Download pdf - Integrativni Menadzment Ljudskih Resursa

V

Prof. dr Branislav Cuki

INTEGRATIVNI

MENAdMENT

ljudskih RESURSA

Izdanak centar za INDUSTRIJSKI MEtlflDZMEHT plus Kruev ac, 20 04.

Prof. dr Branislav uki Integrativni MENADMENT LJUDSKIH RESURSA

Recenzenti: Prof. dr Radojica Bojanovi Doc. dr Mirjana Franceko Glavni i odgovorni urednik Edicije: Prof. dr Vuksan Bulat Izdava: FAKULTET ZA INDUSTRIJSKI MENADMENT IIM/?/.? - Izdavaki centar za industrijski menadment plus KRUEVAC, JNA 63, tel/faks (037)440-035, 23-792 Za izdavaa: Prof. dr Branislav or evi, dekan Odobreno za izdavanje i upotrebu odlukom Nastavno-naunog vea Fakulteta za industrijski menadment u Kruevcu br. 49 od 02.07.2004. godine Tira: 1000 primeraka

Kompjuterska priprema: Kompjuterski centar Fakulteta za industrijski menadment, Kruevac Dizajn korica: "INART", Kruevac tampa: "M-graf", Trstenik

PREDGOVORKnjiga "Integrativni menadment ljudskih resursa" jedna je od tri komplementarne knjige. Druge dve knjige su "Psihologija rada uskla ivanje oveka i posla" koja je objavljena 2003. godine u izdanju Izdavakog centra za industrijski menadment plus (ICIM + ), u Kruevcu, i "Organizaciono ponaanje u ulogama i grupama" iji su dovreni delovi tampani kao prirunik pod istim nazivom, i ije je objavljivanje planirano u maju 2005. godine, kod istog izdavaa. Celina sadraja sve tri knjige priblino obuhvata materiju predmeta "Industrijska i organizacijska psihologija", odnosno predmeta "Psihologija rada", "Organizaciono ponaanje" i "Menadment ljudskih resursa" koji se predaju na univerzitetima. Namera da se te tri knjige objave, kao posebne ali komplementarne celine, proizala je iz potrebe da se na Fakultetu za industrijski menadment u Kruevcu naprave tri udbenika za predmete "Psihologija rada", "Organizaciono ponaanje" i "Menadment Ijudskh resursa", ali tako da se izbegne preklapanje njihovih sadraja koje je uobiajeno na fakultetima na kojima se ne predaju sva tri navedena predmeta. Moe se primetiti, naime, da tamo gde se predaje samo "Organizaciono ponaanje", programi i udbenici za taj predmet obuhvataju gotovo celinu sadraja naune oblasti "psihologija rada" i obrnuto, a isto tako i u odnosu na predmet "Menadment ljudskih resursa". Na jednom istom fakultetu, na kome postoje svi navedeni predmeti, takvo preklapanje je neodrivo. Istovremeno sa ovom potrebom Fakulteta za industrijski menadment, na koncipiranje naih knjiga je uticala i potreba da se predmeti "Psihologija rada i organizacije", odnosno, "Psihologija rada" koji se predaju na filozofskim fakultetima u Novom Sadu i Niu, u skladu sa reformom visokog obrazovanja, razloe na jednosemestralne predmete. Zahvaljujui takvoj situaciji, autor i izdava su se opredelili da naprave tri knjige koje e se u nastavnom procesu dopunjavati, u kojima e biti ouvani izvorni sadraji odgovarajuih naunih disciplina, i koje e istovremeno moi da budu udbenici za studente psihologije kao i za studente menadmenta. Decembra 2004. u Kragujevcu

Autor

SADRAJ1. UVOD .........................................................................................................l 2. MENADMENT I LJUDSKI RESURSI ................................................7 2.1. FUNKCIJE MENADMENTA, RADNA SNAGA I LJUDSKI RESURSI ............ :............................................................................. 7 2.2. MO, UTICAJ I AUTORITET MENADERA .............................. 8 2.3. PSIHOLOKA DINAMIKA ORGANIZACIJE ............................ 11 3. VODSTVO KAO UPRAVLJANJE ORGANIZACIJSKIM PONAANJEM........................................................................................17 3.1. USPENO VODSTVO, LINOST I OSOBINE MENADERA. 18 3.2. METODI RUKOVO ENJA I USPENO VODSTVO................. 20 3.2.1. OHAJO STEJT STUDIJE RUKOVODILAKOG PONAANJA..223.2.2. MIIGENSKA KOLA USPENOG VODSTVA. ............................ 24 3.2.3. TEORIJA BIHEVIORALNIH TIPOVA MENADERA .................. 28 3.2.4. KARIZMATSKO I TRANSFORMACIONO VODSTVO ................ 29

3.3. SITUACIONI INIOCI USPENOG VODSTVA ........................333.3.1. 3.3.2. 3.3.3. 3.3.4. MREA RUKOVO ENJA ............................................................... 35 KONTINGENCIJSKI MODEL VODSTVA ..................................... 37 TEORIJA PUT - CILJ ....................................................................... 41 STILOVI MENADERSKOG ODLUIVANJA.............................. 44

4. DOKTRINA LJUDSKIH RESURSA ....................................................49 4.1. OD LJUDSKIH ODNOSA DO LJUDSKIH RESURSA................ 544.1.1. MODEL LJUDSKIH RESURSA.....................................................59 4.1.2. PRIMENJIVOST KONCEPCIJE LJUDSKIH RESURSA............61

4.2. STRATEKI MENADMENT LJUDSIH RESURSA ................... 644.2.1.PRISTUPI STRATEGIJAMA MLJR..................................................64 4.2.2.RAZRA ENE STRATEGIJE ILI STRATEKI OKVIR .................66

4.3. LJUDSKI RESURSI U SAVREMENOM MENADMENTU.... 694.3.1.LJUDSKI RESURSI U NOVOJ POSLOVNOJ FILOZOFIJI..........70 4.3.2.GENERALNI MENADMENT LJUDSKIH RESURSA ...................72

5. ZNANJA, PONAANJE I TRENING ...................................................... 75 5.1. RESURSI U STRUKTURI ZNANJA I SPOSOBNOSTI ...............77 5.2. ZNANJA I UPRAVLJANJE ZAPOLJAVANJEM ......................81 5.3. ORGANIZACIJSKI TRENING I RADNO PONAANJE ...........865.3.1. OBLICI OBUAVANJA U ORGANIZACIJAMA ..........................88

5.3.1.1. Tri opta tipa obuavanja............................................88 5.3.1.2. Metode obuavanja zaposlenih ...................................90 5.3.1.3. Metode obuavanja u menadmentu ...........................97 5.4. RAZVOJ LJUDSKIH RESURSA ..............................................1055.4.1. 5.4.2. 5.4.3. 5.4.4. 5.3.2. OCRNJIVANJE USPENOSTI TRENINGA..................................102 ELEMENTI RAZVOJA LJUDSKIH RESURSA............................ 106 INDIVIDUALNO I ORGANIZACIJSKO UENJE ..................... 108 TIPOVI I PRINCIPI ORGANIZACIJSKOG UENJA .................. 108 ORGANIZACIJA KOJA UI.......................................................... 111

6. MOTIVACIJA CILJEVIMA I DOSTIGNUIMA ............................ 115 6.1. MOTIVISANJE DOSTIGNUIMA ............................................115 6.2. MOTIVISANJE POSTAVLJANJEM CILJEVA ..........................116 6.3. MOTIVACIONA TEORIJA SOPSTVENE USPENOSTI......... 120 6.4. MOTIVACIONA TEORIJA OEKIVANJA ..............................123 6.5. MOTIVACIJA ODRAVANJEM ORGANIZACIONE RAVNOTEE .............................................................................. 1336.5.1. BARNARD SAJMONOV MODEL ORGANIZACIONE RAVNOTEE .................................................................................. 134 6.5.2. KAC - KANOVI MOTIVACIONI MEHANIZMI ORGANIZACIJE ........................................................................... 136

7. INTEGRISANJE ULOGAMA I TIMOVIMA....................................... 137 7.1. TRI NIVOA ORGANIZACIJSKOG INTEGRISANJA .............. 138 7.2. ORGANIZACIJSKE ULOGE I KULTURA ............................... 1407.2.1. ORGANIZACIJSKE ULOGE........................................................ 140 7.2.2. ORGANIZACIJSKA I KORPORACIJSKA KULTURA............... 142

7.2.2.1. Nivoi i komponente organizacijske kulture .............. 144 7.3. TIMOVI U GRUPNOJ STRUKTURI ORGANIZACIJE ........... 1457.3.1. IZGRADNJA GRUPNE STRUKTURE........................................ 145 7.3.2. IZGRADNJA TIMOVA ................................................................ 147

7.4. ULOGE U TIMOVIMA................................................................ 1507.4.1. STVARANJE AMBIJENTA ZA RAZVOJ ULOGA .................... 150 7.4.2. POVERAVANJE ULOGA............................................................. 151 7.4.3. PODELA ULOGA U TIMU .......................................................... 153 7.5. KULTURA INTEGRISANJA ............................................................ 154 7.5.1. MOGUNOSTI MENJANJA KULTURNIH OBRAZACA ......... 155 7.5.2 . MODALITETI ORGANIZACIJSKE INTEGRISANOSTI ........... 157 7.5.3. KULTURNI OBRASCI ORGANIZACIJSKOG PONAANJA ....158 7.5.4. KULTURNA USLOVLJENOST INTEGRISANJA........................ 160

LITERATURA ............................................................................................... 163 PREDMETNI REGISTAR .......................................................................... 169

Uvod

l.UVODIzraz "upravljanje ljudskim resursima" (Human Resource Management - HRM) se nalazi u naslovima mnogih knjiga i asopisa iji se sadraji tematski prilino preklapaju sa sadrajima standardnih udbenika psihologije rada i organizacije, odnosno, industrijske i organizacijske psihologije. U takvim udbenicima pak, esto se i ne pominje ovaj izraz, pa nam ostaje da naga amo da li njihovi autori ignoriu upravljanje ljudskim resursima kao bespotrebnu novotariju, ili ga moda smatraju neim to je potpuno van naune discipline kojom se oni bave. Sa stanovita neto ireg pristupa predmetu i problemima psihologije rada i organizacije, koga se drimo u ovoj knjizi, upravljanje ljudskim resursima (ili skraeno ULJR) bi se moglo smatrati segmentom ove naune discipline. Ako je, naime, po naem pristupu, osnovni ^zadatak psihologije rada i organizacije da "psiholokim naunim istraivanjima i primenom njihovih rezultata u organizacijskoj praksi, doprinosi uzajamnom uskla ivanju pojedinaca i njihovih organizacija" l, onda i ULJR, dobrim delom, ulazi u taj okvir. Sa stanovita globalnog definisanja upravljanja ljudskim resursima, recimo u okvirima internacionalnog menadmenta, moglo bi se govoriti i o tome da psihologija rada i organizacije, nekim svojim aspektima, ispunjava samo jedan segment ove oblasti upravljanja, kao to je to sluaj sa odre enim aspektima sociologije rada, ekonomije, pedagogije, radnog prava ili ak kulturne antropologije/U ULJR, naime, spada i biranje regiona u kojima e se locirati fabrike, s obzirom na cenu rada domaih radnika, ili gradnja fabrika u regionima sa razvijenom industrijskom kulturom radnika, kao i prilago avanje sistema rukovo enja kulturnim osobenostima populacije uposlenih, (Tetsuo Abo, 1990)2, i slina uskla ivanja van podruja psihologije.uki, B. (2003): Psihologija rada - uskla ivanje oveka i posla, ICIM+, Kruevac, str.8, 2 Tetsuo Abo (1990): Local Production of Japanese Automobile and Electronicss Firms in the United States - The "Aplikation" and "Adaptation" ofJapanese Style Management, Institute of Social Science, University of Tokyo; l1

