UTJECAJ STRATEŠKE ORIJENTACIJE NA ...6 Prema: Sikvaica, P. (2011): Organizacija, Školska knjiga, Zagreb, str. 333. 7 Ibid. 3 Detaljnije objašnjenje vidljivo je u sljedećoj definiciji:

SVEUČILIŠTE U SPLITU

EKONOMSKI FAKULTET

DIPLOMSKI RAD

UTJECAJ STRATEŠKE ORIJENTACIJE NA

ORGANIZACIJSKU STRUKTURU

Mentor: Student:

Izv. prof. dr.sc. Ivan Matić Danijela Mihanović, univ. bacc. oec.

Split, rujan, 2019.

SADRŽAJ:

1. UVOD ............................................................................................................... 1

1.1. Problem istraživanja ........................................................................................................ 1

1.2. Predmet istraživanja ........................................................................................................ 4

1.3. Ciljevi istraživanja........................................................................................................... 4

1.4. Metode istraživanja ......................................................................................................... 5

1.5. Istraživačke hipoteze ....................................................................................................... 6

1.6. Struktura diplomskog rada ............................................................................................ 10

2. TEORIJSKI ASPEKTI STRATEŠKE ORIJENTACIJE I

ORGANZACIJSKE STRUKTURE ................................................................ 11

2.1. STRATEŠKA ORIJENTACIJA ................................................................................... 11

2.1.1. Pojmovno određenje strategije ................................................................................... 11

2.1.2. Razine i tipovi strategija ............................................................................................. 12

2.1.3. Proces strateškog menadžmenta ................................................................................. 13

2.1.4. Pojmovno određenje strateške orijentacije ................................................................. 14

2.1.5. Najznačajnije tipologije strateške orijentacije ............................................................ 17

2.1.5.1. Porter-ov model strategija ................................................................................... 17

2.1.5.2. Miles/Snow-ov model strateške orijentacije........................................................ 21

2.2. ORGANIZACIJSKA STRUKTURA ........................................................................... 23

2.2.1. Određenje pojma organizacijske strukture ................................................................. 23

2.2.2. Formalna i neformalna organizacija ........................................................................... 23

2.2.3. Elementi organizacijske strukture .............................................................................. 24

2.2.4. Dimenzije organizacijske strukture ............................................................................ 26

2.2.4.1. Složenost organizacije ......................................................................................... 26

2.2.4.2. Formalizacija organizacije ................................................................................... 27

2.2.4.3. Centralizacija organizacije .................................................................................. 28

2.2.5. Tipovi organizacijske strukture .................................................................................. 28

2.2.6. Suvremene organizacijske strukture........................................................................... 30

2.2.6.1. Procesna organizacijska struktura ....................................................................... 31

2.2.6.2. Virtualna organizacijska struktura ....................................................................... 31

2.2.6.3. Ad hoc organizacijska struktura .......................................................................... 32

2.2.6.4. T-oblik organizacijske strukture .......................................................................... 32

2.2.6.5. Šuplja organizacijska struktura ............................................................................ 33

2.2.7. Struktura menadžmenta .............................................................................................. 34

2.3. Model utjecaja strateške orijentacije na organizacijsku strukturu ................................ 35

3. EMPIRIJSKO ISTRAŽIVANJE UTJECAJA STRATEŠKE

ORIJENTACIJE NA ORGANIZACIJSKU STRUKTURU ........................ 37

3.1. Metodologija istraživanja .............................................................................................. 37

3.1.1. Opće karakteristike uzorka ..................................................................................... 38

3.2. Deskriptivni pokazatelji strateške orijentacije i organizacijske strukture ..................... 44

3.2.1. Deskriptivna analiza razine strateške orijentacije .................................................. 44

3.2.2. Deskriptivna analiza karakteristika organizacijske strukture ................................. 45

3.3. Testiranje istraživačkih hipoteza ................................................................................... 48

4. ZAKLJUČAK ................................................................................................ 62

LITERATURA .................................................................................................. 64

POPIS TABLICA, SLIKA I GRAFIKONA .................................................. 67

SAŽETAK .......................................................................................................... 68

SUMMARY ....................................................................................................... 69

1

1. UVOD

1.1. Problem istraživanja

U svijetu postoji veliki broj organizacija koje svakodnevno posluju u različitim poslovnim

sferama. Svaka od tih organizacija razlikuje se po svojim aktivnostima, metodama poslovanja

i zadanim ciljevima. Upravo zbog toga poduzeća definiraju niz strategija na temelju kojih bi

ostvarili zadane projekcije i poslovne ciljeve.

To potvrđuje i jedna od najobuhvatnijih definicija strategije prema Georgeu i Jonesu. Prema

njima strategija se definira kao „skup povezanih odluka o tome kojim ciljevima organizacija

treba težiti, koje akcije pritom treba poduzeti i na koji način treba koristiti raspoložive resurse

za njihovo ostvarivanje.“1 Iz navedene definicije vidljivo je da je pojam strategije relativno

opširan pojam. Samim time, uz pojam strategije vežu se i drugi srodni pojmovi. Jedan od njih

je i strateška orijentacija.

Strateška orijentacija se obično definira kao način na koji organizacija koristi usvojenu

strategiju u cilju prilagodbe i/ili promjene aspekta okoline u cilju boljeg usklađivanja i

ustrojavanja.2 Strateška orijentacija ima veliku ulogu u formiranju cjelokupnog poslovanja

velikog broja organizacija. To se može primijetiti u sljedećoj definiciji prema kojoj su strateške

orijentacije uvjerenja koja usmjeravaju i utječu na aktivnosti jedne organizacije.3 Da bi

strateška orijentacija bila uspješna potrebno je prepoznati određene elemente i uzeti ih u obzir

pri formiranju poslovnih aktivnosti. Dodatno pojašnjenje može se primijetiti u tumačenju

strateške orijentacije kao koncepta koji se često koristi u područjima istraživanja strateškog

menadžmenta, poduzetništva i marketinga.

1 Galetić, L. (2011): Organizacija velikih poduzeća, Sinergija, Zagreb, str. 38. 2 Buble, M. (2010): Utjecaj organizacijskih varijabli na uspjeh programa unapređenja poslovnih procesa,

Sveučilište u Splitu, Ekonomski fakultet, Split, str. 71. 3 Prema: Krishna, B. (2014): "Strategic orientation and organizational forms an integrative

framework", European Business Review, Vol. 26 Issue: 2, str. 188-203,

http://shodhganga.inflibnet.ac.in/bitstream/10603/76611/6/06_chapter%201.pdf

https://www.emeraldinsight.com/author/Chandra+Balodi%2C+Krishnahttp://shodhganga.inflibnet.ac.in/bitstream/10603/76611/6/06_chapter%201.pdf

2

Strateška orijentacija jedne organizacije utječe na strateška usmjerenja koja je organizacija

implementirala s ciljem stvaranja kontinuiranih poslovnih izvedbi.4 Može se zaključiti da

poduzeće koristi stratešku orijentaciju kada ima točno određene načine ili obrasce strateškog

ponašanja te kada poduzeće konstantno traži odgovore na različite događaje u okolini.

Poduzeće može imati aktivnu stratešku orijentaciju (proaktivna strateška orijentacija) kojom

ono stvara promjene, ili pak, što je češći slučaj, može se prilagoditi promjenama u svojoj

okolini pa takvu zovemo reaktivna strateška orijentacija.5 Često korišteni pojmovi u

definicijama strateške orijentacije ističu se pojmovi organizacije i organizacijske strukture. U

nastavku će se detaljnije definirati navedeni pojmovi.

Za funkcioniranje i razvoj poduzeća jedna od bitnih odrednica je njihova organizacijska

struktura, koja naglašava njegovu efikasnost u korištenju raspoloživih ljudskih resursa i

materijalnih resursa. Kada se jednom uspostavi organizacijska struktura ona ne može biti

zadovoljavajuća na duži period, a posebno ne trajno. Stalne promjene u tržišnom i ukupnom

okruženju tjeraju menadžment da stalno usavršava organizacijsku strukturu i time unapređuje

njenu poziciju na tržištu. Svaka organizacija koja okuplja više od jedne osobe treba neki oblik

organizacijske strukture. Organizacijska struktura, kao jedna od centralnih tema u izučavanju

organizacije, u fokusu je interesa velikog broja istraživača.

Pod riječju struktura (lat. structura) razumijeva se građa, sastav, sklop, raspored, tvorevina i

ostali srodni pojmovi.6 Upravo ta raznolikost unutar pojma strukture ističe važnost i

sveobuhvatnost pojma strukture. Samim time, ona je jedna od najvažnijih stavki svake

organizacije. Naravno da kvalitetna organizacijska struktura ne daje automatsku efikasnost i

uspješno poslovanje.

Ipak, prema Druckeru, dobra organizacijska struktura nije univerzalan lijek, ali je prijeko

potreban temelj za uspješno i efikasno vođenje i upravljanje.7 Ne smije se zanemariti utjecaj

unutarnjih i vanjskih faktora organizacije na formiranja organizacijske strukture.

4 Bing, L. (2011): Relationship between Strategic Orientation and Organizational Performance in Born Global:

A Critical Review, School of Business, Sun Yat-Sen University Guangzhou 510275, China, str. 109.,

http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.653.6723&rep=rep1&type=pdf 5 Prema: Buble, M. (2010)., op. cit. str. 91. 6 Prema: Sikvaica, P. (2011): Organizacija, Školska knjiga, Zagreb, str. 333. 7 Ibid.

http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.653.6723&rep=rep1&type=pdf

3

Detaljnije objašnjenje vidljivo je u sljedećoj definiciji: “Utjecaj faktora organizacije, i

unutarnjih i vanjskih, neobično je važan za oblikovanje organizacijske strukture poduzeća jer,

ako poduzeće djeluje u nemirnoj, nestabilnoj odnosno turbulentnoj okolini, ono će znatno češće

biti primorano da mijenja svoju organizacijsku strukturu, nego u slučaju kada je ta okolina

stabilna odnosno mirna.”8

Nakon definiranja ključnih pojmova u problematici istraživanja, potrebno je istaknuti njihovu

međusobnu povezanost. Upravo istraživanje ove međusobne povezanosti je jedan od glavnih

ciljeva rada. Veza između strateške orijentacije i organizacijske strukture je tema koja je već

prije bila predmet proučavanja brojnim istraživačima i znanstvenicima, a kroz ovaj rad je

detaljnije objašnjen utjecaj strateške orijentacije na organizacijsku strukturu.

