of 107/107
EVALUERING AF ”PRAKSISNÆR LEDERUDDANNELSE I DET OFFENTLIGE” Juni 2014 Rapport AARHUS KØBENHAVN HAMBORG LONDON MALMØ NUUK OSLO SAIGON STAVANGER WIEN

EVALUERING AF ”PRAKSISNÆR LEDERUDDANNELSE I DET … · 4.5.1 Forløbet og samarbejdet med Erhvervsakademi Sydvest 58 4.5.2 Udbytte og læring 59 5. PROJEKTETS RESULTATER 61 5.1

  • View
    0

  • Download
    0

Embed Size (px)

Text of EVALUERING AF ”PRAKSISNÆR LEDERUDDANNELSE I DET … · 4.5.1 Forløbet og samarbejdet med...

  • EVALUERING AF ”PRAKSISNÆR LEDERUDDANNELSE I DET OFFENTLIGE”

    Juni 2014

    Rapport

    AARHUS KØBENHAVN HAMBORG LONDON MALMØ NUUK OSLO SAIGON STAVANGER WIEN

  • EVALUERING AF ”PRAKSISNÆR LEDERUDDANNELSE I DET OFFENTLIGE”

    1

    INDHOLDSFORTEGNELSE

    1. INDLEDNING 3

    2. KONKLUSION OG ANBEFALINGER 5

    Konklusion 5 2.1

    2.1.1 I vist omfang styrkede samarbejdsrelationer 7

    2.1.2 Øget kendskab til AU og AMU i de involverede de offentlige organisationer 8

    2.1.3 Der er fortsat behov for at skabe fokus på førstelinjeledelse 8

    2.1.4 De offentlige organisationers anvendelse af AU og AMU 9

    2.1.5 Uddannelsesindsatsen og dens bidrag til resultaterne 10

    Anbefalinger 11 2.2

    3. PROJEKTETS PROCES OG INDHOLD 14

    Landsdækkende kommunikationsindsats 16 3.1

    Portal 19 3.2

    Ekspertgruppe 24 3.3

    De lokale projekter 25 3.4

    3.4.1 Projekternes formål og metode 26

    3.4.2 Samarbejde med aftagere og andre aktører 28

    3.4.3 Målopfyldelse 30

    3.4.4 Læring 31

    Lærerkvalifikationer 34 3.5

    3.5.1 Udbredelse, udbytte og målopfyldelse 36

    Antologi 37 3.6

    4. UDVALGTE CASES 38

    Domstolsstyrelsen 40 4.1

    4.1.1 Samarbejde med Erhvervsakademi Aarhus og Erhvervsakademi Sydvest 40

    4.1.2 Udbytte og læring 42

    Kriminalforsorgen – Arrestområde Midt- og Nordjylland 44 4.2

    4.2.1 Forløbet og samarbejdet med Erhvervsakademi Lillebælt 46

  • EVALUERING AF ”PRAKSISNÆR LEDERUDDANNELSE I DET OFFENTLIGE”

    2

    4.2.2 Udbytte og læring 48

    Frederikshavn Kommune 49 4.3

    4.3.1 AMU- og AU-forløb udviklet i samarbejde med Kursuscentret 50

    4.3.2 Udbytte og læring 52

    Aarhus Kommune 53 4.4

    4.4.1 Individuelt tilpasset forløb udviklet i samarbejde med Erhvervsakademi Aarhus 54

    4.4.2 Udbytte og læring 56

    Esbjerg Kommune 57 4.5

    4.5.1 Forløbet og samarbejdet med Erhvervsakademi Sydvest 58

    4.5.2 Udbytte og læring 59

    5. PROJEKTETS RESULTATER 61

    Kendskab til projektet og midlernes betydning 63 5.1

    Samarbejde mellem efterspørgere og udbydere 65 5.2

    5.2.1 Styrket samarbejde i fremtiden via flere partnerskaber og klarere kommunikation 68

    Offentlige organisationers kendskab til uddannelsesmulighederne 70 5.3

    Fokus på førstelinjeledelse 72 5.4

    Aktivitet på uddannelserne 76 5.5

    5.5.1 Udviklingen i AU- og AMU-aktivitet i projektperioden 76

    6. BILAG A: RESUMÉ AF DE LOKALE PROJEKTER 81

    Erhvervsakademi Lillebælt og VEU-Center Fyn: Talent for førstelinjeledelse i det offentlige 6.1

    (tvillingeprojekter) 81

    Erhvervsakademi Sydvest: Praksisnær ledelse i Syddanmarks offentlige arbejdsmarked 84 6.2

    VEU-center Øst og Øerne: Innovation i 1. linje – praksisnær lederuddannelse 86 6.3

    VEU-center MidtØst: Den grundlæggende offentlige lederuddannelse 88 6.4

    Erhvervsakademi Aarhus: Transfer og organisatorisk læring i det offentlige? 90 6.5

    7. BILAG B: METODE OG DATAGRUNDLAG 93

    8. BILAG C: TABELLER 97

  • EVALUERING AF ”PRAKSISNÆR LEDERUDDANNELSE I DET OFFENTLIGE”

    3

    1. INDLEDNING

    Evalueringen af projektet ”Praksisnær lederuddannelse i det offentlige” har til formål at gennemføre

    en samlet evaluering af de indholdsmæssige dele af projektets målsætninger med særlig fokus på at

    generere viden til anvendelse i ’next praksis’.

    Projektet er startet i marts 2012, men er først for alvor kommet i gang fra primo 2013, hvorfor

    projektets afslutning er udskudt til 2014. Evalueringen evaluerer perioden fra marts 2012 til

    evalueringens påbegyndelse i februar 2014, mens evaluering af projektets resultater i forhold til

    tidligere sammenligner 2013-2014 med tidligere.

    Bag projektet ”Praksisnær lederuddannelse i det offentlige” står parterne bag trepartsforliget (KL,

    LO, Moderniseringsstyrelsen, FTF og Danske Regioner) samt Uddannelses- og Forskningsministeriet

    (UFM), som har formandskabet, og Undervisningsministeriet (UVM).

    De overordnede formål med projektet ”Praksisnær lederuddannelse i det offentlige” er:

    1. At kvalificere efterspørgslen på praksisnær lederuddannelse gennem fokus på

    førstelinjeledelse og dennes bidrag til en styrket opgaveløsning i den borgernære del af den

    offentlige sektor og ved

    2. At styrke samarbejder og partnerskaber mellem de enkelte offentlige aftagere og udbydere.

    Dermed sigtes der på at sikre, at opmærksomheden på yderligere kvalificering af

    førstelinjeledelse øges permanent og ikke kun i forbindelse med de konkrete aktiviteter i

    dette initiativ

    Til opfyldelsen af formålene er der fordelt samlet 21 mio. kr. til hel eller delvis finansiering af

    praksisnære lederkurser inden for især arbejdsmarkedsuddannelsessystemet (AMU) eller det

    videregående voksenuddannelsessystem, der i dag dækkes af de såkaldte akademiuddannelser (AU):

    14,4 mio. kr. til kommunerne

    2,8 mio.kr. til regionerne

    3,8 mio. kr. på statsområdet

    Tilskuddene til kommuner og regioner er fordelt via reguleringen af bloktilskuddet i 2012. På

    statsområdet er det besluttet, at Domstolene, SKAT, Kriminalforsorgen og DSB får støtte til

    lederudvikling.

    Evalueringen fokuserer på projektets indholdsmæssige resultater, samt den læring, der er genereret

    i projektet. Evalueringen søger derfor at besvare følgende evalueringsspørgsmål:

    1. Har projektet styrket samarbejdet mellem efterspørgere (offentlige organisationer) og

    udbydere?

  • EVALUERING AF ”PRAKSISNÆR LEDERUDDANNELSE I DET OFFENTLIGE”

    4

    2. Har projektet øget de offentlige organisationers kendskab til uddannelsesmulighederne på

    AU og AMU?

    3. Har projektet skabt øget fokus på førstelinjeledelse?

    4. Er aktiviteten på uddannelserne steget?

    5. Har hele uddannelsesindsatsen indenfor projektets indsatsområder været et positivt og

    betydningsfuldt bidrag?

    Evalueringen er baseret på følgende datakilder:

    Desk research på eksisterende materiale omkring projektet og dets aktiviteter

    Spørgeskemaindsamling blandt bevillingsmodtagere (kommuner, regioner og udvalgte

    statslige organisationer)

    Spørgeskemaindsamling blandt udbydere af lederuddannelser på AU- og AMU-niveau

    Aktivitetsdata for AMU og AU

    Webklikstatistik leveret af den Koordinerende Funktion (KF)

    Kvalitativt interview med KF

    Kvalitative telefoninterview med projektejerne i de seks lokale projekter

    Kvalitative casestudier i fem udvalgte cases

    Metode og datagrundlag beskrives nærmere i kapitel 7.

    Rapporten er opbygget således:

    Kapitel 2 indeholder konklusionen på evalueringen, samt de anbefalinger der kan opstilles på

    den baggrund

    I kapitel 3 rapporteres evalueringen af projektets aktiviteter med en beskrivelse af, hvordan

    de konkret er gennemført og en vurdering af, hvorvidt de har opnået de opstillede mål

    Kapitel 4 indeholder beskrivelser af de fem casestudier. For hvert casestudie beskrives

    hvilken aktivitet, der er skabt i forbindelse med projektet, baggrunden for aktiviteten,

    udbyttet for organisationen og for førstelinjelederne og den læring, der er genereret i casen

    Resultatevalueringen rapporteres i kapitel 5. Kapitlet er struktureret efter fokusområderne i

    de fire førstnævnte evalueringsspørgsmål ovenfor, mens det femte evalueringsspørgsmål

    besvares gennem konklusionen

    I Bilag A findes et kort resumé af de lokale projekter, yderligere materiale kan findes på

    portalen; www.bedstpraksisledelse.dk

    Bilag B indeholder en beskrivelse af evalueringens metode og datagrundlag

    Bilag C indeholder de tabeller, som der henvises til i rapporten

    En kort beskrivelse af indhold og opbygning på portalen er at finde i Bilag D

    For at sikre fokus på evalueringens lærende formål indledes hvert kapitel med en opsamling på de

    væsentlige læringer, som fremkommer i den pågældende del af evalueringen. Her er altså ikke tale

    om deciderede anbefalinger, men om gode erfaringer fra projektet, som med fordel kan anvendes i

    anden sammenhæng. Disse vil dog ofte være overlappende med evaluators anbefalinger.

    http://www.bedstpraksisledelse.dk/

  • EVALUERING AF ”PRAKSISNÆR LEDERUDDANNELSE I DET OFFENTLIGE”

    5

    I rapporten anvendes betegnelsen ”udbyder” som en samlebetegnelse for de institutioner, som

    udbyder lederuddannelser i arbejdsmarkedssystemet (AMU) eller det videregående

    voksenuddannelsessystem, der i dag dækkes af akademiuddannelserne (AU).

    Betegnelsen ”offentlige organisationer” anvendes, når der tales om kommuner, regioner og

    statslige organisationer, som kan være i målgruppen for lederuddannelser på AU og AMU generelt,

    mens betegnelsen ”bevillingsmodtager” anvendes om de kommuner, regioner og statslige

    organisationer, som har fået tildelt midler. Det er også denne gruppe, der er gennemført

    spørgeskemaundersøgelse blandt.

