preivi tekoe poetnih godina. Tako prema nekim istraivanjima u prvoj godini propadne 15% novih preduzea, u drugoj 13,5%, u treoj 11,2%, vie od deset godina preivi jedva petina 19,6% novih preduzea.

34

Budetiranje u sportu Sportska industrija predstavlja sloenu jedinstvenu, ali skladnu kompilaciju pravno zasnovanih i poslovno prijentisanih menaderskih sportskih aktivnosti, praktinih vetina i obiaja. U drugoj polovini dvadesetog veka, industrija sporta dosee do tada neverovatne razmere i prisutna je u svim porama drutvenog ivota. Da je sport postao veliki biznis pokazuje studija Sporting News-a i Wharton Econometric Forecasting Associates Group-a iz 1990. godine, po kojoj je industrija sporta svrstana na 22. mestu svih industrija u SAD. Ova studija je uzela u obzir sve aspekte industrije sportova: proizvodnju sportske robe, organizovanje sportskih dogaaja, TV prava i slino. Mnoge velike industrije, kao to su auto-industrija, naftna industrija, drvno-preraivaka industrija i avio-saobraaj, ostale su iza industrije sporta. Mnogi su bili nepoverljivi, veina okirana, a ceo svet iznenaen i zbunjen, jer su krajnji ameriki bilansi s poetka 90-ih nepobitno stavili sport na prvo mesto u hijerarhiji svih unosnih poslova s kojima se vratolomno brzo i basnoslovno mnogo novca okrenulo. Iako je bio u borbi sa industrijom koja se bavi traenjem nafte, kao i sa poslovima vezanim za cvee i kompjutere, ipak je na kraju prvi put kao pobednik izaao sport. Sportskoj organizaciji (kao i svakoj drugoj organizaciju u nekoj privrednoj grani) je potreban plan, potrebna joj je ideja, inicijativa i inovacija. Cilj sportske organizacije su visokokvalitetni timovi i sportisti pojedinci koji ostvaruju najvie sportske rezultate i koja posluje pozitivno, odnosno ostvaruje profit. Sport je biznis. Nakon ovog zakljuka, trebalo bi naglasiti da onda nikoga ne treba da udi da je ovde neophodno postojanje menadmenta i menadera, moda i pre nego u mnogim drugim vrstana poslovanja. Savremeni biznis, ali i menadment, mora da poznaju sutinu sporta. Ulaui novac u sportski rezultat, ali i primajui sve svetske aksiome dolaenja do medalja, menadment ipak trai da se uloeno i dvostruko vrati. O kolikom se novcu tu radi svedoe naredni primeri. Od Olimpijskih igara u Minhenu 1972. godine, sportske manifestacije su izloene oima vise od milijardu ljudi. Sport na ovaj nain, zahvaljujui tehnikim mogunostima

35

Budetiranje u sportu televizije, ulazi u krug dominantnih interesovanja svetskih centara ekonomske moi, uzimajui u obzir kapacitet raspoloivog komunikacionog kanala. Potencijalni potroai u ovom sluaju se izjednaavaju sa sportskom publikom. Reenje odnosa televizije i svetskog sporta je genijalno jednostavno. Sportisti vise ne prodaju sebe, ve svoju publiku. Zapravo radi se o kupovini ogromnog auditorijuma elektronskih potroaa njihove panje. Razvoj telekomunikacione tehnologije, prvenstveno razliitih televizijskih sistema, od kojih po razvoj sporta najvie uticaja ima sistem PPV (plati da bi gledao), postavljaju kao imperativ odreivanje nove ravnotene take odnosa sporta i kapitala.

asopis Status je objavio podatak da je engleska mrea BskyB platila 1.45 milijardi evra za prava prenosa tamonje Premijer lige od 2004. do 2007. godine. Za isti period BBC je platio 150 miliona evra samo za pravo da u svojim vestima prikae vanije golove. Real Madrid je pre dve godine platio Dejvida Bekama 38 miliona evra. Poto je Bekam potpisao ugovor, samo za prva etiri sata prodato je njegovih dresova za 624.000 evra. To je dva odsto novca koji se odmah vratio. Dolazak do sredstava za realizaciju ideje, postizanja rezultata, ostvarivanje ciljeva, zahteva prezentaciju tih ciljeva, tj. eljenih rezultata imaocu sredstava, investitoru, sponzoru. Prezentacija ideje, eljenog rezultata, najlake i najuspenije se ostvaruje izradom i prezentovanjem biznis plana. Biznis plan je konkretizacija biznis ideje. To je nain prevoenja strasti i misli koji zaokupljuju preduzetnika, sportsku organizaciju, sportistu pojedinca, njegovu duu i mozak na konkretan, materijalan oblik. Biznis plan je prvi susret preduzetnika sa njegovom opredmeenom biznis idejom. Istovremeno, to je i nain da preduzetnik svoju ideju podeli sa drugima, da im je objasni i "proda tritu". Uvek treba ideju staviti na papir! Tada ona dobija oblik konkurentnosti i obaveznosti! Biznis plan je nain, metod kako tu ideju treba "stavljati na papir", da bi bila jasna i njenom vlasniku (preduzetniku) i pravilno protumaena i objanjena drugim

