of 21 /21
Sveučilište u Mostaru Ekonomski fakultet Seminarski rad ŽENE MENADŽERI Mentor: Student:

Žene menadžeri

Embed Size (px)

Text of Žene menadžeri

Page 1: Žene menadžeri

Sveučilište u Mostaru

Ekonomski fakultet

Seminarski rad

ŽENE MENADŽERI

Mentor:

Student:

Mostar, prosinac 2014.

Page 2: Žene menadžeri

SADRŽAJ

1. UVOD..................................................................................................................................1

2. ŽENE, MOĆ I VOĐENJE...................................................................................................2

3. ŽENE U MENADŽMENTU...............................................................................................6

3.1. Menadžerske osobine...................................................................................................7

3.2. Karakteristike žena menadžera.....................................................................................9

3.3. Diskriminacija žena....................................................................................................11

ZAKLJUČAK...........................................................................................................................12

LITERATURA.........................................................................................................................13

Page 3: Žene menadžeri

1. UVOD

Sposobnost se mjeri znanjem, vještinom, željom za cjelokupnim uspjehom i napretkom

tvrtke, dok je kod organizacijskog poslovanja najbitniji uhodan radni tim i timski rad, pa nije

bitno koliko je žena, a koliko muškaraca u određenom timu. U tom lancu svatko ima svoju

ulogu, a onoga tko svoju ulogu ne zna dobro obavljati zamijenit će netko radno sposobniji, a

ne podobniji. Naredni izazov timskog rada je taj što menadžment pokušava potaknuti

osobnost svakog člana tima, ali uvijek u funkciji timskog rada i zaključak.

Posebno je pogrešno i mišljenje da su žene, primjerice zbog svojih istančanijih estetskih

vrijednosti, podobnije za određeni posao. Neki su muškarci možda bolji esteti, discipliniraniji,

uglađeniji i zato se svakoj osobi mora pružiti prilika da dokaže svoju sposobnost ili

nesposobnost, koja često rezultira lošim poslovanjem pa se odražava na razvoj cijele tvrtke.

Rad se bavi prvenstveno definiranjem žena u menadžmentu, njihovim osnovnim

elementima koji se tiču menadžmenta te ulogom žena općenito u poslovnom svijetu.

Page 4: Žene menadžeri

2. ŽENE, MOĆ I VOĐENJE

„Vodstvo je proces obavljanja velikih poslova uz pomoć zaposlenih. Vodstvo ne uključuje

samo nadziranje i usmjeravanje zaposlenika, nego i razvijanje njihovih vještina

delegiranjem.“1 Vođenje se definira i kao skup procesa usmjerenih na pridobijanje članova

organizacije da rade zajedno na promicanju interesa organizacije. Vođenje se stoga ponajprije

odnosi na na ljude i socijalne interakcije, te predstavlja proces utjecaja na ljude kako bi oni

doprinosili ciljevima grupe i poduzeća. Vođa je stoga osoba koja utječe na ostale članove

grupe, odnosno osoba koja planira i organizira akciju i tako postupajući izaziva suradnju

ostalih. Postavlja se na čelo grupe, djeluje inspirirajući, te pruža pomoć članovima grupe u

ostvarivanju ciljeva aktivirajući maksimalno njihove sposobnosti.2 Vođa se usmjerava k

budućnosti, oblikuje viziju i usmjerava članove grupe njezinom ostvarenju.

Sposobnost vođenja jedna je od najvažnijih vještina koju treba posjedovati žena

poduzetnica. Ta vještina kod žene poduzetnice nije upitna iz razloga što svaka žena pokazuje

vještinu vođenja u spektru privatnog života. Žena liderica pokazuje vještinu vođenja u svojoj

obitelji, zajednici, ili susjedstvu. Naime, vještine vođenja ne pojavljuju se samo u poslovnom

