1.4. Materijalno i nematerijalno nagrađivanje - ZZJZ FBiH · Motivacija–bazične postavke zVišedimenzionalnost ljudske prirode zRazličiti ljudi imaju različitu strukturu

1.4. Materijalno i nematerijalno nagrađivanje

Federalno ministarstvo zdravlja

Kontinuirana profesionalna edukacija iz zdravstvenog menadžmenta

Srednji nivo SHCE 2 (Upravljanje ljudskim resursima)

Prof. dr. Aziz Šunje 1


Tok ljudskih resursa


Ciljevi

• Definisati pojam motivacije i motivacionih sistema• Objasniti materijalne i nematerijalne strategije

motiviranja• Definisati i objasniti sistem zarada i motivacijsko

dejstvo sistema plata• Utvrditi tradicionalne i savremene sisteme procjene

posla u kontekstu sistema nagrađivanja• Predstaviti i objasniti različite sisteme motivisanja i

nagrađivanja kako zaposlenih tako i menadžera


Pojam motivacije i motivacionog sistema

• Spremnost pojedinca na akciju kako bi se zadovoljila njegova potreba, tj. unutrašnje fizičko ili psihičko stanje neravnoteže, odnosno nedostatka nečega

• Motivisanje je upravljački proces kojim se utiče na ponašanje ljudi na osnovu saznanja o tome šta izaziva određeno ljudsko ponašanje.

• Motivacijski sistem je moguće shvatiti kao sistem faktora koji utiču na ponašanje ljudi u preduzeću (ali i izvan njega)



Motivacijski sistem preduzeća treba da:• privuče i zadrži najkvalitetnije kadrove,• utiče na postizanje poslovne izvrsnosti,• podstiče kreativne kadrove i inovativne aktivnosti u

radu,• osigurava ostvarivanje planiranih ciljeva,

• izgrađuje participativne odnose unutar i van preduzeća




Usmjerenja sistema motivacije


Motivacija – bazične postavke

Višedimenzionalnost ljudske prirodeRazličiti ljudi imaju različitu strukturu potrebaIsti ljudi u raziličitim životnim kontekstima imaju različite potrebe

Razumjevanje lanca: potrebe ‐ želje ‐zadovoljstvo



Teorije motivacije


Teorije sadržaja motivacije

• Nastoje da otkriju koje su to grupe potreba koje ljudi nastoje da ostvare u organizacijama.

• Izdvaja se teorija od kojih su najznačajnije:

1. Maslowljeva hijerarhija potreba

2. Alderferov ERG model

3. McClellandova teorija potreba

4. Hertzbergova teorija dva faktora


Maslowljeva hijerarhija potreba


• Fiziološke potrebe: hrana, piće... (plaća za rad)• Potrebe sigurnosti: fizička sigurnost, sigurnost radnog mjesta, pshihološka bezbjednost od stresa, napada, frustracije...

• Potrebe ljubavi ili želje prihvaćenosti od kolektiva...• Potrebe poštovanja: nije dovoljan samo prihvaćenost nego želja da postane poštovan od drugih u kolektivu

• Potreba samoaktualizacije: uspjeh u onome čime se bavi...


Alderferov ERG model• Claj Alderfer složio se je sa Maslow‐om da postoji hijerarhija potreba, ali je on dao tri grupe potreba:

1. Egzistencijalne potrebe ili materijalne potrebe, su potrebeza hranom, vazduhom, vodom, platom...

2. Potrebe za povezivanjem su ostvarene postavljanjem i održavanjem dobrih odnosa sa saradnicima, nadređenima, podređenima, prijateljima i porodicom...

3. Potrebe rasta su izražene namjerom pojedinca da pronađe mogućnosti za jedinstveni lični razvoj


McClellandova teorija potreba

• David McClelland• Teorija se usredotočuje na tri potrebe: postignuće, moć i pripadanje

• Potreba za postignućem: Poriv za uzdizanjem, postignuti nešto u odnosu na skup standarda, težiti za uspjehom...

• Potreba za moći: Potreba činiti druge da se ponašaju na način na koji se inače ne bi ponašali...

• Potreba za pripadanjem: Čežnja za prijateljskim i bliskim interpersonalnim odnosima...