Integrativni MENADMENT LJUDSKIH RESURSA

Upravljanje ljudskim resursima se, inae, u izvornoj literaturi dosta iroko definie kao "... razvoj svih vidova organizacijskog konteksta tako da on potpomae ili ak usmerava menadersko ponaanje u odnosu na ljude" (Beer i saradnici, 1985)3. Ili recimo, neto preciznije, kao "... serije odluka koje utiu na odnose izme u uposlenih i poslodavaca; ono utie na mnoge inioce efiktivnosti i usmereno je da deluje na efektivnost i uposlenih i poslodavaca" (Milkovich & Boudreau,1988, p. 6)4. U svakom sluaju, bilo da se ULJR posmatra kao segment, odnosno ekstenzija, psihologije rada i organizacije, ili obrnuto, sigurno je da se njihovi sadraji neodvojivo preklapaju. Istovetnost dobrog dela sadraja psihologije rada i organizacije sa dobrim delom sadraja upravljanja ljudskim resursima je jo jasnija kada se sa globalnih definicija pre e na razmatranje njihovih metoda, odnosno modela usmeravanja ponaanja ljudi u organizacijskim ulogama. Ljudski resursi, slino upravljanju ljudskim resursima, u strunoj literaturi kao i u praksi, imaju u poneemu razliito znaenje. Pod ljudskim resursima mnogi prosto podrazumevaju zaposlene u radnim organizacijama, odnosno pripadnike organizacija uopte. U razgovoru sa rukovodiocima personalne slube jedne poznate evropske firme zapazio sam da oni re "resurs" koriste kao sinonim reci "radnik", "zaposleni" ili izvrilac na radnom mestu". Govorei, na primer o premetanju radnika sa jednog na drugo radno mesto, oni kau "premetanje jednog resursa". Imajui u vidu da se radi o ljudima koji su edukovani u oblasti upravljanja ljudskim resursima, oni ovako govorei verovatno ele da naglase kako, premetajui jednog oveka, drugaije angauju resurse koje on sobom nosi. Veina autora upotrebljavaju izraz ljudski resursi sa znaenjem vrste kapitala kojim raspolae neka firma, organizacija ili zajednica. Ova vrsta kapitala se odnosi na ono to ljudi daju svojoj radnoj organizaciji, svojim znanjem umenjem i angaovanjem. U skladu sa tim je i znaenje reci "resurs" koja se u standardnim renicima prevodi kao "pomono sredstvo", "izvor" i "bogatstvo", pa i kao "snalaljivost". Kapital koji firmi donose ljudi svojim odlikama i svojim angaovanjem neki autori

3

Beer, M., Spector, B., Lawrence, P. R. Mills, D. Q. & VValton, R. E. (1985) Human Resource Management: A General Manager Perspective, The Free Press, New York, p.4, 4 Milkovich, G. T. & Boudreau, J. W. (1988): Personnel/Human Resource Management: A DiagnosticAppmach, BPI-Irwin, Homevvood, Illinois, p.6,

_________________________________________________________ Uvod

(Armstrong 2001)4 blie specifikuju kao ljudski kapital podrazumevajui pod tim izrazom znanja, vetine i sposobnosti zaposlenih u organizaciji^ Ljudski kapital je ovde jedan od tri elementa intelektualnog kapitala organizacije, pored socijalnog kapitala koji se oblikuje interakcijom ljudi iz organizacije i onih van nje, i pored organizacijskog ili strukturalnog intelektualnog kapitala, koji organizacija uva u svojoj dokumentaciji, bazama podataka, ili ih dobija pratei spoljanje tokove znanja i informacija. Intelektualni kapital, pa dakle i ljudski kapital, za razliku od opipljivih finansijskih sredstava i fizike imovine, spadaju u neopipljive (intangible) resurse. Opipljivi i neopipljivi resursi firme, zajedno ine njenu trinu ili ukupnu vrednost. Pored inteligencije, vetina i strunosti zaposlenih, ljudski kapital ili, kako se ponekad nazivaju, ljudske faktore organizacije ine i njihove sposobnosti uenja, menjanja i inoviranja, koje su bitne za opstanak i dugoroni razvoj firme. Iako se o ljudskom kapitalu govori kao o neemu ime raspolae odre ena organizacija, u sutini se radi o uro enim i steenim "sposobnostima, ponaanjima i linoj energiji" koje zaposleni stavljaju na raspolaganje svojim poslodavcima. Kako je odnos pojedinca i njegove radne organizacije dvosmerna socijalna razmena vrednosti, pojedinac moe uskratiti poslodavcu raspolaganje resursima koje sobom donosi, ako to raspolaganje dobije karakter jednosmernog eksploatisanja (Davenport, 1999)5 . Pomenuto ukljuivanje "line energije" u opisivanje ljudskog kapitala, ukazuje da ovaj elemenat intelektualnog kapitala ne ine samo intelektualni ve i odgovarajui konativni sadraji. Ako to spojimo sa tezom da pojedinac moe ponuditi ili uskratiti firmi resurse koje nosi sobom, onda se ne moe zanemariti ni odgovarajua motivaciona struktura kao komponenta ljudskih resursa. Praktino gledajui, neije sposobnosti, vetine i znanja su za odre enu firmu bezvredne ako nisu spojene sa spremnou da se stave na raspolaganje toj firmi. Sposobnosti uenja, menjanja i inoviranja, koje se ovde i na drugim mestima ubrajaju u intelektualni kapital organizacije, ukazuju na kreativni karakter radnih uloga kao komponente ljudskih resursa. To praktino znai da sposobnosti, vetine i znanja zaposlenih, ako su i praene odgovarajuom motivacijom, postaju aktivirani ljudski resursi tek kada zaposlene osobe dobiju, preuzmu i ostvare prave uloge u svojoj organizaciji. Ako na primer, jedan mladi talentovani inenjer, dobro4

Armstrong, M. (2001): A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page Limited, London (UK), Milford (USA), p.53-55, 5 Davenport (1999) po Armstrong,M. (2001), op.cit. p.55,


motivisan za rad, u organizaciji u kojoj se upravo zaposlio dobije ulogu neke vrste operatera koji raznorodnim kompjuterskim uslugama opsluuje nekoliko svojih starijih kolega, onda e njegov profesionalni potencijal biti blokiran, sve dok ne dobije neku puniju ulogu, primerenu njegovim kvalifikacijama i njegovim radnim aspiracijama. Treba imati na umu da je, prema svemu onome to znamo o organizacijskom ponaanju u ulogama, kvalitet ostvarivanja individualne uloge bitno uslovljen ne samo mogunostima datog pojedinca ve i njegovom interakcijom sa drugim relevantnim osobama u radnoj grupi. O tome vrlo eksplicitno govori jedan od zakljuaka poznatih istraivanja miigenske kole menadmenta da je optimalno korienje potencijalnih kapaciteta ljudskih resursa, mogue"... samo kada je svaka osoba u organizaciji lan jedne ili vie radnih grupa koje uspeno funkcioniu i u kojima su grupna lojalnost visoka, sposobnosti interakcije delotvorne, a radni ciljevi visoko postavljeni"6. Moemo, dakle, rei da je" timski rad znaajan oblik aktiviranja ljudskih resursa. Ostvarivanje ili neostvarivanje timskog rada, kao i u sluaju radnih uloga, delom zavisi od interpersonalnih sposobnosti pojedinca, a delom od socijalnog konteksta njegovog angaovanja u konkretnoj organizaciji. Za definisanje upravljanja ljudskim resursima vano je uoiti njegove slinosti i razliitosti sa upravljanjem kadrovima, odnosno sa upravljanjem osobljem (ili engleski "personnel management" - om). Svedeno na kratke definicije/ upravljanje personalom su "upravljake aktivnosti koje se odnose na pribavljanje radnika, njihovo pripremanje za rad, nadgledanje njihovog uinka i obezhe ivanje naknada za njihov rad", dok je upravljanje ljudskim resursima "proirivanje upravljanja personalom ukljuivanjem stratekog planiranja"7. Slinost, ili bolje reeno, srodnost ova dva procesa je, dakle, u tome to se ULJR bavi svim upravljakim aktivnostima kao i upravljanje personalom, ali u jednom drugaijem smislu ili u kontekstu stratekih ciljeva organizacije. Razliitost ovih procesa se prvenstveno ogleda u karakteru socijalne razmene izme u pojedinca i radne organizacije u kojoj je on zaposlen. U okvirima upravljanja personalom, naroito ako se radi o administrativnom upravljanju kadrovima (videti o tome u knjizi Psihologija rada 8) menadment se uglavnom bavi tekuom razmenom,6

Likert, R. (1961): New Patterns of Management, Me Gravv-Hill, New York, pp. 103-104, 7 Rachman, D. J., Mescon, M. H., Bovee, C. L. & Thill, J. V.: Business Today, (VI ed.), McGraw-HiIl Publ.Comp., New York, p. 240, 8 uki, B. (2003), op.cit. str.35 i 36,

_________________________________________________________ Uvo

d

u kojoj radnik za odre enu novanu naknadu stavlja na raspolaganje svoje sposobnosti i svoje vreme firmi, a firma onda koristi, ili eksploatie, njegov rad. U upravljanju ljudskim resursima, me utim, radnik i firma strateki i zajedniki investiraju u ljudski kapital, koji e i pojedinac i organizacija zajedniki eksploatisati u budunosti. Umesto jednosmernog eksploatisanja, dakle, ovde se radi o zajednikom ulaganju u ciljeve pojedinca povezane sa ciljevima organizacije. Sloenost upravljanja ljudskim resursima proizlazi iz toga to je ono ekstenzija veeg broja kadrovskih funkcija, a ne jednoznano proirenje nekog, uproeno shvaenog, jedinstvenog upravljanja kadrovima. Tako se funkcije upravljanja zapoljavanjem i obrazovanjem (definisanje trenutno potrebne strukture kadrova, planiranje kvalifikacione strukture u razvojnoj dinamici, selektivno zapoljavanje, stipendiranje) dopunjuju u MLJR funkcijom "definisanje i oblikovanje strukture znanja i strukture sposobnosti" potrebnih organizaciji u njenim aktuelnim i njenim buduim aktivnostima ili projektima. Naravno ti ovoj MLJR ekstenziji, teite je pomereno sa frontalnog institucionalizovanog obrazovanja ka ukljuivanju odabranih ljudi u transfer specifinih znanja, odnosno, ka ciljem usmerenom obuavanju odre enih ljudi za odre ene radne zadatke i uloge. U slinom smislu, uobiajeno nagra ivanje kadrova, odnosno raspodela linih dohodaka i, eventualno dodeljivanje priznanja, dopunjuju se u MLJR funkcijama praenje i razvijanje motivacione strukture lanova organizacije, koja pored materijalnog motivisanja ukljuuje i visok nivo socijalne motivacije i motivacije dostignuima. Ovde je vano da praenje motivacione strukture, bilo da se radi o anketnim sondaama zadovoljstva i motivisanosti pojedinih kategorija zaposlenih, ili o periodinim procenama njihove motivacije koju daju neposredni rukovodioci, obuhvati i induvidualizovano stanje radne motivacije odre enih pojedinaca. U skladu sa tim, pored optih motivacionih mera imehanizama, treba praktikovati i poseban motivacioni pristup pojedincima. Standardna kadrovska funkcija raspore ivanja pojedinaca na radna mesta, odnosno na razliite organizacijske poloaje, u MLJR se proiruje funkcijama analiza i razvoj sistema uloga i timova u organizaciji kao stvaranje uslova za kreativno preuzimanje i oblikovanje organizacijskih uloga kroz socijalnu interakciju u radnim timovima. Navedene ekstenzije kojima se od standardnog upravljanja osobljem dolazi do kvalitativno novog upravljanja ljudskim resursima,


moemo posmatrati i kao tri osnovne komponente MLJR. Ove komponente mogu imati i karakter triju osnovnih strategija, jer se neka firma moe opredeliti da, u odre enom periodu, teite unapre ivanja svojih ljudskih resursa stavi selektivno samo na jednu od triju navedenih komponenti, dakle samo na znanje i sposobnosti, ili samo na motivacionu strukturu, ili samo na uloge i timove.

