ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL

EDUARDO GUILLEN SOLORZANO

Administración y Organización Industrial

Eduardo Guillén Solórzano UNIVERSIDADE DA CORUÑA Dpto. de análisis Económico y Administración de Empresas Área de Organización de Empresas


ETAPAS INICIALES EN LA DIRECCION DE OPERACIONES

DISEÑO DE PRODUCTO

ESTIMACIÓN DE VENTAS

PLAN DE INDUSTRIALIZACIÓN

GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES


LA D.O. EN EL ORGANIGRAMA EMPRESARIAL


ANÁLISIS ESTÁTICO


LA ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS

Generalmente toda la operativa de la empresa es susceptible de desglosarse en procesos. Este enfoque permite una descomposición de las actividades más generales, en actividades y tareas más concretas, permitiendo así una mayor comprensión de todo el sistema

Estos procesos debe estar identificados en la organización, y su correcta administración facilita alcanzar una mayor eficiencia y eficacia.

Todos ellos están subordinados de alguna manera a un diseño de producto o servicio, previamente concebido, y a una demanda estimada o cierta en el mercado.



Los procesos de la empresa pueden ser muy diversos, dependiendo principalmente del sector de actividad en el que se ubique la empresa, de su tamaño, o del modelo de negocio que persiga.

Algunos ejemplos que podemos comentar:

-Producción

-Distribución

-Hotelero

-Restauración

-Sector bancario

-Transporte



Cierto es que el origen de la Administración de Procesos está

en el ámbito industrial, pues la relevancia de los costes de producción provoca que sea un campo de especial interés, más propio de las áreas de ingeniería.

No obstante, esta relevancia se ha ido generalizando a otros ámbitos de la empresa, y por supuesto a otros sectores, donde cada vez más se implementan sistemas organizativos orientados a procesos.

Comentemos algunos procesos de la FACTORÍA FERRARI.



En última instancia, la administración de procesos, y la dirección

de operaciones debe cumplir con los siguientes objetivos:

-Alcanzar la eficacia en todo el sistema: ¿Cómo?

- Garantizar el suministro de productos o servicios requerido por el mercado, en el corto y en el largo plazo

- Garantizar el cumplimiento de los estándares de calidad y servicio comprometidos por la organización

-Alcanzar la máxima eficiencia en todo el sistema

-Alcanzar una máxima flexibilidad ante cambios en el entorno

Estos cambios cada vez son más drásticos, y ello exige una rápida adaptabilidad del sistema productivo

Mass Production-Mass Customization


LA FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN Y LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS

Tal y como comentábamos antes, el modelo de negocio establecido en la empresa va a condicionar tremendamente la función de producción de la misma.

Así pues, la función de producción establece la relación existente entre la cantidad de productos o servicios obtenido, y el consumo de los diferentes inputs considerados. Matemáticamente es:

Q=f (T, K, L)= f (Tierra, Capital Físico, Trabajo)

A priori es complejo obtener la relación matemática entre todas las variables, pero podemos simplificarlo si asumimos las siguientes hipótesis

-La materia prima es proporcional a la cantidad de producto obtenido

-La infraestructura o capital físico en el corto plazo, es constante



Esto nos permite distinguir dos tipos de sistemas productivos, ambos técnicamente factibles para producir determinadas cantidades de output. Estos sistemas productivos pueden ser:

-Más intensivos en Mano de Obra

-Más intensivos en Capital Físico, tecnología o infraestructura

Este es un dilema al que continuamente se enfrenta la empresa, y en particular, la Dirección de Operaciones, pues los factores de decisión pueden resultar complejos, e incluso cambiantes con el tiempo.

La elección de uno u otro, genera estructuras de coste diferentes en la empresa.



Para tomar la decisión correcta, es necesario tener en cuenta muchos factores, tales como:

-Posibilidad de aprovechar economías de escala

-Posibilidad de mecanización o automatización de tareas

-Necesidad de flexibilidad en los procesos o adaptabilidad en los resultados

-Posibilidades de deslocalización

-Posibilidades de outsourcing

- Etc.


EL MAPA DE PROCESOS

Teniendo en cuenta:

-Producto o servicio determinado por la empresa

-Demanda estimada en el mercado

-Disponibilidad de infraestructuras y tecnologías en la organización

-Necesidades de mano de obra para la producción del producto o servicio

Entonces es el momento de empezar a concretar los procesos operativos resultantes. Una primera aproximación la conseguimos a través del Mapa de Procesos Este Mapa consiste en un flujograma indicativo de TODOS los procesos necesarios para fabricar un producto o prestar un servicio.


