KO�TROLI�G17

176

1. UVOD

Posljednjih dvadesetak godina kontroling je jedna od najčešće obrađivanih tema u sklopu poslovne ekonomije. Svoj postanak i razvoj kontroling zahvaljuje karakteristikama i potrebama poslovnog upravljanja; danas on čini jednu od najznačajnijih funkcija u rješavanju konkretnih problema unutarnjeg i vanjskog prilagođavanja poduzeća nadolazećim promjenama. Cilj kontrolinga je povećati efikasnost i efektivnost sustava vođenja, te povećati sposobnost prilagođavanja unutarnjim i vanjskim promjenama.

2. KO�TROLI�G 2.1. Pojam kontrolinga

Koncepcija kontrolinga posljednjih se tridesetak godina u praksi stalno razvijala i

dobila mnoge definicije, neke od njih su:

• “Kontroling je funkcija i podsustav menedžmenta kojima pridonosi efikasnosti i efektivnosti u radu menedžmenta, čime se povećava sposobnost prilagođavanja poduzeća unutarnjim i vanjskim promjenama, povećava vitalnost poduzeća i njegova tržišna akceptabilnost.”

• „Kontroling je načelo rješavanja sve prisutnijih problema koordinacije i integracije, koji se pojavljuju zbog povećane dinamike okruženja, stagnirajućih tržišta, brzih tehnoloških promjena i sve kraćeg životnog vijeka proizvoda.“

• Kontroling je stručna podrška menadžmentu, moderan koncept upravaljanja poduzećem, a u praksi dokazano načelo rješavanja problema prilagođavanja i koordinacije.

Pod pojmom kontroling podrazumjevamo još i način razmišljanja, pojačanu inteligenciju menadžmenta, koncepciju upravljanja te ekonomsku savjest poduzeća.

177

2.2. Potreba za kontrolingom Slika 28: Potrebe za kontrolingom

Potreba za kontrolingom se javlja zbog povećane kompleksnosti i dinamike okoline te

povećane kompleksnosti i diferenciranosti u organizaciji. Vanjski okvirni uvjeti donose nagle i neočekivane promjene;

• promjena društvene okoline • promjena svjetskih gospodarskih uvjeta • skraćenje inovativnog ciklusa i životnog vijeka proizvoda • kamatna opterećenost i očekivana rentabilnost • investicijsko ponašanje...

Unutarnji okvirni uvjeti imaju visoke zahtjeve (usavršavanje arhitekture poslovnog upravljanja);

• autoritarni stil rukovođenja i centralno upravljanje • nejasno oblikovani ciljevi poduzeća • nedostaci u upravljanju suradnicima • nedovoljno razvijeni sustavi obračuna troškova i učinaka • nedostatak kvalitetnih informacija za poslovno odlučivanje • neprikladno upravljanje poslovnim financijama...

178

2.3. Cilj kontrolinga

Menadžment i kontroling imaju iste ciljeve – koristiti i graditi buduće potencijale uspjeha, no putovi ostvarenja cilja se razlikuju. Osnovni instrumenti i podsustavi menadžmenta pri tome su definiranje ciljeva, planiranje, kontrola, informiranje, organiziranje i upravljanje ljudskim potencijalima, a koordinacija i integracija tih podsustava sadržaj su kontrolinga. Kontroling ima za cilj povećati efikasnost i efektivnost sustava vođenja te povećanje sposobnosti prilagođavanja vanjskim i unutarnjim promjenama, a način je harmonizacija.