36

Budetiranje u sportu licima koja su ili zainteresovana da je finansiraju ili e uestvovati u njenom finansiranju (investitoru, sponzoru, partneru). U susretu sporta i menadmenta, sport e dobiti pomo za bra i uspenija uzletanja, a i menadment e dobiti veoma mnogo otkrie svoje pravo lice kako kae na eminentni strunjak u ovoj oblasti, D. Tomi. Menadment ne moe da ue u sport kao veliki biznis iz najmanje dva razloga. Kao prvo, sport je ve odavno postao veliki biznis, a drugo, menadment nije biznis. U sportu menadment e postati ono to menadment jeste uzvieno stvaralatvo upravljanja. Zasnovanost menadmenta u spotu prouavao je D. Tomi i u svojoj knjizi Menadment u sportu tu zasnovanost je podelio na etiri bloka: 1. Opta nauna i teorijska zasnovanost, 2. Specifina nauna i teorijska zasnovanost, 3. Opte sportska nauna i teorijska zasnovanost, 4. Specifina sportsko-nauna i teorijska zasnovanost. Na njima treba da poiva i struna i nagrada znanja menadmenta u sportu. Biznis plan u sportskoj organizaciji je metod koji ideju razvoja i napredovanja sportskog tima mora jasno i pravilno da predstavi uestvovati u njenom finansiranju . i objasni investitorima organizacijama, odnosno dravnim instisucijama koja su ili zainteresovana da je finansiraju ili e

Preduzetnik, investitor i potroaPrevedeno u sportsku terminologiju, preduzetnik simbolizuje sportsko drutvo, sportski tim ili pojedinca kome su neophodna sredstva za postizanje rezultata. Investitora predstavljaju organizacije koje ele da ulau u ostvarivanje tih rezultata,

sponzori, partneri, nadleno ministarstvo, Olimpijski komitet, proizvoai sportske opreme i rekvizita (gde ostvarenjem zacrtanog cilja ne dolazi samo do uveanja kapitala, vei do promocije u smislu uspeni sa uspenima).

37

Budetiranje u sportuPotroa je gledalac. Publika voli da se poistoveuje sa uspenima, sa uspesima kluba, pojedinca, reprezentacije (u MP objektima TEMPO C&C zabeleen je porast prodaje teniske opreme nakon uspeha naih tenisera).

Preduzetnik, po pravilu nema novca niti moi da sam realizuje svoju biznis ideju. Kontakt sa drugim osobama postaje nuan. Poetak tog kontakta je presudan za testiranje i razvoj ideje. Preduzetnik je zaljubljen u ideju. Od sagovornika, eventualnog partnera trai da odmah sve shvati i prihvati, da se i on odmah oduevi idejom. Ukoliko izostane oduevljenje od sagovornika, ukoliko on postavlja pitanja i izrazi bilo kakvu sumnju, nastaje prekid komunikacije. Svaki prekid komunikacije sa osobama koje preduzetnik smatra vanim za realizaciju sopstvene ideje je poetak smanjenja ansi da se biznis ideja realizuje. Preduzetnik vlasnik ideje, mora shvatiti da njena realizacija vie ne zavisi samo od njega samog. Mnogo vie zavisi od drugih! Kod drugih je novac (bilo da se radi o investitorima onima koji ulau u ideju, ili potroaima (kupuju proizvod ili uslugu koja nastaje realizacijom biznis ideje) i mo (donoenje odluka vanih za realizaciju biznis ideja: lokacija, razna reenja i sl.). Stoga od ljudi iz okruenja ne treba praviti protivnike ideje, a to e se uvek postii ukoliko se inisstira na tome da se svi odmah zaljube u ideju. Dalje, sa biznis idejom se ne sme terorisati okruenje. Ljudi imaju svoje interese i oni e prihvatiti ideju samo ukoliko u njoj nau dovoljno prostora da realizuju svoj interes. Investitori, sponzori, partneri prihvataju ideju ne zbog ljubavi prema timu ili sportisti pojedincu! Prihvataju je zbog sopstvenog interesa! Ukoliko prezentacija ideje u sagovorniku ne probudi njegov interes da u njoj dalje uestvuje, uzalud je uloen napor u komunikaciju. Probuditi interes za biznis idejom u drugom to je cilj svake komunikacije i prezentacije ideje. Stoga svaki preduzetnik mora paziti na koji nain voditi kampanju za svoju ideju! Izbegavati sukobe, razvijati koaliciju oko sopstvene ideje. Ljudi ne prihvataju ideju zbog straha ili kitnjaste elaboracije, ve iz sopstvenog interesa. Kako se ovo moe postii? Jednostavno: neophodno je gledati na svoju biznis ideju kroz prizmu interesa investitora ili potroaa. Sa te take gledita na ideju, mora se razvijati strategija kojom bi se probudio interes i razgalile strasti potencijalnog partnera.