EL MAPA DE PROCESOS


EL MAPA DE PROCESOS





EL MAPA DE PROCESOS

Suele utilizarse una simbología común a la hora de precisar los procesos en esquemas o gráficos, aunque en este sentido cabe decir que cada empresa usa su propia terminología y grafismos


LA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS

Partiendo del esquema general especificado para una actividad cualquiera en la empresa, es necesario detallar exactamente en que consiste cada uno de los procesos recogidos en el árbol principal.

Así pues es muy útil establecer una ficha descriptiva de cada proceso, contemplando al menos, los siguientes puntos:

-Reglas o instrucciones del proceso

-Participantes o responsables (a modo de puestos) y sus tiempos de dedicación

-Requerimientos de inputs en el proceso

-Requerimiento de tecnologías, herramientas, sistemas, equipos o infraestructuras en el proceso

-Resultados previstos (cantidad y calidad)



Dentro de las instrucciones de trabajo que se deben precisar para los procesos, podemos distinguir cinco tipos de tareas a realizar por el personal:

-Tareas de operación o manipulación

-Tareas de transporte o movimiento de mercancías

-Tareas de Inspección, revisión o control

-Tiempos de espera

-Tareas de almacenaje o estiba de materiales o producto

Es fundamental controlar los tiempos de cada proceso (determinados en su caso por las instrucciones de trabajo de cada puesto participante en el mismo) Estos tiempos pueden ser los de trabajo efectivo, o los de ocupación del recurso.



Veamos algunos ejemplos:







escritorio 23-12-2011\essss\logistica\MANUAL DEL CONDUCTOR.pdf


LA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS-TIEMPOS

Existen muchas técnicas para estudiar los tiempos, aunque quizás lo más habitual es recurrir al estudio pormenorizado de los mismos, a través de muestreos.

Pare determinar los tiempos previstos en un proceso, es necesario tener en cuenta tanto el tamaño muestral seleccionado para hacer la estimación, como también la posible existencia de efectos aprendizaje en el proceso.

El efecto aprendizaje hace referencia a la reducción de los tiempos de trabajo provocadas por la repetición de una misma tarea, y la consecuente ganancia en habilidad y destreza por parte del operario.

Veamos un ejemplo.



La curva de aprendizaje nos muestra la reducción en el tiempo de duración de un proceso o trabajo, a medida que vamos incrementando la Producción Total Acumulada en ese proceso

Su pendiente depende en todo caso de la Tasa de Aprendizaje, que se refiere al porcentaje al que quedaría reducido dicho tiempo cada vez que duplicamos la producción total acumulada



Su formulación para la unidad n es kn = k1 nb

Donde

kn = tiempo requerido para la unidad número n

k1 = tiempo requerido para la primera unidad

n = número acumulativo de unidades producidas b = log r / log 2

r = tasa de aprendizaje


LA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS-COSTES

Todos los consumos de recursos utilizados en la implementación de los procesos son generadores de costes, y así los debemos considerar.

Así pues, el tiempo de dedicación de los operarios, nos generará en cada proceso, los costes de mano de obra, que podremos fácilmente individualizar por cada unidad de producto

De forma análoga, el tiempo de utilización de la maquinaria e infraestructuras de la empresa, nos generarán los costes asociados al capital físico de la empresa (y en su caso a los consumos energéticos asociados al mismo) Varían mucho en función del régimen de posesión establecido (en propiedad, en alquiler, etc…)

Estos dos componentes serán parte integrante de los costes de producción.


LA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS-COSTES

Este estudio de los costes nos permite implementar la Contabilidad analítica, contabilidad interna, o contabilidad de costes en la empresa

Las técnicas más aplicadas en la insudstria son las apoyadas en el ABC (Activity Based Costing), estableciendo centros de coste claramente identificados en la empresa

Su análisis pormenorizado nos permite atender de forma sencilla a decisiones del tipo Make or Buy


LA MEJORA DE LOS PROCESOS

Uno de los temas más inquietantes hoy en día es la mejora continua en las organizaciones

Esta mejora continua se puede conseguir a través de la mejora de los procesos de la organización

Por esto, los procesos que hoy día tiene cualquier organización, deben estar sujetos a continuos análisis y diagnósticos en aras de mejorarlos y hacerlos más eficaces y más eficientes

A ello contribuye notablemente la innovación tecnológica, dando lugar a nuevas disciplinas como es el

Business Process Re-Engineering o simplemente BPR


LA MEJORA DE LOS PROCESOS

Comentemos algunos ejemplos o tendencias actuales

En Diseño CAD-CAM

En aprovisionamientos e-procurement

En gestión de almacenes Automatic Picking, AGVs

En trazabilidad: Etiquetas RFID

En distribución: E-commerce

En producción: Lean Manufacturing

En transporte: Sistemas de tracking

En gestión de la información: Cloud computing

Etc….


EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

La calidad es un concepto que ha evolucionado notablemente en los últimos tiempos. La evolución viene marcada por las siguientes etapas:

Hoy día se centra notablemente en la normalización de procesos de negocio, fruto de lo cuál son las famosas normas ISO 9001


EL CONTROL DE LA CALIDAD EN LOS PROCESOS

Dentro del apartado de calidad, cobra especial relevancia la necesidad de controlar en todo momento el estado de los procesos en sus diferentes dimensiones.

Así pues es tan importante controlar los resultados de los mismos, como también los tiempos invertidos en su realización, los costes asociados, y otros aspectos relevantes.

Este control se realiza en base a la observación continua y recogida de datos, que posteriormente tratados de forma estadística permiten obtener información sobre el estado de los procesos.

Veamos algunos ejemplos de control.


ANÁLISIS DE CAPACIDADES

La capacidad de las instalaciones e infraestructuras de la empresa determinan el volumen máximo de productos o servicios que la empresa puede llegar a realizar.

Generalmente el volumen de producción se encuentra a cierta distancia de la capacidad máxima de la empresa, para poder contar así con cierta holgura a la hora de asumir picos de demanda generados en el mercado.

Esta capacidad máxima deriva en todo caso de las infraestructuras y tecnologías que la empresa utiliza, así como de la posible existencia de cuellos de botella en algunos procesos, que pueden limitar las mismas.


LOCALIZACIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE LAS PLANTAS

Otro de los aspectos a tener en cuenta en la dirección de operaciones se centra en la localización de las plantas productivas, almacenes centrales, almacenes intermedios, y puntos de venta de una manera racional y lógica.

Es importante que estas redes físicas de infraestructuras estén ubicadas de manera estratégica en el territorio fomentando con ello una mayor fluidez de todo el sistema.

Veamos algún ejemplo.


