Download pdf - comunicare si negociere - apfr.roapfr.ro/wp-content/uploads/2017/11/comunicare_si_negociere.pdf4 Material realizat în cadrul programului Socrates Grundtvig 2 2003-2004 Comunicare

COMUNICARE ªI NEGOCIERE

� NOÞIUNI INTRODUCTIVE �

PREGÃTIREA FEMEILOR ANTREPRENOARE

3Material realizat în cadrul programului Socrates Grundtvig 2

2003-2004

Asociaþia pentru Promovarea Femeii din România

C U P R I N S

I. Comunicare. .............................................................................4

I.1.Eterna întrebare – ce este comunicarea? ........................4I.1.a. De ce axiome? ........................................................4

I.2.Feedback – funcþiune, tehnicã sau artã...........................61.2. a. Tipuri de feedback ...................................................61.2. b. Bune practici în acordarea feedback-ului .................7

I.3. Ascultare activã � paradox sau cheie a succesului?......9I.4.Comunicare digitalã � puterea cuvintelor.......................10

1.4. a.Vorbim aceeaºi limbã?.............................................11I.5.Comunicare analogicã � dincolo de cuvinte..................13

I.5.a. Comunicarea para-verba lã....................................13I.5.b. Comunicarea non-verbalã........................................13

II.Negociere ..............................................................................16

II.1.Negoci erea noastrã cea de toate zilele........................16II.2. Elementele negocierii – ingrediente pentru succes .......16II.3.Cu cine negociem? .......................................................17

1.Tipologii ale interlocutorilor .........................................182. Situaþii de negociere în activitatea antreprenorialã.......19

II.4.Tehnici de negociere .....................................................29II.5.Negocierea în cadrul conflictelor ...................................33

II.5.1.Ce sunt conflictele? ...............................................33II.5.2.Unde ne poziþionãm în cadrul conflictelor?.............33II.5.3.Stiluri de abordare a conflictelor .............................34

II.5.4.Ce stil sã folosim?.................................................35


2003-2004

Comunicare ºi negociere

I. Comunicare

I.1. Eterna întrebare – ce este comunicarea?

Aceastã secþiune îºi propune sã recontextualizezenoþiunea de comunicare, dupã modelul ºcolii dela Palo Alto. Comunicarea nu este doar ointeracþiune punctualã între douã persoane,comunicarea este relaþia noastrã indisolubilã culumea din jur, faþã de care ne raportãm în toatemomentele existenþei noastre. Comunicareadevine astfel acþiunea noastrã de a relaþiona culumea din jur.

Comunicãm doar atunci când vorbim? Când scriem scrisori?Când salutãm trenul care tocmai trece? Comunicarea înseamnãmult mai mult. Comunicãm ºi atunci când nu spunem nimic,comunicãm ºi atunci când întoarcem spatele celuilalt, comunicãmºi atunci când uitãm. Prin toate acþiunile ºi inacþiunile noastre,reuºim sã ne modificãm permanent relaþia cu lumeaînconjurãtoare ºi reuºim sã transmitem permanent, explicit sauimplicit, mesajul nostru cãtre lume.

I.1.a. De ce axiome?

Axiomele comunicãrii sunt principiile apriorice carefundamenteazã modul în care analizãm acest concept. Axiomelecomunicãrii sunt:

1. Nu existã non-comunicare. Toate acþiunile noastre poartãîn ele semnificaþii perceptibile de cãtre ceilalþi, care au unimpact asupra relaþiilor noastre cu aceºtia. Dacã nurãspundem la telefon, comunicãm celorlalþi faptul cã nudorim sã purtãm o conversaþie într-un anumit moment.


2003-2004


2. Comunicarea are loc la douã nivele: nivelul informaþionalºi nivelul relaþional. La nivel informaþional, transmitemcãtre ceilalþi un conþinut al actului comunicãrii: nume, cifre,repere, sensuri, date, fapte, dorinþe, ºi aºa mai departe.La nivel relaþional transmitem elemente care þin de relaþianoastrã cu ceilalþi: apropiere sau distanþare, cãldurã saurãcealã, interes sau dezinteres, admiraþie sau dispreþ.

3. Existã douã forme de comunicare, corespunzãtoarenivelelor amintite: digital ºi analogic. Pentru a transmiteinformaþii celorlalþi, utilizãm forma de comunicare digitalã,prin conþinutul cuvintelor, propoziþiilor ºi frazelor pe carele rostim sau le scriem. Pentru a ne raporta la nivelulrelaþional, utilizãm intonaþia ºi inflexiunile vocii (denumiteºi comunicare para-verbalã), precum ºi aspectul,miºcãrile, posturile, gesturile noastre (denumite ºicomunicare non-verbalã).

4. Comunicarea este un proces continuu, care se defãºoarãneîntrerupt în ambele sensuri, neputând fi tratatã ca orelaþie cauzã-efect. Imaginaþi-vã urmãtoarea situaþie:

Un cuplu este invitat la o petrecere. Dupã o perioadã detimp, putem sesiza în mod evident cã existã o anumitãtensiune între cei doi. El stã supãrat la o masã ºi beazdravãn, iar ea stã lângã bar ºi poartã o conversaþie cuun barman tânãr. El o urmãreºte din priviri ºi continuã sãbea ºi mai zdravãn, iar ea, observându-l cã bea, îi dã ºimai puþinã atenþie.

În exemplul prezentat, putem identifica doi factori care sepotenþeazã reciproc, acþionând ca ºi cauzã unul pentru celãlalt(bãutura lui ºi conversaþia ei). De cele mai multe ori esteimposibil sã explicãm cauza unui comportament sau a uneiatitudini, fiind mult mai util sã identificãm relaþiile de dependenþãîntre anumite comportamente deoarece comunicarea nu poatefi înþeleasã decât ca un proces continuu ºi indisolubil.


2003-2004


5. Între 2 persoane pot exista interacþiuni simetrice ºicomplementare. Interacþiunile simetrice sunt interacþiuniîn care protagoniºtii joacã roluri similare ºi reciproc ex-clusive. În interacþiunile complementare, protagoniºtiijoacã roluri diferite, care sunt compatibile între ele. Unºef care îi cere unui subaltern socotealã pentru activitateasa, se pune automat într-o poziþie de superioritate. Dacãsubalternul îi dã socotealã ºi îºi justificã activitatea, intrãcu ºeful într-o interacþiune complementarã. Dacã îlînfruntã ºi îi transmite cã nu este dator nici o explicaþie,

subalternul intrã cu ºeful într-o interacþiune simetricã.

I. 2. Feedback � funcþiune, tehnicã sau artã?

Feedback-ul este una din cele mai importante componente acomunicãrii interumane. Feedback-ul este elementul reactiv,care conþine reacþia celuilalt la comunicarea dinspre noi.Rãspunsul la o întrebare este feedback, aplauzele furtunoasesau cãscatul unui spectator plictisit la un spectacol sunt deasemenea feedback ºi tot feedback este zâmbetul nostru cândauzim glasul celor dragi.

Aceastã secþiune descrie principalele funcþiuni ale feedback-uluiºi trece în revistã urmãtoarele aspecte ale acestuia:

1. Tipuri de feedback2. Bune practici în acordarea feedback-ului

1.2.a. Tipuri de feedback

Cu toate cã este un element natural ºi implicit al comunicãrii,trebuie sã considerãm feedback-ul ca un instrument aflat subcontrolul nostru ºi sã îl utilizãm conºtient în acest sens. Feed-back-ul pe care în primim de la ceilalþi trebuie sã ne ghideze încomportamentele noastre, iar feedback-ul pe care îl oferim trebuie


2003-2004


sã ne aducã din partea celorlalþi comportamentul dorit de laaceºtia. Vom vorbi despre douã tipuri de feedback pe care leputem oferi:

2. feedback-ul suportiv, aunci când dorim sãsusþinem, sã încurajãm, sã apreciem uncomportament

3. feedback-ul corectiv, atunci când dorim sãamendãm, sã modificãm, sã corectãm un anumitcomportament.

