Download pdf - EVALUERING AF ”PRAKSISNÆR LEDERUDDANNELSE I DET … · 4.5.1 Forløbet og samarbejdet med Erhvervsakademi Sydvest 58 4.5.2 Udbytte og læring 59 5. PROJEKTETS RESULTATER 61 5.1

EVALUERING AF ”PRAKSISNÆR LEDERUDDANNELSE I DET OFFENTLIGE”

Juni 2014

Rapport

AARHUS KØBENHAVN HAMBORG LONDON MALMØ NUUK OSLO SAIGON STAVANGER WIEN


1

INDHOLDSFORTEGNELSE

1. INDLEDNING 3

2. KONKLUSION OG ANBEFALINGER 5

Konklusion 5 2.1

2.1.1 I vist omfang styrkede samarbejdsrelationer 7

2.1.2 Øget kendskab til AU og AMU i de involverede de offentlige organisationer 8

2.1.3 Der er fortsat behov for at skabe fokus på førstelinjeledelse 8

2.1.4 De offentlige organisationers anvendelse af AU og AMU 9

2.1.5 Uddannelsesindsatsen og dens bidrag til resultaterne 10

Anbefalinger 11 2.2

3. PROJEKTETS PROCES OG INDHOLD 14

Landsdækkende kommunikationsindsats 16 3.1

Portal 19 3.2

Ekspertgruppe 24 3.3

De lokale projekter 25 3.4

3.4.1 Projekternes formål og metode 26

3.4.2 Samarbejde med aftagere og andre aktører 28

3.4.3 Målopfyldelse 30

3.4.4 Læring 31

Lærerkvalifikationer 34 3.5

3.5.1 Udbredelse, udbytte og målopfyldelse 36

Antologi 37 3.6

4. UDVALGTE CASES 38

Domstolsstyrelsen 40 4.1

4.1.1 Samarbejde med Erhvervsakademi Aarhus og Erhvervsakademi Sydvest 40

4.1.2 Udbytte og læring 42

Kriminalforsorgen – Arrestområde Midt- og Nordjylland 44 4.2

4.2.1 Forløbet og samarbejdet med Erhvervsakademi Lillebælt 46


2


Frederikshavn Kommune 49 4.3

4.3.1 AMU- og AU-forløb udviklet i samarbejde med Kursuscentret 50


Aarhus Kommune 53 4.4

4.4.1 Individuelt tilpasset forløb udviklet i samarbejde med Erhvervsakademi Aarhus 54


Esbjerg Kommune 57 4.5

4.5.1 Forløbet og samarbejdet med Erhvervsakademi Sydvest 58


5. PROJEKTETS RESULTATER 61

Kendskab til projektet og midlernes betydning 63 5.1

Samarbejde mellem efterspørgere og udbydere 65 5.2

5.2.1 Styrket samarbejde i fremtiden via flere partnerskaber og klarere kommunikation 68

Offentlige organisationers kendskab til uddannelsesmulighederne 70 5.3

Fokus på førstelinjeledelse 72 5.4

Aktivitet på uddannelserne 76 5.5

5.5.1 Udviklingen i AU- og AMU-aktivitet i projektperioden 76

6. BILAG A: RESUMÉ AF DE LOKALE PROJEKTER 81

Erhvervsakademi Lillebælt og VEU-Center Fyn: Talent for førstelinjeledelse i det offentlige 6.1

(tvillingeprojekter) 81

Erhvervsakademi Sydvest: Praksisnær ledelse i Syddanmarks offentlige arbejdsmarked 84 6.2

VEU-center Øst og Øerne: Innovation i 1. linje – praksisnær lederuddannelse 86 6.3

VEU-center MidtØst: Den grundlæggende offentlige lederuddannelse 88 6.4

Erhvervsakademi Aarhus: Transfer og organisatorisk læring i det offentlige? 90 6.5

7. BILAG B: METODE OG DATAGRUNDLAG 93

8. BILAG C: TABELLER 97


3

1. INDLEDNING

Evalueringen af projektet ”Praksisnær lederuddannelse i det offentlige” har til formål at gennemføre

en samlet evaluering af de indholdsmæssige dele af projektets målsætninger med særlig fokus på at

generere viden til anvendelse i ’next praksis’.

Projektet er startet i marts 2012, men er først for alvor kommet i gang fra primo 2013, hvorfor

projektets afslutning er udskudt til 2014. Evalueringen evaluerer perioden fra marts 2012 til

evalueringens påbegyndelse i februar 2014, mens evaluering af projektets resultater i forhold til

tidligere sammenligner 2013-2014 med tidligere.

Bag projektet ”Praksisnær lederuddannelse i det offentlige” står parterne bag trepartsforliget (KL,

LO, Moderniseringsstyrelsen, FTF og Danske Regioner) samt Uddannelses- og Forskningsministeriet

(UFM), som har formandskabet, og Undervisningsministeriet (UVM).

De overordnede formål med projektet ”Praksisnær lederuddannelse i det offentlige” er:

1. At kvalificere efterspørgslen på praksisnær lederuddannelse gennem fokus på

førstelinjeledelse og dennes bidrag til en styrket opgaveløsning i den borgernære del af den

offentlige sektor og ved

2. At styrke samarbejder og partnerskaber mellem de enkelte offentlige aftagere og udbydere.

Dermed sigtes der på at sikre, at opmærksomheden på yderligere kvalificering af

førstelinjeledelse øges permanent og ikke kun i forbindelse med de konkrete aktiviteter i

dette initiativ

Til opfyldelsen af formålene er der fordelt samlet 21 mio. kr. til hel eller delvis finansiering af

praksisnære lederkurser inden for især arbejdsmarkedsuddannelsessystemet (AMU) eller det

videregående voksenuddannelsessystem, der i dag dækkes af de såkaldte akademiuddannelser (AU):

14,4 mio. kr. til kommunerne

2,8 mio.kr. til regionerne

3,8 mio. kr. på statsområdet

Tilskuddene til kommuner og regioner er fordelt via reguleringen af bloktilskuddet i 2012. På

statsområdet er det besluttet, at Domstolene, SKAT, Kriminalforsorgen og DSB får støtte til

lederudvikling.

Evalueringen fokuserer på projektets indholdsmæssige resultater, samt den læring, der er genereret

i projektet. Evalueringen søger derfor at besvare følgende evalueringsspørgsmål:

1. Har projektet styrket samarbejdet mellem efterspørgere (offentlige organisationer) og

udbydere?


4

2. Har projektet øget de offentlige organisationers kendskab til uddannelsesmulighederne på

AU og AMU?

3. Har projektet skabt øget fokus på førstelinjeledelse?

4. Er aktiviteten på uddannelserne steget?

5. Har hele uddannelsesindsatsen indenfor projektets indsatsområder været et positivt og

betydningsfuldt bidrag?

Evalueringen er baseret på følgende datakilder:

Desk research på eksisterende materiale omkring projektet og dets aktiviteter

Spørgeskemaindsamling blandt bevillingsmodtagere (kommuner, regioner og udvalgte

statslige organisationer)

Spørgeskemaindsamling blandt udbydere af lederuddannelser på AU- og AMU-niveau

Aktivitetsdata for AMU og AU

Webklikstatistik leveret af den Koordinerende Funktion (KF)

Kvalitativt interview med KF

Kvalitative telefoninterview med projektejerne i de seks lokale projekter

Kvalitative casestudier i fem udvalgte cases

Metode og datagrundlag beskrives nærmere i kapitel 7.

Rapporten er opbygget således:

Kapitel 2 indeholder konklusionen på evalueringen, samt de anbefalinger der kan opstilles på

den baggrund

I kapitel 3 rapporteres evalueringen af projektets aktiviteter med en beskrivelse af, hvordan

de konkret er gennemført og en vurdering af, hvorvidt de har opnået de opstillede mål

Kapitel 4 indeholder beskrivelser af de fem casestudier. For hvert casestudie beskrives

hvilken aktivitet, der er skabt i forbindelse med projektet, baggrunden for aktiviteten,

udbyttet for organisationen og for førstelinjelederne og den læring, der er genereret i casen

Resultatevalueringen rapporteres i kapitel 5. Kapitlet er struktureret efter fokusområderne i

de fire førstnævnte evalueringsspørgsmål ovenfor, mens det femte evalueringsspørgsmål

besvares gennem konklusionen

I Bilag A findes et kort resumé af de lokale projekter, yderligere materiale kan findes på

portalen; www.bedstpraksisledelse.dk

Bilag B indeholder en beskrivelse af evalueringens metode og datagrundlag

Bilag C indeholder de tabeller, som der henvises til i rapporten

En kort beskrivelse af indhold og opbygning på portalen er at finde i Bilag D

For at sikre fokus på evalueringens lærende formål indledes hvert kapitel med en opsamling på de

væsentlige læringer, som fremkommer i den pågældende del af evalueringen. Her er altså ikke tale

om deciderede anbefalinger, men om gode erfaringer fra projektet, som med fordel kan anvendes i

anden sammenhæng. Disse vil dog ofte være overlappende med evaluators anbefalinger.

http://www.bedstpraksisledelse.dk/


5

I rapporten anvendes betegnelsen ”udbyder” som en samlebetegnelse for de institutioner, som

udbyder lederuddannelser i arbejdsmarkedssystemet (AMU) eller det videregående

voksenuddannelsessystem, der i dag dækkes af akademiuddannelserne (AU).

Betegnelsen ”offentlige organisationer” anvendes, når der tales om kommuner, regioner og

statslige organisationer, som kan være i målgruppen for lederuddannelser på AU og AMU generelt,

mens betegnelsen ”bevillingsmodtager” anvendes om de kommuner, regioner og statslige

organisationer, som har fået tildelt midler. Det er også denne gruppe, der er gennemført

spørgeskemaundersøgelse blandt.

Det skal indledningsvis fremhæves, at spørgeskemaundersøgelsen er gennemført blandt

nøglepersoner i centrale HR-funktioner i de pågældende organisationer. Dermed er det ikke muligt, i

denne evaluering, at vurdere graden af kendskab etc. decentralt i de offentlige organisationer ud fra

spørgeskemaundersøgelsen, men blot det kendskab, som findes centralt. Det er således muligt, at

resultaterne ser anderledes ud i de decentrale enheder i kommuner, regioner og statslige

organisationer.

2. KONKLUSION OG ANBEFALINGER Dette kapitel indeholder konklusion på den samlede evaluering. Konklusionen fokuserer på

besvarelsen af de opstillede evalueringsspørgsmål, dvs. på projektets resultater og på hvordan de

forskellige elementer i projektet har bidraget til resultaterne.

Herefter opstilles anbefalinger til fremtidig brug med udgangspunkt i konklusionen.

KONKLUSION 2.1

En forudsætning for, at projektet opnår de forventede resultater, er, at udbyderne og de offentlige

organisationer kender til projektet og de udmøntede midler, samt at midlerne anvendes som

intenderet. Evalueringen viser, at 47 pct. af bevillingsmodtagerne kender til projektet og 98 pct.

heraf kender de udmøntede midler, men heraf er det langt fra alle, som har anvendt midlerne som

intenderet, idet eksempelvis en fjerdedel har anvendt midlerne på diplomuddannelse. Blandt

udbyderne kender alle projektet i en eller anden grad, og der er en naturlig tendens til, at udbyderne

i de lokale projekter kender projektet bedre end de øvrige.

De økonomiske midler i projektet vurderes at have haft en væsentlig positiv betydning for, at de

udbydere og offentlige organisationer, som har været bevidste om formålet med dem, har iværksat

samarbejde og aktiviteter. For udbyderne i de lokale projekter har projektmidlerne givet mulighed

for at afsætte tid og ressourcer til at opdyrke det offentlige marked mere end hidtil, og for de

offentlige organisationer har deltagermidlerne givet mulighed for at etablere et mere systematisk


6

fokus på førstelinjelederne og afprøve mulighederne for lederuddannelse på AMU- og AU-niveau.

Samtidig vurderes måden deltagermidlerne er fordelt på – udmøntning via bloktilskud – at have

betydning for, at ikke alle kommuner kender til formålet med midlerne og dermed til, at projektet

ikke har opnået endnu større udbredelse og endnu bedre resultater.

I forhold til projektets mål om at øge fokus på førstelinjeledelse og øge kendskab og anvendelse af

lederuddannelserne på AU og AMU er der i projektet identificeret følgende barrierer:

I de fleste kommuner har man en vedtaget politik om, at man anvender diplomuddannelsen

i ledelse til alle ledere i organisationen, mens man i de statslige og regionale organisationer i

højere grad anvender intern uddannelse og en række forskellige eksterne uddannelser. De

offentlige organisationer har således præferencer for andre uddannelser end AMU og AU

I mange offentlige organisationer tror man, at lederuddannelse på AU og AMU er på for lavt

niveau, og særligt AMU har et dårligt ry. De vurderes primært anvendelige til kortere kurser

af mere teknisk karakter og altså ikke i relation til ledelse

I de offentlige organisationer er der mange steder manglende strategisk fokus på

førstelinjelederne og deres specifikke behov og deraf følgende manglende overvejelser om,

hvordan de bedst kompetenceudvikles og imødekommes. Det er flere steder årsagen til, at

man ikke har taget stilling til, om førstelinjelederne har samme lederuddannelsesbehov som

de øvrige ledere i organisationen. Det forstærkes af, at definitionen af førstelinjeledere

mange steder er uklar – skal uformelle ledere, som reelt løser lederopgaver fx inddrages i

gruppen? Gruppen af førstelinjeledere er samtidig meget forskelligartet, hvilket også kan

være med til at kamuflere gruppens eventuelle fællesstræk

De færreste udbydere har haft et strategisk fokus på førstelinjeledelse i det offentlige, og har

derfor ikke været opmærksomme på særlige behov og fokus, som kan være gældende i det

offentlige. Flere offentlige organisationer har samtidig haft indtryk af, at uddannelserne ikke

passede til dem, og at systemet var for stift til, at en tilpasning var mulig

Evalueringen viser, at det er lykkedes projektet i en række konkrete samarbejder, at overkomme

barriererne gennem samarbejde mellem udbydere og offentlige organisationer. Nedenstående

cirkel illustrerer, hvordan resultaterne bedst opnås. Først skal der skabes kontakt mellem de to

parter og et kendskab til hinanden etableres. På den baggrund kan udbyder tilpasse uddannelserne

til organisationens og førstelinjeledernes behov. Når organisationen herefter sender

førstelinjeledere på uddannelserne, får de typisk en meget positiv oplevelse og udbytte. Når

organisationen først har haft positive oplevelser med uddannelserne, vil de i højere grad få en

præference for at anvende dem fremadrettet, fordi de har fået en konkret erfaring med til hvilke

målgrupper, lederuddannelse på AU- og AMU-niveau er relevant og attraktivt, og fordi de er

værdiskabende i organisationen som helhed.


7

Evalueringen viser en tendens til, at der er skabt størst positive resultater hos de udbydere og i de

offentlige organisationer, som har gennemført konkrete aktiviteter i forbindelse med projektet

(som eksempelvis de udvalgte cases og de lokale projekter), mens projektet har haft meget lille

gennemslagskraft i de øvrige organisationer. Vurderes resultaterne alene for de udbydere og

offentlige organisationer, som rent faktisk kender projektet og har gennemført aktiviteter i

forbindelse med projektet, er der således en lang række meget positive resultater og ikke mindst

erfaringer af projektet. Hvilket understreger at ovenstående cirkel med tiden gennemløbes

hurtigere, fordi samarbejdet er etableret og kendskab er opnået. I det følgende konkluderes på

evalueringen i forhold til hvert evalueringsspørgsmål.

2.1.1 I vist omfang styrkede samarbejdsrelationer

Evalueringen peger på, at de bevillingsmodtagere og udbydere, der fører den mest intensive

indsats i projektet, opnår de bedste resultater i forhold til et styrket samarbejde. Dette ses bl.a.

ved, at fire ud af seks udbydere i de lokale projekter vurderer, at projektet har styrket samarbejdet,

mens det tilsvarende er tilfældet for én ud af fem af de øvrige udbydere. Blandt de offentlige

organisationer svarer knap halvdelen ”ved ikke” på spørgsmålet og de resterende fordeler sig

nogenlunde lige mellem negative og positive vurderinger. Den høje andel ”ved ikke”-besvarelser kan

muligvis skyldes, at undersøgelsen er gennemført med centrale HR-chefer og lignende, mens det

konkrete samarbejde ofte sker decentralt.

Blandt de bevillingsmodtagere og udbydere, som vurderer, at de har et samarbejde, opleves

samarbejdet med enkelte undtagelser som et partnerskab. Samarbejdet kan omhandle alt fra

udveksling af viden og informationer om uddannelserne til konkret udvikling af undervisningsforløb

sammen. Langt de fleste er tilmed godt tilfredse med de samarbejdsrelationer, som eksisterer på

evalueringstidspunktet.


8

De samarbejdsrelationer, som er skabt gennem projektet, har ifølge udbyderne i høj grad været

bidragende til at øge deres kendskab til den offentlige sektor og de førstelinjeledere, som findes her.

Bevillingsmodtagerne fortæller, at de har fået større kendskab til, at udbyderne kan levere gode og

målrettede produkter, hvilket vil øge sandsynligheden for, at man i fremtiden fortsat vil danne

samarbejdsrelationer.

Stort set alle interviewede offentlige organisationer og udbydere vil fortsætte samarbejdet efter

projektets ophør. Flere har endda fået så positive erfaringer i projektperioden, at de overvejer at

udvide samarbejdet.

2.1.2 Øget kendskab til AU og AMU i de involverede de offentlige

organisationer

Hvis udbyderne skal vurdere udviklingen i de offentlige organisationers opmærksomhed på og

kendskab til uddannelsesmulighederne ses en positiv tendens, idet knap en tredjedel af udbyderne

vurderer, at opmærksomheden er øget, og godt en fjerdedel vurderer, at kendskabet er øget i

projektperioden. Blandt de offentlige organisationer selv vurderer godt en fjerdedel, at kendskabet

til uddannelsesmulighederne på AU og AMU for førstelinjeledere er øget i projektperioden, mens

knap en tredjedel vurderer, at opmærksomheden på mulighederne for lederuddannelse er øget i

perioden. Da anvendelsen af uddannelser på AU og AMU ofte købes fra de decentrale enheder, kan

andelen dog potentielt være højere, hvis man spørger personer decentralt, men i denne

undersøgelsen er det HR-chefer og lignende på centralt niveau, som er spurgt.

Den samlede vurdering er således, at kendskabet til mulighederne for lederuddannelse på AU og

AMU er øget i de offentlige organisationer, som har været aktivt involveret i projektet, mens det

er begrænset, hvor meget projektet har påvirket kendskabet i de øvrige offentlige organisationer.

Det øgede kendskab i de offentlige organisationer skyldes særligt de konkrete erfaringer med

anvendelsen af uddannelser på AU og AMU, som har vist meget relevant og positivt udbytte for

både de enkelte førstelinjeledere og for organisationen som helhed og det øgede kendskab til

mulighederne på AU og AMU, som er opnået i samarbejdet med udbyderne.

2.1.3 Der er fortsat behov for at skabe fokus på førstelinjeledelse

Projektet vurderes at have bidraget til at sætte fokus på førstelinjeledelse, men det er primært

sket i de organisationer, hvor der er gennemført konkrete aktiviteter tilknyttet projektet. Det er

svært at vurdere, om projektet har skabt et øget fokus på førstelinjeledelse generelt, da det kun er

en mindre andel af de udbydere og bevillingsmodtagere, som kender til projektet, der vurderer, at

formålet om øget fokus er opfyldt.

Det øgede fokus blandt de organisationer, som har gennemført aktiviteter er todelt:


9

Hos udbyderne i de lokale projekter er der skabt et øget fokus og en øget opmærksomhed på

de særlige forhold, som gør sig gældende for førstelinjelederne i offentlige organisationer.

Flere udbydere er blevet overraskede over, hvilke behov de offentlige organisationer og

førstelinjeledere har

Hos de offentlige organisationer har projektet været anledning til et mere systematisk fokus

på førstelinjelederne og en mere strategisk stillingtagen til, hvordan man kan imødekomme

deres behov for lederuddannelse med alternativer til eksempelvis diplomuddannelsen

Når spørgeskemaundersøgelserne ikke i højere grad peger på, at projektet har skabt et øget fokus

skyldes det hos udbyderne bl.a., at de oplever, at det har været langt sværere end forventet at få

skabt samarbejdsrelationer til de offentlige organisationer, og at man derfor ikke er ”færdige” med

at skabe fokus. Hos de offentlige organisationer skyldes det tøvende svar bl.a., at de interviewede

nøglepersoner mener, at de også tidligere har haft fokus på førstelinjeledelse, og oplever derfor ikke

nødvendigvis at fokus er øget yderligere.

2.1.4 De offentlige organisationers anvendelse af AU og AMU

Det er desværre ikke muligt at vurdere på baggrund af aktivitetstal om aktiviteten på AU på det

offentlige område er steget i projektperioden, da der endnu ikke findes tal for hele projektperioden.

Tendensen ser generelt ud til at være stagnerende eller faldende. Den samme tendens ses for

lederuddannelser i den private sektor og for AMU generelt i samme periode og er således ikke kun

gældende for ledelsesuddannelser eller for den offentlige sektor. På AMU-området har der været tal

tilgængelige til og med 4. kvartal 2013. Selvom der altså heller ikke her er tal for hele

projektperioden, viser tallene en faldende tendens, idet lederuddannelser på AMU-niveau fra 2010

til 2013 har oplevet et fald på 51 pct. i antallet af deltagere. Det er særligt at mærke i den private

sektor, hvor antallet er reduceret med mere end 15.000 deltagere. Den offentlige sektor har fra

2012 til 2013 oplevet et fald i antallet af deltagere på 19 pct., mens den private sektors fald lyder på

13 pct.

Ca. en tredjedel af de offentlige organisationer vurderer, at deres deltagelse i lederuddannelse på

AU og AMU er steget i projektperioden, mens det kun er en femtedel af udbyderne. Der er dog en

tydelig forskel mellem udbyderne, idet udbyderne i de lokale projekter i højere grad vurderer, at

deltagelsen er steget. De lokale projekter oplyser, at de har fået samlet 439 kursister på AMU- og

AU-forløb i forbindelse med projektet, og der er fremadrettet planlagt forløb med yderligere 374

deltagere.

Der er i projektet flere eksempler på, at nogle deltagere med gode erfaringer fungerer som

ambassadører i deres egen organisation, så der efterfølgende kan komme flere deltagere til og

udviklingen i aktiviteten derfor kan blive en positiv cirkel.


10

2.1.5 Uddannelsesindsatsen og dens bidrag til resultaterne

Evalueringen viser, at der blandt de partnerskaber, der er skabt i projektet, er sket en konkret

tilpasning af lederuddannelserne på AU og AMU. Eksempelvis kan der for de seks lokale projekters

vedkommende nævnes følgende nye produkter:

Erhvervsakademi Lillebælt og VEU-Center Fyn har i samarbejde sammensat en

uddannelsespakke med tre typer af efteruddannelse til førstelinjeledere; 1) AMU-moduler,

2) AU-modul med fokus på ledelse i praksis, 3) Kombineret AMU- og AU-forløb. Alle typer

med forudgående realkompetencevurdering

VEU-center MidtØst har afdækket og undersøgt nye emner, som kan indgå i et nyt

tillægsmodul til Den Grundlæggende lederuddannelse på tre dage med fokus på økonomisk

forståelse, politisk tæft og organisationsforståelse

VEU-center Øst og Øerne har tonet Den Grundlæggende Lederuddannelse med nye

formidlings- og uddannelsesmetoder, som bl.a. formidler innovation, forandring og

effektivisering ved hjælp af innovative pædagogiske og didaktiske virkemidler

Erhvervsakademi Aarhus har sammensat et nyt uddannelsesforløb – et samlet

efteruddannelseskoncept på AU-niveau, hvor der sker en individuel tilpasning af

uddannelsesforløbet med udgangspunkt i førstelinjeledernes individuelle udfordringer.

Derudover har de også udviklet UNO-modellen; En kommunikationsoversigt som giver et

overblik over uddannelsesmulighederne for lederne i den offentlige sektor

Erhvervsakademi Sydvest har tilpasset AU-modulet ’Ledelse i Praksis’, så det er specifikt

målrettet den offentlige sektor, samt undervisningsmateriale til brug i forbindelse med

udfoldelse af det narrative aspekt i undervisningen på tværs af forskellige moduler

Derudover kan eksempelvis nævnes den Koordinerende Funktions projekter:

Blended learning i tre kommuner, hvor AMU gennemføres delvist som fjernundervisning for

68 kursister. Yderligere forløb er planlagt med opstart april/maj 2014

Samarbejde med Socialstyrelsens indsats for kompetenceudvikling af førstelinjeledere ved

hjælp af de kompetencegivende lederuddannelser

AMUonline, som er en læringsplatform til AMU-ledelse

Anvendt TUP-udviklede metoder for transfer, som har givet effektresultater til nyt TUP-

projekt i 2014

En række centralt udviklede kommunikationsmodeller for videreudvikling af uddannelserne i

ledelse, samt udvikling af dialogmøder som metode til formidling, inspiration og

igangsættelse af samarbejder

Dertil kommer en lang række nye erfaringer og ny viden i de involverede organisationer, som også

medvirker positiv til udviklingen. Det er den samlede vurdering, at disse nyudviklinger har været en

afgørende faktor for de opnåede resultater. Samtidig vurderes særligt den Koordinerende Funktions

vedholdende, opsøgende kontakt til udbydere og offentlige organisationer at have været en


11

væsentlig medvirkende faktor til realiseringen af partnerskaberne og deres resultater, ligesom

ekspertgruppens og undersøgelsesgruppens involvering har medvirket til kvalificering af særligt de

lokale projekter.

ANBEFALINGER 2.2

I dette afsnit beskrives de overordnede anbefalinger, som kan opstilles på baggrund af konklusionen.

Mere konkrete læringer i forhold til projektets delelementer findes i indledningen af hvert kapitel 3-

5.

Anbefalinger til gennemførelse af et lignende projekt

Det kræver en del koordinering at gennemføre et projekt, som består af flere delelementer, og det

har også vist sig nødvendigt med en del opsøgende og vedholdende fokus fra den Koordinerende

Funktion. Evalueringen viser, at nedenstående punkter har medvirket til projektets gode resultater,

hvorfor tilsvarende anbefales ved gennemførelse af lignende projekter i fremtiden:

At afsætte god tid til opstartsfasen, hvor projektet detailplanlægges i forbindelse med fx

udvikling og kvalificering af de lokale projekters projektbeskrivelser, og hvor eksempelvis

hjemmeside etableres, og der skabes opmærksomhed omkring projektet via den brede

kommunikationsindsats, samt den kommunikation som skal gå gennem parternes egne

kanaler. Tidsplanen for projektet skal ligeledes tage højde for, at det tager tid at realisere

resultater og effekter

At sikre en smidig proces, hvor projektets delelementer løbende kan justeres og tilpasses de

udfordringer og muligheder, som viser sig i projektperioden

At sikre tilstrækkelige ressourcer til en stærk central koordinering af projektets

delelementer, og sikre at den centrale projektkoordinerende funktion har gode

netværkskompetencer og kan udføre en vedholdende og opsøgende indsats samt sikre at de

forskellige delelementer er på rette kurs i forhold til projektbeskrivelser og lignende

Derudover anbefales det:

At anvende en metode til tildeling af de økonomiske midler, som sikrer en bevidsthed hos

modtagerne om, at de har fået midlerne, og hvad formålet med dem er gennem tydelig

øremærkning og opfølgende proces i kommunerne. Man kan dermed også med fordel

tilpasse udmøntningen af midlerne til projektets lancering, så de økonomiske midler og

opmærksomhed omkring projektet følges ad


12

Anbefalinger til etablering af samarbejde mellem offentlige efterspørgere og udbydere

Projektets resultater er i vid udstrækning skabt i de partnerskaber mellem udbydere og offentlige

organisationer, som er etableret i projektet. Partnerskaberne har bidraget med mange nye indsigter

for begge sider, som med fordel kan anvendes fremadrettet. Til etablering af samarbejdsrelationer

mellem udbydere og offentlige organisationer kan følgende anbefales:

Udbydere anbefales at forvente, at det tager tid og arbejdsindsats at etablere en

samarbejdsrelation med de offentlige organisationer, hvorfor vedholdenhed er et vigtigt

parameter i etableringen af samarbejde

Foruden afholdelse af mange personlige møder, er en høj grad af skriftlighed – i forlængelse

af ovenstående - i kommunikationen en fordel, da det mindsker risikoen for, at

samarbejdsrelationen ophører ved personaleudskiftning. Samtidig vil den første kontakt i en

offentlig organisation sjældent være beslutningstager, så skriftlig kommunikation kan

understøtte, at den første kontakt bringer viden og information videre ind i organisationen

Formålet med samarbejdet skal definere, hvorvidt kontakten skal foregå på centralt eller

decentralt niveau. Midlerne til efteruddannelse administreres oftest decentralt, men et

mere systematisk samarbejde, hvor den offentlige organisationen fra centralt hold sætter

strategisk fokus på førstelinjelederne og deres behov, initieres centralt

Tillid og troværdighed er vigtige parametre i etableringen af et samarbejde og både udbyder

og offentlige organisationer anbefales derfor at være åbne og ærlige omkring ønsker, behov,

muligheder og begrænsninger, samt nysgerrige og lydhøre over for den anden parts

opfattelser og vurderinger

I etableringen af samarbejde er der ofte mulighed for tilpasning af uddannelserne til den

offentlige organisations behov, det kompetencegivende element og det praksisnære fokus,

som har positiv betydning for de offentlige organisationers interesse i et samarbejde.

Udbyder kan eksempelvis give konkrete eksempler på, hvordan tilpasning kan ske, eller hvad

det praksisnære element består i

Anbefalinger til at skabe øget fokus, kendskab og anvendelse

Udbyderne anbefales at systematisere deres fokus på den offentlige sektor, så der holdes en

vedvarende opmærksomhed på udvikling i fokus og behov hos de offentlige organisationers

førstelinjeledere. Det kan eksempelvis ske ved at dedikere bestemte medarbejdere til den

offentlige sektor eller lignende

De offentlige organisationer anbefales at forholde sig eksplicit til gruppen af

førstelinjeledere i organisationen, herunder særligt spørgsmålene om, hvad der

karakteriserer dem og deres udfordringer i dagligdagen, samt hvad deres behov for

efteruddannelse er, og hvordan de behov bedst imødekommes. Afgrænsningen af

målgruppen er central og herunder særligt en stillingtagen til den gruppe af medarbejdere,

som reelt udfører ledelsesopgaver uden at have formel lederkompetence


13

Den samlede gruppe af ledere i de offentlige organisationer og deres behov for

lederuddannelse er meget mangfoldig, hvorfor et fokus på og mulighed for at anvende

forskellige uddannelsestilbud (AMU, AU, diplom mv.) tilpasset den enkelte leders behov kan

anbefales. I den forbindelse anbefales det at undlade at tale om uddannelsesniveauer og i

stedet fokusere på forskelle i form, omfang, indhold og fokus

Den konkrete erfaring i en organisation med lederuddannelse på AMU eller AU til

førstelinjeledere giver oftest organisationen en meget positivt oplevelse og er i sig selv den

bedste måde at nedbryde nogle af barriererne for øget anvendelse. Det kan derfor anbefales

eksempelvis at gennemføre nogle ”test”-forløb fremfor at målet fra starten er flere, fulde

hold. Førstelinjeledere og organisationer, som med positivt udbytte har anvendt

lederuddannelse på AMU- eller AU er typisk gode ambassadører for uddannelserne

Anbefalinger til uddannelsesindsatsen

Formålet med tilpasningen af de konkrete lederuddannelser på AMU- og AU-niveau i projektet har

været at skabe det bedst mulige match mellem de offentligt ansatte førstelinjelederes udfordringer

og behov og dermed efterspørgslen fra de offentlige organisationer på den ene side og tilbuddene

hos udbyderne på den anden side. Følgende anbefalinger til tilpasning og sammensætning af

uddannelsestilbuddene kan opstilles:

Uddannelsesforløbene skal så vidt muligt ”skræddersyes” til den enkelte organisations

behov

Førstelinjelederne efterspørger både teoretisk viden at fundere beslutninger på, forståelse

af ledelse som faglighed og egen rolle som leder, samt konkrete værktøjer til fx

mødeledelse, MUS mv.

