View
224
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
8/17/2019 Rangkuman SPM uas
1/32
Bab 8 : Perencanaan Strategis
Karakteristik Perencanaan Strategis
Hubungan dengan Formulasi Strategi
Perbedaan strategi atau strategis adalah formulasi strategi merupakan proses untuk
memutuskan strategi baru, sementara perencanaan strategis merupakan proses untuk
memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut.
Perencanaan strategis adalah sistematis ada proses perencanaan strategis tahunan,
dengan prosedur dan jadwal yang sudah ditentukan. Formulasi strategi adalah tidak
sistematis. Strategi diperiksa kembali sebagai respons terhadap kesempatan atau ancaman
yang dirasakan.
Evolusi dari Perencanaan Strategis
Tujuannya adalah untuk mengambil pilihan yang sulit di antara program-programalternatif yang ada dan bukan untuk mengekstrapolasi angka angka serinci anggaran, waktu
dan usaha sebaiknya ditujukan lebih banyak pada analisis dan diskusi informal, dan relatif
lebih sedikit untuk pekerjaan-pekerjaan kertas; dan fokus sebaiknya pada program itu sendiri
dan bukannya pada pusat tanggung jawab yang melaksanakannya.
Manfaat dan Keterbatasan dari Perencanaan Strategis
Proses perencanaan strategis formal dapat memberikan kepada organisasi
!. "erangka kerja untuk mengembangkan anggaran tahunan #anfaat penting dari
pembuatan suatu rencana strategis adalah bahwa rencana tersebut memfasilitasiformulasi dan anggaran operasi yang efektif.
$. %lat pengembangan manajemen Perencanaan strategi fromal adalah alat pendidikan dan
pelatihan manajemen yang unggul dalam memperlengkapi para manajer dengan suatu
pemikiran mengenai strategi dan implementasinya.
&. #ekanisme untuk memaksa manajemen agar memikirkan jangka panjang Proses
perencanaan strategis formal memaksa manajer untuk menyediakan waktu guna
memikirkan masalah-masalah jangka panjang yang penting.
'. %lat untuk menyejajarkan manajer dengan strategi jangka panjang perusahaan (ebat,
diskusi, dan negosiasi yang terjadi selama proses perencanaan mengklarifikasi strategi
korporat, menyatukan dan menyejajarkan manajer dengan strategi semacam itu, dan
mengungkapkan implikasi dari strategi korporat bagi manajer indi)idual.
Keterbatasan
%da beberapa keterbatasan potensial dari perencanaan strategis formal
!. Selalu ada bahaya bahwa perencanaan berakhir menjadi pengisian formulir latihan
birokrasi tanpa pemikiran strategis.
$. *rganisasi mungkin menciptakan departemen perencanaan strategis yang besar dan
mendelegasikan pembuatan rencana strategis kepada para staf dan departemen
tersebut.
8/17/2019 Rangkuman SPM uas
2/32
+encana strategis formal yang diinginkan dalam organisasi memiliki karakteristik-
karaktenistik berikut ini
!. #anajemen puncak yakin bahwa perencanaan strategis adalah penting.
$. *rganisasi tersebut relatif besar dan rumit.
&. %da ketidakpastian yang cukup besar mengenai masa depan tetapi orgamsasi
memiliki fleksibilitas untuk menyesuaikan dengan situasi yang berubah.
Struktur dan Isi Program
ampir di semua orgarusasi industrial program adalah produk atau keluarga produk
ditambah riset dan pengembangan, akti)itas-akti)itas umum dan administratif, akuisisi yang
direncanakan, atau akti)itas-akti)itas penting lainnya yang tidak sesuai dengan lini produk
yang ada saat ini.
Hubungan Organisasional
Proses perncanaan strategis melibatkan manajemen senior dan manajer dari unit bisnis atau pusat tanggung jawab utama lainnnya, dibantu oleh staf mereka. Tujuan utamanya
adalah untuk memperbaiki komunikasi antara eksekutif korporat dengan eksekutif unit bisnis
dengan cara menyediakan rangkaian akti)itas terjadwal, melalui mana mereka dapat
mencapai sekelompok tujuan dan rencana yang disetujui bersama.
a!a Mana"emen Puncak
Perencanaan strategis adalah suatu proses manajemen, dan cara dengan mana proses
tersebut dilaksanakan di suatu perusahaan sangat bergantung pada gaya dan /*. 0eberapa
/* memilih untuk mengambil keputusan tanpa manfaat dari alat perencanaan formal. 1ikakontroler dari perusahaan semacam itu berusaha untuk memperkena2kan suatu sistem yang
formal, maka ia mungkin akan tidak berhasil. Tidak ada sistem akan berfungsi dengan efektif
jika tidak benar-benar digunakan oleh /*.
Menganalisis Program#$orgram Baru !ang %iusulkan
2de-ide untuk program baru dapat berasal dari mana pun dalam organisasi dari /*,
dari staf perencanaan kantor pusat, atau dari berbagai bagian organisasi yang beroperasi.
&nalisis Investasi Modal
%da empat alasan untuk tidak menggunakan teknik nilai sekarang dalam menganalisis
semua usulan
!. 3sulan tersebut mungkin jelas menarik sehingga perhitungan dari nilal sekarang
bersihnya tidak diperlukan.
$. /stimasi yang-terlibat dalam usulan begitu tidak pasti sehingga membuat perhitungan
nilai sekarang bersih dipercaya tidak sesuai dengan usahanya.
&. %lasan untuk usulan tersebut adalah selain peningkatan dalam profitabilitas.
'. Tidak ada alternatif yang layak untuk diadopsi.
&turan#aturan
8/17/2019 Rangkuman SPM uas
3/32
Perusahaan umumnya memublikasikan aturan dan prosedur untuk persetujuan usulan
pengeluaran modal dengan berbagai besaran. 3sulan pengeluaran yang kecil dapat disetujui
di tingkat manajer pabrik, bergantung pada total jumlah yang telah ditentukan dalam satu
tahun, dan usulan yang lebih besar akan diteruskan ke manajer unit bisnis, lalu ke /* dan
dalam kasus usulan yang sangat penting ke dewan direksi.
Meng'indari Mani$ulasi
(alam beberapa kasus, para pengusul membuat usulan tersebut menjadi menarik
dengan cara menyesuaikan estimasi awal, sehingga proyek tersebut memenuhi kriteria
numerik yang mungkin dengan membuat estimasi yang optimistis atas pendapatan penjualan
atau dengan mengurangi penyisihan untuk kontinjensi dalam beberapa elemen biaya. Salah
satu tugas yang paling sulit dan analis proyek adalah untuk mendeteksi manipulasi semacam
itu.
Model
Selain model pembuatan anggaran modal yang mendasar, ada teknik-teknik
spesialisasi, seperti analisis risiko, analisis sensiti)itas simulasi, perencanaan skenario, teori
permainan, model penetapan harga opsi, analisis klaim kontinjen, dan analisis diagram pohon
untuk pengambilan keputusan.
Pengaturan untuk &nalisis
Selusin eksekutif fungsional maupun lini mungkin menandatangani usulan penting
sebelum diserahkan ke /*. /* mungkin mengembalikan usulan tersebut untuk dianalisis
lebih lanjut beberapa kali sebelum membuat keputusan akhir untuk menjalankan atau
menolak proyek tersebut.
Menganalisis Program#$rogram !ang sedang ber"alan
&nalisis (antai )ilai
+antai nilai untuk perusahaan mana pun adalah sekelompok akti)itas yang
menciptakan nilai dan saling berhubungan yang menjadi bagiannya, dan mempenoleh bahan
baku dasar untuk pemasok komponen sampai membuat produk akhir dan mengantarkannya
ke pelanggan akhir.
(ari perspektif perencanaan strategis, konsep rantai nilai menyoroti tiga bidang yang
potensial berguna
!. ubungan dengan pemasok.
$. ubungan dengan pelanggan.
*+ ubungan proses di dalam rantai nilai dari perusahaan tersebut.
Per'itungan Bia!a Berdasarkan &ktivitas
(alam sistem yang lebih baru ini, kata akti)itas sering kali digunakan dibandingkan
dengan kata pusat biaya, dan pemicu biaya lebih sering digunakan dibandingkan dengan kata
dasar alokasi dan sistem biaya ini disebut dengan sistem perhitungan biaya berdasarkanakti)itas.
8/17/2019 Rangkuman SPM uas
4/32
(asar alokasi, atau pemicu biaya, untuk masing-masing pusat biaya mencerminkan
penyebab dari terjadinya biaya, yaitu, elemen yang menjelaskan mengapa jumlah biaya yang
terjadi di pusat biaya atau akti)itas itu ber)ariasi.
Kegunaan Informasi &B,
%0 dapat menunjukkan bahwa produk rumit dengan banyak komponen terpisah
memiliki biaya desain dan produksi yang lebih tinggi dibandingkan dengan produk yang
lebih sederhana, bahwa produk dengan )olume rendah memiiki biaya per unit yang lebth
rendah dibandingkan dengan produk yang ber)olume tinggi, bahwa produk dengan banyak
persiapan atau banyak permintaan perubahan teknik memiliki biaya per unit yang lebih tinggi
dibandingkan dengan produk-produk lain, dan bahwa produk dengan siklus hidup yang
pendek memiliki biaya per unit yang lebih tinggi dibandingkan dengan produk-produk lain.
Proses $erencanaan strategis
#elibatkan langkah-langkah berikut ini
!. #eninjau dan #emperbarui +encana Strategis
$. #emutuskan %sumsi dan Pedoman
&. 2terasi Pertama dan +encana Strategis
'. %nalisis
4. 2terasi "edua dari +encana Startegis
5. Tinjauan dan Persetujuan %khir
Bab - : Pen!usunan &nggaran
Hakikat &nggaran"arakteristik 6 karakteristik anggaran, antara lain
• %nggaran mengestimasikan potensi laba dari unit bisnis tersebut.
