Analiza mediului

7/27/2019 Analiza mediului

http://slidepdf.com/reader/full/analiza-mediului 1/35

UNIVERSITATEA DIN BUCURESTI

FACULTATEA DE ADMINISTRATIE SI AFACERI

ADMINISTRATIE PUBLICA

ANUL III

MANAGEMENT DE PROIECT

ANALIZA MEDIULUI SI ANALIZA STAKEHOLDURILOR

CIURLIN CONSTANTINA ALINA-GR. 302

DIACONESCU INGRID-GR.302

FANTU ALEXANDRU-GR.302

DOBRIN DRAGOS-GR 302

CLAPON GABRIEL-GR 302

AVADANEI GEORGIANA-GR 301



Management de Proiect

Analiza Mediului si Analiza Stakeholdurilor



Introducere:

Pentru a ne referi la analiza mediului si la analiza stakeholderilor se cerceteaza cateva fenomene

economico-financiare la nivelul institutiilor sau al compartimentelor funcţionale din cadrul structurii saleorganizatorice.Pentru a derula un proiect este necesar sa se cunoasca si inteleaga atat cerintele beneficiarului cat si

situatia de fapt la nivelul acestuia ,la nivelul organizatiei care va derula proiectul si mediul in care se vadesfasura activitatea.Pentru a atinge obiectivele stabilite trebuie definit punctul de plecare,situatia existentala nivelul tuturor institutiilor implicate.

Analiza va stabili in primul rand situatia initiala si problemele existente.O problema este o stare de faptnegativa resimtita de cel implicat.Orice proiect prezinta un aspect functional,relativ la contextul sau,,unaspect tehnic,relativ la solutiile tehnice,precum si un aspect operational,relativ la costurile si caracteristicileoperationale.

Realizarea unui proiect se poate sintetiza prin urmatoarea intrebare:

Poate un proiect functional acceptabil (ce este de facut?) sa fie realizat cu o solutie tehnica accesibila(cum trebuie facut?) la un pret acceptabil (cu cine -cu ce se va realiza?) ?Pornind de la datele problemei formulate in tema proiectului analistul construieste un model ce contine

toate caracteristicile importante din punct de vedere al cerintelor beneficiarului.In urma analizei seelaboreaza un model al livrabilelor .Modelul este o abstractizare a ce trebuie sa faca sistemul dorit,nu cumtrebuie sa lucreze sistemul.In model bun trebuie sa poate fi studiat si criticat de experti din domeniulaplicatiei.El este o reprezentare abstracta a fenomenelor lumii reale de interes pentru proiectul in cauza.Modelul este rezultatul concret al fazei de analiza.Analiza nu este un proces mecanic . In multe specificatii lipsesc informatii esentiale ce trebuie obtinute decatre managerul de proiect si echipa sa din cunostintele sale generale sau de la beneficiar.

Deosebit de importanta pentru succesul proiectului este analiza mediului in care se desfasoara

acesta.Acesta vizeaza trei aspecte;1.Analiza mediului intern.Sunt incluse aptitudinile de management ,resursele existente,nivelul salariilor ,reglementarile legale privind locurile de munca ,problemele legate de grupuri minoritare,2.Analiza mediului extern.Sunt vizate probleme legislative ,politice ,sociale,economice si tehnologice.

Prin mediul institutiei se întelege ansamblul factorilor externi si interni ai acesteia, factori a caror existenta este susceptibila de a-i influenta comportamentul si performantele sale, afectând-o într-un felsau altul.

Termenul de stakeholder este folosit pe larg acum,pentru a desemna o persoana care are o pozitie”reala sau psihologica intr-o organizatie: este folosit pentru a include pe oricine are tranzactii semnificativecu ea, cum ar fi clientii, angajatii, furnizorii, distribuitorii, partenerii in companiile mixte, comunitatealocala, bancherii si actionarii. Este in general un termen normativexistenta si nu unul descriptiv, implicandfaptul ca utilizatorul crede ca mai multi mandatari au dreptul de a determina ce se intampla in organizatie,simai precis in firma, in locul proprietarilor.

Teoria stakeholderilor reprezinta teoria conform careia o firma trebuie condusa dupa intereseletuturor STAKEHOLDERS (clienti,angajati,furnizori,distribuitori,societati,bancheri si actionari) in loc deactionari (SHAREHOLDERS).Numele mandatar a fost inventat de academieni,pentru a contracara parereaca principala responsabilitate a conducerii de varf era maximizarea valorii pentru actionari(SHAREHOLDER VALUE).

Teoria mandatarilor nu are nicio valabilitate legala (inca). La un nivel este banala (de ce o conducererationala isi poate permite sa treaca peste interesele clientilor sau urnizorilor?). La alt nivel este practic

inutila, deoarece nu i se poate spune managementului cum sa schimbe interesele unui grup cu intereselealtuia cand exista un conflit de interese: conducerea trebuie sa fie prioritara fata de mandatar.



In mod sigur conducerea trebuie sa se gandeasca mult la relatiile sale cu fiecare grup de interese.Pentru o anumita firma,intr-un anumit moment, unii dintre mandatari vor avea o importanta mai mare decataltii si vor trebuii sa fie cultivati mai mult sau mai putin. In masura in care teoria mandatarilor cauzeazaastfel de rationamente, poate avea unele utilizari. Este general acceptat ca firmele trebuie sa fie apropiatede clientii lor,chiar obsedate de acestia, si ca satisfacerea clientilor este cruciala; dar nicio firma nu renunta

la marfurile sale pentru mult timp sau neglijeaza total interesele sale comerciale.Teoria mandatarilor nu este in totalitate gresita, ci ca este vaga si slaba intelectual. Fundamental,incearca sa raspunda unei intrebari gresite: dupa ale cui interese trebuie condusa firma? Aceasta este ointrebare precisa, legitima, care necesita un raspuns precis, legal: actionarii cu conditia ca drepturile legaleale celorlalti sa fie indeplinite. Dar intrebarea in sine nu ajuta la nimic, dupa cum poate sustine oricine alucrat intr-o firma. Conducatorii stau sa se gandeasca la prioritatiile mandatarilor inainte de a actiona?

Nu,si nici nu trebuie. In schimb,ei actioneaza, in parte ca raspuns la presiunile comerciale, dar (daca sunt buni) incearca sa conduca firma inainte spre mai mult si mai bun”: standarde ridicate,produse si servicimai bune, relatii mai bune cu indivizii care sunt importante si valoroase pentru firma, o calitateridicata, cresterea cotei de piata,profituri mai mari,o calitate sporita a angajatilor, relatii de lunga durata cuclientii si furnizorii, respingerea concurentilor si o intreaga serie de obiective amestecate, interdependente

care au o manifestare concreta in actiune si un sentiment al progresului. Managerii si toti angajatii dinfirma au nevoie de un obiectiv de ansamblu, un sentiment al scopului,cauzei sau misiunii,care este mai binesatisfacut de un scop concret decat de o constructie teoretica legata de intrebarea pe cine serveste firma.

Cand Henry Ford a fost intrebat care este scopul companiei sale in 1909,nu s-a balait despre mandatari(termen care nu fusese invatat) sau actionari (existau,dar nu fusesera transformati intr-un zeu),ci aspus,simplu, democratizarea automobilului”. A servit clientul,angajatii si actionarii, fara sa se gandeascala ele, ci obtinand ceva de reala valoare.

Firma in relatiile cu factorii de influenta:



Definirea cadrului de referinta presupune în primul rând o delimitare precisa a pietei geografice dereferinta. M.Porter considera ca piata de referinta poate fi identificata cu ajutorul indicilor de import sia celor de export.

In anul 2008,comparativ cu anul precedent,dinamica exporturilor de bunuri a devansat dinamicaimporturilor de bunuri,continuand trendul pe care s-a inscris incepand din luna decembrie 2007.



Dupa ce toate etapele au fost strabatute ,o ultima analiza a contextului concurential este analiza profilului si nivelului concurential ( analiza comparativa ),situata exact la interfata analizei interne cu ceaexterna, reprezinta etapa cu cele mai mari castiguri din punctul de vedere al diagnosticului competitivitatii.



Analiza mediului

1. Insemnatatea cunoasterii si analizei mediului ambiantO putenica influenta asupra rezultatelor activitatii organizatiei o exercita mediul in care aceasta

activeaza ,fizionomia si mecanismul lui de functionare precum si capacitatea organizatiei de a fructificaoportunitatile si a evita primejdiile pe care i le furnizeaza prin sincronizarea actiunilor ei cu schimbarile dinconfiguratia mediului.De aceea se impune cu necesitate cunoasterea continutului si a cerintelor mediului,precum si a modificarilor cantitative si calitative care apar in sfera lui,chiar anticiparea evolutieiviitoare a mediului astfel incat organizatia sa se poata adapta la noua lui structura.

Preocuparea specialistilor teoreticieni si practicieni de a analiza mediul este determinata de faptul ca,in prezent,organizatiile furnizeaza intr-un mediu concurential si foarte dinamic,mai ales datorita evolutiei fara precedent a tehnologiei,un mediu in care apar noi legi,se utilizeaza strategii concrete de cucerire a

pietelor,scade fidelitatea cumparatorilor ,mai ales datorita unei diversificari accelerate a produselor siserviciilor oferite de producatori.Studiile efectuate in S.U.A. si Europa au evidentiat avantajele importante pe care organizatiile le pot

avea in urma analizei mediului.Intre acestea,cele mai importante ar fi: Constientizarea mai puternica din partea echipei manageriale a modificarilor survenite in mediul

ambient; Planificarea strategica si decizii mai eficiente; Eficienta sporita de conducere; Analize industriale si de piete mai bune; Rezultate superioare in activitatea externa;

Alocarea mai eficienta a resurselor; Planificarea mai eficienta a consumului de energie.

2.Continutul,rolul si analiza mediului organizatiei

Mediul organizatiei reprezinta ansamblul subiectilor,fortelor si conditiilor interne si externe ininteriorul si sub actiunea carora managerul stabileste si mentine relatiile cu clientii.El constituie premiza sicadrul ce asigura elaborarea celei mai adecvate strategii,tinand seama atat de forta,cat si de slabiciunileorganizatiei,atat de punctele tari cat si de cele slabe.

Mediul ambiant are doua componente:mediul intern si mediul extern,caracterizate prin elementespecifice si modalitati proprii de actiune in cadrul organizatiei.

In literature de specialitate se remarca preocuparea pntru analiza mediului extern,pentru unii autorimediul intern este o componenta a micromediului.

Desigur,pentru activitatea organizatiei rolul essential il are mediul extern,dar conform opticii demarketing nu se poate face abstractie de mediul intern al organizatiei,deoarece strategia organizatiei este

parte a politicii interne a acesteia.1. Mediul intern al organizatiei reflecta totalitatea activitatilor si conditiilor in care compartimentul de

marketing isi desfasoara activitatea ,precum si raporturile pe care le intretine cu celelalte compartimente.Elare un rol deosebit asupra oprtunitatii,organizarii si eficientei mixului de marketing,reprezentand cadrul cetrebuie adaptat cerintelor mediului extern si,totodata,sistemul care aplica si verifica orientarile sischimbarile impuse de activitatile de marketing.

Principelele componente ale mediului intern al organizatiei sunt:conducerea si stilul de conducere al

acesteia,organizarea interna reflectata in organigrama,resursele materiale si umane si bineinteles variabilele



ce alcatuiesc mixul de marketing.Ele reflecta atat motivatia ce sta la baza activitatii organizatiei,cat siexperienta sa tehnica,comerciala,comunicationala,accesibilitatea la informatie etc.

Un rol important asupra mediului organizatiei il are cultura organizationala.In lucrarea Managementul instituţiilor publice ” (cap.XIII, Bucureşti, 2003 ) Paul Marinescu prezintacultura organizationala astfel: forţa” invizibilă din spatele lucrurilor uşor observabile şi tangibile din

cadrul organizaţiei, este energia socială ce determină oamenii să manifeste un anumit tip decomportament”. Cultura organizationala se formează datorita interacţiunilor repetate între membrii organizatiei, a

aducerii în comun a credinţelor si valorilor indivizilor care o alcătuiesc deşi exista factori modelatori puternici care o particularizează cum ar fi: stilul de conducere si implicit modul de luare a deciziilor,nivelul de formalism, structura de organizare, politicile si know-how-ul şi mai toate sistemele care oferăvaloare si suport unui anumit tip de munca si unui anumit tip de comportament.