Uddannelserne skal være praksisnære i den forstand, at de tager udgangspunkt i

førstelinjeledernes dagligdag og udfordringer. Viden og redskaber skal være direkte

anvendelige i deres ledelsespraksis og terminologi, cases mv. skal være genkendelige fra

deres hverdag

For at opnå dette er det vigtigt, at underviserne har indsigt i den pågældende organisation

og førstelinjeledernes hverdag og udfordringer. Det kan fx ske gennem workshop eller

”praktikforløb” i virksomheden for underviserne

Praksisnære uddannelser giver førstelinjelederne en god oplevelse med uddannelse – særligt

fordi forløbene er praksisorienteret - men også fordi ressourceforbruget og teorimængden

er overkommelig for de fleste. Oplevelsen styrker selvtilliden både personligt og i

lederfunktionen

Det kan anbefales at arbejde aktivt med transfer, da det kan være svært for

førstelinjelederne at forankre og anvende den nyerhvervede viden og kompetencer i

hverdagen, hvis der ikke skabes fælles forståelse og forankring. I den forbindelse kan man

med fordel involvere førstelinjelederens leder – fx til forventningsafstemning før

uddannelsesforløbet og til forankring efter uddannelsesforløbet


14

I organisationer, som allerede har et fælles sprog for ledelse, kan en vis faglig heterogenitet

på uddannelsesholdene anbefales, da det dels medvirker til at sætte fokus på ledelse som en

faglighed i sig selv, samt sikrer højere udbytte af erfaringsudveksling og netværksdannelse. I

organisationer, som ikke har et fælles sprog og fælles fokus, kan det derimod være gavnligt

at samle førstelinjeledere inden for samme fagområde

3. PROJEKTETS PROCES OG INDHOLD I dette kapitel evalueres projektets overordnede proces og indhold.

Projektet har bestået af en række elementer, som er illustreret i nedenstående figur. I de følgende

afsnit evalueres de enkelte projektelementer kort hver for sig. Formålet er at beskrive, hvilke

aktiviteter der konkret er gennemført og hvordan. Samtidig vurderes deres målopfyldelse. På den

måde danner kapitlet baggrund for resultatevalueringen i kapitel 5.

Da den afsluttende konference endnu ikke er afholdt, indgår den ligesom evalueringen ikke i

evalueringen. På samme vis evalueres den Koordinerende Funktion (KF) ikke som en særskilt

aktivitet.

Figur 1. Projektets delelementer


15

OPSAMLING AF DE GODE ERFARINGER I PROJEKTETS DELELEMENTERS PROCES

Læring om den samlede proces

Det indledende arbejde med at skabe kendskab til projektet, etablere samarbejde mellem

aktørerne og udvikle tilpassede forløb har taget længere tid end først forventet

En smidig proces, hvor elementer kan tilpasses løbende afhængig af de udfordringer og

muligheder, som viser sig, øger sandsynligheden for opnåelsen af positive resultater

KFs opsøgende og vedholdende tilgang til de relevante aktører vurderes at have haft væsentlig

betydning for projektets resultater, da mange har opnået kendskab til projektet gennem KF

Læring om kommunikationsindsats, herunder portal

Personlige relationer, netværk og den Koordinerende Funktion opsøgende kontakt er

tilsyneladende væsentlige metoder til udbredelse af kendskab til projektet

Dialogmøder har vist sig at være godt redskab til at udbrede kendskab til AU og AMU.

Kombinationen af ekspertoplæg, som giver tyngde, og formidling af gode erfaringer af udbyder og

offentlig organisation i samarbejde er udbytterig

Hvis en hjemmeside skal fungere som videndelingsportal, skal den tekniske løsning gøre det let og

smidigt at dele information. Nyheder skal samles, så der med faste mellemrum udsendes

nyhedsbreve, som samler information, så der hverken udsendes for få eller for mange mails

Læring om anvendelse af ekspertgruppe

Der skal tidligt ske en konkret forventningsafstemning i forhold til opgaver, ansvar og tidsforbrug

Hvis en ekspertgruppe skal bidrage til kvalificering og løbende sparring, skal den bestå af

personer, som kan reagere med relativt kort varsel

Læring om de lokale projekter

Hvis projektejere ikke er erfarne projektledere, skal der – som i nærværende projekt - fra centralt

hold sikres et vedholdende fokus på fremdrift i projekterne, samt processtøtte til gennemførelse

af projekterne

Det har øget projekternes resultater, at det har været muligt at justere projekterne undervejs

Se desuden den konkrete læring af de lokale projekter i afsnit 3.4.4.

Læring om lærerkvalifikationer

Det er en god idé at bidrage til kvalificering af underviserne gennem en form for fælles udveksling

og udvikling af erfaringer og viden målrettet undervisning af førstelinjeledere i det offentlige

Metoderne bør genovervejes grundet mangelfuld opbakning til fx netværksmøderne, som er

svære at gennemføre under hensyn til undervisernes skemaer og anden netværksaktivitet

Læring om antologi

Det er nødvendigt med en vedholdende projektledelse, så de aftalte bidrag rent faktisk realiseres

Hvis bidragsydere er uerfarne i forhold til at skrive den form for artikler, skal der være mulighed

for sparring og tilstrækkeligt tid afsat til review/redigering.


16

LANDSDÆKKENDE KOMMUNIKATIONSINDSATS 3.1

Ét af projektets mål har været at øge kendskabet til de konkrete uddannelsesmuligheder på AMU- og

AU-niveau. For at opfylde denne målsætning er der bl.a. igangsat en landsdækkende

kommunikationsindsats, som har skullet gøre opmærksom på projektet, samt bidrage til at skabe

kendskab og fokus på førstelinjeledelse og lederuddannelserne på AU og AMU. Denne har bl.a.

bestået af en kommunikationspakke med bl.a. webbannere, annoncer, logo,

pressemeddelelsesudkast mv., presseomtale og dialogmøder. Kommunikationsindsatsen er initieret

og gennemført af Den Koordinerende Funktion i samarbejde med eksterne leverandører.

På portalen, www.bedstpraksisledelse.dk, har det været muligt at finde en række

kommunikationsmaterialer, som man har kunnet anvende i sin markedsføring af projektet.

Kommunikationspakken består af en annonce, folder, logo, mailsignaturer, brevskabelon, tekster og

webbannere. Annoncen har været bragt i Djøfbladet og magasinet ”Danske Kommuner”, hvor den

har ramt ca. 100.000 beslutningstagere i det offentlige. Denne målgruppe har været central i forhold

til at sætte praksisnær lederuddannelse på agendaen i de offentlige organisationer. Folderen, som

også kan downloades på portalen, giver en samlet introduktion til behovet for praksisnær

lederudvikling i det offentlige. Webbannerne findes i tre versioner med hvert sit budskab og har frit

kunnet bruges af andre aktører på disses hjemmesider. Der er desuden udarbejdet en nyhedstekst,

som andre aktører ligeledes har kunnet anvende på egen hjemmeside og i nyhedsbreve. Et

pressemeddelelsesudkast er tilgængeligt og er tiltænkt fx de lokale projekter. Ligesom webbannerne

så findes der forskellige versioner af mailsignaturen med hvert sit budskab, men med samme logo.

Man har fra projektledelsens side af valgt en åben platform, hvor alle kan downloade materialerne,

således at materialerne er frit tilgængelige for alle interesserede aktører. Projektledelsen har

kontaktet de lokale projekter for at gøre opmærksom på muligheden for at downloade

kommunikationspakken. Vurderingen er dog, at de lokale projekter kun i lav grad har anvendt

denne. Hvert projekt har desuden haft et undersite, hvor de løbende skulle redegøre for deres

fremskridt og projekternes udvikling.

Som introduktion til og vedvarende fokus i projektet på projektet og førstelinjeledelse og

mulighederne på AU og AMU har der i alt været afholdt 10 dialogmøder i forskellige byer rundt om i

landet. Målene for møderne har været at sikre en udmøntning af midlerne regionalt og lokalt samt

at skabe dialog. På dialogmøderne har personale- og uddannelsesansvarlige i kommuner, regioner

og stat kunnet møde uddannelsespersoner fra anerkendte udbydere.

Dialogmøderne er blevet arrangeret af den Koordinerende Funktion. I nogle tilfælde har den

Koordinerende Funktion planlagt dialogmødet, mens udbydere og offentlige organisationer i andre

tilfælde har været mere aktive i denne proces. I november 2013 blev der med ét af de lokale

projekter som tovholder afholdt et dialogmøde med 76 deltagere, hvilket er det højeste antal

deltagere til et dialogmøde. Gennemsnitligt har der deltaget omtrent 30 personer til møderne. Disse

har både repræsenteret udbydere og bevillingsmodtagere. Man har fra den Koordinerende

Funktions side også forsøgt at samle specifikke organisationer til temabestemte dialogmøder. Man


17

har fx haft 10-15 ansatte fra DSB, og det samme antal fra Kriminalforsorgen tilmeldt bestemte

dialogmøder, hvor mødets indhold har været målrettet disse. Der har også været arrangeret enkelte

møder, som efterfølgende er blevet aflyst, hvilket bl.a. skyldes, at møderne har været placeret for

tæt på hinanden geografisk såvel som tidsmæssigt. Disse møder afholdes i stedet i efteråret 2014.

På portalen har udbyderne kunnet holde sig opdateret på mødedatoer og ligeledes finde invitationer

til de enkelte møder. Det har tilmed været muligt at finde præsentationsmaterialer, som har været

anvendt på møderne.

Figuren nedenfor viser, at langt størstedelen af udbyderne første gang hørte om projekt Praksisnær

lederuddannelse i det offentlige fra projektledelsen, heriblandt projektchef Marie Nørgaard Laursen,

fra eget netværk eller egne kollegaer.

Når det kommer til spørgsmålet om, hvor de ellers har hørt om projektet svarer 22 pct. af

udbyderne, at det er igennem nyhedsbrevet. Derudover svarer en mindre andel af udbyderne også,

at de har hørt om projektet gennem henholdsvis eget netværk, henvendelse fra projektet, fra øvrige

medier, hjemmesiden og webbanner. Størstedelen svarer dog, at de ikke har hørt om projektet mere

end et sted.

Figur 2. Hvor hørte du første gang/ellers om projektet Praksisnær lederuddannelse i det offentlige? (Udbydere, der kender projektet)

Note*: Følgende kategorier var oprindeligt en del af spørgsmålet, men da ingen af respondenterne har valgt dem, er de udeladt af figuren: Stand på KL’s konference, Kommunikationspakke/folder, Faglige organisationer, Dialogmøde, Annoncer. Note**: Kategorien ”Ingen andre steder” var oprindeligt ikke en del af spørgeskemaet, men er siden tilføjet ud fra svarene i kategorien ”Andet”. Kategorien giver naturligvis kun mening for spørgsmålet om, hvor man ellers har hørt om projektet. Note***:Årsagen, til at der summeres til mere end 100 pct. i spørgsmålet om, hvor man ellers har hørt om projektet, er, at respondenterne har haft mulighed for at vælge mere end én svarkategori.

33%

0%

17%

11%

11%

11%

22%

0%

6%

11%

11%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

11%

32%

47%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%

Ved ikke

Andet

Ingen andre steder

Webbanner

www.bedstpraksisledelse.dk

Fra øvrige medier

Nyhedsbrev

Blandt kollegaer

I mit netværk

Henvendelse fra projektet

Hvor hørte du første gang om projektet Praksisnær lederuddannelse i det offentlige? (n=19)

Hvor har du ellers hørt om projektet Praksisnær lederuddannelse i det offentlige? (n=19)


18

Det tyder således på, at de traditionelle informationskanaler sammen med netværk er mest

udbredte, mens dialogmøderne - som intenderet - mere har bidraget til opmærksomhed omkring AU

og AMU. 44 pct. af de bevillingsmodtagere, som kender til projektet, svarer, at de har deltaget i ét

eller flere dialogmøder (Bilag C, tabel 4). Som det fremgår af nedenstående figur vurderer 33 pct. af

bevillingsmodtagerne, som har deltaget i et dialogmøde, at de i meget høj eller i høj grad vurderer,

at dialogmøderne har øget kendskabet til lederuddannelsesmulighederne på AU og AMU, mens 19

pct. vurderer, at dialogmøderne kun i lav grad eller slet ikke har øget kendskabet til

lederuddannelsesmulighederne på AU og AMU. 29 pct. svarer ”ved ikke”.

Figur 3. I hvilken grad har dialogmøderne øget kendskabet til lederuddannelsesmulighederne på AU og AMU? (Bevillingsmodtagere, som har deltaget i dialogmøde)

Note: (n=21)

Flere af udbyderne fra de lokale projekter har deltaget i dialogmøderne, blandt andre VEU-center

MidtØst og VEU-center Øst og Øerne. Erhvervsakademiet Aarhus vurderer i denne sammenhæng, at

man som resultat af dialogmøderne har opnået betydelige kompetencer i forhold til at imødekomme

bevillingsmodtagernes behov. Det har været en central læring og har styrket kommunikationen

væsentligt mellem erhvervsakademiet selv og bevillingsmodtagerne.

Alt i alt har den landsdækkende kommunikationsindsats formået at skabe nogen opmærksomhed

omkring projektet og uddannelsesmulighederne på AU og AMU, om end dialogmøderne og

projektets egen direkte henvendelse synes at stå tydeligere i de adspurgtes hukommelse end de

øvrige tiltag. Den Koordinerende Funktion har oplevet en række udfordringer i realiseringen af

ambitionerne i forhold til kommunikationsindsatsen og portalen (se næste afsnit), som i vid

udstrækning knytter til, at den eksterne leverandør har skiftet projektleder undervejs i projektet. Det

er i den forbindelse ikke lykkedes at skabe forankring og overlevering hos den eksterne leverandør,

hvilket betyder at den Koordinerende Funktion selv har skullet påtage sig en del af arbejdet med at

producere tekster og lægge dem op på hjemmesiden. Endvidere er der valgt en platform til

hjemmesiden, som ikke er umiddelbart let at bruge for mennesker uden erfaring med hjemmesider,

hvilket muligvis kan forklare andre parters begrænsede bidrag. Der arbejdes forsat på forbedring af

portalen, hvor den Koordinerende Funktion eksempelvis har bedt den eksterne leverandør gøre

struktur og udseende på hjemmesiden mere anvendelsesorienteret.

14% 19% 19% 5% 14% 29%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

I meget høj grad I høj grad I nogen grad I lav grad Slet ikke Ved ikke


19

PORTAL 3.2

Et centralt element i projektets udbredelse har været at skabe trafik på portalen– projektets

hjemmeside www.bedstpraksisledelse.dk. Dette har været et led i projektets ambition om at skabe

et øget fokus på førstelinjeledelse samt øget kendskab til uddannelsesmulighederne på AU og AMU.

Portalen har været et samlingspunkt for projektet og dets forskellige delelementer. Det er den

Koordinerende Funktion, som har haft ansvaret for at udvikle og sikre indhold på hjemmesiden, men

flere andre aktører som fx de lokale projekter har også bidraget. Hjemmesiden har eksisteret siden

oktober 2012.

Hjemmesiden har ultimo marts eksisteret i 18 måneder. I løbet af den tid har hjemmesiden haft

7.251 sessioner (besøg), hvilket gennemsnitligt set er mere end 400 besøg hver måned.

Gennemsnittet er illustreret via den grå linje i figuren nedenfor. Som det ses i figuren, så tegner der

sig ikke et entydigt billede af udviklingen i antallet af besøg. I de første måneder af sin levetid steg

antallet af besøg, hvilket blev afløst af en stagnation, et fald og en efterfølgende stigning. I

sommerperioden i 2013 oplevede portalen et kraftigt fald, hvilket sidenhen har stabiliseret sig

nogenlunde. I marts 2014 var besøgsfrekvensen på 536.

Figur 4. Udviklingen i antallet af besøg på hjemmesiden i forhold til gennemsnittet.

Udviklingen i antallet af nye sessioner er denne mere eller mindre stabil (figur 5). I 2014 er antallet af

nye besøg dog over gennemsnittet for hele perioden og antyder dermed en lille stigning.

0

100

200

300

400

500

600

700

800

http://www.bedstpraksisledelse.dk/


20

Figur 5. Udviklingen i andelen af nye besøgende i forhold til gennemsnittet.

I løbet af portalens levetid er der registreret 30.769 sidevisninger. En sidevisning registreres, når en

ny side på portalen åbnes. Hvis en besøgende åbner seks forskellige sider på portalen, vil seks

sidevisninger registreres. Der har gennemsnitlig set været mere end 1.700 sidevisninger pr. måned,

og mere end 4,2 sidevisninger pr. besøgende. Udviklingen har været nedadgående – således har der

været et gennemsnitligt fald på ca. 140 sidevisninger pr. måned. Dette kan hænge sammen med, at

besøgende, der returnerer til portalen efter første besøg, er klar over, hvor de relevante

informationer er at finde på hjemmesiden, hvorfor man ikke åbner lige så mange sider. Dette billede

understøttes af sider pr. session, som viser, at portalen i oktober 2012 gennemsnitlig set havde

11,34 sidevisninger pr. besøgende. Dette tal faldt efterfølgende, således at man i marts 2013 havde

4,38 sidevisninger pr. besøgende. Tallet har sidenhen været stabilt, og i marts 2014 var der

registreret 3,32 sidevisninger pr. besøgende. Stort set samme tendens ses i udviklingen i den

gennemsnitlige varighed pr. besøgende. Således oplevede portalen en gennemsnitlig besøgsvarighed

på 948 sekunder i oktober 2012. I april 2013 var dette tal på 295 sekunder, hvilket har været stabilt

lige siden. I marts 2014 lød tallet på 224 sekunder.

Én måde, besøgende kan komme ind på portalen, er at blive henvist fra en anden hjemmeside. I alt

er der registreret 903 af denne type besøg i perioden. 44,7 pct. heraf er nye besøgende, hvilket er en

smule højere end den samlede trafik på portalen. Der findes dog en stor spredning blandt

henvisningsstederne. Dette fremgår af figuren nedenfor.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%


21

Figur 6. Antal besøg, antal nye besøgende og antal afvisninger fordelt på henvisningssteder.

Note: Tallene for ”Nye sessioner” og ”Afvisninger” er i oprindelig form opgjort procentuelt, men er i denne figur omregnet

til antal. De ”oprindelige” procenter er angivet i parentes, og disse beskriver hvor stor en del af det samlede antal

sessioner, der er nye og afviste.

Lederweb.dk og uvm.dk med sine henvisninger til bedstpraksisledelse.dk har ramt en målgruppe, der

har haft en relativt stor interesse i portalen. For det første ses det, at hjemmesiderne er topscorere,

hvad angår antal henviste sessioner. Dette tal er naturligvis afhængig af eksponeringen af

henvisningen til hjemmesiden. For det andet returnerer mange besøgende til hjemmesiden efter

første besøg. Dette ses i form af antallet af nye sessioner i relation til det samlede antal sessioner –

jo færre nye besøgende, desto flere gengangere. For det tredje har de besøgende en reel interesse i

portalen. Dette ses ved den relativt lave afvisningsprocent, som er henholdsvis 46 pct. og 48 pct.

Afvisninger er et udtryk for hvor mange besøgende, der kun åbner én side på portalen.

Gennemsnitligt set er afvisningsprocenten 54. Slutteligt kan det konkluderes, at besøgende fra

lederweb.dk og uvm.dk gennemsnitligt besøger mere end 2,5 side pr. session, hvilket er det højeste

blandt henvisningsstederne. Sammenlignet med den samlede trafik, så er alle henvisningssteder dog

placeret under gennemsnittet.

26

27

28

56

67

84

119

139

157

19 (73%)

22 (81%)

16 (57%)

10 (18%)

26 (39%)

26 (31%)

109 (92%)

79 (57%)

97 (62%)

17 (65%)

20 (74%)

20 (71%)

43 (77%)

27 (40%)

58 (69 %)

84 (71%)

66 (48%)

72 (46%)

0 50 100 150 200

tietgenportalen.tietgen.dk

foa.dk

eaaa.dk

linkedin.com

kl.dk

aabc.dk

facebook.com

uvm.dk

lederweb.dk

Afvisninger Nye sessioner Sessioner


22

Derudover findes facebook.com, som også henviser relativt mange personer til portalen.

Hjemmesiden er dog kendetegnet ved ikke på samme måde at ”fastholde” de besøgende. Således er

der ikke mange besøgende, der returnerer til portalen og samtidig er afvisningsprocenten høj. Et

andet socialt netværk, linkedin.com, har ligeledes en relativ høj afvisningsprocent – dog er antallet af

nye besøgende lavere end for facebook.com.

Fra projektledelsens side har man også overvejet målgruppens brug af søgemaskiner, hvorfor der

har været investeret i flere forskellige hjemmesideadresser til portalen. Herved har man øget

sandsynligheden for, at portalen vil fremgå af søgninger på fx Google.

Spørgeskemaundersøgelserne viser, at kendskabet til portalen er større blandt udbyderne end

blandt bevillingsmodtagerne, idet 84 pct. af udbyderne kender til portalen, mens det kun er 21 pct.

af bevillingsmodtagerne (Bilag C, tabel 1). Blandt de bevillingsmodtagere og udbydere, som har

kendskab til portalen, har langt størstedelen også besøgt portalen – henholdsvis 95 pct. og 88 pct.

(Bilag C, tabel 2). Som det fremgår af figuren nedenfor vurderer 35 pct. af udbyderne, at portalen i

høj grad eller meget høj grad er relevant, mens 50 pct. vurderer, at den i nogen grad er relevant. For

bevillingsmodtagernes vedkommende vurderer 24 pct., at portalen i høj grad eller meget høj grad er

relevant, mens 33 pct. mener, at den i nogen grad er relevant. Der er dog også næsten en femtedel

af bevillingsmodtagerne, som har svaret ”ved ikke”.

Figur 7. I hvilken grad synes du, at hjemmesiden, www.bedstpraksisledelse.dk er relevant for jer som offentlig organisation/uddannelsesinstitution? (Bevillingsmodtagere og udbydere, der har besøg hjemmesiden).

Note*: De angivne procenter summerer til mindre eller mere end 100 pct. Dette skyldes, at hvert enkelt tal ikke er opgjort med decimaler, hvorfor afrundinger forårsager dette. Note**: Da ingen udbydere har svaret ”Ved ikke”, er denne kategori ikke inkluderet i figuren for udbyderne.

5%

21%

19%

14%

33%

50%

14%

7%

10% 19%

7%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Bev

illin

gsm

od

tage

re(n

=2

1)

Ud

byd

ere

(n=

14

)



23

Figuren neden for viser, at udbyderne særligt har brugt portalen til at læse seneste nyt, finde

informationer om de lokale projekter, lægge informationer ud samt blot at danne sig et indtryk af

hjemmesiden. Blandt bevillingsmodtagerne er portalen især anvendt til en mere generel orientering

samt at danne sig et indtryk af hjemmesiden. Herudover har portalen også været brugt til at læse

seneste nyt på.

Figur 8. Hvad har du brugt hjemmesiden til? (Bevillingsmodtagere og udbydere, der har besøgt hjemmesiden).

Note*: Årsagen, til at der summeres til mere end 100 pct., er, at respondenterne har haft mulighed for at vælge mere end én svarkategori. Note**: Svarkategorierne ”Generel orientering”, ”At danne mig et indtryk af hjemmesiden” og ”At lægge informationer ud” var oprindeligt ikke en del af spørgeskemaerne, men er oprettet efterfølgende grundet flere enslydende svar i kategorien ”Andet”.

19%

14%

5%

5%

24%

0%

5%

29%

0%

14%

5%

0%

14%

0%

0%

0%

7%

7%

21%

21%

36%

36%

0% 10% 20% 30% 40%

Ved ikke

Andet

At finde informationer/links til AU og AMU

At finde informationer om dialogmøder

Generel orientering

At finde materiale i materialebanken

At finde kontaktoplysninger

At danne mig et indtryk af hjemmesiden

At lægge informationer ud*

At læse seneste nyt

At finde informationer om lokale projekter

Udbydere (n=14) Bevillingsmodtagere (n=21)


24

Bevillingsmodtagerne er desuden blevet spurgt til i hvilken grad, at hjemmesiden har øget

kendskabet til lederuddannelsesmulighederne på AU og AMU. Her svarer omtrent 15 pct., at de i høj

grad eller meget høj grad mener, at kendskabet er øget. 29 pct. vurderer, at kendskabet i nogen grad

er øget, mens 34 pct. mener, at kendskabet i lav grad eller slet ikke er øget. 24 pct. ved ikke, om

kendskabet er øget (Bilag C, tabel 3).

Udbyderne har haft mulighed for at komme med feedback på, hvad der har været særligt godt eller

dårligt ved portalen i spørgeskemaet samt i de kvalitative interviews med de lokale projekter. I

udbydernes kritik af portalen nævnes det, at portalen har været rodet, uoverskuelig og svær at finde

informationer på, bl.a. fordi man skal scrolle i tekstbokse. Det har også været muligt at tilmelde sig

et nyhedsbrev, hvilket enkelte synes har virket som spam, fordi der udsendes for meget i stedet for

at samle nyhederne i færre nyhedsbreve, mens andre har været tilfredse hermed. Af gode ting

nævnes, at hjemmesiden fungerer godt som et koordineringsværktøj, fx i forhold til dialogmøder,

netværksmøder og konference. Portalen har desuden været brugbar som platform til videndeling af

blandt andet undervisningsmateriale. Sidst men ikke mindst siges det, at portalen er informativ, og

at den er blevet anvendt aktivt som markedsføring af et konkret projekt, når den pågældende

uddannelsesinstitution har deltaget i møde.

Alt i alt er kendskabet til portalen en del større hos udbyderne end hos bevillingsmodtagerne, og

samtidig synes den også at være mere relevant for udbyderne. De to målgrupper har naturligt nok

anvendt portalen lidt forskelligt og der peges både på, at hjemmesiden har positive og brugbare

egenskaber men også forbedringspotentiale. Den har særligt været anvendt af de lokale projekter,

som både har delt materiale herpå og brugt den til at orientere sig i forhold til møder mv.

EKSPERTGRUPPE 3.3

Der er i forbindelse med projektet nedsat en ekspertgruppe med følgende repræsentanter fra bl.a.

forskningsverdenen, uddannelsessektoren og innovative offentlige arbejdspladser med gode

erfaringer med kompetenceudvikling af ledere. Deltagerne er udpeget af projektets parter.

Ekspertgruppens opgaver var oprindeligt, at støtte og bidrage til:

Arbejdet med antologien

Opfølgning på de lokale projekter

Input til arbejdet med udvikling af lærerkompetencer

Input og sparring til den digitale platform

Input og sparring til kampagneindsatsen

Input og sparring til videndeling, metoder, værktøjer, konference, evaluering mv.

Input og sparring til nyudvikling og forankring


25

Ekspertgruppen var særligt aktiv i projektets begyndelse, hvor den bl.a. bidrog til kvalificering af de

lokale projekter. Gruppen blev opløst efteråret 2013, dels fordi deltagerne havde svært ved at

afsætte tid til møder mv., hvilket måske også skyldes, at de har afsat meget tid i starten. Og dels

fordi processen med både ekspertgruppe og styregruppe på nogle punkter blev usmidig, idet

ekspertgruppen ikke havde beslutningskompetence, så både ekspertgruppe og styregruppe skulle

forholde sig til eksempelvis de lokale projekters ansøgninger mv. Der er dog generelt enighed om, at

ekspertgruppen har haft en væsentlig funktion i forhold til kvalificering af de lokale projekter og af

diskussionerne omkring de lokale projekter. Der har dog været stor forskel på ekspertgruppens

deltageres egagement. Mens nogle kun deltog i et enkelt eller få møder, har andre prioriteret det

højere.

I forbindelse med arbejdet med antologien er der i samarbejde med den Koordinerende Funktion

desuden nedsat en undersøgelsesgruppe, som fungerede på tværs af de lokale projekter.

Undersøgelsesgruppen var en mere praksisorienteret gruppe, som kunne reagere med relativ kort

varsel i forhold til fx sparring til de lokale projekter. Undersøgelsesgruppens primære formål var at

sikre, at empiri blev leveret til antologien. Undersøgelsesgruppen har på den måde været

ekspertgruppens forlængede arm, som gav konkret sparring i forhold til eksempelvis empiribehov

mv., mens ekspertgruppen mere formaliseret har kvalificeret de lokale projekter i forbindelse med

godkendelsen af projektbeskrivelserne. Undersøgelsesgruppen blev opløst i foråret 2013.

Det vurderes, at ekspertgruppen og undersøgelsesgruppen har leveret gode og konstruktive bidrag

til ovennævnte opgaver – særligt i forhold til kvalificeringen af de lokale projekter og i forhold til at

sikre empiri til antologien. De kunne dog muligvis også have bidraget yderligere til den resterende

del af projektet – fx færdiggørelse af antologien, kampagneindsatsen og forankring, hvis

medlemmerne i ekspertgruppen alle havde prioriteret det højt nok.

DE LOKALE PROJEKTER 3.4

Som en del projektet er der gennemført i alt seks lokale projekter. De lokale projekter er hver især

udformet og gennemført af et erhvervsakademi eller et VEU-center. Følgende seks

uddannelsesinstitutioner/udbydere har haft et lokalt projekt:

VEU-Center Fyn

VEU-Center MidtØst

VEU-Center Øst og Øerne

Erhvervsakademi Lillebælt (EAL)

Erhvervsakademi Aarhus (EAAA)

Erhvervsakademi Sydvest (EASV)


26

Det overordnede mål med de lokale projekter har været, at aktiviteterne i hvert enkelt projekt

fokuserer på, hvordan de praksisnære uddannelser på AU- og AMU-niveau kan bidrage til at styrke

kvaliteten af førstelinjeledelse i kommuner, regioner og/eller staten.

I projektets opstart var der oprindeligt otte lokale projekter, men dette blev undervejs reduceret til

seks, primært fordi to lokale projekter ikke levede op til beskrivelserne i deres projektansøgning.

Beslutningen blev truffet i styregruppen.

I det følgende afsnit findes en tværgående beskrivelse og vurdering af de seks lokale projekters

formål og metode, samarbejde med aftagere og andre aktører, målopfyldelse og læring. For et kort

resumé af hvert enkelt projekt henvises til Bilag B.

3.4.1 Projekternes formål og metode

De lokale projekter har typisk haft til formål at etablere samarbejde med offentlige aftagere af

lederuddannelse til førstelinjeledere på AU- og/eller AMU-niveau og herigennem dels at synliggøre

uddannelsesmulighederne og dels at opnå ny/øget viden om de offentlige aftageres behov og på

den baggrund at sammensætte og tone fagene så de bedre matcher aftagernes behov. Flere

projekter har desuden haft til formål at tone eksisterende lederuddannelsesforløb på baggrund af

den nyerhvervede viden om de offentlige aftageres behov samt sikre en højere grad af transfer fra

uddannelse til praksis.

Projekterne har grebet opfyldelsen af formålet forskelligt an:

Dataindsamling (interview/spørgeskema) og analyse: Eksempelvis har projekterne ejet af

VEU-center Øst og Øerne, VEU-center MidtØst og EAAA indledt deres projekter med

gennemførsel af en række interview eller spørgeskemaundersøgelse med relevante

offentlige aftagere. Formålet har været at opnå øget viden om aftagernes fokus på

førstelinjeledelse, kendskab til AU- og AMU-mulighederne og aftagernes behov for

lederuddannelse til førstelinjeledere

Møder og løbende dialog: I alle seks projekter har møder og løbende dialog været

grundstenen i processen. VEU-center Fyn og EAL’s tvillingeprojekter har bl.a. indeholdt en

lang række møder og løbende dialog med potentielle offentlige aftagere. Fire kommuner

blev inviteret ind i projektet i starten for at bidrage med viden om deres behov og

muligheder. Formålet med afholdelse af møder skulle være at skabe en dialog, hvor VEU-

center Fyn og EAL kunne give aftagerne viden om mulighederne i AU- og AMU-regi og

aftagerne kunne give VEU-center Fyn og EAL viden om deres behov og efterspørgsel. For

EASV’s vedkommende startede hele projektet med et dialogmøde, hvor samtlige HR-chefer i

kommunerne og regionen blev inviteret. Formålet med mødet var at høre, hvilke behov de

kommunale og regionale organisationer har for efteruddannelse af deres førstelinjeledere,

men også for at høre hvordan EASV bedst kunne gribe hele projektet an. EASV har bevidst


27

fravalgt sig interview, analyser mv. i opstartsfasen, da de ville i direkte dialog med aftagerne

fra start. På baggrund af mødet og forudgående erfaringer lavede EASV den endelige

projektbeskrivelse og herefter startede det egentlige opsøgende arbejde med det samme

Skræddersyede uddannelsesforløb: Alle projekter har på forskellig vis arbejdet med enten

sammensætning af AMU og/eller AU-forløb tonet til den nyerhvervede viden om de

offentlige aftageres behov eller mere skræddersyede forløb til bestemte offentlige aftagere.