• Potreba za postignućem (nAch, od eng. need for achievement)

• McClelland je pronašao da se oni koji puno postižu razlikuju od ostalih po njihovoj želji da stvari obavljaju bolje

• Oni koji postižu puno nisu kockari; oni ne vole uspijevati slučajnošću...

• Oni koji postižu puno rade najbolje kad zapažaju svoju vjerojatnost uspjeha da je oko 0.5, to jest, kad procijene da imaju 50‐50 šanse za uspjeh


• Potreba za moći (nPow, od eng. need for power)

• Želja imati utjecaj, biti uticajan i kontrolirati druge

• Pojedinci s visokom nPow uživaju biti “odgovorni”• Teže za uticajem nad drugima


• Potreba za pripadanjem (nAff, od eng. need for affiliation)• Istraživači su ovoj potrebi pružali najmanju pažnju...• Pojedinci s visokim motivom za pripadanjem teže prijateljstvu...

• Preferiraju kooperativne okolnosti radije nego kompetitivne i žele odnose koje uključuju visok stupanj međusobnog razumijevanja...


Hertzbergova teorija dva faktora

• Frederic Herzberg• “Što ljudi žele od svojih poslova?”• Suprotno od zadovoljstva nije nezadovoljstvo, kao što smo tradicionalno vjerovali...

• Herzberg predložio da njegovi nalazi upućuju na postojanje da je suprotno od “Zadovoljstvo” je “Bez zadovoljstva” i suprotno od “Nezadovoljstvo” je “Bez nezadovoljstva”...


Uticaj higijenskih i motivacionih faktora na zadovoljstvo zaposlenih


Teorije procesa motivacije

• Među teorijama procesa najznačajnije su:

1. teorija postavljanja ciljeva

2. teorija jednakosti

3. teorija očekivanja


Teorija postavljanja ciljeva• Edwin Locke

• Glavni izvor radne motivacije su namjere (ulaganja) rada prema cilju...

• Ciljevi govore zaposleniku što se treba napraviti i koliko će se napora trebati uložiti

• Teški ciljevi, kad su prihvaćeni, rezultiraju višim radnim učinkom nego što to čine laki ciljevi

• Povratna informacija dovodi do višeg radnog učinka nego što to čini nepostojanje povratne informacije


Teorija jednakosti

• Na motivaciju zaposlenih ne utiče samo odnos napora koje oni ulažu i nagrada koje dobijaju već i poređenje sopstvenih napora i nagrada sa naporima i nagradama drugih u organizaciji ili van nje...

• ljudi su motivisani kroz upoređivanje sa drugim ljudima sa kojima rade...


• Bitni elementi upoređivanja su:

1. osoba koja se upoređuje2. inputi koje ta osoba ulaže u organizaciji3. outputi koje ta osoba dobija ulaganjem inputa

4. referentna osoba ili grupa – osoba ili grupa osoba sa kojima se data osoba upoređuje u inputima i outputima

5. inputi referentne osobe

6. outputi referentne osobe


• Osoba poredi svoj input/output sa onim referentne osobe i tako izvlači zaključak o pravičnosti svoje nagrade

• Rezultat toga procesa može biti trojak:1. Jednakost (pravičnost)

2. Potplaćenost

3. Preplaćenost


Situacije jednakosti, preplaćenosti i potplaćenosti


Teorija očekivanja

• Najšire prihvaćenih objašnjenja motivacije je teorija očekivanja

• Zaposlenik će biti motiviran uložiti svoju veliku količinu truda kad on ili ona vjeruju da će trud dovesti do dobre procjene radnog učinka

• Dobra procjena će voditi do organizacijskih nagrada kao što su bonusi, povišenje plaće ili promocija

• Nagrade će zadovoljiti lične ciljeve zaposlenika


• Teorija se fokusira na tri odnosa:• Odnos truda i učinka: Vjerojatnost kako ju zapaža pojedinac da će određena količina njegovog truda voditi do učinka

• Odnos učinka i nagrade: Stupanj do kojeg pojedinac vjeruje da će izvršavanje zadataka na određenoj razini voditi do postignuća željenog ishoda

• Odnos nagrada i osobnih ciljeva: Stupanj do kojeg organizacijske nagrade zadovoljavaju osobne ciljeve


• Ključ teorije očekivanja je razumijevanje ciljeva pojedinaca i veze truda i radnog učinka, radnog učinka i nagrada, nagrada i zadovoljavanja pojedinčevog cilja

• Teorija očekivanja je od svih teorija motivacije dobila najviše potvrda u empirijskim istraživanjima


Posebne motivacione tehnike

Novac (HRM)

Participacija (Organizovanje – HRM)

Kvalitet radne sredine (QWL): veza za sistemom rada kao aspektom HRM


Intrinzična vs. Ekstrinzična motivacija?