38


Da bi se ovo postiglo, potrebno je da u potpunosti ovladati biznis idejom. Neophodno je ideju prethodno sebi u potpunosti objasnili, da je "praktino vidite", da znate i anatomiju (sastavne delove) i fiziologiju (nain funkcionisanja) biznis ideje. Da bi se kod drugoga razvio interes za idejom, potrebno je saoptiti mu ideju. Da bi se probudio interes kod drugog, neophodno je da objasniti sebi svoju ideju. To e se nabolje uraditi ukoliko sportska organizacija, sportista pojedinac sami sebi prezentiraju ideju preko biznis plana. Znai, biznis plan je potreban Vama zbog Vas samih, a potom i zbog potencijalnih poslovnih partnera. Cilj biznis plana nije da sportska organizacija sebe ubedi u genijalnost I znaaj svog rezultata, ve da proceni da li je zeljeni rezultat realan. Radei na biznis planu, neguje se biznis ideja. Daje joj se vrstina i otpornost na udare koji je neminovno ekaju kada izae "napolje", izvan pojedinca eljnog rezultata, kada se da na testiranje okruenju. Biznis ideja je kao pupoljak. Nerealno je oekivati da se odmah rascveta, iako pojediac eljan rezultata ve vidi cvet, ve vidi medalju oko vrata. Pupoljak se mora negovati i u elji da to pre rascveta ne sme se izloiti hladnoi. Ukoliko se to uradi, izgubili smo cvet koji smo imali u mislima ali ne i u ruci, kako se u momentu uinilo. Kao i priroda, tako i biznis kanjava svaku nerealnost i urbu! Zbog svoje sloenosti, sportska industrija zahteva kvalitetnu kadrovsku strukturu u kojoj su ravnomerno zastupljeni razliiti vidovi znanja, sposobnosti i vetina u oblasti menadmenta, marketinga, finansija, prava, preduzetnitva i dr. Poslednjih godina menadment u sportu, kao nauna disciplina, privlai sve veu panju kako onih koji rade u obrazovanju tako i onih koji steena znanja primenjuju u praksi. Eminentni strunjaci i istraivai iz ove oblasti smatraju da postojea baza znanja o menadmentu u sportu mora daleko vie biti oslonjena na kvalitetne naunoistraivake studije, jer e u suprotnom ostati bez neophodnih teoretskih osnova. Time bi se prevazila postojea konzistentnost u razvoju nastavno-naunih planova i programa studija, kao i neefektivnosti programa koji ne mogu da odgovore na zahteve, potrebe i pitanja nadlenosti menadera u specifinim poslovnim situacijama.

39


Zato pripremati biznis plan?Ukoliko je ideja odnegovana, ukoliko je ona ovrsla da moe biti saoptena drugome, to znai da se o njoj ima niz podataka, zato onda praviti biznis plan? Odnosno, ako je sve jasno vezano za ideju, zato onda gubiti vreme da se radi biznis plan? Dva su osnovna razloga potreba biznis plan: 1. Da se jo vie priblii ideja samom kreatoru. Da se pored anatomije ideje (njenih pojedinanih elemenata) shvati i njeno funkcionisanje (nain kako je realizovati). Biznis plan je neophodan da savladavanje naina realizacije ideje, da se obezbedi sve to je potrebno za opredmeenje ideje, za njeno materijalizovanje. 2. Biznis plan je potreban za prezentovanje ideje onima koji bi eventualno imali interesa da je finansiraju investitorima. Biznis-plan: fiziologija biznis ideje Biznis plan je instrument sa kojim preduzetnika grupa planira celokupnu preduzetniku aktivnost. Na svim kursevima preduzetnitva u SAD uesnici naglaavaju koliko je bila korisna za njih izrada dobrog poslovnog plana u kasnijem poslovanju. Biznis plan se mora zamisliti kao jedinstven, sistematian koncept koji ukljuuje sva bitna pitanja uspenog poslovanja. Bez obzira da li se poslovni plan sastavlja za pojedini proizvod ili uslugu, za poslovnu jedinicu, ili za veliku korporaciju, poslovna logika je ista. Istina, razlike su u stepenu obrade pojedinih delova, raznim detaljima. Iako je ista poslovna logika i ista shema, uvek se mora raditi drugaije, jer se mora poi od konkretnog cilja, rezultata za koji se priprema poslovni plan. Ne samo u poslu, ili sportu, ve uopte u ivotu, postizanje svakog cilja podrazumeva da znamo kako da ga postignemo - tj. da uradimo neku vrstu biznis-plana. Koristi za preduzimaa od uraenog biznis plana su viestruke: 1. Celovito se proveri zamisao i mogunosti za realizaciju zacrtanih rezultata.