• (inyatakan dalam istilah moneter, walaupun jumlah moneter mungkin didukung
dengan jumlah nonmoneter 7unit yang terjual atau diproduksi8.
• 0iasanya meliputi waktu selama satu tahun.
• #erupakan komitmen manajemen, manajer setuju untuk menerima tanggung jawab
atas pencapaian tujuan-tujuan anggaran.
• 3sulan anggaran ditinjau dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi wewenangnya
dari pembuat anggaran.• Setelah disetujui, anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi-kondisi tertentu.
• Secara berkala kinerja keuangan aktual dibandingkan dengan anggaran, dan )arians
dianalisis serta dijelaskan.
Proses penyusunan anggaran harus dibedakan dari 7a8 Perencanaan strategis dan 7b8 Prediksi
Hubungan &nggaran %engan Perencanaan Strategis
Proses penyusunan anggaran fokus pada satu tahun, sementara perencanaan strategis
fokus pada akti)itas yang mencakup periode beberapa tahun. Perencanaan strategis
mendahului penyusunan anggaran dan menyediakan kerangka kerja dalam mana anggaran
8/17/2019 Rangkuman SPM uas
5/32
tahunan dikembangkan. Suatu anggaran, intinya, merupakan potongan satu tahun dari
rencana strategis organisasi.
Perbedaan dengan Prediksi
0erbeda dengan anggaran, suatu prediksi memiliki karakteristik sebagai berikut
!. 0isa dinyatakan atau tidak dinyatakan dalam istilah moneter.
$. (apat untuk periode waktu kapanpun.
&. Pembuat prediksi tidak bertanggung jawab atas hasil yang dicapai.
'. Prediksi biasanya tidak disetujui oleh wewenang yang lebih tinggi.
4. Suatu prediksi diperbarui segera setelah informasi baru mengindikasikan adanya suatu
perubahan.
5. 9arians dari produksi tidak dianalisis secara formal maupun berkala.
Kegunaan &nggaran
#empunyai empat tujuan utama yaitu
!. #enyelaraskan dengan rencana strategis %nggran tersebut, yang diselesaikan sebelum
permulaan tahun anggaran, memberikan sedikit peluang untuk menggunakan informasi
terakhir yang tersedia dan didasarkan pada penilaian manajerdisemua tingkatan dalam
organisasi.
$. 3ntuk membantu mengkoordinasikan akti)itas dari beberapa bagian organisasi
Penyebab yang paling umum adalah mungkin adanya rencana dari organisasi produksi
tidak konsisten dengan )olume penjualan yang direncanakan, baik total maupun lini
produksi tertentu.
&. 3ntuk menugaskan tanggung jawab kepada manajer, untuk mengotorisasi jumlah
wewenang untuk mereka gunakan, dan untuk menginformasikan kepada mereka
mengenai kinerja yang diharapkan dari mereka %nggaran tersebut juga memberikan
wewenang kepada para manajer pusat tanggungjawab untuk mebelanjakan sejumlah
tertentu uang untuk tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya tanpa perlu persetujuan dari
wewenang yang lebih tinggi.
'. 3ntuk memperoleh komitmen yang merupakan dasar untuk menge)aluasi kinerja aktual
manajer "omitmen tersebut dapat berubah bila asumsi-asumsi yang mendasarinya juga
berubah.
Isi dari &nggaran O$erasi2si anggaran operasi yang umum dan membedakannya dengan jenis yang lain dari
dokumen perencanaan rencana strategis dan anggran modal, anggaran kas, dan anggaran
neraca.
Katagori &nggaran O$erasi
!. %nggaran Pendapatan 0erisi proyeksi penjualan unit dikalikan dengan harga jual yang
diperkirakan. (ari semua elemen anggran laba, anggaran pendapatan adalah yang paling
penting, tetapi juga merupakan elemen yang paling dipengaruhi oleh ketidak pastian
paling besar.
8/17/2019 Rangkuman SPM uas
6/32
$. %nggaran 0iaya Produksi dan 0iaya Penjualan %nggran biaya yang dikembangkan oleh
manajer produksi mungkin saja tidak untuk kuantitas produk yang sama seperti yang
ditunjukan dari anggaran penjualan, perbedaan tersebut menunjukan tambahan atau
pengurangan persediaan barang jadi.
&. 0eban Pemasaran 0eban yang dikeluarkan untuk memperoleh penjualan.'. 0eban :ogistik #encankup entri pesanan, pergudangan dan pengambilan pesanan,
transportasi ke konsumen, dan penagihan piutang.
4. 0iaya 3mum dan %dministratif 2ni merupakan biaya dari unit-unit staf, baik di kantor
pusat maupun unit bisnis.
5. 0aban Penelitian dan Pengembangan %nggaran penelitian dan pengembangan
menggunkan salah satu dari dua pendekatan, atau kedua kombinasinya.
. Pajak Penghasilan Pendapatan setelah pajak penghasilan, beberapa perusahaan tidak
mempertimbangkan pajak penghasilan dalam penyusunan anggaran untuk unit bisnis.
&nggaran .ain#.ain• %nggaran #odal %nggaran modal menyatakan proyek modal yang telah disetujui,
ditambah jumlah sekaligus untuk proyek-proyek kecil yang tidak memerlukan
persetujuan tingkat yang lebih tinggi.
• %nggaran
8/17/2019 Rangkuman SPM uas
7/32
h. #enganalisis kinerja yang dilaporkan terhadap anggaran, menginterprestasikan
hasilnya, dan membuat laporan ringkasan untuk manajemen senior.
"omite anggaran terdiri dari anggita-anggota manajemen senior, seperti Chief Executive
Officer 7/*8, Chief Operating Officer 7**8, dan Chief Financial Officer 7F*8. "omite
tersebut meninjau dan menyetujui atau menyesuaikan masing-masing anggaran.
Penerbitan Pedoman
:angkah pertama dalam penyusunan anggaran adalah mengembangkan pedoman
yang mengatur penyusunan anggaran, untuk disebarkan kepada semua manajer. Pedoman ini
adalah yang dinyatakan dengan implisit dalam rencana strategis dan dimodifikasi sesuai
dengan perkembangan yang telah terjadi semenjak disetuji, khususnya kinerja perusahaan
sampai tanggal tersebut dan prediksi akhir.
0sulan &1al &nggaranPerubahan dari tingkat kinerja dapat diklasifikasikan sebagai perubahan dalam
kekuatan eksternal dan perubahan dalam kebijakan dan praktik internal. Perubahan tersebut
mencakup, tetapi tidak terbatas pada hal-hal beikut ini
Perubahan dalam kekuatan eksternal
• Perubahan dalam tingkat umum akti)itas ekonomi yang memepngaruhi )olume
penjualan.
• Perkiraan perubahan dalam harga beli bahan baku dan jas.
• Perkiraan perubahan dalam tarif upah tenaga kerja.
• Perkiraan perubahan biaya dari akti)itas diskresioner.
• Perubahan dalam harga jual.
Perubahan dalam kebijakan dan praktik internal
• Perubahan dalam biaya produksi, mencerminkan peralatan dan metode baru.
• Perubahan dalam biaya diskresioner, berdasarkan pada antisipasi perubahan dalam beban
kerja.
• Perubahan dalam pangsa pasar dan bauran produksi.
)egosiasiPertimbangan yang memengaruhi adalah bahwa kinerja di tahun anggaran sebaiknya
merupakan perbaikan dari kinerja tahun berjalan. Perbedaan antara jumlah anggaran dan
estimasi tersebut disebut slack . (alam memeriksa anggaran, atasan berusaha untuk
menemukan dan menghilangkan slack , tetapi ini merupakan tugas yang berat.
/in"auan dan Persetu"uan
3sulan anggaran diajukan melalui beberapa tingkatan yang berjenjang dalam
organisasi. Persetujuan terakhir direkomendasikan oleh komite anggaran kepada /*. /* juga menyerahkan anggaran yang telah disetujui kepada dewan direksi untuk disahkan.
8/17/2019 Rangkuman SPM uas
8/32
(evisi &nggaran
Salah satu pertimbangan utama dalam penyusunan anggaran adalah prosedur untuk
mere)isi anggaran setelah disetujui. %da dua jenis re)isi anggaran
!. Prosedur yang memungkinkan pemutakhiran anggaran secara sistematis.
$. Prosedur yang memungkinkan adanya re)isi dalam keadaan tertentu.
+e)isi anggaran harus dijustifikasi berdasarkan perubahan kondisi yang signifikan
dari yang ada ketika anggaran yang asli disetujui.
&nggaran Kontin"ensi
%nggaran kontijensi menyediakan suatu yang cepat untuk menyesuaikan kondisi yang
berubah jika situasinya telah tiba.
&s$ek#&s$ek Ke$rilakuan
Partisi$asi dalam Proses Pen!usunan &nggaranPenelitian telah menunjukan bahwa partisipasi anggaran yaitu proses dimana pembuatan
anggaran terlibat dan mempunyai dampak yang positif terhadap moto)asi manajerial kerena
dua alasan
!. "emungkinan adanya pemerimaan yang lebih besar atas cita-cita anggaran jika anggaran
dipandang berada dalam kendali pribadi manajer, dibandingkan bila dipaksakan secara
eksternal.
$. asil penyusunan anggaran partisipatif adalah pertukaran informasi yang efektif.
/ingkat Kesulitan dari /arget &nggaran%da beberapa alasan mengapa manajemen senior menyetujui anggaran yang dapt
dicapai untuk unit bisnis
• 1ika target anggaran terlampau sulit, manajer termoti)asi untuk mengambil tindakan-
tindakan jangka pendek yang mungkin tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang
perusahaan.
• Target anggaran yang dpat dicapai mengurangi moi)asi para manajer untuk terlibat
dalam manipulasi data untuk memenuhi anggaran.