• Članak: – Kohn A. (1993), Why Incentive Plans Cannot Work, Harvard Business Review, September‐October (prevod)

• Profesionalna organizacija bi trebala da podrazumjeva intrinzičnu motivaciju

• Značaj organizacijskih i ličnih vrijednosti i načina izbora profesionalaca (McKinsey 7S)


(Lične) vrijednosti: temelj intrinzične motivacije• 7 S – Mc Kinsey

SkillsSkills

SharedValuesSharedValues

StaffStaff

StyleStyle

StrategyStrategy

StructureStructure

SystemsSystems


Motivaciona kompenzacija


Elementi sistema motivacijeRazlikuju po slobodi djelovanja i efektima na motivaciju zaposlenih:materijalne i nematerijalne stimulacije


Sistem zarada

• Složen koncept različitih oblika motivisanja, kojima je svrha da osiguraju i poboljšaju materijalni položaj svojih zaposlenih

• Polazište kompenzacionog sistema je kao prvo analiza radnog mjesta, zatim evaluacija performansi zaposlenih, kao centralna aktivnost internog toka i na kraju ali ne manje važno je razumijevanje ljudske prirode i fenomena motivacije

• Kategorije kompenzacija: a) direktne materijalne kompenzacije, koje pojedinac prima u novcub) indirektne materijalne kompenzacije, nenovčane prirode


Devet pitanja


Devet pitanja


Devet pitanja


Sistem zarada


Plate i naknade

• U literaturi se često koristi izraz „direktne materijalne kompenzacije“

• Razlikuju se materijalne kompenzacije temeljene na individualnomradu i rezultatima rada, s jedne strane i finansijski dobici temeljeni na organizacijskoj uspješnosti, s druge strane

• Najvažnija direktna materijalna kompenzacija koju zaposleni prima po osnovu posla koji obavlja, neovisno od učinka na radnom mjestu je osnovna plata

• Menadžeri platu posmatraju na dva načina njenog uticaja na uspjeh organizacije:

1. ona je trošak i 2. omogućava menadžerima da utiču na ponašanje zaposlenika i

poboljšanje djelotvornosti kompanije


Utvrđivanje osnovnih plata

• Prilikom utvrđivanja osnovnih plata potrebno je imati u vidu princip interne pravednosti, što znači da razlike u osnovnim platama između zaposlenih odgovaraju razlikama u relativnoj složenosti poslova ili razlikama u sposobnosti zaposlenih koji te poslove obavljaju u organizaciji

• Inače, utvrđivanje osnovne plate svakog pojedinca je izuzetno važan temelj za poticanje (stimulisanje) dobrog rada u cjelokupnom sistemu materijalnog nagrađivanja


Procjena posla

• Radi se o postupku kojim se utvrđuje relativna vrijednost različitih poslova unutar organizacije

Procjena posla ima slijedeće ciljeve:• utvrditi strukturu plata,• osigurati da plata za svaki posao odražava poštene tržišne cijene,• otkloniti svaku unutarnju horizontalnu ili vertikalnu nejednakost u

plaćanju istih poslova,• omogućiti usporedbu visine plata za različite poslove, funkcije i

jedinice unutar organizacije,• identificirati zadatke, vještine i odgovornosti povezane sa svakim

poslom,• osigurati metodu za uspostavljanje visine plaće za nove poslove i

vještine i redizajnirane poslove unutar organizacijske strukture,• pružiti osnovu za pregovaranje o plaćama i aspekte plaćanja uz

radnu uspješnost


Tradicionalni pristup procjene posla

• Bazira se na pretpostavkama teorije pravednosti• Najčešće korištene metode za procjenu poslova su

rangiranje, klasifikacija, bodovna metoda i Hay metoda

• Rangiranje je poredak opisa poslova od najvišeg do najnižeg na temelju globalne definicije relativne vrijednosti ili doprinosa uspjehu organizacije