2.4. Kontroling vs. Kontrola

Kontroling;

• Usmjeren prema budućnosti • Ne traži krivca • Usmjeravanje prema dostizanju ciljeva

Kontrola;

• Usmjerena na prošlost • Traganje za krivcima • Reguliranje

2.5. Ideja vodilja kontrolinga

• Kontroler nudi prateću ekonomsku uslugu menadžmentu za cilju usmjereno planiranje i upravljanje

• Kontroler brine za transparentnost rezultata, financija, procesa i strategija i pridonosi povećanju ekonomičnosti

• Kontroler cjelovito koordinira parcijalne ciljeve i planove te organizira izvještavanje orijentirano na bucućnost

• Kontroler moderira proces kontrolinga tako da svaki nositelj odlučivanja može djelovati orijentirano prema cilju

• Kontroler osigurava za to potrebne podatke i informacije • Kontroler oblikuje i njeguje sustav kontrolinga • Kontroleri su unutarnji savjetnici svih nositelja odlučivanja i djeluju kao navigatori

za ostvarenje ciljeva. 2.6. Strategijski i operativni aspekt kontrolinga

Detaljnije poznavanje ciljeva i instrumenata operativnog i strategijskog kontrolinga preduvjet je oblikovanja samog procesa kontrolinga.

1. OPERATIVNI KONTRLING je stručna podrška menedžmentu radi povećanja

efikasnosti poslovanja (Do the things right). Osnovni zadatak operativnog kontrolinga je pružanje stručne podrške menedžmentu u podizanju razine korištenja potencijala poduzeća:

179

rentabilnosti, ekonomičnosti, očuvanja supstancije i likvidnosti te u usklađenom korištenju insrumenata operativnog upravljanja.

2. STRATEGIJSKI KONTROLING pruža stručnu podršku menedžmentu radi

povećavanja razine efektivnosti poslovanja (Do the right things). Strategijski kontroling je usmjeren na izgradnju potencijala budućeg uspjeha poduzeća, jačanje vitalnosti poduzeća, poboljšanje njegovih izgleda za trajan uspjeh. Pomaže u oblikovanju vizije, misije i ciljeva i strategija za trajan uspjeh poduzeća. Smisao strategijskog kontrolinga je aktivno prilagođavanje, tj. utjecanje na vanjske činitelje te prilagođavanje okruženja sebi. 3. PRI�CIPI KO�TROLI�GA

Integracija i koordinacija (osnovni principi kontrolinga) su varijante rješavanja problema harmonizacije (usklađivanje procesa stvaranja učinaka poduzeća s potrebama njegova okruženja).

3.1. Koordinacija

Usklađivanje između dvaju ili više dijelova ili procesa na istoj hijerarhijskoj razini (horizontalno usklađivanje):

1. Primarna koordinacija je funkcija koordinacije menadžmenta koja se odnosi na sustav izvođenja - Sekundarna koordinacija povezuje i usklađuje pojedine podsustave menadžmenta i sadržaj je kontrolinga 2. Sustavno oblikujuća koordinacija se odnosi na stvaranje strukture i procesa koji pridonose usklađivanju zadataka. Preduvjet i instrument sustavno oblikujuće koordinacije je diferecijacija sustava, tj. podjela cjeline na uzajamno povezane dijelove. Sustavno povezujuća koordinacija se odnosi na sve aktivnosti usklađivanja koje u zadanoj strukturi služe rješavanju problema kao i reakciji na smetnje. Kontroler se ovdje bavi „ljudskom komponentom koordinacije“, različitim oblicima komunikacije, ovladavanjem konfliktima itd. 3. Unutarnja koordinacija Vanjska koordinacija

3.2. Integracija

Integracijom se osigurava skladno djelovanje i koordinirani razvoj dijelova cjeline na različitim hijerarhijskim razinama prema promjenama okoline (vertikalno usklađivanje):

• poticanje razvoja parcijalne autonomije dijelova, rukovodeći se razvojem cjeline • objedinjavanje i čuvanje obilježja cjeline • cjelovitost aktivnosti i prepoznavanje konzistentnosti ukupnog ponašanja • vanjska i unutarnja integracija

180

Kvalitativni zadatak kontrolinga je u koordinaciji autonomnih dijelova i integraciji kompetentnih funkcionalnih cjelina u poslovnu cjelinu, sposobnu za (pasivno i aktivno) prilagođavanje promjenama okoline.