1.2.b. Bune practici în acordarea feedback-ului

Feedback-ul trebuie sã conþinã anumite ingrediente pentru a-ºiatinge þelurile:§ Grijã§ Încredere§ Acceptare§ Deschidere§ Preocupare pentru nevoile celuilalt

Pentru a reuºi sã oferim un feedback cât mai eficient, vãrecomandãm urmãtoarele reguli:

1. Focalizaþi-vã pe nevoile celuilalt. Singurul motiv pentruacordarea de feedback trebuie sã fie dorinþa de dezvoltarea dumneavoastrã ºi a celorlalþi. �Pedeapsa� celui carene-a enervat nu reprezintã feedback, aºa cum nicimesajele care ne slujesc strict interese proprii nu seîncadreazã în aceastã categorie.

2. Descrieþi comportamentul celuilalt, nu încercaþi sã îlinterpretaþi. Comportamentele sunt transparente ºi pot fiobservate în mod obiectiv. Dacã încercaþi sã le interpretaþimotivaþia, acest lucru reprezintã o speculaþie asupraintenþiilor celuilalt, fapt care este deosebit de dificil derealizat ºi tinde sã trezeascã atitudini defensive sauresentimente.


2003-2004


3. Concentraþi-vã pe comportamentele care se pot schimba.Când acordaþi feedback, este mai util sã insistaþi pe acelecomportamente care ºtiþi cã sunt mai uºor de schimbat.

4. Fiþi specifici. Fie cã acordaþi feedback suportiv saucorectiv, descrieþi clar la ce vã referiþi. �Eºti urât�, deexemplu, este un feedback care nu descrie uncomportament, este total nespecific ºi cu siguranþã nuajutã interlocutorul sã înþeleagã faptul cã sunteþinemulþumit(ã) de felul în care s-a îmbrãcat.

5. Aºteptaþi sã vi se solicite feedback-ul. Feedback-ul esteun instrument util dacã este recepþionat corespunzãtor.Înainte sã oferiþi feedback, asiguraþi-vã cã interlocutoruleste dispus sã îl recepþioneze.

6. Concentraþi-vã pe comportamente. Pentru a fi autenticiîn acordarea feedback-ului, trebuie sã evitãm sã judecãmcum este celãlalt ºi sã ne rezumãm la ce face celãlalt.

7. Oferiþi feedback la momentul oportun. Atât feedback-ulcorectiv cât ºi cel suportiv au un efect mult mai consis-tent dacã sunt acordate la scurt timp dupãcomportamentul apreciat, atunci când faptele ºi emoþiilesunt proaspete în minþile noastre.

8. Lãsaþi celuilalt libertatea sã se schimbe sau sã nu seschimbe. Indiferent de sensul feedback-ului oferit, estebine sã îl lãsãm pe celãlalt sã decidã care sunt mãsurilece se impun. Dacã exercitãm presiuni asupra celuilalt(chiar ºi subtile) în vederea unei schimbãri în viitor,înseamnã cã ne impunem celuilalt standardele noastrereferitoare la comportamente dezirabile sau indezirabile.

9. Exprimaþi direct ceea ce simþiþi. Fie cã ceea simþiþi este bucuriesau iritare, faceþi cunoscut acest lucru interlocutorului în modulcel mai direct. În expresia simt cã nu mai ai suficient timppentru a termina materialul, identificãm o falsã exprimare a


2003-2004


sentimentelor, ci doar o simplã opinie. Pentru a exprima cuadevarat ceea ce simþim, ar trebui sã reformulãm în felulurmãtor: îmi este teamã cã vei întârzia predarea materialului.

I. 3. Ascultare activã � paradox sau cheie a succesului?

�ªtiu cã eºti convins cã înþelegi ceea ce crezi cã am spus, darnu sunt sigur cã eºti conºtient de faptul cã ceea ce ai auzit nueste ceea ce voiam sã spun�. Unde sunt înþelesurile mult cãutateîn procesul comunicãrii? Unde gãsim adevãratele sensuri pecare le tranzacþionãm? Deºi auzim cuvintele, frazele, sunetele,inflexiunile, tonalitãþile ºi vedem stãrile, emoþiile, gesturile,zâmbetele ºi privirile celor din jur, nu trebuie sã uitãm cãînþelesurile se gãsesc în oameni. Ascultarea activã reprezintãun model de raportare la celãlalt, prin care reuºim sã ne croimcalea cea mai scurtã cãtre înþelesurile pe care le cãutãm.

Conceptul de ascultare activã presupune un rol specific ºi oresponsabilitate aparte a celui care ascultã în timpul uneiconversaþii. Persoana care ascultã are responsabilitatea sãînþeleagã ceea ce i se transmite ºi sã încurajeze vorbitorul sã îiofere cât mai multe informaþii. Ascultarea activã este omodalitate de a creºte eficienþa demersurilor de comunicare,prin creºterea competenþelor ascultãtorilor.

Pentru a deveni ascultãtori activi trebuie:§ sã fim empatici ºi sã înþelegem ceea ce simte

interlocutorul§ sã ascultãm cu atenþie ceea ce ni se transmite§ sã pãstrãm contactul vizual cu interlocutorul si sã îi arãtãm

cã suntem interesaþi de ceea ce ni se transmite§ sã adresãm interlocutorului întrebãri de clarificare, de

fiecare datã când simþim cã este nevoie§ sã parafrazãm ceea ce ne-a transmis interlocutorul ºi sã

ne asigurãm cã am înþeles bine.


2003-2004


I. 4. Comunicare digitalã � puterea cuvintelor

Imaginaþi-vã cã, într-o zi toridã de varã, vã îndreptaþi spre frigiderîn speranþa de a gãsi o soluþie la setea care vã chinuie. În frigiderobservaþi o lãmâie verde, rece ºi proaspãtã, cu picãturi de rouãrece pe coaja netedã ºi apetisantã. O înºfãcaþi cu mare poftã,tãiaþi din ea o felie generoasã ºi, fãrã sã mai aveþi rãbdare, vãînfigeþi dinþii în miezul rãcoros, lãsând sucul proaspãt ºi acid sãvã încânte simþurile...

Dacã aþi citit paragraful de mai sus, probabil cã secreþia de salivãa crescut considerabil. Acesta este un exemplu banal în carecuvinte simple înºirate pe o coalã de hârtie pot declanºa reacþiifiziologice. Comunicarea digitalã se adreseazã raþiunii, capacitãþiinoastre de a opera cu concepte logice ºi raþionale. Cuvintelereprezintã o armã redutabilã, care trebuie mânuitã cu multã grijãatât în relaþia noastrã cu noi înºine cât ºi în relaþia cu cei din jur.

Nu uitaþi:

• Fiecare cuvânt este un simbol sau, mai bine zis, o sintezãa unei descrieri. Pentru a fi înþeles, cuvântul trebuie sã sebucure de o semnificaþie împãrtãºitã de cel care ne ascultã.

• Fiecare cuvânt este un instrument folosit pentru a facedistincþii, pentru a semnala o diferenþã. Cu cât vocabularuleste mai bogat, cu atât mai bogatã este experienþa cepoate fi transmisã.

• Fiecare cuvânt aduce cu sine, în afarã de sensul propriu,o cantitate de �informaþie paralelã� despre cel care foloseºterespectivul cuvânt: vârsta, profesia, nivelul cultural, poateideile politice...


2003-2004


• Fiecare cuvânt conþine o judecatã, o opinie despreobiectul pe care-l descriem.

• Fiecare cuvânt, pentru a fi înþeles, trebuie sã fieasociat unei imagini mentale ºi, ca o consecinþã,aceastã imagine ne va veni în minte de fiecare datãcând auzim sau folosim cuvântul respectiv.

1. 4. a. Vorbim aceeaºi limbã?