Menadment i ljudski resursi

2. MENADMENT I LJUDSKI RESURSI2.1. FUNKCIJE MENADMENTA, RADNA SNAGA I LJUDSKI RESURSI

U kontekstu klasinih teorija organizacije kao etiri osnovne funkcije menadmenta definisano je: (1) planiranje, (2) organizovanje,. (3)_ motivisanje i (4) kontrolisanje. Menadment je pri tom shvaen kao proces u kome menaderi, tj. nadre eni rukovodioci, svojim odlukama ostvaruju koordinaciju rada ostalih lanova organizacije, tj. onih koji su im podre eni.vU skladu sa klasinim shvatanjem oveka kao racionalno ekonomskog bia, ove funkcije menadmenta su praktikovane bez uzimanja u obzir ostalih aspekata ljudske prirode lanova organizacije (Shein, 1965)1/Ovakvo definisanje funkcija menadmenta je zadrano i danas. U nekim krugovima se, me utim, verovatno zbog neukosti, funkcije menadmenta interpretiraju i dalje na prevazi eni klasian nain. U nekim drugim krugovima ili sredinama, uvaavaju se novije organizacione teorije i pristup organizacijske psihologije. Funkcije planiranja, organizovanja, motivisanja i kontrole, svakako ine okosnicu uloge menadera, ali nain ostvarivanja svake od njih, dakle sadraj te uloge, zavisi od shvatanja i oekivanja u datom organizacijsko socijalnom lokalitetu. Pojedine organizacijske doktrine nisu nita drugo nego razliita shvatanja odnosa pojedinca i organizacije, a u zavisnosti od toga i shvatanja uloge menadera u koordiniranju rada tih pojedinaca. Pojednostavljeno reeno, doktrina naunog rukovo enja u svojim osnovama imala je koncepciju ekonomskog oveka koji u organizaciji radi za odre enu zaradu i sa njom, sem toga, nema nikakve druge odnose. Radilo se, dakle, o krajnje ogranienoj socijalnoj razmeni izme u pojedinca i organizacije/ lanovi organizacije su, po tom shvatanju bili unajmljena radna snaga To je upuivalo menadere da svoje podre ene tretiraju kao najamne radnike koje oni treba da racionalno upotrebe, odnosno, maksimalno iskoriste.1

Shein, E. H. (1965): Organizational Psychology, Prentice Hali, INC., Englevvood Clifts, New Jersey

7


proizlazi iz line atraktivnosti menadera^ Saradnici su utoliko skloniji da slede svog efa, ukoliko im se on vie svi a, ako mu se dive ili se identifikuju sa njim. Ovu vrstu uticaja menaderi prvenstveno izgra uju linim odnosom prema podre enima, ali ona moe proizai i iz njegovih politikih opredeljenja ili razliitih linih sklonosti koje on ispoljava. Mo legitimnosti (Legitimate power) se zasniva na organizacijskim pravilima, procedurama i drugim propisima kojima su odre ena ovlaenja menadera, ali onako kako ih opaaju njegovi saradnici. Radi se, dakle, o elementima psiholokog ugovora tih saradnika sa organizacijom. Mo nagra ivanja (Reward power) se zasniva na tome da li i u kojoj meri menader ima ili nema mogunosti da daje ili uskrauje nagrade, u vezi sa izvravanjem, odnosno neizvravanjem, njegovih naloga. Pored omoguavanja vee zarade, tu spadaju i razne beneficije, omoguavanje napredovanja, dodeljivanje privlanijih poslova i slino. Veliina moi i uticaja, po ovom osrjovu, zavisi ne samo od obima i prirode nagrada kojima raspolae menader, ve i od toga u kojoj meri te nagrade zadovoljavaju potrebe njegovih saradnika.v Mo prinude (Coercive povver) se zasniva na kanjavanju, ekonomskom, fizikom ili psiholokom, kojim menader reaguje na neispunjavanje svojih zahteva. To pored novanih kazni ili umanjivanja zarade, ukljuuje grdnju, pretnje, vre anje, nasilniko opho enje, a u nekim situacijama i fiziko kanjavanje podre enih. U navedenim oblicima menaderske moi se prepliu njihova mo, uticaj i autoritet, koji su uzajamno povezani, ali treba kao pojmove razlikovati. Pod uticaj em, u irem smislu, podrazumevamo socijalnu interakciju u kojoj jedna osoba, grupa ili organizacija menjaju stavove, vrednosti, prioritete i aktivnosti drugih. Mo, pri tom, ima osoba, ili grupa koja moe da ostvaruje takav uticaj, a autoritet je pripisan osobi koja ima pravo ili za koju je logino da praktikuje takav uticaj. U studijama organizacijskog ponaanja se, sem pet opisanih i ee pominjanih, razmatraju i drugi izvori moi i uticaja, kao to su fizika mo, mo boanskog prava, karizmatska mo, mo raspolaganja resursima, mo reputacije i poverenja, mo konformiranja i mo poloaja (Pettinger, 1996,)3. Izvori menaderske moi esto se nalaze u njihovoj povezanosti sa centrima moi unutar organizacije, ili u njenom okruenju. U tom smislu, izvori politike moi u organizacijama, su postizanje kontrole procesa odluivanja, formiranje koalicija, i kooptiranje3

Pettinger, R. (1996): Introduction to Organisational Behaviour, Macmilan Press LTD, London, pp 210-212; 9


opozicije, to za menadera pojedinca ili grupu kojoj on pripada, znai povezivanje sa onima koji mu mogu pruiti podrku, u zamenu za podrku njima, kojom e im on uzvratiti (Yukl 1989, po Spector, 1996)4. v U izboru pojedinih vrsta moi i uticaja koje e koristiti, menader pojedinac nema mnogo slobode. Jedno od najveih ogranienja je vrsta organizacije kojoj on pripada. Neke organizacije su po prirodi svoje delatnosti predodre ene za primenu izvesnih vrsta moi i uticaja, a nepodesne za druge vrste. Takvu povezanost karaktera organizacije sa vrstama moi i uticaja menadera u njoj, opisao je Ecioni (Etzioni, 1961, po Shein, 1965)5. Njegova tipologija organizacija se zasniva na etiri tipa moi i uticaja, odnosno autoriteta menadera, koje organizacije selektivno favorizuju, u skladu sa svojim karakterom, ili prirodom svoje delatnosti. Prvi tip autoriteta, po njemu, je dominirajui autoritet prinude. Za ovaj tip se opredeljuju organizacije kao to su koncentracioni logori, zatvori i popravni domovi, zarobljeniki logori, ustanove za uvanje mentalno bolesnih, i sline institucije. Drugi je autoritet korisnosti, ili "razumno zakoniti" autoritet, koji se oslanja na ekonomsko nagra ivanje, i primenjuje se u industrijskim organizacijama, poslovnim zajednicama, poljoprivrednim kooperacijama i u mirnodopskom radu vojnih organizacija. Trei tip je dominirajui normativni autoritet, koji koristi lanstvo, status i nagrade zasnovane na intrinzinim vrednostima, i koji je karakteristian za religiozne organizacije (crkve), ideoloki zasnovane politike organizacije (partije), bolnice, kole i univerzitete, drutvena udruenja, dobrovoljna drutva ili drutva uzajamne pomoi, i za profesionalna udruenja. Najzad, etvrti tip predstavlja kombinovane strukture : normativno prinudni autoritet (u borbenim jedinicama), autoritet korisnosti normativni autoritet (u sindikatima radnika), i autoritet korisnosti prinude (u izvesnim nekadanjim industrijama, i na brodovima). Izbor vrsta moi i uticaja koje e konkretni menader koristiti, svakako zavisi i od njegovih osobina linosti i njegove line situacije, ali i od linosti i linih situacija lanova organizacije koji su mu podre eni. Takve line determinante vrsta moi i uticaja menadera jasno su vidljive u svakodnevnoj organizacijskoj praksi. Svima je poznato da razliite osobe, u istoj organizaciji i na istom rukovodeem poloaju koriste drugaije vrste moi i uticaja, u koordiniranju iste grupe4 5

Yukl 1989, po Spector, P. E. (1996), op.cit. pp 327-328 Etzioni,A. 1961, po Shein, E. M. 1965, op.cit. 10


saradnika. To je najuoljivije u situacijama kada novi menader dolazi da zameni starog. Taj novi moe biti znatno struniji, ili znatno rigidniji, ili recimo znatno politiki "jai", od dotadanjeg menadera, pa e verovatno primenjivati onu vrstu uticaja na podre ene koja najvie odgovara njegovim osobenostima. Opte je poznato i to da se isti menaderi oslanjaju na drugaije vrste moi u odnosu na razliite kategorije podre enih. Lako se moe desiti da direktor, koji je recimo iskusni inenjer, u odnosu prema polukvalifikovanim radnicima na montanoj traci koristi "mo nagra ivanja", a prema svojim mla im kolegama inenjerima u slubi tehnologije, "mo strunosti". Neki menaderi biraju drugaije vrste moi i uticaja u odnosu na razliite pojedince koje imaju pred sobom, a neki, najfleksibilniji, variraju vrstu svog" uticaja zavisno od promena u ponaanju svojih konkretnih saradnika. Postoji, dakle, uskla ivanje vrste uticaja menadera sa organizacijskim ponaanjem saradnika, koje se odvija u zoni slobode menadera, preostaloj posle ogranienja koja nameu opti karakter organizacije i opte line, statusne ili demografske kategorije podre enih. To uskla ivanje se ostvaruje kroz sloenu socijalnu interakciju nadre enih i podre enih pojedinaca, i predstavlja psiholoku stranu procesa rukovo enja.

2.3. PSIHOLOKA DINAMIKA ORGANIZACIJE

Praksa i ponaanje u rukovo enju i nadzoru, ukljuujui ispoljavanje moi uticaja menadera, predstavljaju jedan aspekt upravljanja preduzeem, odnosno bilo kojim organizacijskim sistemom. Ispoljavanje pojedinih modaliteta rukovodilakog ponaanja mogue je, kao posebne varijable, operacionalizovati i meriti odgovarajuim psihometrijskim instrumentima, a zatim utvr ivati njihove uzrono posledine veze sa drugim varijablama ukljuenim u organizacijske procese. Utvr ivanje tih uzrono posledihih veza predstavlja empirijsku osnovu razumevanja sutine upravljanja ljudskim resursima. Izvanredan konceptualni okvir za izuavanje povezanosti prakse rukovo enja sa organizacijskim ponaanjem lanova organizacije, je poznati Likertov model odnosa uzronih, interveniuih i rezultirajuih varijabli u organizaciji (Likert, 1961,)6^Uzrone varijable, po Likertu, predstavljaju input u "sistemu interakcije i uticaja" unutar6

Likert, R. (1961), op.cit. pp 196-20411

Integrativni MENADZMENT LJUDSKIH RESURSA

organizacije. Tu spadaju, na primer, organizacijska struktura, organizacijski ciljevi, ponaanje menadera i ostalih nadre enih, angaovani kapital i investicije, kolektivni ugovori izme u sindikata i poslodavca, angaovanje odre ene kadrovske strukture, ali ukljuujui ne samo odgovarajui broj i kvalifikacionu strukturu uposlenih, ve i sve ono to ti ljudi sobom nose - pre svega njihove potrebe, elje, stremljenja i slino. Drugim recima to je ono to menadment, ili osniva ulae na poetku u organizaciju da bi se ona pokrenula i mogla funkcionisati. Svrha ovakvih ulaganja je da se obezbede dobri rezultati, dakle output organizacijskog sistema, koji se moe operacionalizovati i meriti kao krajnje - rezultirajue varijable. U ovu skupinu varijabli spadaju proizvodnja, cene, trokovi i gubici, zarade, apsentizam, fluktuacija, stvarni odnosi sindikata i kompanije, pritube, obustave rada, prodaja i slino.UZRONE (ULAZNE) VARIJABLEORGANIZACIJSKE STRUKTURE ORGANIZACIJSKI CILJEVI PRAKSA I PONAANJE U UPRAVLJANJU NADZORU UGOVORI SINDIKATA I POSLODAVACA KAPITAL INVESTICIJE POTREBE l ELJE LANOVA ORGANIZACIJE ISL.

PSIHOLOKE (POSREOUJUE) V4RLTABLELINOST KOGNITIVNA ORIJENTACIJA VRKDNOSTI, CILJEVI ITRADICIJARADNK GRUPE RANIJE ISKUSTVO OPAANJA OEKIVANJA STAVOVI MOTIVACTONE SILE ORG. PONAANJE

KRAJNJE REZULTIRAJUE (IZLAZNE) VARIJABLEPROIZVODNJA CENE GUBICI ZARADE APSENTIZAM FLUKTUACIJA ODNOSI SINDIKATA I KOMPANIJE PRITUBE OBUSTAVE RADA PRODAJA I SL.

Slika 2.1.

Kako se vidi na naoj blok emi odnosa ovih vrsta varijabli (slika 2.1.), uzrone varijable ne deluju na rezultirajue direktno, ve delujui na posredujue varijable.x To je u skladu sa logikom funkcionisanja bilo kog sistema da ulazni sadraj (energija, materijal, informacije) prolazi kroz transformaciju ili obradu, koja najzad daje rezultate funkcionisanja sistema, tj. sistemski izlaz. U ljudskim organizacijama, bitan aspekt te transformacije su procesi interakcije i uticaja me u lanovima organizacije, odnosno, odgovarajua dinamika psiholokih varijabli. Osnovne posredujue psiholoke varijable u12


organizacije. Tu spadaju, na primer, organizacijska struktura, organizacijski ciljevi, ponaanje menadera i ostalih nadre enih, angaovani kapital i investicije, kolektivni ugovori izme u sindikata i poslodavca, angaovanje odre ene kadrovske strukture, ali ukljuujui ne samo odgovarajui broj i kvalifikacionu strukturu uposlenih, ve i sve ono to ti ljudi sobom nose - pre svega njihove potrebe, elje, stremljenja i slino. Drugim recima to je ono to menadment, ili osniva ulae na poetku u organizaciju da bi se ona pokrenula i mogla funkcionisati. Svrha ovakvih ulaganja je da se obezbede dobri rezultati, dakle output organizacijskog sistema, koji se moe operacionalizovati i meriti kao krajnje - rezultirajue varijable. U ovu skupinu varijabli spadaju proizvodnja, cene, trokovi i gubici, zarade, apsentizam, fluktuacija, stvarni odnosi sindikata i kompanije, pritube, obustave rada, prodaja i slino.UZRONE (ULAZNE) VARIJABIJ5ORGANIZACIJSKE STRUKTURE ORGANIZACIJSKI CILJEVI PRAKSA I PONAANJE U UPRAVLJANJU NADZORU UGOVORI SINDIKATA I POSLODAVACA KAPITAL INVESTICIJE POTREBE I ELJE LANOVA ORGANIZACIJE

PSIHOLOKE (POSREI)UJUK) VARIJABLELINOST KOGNITIVNA ORIJENTACIJA VREDNOSTI, CILJEVI I TRADICIJA RADNE GRUPE RANIJE ISKUSTVO OPAANJA OEKIVANJA STAVOVI MOTIVACIONE SILE ORG. PONAANJE

KRAJNJE REZULTIRAJUE (IZLAZNE) VARIJABLEPROIZVODNJA CENE GUBICI ZARADE APSENTIZAM FLUKTUACIJA ODNOSI SINDIKATA I KOMPANIJE PRITUBE OBUSTAVE RADA PRODAJA I SL.