• Uobičajena su dva načina rangiranja: alternacijsko i usporedbe u parovima



• Klasifikacija je kvalitativna metoda procjene posla, kojom se poslovi klasifikuju u unaprijed precizno definisane kategorije

• Bodovna metoda predstavlja značajnu promjenu u odnosu na metode rangiranja i klasifikacije utoliko što eksplicitno iskazuju kriterije za procjenu posla, odnosno evaluativne faktore

• Kriteriji za procjenu određeni su na temelju strateškog usmjerenja poslovanja i načina na koji rad doprinosi toj strategiji



• Primjera radi mogu se koristiti slijedeće dimenzije posla: nivo potrebnog obrazovanja, potrebno radno iskustvo, obuka za konkretan posao, kompleksnost posla, odgovornost posla itd.

• Za svaki navedeni faktor (kriterij) treba se utvrditi relativna težina i procenat bodova koji nosi u ukupnoj ocjeni

• Slijedeći korak je usmjeren na određivanje maksimalnog broja stepeni (npr. pet) za svaki faktor

• Glavni problem prilikom određivanja stepeni je da se odredi njihova međusobna udaljenost, koja bi trebala biti jednaka (intervalsko rangiranje)



• Stoga se predlaže:• ograničiti stepene na broj neophodan za razlikovanje

poslova,• koristiti razumljivu terminologiju,• povezati definicije stepeni s nazivima standardnih

poslova i• jasno izraziti kako stepen utiče na posao • Preporučuje se pet stepeni, jer ukoliko ih je previše bit

će procjeniteljima otežan posao• Za svaki posao je potrebno odrediti i maksimalan broj

bodova, koje može dobiti• Najčešći broj bodova je 1.000, ali se u literaturi navodi

da je popularan broj bodova 500Prof. dr. Aziz Šunje 47






Hay metoda• Temelji se na tri standardna faktora:● Know-how koji uključuje sve vještine, znanja i

sposobnosti koje zahtjeva posao● Problem solving odnosno rješavanje problema koje

označava stepen u kojem posao zahtjeva analiziranje, kreiranje i rezoniranje

● Accountablilty odnosno odgovornosti, koje označavaju stepen odgovornosti posla i uticaj koji ima na organizaciju


Savremeni pristup procjene posla

• Kriteriji za određivanje osnovnih plata su specifična znanja i vještine zaposlenih

• Skill-based-pay sistem predstavlja odgovor organizacija na promjene u savremenom poslovanju, koje zahtijevaju veću fleksibilnost

• Prednosti ovog sistema procjene posla se ogledaju u većoj fleksibilnosti zaposlenih, većoj mogućnosti inovativnih rješenja, boljem razumijevanju posla, proizvoda i/ili usluga, povećanju zadovoljstva poslom itd.

• Ograničenja se ogledaju u dužem vremenu za obučavanje saradnika kako bi mogli obavljati dodatne poslove, te u neprimjenjivosti u situacijama koje traže visoko stručne specijaliste


Savremeni pristup procjene posla

• U praksi mnoge kompanije primjenjuju ovaj pristup kao kombinaciju a) ocjena sposobnosti (vještina) i b) ocjena stručnosti (kompetentnosti)

• Procjene zasnovane na vještinama povezuju platu s dubinom (npr. stručnjaci za ocjenu radne uspješnosti) i širinom vještina (npr. uopštena znanja o HRM), sposobnostima i znanjima pojedinca koje se odnose na posao

• Rane definicije stručnosti su bile usmjerene na pet područja: • vještine (pokazivanje stručnog znanja),• znanje (akumulirani podaci),• koncept o samom sebi (stavovi, vrijednosti, slika o samom sebi),• osobine ( opšte sposobnosti ponašanja na određeni način) • motivi (misli koje pokreću određeno ponašanje)


Utvrđivanje strukture plata

• Aktivnost utvrđivanja strukture plata je ustvari usmjerena na definisanje linija plata, platnih razreda i raspona unutar platnih razreda

• Platni razredi predstavljaju grupisanja poslova sličnih vrijednosti

Massey razlikuje sljedeću podjelu:• izvršni• menadžerski• profesionalni• tehnički• administrativni• kvalifikovani fizički• fizički







• Kao što se iz tabele može vidjeti svaki platni razred ima svoj raspon, tj. minimalnu, prosječnu i maksimalnu platu

• Utvrđivanjem raspona plata nastoje se različito platiti saradnici i to ovisno o njihovom iskustvu, uspješnosti i sl.