Kada je uspostavljena kvalitetna strateška orijentacija, onda je organizacijama lakše izgraditi

dobru strukturu te pronaći rješenja za probleme, kao i stvoriti nove sposobnosti, te unaprijediti

poslovanje dopuštajući organizacijama i menadžerima prikupljanje specifičnih resursa,

prepoznavanje mogućnosti za pružanje dobrih proizvoda i usluga te korištenje tih proizvoda i

usluga za ostvarenje većih profita.9

Strateška orijentacija ima duboke učinke na različite dimenzije organizacije, kao što je

učinkovitost i konkurentska prednost. Također ukazuje na vrijednosti organizacijskog trenda

kojemu je cilj da otkriva, stvara i održava niz odgovora na promjene u okolini.10 Promjene su

stalno prisutne kako u određivanju strateške orijentacije tako i kod uspostavljanja

organizacijske strukture. “Dakle, strateški izbori su promjenjivi, a njihova promjena

djelomično je zavisna o sposobnosti organizacijskog prilagođavanja promjenama u okolini.“11

Zaključno, može se reći da pod utjecajem okoline poduzeća mijenjaju i prilagođavaju svoju

stratešku orijentaciju koja bi za posljedicu trebala imati prilagodbu ili redizajniranje brojnih

dijelova organizacije među kojima je svakako jedna od najbitnijih, organizacijska struktura.

8 Sikavica P., Novak M. (1993): Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, str. 3. 9 Obeidat, B.Y. (2016): The Effect of Strategic Orientation on Organizational Performance: The Mediating Role

of Innovation. Int. J. Communications, Network and System Sciences, 9, str. 478-505,

http://dx.doi.org/10.4236/ijcns.2016.911039 10 Jassmy K., Bhaya A. (2016): Strategic orientation and effects on organization performance, str. 201.,

http://conferinta.management.ase.ro/archives/2016/PDF/3_2.pdf 11 Marušić. E. (2012.): Utjecaj strateške orijentacije na performanse malih i srednjih poduzeća, Split, str. 28.

http://dx.doi.org/10.4236/ijcns.2016.911039

4

1.2. Predmet istraživanja

U ovom radu provedeno je istraživanje utjecaja strateške orijentacije na organizacijsku

strukturu, odnosno kako poduzeće generalno nastupa na tržištu i kako je to povezano sa

formalnim uređenjem u poduzeću. Svaka varijabla je definirana i istražena posebno a nakon

toga istražen je međusobni utjecaj. Istraživanje je provedeno anketnim upitnikom na

odabranom uzorku poduzeća. Tijekom rada korištene su kabinetske i empirijske metode koje

su zajedno s nabrojanim dovele do rezultata i novih zaključaka.

1.3. Ciljevi istraživanja

S obzirom na izloženi problem i predmet istraživanja predloženo istraživanje sadržava teorijske

(znanstvene) i empirijske (praktične) ciljeve.

Teorijski (znanstveni) cilj je definirati i objasniti stratešku orijentaciju i organizacijsku

strukturu te pojmove koji su usko vezani za razumijevanje istih. Cilj je pokazati kako se kroz

stratešku orijentaciju i organizacijsku strukturu može utjecati na ponašanje i performanse

poduzeća. Ponuđeno je teorijsko objašnjenje konstrukcije strateške orijentacije kao i modeli

strateških orijentacija. Teorijski su objašnjeni elementi, podjela i vrsta organizacijske strukture.

Empirijski cilj je istražiti utjecaj strateške orijentacije na organizacijsku strukturu tj. uzročno-

posljedičnu vezu. Provedenim anketnim upitnikom na određenom broju poduzeća utvrđena je

određena strateška orijentacija i organizacijska struktura, testirana njihova međusobna

povezanost te je navedeno na koje načine i u kojoj mjeri postoji utjecaj strateške orijentacije

na organizacijsku strukturu. Na temelju rezultata postavljene hipoteze su ili prihvaćene ili

opovrgnute, te su na temelju toga donijeti pravi zaključci i moguće kritike.

5

1.4. Metode istraživanja

U radu su korištene razne metode istraživanja kako bi se postigli navedeni ciljevi istraživanja.

Metode su podijeljene na kabinetske ili “desk research” te empirijske ili “field research.” Pod

kabinetske metode spadaju čitanje knjiga, članaka, znanstvenih radova tj. iščitavanje literature.

Empirijske metode su metode koje služe za prikupljanje, obradu podataka i dokazivanje teza,

a tu spadaju anketne metode, statističke metode, i slično.

U teorijskom dijelu12 rada korištene su metode analize, sinteze, eksplanacije, klasifikacije i

komparacije.

Metoda analize – je postupak znanstvenog istraživanja i objašnjavanja stvarnosti putem

raščlanjivanja složenih misaonih tvorevina (pojmova, sudova i zaključaka) na njihove

jednostavnije sastavne dijelove, te izučavanje svakog dijela za sebe i u odnosu na druge

dijelove, odnosno cjeline. Ova metoda omogućava uočavanje, otkrivanje i izučavanje

znanstvene istine. Metoda analize koristi u svrhu boljeg razumijevanja pojedinih

složenih stručnih aspekata istraživanja.

Metoda sinteze – je postupak znanstvenog istraživanja i objašnjavanja stvarnosti putem

spajanja jednostavnih misaonih tvorevina u složene, i složenijih u još složenije,

povezujući izdvojene elemente, pojave, procese i odnose u jedinstvenu cjelinu u kojoj

su njezini dijelovi uzajamno povezani.

Metoda eksplanacije – je logički postupak kojim neki pojam dovodimo u svezu s nekim

drugim pojmovima kao nužan i dovoljan uvjet egzistencije pojma.

Metoda klasifikacije- najjednostavnija i najstarija znanstvena metoda. Znanost zapravo

počinje klasifikacijom. Ona se odnosi na sistematsku i potpunu podjelu općeg pojma

na posebne, u okviru opsega pojma. Tako se, na primjer, vrši klasifikacija troškova na

fiksne, varijabilne i granične.

Komparativna metoda – je postupak uspoređivanja istih ili srodnih činjenica, pojava

procesa i odnosa, odnosno utvrđivanja njihove sličnosti u ponašanju i intenzitetu i

razlika među njima. Navedena metoda će se koristiti prilikom preuzimanja tuđih

opažanja, spoznaja, zaključaka i pojedinih stavova koji su nastali kao rezultat drugih

znanstveno – istraživačkih radova. Omogućuje istraživačima da dođu do novih

zaključaka, koji obogaćuju cjelokupnu spoznaju.

12 Prema: Zelenika, R. (2000): Metodologija i tehnologija izrade znastvenog i stručnog djela, Ekonomski fakultet,

Rijeka, str. 453.

6

U praktičnom dijelu rada korištene su: anketna metoda, metoda kompilacije i statistička

metoda.

▪ Anketna metoda- obradom konkretnih prikupljenih podataka iz anketnog upitnika

dolazi se do općih zaključaka.

▪ Statistička metoda- ona vrši obradu rezultata prikupljenih istraživanjem putem

regresijske i korelacijske analize.

1.5. Istraživačke hipoteze

Na temelju postavljenog problema i predmeta istraživanja definirane su hipoteze diplomskog

rada. U radu se testiraju glavne hipoteze H1, H2 i H3 kao i pomoćne hipoteze.

HIPOTEZA 1. Strateška orijentacija utječe na karakteristike organizacijske strukture

Ovom će se hipotezom nastojati utvrditi utjecaj strateške orijentacije na karakteristike

organizacijske strukture.

“Maksima “struktura slijedi strategiju” koju je među prvima dokumentirao Chandler (1962)

najbolje oslikava odnos strategije i organizacijske strukture. Ona slikovito opisuje kako

transformaciju u strategijama slijedi i adekvatna strukturalna inovacija koja čini mogućim

prevladati neučinkovitost dotadašnje organizacijske strukture.”13 Ovim citatom je vidljiva

poveznica strategije i organizacijske strukture, na sličan način i strateška orijentacija utječe i

mijenja organizacijsku strukturu.

Strateška orijentacija pruža temelje za dugoročni organizacijski uspjeh i stvara pravovaljano

ponašanje unutar organizacijske strukture s ciljem ostvarivanja efikasnijeg poslovanja.14 Može

se izvesti zaključak da strateška orijentacija ima bitnu ulogu za oblikovanje organizacijske

strukture. Poduzeća bi trebala najprije odlučiti o budućem pravcu razvoja, a zatim razvijati

organizacijsku strukturu koja treba to provesti.

13 Buble, M. (2010)., op. cit. str. 161. 14 Hussain, S., Azhar, S., Shahid, M.: Strategic Orientations and Organisational Types: A Theoretical Link , str.

21.,http://admin.umt.edu.pk/Media/Site/SPA/FileManager/MrSyedShahidHussain/SO%20and%20Organization

al%20Types.pdf

http://admin.umt.edu.pk/Media/Site/SPA/FileManager/MrSyedShahidHussain/SO%20and%20Organizational%20Types.pdfhttp://admin.umt.edu.pk/Media/Site/SPA/FileManager/MrSyedShahidHussain/SO%20and%20Organizational%20Types.pdf

7

Ukoliko je strateška orijentacija loše određena, tada će struktura koja ne odgovara situaciji u

kojoj se organizacija nalazi usporiti ili zakočiti sposobnost upravljačkog sistema, i suprotno.15

H1a – strateška orijentacija utječe na stupanj formalizacije u organizaciji

Stupanj formalizacije tj. njezin intenzitet je moguće mjeriti omjerom propisanih radnih mjesta

i rasponom tolerirane varijacije između pravila koja određuju radna mjesta.16 Može se zaključiti

da je formalizacija povezana sa složenošću organizacije. Složenije organizacije su u većoj mjeri

formalizirane od manje složenih organizacija.

Najčešće stupanj formalizacije korespondira sa stupnjem centralizacije, pa što je detaljnije

provedena strateška podjela poslova, te što je organizacija stabilnija, to će u pravilu biti više

formalizirana (propisana), ali i više centralizirana, to jest, koordinirana iz jednog centra.17 Kada

se određuje složenost tj. formalizacija u organizaciji vodi se odabranom strateškom

orijentacijom poduzeća. Strateška orijentacija itekako utječe na stupanj formalizacije u

organizaciji.

H1b – strateška orijentacija utječe na stupanj centralizacije u organizaciji

Za svaku strategiju postoji stupanj centralizacije koji joj najbolje odgovara i koji će poduzeću

pomoći da ostvari ciljeve. Ovisno o strategiji, želimo li poduzeće gdje je usredotočenost

poslova na nekom središnjem mjestu i gdje se odluke donose na vrhu ili ono gdje se prenose

formalna prava na odlučivanje i rukovođenje s viših na niže organizacijske jedinice.

Utvrđeno je da centralizacija nema samostalan utjecaj na performanse usluga, čak i kada

kontrolira prethodnu izvedbu, izdatke usluga i vanjska ograničenja. Međutim, utjecaj

centralizacije ovisi o strateškom orijentaciji organizacija. Miles i Snow su istraživali ove

pojmove i potvrđeno je da je visoka učinkovitost vjerojatnija za organizacije koje prate

stratešku orijentaciju kod donošenja odluka. 18

15 Sikavica, P. (2011)., op. cit. str. 333. 16 Galetić, L.(2011)., op. cit. str. 178. 17 Organizacijska struktura (internet), raspoloživo na: https://www.pravo.unizg.hr/_download/repository/02_-

_Organizacijska_struktura.pdf 18 Rhys A. et al. (2009): Centralization, Organizational Strategy, and Public Service Performance, Journal Of

Public Administration Research And Theory, v. 19 n. 1, str. 57-80.,


https://www.pravo.unizg.hr/_download/repository/02_-_Organizacijska_struktura.pdfhttps://www.pravo.unizg.hr/_download/repository/02_-_Organizacijska_struktura.pdfjavascript:;http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.1010.2408&rep=rep1&type=pdf

8

Stupanj hijerarhije autonomnosti kod donošenja odluka i razina sudjelovanja u donošenju

odluka su važne odrednice uspjeha samo onda kada su usklađene s pravom organizacijskom

strategijom.19

H1c – strateška orijentacija utječe na diferencijaciju u organizaciji

Kada se oblikuje organizacijska struktura organizacije ili poduzeća provodi se diferencijacija.