I et projekt, VEU-center Øst og Øernes’ projekt, er der desuden arbejdet eksplicit med

undervisningens form med formålet om at udvikle mere innovative undervisningsmetoder

Dialogmøder/udviklingssamtaler med førstelinjeledernes ledere: VEU-center Øst og Øerne

har afholdt dialogmøder med lederne til de førstelinjeledere, som har deltaget i centrets

AMU-forløb. Formålet har været at sikre transfer – forankring og anvendelse af

førstelinjelederens nyerhvervede kompetencer på arbejdspladsen. På samme vis har man på

tvillingeprojektet hos VEU-center Fyn og EAL afholdt udviklingssamtaler før og efter det

pågældende uddannelsesforløb med henblik på at forventningsafstemme og sikre maksimal

udnyttelse af uddannelsesforløbene

Konkret er der bl.a. skabt følgende nye sammensætninger:

EAL og VEU-Center Fyn har i samarbejde sammensat en uddannelsespakke med tre typer af

efteruddannelse til førstelinjeledere; 1) AMU-moduler, 2) AU-modul med fokus på ledelse i

praksis, 3) Kombineret AMU- og AU-forløb. Alle typer med forudgående

realkompetencevurdering

VEU-center MidtØst har afdækket og undersøgt nye emner, som kan indgå i et nyt

tillægsmodul til Den Grundlæggende lederuddannelse på tre dage med fokus på økonomisk

forståelse, politisk tæft og organisationsforståelse

VEU-center Øst og Øerne har tonet Den Grundlæggende Lederuddannelse med nye

formidlings- og uddannelsesmetoder, som bl.a. formidler innovation, forandring og

effektivisering ved hjælp af innovative pædagogiske og didaktiske virkemidler

EAAA har sammensat et nyt uddannelsesforløb – et samlet efteruddannelseskoncept på

AU-niveau, hvor ledernes udfordringer er omdrejningspunkt for planlægning af et

individuelt læringsforløb, særligt med fokus på læring og transfer. Derudover har de også

udviklet UNO-oversigten; En kommunikationsoversigt som giver et overblik over

uddannelsesmulighederne for lederne i den offentlige sektor

EASV har tilpasset AU-modulet ’Ledelse i Praksis’, så det er specifikt målrettet den

offentlige sektor, samt undervisningsmateriale til brug i forbindelse med udfoldelse af det

narrative aspekt i undervisningen på tværs af forskellige moduler


28

3.4.2 Samarbejde med aftagere og andre aktører

De lokale projekter har haft forskellige samarbejdspartnere i forbindelse med deres projekter.

Samarbejdsform og intensitet varierer ligeledes.

Enkelte lokale projekter, som eksempelvis VEU-center Øst og Øerne og VEU-center MidtØst, har

involveret faglige organisationer som samarbejdspartnere i deres projekter. Formålet med

inddragelsen af de faglige organisationer har som oftest været, at man dels har ønsket deres input til

afdækning af førstelinjeledernes og de offentlige organisationers behov og dels en forhåbning om, at

de faglige organisationer kunne hjælpe med at skabe kontakt til relevante personer i målgruppen. I

samarbejdet oplever de lokale projekter, at den største udfordring er, at kontaktpersonerne i de

faglige organisationer har travlt, og at det derfor kan være svært at få konkret handling frem. Til

gengæld oplever de at have fået rigtig mange gode og anvendelige input fra de faglige

organisationer til brug i deres projekter.

De færreste udbydere har haft et systematisk partnerskab med de offentlige aftagere tidligere. De

fleste har modtaget spredte, individuelle tilmeldinger til uddannelser, men ikke noget de vil definere

som et egentligt samarbejde. Der findes dog enkelte eksempler på noget, der nærmer sig et mere

eller mindre fast samarbejde, fx hos EASV hvor man inden projektet havde løbende dialog med

enkelte kommuner. Flere udbydere fortæller endvidere, at de ikke tidligere har haft en systematisk

tilgang til kontakten til de offentlige aftagere, hvilket sandsynligvis har haft betydning for det

manglende samarbejde.

Alle projekter har i større eller mindre omfang samarbejdet med kommunale organisationer i deres

projekter. Nogle har etableret et partnerskab, hvor projektelementer er udviklet, afprøvet og

gennemført i samarbejde. Det gælder eksempelvis EAAA, hvor man i tæt samarbejde med Aarhus

Kommune og deres centrale HR-afdeling og samtlige HR-konsulenter har sammensat et

skræddersyet uddannelsesforløb til organisationen. Forløbet er individuelt tilrettelagt på den måde,

at 20 pct. af pensum er fælles og 80 pct. er individuelt og samtidig behøver deltagerne først vælge

modul efter et kort introforløb, og dette gøres ud fra den enkelte leders egne udfordringer. Forløbet

vil formentlig fremadrettet udgøre et nyt efteruddannelseskoncept i kommunen. Andre projekter

har i højere grad involveret kommunale nøglepersoner som fx informanter i indledende interview til

afdækning af behov og muligheder, men med en mindre grad af involvering af de kommunale parter

i forbindelse med udviklingen af forløbet. Det gælder eksempelvis VEU-center MidtØst, som har

lavet en grundig analyse af nye emner, som kan indgå i et nyt tillægsmodul til Den Grundlæggende

Lederuddannelse, baseret på interview med kommunale nøglepersoner.

I forhold til de kommunale organisationer er det oplevelsen blandt de fleste projekter, at den

indledende opsøgende fase, hvor kontakt forsøges etableret, er en træg proces, som er meget

arbejds- og tidskrævende. Ofte også mere end det umiddelbart var forventet. De

samarbejdsrelationer, som projekterne har etableret i projektperioden, vurderes dog som frugtbare

for begge parter, og flere af de lokale projekter fremhæver, at de gennem projektet har lært meget


29

om, hvordan de skal tackle kommunikationen og dialogen med de offentlige organisationer (se mere

om dette under afsnit 3.4.4).

Flere lokale projekter har etableret samarbejde med statslige organisationer i projektperioden. VEU-

Center Fyn og EAL har eksempelvis fået kontakt til både DSB, SKAT og Arrestområde Midt- og

Nordjylland – alle organisationer som har haft finansieringsmuligheder via trepartsmidlerne. Hos

DSB har man fx tidligere benyttet AMU-moduler til medarbejderne, men man havde forud for

projektet ingen erfaring med AU-uddannelser og kompetencegivende lederuddannelse. Den

indledende dialog kredsede derfor om synliggørelse af, at og hvordan AU-uddannelse kan anvendes

til at gøre noget ved det behov, som deres førstelinjeledere har. Herefter udarbejdede det lokale

projekt i samarbejde med DSB et AU-modul for ’Ledelse i Praksis’, som er tilpasset DSB’s egne

allerede eksisterende tiltag og koncepter. På evalueringstidspunktet er der – med succes –

gennemført to pilothold, og DSB står nu overfor at skulle beslutte, om modulet skal anvendes

yderligere fremadrettet.

Et andet eksempel på samarbejde med statslige organisationer findes hos VEU-center Øst og Øerne,

som i forbindelse med deres projekt kom i kontakt med provstierne. Provstierne er i modsætning til

førnævnte eksempler en statslig organisation, der ikke har haft finansieringsmuligheder. Provstierne

har ikke tidligere brugt efteruddannelse i særlig høj grad, og har ikke haft synderligt kendskab til de

eksisterende muligheder. De var derfor relativt skeptiske samtidig med, at de oplevede et behov for

uddannelse til førstelinjeledere som fx organister og gravere. Projektlederen på det lokale projekt

valgte derfor at lade dem deltage på de første hold uden beregning, så de kunne oparbejde en

erfaring med forløbet og udbyttet. Det har været så stor en succes, at provstierne i det pågældende

område nu har besluttet, at Den Grundlæggende Lederuddannelse skal være deres foretrukne

lederuddannelse.

Flere projekter har tidligt i projektforløbet forsøgt at etablere samarbejde med regionale

organisationer. Eksempelvis har VEU-center Øst og Øerne arbejdet på at etablere et samarbejde

med sygehussektoren. Det lokale projekt har oplevet en positiv modtagelse og en umiddelbar

interesse fra den pågældende regions side, men der er aldrig rigtig kommet mere ud af det. Mere

eller mindre samme oplevelse findes hos EASV, som også forgæves har forsøgt at etablere

samarbejde med en central regional HR-afdeling.

Afslutningsvis skal samarbejdet mellem EAL og VEU-Center Fyn fremhæves. De to lokale projekter er

gennemført parallelt, som et samarbejde mellem de to udbydere, og er benævnt som

’tvillingeprojekter’. Parløbet er foregået således, at projekternes opstart fx ansøgninger,

informationsmøder og besøg hos kommuner er gennemført i tæt samarbejde. Herefter har VEU-

Center Fyn haft ansvar for de dele af projekterne, som omhandler AMU, og EAL har på samme vis

haft ansvar for AU. Idéen med samarbejdet er at skabe et overvejende kundefokus på den måde, at

de offentlige aftagere kontaktes af en ’fælles front’, som har mulighed for at tilbyde både AU- og

AMU-uddannelser. På den måde giver samarbejdet mulighed for at matche den offentlige

organisations behov bedst muligt ud fra de redskaber, som AU og AMU har i deres fælles


30

værktøjskasse. Det er oplevelsen, at denne organisering, hvor to udbydere arbejder sammen med

samme formål og bidrager på de punkter, hvor de hver især har spidskompetencer. Både fordi

midlerne har været flere, men også fordi der har været flere personer til at drive de forskellige

processer.

3.4.3 Målopfyldelse

De lokale projekter har til en vis grad opfyldt deres egne mål. Flere projekter har haft som mål at

opnå viden om de behov for efteruddannelse som findes blandt førstelinjelederne i de offentlige

organisationer, og samtidig at udbrede kendskabet til uddannelsesmulighederne på AU- og AMU-

niveau. Begge dele må siges at være opfyldt hos de lokale projekter, om end i varierende grad, da

det er forskelligt, hvor mange aktører hvert enkelt projekt har haft kontakt til, samt hvor intens

kontakten har været. Desuden er det, som det fremgår af afsnit 3.4.1, lykkedes alle lokale projekter

at sammensætte et eller flere målrettede produkter til offentlige organisationer, og de fleste er

tilmed afprøvet eller under afprøvning i praksis med succes.

Hvad angår de mere kvantitative mål, så har enkelte projekter ikke lykkedes med at få så mange

kursister igennem i løbet af projektperioden, som forventet, men har i stedet justeret projekterne,

og anvendt ressourcerne på andre aktiviteter. Det gælder eksempelvis tvillingeprojekterne ved VEU-

center Fyn og EAL, som i forhold til de kommunale organisationer kun fik gennemført et hold med 13

deltagere i forhold til et mål om fire hold med 15-20 deltagere. Til gengæld har projektet udvidet

målgruppen til også at inkludere statslige organisationer som fx samarbejdet med Kriminalforsorgen,

DSB og SKAT, hvilket samlet giver ca. det antal kursister, som de havde forventet. Samtidig har de

udvidet projektet til dels samtaler med både kursisten og dennes nærmeste leder før og efter

uddannelsesforløbet for at sikre transfer og anvendelse af de nye kompetencer i dagligdagen efter

uddannelsesforløbet og dels udarbejdelse af en personprofil på alle kursister forinden et

uddannelsesforløb. Desuden er der flere projekter, som ikke formelt har opstillet konkrete

kvantitative mål omkring deltagelse, hvorfor målopfyldelsen i disse tilfælde ikke kan vurderes.

Følgende er de hyppigst nævnte årsager til manglende målopnåelse:

Projektperioden har ifølge flere projektledere været meget kort, og tiden til at gennemføre

projekterne med fuld målopnåelse har været knap. Særligt også fordi:

den opsøgende fase, hvor de lokale projekter har forsøgt at kontakte og skabe dialog med de

offentlige aftagere – primært de kommunale og regionale – har været træg, og har ofte både

krævet mere tid og flere kræfter end forventet. Det har endvidere ofte været nødvendigt

med ”personbåren” kontakt, dvs. at projektlederen selv eller den Koordinerende Funktion

har haft personlige og allerede eksisterende relationer i de pågældende organisationer, og at

denne relation har været afgørende for etablering af dialogen. Flere af de lokale projekter

har endvidere bud på, hvorfor processen har været så træg, og hvorfor de offentlige

organisationer – her særligt kommunerne – er svære at komme ind til. Først og fremmest


31

har kommunerne et stort fokus på diplomuddannelsen. Et fokus, der er så udbredt, at det er

vanskeligt at få de offentlige aftagere til at anerkende alternative muligheder som fx AU eller

AMU og grundlaget for at indlede et samarbejde er hermed hæmmet. Som en af

projektejerne siger, så ”er diplomuddannelsen ikke altid det rigtige sted at starte, men det

ved de offentlige organisationer ikke selv”. Dernæst kan det være vanskeligt, fordi de

offentlige organisationer ofte er præget af skiftende politiske dagsordener, som kan

medvirke til, at interessen eller fokus skifter. Derudover er omorganisering i

medarbejderstaben eller personaleudskiftning også noget som kan bremse processen, fordi

nye personer således kommer til at varetage kommunens indsats i projektet og den

personlige relation forsvinder dermed pludselig. Dog er det generelt oplevelsen, at de

offentlige aftagere er meget interesseret indledningsvist, men at interessen let kan forsvinde

eller afspores af ovennævnte årsager

Flere projektejere i de lokale projekter vurderer endvidere, at metoden for tildeling af

projektets midler til de kommunale bevillingsmodtagere ikke i så høj grad som ønsket har

fordret kommunernes interesse for samarbejde og anvendelse af AU og AMU-forløb i

projektperioden (se afsnit 5.1 for uddybning af denne pointe)

3.4.4 Læring

De lokale projekter oplever generelt, at aftagernes kendskab til og fokus på mulighederne for

lederuddannelse på AU- og AMU-niveau er lavt. De offentlige aftagere – særligt kommunerne – er

meget opsat på akademisk uddannelse og har derfor typisk fokus på diplomuddannelser. Flere af de

lokale projekter oplever, at opmærksomheden på diplomuddannelsesniveau betyder, at der

sandsynligvis sendes førstelinjeledere afsted på diplomuddannelse, som reelt ikke har

forudsætningerne for en diplomuddannelse, eller som ikke har behov for uddannelse på

diplomniveau. En projektleder har erfaret, at en bestemt kommune politisk havde vedtaget, at alle

ledere i pleje- og omsorg skulle have diplomuddannelse i ledelse, hvorfor alternativer slet ikke kunne

komme i spil. Projektlederen nævner, at vedkommende er i tvivl om, hvor stort et udbytte disse

førstelinjeledere får af en diplomuddannelse, fordi diplomuddannelserne netop ikke er

karakteriseret ved det samme praksisnære fokus som AMU og AU, hvilket det er erfaringen, at

førstelinjelederne – og dermed deres arbejdsplads – oftest får langt større gevinst ved.

På trods af aftagernes lave kendskab til og fokus på uddannelsesmulighederne er det blevet tydeligt

for de lokale projekter, at der eksisterer et behov for praksisnær uddannelse til førstelinjelederne

blandt de offentlige aftagere. Redskaber og teori som kan omsættes direkte i praksis, og træning i

anvendelsen af dem, opleves i høj grad som relevant for førstelinjeledere, både i forhold til at

bedrive bedre ledelse og skabe resultater for den pågældende organisation (se evt. også afsnit 5.4).

Desuden fremhæver flere projektledere, at der er mange steder, hvor efteruddannelse af

førstelinjeledere med fordel kan tænkes mere strategisk ind i organisationen.


32

De lokale projekter har desuden erfaret, at førstelinjelederne er en bred målgruppe med meget

varierende karakteristika, fx i forhold til fagområde, uddannelsesniveau, funktioner og grad af

ansvar. Der er derudover også forskel på, hvorvidt deres lederansvar er formelt eller uformelt, fx

findes der koordinatorstillinger, hvor der udføres reelle ledelsesopgaver uden formel

lederkompetence. En stor del af førstelinjelederne besidder dog samtidig et fællestræk i form af, at

de meget ofte er udnævnt pga. deres høje faglighed, og ikke nødvendigvis pga. gode

lederegenskaber. Dette er endvidere med til at forstærke behovet for lederuddannelse som klæder

førstelinjelederne på til at varetage rollen som leder (se også afsnit 5.4).

Kontakten til de offentlige organisationer har, som det også fremhæves i afsnit 3.4.2, været træg og

svær, og dialogen er ofte etableret gennem personlige relationer eller eksisterende samarbejde.

Derudover har det også vist sig vanskeligt at komme fra god dialog med aftagerne til faktiske

tilmeldinger på uddannelserne. Aktørerne udviser ofte stor interesse i begyndelsen, men skift i de

offentlige politiske dagsordener eller personale kan hurtigt være medvirkende til, at det bliver ved

dialogen. Personbåret kontakt har vist sig at være den strategi med størst succesrate. Én af

projektlederne beskriver bl.a. personlig relation og vedholdenhed som de vigtigste faktorer i forhold

til at bevare og styrke de offentlige aftageres fokus på førstelinjeledelse i fremtiden. En anden

metode, som har båret frugt, er det førnævnte forløb mellem VEU-Center Øst og Øerne og

provstierne, hvor projektlederen lod en gruppe ledere deltage på et uddannelsesforløb uden

beregning. Det gav provstierne en positiv erfaring med uddannelse til førstelinjeledere, og de har

efterfølgende besluttet, at Den Grundlæggende Lederuddannelse skal være deres foretrukne

lederuddannelse. Det at give en offentlig aftager mulighed for at oparbejde erfaring med både forløb

og udbytte af AU- eller AMU-uddannelser kan altså bidrage til øget kendskab, men kan samtidig også

være med til at styrke beslutningsgrundlaget for den enkelte aftager.

Arbejdet med at skabe kontakt og dialog med de offentlige aftagere har også medført andre

væsentlige læringer:

For det første nævner flere lokale projekter, at de har lært, at kommunikationen med de offentlige

aftagere kræver høj grad af skriftlighed. En projektleder fortæller, at det har været nødvendigt at

udarbejde skriftlige produkter til de offentlige aftagere, fordi det formentlig ikke er den person, man

først får kontakt til, som kan tage den endelige beslutning, og der derfor er behov for et tilbud,

beskrivelse el. lign., som kan ”bæres videre” i organisationen. Den høje grad af skriftlighed er ikke

nødvendigvis noget udbyderne er vant til i forbindelse med kundekontakt, og det fremhæves tilmed,

at det har krævet en del kræfter i starten, men at det har været en vigtig læring i forhold til at

komme igennem og bevare kontakten til de offentlige organisationer.

For det andet er det en læring, at det er vigtigt at være opmærksom på, hvad man som udbyder

gerne vil opnå med kontakten og dialogen med de offentlige aftagere i forhold til hvem i

organisationen, der skal kontaktes. Ønsker man involvering i organisationens centrale strategi for

lederuddannelse, så er det hensigtsmæssigt at kontakte den centrale HR-afdeling eller lignende.

Ønsker man derimod direkte formidling og dialog omkring lederuddannelse til helt specifikke


33

målgrupper, så er det mere hensigtsmæssigt at kontakte de offentlige aftagere decentralt fx gennem

funktions- eller driftsledere, da det ofte er her beslutningskompetencen omkring

efteruddannelsesmidler findes. Det er både oplevelsen hos EAL og VEU-Center Fyn samt hos VEU-

Center Øst. Til gengæld er det også oplevelsen, at kendskabet til uddannelsesmulighederne på AU og

AMU ofte er meget lavt decentralt. En projektejer har eksempelvis oplevet, at den centrale HR-

afdeling har en fornemmelse af mulighederne på AU- og AMU-niveau, mens det slet ikke er tilfældet

ude på plejehjemmene. Derfor vil kontakten til de decentrale drifts- eller funktionsenheder også

kræve, at uddannelsesinstitutionerne er klar på at klæde de pågældende personer på i forhold til,

hvad AU- og AMU-uddannelserne kan bidrage med.

For det tredje er det blevet tydeligt for flere af de lokale projekter, at hvis man vil i kontakt med de

offentlige aftagere, og hvis man vil kunne tilbyde dem noget, som de finder relevant og

behovsafdækkende, så er det afgørende at prioritere tid og kræfter til at opnå indsigt og viden i

aftagernes organisation og hverdag. Det er således en læring, at dialogen og relationsdannelsen

med aftagersiden skal prioriteres højt og tilmed systematisk, hvis udbyderne skal kunne matche

aftagernes behov. Noget af den vigtigste viden omkring behov, som er fremkommet gennem

projektet er, at der - som førnævnt - ofte findes et reelt behov for uddannelse af førstelinjeledere, at

det praksisnære fokus er yderst relevant, og at førstelinjelederne især skal rustes til personaleledelse

og forandringer (se evt. også afsnit 5.4).

Med hensyn til det konkrete samarbejde mellem aftagere og udbydere, så har det vist sig at være

givtigt at prioritere tid til, at underviserne får viden om den pågældende organisation og deres

førstelinjeledere forud for forløbet. Hos EAL og VEU-Center Fyn har man haft særligt gode

erfaringer med at sende en underviser i ’praktik’ i forbindelse med deres samarbejde med

Kriminalforsorgen. Underviseren har således tilbragt tid på flere af de inddragede arresthuse og fulgt

førstelinjeledernes hverdag. Dette har ifølge både underviser og førstelinjelederne været godt givet

ud, fordi underviseren fra første undervisningsdag har været indforstået med både sprogbrug og

konkrete eksempler målrettet målgruppens hverdag. Et andet eksempel findes hos EASV og deres

forløb med Domstolsstyrelsen. Her har man forud for forløbet afholdt en workshop/temadag med

en række medarbejderrepræsentanter med det formål at få tilrettelagt uddannelsesforløbet så

præcist som muligt til førstelinjelederne, men det har samtidig vist sig også at været givtigt i forhold

til at gøre underviseren skarp på organisationens førstelinjeledere – deres hverdag og udfordringer.

I forlængende af ovenstående er det også oplevelsen blandt flere projektledere, at de offentlige

aftagere efterspørger og sætter stor pris på uddannelsesforløb som er ’skræddersyet’ efter deres

behov. Det kan både være enkeltstående eller kombinerede AU- og AMU-forløb, eventuelt indledt

med realkompetencevurdering. Men også forløb som tager udgangspunkt i den enkelte organisation

og deres værdier, eksisterende strategier, metoder mv. Som en af projektlederne beskriver det, er

det vigtigt, at udbyderne fungerer mere som uddannelseskonsulent og partner og ikke bare som

ren leverandør af et eller flere standardforløb. De offentlige aftagere kan nemlig godt opfatte

udbydernes formelle rammer som ufleksible, fx regler om indhold og form på uddannelsesforløb og

økonomi i forhold til små hold. Særligt fremhæves det, at AU-modulerne er meget komprimerede,


34

fordi de skal gennemføres inden for kort tid (8,6 uge). Det er oplevelsen blandt flere projektledere

og førstelinjeledere, at de enkelte uddannelsesforløb med fordel kunne strækkes over en lidt

længere periode. Bl.a. fordi det vil være lettere at tilrettelægge dagligdagen på arbejdspladsen og

privat efter det, og fordi det også vil give en mere optimal mulighed for at forankre viden og

kompetencer undervejs i forløbet. Som en af projektlederne udtaler: ”så kan forløbene godt blive så

pressede, at det kommer til at koste på læringskontoen”.

Afslutningsvis er det tilmed blevet klart for de lokale projekter, at transfer er vigtigt, og at det er

afgørende, at det drøftes aktivt mellem førstelinjelederne og deres nærmeste leder. Bl.a. fordi

førstelinjeledernes pressede hverdag og måske også driftspres fra førstelinjelederens egen leder

vanskeliggør læring. Flere lokale projekter har haft eksplicit fokus på transfer. VEU-Center Øst og

Øerne, EAL og VEU-Center Fyn har eksempelvis faciliteret før- og eftersamtaler med både

kursisten/førstelinjelederen og dennes nærmeste leder. På samtalerne har der både været fokus på

at forventningsafstemme i forhold til uddannelsesforløbets udbytte, men der har også været fokus

på at drøfte, hvordan den tilegnede viden og de tilegnede kompetencer skal sættes i spil undervejs

og efter forløbet.

LÆRERKVALIFIKATIONER 3.5

Som en del af projektet er det besluttet, at der skal arbejdes specifikt med lærerkvalificering.

Formålet er at styrke netværket på landsplan og sikre fokus på den offentlige kontekst

førstelinjelederne arbejder i og samtidig igangsætte arbejdet med udvikling af lærerkvalifikationer

gående fra den private mod den offentlige arbejdskontekst.

Arbejdet med lærerkvalificering ledes af Erhvervsakademi Aarhus (EAAA). EAAA har i forvejen

Videnscenter for Ledelse, og derfor var det oplagt, at ansvar og viden blev placeret her med gode

muligheder for videreførelse efter projektets afslutning. EAAA, der også har ansvar for ét af de seks

lokale projekter, har modtaget en særskilt bevilling til aktiviteten vedrørende lærerkvalificering.

Ifølge projektbeskrivelsen er målet for arbejdet med lærerkvalificeringer, at 1) der udvikles et

’Konsulentprogram for undervisere af ledere i den offentlige sektor’, 2) der sker en forankring af

programmet i Videncenter for Ledelse ved EAAA, 3) de 16-20 undervisere, der har gennemført

konsulentprogrammet, fungerer som et ”ambassadør-korps” (undervisernetværk) til at synliggøre og

markedsføre bedst praksis lederuddannelse på AU- og AMU-niveau og 4) der er aftagere fra stat,

region og kommune, der støtter konsulentprogrammet og vil deltage i et Advisory Board for det

landsdækkende konsulentprogram under Videncenteret for Ledelse.

Lærerkvalificeringsforløbet har bestået af følgende aktiviteter:

Indledende udviklingsfase/analysefase hvor der gennem et nedsat udviklingsteam,

bestående af repræsentanter fra udbydersiden, er udviklet og udarbejdet en drejebog for


35

konsulentprogrammet. Udviklingsteamet består både af repræsentanter fra udbyderne på

de lokale projekter og øvrige udbydere af AU- og AMU-uddannelser

Gennemførelse af konsulentprogrammet bestående af en konference og en række

netværksmøder. Alle undervisere fra landets godkendte udbydere af AU i ledelse og AMU

lederkurser inviteres til at deltage. Dog med den forudsætning, at deltagerne har minimum

et års undervisningserfaring, en voksenpædagogisk uddannelse eller tilsvarende og har til

hensigt at undervise førstelinjeledere i det offentlige fremadrettet

Selve konferencen er obligatorisk for deltagerne og består af to internatdage, med fokus på følgende

temaer:

Førstelinjeledernes dilemmaer, paradokser og krydspres i hverdagen

Hvad er det offentlige for en størrelse?

Ledelsesdiskurser i den offentlige sektor

Styringsmodeller i det offentlige

Innovation i kommunen

Teater i undervisningen – hvordan kan vi trække hverdagen ind i undervisningen?

Narrative metoder i undervisningen

Action learning

E-learning

Manipulation eller illusion

I forhold til netværksmøderne, så var der forud for afviklingen af konsulentprogrammet lagt op til tre

netværksmøder med hver deres overordnede tema; Krop, sprog og proces. Deltagerne inviteres

endvidere til at byde ind med spidskompetencer, indlæg eller lignende inden for temaerne.

Netværksdagene er i modsætning til konferencen valgfrie for deltagerne.

Tanken med konsulentprogrammet og dets opbygning med konference og efterfølgende

netværksmøder er, at det først og fremmest bidrager til at kvalificere underviserne i deres arbejde

med førstelinjeledere i den offentlige sektor. Og dernæst at etablere et undervisernetværk, hvorfra

der sker erfaringsudveksling, vidensopbygning og udvikling af samarbejdet med den offentlige

sektor. Der er endvidere lagt op til, at konsulentprogrammet skal formaliseres ved at deltagelse i

konference samt to valgfrie netværksaktiviteter udløser et kursusbevis.

På evalueringstidspunktet er konferencen og to netværksmøder afholdt, og et tredje er planlagt til

afholdelse i august 2014. På konferencen deltog ca. 30 undervisere, mens der på netværksmøderne

har været et mere begrænset og tilmed faldende antal deltagere (13 deltagere til det første møde og

5 til det næste). Det har også været nødvendigt at aflyse et møde bl.a. grundet mangel på

tilmeldinger.


36

3.5.1 Udbredelse, udbytte og målopfyldelse

Spørgeskemaundersøgelsen blandt udbyderne viser, at over halvdelen (i alt 58 pct.) kender til

indsatsen omkring lærerkvalificering (Bilag C, tabel 5), og at knap trefjerdele af disse (i alt 73 pct.)

har undervisere, der har deltaget i hele eller dele af indsatsen (Bilag C, tabel 6).

Det blev desuden stillet som krav til de lokale projekter, at der skulle afsættes midler til deltagelse i

lærerkvalificeringsforløbet. Af interviewene med de seks projektledere fremgår det, at dette krav er

opfyldt, idet samtlige projekter har haft undervisere til at deltage – om end deltagelsen har været

varierende i antal deltagere og aktiviteter.

Det er EAAA’s oplevelse, at konferencen blev modtaget positivt, at der var stor interesse, og at selve

afholdelsen forløb med fint udbytte for alle parter. Dog var det hovedsageligt repræsentanter fra

udbyderne bag de lokale projekter, som deltog mens de øvrige udbydere var lidt

underrepræsenteret. Projektlederne på de lokale projekter beskriver konferencens udbytte som

godt på vegne af dem selv og andre undervisere, Flere projektledere fremhæver desuden, at viden,

idéer, inspiration, oplæg mv. efterfølgende er blevet videreformidlet og delt internt i organisationen,

hvilket antyder at udbyttet også er kommet i spil i praksis flere steder.

Spørgeskemaundersøgelsen med udbyderne understøtter ovennævnte resultater, idet flertallet (i alt

63 pct.) vurderer, at indsatsen har givet underviserne nye værktøjer eller metoder til at kunne

facilitere organisatorisk læring i offentlige kontekster. Udbyttet af særligt konferencen beskrives i de

kvalitative interview med projektlederne som stort pga. gode oplæg fra eksterne eksperter og gode

diskussioner med høj grad af videndeling. Trods disse positive vurderinger, er det væsentligt at

påpege, at den begrænsede deltagelse af udbydere uden for de lokale projekter betyder, at

indsatsen omkring lærerkvalifikationer ikke har nået så stor udbredelse, som det var målet.

Netværksmøderne har haft endnu mindre succes end konferencen, fordi deltagelsen har været lille,

og det har været nødvendigt at flytte et møde, som på evalueringstidspunktet endnu ikke er afholdt.

EAAA nævner, at datoerne for møderne formentlig blev meldt ud for sent i forhold til, at

målgruppen, underviserne, ofte har kalenderen fyldt ud mindst et halvt år i forvejen grundet

planlagt undervisning. Dette kan således have været medvirkende årsag til den begrænsede

interesse. Netværksmøderne opleves som positive af de relativt få undervisere, som har deltaget.

Det er dog vurderingen, at det på evalueringstidspunktet ikke er lykkedes at etablere et egentligt

undervisernetværk, ligesom det ikke er lykkedes at formalisere konsulentprogrammet. Reelt

vurderes det således, at konsulentprogrammet er gennemført, men med de mangler som er

beskrevet ovenfor. Endvidere ser der ikke ud til at være iværksat konkrete initiativer til forankring af

indsatsen i Videncenteret for Ledelse, hvilket er en klar mangel i forhold til de overordnede

målsætninger for indsatsen om lærerkvalificering.

Det skal afslutningsvis påpeges, at EAAA har valgt ikke at etablere et Advisory Board med offentlige

aftagere som planlagt. Årsagen er ifølge EAAA, at timingen ikke passede, idet der på det planlagte

etableringstidspunkt endnu ikke var etableret relationer til de offentlige aftagere. Det er ikke


37

tydeligt, hvordan midlerne afsat hertil er anvendt. EAAA foreslår i stedet en mere dynamisk model

for kontakten til de offentlige aftagere i form af dialogmøder som dem, der er afholdt i projektets

regi (se evt. afsnit 3.1).