Slika 2.1.

Kako se vidi na naoj blok emi odnosa ovih vrsta varijabli (slika 2.1.), uzrone varijable ne deluju na rezultirajue direktno, ve delujui na posredujue varijable.x To je u skladu sa logikom funkcionisanja bilo kog sistema da ulazni sadraj (energija, materijal, informacije) prolazi kroz transformaciju ili obradu, koja najzad daje rezultate funkcionisanja sistema, tj. sistemski izlaz. U ljudskim organizacijama, bitan aspekt te transformacije su procesi interakcije i uticaja me u lanovima organizacije, odnosno, odgovarajua dinamika psiholokih varijabli. Osnovne posredujue psiholoke varijable u12


organizaciji se odnose na linosti (ili osobine linosti) lanova organizacije, na njihovu kognitivnu orijentaciju, na opaanje i pripisivanje, stavove, oekivanja i motive pojedinaca, na njihova iskustva, kao i na tradiciju, vrednosti i ciljeve organizacijskih grupa, kojima oni pripadaju, i najzad na samo ponaanje pojedinca u organizaciji. Ove psiholoke varijable su bitne za upravljanje ljudskim resursima jer njihovim posredujuim delovanjem uticaj menadmenta dobija ili gubi smisao, biva modifikovan i preusmeravan, pojaavan ili ponitavan. Dinamika psiholokih varijabli u organizaciji je ematski prikazana na slici 2.2.KOGNITIVNA ORIJENTACIJA NA FK- SHVATANJE SOPSTVENE ULOGE ILI POSLA, SOPSTVENA SHVATANJAtlLOGA DRUGIH RELEVANTNIH OSOBA ISL.

Slika 2.2.

Kako pokazuje prva punija strelica sa leve strane, delovanje uzronih varijabli, na primer organizacijske strukture i ponaanja rukovodilaca, najpre se sueljava sa linostima lanova organizacije. Iz interakcije tih uzronih varijabli i varijabli linosti, proizlaze odre ene percepcije, dakle opaanja organizacije, njenih predstavnika i njihovog ponaanja. Punije strelice koje idu od varijabli opaanja pokazuju njihovo jako delovanje na varijable oekivanja i varijable stavova.13


Oekivanja tako e snano deluju na stavove, a stavovi na motive. Motivi su tako e pod jakim direktnim dejstvom opaanja, kao i pod jakim dejstvom tradicija, vrednosti i ciljeva grupe kojoj pojedinac pripada. Udeo opaanja, oekivanja i stavova u usmeravanju motivacije, moe se ilustrovati moguim psiholokim transformisanjem uzrone varijable "organizacijski ciljevi". Ako rukovodstvo firme postavi impresivne ciljeve nadajui se da e oni inspirisati i snano motivisati uposlene, moe se dogoditi da neki pojedinci ili grupe, u skladu sa svojom mentalnom strukturom i ranijim iskustvima, opaaju te ciljeve kao utopistike. Takvo opaanje minimizira njihova oekivanja u pogledu dugoronih dostignua firme, i uslovljava nepovoljne stavove prema "lakomislenom" rukovodstvu. Najzad, sve to ih demotivie, jer se ne vredi zalagati za nedostine ciljeve. Na taj nain motivi, ili "motivacione sile" kako ih Likert naziva, predstavljaju razultantu delovanja drugih psiholokih varijabli, a sami direktno odre uju modalitete organizacijskog ponaanja. Opisana motivaciona dinamika deluje donekle parcijalno, kao preferiranje jednih modaliteta organizacijskog ponaanja individue u odnosu na druge modalitete ili fragmente. Postoji, me utim, jo jedna globalnija uzrono posledina linija delovanja na celinu ponaanja u organizacijskim ulogama. Prelamajui se kroz linost u kontaktu sa organizacijskim inputom, varijable opaanja bitno utiu na kognitivnu orijentaciju, kako pokazuje punija strelica usmerena ka vrhu eme, a zatim, kako pokazuje punija silazna strelica, kognitivna orijentacija deluje direktno na ponaanje. Posebno mesto u kognitivnoj orijentaciji ima shvatanje sopstvenog posla i uloge povezano sa sopstvenim shvatanjem uloga drugih relevantnih osoba u organizaciji. Nastajanje kognitivne orijentacija, u kontekstu uloga je, ustvari, prepoznavanje svoje globalne uloge i poloaja u organizaciji, kroz traenje odgovora na pitanje "ko je kome ko?". Ako ovek u ponaanju svojih predpostavljenih prepozna ulogu eksploatatora, onda on ne moe ostvariti ulogu pripadnika organizacije, niti moe izbei ulogu najamnog radnika, ili ulogu eksploatisanog. Ovakvi sadraji kognitivne orijentacije bitno uslovljavaju celinu interakcije u ulogama, selekcionirajui odgovarajue obrasce ponaanja koji su primereni opaenim ulogama drugih. Najzad, ponaanje lanova organizacije, koje je aktivirano ovim dvema glavnim uzrono posledinim linijama posredujuih varijabli, determinie krajnje rezultirajua varijable tj. proizvodnju i gubitke, cene i zarade i slino. Kako se vidi na ematskom prikazu sa nae slike, pored14


prikazanih glavnih ili dominantnih uzrono posledinih veza, postoje i mnoge druge esto obrnute linije uticaja, pa se neke zavisne varijable u pojedinim sekvencama javljaju kao nezavisne, a jednosmerna uzrono posledina sukcesija dobija obrise povratnih (feedback) uticaja, u odre enim spiralama samoregulacije organizacijskog sistema. Ponaanje je, na primer, uslovljeno motivima, ali ono, kao ostvareno ili neostvareno dostignue, povratno deluje na pojaavanje ili slabljenje tih istih motiva. Efekti ispoljenog ponaanja na slian nain deluju povratno na varijable opaanja, oekivanja i posebno na varijable stavova zadovoljstva poslom i sopstvenom organizacijom. Neki autori u skladu sa tim svrstavaju zadovoljstvo u grupu krajnje rezultirajuih varijabli, dakle u organizacijski output (Scott, 1987)7, iako se ono u odre enim sekvencama motivacione dinamike javlja kao posredujua varijabla.

7

Scott,W.E. (1987): The Development of Knowledge in Organizational Behavior and Human Performance, u Organ, T. W.: The Applied Psychology of Work Behavior, Plano, Texas. 75

Vodstvo kao upravljanje organizacijskim ponaanjem

3. VODSTVO KAO UPRAVLJANJE ORGANIZACIJSKIM PONAANJEM Govorei o menadmentu, na poetku odeljka 2.1., naveli smo jednostavnu definiciju menadera kao nadre enog rukovodioca koji svojim odlukama ostvaruje koordinaciju rada ostalih lanova organizacije, tj. onih koji su mu podre eni. Blie objanjenje bi moglo biti da je menader osoba koja u organizaciji ima poloaj, ili radno mesto, za koje su formalno, tj. zvanino, odre eni zadaci koordinacije rada nekih drugih lanova oraganizacije. On dakle ima formalna ovlaenja i formalno definisanu ulogu koordinatora. Re "menader" se zadnjih godina odomaila u naem jeziku i upotrebljava se umesto nae reci "rukovodilac" da bi se naglasilo da se misli na modernog rukovodioca, sa karakteristikama i prerogativima kakve imaju rukovodioci u razvijenim zapadnim industrijskim drutvima. Vanije je, me utim, razlikovati znaenje reci "menader" i reci "vo a" (leader). Jednostavno reeno, vo a je osoba koja ostvaruje, ili ume da ostvari, vodstvo u nekoj grupi. Re "vo a", dakle oznaava s jedne strane ulogu u grupi, a sa druge, sposobnosti za tu ulogu. Slino tome, vodstvo (leadership) neki definiu kao sposobnost a neki kao proces, odnosno, delatnost ili ispunjavanje uloge vo e. Tako je za Ri ia vodstvo "sposobnost da se grupa vodi postizanju ciljeva" (Riggio, 1990,)1. Murhed i Grifin, me utim istiu i znaenje vodstva kao procesa, definiui ga kao "... korienje bezprinudnog uticaja na usmeravanje i koordiniranje aktivnosti lanova grupe radi ispunjavanja ciljeva" (Moorhead, & Griffin, 1989)2. Treba uoiti da ista osoba moe biti i menader i vo a, da svaki vo a ne mora biti i formalno menader, kao to ni svaki menader nije obavezno i vo a. Poznato je da neformalnu ulogu vo e u nekoj organizacijskoj grupi moe pruzeti osoba koja nije zvanino ef. Zvanini ef, me utim, samim svojim postavljenjem dobija ansu da ostvari i ulogu vo e, to je sa stanovita organizacije idealno reenje. Da li e on u tome uspeti, zavisi i od njegove linosti i od mnogih okolnosti.1

Riggio, R. E. (1990) Introduction to Industrial/ Organizational Psychology, Scott, Foresman/Little, Brown Higher Education, Glenvievv - Illinois, London - England, p.322, 2 Moorhead, G. & Griffin,R.W. (1989) Organizational Behavior, Houghton Mlfflin Company, Boston, Dalas, Geneva Illinois, Palo Alto, Princeton, New Jersey, p. 280 17


Uspeh ili neuspeh menadera se obino utvr uje na osnovu radnog uinka ili produktivnosti organizacione jedinice kojom on rukovodi. U nekim situacijama, kako smo ve pominjali, uinak i produktivnost se moe postii i sredstvima prinude ili recimo strogo instrumentalnog nagra ivanja, posebno ako se ovi rezultati posmatraju kratkorono. Zaposleni, naime, mogu biti prinu eni da izvravaju naloge svojih rukovodilaca, i pored toga to za takav rad nisu intrinzino motivisani. Ukoliko, me utim, nerado obavljaju svoje poslove, ili ukoliko postupke svojih rukovodilaca doivljavaju kao nepravdu, u njima e se kumulirati nezadovoljstvo koje e posle izvesnog perioda dovesti do poveanja apsentizma, trajkakih konfrontacija ili, recimo do naputanja firme. Dugorono posmatrano, dakle, prvobitno dobri rezultati u pogledu uinka i produktivnosti, mogu biti obezvre eni kasnijim tetama ili poveanim trokovima. Nasuprot tome, ako menader uspeno ostvaruje vodstvo, on povoljno utie na stavove i motivaciju svojih saradnika, obezbedujui njihovo trajno zalaganje u radu, dobre uinke i visok nivo produktivnosti (prema Likertu, 1961)3. U tom smislu, za upravljanje ljudskim resursima je bitno pitanje uspenosti vodstva koje ostvaruju menaderi date organizacije, tj. da li su oni svoje rukovo enje obogatili kvalitetima vodstva.3.1. USPENO VODSTVO, LINOST I OSOBINE MENADERA

Menader koji je ovladao ulogom vo e, dakle, primenjuje nenasilne uticaje na svoje saradnike. Takvi uticaji se verovatno oslanjaju na "mo odnosa", eventualno "mo strunosti" i moda delimino "mo nagra ivanja". U ovim vrstama osnovnih izvora moi i uticaja radi se o linoj atraktivnosti menadera, njegovom znanju i umenju, a u vezi s tim i o njegovoj preduzimljivosti, njegovoj inteligenciji i drugim sposobnostima i osobinama linosti. Od postojanja ili nepostojanja takvih karakteristika i osobina linosti menadera svakako da zavisi izbor vrsta moi i uticaja koje e on primenjivati. U vezi sa tim je davno postavljeno pitanje da li su sposobnosti za uspeno vodstvo preteno uro ene ili se preteno izgra uju tokom profesionalnog razvoja menadera. Prve pokuaje odgovora na to pitanje predstavljala je teorija velikih ljudi, po kojoj se vo i ne mogu stvarati, ve se neki ljudi ra aju sa talentom za vodstvo, a drugima uspeno vodstvo ostaje nedostupno.3