• Smatra se da je standardna veličina platnog razreda raspon od 50%

• Međutim, kompanije mogu za različite platne razrede definisati različite raspone

• Primjera radi za top menadžere od 60 do 120%, za stručne poslove i srednje menadžere 35 do 60% i za administrativne i proizvodne poslove od 10 do 25%


Motivacijsko dejstvo sistema plata

• Motivaciono dejstvo sistema plata i nagrada zavisi od toga da li zaposleni smatraju i prihvataju elemente sistema plata kao primjerene

• Primjerenost proizilazi iz uravnotežene kombinacije principa pravednosti u pogledu rezultata, ponašanja, zahtjeva, tržišne i socijalne pravednosti

• U novije doba na značaju su dobili modeli učešća u dobiti i u kapitalu


Zahtjevi prema sistemu plata

• Kongruentnost sa temeljnim ciljevima preduzeća

• Diferenciranje• Transparentnost i razumljivost• Pravednost i uravnoteženost• Vjerodostojnost (autentičnost)

• Signifikantnost


Principi pravednosti u sistemu plata

• Sa jedne strane plata treba biti povezana sa rezultatima i ponašanjem primaoca plate, i sa druge strane da saradnik platu smatra pravednom

• Saradnici koji vjeruju da nisu pravedno nagrađeni, pokazuju znake nezadovoljstva koji rezultira odsustvovanjem, svojevoljnim napuštanjem posla, izbjegavanjem rada i nepovjerljivošću

• Principi pri donošenju odluke o platama:• standardni pristup određivanju plata (osnovne plate i stimulacije) u

cijeloj organizaciji,• što više izbjegavati subjektivnost i proizvoljno odlučivanje,• maksimalna komunikacija i učešće radnika u uspostavljanju

mehanizma za određivanje plata,• jasnoća u svemu što se odnosi na određivanje plata tako da svi

znaju koja su pravila i kako će se ona primjenjivati


Principi pravednosti u sistemu plata

• Najvažniji cilj nagrađivanja zaposlenih se sastoji u izgradnji osjećaja kod svakog saradnika da je pravedno nagrađen kako interno, eksterno tako i u pogledu uspjeha tima i preduzeća

• Navedeni tipovi pravednosti predstavljaju dimenzije tzv. „magičnog trougla pravednosti raspodjele“:

• usmjeriti prema viziji preduzeća,

• integrirati sa drugim centralnim konceptima menadžmenta ljudskih resursa

• naglašavati periodičnu evaluaciju uspjeha iz ugla različitih interesnih grupa preduzeća


Sistem stimulativnog nagrađivanja

• Da bi se jedan sistem nagrađivanja smatrao stimulativnim trebala bi se ukupna materijalna primanja zaposlenih sastojati iz četiri dijela:

• osnovna plata• varijabilni dio plate• posebne, dodatne individualne nagrade i bonusi• direktne materijalne kompenzacije


Sistem stimulativnog materijalnognagrađivanja

1.1 Osnovna plata (bazirana na opisu posla)

1.2 Varijabilni dio plate(na bazi evaluacije performansi)

2.1 Bonus(za dodatni, ekstra, angažman pojednica)

2.2 Bonus(za individualnu kontribuciju –

podržavanje vrijednosti

3.1 Bonus

3.2 BonusKontribucija pojedinca organizacijskom uspjehu3.2.1 profit 3.2.2 stock sharing

Nivo 1Plata

Nivo 2Individualni

Bonusi

Nivo 3 Timski – Grupni - Organizacijski

Bonusi

Kontribucija pojedincau uspjehu tima (grupe)


Cafeteria sistem

• Cilj cafeteria koncepta se sastoji u tome, da se i u situacijama opadajućih primanja, stvore atraktivni poticaji za određene grupe saradnika (ili za sve saradnike):

• za saradnike ovo ima za posljedicu da oni mogu birati beneficije, koje odgovaraju njihovim potrebama i individualnoj situaciji (npr. finansijska situacija, faza života) i da istovremeno odustanu od za njih manje značajnih beneficija

• za preduzeće ovo znači prije svega, da pri relativno konstantnim troškovima osoblja se mogu povećati efekti motiviranja