Într-o companie CO ne ajută să înţelegem diferenţele ce apar între ceea ce este declarat în mod formalde către managerii diferitor nivele şi ceea ce se întâmplă cu adevărat în cadrul organizaţiei. Deoarece definirea conceptului de cultură organizaţională este destul de deficilă, exită totuşi, multiple încercări de a identifca esenţa acestei noţiuni. In continuare vă pro punem cîteva abordari ale concepului de

cultura organizatională oferite de diferiti specialişti din acest domeneniu. CO este personalitatea unei organizaţii (McNamara, 1997) CO este un sistem unitar de gândire al membrilor unui grup care îi diferenţiază de alte grupuri

(Hofstede, 1991) CO este definită prin modele de valori şi credinţe împărtăşite, care produc, în timp, norme

comportamentale adoptate în soluţionarea problemelor organizaţiei (Hofstede, 1991) CO este un ansamblu de credinţe şi ipoteze fundamentale, împărtăşite de membrii unei organizaţii,

care operează într -un mod inconştient, care permit să se rezolve probleme şi care trebuiesctransmise celor noi. ( Paul Marinescu 2003)

Din analiza acestor definiţii vedem că pe de o parte CO ţine de anumite regurli scrise sau nescrise dincadrul unei organizaţii pe care în mod binevol şi conştient le respectă şi le împărtăşesc toţi membtiiorganizaţiei, iar pe de altă parte de personalul ce activează în organizaţie, prin intermediul căruia se creeazăşi se dezvoltă această cultură. Mai mult decît atît, personalul este acela care face vizibilă şi recunoscutăcultura organizaţională pentru mediul extern, influinţind atît asupra imaginii cît şi asupra rezultatelor activităţii companiei în care activează.

Cultura organizationala exista indiferent de organizatie, este cea care “leaga organizatia” intr -un lant desemnificatii tacite care ofera intelesuri specific umane tuturor activitatilor si proceselor organizationale. Inacelasi timp este factorul de rezistenta cel mai important in orice demers de schimbare, indiferent deanvergura acestuia.

Unul din factorii cei mai importanti in construirea culturii organizationale se datoreaza particularitatilor interactiunilor dintre angajati, a leadership-ului si a calitatii comunicarii organizationale.

http://www.elfconsulting.ro/showdef.php?nrdef=40






MACROMEDIU

Ecologic

Juridic

Social,cultural,

educational

Furnizori

Intermediari

Clienti

Concurenti

Organisme

publice

MICROMEDIU

Conducerea superioara

Organizarea interna

Resurse

materiale,financiare,

umane

Mix de marketing

EXTERN

INTERN

MEDIUL

ORGANIZATIEI

Economic

Tehnic

Demografic



2.Mediul extern al organizatiei reflecta ansamblul factorilor ce exercita direct sau indirect influente

asupra acesteia si se afla in afara sistemului ei de control,dar care determina performantele ei.Datorita complexitatii si multidimensionalitatii mediului in care se desfasoara activitatea organizatia,in

literature de specialitate exista inca numeroase puncte de vedere cu privire la conceptual de

“mediu”extern.Astfel,la modul cel mai general,Ph. Kotler considera ca mediul extern reprezinta totalitateafortelor necontrolabile la care firma trebuie sa-si adapteze politica si se constituie din participantii si forteleexterne care au influenta asupra posibilitatilor ei de a dezvolta si mentine tranzactii avantajoase.Mediulextern exprima ansamblul conditiilor de natura eterogena ce exercita influenta directa sau indirectamodului in care organizatia isi desfasoara activitatea ,constituind cadrul de manifestare capabil sa surprindaevolutiile convergente si divergente dintre componentele sale care pot sa favorizeze sau sa franezederularea actiunilor ei.

Scopul procesului de analiză a mediului externAnaliza mediului extern vizează studiul acelor variabile majore prin care mediul imediat sau cel lărgit

influenţează întreprinderea, furnizând diagnosticului informaţii asupra situaţiei strategice complementare în

raport cu cele oferite de analiza internă. Fie că sunt realizate in cadrul contextului concurenţial, fie că privesc contextul general al macromediului, analizele realizate la acest nivel au scopul de a sesizaoportunităţile şi ameninţările care există, dar şi de a identifica factorii cheie de succes ai sectorului deactivitate, veritabile variabile strategice externe pe care toate întreprinderile trebuie să le cunoască şi să lestăpânească pentru a supravieţui.

O oportunitate reprezintă o evoluţie a mediului extern apreciată ca având un efect pozitiv asupraîntreprinderii. De exemplu, apariţia unor noi pieţe sau a unor noi tehnologii reprezintă cele mai clasiceoportunităţi pentru o firmă. O oportunitate este cu atât mai notabilă cu cât probabilitatea de succes şiatracţia ei sunt mai ridicate şi cu cât este mai rapid sesizată decât concurenţii.

O ameninţare reprezintă o evoluţie a mediului extern cu efect previzibil negativ pentruîntreprindere. O scădere continuă a puterii de cumpărare a populaţiei în condiţiile economice actualereprezintă practic o ameninţare majoră pentru toate întreprinderile. O ameninţare este cu atât mai gravă cucât are şanse mai mari de a se produce şi cu cât afectează mai profund competitivitatea întreprinderii încazul în care ea devine realitate.

Câteva tipuri de ameninţări şi oportunităţi potenţiale ale mediului extern al unui sistem de afaceri:ameninţări: tendinţa substituirii produselorl, diminuarea resurselor de materii prime, deschiderea pieţeinaţionale pentru produsele străine, diminuarea subvenţiilor pentru export, creşterea preţurilor şi reducerea

puterii de cumpărare. oportunităţi: creşterea unei anumite pieţe cu 30%, creşterea comerţului internaţional, noi sisteme detransport mai economice, apariţia unor tehnologii şi a unor echipamente mai performante.

Daca avem in vedere locul si rolul participantilor la mediul organizatiei,interactiunea si intensitateacu care actioneaza fortele constitutive,precum si influentele pe care le exercita ,putem delimita douacomponente:micromediul si macromediul.

Micromediul este reprezentat de partincipantii la mediul cel mai apropiat organizatiei care afecteaza posibilitatile acesteia de a-si deservi clientii.

Macromediul este desemnat de fortele sociale cu raza mare de actiune care afecteaza toti participantiila micromediul organizatiei



A.MACROMEDIUL FIRMEIMacromediul organizatiei este format din sistemul factorilor exogeni care actioneaza indirect asupra

acesteia,prin intermediul elementelor micromediului,exercitandu-si influenta pe o arie larga si pe termen

lung.Sunt factori de ordin general pe care organizatia nu-i poate controla.Acesti detinatori de interese,cumii numesc adesea specialistii,influenteaza organizatiile in conducerea afacerilor,dar unii sunt de interesminor pentru activitatea organizatiei(actionarii,bancile,etc.),iar altii au o influenta majora,ca de exemplu:massmedia,miscarile pentru protectia consumatorilor etc.

Macromediul detine locul esential in ceea ce priveste orientarea activitatii organizatiei in conformitate cunevoile societatii,el influentand actiunile acesteia prin mai multe tipuri de comportament:comportamentulcumparatorului si distribuitorului,comportamentul si pozitia concurentei si comportamentul gevernamental.

Dinamica si complexitatea macromediului determina ample modificari in activitatea organizatiei,ce potconduce la discontinuitate in activitatea ei,cu multiple implicatii,in functie de marimea si profilulactivitatii,dar si de zona in care ea actioneaza.Deoarece elementele macromediului nu evolueazasimultan,in aceeasi directie si cu aceeasi intensitate,efectele declansate asupra organizatiei sunt deosebite.

Desi ampla si diversa,interactiunea mediu-firma,dupa cum evidentiaza J. Stoner,se poate sintetiza subforma celor trei tipuri de mediu: Mediul stabil-constituie tipul de referinta in cadrul analizelor.El este doar un moment de scurta durata

si de aceea apare ca o exceptie in perioada de asa-zisa liniste.Se caracterizeaza prin modificari la intervalemari,cauza reprezentand-o evenimente esentiale,care sunt usor de prevazut,si de aceea pune putine

probleme de adaptare a organizatiei.Acest tip de mediu asigura stabilitatea,dar nu este un tip caracteristic,seintalneste destul de rar in ultimele decenii. Mediul schimbator-se caracterizeaza prin permanente modificari,care in genere sunt previzibile.Ele

constituie baza anticiparilor.Acest tip de mediu imprima o viziune prospectiva organizatiei,ceea ce-i da posibilitatea sa-si stabileasca cele mai potrivite mijloace si forme in vederea confruntarii cu ceilalti.Pare safie tipul obisnuit de mediu cu care se confrunta organizatiile in etapa actuala. Mediul turbulent-este definit de schimbari foarte accentuate,frecvente,bruste,in directii

imprevizibile,adesea transformatoare,ceea ce supune organizatia la presiuni deosebite,punandu-i problemedificile de adaptare,in general greu de anticipat.De regula,este specific ramurilor de varf,deci nu arecaracter dominant.Pentru a face fata acestui tip de mediu,organizatia trebuie sa se caracterizeze prinflexibilitate,suplete,elasticitate a structurilor,in vederea adoptarii rapide la un nou mod de actiune,la noimetode.

Macromediul firmei reprezinta ansamblul factorilor (variabilelor) incorporabili ce constituie climatulgeneral in care acesta isi desfasoara activitatea.

Studiul macromediului întreprinderii permite depăşirea orizontului mediului concurenţial deoareceanalizează o serie de factori externi care afectează în mod uniform un mare număr de sisteme de afaceri (nu

numai firmele din sector). Aceşti factori, care la prima vedere par foarte îndepărtaţi şi fără repercursiuniasupra viitorului întreprinderii, au în realitate o influenţă indirectă asupra acesteia, în timp ce influenţainversă este limitată.

Categor ii le de factor i ai macromediului ( elementele analizei PEST)

Varietatea şi multiplicitatea factorilor ce intervin în macromediul întreprinderii impune gruparea şianaliza lor în cel puţin patru categorii clasice distincte: politico-legali (P), economici (E), socio-culturali(S) şi tehnologici (T).Obiectivul analizei PEST este analiza mediului extern indepartat al organizatiei.Aceasta poate fi privita

binivelar:



*Nivelul HARD (factorii sunt usor observabili,direct cuantificabili) Factorii economici Factorii tehnologici

*Nivelul SOFT (factorii sunt relativ greu de observat,indirect cuantificabili) Factorii sociali Factorii politici

De obicei ,primul pas in realizarea analizei este schita explicita care este de fapt o increngatura derelatii cauzale.Cel care o realizeaza raspunde la doua intrebari:1.Care sunt factorii care influenteaza decizia de a realiza un anumit lucr?2.Care sunt efectele realizarii lucrului asupra individului ,asupra mea,asupra echipei,asupra organizatiei?

Se trece la gruparea celor gasite intr-o forma organizata .Factorii sunt grupati pe cele patrucategorii:politic,economic,social,tehnologic.

a)Factorii socio – culturali-se refera la modelele de comportament ale consumatorilor pe o anumita piata

Exista doua tipuri de variabile:1.Socio-demografice:*leagate de individ direct:sex,varsta,stare civila,etnie,educatie,venit.

*agregate:numarul celor care lucreaza part-time,numarul celor care au douaslujbe,numarul somerilor,numarul pensionarilor.

2.Sociologice:*traditionalism-modernism-postmodernism*deschidere spre inovatie.

Examinand statisticile si tipul oamenilor dintr-o societate, trendurile si modificarea structurii populatiei, se pot face anticipari asupra comportarii consumatorilor de pe o anumita piata, desigur numai in

masura in care nevoile, dorintele si preferintele acestora sunt corelate cu caracteristicile demografice aleacestora: varsta, sexul, starea civila, ocupatia si rasa.Modificarile demografice pot privi:distributia pe grupe de varsta a populatiei. In Romania, de

exemplu, scaderea ratei natalitatii in ultimii 10 ani este responsabila pentru declinul pietei pentru copii;cresterea grupului de varsta intre 15 - 25 ani a dus la o substantiala expansiune a pietei casetelor audio si aCD-urilor.