Likert, R. (1961): New Patems of Management, Me Graw-Hill, New York, pp. 196-203. 18


Takva teorija vodi poreklo iz legendi o navodnoj genijalnosti velikih vojskovo a, Dingis Kanu, Cezaru, Napoleonu i slinih, ili velikana industrijske ere kao to je, na primer, bio Henri Ford. U novovremenim nastojanjima da se opiu i prepoznaju linosti predodre enih za vo e, radi njihovog pravovremenog profesionalnog usmeravanja i obrazovanja, pokuavalo se da se popisu i rangiraju osobine najpresudnije za ostvarivanje uspenog vodstva. Tako je nastala nova teorija osobina, po kojoj odre ene kombinacije osobina omoguavaju pojedincu da postane uspeni vo a. Mnogi autori su razliitim metodama sastavljali liste osobina koje karakteriu uspene vo e, me utim, te liste se ili nisu me usobno slagale ili nisu izdrale empirijske provere validnosti. Holender (Holander 1985, po Rigio 1990)4 me u najvie prouavane osobine ubraja eksravertnost, dominantnost, psiholoku uskla enost i inteligenciju, ali ni za njih nije moglo biti sa sigurnou utvr eno da predstavljaju zajedniku odliku svih uspenih lidera. Hendi utvr uje samo tri osobine linosti koje predstavljaju univerzalnu osnovu uspenog vodstva: "nadprosena inteligencija, dobra mera inicijativnosti i visok nivo samopouzdanja" (Handy, po Pettinger, R. 1996)5. Postoji i izvestan stepen saglasnosti o vanosti osobine empatija, ili interpersonalna osetljivost (Spector, 1996; Pettinger, 1996)6. Tekoe u pomenutim istraivanjima prediktivne validnosti pojedinih osobina linosti, verovatno proizlaze iz toga to je njihov cilj bio utvr ivanje univerzalnih prediktora uspenosti vo sva. Takav pristup je bio u skladu sa teorijama osobina, i velikih ljudi, koje su univerzalistike teorije, jer predpostavljaju postojanje linih determinanti uspenosti vo sva, za sve kategorije vo a, u svim vrstama organizacija i u svim situacijama. Brojna istraivanja tokom zadnjih nekoliko decenija, me utim, ukazuju da inioci uspenog vodstva u odre enim situacijama, ne karakteriu uspeno vodstvo u nekim drugim okolnostima. Promenljiva validnost prediktorskih varijabli (ili determinanti) uspenog vodstva, u razliitim situacijama, naravno, ne odnosi se samo na uro ene odlike i osobine linosti, ve i na kasnije steene karakteristike. U skladu sa tim je jedna Kac-Kanova globalna klasifikacija sposobnosti koje zahtevaju razliiti nivoi rukovo enja. Oni najpre, kao tipove ponaanja rukovodilaca, razlikuju (1) uvo enje strukturalnih promena, ili formulisanje politike, to je karakteristino za vii nivo rukovo enja, (2)4 5

Holander, (1985), po Rigio, R. E. (1990), op.cit. Handy, C. B. po Pettinger, R. (1996): Introduction to Organisational Behaviour, Macmilan Press LTD, London; p. 254 6 Spector, P. E. (1996),op.cit., p. 275; Pettinger, R,op. cit, (1996), p. 271 19


interpolaciju strukture, tj upotpunjavanje praznina ili improvizovanje, to je karakteristino za srednji nivo rukovo enja, i (3) primenu struktura formalno obezbe enih radi funkcionisanja organizacije, to je karakteristino za nii nivo rukovo enja. Kac i Kan, zatim, diferenciraju razliite kognitivne i afektivne sposobnosti i vetine, koje su primerene navedenim nivoima rukovo enja. Tako, po njima, vii rukovodioci treba da se odlikuju smislom za sistemsku perspektivu i karizmatskim, osobinama, srednji rukovodioci smislom za povezanost podsistema, razumevanje ideja nadre enih i motivisanje podre enih, odnosno umenost u ljudskim odnosima, a rukovodioci nieg nivoa bi trebalo da imaju tehnika znanja, da razumeju sistem pravila, i da imaju smisla za pravinost (Katz, & Kahn, 1966)7. Ovakav pristup je dobio kasnije empirijske potvrde u istraivanju vanosti "konceptualnih", "ljudskih" i strunih vetina za uspenost na razliitim nivoima rukovo enja (Katz, 1974; Guglielmino, 1979; i Petz, 1987)8.

3.2. METODI RUKOVO ENJA I USPENO VODSTVO

Istraivai linosti i optimalnih osobina menadera bili su okupirani pitanjem "ko su uspeni vo i?". Skroman uspeh njihovog traganja, preusmerio je panju na pitanje "kako se ponaaju uspene vo e?" Ovaj bihevioralni pristup efikasnosti vodstva bio je zasnovan na sve rasprostranjenijem uverenju da se ljudi ne ra aju kao vo e, ve to postaju. Umesto linosti, sada u prvi plan dolazi ponaanje uspenih rukovodilaca, za koje se kao za specifian stil vodstva pojedinci mogu opredeliti, odnosno, koje kao metod mogu nauiti. Svojevrsnu osnovu i inspiraciju mnogim studijama uspenog vodstva, pruile su ideje o shvatanjima i ponaanju uspenih, nasuprot shvatanjima i ponaanju neuspenih rukovodilaca. Te ideje je Mek Gregor promovisao svojom klasinom knjigom "Ljudska strana preduzea" (Me Gregor, 1960)9 , kao jedan od protagonista doktrine ljudskih odnosa na radu, ali one predstavljaju i jedan od korena kasnije nastale doktrine7

Katz, D. & Kahn, R. L. (1966): The Social Psychology of Organizations, Wiley, New York, pp 308-329, 8 Katz, R. (1974): Skills of an Effective Administrator, Harvard Business Review, Sept./okt; Guglielmino,P.J. (1979), po Schultz,D.P.& Schultz,S.E. (1990), p. 295; i Petz, B. (1987), Petz,B. (1987): Psihologija rada, kolska knjiga, Zagreb; p. 205 9 Me Gregor, D. (1960): The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill, New York; 20


ljudskih resursa. On je najpre opisao klasini model shvatanja i ponaanja menadera u kontekstu nekadanje "naune organizacije rada". Taj model je oznaio imenom teorija X, koju karakteriu tri osnovne postavke. Prva je da ljudi, po svojoj prirodi i u veini sluajeva, ne vole rad i da nastoje da ga izbegnu. Po drugoj koja proizlazi iz prve, rukovodstvo u organizacijama mora radnike "prinuditi, kontrolisati, usmeravati i kanjavati" da bi dovoljno radili i ispunjavali organizacijske ciljeve. Kao dodatno opravdanje takvog postupanja rukovodilaca, trea postavka je da veina ljudi vie voli da bude usmeravana nego da preuzima odgovornosti, da ima relativno niske ambicije, i da pre svega eli sigurnost bez rizikovanja. Kritiki analizirajui posledice ovakvog shvatanja, i polazei od novih saznanja o ljudskim odnosima na radu, a posebno od Maslovljevog ukazivanja na motivacionu vrednost samoaktualizacije, Mek Gregor je formulisao novi model ponaanja menadera, koji omoguava uspeno vodstvo, i koji je oznaio imenom teorija Y. Ovu teoriju on je opisao u est teza koje su ovde parafrazirane: U ljudskoj prirodi nije da ne vole rad, a za veinu ljudi rad moe biti izvor zadovoljstva; fiziki i mentalni napor pri radu je za njih isto tako prirodan kao to su igra ili odmor; rad je deo njihovog ivota; Za dostizanje ciljeva kojima su privreni, ljude pokree unutranja motivacija; da bi ulagali napore radi ispunjavanja zadataka u organizaciji, nije neophodno da budu pod spoljanjom kontolom i pod pritiskom kazni; ako su privreni organizacijskim ciljevima, veina e ispoljavati samodisciplinu; Ljudi su privreni ciljevima u onoj meri u kojoj su nagra ivani prema linim dostignuima; U odgovarajuim uslovima, veina ljudi ne samo da prihvata ve i trai preuzimanje odgovornosti; Mnotvo ljudi je u stanju da, relativno visokim nivoom svoje matovitosti, pronicljivosti i kreativnosti, bude inovativno u reavanju organizacijskih problema; U uobiajenim uslovima u savremenim organizacijama, intelektualni potencijal prosenog oveka je samo delimino angaovan. Ovakvo gledanje na ljudsku prirodu radikalno menja obrasce ponaanja menadera, stavljajui u prvi plan njihov zadatak da stvore optimalne organizacijske uslove u kojima e doi do izraaja najbolje strane ljudske prirode lanova organizacije. Kao to model ponaanja iz teorije X, onemoguava menaderima da budu vodi, tako model teorije Y ustvari predstavlja stil uspenog vodstva. Ponaanje menadera iji se pogledi na ljudsku prirodu njima podre enih ljudi poklapaju sa teorijom21


X, zasieno je pritiskom i prinudom uz minimum nenasilnog uticaja. Oni, me utim, iji su pogledi blii teoriji Y, omoguavaju podre enima da ostvarujui organizacijske ciljeve istovremeno ostvaruju i odgovarajue line ciljeve, da aktiviraju svoju samodisciplinu, preduzimljivost i kreativnost i time postiu najbolje rezultate u radu. Jedna jo ranija studija iz 30-tih godina prolog veka se tako e moe smatrati preteom savremenih shvatanja stilova rukovo enja. Tada su Lipit i Vajt 10, kao saradnici Kurta Levina u istraivanjima grupne dinamike, utvrdili izvestan uticaj variranja autoritarnog, demokratskog i lese fer stilova rukovo enja na zadovoljstvo, frustriranost, agresivnost i slina reagovanja, lanova grupe. Autoritarno rukovo enje je, pri tom, opisano kao naglaeno direktivno ponaanje rukovodioca, bez doputanja uea lanova grupe u odluivanju. Demokratsko rukovo enje je znailo da se vo a ponaa kao jedan od lanova grupe, da ohrabruje diskusiju i podstie uee lanova u zajednikom odluivanju, a lese fer stil rukovoenja (laissez faire) ustvari je bilo odstustvo bilo kakvog rukovo enja, jer je rukovodilac davao potpunu slobodu lanovima pri odluivanju. 3.2.1. OHAJO STEJT STUDIJE RUKOVODILAKOG PONAANJA Izrazi autoritarno, autokratsko i demokratsko rukovo enje imaju svoje znaenje i u kontekstu globalnih drutava, odnosno dravnih ure enja, pa je mogue meanje tog znaenja sa smislom koji oni imaju u psihometrijski zasnovanim istraivanjima stilova rukovo enja. Zbog toga je bolje, bez obzira na srodnost znaenja sa ovim optijim pojmovima, koristiti posebna imena za blie specifikovane i me usobno razliite modalitete, ili dimenzije, rukovodilakog ponaanja, odnosno za stilove vodstva. Tako je uinjeno u ranim studijama rukovo enja na Ohajo stejt univerzitetu, 1945. godine (Luthans, 1989)11. Primenom "upitnika za opis liderskog ponaanja" (LBDQ), tada su ispitani rukovodioci mnogobrojnih i raznovrsnih grupa i organizacija, poev od bombarderskih posada, mornarikih slubi i proizvodnih organizacija do upravitelja kola i vo a studentskih udruenja. Bez namere da se odgovori na pitanje koja vrsta vodstva je superiornija u pogledu organizacijske efektivnosti, u ovim studijama je osnovni istraivaki cilj bilo utvr ivanje tipova vodstva koji egzistiraju u10

White, R. K. & Lippitt, R. 1960: Autocracy and Democracy: an Experimental Inquiry, Harper, New York 1 1 Luthans, F. (1989): Organizational Behaviour, McGraw-Hill, London, p. 271 22


praksi rukovo enja tog vremena. Osnovni rezultat, dobijen faktorskom analizom empirijskog materijala, bilo je utvr ivanje dveju me usobno nezavisnih dimenzija rukovodilakog ponaanja, koje se dosledno javljaju u najrazliitijim rukovodilakim ulogama (Slika 3.1.). Max. OBZIRNOST

Min. OBZIRNOST Min. UVO ENJE STRUKTURE Max. UVO ENJE STRUKTURE

slika 3.1. Dimenzije rukovodilakog ponaanja prema studijama iz Ohaja (Modifikovanoprema Moorhead,G. & Griffin,RW.. 1989, p.327)