• 1ika anggaran laba bisnis mencerminkan target yang dapat dicapai, manajer sebior dapat
mengungkapkan target laba ke analisis sekuritas, pemegang saham, dan pihak-pihak eksternal lainnya dengan perkiraan yang wajar bahwa hal tersebut adalah benar.
• %nggaran laba yang sangat sulit untuk dicapai biasanya mengimplikasikan target
penjualan yang terlalu optimis.
• "etika manajer unit bisnis mampu mencapai dan melebihkan target mereka, ada suasana
=kemenangan> dan sikap positif dalam perusahaan.
Keterlibatan Mana"emen Senior
"eterlibatan manajemen senior adalah perlu supaya system anggaran mana pun
menjadi efektif dalam memoti)asi pembuatan anggaran. #anajemen harus berpartisipasi
8/17/2019 Rangkuman SPM uas
9/32
dalam peninjauan dan persetujuaan anggaran, dan persetujuan tidak hanya sebagai stempel.
#anajemen juga harus menindak lanjuti hasil anggaran.
%e$artemen &nggaran
(eparteman anggaran harus menganalisis anggaran secara rinci, dan departemen
tersebut hatus yakin bahwa anggaran disusun dengan memadai dan informasinya adalah
akurat.
/eknik#/eknik Kuantitatif
Simulasi
Simulasi adalah metode yang membangun model dari situasi riil dan kemudian
memanipulasi model ini sedemikian rupa untuk mengambil keputusan tentang situasi riil.
Estimasi Profitabilitas
Tiap angka dalam anggaran adalah estimasi titik yaitu, jumlah tunggal =yang paling
mungkin>. /stimasi titik adalah untuk pengendalian.
Bab 23 : &nalisis .a$oran Kiner"a Keuangan
Meng'itung 4arians
"erangka analisis yang digunakan dalam analisis )arians meliputi ide-ide berikut ini
• #engidentifikasikan faktor-faktor penyebab kunci yang mempengaruhi laba.
• #erinci )arians laba keseluruhan berdasarkan faktor-faktor penyebab kunci tersebut.
• Fokus pada dampak laba dari )ariai dalam setiap faktor penyebab.
• #encoba untuk menghitung dampak yang spesifik dan dapat dipisahkan dari setiap
faktor penyebab dengan cara mem)ariasikan satu faktor saja sementara faktor-faktor
lainnya dinggap konstan.
• #enambahkan kompleksitas secara bertahap, lapis per lapis, mulai dari tingkat =akal
sehat> yang paling mendasar 7=mengupas bawang>8.
• #enghentikan proses tersebut ketika kompleksitas yang ditambahkan di tingkat yang
baru dibuat tidak dijustifikasi dengan tambahan wawasan mengenai faktor-faktor
penyebab yang mendasari )arians laba keseluruhan.
4arians Penda$atan
9arians yang positif adalah menguntungkan, karena hal tersebut mengindikasikan
bahwa laba aktual melebihi laba yang dianggarkan, dan )arians yang negatif adalah tidak
menguntungkan.
a. 9arians harga penjualan dihitung dengan mengalikan selisih antara harga aktual dan
harga standar dengan )olume aktual.
b. 9arians 0auran dan 9olume
Persamaan gabungan dari )arians bauran dan )olume adalah
9arians bauran dan )olume ? 79olume aktual @ 9olume yangdianggarkan8
A "ontribusi per unit yang dianggarkanc. 9arians 0auran
8/17/2019 Rangkuman SPM uas
10/32
9arians bauran untuk masing-masing produk diperoleh dari persamaan berikut ini
9arians bauran ? B7Total )olume penjualan aktual A Proporsi yang dianggarkan8 6
79olume penjualan aktual8C A "ontribusi per unit yang dianggarkan
d. 9arians 9olume
9arians )olume dapat dihitung dengan cara mengurangkan )arians bauran dari
gabungan antara )arians dan )arians )olume.9arians )olume ? B7Total )olume penjual aktual8 A 7Persentase yang dianggarkan8C 6
B7Penjualan yang dianggarkan8 A 7"ontribusi per unit yang dianggarkan8C
e. Penetrasi Pasar dan 9olume 2ndustri
Persamaan berikut digunakan untuk memisahkan dampak penetrasi pasar dari )olume
industri untuk )arians bauran dan )olume
9arians pangsa pasar ? B7Penjualan aktual8 @ 79olume industri8C A Penetrasi pasar
yang
dianggarkan A "ontribusi per unit yang dianggarkan
9arians )olume industri ? 79olume industri aktual @ 9olume industri yang
dianggarkan8 A Penetrasi pasar yang dianggarkanA "ontribusi per unit yang dianggarkan
f. %nalisis Pendapatan :ainnya
9arians pendapatan dapat dibagi-bagi lebih lanjut.
4arians Beban
a. 0iaya Tetap
9arians antara biaya tetap aktual dengan yang dianggarkan didapat dari pengurangan,
karena biaya-biaya ini tidak dipengaruhi baik oleh )olume penjualan maupun )olume
produksi.
b. 0iaya 9ariabel0iaya )ariabel adalah biaya yang ber)ariasi secara langsung dan proporsional dengan
)olume. 0iaya produksi )ariabel yang dianggarkan harus disesuaikan dengan )olume
produksi aktual.
4ariasi %alam Praktik
Periode 5aktu dari Perbandingan
Perbandingan antara anggaran tahunan dengan dengan perkiraan saat ini akan kinerja
aktual untuk satu tahun penuh menunjukkan seberapa dekat manajer unit bisnis
memperkirakan akan memenuhi target laba tahunan. 0ila kinerja untuk tahun tersebut sampai
dengan tanggal tertentu lebih buruk dibandingkan dengan anggaran untuk tahun terseut
sampai tanggal itu, adalah mungkin bahwa defisit yang terjadi akan dapat diatasi di bulan-
bulan yang tersisa.
Fokus $ada Margin Kotor
(i banyak perusahaan, perubahan dalam biaya atau faktor-faktor lainnya diperkirakan
akan mengarah kepada perubahan dalam harga jual, dan tugas dari manajer pemasaran adalah
untuk memperoleh margin kotor harga yang dianggarkanDyaitu, penyebaran yang konstan
antara biaya dan harga jual. "ebijakan semacam itu tidak akan memiliki )arians harga jual.#argin kotor adalah selisih antara harga jual aktual dengan biaya produksi standar.
8/17/2019 Rangkuman SPM uas
11/32
Standar Evaluasi
Standar formal digunakan dalam ea)aluasi laporan atas akti)itas dan terdiri atas tiga
jenis
a. Standar atau anggaran yang telah ditetapkan sebelumnya Standar ini merupakan dasar
terhadap mana kinerja aktual diperbandingkan di banyak perusahaan. b. Standar historis Standar jenis ini memiliki dua kelemahan yang serius 7!8 kondisi
mungkin saja berubah antara kedua periode tersebut sedemikian rupa sehingga
perbandingan menjadi tidak )alid lagi dan 7$8 kinerja periode sebelumnya mungkin saja
tidak dapat diterima.
c. Standar eksternal 2ni adalah standar yang diturunkan dari kinerja pusat tanggung jawab
lain atau perusahaan-perusahaan lain dalam industri yang sama.
Keterbatasan Standar
0iaya standar mungkin bukan merupakan estimasi yang akurat mengenai berapa biaya
yang seharusnya dalam situasi tersebut. Situasi ini dapat muncul karena salah satu atau kedua
alasan 7!8 standar tersebut ditetapkan dengan selayaknya, atau 7$8 walaupun standar tersebut
ditetapkan secara layak dalam kondisi yang ada pada waktu itu, kondisi yang berubah
membuat standar tersebut menjadi usang.
Sistem Bia!a Penu'
1ika perusahaan memiliki sistem biaya penuh 7 full-cost system8, baik biaya o)erhead
)ariabel maupun tetap dimasukkan dalam persediaan pada biaya standar per unit. 1ika
persediaan akhir lebih tinggi dibandingkan dengan persediaan awal, sebagian dari biaya
o)erhead tetap yang terjadi di periode tersebut tetap akan tinggal di persediaan dan bukannya
mengalir ke harga pokok penjualan.
6umla' (incian
9arians pendapatan dianalisis pada beberapa tingkatan pertama, secara total;
kemudian berdasarkan )olume, bauran, dan harga; lalu menganalisis )arians )olume dan
bauran berdasarkan )olume industri dan pangsa pasar.
Bia!a /eknik dan Bia!a %iskresioner
9arians yang =menguntungkan> dalam biaya teknik biasanya merupakan indikasi dari
kinerja yang baik; yaitu semakin rendah biayanya maka semakin baik kinerjanya. al ini
bergantung pada kualifikasi bahwa kualitas dan pengantaran tepat waktu dinilai memuaskan.
Keterbatasan &nalisis 4arians
0eberapa keterbatasannya adalah
!. Ealaupun analisis ini mengidentifikasikan di mana )arians terjadi, tetapi tidak
mengatakan mengapa )arians ini terjasi atau apa yang dilakukan mengenainya.
$. 3ntuk menentukan apakah suatu )arians adalah signifikan.
8/17/2019 Rangkuman SPM uas
12/32
&. "etika laporan kinerja menjadi lebih teragregasi, )arians yang saling meniadakan
dapat menyesatkan pembacanya.
/indakan Mana"emen
%da satu prinsip utama dalam menganalisis laporan keuangan formal; :aporan laba
bulanan sebaiknya tidak berisi hal-hal yang tak terduga. 2nformasi yang signifikan harus
dikomunikasikan secepatnya melalui telepon, faks, e-mail, atau pertemuan pribadi segera
setelah hal itu diketahui.
Bab 22 : 0kuran Kiner"a
Sistem 0kuran Kiner"a
Tujuan dari sistem ukuran kinerja adalah untuk membantu menerapkan strategi.
Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan
anya mengandalkan pada ukuran-ukuran keuangan saja tidaklah cukup dan,
faktanya, dapat menjadi disfungsional karena beberapa alasan. Pertama, hal itu dapat
mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang
perusahaan. "edua, manager unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna
untuk jangka panjang, guna memperoleh laba jangka pendek. "etiga, menggunakan laba
jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat mendistori komunikasi antara manager unit
bisnis dengan manajemen senior. "eempat, pengendalian keuangan yang ketat dapat
memoti)asi manager untuk memanipulasi data.
Pertimbangan 0mum
#embandingkan sistem ukuran kinerja dengan panel instrument pada dashboard
memberikan wawasan penting mengenai bauran dari ukuran keuangan dan nonkeuangan
yang diperlukan dalam suatu sistem pengendalian manajemen satu ukuran tidak dapat
mengendalikan sistem yang kompleks, dan terlalu banyak ukuran penting membuat sistem
tersebut menjadi terlalu kompleks.
Balanced Scorecard
0alanced scorecard adalah suatu contoh dari sistem ukuran kinerja. #enurut pada
pendukung pendekatan ini, unit bisnis harus diberikan cita-cita dan diukur dari empat
perspektif berikut ini
• "euangan 7contohnya margin laba, tingkat pengembalian atas akti)a, arus kas8
• Pelanggan 7contohnya pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan8
• 0isnis internal 7contohnya retensi karyawan, pengurangan waktu siklus8
• 2no)asi dan pembelajaran 7contohnya presentasi penjualan dari produk baru8
Sistem Penilaian Kiner"a: Pertimbangan /amba'an
8/17/2019 Rangkuman SPM uas
13/32
Suatu sistem penilaian kinerja berusaha untuk memenuhi kebutuhan dari pihak
pemangku kepentingan yang berbeda dari organisasi perusahaan dengan menciptakan
campuran-campuran dari ukuran strategis
a. 3kuran asil dan Pemicu
3kuran ini merupakan =indikator yang terlambat>; yang memberitahu manajemen
mengenai apa yang telah terjadi. Sebaliknya, ukuran pemicu merupakan =indikator yang
mendahului>; yang menunjukkan kemajuan dari bidang-bidang kunci dalam
mengimplementasikan suatu strategi.
b. 3kuran "euangan dan
8/17/2019 Rangkuman SPM uas
14/32
• :oyalitas pelanggan
•
$. 9ariabel "unci yang 0erkaitan dengan Proses 0isnis 2nternal
• 3tilitas kapasitas
• Pengiriman tepat waktu• Perputaran persediaan
• "ualitas
• Eaktu siklus. Persamaan ini untuk waktu siklus adalah alat yang digunakan untuk
mengenalisis kebutuhan persediaan.
• Eaktu siklus ? waktu pemrosesan waktu penyimpanan waktu pemindahan
waktu inspeksi
• Salah satu cara yang efektif untuk memantau kemajuan atas just-in-
time adalah dengan menghitung rasio berikut LamaProses
Waktu Siklus
Im$lemetasi Sistem Pengukuran Kiner"a
• 2mplemetasi dari suatu sistem pengukuran kinerja melibatkan empat langkah umum
!. #endefinisikan strategi
• 3ntuk perusahaan dalam satu industry scorecard tersebut sebaiknya
dikembangkan di tingkat korporasi dan kemudian diturunkan ke tingkat fungsional
dan tingkatan di bawahnya. Tetapi , untuk perusahaan multibisnis scorecard sebaiknya
dikembangkan di tingkat unit bisnis.
$. #endefinisikan 3kuran dari Strategi
• *rganisasi tersebut harus focus pada sedikit ukuran-ukuran penting pada titik
ini atau manajemen akan dibanjiri dengan ukuraan.
&. #engintegrasikan 3kuran ke (alam Sistem #anajemen
• Scorecard haruslah diintegrasikan baik dengan struktur formal maupun
informal dari organisasi, budaya, serta praktik sumber daya manusia.
'. #eninjau 3kuran dan asilnya secara 0erkala
• %spek yang paling penting dari tinjauan ini adalah sebagai berikut
• #enginformasikan kepada manajemen mengenai apakah strategi tersebut telah
dilaksanakan dengan benar dan seberapa berhasil strategi itu bekerja
• #enunjukan bahwa manajemen serius mengenai pentingnya ukuran-ukuran ini
• #enjaga agar ukuran-ukuran tersebut sejajar dengan strategi yang selalu berubah
• #emperbaiki pengukuran
Kesulitan dalam Mengim$lementasikan Sistem Pengukuran Kiner"a
• "orelasi yang 0uruk antara 3kuran
8/17/2019 Rangkuman SPM uas
15/32
• Sederhananya, tidak ada jaminan bahwa profitabilitas masa depan akan
mengikuti pencapaian target di bidang non keuangan manapun. 2ni merupakan
masalah yang serius karena ada asumsi yang melekat bahwa profitabilitas masa depan
mengikuti pencapaian ukuran indi)idual.
•
• Terpaku pada asil "euangan
• Program intensif yang dirancang buruk menciptakan tekanan
tambahan. #anajer senior sering kali diberikan kompensasi berdasarkan kinerja
keuangan. al tini dapat mengganggu keselarasan tujuan, sehingga menyebabkan
manajer lebih peduli terhadao ukuran keuangan dibandingkan dengan ukuran lainnya.
• 3kuran-ukuran Tidak (ipengaruhi
• 0anyak perusahaan tidak memiliki mekanisme formal untuk
memperbaharui ukuran-ukuran tersebut agar selaras degngan perubahan dalam
strategis. %kibatnya, perusahaan terus menggunakan ukuran-ukuran yang di dasarkan
pada strategi yang lalu.
• Terlalu 0anyak Pengukuran
• 0erapa banyak ukuran penting yang dapat diikuti oleh seorang manajer
pada waktu yang sama tanpa kehilangan fokusG Tak ada jawaban yang benar untuk
pertanyaan ini, kecuali lebih dari ! dan kurang dari 4H.
• "esulitan dalam #enetapkan Trade-*ff
• 0eberapa perusahaan menggabungkan ukuran keuangan dan
nonkeuangan dalam satu laporan dan memberikan bobot pada masing-masing ukuran
tersebut.
Praktik#Pratik Pengukuran
• 1enis 3kuran
• Studi :ingle dan Schiemann menemukan bahwa 5 persen dari
perusahaan responden memasukkan ukuran-ukuran keuangan, operasi, serta kepuasan
pelanggan dalam tinjauan manajemen regular, tetapi hanya && persen yang
memasukkan ukuran-ukuran ino)asi serta perubahan ukuran dalam tinjauan
manajemen reguler.
• "ualitas dari 3kuran
• 3kuran-ukuran kinerja keuangan merupakan satu-satunya ukuran yang
dianggap berkualitas tinggi, terkini dan dikaitkan dengan kompensasi.
•ubungan 3kuran dengan "ompensasi
8/17/2019 Rangkuman SPM uas
16/32
• "ebanyakan sistem manajemen mengaitkan ukuran keuangan dengan
kompensasi. Perusahaan kebanyakan menggunakan kepuasan pelanggan dan
selebihnya menggunakan ukuran-ukuran ino)asi dan perubahan untuk memicu
keputusan kompensasi.
Pengendalian Interaktif
• Pengendalian interaktif memiliki karakteristik-karakteristik berikut ini
• Sekelompok informasi pengendalian manajemen mengenai ketidakpastian strategis
yang dihadapi oleh bisnis tersebut menjadi titik pusat.
• /ksekutif senior menerima informasi semacam itu dengan serius.
• #anajer pada semua tingkatan organisasi tersebut memfokuskan perhatiannya pada
informasi yang dihasilkan oleh sistem itu.
• %tasan, bawahan, dan rekan sekerja bertemu untuk menginterpretasikan dan
membahas implikasi dan informasi untuk inisiatif strategis masa depan.• +apat dilaksanakan dalam bentuk debat serta tantangan terhadap data dan asumsi
yang mendasari, setra tindakan yang sesuai.
• Perusahaan sebaiknya memantau diskontuinitas teknologi berikut
• Pertumbuhan internet dan e-commerce memiliki implikasi potensial bagi banyak
perusahaan.
• Teknologi pemusatan .
• #iniaturisasi dapat membuka peluang bagi produsen alat-alat elektronik serta alat
rumah tangga.• Pergeseran dari barang fisik ke jasa dengan cepat mengubah industri otomotif serta
usaha barang tahan lama.
• (iskontuinitas berikut ini yang disebabkan oleh globalisasi memiliki potensi untuk
menciptakan peluang baru
!. :iberalisasi, deregulasi, dan pri)atisasi memiliki potensi untuk menciptakan segmen
pelanggan baru yang besar dalam pasar-pasar yang baru muncul.
$. Pesaing baru dari pasar yang baru muncul bisa menjadi pemain global dimasa depan.
•Suatu subsitem seharusnya memenuhi kondisi-kondisi berikut ini sebelum dapatdigunakan sebagai sistem pengendalian interaktif
!. (ata dalam subsistem harus tidak ambigu serta mudah dipahami dan
diinterpretasikan.
$. Subsistem tersebut harus memuat data mengenai ketidakpastian strategis.
&. (ata dalam subsistem seharusnya membantu perusahaan untuk mengembangkan
strategi baru.
Bab 27 : Kom$ensasi Mana"emen
Penemuan Penelitian atas Insentif Organisasional
• Penelitian atas insentif cenderung mendukung hal-hal berikut ini
8/17/2019 Rangkuman SPM uas
17/32
• 2ndi)idu-indi)idu cenderung untuk lebih termoti)asi oleh penghargaan pendapatan
potensial daripada oleh rasa takut akan hukuman, yang menyarankan agar sistem
pengadilan manajemen sebaiknya berorientasi pada penghargaan.
• Penghargaan pribadi bersifat relatif atau situasional.
•1ika manajemen senior memberikan tanda-tanda melalui tindakannya bahwa merekamenganggap sistem pengendalian manajemen adalah penting, maka manajer operasi
juga akan menganggapnya penting.