Minoritatile nationale. In tara noastra, de pilda, populatia minoritara a romilor este in continua crestere.Vizarea acestui segment subcultural a devenit din ce in ce mai importanta acolo unde diferentele etniceafecteaza nevoile cumparatorului. Casele de discuri, ca sa luam ca exemplu tot domeniul muzicii, au creatastfel de produse speciale pentru ei, fiind foarte profitabile. Sau in Anglia, producatorii de cosmetice aucreat produse speciale care au ca tinta grupurile subculturale, devenind marci foarte cunoscute si

profitabile.Familia medie (menajul mediu). Cresterea ratei divorturilor, mariajul la varste tot mai inaintate si o ratascazuta a natalitatii au dus la reducerea dimensiunii medii a familiei si, implicit, la cresterea numarului demenaje. Pentru specialistii in marketing, de un interes deosebit se bucura menajele cu venituri mari siobligatii financiare mici, predispuse a cheltui bani pentru bunuri luxoase si durabile si servicii de calitate.Ele reprezinta o tinta importanta pentru producatorii hi-fi, operatorii de turism si restaurante, casele demoda etc.

Prin analizarea gradului de cultura al unei societati se pot identifica principalele credinte, valori sinorme comportamentale dupa care se conduce societatea, acest lucru oferind o serie de indici asupra

preferintelor populatiei pentru produse sau servicii. Unele credinte sunt relativ stabile, nemodificandu-sesemnificativ de la o generatie la alta, datorita efortului depus de institutiile educationale (scoala, biserica,



justitia etc.). De exemplu, importanta onestitatii si valoarea vietii umane -; ce tin de credinta morala -; sementin de milenii in cvasitotalitatea societatilor. Multe din celelalte norme culturale, insa, s-au schimbatdramatic. Astfel, influenta religiei a scazut, mariajul nu mai este o conditie prealabila pentru alcatuireafamiliei, divortul si recasatoria au creat noi tipuri de familie, s. a.

Unele schimbari culturale au avut un impact major asupra marketingului, vizibil mai ales in tarileoccidentale dezvoltate. Sa luam in discutie rolul femeii in societate, rol care s-a modificat dramatic inultima jumatate de secol. Faptul ca femeile s-au dedicat tot mai mult si unei cariere profesionale, a facut cacea mai mare parte din activitatile menajere specifice lor sa fie preluate de masini de spalat, aspiratoare ,roboti de bucatarie si alte aparate casnice, usurandu-se astfel munca si scurtand enorm timpul destinatacestora. Aceasta modificare a statutului femeii in societate a dus la dinamizarea industriei de aparaturacasnica si, implicit, la o continua crestere a pietei bunurilor de uz casnic. Sau, un alt exemplu: lipsalocurilor de parcare din orase a facut ca supermarketurile sa se mute in afara oraselor construind parkinguriuriase si oferind o mare varietate de produse astfel incat sa fie posibila aprovizionarea menajelor, cel putin

pentru o saptamana, dintr-un singur loc. De asemenea, au fost create fast-food-uri, care pot scuti tot mai

multi oameni de problema gatitului. Credem ca aceste exemple sunt suficiente pentru a evidentia faptul caschimbarile culturale si oportunitatile de marketing merg “mana-n mana”.

b) Factorii tehnologici - vizeaza amplificarea potentialului economic al societatii

In epoca actuala,mediul tehnologic,constituie cadrul de dezvoltare a organizatiei si prezinta o multitudinede incidente asupra acesteia,care vizeaza toate domeniile de activitate ,toate compartimentele ei,in modconcret prin: inventii si inovatii , produse noi,orientarea fondurilor destinate cercetarii-dezvoltarii , nivelultehnic al utilajelor disponibile pentru a fi cumparate , calitatea tehnologiilor care pot fi achizitionate ,calitatea cercetarilor tehnice la care are acces ,numarul brevetelor si licentele inregistrate, capacitateacreativ-inovativa a sistemului de cercetare-proiectare etc.

Pentru specialistii in marketing noile tehnologii sunt importante din urmatoarele motive:-Creeaza noi moduri de a satisface nevoile consumatorilor. De exemplu: nevoia de a asculta muzica de

o calitate mai buna, de a face calcule mai rapid si de a elimina toate petele de murdarie de pe hainelespalate a fost satisfacuta -; gratie noilor tehnologii -; prin inlocuirea magnetofonului cu CD-ul, riglei decalcul cu calculatorul si, respectiv, a detergentilor obisnuiti cu detergenti biologici.Pot identifica si satisface nevoi latente. Un exemplu in acest sens poate fi tigaia teflon (care, spre deosebirede tigaia clasica, nu lipeste produsele preparate), rodul unui program spatial al S.U.A.; initial teflonul a fostcreat pentru navetele spatiale.

-Modifica modelele cererii. Tehnologiile viitorului prevestesc reintoarcerea la o economie de tip casnic,multi oameni urmand sa devina producatori independenti de “bunuri informatice” si mai putin de marfuri

clasice. In aceste conditii, piata transporturilor de calatori, piata mobilei pentru birouri, piata produselor decatering se vor reduce dramatic.- Poate modifica natura concurentei. Cartile de credit si bancomatele, de exemplu, sunt mult mai

comode pentru utilizatori decat cozile la banci; internetul reduce cererea pentru servicii postale. Nu va trecemult pana ce elevii vor invata singuri, acasa, cu ajutorul unor programe speciale si nu cu ajutorul

profesorilor. Se intelege ca, in aceste conditii concurenta provine in mod indirect de la progresul tehnico-stiintific, de la nevoile tehnologiei.

- Poate ajuta la descoperirea de noi consumatori. Prin noile tehnologii de congelare, de exemplu, s-areusit adaugarea ciocolatei la inghetata (nu doar a gustului de ciocolata), reusindu-se ( datorita noului

produs ); sa fie atrasi noi consumatori.



c) Factorii economici- care se concretizeaza intr-un sistem de fenomene (variabile) economice simodalitati de alocare a resurselor in societate.

Factori i economici sunt cei care formează mediul economic în care operează organizaţia. Analiza

mediului economic a unei ţări presupune, de exemplu, studierea principalelor variabile macroeconomice:rata creşterii economice, soldul contului curent, datoria externă, dependenţa de exporturi, inflaţia, ratadobânzii, raporturile dintre economii şi investiţii, raportul dintre serviciul datoriei externe şi PIB. Agenţiilede risc utilizează aceste criterii economice, alături de cele politice, în calcularea indicelui de risc de ţară,indicator sintetic al oportunităţilor şi ameninţărilor acestui sistem.

Principalii factori economici ce pot fi analizaţi sunt deci: rata inflaţiei şi a dobânzii, cursurile deschimb valutar, PIB şi deficitul bugetar, rata şomajului, productivitatea muncii, tendinţele bursiere,fluctuaţia preţurilor, rata sărăciei şi consumul populaţiei.

d) Factorii politico-juridiciFactorii economici evidentiati mai sus rezulta, de obicei, din initiativele politice menite sa

imbunatateasca performantele economiei si bunastarea oamenilor, insa influenta guvernului este resimtitasi prin legislatia introdusa.

Legislatia care supravegheaza afacerile, urmareste, in general, trei obiective: protejarea consumatorilor; protejarea concurentei; protejarea societatii.Legislatia privind protectia consumatorilor are ca scop impiedicarea firmelor sa profite de pe urma lor.

In esenta, aceasta legislatie are in vedere:asigurarea unui standard minimal al produselor si serviciilor; controlarea modalitatilor de vanzare si a

informatiilor oferite cumparatorului despre produsele oferite; evitarea inducerii in eroare a cumparatoruluiin ceea ce priveste pretul; condamnarea practicii necinstite.

Legislatia privind protectia societatii (specifica marketingului societal) ii apara pe consumatori deconsecintele propriilor lor decizii nefericite. Astfel, ii protejeaza pe copii de produsele ce le fac rau :droguri, alcool si tutun si nu le permite sa conduca automobilul pana la o anumita varsta (Romania: 18 ani,Canada: 16 ani). De asemenea, ii obliga pe conducatorii auto sa fie asigurati pentru eventuale accidente, inscopul compensarii daunelor produse altora. O astfel de legislatie creaza, pe de o parte, oportunitati, iar, pede alta parte, pentru marketing reprezinta amenintari. Cei care respecta cu strictete aceasta legislatie auavantaj asupra concurentei, desi le poate spori costurile.

Prin legislatia privind protectia concurentei sunt protejati producatorii inventatori de concurenta. Deexemplu, cand pe piata se lanseaza un nou produs (serviciu sau tehnologie), firmele trebuie protejate astfelincat concurentii sa nu copieze produsul dupa lansarea lui pe piata, daca nu chiar inainte. Protectia serealizeaza sub forma patentelor, care sunt documente legale ce garanteaza inventatorilor exclusivitateavinderii inventiilor. In termeni de marketing acest lucru permite firmelor sa-si lanseze produsele noi si sa

cucereasca pietele fara sa se teama de concurenta, ceea ce in conditii normale inseamna un profit ridicat pedurata de acordare a patentului. O alta forma de protectie impotriva concurentei este inregistrarea marcilor.O marca de piata care poate include un logo, un cuvant, un simbol, un desen sau o culoare distincta oriforma speciala a literelor, nu poate fi copiata pe teritoriul geografic pentru care a fost inscrisa. Ca si

patentul, ea impiedica imitatorii sa profite de un proces indelungat si costisitor, care in fapt inseamnaconstruirea imaginii firmei in cauza.

In multe tari, companiile sunt de obicei interesate sa mentina legislatia care protejeaza afacerile laminimum, deoarece se poate dovedi restrictiva si costisitoare daca o aplica, dar si mai costisitoare atuncicand sunt actionate in justitie. De aceea, ele apeleaza la autoreglementare -; prin coduri de conduitavoluntara -; luand-o inaintea legislatiei. De exemplu, in Anglia, producatorii de tigarete au stabilit un codde comportament privind publicitatea, reusind sa evite interzicerea reclamei la tigari care se practica in alte

tari.



EXEMPLU:

AMPRENTA POLI TICULUI IN MEDIUL DE AFACERI

Credintele politice ale guvernelor au un impact major asupra mediului de afaceri.Ele se reflecta maiales in politicile economice,mai ales cele care vizeaza cresterea economica.De exemplu,poate fi mentionat cazul extrem al blocului sovietic,care prin planificarea de la nivel central,a influentat major forma de

propietate ,structura organizationala,lipsa de profitabilitate si eficienta a activitatii economice.Un alt aspect se refera la faptul ca in situatii de somaj ridicat sau alte probleme sociale grave,europenii cautavinovati.Uneori se considera ca politica din domeniul imigrarii pe care o practica acel stat este la bazaacestor probleme.In Vitrolles(sudul Frantei)puterea a fost castigata printr-un program care prevedea lege

si ordine,reducerea taxelor si o politica activa de lupta impotriva imigrantilor.Fortele de politie s-auimbracat in tinute ce aminteau de regimul fascist,se dadea premiu de 800 franci pentru fiecare copil nascut care era francez.Tribunalul a considerat acest lucru ca ilegal.Totusi sprijinul pentru Frontul National acrescut in randul membrilor mai tineri din clasa de mijloc care sunt concurati de imigrantii din Africa .

In afara de aspctele morale ale discriminarii rasiale si religioas,.o astfel de politica impiedica functionarea pietei unice care promoveaza libera circulatie a fortei de munca si a capitalului sioportunitati egale pentru toti.Sudul Frantei este dependent de agricultura si turism ,astfel ca potentialiiinvestitori pot evita aceste zone.

Cei patru stimulatori ai schimbarii nu actioneaza independent sau paralel ciei se afla in interactiune si pot genera schimbari imprevizibile. Interacţiunea lor poate avea următoarea reprezentare grafică:

Analiza PEST se realizeaza cu un efort considerabil si presupune lucrul interdisciplinar.Din acestmotiv sunt angajati experti in socologie,in economie,in politologie,in tehnologie care realizeaza previziuni

pe cele patru dimensiuni.

Analiza macromediului reprezinta procesul scanarii si monitorizarii mediului, în vederea identificariiatât a tendintele pozitive prezente si viitoare (adica a oportunitatilor), cât si a tendintelor negative (adica aamenintarilor) care pot influenta abilitatea firmei de a-si atinge scopurile.

Analistii de mediu ar trebui sa se concentreze pe identificarea punctelor forte existente si potentiale, a punctelor slabe, oportunitatilor si amenintarilor sugerate prin componentele mediului firmei. Strategiitrebuie sa interpreteze rezultatele analizei de mediu în lumina întelegerii profunde a operatiunilor companiei.