40

Budetiranje u sportu 2. Na bazi biznis-plana ukljuie se i drugi lanovi grupe u realizaciju i oni se osposobljavaju da postanu preduzetniki usmereni. 3. Gradi se konsenzus u okviru preduzetnike grupe. 4. Pripremaju se dokumenta za sticanje novanih i drugih sredstava. 5. Biznis plan je operativni vodi za preduzimanje akcija prilikom realizacije zamisli i pomae menaderima u donoenju odluka. Znai, biznis plan nije samo izvetaj koji se priprema a zatim na njega zaboravi. To je dokumenat koji pomae da se odri pun kapacitet posla. Biznis plan - koristi za investitora Biznis plan pomae da se za realizaciju biznis ideje obezbedi kapital. Kako privui investitore da ulau svoj novac u realizaciju cilja sportske organizacije ili pojedinca vrhunski rezultat? Iskustvo pokazuje da je dobro pripremljen biznis plan nuan preduslov da bi se obezbedilo finansiranje, sponzorisanje bilo kojeg takmienja. Zbog neizvesnosti i rizinosti ostvarenja rezultata koju sobom nosi ulaganje kapitala u tim ili pojedinca, sponzori postavljaju stroge standarde kod ocenjivanja traenog sponzorstva (Manchester United ima ugovor sa proizvoaem sportske opreme NIKE vredan 300 miliona eura koji vai poduslovom da klub svake godine izbori evropsko takmienje ili sezonu zavri u gornjem delu tabele). Najvei deo predloga za ulaganje u rezultat biva odbijen. Za odbijanje postoji mnotvo razloga: vrsta takmienja, visina postignua u odreenom takmienju (nekima je bitno uestvovati), sposobnost mendmenta ili zbog loe pripremljenog biznis plana. Zato je u pripremi biznis plana vano razumeti KAKO PLAN ITAJU I RAZUMEVAJU INVESTITORI. Kako moete privui sponzora? ta predstavlja osnovu od koje sponzor polazi prilikom vrednovanja sportskog cilja? Istraivanja u oblasti menadmenta u sportu u periodu od 1950.-1980. godine prema izvetaju Dissertation Abstract International-a, bila su fokusirana na poslovnu politiku, postupke i primene; analizu sadraja nastavnih programa; odgovornosti i

41

Budetiranje u sportu specifikacije; ekonomsku problematiku; planiranje kapaciteta; finansijska i budetska razmatranja; liderstvo; pravne aspekte; organizacione faktore; filozofkse aspekte. U asopisu Journal of Sport Management, oko 35% objavljenih radova u periodu 1987.-1990., usredsreeno je na edukativne aspekte menadmenta u sportu (visoke kole, koledi, univerziteti), odgovornosti i specifinosti odreene aktivnosti, pravne aspekte, marketing i ulogu ena u sportu. Preostalih 65% pokrivalo je teme kao to su: amaterski sport, usluge u vezi sa rekreativnim aktivnostima, organizovanje slobodnog vremena, profesionalni sport. Kako privui sponzore Postoji nekoliko uputstava kojih se treba pridravati da bi se napravio plan sportskog rezultata uverljiv za sponzore. Da bi plan kod njih razvio interese, treba da uvek sadri sledea etiri elementa: Jasna definicija rezultata; Dokaz marketinkih sposobnosti; Dokaz menaderskih sposobnosti; Atraktivan (privlaan) finansijski aranman. Ovome predhodi ozbiljan angaman koji podrazumeva opcije i mogunosti istraivanja menadmenta u sportu prikazane su u sledeoj tabeli. Tabela 1. Opcije i mogunosti menadmenta u sportu Podreenosti Oekivanja Zadovoljstvo poslom Motivacija Faze u karijeri Menadment naporima Superiornost Definisanje cilja Planiranje (predvianje) posla Reavanje konflikata Socijalizacija Dtrategija kontrolisanja Sistemi nagraivanja Orijentacija ka organizaciji Orijentacija ka organizaciji Projektovanje organizovanja Mrea za komunikaciju Razvoj grupa Orijentacija ka okruenju Efikasnost graninih veza Izuavanje ekologije Marketing analiza Analiza regulisanja

42


Kroz funkcije menadmenta obezbeuju se svi relevantni pokazatelji uspenosti organizacije i njene orijentacije ka sostvenoj misiji. Definisanje posla Precizno treba odgovoriti na tri osnovna pitanja: 1. ta je proizvod ili usluga koji se dobija realizacijom biznis ideje? 2. U kojoj grani privreivanja se taj proizvod ili usluga proizvode? 3. Koje je ciljno trite odnosno kome je potreban Va proizvod odnosno usluga? Planiranje u sportu moe biti uglavnom strategijsko ili operativno. Za sport je znaajno da obe vrste planiranja akceptiraju funkcionalno planiranje, koje se bazira na planiranju pojedinih funkcija organizacije, o emu e biti posebno rei. Strategijsko planiranje je planiranje na dui rok, a odnosi se na organizaciju u celini. Strategijsko planiranje je proces odreivanja najznaajnijih ciljeva organizacije, kao i strategija pomou kojih e se aktivirati svi raspoloivi resursi na putu ostvarivanja ciljeva.