Može se opisati kao raščlambu i grupiranje zadataka. Kvalitetna diferencijacija poslovnih

aktivnosti omogućuje podjelu rada i specijalizaciju, brže i stručnije obavljanje posla,

optimiziranije poslovne procese te potiče ostvarivanje sinergijskih učinaka.20

Učinak strateške orijentacije na diferencijaciju organizacije predstavlja pitanje fokusa, tj. na

što određeni pojedinac, grupa/tim ili organizacijska jedinica treba staviti naglasak prilikom

obavljanja svojeg posla. Tako, primjerice, poslovne banke razdvajaju poslovanje s fizičkim i

pravnim osobama. Diferencijacija je neminovni proces, posebice kada organizacija raste i širi

svoje poslovanje ili povećava obujam poslovnih operacija, u tom slučaju prvo se određuje

strategija rasta koja definira provedbu diferencijacije.21

H1d – strateška orijentacija utječe na komunikaciju u organizaciji

Sustav komunikacije u organizaciji podrazumijeva metodički i planski oblikovanu mrežu

kretanja informacija kojom su povezani pojedinci, radna mjesta i organizacijske jedinice.22

Komunikacijska strategija započinje s komunikacijskim ciljevima, određuje koje su vrste

analize potrebne, usmjerava povezivanje svih elemenata u integriranu cjelinu i konačno pruža

praktične savjete o provođenju. Strateška orijentacija utječe na komunikacije jer se na temelju

nje obavlja prijenos naredbi i zadataka, prijenos sugestija i prigovora, ali i međusobno

dogovaranje, razmjena iskustva i odgovornosti. Kroz stratešku orijentaciju razmišlja se u

smislu ciljeva, analize i provođenja komunikacije.

19 ibid. 20 Galetić, L. (2011)., op. cit. str. 155. 21 Hernaus, T (2016): Diferencijacija i integracija organizacije, Sinergija, Zagreb, str. 6.

https://bib.irb.hr/datoteka/858905.Poglavlje_3._DIFERENCIJACIJA_I_INTEGRACIJA_ORGANIZACIJE_we

b.pdf 22 Prema: Buble, M. (2000): Management, Ekonomski fakultet Split, Split, str. 578.

https://bib.irb.hr/datoteka/858905.Poglavlje_3._DIFERENCIJACIJA_I_INTEGRACIJA_ORGANIZACIJE_web.pdfhttps://bib.irb.hr/datoteka/858905.Poglavlje_3._DIFERENCIJACIJA_I_INTEGRACIJA_ORGANIZACIJE_web.pdf

9

HIPOTEZA 2. Manja poduzeća su sklonija strateškoj orijentaciji istraživača

Ovom hipotezom se nastojati dokazati da manja poduzeća češće od velikih poduzeća biraju

stratešku orijentaciju istraživača. Istraživači spadaju u jedne od četiri tipa strateške orijentacije

u svim industrijskim granama. To su organizacije čija je strategija usmjerena na traženje i

korištenje novih proizvoda i tržišnih mogućnosti. One su inovativne, preuzimaju rizik, traže

nove prilike i neprekidno rastu.

Stratešku organizaciju istraživača biraju manja poduzeća tj. poduzeća u kojima je prisutna

manja složenost i formalizacija, viša razina koordinacije te decentralizacija donošenja odluka.

Riječ je o strategiji koja više odgovara dinamičnom, rastućem okruženju u kojemu je

kreativnost važnija od efikasnosti.23

HIPOTEZA 3. U većim poduzećima su prisutnije karakteristike mehanicističkih

organizacijskih struktura

Ovom hipotezom želi se pokazati da je mehanicistička organizacijska struktura prisutnija u

većim poduzećima. Mehanicistička organizacija je hijerarhijska i birokratska. Karakterizira je

visoko centralizirano tijelo, formalizirane procedure i prakse, i specijalizirane funkcije.

Tvrtke u mehanicističkoj organizacijskoj strukturi obično drže usku kontrolu nad procesima i

zaposlenicima.24 Jednostavne strukture dobro funkcioniraju u malim, brzorastućim pothvatima,

a mehanicistička birokratska struktura dobro funkcionira u stabilnim, predvidivim

okruženjima. „Veličina organizacije u značajnoj mjeri utječe na njenu organizacijsku strukturu.

Veći stupanj formalizacije i specijalizacije, više odjela i više organizacijskih razina češće imaju

velike organizacije, dok manje organizacije imaju i manje formaliziranu organizacijsku

strukturu.“25

23 Galetić, L. (2011)., op. cit. str. 46. 24 Cantal, (2012): Mechanistic Organization vs. Organic Organization, Internet, raspoloživo na:

https://blog.ordoro.com/2012/07/15/mechanistic-organization/ 25 Alpeza, M. (2009): Korporacijsko poduzetništvo: poduzetnička organizacijska kultura i struktura, Internet,

raspoloživo na:

http://www.efos.unios.hr/korporacijsko-poduzetnistvo/wp-

content/uploads/sites/245/2013/04/Korp_2012_Alpeza_poduzetnicka-kultura-i-struktura_obavezno-citanje.pdf

https://blog.ordoro.com/2012/07/15/mechanistic-organization/http://www.efos.unios.hr/korporacijsko-poduzetnistvo/wp-content/uploads/sites/245/2013/04/Korp_2012_Alpeza_poduzetnicka-kultura-i-struktura_obavezno-citanje.pdfhttp://www.efos.unios.hr/korporacijsko-poduzetnistvo/wp-content/uploads/sites/245/2013/04/Korp_2012_Alpeza_poduzetnicka-kultura-i-struktura_obavezno-citanje.pdf

10

1.6. Struktura diplomskog rada

Diplomski rad sastoji se od četiri osnovna dijela. U uvodnom dijelu rada je definiran problemi

predmet rada, utvrđeni ciljevi i postavljene hipoteze istraživanja. U nastavku su napisane

temeljne znanstvene metode koje će se koristiti u teorijskom i empirijskom dijelu rada.

U drugom dijelu rada prezentiraju se teoretski aspekti strateške orijentacije, odnosno kako

poduzeće generalno nastupa na tržištu. Definirana je strategija, strateški menadžment, razina i

tipovi strategija, pojam strateške orijentacije. Prikazan je Porter-ov model strategija i

Miles/Snow-ov model strateške orijentacije kao glavni modeli za startešku orijantaciju, kao i

ostali modeli. Teorijski je opisana organizacijska struktura, odnosno formalna uređenja u

poduzeću. Definirana je organizacijska struktura, formalna i neformalna organizacijska

struktura, elementi i dimenzije organizacijske strukture. Opisani su tipovi organizacijske

strukture, strukture menadžmenta i suvremene organizacijske strukture.

Treći dio predstavlja empirijsko istraživanje provedeno za potrebe diplomskog rada. U ovom

dijelu se ispituje veza između varijabli strateška orijentacija i organizacijska struktura.

Obradom podataka iz anketnog upitnika prihvaćaju se ili odbacuju postavljene hipoteze ovog

diplomskog rada.

U zaključku kao zadnjoj cjelini ovog diplomskog rada daje se sažet pregled ključnih saznanja

stečenih tokom izrade rada. U zaključku se ukazuje na najvažnije rezultate istraživanja. Na

kraju je naveden popis literature, uz popis korištenih tablica, slika i grafikona.

11

2. TEORIJSKI ASPEKTI STRATEŠKE ORIJENTACIJE I

ORGANZACIJSKE STRUKTURE

2.1. STRATEŠKA ORIJENTACIJA

2.1.1. Pojmovno određenje strategije

Ekonomisti su riječ strategija preuzeli iz vojne terminologije te tijekom tridesetih i četrdesetih

godina dvadesetoga stoljeća razvili strateški pristup po kojemu se poslovanje poduzeća više ne

može temeljiti samo na proizvodnim mogućnostima već treba uzeti u obzir i poštivati uvjete

koje stvara okolina.26 Može se zaključiti da strategija pomaže poduzeću i daje odgovor kako

se prilagoditi promjenjivim uvjetima.

Prvi autor koji se bavio strategijom bio je Alfred D. Chandler Jr. koji je u knjizi Strategy and

Structure (1963.) definirao strategiju kao „određivanje temeljnih dugoročnih ciljeva poduzeća,

prilagođavanje smjerova poslovnih aktivnosti, odnosno određivanje koncepcija i izbora resursa

potrebnih za postizanje zacrtanih ciljeva.“27 Brojni autori su nastavili pisati o strategiji tako da

postoje mnoge definicije o strategiji. Strategija se sastoji od četiri komponente28, a to su:

djelokrug (područje djelovanja), razmještaj resursa, specifične kompetencije i sinergija. Sve

četiri komponente su jednako bitne za strategiju bilo da se radi o području djelovanja koje može

imate uzak ili širok djelokrug, razmještaj resursa koji daje odgovor na pitanje gdje i koliko

investirati, specifične kompetencije koja nas razlikuju od konkurenata ili sinergija koja je

rezultat međusobnog dopunjavanja i djelovanja navedenih komponenti. Sinergija nakon

djelovanja prethodnih komponenti daje dodatni efekt.

26 Prema: Buble, M. (2006): Osnove menadžmenta, Sinergija, Zagreb, str. 106. 27 Ibid. 28 Prema: Buble, M. (2006)., op. cit. str. 108.

12

2.1.2. Razine i tipovi strategija

Strategija se može gledati s razine cjelokupnog poduzeća, s razine poslovne jedinice ili razine

poslovnog funkcijskog područja. Iz toga je vidljivo da postoje tri razine tj. tri tipa strategija:

korporacijska, poslovna i funkcijska strategija.29

Korporacijska strategija se odnosi na poduzeće kao cjelinu tj. kao na cjeloviti entitet te daje

odgovor na pitanje područja djelovanja i razmještaja resursa. Kroz nju se gleda na cjelokupno

usmjerenje poduzeća te stav poduzeća prema rastu i upravljanju različitih poslova. „Poslovna

strategija je karakteristična za tzv. multi divizijska poduzeća, tj. ona koja u sastavu imaju jednu

ili više organizacijskih cjelina od kojih svaka ima svoj biznis.“30 Takva strategija je više

usmjerena na konkurentne prednosti i sinergiju. Kod ove strategije se primjenjuju mnogi

modeli među kojima je i Porterov model generičkih strategija i model životnog ciklusa

proizvoda. Funkcijska razina je karakteristična za svako poduzeće, jer svako od njih ima

određena funkcijska područja poput marketinga, financija, ljudskih potencijala i slično.