• 2ndi)idu-indi)idu sangat termoti)asi ketika mereka memperoleh laporan, atau umpan
balik, mengenai kinerja mereka.
• 2nsentif menjadi kurang efektif ketika periode antara tindakan dan umpan balik atas
tindakan tersebut semakin panjang.
• #oti)asi adalah paling lemah ketika orang tersebut merasa yakin bahwa suatu insentif
tidak dapat dicapai atau terlalu mudah untuk dicapai.
•2nsentif yang disediakan oleh suatu anggaran atau pernyataan tujuan lainnya adalah
paling kuat ketika manajer bekerja sama dengan atasannya untuk memperoleh angka-
angka anggaran.
Karakteristik dari (encana Kom$ensasi Insentif
• Paket kompensasi total dari seseorang manajer terdiri dari tiga
komponen 7!8 gaji, 7$8 tunjangan dan 7&8 kompensasi insnentif. +encana kompensasi
insentif dapat dibagi menjadi rencana jangka pendek dan rencana jangka panjang.
+encana insentif jangka pendek didasarkan pada kinerja dalam tahun berjalan.
+encana jangka panjang mengaitkan kompensasi ke pencapaian jangka panjang dandikaitkan dengan harga dari saham suatu perusahaan.
(encana Insentif 6angka Pendek
• Total "antong 0onus
• %da beberapa cara untuk menetapkan kantong bonus ini. #etode yang
paling sederhana adalah untuk menetapkan bonus yang setara dengan presentase
tertentu dari laba. Salah satu metode lain adalah untuk mendasarkan bonus tersebut
pada suatu presentase dari laba per saham setelah tingkat laba per saham yang telah
ditentukan sebelumnya telah dicapai.• #etode lain untuk mengaitkan laba ke modal yang digunakan adalah
untuk mendefinisikan modal sebagai ekuitas pemegang saham ditambah kewajiban
jangka panjang.
• arryo)er
• #etode ini menawarkan dua keuntungan yaitu metode tersebut lebih
fleksibel karena pembayaran tidak ditentukan secara otomatis oleh suatu rumus dan
dewan komisaris dapat menggunakan penilaian mereka, dan metode tersebut dapat
mengurangi besarnya fluktuasi yang terjadi ketika pembayaran bonus hanyadidasarkan pada jumlah yang dihasilkan dari rumus yang dihitung setiap tahunnya.
8/17/2019 Rangkuman SPM uas
18/32
• "ompensasi (itunda
• #etode penunda pembayaran ini menawarkan keunggulan-keunggulan berikut ini
• #anajer dapat mengestimasikan, dengan akurasi yang cukup besar, pendapatan tunai
mereka untuk tahun mendatang.
• Pembayaran yang ditunda meratakan penerimaan kas manajer, karena dampak dari pergeseran musiman dalam laba akan dirata-ratakan dalam pembayaran tunai.
• Seorang manajer yang pensiun akan terus menerima pembayaran untuk sejumlah
tahun.
• "erangka waktu penundaan mendorong para pengambil keputusan untuk berpikir
secara jangka panjang.
•
•
(encana Insentif 6angka Pan"ang
• *psi Saham
• Suatu opsi saham adalah hak untuk membeli sejumlah lembar saham
pada, atau setelah, tanggal tertentu di masa depan, pada harga yang telah disetujui
pada tanggal pemberian opsi.
• Saham Fantom
• Suatu rencana saham fantom memberikan kepada manajer sejumlah
saham untuk tujuan pembukuan saja. Tidak seperti opsi saham, suatu rencana saham
fantom tidak memiliki biaya transaksi.
• ak %presiasi Saham
• Suatu hak apresiasi saham adalah suatu hak untuk menerima
pembayaran uang tunai berdasarkan peningkatan dalam nilai saham dari saat
pemberian penghargaan sampai suatu tanggal tertentu di masa depan.
• Saham "inerja
•Suatu rencana saham kinerja memberikan sejumlah tertentu saham ke
seorang manajer ketika cita-cita jangka panjang tertentu telah terpenuhi.
• 3nit "inerja
• (alam suatu rencana unit kinerja, suatu bonus tunai dibayarkan ketika
target jangka panjang tertentu telah dicapai. +encana ini dengan demikian
menghubungkan aspek-aspek dari hak apresiasi saham dan saham kinerja.
Insentif untuk Pe"abat Kor$orat
8/17/2019 Rangkuman SPM uas
19/32
• Para pejabat korporat ini dimoti)asi oleh, dan berhak untuk menerima,
suatu bonus untuk kinerja yang baik. 3ntuk menstimulasi moti)asi, /* biasanya
mendasarkan penghargaan pada penilaian terhadap kinerja masing-masing orang.
Kom$ensasi ,EO
• "ompensasi /* biasanya didiskusikan oleh komite kompensasi
dewan komisaris setelah /* tersebut mempresentasikan rekomendasi untuk
kompensasi bawahannya.
Insentif untuk Mana"er 0nit Bisnis
6enis Insentif
• %da yang bersifat keuangan 7mencakup kenaikan gaji, bonus,
tunjangan, dan fasilitas8 , sementara yang lainnya bersifat psikologis dan sosial
7meliputi kemungkinan promosi, tambahan tanggung jawab, otonomi yang lebih
besar, lokasi geografis yang lebih baik, dan pengakuan8.
0kuran Bonus (elatif /er'ada$ a"i
• %da dua paham, yang pertama dimana perusahaan merekrut orang
baik, membayarnya dengan baik, dan kemudian mengharapkan kinerja yang baik,
perusahaan ini menganut paham yang menekankan pada gaji bukan bonus insentif
disebut pembayaran tetap. Paham yang kedua dimana perusahaan merekrut orang
baik, mengharapkan mereka berkinerja baik, dan membayar mereka dengan baik jika
kinerja benar-benar aktual, disebut pembayaran berdasarkan kinerja yang menekankan
pada bonus insentif dan bukan pada gaji
• Tingkat 0atas
• Suatu rencana mempunyai tingkat batas atas dan batas bawah. 0atas
atas adalah tingkat kinerja dengan mana bonus maksimum dicapai. 0atas bawah
adalah tingkat dimana tidak ada penghargaan bonus yang akan diberikan.
%asar Bonus
• 0onus insentif seorang manajer unit bisnis dapat didasarkan hanya
pada total laba korporat atau pada laba unit bisnis atau campuran keduanya. 0eberapa
manajer akan bersikap santai san tetap masih memperoleh bonus berdasarkan usaha
orang lain yaitu manajer yang lebih rajin.
Kriteria Kiner"a
• "riteria "euangan
• 1ika unit bisnis tersebut unit laba, memilih kriteria keuangan dapat
mencakup margin kontribusi, laba langsung unit bisnis, laba unit bisnis yang dapat
dikendalikan, laba sebelum pajak, dan laba bersih. 1ika unit tersebut pusat in)estasi,
8/17/2019 Rangkuman SPM uas
20/32
maka keputusan perlu dibuat di tiga area definisi laba, definisi in)estasi, dan pilihan
antara tingkat pengembalian atas in)estasi dan /9%.
• Penyesuaian untuk Faktor-faktor yang Tidak (apat (ikendalikan
•
0iasanya mereka menyesuaikan terhadap dua jenis pengaruh.Penyesuaian yang satu menghilangkan beban yang diakibatkan oleh keputusan yang
dibuat oleh eksekutif diatas tingkat unit bisnis. Penyesuaian yang lain menghilangkan
dampak kerugian yang diakibatkan oleh kejadian alam.
• #anfaat dan "ekurangan Target "euangan 1angka Pendek
• anya mengandalkan pada kriteria keuangan dapat menyebabkan
beberapa dampak disfungsional !8 al yang akan mendorong tindakan jangka pendek
yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan. $8 #anajer tidak
mungkin mengambil in)estasi jangka panjang menjanjikan yang merugikan hasilkeuangan jangka pendek. &8 #anajer mungkin termoti)asi untuk memanipulasi data
guna memenuhi target periode sekarang.
• #ekanisme untuk #engatasi 0ias 1angka Pendek
• #elengkapi kriteria keuangan dengan tambahan mekanisme insentif
dapat mengatasi orientasi jangka pendek dari cita-cita keuangan tahunan. Ealaupun
memiliki keunggulan tetapi terdapat kelemahan !8 #anajer memiliki kesulitan
melihat hubungan antara usaha dan penghargaan mereka. $8 1ika seorang manajer
pensiun atau ditransfer selama periode multitahunan, penerapan rencana tersebutmenjadi lebih kompleks. &8 "emungkinan faktor-faktor di luar kendali manajer akan
mempengaruhi pancapaian dari target jangka panjang.
• Tolok 3kur Perbandingan
• "inerja seorang manajer unit bisnis dapat dinilai dengan
membandingkan hasil aktual dengan anggaran laba, kinerja masa lalu, atau kinerja
pesaing.
Pendekatan Penentuan Bonus
• 1enis situasi dimana kendali manajer atas kinerja suatu unit adalah
rendah, kemungkinan besar terjadi dalam kondisi-kondisi berikut
• "etika manajer unit bisnis mewarisi masalah yang diciptakan oleh pendahulunya.
• "etika unit bisnis sangat bergantung satu sama lain, sehingga kinerja dipengaruhi oleh
keputusan indi)idu-indi)idu dari luar.
• "etika strategi tersebut memerlukan perhatian yang lebih besar pada perhatian jangka
panjang.
/eori &gensi
8/17/2019 Rangkuman SPM uas
21/32
• Teori agensi mengeskplorasi bagaimana kontrak dan insentif dapat
ditulis untuk memoti)asi indi)idu-indi)idu untuk mencapai keselarasan tujuan. Teori
ini berusaha untuk menggambarkan faktor-faktor utama yang sebaiknya
dipertimbangkan dalam merancang kontrak insentif.