Prva dimenzija (ekstrahovani faktor) nazvana je obzirnost (consideration) i odnosi se na ponaanje rukovodioca usredsre enog na dobrobit podre enih. Ako on, pri tom, ispoljava visok nivo uvaavanja oseanja i ideja podre enih, radi se o vodstvu, a ako tog uvaavanja nema (drugi pol ove dimenzije) onda je u pitanju rukovo enje bez vodstva. Visok nivo uvaavanja karakterie uzajamno poverenje, potovanje i dvosmerna komunikacija. Druga dimenzija rukovodilakog ponaanja je nazvana uvo enje strukture (initiating structure), a predstavlja usredsre enost rukovodioca na ispunjavanje zadataka u pogledu razjanjavanja ta tano treba uraditi i kada, ta se oekuje od izvrioca tj, koja je uloga podre enog, a koja uloga nadre enog. Izvesne rezerve u pogledu upotrebljivosti merenje ovih dveju dimenzija rukovodilakog ponaanja , proizlaze iz injenice da su skalom LBDQ ispitivani iskazi rukovodilaca, koji vie ukazuju na njihovo opaanje rukovo enja ili stavove prema rukovo nju nego na njihovo stvarno ponaanje (Schriesheim & Kerr, prema Luthans, 1989)12.12

Schriesheim & Kerr, prema Luthans, (1989), op.cit., p. 27223


3.2.2. MICIGENSKA KOLA USPESNOG VODSTVA Rukovodilakom ponaanju bile su posveena i istraivanja poznata kao miigenske studije vodstva, koja su se poev od 1947. g. odvijala na Institutu za drutvena istraivanja miigenskog univerziteta, i kojima je rukovodio profesor psihologije i sociologije Rensis Likert13. Za razliku od dveju nezavisnih dimenzija iz Ohajo studija, u miigenskim studijama je rukovodilako ponaanje svedeno na "usmerenost na zaposlene" i na "usmerenost na posao", kao dva pola iste dimenzije (Slika 3.2). Drugaiji je bio i metod utvr ivanja ovih usmerenja rukovodilakog ponaanja, jer su ovde, na osnovu objektivnih kriterijuma, najpre razvrstane sve posmatrane organizacije u pogledu uspenosti, a zatim su intervjuima ispitivani metodi rukovo enja, posebno u uspenim i posebno u neuspenim firmama. Pojednostavljeno reeno, u miigenskim istraivanjima je najpre veliki broj istovrsnih organizacija rangiran po nekom kriterijumu uspenosti, recimo, po godinjim finansijskim rezultatima. Ako je, na primer posmatrano 60 filijala osiguravajuih drutava, koje posluju u razliitim kvartovima amerikih gradova, to su onda bile istovrsne organizacije, jer se sve bave osiguranjem ivota, automobila stanova ili druge imovine, sve broje desetak ili dvadesetak zaposlenih i sve imaju po jednog ili dva tri neposredna rukovodioca. Rangiranjem po finansijskim rezultatima sve posmatrane filijale su mogle biti lako razvrstane na, recimo uspene, osrednje uspene i neuspene. Posle toga, bilo je mogue intervjuisati posebno rukovodioce uspenih i posebno rukovodioce neuspenih organizacija u pogledu njihovog rukovodilakog ponaanja. Na taj nain su identifikovani metodi karakteristini za uspene i metodi karakteristini za neuspene rukovodioce. Na pitanja o tome kako rukovode, tj. ta ine da bi njihovi saradnici uspeno izvravali zadatke, tipian odgovor neuspenih rukovodilaca je bio od prilike ovakav: "... Najpre dam zadatak, tj. kaem ta treba da se uradi, kada i kako. Zatim pitam saradnike da li im je to jasno, i ako je potrebno dam im dopunska objanjenja, a posle toga ja se namerno povlaim jer to vie nije moj ve njihov posao. Oni znaju da zadatak moraju izvriti oni, a ne ja. Moja uloga je tada da pratim izvrava li se zadatak kvalitetno i na vreme. Moji saradnici znaju da ja do detalja pratim ta oni rade i da mi nijedan njihov propust ne moe promai.13

Likert, R. (1961), op. cit.24


Staram se da onaj ko izvrava zadatke bude nagra en, a da onaj ko ne izvrava zadatke ne pro e dobro. Ja to radim bez boleivosti, jer ja ovde nisam zaduna baba ve ef (parafrazirao i improvizovao B. .). Suprotno ovome, na ista pitanja, uspeni rukovodioci su odgovarali drugaije. Tipian odgovor uspenih rukovodilaca je bio, opet parafrazirano, ovakav: "Kad dam zadatak, tj. kaem ta treba da se uradi, kada i kako, pitam saradnike da li im je to jasno, i ako je potrebno dam im dopunska objanjenja, a posle toga dolazi ono najvanije u mom rukovo enju interesujem se za njihove probleme u poslu i zajedno sa njima traim reenje. Interesujem se za njihovo raspoloenje i ako zatreba ohrabrujem ih i pomaem im. Imam sluha za njihove dobre ideje i pruam im podrku. Imam razumevanja i za njihove privatne probleme, posebno kad se njihove brige odraavaju na posao, i spreman sam da im u granicama mogunosti pomognem. Ljudi to pamte i kasnije uzvraaju maksimalnim zalaganjem. Imam poverenja u svoje saradnike, ali naravno, kontroliem ta je na kraju ura eno a ta nije". Pokazalo se, dakle, da je osnovni metod ili bihevioralni stil uspenih usmerenost na zaposlene (emplovee-centered), a njeno praktikovanje je omoguavalo da rukovodilac ostvari uspeno vodstvo. Na suprot tome, usmerenost na posao (job-centered) se pokazala kao rukovodilaki stil neuspenih, pa je prevaga tog stila u ponaanju konkretnog rukovodioca znaila da on, me u sebi podre enima ne ostvaruje vodstvo. Dva stila rukovodjenja su u ovom modelu samo suprotni polovi jedne iste dimenzije, jer ukoliko je usmerenost na zaposlene vea, utoliko je usmerenost na ljude manja, i obrnuto.

Max. USMERENOST NA ZAPOSLENE

Max. USMERENOST NA POSAOSlika 3.2. Stilovi rukovodilakog ponaanja prema Miigenskim studijama (Modifikovanoprema Moorhead, G. & Griffin, R. W., 1989, p.327)

Prema osnovnim rezultatima miigenskih studija, rukovodioci "usmereni na zaposlene" su se istinski bavili svojim ljudima i imali poverenja u njih, ne nadzirui ih na svakom koraku ve primenjujui samo optu kontrolu (general versus close supervisory stvles). Bavljenje saradnicima je znailo da rukovodilac "... vodi rauna o oekivanjima,25


vrednostima i interpersonalnim sposobnostima onih sa kojima ulazi u interakciju." (Likert, 1961)14. Iz ovakvih zakljuaka o uspenom stilu vodstva, tokom kasnijih istraivanja koja su vodili Likert ili njegovi sledbenici, izveden je opti integrativni princip podravajuih odnosa (principle of supportive relationships), koji je primenjiv ne samo na ostvarivanje vodstva u neposrednom rukovo enju, ve i na izgradnju organizacije, odnosno njeno grupno struktuiranje i razvijanje njenih ljudskih resursa. Ovaj princip Likert opisuje sledeim recima : "Vodstvo i drugi procesi u organizaciji moraju biti takvi da osiguraju maksimum verovatnoe da e u svim interakcijama i svim odnosima sa organizacijom svaki lan, u svedu njegovih sopstvenih razloga, vrednosti i oekivanja, videti zbivanja kao podravajua i kao neto to gradi i odrava njegov sopstveni smisao line vrednosti i znaaja" (op.cit. p. 103). Razvijanje i odravanje podravajuih odnosa je sutina sistema rukovo enja koji je Likert oznaio imenom "sistem 4" i koji za razliku od sistema 1,2 ili 3, praktikuju efikasne i humanizovane organizacije15. Taj sistem rukovo enja karakterie, najpre, primena podravajuih odnosa u neposrednom rukovodioevom radu i opho enju sa saradnicima, to se obino podrazumeva pod terminom "podravajue rukovo enje" (supportive management). Sem toga, u "sistemu 4" rukovodilac usmerava svoje .saradnike na usvajanje visokog nivoa radnih ciljeva, ime aktivira njihov oseaj sopstvene vrednosti i znaaja. Bitno za funkcionisanje "sistema 4" je i razvijanje grupne strukture organizacije, odnosno, grupnog odluivanja i neega to bi se moglo oznaiti kao "nadzor uz pomo grupe". Ako, naime, menader podstie ekipni rad i grupno odluivanje, ako ne suzbija neformalne komunikacije u grupi, postavlja grupne ciljeve i primenjuje, recimo, grupno nagra ivanje, onda on time indirektno stvara uslove za jaanje podravajuih odnosa me u lanovima grupe. U tom sluaju, pored dobijanja podrke neposredno od rukovodioca, pojedinac dobija podrku, pomo ili ohrabrenje, i od lanova svoje radne grupe. Sino tome, pored neposrednog nadzora od strane rukovodioca, pojedinac je i pod izvesnim nadzorom grupe, pa i pod njenim socijalnim pritiskom ukoliko se ne pridrava grupnih normi u svom radnom ponaanju. Miigenskim studijama je, dakle, kao stil uspenih menadera izdvojena "usmerenost na ljude". Taj stil je, prema miigenskoj koli, oblik ponaanja koji se moe nauiti, pa se preporuuje kao metod uspenog1 4 15

Likert, R. (1961), op. cit, p. 95) Likert, R. (1967) The Human Organizations - Its Management and Value, Me Graw-Hill, New York, p.47, 26


menadmenta. Radi jasnijeg uoavanja kljunih taaka tog metoda, on je ovde pojednostavljeno saet u tri osnovna principa (pregled 3.1.), koji se mogu shvatiti kao praktine preporuke, namenjene rukovodiocima. Pregled 3.1.: Metod uspenog rukovo enja po Likertu (Miigenska kola)NAJUSPENIJI METODI UTVR ENI ANALIZOM PRAKSE USPENIH MENADERA:

RUKOVO ENJE PODRKOM JE PREVAGA PODRKE I POMOI U RADU NAD PRIMENOM PRITISKA PREMA POTINJENIMA

PRETERANOG BAVLJENJA NAINOM RADA I POJEDINANIM OPERACIJAMA

\MESTQ

RUKOVO ENJE RAZVIJANJEM GRUPA I EKIPNOG, UMESTO PRETENO POJEDINANOG, ANGAOVANJA LJUDI

Insistiranje miigenske kole da su za ostvarivanje uspenog vodstva bitni metodi koji se mogu nauiti i koji, prema tome, ne zavise od linosti menadera, moe se smatrati samo delimino ispravnim. Ako je menader, na primer, rigidna i prilino asocijalna linost on e imati daleko vie tekoa u uenju metoda uspenog menadmenta, dok e druga, recimo, fleksibilna i socijabilna osoba sa zadovoljstvom i lako ovladati tim metodama. 3.2.3. TEORIJA BIHEVIORALNIH TIPOVA MENADERA Za razliku od uglavnom neuspelih klasinih teorija "linosti i osobina" ima, u metodolokom smislu respektabilnih, novijih istraivanja koja nedvosmisleno ukazuju da odre ene osobine linosti i druge karakteristike menadera uslovljavaju uspenost vodstva, ali ovog puta bez negiranja bihevioralnih i situacionih inilaca. Donson, Osvald i najder u jednoj od takvih studija, na osnovu ispitivanja 346 menadera u 78 razliitih kompanija, ustanovili su postojanje tri tipa menadera, s obzirom na njihove individualne karakteristike i osobine linosti povezane sa tim karakteristikama 16. Prvi tip "Zadatkom orijentisani strunjak" relativno16

Johnson, J. W., Osvvald, F. L. & Scneider, R. J. (1997): Toward a Taxonomy of Mangerial Performance Profiles, Human Performance, Vol. 10 Issue 3/97, p.244

27


jak u struci a slab u interpersonalnim odnosima. Drugi je "Ljubazan i neuspean" koji je u interpersonalnim odnosima osetljiv, ali ni dominantan ni ambiciozan. Trei tip je "Ljudima orijentisani vo a" koji ima izvesne nedostatke u kvantitativnim aspektima posla, ali koji to nadokna uje dobrim interpersonalnim sposobnostima. Ovi tipovi imaju temeljniju naunu zasnovanost od mnogih drugih tipova koje nudi popularna literatura za menadere17. U jednom domaem istraivanju, Mirjana Franceko, moja koleginica sa Katedre za industrijsku, organizacijsku i socijalnu psihologiju u Novom Sadu, sumirajui svoje rezultate kae: "...veina dobijenih rezultata istraivanja potvr uju pretpostavku da je nain rukovo enja rezultanta interakcije izme u osobina linosti rukovodioca i karakteristika situacije u kojoj se proces interakcije odvija."18. Ovakvi i slini novi argumenti nas navode da preispitamo svojevremeno marginalizovanje inilaca uspenog vodstva koji potiu iz linosti menadera. Drei se hronologije razvoja naune misli u ovoj oblasti, u ovoj knjizi smo najpre razmotrili klasinan , uglavnom neuspeli, univerzalistiki pristup uticaju linosti i osobina menadera na ostvarivanje uspenog vodstva. Zatim smo se bavili metodama uspenog vodstva sa bihevioralnog stanovita. Posle toga opet smo razmatrali uslovljenost vodstva linim karakteristika menadera, ali ovog puta ne u univerzalistikom maniru, dakle bez iskljuivanja ostalih faktora. U istom smislu, sada emo se pozabaviti jo jednim pristupom vodstvu koji se odnosi i na njegove "line" i na bihevioralne i na situacione aspekte.