P E

S T



Analiza SWOT (sau TOWS) reprezinta o metoda de audit a organizatiei si a mediului acesteia, fiindconsiderata prima etapa a planificarii strategice. Metoda îi ajuta pe specialisti (marketeri) sase concentreze asupra aspectelor relevante; odata identificate, acestea se transforma în obiective de

marketing. Poate fi folosita împreuna cu alte metode de audit si analiza, cum ar fi analiza PEST.

Analiza SWOT are doua dimensiuni:-analiza factorilor interni, adica a punctelor forte (strenghts) si a punctelor slabe (weaknesses); -analiza factorilor externi, reprezentati de oportunitatile (opportunities) si amenintarile (threats) cu careorganizatia se confrunta.

1. Puncte fortePunctele forte sunt acei factori care fac ca o organizatie sa fie mai competitiva decâtcelelalte firme concurente de pe piata. Punctele forte reprezintaavantajul distinctiv al unei companii din punct de vedere al activitatii sau resurselor pe care le are, care

sunt superioare competitiei.Punctele forte sunt de fapt resurse sau capacitati pe care le are organizatia si care

pot fi folosite efectiv pentru a-si atinge obiectivele în ceea ce priveste performanta.Identificate prin prisma pozitiei relative a firmei analizate fata de competitorii sai,

punctele forte se manifesta ca avantaje (atuuri) competitive în raporturile ei cu concurenta

2. Slabiciuni (puncte slabe)Un punct slab reprezinta o limitare, o greseala sau un defect în cadrul organizatiei

care o împiedica sa-si atinga obiectivele. Reprezinta ceea ce nu face bine organizatia sau punctele în care are capacitati sau resurse inferioare în comparatie cu competitia.

Cele mai periculoase slabiciuni sunt cele care se refera la combinatia de elementecheie de succes specifice sectorului de activitate în care actioneazaîntreprinderea. Ele sunt prezentate sub denumirea de vulnerabilitati cheie.

Identificarea celor mai importante puncte slabe ale firmei analizate si în special avulnerabilitatilor cheie cu care se confrunta, a cauzelor care le-au generat si a actiunilor ceurmeaza a fi întreprinse pentru atenuarea sau eliminarea lor reprezinta una dintre cerintelede baza ale evaluarii potentialului firmei. Neglijarea acestora poate afecta grav evolutia înviitor a firmei si situatia sa economico-financiara.

3. Oportunitatea (ocazia) mediuluiOportunitatile includ orice situatie curenta sau viitoare favorabila în mediul organizatiei cum ar fi o

tendinta, schimbare sau o necesitate de care nu s-a tinut cont, care sprijina cererea pentru un produs sauserviciu si permite organizatiei sa-si îmbunatateasca pozitia sa competitiva.Oportunitatile pot veni din schimbari în tehnologie si piete, la nivel micro si macroeconomic; schimbari

în politicile guvernamentale ce afecteaza domeniul de activitate al firmei analizate; schimbari alemodelelor sociale, profilurilor populatiei, ale felului de viata etc., evenimente locale.

Ocaziile pot aparea în diferite domenii . economice, sociale, politice, tehnologice, etc. ale mediului largsi ale celui de competitie. Un loc important în sfera ocaziilor mediului concurential îl detin oportunitatilede piata care, atunci când firma urmareste valorificarea lor, se concretizeazaîn adoptarea unor strategii de extindere a pietelor existente sau de patrundere pe noi piete caracterizate prinnumite nevoi primare, similare sau diferite în raport cu cele curente.



4. Amenintarile mediuluiReprezinta o primejdie ce poate aparea ca urmare a unei evolutii sau tendinte nefavorabile a acesteia,

care, în lipsa unei reactii de contracarare sau aparare din partea firmei, va provoca o dauna în activitatea

acesteia, concretizata, spre exemplu, în deteriorarea situatiei financiare, reducerea vânzarilor, scadereacotei de piata, etc.O amenintare include o situatie nefavorabila, tendinta sau schimbare iminenta în mediul unei organizatii

care prejudiciaza sau poate prejudicia ori ameninta abilitatea organizatiei de a concura. Poate fi o bariera, oconstrângere care poate provoca probleme, pagube, prejudicii, organizatiei.

Michael Porter reprezinta analiza SWOT forma unei matrice:S W

O Strategia S-O Strategia W-Omaxi-max mini+max

T Strategia S-T Strategia W-Tmaxi-min mini-min

Strategia S-O are la baza maximizarea importantei acordate punctelor tari in vederea utilizarii lamaxim a oportunitatilor oferite de mediu

Strategia S-T are in vedere maximizarea importantei acordate punctelor tari in vederea minimizariiefectelor nefavorabile ale amenintarilor

Strategia W-O urmareste reducerea la minim ,eliminarea punctelor slabe pentru a profita la maxim deoportunitati.

Strategia W-T urmareste sa minimizeze cat mai mult efectele negative datorate atat punctelor slabe catsi amenintarilor.

Matricea nu trebuie sa fie supraincarcata.Este bine sa se procedeze iterativ ,pornind de la factoriiesentiali si adaugand succesiv detalii semnificative.

Exemplu de anal iza SWOT a modului de colaborare in echipa

Puncte tari Puncte slabe

-motivatie foarte buna -conflicte in definirea cailor de atingere aobiectivelor -identificare puternica cu obiectivele -lipsa unei definiri clare a rolurilor

proiectului-spirit de echipa pronuntat -sentimente de concurenta intre diferiteunitati

organizatorice participante.



Oportunitati Riscuri

-acceptanta ridicata pentru serviciile -fluctuatie ridicata a membrilor echipei de proiect prestate in grup-clientii sprijina un mod flexibil de derulare a -mijloace materiale insuficiente puse ladispozitie de sponsori.colaborarii-proiectul constituie un model pentru altele.

Analiza SWOT se foloseste pentru structurarea opiniilor,ea nu ofera nicio rezolvare dar poate sa

clarifice ideile pentru rezolvare,constituind o baza pentru aprofundarea discutiilor.

EXEMPLU:

Pentr u a in telege mai bine cele doua anal ize, vom prezenta i n conti nuare anali za PEST si SWOT a

Colegiul ui Tehnic din Radauti r ealizate in anul 2006.

1.ANAL IZA PEST

Contextul Politi c

Din punctul de vedere al politicilor educaţionale, România a avansat pe calea unei reformecoerente si complexe în învăţământ, care va fi probabil continuată şi de viitoarele guvernări. Legislaţia

sprijină dezvoltarea învăţământului. Contextul politic intern din domeniul educaţiei, sunt favorabile dezvoltării şcolii , prin:

Adaptarea reţelei şcolare şi a ofertei de formare profesională iniţială la cerinţele pieţei muncii şiopţiunilor elevilor. Creşterea ponderii populaţiei cu grad ridicat de pregătire/calificare din mediul rural. Prevenirea părăsirii timpurii a şcolii şi creşterea gradului de includere a elevilor cu cerinţe

educaţionale speciale în învăţământul profesional şi tehnic. Contextul Economic

Din punct de vedere al contextului economic situaţia în zona Rădăuţi este favorabilă, existând IMM-uri care să poată absorbi forţa de muncă furnizată de şcoală, în condiţiile în care există un trend ascendent pentru domeniile construcţii, electric şi servicii, domenii în care pregătim elevi. La nivelul municipiului se derulează o investiţie de 500 mil. euro, cu scop productiv, care va absorbi un număr de1600 lucrători calificaţi, din care o pondere importantă o reprezintă calificările: electromecanică,automatizări şi instalaţii, în care noi pregătim elevi.

Contextul Social

Din punct de vedere social se constata ca populaţia zonei nu a prezentat variaţii semnificative,înregistrând în perioada 2000-2005 o scădere de 1,6%.Presiunea demografică care va fi exercitată pe

piaţa muncii de tinerii care vor intra în rândul populaţiei active este supraunitară , atingând cel mai ridicat nivel în zona Rădăuţi (1,7%).La nivelul zonei, ponderea şomerilor în populaţia cu vârstă de muncă este în



scădere, de la 6,47% în 2002 la 3,48% în 2005, fiind sub media pe ţara (7,5% în 2002 şi 5,9 % în anul 2005).

Contextul Tehnologic

Dotarea şcolii privind tehnologia IT este bună. Şcoala dispune de 62 calculatoare Pentium IV

conectate la INTERNET ce constituie dotarea laboratoarelor de informatică precum şi dotareadepartamentelor funcţionale. În ceea ce priveşte dotarea laboratoarelor tehnice şi atelierelor şcolare,aceasta este nesatisfăcătoare, aparatura existentă fiind uzată moral.

2.ANAL IZA SWOT:

PUNCTE TARI

Personal didactic calificat în proporţie de100% din care 42,7% cu gradul didactic I saudoctorat Numărul mare de absolvenţi ai claselor a

VIII-a care au optat pentru liceul nostru, ne-a plasat pe locul II în topul liceelor din judeţ; Relaţii interpersonale bazate pe colaborare,deschidere, comunicare Ponderea cadrelor didactice cu

performanţe în activitatea didactică este de 43% Există o bună delimitare aresponsabilităţilor cadrelor didactice Asigurăm securitatea elevilor prin personal angajat şi sistem de supraveghere video Starea fizică a spaţiilor şcolare şiîncadrarea în normele de igienăcorespunzătoare Există cabinete şi laboratoare funcţionale

pentru anumite discipline Biblioteca şcolii cuprinde un număr de13830 volume Sala de sport este complet renovată Există cabinet de consiliere

psihopedagogică

Semestrial – Comisia diriginţilor organizează întâlniri cu reprezentanţi ai Poliţiei în scopul prevenirii delincvenţei juvenile Asociaţia părinţilor desfăşoară şedinţelunare şi acordă sprijin conducerii unităţii Dezvoltarea relaţiei profesori – elevi -

părinţi se realizează şi prin intermediul serbărilor şcolare, evenimentelor aniversare Parteneriate cu Poliţia de proximitate,

Poliţia de frontieră, Primărie, cu O.N.G.-uri,

cum ar fi Organizaţia Salvaţi copiii”, Fundaţia Ana

PUNCTE SLABE

Lipsa experienţei necesare pentruaccesarea de proiecte şi programe cu

finanţare externă Slabă participare la cursuri de formare şi

perfecţionare datorită accesului la acestecursuri prin achitare de taxe Conservatorismul unor cadre didactice

privind aspecte precum : organizarea şidesfăşurarea lecţiilor, centrarea activităţiididactice pe nevoile elevului, informatizarea Dotare materială precară în raport cu

standardele de pregătire profesională, în special pentru domeniile electric şi construcţii Procesul instructiv educativ se desfăşoarăîn 2 schimburi, pe fiecare schimb existând şiclase navetiste datorită numărului insuficient de săli de clasă în raport cu numărul de clase. Datorită spaţiului insuficient, efectuarea

practicii la unele domenii (mecanic, electric şiconstrucţii) se desfăşoară în mai multe punct ede lucru, motiv pentru care supraveghereaelevilor se realizează cu dificultate. Dotarea materială a laboratoarelor şiatelierelor şcolare este uzată moral Slabe legături de parteneriat cu alte licee

Legăturile cu societăţile din zonă învederea realizării unei orientări vocaţionaleadecvate sunt insuficiente şi necoordonate Relaţia defectuoasă cu IMM -urile din zonăîn vederea absorbţiei forţei de muncă(absolvenţilor liceului nostru care nu doresc

să- şi continue studiile într -o instituţie deînvăţământ superior) Slabă relaţie cu absolvenţii în vedereaevaluării gradului de inserţie socială aacestora



Schimburi de experienţă cu alte licee din zonă, desfăşurate sub formă de întreceri sportive, sesiuni de comunicări ştiinţifice Întâlniri ale elevilor din şcoală cuabsolvenţi de marcă ai liceului nostru,

personalităţi culturale, artistice, ştiinţifice.

OPORTUNITĂŢI

Oferta variată a CCD de formare acadrelor didactice.