životu, već i u svim sferama privatnog života. Žene su u svim aspektima života angažiranije

od muškaraca, te su na temelju toga pokazale da mogu biti i uspješne liderice. Žene su sve

više uključene u oblike formalnog oblika vođenja u različitim institucijama, ali bi njihova

zastupljenost više trebala doći do izražaja u poslovnom svijetu. Uključenost žena u globalnim

institucijama pridonosi mnogim promjenama, posebice važnosti ženskih prava. Žene danas

sve više preuzimaju vodeće uloge u područjima koja su bila tradicionalno svojstvena

muškarcima.3

Ženski stil” vođenja popularni je naziv za moderan stil vođenja, stil koji se u svijetu

naziva još i “emotivnim”, prijateljskim, kolegijalnim, transformacijskim ili interaktivnim, a

također i demokratskim ili participativnim stilom vođenja. Za taj je stil vođenja

karakterističan “mekani” (“soft”) pristup upravljanju i motiviranju ljudi.4 Ženski stil vođenja

1Bahtijarević – Šiber, F., Sikavica, P., Pološki Vokić, N., Suvremeni menadžment – vještine, sustavi i izazovi, Školska knjiga d.d., Zagreb, 2008., str. 32

2 Buble, M.,, Management, Ekonomski fakultet Split, Split, 2000., str. 479.

3 Ibidem, str. 480.

4 Pološki, N., „Ženski stil vođenja – empirijsko istraživanje primarnih nositelja u hrvatskim poduzećima“, Ekonomski pregled, 2003., vol. 54, br. 1-2, str. 38-54.

Page 5: Žene menadžeri

ističe važnost dobrih i uzajamnih odnosa sa zaposlenicima, važnost participacije zaposlenika,

suradnje, timskog rada, odnosno izgradnju iskrenih i potpunih međuljudskih odnosa. Ženski

stil vođenja također podrazumijeva rješavanje poslovnih i drugih problema prilagodbom,

odnosno kompromisom i suradnjom, te nastoji izbjegavati sukobe.Smatra da su ljudski

potencijali osnovni razvojni resurs i osnovica konkurentske prednosti suvremenih organizacija

na tržištu.Sam njegov naziv govori u prilog tome da ga primjenjuju žene u svojoj poslovnoj

aktivnosti, no jednako ga uspješno mogu primjenjivati i muškarci.

Moć je usko povezana s vođenjem. Naime, da bi vođa bio uspješan, pored sposobnosti i

motivacije mora posjedovati adekvatan kvantum i tip moći.Moć se definira kao kao svojstvo

vođe da utječe na ponašanje članova grupe (podređenih) da učine ono što inače ne bi učinili.5

Razlikuju se pet tipova moći, odnosno legitimna koja se temelji na hijerarhijskom položaju

vođe i predstavlja osobni formalni autoritet, nagradna koja počiva na mogućnostima vođe da

nagradi podređene za njihovu spremnost u izvršavanju zadataka, prisilna koja se temelji na

uvjerenju da vođa može sankcionirati podređene koji se ne ponašaju u skladu s njegovim

očekivanjima, stručna čiji su temelj specijalna znanja koje posjeduje vođa, a proteže se na

područje za koje se smatra da vođa raspolaže većim znanjem, te referentna koja se osniva na

identifikaciji podređenih s vođom, osjećaju jedinstva i želji za takvom identifikacijom. Vođe

koriste sve tipove moći iz razloga što postoje situacije u kojima uporaba pojedinog tipa moći

daje najbolje efekte.6

Bit moći ogleda se u spremnošću da podređeni slijede vođu, bez obzira na navedene

tipove moći koje vođa može posjedovati. Žene i muškarci tijekom povijesti su imali različitu

ulogu u društvu, te im je stoga i odnos spram moći različit. Kod muškaraca se razumijevanje

moći razvijalo na drugačiji način nego kod žena kao rezultat djelatnosti kojima su se bavili.

Muškarci su tokom povijesti sudjelovali u ratnim sukobima, stjecali su iskustvo u

pregovaranju i vođenju, što se bitno razlikovalo od uloga žene koja je tradicionalno držala

određenu poziciju unutar obitelji, a vrlo malo unutar šire zajednice. Kada su žene bile

uključene u rad izvan doma, rijetko se radilo o vodećim pozicijama. Naime, žene nisu bile

isključene iz hraniteljskih uloga, iako su rijetko bile na značajnim ili profitabilnim

ekonomskim pozicijama, također nisu bile isključene iz djelovanja u politici, iako se rijetko

radilo o realnim pozicijama moći. Prepreke mnogih društava nameću socijalne, političke i

ekonomske barijere koje sa sobom nose veću moć i odgovornost. Žene na pozicijama moći