Konse$
• ubungan agensi ada ketika salah satu pihak 7prinsipal8 menyewa
pihak lain 7agen8 untuk melaksanakan suatu jasa dan dalam melakukan hal itu,
mendelegasikan wewenang untuk membuat keputusan kepada agen tersebut.
• Perbedaan Tujuan antara Prinsipal dan %gen
• Teori agensi mengasumsikan bahwa semua indi)idu bertindak untuk
kepentingan mereka sendiri. %gen diasumsikan akan menerima kepuasan tidak hanya
dari kompensasi keuangan tetapi juga dari tambahan yang terlibat dala hubungansuatu agensi seperti waktu luang banyak, kondisi kerja menarik, dll. Prinsipal di pihak
lain diasumsikan hanya tertarik pada pengembalian keuangan yang diperoleh dari
in)estasi mereka di perusahaan tersebut.
• Tidak (apat (iamatinya Tindakan %gen
• Perbedaan preferensi yang terkait dengan kompensasi dan tambahan
timbul manakala principal tidak dapat dengan mudah memantau tindakan agen.
"arena prinsipal tidak memiliki informasi yang mencukupi mengenai kinerja agen,
prinsipal tidak pernah merasa pasti bagaimana usaha agen memberikan kontribusi pada hasil aktual perusahaan. Situasi ini disebut sebagai asimetri informasi.
Mekanisme Pengendalian
a. Pemantauan Prinsipal dapat merancang sistem pengendalian yang memantau tindakan
agen, menghalangi tindakan yang meningkatkan kekayaan agen dengan mengorbankan
kepentingan prinsipal.
b. "ontrak 2nsentif Prinsipal mungkin mencoba untuk membatasi perbedaan preferensi
dengan menetapkan kontrak insentif yang sesuai.
c. "ompensasi /* dan +encana "epemilikan Saham Suatu perusahaan yang
membayarkan suatu bonus kepada /*-nya dalam bentuk opsi saham merupakan contoh
dari biaya agensi yang ada dalam kompensasi insentif.
d. #anajer 3nit 0isnis dan 2nsentif 0erdasarkan %kuntansi ubungan antara usaha
manajer unit bisnis dan harga saham lebih jauh dibandingkan dengan hubungan antara
usaha /* dan harga saham.
Kritik
• Teori agensi mengimplikasikan bahwa manajer di organisasi nirlaba
dan pemerintah, yang tidak dapat menerima kompensasi insentif, kurang memiliki
moti)asi yang diperlukan untuk keselarasan tujuan.
8/17/2019 Rangkuman SPM uas
22/32
Bab 2* : Pengendalian &tas Strategis ang /erdiferensiasi
Strategi Kor$orat
• :ogika untuk menghubungkan pengendalian dengan strategi
didasarkan pada garis pemikiran berikut ini• *rganisasi yang berbeda umumnya beroperasi dalam konteks strategi yang berbeda.
• Strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas, faktor kunci keberhasilan,
keterampilan, perspektif, dan perilaku yang berbeda untuk pelaksanaan yang efektif.
• Sistem pengendalian adalah sistem pengukuran yang memengaruhi perilaku dan orang-
orang yang akti)itasnya sedang diukur.
• "eprihatinan yang selalu ada dalam merancang sistem pengendalian sebaiknya adalah
apakah perilaku yang dipengaruhi oleh sistem tersebut tetap konsisten dengan strategi.
Im$likasi /er'ada$ Struktur Organisasi
• (i ujung industri tunggal, perusahaan cenderung terorganisasi secara
fungsional. #anajer senior bertanggung jawab untuk mengembangkan strategi
perusahaan secara keseluruhan guna bersaing dalam industri yang dipilihnya serta
untuk strategi fungsionalnya dalam bidang-bidang seperti penelitian dan
pengembangan, produksi, dan pemasaran.
Im$likasi /er'ada$ Pengendalian Mana"emen
• Strategi perusahaan yang berbeda mengimplikasikan perbedaan -
perbedaan berikut ini dalam konteks di mana pengendalian perlu dirancang
• "etika perusahaan menjadi lebih terdi)ersifikasi, para manajer tingkat korporat
mungkin tidak memiliki pengetehuan yang signifikan mengenai, atau pengalaman
dalam, akti)itas dari berbagai unit bisnis.
• Perusahaan-perusahaan industri tunggal dan terdi)ersifikasi yang berhubungan
memiliki kompentensi inti tingkat korporat 7teknologi nirkabel dalam kasus #otorola8
atas mana strategi dari hampir semua unit bisnis didasarkan.
• Perencanaan Strategis
• (imensi horiIontal dapat dimasukkan ke dalam proses perencanaan
strategis dengan berbagai cara yang berbeda. Pertama, kelompok eksekutif dapat
diberikan tanggung jawab untuk mengembangkan rencana strategis bagi kelompok
tersebut seluruhnya yang secara eksplisit mengidentifikasikan sinergi lintas unit bisnis
indi)idual dalam kelompok tersebut. "edua, rencana strategis dari unit bisnis
indi)idual dapat memiliki bagian yang saling tergantung, di mana manajer umum dari
unit bisnis mengidentifikasikan kaitan-kaitan penting dengan unit bisnis lain dan
bagaimana kaitan tersebut akan dieksploitasi. "etiga, kantor korporat dapat
memerlukan rencana strategis bersama untuk unit bisnis yang saling tergantung.
• Penyusunan %nggaran
8/17/2019 Rangkuman SPM uas
23/32
• "arakteristik sistem penyusunan anggaran berikut ini dalam suatu perusahaan
konglomerat
• #anajer unit bisnis memiliki pengaruh yang agak lebih besar dalam mengembangkan
anggaran mereka karena merekalah, bukan kantor korporat, yang memiliki hampir
semua informasi mengenai produkJlingkungan pasarnya masing-masing.
• Tekanan yang lebih besar sering kali diletakkan pada pencapaian anggaran karena
/* tidak memiliki pengendalian informal lain yang tersedia.
• Penetapan arga Transfer
• "ebijakan penetapan harga transfer umumnya dalam suatu konglomerat
adalah untuk memberikan fleksibilitas pencarian sumber bagi unit bisnis dan
mempergunakan harga transaksi pasar.
•
"ompensasi lnsentif • "ebijakan kompensasi insentif cenderung berbeda lintas strategi
korporat dalamhal hal berikut ini
a. Penggunaan rumus. "onglomerat, umumnya, lebih mungkin menggunakan rumus
untuk menentukan bonus manajer unit bisnis, seperti K persen bonus atas nilai tambah
ekonomi 7economic )alue added-/9%8 aktual di atas /9% yang dianggarkan.
b. 3kuran-ukuran profitabilitas. (alam kasus perusahaan terdi)ersifikasi yang tidak
berhubungan, bonus insentif dari manajer unit bisnis cenderung terutama ditentukart
oleh profitabilitas dariunit tersebut, dan bukan oleh profitabilitas dari perusahaan.
Strategi 0nit Bisnis
• "orporasi terdi)ersifikasi mensegmentasi dirinya sendiri menjadi
unit-unit bisnis dan biasanya menugaskan strategi yang berbeda pada masing-masing
unit bisnis. 3nit bisnis tersebut memiliki $ cara generik untuk bersaing dan
mengembangkan suatu keunggulan kompetitif yang berkelanjutan biaya rendah dan
diferensiasi.
Misi
• #isi pengendalian yang LsesuaiL dikembangkan menggunakan garis pemikiran
berikut ini
• #isi unit bisnis tersebut memengaruhi ketidakpastian yang dihadapi olehrnanajer umum
serta trade off antara jangka panjang )ersus jangka pendek yang mereka buat.
• Sistem pengendalian manajemen dapat ber)ariasi secara sistematis untuk membantu
memoti)asi manajer guna mengatasi ketidakpastian secara efektif dan membuat trade off
jangka pendek )ersus jangka panjang yang memadai.
• (engan demikian, misi yang berbeda sering kali memerlukan sistem pengendalian
manajemen berbeda.
• #isi dan "etidakpastian
8/17/2019 Rangkuman SPM uas
24/32
• 3nit-unit yang LmembangunL cenderung menghadapi ketidakpastian
lingkungan yang lebih besar dibandingkan dengan unit-unit yang LmemanenL karena
beberapa alasan
• Strategi membangun biasanya dilaksanakan pada tahap pertumbuhan dari siklus hidup
produk, sementara strategi memanen biasanya dilaksanakan pada lahar dewasaJmenurun
dari siklus hidup produk
• Tujuan dari unit bisnis yang membangun adalah untuk meningkatkan pangsa pasar.
• 0aik pada sisi input maupun output, para manajer dari unit bisnis yang membangun
cenderung mengalami ketergantungan yang lebih besar pada indi)idu dan organisasi
eksternal dibandingkan dengan para manajer dari unit bisnis yang memanen.
• 3nit membangun sering berada dalam industri baru dan bere)olusi, manajer dari unit
bisnis ini biasanya punya pengalaman yang lebih sedikit dalam industri mereka.
•#isi dan +entang Eaktu
• Strategi membangun pangsa pasar meliputi 7a8 pemotongan harga, 7b8
pengeluaran litbang yang besar 7untuk memperkenalkan produk-produk baru8, dan 7c8
pengeluaran pengembangan pasar utama.
• Perencanaan Strategis
• "etika lingkungan adalah tidak pasti, proses perencanaan strategis
menjadi sangat penting. #anajemen perlu memikirkan mengenai bagaimana cara
untuk mengatasi ketidakpastian tersebut. 1ika lingkungan tersebut adalah stabil,
mungkin tidak terdapat proses perencanaan strategis sama sekali atau hanya rencana
strategis Lumum.L
• Penyusunan %nggaran
• Perbedaan-perbedaan tambahan berikut ini dalam proses penyusunan
anggaran kemungkinan besar ada di antara unit bisnis yang membangun dan unit
bisnis yang memanen
• 0erkebalikan dengan unit bisnis yang memanen, re)isi anggaran kemungkinan lebih
sering terjadi untuk unit bisnis yang membangun karena perubahan lingkungan
produkJpasarnya lebih sering terjadi.• #anajer unit bisnis yang membangun mungkin mempunyai input dan pengaruh yang
lebih besar dibandingkan dengan manajer unit bisnis yang memanen dalam
memformulasikan anggaran.