Kontroling potiče: • razgradnju hijerarhijskih razina • pomak kompetencija i odgovornosti na autonomne radne grupe • razvoj integrativnih i koordinativnih mehanizama, procesa i instrumenata • samoorganizirajuće koordinacijske procese

3.3. Kontroler kao moderator

Za očuvanje i jačanje vitalnosti poduzeća kontroler se ne može oslanjati samo na brojeve i činjenice, mnogo je važnije iskustvo i znanje suradnika. Zadatak kontrolera je usmjeravanje komunikacije različitih stručnjaka na zajedničko rješavanje problema, odnosno ostvarenje cilja. Tako se potiče timski rad, odnosno razvoj kreativnih sposobnosti pojedinca. Kotroler kao moderator potiče:

• Razumijevanje utjecaja jednog problema ili rješenja na druga područja • Povezivanje stručnih znanja više različitih funkcionalnih područja • Razumijevanje među stručnjacima različitih profila i mišljenja • Suradnju u procesu upravljanja različitih funkcionalnih područja • Izradu više alternativa • Oblikovanje prijedloga za rješavanje uskih grla • Višedimenzionalno razmišljanje

3.4. Menadžer – kontroler Menadžer i kontroler imaju iste ciljeve, ali ih ostvaruju na različite načine. ODGOVORNOSTI MENADŽERA

• Vizija, misija, ciljevi • Planiranje, kontrolra, organiziranje • Informiranje • Upravljanje ljudskim potencijalima • Odgovornost za rezultate

ODGOVORNOSTI KONTROLERA

• Definira viziju, misiju, ciljeve • Planira, kontrolira, organizira • Informira • Upravlja ljudskim potencijalima • Odgovoran za transparentnost rezultata

181

4. GE�ERACIJE KO�TROLI�GA Kontroler kao registrator: Relativno statička okolina (od 50 do 60-te godine) Slika 29: 1. generacija kontrolinga

• potražnja > ponude • rijetke promene uvjeta • usmjerenost na unutrašnjost

POSLOV�A STRATEGIJA: pasivno reagiranje – provjereni tehnološki postupci, jednostavne tehnike rješavanja problema CILJ: rast učinka, nadzor nad troškovima (puni troškovi) FI�A�CIJSKA A�ALIZA (hard facts) – pokazatelji (osobito likvidnosti)

• mjesto: voditelj računovodstva • instrumenti: kalkulacija na temelju punih troškova, bilanciranje, knjigovodstvo • problem: netransparentna kalkulacija, potreba za planiranjem

182

Kontroler kao navigator: Ograničeno dinamička okolina (70-te godine) Slika 30: 2. generacija kontrolinga

• potražnja ~ ponuda • rast cijena inputa • učestale promjene uvjeta

POSLOV�A STRATEGIJA: aktivno prilagođavanje – pokušaj predviđanja budućeg razvoja CILJ : nadzor nad troškovima, rast učinka, usporedba s konkurencijom A�ALIZA POSLOVA�JA (hard + soft facts)

• mjesto: voditelj ekonomike poduzeća • instrumenti: proračun, kontrola, pokazatelji, izvještavanje, trendovi, standardi • problem: nefleksibilno planiranje, nepoznavanje tržišta, eksplozija troškova

183

Kontroler kao inovator: Ekstremno dinamička okolina (od 80 do 90-te godine) Slika 31: 3. generacija kontrolinga

• potražnja < ponude • stalno nove situacije • kako doći do kupca i zadržati ga?