Funkcijska strategija se bazira na područje funkcije za ostvarenje ciljeva poduzeća i poslovnih

jedinica.31 Kroz ovu funkciju radi se na razvoju osebujnih kompetencija kako bi se razvila

konkurentska prednost poduzeća i poslovnih jedinica.

Poduzeća koriste sva tri tipa strategija istovremeno. Strategije se međusobno podupiru te su

nadopuna jedna drugoj. Kroz ova tri tipa se vidi da je strategija poduzeća opsežan plan koji je

postavljen da bi poduzeće ostvarilo svoj cilj, misiju i viziju32. Kroz strategiju poduzeće

maksimizira konkurentske prednosti a minimalizira konkurentske slabosti.

29 Buble, M. (2006)., op. cit. str. 108. 30 Ibid. 31 Buble, M. (2006)., op. cit. str. 108-109. 32 Ibid.

13

2.1.3. Proces strateškog menadžmenta

Strateški menadžment je nastao kao posljedica sve većeg utjecaja promjenjive eksterne

okoline. Okolina u kojoj se poduzeće nalazilo je postajala sve kompleksnija i dinamičnija i te

promjene su bile uočljive. Strateški menadžment se sastoji od serije etapa koje se ciklički

ponavljaju, što znači da započinje prvom etapom, završava posljednjom i tada ponovno

započinje s prvom etapom.33

Glavne etape procesa strateškog menadžmenta su: provedba analize okoline, postavljanje

usmjerenja organizacije, formuliranje organizacijske strategije, implementacija organizacijske

strategije i provedba strateške kontrole i evaluacije.34 U praksi menadžeri navedene etape

strateškog menadžmenta ne provode uvijek po redoslijedu nego ovisi o situaciju u kojoj se

poduzeće nalazi.

Prva etapa je analiza okoline. U ovoj etapi se proučava okolina i pokušava se dobiti što više

informacija ključnih za definiranje budućnosti poduzeća. „Najučinkovitiji način za analizu

okoline je swot analiza, preko koje se žele saznati sve prilike i prijetnje u eksternoj okolini te

snage i slabosti poduzeća u internoj okolini.“35 U ovoj analizi se jednako istražuje eksterna i

interna okolina poduzeća.

Druga etapa36 je postavljanje organizacijskog usmjerenja gdje se želi odrediti pravac poduzeća.

To se određuje uz pomoć misije, vizije i ciljeva. Vizija je neka vrsta predodžbe tj. pogleda u

budućnost i odgovora na pitanje gdje se poduzeće želi nalaziti u budućnosti. Misija je odgovor

na pitanje zašto poduzeće postoji, predstavlja ono što poduzeće nudi zajednici i odnosi se na

sadašnjost. Ciljevi su planirane aktivnosti koje želimo ostvariti u budućnosti.

Treća etapa37 se odnosi na formuliranje strategije. Formuliranje strategije je proces razvoja

dugoročnih planova za efektivno upravljanje prilikama i prijetnjama iz okoline s obzirom na

snage i slabosti poduzeća. Uključuju razvoj adekvatnih strategija i postavljanje smjernica

politika za ostvarenje izabrane strategije. Poduzeća obično imaju izbor između tri vrste

strategija: korporacijske, poslovne i funkcijske.

33 Buble, M. (2000), op. cit. str.8. 34 Ibid. 35Prema: Buble, M. (2005): Strateški menadžmenta, Sinergija, Zagreb, str. 9. 36 Ibid. 37 Prema: Buble, M. (2005)., op. cit. str. 10.

14

Četvrta etapa je implementacija strategije na koju se gleda kao proces pomoću kojega se

strategije i politike stavljaju u akciju kroz razvoj programa, budžeta, procedura i pravila.38

Četvrta etapa podrazumijeva donošenje svakodnevnih odluka o alokaciji sredstava, a za to je

potrebno operativno planiranje.

Peta etapa je kontrola i evaluacija strategije. „Svrha ove etape je osigurati da strateški

menadžment funkcionira i napreduje. Nadgledaju se performanse i utvrđeni standardi te se

ispravljaju potencijalna odstupanja.“39 Nakon provedene kontrole i evaluacije dobiju se nove

informacije te menadžeri mogu poduzeti akcije ukoliko nešto treba promijeniti i ispraviti.

Može se reći da se uz pomoć ove faze traže i rješavaju sve slabosti iz prethodnih faza.

Šesta etapa je povratna veza ili „feedback“. Uloga povratne veze je jako bitna etapa jer ona je

povratna informacija iz koje se treba iščitati ako nešto nije uredu ili treba korekciju.

Na primjer niska stopa povrata nam govori da u prethodnim fazama procesa strateškom

menadžmenta nešto nije dobro izvedeno.40

2.1.4. Pojmovno određenje strateške orijentacije

Ne postoji univerzalno prihvaćena definicija strateške orijentacije. Sama priroda orijentacije

stvar je rasprave, a različiti autori na različite načine tumače pojam strateške orijentacije. Da

bi poduzeće moglo odrediti stratešku orijentaciju ono mora započeti prvo s analizom okoline.

Poduzeće će sagledati misiju, viziju i ciljeve te u to razmatranje uključiti promjene koje se

događaju u okolini.

Strateška orijentacija se odnosi na definiranje pozicije poduzeća u mikro-okruženju te zadatak

menadžmenta da identificira ključne snage, slabosti, prilike i prijetnje, te da razmotri ukupni

potencijal samog poduzeća.41 Nedostatak odgovarajućeg znanja ili neuspjeh u obavljanju

odgovarajuće analize poslovnog okruženja može dovesti do poslovne kratkovidnosti unutar

induktivnog pristupa strateške orijentacije tvrtke.42

38 Prema: Buble, M. (2005)., op. cit. str. 12. 39 Prema: Buble, M. (2005)., op. cit. str. 12. 40 Ibid. 41 Prema: Gnjidić, V. (2015): Interdependence of companys industrial competitive position and its strategic

orientation: A dynamic theoretical model; (Internet), raspoloživo na:

https://hrcak.srce.hr/index.php?show=clanak&id_clanak_jezik=311159, str.1. 42 ibid.

https://hrcak.srce.hr/index.php?show=clanak&id_clanak_jezik=311159

15

Iz navedenog se može zaključiti da je jedan od bitnih faktora objektivnost prilikom određivanja

pozicija poduzeća, njegovih vrijednosti i prilikom analize njegove okoline. „Ovaj faktor je

bitan jer se preko strateške orijentacije određuje operativni, marketinški i poduzetnički položaj

poduzeća.“43Cilj kod određivanja strateške orijentacije je maksimalno iskoristiti potencijal

poduzeća i ostvariti maksimalnu dobit. Vidljivo je da strateška orijentacija određuje smjer koji

tvrtka planira pratiti kako bi u konačnici ostvarila bolje poslovanje, isto tako ima ključnu ulogu

u tome kako organizacija određuje i strukturira aktivnosti.

Strateška orijentacija se dijeli na tri komponente: tržišnu orijentaciju, poduzetničku orijentaciju

i tehnološku orijentaciju. .44 Važnost svake komponente strateške orijentacije ovisi o tržišnim

karakteristikama s kojima se tvrtka suočava.

Tržišna orijentacija smatra se ključnom strategijom ili sposobnošću koja pomaže

organizacijama da ostanu konkurentne u današnjem neizvjesnom poslovnom okruženju.

Tržišna orijentacija smatra se i marketinškim konceptom i strategijom upravljanja te pomaže u

razvijanju marketinškog znanja, superiornih performansi i konkurentske prednosti.45

Na tržišnu orijentaciju se može gledati kao na generiranje tržišne inteligencije za cijelu

organizaciju koja se odnosi na sadašnje i buduće potrebe kupaca, širenje podataka preko odjela

i brzu reakciju organizacije. Sastavljena je od tri dimenzije: orijentacija prema klijentu,

orijentaciju prema konkurentima i među funkcionalnu koordinaciju.46

Usmjerenost na kupce znači prikupljati što više informacija o njima, pratiti njihove želje i

potrebe. Cilj je pružiti kupcima superiornu ponudu dodane vrijednosti. Usmjerenost na

konkurente znači pratiti konkurenciju, analizirati njihove sposobnosti, znanja te saznati

sadašnje i buduće strategije i planove. Međufunkcionalna koordinacija omogućuje tvrtkama da

pokupe signale upozorenja ili prilika, obrade ih i pretvore u svoje prednosti.

43 Prema: Gatignon, H., Xuereb, J.M.,: Strategic orientation of the firm and new product performance, France,

(Internet), raspoloživo na: https://flora.insead.edu/fichiersti_wp/Inseadwp1995/95-42.pdf 44 Ibid. 45 Prema: Obeidat, B.Y.(2016): The Effect of Strategic Orientation on Organizational Performance: The Me-

diating Role of Innovation. Int. J. Commu-nications, Network and System Sciences,9, str. 478-505. http://dx.doi.org/10.4236/ijcns.2016.911039 46 Ibid.

16

Konkurentska ili poduzetnička orijentacija definira način na koji organizacije obuhvaćaju

specifične poduzetničke aspekte stilova, metoda i praksi donošenja odluka. Drugim riječima,

konkurentska orijentacija odnosi se na metode, prakse i stilove odlučivanja koje menadžeri

koriste kako bi djelovali poduzetnički.47 Vidljivo je da konkurentska orijentacija usmjerava

poduzeća da budu ispred svojih konkurenata, iskorištavaju nove mogućnosti za inovativnost u

neizvjesnoj okolini. Poduzeća kod ove vrste orijentacije trebaju biti otvoreni za nove prilike te

implementirati promjene. Kada poduzeća odluče krenuti s inovacijama, biti proaktivna i

preuzeti rizik veoma bitnu ulogu imaju najviše razine rukovodstva, čija potpora je ključni

čimbenik.

Tehnološka orijentacija definira se kao sklonost tvrtke da uvodi ili koristi nove tehnologije,

proizvode ili inovacije48. To sugerira da vrijednost kupaca i dugoročni uspjeh organizacije

ovise o inovacijama, tehnološkim rješenjima, proizvodima, uslugama ili procesima. Ono što

treba naglasiti je to da organizacije koje se rukovode tehnologijom imaju priliku akumulirati

ogromna tehnološka znanja pohranjena prošlim iskustvom i procesima koji bi se mogli

iskoristiti u svoju korist.49 Tehnologija je sama po sebi od velike važnosti jer se koristi kao

poveznica između kupca i organizacije. Organizacije je koriste kako bi prikupile što više

informacija o klijentima.

Tehnološkom orijentacijom želi se doći do nove i napredne tehnologije za razvoj novih

procesa, proizvoda i usluga. Napredna tehnologija bi trebala voditi razvoju inovativnijih,

tehnološki superiornih proizvoda u usporedbi s onima koje nude konkurenti. Vidljivo je da

tehnološka orijentacija značajno doprinosi poboljšanju performansi proizvoda i uspješnosti

poslovanja.