Operativnim planiranjem realizuje se strateko planiranje. Ono konkretizuje naine i postupke kojima e se organizacija sluiti ka dostizanju dogovorenih ciljeva. Operativno planiranje najee se svodi na krai rok. Cilj operativnog planiranja je da saini niz specifinih planova i budeta, koji e nam pomoi da se pripremimo za

43

Budetiranje u sportu verovatne budue dogaaje. Ono obuhvata: prikupljanje podataka, procenu varijanti, izbor najuspenijih pravaca delovanja. ta je proizvod odnosno usluga? ta moe zainteresovati sponzora prilikom ostvarivanja sportskog cilja? Na ta oni reaguju? Sponzor uvek trai neto "ekskluzivno" u proizvodu ili usluzi, neto to ga izdvaja od drugih sa istom namenom, neto to mu obezbeuje prednost nad konkurencijom. Te prednosti mogu biti razliite: visina rezultata koji se ostvaruje, imid kluba ili sportiste koji se sponzorie, neka osobina vrhunskog sportiste koja dodatno intrigira okolinu, a dolaskom sponzorisanog sportiste u prvi plan javnosti, neminovno je i pojavljivanje sponzora u kontekstu dobrih rezultata. Investitori najbre reaguju na nov, jedinstven proizvod tj. na proizvod na koji se polae iskljuivo pravo, bilo da se radi o autorskom pravu, zatitnikom znaku, patentu ili nekom drugom ekskluzivnom aranmanu. Odavno je prolo vreme kada se sport igrao samo radi igre, kao to je bila zamisao sporta u Antikoj Grkoj. Da bi se dolo do vrhunskih rezultata, neophodna su i velika finansijska ulaganja, a finansije treba obezbediti. Tu kljunu ulogu igra menadment, odnosno marketing. Na drugoj strani, niko ne ulae novac u sport samo iz zabave. Naprotiv. Sport zauzima znaajno mesto u rekreativnom i zabavnom ivotu veine ljudi itave planete, tako da uspeni i poslovni ljudi i organizacije sport veto koriste za ostvarivanje svojih poslovnih ciljeva. Sport bez novca ne moe da opstane, a ljudi koji ulaui u sport vode biznis, iz sporta (ili preko njega) izvlae profit. Sport i biznis idu zajedno, tanije sport je postao biznis. U sluaju vrhunskog sportskog tima proizvod e biti vrhunski rezultat. Potencijalni potroai u ovom sluaju se izjednaavaju sa sportskom publikom. Investitor (sponzor) e u ovom sluaju imati ekskluzivno marketinko pravo da (npr.) reklamira

44

Budetiranje u sportu svoj proizvod, svoju organizaciju i vezuje ime svog proizvoda i/ili organizacije za vrhunski rezultat (koji je u trenutku postignua zaista jedinstven proizvod) sportskog tima koji je sponzorisao. Kojoj privrednoj grani pripada proizvod? Investitora interesuje u okviru koje grane se obavlja proizvodnja. Odnosno, investitor vodi rauna u koje oblasti ulae. Zato je neophodno ukazati i na procenu potencijala rasta te grane. Po pravilu, investitori su zainteresovani da finansiraju poslove u granama sa stopom rasta najmanje 25% godinje. Pokazuje se da je visoka stopa rasta u grani za njih daleko vanija od visoke tehnologije. Sa aspekta investitora posebno su privlane firme koje otvaraju novu privrednu granu, kao to je npr. bio sluaj sa McDonalds-om u proizvodnji brze hrane. Opte je pravilo da su investitori najzainteresovaniji za inovativno orijentisane firme u privrednim granama koje tek dostiu rastuu fazu, jer im "jahanje", odnosno praenje krivulje rasta donosi najveu dobit za uloeni kapital (tzv. "jahanje" krivulje rasta). Kada je sport u pitanju ve je konstatovano da je industrija sporta svrstana na visoko mesto u razvijenom svetu. Naprimer ova industrija se u SAD nalazi na 22. mestu svih industrija (ako se uzmu svi aspekti industrije sporta u obzir) te da su mnoge velike industrije, kao to su auto-industrija, naftna industrija, drvno-preraivaka industrija i avio-saobraaj, ostale su iza industrije sporta. Posle ovakvog kotiranja sportske industrije koja zapravo ima veoma visoku stopu godinjeg rasta jasno je da se kao investitori, partneri, sponzori, medijski partneri, javljaju mnoge organizacije, kako privatne tako i dravne organizacije, kao i da jedan deo budetiranja u sportu pokrivaju nadlena republika, odnosno dravna ministarstva. Koje je ciljno trite? Potrebno je da se proizvod pozicionira na tritu. Vano je da odredite posebno ciljno trite za Va proizvod/uslugu. Glavno je da ovde treba da pokaete da e ovo trite moi da Vam obezbedi zadovoljavajui prihod.

45

Budetiranje u sportu Vrhunski sportovi, odnosno sportske manifestacije kao ciljno trite imaju svetsku populaciju starosne dobi od sedam do sedamdesetsedam godina. Trite klijenata u sportu ine: sadanji i budui sportisti, sportski strunjaci, ljubitelji sporta (navijai i sl.), korisnici sportskih usluga (objekti i druge sportske usluge), potroai sportske odee, obue i rekvizita, sa apliciranom sportskom markom i sl., strune i naune institucije, sportska i druga javnost, druge sportske organizacije.