POSLOV�A STRATEGIJA: proaktivno ponašanje (iznutra prema van); širenje područja utjecaja na okolinu CILJ: dinamičan sklad poduzeća i okoline A�ALIZA POTE�CIJALA: SWOT analiza: soft + hard facts

• mjesto: kontroling • instrumenti: ciljni i procesni troškovi, strategijski radar, indikatori ranog upozorenja,

„lean“- koncepcija, Balanced Scorecard1 • problem: linearno, kauzalno mišljenje

1 BSC – postaje točka kristalizacije i okosnica kontrolinga, koji time preuzima nove obveze i podržava menedžment u orijentaciji prema kupcima i uskim grlima

184

5. KO�CEPCIJE KO�TROLI�GA Pojam kontrolinga se izvodi iz korijena riječi control, za koju se smatra da ima više od

50 različitih tumačenja: upravljati, usmjeravati, regulirati, voditi, ovladavati, kontrolirati, ispitivati, provjeravati, nadzirati itd. Prema najširem shvaćanju kontroling je komponenta vođenja socijalnih sustava. Predstavlja funkciju unutar sustava menadžmenta kojim se povećavaju njegova efikasnost i efektivnost, a time i sposobnost prilagođavanja promjenama unutar i izvan poduzeća. Koordinacija i integracija pojedinih podsustava menadžmenta je način na koji kontroling realizira svoju ulogu. On podržava menadžment u njegovu zadatku vođenja i usmjeravanja, ne preuzima taj zadatak.

Sistematizacija koncepcija kontrolinga RAČUNOVODSTVENO ORIJENTIRANA KONCEPCIJA

1950-ih godina kontroling se počeo razvijati unutar računovodstva. Naglasak je na pripremi računovodstvenih podataka. Osnovno načelo: usmjerenje računovodstva na budućnost te usmjerenje računovodstva, planiranja i kontrole na njihov kvantitativni aspekt radi osiguranja likvidnosti i dobitaka. U oblikovanju računovodstva kao cilju orijentiranog instrumenta menedžmenta sve se veća važnost pridaje i informatici. INFORMACIJSKI ORIJENTIRANA KONCEPCIJA

Osnovno načelo: ističe informacijski cilj kontrolinga u sklopu sustava ciljeva poduzeća zbog čega je proširenje informacijskog temelja kontrolinga. Opći zadatak je koordinacija u prikupljanju i u korištenju informacija, odnosno usklađivanje potreba, proizvednje i ponude informacija. Kontroling je zadužen za koordinaciju između planiranja, kontrole i informiranja - utječe na oblikovanje i povezivanje ovih funkcija. U tom sklopu kontroling razvija i realizira MIS – upravljački informacijski sustav, sustav izvještavanja i integraciju EOP-a u informacijski sustav.

UPRAVLJAČKI ORIJENTIRANA KONCEPCIJA

Podrazumijeva sveobuhvatnu i najzreliju koncepciju kontrolinga jer se prema njoj izvode originarne funkcije kontrolinga. Samostalni zadatak kontrolinga (koji ne pokriva niti jedna druga funkcija) je koordinacija u sustavu upravljanja. Upravljanje u socijalnim sustavima podrazumijeva: planiranje, kontrolu, informiranje, organizaciju, upravljanje ljudskim resursima. Funkcionalna podjela aktivnosti (Gutenberg): sustav VOĐENJA (definiranje ciljeva, planiranje, kontrola, informiranje, organiziranje, motiviranje) i sustav IZVOĐENJA (pojedine zaokružene aktivnosti: nabava, proizvodnja, prodaja, istraživanje tržišta...). Osnovni zadatak sustava vođenja je koordinacija pojedinih aktivnostik unutar sustava izvođenja (primarna koordinacija). Koordinacija (i integracija) između sustava ciljeva, planiranja, kontrole, informiranja, organiziranja, upravljanja ljudskim potencijalima naziva se sekundarnom koordinacijom i pridružuje se izvorno kontrolingu. 6. REAL�OST KO�TROLI�GA U HRVATSKOJ (2001-2007)

Cilj ovog istraživanja bilo je upoznavanje prakse kontrolinga u Hrvatskoj. Organizacije obuhvaćene ovim istraživanjem bave se uglavnom proizvodnjom, no zastupljene se i organizacije koje se bave trgovinom te bankarstvom i drugim uslugama. Među ispitanim organizacijama 53% njih ima odjel za kontroling.