•
•
• Sistem "ompensasi lnsentif
•(alam merancang paket kompensasi insentif bagi manajer unit bisnis, pertanyaan- pertanyaan berikut ini perlu dijawab
8/17/2019 Rangkuman SPM uas
25/32
!. 0erapakah sebaiknya ukuran pembayaran bonus insentif relatif terhadap gaji pokok
manajer umumG aruskah pembayaran bonus insentif tersebut mempunyai batas alasG
$. 3kuran-ukuran kinerja manakah 7misalnya, laba, /9%, )olume penjualan, pangsa
pasar, pengembangan produk8 yang sebaiknya digunakan ketika memutuskan
penghargaan bonus insentif manajer umumG 1ika beragam ukuran kinerja dipergunakan, bagaimana sebaiknya ukuran-ukuran tersebut diberi bobotG
&. Seberapa andalnya penilaian subjektif dalam memutuskan jumlah bonusG
'. Seberapa sering 7setengah tahun, tahunan, dua tahunan, dan seterusnya8 penghargaan
insentif diberikanG
• "eunggulan "ompetitif
• #emilih pendekatan diferensiasi, dan bukannya pendekatan biaya
rendah, meningkatkan ketidakpastian dalam lingkungan tugas unit bisnis karena tiga
alasan
!. 2no)asi produk adalah lebih penting bagi unit bisnis diferensiasi.
$. 3nit bisnis biaya rendah biasanya cenderung untuk mempunyai lini produk yang sempit
guna meminimalkan biaya penyimpanan persediaan dan memperoleh manfaat dari
skala ekonomi.
&. 3nit bisnis biaya rendah biasanya menghasilkan produk sederhana yang bersifat
komoditas, dan produk-produk ini sukses semata-mata karena memilikiharga yang
lebih rendah dibandingkan dengan produk saingan.
a!a Mana"emen Puncak
• Fungsi pengendalian manajemen dalam organisasi dipengaruhi olehgaya manajemen senior. Maya dari /* memengaruhi proses pengendalian
manajemen di seluruh organisasi.
Perbedaan dalam a!a Mana"emen
• Maya manajemen dipengaruhi oleh latar belakang, dan kepribadian dari
manajer yang bersangkutan. :atar belakang meliputi hal-hal seperti umur, pendidikan
formal dan pengalaman pada suatu fungsi tertentu.
Im$likasi ter'ada$ $engendalian mana"emen
• 0arbagai dimensi dari gaya menajemen memengaruhi secara signifikan
operasi sistem pengendalian. 0ahkan jika laporan yang sama dengan sekelompok data
yang sama dilaporkan dengan freNuensi yang sama kepada /*, dua /* dengan
gaya yang berbeda akan menggunakan laporan-laporan ini dengan sangat berbeda
guna mengelola unit bisnis.
• Pengendalian Personal 9ersus 2mpersonal
• "ehadiran pengendalian personal )ersus pengendalian impersonal
dalam organisasi adalah sebuah aspek dari gaya manajerial. #anajer berbeda dalam
8/17/2019 Rangkuman SPM uas
26/32
hal seberapa pentingnya anggaran dan laporan-laporan formal serta percakapan
informal dan kontak personal lainnya.
• Pengendalian "etat 9ersus Pengendalian :onggar
•
Maya manajamen mempengaruhi tingkat dari pengendalian ketat)ersus pengendalian longgar dalam situasi apapun. #anajer dari pusat tanggung
jawab produksi rutin dapat dikendalikan dengan relatif ketat atau longgar, dan
pengendalian aktual mencerminkan gaya dari atasan manajer.
Bab 29 : Organisasi 6asa
Organisasi 6asa Secara 0mum
Karakteristik
• Pengendalian manajemen dalam industri jasa agak berbeda dengan pengendalian manajemen dalam perusahaan manufaktur. "arakteristik tersebut
adalah
a. "etiadaan Persediaan Penyangga
• 0arang dapat disimpan dalam bentuk persediaan yang merupakan penyangga
untuk memperkecil dampak fluktuasi dalam )olume penjualan terhadap proses
produksi, jasa tidak dapat disimpan.
b. "esulitan dalam #engendalikan "ualitas
• Perusahaan manufaktur dapat melakukan inspeksi atas produknya sebelum produk tersebut dikirimkan ke pelanggan. Perusahaan jasa tidak dapat menilai kualitas
produk sampai pada saat jasanya diserahkan, dan sering kali penilaian tersebut
bersifat subjektif.
c. Padat "arya
• Perusahaan manufaktur dapat menambah peralatan dan mengotomisasi lini
produksi sehingga dengan demikian, perusahaan menggantikan buruh dan
mengurangi biaya. ampir semua perusahaan jasa bersifat padat karya dan tidak dapat
melakukan hal semacam itu.
d. *rganisasi #ulti-3nit
• 0eberapa organisasi jasa mengoperasikan banyak unit di berbagai lokasi, di
mana setiap unit adalah relatif kecil. "esamaan dari unit-unit yang terpisah
memberikan dasar yang umum untuk menganalisis anggaran dan menge)aluasi
kinerja, yang tidak ada di perusahaan manufaktur.
Se"ara' Perkembangan
• %kuntansi biaya dimulai di perusahaan manufaktur karena kebutuhan
untuk menilai persediaan barang dalam proses dan barang jadi untuk tujuan laporan
8/17/2019 Rangkuman SPM uas
27/32
keuangan. Sistem ini memberikan data mentah yang dapat dengan mudah diadaptasi
untuk digunakan dalam menetapkan harga jual dan untuk tujuan manajemen lainnya.
Organisasi 6asa Profesional
•
*rganisasi penelitian dan pengembangan, kantor pengacara, kantor akuntan, organisasi kesehatan, perusahaan teknik, perusahaan, arsitektur, kantor
konsultan, organisasi simfoni dan organisasi kesenian lainnya, serta organisasi
olahraga adalah contoh organisasi yang produknya adalah jasa profesional.
Karakterstik K'usus
• Sasaran
• *rganisasi profesional memiliki relatif sedikit akti)a yang berwujud;
akti)a utamanya adalah keterampilan dan staf profesionalnya, yang tidak muncul di
neraca perusahaan. Sasaran keuangan mereka adalah untuk memberikan kompensasiyang memadai kepada para profesional. Sasaran terkait adalah meningkatkan ukuran
organisasi.
• Profesional
• *rganisasi profesional adalah organisasi yaig padat karya, dan
karyawannya adalah orang-orang yang khusus. 0anyak profesional lebih menyukai
bekerja secara independen daripada sebagai bagian dan suatu tim. Profesional yang
juga adalah manajer cenderung bekerja hanya paruh waktu dalam akti)itas
manajemen.
• Pengukuran 2nput dan *utput
• *utput dari organisasi profesional tidak dapat diukur dengan ukuran
fisik, seperti unit, ton, atau galon. Pendapatan yang diperoleh adalah salah satu ukuran
output di beberapa organisasi profesional, tetapi angka moneter ini, paling-paling
hanya berkaitan dengan kuantitas jasa yang diberikan, namun bukan kualitasnya.
• Perusahaan "ecil
• (engan beberapa perkecualian, seperti beberapa kantor pengacara dan
kantor akuntan, organisasi profesional biasanya relatif kecil dan beroperasi di satu
lokasi saja. #anajemen senior dalam organisasi semacam itu dapat secara pribadi
mengamati apa yang sedang berlangsung dan secara langsung memoti)asi
karyawannya.
• Pemasaran
• (alam suatu perusahaan manufaktur terdapat garis pemisah yang jelas
antara akti)itas pemasaran dengan akti)itas produksi; hanya manajemen senior yang
menaruh perhatian pada keduanya. (i beberapa organisasi profesional, kode etik profesi membatasi jumlah dan karakter dan usaha pemasaran yang terlalu kentara oleh
8/17/2019 Rangkuman SPM uas
28/32
para profesional. Tetapi, pemasaran adalah akti)itas yang penting di hampir semua
organisasi.
Sistem Pengendalian Mana"emen
• Penentuan arga
• arga jual dan pekerjaan ditetapkan dengan cara tradisional di banyak
perusahaan-perusahaan profesional. 1ika profesi tersebut merupakn salah satu profesi
di mana para anggotanya sudah terbiasa untuk mencatat jadwal waktu mereka,
penentuan biaya profesional yang harus dibayar biasanya dikaitkan dengan waktu
profesional yang digunakan dalam penugasan tersebut. Tarif tagihan per jam biasanya
didasarkan pada kompensasi dari tingkat profesional tersebut, ditambah dengan beban
untuk biaya o)erhead dan laba.
• Pusat :aba dan Penetapan arga Transfer
• 3nit-unit pendukung, seperti pemeliharaan, pemrosesan informasi
transportasi, percetakan, dan pengadaan barang dan jasa, membebankan layanan yang
mereka berikan ke unit yang mengonsumsi layanan tersebut.
• Perencanaan Strategis dan Penyusunan %nggaran
• (i perusahaan manufaktur, banyak keputusan program melibatkan
komitmen untuk membeli pabrik dan peralatan. "eputusan-keputusan tersebut
mempunyai dampak yang dapat diprediksikan, baik terhadap kapasitas maupun biaya
selama beberapa tahun ke depan, dan, sekali telah dibuat, keputusan tersebut padahakikatnya tidak dapat dibalik. (alam suatu organisasi profesional, akti)a utamanya
adalah manusia.