ANTOLOGI 3.6

Som en del af projekt Praksisnær lederuddannelse i det offentlige er det besluttet, at der skal

udarbejdes en antologi, som sætter fokus på de arbejdsopgaver, vilkår og fremtidsperspektiver, der

er gældende for førstelinjeledere i den offentlige sektor. Formålet med antologien er netop at

formidle viden om førstelinjeledere som målgruppe – deres udfordringer og behov for

kompetenceudvikling - og samtidig formidle resultaterne fra de lokale projekter. Antologien skal

hermed bidrage til det videre udviklingsarbejde af lederrollen i den offentlige sektor og til at

kvalificere den efteruddannelse, der tilbydes offentlige ledere på AMU- og AU-niveau. Udarbejdelse

og redigering af antologien er varetaget af lektor Søren Voxted.

Antologien er opdelt i to centrale temaer, der er fremkommet på baggrund af projektets formål og

forskning på ledelsesområdet. Det første tema omhandler den offentlige lederrolle både i dag og

fremadrettet, mens det andet tema omhandler praksisnær uddannelse og de krav, udvikling stiller til

denne form for lederuddannelse. Derudover findes der afslutningsvis et åbent tema, som indeholder

bidrag, som falder uden for de to ovennævnte temaer.

Antologiens bidrag stammer både fra forskere, undervisere og praktikere. Disse er udvalgt gennem

tre kanaler; Først og fremmest var det besluttet i forbindelse med projektets udformning, at de

lokale projekter skulle aktiveres i arbejdet med antologien og hermed også, at de skulle bidrage til

én eller flere artikler med udgangspunkt i de respektive projekter og deres resultater. Derudover

blev der sendt en efterspørgsel på artikler inden for de ovennævnte temaer til forskningsenheder og

konsulenthuse rundt omkring i Danmark. Endeligt blev de organisationer, som er involveret i

projektet som fx Kommunernes Landsorganisation, også opfordret til at levere bidrag.

Udarbejdelsen af antologien er helt konkret forløbet på den måde, at processen indledtes med, at

idéerne til antologien blev formuleret med inddragelse af såvel ekspertgruppe som styregruppe, og

de førnævnte temaer blev fastlagt, og herefter pågik arbejdet med at finde bidragsydere. Gennem

processen har der endvidere været løbende dialog og sparring – i det hele taget er der gjort forsøg

på at understøtte de potentielle bidragsydere gennem processen. Derudover er der lavet review på

samtlige artikler – kommenteret, justeret og skrevet til i varierende omfang.

De lokale projekter er blevet understøttet ekstra i form af tilbud om skriveseminarer. Det er foregået

sådan, at de lokale projekter er mødtes to til tre gange, hvor der har været fokus på artiklerne og

skriveprocessen, og hvor der samtidig har været mulighed for at sparre og hjælpe hinanden

indbyrdes. Et par af de lokale projekter er fx gået sammen om at skrive artikler. Derudover er der


38

også gjort en ekstra indsats for at følge op på projekterne og deres artikler løbende gennem

processen.

Det er vurderingen, at det har været en typisk proces, og meget lig andre projekter af samme

karakter. I begyndelsen er der mange positive tilbagemeldinger i forhold til bidrag, og mange viser

stor interesse, men når det kommer til stykket, er det kun en mindre andel heraf, som ender med at

levere et decideret bidrag – og de kommer oftest i 11. time. Alle de lokale projekter har i større eller

mindre omfang været med til at bidrage til antologien. Dog er det oplevelsen, at det har været en

udfordring at arbejde med de lokale projekter, fordi de typisk ikke har så meget erfaring med

artikelskrivning. Alle er dog kommet i mål, og processen er gået som forventet. De lokale projekter

beskriver selv processen omkring antologien som både god og spændende. I forhold til de

involverede organisationer, så var der flere som viste stor interesse fra starten, men her i slutfasen

må det konstateres, at der ikke er leveret bidrag fra organisationerne. Alt i alt er der dog tilfredshed

med de bidrag, der er leveret.

På evalueringstidspunktet er antologien færdig. Den indeholder i alt 15 artikler, som alle er skrevet

og reviewet. Det eneste, som mangler, er korrekturlæsning, forord og godkendelse fra styregruppen.

Dette forventes at ske på det kommende styregruppemøde. Antologien udgives i forbindelse med

konferencen i august.

Det forventes at antologien vil blive læst i relevante kredse, og at den vil bidrage til at kvalificere

diskussionerne i de organisationer og kredse, som har fokus på målgruppen. Derudover forventes

den også at have en gennemslagskraft i den del af forskningsverdenen, som beskæftiger sig med

ledelse.

4. UDVALGTE CASES For at få et nærmere indblik i proces og resultater hos konkrete udbydere og bevillingsmodtagere er

der i forbindelse med evalueringen gennemført fem casestudier. Casestudierne skal belyse

eksempler på:

Samarbejde/partnerskaber mellem udbydere og aftagere

Hvordan de fordelte midler er anvendt, og hvilke processer projektet har igangsat

Hvilke resultater der er skabt, og ikke mindst hvad der skaber resultaterne

Nedenfor opsummeres væsentlig tværgående læring fra casestudierne, hvorefter de fem casestudier

beskrives enkeltvis.


39

OPSAMLING AF DE GODE ERFARINGER FRA DE FEM CASES

Udbytte og læring for førstelinjelederne

Lederuddannelsesforløb med praksisnært fokus giver relevant og brugbart udbytte

Udbyttet skyldes både den tilegnede viden, teorier og konkrete værktøjer – alt sammen let

anvendeligt i førstelinjeledernes praksis

Praksisnære uddannelser giver førstelinjelederne en god oplevelse med uddannelse – særligt

fordi forløbene er praksisorienteret - men også fordi ressourceforbruget og teorimængden er

overkommelig for de fleste. Oplevelsen styrker selvtilliden både personligt og i lederfunktionen.

Samtidig kan oplevelsen skabe motivation i forhold til yderligere uddannelse

Der skabes fælles fokus og fælles sprog omkring ledelse og en styrkelse af interne netværk

Udbytte og læring for organisationen

Mere systematisk fokus på førstelinjeledelse, førstelinjeledere og deres

kompetenceudviklingsbehov samt øget opmærksomhed og kendskab til AU- og AMU-

uddannelserne – alternativ til diplomuddannelsen i ledelse

Mere engagerede og kompetente ledere, men også ledere som trives bedre med deres

ledelsesopgaver og som har større bevidsthed omkring deres rolle og praksis

Kompetencegivende uddannelse er mere udbytterig (end fx interne uddannelsesforløb) for både

organisationen og den enkelte førstelinjeleder

Udbydere, som er nysgerrige og lyttende og ’skræddersyede’ uddannelsesforløb er

interessevækkende for de offentlige aftagere, bl.a. fordi det er medvirkende til bedre match

mellem uddannelsesforløbet og målgruppen samt eventuelle politiske strategier

Praktisk læring i forhold til praksisnære uddannelser

Deltagergruppen på de gennemførte moduler må gerne være fra forskellige fagområder, hvis

man ønsker at fremme fokus på ledelse og bidrager positivt til erfaringsudveksling, mens

deltagere fra samme fagområde øger fokus på fælles sprog og fokus på førstelinjeledelse

Det er udbytterigt at prioritere ressourcer til, at den pågældende underviser opnår indsigt i den

pågældende organisation og førstelinjeledernes hverdag og udfordringer, fx gennem

praktikforløb eller workshop

Udover ovennævnte findes endvidere en række enkeltstående praktiske erfaringer, som med

fordel kan anvendes fremadrettet


40

DOMSTOLSSTYRELSEN 4.1

I Domstolsstyrelsen findes et centralt uddannelsescenter, som bl.a. beskæftiger sig med at udbyde

kurser og efteruddannelse til ledere og medarbejdere i både byretter, landsretter og højesteret.

Udbuddene formidles via et kursuskatalog én gang årligt. Før projekt Praksisnær lederuddannelse i

det offentlige har der med hensyn til uddannelse af ledere primært været fokus på interne

lederuddannelsesforløb gennemført af forskellige eksterne undervisere (fx Rambøll Attractor). Det

har fx været i form af før-lederforløb med fokus på afklaring af parathed til lederrollen eller forløb

for nuværende ledere med forskellige temaer på dagsordenen, fx konflikthåndtering, den svære

samtale eller MUS-samtale. Derudover har man også i en periode haft et separat

uddannelseskatalog med forskellige AMU-kurser, hvoraf de fleste havde fokus på personlig udvikling

og enkelte havde fokus på ledelse. Der findes endvidere også førstelinjeledere, som er i gang med

eller som har gennemført diplomuddannelse eller masteruddannelse i ledelse, men

uddannelsescenteret fortæller, at dette primært finansieres ved, at lederne selv søger midler til det

via Kompetencefonden.

I Domstolsstyrelsen har man ikke tidligere opereret med begrebet førstelinjeledere, men i

forbindelse med projektet har man defineret det som værende afdelingsledere og funktionschefer.

Der kan eksempelvis være tale om en afdelingsleder i en skifteret eller fogedret, som er

kontoruddannet eller funktionschefer i samme sektion, som er juristuddannet. Førstelinjeledernes

baggrunde varierer derfor en del, og mens nogle har korte uddannelser, har en del også lange

videregående uddannelser. Deres hverdag som ledere varierer ligeledes både med hensyn til antal

medarbejdere og ansvarsområder, og ansvarsfordelingen mellem afdelingsledere og funktionschefer

varierer bl.a. også fra sektion til sektion.

I uddannelsescenteret karakteriseres førstelinjelederne som fagligt dygtige medarbejdere, der på

baggrund heraf er blevet udnævnt til leder. Udnævnelsen sker dermed primært ud fra faglighed og

ikke på baggrund af gode lederegenskaber. Derfor eksisterer der også et behov for lederuddannelse i

Domstolsstyrelsen. Der er især behov for lavpraktisk personaleledelse, fx konflikthåndtering, positiv

psykologi og forandringsledelse, mens den faglige ledelse ofte fungerer uden problemer grundet den

høje faglighed. Derudover er det ifølge uddannelsescenteret og medarbejderne også en udfordring

at gå fra at være medarbejder til at være leder, og det er uddannelsescenterets oplevelse, at man

som førstelinjeleder i starten ofte føler sig klemt mellem medarbejderne og egen nærmeste leder.

Det skaber en loyalitetsproblematik, som der er behov for hjælp til at håndtere.

4.1.1 Samarbejde med Erhvervsakademi Aarhus og Erhvervsakademi Sydvest

Da Domstolsstyrelsen fik trepartsmidlerne i forbindelse med projekt Praksisnær lederuddannelse i

det offentlige var kursuskataloget for 2013 netop sendt til tryk, og planlægningen af

uddannelsesudbuddet for 2013 var dermed afsluttet. Derfor tog uddannelsescenteret kontakt til


41

projektets Koordinerende Funktion for at afklare, hvorvidt pengene måtte bruges på allerede

planlagte aktiviteter i kursuskataloget, eller om nye aktiviteter skulle igangsættes. Da

kursuskataloget ikke indeholdt hverken AU- eller AMU-moduler, blev udfaldet, at nye

ledelsesrettede uddannelsesaktiviteter skulle planlægges og igangsættes.

Herefter blev der gennemført en spørgerunde blandt de relevante ledere i organisationen, hvor de

fik mulighed for at byde ind med AU- eller AMU-uddannelser/moduler, de fandt interessante. Der

kom dog ikke ret mange tilbagemeldinger, og de enkelte meldinger som kom, var primært med et

ønske om diplomuddannelse i ledelse.

I samme periode blev uddannelsescenteret kontaktet af både Erhvervsakademi Aarhus (EAAA) og

Erhvervsakademi Sydvest (EASV), som med hjælp fra den Koordinerende Funktion havde fået

kontakt til Domstolsstyrelsen. Kontaktpersonerne fra begge erhvervsakademier havde idéer og

forslag til mulige uddannelsesforløb. Der blev herefter arrangeret separate dialogmøder og etableret

samarbejde med de to erhvervsakademier. De to forløb har kørt parallelt i processen, og beskrives

derfor separat i det følgende.

Forløbet med EASV er målrettet fem retter i Syddanmark og blev udviklet i samarbejde mellem

EASV, Domstolsstyrelsens uddannelsescenter og førstelinjelederne selv. Det foregik på den måde, at

underviseren fra EASV samlede fem repræsentanter fra de involverede retter til en workshop, hvor

førstelinjeledernes behov og udfordringer blev drøftet. Herefter samlede underviseren op på

drøftelserne og lavede et forslag til et forløb, som blev godkendt af uddannelsescenteret. Forløbet

tager udgangspunkt i tre moduler, som findes på akademiuddannelsen i ledelse (to obligatoriske

moduler og et valgfrit modul), men med indholdsmæssige justeringer i forhold til drøftelserne på

workshoppen.

Uddannelsesforløbet for førstelinjelederne indeholder følgende tre AU-moduler:

Ledelse i praksis

Positiv psykologi

Forandringsledelse

På evalueringstidspunktet er modulet Ledelse i praksis gennemført med i alt 17 deltagere og Positiv

psykologi er i gang med i alt 17 deltagere, mens modulet Forandringsledelse er planlagt til efteråret

2014. Rekrutteringen til forløbet er sket gennem intern kommunikation med de relevante sektioner i

Domstolsstyrelsen.

Forud for uddannelsesforløbet blev det drøftet i uddannelsescenteret, om førstelinjelederne med

henholdsvis kontoruddannelse og juristuddannelse begge skulle deltage, eller om man skulle forsøge

at målrette det mod én af grupperne. Uddannelsescenteret fortæller, at overvejelserne mest

handlede om, hvorvidt juristerne med en lang videregående uddannelse ville finde AU-niveaet for

lavt, og om de ville få noget ud af det. Man besluttede sig dog for at blande de to typer af

førstelinjeledere, da afdelingslederne (kontoruddannede) og funktionscheferne (juristuddannede)


42

ofte findes i samme sektion og varetager ledelsen parvis. Det har endvidere vist sig at være en god

beslutning, da tilbagemeldingerne fra begge typer førstelinjeledere er positive.

Forløbet med EAAA er også udviklet i samarbejde med Domstolsstyrelsen, men har, i modsætning til

forløbet med EASV, været målrettet hele organisationen. Det foregik på den måde, at EAAA kom

med et forslag til forløbets form og indhold, som herefter blev drøftet og justeret på et møde med

uddannelsescenteret. Selve forløbet er et før-lederforløb med lederaspiranter som målgruppe, og

formålet har således været lederafklaring. Det er bygget op omkring akademimodulet, Ledelse i

praksis. Forud for forløbet er der gennemført en spørgeskemaundersøgelse med deltagerne med

henblik på at tone det faglige indhold efter førstelinjeledernes ønsker og behov.

På evalueringstidspunktet er forløbet gennemført med ca. 10 deltagere. Rekrutteringen er sket

gennem kursuskataloget for 2014.

I Domstolsstyrelsen og uddannelsescenteret har man stort fokus på transfer. Derfor er der forud for

både forløbene med EASV og EAAA sendt et ’transfer-skema’ ud til samtlige deltagere med tanke om

og opfordring til, at den enkelte førstelinjeleder tager en samtale med egen nærmeste leder før og

efter uddannelsesforløbet med henblik på forventningsafstemning samt overførsel af den tilegnede

viden til praksis.

Inden begge uddannelsesforløb har uddannelsescenteret endvidere gjort en indsats for at forberede

de pågældende undervisere på den målgruppe, de skal arbejde med. Det er gjort på interne møder.

Derudover har workshoppen i forløbet med EASV tilmed fungeret som succesfuldt forberedende

element, hvor underviseren har haft mulighed for at få indsigt i førstelinjeledernes hverdag og

udfordringer.

Selve samarbejdet mellem uddannelsescenteret og henholdsvis EASV og EAAA er ifølge alle parter

forløbet godt. Uddannelsescenteret fremhæver, at erhvervsakademierne har været gode til at lytte,

og at de på bedste vis har forsøgt at skræddersy forløbene til deres organisation, inden for de

rammer de nu engang har. Samarbejdet beskrives endvidere som tæt, men snarere som

leverandørforhold end partnerskab.

Den indledende fase, hvor planlægningen af uddannelsesforløbene fandt sted, trak lidt længere ud

end forventet, bl.a. grundet uklarheder omkring anvendelsen af midlerne og praktisk koordinering i

forhold til udformning og udsendelse af kursuskatalog. Derfor har Domstolsstyrelsen fået lov til at

udvide projektperioden til og med 2014. Oprindeligt skulle pengene anvendes inden udgangen af

2013.

4.1.2 Udbytte og læring

Domstolsstyrelsens uddannelsescenter har svært ved at vurdere organisationens præcise udbytte af

de gennemførte forløb, da det ene endnu ikke er afsluttet, og da forløbene ikke er endeligt


43

evalueret. De foreløbige tilbagemeldinger fra førstelinjelederne og underviserne er dog overvejende

positive, og karakterne er tilmed flotte. En del af førstelinjelederne fra forløbet med EASV udtaler sig

ligeledes meget positivt her midtvejs i forløbet, og på baggrund af uddannelsescentret foreløbige

fornemmelser og udtalelserne fra førstelinjelederne kan følgende udbytte og læring udledes:

Trepartsmidlerne har medvirket til øget fokus på målgruppen og øget kendskab til uddannelserne:

Trepartsmidlerne har været medvirkende til, at Domstolsstyrelsen i højere grad end tidligere

har fået sat fokus på denne gruppe af ledere

Samtidig har midlerne og deres øremærkning til uddannelser på AU- og AMU-niveau

medført, at uddannelsescenteret nu har et større kendskab til akademiuddannelsen og hvad

uddannelsesinstitutionerne kan, men også til de forskellige uddannelsesniveauer. Fx hvor

AU- og AMU-uddannelser er placeret i forhold til diplomuddannelsen og

masteruddannelsen, som i forvejen var kendt. Det fremhæves endvidere, at denne viden kan

bruges fremadrettet i planlægningen af uddannelse til lederne i Domstolsstyrelsen

I forlængelse heraf er organisationens udbytte:

En gruppe førstelinjeledere, som har haft en positiv oplevelse med akademiuddannelse. De

kan først og fremmest være med til at sprede det gode budskab, og har måske også fået

motivation for mere uddannelse på et tidspunkt. I denne forbindelse fremhæver

førstelinjelederne selv, at det ved eventuelle fremtidige forløb kunne være godt at inddrage

en ambassadør, som allerede har gennemført uddannelsesforløbet, og som kan rådgive,

vejlede og ikke mindst berolige deltagere undervejs i forløbet, fx i forhold til formalia og

form på eksamen. Derudover påpeger medarbejderne også, at de har stor interesse i at få

lov at gennemføre en hel akademiuddannelse i ledelse, hvis det bliver en mulighed

Det indbyrdes netværk mellem førstelinjelederne på tværs af organisationen styrkes ved, at

der skabes et fælles fokus på ledelse og et fællessprog, som kan deles og anvendes i praksis

Praksisnær uddannelse giver relevant og brugbart udbytte for førstelinjelederne

Det praksisnære fokus er relevant og brugbart for førstelinjelederne og har ind til videre

været med til at dække noget af det behov, som findes i forhold til personaleledelse. Særligt

fordi det har givet førstelinjelederne redskaber og teorier, som kan anvendes direkte i

praksis. Eksempelvis fremhæves flowskema, personprofil og konfliktrappe som værende

redskaber, der allerede er taget i brug, og flere af førstelinjeledernes kollegaer og

medarbejdere har nævnt med positiv tone, at de godt kan mærke, at lederne har været af

sted på uddannelse

Det har været en god oplevelse for førstelinjelederne at komme tilbage på ”skolebænken”

på trods af, at det var en udfordring i begyndelsen. Nye begreber som perspektivering,

synopser og cases sammen med store mængder læsestof, som skulle læses på kort tid

skabte en del frustration blandt førstelinjelederne, og samtidig også bekymring for den


44

afsluttende eksamen. Men da første eksamen blev gennemført med flot resultat, er der

efterfølgende kommet mere ro på

Forløbene har tilmed medført en række praktiske læringer i forhold til praksisnær uddannelse:

Det er givende for både organisationen og førstelinjelederne, at de gennemførte AU-

moduler er kompetencegivende, og at de således afsluttes med en eksamen. En eksamen

ved afslutningen på modulet medfører, at førstelinjelederne er nødt til at sætte sig mere ind

i stoffet, hvilket også gør, at organisationen kan forvente, at de kommer tilbage og har lært

noget. Og det giver – alt andet lige – en bedre arbejdsindsats i sidste ende. En

førstelinjeleder udtaler fx: ”Det kommer ind under huden på en anden måde, når der er en

afsluttende eksamen”. Derudover har det også en personlig gevinst for førstelinjelederne,

fordi de med et eksamensbevis får et styrket CV, som de med fordel kan anvende

fremadrettet i deres karriere

En anden vigtig praktisk læring er, at AU-modulerne også er relevante for førstelinjelederne

med en lang videregående uddannelse – typisk funktionsledere. En førstelinjeleder udtaler

eksempelvis følgende: ”Jeg kunne godt have interesse i en diplomuddannelse, men denne

uddannelse ville jeg ikke have været foruden”

På trods af ovenstående positive udbytte fremhæver førstelinjelederne, at modulerne er

meget pressede på tid, fordi de skal gennemføres på maksimalt 8,6 uger grundet reglerne

omkring refusion af SVU-midler. Lederne mener, det kunne være en fordel, hvis modulerne

blev forlænget lidt, så der var mere tid til forberedelse, fordybelse og eksamen. Det kan

være svært, at afsætte otte undervisningsdage og eksamensdag plus tid til forberedelse på

godt to måneder. Dog må det heller ikke blive trukket for langt ud, da pensum i så fald

nemmere glemmes undervejs

Det er endnu ikke besluttet, om forløbene ved EASV og EAAA skal fortsætte i fremtiden, og således

om moduler fra akademiuddannelsen i ledelse fremadrettet vil være en fast del af tilbuddet til

Domstolsstyrelsens førstelinjeledere. Dette vil først ske efter, at forløbene er endeligt evalueret af

uddannelsescenterets uddannelseschef. De førstelinjeledere, som har været af sted vil dog varmt

anbefale det og ønsker tilmed muligheden for at gennemføre en hel akademiuddannelse i ledelse.

KRIMINALFORSORGEN – ARRESTOMRÅDE MIDT- OG 4.2

NORDJYLLAND

I Kriminalforsorgen findes et fast etableret centralt uddannelsescenter, Kriminalforsorgens

Uddannelsescenter (KUK), som bl.a. beskæftiger sig med efteruddannelse. Kriminalforsorgens

Arrestområde Midt- og Nordjylland har derfor forudgående erfaring med uddannelse af

førstelinjeledere gennem et internt uddannelsesforløb bestående af Leder-assessment, hvor


45

lederaspiranters kompetencer vurderes, og Kriminalforsorgens Grundlæggende Lederuddannelse,

som giver medarbejderne grundlæggende ledelseskompetencer til før-ledere og udnævnte ledere1.

Uddannelsesforløbet foretages hovedsageligt af KUK og Kriminalforsorgens interne undervisere.

Derudover findes der også muligheder for en overbygning bestående af Diplomuddannelse i Ledelse

eller lignende udbudt af eksterne leverandører. Det er dog primært førstnævnte uddannelsesforløb,

der har været relevant for førstelinjelederne.

Foruden det interne uddannelsesforløb, som er obligatorisk for ledere i Kriminalforsorgen, har der

også været afholdt andre enkeltstående interne arrangementer med fokus på førstelinjeledelse

samtidig med, at man har gjort brug af enkeltstående eksterne forløb/moduler på AU- og AMU-

niveau2. Eksempelvis forløb omhandlende MUS-samtaler, kommunikation og konflikthåndtering.

På trods af ovenstående tiltag er det stadig oplevelsen i Arrestområde Midt- og Nordjylland, at der

findes behov for lederudvikling, særligt i forbindelse med det personlige lederskab. Samtidig

fremhæves det, at det er vigtigt at finde uddannelse som passer i niveau i forhold til målgruppen;

Diplomuddannelsen er ikke den eneste rigtige uddannelse.

I Kriminalforsorgen er førstelinjelederne typisk karakteriseret ved at være betjente, som pga.

udmærkelse og høj faglighed har fået ledelsesansvar, men det kan også være andre faggrupper fx

socialrådgivere, sygeplejersker eller skolelærere med ledelsesansvar. Målgruppen for dette

udviklingsforløb har dog primært været betjente med ledelsesansvar i Arrestområde Midt- og

Nordjylland. Disse førstelinjeledere er placeret forskellige steder i de pågældende arresthuse, fx som

arrestforvarer, arreststedfortræder, overvagtmester eller ledende værkmester. Arrestområde Midt-

og Nordjylland og førstelinjelederne selv oplever også Kriminalforsorgens førstelinjeledere som en

forskelligartet gruppe, hvor der både er variation i placering, grad af ledelsesansvar, måden ledelsen

udøves på og lignende. Den største udfordring for denne gruppe af førstelinjeledere er, at de skal

slippe ”betjentrollen” og finde ind i deres nye rolle som ledere. Der er således en ny lederadfærd,

som skal indlæres, men også en medarbejderadfærd, der skal aflæres, og dette er en udfordring –

særligt hvis førstelinjelederen bliver i samme organisation efter udnævnelsen. Derudover har

1 http://www.kuc.dk/Lederuddannelse-1789.aspx

2 Med undtagelse af Arrestområde Sjælland, Lolland, Falster og Bornholm, som ifølge Arrestområde Midt- og

Nordjylland har haft et lidt mere struktureret samarbejde med en eller flere udbydere af AU- og AMU uddannelser.


46

førstelinjelederne også behov for grundlæggende forståelse af lederskabet og redskaber til

håndtering af den nye rolle.

4.2.1 Forløbet og samarbejdet med Erhvervsakademi Lillebælt

Arrestområde Midt- og Nordjylland fik umiddelbart inden udviklingsforløbet tilført en HR-

udviklingskonsulent (som også er projektleder på udviklingsforløbet) med det formål at udføre

lederudvikling lokalt. HR-udviklingskonsulenten (herefter projektleder) var forinden placeret i

direktoratet, dvs. centralt i Kriminalforsorgen, og omorganiseringen blev gennemført i erkendelse af,

at den lokale lederudvikling havde brug for forstærkning. På samme tidspunkt havde

Kriminalforsorgen modtaget trepartsmidler i forbindelse med projekt Praksisnær lederuddannelse i

det offentlige, og derfor var det ifølge projektlederen oplagt at anvende nogle af midlerne i

forbindelse med den lokale lederudvikling.

Efter at have overvejet muligheder og tilgange fremlagde projektlederen sine overordnede idéer til

udviklingsforløbet for arrestområdets ledelse og for KUK, og fik herefter ’grønt lys’ til at fortsætte.

Herefter skulle der findes en udbyder til udviklingsforløbet. Den første kontakt skete mellem den

Koordinerende Funktion og KUK. Projektlederen fortæller, at der forud for valget var kontakt med

flere forskellige udbydere omkring et muligt samarbejde, men at det var den umiddelbare gode kemi

mellem dem og repræsentanterne fra Erhvervsakademi Lillebælt (Ledelsesakademiet) og deres store

engagement, som gjorde udslaget. Og det på trods at, at der ikke var forudgående kendskab eller

relation mellem parterne.

På denne baggrund planlagde Erhvervsakademi Lillebælt et uddannelsesforløb i tæt samarbejde med

Arrestområde Midt- og Nordjylland og KUK, samt med sparring fra den Koordinerende Funktion.

Selve udviklingsforløbet er tilrettelagt i to dele: Del A består af et indledende AMU-seminar, også

kaldt ’for-forløb’, af fem dages varighed, som havde det formål, at afdække hvilke udfordringer

førstelinjelederne står med og lade dem stifte bekendtskab med teori, værktøjer og metoder til

ledelse i praksis. Forløbet baserer sig på to AMU-fag om henholdsvis selvledelse i den offentlige

forvaltning og anvendelse af situationsbestemt ledelse, og har bl.a. fokus på følgende temaer:

Generelt om ledelse

Personlig effektivitet

Forandringsmodeller

Kommunikation

Team

Personale ledelse

Forløbet begynder med en fælles afklaringsdag og derefter to gange to sammenhængende dage

med undervisning.


47

Som afslutning på for-forløbet får deltagerne mulighed for at blive realkompetencevurderet, således

at deres læring fra henholdsvis for-forløbet og Kriminalforsorgens Grundlæggende Lederuddannelse

meriteres til modulet Ledelse i praksis fra akademiuddannelsen i ledelse. I denne forbindelse fik

samtlige deltagere et fysisk bevis på deres gennemførelse af modulet, hvilket, projektlederen

vurderer, har stor betydning for førstelinjelederne. Det primære mål med for-forløbet var at gøre

førstelinjelederne nysgerrige på uddannelse samt at gøre dem uddannelsesparate via en oplevelse

af, at de faktisk godt kan gennemføre et uddannelsesmodul på akademiniveau.

Mens del A er gennemført som et obligatorisk forløb for alle førstelinjeledere i Arrestområde Midt-

og Nordjylland er del B valgfrit for den enkelte førstelinjeleder og består af en hel

akademiuddannelse i ledelse. Det første modul, Ledelse i praksis er på forhånd gennemført via

ovennævnte AMU-seminar og realkompetencevurdering. Og del B består af følgende fire moduler

samt et afgangsprojekt:

Organisation og arbejdspsykologi

Strategisk lederskab

Forandringsledelse

Projektledelse

Undervejs i forløbet har underviseren fra Erhvervsakademi Lillebælt været i ’praktik’ hos en række af

de deltagende arresthuse for at følge deres hverdag og opleve deres ledelsesmæssige udfordringer.

Dette var et bevidst valg fra projektet med henblik på at knytte hverdagen til undervisningen og

styrke det praksisnære aspekt.

På evalueringstidspunktet er for-forløbet gennemført med i alt 30 førstelinjeledere, som alle har fået

merit for akademimodulet Ledelse i praksis. 26 ud af de 30 førstelinjeledere har takket ja til at

gennemføre en hel akademiuddannelse i ledelse. Førstelinjelederne er delt op i to hold, hvoraf det

ene hold på evalueringstidspunktet netop har gennemført modulet Strategisk lederskab, mens det

andet hold skal til at påbegynde modulet. Det forventes, at de to hold færdiggør

akademiuddannelsen i efteråret 2015.

Det er vigtigt for projektlederen, at uddannelsen gennemføres eksternt, og på et sted dels hvor

lokalerne og forplejningen er i orden, og dels hvor alle førstelinjelederne fra arrestområdet har gode

muligheder for at komme til med transport og evt. overnatte. Det skyldes, at det er erfaringen, at

gode undervisningsforhold og den eksterne placering er vigtig for, at førstelinjelederne oplever

uddannelsen som et frirum uden indblanding fra ledelsen. Samtidig giver det, at førstelinjelederne

samles på ét sted under gode forhold, også gode forudsætninger for netværksdannelse.

Selve samarbejdet mellem Arrestområde Midt- og Nordjylland og Erhvervsakademi Lillebælt

beskrives som godt og frugtbart. Samarbejdet foregår primært mellem projektlederen og

arrestinspektør fra Arrestområde Midt- og Nordjylland, KUK og underviseren og chefkonsulenten fra

Erhvervsakademi Lillebælt. Der har løbende gennem processen været tæt kontakt, både personligt,

telefonisk og pr. mail om samtlige dele af udviklingsforløbet, og samarbejdet beskrives som et tæt


48

(HR-)partnerskab. Den indledningsvise personlige kemi har udviklet sig til et partnerskab baseret på

dialog, åbenhed og tillid. Det har vist sig at kunne bære samarbejdet og forløbet godt på vej.

Derudover har projektlederen også samarbejdet med Erhvervsakademi Lillebælts administrative

afdeling, som har været meget behjælpelig med spørgsmål om bl.a. SVU-ansøgningen.


I Arrestområde Midt- og Nordjylland vurderer man, at forløbet med AMU for-forløbet og den

efterfølgende akademiuddannelse i ledelse allerede her undervejs i processen har medført positive

bidrag. Det være sig i forhold til et styrket fokus på ledelse og i forhold til førstelinjeledernes

udvikling af ledelseskompetencer, selvindsigt mv. Der peges særligt på nedenstående udbytte og

læring, om end med den bemærkning, at det reelle udbytte og eventuelle effekter ikke er fuldt ud

synligt på evalueringstidspunktet.

Praksisnær uddannelse er en god oplevelse med et positivt udbytte for førstelinjelederne:

Udviklingsforløbet og den praksisnære uddannelse har – indtil videre – bidraget til at

førstelinjelederne har styrket deres ledelsesforståelse og lederkompetencer. Nogle

førstelinjeledere fortæller, at de allerede er begyndt at bruge teori og redskaber i praksis. Fx

er LEAN-tankegangen anvendt til effektivisering af arbejdsgange

Derudover har lederne også fået nogle fælles begreber at arbejde med og en fælles teoretisk

referenceramme, som de kan bruge, når de skal videnudveksle

Udover teori og redskaber, som kan bringes i anvendelse i praksis, har uddannelsesforløbet

også været en god oplevelse for førstelinjelederne. Flere var forud for forløbet skeptiske

overfor, om de var i stand til at gennemføre de påkrævede eksaminer, og om de kunne

håndtere arbejdspresset; Men denne bekymring findes ikke i samme grad her midt i

forløbet. Der forekommer naturligvis et arbejdspres i perioder med undervisning,

hjemmearbejdsdage og eksamen, men førstelinjelederne fortæller, at de har fundet ud af, at

de faktisk ”godt kan”, og at det giver dem selvtillid både personligt og i deres lederfunktion

Det positive udbytte og den gode oplevelse skyldes i høj grad underviseren fra

Erhvervsakademi Lillebælt, som ifølge både førstelinjelederne og projektlederen er meget

engageret, forstår at sætte sig ind i organisationen og tale til målgruppen. Underviseren er

altid til rådighed, og det har stor betydning

På trods af ovenstående fremhæves det også af førstelinjelederne og underviseren, at

forløbet indtil videre har været lidt for komprimeret. Der er gennemført to moduler på et

halvt års tid, og samtidig er gruppen af førstelinjeledere af sted på skift i to hold, hvilket bl.a.

betyder, at lederne dækker ind for hinanden over en lang periode. Medarbejderne har

således været væk på skift over en længere periode, hvilket betyder noget for dagligdagen.

Samtidig er der heller ikke meget tid til refleksion, når modulerne er så tæt placeret


49

I forlængelse heraf er organisationens udbytte…

Et styrket fokus på ledelse blandt førstelinjelederne og mere kompetente ledere, men også

et højere engagement i det at være leder

En ledergruppe med større indbyrdes netværk og kendskab til hinanden – både internt i

arresthuse og på tværs af arresthuse

Nye perspektiver på ledelse og måder hvorpå ledelse udøves i organisationen, men også et

fælles perspektiv på førstelinjeledelse

Forløbet har medført en række mere praktiske læringer i forhold til praksisnær uddannelse

Det er vigtigt, at medarbejderne ikke føler sig begrænsede af deres arbejdsplads og

arbejdsgiver, når de er af sted på uddannelse. Tanker som ”Hvad siger min chef, hvis jeg

ytrer eller skriver noget kritisk om ledelsen?” må ikke forekomme, og det imødekommes

både ved at afholde uddannelsen på en ekstern adresse og ved at give medarbejderne

mulighed for, at eksamensopgaver mv. kun ses af underviseren, medmindre den

pågældende medarbejder selv ønsker det anderledes

Det er fordelagtigt med en projektleder, som har kendskab til uddannelsens indhold – dvs.

både teori, redskaber og praktiske aspekter – og som medarbejderne har tillid til

Der er en gennemgående oplevelse af, at førstelinjelederne i begyndelsen var lidt skeptiske

over for at skulle gennemføre en hel akademiuddannelse, og der måtte lidt overtalelse og

pres til, før de var klar til at sige ja. Efter forløbet er sat i gang, er alle parter dog enige om, at

det var et godt valg, og at tilgangen var ok, da de nu er glade for at have sagt ja til

uddannelsestilbuddet. Det fremhæves endvidere som vigtigt for projektets succes, at

forløbet indledtes med et AMU-forløb, da dette var medvirkende til, at førstelinjelederne fik

øjnene op for uddannelse

En elektronisk platform som bruges af både deltagere og underviser er et godt redskab til

deling af eksamensplan, artikler, opgaver mv., men også en fordel, hvis deltagere bliver

forhindret i at deltage i enkelte undervisningsgange

Det vides endnu ikke, om akademiuddannelse i ledelse også fremadrettet vil være en del af tilbuddet

til førstelinjeledere i Kriminalforsorgen, men projektlederen fortæller, at det uden tvivl er et

personligt ønske. I første omgang ligger opgaven dog i at udbrede forløbets gode resultater og

budskab til resten af organisationen.

FREDERIKSHAVN KOMMUNE 4.3

I Frederikshavns Kommune skal alle ledere i organisationen tilbydes diplomuddannelse i ledelse

inden for de første tre år efter de er tiltrådt stillingen, men hvor man tidligere har presset på for at

de skulle tage den, er der kommet mere fokus på, at ikke alle har brug for en diplomuddannelse.


50

Man oplever særligt, at det for mange førstelinjeledere er mere relevant og attraktivt med de mere

praksisnære og tidsmæssigt overskuelige AMU- og AU-forløb.

Forud for Praksisnær lederuddannelse i det offentlige har man i Frederikshavn Kommune - foruden

tilbuddet om diplomuddannelse i ledelse - haft centrale satsninger som fx ”Bæredygtig udvikling”

som var et kursusforløb for alle kommunens 250 ledere. Her var formålet dog snarere at etablere

ledelsesmiljøer og sætte fokus på, hvordan man udvikler ledere og medarbejdere og skaber et fælles

sprog. Derudover har man lavet flere små interne spot-kurser, som har fokus på enkeltstående,

faktuelle ting. Hverken ”Bæredygtig udvikling” eller spot-kurserne er dog deciderede

ledelsesuddannelser, så man manglede således stadig et alternativ til diplomuddannelsen til

førstelinjelederne.

I kommunens centrale HR-afdeling oplever man, at førstelinjelederne er karakteriseret ved at være

en meget forskelligartet gruppe – nogle har formelt ledelsesansvar for mange medarbejdere, mens

andre ikke har nogen formel lederkompetence, men sidder i fx koordinatorstillinger, hvor de reelt

udfører ledelsesopgaver uden formel lederkompetence. Tilsvarende er deres uddannelsesmæssige

baggrund forskellige og varierer fra erhvervsuddannelser over professionsbacheloruddannelser og til

akademikere. Dog er hovedvægten på personer med kort, faglært eller mellemlang uddannelse.

Førstelinjeledernes uddannelsesbehov er derfor også præget heraf. De har brug for at få skabt en

identitet og faglighed som leder, viden om gruppedynamikker og stolthed over ledelsesarbejdet.

Førstelinjelederne er ofte udmærkede ledere, men de er ofte ikke bevidste om, hvad de gør, og

hvorfor noget virker og andet ikke gør. Førstelinjelederne har således behov for et fundament for

forståelse af egen gerning, konkrete redskaber til brug i deres dagligdag og en forståelse af ledelse

som faglighed.

4.3.1 AMU- og AU-forløb udviklet i samarbejde med Kursuscentret

Da kommunen opdagede, at de havde fået trepartsmidler kontaktede de den Koordinerende

Funktion for at få mere information om formål og muligheder. Herefter mødtes en af kommunens

førstelinjeledere og projektlederen i HR med udbyderen fra Kursuscentret, Frederikshavn

Handelsskole for at drøfte behov og muligheder i forhold til ledelsesuddannelser på AMU- og AU-

niveau til kommunens førstelinjeledere. På den baggrund udviklede Kursuscentret et forløb tilpasset

kommunens behov.

Forløbet er tilrettelagt i to dele: Del A består af to AMU-fag fordelt på to moduler (5 dage) og del B

består af akademifaget ”Ledelse i praksis” (7 dage). Forløbet kan afsluttes med en valgfri eksamen og

vil i så fald give 10 ECTS-point. Forløbet indledes med udarbejdelsen af hver deltagers

KompetenceProfil og FokusProfil, der begge er fra Garuda A/S, som i forvejen anvendes i

Frederikshavn Kommune. Uddannelsesforløbet behandler dernæst følgende temaer:

Offentlig ledelse


51

Ressourceoptimering

Personlig lederholdning og -udvikling

Kommunikation og konflikthåndtering

Lærings- og udviklingsprocesser

Motivation

Teamudvikling

Der blev udarbejdet en folder med beskrivelse af uddannelsesforløbet med både Frederikshavn

Kommune og Kursuscentret som afsender, som blev sendt til alle driftsområder fra kommunens

centrale HR-afdeling med oplysninger om, hvor mange hver afdeling kunne tilmelde. De 25 pladser

på holdet var på forhånd fordelt mellem de administrative centre.

Der er på evalueringstidspunktet gennemført to hold med i alt ca. 40 deltagere. Første hold er

gennemført med støtte fra trepartsmidlerne, som dog ikke har dækket alle udgifter. Andet hold er

gennemført med driftsområdernes egen økonomi, da man ønskede, at alle relevante

førstelinjeledere skulle tilbydes forløbet. Man overvejer ligeledes at udbyde forløbet igen på et

senere tidspunkt for de førstelinjeledere, som ikke har deltaget på de to første hold. Ca. 35 ud af de

40 deltagere valgte at afslutte forløbet med eksamen.

Der er desuden fuld forplejning på kurset, hvilket har været en prioritering, fordi man ønskede at

fremme netværksdannelsen mellem deltagerne. Det er både kommunens og kursuscentrets erfaring,

at frokosten på disse uddannelser hurtigt kan blive transformeret til et rum, hvor deltagerne ringer

hjem til arbejdspladsen og har fokus rettet herimod. Ved at tilbyde frokost til deltagerne øges

sandsynligheden for, at de fastholder fokus på det forløb, de er i og bruger frokosttiden på at

etablere netværk med hinanden.

Frederikshavns Kommune valgte at samarbejde med Kursuscentret, Frederikshavn Handelsskole,

fordi de har et mangeårigt samarbejde med Kursuscentret. Begge parter oplever, at det er en stor

fordel, at udbyderen i forvejen har det kendskab til kommunen og førstelinjeledernes dagligdag, som

er nødvendigt for at tilrettelægge og gennemføre et praksisnært forløb med anvendelse af

terminologi, eksempler og cases, som er meningsfulde og genkendelige for deltagerne.

Partnerskabet anses dermed som en væsentlig positiv faktor både i forhold til at skabe…

En smidig og relevant planlægning og tilrettelæggelse af forløbet: Da samarbejdet bygger på

et eksisterende partnerskab mellem kommunen og kursuscentret, er det let at planlægge

forløbet sammen. Kommunen kender til Kursuscentrets tilgang og muligheder og

Kursuscentret kender omvendt til kommunens forudsætninger, behov og muligheder.

Forholdet er præget af en tillid, hvor begge parter oplever den anden som en troværdig

samarbejdspartner, hvorfor man med tillid kan respektere hinandens kompetencefelter

Et meningsfuldt og praksisnært forløb: Da Kursuscentret kender ikke bare til

førstelinjelederes forudsætninger, behov og dagligdag, men til Frederikshavn Kommunes

førstelinjelederes virkelighed, er det muligt at skabe et forløb som tager udgangspunkt i de


52

konkrete deltageres hverdag. Den deraf følgende relevans og meningsfuldhed for deltagerne

er central for deres motivation, da de ikke er interesseret i uddannelse af karrierehensyn,

men i ny viden, nye forståelser og nye redskaber, som er direkte anvendelige i deres

dagligdag

Samarbejdet foregår konkret primært mellem en medarbejder i HR, Frederikshavn Kommune og

udviklingschefen i Kursuscentret, hvis relation går mange år tilbage. Samarbejdet er således godt og

velfunderet.


I Frederikshavn Kommune vurderer man, at forløbet med kombineret AMU og AU-forløb for

kommunens førstelinjeledere i samarbejde med Kursuscentret har bidraget til både et mere

systematisk fokus på førstelinjeledelse og kompetenceudvikling af førstelinjeledere og et øget

kendskab til AMU og AU som et attraktivt alternativ til diplomuddannelse i ledelse. Der peges særligt

på følgende nedenstående udbytte og læring:

Trepartsmidlerne har skabt øget fokus, kendskab og AMU- og AU-aktivitet

Trepartsmidlerne har været en væsentlig medvirkende årsag til, at man har taget initiativet

og sat mere systematisk fokus på mulighederne for at skabe et relevant kompetence-

udviklingsforløb for førstelinjelederne, som et alternativ til diplomuddannelse i ledelse

At forløbet er blevet til i samarbejde mellem kommunen og Kursuscentret, så kommunen

oplever at have fået et forløb skræddersyet til dem, har haft væsentlig betydning for

kommunens vilje til at prioritere førstelinjeledernes deltagelse

At Frederikshavn Kommune har præsenteret forløbet som del af en strategisk

kompetenceudvikling fra HRs side har medvirket til driftsområdernes prioritering heraf.

Dette er særligt afgørende, da der har været tale om hel (hold 2) eller delvis (hold 1)

finansiering fra driftsområdets side

I forlængelse heraf er organisationens udbytte…

En mere systematisk opmærksomhed på førstelinjeledelse og førstelinjeledernes

kompetenceudviklingsbehov

Konkret erfaring med et attraktivt alternativ til den diplomuddannelse i ledelse, som man

nogle gange har oplevet at have trukket ned over hovedet på førstelinjelederne

Førstelinjeledere som både trives bedre med deres ledelsesopgaver og har fået en større

bevidsthed om deres ledelsesrolle og -praksis

Praksisnær uddannelse giver relevant og meningsfuldt udbytte for førstelinjelederne


53

Udbyders kendskab til organisationen og førstelinjeledernes hverdag har skabt et relevant,

meningsfuldt og praksisnært uddannelsesforløb, hvor førstelinjelederne oplever et konkret

udbytte, som de umiddelbart kan implementere i egen hverdag og dermed har givet

umiddelbar værdi for deres egen ledelsespraksis

At der kun var deltagere fra Frederikshavn Kommune har for det første gjort, at deltagerne

har skabt relevante nye netværk i egen organisation, men på tværs af driftsområder.

Førstelinjelederne oplever dette som meget værdifuldt for deres efterfølgende

ledelsespraksis, da de oplever stort udbytte af at kunne sparre og drage nytte af erfaringer

på tværs af driftsområder. For det andet har det betydet, at udbyder lettere har kunnet

tilpasse terminologi, cases og eksempler til førstelinjelederne og dermed skabe et

praksisnært forløb. Enkelte deltagere fortæller endvidere, at det har skabt tryghed omkring,

hvad de har kunnet fortælle i de åbne diskussioner i forløbet, da de ikke har skullet bekymre

sig om, at information kunne komme ud af egen organisation

For førstelinjelederne har det været en positiv oplevelse – og en væsentlig faktor for deres

prioritering af deltagelsen – at forløbet kræver et overkommeligt ressourceforbrug. Flere har

ikke lyst til at tage en diplomuddannelse i ledelse, fordi det er et langt forløb, som man først

er færdig med langt ude i fremtiden og som samtidig kræver en høj grad af deltagelse og

forberedelse. Flere har desuden en oplevelse af, at en stor del af diplomuddannelsen er

teori, som man ikke umiddelbart kan bruge i praksis

Indledningen af forløbet med udarbejdelse af Kompetence- og Fokusprofiler, oplever

deltagerne, har givet en rigtig god forståelse af dem selv som ledere, samtidig med at de har

kunnet anvende dem i forhold til deres medarbejdere, motivation og teamsammensætning

Den alternative undervisningsform, som dels har benyttet en lang række ”lege” og dels

udgangspunkt i deltagernes egne cases har skabt involvering og aktiv deltagelse fra samtlige

deltagere

AARHUS KOMMUNE 4.4

Siden Aarhus Kommune lukkede den interne uddannelsesafdeling, Udviklingshuset, hvor alle

magistratsafdelinger kunne købe kompetenceudvikling og uddannelse, og før projekt Praksisnær

lederuddannelse i det offentlige har der primært været fokus på lederuddannelse på diplomniveau.

Det har fra kommunens side særligt været udtryk for et ønske om et fælles teoretisk og praktisk

fundament for ledelse i kommunen. Man forventer, at lederne på tværs af centralt- og decentralt-

niveau samt på tværs af driftsområder får en fælles forståelse og et fælles sprog i relation til ledelse,

når de tager samme lederuddannelse. Desuden har man gode oplevelser med diplomuddannelsen.

Derfor tilbydes alle ledere i kommunen diplomuddannelsen, men ikke alle har lyst til at tage en

diplomuddannelse.

I Aarhus Kommune definerer man en førstelinjeleder som en leder, der arbejder med de borgernære

ydelser, og som har formelt personaleansvar. Der kan eksempelvis være tale om gruppeledere


54

indenfor plejeområdet eller en skoleleder. Førstelinjeledernes baggrunde varierer meget, mens

nogle har ingen eller kort uddannelse, har en del også mellemlange uddannelser. Deres hverdag som

ledere varierer ligeledes, eksempelvis kan nogle være ledere for et mindre team, mens andre kan

have ansvaret for op til 60 medarbejdere. Det er karakteristisk, at de er dygtige til deres fag, mens

lederopgaverne er nye for dem, når de udnævnes til ledere. Det bekræftes af førstelinjelederne, som

forud for forløbet særligt oplevede et behov for et teoretisk grundlag at være leder på, fremfor blot

at agere på baggrund af egne fornemmelser. Derudover er det tydeligt, at førstelinjeledernes

baggrund og dermed forudsætninger for ledelse er meget forskellige; Mens nogle er helt

nyudnævnte ledere, som generelt efterspørger redskaber, er andre mere erfarne ledere, som måske

også har taget moduler på diplomniveau, men som havde behov for at få sat teorien i relation til

egen praksis.

I Aarhus Kommunes centrale HR-afdeling kendte man godt til AMU og AU, fordi de tidligere er blevet

brugt til kortere, redskabsorienterede kurser i de enkelte magistratsafdelinger, men man har ikke

tidligere brugt dem til lederuddannelse eller til mere systematiske indsatser igangsat fra centralt

hold.

4.4.1 Individuelt tilpasset forløb udviklet i samarbejde med Erhvervsakademi

Aarhus

Da Aarhus Kommune fik trepartsmidlerne i forbindelse med projekt Praksisnær lederuddannelse i

det offentlige, var det den Koordinerende Funktion, som udfordrede Aarhus Kommune til at tænke

ud over diplomuddannelse og opfordrede til at overveje AMU- og AU-uddannelser, fx i et

samarbejde med Erhvervsakademi Aarhus (EAAA).

Fra centralt hold overvejede man bl.a., hvilke ledere der kunne have glæde af lederuddannelse på

AMU- og AU-niveau, og hvilke konsekvenser det kunne få, at alle ledere ikke tager samme

lederuddannelse. Men i sidste ende besluttede man at gennemføre det som et forsøg, med det

formål at få indsamlet nogle konkrete erfaringer at træffe beslutning på baggrund af.

Det er en arbejdsgruppe med HR-konsulenter fra alle magistratsafdelinger, som varetager opgaver

og vurderinger i forbindelse med lederudvikling på tværs af magistratsafdelingerne. Det var denne

gruppe, som sammen med EAAA fik til opgave at udarbejde et forløb, der kunne afprøves i

kommunen. EAAA interviewede en mindre gruppe førstelinjeledere for at blive klogere på deres

behov og forudsætninger. Aarhus Kommune opsatte desuden nogle rammer for forløbet.

Eksempelvis at der skulle være en individuel tilpasning samtidig med, at der var tydelige rammer.

EAAA udviklede herefter et forslag, som Aarhus Kommune drøftede og kommenterede. Efter et

stykke tid endte man ud med et forløb, som Aarhus Kommune var parat til at afprøve. Herefter var

det konsulenterne i arbejdsgruppen som i egen magistratsafdeling vurderede, hvilke

førstelinjeledere der kunne være relevante for uddannelsen og opfordrede disse til at tilmelde sig. I


55

starten gik det lidt trægt med tilmeldingerne, men man endte med i alt 14 tilmeldte, hvoraf to

senere sprang fra.

Resultatet er ”Den fælles akademiuddannelse i ledelse”, der udbydes af EAAA. Uddannelsen består

af tre moduler fra akademiuddannelsen i ledelse:

Ledelse i praksis: Fokus på det personlige lederskab

Organisation og arbejdspsykologi: Fokus på lederen og samspillet med medarbejderne

Det strategiske lederskab: Fokus på strategien og hvordan den omsættes i afdelingen

Det nye er således ikke modulerne, men form og opbygning på uddannelsen, som er langt mere

individuelt tilrettelagt end tidligere. Det praksisnære element opnås altså ikke bare i de anvendte

undervisningsmetoder, men også idet uddannelsesforløbet tager udgangspunkt i den enkelte

deltagers ledelsesudfordringer. Den individuelle tilrettelæggelse sker på to måder:

For det første indledes forløbet med to introdage, hvorefter den enkelte deltager vælger,

hvilket modul vedkommende vil starte med. Forud for introdagene er førstelinjelederne

blevet bedt om at reflektere over, hvilken ledelsesudfordring de særligt ville arbejde med i

forløbet. På baggrund af den valgte udfordring, vælger de på introdagene hvilket af de tre

moduler, de vil starte med. Alle deltagerne går på samme hold, selvom de følger forskellige

moduler

For det andet vil 20 pct. af pensum være fælles for alle deltagere på samme modul, mens de

resterende 80 pct. vil være individuelle. På introdagene vælger underviserne og deltagerne i

fællesskab de fem temaer, som er fælles uanset modul og pensum og danner den fælles

ramme – et tema pr. undervisningsgang. Hver undervisningsgang varer ca. en halv dag. De

fem temaer i det netop gennemførte modul var: Styrkebaseret ledelse, kultur,

procesforståelse, teamfacilitering og kommunikation

Desuden arbejdes der aktivt med transfer – forankring og anvendelse af de erhvervede kompetencer

i dagligdagen på arbejdspladsen. Det gøres der bl.a. ved at hele forløbet indledes med et møde med

deltagerens nærmeste leder, hvor man netop drøfter, hvilke behov og udfordringer der er tale om

for den enkelte førstelinjeleder og dennes arbejde og arbejdsplads.

Forløbet er således blevet til i et nyt partnerskab mellem Aarhus Kommune og EAAA, som ikke

tidligere har haft samarbejde. Gennem forløbet er der opbygget en tillid mellem de to parter,

baseret på fx Aarhus Kommunes oplevelse af, at EAAA har været nysgerrige og lyttet og forstået

kommunens behov, og at der har været en villighed til at skabe et skræddersyet forløb til Aarhus

Kommunes behov. EAAA fortæller ligeledes, at de har gjort en stor indsats ikke bare for at forstå og

tilpasse forløbet til kommunen, men også på at forankre ideen bredt i kommunen og ikke bare hos

den øverste HR-chef, hvilket formentlig har stor betydning for tilslutningen til uddannelsen. Det har

været en lang bearbejdningsproces, fordi Aarhus Kommune er så stor en organisation, men

samarbejdet vurderes meget positivt af begge parter.


56


I Aarhus Kommune har man svært at vurdere organisationens udbytte af forløbet, da man kun har

gennemført ét forløb. Man har besluttet at gennemføre tre forløb, før man evaluerer på forløbet og

tager stilling til, hvorvidt det fortsat skal anvendes. Men i HR er man dog enige om, at processen har

skabt et øget fokus på førstelinjeledelse i kommunen og på definitionen af denne gruppe.

Eksempelvis har man en meget klar afgrænsning af førstelinjeledere til kun at omfatte personer, som

rent faktisk har medarbejderansvar. Man er dog samtidig blevet opmærksom på, at der er en gruppe

medarbejdere, som reelt udfører ledelsesopgaver uden at have formelt ledelsesansvar, og man

overvejer, hvordan man bedst kan gennemføre kompetenceudvikling til denne gruppe.

Samtidig har forløbet tydeligvis øget kommunens opmærksomhed omkring AU som alternativ til

diplomuddannelse, særligt for medarbejdere der har behov for et meget praksisnært og

skræddersyet forløb og ikke nødvendigvis en hel diplomuddannelse. Man forventer også, at

uddannelsen kan tiltale nogle af de ledere, som afviser diplomuddannelsen, fordi de ikke synes, at de

kan afse tid til så omfattende en uddannelse eller har behov for noget mere praksisnært.

Desuden er der skabt en erfaring med samarbejdet med EAAA, som der kan bygges videre på.

Desuden er der sat gang i en række overvejelser omkring fremtidens lederuddannelse, som man i HR

mener kun bliver mere individuelt tilpasset og forankret i deltageres egen virkelighed. Det betyder

fx, at man ser mere på gruppeeksaminer, uddannelse på arbejdspladsen mv.

Praksisnær uddannelse giver relevant og meningsfuldt udbytte for førstelinjelederne

Førstelinjelederne har fået et teoretisk fundament for at forstå deres egen rolle som leder

og dermed relationen til medarbejdere, herunder en forståelse af hvordan man justerer sin

ledelsespraksis efter den medarbejdergruppe, man leder

De har ligeledes fået konkret viden og redskaber til fx teamledelse, arbejde med en afdelings

kultur, forståelse af medarbejdere og medarbejdergrupper og vurdering af hvilke metoder

der vil virke i forskellige situationer og overfor forskellige medarbejdere. Flere af

førstelinjelederne har løbende under forløbet afprøvet de forskellige metoder og redskaber i

deres egen ledelsespraksis, hvilket har givet dem mulighed for at sparre med underviserne

og de øvrige deltagere i forløbet omkring erfaringen med redskaberne

De har endvidere fået stort udbytte af den løbende sparring og fælles refleksion med de

øvrige deltagere til undervisningen. Her oplever de en stor styrke i, at deltagerne kommer

fra forskellige magistratsafdelinger, da de så i højere grad oplever at blive præsenteret for

nye vinkler på deres oplevelser. De fremhæver, at man med fordel kunne åbne holdene op

for deltagere fra andre kommuner og private virksomheder. Diversiteten i fagområder

medvirker til at understrege pointen om, at ledelse er en faglighed i sig selv

Det er særligt det meget praksisnære uddannelsesforløb, samt undervisernes engagerede og

vidende tilgang, som deltagerne tilskriver det positive udbytte


57

ESBJERG KOMMUNE 4.5

I Esbjerg Kommune er der fokus på kompetencegivende lederuddannelse bl.a. forankret i

forvaltningsafdelingen Udvikling og Evaluering, som er en del af fællessekretariatet og i udarbejdede

politikker og strategier for ledelse.3 Ifølge kommunens strategi for ledelse skal de

kompetencegivende uddannelser tilbydes til alle ledere. Tilbuddene kommunikeres gennem et

kursuskatalog, som udgives halvårligt. Esbjerg Kommune har derfor forudgående erfaring med

uddannelse af førstelinjeledere primært gennem lederuddannelse på diplomniveau, men også

gennem det obligatoriske akademimodul Ledelse i praksis. Derudover findes et obligatorisk, ikke

kompetencegivende introduktionsforløb for alle nyansatte og nyudnævnte ledere på de

ledelsesniveauer, som er tættest på borgerne, dvs. ledere af mindre institutioner, teamledere,

afdelingsledere mv.4 De kompetencegivende uddannelser gennemføres af eksterne leverandører,

mens det obligatoriske introduktionsforløb hovedsageligt gennemføres interne kræfter i

organisationen. Udover ovennævnte findes også en række andre tiltag for ledere på forskellige

niveauer i kommunen, fx tværfaglige ledernetværk, ledelsescoaching og mentorordning.

Diplomuddannelsen i ledelse er i høj grad kommet i brug i Esbjerg Kommune i takt med, at ledelse er

kommet på dagsordenen, og da der er kommet trepartsmidler til diplomuddannelse. Det er ifølge

Udvikling og Evaluering også primært den type lederuddannelse, som lederne efterspørger.

Akademiuddannelsen i ledelse – eller moduler herfra – er dog et godt alternativ til

diplomuddannelsen og efterspørges tilmed af lederne, om end i noget mindre grad. Det kan både

skyldes, at nogle ledere ikke befinder sig i målgruppen for diplomuddannelsen, fx grundet deres

3

http://www.esbjergkommune.dk/Files/Filer/Om%20kommunen/Politikker%20og%20retningslinjer/Ledelse/Strategi_for_ledelse21x21_net.pdf http://www.esbjergkommune.dk/Files/Filer/Om%20kommunen/Politikker%20og%20retningslinjer/Pjece_ledere_dec08_WEB.pdf 4 Niveau 4-6 i Esbjerg Kommunes ledelsesstrategi. Dvs. at enkelte ikke er decideret førstelinjeledere, da de har

ledere under sig.


58

ledelsesmæssige placering5, men også fordi nogle ledere ikke har overskud eller lyst til at tage

diplomuddannelsen grundet fx omfanget og mængden af teori.

I Esbjerg Kommune er førstelinjeledere defineret som ledere på ledelsesniveau 5 og 6, hvilket vil sige

afdelingsledere, daginstitutionsledere, teamledere, SFO-ledere, Gruppeledere og Filial ledere. I

Udvikling og Evaluering oplever man, at førstelinjelederne typisk er karakteriseret ved at være

medarbejdere, der har udmærket sig som fagligt dygtige inden for det pågældende fagområde, og

på denne baggrund fået ledelsesansvar. Udover dette er gruppen af førstelinjeledere ret

forskelligartet, både i forhold til deres uddannelsesmæssige baggrund og fagområde, men også i

forhold til graden og typen af ansvar. Den største udfordring for gruppen af førstelinjeledere

beskrives som omstillingen fra at være fagligt dygtige medarbejdere til at indtage rollen som leder.

De skal både sikre, at kerneopgaverne løses og samtidig bedrive ledelse. Det, de især mangler, er

redskaber til at kunne håndtere ledelsesopgaven professionelt.

4.5.1 Forløbet og samarbejdet med Erhvervsakademi Sydvest

Da kommunen fik besked om, at de havde fået trepartsmidler blev det meldt ud i organisationen,

og førstelinjelederne fik mulighed for at byde ind, hvis de havde særlige ønsker. Ifølge Udvikling og

Evaluering, som administrerer midlerne, medførte det en stigning i efterspørgslen på

lederuddannelse, men det var de obligatoriske AU-fag, som var mest efterspurgt. Bl.a. viste SFO-

ledere særlig interesse, da deres ledelsesniveau ikke er indbefattet af tilbuddet om

diplomuddannelse. Herefter blev der truffet beslutning om, at anvende midlerne til at intensivere

udbuddet af AU-moduler. Primært på grund af de gode, spæde erfaringer man i forvejen havde gjort

sig med denne type af moduler, men også fordi man oplever at kunne nå ud til en bredere gruppe af

førstelinjeledere med AU-moduler.

Senere i perioden, da kommunen havde modtaget midlerne, deltog en repræsentant fra kommunen

endvidere i et større dialogmøde på Erhvervsakademi Sydvest (EASV), hvor alle kommuner og andre

relevante aktører fra området var inviteret. På mødet blev det i fællesskab drøftet, hvilke

muligheder der var for at anvende midlerne. Esbjerg Kommune afholdte endvidere flere møder med

5 Ledelsesniveau 6 tilbydes ikke diplomuddannelse i ledelse i Esbjerg Kommune, fx SFO-ledere eller

rengøringsledere.


59

repræsentanter fra EASV i forhold til, hvad de kunne tilbyde, samt hvad der kunne være relevant at

tilbyde netop deres ledere.

Følgende AU-moduler er gennemført hos EASV:

Ledelse i praksis

Strategiske lederskab

Organisation og arbejdspsykologi

AU-modulerne er udbudt løbende i Esbjerg Kommunes kursuskatalog, og alle førstelinjeledere har

haft mulighed for at tilmelde sig. Modulerne er gennemført uden særlige tilpasninger og indeholder

hver især otte undervisningsdage og én eksamen.

Der er på evalueringstidspunktet gennemført i alt fem hold; To x Ledelse i praksis, to x Strategiske

lederskab og et x Organisation og arbejdspsykologi med et deltagerantal på i alt 85. Der har også

været udbudt enkelte andre moduler, eksempelvis forandringsledelse og social kapital, men de er

ikke gennemført grundet for få tilmeldinger.

I forbindelse med afholdelse af modulerne har deltagerne modtaget et skema og en opfordring om

at drøfte med deres nærmeste leder, hvad udbyttet af uddannelsen er på både kort og lang sigt, og

hvordan uddannelsen kan sættes i spil i organisationen. Det gøres for at sikre, at den tilegnede viden

overføres og forankres i organisationen. Det vides ikke hvor mange deltagere, der har gjort brug af

dette.

Esbjerg Kommune valgte at samarbejde EASV, fordi de i forvejen havde et velfungerende

samarbejde. Kommunen har tidligere både sendt enkelte medarbejdere af sted på åbne hold, samt

fået undervist hele hold. Det var derfor også naturligt at fortsætte samarbejdet. Begge parter har

også i forbindelse med planlægning og afholdelse af de førnævnte moduler oplevet samarbejdet

som godt og velfungerende. Det har primært bestået af de førnævnte møder og herefter løbende

dialog, bl.a. med den pågældende underviser. Udvikling og Evaluering påpeger, at dialogen er vigtig

for at sikre, at de fag, som tilbydes, passer ind i organisationen, både i forhold til medarbejderne og

de politiske strategier.