CDŞ oferă posibilitatea satisfaceriidorinţei de informare şi cunoaştere în diferitedomenii de activitate şi vine în sprijinul

ameliorării fenomenului de absenteism şcolar,contribuind la dezvoltarea unei motivaţiiintrinseci pentru învăţare. Descentralizarea şi autonomiainstituţională Existenţa unor spaţii (ex. cabinetul deinf ormatică, sala de sport) ce pot fi închiriateîn scopul obţinerii unor fonduri băneşti Posibilitatea antrenării elevilor şi

părinţilor în activităţi productive şi deîntreţinere a şcolii

Disponibilitatea şi responsabilitatea unor instituţii de a veni în sprijinul şcolii (Primărie,ONG, Biserică, Poliţie, instituţii culturale) Cererea exprimată de Consiliul elevilor

privind desfăşurarea de activităţi comune părinţi – profesori – elevi Interesul firmelor de a- şi recruta şi formaîn perspectivă personal specializat Derularea unei investiţii, la nivelul municipiului, de 500 mil. euro, cu scop

productiv, care va absorbi un număr de 1600lucrători calificaţi, din care o pondereimportantă o reprezintă calificările:electromecanică, automatizări şi instalaţii, încare noi pregătim elevi. Existenţa unui program finanţat de MEC -SAM”, program pentru care întrunim toatecondiţiile.

AMENINŢĂRI

Suprasolicitarea cadrelor didactice în sensul elaborării unui număr foarte mare dedocumente informative solicitate în vedereaautoevaluării procesului de implementare acalităţii, în detrimentul actului didactic. Insuficienta diversificare şi adecvare a

CDŞ la cerinţele şi solicitările părinţilor şielevilor poate scădea motivaţia acestora

pentru învăţare precum şi interesul pentruunitatea de învăţământ. Baza materială existentă nu permiterealizarea tuturor solicitărilor (opţiunilor)beneficiarilor. Cr iza de timp a părinţilor datoratăactualei situaţii economice care reduceimplicarea familiei în viaţa şcolară. Degradarea spaţiilor şcolare datorită

fondurilor băneşti limitate, alocate pentruîntreţinerea şcolii Ritmul accelerat al schimbărilor tehnolog ice conduce la uzura morală aechipamentelor existente Degradarea spaţiilor şcolare datorită

fondurilor băneşti limitate, alocate pentruîntreţinerea şcolii Ritmul accelerat al schimbărilor tehnologice conduce la uzura morală a

echipamentelor existente Scăderea populaţiei şcolare Migraţia cadrelor didactice Supraîncărcarea programei şcolare



B.MICROMEDIUL FIRMEI

Micromediul firmei cuprinde un ansamblu de factori externi care afecteaza in mod directintreprinderea si asupra carora se poate exercita un anume control. Influentand deciziile, strategiile, sitacticile de marketig, schimbarile din acest mediu au o deosebita semnificatie pentru marketeri.

El asigura cadrul in care se aplica si se verifica politica organizatiei,avand rol esential in elaborareamixului de marketing.Organizatia poate sa anticipeze schimbarile ce vor aparea in micromediu si saraspunda acestora influentandu-le sau controland dimensiunile interfetei lor cu relatiile de piata si cuconcurenta.

Desi cu privire la componentele micromediului exista in literatura de specialitate mai multe puncte devedere,consideram ca in perioada actuala nu pot fi ignorate urmatoarele elemente componente:furnizorii demarfuri,prestatorii de servicii si forta de munca,intermediarii,clientii,concurentii,precum si organismele

publice,sau detinatorii de interese(indivizi sau grupuri ce au anumite interese intr-o intreprindere)a caror activitate se rasfrange nemijlocit asupra organizatiei.

a)Furnizorii sunt organizatiile si indivizii care ofera firmei inputurile (materii si materiale, utilaje,

echipament tehnologic, energie, ambalaje, etichete, servicii, forta de munca, resurse financiare, informatiietc) necesare fabricarii produselor proprii.

In relatiile cu furnizorii, firma trebuie sa aiba in vedere si un anumit risc cu fiecare in parte, care poatesa apara daca:

*furnizorul detine patentul asupra produsului care constituie inputul esential pentru firma;*produsul ce constituie inputul esential nu este substituibil;*in cazul firmelor de comercializare (magazin, supermarket etc) clientii solicita in mod expres produserealizate numai de o anumita firma;

*schimbarea furnizorului este prea costisitoare;*furnizorul este mai puternic decat cumparatorul;*o firma mica, care se aprovizioneaza de la un mare furnizor este in dezavantaj (firmele mari ofera, deregula produse de mai slaba calitate la preturi dezavantajoase firmelor care au comenzi mici) etc.

Specialistii in marketing ai firmei trebuie sa monitorizeze activitatea furnizorilor, deoarece problemeleacestora, nerezolvate la timp, pot produce grave perturbari in productia proprie si implicit la crestereacosturilor produselor sale cu consecinte dramatice in planul profitabilitatii. In aceste conditii, proprii clienti

pot trece la firmele concurente.

b) Clientii - ce alcatuiesc cercul agentilor economici (firme si institutii) si al persoanelor individualecarora le sunt adresate produsele (serviciile) intreprinderii - constituie cea mai importanta componenta amicromediului. Componentii clientelei unei firme, grupati dupa natura lor in grupuri omogene pot forma:

pietele de consum (formate din consumatorii privati), pietele industriale (formate din utilizatori), pietele de

distributie (formate din intermediarii care cumpara pentru a revinde), pietele guvernamentale (formate dincumparatori -; organisme publice) si pietele internationale (formate din cumparatori externi).Sarcina compartimentului de marketing dintr-o firma este de a maximiza cererea pentru produsele

(serviciile) pe care le ofera clientilor, sa stie sa mentina clientii existenti si sa atraga noi clienti din randulnon-consumatorilor relativi si al concurentei. Pentru a realiza aceste obiective, specialistii in marketingtrebuie sa cunoasca:

Caracteristicile clientilor: unde traiesc, stilul de viata, varsta, nivelul educatiei, ocupatia, veniturile etc.Toate aceste caracteristici formeaza profilul clientului, care trebuie comparat cu profilul pietei pentru a

identifica produsele firmei care plac mai mult anumitor tipuri de clienti. Pe aceasta baza se decidcaracteristicile noilor produse, preturile si mesajele promotionale cele mai potrivite pentru piata tinta.



Ce nevoi isi satisfac clientii cu produsul respectiv si care sunt avantajele obtinute de pe urma lui,comparativ cu alte produse care satisfac aceleasi necesitati. Aceasta deoarece, de exemplu, lumea nucumpara bilete la un spectacol, ci o seara distractiva sau gospodinele nu cumpara detergenti, ci sperantaunor haine mai curate si mai putin uzate prin spalare. Daca apare insa un mijloc mai bun pentru satisfacereauneia din nevoile lor, consumatorii il vor adopta imediat.

Ce criterii folosesc cumparatorii pentru a alege intre diferite produse (calitate, pret, amplasareamagazinului etc.).Importanta produsului pentru anumite categorii de utilizatori sau consumatori (daca produsul esteindispensabil pentru o firma, acel client este gata sa plateasca preturi mai mari, existand oportunitatea uneiafaceri avantajoase).

De unde provin informatiile care influenteaza deciziile de cumparare ale clientilor etc.

c) Intermediarii. Acestia sunt agenti economici implicati in promovarea, distribuirea si vanzarea produselor unei firme catre consumatorii finali, respectiv comerciantii de gros si detail, dar si alte categorii,mai putin importante, ca: brokeri, jobberi, curieri, comisionari etc, societati de transport, de asigurari sauagentii de publicitate, de sondare sau de consultanta de marketing.

Sunt trei tipuri de intermediari care se pot implica in eforturile de marketing ale unei companii:Resellerii (revanzatorii), in care intra angrosistii, detailistii, micii comercianti, agentii de vanzari.

Trebuie sa se colaboreze numai cu acei reselleri care ajuta firma sa-si maximizeze gradul in care produselesale satisfac consumatorul final. Exista, insa, pericolul ca - datorita relatiei directe pe care o are cuconsumatorul final - resellerul care-i comercializeaza produsele sa devina mai puternic decat firma

producatoare si astfel sa-i dicteze termenii schimbului, care-i devin nefavorabili.Distribuitorii fizici, care sunt de regula operatorii depozitelor de marfuri si firmele de transport implicate intransportarea marfurilor de la producatori la consumatori. Daca produsele nu se mai gasesc din cauza ca ceide la depozite nu au urmarit cu atentie nivelul stocurilor, firma poate pierde clientii. De asemenea, daca

produsele sunt livrate cu intarziere sau deteriorate, este prea putin probabil ca firma sa-si mai pastrezeconsumatorii pe care-i are.

• Agentiile prestatoare de servicii de marketing (sondare, consultanta,publicitate). Ele ajuta firmele sa-si identifice consumatorii si sa comunice cu ei, sa cunoasca pietele si mediul concurential.

d) Concurentii. Acestia sunt firme similare care urmaresc sa satisfaca aceleasi nevoi ale clientilor,fiind percepute de consumatori ca alternative pentru satisfacerea nevoilor lor.

Analiza contextului (mediului) concurenţial este utilă în evaluarea oportunităţilor şiameninţărilor generate de acele elemente (indivizi, grupuri sau organizaţii) care influenţează directîntreprinderea, sau pot fi influenţate semnificativ de către aceasta.Analiza forţelor concurenţiale ( analiza structurală)

În mediul său concurenţial, firma este influenţată atât de un sistem de forţe interioare, reprezentând

acţiunile mutuale pe care diferitele elemente ale sistemului le exercită asupra sa, cât şi de un sistem de forţe exterioare, care acţionează asupra sistemului datorită altor elemente ce nu aparţin acum acestuia, dar pecare el le poate asimila în viitor.

În principal, analiza forţelor concurenţiale are în vedere anticiparea modului în care se vor deplasafactorii aflaţi la baza acestor forţe şi de a reacţiona corespunzător la deplasarea lor. Analiza trebuieorientată către determinarea forţelor esenţiale ale sectorului analizat, către studiul mărimii şi sensuluiacestor forţe, cât şi spre cunoaşterea posibilităţilor pe care le are firma de a le influenţa.



Chiar dacă intensitatea competiţiei diferă de la un sector la altul, ea este determinată în general deaceleaşi forţe de bază, reprezentate practice de entităţi identice. Aceste forţe sunt: gradul de rivalitate întreconcurenţii existenţi, ameninţarea noilor intraţi, presiunea exercitată de produsele de substituţie, puterea denegociere a clienţilor şi cea de negociere a furnizorilor.

1) Gradul de rivalitate între concurenţii existenţi Confruntaţi cu aceleaşi probleme şi expuşi în general aceloraşi riscuri, concurenţii dintr -un sector

luptă unii împotriva altora pentru obţinerea unor poziţii avantajoase, iar rivalitatea lor poate îmbrăcadiverse forme: concurenţă prin preţ, bătălii publicitare, introducerea de produse noi, ameliorareaserviciilor sau garanţiilor pentru clienţi. O rivalitate intensă este în beneficiul clienţilor şi evident îndetrimentul rentabilităţii concurenţilor existenţi.

Rivalitatea intensă este după Porter rezultatul acţiunii unui complex de factori structurali, care segăsesc în strânsă legătură unii cu alţii:

- prezenţa unui număr ridicat de concurenţi sau a unor concurenţi de dimensiuni relativ egale, facedeseori neobservată sporirea numărului "rebelilor", care consideră că acţiunile lor nu vor fi

observate de firmele rivale ;- ritmul lent de dezvoltare al sectorului, care determină firmele concurente să se angajeze într -o luptăaprigă pentru cote de piaţă ;

- costurile fixe înalte obligă firmele sa-şi utilizeze complet capacităţile de care dispun, ceea ce ducedeseori la diminuarea sensibilă a preţurilor, mai ales in condiţiile unui exces de capacitate;

- lipsa diferenţierii determină deseori cumpărătorii ca în alegerile lor să se axeze pe preţ şi calitate,generând astfel o concurenţă putemică ;

- diversificarea concurenţilor şi mizele strategice înalte generează comportamente diferite în sector ;- barierele înalte de ieşire din sector obligă unele firme să rămână şi să continue lupta aici, chiar dacă

câştigul lor este redus sau înregistrează pierderi.

2) Ameninţarea noilor intraţi

Noii intraţi reprezintă firme care pot intra sau care au intrat deja in sector, concurând firmele existente.Aceştia aduc cu ei noi capacităţi strategice şi dorinţa de a cuceri părţi de piaţă.