5 Buble, M.,, Management, Ekonomski fakultet Split, Split, 2000., str. 480.

6 Ibidem, str. 481.

Page 6: Žene menadžeri

suočavaju se s kontradiktornim očekivanjima koja se stavljaju pred njih, odnosno od njih se

očekuje da preuzmu rizik, ali im mogućnost neuspjeha nije dopuštena, dobivaju kredibilitet

pokazujući jačinu i strogoću, a istodobno im se zamjera da nisu ženstvene, moraju biti

ambiciozne, ali ne mogu očekivati ravnopravni tretman s muškarcima.7

Moć je usko povezana sa stilovima vođenja. Muški stil vođenja u svima vidi konkurente u

borbi za položaj i prevlast. Osobama koje primjenjuju muški stil vođenja cilj je pobijediti

konkurenciju kako bi dobili posao i napredovali u organizaciji. Podređeni predstavljaju

konkurenciju u zadobivanju pažnje viših menadžerskih razina, dok su nadređeni konkurenti u

iznosima zarada i moći u organizaciji. U organizacijama koje primjenjuju muški stil vođenja,

moć pojedinca očituje se iz njihove pozicije i formalnog autoriteta. Moć crpe iz formalnog

položaja u organizaciji, te svojeg statusa u hijerarhiji. Primjenjuju moć prisile, nagrade, te

svoju informacijsku moć iskorištavaju na maksimalan način.8

Moć pojedinaca, odnosno organizacija koje primjenjuju ženski stil vođenja, proizlazi iz

njihovog osobnog utjecaja te interpersonalnih vještina. Njihova moć proizlazi iz njihove

osobnosti, „karizmatska je, stručna, referentna“9 Ženski stil vođenja podrazumijeva dijeljenje

moći i informacija, te su pojedinci koji ga primjenjuju svjesni svojih vrijednosti, identiteta, te

činjenice da neće izgubiti kvalitetu i osobnost prilikom podjele moći i informacija. Isto tako,

dijeljenje moći i informacija očituje se u povjerenju menadžera prema suradnicima,u

mogućnosti primjene ideja podređenih, te u poštivanju podređenih. Pojedinci koji primjenjuju

ženski stil vođenja svjesni su važnosti kolanja informacija obzirom da su iste osnovni resurs

današnjih organizacija, te faktor njihovog rasta i napretka. Zbog navedenog postoji potreba za

ženskim stilovima vođenja s ciljem da budu prihvaćeni i poštivani u svim socijalnim i

profesionalnim područjima, te koji će omogućiti ženama da iskažu moć i autoritet na način

koji će njima biti prihvatljiv i primjeren.

7 Ibidem, str. 480.

8 Ibidem, str. 481.

9 Pološki, N., „Ženski stil vođenja – empirijsko istraživanje primarnih nositelja u hrvatskim poduzećima“, Ekonomski pregled, 2003., vol. 54, br. 1-2, str. 38-54.

Page 7: Žene menadžeri

3. ŽENE U MENADŽMENTU

Žene u menadžmentu pridonose uspostavljanju „mješovitog menadžmenta“ kojega

karakterizira svestranije promišljanje o razvoju poslovanja, oblikovanje organizacije poduzeća

i menadžmenta, te etični pristup uspostavljanju odnosa sa suradnicima i podređenima.

Uključivanje žena u menadžment, te vrednovanje različitih stilova i pristupa menadžmentu

pomaže organizacijama da steknu snagu i fleksibilnost koja je potrebna za opstanak i razvoj u

konkurentskoj okolini. Stoga uspješne tvrtke zapošljavaju u jednakom omjeru žene i