4.5.2 Udbytte og læring I Esbjerg Kommune vurderer man, at de fem gennemførte AU-moduler har medført positivt udbytte.

Det være sig både i forhold til at styrke fokus på ledelse, men også i forhold til førstelinjeleders

udvikling og dermed også kommunen som organisation. Der peges særligt på nedenstående udbytte

og læring:

Trepartsmidlerne har skabt øget fokus og AU-aktivitet:


60

Trepartsmidlerne har været en central medvirkende årsag til, at man har taget initiativ til at

intensivere antallet og udbuddet af AU-moduler med ledelsesrelevante temaer

Derudover har midlerne – qua de gennemførte moduler – også været medvirkende til, at der

er skabt et øget fokus på ledelse generelt i Esbjerg Kommune. Ledelse er i højere grad

kommet på dagsordenen

Der kan sagtens være stort udbytte og læring i at tage enkelte AU-moduler både for

organisationen og for førstelinjeledere. Det er opfattelsen blandt deltagere og fra

kommunen centralt, at en hel akademiuddannelse i ledelse eller en diplomuddannelse ikke

nødvendigvis behøver at være planlagt, når lederne påbegynder de enkelte moduler; de kan

med andre ord godt stå ’alene’. Det gælder særligt for disse førstelinjeledere, som befinder

sig tæt på de borgernære ydelser, og som ikke har så mange medarbejdere under sig

I forlængelse heraf er organisationens udbytte:

Mere kompetente ledere, som løser de pågældende opgaver mere professionelt. Dette

kommer ikke kun organisationen til gode, men i sidste ende også kommunens borgere

Dannelse af netværk blandt førstelinjeledere, hvor det er muligt at drøfte hverdagens

problemstillinger ud fra samme teoretiske ramme. Dvs. et fælles sprog omkring ledelse

Det praksisnære fokus på AU-modulerne giver et relevant og brugbart udbytte for

førstelinjelederne:

De praksisnære AU-moduler fremhæves som relevante og meget brugbare for

førstelinjelederne, både personligt og i deres daglige praksis rundt omkring i kommunen

Lederne fortæller bl.a., at de i høj grad har fået styrket deres personlige lederskab. De er

blevet mere bevidste omkring deres ledelsesrolle og har lært at tænke sig selv som leder: ”I

starten gik jeg bare ind og var mig, men jeg har lært, at det er mig, der er lederen”, som en

af dem udtaler

Derudover har lederne fået teorier og redskaber, som er direkte anvendelige i praksis. Det

være sig både i forhold til konkrete udfordringer og episoder: ”Jeg kunne se undervejs, at

hvis jeg nu bare havde haft de redskaber, så var tidligere episoder forløbet nemmere”.

Eksempler herpå er motivationsteorier anvendt på personalemøder, aktiv lytning og dialog.

Derudover fremhæves afklaring af ledelsesstil og personlighedstyper også som særligt

brugbart i praksis; Hvordan er min egen ledelsesstil? Hvilke medarbejdere har jeg med at

gøre, og hvordan skal de imødegås og understøttes?

Det positive udbytte skyldes delvist også underviseren fra EASV, som ifølge lederne er rigtig

god til at være praksisorienteret og komme med konkrete eksempler fra praksis og samtidig

god til at variere undervisningen.


61

Modulerne har tilmed medført en række praktiske læringer i forhold til praksisnær uddannelse:

Det har været positivt, at førstelinjelederne har været af sted på modulerne fra forskellige

områder i kommunen, da dette fremmer det tiltænkte fokus på ledelse, samt fjerner fokus

fra fagprofessionelle problematikker, fx skolereform. Lederne har vidt forskellige positioner,

hverdage mv., men her er der mulighed for, at de kan være fælles om ledelse

Det, at modulerne er kompetencegivende og afsluttes med en eksamen, forstærker udbyttet

for både organisationen og de enkelte ledere, da det bevirker, at lederne kommer mere i

dybden med materialet og får det brugt på en konkret case fra deres arbejdsplads

De obligatoriske fag på akademiuddannelsen i ledelse er de mest efterspurgte blandt

lederne. Det har vist sig svært at få tilmeldinger til de øvrige moduler, som er udbudt.

Derudover fremhæves det af lederne selv, at modulet Ledelse i praksis fungerer som basis

for de øvrige moduler, hvorfor dette bør gennemføres som det første

Det vides endnu ikke om AU-modulerne også fremadrettet vil være en del af tilbuddet til

førstelinjeledere i Esbjerg Kommune. Udvikling og Evaluering fortæller, at de til efteråret

gennemfører endnu et AU-modul, og at de ønsker at udbyde moduler på AU-niveau i fremtiden,

såfremt der er økonomi til og efterspørgsel efter det.

5. PROJEKTETS RESULTATER I dette kapitel evalueres resultater i forhold til de opstillede formål og mål. I nedenstående boks

opsummeres først den læring, som kan uddrages af resultaterne.


62

OPSAMLING AF DE GODE ERFARINGER OM PROJEKTETS RESULTATER

AD afsnit 5.1: Kendskab til projektet og midlernes betydning

Mange kommuner har grundet udmøntning via bloktilskud, manglende refusionsprincip og den

forholdsvis tidlige udmøntning ikke været opmærksomme på formålet med midlerne, hvorfor

udmøntningsmetoden har haft negativ betydning for kendskabet til projektet og midlerne

Hos udbydere, som har fået tildelt midler, har midlerne medført en mulighed for at ”frikøbe” tid

og rum til at opdyrke den offentlige sektor og for at oprette relevante undervisningshold

Hos offentlige organisationer, som har anvendt midlerne som intenderet, har projektet

medvirket til et mere systematisk fokus på førstelinjeledelse samt en mere åben tilgang overfor

lederuddannelser på AMU- og AU-niveau

AD afsnit 5.2: Samarbejde mellem offentlige efterspørgere og udbydere

Dialog kan med fordel etableres gennem eksisterende personlige relationer, da tillid,

troværdighed og vedholdenhed er vigtige nøgleord i succesfuld etablering af samarbejde

Formålet med samarbejdet skal definere, hvorvidt kontakten skal foregå på centralt eller

decentralt niveau, da et strategisk fokus initieres fra centralt hold, mens midlerne til

efteruddannelse ofte administreres decentralt

En høj grad af skriftlighed i kommunikationen er en fordel, da det mindsker risiko for ophør af

samarbejde ved personaleudskiftning, og da første kontaktpunkt sjældent er beslutningstager

Mulighed for tilpasning af uddannelserne til den offentlige organisations behov, det

kompetencegivende element og det praksisnære fokus har positiv betydning for de offentlige

organisationers interesse i et samarbejde

AD afsnit 5.3: Offentlige organisationers kendskab til og anvendelse af AMU og AU

Det omfattende fokus på diplomuddannelse i ledelse (primært i kommunerne), og AMU-

uddannelsernes dårlige ry er en udfordring i forhold til at udbrede kendskabet til

uddannelsesmulighederne på AU og AMU og vise uddannelsernes attraktivitet

De offentlige organisationer får et langt mere positivt syn på AU og AMU, når de først har gjort

sig erfaringer med uddannelserne. Der er således potentiale for en positiv ambassadøreffekt

AD afsnit 5.4: Fokus på førstelinjeledelse

Øget fokus på førstelinjeledelse hos udbydere består særligt i en ny opmærksomhed på forhold,

der særligt gør sig gældende for førstelinjeledere i det offentlige og dermed en opmærksomhed

på, at man er nødt til at holde vedvarende fokus herpå, hvis man skal kunne matche behovene

Hos de offentlige organisationer er øget fokus primært sket på centralt niveau, således at der er

kommet et mere systematisk og strategisk fokus på førstelinjeledernes behov, og hvordan de

kan være anderledes end behovene hos andre ledere – således også at lederuddannelse på

AMU- og AU-niveau for nogle målgrupper kan være mere relevante end alternativerne

Det øgede fokus medfører også ny viden om og nye erfaringer med førstelinjeledernes behov i

forbindelse med lederuddannelse på AMU og AU, som med fordel kan anvendes fremadrettet


63

KENDSKAB TIL PROJEKTET OG MIDLERNES BETYDNING 5.1

I dette afsnit vurderes bevillingsmodtagernes og udbydernes kendskab til selve projektet Praksisnær

lederuddannelse i det offentlige, samt de midler der er udmøntet i forbindelse med projektet.

Blandt bevillingsmodtagerne kender 47 pct. projektet (Bilag C, tabel 7), og af disse kender næsten

alle (i alt 98 pct.) til midlerne fordelt med bloktilskuddet i 2012 (Bilag C, tabel 8).

Blandt de bevillingsmodtagere, som kender til projektet og til midlerne fordelt med bloktilskuddet,

har 57 pct. svaret, at de har anvendt midlerne til ”efteruddannelse” uden at definere det nærmere.

Dernæst har 24 pct. anvendt midlerne til diplomuddannelse og 9 pct. har anvendt dem til både

diplomuddannelse og AU-uddannelse. De 4 pct., som har svaret ”andet”, dækker over svarene ”AMU

og AU som intenderet”, ”diplom- og masteruddannelse” og ”diplom- og specialuddannelse”.

Figur 9. Hvordan har I anvendt midlerne? (Bevillingsmodtagere, der kender projektet).

Note*: Spørgsmålet er stillet som et åbent spørgsmål, som respondenterne har besvaret med deres egne ord. Besvarelserne er efterfølgende kategoriseret til kategorierne i figuren. Note**:De angivne procenter summerer til mere end 100 pct. Dette skyldes, at hvert enkelt tal ikke er opgjort med decimaler, hvorfor afrundinger forårsager dette (n=46).

Som det fremgår af nedenstående figur kender alle udbyderne projektet, og der er en nogenlunde

lige fordeling mellem dem, som har stort, nogenlunde og begrænset kendskab. Der er en tydelig

tendens til, at udbyderne i de lokale projekter har større kendskab til projektet, end udbydere uden

for de lokale projekter. Denne forskel er dog ikke signifikant.

4%

7%

9%

24%

57%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Ved ikke

Andet

Diplomuddannelse og AU-uddannelse

Diplomuddannelse

Efteruddannelse


64

Figur 10. Hvordan vil du vurdere dit kendskab til Projekt praksisnær lederuddannelse i det offentlige? (Udbydere).

Note: Da ingen udbydere har svaret ”Ved ikke” og ”Slet intet kendskab”, er disse kategorier ikke inkluderet i figuren (n=19).

Blandt udbyderne involveret i de lokale projekter har alle været bevidste om, at der med projektet

også er fordelt økonomiske midler til medfinansiering af offentlige lederes deltagerbetaling på

blandt andet AU- og AMU-uddannelser. Blandt de øvrige udbydere er det 46 pct., som har været

bevidst om det (Bilag C, tabel 9). Af de samlet set 12 udbydere, som har været bevidste om midlerne

fordelt til de offentlige organisationer, har ni udbydere igangsat konkrete tiltag for at få del i de

økonomiske midler. Af disse er seks udbydere involveret i de lokale projekter, hvilket er de primære

aktiviteter med dette formål. Derudover har flere igangsat aktiviteter, som fx kurser/

uddannelsesforløb målrettet bestemte virksomheder, som desværre ikke er blevet til noget. Andre

svarer deltagerbetaling, skræddersyede forløb mv.

I de kvalitative interview med de lokale projekter, fortæller flere projektejere, at de har forsøgt at

skabe kontakt og samarbejde med flere kommunale eller regionale parter med udgangspunkt i de

midler, disse organisationer har fået med bloktilskuddet, men flere oplever, at de kommunale og

regionale parter ikke er klar over, at de har fået midler øremærket til AU og AMU, og at pengene

derfor er brugt på andre formål, som det også til dels bekræftes ovenfor. Flere projektejere

vurderer, at metoden (udmøntning via bloktilskud), manglende refusionsprincip og det meget tidlige

tidspunkt midlerne blev udmøntet på har mindsket den positive effekt af udmøntningen.

Omvendt har flere projektejere også oplevet, at midlerne fordelt med bloktilskuddet har været en

væsentlig medvirkende faktor til tilgangen af de kursister, de har fået i forbindelse med de

uddannelsesaktiviteter, de har udbudt i forbindelse med deres lokale projekter. Casestudierne (i

kapitel 4) viser desuden, at midlerne har været et væsentligt startskud for de aktiviteter, som er

udviklet og gennemført i casene. For flere cases vedkommende har fordelingen af midlerne været

med til, at de har dels sat mere systematisk fokus på førstelinjelederne i organisationen og dels

været mere åbne overfor at prøve AMU og AU fremfor kun diplomuddannelse, som ellers i mange

kommuner er den primære lederuddannelse, der anvendes.

Begrænset kendskab; 37%

Nogenlunde kendskab; 26%

Stort kendskab; 37%


65

Flere projektejere fortæller endvidere, at de tildelte midler, for udbydernes eget vedkommende, har

medført en enestående mulighed for at ”frikøbe” tid og rum til at fokusere på og opdyrke den

offentlige sektor. Det har bl.a. frigjort ressourcer til at oparbejde viden og indsigt i den hverdag og de

udfordringer, som førstelinjelederne står over for i den offentlige sektor og ikke mindst få forståelse

for, hvad de offentlige aftagere faktisk ønsker og har behov for. Derudover fremhæver flere

projektejere, at det vil være afgørende, at de som udbydere også i fremtiden sætter ressourcer af til

denne opgave, hvis de vil kunne forstå og matche de offentlige aftageres behov. Flere har endda

allerede gjort konkrete tiltag for at sikre dette, fx gennem etablering af teams som har fokus på

samarbejdet med de offentlige aftagere.

SAMARBEJDE MELLEM EFTERSPØRGERE OG UDBYDERE 5.2

Projektet har til formål at styrke samarbejdet mellem aftagere og udbydere gennem etablering af

partnerskaber. Evalueringen peger på, at de bevillingsmodtagere og udbydere, der fører den mest

intensive indsats i projektet, opnår de bedste resultater i forhold til et styrket samarbejde. Dette ses

bl.a. ved, at de lokale projekter i højere grad end andre udbydere og bevillingsmodtagere vurderer,

at projektet har styrket samarbejdet.

I figuren neden for ses det, at udbyderne i højere grad vurderer, at de har et samarbejde med de

offentlige organisationer end omvendt. 43 pct. af udbyderne vurderer således, at de i meget høj

grad eller høj grad har et samarbejde med de offentlige organisationer, mens det kun er 26 pct. af

bevillingsmodtagerne, der vurderer tilsvarende. Over halvdelen af bevillingsmodtagerne svarer, at

de slet ikke mener, at de har et samarbejde.

Figur 11. Samarbejde mellem bevillingsmodtagere og udbydere. (Bevillingsmodtagere og udbydere).

Note: Procentsatser på under 3 er ikke angivet i figuren. De angivne procenter summerer til mere og mindre end 100 pct. Dette skyldes, at hvert enkelt tal ikke er opgjort med decimaler, hvorfor afrundinger forårsager dette.

Udover, at samarbejdet naturligvis består i, at udbyderne underviser bevillingsmodtagernes

medarbejdere, beskriver en række udbydere i spørgeskemaet, at der også er opstået samarbejde

11%

10%

32%

16%

42%

11%

16%

55% 7%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Udbydere: I hvilken grad har I somuddannelsesinstitution et samarbejde med de offentlige

organisationer? n=19.

Bevillingsmodtagere: I hvilken grad har jeresorganisation et samarbejde med udbyder(e) af

lederuddannelser på AU- og AMU-niveau? n=103.



66

omkring selve udbuddet af uddannelser. Her har udbyderne mulighed for at øve indflydelse på

planlægningen af lederuddannelserne. Ni ud af ti bevillingsmodtagere vurderer, at samarbejdet

derudover består af udveksling af information om uddannelsesmulighederne og indholdet i de

forskellige uddannelser. Seks ud af ti bevillingsmodtagere tilkendegiver, at der udveksles information

om praktiske forhold. Sidst, men ikke mindst, udtrykker udbyderne, at samarbejdet også omhandler

udvikling af fælles projekter (Bilag C, tabel 10). Et eksempel herpå kunne være samarbejdet mellem

Erhvervsakademi Aarhus og Aarhus Kommune, der sammen har udviklet og testet et nyt

efteruddannelseskoncept til førstelinjelederne i kommunen (se evt. afsnit 4.4).

I figuren neden for ses det, at blandt bevillingsmodtagere, der angiver, at de har samarbejde med

udbydere, vurderer 57 pct., at det i meget høj grad eller høj grad opleves som et partnerskab. Blandt

udbyderne lyder tallet kun på 31 pct.

Figur 12. I hvilken grad oplever I samarbejdet som et partnerskab? Kun bevillingsmodtagere og udbydere der samarbejder. (Bevillingsmodtagere og udbydere).

Note: Procentsatser på under 3 er ikke angivet i figuren. De angivne procenter summerer til mere og mindre end 100 pct.

Dette skyldes, at hvert enkelt tal ikke er opgjort med decimaler, hvorfor afrundinger forårsager dette.

Overordnet set er både bevillingsmodtagere og udbydere tilfredse med deres samarbejde. 82 pct. af

bevillingsmodtagerne er meget tilfredse eller tilfredse med samarbejdet. For udbydernes

vedkommende svarer 79 pct., at de er meget tilfredse eller tilfredse med samarbejdet. Igen er det

værd at bemærke, at ingen bevillingsmodtagere eller udbydere svarer ”meget utilfreds”, mens kun

11 pct. af udbyderne og ingen bevillingsmodtagere er utilfredse.

5%

31%

26%

26%

42%

28%

21%

13%

5%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Udbydere (n=19)

Bevillingsmodtagere (n=39)



67

Figur 13. Bevillingsmodtagere og udbyderes tilfredshed med samarbejdet. Kun bevillingsmodtagere og udbydere der samarbejder. (Bevillingsmodtagere og udbydere).

Note*: Årsagen, til at der summeres til mere end 100 %, er, at respondenterne har haft mulighed for at vælge mere end én

svarkategori.

Note**:Da ingen udbydere har svaret ”Ved ikke”, og igen udbydere eller bevillingsmodtagere har svaret ”Meget utilfreds”,

er denne kategori ikke inkluderet i figurerne.

En del udbydere i de lokale projekter erfarer, at samarbejdet har øget deres kendskab til den

offentlige sektor og de medarbejdere, som findes her. Der er i forbindelse med projektet, som

nævnt i afsnit 5.1, frikøbt tid og rum til at opdyrke den offentlige sektor og komme i dybden med,

hvad kommunerne rent faktisk ønsker og har behov for, hvilket skaber grobund for flere

samarbejder mellem udbydere og offentlige organisationer. Herudover nævner Erhvervsakademi

Sydvest, at samarbejdet med de øvrige erhvervsakademier også er styrket. Dette er sket gennem

konferencen og det øvrige samarbejde i forbindelse med projektet, fx projektledermøder.

Fremadrettet betyder dette, at eventuelle samarbejder med andre erhvervsakademier vil forløbe

hurtigere og mere effektivt. Blandt bevillingsmodtagerne nævnes det, at man har lært, at udbyderne

faktisk har evnerne til at levere gode ”produkter”, og at dette øger sandsynligheden for, at man i

fremtiden vil danne relationer med disse.

Som førnævnt har der været en række barrierer og udfordringer i forhold til udbydernes etablering

af samarbejde med de offentlige aftagere, bl.a. de offentlige aftageres dominerende fokus på

diplomuddannelser frem for lederuddannelser på AU- og AMU-niveau og kommunernes ustabilitet

grundet omorganisering eller udskiftning i medarbejderstaben og skiftende politiske dagsordener.

For fuld beskrivelse af disse barrierer se afsnit 3.4.2.

26%

51%

53%

31%

11%

13%

11%

5%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Udbydere: Hvor tilfredse eller utilfredsehar I som uddannelsesinstitution

generelt set været med samarbejdet?n=19.

Bevillingsmodtagere: Hvor tilfredse ellerutilfredse er I generelt i jeres

organisation med samarbejdet medudbyderne af lederuddannelser på AU-

og AMU-niveau? n=39.

Meget tilfreds Tilfreds Hverken tilfreds eller utilfreds Utilfreds Meget utilfreds Ved ikke


68

5.2.1 Styrket samarbejde i fremtiden via flere partnerskaber og klarere

kommunikation

Tidligere har erhvervsakademierne og VEU-centrene samarbejdet med kommuner, men dette

samarbejde har været meget spredt og har ikke bestået af særligt tætte relationer. I Frederikhavn

Kommune har samarbejdet dog været præget af en tæt relation igennem mange år mellem HR-

konsulenten i kommunen og udviklingschefen for Kursuscentret i Frederikshavn. Her er vurderingen,

at samarbejdet har været meget velfungerende såvel inden som efter projektstarten. Også i

Erhvervsakademiet Sydvest og Esbjerg Kommunes tilfælde har samarbejdet i projektperioden været

båret af etablerede relationer og forudgående samarbejder.

Én ud af to udbydere mener, at samarbejdet med de offentlige organisationer i dag er styrket. Den

anden halvdel mener, at samarbejdet er uændret (Bilag C, tabel 11). Udbyderne beskriver samtidig

samarbejdet som en proces, der endnu ikke er afsluttet. Dette eksemplificeres af VEU-center

Midtøst: ”Vi er startet på en god proces. Vi har lagt nogle spor ud, som vi nu bør følge.”

Erhvervsakademiet Sydvest tilføjer i denne sammenhæng, at ”projektet har givet os rum til at kunne

afsætte en medarbejder og få ro til formålet”.

Figur 14 viser, oplevelsen af hvorvidt projektet har styrket samarbejdet mellem udbydere og

offentlige aftagere blandt de udbydere og bevillingsmodtagere, som kender til projektet. Det

fremgår, at fire ud af de seks lokale projekter synes, at projektet i høj grad har styrket samarbejdet,

mens de sidste to har svaret i ”nogen grad”. Blandt de resterende udbydere synes godt én ud af fem,

at samarbejdet i nogen grad er styrket, mens resten kun synes det er sket i lav grad eller slet ikke.

Blandt de bevillingsmodtagere, som kender til projektet, er der 46 pct. som svarer, at de ikke ved,

om projektet har styrket samarbejdet, mens en mindre andel på i alt 15 pct. faktisk mener det er

sket i høj eller meget høj grad.


69

Figur 14. Har projektet styrket samarbejdet mellem bevillingsmodtagere og udbydere? (Bevillingsmodtagere og udbydere, der kender projektet).

Note: De angivne procenter summerer til mindre end 100 pct. Dette skyldes, at hvert enkelt tal ikke er opgjort med

decimaler, hvorfor afrundinger forårsager dette.

Hvis man ønsker at styrke samarbejdet fremadrettet, så skal man ifølge udbyderne sørge for, at der

skabes flere partnerskaber mellem udbydere og de offentlige organisationer. Et eksempel på en

kommune, der er lykkedes med dette, er Frederikshavn. Som allerede nævnt er forholdet mellem

kommunen og udbyder her baseret på en relation, der går mange år tilbage i tiden. Effekten af dette

partnerskab er, at der eksisterer en troværdighed og en tillid imellem parterne, der sikrer et effektivt

samarbejde. Når udbyderen tilbyder et lederuddannelsesmodul, så er kommunen ikke nervøs for, at

prisen er for højt sat, eller at der ikke er taget højde for særlige behov, som kommunen generelt

måtte have. Tilsvarende er gældende for Aarhus Kommune (afsnit 4.4) og Esbjerg kommune (afsnit

4.5), samt Kriminalforsorgen (afsnit 4.3)

Herudover er det nødvendigt med en klarere kommunikation mellem udbydere og

bevillingsmodtagere – særligt fra udbydernes side i forhold til at gøre opmærksom på de

uddannelsesmuligheder der foreligger de offentlige organisationer. Dialogen skal dog også gå den

modsatte vej, således at de offentlige organisationer har mulighed for at kommunikere behov og

ønsker til udbyderne. Det er derfor centralt, at begge sider er åbne og nysgerrige efter at lære om og

af hinanden, hvis samarbejdet skal styrkes. Afslutningsvis fremhæves det som ovennævnt af flere

8% 6%

67%

10%

23%

33%

15%

38%

15%

23%

46%

15%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Bevillingsmodtagere: Et af formålene med projektet harværet at styrke samarbejdet og partnerskaber mellem

de offentlige udbydere af praksisnære lederuddannelserog jer som efterspørgere. I hvilken grad vurderer du, at

formålet er opfyldt? n=48.

Andre udbydere: Et af formålene med projektet harværet at styrke samarbejdet og partnerskaber mellem

de offentlige efterspørgere af praksisnærelederuddannelser og jer som udbydere. I hvilken grad

vurderer du, at dette formål er opfyldt? n=13.

Lokale projekter: Et af formålene med projektet harværet at styrke samarbejdet og partnerskaber mellem

de offentlige efterspørgere af praksisnærelederuddannelser og jer som udbydere. I hvilken grad

vurderer du, at dette formål er opfyldt? n=6.



70

udbydere, at det er en proces, der stadig er i gang og hertil tilføjes det, at vedholdenhed er vigtig for

den fremadrettede proces.

Projektet har også været medvirkende til at identificere en række udfordringer og medfølgende

læring i forhold til kontakten og kommunikationen mellem udbyderne og de offentlige

organisationer – eksempelvis at personlige relationer er en fordel i den indledende kontakt. Se disse

pointer udfoldet i afsnit 3.4.

OFFENTLIGE ORGANISATIONERS KENDSKAB TIL 5.3

UDDANNELSESMULIGHEDERNE

Et af delmålene for projekt Praksisnær lederuddannelse i det offentlige har været at øge kendskabet

til de konkrete uddannelsesmuligheder på AMU- og AU-niveau blandt de offentlige aftagere.

Spørgeskemaundersøgelserne viser, at kendskabet generelt er begrænset, hvis man spørger

udbyderne, således er det kun 11 pct., som vurderer, at organisationerne i den offentlige sektor i høj

grad er opmærksomme på mulighederne for lederuddannelse hos dem og 68 pct. svarer i nogen

grad. Andelen er endnu lavere, når de besvarer spørgsmålet om, hvorvidt de offentlige

organisationer har kendskab til indholdet og omfanget af lederuddannelserne.

Figur 15. I hvilken grad oplever I som uddannelsesinstitution, at organisationerne i den offentlige sektor... (Udbydere).

Note*: De angivne procenter summerer til mindre end 100 pct. Dette skyldes, at hvert enkelt tal ikke er opgjort med


Note**:Der er flere af kategorierne, som respondenterne ikke har anvendt, og disse er derfor ikke illustreret i figuren.

I de kvalitative interview med projektejerne i de lokale projekter, samt med både udbydere og

aftagere i casestudierne er det samlede billede, at flere kommuner har en mere eller mindre fast

politik om, at alle ledere skal have en diplomuddannelse i ledelse – flere kommuner skal dog blot

tilbyde diplomuddannelsen i ledelse til alle ledere i kommunen, mens det er frivilligt om de vil tage

den. Uanset det formelle setup i den enkelte organisation, så oplever udbyderne, at de offentlige

aftagere har en klar præference for diplomuddannelsen. Det bekræftes af casestudierne på den

5% 5%

11%

58%

68%

26%

21%

5%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

har kendskab til indholdet og omfanget af delederuddannelser, som I udbyder? n=19

er opmærksomme på mulighederne forlederuddannelse hos jer? n=19



71

måde, at de inddragede kommuner her fortæller, at diplomuddannelsen i ledelse er den

lederuddannelse, man har vedtaget som et fælles valg. Flere af kommunerne i casestudierne

fortæller, at de enkelte afdelinger ude i driftsområderne muligvis før har brugt AMU og AU til

kortere, mere tekniske kurser, men at det så har været sporadisk og uden et strategisk og

systematisk fokus – og i meget begrænset omfang til lederuddannelse.

Flere projektejere i de lokale projekter fortæller endvidere, at de oplever, at AMU har et – ufortjent -

dårligt ry i de offentlige organisationer, hvilket betyder, at det er en stor udfordring at vise AMU’s

attraktivitet.

Udbyderne i de lokale projekter oplever at ovenstående faktorer er barrierer for at øge kendskab og

anvendelse af AMU og AU i de offentlige organisationer, men samtidig at projektet har givet en

mulighed for at sætte fokus herpå, skabe øget synlighed og ikke mindst give aftagerne en konkret

erfaring med uddannelserne. Flere vurderer, at de offentlige aftagere får et langt mere positivt syn

på AMU og AU, når de først har prøvet uddannelserne. Fordelen er netop, at de er mere praksisnære

og overkommelige alternativer til diplomuddannelsen.

Hvis udbyderne skal vurdere udviklingen i de offentlige organisationers opmærksomhed på og

kendskab til lederuddannelsesmulighederne ses dog også en generel positiv tendens, idet knap en

tredjedel af udbyderne vurderer, at opmærksomheden er øget, og godt en fjerdedel vurderer, at

kendskabet er øget i projektperioden. Der er desuden en tydelig – men dog ikke signifikant –

tendens til, at en større andel af udbyderne i de lokale projekter vurderer, at der er sket en stigning,

mens det udelukkende er udbydere uden for de lokale projekter, som vurderer, at der er sket et fald

i opmærksomhed og kendskab.

Figur 16. Oplever I som uddannelsesinstitution, at den offentlige sektors... (Udbydere).

Note*: De angivne procenter summerer til mindre end 100 pct. Dette skyldes, at hvert enkelt tal ikke er opgjort med


Note**:Da ingen udbydere har svaret ”Ved ikke” i det første spørgsmål, er denne kategori ikke inkluderet i figuren hertil.

26%

32%

63%

63%

5%

5%

5%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

kendskab til indholdet og omfanget af delederuddannelser, som I udbyder, har ændret sig i

perioden fra 2013 og frem til i dag? n=19.

opmærksomhed på mulighederne for lederuddannelsehos jer har ændret sig i perioden fra 2013 og frem til i

dag? n=19.

Ja, øget Nej, uændret Ja, mindsket Ved ikke


72

Blandt bevillingsmodtagerne selv angiver 26 pct., at kendskabet til uddannelsesmulighederne på AU

og AMU for ledere i førsterække er øget i projektperioden, mens hele 83 pct. angiver, at det er

uændret (Bilag C, tabel 12). Samme billede tegner sig på spørgsmålet om, hvorvidt

opmærksomheden på mulighederne har ændret sig. Det skal her fremhæves, at

spørgeskemaundersøgelsen er gennemført blandt nøglepersoner centrale HR-funktioner i de

pågældende organisationer. Dermed er det ikke muligt, i denne evaluering, at vurdere graden af

kendskab decentralt i de offentlige organisationer ud fra spørgeskemaundersøgelsen, men blot det

kendskab, som findes centralt. Den mere kvalitative oplevelse af kendskabet til

uddannelsesmulighederne på det decentrale niveau i organisationerne er endvidere noget

varierende. For mens flere af de centrale nøglepersoner, som har deltaget i undersøgelsen,

fortæller, at kendskabet formentlig godt kan være mindre ude i driftsområderne, altså decentralt, så

er den Koordinerende Funktions oplevelse nærmere, at der sagtens kan findes kendskab til

uddannelsesmulighederne decentralt, uden at de centrale HR-nøglepersoner nødvendigvis er

bekendt hermed.

Samlet peger det således på, at projektet rent faktisk kan have haft en positiv betydning for de

offentlige aftageres opmærksomhed på og kendskab til lederuddannelsesmulighederne på AMU- og

AU-niveau.

FOKUS PÅ FØRSTELINJELEDELSE 5.4

Et af projektets delmål har været at kvalificere efterspørgselssiden gennem en indsats for at styrke

arbejdet med førstelinjeledelse i de enkelte organisationer, dvs. både i kommuner, regioner og

staten. Målet har skullet opnås gennem en målrettet indsats for at synliggøre eksisterende

problemstillinger for førstelinjelederne og kvalificere indsatsen for at understøtte deres arbejde bl.a.

gennem mere målrettet brug af uddannelse.

Nedenstående figur viser, at en stor andel af særligt bevillingsmodtagere, men også udbydere har

svaret ”ved ikke” på spørgsmålet om, hvorvidt formålet om øget fokus og kendskab til

førstelinjeledelse er opfyldt. Blandt de resterende vurderes formålet i lidt højere grad opfyldt blandt

bevillingsmodtagerne end blandt udbyderne, men uden en forskel af betydning. Det generelle

billede er således blandt både udbydere og bevillingsmodtagere, at en større andel har svaret, at

formålet slet ikke eller kun i lav grad er opfyldt end dem, der har svaret, at det er opfyldt i høj eller

meget høj grad.