Marketinke sposobnosti Markering je filozofija razmiljanja u savremenoj trinoj privredi. Stoga je i procena marketinkih sposobnosti firme velika za svkog investitora. Marketinke sposobnosti se prikazuju kroz etiri elementa: a) Koristi za kupca. Ukoliko investitora ubedite da Va proizvod donosi kupcu odgovarajue prednosti, bie lake da ga uverite da se proizvod moe dobro prodati te da posao koji se predlae predstavlja isplativu investiciju. Koristi za kupca mogu se prikazati kroz odgovore na pitanja: Da li e proizvod kupcu da utedi novac? Da li e mu utedeti vreme? Da li e kupcu da obezbedi odreeni status? Da li e kupcu poboljati stil ivota? Odgovore na sva ova pitanja treba kvantifikovati, odnosno nabrojati sve utede: snienje stope karta, snienje trokova proizvodnje, inventar, i sl. Koristi se mogu prikazati i kroz poveanje zarade kupca (usled rasta produktivnosti) ili kroz razne nemonetarne prednosti (zdravlje, status). b) Dokazi da je proizvod prihvaen na tritu (utrivost proizvoda). Investitor je obazriv. Zato i ele da imaju neki dodatni dokaz da su kupci ve koristili proizvod ili bar

46

Budetiranje u sportu njegov prototip i da su njime bili zadovoljni. Jasno, najbolji dokaz da ete imati kupce u budunosti jeste injenica da ste ih imali u prolosti. Opte je pravilo da najvei broj investitora eli da finansira firme koje imaju poslovnu istoriju jer to obezbeuje odreenu sigurnost i uspeh. Investitori se radije opredeljuju da finansiraju proizvodnju i prodaju nego razvoj proizvoda i istraivanje trita, jer time smanjuju rizik i skrauju vremenski period koji je potreban da bi se dolo do profita. c) Rasprostranjenost proizvoda. Investitori se plae "jedinine" proizvodnje, tj. proizvodnje i kreiranja proizvoda samo za jednog kupca. Investitor "dri" do ekonomije obima, jer se na taj nain smanjuju trokovi. d) Prodajne sposobnosti. Investitor, i pored dokaza da proizvod ima pogodnosti za kupca i da je proizvod na tritu prihvaen, jo uvek je bitno da firma ima sposobnost da ga proda i finansira njegovu prodaju. Zato investitoru treba objasniti kako e doi "od prodavnice do kupca". Na taj nain se potvruje da se umesto proizvodnog ima trini pristup poslu to je od presudnog znaaja za uspeh bilo kojeg ulagaa. Glavno obeleje uspenog preduzetnika jeste njegova sposobnost da proda. Moete se imati najbolji proizvod i kapital i vei nego to je potreban, ali bez prodaje posao ne moe uspeti. Funkcionalna sportska (ili ma koja druga) organizacija je takva vrsta organizacije koja je bazirana na funkcijama. Funkcije u sportskoj organizaciji su skupovi srodnih, istih ili dopunskih poslova, utvrenih na osnovu misije, ciljeva i strategije sportske organizacije. Na slici je data ema koja pokazuje funkcionalnu organizaciju.

Iako se ne moe dati konaan broj i vrste funkcija u sportskom klubu, postoje najmanje sledee funkcije: 47


1. funkcija treninga i takmienja, 2. funkcija marketinga, 3. funkcija finansija, 4. funkcija raunovodstva i knjigovodstva, 5. funkcija administracije, 6. funkcija tekueg i investicionog odravanja i korienja objekata, 7. funkcija strunog rada. Prednosti uvoenja funkcionalne organizacije u sportske organizacije su dugorona, precizna i stabilna podela rada, menadment lake obavlja zadatke, vertikalna odgovornost funkcionalnog menadmenta, jedinstvenost upravljakog mehanizma sportskog kluba, pojaano delegiranje autoriteta i odgovornosti na funkcionalne menadere kao i same sportiste, vea specijalizacija menadera, zaposlenih i sportista. Marketing problemi sportske organizacije kreu se u okvirima praktinog iskazivanja u prilinoj meri, odsustva finansijske podrke realizacije sportskih programa. Imajui u vidu opte okolnosti kojima deluje sportska-neprofitna organizacija, za realizaciju koncepcije marketinga potrebno je stvoriti: trite klijenata i trite donatora i partnera. U sportu se uoavaju razliite karakteristike planiranja koje se mogu odnositi i na druge organizacije, bilo da se radi o profitnim ili neprofitnim. M. Milisavljevi i J. Todorovi razvijaju sledee karakteristike planiranja: Demokratinost prilikom donoenja planskih odluka, Dobit od planiranja organizacije, Kontinualnost u planiranju, Marketinka orijentacija, Primarnost u odnosu na druge funkcije menadmenta, Realnost planiranja koja se ogleda u uspostavljanju balansa izmeu mogunosti organizacije i postavljenih ciljeva,

48

Budetiranje u sportu Efikasnost planiranja u kojem po pravilu rezultati (efekti) moraju biti vei od trokova, Integralnost planiranja, Sveobuhvatnost planiranja i to na sve delove organizacije.