1 7

Navedeni tipovi su utvr eni procenjivanjem svakog posmatranog menadera u pogledu obavljanja posla, upotrebom "Profila rukovodilakih sposobnosti, MSP" kojim se na osnovu 122 stavke meri 19 dimenzija rukovodilakih sposobnosti. ProcenjivaI su bili pored kolega istog ranga, takode i predpostavljeni i potinjeni. Na tako dobijene procene primenjena je inverzna analiza glavnih komponenata, kojom su ekstrahovane tri dominantne komponente, odnosno, tri navedena tipa menadera. Veina ispitanika je uradila i odgovarajue testove linosti ("California Psvchological Inventorv, CPI" i " Myers Briggs Tipe Indicator, MBTI" kao i jednu bateriju testova mentalnih sposobnosti. Na osnovu skorova na tim testovima i faktorskih skorova za pojedine tipove menadera, utvr ene su znaajne korelacije veeg broja osobina linosti ili sposobnosti sa varijablama tipova. Time je dokazano da su tipovi menadera utemeljeni na razliitostima njihovih linosti (prema Donsonu, Osvaldu i najderu, op.cit, strane 220 do 240,). 1 8 Franceko, M. (2003): Kako unaprediti inenadment u preduzeu - psihologija, i menadment, Prometej, Novi Sad, str. 175., 28

Vo st\>o kao upravljanje organizacijskim ponaanjem

3.2.4. KARIZMATSKO I TRANSFORMACIONO VODSTVO Ovaj teorijski pristup vodstvu je delimino srodan teorijama "linosti i osobina" ali se razlikuje od njih prvenstveno po tome to ne traga za univerzalno primenjivim modelom, ve se odnosi samo na manji broj sluajeva izuzetnog vodstva. Bitna razlika je i u tome to je nastajanje karizmatskog vodstva fenomen interakcije osobina linosti vode i osobina linosti sledbenika, kao i odre enih oblika situacije u kojoj se nalazi organizacija ili drutvena grupa kojoj oni pripadaju. Teoriju harizmatskog vodstva je formulisao Robert Haus19 polazei od izvora u razliitim drutvenim naukama, prema kojima harizmi vo e doprinose: - poverenje sledbenika u ispravnost vo inih uverenja, - slinost uverenja sledbenika uverenjima vo e, - bezpogovorno prihvatanje vo e, - oseanje naklonosti sledbenika prema vo i, - dobrovoljno povinovanje sledbenika vo i, - oseanje sledbenika da su ukljueni u misiju organizacije, - javljanje povienog nivoa saradnikih radnih ciljeva, - verovanje sledbenika da mogu doprineti uspehu zajednike misije. U ovom teorijskom pristupu se, sa druge strane, istiu ponaanje i osbine vo e, kao to su: - visok nivo samouverenosti, - jaka ube enost u svoja verovanja i ideale, - velika potreba da vri uticaj na ljude, - ispoljavanje visokih oekivanja u pogledu delovanja sledbenika, i - izraavanje poverenja u sledbenike. Kroz interakciju u ulogama vo e i sledbenika, prema onome to se zna u psihologiji interpersonalnih odnosa, dolazi do izvesnog uzajamnog podsticanja i pojaavanja ovakvih karakteristika sledbenika i vo e20. Na ovu interakciju utiu i karakteristike situacije u kojoj posluje ili deluje19

House, R. J.(1977): A 1986 Theory of Charismatic Leadership, in Hunt, J. G. & Larson, L. L. eds.: Leadership: The Cutting Edge, Carbondale, 111. Southern Illinois Press, pp. 189-207, 20 Videti kod Bojanovi, R. (1998): Psihologija me uljudskih odnosa, Centar za primenjenu psihologiju, Beograd 29


organizacija. U politikoj istoriji sveta postoji obilje primera pojavljivanja i opteg prihvatanja harizmatskih vo a u situacijama razliitih drutvenih, posebno ekonomskih, kriza. Na primer, osnivai velikih japanskih kompanija su postali harizmatske vo e moda ponajvie zato to su videli puteve izlaska iz teke posleratne krize svoje zemlje. Identifikovanje okolnosti u kojima harizmatsko vodstvo moe uspevati, kao i identifikovanje pojedinih oblika ponaanja saradnika i ponaanja menadera koji tome doprinose, ukazuje na puteve kako neko vodstvo odgovarajuim treningom moe postati u veoj meri harizmatino 21 . Imajui sve to u vidu moe se rei da harizmatsko vodstvo predstavlja izvestan spoj linih, interpersonalnih i situacionih faktora. iniocima koji uslovljavaju harizmatsko vodstvo treba dodati i njegovu kulturnu uslovljenost posredstvom kulturnih obrazaca organizacijskog ponaanja, koji mogu biti vie ili manje uklopivi u harizmatski model odnosa. Prvobitni sadraj teorije harizmatskog vodstva je u novije vreme upotpunjen na osnovu istraivanja harizmatskih komponenata u vodstvu koje su ostvarivali predsednici SAD, iji su autori Haus, pangler i Vojk22. Po njihovoj teoriji harizmatski voda je ona osoba koja kod svojih sledbenika izaziva duboko potovanje. Za harizmatskog vo u je karakteristino da on transformie tj. menja potrebe, vrednosti, stavove, verovanja, preferencije i aspiracije svojih sledbenika. Oni pri tom postaju spremni i na line rtve radi ostvarenja ciljeva na koje je ukazao vo a. U organizacijskom kontekstu to znai da se pod uticajem harizmatskog vo e poveava organizacijska predanost (Organizational Commitment) i posveenost poslu23. U organizacijskoj psihologiji je inae poznato da organizacijska predanost predstavlja jedan od najpouzdanijih inilaca, odnosno prediktora, organizacijske efikasnosti. U vezi sa tim postoji opta saglasnost da harizmatske vo e postiu ne samo izuzetnu saradnju svojih sledbenika, ve i najvii nivo ostvarivanja organizacijskih ciljeva, odnosno efikasnosti i efektivnosti. Transformaciono vodstvo je izraz ije se znaenje veim delom preklapa sa znaenjem izraza harizmatsko vodstvo, jer se i jedno i drugoSpector, P.E. (1996): Industrial and Organizational Psychology, John Wiley & sons, INC., New York, p.342 22 House, R. J., pangler, W. D., & Woycke, J. (1991): Personality and Charisma in the U.S. Presidency: a Psychological Theory of Leader Effectivness, Administrative Sciene Quaterly, 36,364-396 23 Rovvden, W. R. (2000): The Relatiomhip Betvveen Charismatic Leadership Behaviors and Organizational Commitment, The Leadership & Organizatio Development Journal, Vol.21, No. l, 30-35, Internet Resources 3021


odnose na menjajue delovanje na sledbenike. Transformaciono vodstvo ima i jedno ire znaenje jer ukljuuje izvesno preoblikovanje celine strategija organizacije. Ono podie nivo ciljeva podre enih i poveava njihovo samopouzdanje u stremljenju viim ciljevima. Za razliku od trnsformacionog vodstva, njegova suprotnost se oznaava kao transakciono vodstvo u kome dominira svakodnevna socijalna razmena izme u menadera i podre enih. Pri tom su podre eni tretirani, u veoj ili manjoj meri kao najmljeni radnici, koji za odre enu koliinu obavljenog posla dobij aju odre enu sumu novca, i koji sem toga sa svojim poslodavcem nemaju nita. Oni dakle nisu tretirani kao pripadnici organizacije, niti oseaju da joj pripadaju. Klasifikovanje vodstva kao transakcionog ili kao transformacionog, koje je napravio Bernard Bas24, predstavlja izvesno rekonceptualizovanje ranije razmatranih bihevioralnih stilova vodstva, ali ovoga puta u kontekstu interakcije linih karakteristika vo a i sledbenika. Bas tvrdi da transformaciono vodstvo potencijalno jae na viim nivoima menadmenta. On naglaava da su za transformaciono vodstvo posebno vani vizija, intelektualni podsticaji i individalizovano uvaavanje. Mogli bismo rei da je za razumevanje i razlikovanje transakcionog i transformacionog vodsva posebno vaan karakter socijalne razmene izme u pojedinca i organizacije25. Ta socijalna razmena izme u pojedinca i organizacije koju predstavlja odre eni menader, moe imati vie nivoa. Najopipljiviji ili najlake uoljiv vid razmene je davanje odre ene materijalne naknade za odgovarajui rad, tj. obavljeni posao. U pozadini tog "materijalnog" vida socijalne razmene stoji psiholoki nivo razmene na kome pojedinac ulae svoju odanost organizaciji i predanost poslu, poteno zalaganje za organizacijske ciljeve i iznad onoga to se od njega zahteva, a organizacija mu uzvraa poverenjem, pruanjem oseaja pripadnosti, ukazivanjem potovanja, obezbe ivanjem sigurnosti, omoguavanjem samoaktualizacije i razvoja karijere, i tome slino. Ako bi se moglo govoriti o nekom kontinuumu izme u ova dva tipa vodstva, onda bi prevaga materijalnih vidova razmene izme u pojedinca i organizacije znaila prevagu transakcionog vodstava, a prevaga psiholokih oblika razmene bi znaila prevagu transformacionog vodstva.

24

Bass, B. M. (1985): Policy Implications of Transformational Leadership, in Research in Organizational Change and Development, eds.Woodman, R.W. and Pasmore,W.A., Greenwich, Conn,: JAI Press 25 uki, B. (2003): Psihologija rada - uskla ivanje oveka i posla, ICIM+, Kruevac, str. 6 31


Bernard Bas i Brus Avolio26 su razvili i posebno koristan instrument za identifikovanje harizmatskog vodstva (Scale of Charismatic Leadership). U tom instrumentu su navedene tvrdnje : "Imam potpuno poverenje u njega/nju", "Ta osoba je uzor koji ja sledim", "ini mi ast to sam sa tom osobom", i "Ta osoba ima znaenje misije koja je preneta meni". Istraivanje, zasnovano na merenjima upotrebom ove skale, je pokazalo da harizmatske vo e karakterie visok nivo efektivnosti, a njihove sledbenike vii nivo zadovoljstva svojim vo om, nego u sluaju menadera koji se ne mogu smatrati harizmatskim liderima. Naravno misija koju ostvaruju harizmatske vo e, moe biti drutveno prihvatljiva i poeljna i drutveno neprihvatljiva. Karizmatsko vodstvo u tom smislu moe biti u slubi ostvarenja veoma mranih ciljeva, recimo u sluaju Adolfa Hitlera, kao i u slubi dobrobiti itavog oveanstva ili odre enog drutva, kao u sluaju Mahatme Gandija. U kontekstu radnih organizacija vano je uoiti da, iako se harizmatsko vodstvo retko ostvaruje u punom znaenju te reci, broj menadera koji, u izvesnoj manjoj ili veoj meri, relativno trajno ostvaruju harizmatski uticaj na svoje saradnike, nije mali, kao ni broj onih koji ponekad u svojoj karijeri, u nekim krizama ili drugim znaajnim zbivanjima, kratkotrajno zablistaju kao harizmatske vo e. Imajui to u vidu, moe se rei da je karizmatsko vodstvo posebno znaajno za upravljanje ljudskim resursima. Utoliko pre to ni upravljanje ljudskim resursima nije standardno bavljenje kadrovima, kao neki ravan proces ili ujednaena aktivnost jednakog intenziteta, ve se i ono odvija po logici iznenadnih otkria, na mahove sa veim, na mahove sa manjim intenzitetom. Prepoznavanje pravih resursa u raspoloivim ljudima i otkrivanje pravih uloga za izuzetne ljude niti je neto to se redovno i ravnomerno doga a, niti je neto u emu se standardni menader ba dobro snalazi. U skladu sa tim je poseban znaaj menadera sa harizmatskim mogunostima u otkrivanju i aktiviranju dragocenih ljudskih resursa27. Ne treba izgubiti iz vida da ima autora, kao to je znameniti Edgar ejn, koji upravljanje ljudskim resursima smatraju ne samo uobiajenim organizacijskim' vx 90

procesom, ve pravom umetnoscu. 26

Bass,B.M. & Avolio,B.J. (1988): Phototypicality, Leniency, and Generalized Response Set in Rated and Ranked Transfonnational and Transactional Leadership Descriptions, Binghampton StateUniversity of New York Center for Leadership Studies,Report Series 88-2, po Vecchio,R.P., op.cit. pp.349,350. 27 Dobra ilustracija toga je studija sluaja : Thyer,G.L. (2003): Dare to Be Different: Transfonnational Leadership May Hold the Key to Redudng the Nursing Shortage, Journal of Nursing Management 11,73-79 28 Schei n.E. (1 98 7 ): Th e Ar t of M an ag in g Hu m an R es o ur ces , Oxfo rd Uni ve rs i ty Press 32