Cafeteria sistem


Aspekti naknada rukovodiocima• Kompenzacioni paketi menadžera su regulisani

posebnim menadžerskim ugovorom i sastoje se iz četiri dijela:

a) osnovna platab) kratkoročni, godišnji bonusic) dugoročne stimulacije i bonusi id) posebne beneficije i povlastice

• Kompenzacioni paketi trebaju biti tako strukturirani da njihova visina zavisi od uspjeha organizacije, što znači velike nagrade za izuzetne rezultate, ali i «kazne» za neostvarene ciljeve

• Balanced Scorecard kao osnovica utvrđivanja


BSC: širok set parametara uspješnostiBSC Parametri

Finansije Rast prihoda/ profitGotovinski tok Smanjenje troškova/ unapređenje produktivnostiInvesticije

Kupci Tržišno učešćeStepen zadovoljstva kupcaNovi kupciIzgubljeni kupci

Poslovni proces

Trajanje poslovnog procesa/ koeficient obrtaStanje zalihaProduktivnost, Ekonomičnost,

Učenje i rast Stepen zadovoljstva zaposlenihStepen motiviranosti zaposlenihProduktivnost zaposlenih

Sarajevo, 2010. 66Prof. dr. Aziz ŠunjeProf. dr. Aziz Šunje 66

Aspekti naknada rukovodiocima

• Pored navedenih, postoji još niz drugih direktnih materijalnih beneficija posebno namjenjenih top menadžerima. To su:

• dioničke opcije- kupovina dionica kompanije po fiksnoj vrijednosti u trenutku odobrenja na pet ili sedam godina,

• klauzula zlatni padobran – osigurane kompenzacije u slučaju gubitka položaja zbog određenih iznimnih razloga,

• dodatni penzioni programi- osigurane posebne penzije i • polica životnog osiguranja – kompanije plaćaju premije

za ključne menadžere


Kompenzacije top‐menadžera u svijetu

0 500 1000 1500 2000

SAD

Velika Britanija

Francuska

Njemačka

Japan Osnovna plata

Kratkoročni poticaji

Beneficije

Dugoročni poticaji

60 %

47 %

46 %

43 %

28 % 16 % 12 % 45 %

11 %

27 % 19 %

11 %

28 % 16 %

22 %

7 %

14 %

6 %

22 %

12 %

Godišnja plata u .000 $

0 500 1000 1500 2000

SAD

Velika Britanija

Francuska

Njemačka

Japan Osnovna plata

Kratkoročni poticaji

Beneficije

Dugoročni poticaji

60 %

47 %

46 %

43 %

28 % 16 % 12 % 45 %

11 %

27 % 19 %

11 %

28 % 16 %

22 %

7 %

14 %

6 %

22 %

12 %

Godišnja plata u .000 $

Sarajevo, 2010. 68Prof. dr. Aziz ŠunjeProf. dr. Aziz Šunje 68

Nematerijalne strategije motiviranja

• Stimuliranju visoke radne uspješnosti i kvalitetnog rada doprinosi čitav niz strategija motiviranja, ne samo materijalnih nego i nematerijalnih

• Prema jednom opsežnom istraživanju provedenom 2008. godine u Njemačkoj, kojim je 3.400 osoba na petostepenoj skali ocjenjivalo 23 ponuđena faktora, došlo se do rezultata prikazanih u narednoj tabeli:


Nematerijalne strategije motiviranja


Nematerijalne strategije motivacije• Oblikovanje i organizacija posla (rotacija, proširivanje i obogaćivanje posla)

• Timski rad• Participacija• Obilježja menadžera i njegov stil vođenja• MBO (Management By Objectives)• Povratne informacije i priznavanje uspjeha• Fleksibilni oblici radnog vremena• Organizacijska kultura• Prilika za učenje i razvoj


Diskusija

• Šta mislite o Cafeteria konceptu nematerijalnih beneficija?

• Koja teorija motivacije Vam se najviše dopada? I zbog čega?

• Na koji način se može unaprijediti sistem nagrađivanja u vašoj organizaciji?


Documents

1.4. Materijalno i nematerijalno nagrađivanje - ZZJZ FBiH · Motivacija–bazične postavke zVišedimenzionalnost ljudske prirode zRazličiti ljudi imaju različitu strukturu