73

Figur 17. Er formålet om øget fokus på og kendskab til førstelinjeledelse opfyldt? (Bevillingsmodtagere og udbydere, som kender projektet).

Note*: De angivne procenter summerer til mere end 100 pct. Dette skyldes, at hvert enkelt tal ikke er opgjort med


Note**:Da ingen udbydere har svaret ”I meget høj grad”, er denne kategori ikke inkluderet i figuren for udbyderne.

Projektet vurderes at have bidraget til at sætte fokus på førstelinjeledelse, men at dette primært er

sket i de organisationer, hvor der har været aktiviteter knyttet til projektet. Det øgede fokus er

todelt; Dels er der skabt et øget fokus på førstelinjeledelse i det offentlige hos udbyderne i de lokale

projekter, og dels er der skabt et mere strategisk fokus i de involverede offentlige organisationer.

Hos udbyderne i de lokale projekter er der skabt et øget fokus og en øget opmærksomhed på de

særlige forhold, som gør sig gældende for førstelinjelederne, og en øget viden om førstelinjeledelse i

offentlige organisationer. Flere udbydere er blevet overraskede over, hvilke behov de offentlige

organisationer og førstelinjeledere har, hvilket fx i de lokale projekter har resulteret i tilpasninger af

Den Grundlæggende Lederuddannelse eller nye moduler på akademiuddannelse i ledelse.

Hos aftagerne har projektet været anledning til et mere systematisk fokus på førstelinjeledelse og en

mere strategisk stillingtagen til, hvordan man kan imødekomme deres behov for lederuddannelse.

De interviewede nøglepersoner på både udbyder- og aftagerside er dog tøvende på svaret om,

hvorvidt projektet har styrket fokus på førstelinjeledelse i de enkelte organisationer i kommuner,

regioner og staten. Hos udbyderne skyldes det bl.a., at de oplever, at det har været langt sværere

end forventet at få skabt samarbejdsrelationer til de offentlige organisationer, og at få skabt positiv

opmærksomhed omkring mulighederne for lederuddannelse for førstelinjeledere på AMU- og AU-

niveau. Deres tøvende svar skal således ses i relation til, at de ikke mener, at man er ”færdige” med

at skabe fokus og opmærksomhed på førstelinjeledelse, men at projektet har leveret et væsentligt

bidrag til starten på denne proces. Hos aftagerne skyldes det tøvende svar bl.a., at man også

tidligere har haft fokus på førstelinjeledelse, og man derfor også tidligere har været opmærksomme

8%

16%

8%

26%

17%

32%

17%

5%

13%

21%

38%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Udbydere: Et andet formål har været at kvalificereefterspørgslen på praksisnær lederuddannelse gennemet øget fokus og kendskab til førstelinjeledelse. I hvilken

grad vurderer du, at dette formål er opfyldt? (n=19)

Bevillingsmodtagere: Et andet formål har været at øgefokus og kendskab til uddannelsesmulighederne forledere i første række. I hvilken grad vurderer du, at

formålet er opfyldt? (n=48)



74

på, at den gruppe ledere kan have andre forudsætninger, muligheder og behov end andre ledere i

organisationen. Det bekræftes af, at det er 92 pct. af bevillingsmodtagerne, som angiver, at de i høj

eller meget høj grad vurderer, at der i deres egen organisation er forståelse for behovet for

lederuddannelse til ledere i første række (Bilag C, tabel 13).

Som det fremgår af nedenstående figur anvender næsten alle bevillingsmodtagere ekstern

lederuddannelse til kompetenceudvikling af organisationens førstelinjeledere. Sidemandsoplæring

anvendes af knap to tredjedele og intern uddannelse af knap halvdelen. De kvalitative interview med

både udbydere og aftagere tyder dog på, at de kommunale organisationer primært anvender

diplomuddannelsen i ledelse som ekstern uddannelse, mens de statslige og regionale organisationer

oftere opererer med et kursuskatalog indeholdende en række forskellige eksterne

uddannelsesmuligheder, samt at de i højere grad har interne uddannelsesmuligheder.

Figur 18. Hvad gør jeres organisation for, at medarbejdere, der arbejder med borgernære ydelser, og som udfører lederopgaver, er i stand til at varetage rollen som leder? (Bevillingsmodtagere).

Note. Procenterne summerer til mere end 100 pct., da respondenterne har haft mulighed for at vælge flere svarmuligheder

(n=103).

Desuden har man hos mange kommunale aftagere ikke handlet strategisk på denne viden, idet man

oftest har givet førstelinjelederne samme tilbud om diplomuddannelse i ledelse til

førstelinjelederne, som øvrige ledere i organisationen har fået. Projektet vurderes her at have givet

dels et mere systematisk fokus fra central side på førstelinjeledelse og førstelinjeledernes særlige

behov.

Det er dog tydeligt gennem de kvalitative interview med udbydere og aftagere, at begge parter har

fået ny viden og nye erkendelser eller forståelse for de offentlige førstelinjelederes karakteristika og

behov.

0%

2%

0%

1%

26%

46%

60%

98%

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

Ved ikke

Andet

Ekstern mentorordning

Vi gør ikke noget specielt

Intern mentorordning

Lederuddannelse ved anvendelse af interneundervisere (intern lederuddannelse)

Sidemandsoplæring

Lederuddannelse ved anvendelse af eksterneundervisere (ekstern lederuddannelse)


75

For det første nævnes målgruppeafgrænsning og beskrivelse som en udfordring, som særligt

udbyderne, men også aftagerne er blevet mere opmærksomme på. At førstelinjelederen arbejder i

eller tæt på de borgernære ydelser, er der bred enighed om. Uklarheden handler mere om, hvornår

man hører under betegnelsen ”leder”. Mens nogle mener, man er leder eller kan have glæde af

kompetenceudvikling for ledere, når man udfører lederopgaver, så mener andre, at man skal have

titel af leder og et formelt lederansvar, fx personaleledelse. Det er alles opfattelse, at der er en

relativt stor gruppe medarbejdere i de offentlige organisationer, som ikke har en ledertitel eller

formelt lederansvar, men som reelt udfører ledelsesopgaver. Det gælder fx, som førnævnt i afsnit

3.4.4, en række kommunale medarbejdere med titel som fx ”koordinator”, som aflaster en

afdelingsleder i forhold til opgaver som fx at fordele opgaver, lede team, motivere medarbejdere,

ressourcestyring mv. Der er i evalueringen flere eksempler på, at disse medarbejdere har glæde af

den samme førstelinjelederuddannelse som de øvrige førstelinjeledere, samtidig med, at de også har

særlige udfordringer, som knytter sig til det at udføre lederopgaver uden formel lederkompetence.

For det andet nævnes en række nye indsigter omkring førstelinjeledernes karakteristika og behov:

Førstelinjelederne er ofte dygtige fagpersoner, som bl.a. udnævnes til ledere i kraft af deres

faglige dygtighed, men bevægelsen fra faglig medarbejder til leder er ikke nødvendigvis let.

Dels kan det være svært at gå fra at være kollega til at være leder for sine tidligere kollegaer

og dels har de nyudnævnte førstelinjeledere ikke nødvendigvis en lederidentitet/faglighed.

De har derfor behov for at forstå og manifestere deres nye rolle som leder og fagperson,

herunder at tillægge ledelse vægt som en ny faglighed

Førstelinjelederne har i forlængelse af ovennævnte ofte behov for at forstå deres position i

organisationen og deres mulighedsrum. Ved udnævnelsen til førstelinjeleder oplever nogle

at få en dobbeltrolle: Dels som faglig medarbejder og kollega og dels rollen som en del af

organisationens ledelse. Det rejser eksempelvis spørgsmål som: Hvad er førstelinjelederens

ansvar og hvad er deres ledelses ansvar. Hvor kan førstelinjelederen hente sparring og

viden? Hvilke beslutninger har de selv kompetence til at tage? Hvad vil det sige at være leder

i en politisk ledet organisation? Mv.

Dernæst har de behov for konkret viden og konkrete værktøjer. De interviewede udbydere

og aftagere nævner eksempelvis:

o Teoretisk grundlag for at forstå og træffe beslutninger. Flere førstelinjeledere

fortæller, at de tidligere havde svært ved at gennemskue, hvorfor det, de gjorde,

nogle gange virkede og andre gange ikke virkede. Med de uddannelsesforløb de har

været igennem i projektet, har de opnået et fundament for dels at forstå de

situationer de står i og foretage et kvalificeret valg af handling og dels at analysere

og vurdere metoder, kommunikation og valg forud for en situation. Undervisere

fortæller ligeledes, at de gennem uddannelsesforløbet får et sæt begreber at forstå

deres virkelighed med, hvilket støtter dem i refleksionen over egen ledelsespraksis

o Viden om fx økonomistyring, organisationsteori, ledelsesteori, gruppedynamikker,

motivation, forandringsledelse mv.

o Konkrete værktøjer til fx mødeledelse, medarbejderudviklingssamtaler mv.


76

Mens der tydeligvis er skabt et øget fokus på førstelinjeledelse hos de udbydere og aftagere, som

har gennemført konkrete aktiviteter knyttet til projektet, er det mere tvivlsomt, om projektet har

skabt øget fokus generelt. Der er under alle omstændigheder enighed blandt de interviewede parter

om, at man med fordel kan fortsætte med at skabe fokus.

AKTIVITET PÅ UDDANNELSERNE 5.5

Ét af projektets mål har været at øge den konkrete deltagelse i lederuddannelserne på AU- og AMU-

niveau. For at vurdere, hvorvidt dette mål er opnået, er der i de to spørgeskemaer spurgt ind til

udbyderne og bevillingsmodtagernes vurdering af antallet af deltagere. Herudover inddrages en

oversigt over det samlede antal deltagere på lederuddannelserne på AU- og AMU-niveau i perioden

2010-2012/2013.

5.5.1 Udviklingen i AU- og AMU-aktivitet i projektperioden

Ifølge data fra Undervisningsministeriet og Center for Uddannelsespolitik, Statistik & Analyse er

antallet af deltagere fra den offentlige sektor på lederuddannelser på AU- og AMU-niveau i perioden

op til projekt Praksisnær ledelse (2010-2012) samlet set faldet med 28 pct. Den faldende tendens

fortsætter efter projektopstart. Det afspejler en generel tendens til et fald i uddannelsesaktiviteten

for AMU-uddannelser i perioden og er således ikke kun gældende for ledelsesuddannelser. Det har

ikke været muligt at få tal fra senere end 2012 for AU og 2013 for AMU, hvorfor der på

evalueringstidspunktet ikke kan drages entydige konklusioner om projektets betydning for

aktiviteten på uddannelserne.

Figuren neden for viser, at lederuddannelser på AMU-niveau fra 2010 til 2013 har oplevet et fald på

51 pct. i antallet af deltagere. Det er særligt at mærke i den private sektor, hvor antallet er reduceret

med mere end 15.000 deltagere. Den offentlige sektor har fra 2012 til 2013 oplevet et fald i antallet

af deltagere på 19 pct., mens den private sektors fald lyder på 13 pct.


77

Figur 19. Oversigt over udviklingen i antallet af deltagere på lederuddannelser på AU- og AMU-niveau fordelt på den offentlige og private sektor.

Kilde: Data på AMU-niveau er leveret af Undervisningsministeriet. Data på AU-niveau er leveret af Center for

Uddannelsespolitik, Statistik & Analyse.

Note: Tallene i figuren indikerer antal deltagere.

Fra 2010 til 2012 har der været en positiv udvikling i antallet af deltagere på AU på 125 pct. i den

private sektor og 167 pct. i den offentlige sektor, men det er som tidligere nævnt ikke muligt at

konstatere, om den positive udvikling fortsætter i projektperioden.

Adspurgt om deres vurdering af udviklingen i antallet af kursister fra offentlige organisationer siden

2013, svarer 63 pct. af udbyderne, at antallet er uændret. Dette er illustreret i figur 20. De

begrunder det bl.a. med, at kommunikationen med den enkelte offentlige organisation kan være

vanskelig. Informationer om udbydernes uddannelser kommer ikke altid frem, og det er i det hele

taget svært at kommunikere med hver enkelt leder i den offentlige organisation. I forlængelse heraf

nævnes det, at kendskabet til lederuddannelserne ikke er stort nok i de offentlige organisationer.

Herudover beskriver udbyderne diplomuddannelsen som en skarp konkurrent, som mange offentlige

organisationer hellere vil bruge frem for de praksisnære lederuddannelser.

Blandt bevillingsmodtagerne svarer 40 pct., at antallet af medarbejdere, der har deltaget i en

lederuddannelse på AU- og AMU-niveau fra 2013 og frem til i dag, er uændret.

Ca. en tredjedel af bevillingsmodtagerne mener derimod, at deltagelsen er øget, mens det kun er en

femtedel af udbyderne, der deler denne opfattelse. Ud af de seks lokale projekter vurderer fire af

disse, at deltagelsen er øget, hvilket faktisk udgør det samlede antal svar i kategorien blandt alle

9.377 7.888

5.672 4.560

29.870

20.321

17.033

14.796

3.802

2.074 1.706 1.760 1.347

3.440 3.607 2.549

5.768 5.744

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

35.000

2010 2011 2012 2013

AMU: Offentlig sektor AMU: Privat sektor AMU: Uoplyst

AU: Offentlig sektor AU: Privat sektor


78

udbydere (Bilag C, tabel 14). Således er det kun de lokale projekter, der anslår, at deltagelsen er

øget. Disse fire lokale projekter forklarer selv, at stigningen i høj grad hænger sammen med, at der

er gjort en indsats for at øge fokus på førstelinjeledelse og behovet for ledelsesudvikling i den

offentlige sektor.

Figur 20. Oversigt over udbydere og bevillingsmodtageres vurdering af udviklingen i antallet af deltagere på lederuddannelser på AU- og AMU-niveau (Bevillingsmodtagere og udbydere, der har sendt medarbejdere på lederuddannelser på AU eller AMU).

Omtrent halvdelen af de interviewede bevillingsmodtagere svarer, at de har haft medarbejdere

tilmeldt en lederuddannelse på AU- og/eller AMU-niveau (Bilag C, tabel 15). Dette indikerer, at

midlerne i flere tilfælde ikke har været brugt på formålet, nemlig lederuddannelser på AU- og AMU-

niveau. Dog skal det igen fremhæves, at spørgeskemaundersøgelsen er gennemført blandt

nøglepersoner, som er placeret centralt i de offentlige organisationer, og at det derfor ikke kan siges

med sikkerhed, at de har fuldt kendskab til og overblik over, hvorvidt hele organisationen har haft

medarbejdere tilmeldt en lederuddannelse på AU eller AMU, fordi beslutningskompetencen fx kan

være placeret decentralt i driftsområderne.

Blandt bevillingsmodtagere, som har haft medarbejdere på lederuddannelser på AU- og AMU-

niveau, er 85 pct. af disse gennemført på AU. 11 pct. har valgt lederuddannelser på begge niveauer,

mens kun 2 pct. udelukkende har valgt en lederuddannelse på AMU-niveau (Bilag C, tabel 16).

Bevillingsmodtagerne er blevet bedt om at vurdere, hvor stor en procentdel af lederne i

organisationen, der har deltaget i en lederuddannelse på AU og AMU-niveau. Spredningen på dette

spørgsmål er stor. Således findes der både bevillingsmodtagere, der sender 1 pct. af sine ledere på

lederuddannelser på AU- og AMU-niveau, og der findes bevillingsmodtagere, der sender alle ledere

på lederuddannelser (Bilag C, tabel 17). Gennemsnitligt set sender bevillingsmodtagerne 19 pct. af

21%

30%

63%

40%

5%

13%

11%

17%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Udbydere: Har I somuddannelsesinstitution i perioden fra

2013 og frem til i dag oplevet en ændringi antallet af medarbejdere fra offentlige

organisationer, der deltager i jereslederuddannelser? n=19.

Bevillingsmodtagere: Har I oplevet enændring i andelen af medarbejdere, derhar deltaget i en lederuddannelse på AUog AMU fra 2013 og frem til i dag? n=53.

Deltagelsen er øget Deltagelsen er uændret Deltagelsen er mindsket Ved ikke


79

sine ledere på lederuddannelser på AU- og AMU-niveau. Det skal dog bemærkes, at godt 40 pct. af

bevillingsmodtagerne har svaret, at de ikke ved, hvor mange ledere, der sendes af sted.

I figur 21 ses det, at grundlæggende ledelse og ledelse i praksis er de gennemgående temaer i de

lederuddannelser på AU- og AMU-niveau, som anvendes af bevillingsmodtagerne.

personaleledelse/coaching kan også nævnes som tema der går igen om end benyttet af en noget

mindre andel.

Figur 21. Hvilke temaer har de lederuddannelser på AU og AMU, som I har benyttet, omhandlet? Kun bevillingsmodtagere der sendt medarbejdere på lederuddannelser (Bevillingsmodtagere).

Note: Årsagen, til at der summeres til mere end 100 pct., er, at respondenterne har haft mulighed for at vælge mere end én svarkategori (n=19).

På udbydersiden har de seks lokale projekter oplyst hvor mange kursister, de har fået i kraft af de

fordelte projektmidler. Antallet af undervisningshold og deltagere varierer meget. Eksempelvis har

VEU-center MidtØst ingen deltagere haft, mens Erhvervsakademi Sydvest har haft 139 deltagere og

yderligere planlagt hold for 49 deltagere. De fire andre lokale projekter har haft et samlet

6%

11%

0%

0%

2%

2%

4%

4%

6%

8%

8%

8%

11%

49%

79%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Ved ikke

Andet

Projektledelse

Bestyrelsesansvar

Ressourceoptimering/leanledelse

Forretningsudvikling/økonomi

Forandringsledelse

Målstyring

Samarbejde

Arbejdsmiljø

Konfliktløsning

Innovation

Personaleledelse/coaching

Ledelse i praksis

Grundlæggende ledelse


80

deltagerantal på ca. 40-100. Alt i alt er der gennemført AU- og AMU-forløb med 439 deltagere, og

der er fremadrettet planlagt forløb med i alt 374 deltagere.6

Generelt set mener de lokale projekter, at projektmidlerne, der er tildelt de offentlige

organisationer, har gjort det nemmere at oprette undervisningshold målrettet denne målgruppe. Et

lokalt projekt nævner, at projektmidlerne ganske enkelt har skabt en øget efterspørgsel efter

lederuddannelser, hvilket bakkes op af to andre projekter, der mener, at det er blevet nemmere at

komme igennem til de offentlige organisationer, når de rent faktisk har penge at gøre godt med.

Modsat mener flere af de lokale projekter, at kommunerne ikke er opmærksomme på, at midlerne

er øremærket til AU- og AMU-forløb, og derfor ikke gør nogen forskel (se evt. også afsnit 5.1).

6 Opgørelsen over samlede antal deltagere på AU- og AMU-forløb (afholdte og planlagte) er den seneste

opgørelse leveret af den Koordinerende Funktion i maj måned.


81

6. BILAG A: RESUMÉ AF DE LOKALE PROJEKTER Følgende afsnit indeholder en kondenseret beskrivelse af de seks lokale projekter med fokus på

baggrund, formål, mål, indsats, resultater og læring. Afsnittet bygger dels på kvalitative interview

med projektejerne og dels projekternes skriftlige materiale, men er som førnævnt en kondensering,

hvorfor detaljer og specificeringer skal findes i de enkelte projekters projektansøgning og

afrapportering.

Det skal fremhæves, at samarbejdspartnere i det følgende er bestemt som de organisationer, de

lokale projekter enten har samarbejdet med i forbindelse med udformning eller gennemførelse af

selve projektet eller har udviklet og udarbejdet konkrete forløb og uddannelser sammen med.

ERHVERVSAKADEMI LILLEBÆLT OG VEU-CENTER FYN: TALENT 6.1

FOR FØRSTELINJELEDELSE I DET OFFENTLIGE

(TVILLINGEPROJEKTER)

Organisation:

Projektejer: Erhvervsakademi Lillebælt (EAL) og VEU-center Fyn

Samarbejdspartnere: Nordfyns Kommune, Kerteminde Kommune, Langeland Kommune,

Fåborg-Midtfyn Kommune, DSB, SKAT og Arrestområde Midt- og Nordjylland

Der er her tale om to ’tvillingeprojekter’, dvs. to projekter ved henholdsvis Erhvervsakademi

Lillebælt og VEU-center Fyn, som sammen skal dække nedenstående formål og mål. Projekterne

kører parallelt, og som et samarbejde mellem de to uddannelsesinstitutioner. Arbejdsfordelingen er

således, at projekternes opstart, fx. ansøgninger, informationsmøder og besøg hos kommuner er

gennemført i tæt samarbejde, mens VEU-center Fyn herefter har haft ansvar for de dele af projektet,

som omhandler AMU, og EAL har på samme vis haft ansvar for AU. Derudover har VEU-center Fyn

også fungeret som tovholder i forhold til de yderligere projektpartnere i tvillingeprojektet hos VEU-

Center Fyn; SOSU-Fyn og Svendborg Erhvervsskole. Idéen med samarbejdet har været at skabe et

overvejende kundefokus på den måde, at de offentlige aftagere kontaktes af en ’fælles front’, som

har mulighed for at tilbyde både AU- og AMU-uddannelser. Projekterne beskrives sammen i

indeværende afsnit.

Baggrund: I krydsfeltet, hvor begrænsede midler i den offentlige sektor sætter klare grænser for

”økonomisk vækst”, samtidig med at borgerne efterspørger flere og bedre offentlige ydelser for de

samme og ofte færre midler, kræves stærke kompetencer og veludviklede innovationsevner hos

førstelinjelederne. Førstelinjelederne befinder sig således i et krydspres af forventninger, som kan

være vanskeligt at håndtere. Det er netop dette udfordrende ledelsesmæssige krydspres, som

tvillingeprojekterne sætter fokus på.


82

Formål: Projekterne iværksættes med formål om at imødekomme de behov, der findes hos de

offentlige organisationer i krydsfeltet mellem øget effektivisering, brugerinddragelse mv., samtidig

med at der er knappe ressourcer. Ambitionen er at klæde både kommuner og førstelinjeledere på til

bedre at kunne indfri disse behov samt at udvikle uddannelsesudbydere til bedre at kunne indfri de

uddannelses- og træningsmæssige behov. Derudover sættes der fokus på at skabe øget bevidsthed

hos de offentlige organisationer om behov, ønsker og muligheder, samt på at oplyse de offentlige

organisationer om mulighederne for at benytte praksisnære lederuddannelser på AMU- og AU-

niveau.

Mål:

Generering af viden omkring behov og udfordringer blandt de offentlige organisationer og

førstelinjeledere

Øget bevidsthed blandt de offentlige organisationer om uddannelsesmuligheder på AU- og

AMU niveau for førstelinjeledere

Sammensætning og gennemførelse af uddannelsestilbud som matcher de offentlige

organisationers behov og sikrer øget transfer

Gennemførelse af 4 hold med typisk 15-20 deltagere pr. hold

Proces/aktiviteter:

Dialog med kommuner og arbejdstagerorganisationer med henblik på at indgå

samarbejde/partnerskab, samt at afdække aktørernes synspunkter og behov

De to tvillingeprojekter udarbejder et uddannelsestilbud til de offentlige organisationer, som

ønsker at deltage i projektet. Uddannelsestilbuddet består af en række faser:

Underviserne sendes i ’praktik’ i de pågældende organisationer med henblik på at få

indblik i praksis

Screening: Deltagerne screenes for realkompetencer, og der udarbejdes en personprofil.

Der udsendes på forhånd informationsmateriale til de deltagende kommuner omkring

screeningsmulighederne

På baggrund af lederprofilerne vælges et af tre typer uddannelsesforløb: 1) AMU-

moduler, 2) AU-modul med fokus på ledelse i praksis, 3) Kombination af 1) og 2)

Afholdelse af udviklingssamtaler før og efter uddannelsesforløbet med egen nærmeste

leder og uddannelsesinstitutionen samt individuel coaching under forløbet. Dette

gennemføres med henblik på at forventningsafstemme og sikre maksimal udnyttelse af

uddannelsesforløbene

Gennemførelse af uddannelsesforløb

Evaluering: Effekten af uddannelsesforløbet evalueres af både deltagere og projektledelsen

med henblik på at optimere transfer. Der vil desuden foregå en løbende evaluering


83

Resultater/målopnåelse:

Viden om de offentlige organisationers behov, fx at der er behov for at klæde

førstelinjelederne på i forhold til at kunne arbejde med mål og resultater og kombinere det

med de blødere ledelsesværdier

De offentlige organisationer i projektet har i højere grad fået øjnene op for, at der findes

relevante praksisnære lederuddannelser på AU- og AMU-niveau

Sammensætning af uddannelsespakke med tre typer af efteruddannelse til førstelinjeledere;

1) AMU-moduler, 2) AU-modul med fokus på ledelse i praksis, 3) Kombineret AMU- og AU-

forløb med forudgående realkompetencevurdering

Der er indgået partnerskaber og gennemført uddannelsesforløb med deltagere fra følgende

fynske kommuner: Nordfyn, Fåborg-Midtfyn, Langeland og Kerteminde

Da interessen fra de kommunale organisationer ikke var helt som forventet, har projektet

søgt om tilladelse til at inddrage statslige organisationer, hvilket blev godkendt: Projektet

har herefter indledt dialog og gennemført forløb med henholdsvis Kriminalforsorgens

Arrestområde Midt- og Nordjylland, DSB og SKAT

Vigtigste læring:

Flere af deltagerne har uddannelser på højere niveau end AMU og AU, som fx er erhvervet

på baggrund af organisationers praksis om, at alle ledere skal tilbydes/gennemføre en

diplomuddannelse, og som mere orienterer sig mod uddannelsesniveau end mod

anvendelse og praksis

Der er et stigende behov blandt de offentlige organisationer for redskaber til

resultatskabende adfærd hos førstelinjelederne

Relation og tillid er vigtig at opbygge til de offentlige organisationer i forbindelse med

udbredelse af de kompetencegivende uddannelser. Det er endvidere vigtigt at

uddannelsesinstitutionen/konsulenten er tydelig omkring både muligheder og rammer i

forbindelse med tilbud og tilrettelæggelse af uddannelsesforløb

I forbindelse med kontakten til de kommunale organisationer er det erfaret, at man med

fordel kan kontakte drifts- og funktionschefer i stedet for centrale HR-chefer, da det ofte er

decentralt i at beslutningskompetence i forhold til efteruddannelse er placeret

Driftspres fra førstelinjelederens leder vanskeliggør læring i egen organisation. Det er

vanskeligt at afsætte tid til læring. Samtidig er der en entydig indikation af, at

førstelinjelederens kompetenceudvikling ikke er indlejret i organisationens overordnede

kompetencestrategi for lederuddannelse


84

ERHVERVSAKADEMI SYDVEST: PRAKSISNÆR LEDELSE I 6.2

SYDDANMARKS OFFENTLIGE ARBEJDSMARKED

Organisation:

Projektejer: Erhvervsakademi Sydvest (EASV)

Samarbejdspartnere: Varde Kommune, Esbjerg Kommune, Domstolene i Syddanmark, Vejen

Kommune, Politiet, Militæret

Baggrund: projekt Praksisnær lederuddannelse i det offentlige har været helt i tråd med den

udvikling, Erhvervsakademi Sydvest i forvejen var i gang med. Siden 2009 har EASV samarbejdet med

Varde Kommune om udbud af AU-fag om ledelse til kommunens ledere, dvs. den samme målgruppe

som projektet retter sig mod, og samtidig var der et generelt ønske om at udvide samarbejdet med

den offentlige sektor.

Formål: Formålet er at blive klogere på de behov og ønsker, som findes blandt de offentlige

organisationer, fx hvilke emner og værktøjer, der er særligt nyttige i undervisningsøjemed, samt

udbyde kurser som er i overensstemmelse hermed. Derudover skal der eksperimenteres med,

hvordan det narrative aspekt bidrager til lederens selvforståelse og syn på lederrollen.

Mål:

Udbyde kurser med fokus på innovation, teamsammensætning og håndtering af

kultur/fortællinger om virksomheden, samt strategisk økonomisk forståelse.

Sammensætning af en særlig udgave af kurset ”Ledelse i Praksis” med fokus på førnævnte

emner, som er særligt ønskede af arbejdsgivere og ledere

Eksperimentere med, hvordan det narrative aspekt bidrager til ledernes selvforståelse og

syn på lederrollen

Systematisk dialog med de offentlige arbejdsgivere om muligheden for

kvalificeret/meritgivende efteruddannelse hos erhvervsakademierne

Opsamling af viden om, hvilke emner lederne har oplevet som særlig berigende at blive

undervist i (narrativt, teamsammensætning/ledelse, innovation, økonomi/helhedsforståelse)

Samarbejde med de statslige og regionale arbejdspladser, som udenfor projektet er

struktureret anderledes end erhvervsakademiernes traditionelle områder – konklusion på,

om det har givet anderledes/bedre muligheder for udbud af uddannelsestilbud til disse

ansatte at matche disse arbejdspladsers struktur bedre?

Proces/aktiviteter:

Inspirationsmøde/dialogmøde for alle kommuner i området, det lokale politi og militær,

arbejdsmarkedets parter, samt Region Syddanmark. Formålet var at få deres input til

projektet; Hvilke behov har de? Og hvordan kan det gribes an?


85

Løbende systematisk forsøg på dialog med samtlige kommuner, den centrale del af Region

Syddanmark, de lokale, statslige arbejdsgivere, relevante jobcentre og den del af

fagbevægelsen, som repræsenterer de relevante målgrupper med henblik på indgåelse af

samarbejde/partnerskab. Forsøg på dialog er både sket via direkte kontakt til de førnævnte

aktører og forskellige arrangementer for ledere i det offentlige, bl.a. med deltagelse af Vagn

Strandgaard

Evaluering af Varde Kommune og EASV’s igangværende projekt på social- og

sundhedsområdet til ledere i målgruppen. Målet er, at relevant erfaring inddrages og lægges

til grund for pilotprojekterne i første omgang. Effekten skulle gerne være at undgå

eventuelle ”børnesygdomme” eller andre uhensigtsmæssigheder

Bidrag til antologi og lærerkvalificering, bl.a. via dialogmøder


Dialog med samtlige kommuner om muligheden for meritgivende uddannelse

Sammensat og afprøvet en version af modulet ’Ledelse i Praksis’ tilrettet den offentlige

sektor

Intensiveret samarbejde og planlægning/gennemførelse af hold med politiet (1 hold),

militæret (2 hold), Esbjerg Kommune (4 hold), Varde Kommune (1 hold) og Domstolene i

Sydjylland (3 hold)

o Det er forskellige hold som er planlagt og således både modulerne ’Ledelse i Praksis’,

’Organisation’ eller ’Det Strategiske Lederskab’ og andre mere fagspecifikke moduler

Det narrative perspektiv er integreret i samtlige forløb. Bl.a. via personprofiler (både egne og

andres) og konkret arbejde med kommunikation. Desuden er perspektivet i forhold til at

være en del af en større helhed, fx kommunen, og fokus på kerneydelsen, understreget. Der

er udarbejdet undervisningsmateriale hertil

EASV har været aktiv og loyal partner i forhold til det centrale projekt, deltaget i

dialogmøder med fx SKAT, arrangeret dialogmøde i Sydjylland og været aktiv i

lærerkvalificeringen

EASV er blevet mere synlige over for de offentlige organisationer, og medvirket til at de har

fået mere blik for AU-uddannelser

EASV har fået mere viden om den offentlige sektor. Både igennem det lokale projekt og

gennem lærerkvalificeringen

Vigtigste læring:

Der er mange steder, hvor efteruddannelse til førstelinjeledere i højere grad kunne tænkes

ind, men hvor det ikke sker. De offentlige organisationer vil gerne i dialog indledningsvist og

virker interesseret, men der kommer ofte ændringer, omstruktureringer eller lign., som gør,

at interessen forsvinder. Tiden og kontinuiteten mangler og det bremser muligheden for at

agere strategisk med hensyn til efteruddannelse af førstelinjeledere


86

Med ovennævnte erfaringer medfører også en læring om, at det i høj grad kræver

forudgående samarbejde, personlig relation og en god portion vedholdenhed at komme

igennem til de offentlige organisationer

Fra projektets start var der en klar forestilling om, at der skulle etableres et centralt

samarbejde med Region Syddanmark, men dette er desværre ikke lykkedes. Fremadrettet vil

der i stedet blive taget kontakt til de enkelte regionale institutioner, fx sygehuse

VEU-CENTER ØST OG ØERNE: INNOVATION I 1. LINJE – 6.3

PRAKSISNÆR LEDERUDDANNELSE

Organisation:

Projektejer: Zealand Business College, VEU-center Øst og Øerne

Samarbejdspartnere: HK, FOA, 3F, COK samt nøglepersoner fra kommuner og region

Baggrund: Projektet har en hypotese om, at institutioner i stat, region og kommune arbejder med

innovation og effektivisering, bl.a. i regi af innovations-, forandrings- og effektiviseringsstrategier.