Aþi simþit vreodatã în conversaþiile cu ceilalþi cã pur ºi simplunu vorbiþi aceeaºi limbã? Altfel spus, aþi simþit vreodatã cã avorbi aceeaºi limbã cu celãlalt nu este suficient pentru aconstrui o perspectivã comunã asupra celor discutate? Vãînþelegem. Mai mult, s-ar putea sã avem o soluþie la problemadumneavoastrã. Existã o disciplinã numitã Programare Neuro-Lingvisticã, care se ocupã cu studiul comportamentului umanºi al comunicãrii. Aceastã, disciplinã, înfiinþatã în anii �70 deJ. Grinder ºi R. Bandler, susþine, printre altele, o clasificareinteresantã a utilizãrii limbajului:

În Programare Neuro-Lingvisticã, se porneºte de la premisacã omul percepe lumea din jur cu ajutorul canalelor salesenzoriale: vederea (tipul vizual), auzul (tipul auditiv) ºisenzaþilor trupului (tipul kinestezic). De asemenea, informaþiautilizeazã aceleaºi canale atunci când parcurge traseul invers,din mintea noastrã cãtre ceilalþi. Astfel, distingem 3 tipuri depersoane care se diferenþiazã prin modul în care percep ºitransmit informaþia ºi pentru care trebuie sã aplicãm tehnicidiferite pentru a vorbi aceeaºi limbã:

1. Tipul vizual: percepþie preponderent vizualã, îºideruleazã imagini în minte atunci când acceseazã amintirisau când îºi utilizeazã îmaginaþia. Foloseºte deseori


2003-2004


expresii care se referã la canalul vizual: �nu vãd nici oposibilitate�, �viaþa mea este roz”, „cum vezi tu aceastãsituaþie�, �hai sã privim problema din alt unghi” etc. Cuaceste persoane trebuie sã utilizãm cât mai multemodele grafice ºi sugestii sau metafore care implicãimagini, culori, forme. De asemenea, trebuie sãîncercãm sã utilizãm expresii similare, specificecanalului vizual.

2. Tipul auditiv: percepþie preponderent auditivã, îºideruleazã discursuri în minte atunci când acceseazãamintiri sau idei. Oricãrei idei cântãrite îi este asociatãun discurs mental ºi persoanele de acest t ipreacþioneazã la sunete, tonuri, intonaþii. Foloseºtedeseori expresii care se referã la canalul auditiv: �nu-mi sunã bine”, „când auzi cã se întâmplã astfel delucruri�, etc. Cu aceste persoane trebuie sã comunicãmîn registrul auditiv ºi sã utilizãm ºi noi aceste expresiispecifice. De asemenea, în exemplele, metaforele ºimodelele pe care le expunem sã ne referim la tonuri,sunete, melodii, ºi alte elemente care se pot percepeauditiv.

3. Tipul kinestezic: percepþia este preponderentorientatã spre senzaþii fizice (cald, frig, aspru, moale,catifelat, dulce, sãrat, etc). Persoanele de acest tip îºiamintesc senzaþiile trãite în trecut ºi îºi imagineazãsenzaþiile care le vor trãi în viitor. Utilizeazã expresiica: �simt cã vom reuºi�, �am senzaþia cã am uitat ceva�,etc. În comunicarea cu aceste persoane trebuie sãîncercãm sã ne referim cât mai mult la senzaþii ºi sãutilizãm un limbaj compatibil.


2003-2004


I. 5. Comunicare analogicã � dincolo de cuvinte

Comunicarea analogicã se adreseazã altorcomponente ale percepþiei noastre.Comunicarea analogicã reprezintãnecunoscutul de dincolo de cuvinte, prin carereuºim sã exprimãm inexprimabilul.

I.5.a. Comunicarea para-verbalã

Prin comunicare para-verbalã înþelegem stimulii auditivi care neparvin împreunã cu cuvintele pe care le auzim. Intonaþia, tonul ºivolumul vocii, sunt elementele care dau culoare ºi sens cuvintelorpe care le auzim.

Intonaþia cuvintelor este un element esenþial în determinareasensului unei fraze sau a întregii relaþii cu celãlalt. Uitaþi-vã laurmãtoarele propoziþii ºi încercaþi sã evaluaþi sensurile diferitepe care acestea le transmit, în funcþie de intonaþia cuvintelor:

Eu am cea mai bunã îngheþatã.Eu am cea mai bunã îngheþatã.Eu am cea mai bunã îngheþatã.Eu am cea mai bunã îngheþatã.

Tonul ºi volumul vocii definesc starea noastrã de spirit, transmitemoþiile ºi dorinþele noastre. O voce tremurândã sau un tonglumeþ pot oferi sensuri total diferite ale aceleiaºi fraze.

I.5.b. Comunicarea non-verbalã

Prin comunicare non-verbalã înþelegem stimuliivizuali care ne parvin în procesul de comunicareinterumanã. Comunicarea non-verbalã are caobiect de studiu expresiile corpului nostru. Încontinuare vom prezenta câteva elemente decomunicare non-verbalã, însoþite de exempledemonstrative:


2003-2004


§ Posturi: poziþia corpului nostru în ansamblu. O persoanãcare stã aproape întinsã pe spãtarul unui scaun ºi îºi þinepicioarele încruciºate ºi mâinile dupã cap exprimãîncredere în sine ºi desconsiderare la adresa informaþiilorprezentate de noi. Corpul nostru, în ansamblul sãu,vorbeºte despre atitudinile ºi pãrerile noastre.

§ Miºcãrile braþelor: braþele încruciºate la piept potreprezenta o barierã artificialã a interlocutorului ºi pottransmite o atitudine defensivã sau de neîncredere. Braþeleþinute la spate transmit siguranþã ºi încredere în propriileforþe (acest gest are o origine somaticã � omul sigur pe elîºi lasã gâtul ºi inima descoperite).

§ Miºcãrile palmelor: palmele reprezintã elemente foarteimportante în comunicarea non-verbalã. Din perspectivãantropologicã, palmele reprezentau un potenþial pericol:palmele pot purta arme ºi pot ascunde lucruri. De aceea,vizibilitatea palmelor deschise transmite de regulãîncredere în celãlalt, onestitate, sinceritate.

§ Miºcãrile capului ºi a umerilor: cu toþii utilizãm în modfrecvent aceste miºcãri pentru a transmite aprecieri � �da�,�nu�, �nu ºtiu�, �aºa ºi aºa�, etc. Miºcãrile capului ºi aleumerilor sunt capabile sã trasmitã un numãr mult mai marede informaþii, atât referitoare la opiniile, cât ºi la emoþiile ºistãrile noastre.

§ Miºcãrile picioarelor: deseori neremarcate, picioarele potînsã transmite lucruri interesante. De exemplu, tindem sãorientãm laba piciorului spre persoana, sau lucrul, carereprezintã destinaþia interesului nostru...

§ Mimica feþei: faþa este capabilã sã transmitã un numãrimens de informaþii referitoare la stãrile noastre. Faþaumanã este înzestratã în acest sens cu zeci de grupemusculare: pentru a zâmbi, ne utilizãm 13 muºchi, iarpentru a ne încrunta, nu mai puþin de 53 de muºchi faciali!


2003-2004


§ Miºcãrile ochilor: trataþi separat de mimica feþei, ochiipot transmite focalizarea atenþiei noastre (dilatarea irisuluitransmite focalizarea atenþiei spre propria persoanã, spregândurile noastre, contractarea irisului transmite focalizareaatenþiei cãtre lumea din jur), tipul relaþiei cu celãlalt (privireacãtre fruntea celuilalt reprezintã o abordare �oficialã�, privireaaþintitã asupra nasului sau buzelor celuilalt reprezintã oabordare �personalã� iar fixarea privirii sub nivelul bãrbieiceluilalt reprezintã o abordare �intimã� a relaþiei) ºi alteinformaþii, care þin de modul în care accesãm resurselenoastre de memorie ºi resursele creative.

§ Proxemicã: important este asemenea modul în care nepoziþionãm ºi ne miºcãm în spaþiu. Distanþele pe care lealegem faþã de interlocutori pot de asemenea sã aibãconsecinþe importante asupra comunicãrii. Pentru a afladistanþa optimã la care trebuie sã ne poziþionãm faþã decelãlalt este suficient sã-i strângem mâna, vom înþelegerepede ce înseamnã în opinia interlocutorului �aproape�ºi �departe�.


2003-2004


II. Negociere

II.1. Negocierea noastrã cea de toate zilele

Aþi fost vreodatã în situaþia§ De a cere voie cuiva pentru ceva?

§ De a încerca sã convingeþi pe cinevaasupra unui fapt?§ De a stabili împreunã cu partenerul/partenera cineface menajul sau la ce film sã mergeþi?§ De a cere o învoire de la ºef (sau de la un profesor cânderaþi la ºcoalã?§ De a cumpãra sau vinde ceva din piaþã sau de la unmagazin?

De fiecare datã aþi încercat sã ajungeþi la ceva care sã vã convinã,într-un fel sau altul. De fiecare datã aþi negociat! Negociereaeste o perspectivã dinamicã ºi funcþionalã a comunicãrii, în carene centrãm mai mult pe îndeplinirea obiectivelor în relaþiile culumea din jurul nostru.

II. 2. Elementele negocierii – ingrediente pentru succes

Existã trei elemente cruciale în orice negociere:

1. Informaþia � cel cu care negociaþi pare sã ºtie mai multdespre dumneavoastrã ºi nevoile dumneavoastrã decâtºtiþi dumneavoastrã despre el ºi nevoile lui? Înseamnãcã sunteþi într-o poziþie inconfortabilã. La orice negocieretrebuie sã ne prezentãm cât mai bine pregãtiþi în ceea cepriveºte informaþiile despre cealaltã parte:


2003-2004


i. Informaþii referitoare la persoanele cu care negociemii. Informaþii referitoare la interesele acestora ºi la miza

pe care negocierea o are pentru eiiii. Informaþii referitoare la mandatul pe care îl au ceilalþi

sã negocieze cu dumneavoastrã.

2. Timpul – cel cu care negociaþi nu pare sã se afle subaceeaºi presiune organizatoricã, restricþii de timp ºitermene limitã de care vã simþiþi apãsat dumneavoastrã?Poate fi adevãrat sau poate fi doar o impresie. Încercaþipermanent sã evaluaþi pentru cine este timpul mai im-portant în timpul unei negocieri. Dacã este pentru ceilalþi,înseamnã cã nu e nici o grabã. Dacã este pentrudumneavoastrã, nu arãtaþi acest lucru niciodatã, ºiîncercaþi pe cât posibil sã faceþi timpul sã lucreze înfavoarea intereselor dumneavoastrã.

3. Puterea – cel cu care negociaþi pare sã aibã întotdeaunamai multã putere, control, autoritate asupra situaþiei decâtdumneavoastrã? Nu cãdeþi în capcanã! Puterea este oiluzie, iar posesia acesteia, o impresie. Pãºiþi întotdeaunaîntr-o negociere cu credinþa cã puterea este ladumneavoastrã ºi gãsiþi pârghiile prin care acest lucrusã fie clar ºi celorlalþi.

II. 3. Cu cine negociem?

Cum este celãlalt? Ce îºi doreºte cel maimult? De ce îi este teamã? Acestea suntîntrebãri care ne macinã de fiecare datãcând intrãm în relaþii de negociere. Încontinuare vom prezenta o clasificaresimplã a comportamentului uman, dinperspectiva unei alte discipline, numitãAnalizã Tranzacþionalã (AT).


2003-2004


1. Tipologii ale interlocutorilor:

Analiza Tranzacþionalã (AT) utilizeazã conceptul de drivere pentrua descrie principii fundamentale, dupã care ne guvernãm viaþaºi ne alegem comportamentul. Sunt prezentate 5 drivereprincipale, în care ne regãsim fiecare dintre noi, de regulã avânduna sau douã drivere principale.

1. PERFECÞIONISTUL (totul trebuie sã fie perfect)• Aspect: impecabil• Comportament: hotãrât, orientat spre îndeplinirea

sarcinilor, îºi verificã întotdeauna rezultatele muncii• Aºteptãri: calitate, perfecþiune în toate ºi de la toþi• Temeri inconºtiente: de a pierde controlul• Dorinþa fundamentalã (driver): be perfect! (fii perfect!)• Abordãri: întrebãri deschise, logice � (cum crezi cã ar fi

mai bine, ce pãrere ai despre acest lucru, cum crezi cãputem soluþiona aceastã problemã)

2. PUTERNICUL INDIVIDUALIST (mã descurc singur înorice situaþie)

• Aspect: comun• Comportament: solitar, singuratic, stoic, autonom• Aºteptãri: sã fie lãsat singur• Temeri inconºtiente: de respingerea celorlalþi• Dorinþa fundamentalã (driver): be strong! (fii puternic!)• Abordãri: repectarea individualismului, abordare pasivã

ºi mai distantã (ai rezolvat ce þi-ai propus?, o sa incercideea ta)

3. BONOMUL DEMONSTRATIV (sunt dependent deaprecierile celor din jur)

• Aspect: hiperexpresiv sau comun• Comportament: excesiv de amabil, face pe plac tuturor,

orientat spre oameni, dispus permanent sã ajute/sã facãce se cuvine).

• Aºteptãri: sã i se acorde atenþie/aprecieri favorabile.


2003-2004


• Temeri inconºtiente: de a fi învinovãþit• Dorinþa fundamentalã (driver): please others! (fã pe plac

altora!)• Abordãri: aprecieri laudative, atenþie deosebitã (ce idee

excelentã ai avut, mi-a plãcut faptul cã)

4. MUNCITORUL LUPTÃTOR (viaþa e o muncã)

• Aspect: conformist comun• Comportament: preocupat excesiv de muncã, dedicat

îndreptãrii greºelilor, ia partea celor slabi, se implicã îndiverse cauze justiþiare.

• Aºteptãri: sã i se dea sarcini• Temeri inconºtiente: de eºec (sau de succes)• Dorinþa fundamentalã (driver): try hard! (strãduieºte-te!)• Abordãri: rãbdare multã, abordare pas cu pas (pot sã te

ajut cu ceva?, te inteleg�)

5. GRÃBITUL (viaþa e o fugã continuã)

• Aspect: dezordonat, uºor neglijent• Comportament: plin de energie, aventuros, exuberant,

grãbit, entuziast, face mai multe lucruri deodatã• Aºteptãri: sã câºtige timp• Temeri inconºtiente: de viaþã• Dorinþa fundamentalã (driver): hurry up! (grãbeºte-te!)• Abordãri: prompte, eficiente, directe (spune-mi exact de

ce ai nevoie, aici ai propunerea mea)

2. Situaþii de negociere în activitatea antreprenorialã:

Pentru orice antreprenor, începutul de drum reprezintã o perioadãîn care trebuie sã îºi inventarieze propriile resurse ºi sã leinvesteascã în aºa fel încât sã obþinã stabilitate, potenþial decreºtere ºi beneficii. În acest sens, negocierea reprezintã unadin uneltele principale ale antreprenorului, în demersul sãu dea-ºi valorifica propriile resurse ºi de a atrage resursecomplementare. În activitatea antreprenorialã, identificãmurmãtoarele tipuri fundamentale de relaþii.


2003-2004


a. Relaþia cu partenerii de afaceri

Partenerii de afaceri sunt persoanele care sunt alãturi denoi în demersul antreprenorial ºi care împãrtãºesc cu noiriscurile ºi beneficiile unei astfel de intreprinderi. Elementulcentral al relaþiei cu partenerii de afaceri îl reprezintãîncrederea reciprocã. Acest element nu este suficient sãexiste la începutul relaþiei de parteneriat, acesta trebuiepermanet cultivat, evaluat, actualizat ºi împrospãtat, pentruca relaþia de parteneriat sã continue. Relaþia cu parteneriide afaceri se bazeazã pe împãrtãºirea succeselor ºiinsucceselor, pe distribuirea echitabilã a riscurilor, abeneficiilor sau a pierderilor. Dacã ne este permisã analogia,relaþia cu partenerii de afaceri reprezintã echivalentulantreprenorial al unei relaþii de cãsãtorie. Partenerii noºtripot sã ne fie asociaþi sau prieteni, iar relaþia cu aceºtia vareprezenta întotdeauna mai mult decât relaþiile cu clienþii,furnizorii sau angajaþii.

b. Relaþia cu clienþii

Pentru a înþelege mai bine natura relaþiilor cu clienþii, vãpropunem urmãtoarele clarificãri:§ Clientul este cel care cumpãrã produsele sau serviciile

noastre. Totodatã, clientul este cel pe care îl servim.§ Potenþialul client este cel care s-ar putea sã cumpere

produsele sau serviciile noastre, respectiv cel pe care s-arputea sã-l servim.§ Reprezentantul clientului (sau al potenþialului client) este

cel care este delegat (împuternicit) de cãtre cel care cumpãrã/cel pe care-l servim (cel care s-ar putea sã cumpere/cel pe cares-ar putea sã-l servim) pentru a menþine relaþia cu noi.§ Consumatorul este cel care utilizeazã (consumã)

produsele sau serviciile noastre. Consumatorul estebeneficiarul nostru final ºi poate sã nu fie întotdeauna acelaºi


2003-2004


cu clientul nostru. De exemplu, dacã afacerea noastrã esteun chioºc cu bomboane, clientul nostru poate fi doamna careachiziþioneazã bomboane de la noi. Consumatorul, în schimb,este aproape sigur copilaºul blond care se agaþã de haina eiºi la a cãrui insistenþe a fost realizatã tranzacþia.

În perspectiva noastrã, lumea se împarte în douã categorii depersoane: clienþii noºtri ºi potenþialii noºtri clienþi. Altfel spus, oricepersoanã cu care intrãm în contact, indiferent de natura afaceriinoastre, poate sã ne fie într-o zi client ºi poate sã contribuie(poate semnificativ) la succesul afacerii noastre.

Relaþiile cu clienþii se desfãºoarã pe baza unor contracte, carefuncþioneazã, în relaþia cu orice client, pe douã planuri:

• Contractul economic este bucata de hârtie (numitãcontract, chitanþã, bon, etc.) pe baza cãreia se realizeazãtranzacþia economicã. Acest contract conþine descriereamãrfurilor sau a serviciilor pe care le oferim, termenelede livrare ºi standardele de calitate ºi remuneraþia pecare o primim în schimb.

• Contractul psihologic vizeazã reprezentãrile ºiaºteptãrile noastre ºi ale clientului referitoare la condiþiileîn care se realizeazã tranzacþia. De exemplu, dacã vomcumpãra o pâine, contractul economic (reprezentat debonul primit de la casierie) conþine o descriere asortimentului cumpãrat, data tranzacþiei, unitatea de lacare am cumpãrat ºi suma pe care am achitat-o încalitate de client. Contractul psihologic, în schimb,conþinea aºteptãrile noastre referitoare la prospeþimeapâinii, la amabilitatea casierei sau la curãþenia dinmagazin.


2003-2004


În relaþia cu clienþii noºtri, trebuie sã fim permanent atenþi laurmãtoarele aspecte:

• trebuie sã ne focalizãm total pe nevoile clientului

• trebuie sã rãspundem aºteptãrilor clientului

• trebuie sã ne asigurãm de satisfacþia clientului

• trebuie sã facem tot posibilul pentru a fideliza clientul

Situaþiile de negociere cu clienþii noºtri sunt poate cele maiimportante pentru succesul afacerii noastre. Cele mai frecventesituaþii de negociere sunt activitãþile de vânzare a produselorsau serviciilor noastre, în care trebuie sã obþinem venituri câtmai mari, termene de platã cât mai scurte, facilitãþi de platã câtmai reduse, etc.

5 lucruri care-l scot din sãrite pe client:

1. Sã fie întâmpinat cu un aer arogant, ca ºi cumvânzãtorul ar vrea sã-l punã în inferioritate

2. Sã fie întâmpinat de vânzãtor de parcã s-arcunoaºte de o viaþã.

3. Sã nu i se dea voie sã atingã produsele sau sã sefamiliarizeze cu sortimentele

4. Sã fie tratat nepoliticos ºi fãrã respectul cuvenit

5. Vânzãtorul sã nu ºtie sã ofere relaþii despreprodusul pe care-l vinde.


2003-2004


Activitatea de vânzare

Cea mai importantã componentã a relaþiei cuclienþii este activitatea de vânzare. În acest sens,vã oferim un model bazat pe 17 paºi, care vãva fi util în atingerea unor rezultate superioareîn întâlnirile cu potenþialii dumneavoastrã clienþi:

1. Primul pas. Dupã ce aþi fixat întâlnirea cu potenþialulclient, întrebaþi-vã: �De ce a acceptat sã ne întâlnim?� ºi�Ce nevoi aº putea eu sã îi satisfac potenþialului meuclient?�.

2. Pregãtirea. Înainte de a vã întâlni cu interlocutorul,pregãtiþi-vã cu atenþie. Veþi avea la dispoziþie doar câtevaminute pentru a-l convinge. Trebuie sã planificaþi totul, pânãla cele mai mici amãnunte. Care sunt beneficiile aduse deprodusele/serviciile dumneavoastrã? Ce obiecþii ar puteaexprima interlocutorul? Ce argumente veþi folosi în timpulprezentãrii? V-aþi informat suficient cu privire la persoanape care o veþi întâlni? Ce anume veþi lua cu dumneavoastã?Nu improvizaþi niciodatã, planificaþi totul.

3. Materialele. Materialele pe care le veþi lua cudumneavoastrã se pot dovedi foarte importante. Broºura/pliantul de prezentare a afacerii dumneavoastrã, portofoliulde clienþi sau mãrturii ale clienþilor dumneavoastrã etc. Luaþicu dvs. tot ce l-ar putea interesa pe potenþialul client ºi v-ar putea conferi credibilitate. Nu uitaþi sã aveþi un pix/stilou(care sã funcþioneze!), cãrþi de vizitã, documentelenecesare, o agendã pentru luarea notiþelor ºi planificareaîntâlnirilor viitoare, precum ºi orice alte materiale pe carele consideraþi utile.

4. Îmbrãcãmintea. Aparenþele conteazã: îmbrãcãminteadumneavoastrã trebuie sã întãreascã mesajul verbal,interlocutorul cã va judeca pe dumneavoastrã ºi afacerea


2003-2004


dumneavoastrã prin prisma felului în care veþi fi îmbrãcatã.Vã recomandãm sã vã îmbrãcaþi sobru, fãrã a neglija niciun detaliu.

5. Ultimele pregãtiri. Punctualitatea este un element funda-mental în vânzãri. Cel mai bine ar fi sã vã asiguraþi un avansde 10-15 minute. Pregãtiþi-vã un zâmbet cordial: primaimpresie conteazã enorm, în plus, este mult mai dificil sãschimbaþi (în bine!) o opinie deja formatã. Închideþi-vãtelefonul mobil, nu stricã sã faceþi acest gest în faþa clientului.Îi veþi da de înþeles cã aceastã întâlnire este importantãpentru dumneavoastrã. Nu neglijaþi niciodatã secretara saualte persoane din anturajul clientului: salutaþi-i pe toþi politi-cos ºi amabil.

6. Intrarea în scenã. Sunteþi în biroul potenþialuluidumneavoastrã client. Vã aflaþi aici pentru a încheia oafacere, o tranzacþie, însã acest obiectiv trebuie �învãluit�cu grijã. Mai întâi de toate, încercaþi sã creaþi clientului ostare de bunãvoinþã. Util în acest sens ar fi sã începeþi oscurtã discuþie (3-5 minute) prin a comenta (favorabil, evi-dent) decoraþiunile din biroul clientului. Dacã vã aflaþi înfaþa unui întreprinzãtor, întrebaþi-l cum ºi-a începutactivitatea ºi manifestaþi-vã entuziasmul pentru afacereape care a pus-o pe picioare. Faceþi clientul sã se simtã încentrul atenþiei.

7. Ascultaþi, ascultaþi, ascultaþi. Principala calitate a unuibun vânzãtor este aceea de a ºti sã asculte. Arãtaþi cãacordaþi o mare atenþie spuselor interlocutorului ºi evitaþisã-l întrerupeþi. Încercaþi sã înþelegeþi ce tip de client aveþiîn faþa dvs, care sunt nevoile sale ºi care ar putea fi caleacea mai bunã pentru a-l putea convinge.

8. Adunaþi informaþii. Puneþi întrebãri pentru a vã asiguracã aþi înþeles exact de ce anume are nevoie potenþialuldumneavoastrã client. În timpul acestei faze, de adunare


2003-2004


de informaþii, încercaþi sã aflaþi care sunt criteriile pe bazacãrora ia decizii, ce alte produse/servicii asemãnãtoarecelor propuse de dumneavoastrã a mai utilizat. Dacã puneþiaceste întrebãri la momentul potrivit ºi la modul potrivit,veþi putea sã contracaraþi obiecþiile clientului fãrã probleme.Controlaþi-vã, pe tot parcursul întâlnirii, dorinþa de a vorbi.Puneþi întrebãri deschise (la care sã nu se poatã rãspundeprin �da� sau �nu�), întrebãri care sã înceapã cu �Ce...�,�Cum...�, �De ce...�. Dacã rãspunsul nu vi se pare suficientde clar, reformulaþi ºi verificaþi dacã aþi înþeles corect.

9. Pãstraþi treazã atenþia clientului. Cel mai mare duºmanal vânzãrii este monotonia � clientul care se plictiseºte ºinu cumpãrã. Folosiþi un limbaj simplu, presãrat cu metafore,analogii, exemple ºi cazuri concrete. Evitaþi limbajul preatehnic. Fiþi concisã ºi folosiþi fraze scurte ºi încercaþi sã vãadaptaþi limbajului utilizat de client. Pentru a-i demonstracã l-aþi ascultat cu atenþie, faceþi din când în când referirela cele spuse de client. Amintiþi-vã cã o persoanã reþineaproximativ 20% din ceea ce aude, 40% din ceea ce vedeºi peste 80% din ceea ce aude ºi vede simultan. În timp cevorbiþi, arãtaþi produsul sau o broºurã pentru a vã arãtaspusele.

10. Într ebãrile �delicate�. Dupã ce aþi aflat care sunt nevoileºi problemele clientului, nu vã sfiiþi sã abordaþi subiectelemai delicate: a) ce buget are la dispoziþie?, b) cine areputerea de a lua decizii? ºi c) existã concurenþi pentrucontractul în discuþie? Încercaþi sã aflaþi care sunt criteriilepe baza cãrora clientul (sau firma pe care o reprezintã) iadecizii, dar mai ales ce beneficii aºteaptã de la noul furnizor.

11. Cãutaþi soluþia optimã. Dupã ce aþi obþinut toateinformaþiile de care aveþi nevoie, nu începeþi sã improvizaþidespre serviciile dumneavoastrã. Încercaþi sã obþineþiconfirmarea serviciilor oferite sintetizând atent: �aºadar,obiectivele dumneavoastrã sunt X, Y, Z, iar obstacolele din


2003-2004


acest moment sunt A, B, C�. Înainte de a porniargumentaþia, pãstraþi-vã un moment pentru a reflecta.Nu-i daþi impresia cã aveþi o soluþie gata pregãtitã,indiferent de cerinþele sale.

12. Demonstraþi-vã profesionalismul. Înainte de a ilustracalitãþile produsului sau serviciului pe care îl oferiþi,demonstraþi-vã profesionalismul. Captaþi atenþiaascultãtorului cu o scurtã afirmaþie care sã-i atragãîncrederea în valoarea dvs. profesionalã, de exemplu: �Amajutat mulþi clienþi sã depãºeascã acest obstacol cu succes�.

13. Vindeþi beneficiile. Nu vorbiþi prea mult despre produsul/serviciul pe care îl vindeþi, cât despre beneficiile pe care leaduce cumpãrãtorului. Folosiþi exemple, ajutaþi-vã degrafice ºi de statistici. Oamenii vor sã ºtie ce pot obþine dela dumneavoastrã ºi vor sã afle acest lucru cât mai concret,înainte de a semna ceva. Identificaþi beneficiile care îlintereseazã cel mai mult pe potanþialul dumneavoastrã cli-ent, recapitulând: 1) ce anume are nevoie, 2) ce îi puteþioferi ºi 3) ce avantaje ar avea. Folosiþi exemple pentru ademonstra cã probleme similare au fost deja rezolvate altorclienþi, cu o mare economie de timp ºi de bani. Dacã sepoate, folosiþi mãrturiile altor clienþi.

14. Preþul. A sosit momentul fatidic: cel în care trebuie sãvorbiþi despre preþ. De regulã, acest argument trebuie adusîn discuþie numai dupã ce clientul e convins de valoareaprodusului/serviciului dumneavoastrã. În cazul în careclientul considerã cã preþul e prea mare, pãstraþi-vã calmulºi întrebaþi-l: �Prea scump? În comparaþie cu ce?� Subliniaþiavantajele majore ale ofertei dumneavoastrã. Cândcomunicaþi preþul, faceþi-o cu o voce clarã ºi sigurã, ca ºicum aþi anunþa o veste bunã. Nu arãtaþi niciodatãnesiguranþã când este vorba de preþ. Chiar dacã preþulpoate pãrea prea mare, trebuie sã ºtiþi sã demonstraþi cãel este cu adevãrat convenabil.


2003-2004


15. Contracaraþi obiecþiile. Trebuie sã aveþi pregãtiterãspunsuri la toate obiecþiile posibile. Apreciaþi obiecþiileca pe semnale care aratã interesul clientului faþã de ofertadumneavoastrã. Rãspundeþi cu informaþii detaliate atuncicând clientul nu a înþeles bine o idee importantã.

16. Concluzia. Menþineþi-vã atitudinea pozitivã ºi încrezãtoareîn rezultatul întrevederii ºi încercaþi sã prindeþi �din zbor�informaþii despre pãrerea acestuia. Dacã acesta vã puneîntrebãri despre termenele de livrare sau opþiunile de platã,sunteþi pe calea cea bunã. Sã aveþi întotdeauna la îndemânão modalitate de a încheia afacerea: un formular de comandã,un contract scris etc. ºi nu ezitaþi niciodatã sã finalizaþiafacerea.

17. La revedere! Sfârºitul întrevederii este de asemeneafoarte important. Trebuie sã întãriþi buna impresie lãsatã laînceputul întâlnirii, favorizând predispoziþia psihologicã de acumpãra întotdeauna de la dumneavoastrã. Dacã rãspunsulclientului este �Nu�, lãsaþi-vã o �portiþã� deschisã pentru a reveniºi a încheia afacarea la un moment ulterior ºi planificaþi o altãîntâlnire cu clientul pentru semnarea contractului. Totodatã,încercaþi sã obþineþi de la client contacte (nume, adrese) pentrunoi întâlniri, pentru a vã extinde baza de potenþiali clienþi.

c. Relaþia cu furnizorii

Furnizorii sunt cei care livreazã produse sau servicii cãtre clienþi,cei care servesc clienþii. În relaþia cu clienþii noºtri, suntem,desigur, furnizori. În calitate de clienþi însã, trebuie sã fim atenþila urmãtoarele aspecte:

• sã avem permanent în vedere nevoile ºi intereselenoastre (doar suntem clienþi!)

• sã obþinem o calitate cât mai bunã a produselor sauserviciilor achiziþionate


2003-2004


• sã obþinem facilitãþi de platã cât mai generoase• sã plãtim cât mai puþini bani ºi la termene cât mai

lungi pentru produsele sau serviciile achiziþionate.

În funcþie de interesele noastre, putem sã cãutãm întotdeaunafurnizorii cei mai performanþi ºi competitivi pentru serviciile sauprodusele de care avem nevoie, sau putem sã ne fidelizãm ca ºiclienþi, unor furnizori pe care sã ne putem baza oricând.

d. Relaþia cu angajaþii

Angajaþii noºtri sunt persoanele cu care întreþinem relaþii demuncã ºi pe care le remunerãm în acest scop. Relaþiile cuangajaþii noºtri au o naturã mai specialã ºi sunt reglementate înmod diferit decât relaþiile client-furnizor.

• Din punct de vedere legislativ, relaþiile de muncã suntreglementate de legi speciale, în funcþie de prevederiledin fiecare þarã. Angajaþii noºtri se bucurã de o serie dedrepturi pe care trebuie sã le respectãm ºi au o serie deobligaþii pe care trebuie sã le urmãrim.

• Din punct de vedere funcþional, relaþiile de muncã suntobiectul de studiu al disciplinei numitã managementulresurselor umane, disciplinã componentã amanagementului organizaþional. Din punctul de vedereal teoriei manageriale, managerul trebuie sãîndeplineascã în relaþiile cu subordonaþii urmãtoarelefuncþiuni:

i. Planificarea muncii ºi a activitãþilor.ii. Organizarea desfãºurãrii activitãþilor de muncã.iii. Antrenarea ºi motivarea angajaþilor.iv. Conducerea activitãþilor de muncã.v. Controlul activitãþilor de muncã.


2003-2004


II. 4. Tehnici de negociere

1. Tehnica argumentaþiei simple – Aceastã tehnicã este utilãîn demonstrarea unui punct propriu de vedere. Aceastã tehnicãpresupune prezentarea avantajelor produselor sau serviciilor pecare le oferiþi cât mai clar, cât mai concret. În acest sens, utilizaþilogica argumentãrii, utilizaþi cât mai multe exemple ºi analogii,pentru a vã demonstra punctul de vedere. În acest sens, vãpropunem un model simplu ºi eficace, care vã va ajuta sã vãorganizaþi gândurile ºi discursurile pentru a obþine cel mai bunefect. Modelul se numeºte S.T.E.P. (din limba englezã State,Translate, Exemplify, Prove � Afirmã, Explicã, Exemplificã ºiDemonstreazã). În practicã, asta înseamnã:

o State (Afirmã) � Prezentaþi ideea în mod simplu ºi clar;o Translate (Explicã) � Expuneþi ideea pentru a fi înþeleasã

de public. Definiþi termenii la care faceþi referire, reduceþipe cât posibil ambiguitãþile. Faceþi comparaþii cu idei saulucruri similare.

o Exemplify (Exemplificã) � Daþi exemple care ilustreazãceea ce spuneþi: experienþe personale, anecdote etc.

o Prove (Demonstreazã) � Demonstraþi ceea ce aþi afirmat,prezentând fapte care dovedesc afirmaþia, apelând la pãreriale specialiºtilor ºi la statistici.

Alte tehnici de argumentare simplã:§ Da..., dar � Dacã interlocutorul prezintã un alt punct de vedere,

nu îl respingeþi pur ºi simplu. Pentru dumneavoastrã, impor-tant este sã demonstraþi validitatea propriului punct de vedere,nu falsitatea argumentelor celorlalþi. Replicaþi: aºa este, aveþiperfectã dreptate, dar ce spuneþi de faptul cã...? Da, sigur cãaveþi dreptate sã priviþi astfel lucrurile, dar sã vã explic ...!


2003-2004


§ Tehnica intoxicãrii statistice – cifrele pot spune orice,chiar ºi adevãrul. Cum sã nu cred atunci când s-a constatatclar, cu acurateþe de ...% cã este produsul cel mai vândutîn ultimele 3 luni din categoria aceasta, în zona ...? Saucã peste ...% din cumpãrãtori îl preferã tocmai pentrucalitatea excelentã ºi preþul cu ...% mai mic decât preþulmediu al unor produse similare? Dacã studiile, cercetãrile,sondajele spun lucrul acesta atunci e clar, doar sunt câtse poate de obiective...

2. Cartea amabilitãþii ºi a politeþii � cu siguranþã aþi întâlnit înnegocieri oameni dificili, nepoliticoºi, irascibili, care aºteptau celmai mic prilej pentru a vã refuza sau pentru a scãpa dedumneavoastrã. În cazul în care aceºti oameni ne sunt clienþi(sau potenþiali clienþi) sau reprezentanþi ai unor instituþii de careavem realã nevoie, nu le putem întoarce spatele pur ºi simplu.Cu aceste persoane vã recomandãm un comportament impecabilde politicos ºi amabil, indiferent de reacþiile celuilalt ºi de dorinþade a reduce contrastul între comportamentele dumneavoastrã.Lãsaþi interlocutorul sã reducã acest contrast ºi sã urmeze caleapropusã de dumneavoastrã.

3. Cartea sinceritãþii – utilã în special în relaþia cu clienþii, aceastãtehnicã se adreseazã interlocutorilor neprietenoºi, distanþi saususpicioºi, celor care lungesc discuþia sau ocolesc subiectul pecare doriþi sã îl negociaþi. În aceste cazuri, vã recomandãm sã-ispuneþi omului �verde-n faþã� cã doriþi pur ºi simplu sã obþineþiceva de la el ºi sã admiteþi cã nici tu ºi nici el nu aveþi timp depierdut cu negocierile. Este un gest neobiºnuit, iar neobiºnuitulatrage atenþia ºi poate câºtiga simpatia. Mai mult, dacã la aceastase adaugã ºi o confidenþã, cum sã nu se simtã flatat ºi sã nuaprecieze deschiderea pe care o aveþi faþã de el?

4. Tehnica mandatului – aceastã tehnicã este potrivitã însituaþiile în care simþiþi cã interlocutorul v-a încolþit ºi cã nu maiaveþi alternative decât sã acceptaþi propunerea ºi condiþiile impuse


2003-2004


de cãtre interlocutor. În aceste situaþii, amintiþi celuilalt cã nu puteþilua o decizie singur, trebuind sã vã consultaþi cu altcineva pentru aobþine mandatul pentru o astfel de decizie. Puteþi obþine astfel timppreþios pentru a cãuta alternative ºi pentru a introduce alte condiþiiîn negociere. Aceastã tehnicã se poate aplica atât clienþilor, cât ºifurnizorilor de produse ºi servicii.

5. Tehnica presiunii – Aceastã tehnicã este utilã în negocierea cuclienþii, când interlocutorul nostru pare sã cedeze argumentelornoastre, dar e nehotãrât, amintiþi-i cã nu mai aveþi mult timp ladispoziþie sau cã oportunitatea pe care o prezentaþi s-ar putea sãnu mai fie disponibilã în ziua urmãtoare. Aceastã tehnicãmanipuleazã timpul subiectiv pe care îl are la dispoziþie interlocutorul,în vederea forþãrii unei decizii favorabile.

6. Tehnica de bazar – aceastã tehnicã este destinatã interlocutorilor�duri�, clienþi sau furnizori, de la care vã aºteptaþi sã negocieze ºicare aºteaptã de la dumneavoastrã sã renunþaþi, treptat, la multedin solicitãrile dumneavoastrã. Aceastã tehnicã se poate sintetizasimplu �cere mult ca sã obþii puþin� ºi este utilizatã frecvent denegustorii orientali. Veniþi la masa negocierilor cu solicitãri foarteample, astfel încât dumneavoastrã sã plecaþi cu obiectivul propusiar interlocutorul cu senzaþia cã a fãcut o afacere excelentã.

7. Tehnica feliei de salam � aceastã tehnicã este destinatãsituaþiilor în care este dificil chiar faptul de a se deschide onegociere. În aceste situaþii, utilizaþi principiul �cere puþin, ca sãobþii mult�. Aceastã tehnicã, utilizatã în special în relaþia cu clienþii,se bazeazã pe victorii mãrunte, uºor de trecut cu vederea, darcare însumneazã un câºtig semnificativ. Dacã doriþi sã vindeþiprodusele afacerii dumneavoastrã unui director a unui maremagazin ºi acesta nici mãcar nu doreºte sã audã de aceastã idee,aveþi nevoie de paºi mãrunþi: trebuie sã câºtigaþi mãcar 10 minutedin timpul interlocutorului pentru a vã expune ideea, apoi încã 10minute sã se uite pe oferta dumneavoastrã, apoi bunãvoinþa de aîncerca produsul etc.


2003-2004


8. Tehnica alternativelor iluzorii � aceastã tehnicã vã este defolos în situaþii în care doriþi sã finalizaþi o negociere, sau însituaþii în care doriþi sã forþaþi o decizie imediatã ainterlocutorului. În aceste situaþii oferiþi interlocutorului libertateadeplinã de a alege între mai multe variante, evident toate înfavoarea dumneavoastrã. Tehnica se bazeazã pe faptul cã,existând libertate deplinã de decizie, interlocutorul se va simþisecurizat ºi dornic de a lua o decizie.

Imaginaþi-vã cã directorul neprietenos pe care l-am descrisîn exemplul anterior nu doreºte cu nici un chip sã vãprimeascã. Atunci, puteþi sã intraþi scurt la el în birou ºi sã-lîntrebaþi: �Am înþeles cã nu aveþi timp acum. Preferaþi sã mãîntorc înainte de prânz sau dupã prânz?”. Orice variantã aralege interlocutorul, puteþi oricum sã spuneþi: �Am sosit aºacum mi-aþi spus, domnule director.�

Atenþie, pentru ca tehnica sã funcþioneze, nu încercaþi sãforþaþi una din alternativele iluzorii, lãsaþi interlocutorul sã sebucure de puterea ºi libertatea pe care o are.


2003-2004


II. 5. Negocierea în cadrul conflictelor

II. 5. 1. Ce sunt conflictele?

Conflictele reprezintã o specie aparte a situaþiilor de negociere,care necesitã analizã, planificare, strategie ºi intervenþii pline detact. În aceastã secþiune se vor prezenta tehnici ºi strategii pentrua conduce o situaþie de negociere în direcþia optimã desoluþionare.

Conflictele pot fi definite ca fiind divergenþe deschise ºi asumateîntre ideile, valorile ºi/sau interesele a cel puþin 2 persoane/grupuridistincte. Aceastã definiþie distinge 3 elemente esenþiale ale unuiconflict:§ Conflictul presupune cel puþin 2 pãrþi.§ Conflictul presupune existenþa unor idei/opinii, valori/prin-

cipii sau interese divergente ale pãrþilor implicate.§ Conflictul presupune ca aceste divergenþe sã fie prezentate

în mod deschis ºi asumat de cãtre pãrþile implicate.

II. 5. 2. Unde ne poziþionãm în cadrul conflictelor?

Primul lucru pe care trebuie sã îl realizãm în cadrul unui conflicteste sã înþelegem harta conflictului, precum ºi poziþia noastrãspecificã în cadrul acestuia. În cadrul unui conflict, putem fi:

§ Protagoniºti � cei care se constituie ca parte activã aconflictului

§ Reprezentanþi ai protagoniºtilor � cei care îi reprezintã peprotagoniºti (avocaþi, negociatori, reprezentanþi mandataþide cãtre protagoniºti).


2003-2004


§ Susþinãtori ai protagoniºtilor � cei care îi susþin (moral saumaterial) pe protagoniºti în vederea participãrii la conflict

§ Victime – cei care au de suferite de pe urma conflictului

§ Martori – cei care participã (voluntar sau involuntar) ladesfãºurarea conflictului

§ Instigatori � cei care au de câºtigat de pe urma conflictuluiºi care fac tot posibilul sã îl întreþinã.

§ Mediatori � cei care au mandatul tuturor pãrþilor de a mediasoluþionarea conflictului.

II. 5. 3. Stiluri de abordare a conflictelor

Stilurile pe care dorim sã le prezentãm au labazã douã variabile:

1. Asertivitate: dorinþa noastrã de a ne satisface propriile nevoi2. Cooperare: dorinþa noastrã de a satisface nevoile interlocutorilor.

La intersecþia acestor variabile, putem identifica 5 stiluri denegociere:

1. Evitarea. Acest stil se caracterizeazã atât printr-un gradscãzut de asertivitate, cât ºi printr-un grad scãzut decooperare. Evitarea conflictului denotã dezinteres atât faþãde interesele noastre, cât ºi faþã de cele ale interlocutorului.

2. Acomodarea. Acomodarea cu situaþia conflictualã este uncomportament cooperant ºi non-asertiv. Ne acomodãm atuncicând þinem seama de interesele celuilalt, fãrã a þine cont deinteresele noastre.

3. Compromisul. Compromisul este soluþia �de mijloc�,generatã de o preocupare moderatã atât pentru propriileinterese, cât ºi pentru interesele celuilalt.


2003-2004


4. Competiþia. Competiþia este un comportament asertiv ºinecooperant. Intrãm în competiþii focalizaþi total pe intereselenoastre ºi deloc pe cele ale pãrþii opozante.

5. Colaborarea. Colaborarea este un comportament asertiv ºicooperant. Când colaborãm, suntem atenþi ºi interesaþi atâtde interesele noastre, cât ºi de cele ale partenerilor noºtri.

II. 5. 4. Ce stil sã folosim?

1. Evitarea.Existã persoane care considerã cã evitarea unui conflict nu poateavea efecte secundare. Din pãcate, un comportament evitant arenumeroase efecte secundare, dintre care amintim: neparticipareala luarea unor decizii care ne afecteazã interesele, acumulareaunor tensiuni latente ºi altele. De asemenea, existã efectesecundare ºi în situaþia în care rareori evitãm conflictele, acest stilputând genera în timp ostilitate ºi resentimente din partea celorlalþi.

2. Acomodarea.Persoanele care se acomodeazã permanent sunt percepute cafiind �liniºtite�. Sunt rareori bãgate în seamã, iar interesele lor nusunt nicicând luate în discuþie. Persoanele care nu se acomodeazãniciodatã sunt percepute ca ostile ºi cu pretenþii nerezonabile ºinu vor beneficia de simpatia ºi bunãvoinþa pe care acomodarea oatrage dupã sine.

3. Compromisul.Cei care ajung permanent la compromisuri tind sã scape din vedereposibilitatea cã pot exista soluþii prin care nevoile tuturor sã fiesatisfãcute. Utilizând nesfârºite tehnici de compromis, se pot scãpadin vedere obiective importante. Dacã nu ajungem niciodatã lacompromis, este puþin probabil cã vom ºti sã negociem ºi sã nedescurcãm în situaþiile în care pur ºi simplu nu putem câºtiga cutoþii.


2003-2004


4. Competiþia.Dacã vom cãuta permanent sã ne confruntãm cu ceilalþi în numeleintereselor proprii, vom beneficia de tot mai puþinã simpatie ºiînþelegere, de tot mai puþine informaþii ºi de tot mai puþin ajutordin partea celorlalþi. Competitorii îºi pot câºtiga uºor un renume,nu foarte mãgulitor, care poate aduce destule deservicii. Cei carenu intrã niciodatã în competiþii pot fi descumpãniþi sau dezarmaþiîn cadrul acestora, în special în faþa competitorilor �duri�.

5. Colaborarea.Aceastã abordare este de departe cea mai consumatoare detimp ºi resurse dintre toate stilurile de abordare a conflictelor. Nutoate conflictele meritã abordate în acest mod, deoarece efortulde a cãuta soluþii care sã satisfacã nevoile tuturor poate fisemnificativ. De asemenea, colaborarea necesitã deschidere ºionestitate din partea tuturor pãrþilor implicate, altfel neputândexista un echilibru între pãrþi. Pe de altã parte, rezultatele celemai creative ºi cele mai inovatoare se nasc din relaþii decolaborare, în care pãrþile au reuºit sã-ºi urmãreascã nevoile ºiinteresele pânã la capãt.

Acest material este realizat cu sprijinul financiar furnizat deCOMISIA EUROPEANÃ în cadrul Programului Socrates-Grundtvig 2

ºi nu reprezintã în mod necesar poziþia oficialã a COMISIEI EUROPENE.