47 Ibid. 48 Ibid. 49 ibid.

17

2.1.5. Najznačajnije tipologije strateške orijentacije

Postoje različite tipologije strateških orijentacija. Razlog se može pronaći u potrebi da različite

strateške orijentacije zahtijevaju različite uloge za istraživanje tržišta i učenje tržišta.50 Među

većim brojem autora koji su proučavali stratešku orijentaciju i njene tipologije izdvojit ćemo

Porterovo stajalište i stajalište znanstvenika Raymond E. Milesa and Charles C. Snow-a. Porter

je naglasio da je glavna inspiracija strateške orijentacije predviđanje neizvjesnosti

predstavljene u okolišu i strateško usklađivanje internih resursa tvrtke i vanjskih sila51. Svoj

doprinosu su dali i Miles i Snow tako što su uveli četiri ideološke tipologije strateške

orijentacije kao što su prospektori, branitelji, analizatori i reaktori. 52 Ove tipologije pomažu

poduzećima da svoje organizacijske ciljeve usklade sa strategijama koje stalno koriste. U

nastavku su detaljnije opisani navedeni modeli strategija.

2.1.5.1. Porter-ov model strategija

„Ako poduzeće želi postići konkurentsku prednost, mora načiniti izbore glede vrste prednosti

koju želi postići i tržišnog područja koje želi usluživati.“53

Kod konkurentske strategije je bitan položaj poduzeća unutar industrije. Bolje pozicioniranje

donosi veće stope povrata pase može zaključiti da je održiva konkurentska prednost osnova za

iznadprosječno poslovanje u dugom roku.

50 Batić, M.(2007) :Organizational strategic orientation types and the role of market learning capability, University

of Maribor, Maribor, str. 161., rasploživo na:

https://www.researchgate.net/publication/228458920_Organizational_strategic_orientation_types_and_the_role

_of_market_learning_capability 51 Hussain, S., Sarwar M. Azhar, Maham Shahid,: Strategic orientation and organization types, str. 21, raspoloživo

na:http://admin.umt.edu.pk/Media/Site/SPA/FileManager/MrSyedShahidHussain/SO%20and%20Organizationa

l%20Types.pdf 52 Ibid. 53 Renko, N.(2009): Strategije marketinga, Naknada Ljevak, Zagreb, str. 276.

18

Tablica 1: Porterove generičke konkurentske strategije K

ON

KU

RE

NT

SK

O

PO

DR

UČ

JE

ŠIROKI SEGMENT

USKI SEGMENT

KONKURENTSKE PREDNOSTI

JEDINSTVENOST NISKI TROŠKOVI

PROIZVODA

1. DIFERENCIJACIJA 2. VODSTVO TROŠKOVA

3.A. FOKUS NA DIFERENCIJACIJU 3.B. FOKUS NA TROŠKOVE

Izvor: Prema: Renko, N.(2009): Strategije marketinga, Naknada Ljevak, Zagreb, str. 276

Iz tablice se može iščitati da postoje dvije vrste konkurentskih prednosti: diferencijacija i niski

troškovi. Poduzeća mogu imati i brojne druge prednosti, ali ove dvije su izdvojene kao glavne.

Konkurentsko područje se dijeli na široki i uski segment. Porter je identificirao tri generičke

konkurentske strategije kada je uzeo u obzir konkurentske prednosti sa širinom konkurentskog

područja.

Porter predlaže tri generičke konkurentske strategije kao rješenja u postizanju održive

konkurentske prednosti, odnosno načine kojima će se poduzeće uspješno suprotstaviti

konkurentskim snagama na tržištu, a to su sljedeće: vodstvo u niskim troškovima,

diferencijacija proizvoda i strategija fokusiranja.54 Ako poduzeće želi ostvariti konkurentsku

prednost ono mora odlučiti koju će strategiju i koje područje odabrati.

Strategija troškovnog vodstva i strategija diferencijacije traži konkurentsku prednost u širokom

spektru industrijskih segmenata, a strategija fokusiranja unutar uskog segmenta. Strategija

fokusiranja se može odnositi na fokusiranje na troškove ili fokusiranje na diferencijaciju.55

54 Prema: Renko, N. (2009)., op. cit. str. 276. 55 Ibid.

19

• Strategija troškovnog vodstva

Kod strategije troškovnog vodstva proizvođač smanjiva i uklanja sve suvišne karakteristike

proizvoda i tako stvara jednostavne i standardne proizvode po najnižoj cijeni u odnosu na

konkurente.56 Mnogi potrošači preferiraju ovakvu strategiju, pa radije kupuju negoli

konkurentske proizvode. Ovakvu vrstu strategije je dobro provoditi ako je potražnja za

industrijskim asortimanom relativno elastična, jer to daje mogućnost strateškog upravljanja

cijenama.57

Može se zaključiti da su troškovi središte i najvažniji sadržaj ove strategije pa je jedan od

glavnih ciljeva smanjivanje troškova u svim segmentima poslovanja. Konkurentska prednost

koja se temelji na niskim troškovima se najčešće koristi kod poduzeća koja imaju

standardizirane proizvode ili usluge koje imaju snažan potražni potencijal u koncentriranim

industrijama. Da bi poduzeće ostvarilo strategiju troškovnog vodstva treba imati veće

proizvodne kapacitete i outpute u usporedbi s konkurencijom. Primjeri uspješnih globalnih

vođa su: Texas Instruments u potrošačkoj elektronici, Hyundai u automobilskoj industriji,

Timex u industriji satova, Heinz u proizvodnji začina i dodataka jelima, Wall-Mart u lancu

maloprodajnih objekata i drugi.58

• Strategija diferencijacije

Konkurentska prednost ove strategije zasniva se na elementima imidža i reputacije ili resursa

poduzeća, ili nekog izdvojenog aspekta proizvoda koji se može istaknuti u odnosu na

konkurente.59 Veoma je bitno konkurentsko pozicioniranje preko kojeg se stvara i iskorištava

jedinstven položaj poduzeća.

Svrha diferencijacije je kupcima ponuditi nešto drugačije, jedinstveno i osobito vrijedno za

njih. Kroz ovu strategiju se želi približiti kupcu i stvoriti odanost kako bi se smanjila njihova

osjetljivost na cjenovne razlike. Konkurentska prednost kod ove strategije znači mogućnost

postavljanja premijske cijene, povećavanja razine prodaje i izgradnje lojalnosti kupaca.

56 Renko, N. (2009)., op. cit. str. 277. 57 ibid 58 Buble, M. (2000)., op. cit. str. 145. 59 Renko, N. (2009)., op. cit. str. 279.

20

Postavljanje premijskih cijena je ključno kod diferencijacije i moguće jer kupci prepoznaju

veću vrijednost proizvoda ili usluga.60

U ovom slučaju poduzeće ima prostora da postavi cijene veće od onih koje imaju njegovi

konkurenti. Primjeri uspješne diferencijacije na globalnoj razini su: sveukupna isporučena

vrijednost kupcima od strane McDonaldsa i Searsa, nadmoćna dostava usluga Federal

Expressa, raspoloživost rezervnih dijelova Caterpillara, dizajn, inženjering i izvedba

Mercedesa korporacije DaimlerChrysler, prestiž satova Rolex, vrhunska kvaliteta Hondinih

automobila, vrhunski imidž modnih kolekcija Ralph Lauren, te mnogi drugi.61

• Strategija fokusiranja

Kod ove strategije poduzeća uslužuju samo odabrano tržišno područje. Poduzeća obično

razvijaju jedinstvene sposobnosti kako bi što bolje uslužili potrebe ciljnog segmenta. Ciljni

segment može biti grupa potrošača, linija proizvoda ili geografsko područje. Strategija

fokusiranja ima dvije varijante. U fokusu na troškove poduzeće teži prednosti u troškovima u

svojem ciljnom segmentu, dok u fokusu na diferencijaciju poduzeće teži diferencijaciji

proizvod u svojem ciljnom segmentu.62

Strategija fokusiranja se uspješno primjenjuje u situacijama kada je tržište u potpunosti

segmentirano i kada su prisutne značajne razlike između pojedinih segmenata, kao i onda kada

je limitirano širenje poduzeća na cjelokupno tržište.63 Može se zaključiti da poduzeće treba

raspolagati proizvodnim i kreativnim sposobnostima ili s druge strane da poduzeće mora birati

tržišni segment koji je dovoljno velik i da taj segment ima uzlaznu stopu rasta.

Primjere uspješnih strategija fokusiranja nalazimo u gotovo svakoj industriji, kao što su Rolls

Royce u segmentu luksuznih automobila, Apple Computer u informatičkoj industriji (segment

stolnog izdavaštva), Nokia u telekomunikacijskoj tehnologiji i dr.64

60 Buble, M. (2000)., op. cit. str. 149. 61 Buble, M. (2000)., op. cit. str. 148. 62 Renko, N. (2009)., op. cit. str. 281. 63 Buble, M. (1997): Strategijski menagement, Ekonomski fakultet, Split, str. 175 64 Buble, M. (2000)., op. cit. str. 153.

21

Porterovo stajalište se odnosilo na to da poduzeće može biti uspješno samo ako slijedi jednu

od generičkih strategija, jer ako ih rabi više može doći do nemogućnosti savladavanja

različitosti zahtjeva svake strategije.

Brojni primjeri iz poslovne prakse su pokazali da su najuspješnija poduzeća ona koja uspješno

slijede obje strategije. To je slučaj kod velikih poduzeća jer većina manjih poduzeća nije u

mogućnosti koristiti obje strategije simultano, nego samo jednu.65 Poduzećima koja se nalaze

na konkurentskim tržištima je u srži poslovanja konkurentska prednost. Mnoga poduzeća su

nakon naglog širenja i napretka zaboravila na konkurentsku prednost jer su se bazirali na rast i

potragu za diverzifikacijom. Danas je velika važnost konkurentske prednosti, jer su tvrtke

diljem svijeta suočene sa sporijim rastom, kao i s jakom domaćom i globalnom konkurencijom.

Može se zaključiti da konkurentska prednost nikad nije bila važnija nego sada kada se

konkurenti ponašaju kao da tržište nije dovoljno veliko za sve.

2.1.5.2. Miles/Snow-ov model strateške orijentacije

Miles i Snow predložili su da poduzeća općenito razvijaju relativno stabilne obrasce strateškog

ponašanja kako bi postigli dobro usklađivanje s uočenim uvjetima okoline. Njihova tipologija

uključuje četiri strateška tipa: branitelji, istraživači, analitičari i reaktori.66

Organizacije koje odaberu strategiju branitelja pokušavaju zaštititi svoje tržište od novih

konkurenata. Menadžeri se usmjeravaju na dobro definirano tržišno područje. „Rijetko se

nalaze u situaciji pravljenja prilagodbi u tehnologiji, strukturi ili metodama rada. Ne traže

alternativne strategije nego povećavaju svoju stručnost, poboljšavaju pozicije na tržištu i

poboljšavaju učinkovitost postojećih operacija.“ 67Branitelji mogu biti uspješni pogotovo kada

postoje u industriji u opadanju ili u stabilnom okruženju.

Kod strategije istraživača menadžeri uvijek traže nove mogućnosti i često stvaraju promjene.