După Porter, principalele tipuri de bariere de intrare într-un sector sunt:- economiile de scară (sau de talie), adică fenomenul de scădere a costurilor medii pe termen lung

datorat creşterii volumului producţiei şi vânzării, care-l obligă pe noul intrat să pătrundă pe piaţă fie pe scară mare, caz în care este posibilă o reacţie puternică a firmelor concurente, fie pe scarăredusă, caz în care el este nevoit să accepte un dezavantaj de cost, ambele variante fiind deciindezirabile ;

- diferenţierea prin produs realizată de firmele ce operează pe piaţă ;

- nevoia de capital, deci necesitatea de a investi resurse financiare considerabile pot constitui bariereserioase în special în sectoarele în care costurile ridicate de publicitate sau cercetare-dezvoltare numai pot fi recuperate;

- costurile de schimbare a partenerului de afaceri, adică costurile cu care se confruntă cumpărătorulatunci când trece de la produsul unui furnizor la produsul altui furnizor;

- accesul la canalele de distribuţie; - dezavantaje de cost faţă de clienţii existenţi pe piaţă; - politica guvernamentală dusă de stat în domeniul eliberării licenţelor, limitării accesului la materiile

prime, reglementării şi restricţionării anumitor activităţi poate avea efecte directe sau indirecteasupra noilor intraţi, limitând sau împiedicând intrarea în sector



3) Presiunea exercitată de produsele de substituţie

Produsele de substituţie sunt cele care îndeplinesc o funcţie identică cu cea a produsului analizat.

Cele mai întâlnite astfel de produse sunt:

- cele unde evoluţia merge în sensul unei ameliorări a raportului calitate- preţ în comparaţie cu ce propune actualmente sectorul ;

- cele care sunt fabricate de sectoare cu profituri ridicate şi unde marja scăderii preţului devineimportantă.

4) Puterea de negociere a clienţilor

Clienţii încearcă să obţină reduceri de preţ negociind servicii mai întinse şi de mai bună calitate şiaţâţând rivalitatea între concurenţii existenţi. Acţiunile lor pot avea un efect substanţial asupra rentabilităţii

sectorului, iar intensitatea lor este în funcţie de puterea deţinută de fiecare grup.

Dupa Porter, un grup de cumpărători poate fi considerat puternic dacă se îndeplinesc următoarelecondiţii:

- este un grup concentrat sau achiziţionează o cantitate mare din produsele vânzătorului; - produsul achiziţionat necesită importante cheltuieli de aprovizionare sau are o pondere

semnificativă în totalul achiziţiilor făcute de cumpărător; - produsele achiziţionate din sectorul de activitate sunt standard sau nediferenţiate; - când se confr untă cu un cost redus de schimbare al partenerului de afaceri; - când obţine profituri reduse şi vrea deci sa-şi reducă cheltuielile de aprovizionare;

-

când produsul realizat de sectorul de activitate nu este important pentru calitatea produselor aserviciilor cumpărătorului; - când cumpărătorul dispune de informaţii complete despre cerere, preţurile de pe piaţă şi chiar

costurile furnizorului (el dispunând astfel de o putere mai mare de negociere).

5) Puterea de negociere a furnizorilorFurnizorii, crescând preţul, reducând calitatea şi modificând condiţiile de livrare a produselor lor, au

posibilitatea de a reduce rentabilitatea sectorului. Mâna de lucru poate fi de asemenea considerată ca unfurnizor capabil de a exersa o mare influenţă în diferite sectoare. Angajaţi extrem de competenţi sunt greude găsit pe piaţă, cum dealtfel o mână de lucru sindicalizată poate, prin negocieri, sa-şi prevaleze o partesubstanţială din profitul sectorului.

Un grup de furnizori devine puternic dacă:- este dominat de un număr restrâns de firme şi este mai concentrat decât sectorul de activitate în

care-şi vinde produsele; - nu este obligat să facă faţă unor produse substituibile care se adresează aceluiaşi sector de

activitate;- sectorul de activitate nu constituie un client important al grupului de furnizori;- produsul său constituie o intrare importantă pentru activitatea derulată de cumpărător; - produsele grupului sunt diferenţiate sau impun costuri de schimbare a partenerului de afaceri.

Este important însă pentru analist să înţeleagă faptul că aceste forţe nu sunt independente şi că elese influenţează reciproc. De exemplu, o putere a furnizorilor prea mare poate reprezenta o motivaţie

suplimentară pentru căutarea unor produse de substituţie şi în acelaşi timp o descurajare evidentă pentru



noii intraţi. Invers, dacă există produse de substituţie asemănătoare, atunci pe filiera furnizor - producător -

beneficiar va exista o stimulare suplimentară pentru o distribuire echitabilă a câştigului şi o concertare aeforturilor pe linia conservării atractivităţii sectorului.

Analizele forţelor concurenţiale permit un prim diagnostic al structurii unui sector. Dar sectorul se

compune dintr-o diversitate de segmente care nu se supun forţelor concurenţei în aceeaşi manieră şi cuaceeaşi intensitate. În plus, în cadrul sectorului, un anumit număr de firme realizează aceleaşi practicistrategice, urmărind aceeaşi strategie sau o strategie vecină pe un anumit număr de dimensiuni strategice.Este important deci să se scindeze entitatea "sector" în unităţi de analiză mai fine şi mai omogene(segmente sau grupuri strategice), studiind intensitatea luptei concurenţiale şi determinând atractivitateafirmei la acest nivel.

e) Detinatorii de interese. Profesorul Kotler ii delimiteaza astfel:- lumea financiara (actionari, societati de investitii, banci etc);- mediile de comunicare in masa (grupuri de presa, posturi de radio, canale de televiziune etc);- grupuri de interese (miscarile pentru protectia consumatorilor, ecologistii, asociatii ale producatorilor

etc);- administratia publica;

- marele public (purtatorul opiniei publice);- personalul propriu al firmei.Specialistii in marketing trebuie sa monitorizeze cu atentie media si miscarile pentru protectia

consumatorilor: media, pentru ca cititorii sunt mai inclinati sa creada in acuratetea informatiilor dincomentariul editorial al unui ziar decat in reclamele comerciale sau materialele promotionale ale firmei.Cel mai vizibil impact al presei este pe Broadway, unde o cronica nefavorabila poate duce la sistarea jucariiunei piese pe scena; miscarile pentru protectia consumatorilor, pentru ca au ca principal obiectividentificarea practicilor negative ale firmelor si aducerea lor la cunostinta consumatorilor. De asemenea,ele testeaza o mare varietate de produse si publica clasamente ale calitatii si utilitatii lor etc.

3.ANALIZA MEDIULUI DE MARKETING

Schimbarile mediului de marketing al unei firme pot fi favorabile sau nefavorabile activitatii sale pe piata, pot crea oportunitati de a face noi afaceri cu clientii existenti si de a atrage altii sau, dimpotriva, potdiminua capacitatea firmei de a-si satisface clientii.

Specialistii in marketing trebuie sa adopte un proces sistematic de urmarire a schimbarilor de mediu prin:

Observarea continua a starii mediului, astfel incat schimbarile sa fie depistate in stare incipienta,

pentru a lua masuri inainte ca schimbarile sa afecteze activitatea firmei, luand-o inaintea concurentilor.Monitorizarea informatiilor despre natura, formele, tendintele si durata schimbarilor pentru a se realiza oimagine cat mai clara si reala asupra lor. In unele cazuri, schimbarile pot fi de scurta durata sinesemnificative, iar in altele, insa, se pot dezvolta pana la stadii care afecteaza activitatea firmei,determinand fie o oportunitate, fie o amenintare.

Prognozarea delimitarii ariei, vitezei si intensitatii schimbarilor relevante. Se face in scopul elaborariiunor strategii posibile de adaptare a firmei la respectivele schimbari.

Analiza potentialelor influente, a impactului schimbarilor de mediu asupra capacitatii firmei de a-sisatisface clientii. Numai printr-un marketing activ se pot anticipa si uneori, chiar influenta schimbarilemediului, precum si efectele acestora asupra activitatii de piata a firmei, a profitabilitatii ei. De asemenea,marketingul activ permite adoptarea de strategii si programe de adaptare a firmei atunci cand schimbarile



au impact semnificativ menite sa valorifice oportunitatile si sa evite, pe cat posibil, primejdiile, efectelenegative ale acestora.

5.NOI TENDINTE IN EVOLUTIA MEDIULUI ORGANIZATIEIMediul de afaceri in care activeaza firmele este plin de neprevazut ,daca tinem seama de faptul ca ceimai multi factor ice il definesc scapa controlului imediat al acestora.Firmele trebuie sa se astepteintotdeauna la numeroase obstacole mai ales de natura tehnica si manageriala carora trebuie sa le faca fata

pentru a supravietui si a prospera.De aceea,analiza mediului extern trebuie sa constituie o preocupare permanenta a echipei manageriale ,intrucat aceasta ii asigura o baza de date actualizata si o pune in alertafata de tendintele ce se manifesta.

Atitudinea managerilor are un rol vital in crearea unui climat organizational care sa permitacunoasterea mediului de afaceri in present si viitor,precum si adoptarea unor actiuni concrete care sa

contribuie la valorificarea situatiilor favorabile si la prevenirea unor consecinte negative.

Managerii care accepta in mod pasiv situatia mediului de afaceri fara a incerca sa o schimbe vor reactiona prin strategii de adaptare,cei care considera ca prin unele actiuni pot influenta mediul,adopta ostrategie activa,o strategie de management a mediului prin care isi propun sa initieze masuri deinfluentare a publicului,a legislatiei,a comportamentului consumatorilor etc.

Pentru managerii din cea de-a doua categorie este foarte important sa cunoasca si principaleletendinte ce se profileaza in evolutia mediului ambiant in general si a celui de marketing in special.

In evolutia principalelor componente ale mediului extern se prefigureaza cateva tendinte interesantece merita cunoscute si utilizate in avantajul organizatiei:

Modificarea veniturilor reale si a structurii cheltuielilor consumatorilor; Accentuarea progresului tehnologic ce va necesita cheltuieli sporite pentru cercetare-

dezvoltare,dar va crea si posibilitati nelimitate inovatiei; Explozia demografica la nivel planetar va produce schimbari majore in:structura pe grupe de

varsta,educatie,tip de familie,concentrare geografica si etnica; Cresterea gradului de poluare concomitant cu scaderea relative si chiar absoluta a resurselor

naturale si in special energetice,ceea ce va amplifica miscarea ecologista; Amplificarea legislatiei in domeniul afacerilor,sporirea rolului grupurilor de interese,a

atributiilor organismelor guvernamentale si economico-financiare; Orientarea internationala in domeniul cultural catre o “societate altruista”,catre valori mai

consistente si durabile.

Desigur,o analiza mai aprofundata poate releva si alte tendinte si megatendinte.Organizatiile trebuie

sa le cunoasca pentru a-si putea elabora strategii pe termen mediu si lung,chiar prognoze,care sa leasigure viabilitatea pe termen lung si prosperitatea.



Analiza stakeholderilorAnaliza stakeholderilorAceasta analiza este utilizata pentru identificarea grupurilor de persoane si institutiilor care pot

influenta in mod semnificativ succesul unui proiect.

Logical framework approach si Logical framework matrix

Logical framework approachEste procesul prin care se proiecteaza strategii de actiune si se alege cea mai buna strategie legat de scopul

si obiectivul proiectului. Mai intai se defineste scopul si obiectul proiectului, apoi se elaboreaza toatealternativele strategice pentru acestea. Apoi se evalueaza toate alternativele folosind analize precum PEST,diagrama cauza-efect.Foarte importanta aici este analiza stakeholderilor.exista doua instrumente complementare care trebuieutilizate: matricea de evaluare a impactului solutiei propuse pentru rezolavrea problemei asuprastakeholderilor si matricea de evaluare a impactului solutiei propuse pentru rezolvarea problemei asupra

problemei.Pentru a intelege pe deplin cele spuse naterior trebuie sa distingem intre trei concepte adeseoriconfundabile : output, outcome, impact.Aceste trei concepte trebuie privite ca migrare de la rezultate foarte concrete si imediate(output) la rezulatetgenerale(outcome) si schimbari in profunzime (impact)

De exemplu: exista un proiect de reforma a administratiei publice . un obiectiv este schimbarea mentalitatiifunctionarilor de la ghiseu si implicit a modului lor de lucru cu clientii. Pentrui aceasta echipa de proiect isi propune:

Output: tiparirea unui manual de bune practici Outcome :toti functionarii din primarii sa primeasca manualul si sa-l citeasca o data intr-o luna de

zile Impact: peste 6 luni de la incheierea proiectului sa se schimbe cel putin 75% din modul de lucru al

functionarii de la ghiseu

Logical framework matrixPentru fiecare alternativa de actiune se face cate o matrice care prezinta intr-o forma standardizata ceea ce

trebuie facuta . in final rezulta matricea alternativei alese.Acest gen de instrument este larg utilizat in domeniul proiectelor cu impact social. Obiectivul principal estestandardizarea prezentarii proiectului astfel incat proiecte similare realizate la momente diferite sa poata ficomparate. Un alt obiectiv la fel de important este prezentarea intr-un singur formular a intregului proiectastfelk incat membrii echipei sa nu fie nevoiti sa caute periodic infomatiile necesare.

ORIGINEA SI DEFINIREA TERMENULUI DE STAKEHOLDER

Studiul stakeholderilor este asociat cu etica în afaceri.



Conceptul de stakeholder se dezvoltă după anii 1960. Astfel în 1963 într -un raport al StandfordResearch Institute termenul de stakeholder a fost definit astfel: acele grupuri fără suportul căroraorganizaţia ar înceta să mai existe”.

În 1983 Freeman şi Reed au propus următoarea definiţie pentru stakeholderi: orice grup sau individde care firma depinde pentru supravieţuirea sa”.

În 1984 Freeman oferă cea mai cunoscută definiţie: stakeholderii sunt grupuri sau indivizi , care înmod direct sau indirect , sunt afectaţi de realizarea a obiectivelor unei organizaţii sau care pot afectarealizarea acestor obiective”.

Relaţia organizaţie – stakeholderi este reciprocă: organizaţia îi poate afecta pe stakeholderi dar şiaceştia pot infleunţa, la r ândul lor, firma.

Termenul "stakeholder" a fost utilizat pentru prima data in anii „80, moment in care multi au crezut caeste o transcriere gresita a cuvantului "stockholder".

Stakeholderii sunt persoane si grupuri de persoane care pot influenta si la randul lor suntinfluentati de rezultatele activitatii unei organizatii emitand pretentii legate de materializarea proiectului.Organizatia se afla intr-o relatie de dependenta cu stakeholderii dar aceasta relatie difera in functie deimportanta fiecaruia dintre cei din urma pentru proiect. Cu cat este mai critica si mia valoroasa perticipareaunui stakeholder in cadrul proiectului, cu atat el are o influenta potentiala mai mare asupra deciziilor siactiunilor echipei de proiect.In limba romana, conceptul a fost tradus fie prin sintagma "partener de interes", fie prin cea de "grupcointeresat", insa pentru ca niciuna nu surprinde complet sensul termenului stakeholder, prefer sa-l utilizez

pe cel englezesc.Odata intrat in uzul practicienilor, termenul stakeholder s-a dovedit a fi extrem de util dar si generator deconfuzii pentru ca este tot mai dificil sa identifici stakeholderii cheie si strategici

Exista mai multe tipuri de stakeholderi , fiecare avand interese diferite , de aceea manageriitrebuie sa faca anumite compromisuri .o stakeholderii de pe piata de capital (actionarii firmei, creditorii firmei) urmaresc sa obtina pe terman

scurt cat mai mult pentru investitia lor o stakeholderii de pe piata produselor(consumatorii, furnizorii) care in contrast cu stakeholderii de pe

piata de capital sunt interesati de imbunatatirea functionalitatii si a calitatii produselor fara a seinregistra o crestere a preturilor

o stakeholderii de la nivelul firmei(angajatii, managerii departamentali)vor ca firma sa le ofere un mediude munca dinamic , sigur, stimulativ, precum si o recompensa adecvata

EXEMPLU:

ONG-ul stakeholder strategic

Conform unui rticol realizat de Oana Mateescu, PR Manager al Fundatiei Concept, in data de 17 Octombrie 2007 putem discuta despre o noua forma a stakeholder-ului strategic,ONG-ul.

La nivel international, organizatiile neguvernamentale sunt unul din cei mai importanti parteneri dedialog ai sectorului de afaceri. In Romania, ONG-urile sunt deseori vazute ca organizatii care cer tot timpul ceva sau pe care le sponsorizezi daca vrei sa faci exercitii de imagine. PR Manager-ul FundatieiConcept a facut o analiza a relatiei companie-ONG si a aratat ca o companie isi poate gasi stakeholder-ii

strategici si in randurile organizatiilor non-profit. In lumea practicii responsabilitatii sociale se vorbeste frecvent despre colaborarea dintre sectorul de



afaceri si cel non-profit. Pe de o parte ONG-urile se intreaba ce sa faca pentru a-si vedea proiectele sponsorizate, desi, conform definitiilor moderne, sponsorizarea nu prea mai are multe in comun cu CSR-ul. Pe de alta parte companiile incearca sa raspunda la intrebarea "care sunt stakeholderii strategici".

Responsabilitatea sociala corporatista (CSR-ul) pleaca de la premisa, bine evidentiata la conferinteleregionale CSR UpDate, conform careia “Ajutandu-i pe ceilalti, iti ajuti afacerea!”. CSR-ul este vazut decatre companii ca o oportunitate de afaceri.

Termenul "stakeholder" a fost utilizat pentru prima data in anii „80, moment in care multi au crezut caeste o transcriere gresita a cuvantului "stockholder". Conceptul "stakeholder" se refera la persoane sau

grupuri care:• sunt afectate direct ori indirect de activitatea unei companii,• sunt interesate de modul de functionare al unei organizatii,• au dreptul legal de a fi tratate intr -un anumit mod,

• pot afecta in mod pozitiv sau negativ rezul tatele unei companii. In limba romana, conceptul a fost tradus fie prin sintagma "partener de interes", fie prin cea de "grup

cointeresat", insa pentru ca niciuna nu surprinde complet sensul termenului stakeholder,am preferat sa-l utilizam pe cel englezesc.

Odata intrat in uzul practicienilor, termenul stakeholder s-a dovedit a fi extrem de util dar si generator de confuzii pentru ca este tot mai dificil sa identifici stakeholderii cheie si strategici. Pe masurace metodologia de segmentare devine mai elaborata, numarul de stakeholderi creste. De asemenea, dupace termenul stakeholder s-a impus in vocabularul responsabilitatii sociale, o serie de teoreticieni auconsiderat ca CSR-ul este un concept relational, care, mai degraba, inseamna Corporate Stakeholder

Responsibility.

Ce au in comun stakeholderi i si ONG-ur il e...

Aparent, nu foarte multe. La limita, ONG-urile sunt considerate stakeholderi externi, forme deorganizare non-profit, entitati care militeaza pentru cauze din cele mai diverse si care uneori pot implementa cate un proiect sponsorizat de o companie. Insa, faptul ca stakeholderii sociali se refera la

persoane si grupuri, nu la organisme abstracte, complica practica.Grupurile se pot suprapune din punct de vedere al interesului si al identitatii, in timp ce indivizii

pot avea diferite roluri sociale si pot apartine simultan mai multor grupuri. Grupurile traditionale de stakeholderi cheie ai unei companii: actionari, angajati, distribuitori si consumatori pot cuprinde larandul lor subgrupuri. Astfel, o parte din angajati pot apartine unor grupuri minoritare sau pot fi

segmentati dupa criteriul de gen. Consumatorii pot include grupuri de activisti, in timp ce actionarii pot fimembri in diverse grupuri civice. Iar toate aceste grupuri de activisti sau comunitare, grupuri minoritare sau ale actionarilor, in multe cazuri, se auto-organizeaza sub forma de ONG.

De aceea, tot mai multe companii considera ONG-urile ca fiind grupuri de stakeholderi strategici,adica grupuri esentiale pentru supravietuirea organizatiei, grupuri care contribuie la reducerea riscurilor

si maximizarea oportunitatilor existente intr-un anumit moment. Evident, statutul de stakeholder strategiceste influentat direct de legatura dintre cauza sustinuta de ONG si valorile sau obiectivele companiei. Pede alta parte, vehementa unui grup de stakeholderi nu este o garantie a importantei cauzei desi sunt destule cazurile de multinationale care au initiat diverse proiecte din dorinta de a evita o confruntaredeschisa cu ONG-urile militante.

Impli carea proactiva a stakeholderi lor - avantaj competi tiv in special in perioadele de cri za



CSR-ul strategic se bazeaza pe implicarea stakeholderilor in diverse proiecte sau activitati alecompaniilor. Implicarea stakeholderilor se refera la un proces amplu si continuu intre companie si ceiasupra carora aceasta are un impact. Aceasta include o serie de activitati si abordari participative pentru

fiecare etapa a unui proiect. S-ar putea spune ca implicarea stakeholderilor a devenit un principiu caretrebuie sa caracterizeze fiecare etapa a managementului de proiect, de la design si planificare, pana lamonitorizare si evaluare.

Este deja cunoscut faptul ca implicarea angajatilor in implementarea unui proiect contribuie lacresterea motivatiei acestora. Insa, tinand cont de faptul ca angajatii, in rolul lor de persoane private pot

fi membrii unei asociatii, implicarea stakeholderilor interni intr-un proiect aduce beneficii suplimentareunei companii. Si asta in sensul managementului relatiilor cu alte categorii de stakeholderi. Unul dintrebeneficii este cresterea capacitatii companiei de a monitoriza evolutia unor subiecte externe care ii poateinfluenta activitatea in viitor.

Implicarea proactiva a stakeholderilor ajuta la cultivarea unor relatii care pot constitui un avantaj

competitiv in special in perioadele de criza. Ca orice activitate, implicarea stakeholderilor are o serie deconstrangeri: necesita timp, resurse umane si financiare dedicate, se bazeaza pe un proces continuu demonitorizare si poate presupune revizuiri frecvente. Mai mult, daca nu este corect planificata siimplementata poate duce la deteriorarea relatiilor dintre companie si stakeholderi.

Iata de ce parteneriatul dintre companii si sectorul non-profit poate avea o componenta strategica, iar aceasta transcende simpla sponsorizare, implementarea pe termen scurt a unui proiect sau exercitiile deimagine.

FACTORII INTERESANTI (STAKEHOLDERII) AI ORGANIZATIEI

Teoria de agent sau Modelul shareholderilor ( acţionarilor)

Teoria de agent aparţine de categoria pozitivismului economic.Această concepţie îl are ca principal susţinător pe economistul american Milton Friedman (născut în

1912- prof. la Universitatea din Chicago - laureat al Premiului Nobel pentru economie în 1976). Conformopiniei sale, într-o economie capitalistă există o singură responsabilitate a organizaţiilor de afaceri, care areca scop maximizarea profiturilor pe termen lung, respectându-se legea şi libera competiţie.

Managerii sunt agenţii acţionarilor şi au obligaţia acontractuală de a acţiona în sensul maximizăriisatisfacerii intereselor acţionarilor.

Esenţa teoriei de agent este aceea că singura responsabilitate a unei organizaţii de afaceri este de a

obţine beneficiul maxim în condiţiile legii. Adam Smith (1723-1790; economist om politic şi filozof scoţian, autorul lucrărilor Avuţianaţiunilor, cercetare asupra naturii şi cauzelor ei”) elaborează conceptul mâinii invizibile”, subliniindastfel rolul regulator al forţelor pieţei în alocarea eficientă a resurselor şi în coordonarea organizaţiei.

Punctul de vedere al lui Friedman porneşte de la premisa că nimeni nu intră în afaceri cu un alt scopdecât acela de a obţine cele mai mari câştiguri posibile. Aceasta este o consecinţă a conceptului mâiniiinvizibile” al lui Smith.

Baza teoriei de agent este teoria utilitaristă, conform căreia consecinţa unei acţiuni poate ficonsiderată etică dacă generează mai mult bine (mai multe venituri) decât rău (costuri).

Teoria stakeholderilor sau Modelul factorilor interesaţi



Un număr tot mai mare de oameni de afaceri susţin că o companie nu poate acţiona doar strict îninteresul acţionarilor săi.

Conform umanismului economic, un întreprinzător şi firma sa au şi responsabilităţi sociale, fapt ce

impune luarea în considerare a intereselor tuturor celor afectaţi de acţiunile lor, adică a stakeholderilor saua factorilor interesaţi

Umanismul economic consideră drept eroare majoră a pozitivismului economic faptul că nu ia înconsiderare decât interesele proprietarilor unei afaceri iar stakeholderii sunt consideraţi simple mijloace

pentru atingerea scopurilor proprietarilor.Stakeholderii sunt:

acţionarii – care prin intermediul dividendelor aşteaptă remunerarea capitalului investit şi a risculuiasumat – prin intermediul creşterii valorii acţiunilor deţinute;

angajaţii – care aşteaptă în schimbul muncii prestate salarii, beneficii, tratament corect şi securitate lalocul de muncă; furnizorii- aşteaptă în shcimbul materiilor prime furnizate respectarea contractelor şi transparenţa

procedurilor de achiziţie; clienţii – aşteaptă produse şi servicii de calitate; creditorii – aşteaptă rambursarea la timp a împrumuturilor şi plata dobânzilor aferente; comunitatea – trebuie inclusă în deciziile strategice ale organizaţiei deoarece aceasta pune ladispoziţia organizaţiei infrastructura, îi dă dreptul de a construi spaţii şi facilităţi de producţie sau dedesfacere a producţiei; firmele concurente- îşi dispută cu organizaţia de afaceri pieţele de aprovizionare şi de desfacere, fiindastfel necesară concurenţa loială; guvernul şi autorităţile administraţiei publice - stabilesc cadrul legal de desfăşurare a activităţiiorganizaţiei.

CLASIFICAREA STAKEHOLDERILOR

Dupa modul de interacţiune cu organizaţia de afaceri:

stakeholderii primari – acţionarii( asociaţii) şi investitorii, angajaţii, creditorii, furnizorii,distribuitorii, clienţii şi competitorii; stakeholderii secundari – comunităţile locale( autohtone sau străine), administraţia publică locală şi

centrală ( puterea executivă, legislativă şi juridică), partidele politice, organizaţiile neguvernamentale,instituţiile religioase, media, uniunile comerciale, etc.

În f uncţie de investiţiile (financiare) făcute în firmă: stakeholderi care au făcut o investiţie în firmă: acţionari, investitori; stakeholderi care nu au făcut o investiţie directă în firmă: angajaţi, clienţi.

EXEMPLU:

I ntrebari adresate de catre IQads unor oameni importanti din zona afaceril or:

(1) I Qads : Exista un public tinta care sa fi fost special vizat de procesul de rebranding (clienti de



publicitate, agentii, telespectatori, societate civila, angajati) ?

Aneta Bogdan : Orice brand trebuie sa fie consistent cu oricare categorie de stakeholderi, si niciodataun brand nu poate sa aiba o relevanta mai mare pentru un stakeholder decat pentru un altul. Nu poti saconstruiesti un brand, zicand : « sa-l fac pentru piata de advertising, ca se plang cei de la vanzari ca am oimagine proasta si nu pot sa vanda ». Asta e doar unul dintre argumente. Un brand trebuie sa adreseze « o

minte comuna » : a competitorului, a consumatorului, a anagajatului, a intermediarului, a bancherului – in mintea fiecaruia sa se regaseasca aceeasi imagine de brand […].

(2)Dragos Dehelean, Di rector General Selenis spune ca "tot mai multe companii au inceput sa foloseasca cea mai legitima forma de comunicare despre actiunile lor de CSR. Nu aceea a declaratiilor, cia rapoartelor publice". Tot el le recomanda specialistilor in comunicare din companii sa foloseascainternetul pentru publicarea rapoartelor de CSR. "Internetul ofera transparenta actiunilor pe care le faceo companie, iar transparenta aduce incredere din partea stakeholder-ilor."

CARACTERISTICILE STAKEHOLDERILOR

Modelul Mitchell-Agle-Wood. Matricea de analiză a stakeholderilor.

Stakeholderii au 3 caracteristici: puterea, legitimitatea şi urgenţa:

1. Puterea - reprezintă posibilitatea ca o entitate A să determine o entitate B să facă ceea ce aceasta nu ar fi făcut dacă nu ar fi fost exercitată puterea de către A; stakeholderii care dispun de putere o pot exercita

pentru influenţarea deciziilor sau pot să nu o exercite; 2. Legitimitatea – reprezintă corespondenţa dintre opţiunile şi obiectivele unei entităţi şi cele ale uneiorganizaţii; interesul legitim al stakeholderilor este cel care nu contravine obiectivelor oganizaţiei; 3. Urgenţa – se defineşte prin 2 dimensiuni: sensibilitatea în faţa timpului – intervalul de timp în care răspunsul la o cerere produce efecte utile;după acest interval răspunsul este tardiv iar efectele sunt nule; aspectul critic al urgenţei – determină ierarhizarea cererilor în funcţie de importanţa acordată lor într -un anumit interval de timp; stak eholderii care posedă atributul de urgenţă au nevoie de atenţie imediată.

Pornind de la aceste 3 caracteristici, modelul Mitchell - Agle- Wood identifică 3 categorii şi 7 grupe destakeholderi:

1. Stakeholderi latenţi – care deţin o singură caracteristică: Grupa 1 - stakeholderi care deţin doar putere- pot influenţa firma însă nu au legitimitate şi nu potemite cereri urgente; ex: mass-media;

Grupa 2 - stakeholderi care deţin doar legitimitate - nu deţin putere şi nu emit cereri urgente; ex:acţionarii minoritari care doresc distribuirea de dividende; Grupa 3 - stakeholderi care emit doar cereri urgente - cererile sunt stringente dar nu sunt însoţite delegitimitatea acţiunii şi nici de puterea de a da un curs dorit acţiunii; ex: angajaţii slab sindicalizaţi carecare solicită măriri salariale fără ca productivitatea muncii să crească.

2. Stakeholderi expectanţi – care deţin 2 caracteristici simultan: Grupa 4 – stakeholderi care deţin putere şi legitimitate – stakeholderi dominanţi însă nu emit cereri

ur gente: acţionarii, managerii, furnizorii; Grupa 5 – stakeholderii care deţin putere şi urgenţă – stakeholderi periculoşi”.



Grupa 6 - stakeholderi care deţin legitimitate şi urgenţă; 3. Stakeholderi de autoritate : Grupa 7 –deţin toate cele 3 caracteristici. Modul în care sunt luate în considerare toate clelalte 6categorii depinde de voinţa şi decizia acestora.

Caracteristicile şi clasificarea stakeholderilor : Modelul Mitchell - Agle-Wood

Matricea de analiză a stakeholderilor este un instrument specific care urmăreşte determinarea listeistakeholderilor, rolul acestora în desfăşurarea activităţilor, impactul unui proiect asupra lor precum şiinfluenţa lor asupra proiectului respectiv.

Acest instrument permite structurarea stakeholderilor în stakeholderi primari şi secundari şi îi ajută pemanageri să conlucreze cu stakeholderii în orice moment.

EXEMPLU:

Analiza Stakeholderi lor si a rolul ui acestora in guvernarea electronica



Guvernantii au sarcina de a reprezenta cetatenii si de a rezolva problemele de interes public. În mod clar, fiecare cetatean poate fi afectat de actiunile guvernului. În aceste conditii, mai multe categorii de

stakeholderi ar trebui luate în considerare pe parcursul implementarii serviciilor de guvernareelectronica. si teoretianagementul Urban

Principalii stakeholderi implicati în guvernarea electronica sunt cetatenii, mediul de afaceri si

guvernul,precum si alte institutii, asa cum ne indica figura de mai jos. În acest desen, alte institutii serefera la organizatiile neguvernamentale. În afara de cetateni mai sunt si utilizatorii din mediul urban, de exemplu turistii, ca o categorie

specifica de stakeholderi. În figura urmatoare aceasta categorie a turistilor este inclusa în câmpul cetateni.

Nivelul de implicare al cetatenilor ca stakeholderi în politicile oraselor privind promovarea guvernarii electronice se masoara prin identificarea politicilor prioritare, a instrumentelor referitoare la participarea electronica si la includerea electronica, cât si a instrumentelor care implica stakeholderii în procesul de luare a deciziilor.

În general, principalele instrumente ale politicilor unui oras au ca scop:- Identificarea stakeholderilor interesati în utilizarea unor instrumente precum sondajul sau polurile

on line;- Crearea serviciilor de asistenta prin intermediul centrelor telefonice si prin e-mail;- Intensificarea participarii electronice prin sistemul votului electronic;- Promovarea eficientei prin utilizarea cardurilor inteligente pentru platile on line;an- Îmbunatatirea relatiilor dintre cetateni si nivelul teritorial prin dezvoltarea unor sondaje;

- Sprijinirea integrarii locuitorilor aflati în dezavantaj din punct de vedere al utilizarii serviciilor de guvernare electronica prin promocvarea instrumentelor de includere electronica

& ANALIZAREA POZITIEI PROPRII

Strategia puternica rezulta din analizarea afacerii. Evaluati influentele mediului, clientii, concurenta, si

capacitatile interne inainte de a crea planul strategic.

EXAMINAREA INFLUENTELOR

Multi factori pot afecta performanta. Studiati economia, tehnologia si mutatiile legislative si politice associate

firmei, ca sa identificati produse noi si tendintele pietei, care pot influenta planificarea strategiei.

EXAMINATI ECONOMIA

Multe strategii depind intr-o anumita masura de economia locala si globala. Cautati intai problemele ce pot

avea un impact radical. Astfel, daca anticipati ca dobanzile vor creste in urmatoarele 6 luni si apoi se vor

stabiliza, puteti determina cum si cand

Sa investiti in realizarea de produse noi. Sau, daca vindeti produse ori asigurati servicii turistice,veti dori sa stiti

prognozele pentru cresterea turismului in zona dumneavoastra. Notati tendinta si folositi informatia cand

elaborate bugetele.

IDENTIFICATI CRITERILE DE CUMPARARE

Clientii cumpara un produs sau serviciu contra unui prêt pe care il accepta. Ei judeca si calitatea relatiei cu

reprezentantii firmei, si daca procesul afacerii le ofera satisfactie. Pentru a va bucura de loialitatea clientilor,

intelegeti-le criteriile de cumparare. Ce intrebari pun pentru a va compara cu concurenta? Solicitati informatii

de la membrii firmei care se ocupa direct de clienti si tineti seama de clientii potentiali,nu doar de cei deja

existenti.

DEFINITI IDEALUL

Aflati ce considera clientii ca oferta ideala in patru domenii majore: produs, process, personae, si prêt. Cereti-le

opinia, la intalniri, prin telefon sau invitandu-i la sedinte de planificare. De exemplu, un client intern va va spune

de ce v-ar inlocui cu un furnizor extern. Toate acestea alcatuiesc criteriile de achizitie si se vor incadra intr-unul

dintre cele patru domenii amintite.

IMAGINATI VIITORUL



Multe firme vad concurentii actuali ca furnizori de produse sau servicii similare, dar viitorul poate aduce

schimbari: adesea exista mai multe feluri de a face acelasi lucru. Daca aveti o firma de elicoptere si transportati

pasageri la un centru privat de conferinte, un concurent actual poate fi o alta firma ce ofera aceeasi ruta. Rivalii

viitori pot fi insa firme de videoconferinte ce fac inutila calatoria. Intrebati-va ce-si pot dori clientii in viitor si

cercetati alte moduri de a-i satisface. Nu uitati ca in mod sigur concurenta face la fel.

EVALUATI OPORTUNITATILE

Dupa analiza concurentei, veti vedea clar diferentele majore intre capacitatea dumneavoastra si a concurentei

de a satisface criteriile de prioritate ale clientilor. La planificare veti descoperi ca acolo unde aveti un avans

clar,il puteti exploata, vanzand mai multe produse si servicii.

IDENTIFICATI PERICOLELE

La abordari si performante similare, clientul nu are un motiv anume ca sa cumpere de la dumneavoastra sau

de la concurenta. Cand concurenta are un avantaj major, puteti incerca, la luarea de decizii,sa reduceti

handicapul respectiv. Ganditi-va deschis la posibilitati, fiindca alte firme vor face la fel, analizandu-si viitorul in

functie de clientii dumneavoastra.

Bibliografie:

Management: Concepte si aplicatii , Autor: Panaite NICA,Aurlian IFTIMESCU, Ed. UniversitatiiAlexandru Ioan Cuza” Iasi,2003

Dictionar de management si finante, Richard Koch traducere de Lucian Oganovici si Doina OganoviciTeora,2001

Institutul National de Statistica,Comunicat de presa nr.27 din 9 februarie 2009

Managementul resurselor umane; PRODAN Adriana ,ROTARU Anton; Editura Sedcom Libris

Managementul organizariei; Autor : Viorel CORNESCU, Ioan MIHAILESCU, Sica STANCIU; EdituraAll Beck; 2003

Management de proiect: teorie si aplicatii; Autor: Paul MARINESCU; Editura Universitatii din Bucuresti;2005

Managementul priectelor; Autor: Mariana MOCANU, Carmen SCHUSTER; Editura: All Beck , 2004

Management de proiect; Autor: Dannis LOOCK; Bucuresti , Codecs 2000

Documents

Analiza mediului