Projekti marketinga mogu biti delovi programa i predstavljaju inicijativu za akcije u konkretnim oblastima ili funkcijama organizacije a ovakav projekt moe biti samostalna akcija za jedan posao, koji se nee ponoviti i izvodi se ogranienim resursima (ljudskim i materijalnim) odreenim samo za tu priliku. Projekti marketinga su osamostaljeni delovi programa kojima se identifikuju aktivnosti za njihovo ostvarenje i koji su usmereni na dostizanje specifinih ciljeva poslovanja. U savremenom vrhunskom sportu marketing igra veoma znaajnu ulogu, jer se njegovim procesima obezbeuju najvea sredstva za sportske aktivnosti. Vie od polovine budetskih sredstava jednog kluba namiruje se marketing akcijama. U velikim klubovima prihodi od prodaje ulaznica i transfera sportista iz kluba u klub, jedva da dostiu 40% od ukupnih klupskih prihoda. Marketing je u sportu, danas, zbog svoje uloge i vanosti najvanija i najznaajnija sportska funkcija. Razumevanje sportskog marketinga i procesa u njemu zahteva i definisanje najvanijih marketinkuh elemenata, kao to su: 1. imid kluba, 2. sportska marka, 3. sportski dogaaj, 4. sportske usluge, 5. imid sportista ili kluba.

Primer za sponzorstvoMnogi danas, globalno popularni sportovi, nikada ne bi postigli toliku finansijsku stabilnost da nije bilo znaajne sponzorske pomoi proizvoaa duvana. Pootravanje pravne regulative u okviru EU, dugorono gledano, izmenie sportsku mapu sveta. 49

Budetiranje u sportu Promocija industrije duvana je zabranjena u veini zemalja. Meutim, na TV ekranima se i dalje mogu videti oznake mnogih poznatih proizvoaa duvana. Globalnu medijsku promociju duvanska industrija jo obezbeuje marketiranjem sporta, najee u vidu razliitih oblika sponzorstva. Kompanije proizvoai duvana ulau velike sume novca u sponzorisanje sportskih takmienja i klubova. Zastupljenost pojedinih sportova u programskim emama televizijskih mrea je jedan od glavnih kriterijuma za izbor sponzorisanog sporta ili kluba. Njihovo pojavljivanje u ovoj sponzorskoj formi je, paradoksalno zvui, samo jeftiniji i efektniji nain promocije od klasinog advertajzinga. Od momenta kada su se pravila za advertajzing duvanskih proizvoda u veini zemalja sveta zaotrila u pravcu njihove zabrane, proizvoai su se okrenuli kreiranju vizuelnih imida koji kod gledalaca izazivaju prepoznavanje brenda (oznake) bez upotrebe teksta. Sponzorstvo sporta od strane proizvoaa duvana stvara idealne uslove za prenos pozitivnog imida sa takmienja, sportista ili asocijacija na njegove konzumente. Takoe, u itavom procesu prenosa takvog imida ne postoje nikakva upozorenja o tetnosti nikotina po zdravlje koji bi ga sigurno poremetio. Zato se favorizovanje publiciteta u procesu prenosa pozitivnog imida i odreuje kao osnovni zadatak marketing aktivnosti. Poetkom sedamdesetih godina jedna treina vrednosti ukupnog sponzorstva u sportu je dolazila od proizvoaa duvana, 1976. godine 16% itavog televizijskog sporta je bilo sponzorisano od strane duvanske industrije, a 1986. godine pet od prvih est sportskih takmienja, merene zastupljenou na televiziji, izraeno u asovima, bilo je sponzorisano od istih kompanija. Iako je jo 1965. godine zvanino zabranjeno reklamiranje duvana na televiziji, u Velikoj Britaniji ak 64 odsto ispitane dece tvrdi da je jasno videlo znak proizvoaa duvana. Jo 1970. godine kompanija British American Tobaco (BAT) definisala je kriterijume za sponzorstvo u sportu: sponzorisati samo glavna sportska takmienja i dogaaje sa obezbeenom nacionalnom televizijskom i drugom medijskom eksponiranou. Naslovno sponzorstvo je osnovni oblik angaovanja BAT-a i ono je nedeljivo sa drugim kompanijama.

50

Budetiranje u sportu Kada je na sport u pitanju, napomenimo da je razvoj marketinke funkcije ini prve korake.