Ono je za konkurente izvor neizvjesnosti zbog promjena koje vrši. Karakterističan je gubitak

efikasnosti uslijed kontinuiteta inovacija proizvoda i tržišta.68

65 Renko, N. (2009)., op. cit. str. 287. 66 Gimenez, F.,: Miles and Snows strategy model in the context of small firms, (Internet), raspoloživo na:

http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.125.803&rep=rep1&type=pdf, str. 4. 67 Ibid. 68 Buble, M. (2006)., op. cit. str. 87.


22

Vidljivo je da su organizacije sa strategijom istraživača inovativne te da je naglasak na

kreativnosti i fleksibilnosti, te da je cilj otkrivati nove trendove. Uz sve nabrojano dolazi i rizik

zbog kojega ovakve vrste organizacija mogu ponekad imati neuspjehe. Cilj je da stvore više

inovativnih stvari nego što će imati neuspjeha u inovacijama.

Za strategiju analitičara vrijedi da menadžeri djeluju i u stabilnim i nestabilnim područjima. U

stabilnim koriste formalizirane strukture, dok u nestabilnim više koriste organski pristup.69

Zapravo strategija analitičara je spoj strategije branitelja i strategije istraživača. To su neke od

najvećih tvrtki u svijetu, jer imaju sposobnost razvijanja novih tehnologija i proizvoda, kao i

obrane tržišta za one koje su već stvorili. Naziv analitičara su dobile one tvrtke koje promatraju

tržište i pokušavaju udovoljiti novih zahtjevima. Najveće robne marke na svijetu imaju

strategiju analitičara. Tvrtke koje koriste strategiju analitičara nisu u potpunosti inovatori jer je

za njih karakteristično da će uzeti inovaciju od druge tvrtke i poboljšati je. Takve tvrtke možda

neće doći prve na tržište s proizvodom ali mogu doći s poboljšanim proizvodom i itekako biti

uspješne.

Reaktivni pristup poslovanju je prikaz kako mnoga poduzeća s vremenom gube tržišni udio.

Takvim poduzećima fali konzistentna strategija. Tvrtke koje imaju velike ideje, dobre

proizvode i zaposlenike mogu zaostati ako njihov upravljački tim preuzme reaktivni pristup

donošenja odluka. Zbog njihovog pristupa tržištu biće izgurani od strane poduzeća koja su

inovativna, koja se brane ili analiziraju tržište. Kod strategije reaktora menadžeri uočavaju

promjene i nesigurnosti, ali nisu u mogućnosti djelotvorno reagirati.70

Tvrtke za vrijeme svog postojanja mogu mijenjati strateške stilove tj. mogu mijenjati prethodno

nabrojane kategorije tijekom svog postojanja. Kako se tržište razvija tako će i one usmjeravati

svoje odluke. Tvrtke koje su dugo vremena bile u ulozi inovatora na svom području će poželjeti

ući u ulogu branitelja jer je na njihovom tržištu sve manje prostora za inovacije. Za tvrtke koje

žele ostvarivati dobit i zadržati tržišni udio ključna stvar je znati kada prijeći iz jedne strategije

tj. jednog strateškog stila u drugi.

69 Ibid. 70 Gimenez, F.,: Miles and Snows strategy model in the context of small firms, (Internet), raspoloživo na:

http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.125.803&rep=rep1&type=pdf, str. 4.


23

2.2. ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

2.2.1. Određenje pojma organizacijske strukture

Prema M. Novaku organizacijska struktura je sveukupnost veza i odnosa između i unutar svih

čimbenika proizvodnje na svim stupnjevima organizacije i u točno potrebnim količinama.71 Iz

ove definicije je jasno da je potreban sklad između svih elemenata organizacijske strukture kao

i unutar svakog pojedinog elementa, zbog toga što je organizacijska struktura slojevita i

višedimenzionalna. Stvoriti adekvatna organizacijsku strukturu je cilj i prioritetni zadatak

svakog poduzeća. Ona se izgrađuje kao rezultat cilja i odgovarajuće strategije kojom poduzeće

nastoji ostvariti njome definirane ciljeve.72 Postoje još mnoge definicije organizacijske

strukture jer ona nastaje uslijed velikog broja čimbenika.

Poduzeće traži onu organizacijsku strukturu koja će mu omogućiti stabilno poslovanje i uz

pomoć koje će moći brzo odgovoriti na utjecaje iz okoline. Utjecaj okoline je jedan od

najbitnijih čimbenika koji određuju organizacijsku strukturu, pa za nju može reći da je

dinamičan element organizacije. Organizacije mijenjaju veličinu, usvajaju nove tehnologije,

suočavaju se s promjenama okoline, unutarnjim i nacionalnim kulturama, usvajaju nove

strategije ili provode stare i prilagođavaju se drugim organizacijama u svojoj okolini.73

2.2.2. Formalna i neformalna organizacija

Formalnom organizacijskom strukturom se određuju, opisuju i povezuju poslovi, spajaju

činitelji rada u uže i šire skupine, od radnih mjesta preko pogona ili odjela, do razine cijele

organizacije. Određuje se status ljudi u organizaciji tj. odnos izvršnih i menadžerskih radnih

mjesta i propisuju pravila i norme ponašanja u organizaciji.74

71 Buble, M. (1997)., op. cit. str. 104. 72 Dulčić, Ž., Pavić, P., Rovan, M., Veža, I. (1996): Proizvodni menadžment, Ekonomski fakultet Split, Split, str.

36. 73 Prema: Sikavica P. (2011)., op. cit. str. 336. 74 Prema: Sikavica P. (2011)., op. cit. str. 348.

24

Sve organizacije imaju formalnu organizacijsku strukturu, na koju možemo gledati kao na

način određivanja funkcioniranja organizacije. Ovakva vrsta organizacije je propisana i

službeno utvrđena. U svakoj organizaciji se spontano javlja i stvarna organizacijska struktura

koja nastaje uslijed promjena elemenata organizacijske strukture.

„ Za E. Pusića neformalna organizacijska struktura je skup relativno trajnih odnosa među

ljudima u organizaciji, koji su se razvili tijekom njihovog zajedničkog rada, a djeluju na

formalne ciljeve organizacije.“75 Kao što je vidljivo iz citata naglasak ove strukture je na

ljudima i njihovom djelovanju u organizaciji koje nastaje spontano. Zbog toga je neformalnu

strukturu teško predvidjeti ili isplanirati. Ona može biti pozitivna i negativna. Njeno djelovanje

može biti poticajno za ukupan razvoj organizacije isto tako može biti čimbenik razdora koji

stavlja pojedinačne ili grupne interese ispred interesa cijele organizacije. U tom slučaju veliku

ulogu imaju ljudi neformalne organizacije i njihov vođa. Može se zaključiti da neformalna

organizacijska struktura može biti itekako utjecajna. Javlja se i kod najuspješnijih organizacija

koje ne bi mogle djelovati bez elemenata ove strukture.

Ni jedna organizacija nema sposobnosti da predvidi baš sve događaje, procese i promjene. Kao

jedan od načina usklađivanja formalne i stvarne organizacije s vremena na vrijeme se javlja

neformalna, do onog trenutka dok se formalna organizacija ne prilagodi stvarnom stanju

organizacije.76 Kada se usporedi formalna i neformalna organizacijska struktura jasno je da su

obje veoma važne za organizaciju, svakoj organizaciji potrebna je jedna i druga struktura s tim

da raskorak između istih ne bude prevelik.

2.2.3. Elementi organizacijske strukture

Postoji mnogo pojmova i različitih teorija poimanja elemenata organizacijske strukture.

Možemo istaknuti tri različita pristupa, a to su: Pristup M. Novaka, Socio-tehnički pristup i

pristup H. Mintzberga.

75 Hernaus, T., Sikavica, P. (2011)., op. cit. str. 38. 76 Prema: Sikavica, P. (2011)., op. cit. str. 351.

25

Pristup M. Novaka77 se sastoji od pet elemenata:

• Organizacija sredstava za proizvodnju i racionalno uređenje prostora

• Organizacija radnog kolektiva

• Organizacija raščlanjivanja zadataka sve do pojedinosti

• Organizacija unutrašnjih odnosa

• Organizacija vremenskog redoslijeda obavljanja poslova

„Sociotehnički pristup navodi kao ključne elemente organizacijske strukture: zadatke, ljude i

tehnologiju. Ovaj pristup se zasniva na ideji da je svakom poduzeće bitno da ostvari zadane

ciljeve a to postiže izvršavanjem zadataka.“78 Ljudi su ti koji sa svojim znanjem i sposobnošću

izvršavaju zadatke a za to im je potrebna tehnologija kojom se koriste.

Prema H. Mintzbergu organizacijska struktura ima ove elemente: operativni dio, strateški dio,

središnji dio, tehnostrukturu i stožerni dio.

Tablica 2: Elementi organizacijske strukture

Operativni dio Čine svi izvršni radnici

Strateški dio Čini vrhovni menadžer (Top Management)

Središnji dio Čine menadžeri srednje razine (Middle Management)

Tehnostruktura Čine stručnjaci s velikim stvarnim autoritetom, s obzirom na njihovu visoku

profesionalnu razinu tj. Razinu znanja

Stožerni dio Zadatak mu je pomagati linijskom menadžmentu

Izvor: Prema Sikavica P. (2011): Organizacija, Školska knjiga, Zagreb, str. 35.

77 Dulčić, Ž., Pavić, P., Rovan, M., Veža, I. (1996): Proizvodni menadžment, Ekonomski fakultet Split, Split, str.

38. 78 Ibid.

26

2.2.4. Dimenzije organizacijske strukture

U organizacijskoj strukturi svakog poduzeća javljaju se tri ključne komponente, a to su:

složenost, formalizacija i centralizacija.79 Postoji mnogo čimbenika koji određuju razinu

složenosti, formalizacije i centralizacije. Među bitnijim faktorima su: izbor strategije, strateška

orijentacija organizacije, tehnologija proizvodnje te veličina tj. dimenzije same organizacije.80

Utjecaj okoline na organizaciju je sve važniji i određuje ključne dimenzije organizacije. Kada

je okolina stabilna i jednostavna tada organizacija može u većoj mjeri biti složena,

formatizirana i centralizirana. Organizacijska struktura će u manjoj mjeri biti složena,

formatizirana i centralizirana kada se posluje u okolini koja je složena, nepredvidljiva i

nestabilna. U nestabilnoj okolini organizacija treba biti sposobna i spremna na brz način se

prilagoditi promjenama. „Klasične odnosno birokratske strukture će biti u većoj mjeri složene,

formalizirane i centralizirane, za razliku od organskih struktura, koje će karakterizirati neznatna

složenost, formalizacija i centralizacija.“81

2.2.4.1. Složenost organizacije

Kada se govori o složenosti može se koristiti i sinonim diferencijacija. Diferencijacija može

biti horizontalna i vertikalna. Ako organizacija ima horizontalnu i vertikalnu diferencijaciju

ona je izrazito složena. Kada su organizacije složene njima je teško upravljati jer su

višedimenzionalne i veći je broj međusobno ovisnih jedinica koje je potrebno povezati.

