Znacaj costbenefit-analize-za-proces-implementacije-eposlovanja

Značaj cost-benefit analize za proces implementacije e-poslovanja

Sadržaj

UVOD 2

Osnove elektronske trgovine 21.1. Istorija i pregled 21.2. Okvir elektronske trgovine 21.3. Prednosti i ograničenja elektronske trgovine31.3.1. Prednosti za organizacije 41.3.2. Prednosti za korisnike 41.3.3. Prednosti za društvo 41.3.4. Ograničenja elektronske trgovine 51.4. Modeli elektronske trgovine 51.5. Infrastruktura elektronske trgovine 6

Implementacija elektronskog poslovanja 72.1. Plan uvođenja e-poslovanja 72.2. Arhitektura e-poslovanja 82.3. Implementacija, priprema kadrova i strategija 9

Ekonomija informacionog kapitala 103.1. Cost-benefit analiza na primeru kompanije

„World of Widgets“ 123.2. Prednosti uvođenja tehnologije e-poslovanja 133.3. Troškovi uvođenja tehnologije

elektronskog poslovanja 15

ZAKLJUČAK 17

LITERATURA 18

UVOD

Poslovni svet se suočava sa velikim i nepoznatim mogućnostima savremene informacione i digitalne tehnologije, i menja sve elemente poslovnih aktivnosti, ali i ukupan

1


način života i rada ljudi. Menadžeri i rukovodioci velikih i moćnih kompanija, ali i malih i srednjih preduzeća, moraju, pre svega, da shvate značaj i brojne prednosti koje im omogućava korišćenje računara, mreža i savremene tehnologije u kreiranju novih poslovnih rešenja. Najvažnije je da iskoriste te mogućnosti za kreiranje novih proizvoda i usluga, koje će plasirati na tržište radi proširenja izbora svojim potencijalnim kupcima, sniženja troškova i, na taj način, ostvarenja uslova za brži i efikasniji rast svojih nacionalnih ekonomija. U toj novoj digitalnoj eri mogućnost i prednosti elektronskog poslovanja i elektronskog trgovanja čine značajan potencijal koji treba iskoristiti na najbolji i najefikasniji način.

Osnove elektronske trgovine

Elektronska trgovina (EC – e-commerce) uključuje u sebe pravljenje poslovnih transakcija putem telekomunikacionih mreža, pre svega Interneta. E-trgovina se može pojaviti između biznisa i kupca (takav je slučaj kada kupac naruči knjigu od Amazon.com) ili između poslovnih partnera. Ona se takođe može obavljati između vlade i drugih strana, između pojedinačnih kupaca, i između kompanije i njenih radnika (B2E).

Elektronsku trgovinu neki posmatraju samo kao transakcije koje se odvijaju na elektronskom tržištu. Tako mnogi, umesto da koriste izraz elektronsko poslovanje, koriste širu definiciju EC-a koja uključuje u sebe ne samo prodaju i kupovinu, već takođe pružanje usluge kupcima, saradnju sa poslovnim partnerima i sprovođenje elektronskih transakcija unutar jedne organizacije.

1.1. Istorija i pregled

Primene elektronske trgovine počele su od ranih 70-ih godina prošlog veka sa inovacijom koja je bila poznata kao elektronski transfer fondova. Međutim, aplikacije su bile ograničene na velike korporacije i veoma mali broj malih poslovnih kompanija. Tada je došlo do elektronske razmene podataka (EDI), što je proširilo elektronsku trgovinu od finansijskih transakcija do drugih vrsta obrade transakcija. Ovaj razvoj je proširio tipove kompanija, koje su učestvovale u ovim poslovima, sa finansijskih institucija na proizvođače, prodavce na malo i usluge. Kako je komercijalizacija Interneta i uvođenje Web-a počelo ranih 90-ih godina (prošlog veka), primene elektronske trgovine su se brzo širile. Poslednjih godina smo svedoci mnogih novih primena, počev od široke direktne trgovine do aukcija i elektronske nabavke. U stvari, kupovina hrane iz automata pomoću pametnih kartica ili pomoću mobilnog telefona se takođe posmatra kao elektronska trgovina. Danas gotovo svaka kompanija ima Web sajt, od kojih mnogi imaju hiljade strana i veoma raznovrsne aplikacije.

1.2. Okvir elektronske trgovine

Mnogo ljudi koji su povezani sa elektronskom trgovinom prisutni su na Web-u. Mada je prisutnost i reklamiranje koje je povezano sa tom prisutnošću važno, elektronska trgovina je mnogo širi pojam od tog. Okvir je dat na slici 1.1 i prikazuje sadržaj polja elektronske trgovine i veze između njenih glavnih komponenti.

Vrh slike prikazuje najvažnije primene elektronske trgovine. To uključuje direktan marketing, kućno bankarstvo, kupovinu u elektronskim radnjama i tržnim centrima, kupovinu akcija, pronalaženje posla, sprovođenje aukcija i licitiranje, elektronsku saradnju sa poslovnim partnerima širom sveta i obezbeđivanje korisničkih servisa.

Ove primene podržavaju četiri glavne kategorije za podršku, kao što je prikazano na nosećim stubovima na slici: (1) ljudi i organizacije koje učestvuju; (2) politika, standardi i propisi, uključujući bezbednost i protokole; (3) marketing i reklama, uključujući istraživanje

2


tržišta; i (4) upravljanje lancem snabdevanja i logistikom, uključujući poslovne partnere. Da bi se primenjivala elektronska trgovina neophodno je imati više tipova infrastrukture (donji deo slike). Konačno, upravljanje elektronskom trgovinom koordinira sve gore pomenuto kao i odlučivanje o strategiji, ishodima, finansiranju, zajedničkim ulaganjima i sl.

Slika 1.1. Okvir za elektronsku trgovinu

Izvor: Turban, Mclean, Wetherbe 2002.

1.3. Prednosti i ograničenja elektronske trgovine

Veoma malo inovacija u ljudskoj istoriji sadrži u sebi toliko mnogo prednosti kao elektronska trgovina. Globalna priroda tehnologije, niski troškovi, mogućnost susretanja sa stotinama miliona ljudi, interaktivna priroda, različita mogućnost primena, i potpunost izvora i brzi rast Interneta imaju za rezultat mnogobrojne prednosti kako za organizacije, tako i za pojedince i društvo u celini. Ove prednosti su samo početne, i one će značajno rasti kako se širi elektronska trgovina.

1.3.1. Prednosti za organizacije

Glavne prednosti elektronske trgovine za organizacije su:

3


- elektronska trgovina dopušta prodavcu da sretne veliki broj kupaca bilo gde na zemaljskoj kugli sa vrlo niskim kapitalnim izdvajanjima i operacionalnim troškovima;

- kompanije mogu da koriste materijale i servise drugih kompanija brzo i na taj način mogu da smanje troškove za 5 do 20% u odnosu na druge vidove trgovine;

- marketinški distribucioni kanali obično mogu biti drastično smanjeni ili čak eliminisani, istovremeno čineći proizvode jeftinijim i prodavčev profit većim;

- e-trgovina smanjuje troškove stvaranja, obrade, distribucije, skladištenja, i pregledanja informacija na papiru za čitavih 90%;

- e-trgovina omogućava smanjenje zaliha i olakšava lanac snabdevanja u sistemu koji se naziva “sistem vučenja”;

- servisi i veze sa kupcem su olakšani interaktivnošću i komunikacijom jedan prema jedan, po niskim troškovima;

- e-trgovina smanjuje telekomunikacione troškove, pošto je Internet mnogo jeftiniji nego specijalne mreže sa dodatom vrednošću (VAN);

- e-trgovina omogućava nove poslovne modele koji uvećavaju kompetitivnost i profitabilnost;

- oglašavanje može biti obogaćeno medijima, može se često menjati, može da doseže veliki auditorijum i da bude prilagođavano.

1.3.2. Prednosti za korisnike

Najveće prednosti elektronske trgovine za korisnike su:- elektronska trgovina često obezbeđuje kupcima jeftine proizvode i usluge

dopuštajući im da kupuju na mnogim mestima i da sprovode brza upoređivanja (cena) online;

- elektronska trgovina obezbeđuje kupcima više izbora;- elektronska trgovina obezbeđuje kupcima da kupuju ili da obavljaju druge

transakcije 24 časa dnevno čitave godine, iz gotovo svakog mesta na kome se nalaze;

- kupci mogu da primene značajne i detaljne informacije i druga obaveštenja u trenutku, a ne kao nekad posle više dana ili nedelja;

- elektronska trgovina omogućava kupcima da prilagode proizvode i usluge, po kompetitivnim cenama;

- elektronska trgovina omogućava ljudima da učestvuju u virtuelnim aukcijama;- elektronska trgovina omogućava kupcima da sadejstvuju sa drugim kupcima i

prodavcima u elektronskoj zajednici, i da razmenjuju ideje i dele iskustva.

1.3.3. Prednosti za društvo

Najveće prednosti za društvo su:- elektronska trgovina je najveći potpomagač digitalne ekonomije koji omogućava

da zemlje uživaju u intenzivnom ekonomskom rastu, sa malom inflacijom što je rezultat visoke produktivnosti;

- elektronska trgovina omogućava većem broju pojedinaca da rade kod kuće i da manje putuju, što dovodi do manjeg korišćenja saobraćaja, manje gužve na putevima i manjeg zagađenja vazduha;

- elektronska trgovina dopušta da izvesna dobra budu prodana po nižim cenama, tako da siromašniji ljudi mogu da ih kupe, na taj način povećavajući njihov životni standard;

4


- elektronska trgovina omogućava ljudima u zemljama u razvoju i seoskim predelima da uživaju u proizvodima i uslugama koji im na drugi način ne bi mogli biti dostupni;

- elektronska trgovina omogućava isporuku javnih usluga, kao što su obraćanje vladi, smanjenje troškova pri distribuciji, i povećanje kvaliteta socijalnih službi, policije, medicinske brige i obrazovanja.

1.3.4. Ograničenja elektronske trgovine

Proširenje elektronske trgovine je bilo usporeno zbog određenih ograničenja koja mogu biti klasifikovana kao tehnička i netehnička. Ta ograničenja su navedena u tabeli 1.1.

Kako vreme prolazi, ta ograničenja, specijalno tehnička, biće smanjena ili prevaziđena. Takođe, odgovarajuće planiranje može smanjiti uticaj ograničenja. Uprkos tim ograničenjima, veoma brz rast se pojavio u elektronskoj trgovini.

Tabela 1.1. Ograničenja elektronske trgovine Tehnička ograničenja1. Nedostatak opšteprihvaćenih standarda za kvalitet, bezbednost i pouzdanost.2. Nedovoljna širina frekvencijskih opsega u oblasti telekomunikacija.3. Primena softverskih alata za razvoj.4. Teškoće u integrisanju Internet softvera i softvera za elektronsku trgovinu sa postojećim

primenama i bazama podataka.5. Dodatni troškovi za specijalne Web servere pored mrežnih servera.6. Skup ili neodgovarajući pristup Internetu za pojedine korisnike.

Netehnička ograničenja1. Mnoga zakonska pitanja su još uvek nerešena, uključujući pitanje poreza.

2. U nekim slučajevima nacionalna i internacionalna zakonska regulacija od strane vlada ni standardi nisu razvijeni.

3. Teškoće pri merenju nekih prednosti elektronske trgovine kao što je oglašavanje posredstvom Web-a. Metodologije za opravdanje elektronske trgovine su još u povoju.

4. Mnogi prodavci i kupci čekaju da se elektronska trgovina stabilizuje pre nego što u njoj uzmu učešća.5. Otpor kupaca promenama od realne do virtuelne radnje. Narod još uvek nedovoljno veruje

transakcijama bez papira, i onima koje nisu licem u lice.

6. Osećanje da je elektronska trgovina skupa i nesigurna. Stoga mnogi čak ne žele da probaju elektronsku trgovinu.7. U mnogima aktivnostima elektronske trgovine nedostatak kritične mase (nedovoljan broj)

prodavaca i kupaca dovodi do neprofitabilnosti operacija elektronske trgovine.Izvor: Turban, Mclean, Wetherbe 2002.

1.4. Modeli elektronske trgovine

Postoje različiti tipovi ili modeli elektronske trgovine, kao što je naznačeno u sledećoj listi. B2B elektronska trgovina zauzima oko 85% od ukupne elektronske trgovine. Ostali tipovi čine preostalih 15%.

Biznis prema biznisu (B2B). Ovo su transakcije gde su preduzeća kupci i prodavci.Biznis prema kupcu (B2C). U ovom slučaju prodavci su organizacije, a kupci su

pojedinci.Kupac prema biznisu (C2B). U ovom slučaju kupac označava određenu želju za

proizvodom ili uslugom, a organizacije se bore da to obezbede.

5


Trgovina unutar kompanije. Organizacija koristi elektronsku trgovinu interno da bi poboljšala svoj rad. Specijalan slučaj ovoga je poznat kao B2E (business to its employees) – preduzeće prema zaposlenima.

Vlada prema gradjanima (G2C) i drugima. Vlada obezbeđuje usluge svojim građanima pomoću tehnologija elektronske trgovine. Vlade mogu poslovati i sa drugima vladama i organizacijama.

Saradnička trgovina (c-trgovina). U ovom slučaju elektronske trgovine poslovni partneri elektronski sarađuju. Takva saradnja se često javlja između poslovnih partnera u lancu snabdevanja.

Mobilna trgovina (m-trgovina). Kada se elektronska trgovina vodi u bežičnom okruženju, kao što je korišćenje mobilnih telefona za pristup Internetu, to nazivamo m-trgovinom.

1.5. Infrastruktura elektronske trgovine

Za aktivnosti predstavljene u različitim modelima e-trgovine kompanije koriste različite infrastrukture. Od posebnog interesa su Internet, intranetovi, EDI i ekstranetovi. Neke kompanije koriste samo jedno od pomenutih, dok druge koriste sva pomenuta sredstva.

Na slici 1.2. prikazano je kako se to čini u zamišljenoj kompaniji TOYS INC. Ova kompanija ima korporacijski intranet za vođenje svih svojih komunikacija, saradnju, distribuciju informacija i pristup bazama podataka. Korporacijski ekstranet (prikazan na levoj strani slike) koristi da komunicira sa velikim brojem poslovnih partnera (dobavljačima, distributerima, maloprodajnim objektima koji ne pripadaju korporaciji, prodavcima, likvidatorima). Pored toga, TOYS INC. je povezan sa industrijom igračaka putem ekstraneta (gornji desni deo slike), koji uključuje druge proizvođače, profesionalna udruženja i velike dobavljače.

Kompanija može takođe biti mrežno vezana za dodatne ekstranetove. Na primer, neke velike korporacije mogu dozvoliti TOYS INC. da se poveže na njihov intranet putem njihovih ekstranetova. TOYS INC. je takođe povezan sa svojim bankama i drugim finansijskim institucijama sa kojima komuniciraju preko visoko bezbednog EDI-ja koji radi na VAN-u. Kompanija takođe koristi EDI zasnovan na VAN-u sa nekim od svojih najvećih dobavljača i drugih poslovnih partnera. EDI zasnovan na Internetu se koristi pri saradnji sa manjim poslovnim partnerima koji se ne nalaze na korporacijskom EDI-ju ili ekstranetu. Konačno, kompanija komunicira sa individualnim kupcima, javnim agencijama i drugima putem Interneta.

Mnoge kompanije su prešle na sličnu mrežnu konfiguraciju. Danas je gotovo nemoguće baviti se poslom a ne biti povezan putem EDI ekstraneta i Interneta sa poslovnim partnerima.

Slika 1.2. Infrastruktura EC – korišćenja Interneta, intraneta i ekstraneta

6


Izvor: Turban, Mclean, Wetherbe 2002.

Implementacija elektronskog poslovanja

2.1. Plan uvođenja e-poslovanja

Plan uvođenja e-poslovanja u kompaniju polazi od: analize resursa, analize okruženja-primenjivosti i analize dobiti. Druga faza obuhvata: izbor rešenja, pripremu kadrova, plan troškova i plan uvođenja.

Da bi se napravio dobar plan implemetacije e-poslovanja mora se definisati šta se želi postići sa aspekta kratkorošne i strateške dobiti. Za svaku kompaniju je veoma bitno da postavi svoje ciljeve, koji moraju biti krajnje realni, kao i da se jasno odrede želje (u smislu bolje pozicije na tržištu, bolji plasman proizvoda ili usluga, smanjenje kompanijskih troškova itd.).

Za bilo kakav pomak i unapređenje, neophodno je uraditi dobru analizu situacije. Potrebno je pošeti od same srži unutar kompanije, a prvenstveno od analize resursa, pa tek zatim uraditi i analizu okruženja, dobiti i rizika. U svakoj fazi implementacije neophodno je da budu uključeni svi učesnici, kako rukovodstvo tako i svi zaposleni. Ovo je važno jer dobit od e-poslovanja zahteva uspešne promene na svim nivoima.

7


Tokom raznih analiza mnoge kompanije dolaze u stanje kada uvide da je implementiranje e-poslovanja u stvari mogućnost da njihovo poslovanje postane efikasnije i da se u potpunosti iskoriste postojeći i kreiraju novi resursi.

Na osnovu kompanijske poslovne prakse pristupa se pronalaženju i odabiru odgovarajućih procesa koji se mogu prevesti u veoma uspešne e-komercijalne aplikacije, a potom preći i na tehnološke komponente. Sledeći korak je postavljanje informacija iz pozadinskih poslovnih procesa na raspolaganje korisnicima, snabdevačima i partnerima, kako bi sa svima uspostavili direktniji i efikasniji poslovni odnos. Zadnja faza je integracija i automatizacija ili obimnijih ili standardizovanih poslovnih aktivnosti.

2.2. Arhitektura e-poslovanja

Arhitektura e-poslovanja se najčešće sastoji od sistema za naručivanje, obračunavanje, isporuku i realizaciju, kao i od mreže koja sve to povezuje. Pristup koji će neka kompanija koristiti u stvaranju svog sistema e-poslovanja zavisi od vrste posla kojim se kompanija bavi i od dela poslovanja koji želi da vodi preko mreže. Dobra polazna tačka su one oblasti u kojima mogu da se smanje troškovi, uz pomoć automatizacije koju donosi e-poslovanje.

Sledeći zadatak je procena koji će sistemi biti potrebni ili nužni, te da se ustanovi ko će biti glavni dobavljač ovih sistema. Kompanija može da se drži jednog dobavljača, ako jednostavno prenosi svoju postojeću aplikaciju na Web ili može da izabere najboljeg dobavljača u određenoj oblasti, ako se radi o aplikaciji koja je za kompaniju novost.