BILBAO 20.30SAN SEBASTIÁN 20.15

PAMPLONA 20.00LOGROÑO 20.30

SANTANDER 20.15

LLEIDA 20.45HUESCA 21.00TERUEL 20.00

GIRONA 18.30VIC 18.45

MANRESA 18.30

CASTELLÓN 20.30

MURCIA 20.30ALICANTE 20.45ALBACETE 21.15

MÁLAGA 19.30ALMERIA 19.30

HUELVA 19.15CÁDIZ 19.15

CÓRDOBA 21.00BAILÉN 22.30

BADAJOZ 20.00MÉRIDA 21.00

VIGO 17.45SANTIAGO 17.45SILLEDA 18.30ORENSE 19.30

A CORUÑA 18.00LUGO 19.15

MONFORTE 18.15BURELA 18.15

OVIEDO 20.30LEÓN 21.30

VALLADOLID 23.00PALENCIA 22.30BURGOS 21.00ZAMORA 22.30

SALAMANCA 22.15ÁVILA 22.00

SEGOVIA 22.00

BILBAO7.45SAN SEBASTIÁN8.00

PAMPLONA8.45LOGROÑO7.45

SANTANDER8.00

LLEIDA6.30HUESCA6.15TERUEL7.15

GIRONA8.30VIC8.20

MANRESA8.30

CASTELLÓN7.00

MURCIA7.30ALICANTE7.00ALBACETE6.30

MÁLAGA8.00ALMERIA8.00

HUELVA8.15CÁDIZ8.30

CÓRDOBA7.30BAILÉN6.00

BADAJOZ8.00MÉRIDA6.40

VIGO9.00SANTIAGO8.00SILLEDA8.15ORENSE7.15

A CORUÑA9.00LUGO8.00

MONFORTE9.00BURELA9.00

OVIEDO7.15LEÓN6.00

VALLADOLID4.45PALENCIA4.55BURGOS6.30ZAMORA7.00

SALAMANCA7.00ÁVILA7.00

SEGOVIA8.15

VITORIA 21.45

ZARAGOZA 22.30

SORIA 23.45

BARCELONA 19.45

TARRAGONA 20.00

VALENCIA 21.30

CUENCA 23.15

ALMANSA 22.00

GRANADA 21.00

JAÉN 22.00

SEVILLA 20.30

MANZANARES 23.30

CÁCERES 22.00

BENAVENTE 22.15

TORDESILLAS 23.30

21.15

22.00

23.30

19.30

21.15

21.45

20.45

20.15

23.00

21.45

22.00

23.15

VITORIA 7.00

ZARAGOZA 5.15

SORIA 5.15

BARCELONA 7.30

TARRAGONA

VALENCIA 6.15

CUENCA

ALMANSA 5.45

GRANADA 7.00

JAÉN

SEVILLA 7.15

MANZANARES 4.45

CÁCERES 5.45

BENAVENTE5.15

TORDESILLAS 4.30

6.30

5.00

3.45

7.20

8.30

6.00

4.30

5.30

6.45

5.45

7.00

4.30

5.30

4.45

4.15

22.00

22.00

5.15

5.00

BALEARESMADRID 2.001.30

CANARIAS

RED DE ALMACENES TRANSPORTE


DISTRIBUCIÓN DE LAS PLANTAS

Igualmente para la optimización de los flujos de materiales y productos en curso de fabricación, es importante optimizar la distribución en las instalaciones de las empresas.

En este sentido, cada tipo de instalación, en función del destino que tenga debe contemplar una distribución u otra.

No es lo mismo, unas oficinas, que una superficie comercial, que una fábrica.

Si nos centramos en el ejemplo de las fábricas, podemos encontrarnos con algunas recomendaciones típicas derivadas de la implementación del Just in Time











Existen innumerables técnicas y métodos para lograr una mayor eficiencia en la planificación de las capacidades de la empresa, pero quizás la tendencia de hoy en día reside en la simulación de procesos para garantizar una solución lo más eficiente posible, de acuerdo con todas las limitaciones que pueda considerar la empresa.

De esta manera es factible simular el proceso correspondiente, y someterlo a infinidad de nuevas situaciones, fallos, puntas de demanda, etc, para analizar su capacidad de respuesta, y tomar determinaciones al respecto.

Análisis What-if


ANÁLISIS DINÁMICO


ANÁLISIS DINÁMICO

Hasta este momento, habríamos establecido un plan estático sobre cómo se debe fabricar un producto o prestar un servicio.

Una vez provisto de todos estos análisis y habiendo tomado las decisiones oportunas en todos los ámbitos, es el momento de analizar qué ocurre en el día a día de la empresa. Es por esto que debemos de aplicar un enfoque dinámico en la Dirección de Operaciones.

Se presupone que una vez el producto o servicio se presente en el mercado, se irá generando una demanda, más o menos cierta, y más o menos uniforme, por lo que subordinada a esa demanda, tenemos que organizar las operaciones correspondientes.


ANÁLISIS DINÁMICO-PRODUCCIÓN INDUSTRIAL

Si nos centramos en el caso de la producción industrial, entonces partimos de la hipótesis en la que la empresa irá generando ventas de sus productos, que necesariamente habrá que ir fabricando o en su caso reponiendo con nuevo stock.

Esto provoca que la empresa necesite consolidar y agrupar las unidades a fabricar de cada uno de sus productos, en las diferentes versiones, acabados o variantes que haya contemplado.

Esta consolidación se hace a través del Maestro de Producción



El Maestro de Producción indica la programación temporal de las diferentes unidades que la empresa ha de fabricar para garantizar así el abastecimiento.

A la hora de establecer esta programación, la empresa debe tener en cuenta multitud de condicionantes, tales como:

-Premura o urgencias en determinados artículos

-Costes de ruptura de stock

-Costes de cambio de un producto a otro en líneas de fabricación compartidas

Es por ello que en ocasiones la empresa requiere implementar métodos matemáticos complejos para establecer prioridades.





Subordinados al Plan Maestro de Producción, surgen nuevos programas o planes

El primero que surge es el Programa de Materiales. Es obvio que al programar las necesidades de fabricación, de alguna manera estamos también determinando las necesidades de materiales que vamos a contemplar en cada período, por lo que se presta especialmente interesante detallar las mismas justo en el momento en el que se van a requerir. Es por esto que debemos esbozar un Programa de Materiales, componentes y otros insumos a tener en cuenta.

Para esbozar dicho plan nos resultará tremendamente útil el escandallo de producto que pudiéramos tener en la empresa.

Veamos algunos ejemplos







OJO!

No debemos confundir el Programa de Materiales necesarios con el Plan de Aprovisionamientos, pues no es lo mismo.

El aprovisionamiento, lo tendremos que hacer necesariamente antes de la necesidad del material en cuestión, y además las cantidades en las que nos vamos a aprovisionar de cada vez, pueden diferir notablemente de las necesidades diarias, semanales, o mensuales que hayamos obtenido.

Esto se debe a que la gestión de compras o aprovisionamientos requiere también de ser eficiente y eficaz.

Grandes pedidos vs pequeños pedidos vs pedidos óptimos



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