Horizontalna diferencijacija je podjela zadataka u organizaciji na različite pod zadatke na istoj

organizacijskoj razini ( po širini), dok je vertikalna diferencijacija podjela organizacije po

dubini tj. po razini menadžmenta u njoj.82 Složenost je veća kada je veća horizontalna

diferencijacija i kada je organizacija dublja. Veza između horizontalne i vertikalne

diferencijacije je stupanj podjele rada i specijalizacija u organizaciji.

79 Hernaus, T., Sikavica, P. (2011)., op. cit. str. 55. 80 Ibid. 81 Hernaus, T., Sikavica, P. (2011)., op. cit. str. 56. 82 Sikavica, P. (2011)., op. cit. str. 362.

27

Što je viši stupanj horizontalne i vertikalne diferencijacije to će biti dublja i detaljnija podjela

rada u organizaciji, a specijalizacija veća i obrnuto.83 Kada definiramo složenost organizacije

treba spomenuti i prostornu diferencijaciju, kojom se određuje zemljopisna rasprostranjenost

organizacije na veći ili manji broj lokacija. Prostorna diferencijacija je jedna vrsta horizontalne

diferencijacije pa za njih vrijede ista pravila.84

2.2.4.2. Formalizacija organizacije

Kada se koristi pojam formalizacije pod tim se podrazumijeva razine standarda, pravila,

procedura i politika kojima se određuje funkcioniranje organizacije.85 Složene organizacije

imaju veći stupanj formalizacije za razliku od jednostavnih koje su manje formalizirane. Uz

formalizaciju javlja se i fleksibilnost organizacije koja je manje kod formaliziranih organizacija

koje slabije odgovaraju na promjene okoline i obrnuto. Kada organizacije imaju veći stupanj

formalizacije usmeno komuniciranje je manje i manje se usmeno dodjeljuju zadatci. Kod manje

formaliziranih organizacija više je usmenog komuniciranja te se zadatci izvršiteljima daju

usmeno.

Kao primjer visoke formalizacije navesti djelatnosti koje posluju u visokom stupnju

sigurnosnog rizika, kao što su: zrakoplovne kompanije, kontrole letenja, željeznice, rudnici i

lično.86 Iz toga proizlazi da je kod ovakvih djelatnosti formalizacija itekako dobrodošla i

zaslužna za opstanak djelatnosti te na iste djeluje pozitivno. Postoje organizacije koje su

inovativne i kreativne te koje djeluju fleksibilno i dopuštaju određenu slobodu svojim

zaposlenicima da iskoriste svoja znanja i sposobnosti. U takvim bi organizacijama previše

formalizacije odnosno pravila i procedura djelovalo negativno na uspješnost organizacije.

83 Ibid. 84 Sikavica, P. (2011)., op. cit. str. 363. 85 Ibid. 86 Sikavica, P. (2011)., op. cit. str. 364.

28

2.2.4.3. Centralizacija organizacije

Treća dimenzija organizacije je razina centralizacije. Što se tiče organizacija one mogu biti više

ili manje centralizirane ili decentralizirane. Obilježje centralizacije je da sve važnije odluke

donosi glavna uprava, dok je kod centralizacije donošenje odluka raspoređeno na niže razine u

organizaciji.87 Centralizaciju odnosno decentralizaciju u organizacijama je teško izmjeriti.

Poželjno za organizacije je naći pravu mjeru između centralizacije i decentralizacije.

U organizacijama je svakako potrebna centralizacija onda kada se donose najbitnije odluke

koje iziskuju da se donose na najvišoj razini menadžmenta. Također u turbulentnoj današnjici

je isto tako bitna i decentralizacija zbog naglih promjena u okolini. Unutar jednog poslovnog

subjekta i određene vrste organizacijske strukture može biti poslova koji su visoko

centralizirani i onih koji su potpuno decentralizirani. Primjer bolnice gdje su sve

administrativne funkcije visoko centralizirane, dok će medicinski stručnjaci imati potpunu

autonomiju u svom poslu.88

2.2.5. Tipovi organizacijske strukture

Vezano za tipologiju organizacijskih struktura postoji mnogo teorija, podjela i pristupa. Ovaj

pojam su proučavali mnogi teoretičari i iznosili različite podjele. Većina autora se slaže da

organizacijsku strukturu možemo podijeliti u dvije skupine, to su birokratske (klasične,

mehaničke) i organske (adaptivne) strukture.

Među najznačajnije tri tipologije89 organizacije spadaju: klasična, dimenzijska i Mintzbergova.

Prema klasičnoj tipologiji postoje tri organizacijske strukture, a to su: funkcijska, divizijska i

matrična ili projektna. Postoji i modificirana klasična tipologija koja uključuje i inovativnu

organizacijsku strukturu.90

87 Hernaus, T., Sikavica, P. (2011)., op. cit. str. 64. 88 Ibid. 89 Prema: Dulčić, Ž., Pavić, P., Rovan, M., Veža, I. (1996)., op. cit. str. 42-51. 90 Dulčić, Ž., Pavić, P., Rovan, M., Veža, I. (1996)., op. cit. str. 43.

29

Također kroz vrijeme je došlo do pojava različitih inovativnih organizacijskih struktura koje

su adaptivne i fleksibilne zbog dinamične i kompleksne okoline.

Tablica 3: Podjela klasične tipologije organizacijskih struktura

Funkcionalna organizacijska

struktura

Poslovi se razvrstavaju po osnovnim funkcijama (princip sličnosti i

neposredne povezanosti poslova) te se dodjeljuju odgovarajućim

organizacijskim jedinicama. Karakterizira je visok stupanj specijalizacije i

sporo prilagođavanje promjenama ambijenta. Pogodna je za manja i srednja

poduzeća, kao i za poduzeća koja proizvode jedan proizvod ili pružaju jednu

uslugu.

Divizionalna organizacijska

struktura

Oblikuje se po predmetnom ili teritorijalnom principu. Svi poslovi vezani za

jedan proizvod se razvrstavaju u odgovarajuće organizacijske jedinice.

Ovakva organizacija ima sva svojstva decentraliziranih organizacijskih

struktura. Karakterizira je tržišna orijentiranost poduzeća, istraživanje i

razvoj poduzeća te stalne prilagodbe promjenama ambijenta. Primjenjuju je

velika poduzeća sa raznovrsnim proizvodima na širem teritoriju.

Matrična ili projektna

organizacijska struktura

Nastaje pod stalnim i brzim promjenama ambijenta. Karakteristike projektne

organizacijske strukture su usmjerenost prema zadatcima, odnosno

projektima, interdisciplinarni timski rad i ograničeno vrijeme trajanja.

Matrična projektna organizacijska struktura ima visok stupanj adaptivnosti i

fleksibilnosti.

Inovativna organizacijska

struktura

Ova struktura se temelji na postojanju jasne vizije i cjelovitosti ciljeva te na

vjerovanju u kreativnu snagu ujedinjenih pojedinaca. Kreiranje inovativnih

organizacijskih struktura nastaje u zavisnosti o situacijama u kojim se

poduzeće nalazi.

Izvor: Prema: Dulčić, Ž., Pavić, P., Rovan, M., Veža, I. (1996): Proizvodni menadžment, Ekonomski fakultet

Split, Split, str. 42-51.

Dimenzijska tipologija može biti jednodimenzionalna i dvodimenzionalna. U

jednodimenzionalnu spadaju funkcijska i divizijska (predmetna i teritorijalna), a u

dvodimenzionalnu matrična i tenzorska struktura.91 Ova vrsta tipologije polazi od broja

dimenzija, odnosno od načina grupiranja zadataka (poslova).

91 Dulčić, Ž., Pavić, P., Rovan, M., Veža, I. (1996)., op. cit. str. 51.

30

Mintzberg definira pet tipova organizacijske strukture. To su: jednostavna struktura, strojna

birokracija, profesionalna birokracija, divizionalna struktura i adhokracijska struktura. On je

autor najorginalnijeg pristupa organizacijskoj strukturi.

Tablica 4: Mintzbergova tipologija organizacijskih struktura

Jednostavna struktura Karakteristična za mala poduzeća, uglavnom organska,

Strojna (mehanička)

struktura

Tipična birokratska struktura, sve je do detalja propisano pa je zbog toga

neefikasna.

Profesionalna birokracija Oslanja se na visokoobrazovane stručnjake i težište stavlja na samokontrolu

zaposlenih.

Divizijska organizacijska

struktura

Predstavlja decentralizirani oblik organizacije. Temelji se na načelu objekta

kao kriteriju formiranja organizacijskih jedinica u poduzeću. Ima oblik

proizvodne ili mješovite organizacijske strukture.

adhokracija Visoko organska struktura koja se temelji na projektnim timovima.

Izvor: Prema: Hernaus, T., Sikavica, P. (2011): Dizajniranje organizacije, Zagreb, 90-91.

Svaka organizacija treba izabrati određenu vrstu organizacijske strukture prema čimbenicima

organizacije. Kada organizacija preraste određenu vrstu organizacijske strukture tada je

vrijeme da prijeđe na drugu. Ni u najmanjim organizacijama ne postoji samo jedna vrsta

organizacijske strukture. Iz organizacijske piramide proizlazi zaključak da na različitim

organizacijskim razinama postoje i različite vrste organizacijskih struktura. Organizacija se

treba prilagoditi proizvodima, kupcima i zemljopisom području na kojem posluje.

2.2.6. Suvremene organizacijske strukture

Postoji jako mnogo novih vrsta organizacijskih struktura. Postoje razni načini klasificiranja

novih vrsta organizacijskih struktura. „ Suvremenu organizaciju, kako ističu M. Goold i A.

Campbell karakterizira multidimenzionalnost, podjela znanja, dezagregiranje, sloboda od

hijerarhije, težnja za visoko uspješnim organizacijama i obnavljanje.“92

92 Hernaus, T., Sikavica, P. (2011)., op. cit. str. 243.

31

Kao što je vidljivo iz citata suvremene organizacijske strukture su mnogo opuštenije, nije toliki

naglasak na hijerarhiji kao što je to prije bilo te bitan čimbenik komunikacija. Kod suvremenih

organizacija naglasak je na znanju te se javlja samoorganizacija zaposlenika.

U „moru“ naziva i vrsta suvremenih organizacijskih struktura izdvojene su: procesna, virtualna,

ad hoc struktura, T- oblik organizacije i šuplja organizacija.