    Det skal indledningsvis fremhæves, at spørgeskemaundersøgelsen er gennemført blandt

    nøglepersoner i centrale HR-funktioner i de pågældende organisationer. Dermed er det ikke muligt, i

    denne evaluering, at vurdere graden af kendskab etc. decentralt i de offentlige organisationer ud fra

    spørgeskemaundersøgelsen, men blot det kendskab, som findes centralt. Det er således muligt, at

    resultaterne ser anderledes ud i de decentrale enheder i kommuner, regioner og statslige

    organisationer.

    2. KONKLUSION OG ANBEFALINGER Dette kapitel indeholder konklusion på den samlede evaluering. Konklusionen fokuserer på

    besvarelsen af de opstillede evalueringsspørgsmål, dvs. på projektets resultater og på hvordan de

    forskellige elementer i projektet har bidraget til resultaterne.

    Herefter opstilles anbefalinger til fremtidig brug med udgangspunkt i konklusionen.

    KONKLUSION 2.1

    En forudsætning for, at projektet opnår de forventede resultater, er, at udbyderne og de offentlige

    organisationer kender til projektet og de udmøntede midler, samt at midlerne anvendes som

    intenderet. Evalueringen viser, at 47 pct. af bevillingsmodtagerne kender til projektet og 98 pct.

    heraf kender de udmøntede midler, men heraf er det langt fra alle, som har anvendt midlerne som

    intenderet, idet eksempelvis en fjerdedel har anvendt midlerne på diplomuddannelse. Blandt

    udbyderne kender alle projektet i en eller anden grad, og der er en naturlig tendens til, at udbyderne

    i de lokale projekter kender projektet bedre end de øvrige.

    De økonomiske midler i projektet vurderes at have haft en væsentlig positiv betydning for, at de

    udbydere og offentlige organisationer, som har været bevidste om formålet med dem, har iværksat

    samarbejde og aktiviteter. For udbyderne i de lokale projekter har projektmidlerne givet mulighed

    for at afsætte tid og ressourcer til at opdyrke det offentlige marked mere end hidtil, og for de

    offentlige organisationer har deltagermidlerne givet mulighed for at etablere et mere systematisk

  • EVALUERING AF ”PRAKSISNÆR LEDERUDDANNELSE I DET OFFENTLIGE”

    6

    fokus på førstelinjelederne og afprøve mulighederne for lederuddannelse på AMU- og AU-niveau.

    Samtidig vurderes måden deltagermidlerne er fordelt på – udmøntning via bloktilskud – at have

    betydning for, at ikke alle kommuner kender til formålet med midlerne og dermed til, at projektet

    ikke har opnået endnu større udbredelse og endnu bedre resultater.

    I forhold til projektets mål om at øge fokus på førstelinjeledelse og øge kendskab og anvendelse af

    lederuddannelserne på AU og AMU er der i projektet identificeret følgende barrierer:

    I de fleste kommuner har man en vedtaget politik om, at man anvender diplomuddannelsen

    i ledelse til alle ledere i organisationen, mens man i de statslige og regionale organisationer i

    højere grad anvender intern uddannelse og en række forskellige eksterne uddannelser. De

    offentlige organisationer har således præferencer for andre uddannelser end AMU og AU

    I mange offentlige organisationer tror man, at lederuddannelse på AU og AMU er på for lavt

    niveau, og særligt AMU har et dårligt ry. De vurderes primært anvendelige til kortere kurser

    af mere teknisk karakter og altså ikke i relation til ledelse

    I de offentlige organisationer er der mange steder manglende strategisk fokus på

    førstelinjelederne og deres specifikke behov og deraf følgende manglende overvejelser om,

    hvordan de bedst kompetenceudvikles og imødekommes. Det er flere steder årsagen til, at

    man ikke har taget stilling til, om førstelinjelederne har samme lederuddannelsesbehov som

    de øvrige ledere i organisationen. Det forstærkes af, at definitionen af førstelinjeledere

    mange steder er uklar – skal uformelle ledere, som reelt løser lederopgaver fx inddrages i

    gruppen? Gruppen af førstelinjeledere er samtidig meget forskelligartet, hvilket også kan

    være med til at kamuflere gruppens eventuelle fællesstræk

    De færreste udbydere har haft et strategisk fokus på førstelinjeledelse i det offentlige, og har

    derfor ikke været opmærksomme på særlige behov og fokus, som kan være gældende i det

    offentlige. Flere offentlige organisationer har samtidig haft indtryk af, at uddannelserne ikke

    passede til dem, og at systemet var for stift til, at en tilpasning var mulig

    Evalueringen viser, at det er lykkedes projektet i en række konkrete samarbejder, at overkomme

    barriererne gennem samarbejde mellem udbydere og offentlige organisationer. Nedenstående

    cirkel illustrerer, hvordan resultaterne bedst opnås. Først skal der skabes kontakt mellem de to

    parter og et kendskab til hinanden etableres. På den baggrund kan udbyder tilpasse uddannelserne

    til organisationens og førstelinjeledernes behov. Når organisationen herefter sender

    førstelinjeledere på uddannelserne, får de typisk en meget positiv oplevelse og udbytte. Når

    organisationen først har haft positive oplevelser med uddannelserne, vil de i højere grad få en

    præference for at anvende dem fremadrettet, fordi de har fået en konkret erfaring med til hvilke

    målgrupper, lederuddannelse på AU- og AMU-niveau er relevant og attraktivt, og fordi de er

    værdiskabende i organisationen som helhed.

  • EVALUERING AF ”PRAKSISNÆR LEDERUDDANNELSE I DET OFFENTLIGE”

    7

    Evalueringen viser en tendens til, at der er skabt størst positive resultater hos de udbydere og i de

    offentlige organisationer, som har gennemført konkrete aktiviteter i forbindelse med projektet

    (som eksempelvis de udvalgte cases og de lokale projekter), mens projektet har haft meget lille

    gennemslagskraft i de øvrige organisationer. Vurderes resultaterne alene for de udbydere og

    offentlige organisationer, som rent faktisk kender projektet og har gennemført aktiviteter i

    forbindelse med projektet, er der således en lang række meget positive resultater og ikke mindst

    erfaringer af projektet. Hvilket understreger at ovenstående cirkel med tiden gennemløbes

    hurtigere, fordi samarbejdet er etableret og kendskab er opnået. I det følgende konkluderes på

    evalueringen i forhold til hvert evalueringsspørgsmål.

    2.1.1 I vist omfang styrkede samarbejdsrelationer

    Evalueringen peger på, at de bevillingsmodtagere og udbydere, der fører den mest intensive

    indsats i projektet, opnår de bedste resultater i forhold til et styrket samarbejde. Dette ses bl.a.

    ved, at fire ud af seks udbydere i de lokale projekter vurderer, at projektet har styrket samarbejdet,

    mens det tilsvarende er tilfældet for én ud af fem af de øvrige udbydere. Blandt de offentlige

    organisationer svarer knap halvdelen ”ved ikke” på spørgsmålet og de resterende fordeler sig

    nogenlunde lige mellem negative og positive vurderinger. Den høje andel ”ved ikke”-besvarelser kan

    muligvis skyldes, at undersøgelsen er gennemført med centrale HR-chefer og lignende, mens det

    konkrete samarbejde ofte sker decentralt.

    Blandt de bevillingsmodtagere og udbydere, som vurderer, at de har et samarbejde, opleves

    samarbejdet med enkelte undtagelser som et partnerskab. Samarbejdet kan omhandle alt fra

    udveksling af viden og informationer om uddannelserne til konkret udvikling af undervisningsforløb

    sammen. Langt de fleste er tilmed godt tilfredse med de samarbejdsrelationer, som eksisterer på

    evalueringstidspunktet.

  • EVALUERING AF ”PRAKSISNÆR LEDERUDDANNELSE I DET OFFENTLIGE”

    8

    De samarbejdsrelationer, som er skabt gennem projektet, har ifølge udbyderne i høj grad været

    bidragende til at øge deres kendskab til den offentlige sektor og de førstelinjeledere, som findes her.

    Bevillingsmodtagerne fortæller, at de har fået større kendskab til, at udbyderne kan levere gode og

    målrettede produkter, hvilket vil øge sandsynligheden for, at man i fremtiden fortsat vil danne

    samarbejdsrelationer.

    Stort set alle interviewede offentlige organisationer og udbydere vil fortsætte samarbejdet efter

    projektets ophør. Flere har endda fået så positive erfaringer i projektperioden, at de overvejer at

    udvide samarbejdet.

    2.1.2 Øget kendskab til AU og AMU i de involverede de offentlige

    organisationer

    Hvis udbyderne skal vurdere udviklingen i de offentlige organisationers opmærksomhed på og

    kendskab til uddannelsesmulighederne ses en positiv tendens, idet knap en tredjedel af udbyderne

    vurderer, at opmærksomheden er øget, og godt en fjerdedel vurderer, at kendskabet er øget i

    projektperioden. Blandt de offentlige organisationer selv vurderer godt en fjerdedel, at kendskabet

    til uddannelsesmulighederne på AU og AMU for førstelinjeledere er øget i projektperioden, mens

    knap en tredjedel vurderer, at opmærksomheden på mulighederne for lederuddannelse er øget i

    perioden. Da anvendelsen af uddannelser på AU og AMU ofte købes fra de decentrale enheder, kan

    andelen dog potentielt være højere, hvis man spørger personer decentralt, men i denne

    undersøgelsen er det HR-chefer og lignende på centralt niveau, som er spurgt.

    Den samlede vurdering er således, at kendskabet til mulighederne for lederuddannelse på AU og

    AMU er øget i de offentlige organisationer, som har været aktivt involveret i projektet, mens det

    er begrænset, hvor meget projektet har påvirket kendskabet i de øvrige offentlige organisationer.

    Det øgede kendskab i de offentlige organisationer skyldes særligt de konkrete erfaringer med

    anvendelsen af uddannelser på AU og AMU, som har vist meget relevant og positivt udbytte for

    både de enkelte førstelinjeledere og for organisationen som helhed og det øgede kendskab til

    mulighederne på AU og AMU, som er opnået i samarbejdet med udbyderne.

    2.1.3 Der er fortsat behov for at skabe fokus på førstelinjeledelse

    Projektet vurderes at have bidraget til at sætte fokus på førstelinjeledelse, men det er primært

    sket i de organisationer, hvor der er gennemført konkrete aktiviteter tilknyttet projektet. Det er

    svært at vurdere, om projektet har skabt et øget fokus på førstelinjeledelse generelt, da det kun er

    en mindre andel af de udbydere og bevillingsmodtagere, som kender til projektet, der vurderer, at

    formålet om øget fokus er opfyldt.

    Det øgede fokus blandt de organisationer, som har gennemført aktiviteter er todelt:

  • EVALUERING AF ”PRAKSISNÆR LEDERUDDANNELSE I DET OFFENTLIGE”

    9

    Hos udbyderne i de lokale projekter er der skabt et øget fokus og en øget opmærksomhed på

    de særlige forhold, som gør sig gældende for førstelinjelederne i offentlige organisationer.

    Flere udbydere er blevet overraskede over, hvilke behov de offentlige organisationer og

    førstelinjeledere har

    Hos de offentlige organisationer har projektet været anledning til et mere systematisk fokus

    på førstelinjelederne og en mere strategisk stillingtagen til, hvordan man kan imødekomme

    deres behov for lederuddannelse med alternativer til eksempelvis diplomuddannelsen

    Når spørgeskemaundersøgelserne ikke i højere grad peger på, at projektet har skabt et øget fokus

    skyldes det hos udbyderne bl.a., at de oplever, at det har været langt sværere end forventet at få

    skabt samarbejdsrelationer til de offentlige organisationer, og at man derfor ikke er ”færdige” med

    at skabe fokus. Hos de offentlige organisationer skyldes det tøvende svar bl.a., at de interviewede

    nøglepersoner mener, at de også tidligere har haft fokus på førstelinjeledelse, og oplever derfor ikke

    nødvendigvis at fokus er øget yderligere.

    2.1.4 De offentlige organisationers anvendelse af AU og AMU

    Det er desværre ikke muligt at vurdere på baggrund af aktivitetstal om aktiviteten på AU på det

    offentlige område er steget i projektperioden, da der endnu ikke findes tal for hele projektperioden.

    Tendensen ser generelt ud til at være stagnerende eller faldende. Den samme tendens ses for

    lederuddannelser i den private sektor og for AMU generelt i samme periode og er således ikke kun

    gældende for ledelsesuddannelser eller for den offentlige sektor. På AMU-området har der været tal

    tilgængelige til og med 4. kvartal 2013. Selvom der altså heller ikke her er tal for hele

    projektperioden, viser tallene en faldende tendens, idet lederuddannelser på AMU-niveau fra 2010

    til 2013 har oplevet et fald på 51 pct. i antallet af deltagere. Det er særligt at mærke i den private

    sektor, hvor antallet er reduceret med mere end 15.000 deltagere. Den offentlige sektor har fra

    2012 til 2013 oplevet et fald i antallet af deltagere på 19 pct., mens den private sektors fald lyder på

    13 pct.

    Ca. en tredjedel af de offentlige organisationer vurderer, at deres deltagelse i lederuddannelse på

    AU og AMU er steget i projektperioden, mens det kun er en femtedel af udbyderne. Der er dog en

    tydelig forskel mellem udbyderne, idet udbyderne i de lokale projekter i højere grad vurderer, at

    deltagelsen er steget. De lokale projekter oplyser, at de har fået samlet 439 kursister på AMU- og

    AU-forløb i forbindelse med projektet, og der er fremadrettet planlagt forløb med yderligere 374

    deltagere.

    Der er i projektet flere eksempler på, at nogle deltagere med gode erfaringer fungerer som

    ambassadører i deres egen organisation, så der efterfølgende kan komme flere deltagere til og

    udviklingen i aktiviteten derfor kan blive en positiv cirkel.

  • EVALUERING AF ”PRAKSISNÆR LEDERUDDANNELSE I DET OFFENTLIGE”

    10

    2.1.5 Uddannelsesindsatsen og dens bidrag til resultaterne

    Evalueringen viser, at der blandt de partnerskaber, der er skabt i projektet, er sket en konkret

    tilpasning af lederuddannelserne på AU og AMU. Eksempelvis kan der for de seks lokale projekters

    vedkommende nævnes følgende nye produkter:

    Erhvervsakademi Lillebælt og VEU-Center Fyn har i samarbejde sammensat en

    uddannelsespakke med tre typer af efteruddannelse til førstelinjeledere; 1) AMU-moduler,

    2) AU-modul med fokus på ledelse i praksis, 3) Kombineret AMU- og AU-forløb. Alle typer

    med forudgående realkompetencevurdering

    VEU-center MidtØst har afdækket og undersøgt nye emner, som kan indgå i et nyt

    tillægsmodul til Den Grundlæggende lederuddannelse på tre dage med fokus på økonomisk

    forståelse, politisk tæft og organisationsforståelse

    VEU-center Øst og Øerne har tonet Den Grundlæggende Lederuddannelse med nye

    formidlings- og uddannelsesmetoder, som bl.a. formidler innovation, forandring og

    effektivisering ved hjælp af innovative pædagogiske og didaktiske virkemidler

    Erhvervsakademi Aarhus har sammensat et nyt uddannelsesforløb – et samlet

    efteruddannelseskoncept på AU-niveau, hvor der sker en individuel tilpasning af

    uddannelsesforløbet med udgangspunkt i førstelinjeledernes individuelle udfordringer.

    Derudover har de også udviklet UNO-modellen; En kommunikationsoversigt som giver et

    overblik over uddannelsesmulighederne for lederne i den offentlige sektor

    Erhvervsakademi Sydvest har tilpasset AU-modulet ’Ledelse i Praksis’, så det er specifikt

    målrettet den offentlige sektor, samt undervisningsmateriale til brug i forbindelse med

    udfoldelse af det narrative aspekt i undervisningen på tværs af forskellige moduler

    Derudover kan eksempelvis nævnes den Koordinerende Funktions projekter:

    Blended learning i tre kommuner, hvor AMU gennemføres delvist som fjernundervisning for

    68 kursister. Yderligere forløb er planlagt med opstart april/maj 2014

    Samarbejde med Socialstyrelsens indsats for kompetenceudvikling af førstelinjeledere ved

    hjælp af de kompetencegivende lederuddannelser

    AMUonline, som er en læringsplatform til AMU-ledelse

    Anvendt TUP-udviklede metoder for transfer, som har givet effektresultater til nyt TUP-

    projekt i 2014

    En række centralt udviklede kommunikationsmodeller for videreudvikling af uddannelserne i

    ledelse, samt udvikling af dialogmøder som metode til formidling, inspiration og

    igangsættelse af samarbejder

    Dertil kommer en lang række nye erfaringer og ny viden i de involverede organisationer, som også

    medvirker positiv til udviklingen. Det er den samlede vurdering, at disse nyudviklinger har været en

    afgørende faktor for de opnåede resultater. Samtidig vurderes særligt den Koordinerende Funktions

    vedholdende, opsøgende kontakt til udbydere og offentlige organisationer at have været en

  • EVALUERING AF ”PRAKSISNÆR LEDERUDDANNELSE I DET OFFENTLIGE”

    11

    væsentlig medvirkende faktor til realiseringen af partnerskaberne og deres resultater, ligesom

    ekspertgruppens og undersøgelsesgruppens involvering har medvirket til kvalificering af særligt de

    lokale projekter.

    ANBEFALINGER 2.2

    I dette afsnit beskrives de overordnede anbefalinger, som kan opstilles på baggrund af konklusionen.

    Mere konkrete læringer i forhold til projektets delelementer findes i indledningen af hvert kapitel 3-

    5.

    Anbefalinger til gennemførelse af et lignende projekt

    Det kræver en del koordinering at gennemføre et projekt, som består af flere delelementer, og det

    har også vist sig nødvendigt med en del opsøgende og vedholdende fokus fra den Koordinerende

    Funktion. Evalueringen viser, at nedenstående punkter har medvirket til projektets gode resultater,

    hvorfor tilsvarende anbefales ved gennemførelse af lignende projekter i fremtiden:

    At afsætte god tid til opstartsfasen, hvor projektet detailplanlægges i forbindelse med fx

    udvikling og kvalificering af de lokale projekters projektbeskrivelser, og hvor eksempelvis

    hjemmeside etableres, og der skabes opmærksomhed omkring projektet via den brede

    kommunikationsindsats, samt den kommunikation som skal gå gennem parternes egne

    kanaler. Tidsplanen for projektet skal ligeledes tage højde for, at det tager tid at realisere

    resultater og effekter

    At sikre en smidig proces, hvor projektets delelementer løbende kan justeres og tilpasses de

    udfordringer og muligheder, som viser sig i projektperioden

    At sikre tilstrækkelige ressourcer til en stærk central koordinering af projektets

    delelementer, og sikre at den centrale projektkoordinerende funktion har gode

    netværkskompetencer og kan udføre en vedholdende og opsøgende indsats samt sikre at de

    forskellige delelementer er på rette kurs i forhold til projektbeskrivelser og lignende

    Derudover anbefales det:

    At anvende en metode til tildeling af de økonomiske midler, som sikrer en bevidsthed hos

    modtagerne om, at de har fået midlerne, og hvad formålet med dem er gennem tydelig

    øremærkning og opfølgende proces i kommunerne. Man kan dermed også med fordel

    tilpasse udmøntningen af midlerne til projektets lancering, så de økonomiske midler og

    opmærksomhed omkring projektet følges ad

  • EVALUERING AF ”PRAKSISNÆR LEDERUDDANNELSE I DET OFFENTLIGE”

    12

    Anbefalinger til etablering af samarbejde mellem offentlige efterspørgere og udbydere

    Projektets resultater er i vid udstrækning skabt i de partnerskaber mellem udbydere og offentlige

    organisationer, som er etableret i projektet. Partnerskaberne har bidraget med mange nye indsigter

    for begge sider, som med fordel kan anvendes fremadrettet. Til etablering af samarbejdsrelationer

    mellem udbydere og offentlige organisationer kan følgende anbefales:

    Udbydere anbefales at forvente, at det tager tid og arbejdsindsats at etablere en

    samarbejdsrelation med de offentlige organisationer, hvorfor vedholdenhed er et vigtigt

    parameter i etableringen af samarbejde

    Foruden afholdelse af mange personlige møder, er en høj grad af skriftlighed – i forlængelse

    af ovenstående - i kommunikationen en fordel, da det mindsker risikoen for, at

    samarbejdsrelationen ophører ved personaleudskiftning. Samtidig vil den første kontakt i en

    offentlig organisation sjældent være beslutningstager, så skriftlig kommunikation kan

    understøtte, at den første kontakt bringer viden og information videre ind i organisationen

    Formålet med samarbejdet skal definere, hvorvidt kontakten skal foregå på centralt eller

    decentralt niveau. Midlerne til efteruddannelse administreres oftest decentralt, men et

    mere systematisk samarbejde, hvor den offentlige organisationen fra centralt hold sætter

    strategisk fokus på førstelinjelederne og deres behov, initieres centralt

    Tillid og troværdighed er vigtige parametre i etableringen af et samarbejde og både udbyder

    og offentlige organisationer anbefales derfor at være åbne og ærlige omkring ønsker, behov,

    muligheder og begrænsninger, samt nysgerrige og lydhøre over for den anden parts

    opfattelser og vurderinger

    I etableringen af samarbejde er der ofte mulighed for tilpasning af uddannelserne til den

    offentlige organisations behov, det kompetencegivende element og det praksisnære fokus,

    som har positiv betydning for de offentlige organisationers interesse i et samarbejde.

    Udbyder kan eksempelvis give konkrete eksempler på, hvordan tilpasning kan ske, eller hvad

    det praksisnære element består i

    Anbefalinger til at skabe øget fokus, kendskab og anvendelse

    Udbyderne anbefales at systematisere deres fokus på den offentlige sektor, så der holdes en

    vedvarende opmærksomhed på udvikling i fokus og behov hos de offentlige organisationers

    førstelinjeledere. Det kan eksempelvis ske ved at dedikere bestemte medarbejdere til den

    offentlige sektor eller lignende

    De offentlige organisationer anbefales at forholde sig eksplicit til gruppen af

    førstelinjeledere i organisationen, herunder særligt spørgsmålene om, hvad der

    karakteriserer dem og deres udfordringer i dagligdagen, samt hvad deres behov for

    efteruddannelse er, og hvordan de behov bedst imødekommes. Afgrænsningen af

    målgruppen er central og herunder særligt en stillingtagen til den gruppe af medarbejdere,

    som reelt udfører ledelsesopgaver uden at have formel lederkompetence

  • EVALUERING AF ”PRAKSISNÆR LEDERUDDANNELSE I DET OFFENTLIGE”

    13

    Den samlede gruppe af ledere i de offentlige organisationer og deres behov for

    lederuddannelse er meget mangfoldig, hvorfor et fokus på og mulighed for at anvende

    forskellige uddannelsestilbud (AMU, AU, diplom mv.) tilpasset den enkelte leders behov kan

    anbefales. I den forbindelse anbefales det at undlade at tale om uddannelsesniveauer og i

    stedet fokusere på forskelle i form, omfang, indhold og fokus

    Den konkrete erfaring i en organisation med lederuddannelse på AMU eller AU til

    førstelinjeledere giver oftest organisationen en meget positivt oplevelse og er i sig selv den

    bedste måde at nedbryde nogle af barriererne for øget anvendelse. Det kan derfor anbefales

    eksempelvis at gennemføre nogle ”test”-forløb fremfor at målet fra starten er flere, fulde

    hold. Førstelinjeledere og organisationer, som med positivt udbytte har anvendt

    lederuddannelse på AMU- eller AU er typisk gode ambassadører for uddannelserne

    Anbefalinger til uddannelsesindsatsen

    Formålet med tilpasningen af de konkrete lederuddannelser på AMU- og AU-niveau i projektet har

    været at skabe det bedst mulige match mellem de offentligt ansatte førstelinjelederes udfordringer

    og behov og dermed efterspørgslen fra de offentlige organisationer på den ene side og tilbuddene

    hos udbyderne på den anden side. Følgende anbefalinger til tilpasning og sammensætning af

    uddannelsestilbuddene kan opstilles:

    Uddannelsesforløbene skal så vidt muligt ”skræddersyes” til den enkelte organisations

    behov

    Førstelinjelederne efterspørger både teoretisk viden at fundere beslutninger på, forståelse

    af ledelse som faglighed og egen rolle som leder, samt konkrete værktøjer til fx

    mødeledelse, MUS mv.

    Uddannelserne skal være praksisnære i den forstand, at de tager udgangspunkt i

    førstelinjeledernes dagligdag og udfordringer. Viden og redskaber skal være direkte

    anvendelige i deres ledelsespraksis og terminologi, cases mv. skal være genkendelige fra

    deres hverdag

    For at opnå dette er det vigtigt, at underviserne har indsigt i den pågældende organisation

    og førstelinjeledernes hverdag og udfordringer. Det kan fx ske gennem workshop eller

    ”praktikforløb” i virksomheden for underviserne

    Praksisnære uddannelser giver førstelinjelederne en god oplevelse med uddannelse – særligt

    fordi forløbene er praksisorienteret - men også fordi ressourceforbruget og teorimængden

    er overkommelig for de fleste. Oplevelsen styrker selvtilliden både personligt og i

    lederfunktionen

    Det kan anbefales at arbejde aktivt med transfer, da det kan være svært for

    førstelinjelederne at forankre og anvende den nyerhvervede viden og kompetencer i

    hverdagen, hvis der ikke skabes fælles forståelse og forankring. I den forbindelse kan man

    med fordel involvere førstelinjelederens leder – fx til forventningsafstemning før

    uddannelsesforløbet og til forankring efter uddannelsesforløbet

  • EVALUERING AF ”PRAKSISNÆR LEDERUDDANNELSE I DET OFFENTLIGE”

    14

    I organisationer, som allerede har et fælles sprog for ledelse, kan en vis faglig heterogenitet

    på uddannelsesholdene anbefales, da det dels medvirker til at sætte fokus på ledelse som en

    faglighed i sig selv, samt sikrer højere udbytte af erfaringsudveksling og netværksdannelse. I

    organisationer, som ikke har et fælles sprog og fælles fokus, kan det derimod være gavnligt

    at samle førstelinjeledere inden for samme fagområde

    3. PROJEKTETS PROCES OG INDHOLD I dette kapitel evalueres projektets overordnede proces og indhold.

    Projektet har bestået af en række elementer, som er illustreret i nedenstående figur. I de følgende

    afsnit evalueres de enkelte projektelementer kort hver for sig. Formålet er at beskrive, hvilke

    aktiviteter der konkret er gennemført og hvordan. Samtidig vurderes deres målopfyldelse. På den

    måde danner kapitlet baggrund for resultatevalueringen i kapitel 5.

    Da den afsluttende konference endnu ikke er afholdt, indgår den ligesom evalueringen ikke i

    evalueringen. På samme vis evalueres den Koordinerende Funktion (KF) ikke som en særskilt

    aktivitet.

    Figur 1. Projektets delelementer

  • EVALUERING AF ”PRAKSISNÆR LEDERUDDANNELSE I DET OFFENTLIGE”

    15

    OPSAMLING AF DE GODE ERFARINGER I PROJEKTETS DELELEMENTERS PROCES

    Læring om den samlede proces

    Det indledende arbejde med at skabe kendskab til projektet, etablere samarbejde mellem

    aktørerne og udvikle tilpassede forløb har taget længere tid end først forventet

    En smidig proces, hvor elementer kan tilpasses løbende afhængig af de udfordringer og

    muligheder, som viser sig, øger sandsynligheden for opnåelsen af positive resultater

    KFs opsøgende og vedholdende tilgang til de relevante aktører vurderes at have haft væsentlig

    betydning for projektets resultater, da mange har opnået kendskab til projektet gennem KF

    Læring om kommunikationsindsats, herunder portal

    Personlige relationer, netværk og den Koordinerende Funktion opsøgende kontakt er

    tilsyneladende væsentlige metoder til udbredelse af kendskab til projektet

    Dialogmøder har vist sig at være godt redskab til at udbrede kendskab til AU og AMU.

    Kombinationen af ekspertoplæg, som giver tyngde, og formidling af gode erfaringer af udbyder og

    offentlig organisation i samarbejde er udbytterig

    Hvis en hjemmeside skal fungere som videndelingsportal, skal den tekniske løsning gøre det let og

    smidigt at dele information. Nyheder skal samles, så der med faste mellemrum udsendes

    nyhedsbreve, som samler information, så der hverken udsendes for få eller for mange mails

    Læring om anvendelse af ekspertgruppe

    Der skal tidligt ske en konkret forventningsafstemning i forhold til opgaver, ansvar og tidsforbrug

    Hvis en ekspertgruppe skal bidrage til kvalificering og løbende sparring, skal den bestå af

    personer, som kan reagere med relativt kort varsel

    Læring om de lokale projekter

    Hvis projektejere ikke er erfarne projektledere, skal der – som i nærværende projekt - fra centralt

    hold sikres et vedholdende fokus på fremdrift i projekterne, samt processtøtte til gennemførelse

    af projekterne

    Det har øget projekternes resultater, at det har været muligt at justere projekterne undervejs

    Se desuden den konkrete læring af de lokale projekter i afsnit 3.4.4.

    Læring om lærerkvalifikationer

    Det er en god idé at bidrage til kvalificering af underviserne gennem en form for fælles udveksling

    og udvikling af erfaringer og viden målrettet undervisning af førstelinjeledere i det offentlige

    Metoderne bør genovervejes grundet mangelfuld opbakning til fx netværksmøderne, som er

    svære at gennemføre under hensyn til undervisernes skemaer og anden netværksaktivitet

    Læring om antologi

    Det er nødvendigt med en vedholdende projektledelse, så de aftalte bidrag rent faktisk realiseres

    Hvis bidragsydere er uerfarne i forhold til at skrive den form for artikler, skal der være mulighed

    for sparring og tilstrækkeligt tid afsat til review/redigering.

  • EVALUERING AF ”PRAKSISNÆR LEDERUDDANNELSE I DET OFFENTLIGE”

    16

    LANDSDÆKKENDE KOMMUNIKATIONSINDSATS 3.1

    Ét af projektets mål har været at øge kendskabet til de konkrete uddannelsesmuligheder på AMU- og

    AU-niveau. For at opfylde denne målsætning er der bl.a. igangsat en landsdækkende

    kommunikationsindsats, som har skullet gøre opmærksom på projektet, samt bidrage til at skabe

    kendskab og fokus på førstelinjeledelse og lederuddannelserne på AU og AMU. Denne har bl.a.

    bestået af en kommunikationspakke med bl.a. webbannere, annoncer, logo,

    pressemeddelelsesudkast mv., presseomtale og dialogmøder. Kommunikationsindsatsen er initieret

    og gennemført af Den Koordinerende Funktion i samarbejde med eksterne leverandører.

    På portalen, www.bedstpraksisledelse.dk, har det været muligt at finde en række

    kommunikationsmaterialer, som man har kunnet anvende i sin markedsføring af projektet.

    Kommunikationspakken består af en annonce, folder, logo, mailsignaturer, brevskabelon, tekster og

    webbannere. Annoncen har været bragt i Djøfbladet og magasinet ”Danske Kommuner”, hvor den

    har ramt ca. 100.000 beslutningstagere i det offentlige. Denne målgruppe har været central i forhold

    til at sætte praksisnær lederuddannelse på agendaen i de offentlige organisationer. Folderen, som

    også kan downloades på portalen, giver en samlet introduktion til behovet for praksisnær

    lederudvikling i det offentlige. Webbannerne findes i tre versioner med hvert sit budskab og har frit

    kunnet bruges af andre aktører på disses hjemmesider. Der er desuden udarbejdet en nyhedstekst,

    som andre aktører ligeledes har kunnet anvende på egen hjemmeside og i nyhedsbreve. Et

    pressemeddelelsesudkast er tilgængeligt og er tiltænkt fx de lokale projekter. Ligesom webbannerne

    så findes der forskellige versioner af mailsignaturen med hvert sit budskab, men med samme logo.

    Man har fra projektledelsens side af valgt en åben platform, hvor alle kan downloade materialerne,

    således at materialerne er frit tilgængelige for alle interesserede aktører. Projektledelsen har

    kontaktet de lokale projekter for at gøre opmærksom på muligheden for at downloade

    kommunikationspakken. Vurderingen er dog, at de lokale projekter kun i lav grad har anvendt

    denne. Hvert projekt har desuden haft et undersite, hvor de løbende skulle redegøre for deres

    fremskridt og projekternes udvikling.

    Som introduktion til og vedvarende fokus i projektet på projektet og førstelinjeledelse og

    mulighederne på AU og AMU har der i alt været afholdt 10 dialogmøder i forskellige byer rundt om i

    landet. Målene for møderne har været at sikre en udmøntning af midlerne regionalt og lokalt samt

    at skabe dialog. På dialogmøderne har personale- og uddannelsesansvarlige i kommuner, regioner

    og stat kunnet møde uddannelsespersoner fra anerkendte udbydere.

    Dialogmøderne er blevet arrangeret af den Koordinerende Funktion. I nogle tilfælde har den

    Koordinerende Funktion planlagt dialogmødet, mens udbydere og offentlige organisationer i andre

    tilfælde har været mere aktive i denne proces. I november 2013 blev der med ét af de lokale

    projekter som tovholder afholdt et dialogmøde med 76 deltagere, hvilket er det højeste antal

    deltagere til et dialogmøde. Gennemsnitligt har der deltaget omtrent 30 personer til møderne. Disse

    har både repræsenteret udbydere og bevillingsmodtagere. Man har fra den Koordinerende

    Funktions side også forsøgt at samle specifikke organisationer til temabestemte dialogmøder. Man

  • EVALUERING AF ”PRAKSISNÆR LEDERUDDANNELSE I DET OFFENTLIGE”

    17

    har fx haft 10-15 ansatte fra DSB, og det samme antal fra Kriminalforsorgen tilmeldt bestemte

    dialogmøder, hvor mødets indhold har været målrettet disse. Der har også været arrangeret enkelte

    møder, som efterfølgende er blevet aflyst, hvilket bl.a. skyldes, at møderne har været placeret for

    tæt på hinanden geografisk såvel som tidsmæssigt. Disse møder afholdes i stedet i efteråret 2014.

    På portalen har udbyderne kunnet holde sig opdateret på mødedatoer og ligeledes finde invitationer

    til de enkelte møder. Det har tilmed været muligt at finde præsentationsmaterialer, som har været

    anvendt på møderne.

    Figuren nedenfor viser, at langt størstedelen af udbyderne første gang hørte om projekt Praksisnær

    lederuddannelse i det offentlige fra projektledelsen, heriblandt projektchef Marie Nørgaard Laursen,

    fra eget netværk eller egne kollegaer.

    Når det kommer til spørgsmålet om, hvor de ellers har hørt om projektet svarer 22 pct. af

    udbyderne, at det er igennem nyhedsbrevet. Derudover svarer en mindre andel af udbyderne også,

    at de har hørt om projektet gennem henholdsvis eget netværk, henvendelse fra projektet, fra øvrige

    medier, hjemmesiden og webbanner. Størstedelen svarer dog, at de ikke har hørt om projektet mere

    end et sted.

    Figur 2. Hvor hørte du første gang/ellers om projektet Praksisnær lederuddannelse i det offentlige? (Udbydere, der kender projektet)

    Note*: Følgende kategorier var oprindeligt en del af spørgsmålet, men da ingen af respondenterne har valgt dem, er de udeladt af figuren: Stand på KL’s konference, Kommunikationspakke/folder, Faglige organisationer, Dialogmøde, Annoncer. Note**: Kategorien ”Ingen andre steder” var oprindeligt ikke en del af spørgeskemaet, men er siden tilføjet ud fra svarene i kategorien ”Andet”. Kategorien giver naturligvis kun mening for spørgsmålet om, hvor man ellers har hørt om projektet. Note***:Årsagen, til at der summeres til mere end 100 pct. i spørgsmålet om, hvor man ellers har hørt om projektet, er, at respondenterne har haft mulighed for at vælge mere end én svarkategori.

    33%

    0%

    17%

    11%

    11%

    11%

    22%

    0%

    6%

    11%

    11%

    0%

    0%

    0%

    0%

    0%

    0%

    11%

    32%

    47%

    0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%

    Ved ikke

    Andet

    Ingen andre steder

    Webbanner

    www.bedstpraksisledelse.dk

    Fra øvrige medier

    Nyhedsbrev

    Blandt kollegaer

    I mit netværk

    Henvendelse fra projektet

    Hvor hørte du første gang om projektet Praksisnær lederuddannelse i det offentlige? (n=19)

    Hvor har du ellers hørt om projektet Praksisnær lederuddannelse i det offentlige? (n=19)

  • EVALUERING AF ”PRAKSISNÆR LEDERUDDANNELSE I DET OFFENTLIGE”

    18

    Det tyder således på, at de traditionelle informationskanaler sammen med netværk er mest

    udbredte, mens dialogmøderne - som intenderet - mere har bidraget til opmærksomhed omkring AU

    og AMU. 44 pct. af de bevillingsmodtagere, som kender til projektet, svarer, at de har deltaget i ét

    eller flere dialogmøder (Bilag C, tabel 4). Som det fremgår af nedenstående figur vurderer 33 pct. af

    bevillingsmodtagerne, som har deltaget i et dialogmøde, at de i meget høj eller i høj grad vurderer,

    at dialogmøderne har øget kendskabet til lederuddannelsesmulighederne på AU og AMU, mens 19

    pct. vurderer, at dialogmøderne kun i lav grad eller slet ikke har øget kendskabet til

    lederuddannelsesmulighederne på AU og AMU. 29 pct. svarer ”ved ikke”.

    Figur 3. I hvilken grad har dialogmøderne øget kendskabet til lederuddannelsesmulighederne på AU og AMU? (Bevillingsmodtagere, som har deltaget i dialogmøde)

    Note: (n=21)

    Flere af udbyderne fra de lokale projekter har deltaget i dialogmøderne, blandt andre VEU-center

    MidtØst og VEU-center Øst og Øerne. Erhvervsakademiet Aarhus vurderer i denne sammenhæng, at

    man som resultat af dialogmøderne har opnået betydelige kompetencer i forhold til at imødekomme

    bevillingsmodtagernes behov. Det har været en central læring og har styrket kommunikationen

    væsentligt mellem erhvervsakademiet selv og bevillingsmodtagerne.

    Alt i alt har den landsdækkende kommunikationsindsats formået at skabe nogen opmærksomhed

    omkring projektet og uddannelsesmulighederne på AU og AMU, om end dialogmøderne og

    projektets egen direkte henvendelse synes at stå tydeligere i de adspurgtes hukommelse end de

    øvrige tiltag. Den Koordinerende Funktion har oplevet en række udfordringer i realiseringen af

    ambitionerne i forhold til kommunikationsindsatsen og portalen (se næste afsnit), som i vid

    udstrækning knytter til, at den eksterne leverandør har skiftet projektleder undervejs i projektet. Det

    er i den forbindelse ikke lykkedes at skabe forankring og overlevering hos den eksterne leverandør,

    hvilket betyder at den Koordinerende Funktion selv har skullet påtage sig en del af arbejdet med at

    producere tekster og lægge dem op på hjemmesiden. Endvidere er der valgt en platform til

    hjemmesiden, som ikke er umiddelbart let at bruge for mennesker uden erfaring med hjemmesider,

    hvilket muligvis kan forklare andre parters begrænsede bidrag. Der arbejdes forsat på forbedring af

    portalen, hvor den Koordinerende Funktion eksempelvis har bedt den eksterne leverandør gøre

    struktur og udseende på hjemmesiden mere anvendelsesorienteret.

    14% 19% 19% 5% 14% 29%

    0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

    I meget høj grad I høj grad I nogen grad I lav grad Slet ikke Ved ikke

  • EVALUERING AF ”PRAKSISNÆR LEDERUDDANNELSE I DET OFFENTLIGE”

    19

    PORTAL 3.2

    Et centralt element i projektets udbredelse har været at skabe trafik på portalen– projektets

    hjemmeside www.bedstpraksisledelse.dk. Dette har været et led i projektets ambition om at skabe

    et øget fokus på førstelinjeledelse samt øget kendskab til uddannelsesmulighederne på AU og AMU.

    Portalen har været et samlingspunkt for projektet og dets forskellige delelementer. Det er den

    Koordinerende Funktion, som har haft ansvaret for at udvikle og sikre indhold på hjemmesiden, men

    flere andre aktører som fx de lokale projekter har også bidraget. Hjemmesiden har eksisteret siden

    oktober 2012.

    Hjemmesiden har ultimo marts eksisteret i 18 måneder. I løbet af den tid har hjemmesiden haft

    7.251 sessioner (besøg), hvilket gennemsnitligt set er mere end 400 besøg hver måned.

    Gennemsnittet er illustreret via den grå linje i figuren nedenfor. Som det ses i figuren, så tegner der

    sig ikke et entydigt billede af udviklingen i antallet af besøg. I de første måneder af sin levetid steg

    antallet af besøg, hvilket blev afløst af en stagnation, et fald og en efterfølgende stigning. I

    sommerperioden i 2013 oplevede portalen et kraftigt fald, hvilket sidenhen har stabiliseret sig

    nogenlunde. I marts 2014 var besøgsfrekvensen på 536.

    Figur 4. Udviklingen i antallet af besøg på hjemmesiden i forhold til gennemsnittet.

    Udviklingen i antallet af nye sessioner er denne mere eller mindre stabil (figur 5). I 2014 er antallet af

    nye besøg dog over gennemsnittet for hele perioden og antyder dermed en lille stigning.

    0

    100

    200

    300

    400

    500

    600

    700

    800

    http://www.bedstpraksisledelse.dk/

  • EVALUERING AF ”PRAKSISNÆR LEDERUDDANNELSE I DET OFFENTLIGE”

    20

    Figur 5. Udviklingen i andelen af nye besøgende i forhold til gennemsnittet.

    I løbet af portalens levetid er der registreret 30.769 sidevisninger. En sidevisning registreres, når en

    ny side på portalen åbnes. Hvis en besøgende åbner seks forskellige sider på portalen, vil seks

    sidevisninger registreres. Der har gennemsnitlig set været mere end 1.700 sidevisninger pr. måned,

    og mere end 4,2 sidevisninger pr. besøgende. Udviklingen har været nedadgående – således har der

    været et gennemsnitligt fald på ca. 140 sidevisninger pr. måned. Dette kan hænge sammen med, at

    besøgende, der returnerer til portalen efter første besøg, er klar over, hvor de relevante

    informationer er at finde på hjemmesiden, hvorfor man ikke åbner lige så mange sider. Dette billede

    understøttes af sider pr. session, som viser, at portalen i oktober 2012 gennemsnitlig set havde

    11,34 sidevisninger pr. besøgende. Dette tal faldt efterfølgende, således at man i marts 2013 havde

    4,38 sidevisninger pr. besøgende. Tallet har sidenhen været stabilt, og i marts 2014 var der

    registreret 3,32 sidevisninger pr. besøgende. Stort set samme tendens ses i udviklingen i den

    gennemsnitlige varighed pr. besøgende. Således oplevede portalen en gennemsnitlig besøgsvarighed

    på 948 sekunder i oktober 2012. I april 2013 var dette tal på 295 sekunder, hvilket har været stabilt

    lige siden. I marts 2014 lød tallet på 224 sekunder.

    Én måde, besøgende kan komme ind på portalen, er at blive henvist fra en anden hjemmeside. I alt

    er der registreret 903 af denne type besøg i perioden. 44,7 pct. heraf er nye besøgende, hvilket er en

    smule højere end den samlede trafik på portalen. Der findes dog en stor spredning blandt

    henvisningsstederne. Dette fremgår af figuren nedenfor.

    0%

    10%

    20%

    30%

    40%

    50%

    60%

    70%

    80%

  • EVALUERING AF ”PRAKSISNÆR LEDERUDDANNELSE I DET OFFENTLIGE”

    21

    Figur 6. Antal besøg, antal nye besøgende og antal afvisninger fordelt på henvisningssteder.

    Note: Tallene for ”Nye sessioner” og ”Afvisninger” er i oprindelig form opgjort procentuelt, men er i denne figur omregnet

    til antal. De ”oprindelige” procenter er angivet i parentes, og disse beskriver hvor stor en del af det samlede antal

    sessioner, der er nye og afviste.

    Lederweb.dk og uvm.dk med sine henvisninger til bedstpraksisledelse.dk har ramt en målgruppe, der

    har haft en relativt stor interesse i portalen. For det første ses det, at hjemmesiderne er topscorere,

    hvad angår antal henviste sessioner. Dette tal er naturligvis afhængig af eksponeringen af

    henvisningen til hjemmesiden. For det andet returnerer mange besøgende til hjemmesiden efter

    første besøg. Dette ses i form af antallet af nye sessioner i relation til det samlede antal sessioner –

    jo færre nye besøgende, desto flere gengangere. For det tredje har de besøgende en reel interesse i

    portalen. Dette ses ved den relativt lave afvisningsprocent, som er henholdsvis 46 pct. og 48 pct.

    Afvisninger er et udtryk for hvor mange besøgende, der kun åbner én side på portalen.

    Gennemsnitligt set er afvisningsprocenten 54. Slutteligt kan det konkluderes, at besøgende fra

    lederweb.dk og uvm.dk gennemsnitligt besøger mere end 2,5 side pr. session, hvilket er det højeste

    blandt henvisningsstederne. Sammenlignet med den samlede trafik, så er alle henvisningssteder dog

    placeret under gennemsnittet.

    26

    27

    28

    56

    67

    84

    119

    139

    157

    19 (73%)

    22 (81%)

    16 (57%)

    10 (18%)

    26 (39%)

    26 (31%)

    109 (92%)

    79 (57%)

    97 (62%)

    17 (65%)

    20 (74%)

    20 (71%)

    43 (77%)

    27 (40%)

    58 (69 %)

    84 (71%)

    66 (48%)

    72 (46%)

    0 50 100 150 200

    tietgenportalen.tietgen.dk

    foa.dk

    eaaa.dk

    linkedin.com

    kl.dk

    aabc.dk

    facebook.com

    uvm.dk

    lederweb.dk

    Afvisninger Nye sessioner Sessioner

  • EVALUERING AF ”PRAKSISNÆR LEDERUDDANNELSE I DET OFFENTLIGE”

    22

    Derudover findes facebook.com, som også henviser relativt mange personer til portalen.

    Hjemmesiden er dog kendetegnet ved ikke på samme måde at ”fastholde” de besøgende. Således er

    der ikke mange besøgende, der returnerer til portalen og samtidig er afvisningsprocenten høj. Et

    andet socialt netværk, linkedin.com, har ligeledes en relativ høj afvisningsprocent – dog er antallet af

    nye besøgende lavere end for facebook.com.

    Fra projektledelsens side har man også overvejet målgruppens brug af søgemaskiner, hvorfor der

    har været investeret i flere forskellige hjemmesideadresser til portalen. Herved har man øget

    sandsynligheden for, at portalen vil fremgå af søgninger på fx Google.

    Spørgeskemaundersøgelserne viser, at kendskabet til portalen er større blandt udbyderne end

    blandt bevillingsmodtagerne, idet 84 pct. af udbyderne kender til portalen, mens det kun er 21 pct.

    af bevillingsmodtagerne (Bilag C, tabel 1). Blandt de bevillingsmodtagere og udbydere, som har

    kendskab til portalen, har langt størstedelen også besøgt portalen – henholdsvis 95 pct. og 88 pct.

    (Bilag C, tabel 2). Som det fremgår af figuren nedenfor vurderer 35 pct. af udbyderne, at portalen i

    høj grad eller meget høj grad er relevant, mens 50 pct. vurderer, at den i nogen grad er relevant. For

    bevillingsmodtagernes vedkommende vurderer 24 pct., at portalen i høj grad eller meget høj grad er

    relevant, mens 33 pct. mener, at den i nogen grad er relevant. Der er dog også næsten en femtedel

    af bevillingsmodtagerne, som har svaret ”ved ikke”.

    Figur 7. I hvilken grad synes du, at hjemmesiden, www.bedstpraksisledelse.dk er relevant for jer som offentlig organisation/uddannelsesinstitution? (Bevillingsmodtagere og udbydere, der har besøg hjemmesiden).

    Note*: De angivne procenter summerer til mindre eller mere end 100 pct. Dette skyldes, at hvert enkelt tal ikke er opgjort med decimaler, hvorfor afrundinger forårsager dette. Note**: Da ingen udbydere har svaret ”Ved ikke”, er denne kategori ikke inkluderet i figuren for udbyderne.

    5%

    21%

    19%

    14%

    33%

    50%

    14%

    7%

    10% 19%

    7%

    0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

    Bev

    illin

    gsm

    od

    tage

    re(n

    =2

    1)

    Ud

    byd

    ere

    (n=

    14

    )

    I meget høj grad I høj grad I nogen grad I lav grad Slet ikke Ved ikke

  • EVALUERING AF ”PRAKSISNÆR LEDERUDDANNELSE I DET OFFENTLIGE”

    23

    Figuren neden for viser, at udbyderne særligt har brugt portalen til at læse seneste nyt, finde

    informationer om de lokale projekter, lægge informationer ud samt blot at danne sig et indtryk af

    hjemmesiden. Blandt bevillingsmodtagerne er portalen især anvendt til en mere generel orientering

    samt at danne sig et indtryk af hjemmesiden. Herudover har portalen også været brugt til at læse

    seneste nyt på.

    Figur 8. Hvad har du brugt hjemmesiden til? (Bevillingsmodtagere og udbydere, der har besøgt hjemmesiden).

    Note*: Årsagen, til at der summeres til mere end 100 pct., er, at respondenterne har haft mulighed for at vælge mere end én svarkategori. Note**: Svarkategorierne ”Generel orientering”, ”At danne mig et indtryk af hjemmesiden” og ”At lægge informationer ud” var oprindeligt ikke en del af spørgeskemaerne, men er oprettet efterfølgende grundet flere enslydende svar i kategorien ”Andet”.

    19%

    14%

    5%

    5%

    24%

    0%

    5%

    29%

    0%

    14%

    5%

    0%

    14%

    0%

    0%

    0%

    7%

    7%

    21%

    21%

    36%

    36%

    0% 10% 20% 30% 40%

    Ved ikke

    Andet

    At finde informationer/links til AU og AMU

    At finde informationer om dialogmøder

    Generel orientering

    At finde materiale i materialebanken

    At finde kontaktoplysninger

    At danne mig et indtryk af hjemmesiden

    At lægge informationer ud*

    At læse seneste nyt

    At finde informationer om lokale projekter

    Udbydere (n=14) Bevillingsmodtagere (n=21)

  • EVALUERING AF ”PRAKSISNÆR LEDERUDDANNELSE I DET OFFENTLIGE”

    24

    Bevillingsmodtagerne er desuden blevet spurgt til i hvilken grad, at hjemmesiden har øget

    kendskabet til lederuddannelsesmulighederne på AU og AMU. Her svarer omtrent 15 pct., at de i høj

    grad eller meget høj grad mener, at kendskabet er øget. 29 pct. vurderer, at kendskabet i nogen grad

    er øget, mens 34 pct. mener, at kendskabet i lav grad eller slet ikke er øget. 24 pct. ved ikke, om

    kendskabet er øget (Bilag C, tabel 3).

    Udbyderne har haft mulighed for at komme med feedback på, hvad der har været særligt godt eller

    dårligt ved portalen i spørgeskemaet samt i de kvalitative interviews med de lokale projekter. I

    udbydernes kritik af portalen nævnes det, at portalen har været rodet, uoverskuelig og svær at finde

    informationer på, bl.a. fordi man skal scrolle i tekstbokse. Det har også været muligt at tilmelde sig

    et nyhedsbrev, hvilket enkelte synes har virket som spam, fordi der udsendes for meget i stedet for

    at samle nyhederne i færre nyhedsbreve, mens andre har været tilfredse hermed. Af gode ting

    nævnes, at hjemmesiden fungerer godt som et koordineringsværktøj, fx i forhold til dialogmøder,

    netværksmøder og konference. Portalen har desuden været brugbar som platform til videndeling af

    blandt andet undervisningsmateriale. Sidst men ikke mindst siges det, at portalen er informativ, og

    at den er blevet anvendt aktivt som markedsføring af et konkret projekt, når den pågældende

    uddannelsesinstitution har deltaget i møde.

    Alt i alt er kendskabet til portalen en del større hos udbyderne end hos bevillingsmodtagerne, og

    samtidig synes den også at være mere relevant for udbyderne. De to målgrupper har naturligt nok

    anvendt portalen lidt forskelligt og der peges både på, at hjemmesiden har positive og brugbare

    egenskaber men også forbedringspotentiale. Den har særligt været anvendt af de lokale projekter,

    som både har delt materiale herpå og brugt den til at orientere sig i forhold til møder mv.

    EKSPERTGRUPPE 3.3

    Der er i forbindelse med projektet nedsat en ekspertgruppe med følgende repræsentanter fra bl.a.

    forskningsverdenen, uddannelsessektoren og innovative offentlige arbejdspladser med gode

    erfaringer med kompetenceudvikling af ledere. Deltagerne er udpeget af projektets parter.

    Ekspertgruppens opgaver var oprindeligt, at støtte og bidrage til:

    Arbejdet med antologien

    Opfølgning på de lokale projekter

    Input til arbejdet med udvikling af lærerkompetencer

    Input og sparring til den digitale platform

    Input og sparring til kampagneindsatsen

    Input og sparring til videndeling, metoder, værktøjer, konference, evaluering mv.

    Input og sparring til nyudvikling og forankring

  • EVALUERING AF ”PRAKSISNÆR LEDERUDDANNELSE I DET OFFENTLIGE”

    25

    Ekspertgruppen var særligt aktiv i projektets begyndelse, hvor den bl.a. bidrog til kvalificering af de

    lokale projekter. Gruppen blev opløst efteråret 2013, dels fordi deltagerne havde svært ved at

    afsætte tid til møder mv., hvilket måske også skyldes, at de har afsat meget tid i starten. Og dels

    fordi processen med både ekspertgruppe og styregruppe på nogle punkter blev usmidig, idet

    ekspertgruppen ikke havde beslutningskompetence, så både ekspertgruppe og styregruppe skulle

    forholde sig til eksempelvis de lokale projekters ansøgninger mv. Der er dog generelt enighed om, at

    ekspertgruppen har haft en væsentlig funktion i forhold til kvalificering af de lokale projekter og af

    diskussionerne omkring de lokale projekter. Der har dog været stor forskel på ekspertgruppens

    deltageres egagement. Mens nogle kun deltog i et enkelt eller få møder, har andre prioriteret det

    højere.

    I forbindelse med arbejdet med antologien er der i samarbejde med den Koordinerende Funktion

    desuden nedsat en undersøgelsesgruppe, som fungerede på tværs af de lokale projekter.

    Undersøgelsesgruppen var en mere praksisorienteret gruppe, som kunne reagere med relativ kort

    varsel i forhold til fx sparring til de lokale projekter. Undersøgelsesgruppens primære formål var at

    sikre, at empiri blev leveret til antologien. Undersøgelsesgruppen har på den måde været

    ekspertgruppens forlængede arm, som gav konkret sparring i forhold til eksempelvis empiribehov

    mv., mens ekspertgruppen mere formaliseret har kvalificeret de lokale projekter i forbindelse med

    godkendelsen af projektbeskrivelserne. Undersøgelsesgruppen blev opløst i foråret 2013.

    Det vurderes, at ekspertgruppen og undersøgelsesgruppen har leveret gode og konstruktive bidrag

    til ovennævnte opgaver – særligt i forhold til kvalificeringen af de lokale projekter og i forhold til at

    sikre empiri til antologien. De kunne dog muligvis også have bidraget yderligere til den resterende

    del af projektet – fx færdiggørelse af antologien, kampagneindsatsen og forankring, hvis

    medlemmerne i ekspertgruppen alle havde prioriteret det højt nok.

    DE LOKALE PROJEKTER 3.4

    Som en del projektet er der gennemført i alt seks lokale projekter. De lokale projekter er hver især

    udformet og gennemført af et erhvervsakademi eller et VEU-center. Følgende seks

    uddannelsesinstitutioner/udbydere har haft et lokalt projekt:

    VEU-Center Fyn

    VEU-Center MidtØst

    VEU-Center Øst og Øerne

    Erhvervsakademi Lillebælt (EAL)

    Erhvervsakademi Aarhus (EAAA)

    Erhvervsakademi Sydvest (EASV)

  • EVALUERING AF ”PRAKSISNÆR LEDERUDDANNELSE I DET OFFENTLIGE”

    26

    Det overordnede mål med de lokale projekter har været, at aktiviteterne i hvert enkelt projekt

    fokuserer på, hvordan de praksisnære uddannelser på AU- og AMU-niveau kan bidrage til at styrke

    kvaliteten af førstelinjeledelse i kommuner, regioner og/eller staten.

    I projektets opstart var der oprindeligt otte lokale projekter, men dette blev undervejs reduceret til

    seks, primært fordi to lokale projekter ikke levede op til beskrivelserne i deres projektansøgning.

    Beslutningen blev truffet i styregruppen.

    I det følgende afsnit findes en tværgående beskrivelse og vurdering af de seks lokale projekters

    formål og metode, samarbejde med aftagere og andre aktører, målopfyldelse og læring. For et kort

    resumé af hvert enkelt projekt henvises til Bilag B.

    3.4.1 Projekternes formål og metode

    De lokale projekter har typisk haft til formål at etablere samarbejde med offentlige aftagere af

    lederuddannelse til førstelinjeledere på AU- og/eller AMU-niveau og herigennem dels at synliggøre

    uddannelsesmulighederne og dels at opnå ny/øget viden om de offentlige aftageres behov og på

    den baggrund at sammensætte og tone fagene så de bedre matcher aftagernes behov. Flere

    projekter har desuden haft til formål at tone eksisterende lederuddannelsesforløb på baggrund af

    den nyerhvervede viden om de offentlige aftageres behov samt sikre en højere grad af transfer fra

    uddannelse til praksis.

    Projekterne har grebet opfyldelsen af formålet forskelligt an:

    Dataindsamling (interview/spørgeskema) og analyse: Eksempelvis har projekterne ejet af

    VEU-center Øst og Øerne, VEU-center MidtØst og EAAA indledt deres projekter med

    gennemførsel af en række interview eller spørgeskemaundersøgelse med relevante

    offentlige aftagere. Formålet har været at opnå øget viden om aftagernes fokus på

    førstelinjeledelse, kendskab til AU- og AMU-mulighederne og aftagernes behov for

    lederuddannelse til førstelinjeledere

    Møder og løbende dialog: I alle seks projekter har møder og løbende dialog været

    grundstenen i processen. VEU-center Fyn og EAL’s tvillingeprojekter har bl.a. indeholdt en

    lang række møder og løbende dialog med potentielle offentlige aftagere. Fire kommuner

    blev inviteret ind i projektet i starten for at bidrage med viden om deres behov og

    muligheder. Formålet med afholdelse af møder skulle være at skabe en dialog, hvor VEU-

    center Fyn og EAL kunne give aftagerne viden om mulighederne i AU- og AMU-regi og

    aftagerne kunne give VEU-center Fyn og EAL viden om deres behov og efterspørgsel. For

    EASV’s vedkommende startede hele projektet med et dialogmøde, hvor samtlige HR-chefer i

    kommunerne og regionen blev inviteret. Formålet med mødet var at høre, hvilke behov de

    kommunale og regionale organisationer har for efteruddannelse af deres førstelinjeledere,

    men også for at høre hvordan EASV bedst kunne gribe hele projektet an. EASV har bevidst

  • EVALUERING AF ”PRAKSISNÆR LEDERUDDANNELSE I DET OFFENTLIGE”

    27

    fravalgt sig interview, analyser mv. i opstartsfasen, da de ville i direkte dialog med aftagerne

    fra start. På baggrund af mødet og forudgående erfaringer lavede EASV den endelige

    projektbeskrivelse og herefter startede det egentlige opsøgende arbejde med det samme

    Skræddersyede uddannelsesforløb: Alle projekter har på forskellig vis arbejdet med enten

    sammensætning af AMU og/eller AU-forløb tonet til den nyerhvervede viden om de

    offentlige aftageres behov eller mere skræddersyede forløb til bestemte offentlige aftagere.

    I et projekt, VEU-center Øst og Øernes’ projekt, er der desuden arbejdet eksplicit med

    undervisningens form med formålet om at udvikle mere innovative undervisningsmetoder

    Dialogmøder/udviklingssamtaler med førstelinjeledernes ledere: VEU-center Øst og Øerne

    har afholdt dialogmøder med lederne til de førstelinjeledere, som har deltaget i centrets

    AMU-forløb. Formålet har været at sikre transfer – forankring og anvendelse af

    førstelinjelederens nyerhvervede kompetencer på arbejdspladsen. På samme vis har man på

    tvillingeprojektet hos VEU-center Fyn og EAL afholdt udviklingssamtaler før og efter det

    pågældende uddannelsesforløb med henblik på at forventningsafstemme og sikre maksimal

    udnyttelse af uddannelsesforløbene

    Konkret er der bl.a. skabt følgende nye sammensætninger:

    EAL og VEU-Center Fyn har i samarbejde sammensat en uddannelsespakke med tre typer af

    efteruddannelse til førstelinjeledere; 1) AMU-moduler, 2) AU-modul med fokus på ledelse i

    praksis, 3) Kombineret AMU- og AU-forløb. Alle typer med forudgående

    realkompetencevurdering

    VEU-center MidtØst har afdækket og undersøgt nye emner, som kan indgå i et nyt

    tillægsmodul til Den Grundlæggende lederuddannelse på tre dage med fokus på økonomisk

    forståelse, politisk tæft og organisationsforståelse

    VEU-center Øst og Øerne har tonet Den Grundlæggende Lederuddannelse med nye

    formidlings- og uddannelsesmetoder, som bl.a. formidler innovation, forandring og

    effektivisering ved hjælp af innovative pædagogiske og didaktiske virkemidler

    EAAA har sammensat et nyt uddannelsesforløb – et samlet efteruddannelseskoncept på

    AU-niveau, hvor ledernes udfordringer er omdrejningspunkt for planlægning af et

    individuelt læringsforløb, særligt med fokus på læring og transfer. Derudover har de også

    udviklet UNO-oversigten; En kommunikationsoversigt som giver et overblik over

    uddannelsesmulighederne for lederne i den offentlige sektor

    EASV har tilpasset AU-modulet ’Ledelse i Praksis’, så det er specifikt målrettet den

    offentlige sektor, samt undervisningsmateriale til brug i forbindelse med udfoldelse af det

    narrative aspekt i undervisningen på tværs af forskellige moduler

  • EVALUERING AF ”PRAKSISNÆR LEDERUDDANNELSE I DET OFFENTLIGE”

    28

    3.4.2 Samarbejde med aftagere og andre aktører

    De lokale projekter har haft forskellige samarbejdspartnere i forbindelse med deres projekter.

    Samarbejdsform og intensitet varierer ligeledes.

    Enkelte lokale projekter, som eksempelvis VEU-center Øst og Øerne og VEU-center MidtØst, har

    involveret faglige organisationer som samarbejdspartnere i deres projekter. Formålet med

    inddragelsen af de faglige organisationer har som oftest været, at man dels har ønsket deres input til

    afdækning af førstelinjeledernes og de offentlige organisationers behov og dels en forhåbning om, at

    de faglige organisationer kunne hjælpe med at skabe kontakt til relevante personer i målgruppen. I

    samarbejdet oplever de lokale projekter, at den største udfordring er, at kontaktpersonerne i de

    faglige organisationer har travlt, og at det derfor kan være svært at få konkret handling frem. Til

    gengæld oplever de at have fået rigtig mange gode og anvendelige input fra de faglige

    organisationer til brug i deres projekter.

    De færreste udbydere har haft et systematisk partnerskab med de offentlige aftagere tidligere. De

    fleste har modtaget spredte, individuelle tilmeldinger til uddannelser, men ikke noget de vil definere

    som et egentligt samarbejde. Der findes dog enkelte eksempler på noget, der nærmer sig et mere

    eller mindre fast samarbejde, fx hos EASV hvor man inden projektet havde løbende dialog med

    enkelte kommuner. Flere udbydere fortæller endvidere, at de ikke tidligere har haft en systematisk

    tilgang til kontakten til de offentlige aftagere, hvilket sandsynligvis har haft betydning for det

    manglende samarbejde.

    Alle projekter har i større eller mindre omfang samarbejdet med kommunale organisationer i deres

    projekter. Nogle har etableret et partnerskab, hvor projektelementer er udviklet, afprøvet og

    gennemført i samarbejde. Det gælder eksempelvis EAAA, hvor man i tæt samarbejde med Aarhus

    Kommune og deres centrale HR-afdeling og samtlige HR-konsulenter har sammensat et

    skræddersyet uddannelsesforløb til organisationen. Forløbet er individuelt tilrettelagt på den måde,

    at 20 pct. af pensum er fælles og 80 pct. er individuelt og samtidig behøver deltagerne først vælge

    modul efter et kort introforløb, og dette gøres ud fra den enkelte leders egne udfordringer. Forløbet

    vil formentlig fremadrettet udgøre et nyt efteruddannelseskoncept i kommunen. Andre projekter

    har i højere grad involveret kommunale nøglepersoner som fx informanter i indledende interview til

    afdækning af behov og muligheder, men med en mindre grad af involvering af de kommunale parter

    i forbindelse med udviklingen af forløbet. Det gælder eksempelvis VEU-center MidtØst, som har

    lavet en grundig analyse af nye emner, som kan indgå i et nyt tillægsmodul til Den Grundlæggende

    Lederuddannelse, baseret på interview med kommunale nøglepersoner.

    I forhold til de kommunale organisationer er det oplevelsen blandt de fleste projekter, at den

    indledende opsøgende fase, hvor kontakt forsøges etableret, er en træg proces, som er meget

    arbejds- og tidskrævende. Ofte også mere end det umiddelbart var forventet. De

    samarbejdsrelationer, som projekterne har etableret i projektperioden, vurderes dog som frugtbare

    for begge parter, og flere af de lokale projekter fremhæver, at de gennem projektet har lært meget

  • EVALUERING AF ”PRAKSISNÆR LEDERUDDANNELSE I DET OFFENTLIGE”

    29

    om, hvordan de skal tackle kommunikationen og dialogen med de offentlige organisationer (se mere

    om dette under afsnit 3.4.4).

    Flere lokale projekter har etableret samarbejde med statslige organisationer i projektperioden. VEU-

    Center Fyn og EAL har eksempelvis fået kontakt til både DSB, SKAT og Arrestområde Midt- og

    Nordjylland – alle organisationer som har haft finansieringsmuligheder via trepartsmidlerne. Hos

    DSB har man fx tidligere benyttet AMU-moduler til medarbejderne, men man havde forud for

    projektet ingen erfaring med AU-uddannelser og kompetencegivende lederuddannelse. Den

    indledende dialog kredsede derfor om synliggørelse af, at og hvordan AU-uddannelse kan anvendes

    til at gøre noget ved det behov, som deres førstelinjeledere har. Herefter udarbejdede det lokale

    projekt i samarbejde med DSB et AU-modul for ’Ledelse i Praksis’, som er tilpasset DSB’s egne

    allerede eksisterende tiltag og koncepter. På evalueringstidspunktet er der – med succes –

    gennemført to pilothold, og DSB står nu overfor at skulle beslutte, om modulet skal anvendes

    yderligere fremadrettet.

    Et andet eksempel på samarbejde med statslige organisationer findes hos VEU-center Øst og Øerne,

    som i forbindelse med deres projekt kom i kontakt med provstierne. Provstierne er i modsætning til

    førnævnte eksempler en statslig organisation, der ikke har haft finansieringsmuligheder. Provstierne

    har ikke tidligere brugt efteruddannelse i særlig høj grad, og har ikke haft synderligt kendskab til de

    eksisterende muligheder. De var derfor relativt skeptiske samtidig med, at de oplevede et behov for

    uddannelse til førstelinjeledere som fx organister og gravere. Projektlederen på det lokale projekt

    valgte derfor at lade dem deltage på de første hold uden beregning, så de kunne oparbejde en

    erfaring med forløbet og udbyttet. Det har været så stor en succes, at provstierne i det pågældende

    område nu har besluttet, at Den Grundlæggende Lederuddannelse skal være deres foretrukne

    lederuddannelse.

    Flere projekter har tidligt i projektforløbet forsøgt at etablere samarbejde med regionale

    organisationer. Eksempelvis har VEU-center Øst og Øerne arbejdet på at etablere et samarbejde

    med sygehussektoren. Det lokale projekt har oplevet en positiv modtagelse og en umiddelbar

    interesse fra den pågældende regions side, men der er aldrig rigtig kommet mere ud af det. Mere

    eller mindre samme oplevelse findes hos EASV, som også forgæves har forsøgt at etablere

    samarbejde med en central regional HR-afdeling.

    Afslutningsvis skal samarbejdet mellem EAL og VEU-Center Fyn fremhæves. De to lokale projekter er

    gennemført parallelt, som et samarbejde mellem de to udbydere, og er benævnt som

    ’tvillingeprojekter’. Parløbet er foregået således, at projekternes opstart fx ansøgninger,

    informationsmøder og besøg hos kommuner er gennemført i tæt samarbejde. Herefter har VEU-

    Center Fyn haft ansvar for de dele af projekterne, som omhandler AMU, og EAL har på samme vis

    haft ansvar for AU. Idéen med samarbejdet er at skabe et overvejende kundefokus på den måde, at

    de offentlige aftagere kontaktes af en ’fælles front’, som har mulighed for at tilbyde både AU- og

    AMU-uddannelser. På den måde giver samarbejdet mulighed for at matche den offentlige

    organisations behov bedst muligt ud fra de redskaber, som AU og AMU har i deres fælles

  • EVALUERING AF ”PRAKSISNÆR LEDERUDDANNELSE I DET OFFENTLIGE”

    30

    værktøjskasse. Det er oplevelsen, at denne organisering, hvor to udbydere arbejder sammen med

    samme formål og bidrager på de punkter, hvor de hver især har spidskompetencer. Både fordi

    midlerne har været flere, men også fordi der har været flere personer til at drive de forskellige

    processer.

    3.4.3 Målopfyldelse

    De lokale projekter har til en vis grad opfyldt deres egne mål. Flere projekter har haft som mål at

    opnå viden om de behov for efteruddannelse som findes blandt førstelinjelederne i de offentlige

    organisationer, og samtidig at udbrede kendskabet til uddannelsesmulighederne på AU- og AMU-

    niveau. Begge dele må siges at være opfyldt hos de lokale projekter, om end i varierende grad, da

    det er forskelligt, hvor mange aktører hvert enkelt projekt har haft kontakt til, samt hvor intens

    kontakten har været. Desuden er det, som det fremgår af afsnit 3.4.1, lykkedes alle lokale projekter

    at sammensætte et eller flere målrettede produkter til offentlige organisationer, og de fleste er

    tilmed afprøvet eller under afprøvning i praksis med succes.

    Hvad angår de mere kvantitative mål, så har enkelte projekter ikke lykkedes med at få så mange

    kursister igennem i løbet af projektperioden, som forventet, men har i stedet justeret projekterne,

    og anvendt ressourcerne på andre aktiviteter. Det gælder eksempelvis tvillingeprojekterne ved VEU-

    center Fyn og EAL, som i forhold til de kommunale organisationer kun fik gennemført et hold med 13

    deltagere i forhold til et mål om fire hold med 15-20 deltagere. Til gengæld har projektet udvidet

    målgruppen til også at inkludere statslige organisationer som fx samarbejdet med Kriminalforsorgen,

    DSB og SKAT, hvilket samlet giver ca. det antal kursister, som de havde forventet. Samtidig har de

    udvidet projektet til dels samtaler med både kursisten og dennes nærmeste leder før og efter

    uddannelsesforløbet for at sikre transfer og anvendelse af de nye kompetencer i dagligdagen efter

    uddannelsesforløbet og dels udarbejdelse af en personprofil på alle kursister forinden et

    uddannelsesforløb. Desuden er der flere projekter, som ikke formelt har opstillet konkrete

    kvantitative mål omkring deltagelse, hvorfor målopfyldelsen i disse tilfælde ikke kan vurderes.

    Følgende er de hyppigst nævnte årsager til manglende målopnåelse:

    Projektperioden har ifølge flere projektledere været meget kort, og tiden til at gennemføre

    projekterne med fuld målopnåelse har været knap. Særligt også fordi:

    den opsøgende fase, hvor de lokale projekter har forsøgt at kontakte og skabe dialog med de

    offentlige aftagere – primært de kommunale og regionale – har været træg, og har ofte både

    krævet mere tid og flere kræfter end forventet. Det har endvidere ofte været nødvendigt

    med ”personbåren” kontakt, dvs. at projektlederen selv eller den Koordinerende Funktion

    har haft personlige og allerede eksisterende relationer i de pågældende organisationer, og at

    denne relation har været afgørende for etablering af dialogen. Flere af de lokale projekter

    har endvidere bud på, hvorfor processen har været så træg, og hvorfor de offentlige

    organisationer – her særligt kommunerne – er svære at komme ind til. Først og fremmest

  • EVALUERING AF ”PRAKSISNÆR LEDERUDDANNELSE I DET OFFENTLIGE”

    31

    har kommunerne et stort fokus på diplomuddannelsen. Et fokus, der er så udbredt, at det er

    vanskeligt at få de offentlige aftagere til at anerkende alternative muligheder som fx AU eller

    AMU og grundlaget for at indlede et samarbejde er hermed hæmmet. Som en af

    projektejerne siger, så ”er diplomuddannelsen ikke altid det rigtige sted at starte, men det

    ved de offentlige organisationer ikke selv”. Dernæst kan det være vanskeligt, fordi de

    offentlige organisationer ofte er præget af skiftende politiske dagsordener, som kan

    medvirke til, at interessen eller fokus skifter. Derudover er omorganisering i

    medarbejderstaben eller personaleudskiftning også noget som kan bremse processen, fordi

    nye personer således kommer til at varetage kommunens indsats i projektet og den

    personlige relation forsvinder dermed pludselig. Dog er det generelt oplevelsen, at de

    offentlige aftagere er meget interesseret indledningsvist, men at interessen let kan forsvinde

    eller afspores af ovennævnte årsager

    Flere projektejere i de lokale projekter vurderer endvidere, at metoden for tildeling af

    projektets midler til de kommunale bevillingsmodtagere ikke i så høj grad som ønsket har

    fordret kommunernes interesse for samarbejde og anvendelse af AU og AMU-forløb i

    projektperioden (se afsnit 5.1 for uddybning af denne pointe)

    3.4.4 Læring

    De lokale projekter oplever generelt, at aftagernes kendskab til og fokus på mulighederne for

    lederuddannelse på AU- og AMU-niveau er lavt. De offentlige aftagere – særligt kommunerne – er

    meget opsat på akademisk uddannelse og har derfor typisk fokus på diplomuddannelser. Flere af de

    lokale projekter oplever, at opmærksomheden på diplomuddannelsesniveau betyder, at der

    sandsynligvis sendes førstelinjeledere afsted på diplomuddannelse, som reelt ikke har

    forudsætningerne for en diplomuddannelse, eller som ikke har behov for uddannelse på

    diplomniveau. En projektleder har erfaret, at en bestemt kommune politisk havde vedtaget, at alle

    ledere i pleje- og omsorg skulle have diplomuddannelse i ledelse, hvorfor alternativer slet ikke kunne

    komme i spil. Projektlederen nævner, at vedkommende er i tvivl om, hvor stort et udbytte disse

    førstelinjeledere får af en diplomuddannelse, fordi diplomuddannelserne netop ikke er

    karakteriseret ved det samme praksisnære fokus som AMU og AU, hvilket det er erfaringen, at

    førstelinjelederne – og dermed deres arbejdsplads – oftest får langt større gevinst ved.

    På trods af aftagernes lave kendskab til og fokus på uddannelsesmulighederne er det blevet tydeligt

    for de lokale projekter, at der eksisterer et behov for praksisnær uddannelse til førstelinjelederne

    blandt de offentlige aftagere. Redskaber og teori som kan omsættes direkte i praksis, og træning i

    anvendelsen af dem, opleves i høj grad som relevant for førstelinjeledere, både i forhold til at

    bedrive bedre ledelse og skabe resultater for den pågældende organisation (se evt. også afsnit 5.4).

    Desuden fremhæver flere projektledere, at der er mange steder, hvor efteruddannelse af

    førstelinjeledere med fordel kan tænkes mere strategisk ind i organisationen.

  • EVALUERING AF ”PRAKSISNÆR LEDERUDDANNELSE I DET OFFENTLIGE”

    32

    De lokale projekter har desuden erfaret, at førstelinjelederne er en bred målgruppe med meget

    varierende karakteristika, fx i forhold til fagområde, uddannelsesniveau, funktioner og grad af

    ansvar. Der er derudover også forskel på, hvorvidt deres lederansvar er formelt eller uformelt, fx

    findes der koordinatorstillinger, hvor der udføres reelle ledelsesopgaver uden formel

    lederkompetence. En stor del af førstelinjelederne besidder dog samtidig et fællestræk i form af, at

    de meget ofte er udnævnt pga. deres høje faglighed, og ikke nødvendigvis pga. gode

    lederegenskaber. Dette er endvidere med til at forstærke behovet for lederuddannelse som klæder

    førstelinjelederne på til at varetage rollen som leder (se også afsnit 5.4).

    Kontakten til de offentlige organisationer har, som det også fremhæves i afsnit 3.4.2, været træg og

    svær, og dialogen er ofte etableret gennem personlige relationer eller eksisterende samarbejde.

    Derudover har det også vist sig vanskeligt at komme fra god dialog med aftagerne til faktiske

    tilmeldinger på uddannelserne. Aktørerne udviser ofte stor interesse i begyndelsen, men skift i de

    offentlige politiske d