• Pengendalian *perasi
• 0anyak perhatian yang, atau sebaiknya, dicurahkan pada penjadwalan
waktu profesional. +asio waktu yang ditagih 7billed time ratio8, yang merupakan rasio
dari jumlah jam yang dapat ditagih terhadap jumlah jam yang tersedia, dipantau
secara ketat. 1ika ternyata penggunaan waktu yang sebaliknya merupakan waktu
menganggur atau untuk alasan pemasaran atau pelayanan umum, beberapa penugasandibebankan dengan tarif yang lebih rendah dari tarif normal, maka )arians harga yang
ditimbulkan harus dipantau secara ketat.
• Pengukuran dan Penilaian "inerja
• Penilaian yang dibuat oleh atasan adalah penilaian yang paling umum.
3ntuk itu, organisasi profesional semakin banyak yang menggunakan sistem formal
untuk mengumpulkan penilaian kinerja sebagai dasar keputusan personalia dan Ontuk
diskusi dengan profesional tersebut.
8/17/2019 Rangkuman SPM uas
29/32
• %nggaran dapat digunakan sebagai dasar untuk mengukur kinerja
biaya, dan waktu aktual yang digunakan dapat dibandingkan dengan waktu yang
direncanakan.
Organisasi 6asa Keuangan
• *rganisasi jasa keuangan meliputi bank komersial dan institusi
penghematan, perusahaan asuransi, dan perusahaan efek. Perusahaan-perusahaan ini
berada dalam bisnis yang terutama bertujuan untuk mengelola uang.
Sektor 6asa Keuangan
• 0eberapa pengamatan umum dapat dibuat mengenai sektor jasa keuangan
!. Sektor jasa keuangan merupakan tulang punggung penting dari perekonomian
%merika Serikat dan dunia.
$. &H tahun yang lalu, bank komersial, bank in)estasi, broker ritel, dan asuransi, ada
sebagai industri yang berbeda dan terpisah.
&. Perusahaan jasa keuangan telah menggunakan re)olusi teknologi intormasi untuk
menciptakan produk-produk baru dan menemukan metode-metode perdagangan baru.
'. "ebutuhan akan pengendalian di sektor jasa keuangan telah menjadi sangat penting.
4. Selama tahun !H-an bentuk-bentuk baru dari instrumen keuangan dirancang oleh
perusahaan jasa keuangan kadang kala menimbulkan kerugian sebesar jutaan dolar
bagi klien.
5. Skandal korporat selama tahun $HH$ telah menciptakan dorongan yang kuat terhadap
bank-bank in)estasi untuk melakukan pemisahan 7 spin off 8 terhadap departemen
penelitinnya.
Karakteristik K'usus
• %kti)a #oneter
• "ebanyakan akti)a dari perusahaan jasa keuangan bersifat moneter.
8/17/2019 Rangkuman SPM uas
30/32
bisnis melibatkan trade-off antara risiko dan imbalan. Semakin besar risikonya,
sebaiknya semakin besar pula imbalan yang diantisipasi.
• Teknologi
•
Teknologi telah mere)olusi industri jasa keuangan. Perusahaan jasakeuangan telah menggunakan teknologi informasi sebagai suatu cara untuk
menawarkan layanan yang ino)atif. :ayanan broker secara online merupakan segmen
dengan pertumbuhan yang cepat.
Organisasi Pera1atan Kese'atan
• *rganisasi perawatan kesehatan terdiri atas rumah sakit, klinik, dan
organisasi kedokteran yang serupa; organisasi pemeliharaan kesehatan; panti wreda
dan rumah perawatan; organisasi pelayanan rumah; dan laboratorium medis adalah
beberapa di antaranya.
Karakteristik K'usus
• #asalah Sosial yang Sulit
• #asyarakat lambat laun mulai memahami fakta bahwa sistem
pemberian pelayanan kesehatan sekarang ini tidak berjalan. (i pihak lain, biaya per
layanan tidak dapat dihindari lagi akan terus meningkat dengan pengembangan
peralatan dan obat-obatan baru; beban rumah sakit semakin meningkat.
•
• Perubahan dalam 0auran Penyedia :ayanan
• (alam kenaikan keseluruhan dan biaya layanan kesehatan, perubahan
yang signifikan telah terjadi dalam cara dengan mana pelayanan kesehatan diberikan
dan, akibatnya, dalam kelayakan jenis tertentu dan penyedia layanan.
• Pembayar Pihak "etiga
• Sistem (+M 7 Diagnostic Related Groups8, dan kenaikan dalam biaya
rumah sakit per pasien, telah memoti)asi rumah sakit untuk memasang sistem
akuntansi biaya yang canggih. Sistem ini memberikan informasi atas pasien
indi)idual dan mereka melaporkan biaya aktual dibandingkan dengan biaya standar
untuk setiap (+M; biaya diklasifikasikan berdasarkan departemen dan bahkan
berdasarkan dokter yang merawat dalam departemen tersebut.
• Profesional
• :oyalitas utama profesional adalah kepada profesi dan bukan kepada
organisasi. Para manajer departemental biasanya adalah profesional yang fungsi
manajemeya hanya bersifat paruh waktu; kepala bedah melakukan pembedahan.
• PentQngnya Pengendalian "ualitas
8/17/2019 Rangkuman SPM uas
31/32
• 2ndustri layanan kesehatan berurusan dengan nyawa manusia, jadi
kualitas layanan yang diberikannya merupakan hal yang paling penting.
Proses Pengendalian Mana"emen
•
"arena pergeseran dalam bauran produk dan karena peningkatankuantitas serta biaya peralatan baru, proses perencanaan strategis di rumah sakit
adalah penting. Proses penyusunan anggaran tahunan adalah secara kon)ensional.
Organisasi )irlaba
• Suatu organisasi nirlaba, sebagaimana didefinisikan dalam hukum,
adalah organisasi yang tidak dapat mendistribusikan akti)a atau labanya kepada, atau
untuk manfaat dan, anggotanya, pejabatnya, maupun direkturnya. Suatu organisasi
nirlaba perlu memperoleh laba yang memadai, secara rata-rata, guna menyediakan
dana untuk modal kerja dan untuk berjaga-jaga terhadap =hari-hari buruk>.
Karakteristik K'usus
• "etiadaan 3kuran :aba
• Sasaran dominan dan kebanyakan bisnis adalah untuk memperoleh
laba yang memuaskan. 0anyak dari organisasi nirlaba yang mempunyai beberapa
sasaran, dan efekti)itas dari suatu organisasi dalam mencapai sasarannya jarang sekali
dapat diukur dengan jumlah kuantitatif. "etiadaan ukuran kinerja keseluruhan
kuantitatif yang memuaskan adalah masalah pengendalian manajemen yang serius
dalam organisasi nirlaba.
• #odal "ontribusi
• Terdapat dua kategori utama modal kontribusi, yaitu pabrik dan
sumbangan. Pabrik meliputi kontribusi gedung dan pcralatan, atau kontribusi dana
untuk memperoleh akti)a tersebut; pekerjaan-pekerjaan seni; dan objek museum
lainnya. Sumbangan terdiri dari pemberian yang donornya berkeinginan agar jumlah
pokoknya tetap utuh selamanya.
• Suatu organisasi nirlaba memiliki dua kelompok laporan keuangan.
Satu kelompok berkaitan dengan akti)itas operasi; kelompok tersebut meliputilaporan laba rugi, neraca, dan laporan arus kas, sama seperti yang ditemukan di bisnis.
"elompok kedua berkaitan dengan modal kontribusi. "elompok tersebut memiliki
laporan arus modal kontribusi selama periode tersebut dan neraca yang melaporkan
akti)a modal kontribusi dan kewajiban serta ekuitas yang terkait.
• %kuntansi (ana
• 0anyak organisasi nirlaba menggunakan sistem akuntansi yang disebut
=akuntansi dana.> %kun-akun dibuat secara terpisah untuk beberapa dana, masing-
masing saling menyeimbangkan 7yaitu, jumlah saldo debit sama dengan jumlah saldokredit8.
8/17/2019 Rangkuman SPM uas
32/32
• Pengelolaan
• *rganisasi nirlaba dikelola oleh dewan pengawas. (ewan pengawas
biasan)a tidak digaji, dan banyak dari mereka yang tidak memahami manajemen
bisnis. *leh karena itu, mereka umumnya menjalankan lebih sedikit pengendalian
dibandingkan dengan direktur dari suatu perusahaan bisnis.
Sistem Pengendalian Mana"emen
• Penetapan arga Produk
• 0anyak organisasi nirlaba memberikan perhatian yang kurang
memadai pada kebijakan penetapan harganya. Penetapan harga layanan pada biaya
penuh adalah yang diinginkan. arga berdasarkan =biaya penuh> merupakan jumlah
dari biaya langsung, biaya tidak langsung, dan mungkin penyisihan kecil untuk
meningkatkan ekuitas organisi.
• Perencanaan Strategis dan Penyusunan %nggaran
• (alam organisasi nirlaba yang harus memutuskan mengenai
bagaimana cara yang terbaik untuk mengalokasikan sumber daya yang terbatas ke
akti)itas-akti)itas yang berharga, perencanaan strategis adalah proses yang lebih
penting dan lebih banyak memakan waktu dibandingkan dengan dalam bisnis yang
biasa. %nggaran merupakan alat pengendalian manajemen yang paling penting
setidak-tidaknya dalam hal akti)itas keuangan.
•/)aluasi dan *perasi
• (i kebanyakan organisasi nirlaba, tidak ada cara untuk mengetahui
seberapa besar biaya operasi yang optimum. *leh karena itu, manajer pusat tanggung
jawab cenderung untuk membelanjakan apa saja yang diperbolehkan dalam anggaran,
meskipun jumlah yang dianggarkan tersebut mungkin lebih tinggi daripada yang
diperlukan. Sebaliknya, mereka mungkin membatasi pengeluaran yang memiliki
pengembalian yang sangat bagus hanya karena pengeluaran tersebut tidak termasuk
dalam anggaran.
Recommended