Najveća prednost web aplikacija u kontekstu e-poslovanja jeste njihova sposobnost da sruše postojeće granice (prostorno i vremenski) i da omoguće svim poslovnim partnerima da u realnom vremenu pristupaju svim informacijama relevantnim za zajedničko poslovanje, bez obzira na hardver i softver kojim učesnici trenutno raspolažu. Mogućnost povezivanja bez ikakvih ograničenja dramatično smanjuje troškove komunikacije i koordinacije pri obavljanju zajedničkih poslovnih transakcija. Sa druge strane se yaobilayi i čitav niz posrednika u poslu, koji su u klasičnom načinu poslovanja vodili računa o tokovima informacija i dobara u lancu nabavke ili isporuke.

Kompanija treba da integriše sistem za e-poslovanje i sa alatima za automatizaciju poslovanja kao što su planiranje korporacijskih resursa ili sistemi obračuna i fakturisanja. Često integraciju može da obavi treće lice, a ERP doavljač takođe može da ponudi svoje usluge za integrisanje.

Svaka kompanija koja se upušta u implementiranje e-poslovanja treba da zna koje je njeno ciljno tržište, koliki će biti budžet, da li će biti potpuno zasnovan na Webu, veličinu i broj transakcija koje mora da podrži, kako će se partneri povezvati sa sistemom i odgovarajući nivo bezbednosti.

Pošto e-poslovanje osnovne kompanijske resurse stavlja na raspolaganje širem auditorijumu, kompanija mora da unapredi bezbednosne mere u što većoj meri, i da ih prilagodi za elektronsko poslovanje.

Kada se jednom osnovna infrastruktura postavi na mesto, ljudi otkrivaju načine kako da je kreativno koriste, što ima dobre efekte na poslovanje. Za naše kompanije velika šansa je da uspostave kolaboraciju (odrade deo procesa u saradnji sa uspešnim preduzećima). Zdrava, prilagodljiva strukturna arhitektura e-komercijale fleksibilno služi osnovnim zahtevima poslovanja i razvija se kako se te potrebe menjaju.

8


2.3. Implementacija, priprema kadrova i strategija

Promena je retko jednostavna, pogotovo kada se radi o promenama u okviru organizacije. Da bi organizaciona promena bila uspešna neophodno je da se ispune četiri ključna uslova:

Vizija – Ljudima je neophodna jasna predstava šta će se promeniti i kako će se oni kao pojedinci uklopiti u izmenjeni novi sistem.

Ciljevi – Ovo mora da da odgovor zašto je opravdana potreba za promenama.Strategija – Kako će se ove promene uspešno sprovesti.Liderstvo - Ljudi koji će izneti i voditi sve promene unutar kompanije.Promene mora da vodi menadžer kompanije. Odgovorni lideri moraju da demonstriraju

kako tehničke tako i socijalne sposobnosti. Sa tehničkog aspekta je neophodno da poznaju procese i efekte promena – nove tehnologije, kao i da unaprede internu i interakciju sa okruženjem.

U periodu implementacije novih radnih procesa, granice kao i uloge zaposlenih se često pomeraju i znaju da budu nejasne što dovodi do stresa. Do stresa takođe dolazi kada zaposleni ne znaju šta se od njih očekuje ili kada se od njih očekuje da simultano izvrše svoje zadatke na stari i na novi način rada.

Od krucijalnog značaja je dobro obučen tim koji će sprovesti implementaciju e-poslovanja kompanije. Sve gore navedeno može se uočiti na sledećoj slici.

Slika 2.1. Elementi postavljanja strategijskih ciljeva za e-poslovanje

Izvor: strategija EC.ppt, EUnet College 2005.

Ekonomija informacionog kapitala

9


Odluka o uvođenju e-poslovanja zasniva se na ostvarenju primarnog cilja svake organizacije, a to je zadovoljenje potreba svojih kupaca na bolji i profitabilniji način od svojih konkurenata. Svi izdaci, pa i izdaci vezani za uvođenje e-poslovanja, mogu da se opravdaju samo postizanjem navedenog cilja. To znači da cost-benefit analiza, kojom treba da se opravda e-poslovanje, mora da pokaže, s jedne strane, da postoje prednosti kako za organizaciju (niži troškovi, veća tačnost informacija, manje radne snage itd.), tako, u krajnjoj istanci, i za kupca (jeftiniji proizvod, kraće i brže isporuke, bolje postprodajne usluge), koje su veće od troškova za uvođenje i razvoj e-poslovanja. Pored cost-benefit analize za strateške odluke, kakva je odluka o uvođenju e-poslovanja, treba obezbediti i brojne dodatne informacije, koje se grupišu u sledeće kategorije, tzv. 3C informacije (customers, competition, company) :

- informacije o konkurentima,- informacije o kupcima,- informacije o samoj kompaniji,- informacije o ekonomskoj situaciji.

Slika 3.1 3C informacije

Izvor: Cashmore and Lyall (1991) Business Information, Systems and Strategies, Prentice Hall

Na primer, podaci o konkurentima će ukazati na to da li se elektronsko poslovanje uvodi u fazi kada može da donese konkurentsku prednost, ili u fazi kada je to već konkurentska nužnost. Analiza činilaca vezanih za samu kompaniju: pripadnost industrijskoj grani, faza životnog ciklusa proizvoda, veličina kompanije, trenutno stanje tehnologije, stil menadžmenta, geografska rasprostranjenost organizacije i sl., značajan su podatak prilikom uvođenja e-poslovne tehnologije.

Dakle, cost-benefit analiza i 3C informacije samo su prvi segment u donošenju odluke o uvođenju e-poslovanja. Drugi segment čini spremnost preduzeća da prihvati i sprovede i sve ekonomske implikacije na poslovanje vezane za uvođenje e-poslovanja (organizacija poslovanja, kadrovska struktura, marketing i dr.).

Kada se sve to ostvari nastaju uslovi za primenu e-poslovanja na pravi način, tj. da elektronsko poslovanje ne znači samo „brže“ poslovanje na stari način, već da znači kompletno novu filozofiju rada i poslovanja, novu poslovnu strategiju.

Odluka da preduzeće pređe na e-poslovanje velika je i odgovorna, kao što je veliki, odgovoran i težak posao koji nakon te odluke sledi. Zato ta odluka ima i strateški karakter, budući da promena koja se uvodi u rad kompanije bitno opredeljuje ukupnu efikasnost i uspešnost poslovanja.