3.3. SITUACIONI INIOCI USPESNOG VODSTVA

U miigenskim istraivanjima, kao metod ili stil vodstva koji dovodi do uspeha u rukovo enju, preporuivana je "usmerenost na zaposlene". Ovom stilu je vrlo srodna dimenzija rukovodilakog ponaanja "obzirnost" iz Ohajo studija, ali polazni rezultati tih studija nisu direktno upuivali na vanost "obzirnosti" za uspeh u rukovo enju. Kasnija istraivanja uz primenu istog "upitnika za opis liderskog ponaanja" (LBDQ), najee su pokazivala da je nizak nivo "obzirnosti" povezan sa nezadovoljstvom zaposlenih sopstvenim rukovodiocem. Bilo je rezultata koji su ukazivali da najuspenije rukovo enje proizlazi iz kombinacije "obzirnosti" i "iniciranja strukture", ali kasniji rezultati nisu potkrepili taj zakljuak. Najzad se dolo do pitanja u kojim situacijama koja od ovih dimenzija rukovodilakog ponaanja najbolje utie na zadovoljstvo i rezultate rada zaposlenih29. Rezultati u vezi sa tim prikazani su pregledom 3.2., a odnose se na posredujue ili moderator varijable iz skupine karakteristika podre enih saradnika, iz skupine karakteristika njima nadre enih rukovodilaca i iz skupine karakteristika zadataka koje oni obavljaju u svojoj organizaciji.Pregled 3.2. Sitiiadone varijable za koje je na eno da moderiraju efekte rukovodilakog ponaanja Karakteristike podre enih Karakteristike rukovodilaca strunost, iskustvo, kompetentnost, poznavanje posla, nivo posla, oekivanja usmerena na vodu odnosi uticaja sa nadre enima, slinost stavova sa stavovima nadre enog, slinost ponaanja sa ponaanjem vieg rukovodstva vremenska urgentnost, fizike opasnosti, spoljanji stres, autonomija, obim posla, neodre enost, znaaj zadatka, smisaonost zadatka, stopa doputenih greaka

Karakteristike zadatka

29

Stogdill, R.M. (1975): Handbook of Leaderslnp, Glencoe, 111., Free Press, Yukl, G., (1981): Leadership in Organizations, Englewood Clift's, N.J., Prentice-Hall, Vecchio,R.P. (1995): Organizational Behavior, The Dryden Press, Fort Worth, New York, p. 346,33


3.3.1. MREA RUKOVO ENJA Situacioni pristup je, na neto drugaiji nain, napravljen i u prikazu kombinacija dva stila vodstva u razliitim situacijama, koji je poznat kao raster ili mrea rukovo enja (Managerial gride). Ovaj prikaz je dat koordinatnim sistemom ija apscisa predstavlja devet stupnjeva "usmerenosti na proizvodnju" a ordinata devet stupnjeva "usmerenosti na ljude", kao dva stila vodstva koji se mogu kombinovati. Kako se vidi na slici 3.3.31, kombinovanjem dva osnovna stila dobija se pet karakteristinih kombinacija, koje mogu funkcionisati u odre enim situacijama.1-9 Rukov enje zaviajnim klubom5-5

9-9Timsko rukov enje

9 visoka 8 7 Usme-6 renost 5 na 4 ljude 3 2 1 niska

Ruko vod. "ovek organizacije" Osiroma. 1-1 rukov enje 1 2 3 4 5 6 7 niska Usmerenost na proizvodnju

Rukov enje autoritetom 9-1 8 9 visoka

Slika 3.3. Mrea rukovo enja

Kombinacija minimalne usmerenosti na ljude i minimalne usmerenosti na proizvodnju, (1-1) ili osiromaeno rukovo enje moe se javiti u situacijama u kojima organizacija ili organizaciona jedinica nema ozbiljnijeg posla, ali nezavisno od toga opstaje. Kada se, recimo, u nekom reorganizovanju po inerciji zadri neka organizaciona celina iji rad vie nije neophodan ili nije uklopiv u novi organizacioni kontekst. U nedavnoj prolosti nae zemlje, to se doga alo sa sekretarijatima takozvanih "samoupravnih interesnih zajednica" koji su po ukidanju samoupravljanja ostali bez pravog posla, i pod neto izmenjenim nazivima prikljueni31

Modifikovano po Vecchio, R.P., (1995), op.cit, p.347.; Original u Blake,R & Mouton, J.: The New Managerial Grid,, Houston: Gulf Publishing Co.,p.ll. 34


srodnim optinskim slubama. Njihovi efovi su u novoj situaciji rukovodili uz minimalnu usredsre enost na posao i uz minimalnu usredsre enost na svoje saradnike, jer sve to vie nije imalo znaaja. Ovakva kombinacija stilova rukovo enja je vrlo slina lese fer (Laissez-faire) rukovo enju, koje smo opisali na prethodnim stranama. Kombinacija minimalne usredsredenosti na proizvodnju i maksimalne usredsredenosti na ljude tako e je mogua, ak i lako odriva u odre enim situacijama. Ova kombinacija se oznaava imenom "rukovo enje zaviajnim klubom" (1-9) i znai najveu usredsre enost na potrebe ljudi, jer u bitne ciljeve takvih organizacija, kakve su zaviajni klubovi, spada pre svega prijateljska atmosfera i druenje. Ako se desi da predsednik, recimo, zaviajnog kluba Piroanaca u Novom Sadu, ne moe da organizuje planiranu trodnevnu posetu Staroj Planini (proizvodnja), jer nekom lanu kluba ba u aprilu erka sprema ispite, drugi jo uvek vue grip, a trei mora ba tog meseca da malo pritedi (ljudske potrebe), svi e biti zadovoljni kad on umesto trodnevnog izleta po ranije usvojenom programu, mimo programa nekoliko dana kasnije, priredi lepo jednodnevno druenje na Palicu. Za razliku od opisanih kombinacija koje se javljaju retko, rukovo enje po principu "oveka organizacije" (Organization Man Management) je dosta rasprostranjen nain rukovo enja masovnom proizvodnjom u velikim organizacijama. U ovoj kombinaciji (5-5), rukovodilac nastoji da odri redovni rad umerenog intenziteta uz zadovoljavajui nivo radnog morala, i nita vie od toga. To je u skladu sa koncepcijom oveka organizacije, koji je adaptiran na "razu enu" podelu rada, koji ravnomerno obavlja svoje radne operacije ne tragajui za njihovim smislom, koji ne mora biti naroito zainteresovan za svoj posao, koji ne prebacuje normu (da ne bi proizvodio za zalihe), ali koji ne radi ni ispod normi kvantiteta i kvaliteta. Rukovo enje korienjem autoriteta i poslunosti je kombinacija ekstremno visoke usmerenosti na proizvodnju ili produktivnost i krajnje niske usmerenosti na ljude (9-1), ali iako predstavlja logiku krajnost, nije tako retka. Ova kombinacija najbolje funkcionie u situacijama u kojima su rezultati bitno vie uslovljeni radnim procedurama nego kreativnou izvrilaca posla. Potovanje autoriteta, disciplinovano pridravanje postupaka rada i posluno izvravanje naredbi, u tom smislu i u takvim situacijama, predstavlja osnovu efikasnosti rukovo enja. Primeri situacija u kojima ovaj tip rukovo enja dobro funkcionie lako se mogu nai u vojnoj organizaciji, u ratnim ili drugim vanrednim okolnostima. Naravno i tu je potrebno razlikovati visoko programirane aktivnosti, kao to je, recimo, rad posluilaca oru a brodske 35


artiljerije u dejstvu, od izvravanja zadataka u nepredvidivim situacijama u kojima su bitni snalaenje i inicijativa. Kombinovanje visoke usmerenosti na proizvodnnju i visoke usmerenosti na ljude (9-9), u mrei rukovo enja oznaeno kao timsko rukovo enje, karakteristino je za situacije u kojima postoji visok nivo me usobne zavisnosti u radnom procesu. U takvim situacijama ostvarivanje najboljih dostignua je mogue samo ukoliko su svi lanovi organizacije posveeni njenim ciljevima i vrednostima i ukoliko sara uju u atmosferi uzajamnog potovanja i poverenja. Pri tom je bitno da se postigne visoka usredsre enost i na produktivnost, odnosno na proizvodnju ili sopstvene zadatke svakog pojedinca, kao i visoka usredsre enost menadera na ideje, oseanja, potrebe i probleme svakog od njih. Ovakva kombinacija stilova je karakteristina za vo enje timova, bilo da se radi o sportskim naunim, razvojnim ili drugim ekipama, u kojima je bitan timski rad. Autori mree rukovo enja kao situacionog modela vodstva, Blejk i Moutn 32, preporuuju timsko rukovo enje kao najbolji stil (ili kombinaciju stilova) vodstva, ali ostali elementi ovog modela, naravno, jasno ukazuju da ni ta preporuka ne vai u svim situacijama. 3.3.2. KONTINGENCIJSKI MODEL VODSTVA Jo jedan situacioni model vodstva, koji je na osnovu svog istraivanja uobliio Fred Fidler33, prilino konkretno pokazuje kakve su situacije u kojima je efikasnija usmerenost na ljude i kakve su situacije u kojima je efikasnija usmerenost na zadatak. Da bi se dobro razumeo ovaj model najpre je potrebno obratiti panju na to kako je Fidler sa svojim saradnicima merio zastupljenost pojedinih stilova vodstva u praksi ispitivanih menadera, kako je definisao i kvantifikovao pojedine elemente situacije, i kako je utvr ivao povezanost izme u primene pojedinih stilova vodstva i efikasnosti menadera u razliitim situacijama. Fidler i njegovi saradnici nisu direktno merili stilove vodstva koji su opisani u miigenskim i Ohajo studijama, ve su merili dve dimenzije koje odgovaraju tim stilovima, ali koje nisu shvaene prvenstveno bihevioralno kao naueni metod, ve kao izraz odre enih osobina linosti menadera. Te dimenzije su bile motivacija zadatkom (task motivation) koja odgovara "usmerenosti na posao" ili "iniciranju strukture" i motivacija odnosima (relationships motivation) koja odgovara "usmerenosti na zaposlene", odnosno32 33

Blake, R. & Mouton, J., op.cit. Fiedler,F.E.(1967) :A Theory ofLeadership Effectiveness, New York, McGravv Hill, 36


"obzirnosti" u ponaanju vo e. Za merenje zastupljenosti motivacije zadatkom nasuprot motivaciji odnosima, koriena je LPC skala (the Least Preferred Co-worker scale), kojom je ispitivani menader opisivao, tj. procenjivao, svog najmanje poeljnog saradnika. Ta osoba, koju menader treba da ima u vidu radei sa LPC skalom, moe biti neko od njegovih sadanjih ili ranijih saradnika sa kojom je on imao najvie tekoa u obavljanju posla. Ova skala sadri 16 parova poeljnih i nepoeljnih atributa, a menader je instruiran da za pojedine atribute oznai jedan od osam stupnjeva, ime izraava zastupljenost odre ene karakteristike kod osobe koju ima u vidu. Taj nain procenjivanja najmanje poeljnog saradnika prikazan je na slici 3.4.34, koja predstavlja iseak, odnosno uzorak stavki, iz LPC upitnika.NAPETA 2 SARA UJE 8 DOSADNA 1 2 3 4 EFIKASNA NEEFIKASNA 5 6 7 8 7 6 5 4 3 2 ZANIMLJIVA 3 4 5 6 7 8 NE SARA UJE OPUTENA

8

7

6

5

4

3

2

1

Slika

3.4.: Uzorak parova atributa iz LPC-skale

Logika skorova u LPC skali da e "zadatkom motivisani menaderi" , tj. oni koji su usmereni na zadatak, vrlo kritiki procenjivati loe radnike jer cene samo uspeh u poslu. Menaderi motivisani odnosima, tj. usmereni na ljude, cene prvenstveno ljudske odnose, pa e svog najmanje poeljnog saradnika procenjivati blago. Iz toga izlazi da visok ukupni skor na LPC skali znai visoku usmerenost na