185

Istraživanjem institucionalne dimenzije kontrolinga dolazi se do zaključka kako je to vrloo mlada funkcija u našoj poslovnoj praksi, uvedena uglavnom na poticaj menedžmenta. Odjel za kontroling ima uglavnom linijski i centralizirani oblik, nalazi se najčešće na drugoj hijerarhijskoj razini, organizacijski je uglavnom samostalan i njegov je voditelj najčešće odgovoran upravi organizacije. U odjelu za kontroling najčešće radi više od pet osoba s uglavnom visokom stručnom spremom.

Zanimljivo je kako organizacije mlađe od deset godina imaju uglavnom samo odjel za

kontroling, dok starije organizacije imaju ili oba odjela ili samo odjel plana i analize. Zaključuje se kako je “utapanje” plana i analize u kontroling jedan od načina uvođenja kontrolinga u naše organizacije i to svjedoči o nedovoljno jasnom razgraničenju ciljeva jedne i druge funkcije, kao i o relativno nespretnom povezivanju tradicije i suvremenih tradicija.

U odjel za kontroling informacije najčešće stižu iz računovodstva, prodaje i financija,

a najčešće odlaze menedžmentu najviše razine i nižih hijerarhijskih razina. To znači da se kontroling u našim organizacijamaviše oslanja na interne informacije o prošlomu i sadašnjemu te na informacije s tržišta prodaje, dok informacije iz okoline u širem smislu riječi nemaju tu važnost, a informacije iz analize još su manje važne. U suvremenoj poslovnoj praksi, međutim, smatra se kako oko 40% svih informacija u organizaciji potječe iz računovodstva, dok ostalih 60% stiže iz drugih izvora uže i šire okoline poduzeća. Izvori informacija za kontroling

Kontroling se dokazuje kao stručna potpora menedžmentu dominantno najviše razine, ali i nižih hijerarhijskih razina. Među pojedinim funkcionalnim područjima najčešći su korisnici financije i marketing, dok se nabava najrijeđe koristi informacijama kontrolinga. U svakoj trećoj organizaciji kontroling svojim informacijama opskrbljuje i vanjske korisnike. Budući da u strukturi izvora informacija dominiraju računovodstvene informacije, a u strukturi korisnika menedžment. Slika 32: Protok informacija

7. ZAKLJUČAK Postojanje kontrolinga u proizvodnom poduzeću danas je gotovo samorazumljivost. Pravci razvoja kontrolinga su različiti. Jedan od njih je uvođenje kontrolinga u trgovinska poduzeća, banke, štedionice i osiguravajuća društva, vladine organizacije te neprofitne organizacije. Iako se smatra da je kontroling potreban samo u velikim organizacijama, suvremeni razvoj kontrolinga ide u pravcu njegova uvođenja u mala i srednja podzeća.

186

Kontroling je počeo svoj razvoj kao dopuna i stručna podrška menedžmentu poduzeća, no danas se sve češće govori u uvođenju kontrolinga i na nižim hijerarhijskim razinama. Inovativni kontroling također je jedano od pravaca razvoja: kontroling je zadužen za poticanje i uvođenje novih metoda, postupaka i instrumenata za inovativno rješavanje novonastalih problema. Jedan od pravaca razvoja kontrolinga je i krizni kontroling: sve su češće krize u poslovanju poduzeća, sve je raširenije shvaćanje kako je kriza normalan slučaj. Kontroling svojim instrumentarijem bitno povećava sposobnost rješavanja kriznih situacija. Posljednji pravac u razvoju kontrolinga odnosi se na proces edukacije u tom području. 8. LITERATURA Knjige:

• Osmanagić – Bedenik N., Kontroling- abeceda poslovnog uspjeha, Školska knjiga, Zagreb, 2004. godina

• Osmanagić – Bedenik N., Kontroling- abeceda poslovnog uspjeha, Školska knjiga, Zagreb, 2007. godina