Kada u svom EANCOM seminaru elaborira pristup uvođenju e-poslovanja, EAN International na samom početku izdvaja tri ključna koraka. Prvi je postavka strateškog plana primene nove poslovne tehnologije koji obuhvata plan rasta prihoda, smanjenje zaliha, prezaposlenja kadra, tajming i obuhvat projekta i sl. Na drugom mestu je izrada cost-benefit

10


analize, kojom treba što preciznije i jasnije da se utvrde troškovi i koristi od celog poduhvata. Na trećem mestu je podrška rukovodećeg kadra, bez koje se poduhvat sigurno ne bi mogao dovesti do kraja. Nakon tih prvih koraka slede i ostali, od odabira e-poslovnih poruka koje će se pre razmenjivati i standarda na kojem će biti zasnovane, preko definisanja zahteva u hardverskom, softverskom i kadrovskom potencijalu koje ta promena zahteva, sve do pilot projekta, čije uspešno sprovođenje znači put u potpunu primenu e-poslovanja. U vezi s tim, predlažu se sledeći koraci na putu uvođenja tehnologije e-poslovanja u preduzeće:

- formiranje projektnog tima,- identifikovanje potrebe za e-poslovanjem,- cost-benefit analiza,- identifikovanje poslovnih partnera,- izbor standarda,- izbor poslovne dokumentacije,- postizanje saglasnosti na nivou poslovnog rukovodstva,- edukacija i obuka,- odluka o korišćenju telekomunikacionih veza,- izrada pilot – projekta.

Cost-benefit analiza uvođenja e-poslovne tehnologije postaje i jedan od najvažnijih segmenata, koji treba da dokaže opravdanost odluke na svim nivoima. Opšte je stanovište da su i troškovi i prednosti prihvatanja e-poslovanja potencijalno veliki upravo zbog činjenice da je za aplikaciju e-poslovanja potreban reinženjering poslovnog procesa u okviru kompanije (interni aspekt), kao i racionalizacija veza i odnosa između kompanija i njihovih informacionih sistema (eksterni aspekt). Ishod bilansiranja se razlikuje od kompanije do kompanije. Međutim, procena troškova i prednosti nije laka. Veoma je teško odgovoriti specifičnom sumom na pitanje koliko treba uložiti u e-poslovanje, jer to zavisi od brojnih činilaca, kao što su industrijska grana kojoj kompanija pripada, njena veličina, faza životnog ciklusa proizvoda/usluge koja je u okviru delatnosti kompanije, stil menadžmenta, specifični uslovi organizacije, odnosno, njena softverska i hardverska opremljenost i sl. Isto tako, procenu treba postaviti široko, izvan očiglednih i neposrednih prednosti i uključiti i one koje se teško mogu izraziti u brojkama i kvantifikovati (npr. nije se ispalo iz posla zbog primene e-poslovanja).

Iako problem mernih tehnika, uporedivosti kriterijuma procene i, uopšte, prepoznavanja postojanja troškova ili koristi, taj poduhvat znatno otežava, nalaz o utvrđenim troškovima i prednostima neophodan je deo odluke rukovodstva kompanije da krene u uvođenje e-poslovanja. Situacija će bitno zavisiti od nivoa uređenosti socio-ekonomskog okruženja u kojem kompanija posluje i iz kojeg polazi u e-poslovanje, ali i od činjenice da li je lider u e-poslovanju ili sistem uvodi reaktivno, radi opstanka na tržištu i zadržavanja poslovnih veza (3C informacije). Primer mogućeg pristupa izradi cost-benefit analize na nivou firme prikazan je na slučaju kompanije „World of Widgets“.

3.1. Cost-benefit analiza na primeru kompanije „World of Widgets“

11


Na mikronivou, nivou kompanije, osnovni deo posla oko izrade cost-benefit analize uvođenja e-poslovne tehnologije čine postavka, merenje i poređenje dve grupe kriterijuma:

- prvu grupu predstavlja bilansiranje troškova hardvera, softvera i sistema menadžmenta prema prednostima koje se ostvaruju u domenu veće efikasnosti i konkurentnosti poslovanja;

- u drugu grupu spadaju troškovi i prednosti reorganizacije, budući da još uvek ne postoje konkretni merni instrumenti za utvrđivanje pozitivnih ili negativnih efekata promene u organizacionoj strukturi kompanije (OECD, 1996).Koliko je zadatak složen i koliko analiza mora da bude široko postavljena, tako da

obuhvati i dilemu vezanu za ekonomiju obima i obuhvata, pokazano je na primeru pojedinačne aktivnosti u okviru organizacionog sistema kompanije. Na primer, aktivnost otpremanja pošte postaje znatno efikasnija ukoliko se primeni elektronsko poslovanje. Međutim, obim potrebnih investicija može da bude preveliki da bi se opravdala samo „veća lokalna efikasnost“ ako se, istovremeno, ne doprinosi i većoj „ukupnoj efikasnosti“ kompanije, odnosno ako se ne doprinosi uštedi resursa u celom poslovnom sistemu i ako ne znači pomak na lestvici komparativnih prednosti kompanije.

Za prikaz moguće postavke cost-benefit analize dat je primer koji je autor Richard Hornback, menadžer kompanije Ernest & Young, uradio za fiktivnu kompaniju „World of Widgets“ (Hornback, 1995). Kako sam autor kaže, reč je o izmišljenoj kompaniji baš zbog primarnog cilja analize da se postavi generalni okvir moguće procene troškova i prednosti, uz ostavljanje dovoljnog prostora za nadogradnju sprecifičnih stavki svake pojedinačne organizacije.

U situaciji kada se povećava nivo znanja i stručnosti koji je potreban da bi se primenilo e-poslovanje, dok nivo troškova opada, svaka pojedinačna kompanija može da pođe od tog generalnog okvira dodajući svoje specifične troškove ili prednosti koje joj donosi primena elektronske razmene podataka.

Prema Hornbacku, zbog sve većeg broja e-poslovnih transakcija i njihove kompleksnosti potrebni su i viši nivoi znanja i sposobnosti za primenu elektronskog poslovanja. S druge strane, smanjenju troškova ulaska u e-poslovanje doprinose tri segmenta. Prvi segment je vezan za telekomunikacionu industriju, gde demonolizacije telekomunikacionih tržišta i jeftiniji Internet pristup pojednostavljuju i pojeftinjuju ovu kariku. Drugi segment snižavanju troškova čine proizvođači softvera, koji nude razumljive i za primenu jednostavne softverske alate. Treći segment su konsultantske firme, koje nude uslugu razvoja elektronskog poslovanja, održavanja i obuke (Hornback, 1995).

Karakteristike hipotetičke kompanije „World of Widgets“ (WOW) jesu:- aktiva kompanije vredna 25 miliona dolara,- godišnje prodaje dostižu 100 miliona dolara,- kompanija proizvodi sitne kućne aparate i poseduje sopstvene magacine,- roba se isporučuje trgovcima ma malo i veliko.

Odluka kompanije da pređe na e-poslovanje zasnovana je na želji za povećanjem produktivnosti poslovanja i redovnosti isporuke kupcima. Odluka je bila moguća i zbog činjenice da 10 velikih kupaca kompanije WOW, sa kojima ostvaruje 75% ukupne godišnje prodaje, kao i tri najveća snabdevača, prihvataju e-poslovne transakcije.

Za kompaniju tih karakteristika moguće je dati grubi proračun sledećih prednosti i troškova e-poslovanja.

Tabela 3.1 Troškovi i prednosti e-poslovne tehnologije

12


Izvor: Hornback, 1995.

3.2. Prednosti uvođenja tehnologije e-poslovanja

Prednosti primene e-poslovanja mogu da se podele na tri kategorije: (1) unapređenje usluge kupcima, (2) sniženje troškova zaliha, i (3)sniženje troškova nabavke. Te tri kategorije prednosti dalje se razlažu na više komponenata:

- Unapređenje usluge kupcima. Uslužiti dobro kupca znači isporučiti robu na vreme, na mesto koje kupcu odgovara i tako ostvariti korisnost koja zadovoljava njegovu potrebu. Te komponente usluge kupcima tehnologijom e-poslovanja unapređuju se tako što se obezbeđuju sve pretprodajne informacije. Time se povećava pravovremena raspoloživost robe za isporuku i, uz sve to, smanjuje broj podataka koje treba uneti u toj fazi transakcionog lanca, uz veću brzinu i tačnost unošenja.Jednostavnije i jasnije rečeno, e-poslovanje znači bliže povezivanje dve kompanije

koje su na samom početku dogovorile proizvodne specifikacije, cenovne liste i okvirni obim i dinamiku isporuka, a to su upravo pretprodajne informacije koje su neophodne proizvođaču. Time što poseduje te informacije proizvođač može da skrati vreme za preciziranje porudžbine i tako produži vreme za proces proizvodnje. Proizvođač je sada u mogućnosti da raspolaže gotovim proizvodom kad god je on potreban kupcu, čime se izbegavaju delimične isporuke, prekovremeni rad zbog hitnih ili neplaniranih porudžbina, vraćene pošiljke ili tzv. izgubljene porudžbine, tj. porudžbine na koje proizvođač nije mogao da odgovori.

U slučaju WOW-a, navedene komponente se kvantifikuju tako što se pre upotrebe tehnologije e-poslovanja, zbog većih isporuka krajem meseca, WOW suočava sa potrebom ekspresnih isporuka, prekovremenog rada, delimičnih isporuka i, čak, otkazivanja isporuka zbog nemogućnosti da se odgovori na zahteve kupaca. Izgubljene isporuke se procenjuju na 2,5% ukupnih isporuka, što godišnje iznoi 2,5 miliona dolara. Uvođenjem tehnologije e-poslovanja, broj izgubljenih isporuka treba da se smanji za 10%, što iznosi 250.000 dolara. Kompanija WOW ostvaruje profitnu stopu od 40%, tako da korist od smanjenja izgubljenih isporuka iznosi 100.000 dolara. Elektronsko poslovanje će značiti i smanjenje za 10% potrebnog prekovremenog rada za isporuku robe, čiji se godišnji troškovi procenjuju na 350.000 dolara, što je ušteda od 35.000 dolara.

13


Prelaskom na e-poslovanje smanjuje se rad na unosu podataka u fakture, cenovne liste i ostalu dokumentaciju vezanu za tu kariku transakcije za 50%. Ako su troškovi punog radnog vremena osobe koja je radila na tim poslovima 30.000 dolara godišnje, ušteda koja se obezbeđuje uvođenjem e-poslovanja iznosi 15.000 dolara. Navedeno pokazuje da samo u prvom segmentu, koji se vezuje za usluge kupcima, bolja i ažurnija informaciona osnova koja se obezbeđuje elektronskim poslovanjem, omogućava ukupnu uštedu od 150.000 dolara godišnje.

Tabela 3.2 Uštede vezane za unapređenje usluge (u dolarima) 1. Izgubljene isporuke

2,5 mil. - 10% = 250.000

profit 40% 100.000

2. Prekovremeni rad

10% od 350.000 = 35.000

3. Manji rad na unosu podataka

50% od 30.000 = 15.000

Ukupno 150.000Izvor: Hornback, 1995.

- Sniženje troškova nabavke. Time što se uvode automatizovane metode standardizovane nabavke sirovina i repromaterijala, elektronskim poslovanjem se unapređuju svi koraci procesa nabavke: od pronalaska snabdevača, preko pripreme i slanja porudžbina, do prijema isporučene robe. U mnogim organizacijama koje uđu u e-poslovanje 75% ukupnih nabavki čini nabavka standardnih sirovina i repromaterijala.Budući da troši manje vremena na formiranje porudžbina i administriranje, personal

nabavnog odeljenja je u mogućnosti da više vremena posveti istraživanju tržišta, tj. pronalasku boljih i jeftinijih snabdevača. Angažman tih radnika u kompaniji žWOW na drugim zadacima donosi uštede ranga 20.000 dolara.

U procesu nabavke putem e-poslovanja kod poručioca pre robe stižu sledeće važne informacije o: vrsti i količini robbe, nazivu isporučioca i očekivanom vremenu isporuke. Na osnovu tih informacija kupac može bolje da planira ljude i opremu potrebne za prijem pošiljki, bez nepotrebnog praznog hoda ili angažovanja dodatnih ljudi i opreme usled iznenadnog prispeća robe.

Time što 50% manje ljudi radi na prijemu sirovina i repromaterijala, kompanija WOW godišnje štedi 15.000 dolara. Tako, ukupno sniženje troškova nabavke iznosi 35.000 dolara.

Tabela 3.3 Sniženje troškova nabavke (u dolarima)1. Ušteda u radnom vremenu personala 20.000

2. Skraćeno vreme prijema isporučene robe 15.000

UKUPNO 35.000Izvor: Hornback, 1995.

- Sniženje troškova zaliha. Obim zaliha gotovih proizvoda koje preduzeće drži uslovljen je visinom i varijabilitetom tražnje u toku ciklusa porudžvine. Kako e-poslovanje skraćuje ciklus porudžbina, smanjuje potreban nivo zaliha, a time i njihove troškove. S druge strane, obim zaliha materijala i sirovina potrebnih za proizvodnju uslovljen je vremenom potrebnim snabdevaču da ih proizvede, kao i načinom i brzinom odvijanja faze nabavke. Kako elektronsko poslovanje nabavku čini brzom i skraćuje postupak snabdevanja sirovinama, to se smanjuju i obim i troškovi zaliha sirovina i repromaterijala.

14


Troškove zaliha čine: troškovi kapitala koji je vezan u zalihe, a mogao bi da se iskoristi na drugom mestu; troškovi magacinskog prostora i personala koji radi sa zalihama; troškovi osiguranja zaliha; porezi na zalihe i troškovi rizika od oštećenja ili propadanja robe koja čini zalihe.

Da bi odgovorio povećanoj tražnji krajem meseca WOW je držao dvomesečne zalihe gotove robe, vredne 10 miliona dolara, i dvomesečne zalihe sirovina i repromaterijala, vredne tri miliona dolara.

Upotrebom elektronskog poslovanja smanjeno je vreme porudžbine kupaca kompanije WOW, ali je skraćeno i vreme za porudžbine kompanije WOW od njenih snabdevača. Na osnovu toga, zalihe gotove robe mogle su da se smanje za 800.000 dolara, a zalihe sirovina i repromaterijala za 475.000 dolara, što daje ukupnu uštedu od 1.275.000 dolara. Ako bi se taj kapital iskoristio za drugu namenu, doneo bi svake godine dodatni profit od 10%, ili 127.500 dolara.

Oslobođeni magacinski prostor, iskorićen za druge svrhe, prema procenama, doneo bi profit od 10.000 dolara, tako da ukupne prednosti racionalnijeg poslovanja sa zalihama iznose 137.000 dolara.

Tabela 3.4 Troškovi zaliha padaju (u dolarima)1. Dvomesečne zalihe gotove robe 10 mil. - 800.000

+

zalihe sirovina 3 mil - 475.000

ukupno 1.275.000

-

10% 127.500

2. Oslobođen magacinski prostor 10.000

UKUPNO 137.500Izvor: Hornback, 1995.

Iz napred navedenog sledi da ukupne uštede kompanije WOW u tri analizirana segmenta – usluge kupcima, sniženje troškova zaliha i sniženje troškova nabavki, iznose godišnje 322.500 dolara.

3.3. Troškovi uvođenja tehnologije elektronskog poslovanja

U troškovima vezanim za uvođenje e-poslovanja ključne stavke su: a) trošak angažovanja posebnog stručnog kadra za uvođenje elektronskog poslovanja, b) obuka postojeće radne snage za rad novom tehnologijom, c) troškovi softvera, i d) troškovi telekomunikacija.

Troškovi hardvera se u slučaju kompanije WOW ne pominju zbog osnovne pretpostavke da u elektronsko poslovanje, kao u višu fazu, kompanija ulazi sa razvijenim informacionim sistemom, što znači sa kompletnom hardverskom osnovom. Dodatnoi trošak može da čini određeno inoviranje hardverskih potencijala, što u toj kompaniji nije slučaj.

Kompanija WOW polazi od stava da su ljudi ključ funkcionisanja svakog sistema, i da je njihova pravovremena obuka glavni uslov efikasnog funkcionisanja i upotrebe sistema. Zato WOW planira angažman jednog koordinatora za e-poslovanje s punim radnim vremenom, sa zadatkom da odgovara na sva pitanja korisnika elektronskog poslovanja i da obezbeđuje funkcionisanje sistema e-poslovanja, a njegovi troškovi iznose 55.000 dolara. Takođe, trener – konsultant u vezi sa e-poslovanjem, sprovodiće obuku na svim nivoima organizacionih struktura (izvršni menadžeri, srednji menadžment, služba za opsluživanje kupaca i sl.), a godišnji troškovi tog rada iznose 3.400 dolara. Ukupni troškovi angažovanja koordinatora i trenera za e-poslovanje tako iznose 58.400 dolara godišnje.

15


Troškovi obuke radnika koji treba da prihvate sistem e-poslovanja i u njemu efikasnije posluju, kao i troškovi njihovog odsustvovanja sa redovnih dužnosti dok se obučavaju, u WOW-u su procenjeni na 15.000 dolara. Pri tome, uračunati su samo izgubljeni radni sati radnika iz nabavne i otpremne službe. Obuka menadžerskih struktura smatra se sastavnim delom njihovog standardnog pristupa poslu, što podrazumeva stalno učenje i usavršavanje.

Ulazak u e-poslovanje znači kupovinu ili razvoj novog softvera i promenu postojećeg aplikativnog softvera. U slučaju WOW-a troškovi softvera obuhvataju godišnje troškove softverskih paketa od 7.900 dolara i troškove kreiranja novog aplikativnog interfejs sistema na godišnjem nivou od 50.000 dolara, što ukupno iznosi 57.900 dolara.

Poslednji segment procenjenih troškova ulaska u e-poslovanje kompanije WOW čine komunikacioni troškovi. To su troškovi instalacije i održavanja veze organizacije sa svojim partnerima (obuhvataju troškove instalacije, mesečnih komunikacionih usluga i komunikacione opreme). Kompanija WOW ima ukupne komunikacione troškove na godišnjem nivou od oko 12.300 dolara.

Na taj način, ukupni troškovi ulaska u e-poslovanje u slučaju kompanije WOW dostižu sumu od 143.600 dolara, što poređenjem sa prednostima i uštedama od 322.500 dolara, daje pozitivnu razliku i opravdava odluku kompanije da krene u uvođenje e-poslovanja.

Navedene procene samo su okvirni predlozi na osnovu kojih svaka organizacija, prema sopstvenim uslovima, mora da kreira i procenjuje pojedinačne stavke troškova i prednosti, a saldo ne mora uvek da bude pozitivan.

Prilikom procene opravdanosti ulaska u elektronsko poslovanje važno je da organizacija uzme u obzir tri sledeće važne činjenice:

1) Očekuje se da će broj korisnika e-poslovanja u svetu naglo da se povećava. Prema nekim procenama, posle 2000-e godine, 95% svih transakcija – od pregovora do plaćanja – obavljaće se preko računara (Hornback, 1995). Svaka kompanija koja ima ambiciju da zadrži ili, eventualno, proširi svoju tržišnu poziciju mora to da uzme u obzir. To se podjednako odnosi i na mala i srednja preduža, od kojih njihovi veliki partneri očekuju ulazak u e-poslovanje, posebno s obzirom na činjenicu da su sve niži troškovi softvera i komunikacija vezanih za uvođenje e-poslovne tehnologije.

2) Procenjeni troškovi sigurno nisu konačni. Softverski sistem mora periodično da se održava, na godinu-dve, s obzirom na stalni napredak i usavršavanje softvera.

3) Nikako se ne smeju zaboraviti tzv. nemerljive prednosti i troškovi uvođenja e-poslovanja koji postaju naročito važni kada se dođe do pozitivnog ili negativnog salda cost-benefit analize, na osnovu kojeg mora da se donese i ispravna odluka o ulasku, ili ne ulasku u e-poslovanje. Na strani nemerljivih prednosti e-poslovanja nalaze se: brža reakcija na zahteve tržišta, brže opsluživanje kupaca, unapređivanje trgovinskih odnosa sa partnerima, poboljšanje ili održanje konkurentske pozicije, podrška sistemu JIT (just in time – upravo na vreme) proizvodnje, efikasniji i brži protok novca i sl. Pored «nemerljivih» prednosti, e-poslovanje nosi i «nemerljive troškove», koji su ulavnom vezani za troškove neophodne organizacione transformacije da bi e-poslovna tehnologija dala prave i očekivane efekte. Tipičan je, umesto rasta, pad produktivnosti poslovanja organizacije u inicijalnoj fazi uvođenja e-poslovanja, što traje do trenutka kada nova organizaciona struktura počne da funkcioniše, a radna snaga prihvati i počne da koristi novi sistem poslovanja.Prema tome, bez obzira na to da li je pozitivan ili negativan, saldo uvek mora da se

koriguje za procene nemerljivih koristi, odnosno troškova, da bi odluka o prelasku ili ne prelasku na e-poslovanje bila potpuno ispravna i opravdana. Odnosno, menadžeri kompanija

16


uvek uzimaju u obzir činjenicu, da do primene nove savremene poslovne tehnike neće doći samo zato što je to intelektualno stimulativno, ili zato što je tehnički izvodljivo. Kompanija će odluku o primeni e-poslovanja doneti zato što se ona uklapa u njene poslovne ciljeve i zato što joj omogućava da postane konkurentnija i poslovno efikasnija (Crewe, 1994, str.16).

ZAKLJUČAK

Primena informacionih tehnologija znatno pospešuje procese u poslovanju, no ona nije svemoguća i mora biti u tesnoj vezi sa baznim konceptom poslovanja. Njihova sve šira primena dovodi do promena u globalnoj ekonomiji. Poslovanje u takvim uslovima zahteva stalno učenje i unapređenje poslovanja, brzo prilagođavanje promenama, planski i kontrolisan rad, sistematsko rešavanje problema .

Bilansiranje troškova i koristi od e-poslovanja, osim na nivou kompanije, korisno je i neophodno uraditi i na nacionalnom, regionalnom i internacionalnom nivou. Procena značaja i troškova primene e-poslovanja na nacionalnom nivou vezana je za ključnu ulogu države u tom poduhvatu. Naime, država mora da procenjuje prednosti i troškove upotrebe e-poslovne tehnologije u funkciji održanja konkurentnosti nacionalne privrede na svetskom globalnom tržištu. U vezi s tim, uloga koordinatora, uz finansijsku podršku svakako je ono što će preduzeća očekivati od države klada je reč o uvođenju e-poslovne tehnologije. Takođe, država je i veliki potencijalni korisnik e-poslovanja, a rezultat njegove primene mogu da budu značajne administrativne uštede i brži, efikasniji i tačniji rad službi javnog sektora (OECD, 1996).

Na međunarodnom nivou najapstraktnije je određivanje troškova i koristi od e-poslovanja, ali oni evidentno postoje, s obzirom na efekte utvrđene na mikro nivou i na nacionalnom nivou. Sa izvesnošću se tvrdi da efekti elektronskog poslovanja u međunarodnom kontekstu sigurno utiču na ekonomske i socijalne relacije, kao što je ravnoteža ili neravnoteža između razvijenih zemalja i zemalja u razvoju.

17


LITERATURA

1. Vidas Bubanja, M. (2007) E-poslovanje: Menadžment, tehnologije, aplikacije, Beogradska poslovna škola – Visoka škola strukovnih studija, Beograd

2. Turban, E., Mclean, E., Wetherbe, J. (2003) Informaciona tehnnologija za menadžment, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva, Beograd

3. Milosavljević Zoran (2004) Implementacija e-poslovanja – razvoj web sajta i intraneta u kompaniji Partner inženjering (www.symorg2008.fon.bg.ac.yu/ radovi/radovi/Zoran.Milosavljevic%20TEHNICKI.pdf)

4. EUnet College (2005), Plan uvođenja e-poslovanja (www.eunetcollege.com/ documents/plan_uvodjenja_e-poslovanja.pdf)

18

http://www.eunetcollege.com/%20documents/plan_uvodjenja_e-poslovanja.pdf

http://www.eunetcollege.com/%20documents/plan_uvodjenja_e-poslovanja.pdf

http://www.symorg2008.fon.bg.ac.yu/%20radovi/radovi/Zoran.Milosavljevic%20TEHNICKI.pdf

http://www.symorg2008.fon.bg.ac.yu/%20radovi/radovi/Zoran.Milosavljevic%20TEHNICKI.pdf

Education

Znacaj costbenefit-analize-za-proces-implementacije-eposlovanja