Page 8: Žene menadžeri

muškarce zbog prednosti koje proizlaze iz njihovih osobina. Iako su žene u svijetu sve više

uključene u menadžerskim pozicijama, i dalje vlada neravnopravnost žena koja se uočava u

području plaća, dugotrajnog napretka u organizaciji u odnosu na muškarce, te njihovim

brojem u menadžmentu obzirom na hijerarhijske razine. Diskriminacija žena posebice je

prisutna u menadžmentu, te na visokim društvenim i organizacijskim položajima.10

Istraživanje Pravobraniteljice za ravnopravnost spolova pokazalo je kako su žene

podzastupljene na rukovodećim pozicijama.11 U istraživanje su bile uključene sve razine

menadžmenta, odnosno niža, srednja, te visoka razina menadžmenta. Rukovodeća pozicija u

navedenom istraživanju odnosila se na radno mjesto koje se temeljilo na upravljanju, nadzoru,

te odgovornosti za učinak neke ustrojbene jedinice. Podaci pokazuju da je udio žena na svim

rukovodećim pozicijama oko 35%, te da se najveći broj žena nalazi na nižim razinama

menadžmenta. Kod poslovnih subjekata s tri razine rukovodećih pozicija, žene drže 34%

rukovodećih mjesta niže razine, 38% rukovodećih pozicija srednje razine, te samo 23%

rukovodećih pozicija visoke razine.12

Slika 1.Žene na rukovodećim pozicijama – Poslovni subjekti sa tri razine rukovodećih

Izvor: Pravobraniteljica za ravnopravnost spolova -Istraživanje o zastupljenosti žena i muškaraca na

rukovodećim i upravljačkim pozicijama u poslovnim subjektima u RH, http://www.prs.hr/index.php/analize-i

%20istrazivanja/obrazovanje-3/178-zastupljenost-zena-i-muskaraca-na-rukovodecim-i-upravljackim-pozicijama-

u-poslovnim-subjektima-u-rh (pristupljeno 17.12.2014.)

10 Pravobraniteljica za ravnopravnost spolova -Istraživanje o zastupljenosti žena i muškaraca na rukovodećim i upravljačkim pozicijama u poslovnim subjektima u RH, http://www.prs.hr/index.php/analize-i%20istrazivanja/obrazovanje-3/178-zastupljenost-zena-i-muskaraca-na-rukovodecim-i-upravljackim-pozicijama-u-poslovnim-subjektima-u-rh (pristupljeno 17.12.2014.)

11 Ibidem

12 Ibidem.

Page 9: Žene menadžeri

Grafikon prikazuje udjele žena na rukovodećim pozicijama. Može se uočiti kako su

žene najviše zastupljene na razini „middle“, odnosno na srednjoj razini menadžmenta, dok je

najniža zastupljenost žena u području „top“, odnosno najviše razine menadžmenta.Navedeni

podaci dobiveni predmetnim istraživanjem ukazuju na vertikalnu segregaciju na tržištu rada,

odnosno prisutnost staklenog stropa koji predstavlja izvana nevidljive prepreke za žene koje

žele ostvariti svoju karijeru na višoj rukovodećoj razini. Stoga stakleni strop nije rezultat

samo strukturnih prepreka koje se odnose na neravnomjernu raspodjelu tereta brige za obitelj,

već ukazuje na visoku vjerojatnost izravne diskriminacije žena pri zapošljavanju na

rukovodećim pozicijama na hrvatskom tržištu rada.13

3.1. Menadžerske osobine

Različita istraživanja pokazuju da postoji svega nekoliko područja u kojima se muškarci i

žene razlikuju a koja utiču na radni učinak. Pa tako ne postoje razlike u sljedećim

osobinama:14

1. Sposobnost rješavanja problema

2. Analitičke sposobnosti

3. Motivacija

4. Sposobnost za učenje

5. Želja za natjecanjem

6. Društvenost.

A u slijedećim osobinama razlike postoje:15

1. konformizam – žene češće konformiraju

2. očekivanje uspjeha – žene manje očekuju uspjeh

3. izostanci s posla – žene češće izostaju s posla.

Tabela 1. Osobine, sposobnosti i vještine menadžera

13 Ibidem

14 Imšir Imširović, “Menadžment i Menadžer”, Tuzla, Kantonalna privredna komora Tuzla, 2002.

15 Ibidem

Page 10: Žene menadžeri

Izvor: Imšir Imširović, “Menadžment i Menadžer”, Tuzla, Kantonalna privredna komora Tuzla, 2002.