2.2.6.1. Procesna organizacijska struktura

„Procesna organizacija prvi je pravi oblik suvremenog organizacijskog dizajna koja u prvi plan

stavlja horizontalnu organizaciju. Procesna organizacijska struktura temelji se na tijeku radnog

ili poslovnog procesa, kao kriteriju za uspostavu organizacijskih jedinica ili procesnih

timova.“93 Kroz procesnu organizacijsku strukturu se ljude iz pojedinih poslovnih funkcija

formiraju u procesne timove i obavljaju zadatke u poslovnim ili radnim procesima. Ovakvu

vrstu organizacije najčešće koriste velike organizacije koje proizvode više različitih proizvoda

ili nude različite usluge. „Najvažnija prednost procesne organizacije očituje se u ekonomičnom

načinu oblikovanja radnih procesa i u skraćivanju vremena potrebnog za obavljanje nekog

posla. Najveći nedostatak je zahtijevanje dodatnih sredstava za koordinaciju aktivnosti

međufunkcijskih timova, koje opet treba povezati u organizaciju kao cjelinu“94

2.2.6.2. Virtualna organizacijska struktura

Virtualna organizacijska struktura nastaje kao posljedica brzih promjena i naglog razvoja

tehnologije. Unutar organizacija ključan resurs postaju znanje, informacije i tehnologija.

„Virtualna organizacija je nehijerarhijska organizacija nezavisnih kompanija koje samostalno

odlučuju o ulasku u mrežu virtualne organizacije s drugim kompanijama s kojima razmjenjuju

sirovine, istraživanje i razvoj, proizvode i usluge.“ 95

93 Sikavica, P. (2011)., op. cit. str. 433. 94 Sikavica, P. (2011)., op. cit. str. 437. 95 Sikavica, P. (2011)., op. cit. str. 447.

32

Sam naziv virtualne organizacije govori da ona nije stvarna te da je njena struktura prividna.

„Jedna od najvećih koristi od virtualne organizacije je prepuštanje partnerima djelatnosti koje

nisu osnovne tj. ključne za konkretnu organizaciju. To smanjuje i ulaganje u razvitak novih

proizvoda, a time se onda smanjuju i ukupni troškovi po jedinici proizvoda.“96 Iz citata je

vidljivo da organizacije koje koriste virtualnu organizaciju obavljaju poslove u kraćem

vremenu sa nižim troškovima i manjim rizikom. Zapravo, virtualna organizacija smanjuje

nepotrebne korake u poslovnim procesima, tako što prepušta određeni dio djelatnosti

partnerima i na taj način olakšava i čini ulaženje u posao bržim i lakšim.

2.2.6.3. Ad hoc organizacijska struktura

Ad hoc struktura se uspostavlja za izvršenje određenog specifičnog zadatka ili projekta, čije

trajanje je ograničeno.97 Ovakva struktura se stvara samo kako bi se izvršio određeni cilj pa

možemo zaključiti da je privremena. Također se lako stvara i dosta je fleksibilna te se brzo

prilagođava promjenama koje se događaju u okolini. Ad hoc struktura je organska struktura,

karakterizira je niska razina funkcionalizacije organizacije, horizontalna i vertikalna

jednostavnost te odlučivanje na svim razinama u organizaciji.98 Jasno je da je ovakva struktura

poželjna za organizacije koje se nalaze u nestabilnoj okolini, organizacije koje su spremne da

se mijenjaju i ovakva struktura ostavlja prostora da organizacije budu inovativne i kreativne.

2.2.6.4. T-oblik organizacijske strukture

Kod T-oblik organizacije veliku ulogu ima informacijska tehnologija za koju se smatra da će

u budućnosti imati još veću ulogu i još brže mijenjati svijet. T- oblik organizacije je oblik

umreženih organizacija: dobavljača, kupca, strateških partnera i ostalih virtualnih komponenti

uz pomoć informacijske tehnologije.99 Vidljivo je da ovakav oblik organizacije mijenja odnose

između poduzeća i ruši postojeće granice. Dolazi do elektroničkog komuniciranja i

automatizacije proizvodnje.

96 Sikavica, P. (2011)., op. cit. str. 449. 97 Hernaus, T., Sikavica, P. (2011)., op. cit. str. 247. 98 Ibid. 99 Hernaus, T., Sikavica, P. (2011)., op. cit. str. 252.

33

Važnost informacijske tehnologije i umreženosti poduzeća je toliko velika da je u današnje

vrijeme bitan faktor opstanka poduzeća. Menadžment u ovakvim organizacijama ima slobodu

u kreiranju organizacijske strukture poduzeća. Kada se kreira organizacijska struktura treba se

pozabaviti i novim ozračjem u organizaciji tj. prilagoditi organizacijsku kulturu na

decentralizirano odlučivanje.

Ovakve organizacije su također fleksibilne, te je glavni cilj zadovoljstvo kupaca tako da se

problemi brzo rješavaju. Najveći problem su troškovi za uspostavu informacijske tehnologije,

umrežavanje i održavanje sustava.100 Da bi poduzeća izabrala ovu vrstu organizacija trebaju

imati veće prednosti nego troškove. „Prednosti t- oblika organizacija su: fleksibilnost,

smanjivanje birokracije, zaposleni koji vjeruju menadžmentu, niska organizacija, mali broj

nadređenih, djelotvorna prodaja proizvoda, decentralizirano odlučivanje, virtualne

komponente, visoka konkurentnost, mogućnost uspostave strateških saveza i ostalih

partnerskih odnosa.“101

2.2.6.5. Šuplja organizacijska struktura

Postoje još mnogo novih oblika organizacija, ali takve nemaju grafički prikaz ili shemu pa ih

mnogi autori nazivaju šuplje organizacije. Preko njih se zapravo želi prikazati nova filozofija

organizacija odnosno pokazati novi pristup organizacijama. „Najčešća shema ovih organizacija

je klasična organizacijska struktura s naglašenim organskim elementima. Postoji mnogo ostalih

oblika organizacija, a neke od tih su: molekularna, celularna, cirkularna, federalna, beskrajno

plitka, dvojna, platformska, organizacija koja uči, organizacija bez centra, organizacija bez

granica i mnoge druge.“102

100 Sikavica, P. (2011)., op. cit. str. 467. 101 Ibid. 102 Hernaus, T., Sikavica, P. (2011)., op. cit. str. 253.

34

2.2.7. Struktura menadžmenta

Struktura menadžmenta ovisi o mnogobojnim čimbenicima, kao što su: vrsta organizacijske

strukture, stupnju centralizacije odnosno decentralizacije i o rasponu kontrole.103 Na broj razine

menadžmenta utječe i veličina organizacije, a veličinu mjerimo brojem zaposlenika. Što se

tiče suvremenih organizacija ono su sve više decentralizirane i teže tome da imaju što manje

razina menadžmenta. Usprkos tome svaka organizacija treba imati bar koju razinu

menadžmenta. „Strukturu menadžmenta čine tri razine: menadžment najviše razine,

menadžment srednje razine i prva razina nadzornika.

Mogu se grupirati kao vrhovni menadžment, menadžment srednje razine i menadžment prve

razine.“104 Bitno je razlikovanje razina zbog različitih uloga pojedinih razina. Odgovornost je

raspoređena prema razinama od vrha prema dnu, kao i nagrađivanje. Diferencijacija u plaća je

itekako postojana između razina menadžmenta.

„Pod vrhovnim menadžmentom podrazumijeva se: predsjedajući upravnog odbora, direktor ili

predsjednik, glavni izvršni direktor, glavni operativni direktor i potpredsjednik. Menadžment

srednje razine sačinjavaju: direktori divizija, menadžeri područja, menadžeri tvornica i

menadžeri odjela. Menadžment najniže razine sačinjavaju nadzornici i menadžeri ureda.“105

Vrhovni menadžment ima veliku odgovornost i najviše su plaćeni. Odgovornost se ogleda u

izboru strategije, strateške orijentacije, određivanja misije, vizije i ciljeva organizacije te

odgovor na promjene u okolini.106 Menadžment srednje razine se nalazi između vrhovnog

menadžmenta i menadžmenta prve razine. Oni su nadređeni menadžerima prve razine pa

usmjeravaju i koordiniraju njihov rad. Također su podređeni vrhovnom menadžmentu i

provode njihove strategije i politike te ih prenose u zadatke menadžmenta prve razine. Njihova

uloga je višestruka, ponekad veoma teška i odgovorna. Menadžment prve razine karakteriziraju

operativni zadatci. Ukoliko organizacija ima probleme prvi će ih uočiti menadžeri prve razine

jer su neposredno u kontaktu s izvršiteljima. Nadzornici su smješteni između radnika i vodstva

tako da se ne svrstavaju ni na jednu stranu.

103 Sikavica, P. (2011)., op. cit. str. 634. 104 Sikavica, P. (2011)., op. cit. str. 365. 105 Sikavica, P. (2011)., op. cit. str. 635. 106 Ibid.

35

2.3. Model utjecaja strateške orijentacije na organizacijsku strukturu

U ranijem dijelu rada je spominjana povezanost strateške orijentacije i organizacijske strukture.

Pod pojmom povezanosti može se smatrati i utjecaj koji strateška orijentacija ima na

karakteristike organizacijske strukture. Poduzeća prvo razvijaju strategiju, zatim određuju

stratešku orijentaciju koja za posljedicu ima razvijanje i oblikovanje organizacijske strukture.

Model povezanosti utjecaja strateške orijentacije na organizacijsku strukturu služi kako bi se

ostvarili postavljeni ciljevi istraživanja, te kako bi se testirale postavljenje pretpostavke.

Slika 1. detaljnije prikazuje model utjecaja strateške orijentacije na organizacijsku strukturu.

Na slici su vidljive tri glavne i četiri pomoćne hipoteze. Hipoteza H1 predstavlja utjecaj

strateške orijentacije na karakteristike organizacijske strukture. Uz nju su postavljene četiri

pomoćne hipoteze kako bi se pokazao utjecaj na različite karakteristike organizacijske strukture

i dokazala glavna pretpostavka. Pomoćne hipoteze ispituju utjecaj strateške orijentacije na

stupanj formalizacije, stupanj centralizacije, diferencijaciju i komunikaciju unutar

organizacije. Ukoliko se potvrde navedene pomoćne hipoteze to znači da se potvrđuje i glavna

H1 hipoteza tj. hipoteza se prihvaća kao istinita. U tom slučaju se dokazuje postojanje utjecaja

strateške orijentacije na organizacijsku strukturu.

Sljedeće dvije glavne hipoteze H2 i H3 se dokazuju izravno s obzirom da nemaju pomoćnih

hipoteza. Hipotezom H2 se testira istinitost tvrdnje da su manja poduzeća sklonija strateškoj

orijentaciji istraživača. Trećom hipotezom H3 se dokazuje istinitost tvrdnje da su u većim

poduzećima prisutnije karakteristike mehanicističkih organizacijskih struktura. Nakon slike 1.

slijedi empirijski dio rada gdje se nakon provedenog empirijskog istraživanja prikupljeni

podaci obrađuju u statističkom programu SPSS. Provodi se testiranje postojanja utjecaja

strateške orijentacije na organizacijsku strukturu. Kroz obradu se dobivaju rezultati statističke

analize na temelju kojih se izvode zaključci.

36

H1 – UTJECAJ

UKUPNA STRATEŠKA

ORIJENTACIJA

UKUPNA ORGANIZACIJSKA

S

Documents

UTJECAJ STRATEŠKE ORIJENTACIJE NA ...6 Prema: Sikvaica, P. (2011): Organizacija, Školska knjiga, Zagreb, str. 333. 7 Ibid. 3 Detaljnije objašnjenje vidljivo je u sljedećoj definiciji: