Curs Comunicare Manageriala Negociere

  • View
    104

  • Download
    13

Embed Size (px)

Text of Curs Comunicare Manageriala Negociere

  • COMUNICARE MANAGERIALA

    CURS - FAIMA - UNIVERSITATEA

    POLITEHNICA BUCURESTI

    2013

  • Structura cursului

    Negocierea Manageriala

    Negociere si socializare

    Negociere si conflict

    Modelul strategic al procesului de negociere

    Stratul 1: Cultura si Climatul

    Stratul 2: Managerul, Adversarul si scopul negocierii

    Motivul negocierii

    LAO, MSO si BATNA

    Stratul 3: Timpul, Mediul, Continutul si Canalul

    Timp

    Mediul

    Continutul

    Canalul

  • Structura cursului

    Negocierea Manageriala

    Modelul strategic al procesului de negociere

    Stratul 4: Strategia de negociere

    Surpriza

    Cacialmaua

    Masluirea

    Un alt tip de cacialma

    take it or leave it

    Paravanul

  • Negocierea Manageriala

    Nu se poate negocia cu cei care spun: Ce e al meu e al meu, ce

    e al tau se negociaza! JFK

    Negocierea reprezinta un capitol integral in management. Mnagerii de succes negociaza pentru:

    Cresterea alocarilor bugetare

    Preturi mai bune de la furnizori

    Salarii mai mari pentru ei si pentru angajati

    Deadline-uri mai mari pentru proiecte importante

    Obiective anuale realizabile

    Salarii mai bune pentru diferite proiecte

  • Negocierea Manageriala

    Multi manageri evita negocierea. Nu se simt confortabil intr-un proces de negociere:

    fie pentru ca in procese de negociere anterioare au esuat, fie pentru ca nu au invatat procesul de negociere dinamica sa, -- stiu doar

    din experienta personala

    Pentru a acumula experienta si pentru a putea fi pregatiti pentru o astfel de lupta managerii ar trebui sa foloseasca orice prilej in viata personala pentru a negocia.

    Pot invata din aceste experiente personale si pot sa isi dezvolte astfel abilitatile de negociator, care apoi pot fi tranferate pozitiei manageriale pe care o detin.

    Se pot evite astfel negocieri ineficiente la locul de munca care pot sa reduca productivitatea organizational, duc la demoralizarea celor implicate si generarea elementelor ostile intre parti.

  • Negocierea Manageriala

    Studiile actuale au aratat diferente semnificative intre sexe privitoare la modul in care folosesc negocierea.

    In general barbatii initiaza un procese de negociere de patru ori mai des decat femeile.

    Aceasta tendinta are importante consecinte in afacere in special in ceea ce priveste: publicitatea, plata sau recunoasterea.

    Intr-un studiu recent se arata ca doar 7% dintre femeile absolvente de MBA negociaza fata de propunerea initiala de

    salarizare fata de un procent de 57% dintre barbartii

    absolventi.

  • Negocierea si Socializarea

    Abilitatile de socializare sunt determinante pentru abilitatile de negociere.

    Din moment ce negocierea este un proces nu un eveniment si nu un eveniment singular, in majoritatea business-urilor, este importanta mentinerea relatiei sociale - umane in timpul negocierii.

    Strategic negocierea inseamna: gandire pe termen lung,

    crearea unei retele de relatii,

    compararea relatiilor si a rezultatelor,

    cooperare si competitie,

    folosirea eficienta a retelei de relatii pentru o negociere reusita.

  • Negocierea si Socializarea

    Cercetatorii au descoperit si aici diferente mari in ceea ce priveste folosirea de catre barbate si femei a retelei de relatii in procesul de negociere.

    Atunci cand cer o marire de salariu sau promovarea femeile se bazeaza pe performantele care le au la locul de munca.

    Atunci cand cer o marire de salariu barbatii se bazeaza pe comparatia pe care o fac intre munca lor si a altor colegi.

    Barbatii is folosesc reteaua de relatii si abilitatile sociale pentru a isi realiza propriile obiective.

    Femeile sunt mai putin orientate catre castig si mult mai mult orientate pentru a pastra bunulsimt.

    Femeile sunt inclinate pentru a astepta pe altcineva sa le faca auzite dorintele. Toate acestea pot fi puncte slabe la masa de negociere.

  • Negocierea si Socializarea

    Capacitatea de a crea o retea de legaturi sociale este o abilitate.

    Si ca toate abilitatile pregatirea si practica le intareste. Aceasta abilitate combinata cu talentul de a negocia, poate fi o unealta

    perfecta de influentare in multe domenii.

    Construirea si mentinerea unei retele de relatii poate avea un rezultat decisive in ceea ce priveste succesul afacerii.

    Atunci cand negociaza un manager trebuie sa gaseasca un echilibru intre ceea ce este bun pentru relatie si ceea ce este bun pentru organizatie.

    Este important atunci cand te afli intr-o pozitie de management sa stabilesti relatii cu ceilalti manageri din domeniu pentru a fi mereu la standardele industriei atunci cand negociezi.

  • Negocierea si Conflictul

    Atunci cand vorbim de rezolvarea unui conflict vorbim de cele trei posibile strategii:

    castig-castig, (win-win)

    castig-pierdere,

    pierdere-pierdere.

    Am determinat ca cea mai buna strategie de abordare a unui conflict raman strategia win-win.

    Cand una dintre parti crede ca o altfel de abordare este necesara, atunci o parte va castiga, una va pierde este necesara asadar o negociere.

    In aceasta situatie una dintre parti nu va putea sa determine usor castigul necesar sau dorit de cealalta parte si nici una dintre parti nu va crede pe deplin cealalta parte.

  • Negocierea si Conflictul

    Situatii de genul win-lose intervin zilnic in activitatea unui manager. Cand folosesc termenul negociere managerii se gandesc adesea la

    o situatie formala de genul discutiilor generale intre muncitori si management sau de genul discutiei dintre impresarul unui renumit sportiv si cluburile care il doresc pe acel sportive.

    Aceste exemple sunt numite negocieri a celei de a treia parti. Cercetarile arata ca managerii sunt de cele mai multe ori implicati in

    acest gen de negociere.

    Aceasta ne indica ca cele mai frecvente situatii in care managerul negociaza zilnic se compun din: discutii privind cresterea spatiului personal al unui angajat in cadrul biroului, castigarea unei mariri de buget sau securizarea unei mariri deja facute.

    Managerii cu adevart eficienti sunt managerii care castiga mai multe negocieri fata de numarul celor pe care le pierd.

  • Modelul strategic al procesului de negociere

    Cel mai bun mod de a aborda procesul de negociere este abordarea prin modelul strategic al procesului de comunicare

    manageriala

  • Modelul strategic al procesului de negociere

    Pentru a folosi aceasta analogie trebuie sa incepem cu primul strat climatul contextul cultural.

    Apoi vom discuta despre: (emitator) manager, scopul sau obiectivul negocierii adversary (receptor).

    Pentru a dezvolta strategia unei negocieri trebuie analizat si stilul. Si nu trebuie uitate:

    mediul, timpul, canalul continutul mesajului.

    Discutia va trata fiecare dintre aceste variabile in mod independent, dar un manager trebuie sa le considere impreuna si sa le analizeze ca un tot in cadrul unui proces de negociere pentru a alege strategia adecvata, pentru ca aceste variabile se interconecteaza si se afecteaza reciproc.

    In final vom descrie sase strategii de negociere.

  • Stratul 1: Cultura si climatul

    Asa cum am aratat cultura este principala preocupare intr-un proces de comunicare manageriala.

    Stephen Covey arata in cartea Seven Habits of Highly Effective Peoople ca:

    Prima data este esential sa intelegi si apoi sa fii inteles

    Managerii trebuie sa revizuiasca si sa analizeze de mai multe ori situatia care a dus la negociere, precum si climatul si mediul cultural al negocierilor.

    Apoi este neceara cautarea unor cai alternative de rezolvare a situatiei.

  • Stratul 1: Cultura si climatul

    Intelegerea pe deplin a ceea ce se intampla implica atat ascultare cat si discutii.

    Managerul nu trebuie sa fie de accord cu cealalta parte dar trebuie sa inteleaga pozitia pe care cealalta parte o are.

    In schimb managerul poate arata empatie fara sa simta simpatie si trebuie sa evalueze diferenta intre fapt si emotie

    care poate sa derive din cultura sau din climat.

  • Stratul 1: Cultura si climatul

    Atat cultura organizationala cat si cea nationala trebuie luate in considerare atunci cand se negociaza.

    Unele culturi permit hotarare, chiar cerere in stilul de negociere, altele au nevoie de intelegere si un stil mai pasiv.

    Unele culturi incurajeaza negocierile lungi care cer rabdare din partea managerilor, pe cand altele permit acorduri scurte.

    In unele culturi oferta initiala trebuie sa cuprinda o lunga prezentare si explicare, in timp ce in alte culturi oferta initiala

    nu este nici pe departe un rezultat asteptat.

    In unele culturi este important sa dezvolti o relatie personala cu cel care negociezi, pe cand in alte culturi doar o cunoastere

    superficiala a celeilalte parti este ceruta.

  • Stratul 1: Cultura si climatul

    Pentru a avea succes in negociere managerul trebuie sa fie la curent cu obiceiurile culturale ale partii adverse.

    Cultura organizational este cea care determina cine are ultimul cuvant in organizatie si care este gradul de putere cu care este investita fiecare

    persoana angajata.

    Este inutil sa negociezi cu cineva care nu are putere de decizie asupra problemei in cauza.

    In organizatiile cu multa birocratie multe proceduri si politici pot exclude flexibilitatea, caz in care este foarte mica posibilitatea de negociere.

    Multe dintre organizatiile actuale sunt atat de birocratice si de organizate incat negociere nu este o valoare.

    Valoarea unui bun manager in acest caz sta in puterea sa de a descoperi ce poate fi negociat si cu cine. Aceasta incercare la care sunt supusi managerii

    actuali este datorat culturii organizationale dar si climatului comunicarii

    existent in companiile actuale.

  • Stratul 1: Cultura si climatul

    Primul nivel Climatul si contextul cultural al negocierii

    Strategie de comunicare

    Cultura

    Cultura

    Climat Climat

  • Stratul 2: Managerul, adversarul si scopul

    negocierii

    Al doilea nivel manager, adversar, scop Cultura

    Strategie de comunicare

    Cultura

    Climat Climat

    managerul

    adversarul

    scop

  • Stratul 2: Managerul, adversarul si scopul

    negocierii

    Urmatoarea variabila de analizat stilul personal al neciatorilor si motivul pentru care se negociaza.

    Asa cum unii oameni sunt de gasca si vorbareti altii sunt retrasi si tacuti, tot asa unii manageri intra intr-o negociere plini de incredere si cu o

    atitudine pozitiva , pe cand altii vad infrangerea de la intrare crezand ca nu

    nici o sansa.

    Pentru ca o negociere sa fie de succes primul element este increderea in sine.

    Un manager poate capata incredere in puterile sale fiind constient de procesul de negociere si pregatindu-se pentru a interactiona cu adversarul.

    Reciproc, o experienta bogata in negociere, daca este bine facuta, duce la cresterea increderii de sine, datorata rezultatelor positive repetate.

  • Stratul 2: Managerul, adversarul si scopul

    negocierii Atunci cand crede in el un manager creaza putere in jurul sau. A fi

    increzator nu este suficient.

    In timpul negocierii managerul trebuie sa arate si sa se comporte ca un om care crede in puterea sa. La inceput nu trebuie sa para ca este un om care asteapta o lupta lunga. Una dintre cele mai proaste obiceiuri este acela de a isi scoate haina la inceputul

    discutiei, si de a isi turna o cana de cafea parca negocierea ar dura o vesnicie.

    O alta greseala consta in a aborda o figura obosita lipsita de chef. Speranta si increderea adversarului cresc in momentul in care o figura obosita este afisata.

    Intr-o negociere modul in care arata managerul este o modalitate importanta de comunicare.

    Fiecare dintre negociatori se urmaresc reciproc, indeaproape pe parcursul intregii negocieri. O infatisare ingrijita care sugereaza ca sunteti organizat si o persoana care nu poate fi

    usor invinsa, poate fi o cale de succes.

    Ticuri si semen de nervozitate, precum ticait cu degetul in masa sau jocul cu un stilou pot fi semne ale vulnerabilitatii.

  • Stratul 2: Managerul, adversarul si scopul

    negocierii

    Unele negocieri pot fi discutate la telefon, mediu care are cateva dezavantaje.

    Acest tip de negociere nu da posibilitatea citirii limbajului trupului. Mesajele comunicate telefonic pot fi prost intelese sau pot aparea intoarceri

    de situatie neasteptate.

    Negocierea la telefon poate gasi receptorul nepregatit si rezultatul negocierii sa fie unul neasteptat.

    De multe ori apare tensiunea intr-un proces de negociere.Aceasta tensiune apare din doua motive separate, inerente oricarei negocieri:

    Imposibilitatea de a sti daca o intelegere poate sau nu sa fie incheiata

    Imposibilitatea de a sti cat dureaza aceasta negociere

  • Stratul 2: Managerul, adversarul si scopul

    negocierii

    Motivul negocierii

    Scopul unei negocieri e simplu: sa iti maximizezi avantajul.

    Atunci cand se dezvolta o strategie de negociere motivul pentru care se negociaza este elementul critic care trebuie luat in calcul.

    Astfel motivul negocierii se poate traduce prin stii ceea ce vrei sau mai adecvat stii ceea ce in mod rational poti astepta in urma acestui

    proces

    In mod clar este o diferenta majora intre ceea ce vrei si ceea ce asteptati de la o negociere, dar este un pas important daca, ca manager, ai facut

    diferenta intre cele doua notiuni.

    Cateodata negocierea nu este folositoare. Exemplu.

    Daca timpul o cere si cealalta parte a trecut la negociere, atunci obiectivul negocierii trebuie impus de manager.

  • Stratul 2: Managerul, adversarul si scopul

    negocierii

    Motivul negocierii

    In continuare se vor prezenta trei strategii:

    Determinarea castigului maxim suportabil (MSO) (maximum supportable outcome)

    Castigul minim acceptat (LAO) (least acceptable outcome)

    Cea mai buna alternative a negocierii (BATNA) (best alternative to negotiated agreement)

  • Stratul 2: Managerul, adversarul si scopul

    negocierii

    Definirea MSO si LAO

    MSO este valoarea maxima absoluta care poate fi ceruta la inceputul negocierilor pentru un motiv.

    O negociere se poate incheia imediat daca MSO nu are un motiv pentru care sa fie cerut.

    LAO este rezultatul cel mai slab pe care il puteti accepta in urma negocierilor.

    Daca rezultatul de deschidere este sub LAO atunci este bine sa nu prelungiti negocierea.

    Importanta planificarii este mare asa ca aceste doua valori vor fi stabilite inaintea procesului de negociere.

    Bineinteles ca atat MSO cat si LAO se obtin dupa o analiza succinta sau detaliata pe termen lung sau pe termen scurt functie de natura situatiei.

  • Stratul 2: Managerul, adversarul si scopul

    negocierii

    Este o eroare critica dar si cea mai des intalnita ca dupa ce negocierea a inceput aceste doua valori sa fie modificate.

    O astfel de actiune inseamna ca managerul este influentat de adversari.

    Trebuie avut in vedere ca din punctul de vedere al adversarului MSO si LAO sunt pe pozitii inverse.

    Un rezultat poate fi acceptabil pentru o persoana dar inacceptabil pentru alta.

    In negociere ca in orice alt proces de comunicare este important de retinut ca fiecare individ are modul lui de a percepe situatia si sistemul sau de

    referinte.

  • Stratul 2: Managerul, adversarul si scopul

    negocierii

    Calcularea LAO si MSO

    Datorita importantei lor intr-un proces de negociere, aflarea celor doua valori devine o prioritate.

    LAO este usor de calculat fiind punctul sub care orice oferta nu poate fi acceptata ducand la pierdere.

    LAO este obiectiv si subiectiv, fiind o combinatie de fapte care marcheaza situatia.

    Deoarece este subiectiv nu exista o formula magica pentru calcularea sa, asa ca trebuie facut un efort pentru a separa ceea ce este posibil si ceea ce

    este dorit.

    Pentru a determina LAO merita sa elaborati niste modele de decizie pentru a fi siguri ca determinarea a fost facuta in mod sistematic si obiectiv.

    Tabelul urmator arata cum poate fi determinat LAO pentru o oferta de

    munca.

  • Stratul 2: Managerul, adversarul si scopul

    negocierii

    Calcularea LAO si MSO

    Orice format care va ajuta sa ganditi intr-un astfel de proces este valoros. Bineinteles ca va doriti sa ajungeti sa obtineti MSO care reprezinta

    valoarea maxima justificabila rational ce poate fi atinsa prin negociere.

    Item Importanta relativa LAO

    Salariu 4 2800

    Locatie 3 La 25 km de locuinta zona aglomerata

    Marimea companiei 1 In top 100

    Sarcinile job-ului 5 60% dintre cerinte imi sunt f bine

    cunoscute, 10% necesita invatare

    Climatul social 2 30% sunt de aceeasi conditie cu mine,

    50% sunt peste mine cu mult

  • Stratul 2: Managerul, adversarul si scopul

    negocierii

    Calcularea LAO si MSO

    Aria cuprinsa intre LAO si MSO reprezinta aria de solutii. Intr-o negociere fiecare dintre parti are o arie de solutii.

    Succesul unei negocieri tine de justificarea cat mai credibila a MSO.

    Altfel MSO poate fi stabilit intr-un punct care este sub LAO (cel al adversarului) ceaa ce va determina incheierea negocierilor.

    Reciproc, MSO nu trebuie sa fie setat prea jos cat mai aproape de LAO adversar.

  • Stratul 2: Managerul, adversarul si scopul

    negocierii

    Calcularea LAO si MSO

    In stabilirea MSO cautati trasaturile unice ce pot fi folosite. Nu va blocati intr-un singur element si nu nesocotiti alte posibile combinatii.

    Sa consideram cazul unui director de marketing care negociaza cu vicepresedintele pentru o noua pozitie in departamentul de marketing.

    Pozitia nu este problema in sine ci salariul cerut pentru asemenea job. Cum

    se poate justifica acest salariu? Prin distragerea atentetiei catre ceva pozitiv

    rezultat din crearea postului. In acest caz trebuie facuta o lista cu avantaje si

    posibile raspunsuri care sa motiveze MSO.

  • Stratul 2: Managerul, adversarul si scopul

    negocierii

    Definitie BATNA

    Pana acum am vazut cum se determina LAO si MSO. Dar de multe ori negocierile intre limite impuse sunt mai putin eficiente decadezvoltarea

    unui BATNA (best alternative to a negotiated agreement).

    BATNA se stabileste inainte de inceperea negocierilor.

    Exemplu

    BATNA te ajuta sa nu accepti oferte care sunt nefavorabile si sa refuzi oferta care te-ar putea ajuta. Daca solutia propusa este mai buna decat

    BATNA stabilita atunci ea reprezinta MSO-ul tau. Daca propunerea este

    sub BATNA trebuie redeschise negocierile.

  • Stratul 4: STRATEGIA DE NEGOCIERE

    Modul in care un manager se comporta, modul in care arata, modul in care comunica MSO, modul in care reactioneaza la stilul adversarului, modul in

    care foloseste timpul si in care stabileste conditiile de mediu, modul in care

    pune si raspunde la intrebari, toate acestea contribuie la strategia de

    negociere.

    Managerii combina aceste variabile de comunicare in mod constient sau inconstient pemtru a dezvolta strategia de negociere.

    Sase strategii generale de negociere te pot ajuta la combinarea diferitelor aspect ale comunicarii in mod sistematic. Nici una dintre abordarile de mai

    jos nu este recomandata ca fiind mai buna ca alta.

  • Stratul 4: STRATEGIA DE NEGOCIERE

    Surprinderea

    Surprinderea ca strategie implica introducerea in mod neasteptat a unui avantaj sau a unei concesii intr-o negociere.

    De exemplu un manager care discuta bugetul cu un vicepresedinte ar putea sa ceara in mod surprinzator un nou titlu. Surpriza creata poate sa il

    surprinda pe adversar cu garda jos si astfel sa aprobe si celelalte cereri.

    O concesie pe o tema neesentiala este o alta forma de a surprinde. Concesia poate fi pe o problema care nu este legata de tema negocierii, cu speranta

    ca aceasta concesie va determina adversarul sa acorde si el o concesie.

    Tehnica surprinderiieste recomandata in negocieri facute sub presiunea timpului, deoarece poate declansa reactii rapide ale adversarului care sa

    acorde la randul sau privilegii.

  • Stratul 4: STRATEGIA DE NEGOCIERE

    Cacialmaua

    In jocul de poker cacialmaua este definita prin a miza o suma mare de bani fara o acoperire in cartile din mana.

    Prin apelarea la o astfel de tehnica se incearca sperierea adversarului. Aceasta tactica este recomandata doar in unele cazuri atunci cand vorbim de negocierea manageriala.

    Cacialmaua este arta crearii de iluzii fara a folosi minciuna sau direct prezentare eronata a faptelor.

    Este o practica corecta deoarece in cadrul unei negocieri fiecare parte doreste maximizarea profitului ei. Exista totusi o dilema intre retinerea la sursa a informatiei si prezentarea unor date gresite.

    De exemplu cand o persoana negociaza pentru achizitionarea unui birou nu este acelai lucru daca spune: As vrea sa nu platesc mai mult de 1000 lei

    Am doar 1000 de lei de cheltuit pentru acest birou

  • Stratul 4: STRATEGIA DE NEGOCIERE

    Lipirea

    Lipirea este folosita cand ideea adversarului despre un anumit lucru, fapt, etc. este legata de o alta.

    De exemplu: un manager de PR poate folosi aceasta tactica atunci cand negociaza o noua strategie cu vicepresedintele administrativ:

    Tocmai citeam in Ziarul Financiar ca ProTV tocmai si-a schimbat abordarea fata de adunarea actionarilor, folosind o abordare similara cu cea propusa de mine.

    Astfel managerul lipeste ideea sa de ProTv pentru a crea credibilitate.

    Managerii folosesc aceasta tactica in negocieri atunci cand lipesc o caracteristica nedorita de o caracteristica dorita.

    De exemplu unei persoane i se poate cere sa accepte un transfer (nedorit) in combinatie cu o promovare (ceva dorit).

  • Stratul 4: STRATEGIA DE NEGOCIERE

    Iata, s-a rezolvat!

    Urmatoarea tactica este un tip de cacialma care spune in esenta: Gata, s-a implinit!.

    Tehnica consta, in mare parte, din stabilirea rezultatului dorit al unei negocieri - dar acceptabil pentru cealalta parte si comportarea ca si cum

    acest rezultat ar fi fost deja negociat.

    Rezultatul dorit este acceptarea mult mai usoara a negocierii din partea adversarului acum ca rezultatul este deja formulat.

    Asumati-va o problema pe care deja o discutati de mult timp, dar care nu a fost negociata pana la final, ca fiind un fapt implinit. Puteti scrie o scrisoare

    de intentie privitoare la negociere si sa asumati rezultatul ca fiind deja

    acceptat.

    Este o tehnica folosita de agentii imobiliari.

  • Stratul 4: STRATEGIA DE NEGOCIERE

    Take it or leave it

    Aceasta tehnica il informeaza pe adversar ca aceasta reprezinta cea mai buna oferta pe care o puteti face asupra problemei.

    Reprezinta maximum ce se poate obtine de la voi privitor la aceasta problema.

    Cand folositi o astfel de tehnica ce reprezinta in fapt un ultimatum va asumati riscul ca ea sa fie respinsa definitiv fara a exista sansa de a reveni

    asupra ei.

    Daca cealalta parte a refuzat oferta facuta nu puteti reveni cu o alta deoarece va pierdeti credibilitatea.

    Aceasta strategie poate fi folosita doar o singura data.

  • Stratul 4: STRATEGIA DE NEGOCIERE

    Ecranul

    In negociere ecranuleste o a treia parte care este folosita de negociator ca parte a procesului. Va veti comporta ca un ecran intre adversar si cel care este insarcinat cu luarea deciziei.

    Exemplu. Daca aveti de incheiat o intelegere cu un furnizor din afara companiei, puteti spune ca anumite conditii contractuale trebuie acceptate de o alta persoana din companie. Daca aceste conditii nu sunt acceptate, atunci furnizorul va face concesii pentru a pastra contractul.

    Cea de a treia persoana poate chiar sa nu existe, dat strategia va da timp de gandire si il va face pe adversar sa se gandeasca mai adanc la oferta sa.

    Din punctual sau de vedere nu mai are de discutat cu o singura persoana ci cu doua, iar cu una dintre ele nici macar nu discuta direct.

    Tehnica are si dezavantaje poate parea ca aveti puteri limitate. Nu folositi aceasta tehnica in interiorul companiei la negocierea salariilor cu

    angajatii dumneavoastra.

    Nu lasati adversarii sa foloseasca aceasta tehnica. In momentul in care aceasta situatie apare cereti sa vorbiti direct cu cel care are decizia.