Žene za slušanje koriste obje strane mozga, i lijevu i desnu, dok muškarci to rade samo

desnom stranom. To je i osnovni razlog zašto muškarci teško obavljaju dva posla

istovremeno, dok ženama pričanje na telefon, praćenje serije na TV-u te odgovaranje na

zahtjeve djeteta uopće ne predstavlja problem. Osim što bolje čuju, žene iz istog razloga,

suptilnije osjećaju promjene u tonu glasa sagovornika. Vrlo jednostavno mogu na osnovu

čulne i vizuelne percepcije pročitati i ono što nije verbalizirano. Dakle mnogo bolje čuju od

muškaraca. Prepoznavanje i tumačenje “govora tijela” i “boje glasa” jedna su od njihovih

oruđa u uspješnom pronicanju u suštinu problema. Žene ne sude samo na osnovu onoga što

čuju – one prepoznaju mnoštvo nivoa ispod i to ih u dinamičnom poslovnom svijetu čini

osposobljenijima za uspjeh.16

3.2. Karakteristike žena menadžera

Zadovoljstvo gosta istovremeno podrazumijeva promjenu tradicionalnog stila

menadžmenta, u smislu pomjeranja donošenja odluka sa viših menadžerskih razina na razinu

16 Ibidem

Page 11: Žene menadžeri

izvršavanja zadataka gdje se nalaze neposredni izvršitelji. Žene menadžeri mogu koristiti

drugačije stilove vodstva nego muškarci. Jedna studija je ustanovila da žene promatraju

vodstvo kao mijenjanje osobnog interesa sljedbenika u brigu za cijelo poduzeće uporabom

vještina ophođenja s ljudima i osobnih karakteristika za motiviranje podređenih. Ovaj stil

interaktivnog vodstva uključuje podjelu informacija i moći, inspiriranje sudjelovanja i davanje

ljudima na znanje da su važni. Muškarci su, nasuprot ovome, skloniji promatrati vodstvo kao

niz transakcija s podređenima. Ovo ne znači da sve uspješne žene i svi uspješni muškarci

koriste ovakve stilove kako je navedeno. Sasvim je sigurno da neki muškarci u usmjeravanju

podređenih koriste interaktivno vodstvo, isto kao što i neke žene koriste tradicionalnu

strukturu zapovijedanja.17

Položaj žene na najodgovornijim mjestima u društvu ima mnogo više prednosti nego

nedostataka. Žena koja je uspjela, iza sebe ima zasigurno mnogo rada i profesionalnog

usavršavanja, a povrh svega upornosti, jer mora mnogo više pokazati od svojih muških

kolega. Žena može biti uspješna u gospodarskim okvirima ako nije opterećena time da je

žena, dok pri obavljanju posla kojim se bavi nikako ne bi trebala oponašati muškarce, već se

treba usredotočiti na svoju stručnost i intuiciju. Postoje i situacije kada žena ima problema sa

svojim zaposlenicima zbog svog spola, no to ovisi o stupnju obrazovanosti i kulturi

organizacije u kojoj djeluje. Kada je riječ o tome rađa li se ili stvara dobar menadžer,

nesumnjivo je da je dobar menadžer onaj tko stalno uči. Menadžer se može roditi s velikim

prirodnim sposobnostima, ali dobrim menadžerom se postaje tek stalnim usavršavajem,

praksom, fizičkim uvjetima i stalnom nadogradnjom.18

Neke osnovne karekteristike žene menadžera bile bi slijedeće:19

- žene vode manje autokratski,

- žena menadžer sve više postaje svjesna svojeg položaja u društvu, svojih mogućnosti i

kvaliteta, a time traži i odgovarajuća priznanja,

- manje su sklone panici,

17 Weihrich, H., Koontz, H., Menedžment, Mate, Zagreb, 1994., str. 495.

18 Ibidem

19 Galičić, V., Ivanović, Z., Žene menadžeri u hrvatskom hotelijerstvu u Tourism and Hospitality Management,

Vol. 12, No. 1, pp. 79-88, 2006, str. 84.

Page 12: Žene menadžeri

- žene su po svojoj prirodi dobri organizatori, što je na vodećem položaju svakako

najpoželjnija karakteristika,

- uspješne menadžerice velika su prednost za zaposlenike jer imaju više razumijevanja

za njihove pogreške i osobne probleme,

- odgovorne,

- odane,

- sklone timskom radu,

- uspješne u komunikaciji.