Menaderske sposobnosti U ta, zapravo, ulae investitor? U proizvod ili uslugu? Najee ne! Ulae u ljude u menadersku ekipu. "Ono to je, u stvari, vano su ljudi. Biznis plan daje investitoru ansu da upozna ljude i sazna kakvi su oni, kakve su im vizije i filozofija, da vidi koliko se pameti zapravo krije iza tog plana." Investitor procenjuje koliki znaaj firma daje menadmentu kroz tri elementa: a) Menaderski tim. Tim je garancija uspeha. Rastue kompanije upravo vode timovi, a ne pojedinci. Investitori e se uvek opredeliti za prvoklasni menaderski tim i proizvod druge klase, nego obrnuto. Menaderski tim koji je u prolosti imao poslovni uspeh uvek privlai panju investitora. Biznis plan moe da bude i prilika da investitor pomogne preduzetniku da popuni prazninu u menaderskom timu. b) Iskusni menaderi. Investitori radije investiraju u iskustvo preduzetnika nego u potancijal proizvoda. c) Upravni odbor. Investitor procenjuje kvalitet i strunost upravnog odbora. esto je upravni odbor u prilici da nadomesti manjak strunih znanja menaderske ekipe. Minimalno to investitor oekuje od upravnog odbora jeste da on bude pojaanje menaderskom timu. Glavni investitori esto daju predlog za lanove upravnog odbora, a najee i sami ele da budu predstavljeni u upravnom odboru. To je preporuljivo, jer vei investitori (npr. banke) obezbeuju kako iskustvo tako i vane kontakte. Sportski menadment predstavlja proces predvianja, planiranja, organizovanja, rukovoenja, obezbeivanja kadrovske funkcije i kontrole ljudskih, materijalnih, finansijskih i drugih organizacionih resursa sportske organizacije, radi ostvarivanja utvrenih ciljeva. Sportski menadment je odgovoran za sve procese u sportskoj

51

Budetiranje u sportu organizaciji, pre svega, za sportsku stabilnost i pozicioniranost organizacije, sportske i poslovne rezultate (profit), radnu efikasnost, racionalnost trokova i dr. U isto vreme menadment predstavlja osnovu i pokretaku snagu razvoja sportske organizacije i sporta uopte. Sportski menadment, kao i u drugim oblastima ukljuuje skup znanja i vetina, neophodnih za obezbeivanje mnogih, a naroito ljudskih resursa kao najznaajnijih za dostizanje postavljenih ciljeva u sportu. Menadment u sportu otvara mogunost stvaranja vrhunskih sportista od najdarovitijih sportista, koji su prethodno proli sve faze selekcije. Takoe, sportski menadment mora biti osposobljen da iskoristi resurse proizvoda sportskog stvaralatva, pretvarajui ih u materijalno valorizovane vrednosti, koje e iznova biti upotrebljene u novom ciklucu stvaranja vrhunskih sportskih dostignua. Menadment u sportu mora da uoi i sve propratne, tzv. bone uticaje na sport, koji danas u modernom drutvu ine znaajne faktore, i da ih prilagodi svojim interesima i interesima sporta. Konano, efikasnost menadmenta jedne sportske organizacije merie se i u odnosu na iskorienost ostalih resursa, proisteklih iz imida kluba i njegovih sportista. Finansijski aranmani U ovom delu investitor, sponzor, trai najveu javnost, preciznost i konkretnost. Biznis plan treba da sadri iznose potrebnog kapitala i svrhe za koje e se upotrebljavati pojedini iznosi. Biznis plan treba da sadri: 1. Podaci o dobiti. Investitor oekuje dobit u odreenom vremenskom periodu (4 godine, koliko traje jedan sportski ciklus). Oekuje da se njegov poetni kapital uvea za vie od 5 -15% od stope inflacije. Visina dobiti koju investitor oekuje u sutini zavisi od stepena rizinosti investicija. to je vea rizinost investicija, vea je i dobit koju investitor od nje oekuje. Rizinost investicije, u sutini, odreuju: (a) priroda proizvoda - usluga i (b) menaderski tim. Nova preduzetnika ideja kao i pojedinani preduzetnik uvek nose vei rizik od zrelih proizvoda i iskusnog menaderskog tima. Investitori su po 52

Budetiranje u sportu pravilu konzervativni. Oni nisu samo zainteresovani da u nekom poslu mnogo zarade, ve im je vano da ne izgube novac koji su uloili. Investitori u najmanju ruku ele da povrate uloeni kapital. Zato je vano da im se pokae da u tom poslu ne mogu izgubiti. Izmeu preduzetnika i investitora se esto razvija prava borba u kojoj preduzetnik dokazuje maksimalni potencijal posla, dok investitor investira na elementima rizika koje on sadri. U najveem broju sluajeva prednost je na strani investitora jer (a) on u ovakvim situacijama uglavnom ima mnogo vie iskustva od preduzetnika i (b) investitor poseduje ono to je preduzetniku potrebno - novac. Na kraju su postigli dogovor koji donosi korist i jednoj i drugoj strani. Iz ovoga treba izvui pouku da preduzetnik mora da shvati potrebe investitora i njegov odnos prema riziku pre nego to mu prezentira svoj biznis plan. 2. Uslovi za "izlazak". Postoje etiri osnovna naina na koje investitor moe da izae iz posla, ili da iznese svoj novac iz firme: 1. Otkup deonica od osnivaa firme, 2. Pronalaenje novog investitora, 3. Preduzimanje od strane vee firme, 4. Javna prodaja. Uslovi izlaska iz posla nakon npr. 5 godina eli da zna svaki investitor. 3. Uee drugih investitora. Dobar nain da se privuku investitori jeste da im se pokae da su drugi investitori, posebno menaderski tim ve uloili u biznis ideju. Na taj nain njegov rizik se smanjuje. Tako npr. ako imate ideju na nivou od 9 milion

Documents

Budžetiranje u sportu