Projektet er optaget af, hvordan man bedst kan hjælpe de offentlige organisationer til at lykkes med

implementering af strategier, så de også forstås og effektueres af førstelinjelederne. Det skal ske

med afsæt i den eksisterende AMU-lederuddannelse (Den Grundlæggende Lederuddannelse), men

med et par andre moduler samt en ny, innovativ læringstilgang, dvs. at der indtænkes ledelse af

innovation og forandring i den offentlige sektor.

Formål: VEU-center Øst og Øerne ønsker at udvikle et innovativt kompetenceudviklingsforløb, der

skal kvalificere førstelinjeledere til at tænke og formidle innovation og forandringer inden for stat,

region og kommune, samt klæde dem på til de ledelsesopgaver, de varetager i det daglige

Mål: Afdækning og undersøgelse af nye emner, som kan indgå i to nye moduler til Den

Grundlæggende Lederuddannelse: ”Innovative processer” og ”Ledelse af

teams/produktionsgrupper”, på baggrund af de offentlige organisationers behov, ligesom hele

forløbet tones, så der anvendes mere innovative undervisningsformer.

Proces/aktiviteter:

Interview med førstelinjeledernes ledere, i alt ca. 20-25 interview i offentlige organisationer

og på den baggrund toning af den eksisterende Grundlæggende Lederuddannelse. Der er

særligt fokus på innovation i undervisningsformen, mere end innovation som

indholdsmæssigt tema

o Microcosmos virksomhedsspil som pædagogisk platform er blevet anvendt. Med en

blanding af oplæg, øvelser, diskussion, refleksion og action-baseret læring opnås der

nye og kreative løsningsforslag på de udfordringer, de offentlige organisationer


87

stilles over for i nutiden og fremtiden. Virksomhedsspillet beskriver en fiktiv

virksomhed, hvor lederne bliver udvalgt med afsæt i deres DISC-profiler. På hvert

modul bygges der en ny case om en situation i virksomheden, der knytter sig til

modulets indhold og temaer

o En aktivitet har været at gøre brug af de såkaldte ”jump-kort”. Her er der tale om et

kreativt dialogværktøj. Formålet med dialogværktøjet er at tilbyde deltagerne en

trædesten, hvorfra de i dialog med andre deltagere kan nuancere holdninger,

udfordre forståelser og skabe nye erkendelser om ledelse, kommunikation, værdier

og egne holdninger

Afholdelse af virksomhedsbesøg, hvor projektlederen har præsenteret uddannelsen, samt et

afholdt ét dialogmøde, hvor chefer til deltagerne har deltaget

Der er blevet afholdt to forløb på Den Grundlæggende Lederuddannelse med ca. 18-20

deltagere på hvert forløb. Hvert forløb har bestået af fem moduler – i alt 13 dage

Deltagerne har fået tilbudt at tage en DISC-test. Resultatet af denne test er blandt andet

blevet brugt til at udarbejde en form for handlingsplan, hvor der er blevet opstillet

fokuspunkter for de enkelte deltagere


Der er gennemført en forundersøgelse af nøglepersoner i 5 institutioner

Man har testet tesen om, at der er et udbredt behov og ønske om øget fokus på innovation,

forandring og effektivisering hos statslige og offentlige institutioner. Konklusion: Der kan

ikke entydigt udtrykkes et udbredt behov

Man har identificeret, hvordan de offentlige organisationers strategi og behov hænger

sammen med AMU-udbud, samt hvordan udbyderne tilpasser udbud med de offentlige

organisationers behov. Konklusion: Der eksisterer ikke sammenhæng mellem strategi, behov

og AMU-udbud, og udbud tilpasses ikke behov

Man har ikke været i stand til at identificere, hvordan og hvad de offentlige organisationer

gør for, at deres strategier giver mening for og praktiseres af deres førstelinjeledere

Der er skabt kontakt til nye målgrupper (provstier) og enkelte kommunale enheder (Vej og

Park).

Der er udviklet konkrete formidlings- og uddannelsesmetoder, der understøtter resultatet af

forundersøgelsen. Desuden er det lykkes at uddanne førstelinjeledere i at formidle

innovation, forandring og effektivisering ved hjælp af innovative, pædagogiske og didaktiske

virkemidler

De to gennemførte forløb på Den Grundlæggende Lederuddannelse har resulteret i, at der

er blevet dannet netværksgrupper og praksisfællesskaber blandt deltagerne, som er aktive.

Der har været virksomhedsbesøg, hvor deltagerne har været værter for afholdelse af

temamøder


88

Flere af deltagerne har efterfølgende valgt at starte på et akademiforløb i ledelse.

Provstierne har endda valgt at lade Den Grundlæggende Lederuddannelse være deres

fortrukne lederuddannelse

Vigtigste læring:

Kendskabet til AMU er meget lavt i de offentlige organisationer, hvor diplomuddannelse ofte

foretrækkes. AMU har i flere organisationer ufortjent et dårligt ry

Det er afgørende for anvendelsen af uddannelsen, at deltageren sammen med sin

arbejdsplads har planlagt, hvorledes de tillærte kompetencer og nyerhvervede viden skal

benyttes. VEU-center Øst og Øerne er inspireret af den såkaldte 40-20-40 model. Yderligere

kan uddannelsesinstitutionen forsøge at hjælpe deltagerne i deres bagland ved at invitere

chefer og andre til opfølgningsmøder, hvor der skabes opmærksomhed omkring deltagelsen

og implementering af det lærte

Der må ikke gå for lang tid mellem det lærte og anvendelse af samme. Hvis der går for lang

tid mellem, bliver det ofte ikke brugt

Der skal foregå systematiske opfølgninger, dvs. at deltagerne skal holdes til ilden efter endt

uddannelse. Denne del er som uddannelsesinstitution meget svær, da man reelt ikke kan

forlange en opfølgning fra hverken deltageren eller virksomhedens side

VEU-CENTER MIDTØST: DEN GRUNDLÆGGENDE OFFENTLIGE 6.4

LEDERUDDANNELSE

Organisation:

Projektejer: VEU-center MidtØst

Samarbejdspartnere: Leaderlab/Mercantec, Viborg Kommune, Syddjurs Kommune, CFK, 3F,

FOA og HK Stat

Baggrund: Rambølls undersøgelse af offentligt ansattes brug af lederuddannelse indenfor VVU og

AMU viser, at kun 21 pct. af AMU-deltagerne i 2008 var offentligt ansat. Årsagerne afdækkes i

Rambølls undersøgelse til bl.a. at være manglende kendskab til uddannelsesmulighederne og

forestillinger om relevans, fagligt niveau og finansiering. I Væksthus for Ledelses undersøgelse af

kommunale lederes første år, kan det læses, at nye ledere ofte føler sig ladt alene med deres nye

opgave. På baggrund af en dialog med kommunerne er det også tydeligt, at der savnes muligheden

for at sætte særligt fokus på den nye førstelinjeleder.

Formål: VEU-center MidtØst vurderer, at man i regi af AMU vil kunne udvikle et tilbud, der sætter

fokus på de problematikker, der nævnes som svære for den nye leder i rekrutteringsfasen, i

begyndelsen af lederjobbet og i den efterfølgende hverdag. Samtidig er formålet at styrke

samarbejdet mellem lokale uddannelsesinstitutioner og lokale offentlige/kommunale efterspørgere.


89

Mål: Et uddannelseskoncept, der er nemt at markedsføre og giver et nemt og hurtigt overblik til

målgruppen. Konceptet skal således kunne udbydes til de resterende VEU-centre.

Proces/aktiviteter:

30 interview med førstelinjeledere i den offentlige sektor

Analyse af interview og involvering af kommunernes HR-afdelinger

Dialogmøder med input fra FOA, HK, HR-afdelingen i Viborg Kommune, COK,

førstelinjeledere og repræsentanter fra uddannelsesinstitutioner med

AMU/akademiuddannelser til kommende uddannelsesforløb med fokus på den offentlige

førstelinjeleder

Udvikling af tillægsmodul(er) til Den Grundlæggende Lederuddannelse med fokus på

økonomistyring i henhold til behov og efterspørgsel fra sammenfatningen. Der er udarbejdet

lektionsplan for uddannelsesforløb for ”Den grundlæggende offentlige lederuddannelse”. Et

forløb på 16 dage (opbygget på grundlag af Den Grundlæggende Lederuddannelse som varer

13 dage + et tillægsmodul på tre dage med fokus på økonomisk forståelse, politisk tæft og

organisationsforståelse)

I 3. semester 2013 udbød VEU-center MidtØst uddannelsesmoduler rettet mod de offentlige

førstelinjeledere, men der var ikke tilstrækkelig med deltagere på modulerne, og derfor

måtte disse aflyses. Dette skulle have været projektets pilothold og test af

undervisningsindhold. Derfor er tilmeldingen til udbuddet af uddannelser i foråret 2014

blevet udskudt. Med et styrket samarbejde med Viborg Kommunes HR-afdeling og faglige

organisationer (FOA og HK) håber projektledelsen at samle nok deltagere til afholdelse af

forløbet med minimum ét tillægsmodul som værende gennemført


Der er lavet afdækning og undersøgt nye emner, som kan indgå i tillægsmodul(er) til Den

Grundlæggende Lederuddannelse med fokus på økonomistyring i henhold til behov og

efterspørgsel fra sammenfatningen. Der er udarbejdet lektionsplan for uddannelsesforløb

for ”Den grundlæggende offentlige lederuddannelse”. Et forløb på 16 dage (opbygget på

grundlag af Den Grundlæggende Lederuddannelse som varer 13 dage + et tillægsmodul på

tre dage med fokus på økonomisk forståelse, politisk tæft og organisationsforståelse)

Desuden er der etableret relevante samarbejdsrelationer med efterspørgerorganisationerne

og skabt læring om, hvordan sådan et samarbejde kan være nyttigt

Der er opsamlet læring om behovet hos førstelinjeledere i det offentlige: områder som

økonomisk forståelse, politisk tæft og organisationsforståelse, som VEU-center MidtØst ikke

tidligere har været opmærksomme på

Vigtigste læring:

VEU-center MidtØst fået den erfaring, at de skal være endnu tættere på de deltagere, der

kommer på lederuddannelserne. Herved kan man finde frem til hvilke behov, der efterlyses


90

og hvilke kompetencer, der ønskes styrket m.m. Man kan ikke ”bare” udbyde standardforløb

på arbejdsmarkedsuddannelser

Samtidig er man nået frem til en erkendelse af, at man ikke kan løfte alle de behov og

efterspørgsler på kompetencer, som lederne i kommunen har

ERHVERVSAKADEMI AARHUS: TRANSFER OG ORGANISATORISK 6.5

LÆRING I DET OFFENTLIGE?

Organisation:

Projektejer: Erhvervsakademi Aarhus (EAAA)

Projektpartnere: Aarhus Købmandsskole, Aarhus Kommune, Flyvevåbnet og

Domstolsstyrelsen

Baggrund: EAAA er optaget af erfaringsbaseret læring, og hvordan lederuddannelsesaktiviteter giver

mening for lederne, samtidig er det erfaret, at transfer-problematikken er aktuel og relevant. Pt. står

en række offentlige institutioner i den situation, at de har en gruppe ledere, der har gennemført en

Diplom i Ledelse og med projektet Praksisnær lederuddannelse i det offentlige kan vi forvente en

gruppe af ledere, der uddannes på AU- og AMU-niveau. Det er de offentlige organisationers

interesse, at læringen ikke indkapsles, men at der sker en transfer på tværs af uddannelsesniveauer

og imellem uddannelsen og basisorganisationen. Det er netop denne udfordring som projektet

arbejder med.

Formål: Det er projektets formål at få afdækket, hvordan udbyderne og underviserne kan

samarbejde med offentlige virksomheder om at skabe transfer og organisatorisk læring – og at få

afdækket de lærerkvalifikationer, som har særlig betydning herfor. Projektets ambition er dermed at

styrke relationerne til den offentlige sektor, men også at kvalificere organisationen og underviserne,

så man er bedre i stand til at varetage opgaven omkring undervisning af offentlige ledere.

Mål:

Undersøge behovet for lærerkvalifikationer, der er nødvendige for at kunne etablere et

samarbejde om lederuddannelse med offentlige virksomheder om at sikre transfer og

facilitere organisatorisk læring

Udvikle en pallette af metoder, processer og værktøjer, der kan tilpasses forskellige

offentlige kontekster og kvalificerer underviserne til at skabe transfer mellem

lederuddannelse på AU- og AMU-niveau og offentlige organisationer

Etablering af partnerskaber med offentlige organisationer og etablering af i alt 3 hold

Proces/aktiviteter:


91

Dialogmøde med en række relevante og interessante aktører

Enkeltstående dialogmøde med hhv. Aarhus Kommune, Flyvevåbnet og Domstolsstyrelsen

Dialog og samarbejde med Aarhus Kommune, Flyvevåbnet og Domstolsstyrelsen herunder

spørgeskemaundersøgelse og interviewundersøgelse for afdækning af behov mv.,

sammensætning af uddannelsesforløb i samarbejde

Samarbejde med Aarhus Købmandsskole omkring kombinerede efteruddannelsesløsninger

Sammensætning af undervisningsforløb til de enkelte organisationer og et egentligt

efteruddannelseskoncept


Forbedret samarbejde med Aarhus Kommune, Flyvevåbnet og Domstolsstyrelsen omkring

uddannelse af førstelinjeledere

Forbedret samarbejde med Aarhus Købmandsskole om løsninger, der sammentænker AMU

og AU-niveauet

Forbedret behovsafdækning og øget viden om den offentlige sektor på grund af erfaringerne

med undersøgelsesfasen

Ny kompetencer i forbindelse med kommunikation og skriftlig formidling med offentlige

organisationer

Opkvalificering af 7 undervisere og etablering af tre underviserteams, der målrettet

kvalificerer og arbejder med førstelinjeledelse i det offentlige. Både udvikling af nye metoder

og gennemførelse af undervisningsforløb

Udvikling af UNO-modellen; En kommunikationsmodel der giver et overblik over de

uddannelsesmuligheder, der findes for ledere i den offentlige sektor. Modellen anvendes

aktivt i Ledelsesakademiets dialog og markedsføring og gør det nemmere at sikre et bedre

match mellem målgrupper og praksisnære lederuddannelser

Et nyt efteruddannelseskoncept for førstelinjeledere, hvor ledernes udfordringer er

omdrejningspunkt for planlægning af et individuelt læringsforløb. Fokus på just-in-time

læring og transfer

Gennemførelse af i alt 2 lederudviklingsforløb

Vigtigste læring:

Det er en træg proces at komme ind til de offentlige organisationer og den indledende fase,

hvor kontakten etableres, må ikke undervurderes; Det kræver tid og kræfter. I forlængelse

heraf har de involverede opbygget betydelige kompetencer i forhold til kontakt og dialog.

Den vigtigste læring her er, at det er en fordel, at være skriftlig i kommunikationen, således

at beskrivelser, tilbud mv. let kan ”bæres videre” i organisationen til de personer, som kan

træffe beslutningerne


92

Derudover har erhvervsakademiet også erfaret nødvendigheden i at flytte fokus fra det

traditionelle leverandør/kundeforhold til i stedet at indgå i tætte partnerskaber, hvor

uddannelsesforløb i højere grad skræddersyes til den enkelte organisation


93

7. BILAG B: METODE OG DATAGRUNDLAG Evalueringen af projekt Praksisnær lederuddannelse i det offentlige er gennemført ved projektets

afslutning i 2014. Der er tale om en målopfyldelsesevaluering, som undersøger, hvordan projektets

aktiviteter hver for sig og samlet har bidraget til at opfylde projektets målsætninger. I evalueringen

lægges der vægt på at generere læring baseret på erfaringerne i projektet til nyudvikling i form af

anbefalinger til fremtidige projekter. Evalueringen er foretaget i februar-maj 2014.

Evalueringen er baseret på en kombination af kvantitative og kvalitative metoder. Den kvantitative

dataindsamling består af fire elementer:

Spørgeskemaindsamling blandt bevillingsmodtagere i de offentlige organisationer.

Indsamlingen gennemføres telefonisk (CATI) med centrale HR-ansvarlige med ansvar for

organisationens kompetenceudvikling af førstelinjeledere.

Spørgeskemaindsamling blandt udbydere der udbyder lederuddannelser på AU- og AMU-

niveau. Dette foregår telefonisk med personer med ansvar for lederuddannelser på

AU/AMU-niveau

Indhentning af aktivitetstal:

o Aktivitetstal for AMU leveret af Undervisningsministeriet

o Aktivitetstal for AU leveret af Center for Uddannelsespolitik, Statistik & Analyse

Webklikstatistik fra portalen leveret af den Koordinerende Funktion

Den kvalitative dataindsamling er baseret på en række interview:

Kvalitativt interview med den Koordinerende Funktion

Telefoninterview med projektejerne i de seks lokale projekter.

Fem kvalitative casestudier

Nedenfor beskrives hver datakilde nærmere.

Spørgeskema blandt bevillingsmodtagere

Spørgeskemabesvarelserne er indsamlet telefonisk (CATI) via interview med en ansat på centralt

niveau i hver organisation. Det centrale niveau er valgt for at efterstræbe en informant, som kan

svare på hele organisationens vegne.

I spørgeskemaet til bevillingsmodtagerne findes der 31 spørgsmål – visse spørgsmål er betinget af

svar i tidligere spørgsmål, hvorfor antallet af spørgsmål varierer fra informant til informant. Der har i

alle spørgsmål været mulighed for at svare ”Ved ikke”, sådan at bevillingsmodtagere, som har en

begrænset viden til de forhold, spørgsmålene spørger ind til, ikke tvinges til at svare på

spørgsmålene. Spørgeskemaet indeholder desuden en række åbne spørgsmål, hvor informanterne


94

kan svare med egne ord. Spørgeskemaet afspejler de temaer, som evalueringsspørgsmålene skal

afdække:

Samarbejde mellem udbydere og bevillingsmodtagere

Kendskab til uddannelsesmuligheder på AU og AMU

Fokus på førstelinjeledelse

Deltagelse på lederuddannelser (som fx måles via udviklingen i antallet af deltagere på

lederuddannelser på AU- og AMU-niveau)

Ud af i alt 107 potentielle besvarelser blandt bevillingsmodtagerne har evalueringen indhentet 103

besvarelser. Dette er lig en svarprocent på 96 %. Blandt besvarelserne findes 95 kommuner (ud af i

alt 98), 5 regioner (ud af i alt 5) og 3 statslige organisationer (ud af i alt 4).

Spørgeskema blandt udbydere

Spørgeskemabesvarelserne blandt udbyderne er indsamlet telefonisk. Spørgeskemaet er ligesom

spørgeskemaet til bevillingsmodtagerne udarbejdet på bagrund af de samme evalueringsspørgsmål

og temaer.

I spørgeskemaet til udbyderne findes der 33 spørgsmål og ligesom i spørgeskemaet til

bevillingsmodtagerne, så afhænger det endelige antal af spørgsmål af hvilke svar, der afgives

undervejs. En række af disse spørgsmål er åbne, og der er i alle spørgsmål mulighed for at svare ”Ved

ikke”.

Ud af i alt 26 potentielle besvarelser blandt udbyderne har evalueringen indhentet 19 besvarelser,

hvilket er ensbetydende med en svarprocent på 73 %. Alle seks lokale projekter er der indhentet

besvarelser fra. Det vurderes ikke, at der eksisterer en systematisk udeladelse blandt de resterende

19 % af udbyderne.

Aktivitetstal

Aktivitetstal for antallet af deltagere på lederuddannelser er blevet indsamlet for både AU og AMU.

Det har været muligt at opdele data, således at man har kunnet adskille udviklingen i den offentlige

sektor og den private sektor.

Undervisningsministeriet har leveret data for AMU, mens Center for Uddannelsespolitik, Statistik &

Analyse, har leveret data for AU. Det har desværre ikke været muligt at skaffe data for AU i 2013 og

for både AU og AMU i 2014, hvilket har begrænset evalueringen i at beskrive udviklingen efter

projektets begyndelse i starten af 2013.


95

Webklikstatistik

Den Koordinerende Funktion har leveret data for besøg på portalen, www.bedstpraksisledelse.dk,

via et udtræk i april 2014. Det har ud fra disse været muligt at observere udviklingen i antal besøg,

gennemsnitlig varighed på disse, antal sidevisninger og procenter for afvisninger og nye sessioner i

perioden oktober 2012 til marts 2014. Det har desuden været muligt at isolere besøgende, som er

henvist fra andre hjemmesider, og analysere disse ud fra samme parametre. Tallene er analyseret i

portalafsnittet, og det er i den forbindelse gjort i en beskyttet form, således at det ikke har været

muligt at identificere IP-adresser knyttet til de konkrete besøg.

Kvalitative interview

Alle kvalitative interview er gennemført ud fra semistrukturerede interviewguider, som er

kommenteret og godkendt af den Koordinerende Funktion.

Der er i maj 2014 gennemført et kvalitativt interview med alle repræsentanter i den Koordinerende

Funktion til belysning af såvel proces, aktiviteter og resultater. Følgende temaer blev i interviewet

belyst:

Processen omkring og udbytte af de syv aktiviteter hver for sig

Samspil og udfordringer mellem aktiviteterne

Aktiviteternes medvirken til – hver for sig og samlet – opnåelsen af de opstillede mål

Hæmmere og fremmere for processen og opnåelsen af de opstillede mål

Væsentligste læring til fremtidig brug

Der er desuden blevet foretaget telefoniske interviews med projektejerne i de lokale projekter.

Projektejerne forventes at være de personer, der bedst kan udtale sig om hvilke overvejelser, man

har gjort sig og hvilke resultater, man har opnået som følge af projektet.

Interviewene har taget udgangspunkt i følgende temaer:

Projekternes forhold til de syv aktiviteter i det samlede projekt (kendskab til aktiviteterne,

aktiviteternes relevans for det lokale projekt mv.).

Erfaring med og udbytte af de aktiviteter der er relevante for det enkelte projekt.

Resultater af projektet.

Væsentligste læring til kommende forløb.

Forud for hvert interview er der udarbejdet en desk research af det enkelte projekts ansøgning og

rapportering til kvalificering af hvert enkelt interview.

I dialog med den Koordinerende Funktion er der udvalgt fem cases blandt bevillingsmodtagerne,

som er genstand for mere dybdegående analyse:


96

Kriminalforsorgen

Domstolsstyrelsen

Frederikshavn Kommune

Aarhus Kommune

Esbjerg Kommune

Casene er udvalgt, fordi de alle er eksempler på organisationer, hvor der rent faktisk er sket en

interessant udvikling og gennemført lederuddannelse for førstelinjeledere på AU og/eller AMU-

niveau. Casestudierne indeholder fx interview med HR-/udviklingskonsulenter i den pågældende

kommune/statslige organisation, udbyderen af uddannelsesforløbet og et udvalg af de

førstelinjeledere, som har deltaget i uddannelsesforløbet.

Casestudierne fokuserer på følgende temaer:

Behov for uddannelse af førstelinjeledere (omfang og indhold)

Vurdering af udbuddet af uddannelse til førstelinjeledere

Erfaring med uddannelse af førstelinjeledere

Kendskab og evt. vurdering af projektet og dets aktiviteter i forhold til projektets mål

Input til hvordan man kan:

o Styrke samarbejdet med udbyderne af uddannelse i førstelinjeledelse

o Øge organisationernes kendskab til uddannelsesmulighederne på AMU og AU

o Skabe mere fokus på førstelinjeledelse

o Skabe den bedste førstelinjeledelse

o Sikre at flere får uddannelse i førstelinjeledelse


97

8. BILAG C: TABELLER

Tabel 1. Kender du hjemmesiden, www.bedstpraksisledelse.dk?

Udbydere Bevillingsmodtagere

Ja 84 % (16)

21 % (22)

Nej 16 % (3)

79 % (81)

Ved ikke 0 % (0)

0 % (0)

Total 100 % (19)

100 % (103)

Tabel 2. Har du besøgt hjemmesiden, www.bedstpraksisledelse.dk?

Udbydere Bevillingsmodtagere

Ja 88 % (14)

95 % (21)

Nej 13 % (2)

5 % (1)

Ved ikke 0 % (0)

0 % (0)

Total 100 % (16)

100 % (22)


98

Tabel 3. I hvilken grad har hjemmesiden øget kendskabet til lederuddannelsesmuligheder på AU og AMU?

Bevillinsgmodtagere Procentandel

Slet ikke 10 % (2)

I lav grad 24 % (5)

I nogen grad 29 % (6)

I høj grad 5 % (1)

I meget høj grad 10 % (2)

Ved ikke 24 % (5)

Total 100 % (21)

Tabel 4. Har jeres organisation deltaget i ét eller flere af disse dialogmøder?

Bevillingsmodtagere Procentandel

Ja 44 % (21)

Nej 54 % (26)

Ved ikke 2 % (1)

Total 100 % (48)


99

Tabel 5. Erhvervsakademiet i Aarhus har gennemført en indsats med henblik på at udvikle lærerkvalifikationer. Indsatsen har været et led i projektet Praksisnær lederuddannelse i det offentlige. Formålet med indsatsen har været at kvalificere undervisernes arbejde og klæde dem bedre på til at matche den offentlige sektors særlige vilkår, så der i højere grad sker en overførsel af viden mellem uddannelserne og aftagerne i den offentlige sektor. Kender du til denne indsats?

Udbydere Procentandel

Ja 58 % (11)

Nej 42 % (8)

Ved ikke 0 % (0)

Total 100 % (19)

Tabel 6. Der har bl.a. været arrangeret en konference, og der er blevet oprettet et undervisernetværk med henblik på at styrke indsatsen. Har nogen af underviserne på jeres uddannelsesinstitution deltaget i disse eller andre dele af indsatsen?


Ja 73 % (8)

Nej 9 % (1)

Ved ikke 18 % (2)

Total 100 % (11)


100

Tabel 7. Siden midten af 2012 har der kørt et projekt ved navn "Projekt praksisnær lederuddannelse i det offentlige". Projektet har på forskellig vis sat fokus på kompetencegivende uddannelse på AU- og AMU-niveau målrettet medarbejdere i den offentlige sektor, som udfører ledelsesopgaver tæt på de borgernære ydelser. Kender du Projekt praksisnær lederuddannelse i det offentlige?


Ja 47 % (48)

Nej 52 % (54)

Ved ikke 1 % (1)

Total 100 % (103)

Tabel 8. Midlerne til projektet stammer fra trepartsaftalen af 17. juni 2007, hvor der blev afsat 21 mio. til medfinansiering af offentlige lederes deltagerbetaling på AU-uddannelser og AMU-uddannelser i kommuner, regioner og statslige institutioner. Parterne bag projektet er KL, LO, FTF og Danske Regioner, Moderniseringsstyrelsen, Undervisningsministeriet og Ministeriet for Forskning Innovation og Videregående Uddannelser. Tilskuddene blev fordelt direkte som støtte eller via reguleringen af bloktilskuddet i 2012. Har I modtaget nogen af disse midler?


Ja 98 % (47)

Nej 0 % (0)

Ved ikke 2 % (1)

Total 100 % (48)


101

Tabel 9. Med projektet blev der fordelt en række økonomiske midler til medfinansiering af offentlige lederes deltagerbetaling på blandt andet AU- og AMU-uddannelser. Er det noget, I har været bevidste om i forhold til jeres udbud af lederuddannelser og adfærd overfor den offentlige sektor?

Udbydere Lokalprojekter Andre Total

Ja 100 %

(6) 46 % (6)

63 % (12)

Nej 0 % (0)

54 % (7)

37 % (7)

Ved ikke 0 % (0)

0 % (0)

0 % (0)

Total 100 %

(6) 100 % (13)

100 % (19)

Pearson Chi-Square (0.024) Signifikant

Tabel 10. Hvad samarbejder I om?


Udveksling af information om praktiske forhold 62 % (24)

Udveksling af information om uddannelsesmulighederne og uddannelsernes indhold

92 % (36)

Indflydelse på planlægning af uddannelserne 69 % (27)

Andet: 8 % (3)

Ved ikke 0 % (0)

Total 231 % (39)


102

Tabel 11. Har I som uddannelsesinstitution i perioden fra 2013 og frem til i dag oplevet et styrket, uændret eller svækket samarbejde med organisationerne fra den offentlige sektor?


Samarbejdet er svækket 0 % (0)

Samarbejdet er uændret 53 % (10)

Samarbejdet er styrket 47 % (9)

Ved ikke 0 % (0)

Total 100 % (19)

Tabel 12. Oplever du, at jeres kendskab til uddannelsesmulighederne på AU og AMU for ledere i første række har ændret sig siden 2013 og frem til i dag?


Ja, kendskabet er mindsket 0 % (0)

Nej, kendskabet er uændret 83 % (85)

Ja, kendskabet er øget 16 % (16)

Ved ikke 2 % (2)

Total 100 % (103)


103

Tabel 13. I hvilken grad oplever du, at der i jeres organisation er forståelse for behovet for lederuddannelse til ledere i første række?


Slet ikke 0 % (0)

I lav grad 1 % (1)

I nogen grad 7 % (7)

I høj grad 22 % (23)

I meget høj grad 70 % (72)

Ved ikke 0 % (0)

Total 100 % (103)

Tabel 14. Har I som uddannelsesinstitution i perioden fra 2013 og frem til i dag oplevet en ændring i antallet af medarbejdere fra offentlige organisationer, der deltager i jeres lederuddannelser?

Udbydere Lokalprojekter Andre

Ja, deltagelsen er mindsket 0 % (0)

8 % (1)

Nej, deltagelsen er uændret 33 % (2)

77 % (10)

Ja, deltagelsen er øget 67 % (4)

0 % (0)

Ved ikke 0 % (0)

15 % (2)

Total 100 %

(6) 100 % (13)

Pearson Chi-Square (0.01) Signifikant


104

Tabel 15. Har jeres organisation haft medarbejdere tilmeldt en lederuddannelse på AU eller AMU?


Ja 51 % (53)

Nej 41 % (42)

Ved ikke 8 % (8)

Total 100 % (103)

Tabel 16. Har det været AU eller AMU-uddannelse?


AU (Akademiuddannelser) 85 % (45)

AMU (Arbejdsmarkedsuddannelser) 2 % (1)

AU og AMU 11 % (6)

Ved ikke 2 % (1)

Total 100 % (53)


105

Tabel 17. Hvor stor en procentdel (ca.) af jeres ledere, der arbejder tæt på de borgernære ydelser, har deltaget i en lederuddannelse på AU?


1.00 6 % (2)

2.00 3 % (1)

3.00 6 % (2)

5.00 13 % (4)

6.00 3 % (1)

10.00 26 % (8)

15.00 6 % (2)

20.00 10 % (3)

25.00 6 % (2)

30.00 3 % (1)

35.00 3 % (1)

50.00 3 % (1)

60.00 3 % (1)

80.00 3 % (1)

100.00 3 % (1)

Total 100 % (31)

EPINION KØBENHAVN

RYESGADE 3F 2200 KØBENHAVN N T: +45 87 30 95 00

E: [email protected]

W: WWW.EPINION.DK

EPINION AARHUS

NORDHAVNSGADE 1-3 8000 AARHUS C

T: +45 87 30 95 00

E: [email protected]

W: WWW.EPINION.DK

OM OS

Vi er et af Skandinaviens største konsulent- og analysefirmaer med

kontorer i Danmark, Grønland, Norge, Storbritannien, Sverige,

Tyskland, Vietnam og Østrig.

Vi er en mangfoldig arbejdsplads med internationalt perspektiv og

samarbejdspartnere i hele verden og beskæftiger mere end 150

fastansatte medarbejdere og 500 interviewere.

Vi leverer skræddersyede undersøgelser, der sikrer et solidt

grundlag for optimale beslutninger. Vores mål er altid at

præsentere analyseresultater og yde rådgivning af højeste

kvalitet.

DANMARK GRØNLAND NORGE STORBRITANNIEN SVERIGE TYSKLAND VIETNAM ØSTRIG