3.3. Diskriminacija žena

Postoji mnogo dokaza da su stavovi muškaraca glavni razlog što tako mali broj žena ulazi

u sferu rukovođenja i upravljanja. Osobine i sposobnosti žene, muškarci često gledaju

stereotipno, smatrajući da ženama nedostaju. Iako se broj žena u menadžmentu povećao, one

se posebno suočavaju sa osobnim poteškoćama kada slijede menadžersku karijeru:20

1. Za napredovanje na menadžerskoj ljestvici potreban je konituitet u radu. Kod

većine žena se taj kontinuitet prekida u vrijeme trudnoće i brige nad djetetom.

2. Istraživanja pokazuju da ženama smetaju menadžeri na višim mjestima, jer misle

da je uloga žene da se brine za porodicu i dom, a ne da upravlja kompanijom.

3. Nepostojanje olakšica za majke koje rade (porezne olakšice za majke, kako bi

mogle plaćati dadilje)

4. Unutar kompanija ne postoje mreže koje bi pomogle ženi u slučaju nastanka

poteškoće

5. Posebno su prisutni problemi vrednovanja i napredovanja. Menadžerice koja

obavljaju istu vrstu posla kao i menadžer, manje su vrednovane i izuzetne su

teškoće na njihovo napredovanje.

20 Kamenov, Ž., Galić, B., Rodna ravnopravnost i diskriminacija u Hrvatskoj, Institut za društvena istraživanja

Zagreb, 2009.

Page 13: Žene menadžeri

ZAKLJUČAK

Najznačajnija karakteristika modernizacijskih i postmodernizacijskih procesa na

tržištu rada predstavlja ulazak žena u velikom broju na to tržište. Ženska tvrtka predstavlja

gospodarski subjekt čijih je barem 51% u vlasništvu žene. Mogućnosti za žene koje žele

zauzeti izazovne menadžerske pozicije u hotelskoj industriji rastu, iako napredovanje u

karijeri znatno ovisi o funkcionalnom području hotelijerske djelatnosti. Premda je u

poslovnom svijetu sve više žena, one se na menadžerskim pozicijama ne prihvaćaju lako, iako

imaju više osjećaja za detalje, komunikativnije su s osobljem i gostima, manje su autoritativne

i znatno više orijentirane participativnom menadžmentu.

Page 14: Žene menadžeri

LITERATURA

1. Bahtijarević – Šiber, F., Sikavica, P., Pološki Vokić, N., Suvremeni menadžment –

vještine, sustavi i izazovi, Školska knjiga d.d., Zagreb, 2008.

2. Buble, M.,, Management, Ekonomski fakultet Split, Split, 2000.

3. Galičić, V., Ivanović, Z., Žene menadžeri u hrvatskom hotelijerstvu u Tourism and

Hospitality Management, Vol. 12, No. 1, pp. 79-88, 2006.

4. Imšir Imširović, “Menadžment i Menadžer”, Tuzla, Kantonalna privredna komora

Tuzla, 2002.

5. Kamenov, Ž., Galić, B., Rodna ravnopravnost i diskriminacija u Hrvatskoj, Institut za

društvena istraživanja Zagreb, 2009.

6. Weihrich, H., Koontz, H., Menedžment, Mate, Zagreb, 1994.

7. Pravobraniteljica za ravnopravnost spolova -Istraživanje o zastupljenosti žena i

muškaraca na rukovodećim i upravljačkim pozicijama u poslovnim subjektima u RH,

http://www.prs.hr/index.php/analize-i%20istrazivanja/obrazovanje-3/178-

zastupljenost-zena-i-muskaraca-na-rukovodecim-i-upravljackim-pozicijama-u-

poslovnim-subjektima-u-rh (pristupljeno 17.12.2014.)

Page 15: Žene menadžeri

8. Pološki, N., „Ženski stil vođenja – empirijsko istraživanje primarnih nositelja u

hrvatskim poduzećima“, Ekonomski pregled, 2003., vol. 54, br. 1-2, str. 38-54.

Popis ilustracija:

Tabela 1. Osobine, sposobnosti i vještine menadžera.............................................................................7

Slika 1.Žene na rukovodećim pozicijama – Poslovni subjekti sa tri razine rukovodećih........................6