UTICAJ ORGANIZACIONE KULTURE NA POSLOVANJE · PDF fileInterna analiza (analiza preduzeća) Definisanje misije, vizije i vrednosti Definisanje strateške agende (strateških promena)

ORGANIZACIONA KULTURA I MENADŽMENT

Prof dr Nebojša Janićijević

Univerzitet u Beogradu Ekonomski fakultet

[email protected]

Međusobni uticaji organizacione kulture i komponenti menadžmenta

Organizaciona kultura

Strategija Organizaciona struktura

Kontrola

Motivacija

Ocenjivanje učinaka

Moć u organizaciji

Organizacione promene

Liderstvo Organizaciono učenje

Organizacione performanse

„Tvrde“ komponente menadžmenta i organizacije

„Meke“ komponente menadžmenta i organizacije

Nagrađivanje zaposlenih

Povezanost pojedinca i organizacije

ORGANIZACIONA KULTURA I

STRUKTURA

Međusobni uticaj organizacione kulture i strukture

• Organizaciona kultura ima sa organizacionom strukturom

dvosmeran odnos međusobnog uticaja

• Organizaciona struktura je jedna od formalnih, „tvrdih”

(hard) komponenti organizacije

• Organizaciona kultura ostvaruje značajan uticaj na izbor i

implementaciju organizacione strukture

• Primena nove organizacione strukture može značajno da

utiče na postojeću organizacionu kulturu, da je učvrsti ili

da je promeni.

Organizaciona struktura

• Organizaciona struktura: relativno stabilan obrazac odnosa pojedinaca i grupa u organizaciji

• Svesno planiran, formalno sankcionisan model relacija koji se kreira među članovima organizacije i jedinica u njoj

• Dimenzije organizacione strukture – podela rada ili specijalizacija: horizontalna i vertikalna

– distribucija autoriteta ili (de)centralizacija: visoka - niska

– grupisanje jedinica ili departmentalizacija: funkcionalna, tržišna, projektna, matrična

– Koordinacija: međusobno komuniciranje, hijerarhijski nadzor, standardizacija procesa, znanja i outputa

• Međusobno konzistentne strukturalne dimenzije kreiraju konfiguracije odnosno organizacione modele sa distinktivnim karakteristikama.

Modeli organizacione strukture

Jednostavni Birokratski Profesionalni

Ad coc -kratija

Divizionalni

Specijalizacija

Niska Visoka Srednja do visoka

Niska do srednja

Visoka

Decentralizacija

Niska Niska do srednja

Visoka Visoka Visoka

Grupisanje jedinica

Funkcionlano Funkcionalno

Projektno, funkcionalno

Projektno, matrično

Tržišno

Koordinacija

Hijerarhijska Standardizacija procesa

Standardizacija znanja

Međusobna komunikacija

Standrdizacija rezultata

Uticaj organizacione kulture na strukturu

• Organizaciona kultura ostvaruje uticaj na organizacionu strukturu – u procesu njenog dizajniranja

– u procesu njene implementacije

• Uticaj organizacione kulture na dizjaniranje organizacione strukture vrši se tako što kultura oblikuje interpretativne šeme vrhovnog rukovodstva koji odlučuje o izboru modela organizacione strukture

• Kultura kreira referentni okvir u kome se kreću razmatranja i razmišljanja rukovodstva organizacije u procesu odlučivanja o izboru modela organizacione strukture

• Primer: pretpostavka o potrebi nejednake distribucije moći u organizaciji povlači visoku centralizaciju strukture


• U procesu implementacije strukture dolazi do međusobnog uticaja organizacione kulture na strukturu ali i obratno – taj uticaj može biti pozitivan i negativan

• Svaka organizaciona struktura usmerava ponašanje zaposlenih u njihovom svakodnevnom radu te tako svaki model organizacione strukture indukuje ili implicira drugačije ponašanje članova organizacije.

• Ključno pitanje je: dali postoji sklad između ponašanja koje intrisinčno indukuju vrednosti organizacione kulture i ponašanja koje ekstrinsično nameće organizaciona struktura?


• Sklad između kulture i strukture postoji

– Nova organizaciona struktura usmerava zaposlene da se u svom

svakodnevnom ponašaju na način koji je kompatibilan sa

postojećim kulturnim vrednostima i normama do kojih oni drže

– Kultura svojim vrednostima i normama legitimiše strukturu kao

koristan i opravdan model sa aspekta individualnih i

organizacionih interesa i tako olakšava i ubrzava primenu nove

strukture

– Organizaciona struktura institucionalizuje kulturne vrednosti jer

se one ugrađuju u strukturalne relacije, procedure, pravila po

kojima funkcioniše organizacija i tako struktura dodatno

učvršćuje kulturu


• Sklad između kulture i strukture ne postoji

– Nova organizaciona struktura usmerava zaposlene da se u svom

svakodnevnom ponašaju na način koji je inkompatibilan sa

postojećim kulturnim vrednostima i normama do kojih oni drže

– Zaposleni dolaze u stanje tzv. kognitivne disonance

– Stanje kognitivne disonance se rešava na dva načina

– I Organizaciona kultura preovladava

• Zaposleni se striktno drže svojih vrednosti i normi, determinisanih

postojećom kulturom

• Zaposleni se vraćaju na svoje prethodno ponašanje koje je u skladu

sa postojećom kulturom

• Kultura delegitimiše novu strukturu

• Kultura je nepremostiva barijera implementaciji izabrane

organizacione strukture

Uticaj organizacione kulture na strukturu

• Nova struktura neće biti sprovedena i ostaje „mrtvo slovo na papiru“

• Moguća je i parcijalna i modifikovana primena nove strukture da bi se ona prilagodila postojećoj kulturi

– II Organizaciona struktura preovladava

• Zaposleni ne mogu da se vrate na prethodni model ponašanja koje nameće kultura

• Struktura deinstitucionalizacije kulturu i inicira proces njene promene

• Zaposleni menjaju vrednosti i norme da bi naknadno legitimisali i racionalizovali ponašanje na koje ih prisiljava nova struktura

• Krajnji ishod će opet biti sklad kulture i strukture ali sa novom kulturom koja legitimiše novu strukturu


Organizaciona

kultura

Organizaciona

struktura

Legitimiše

Institucionalizuje


• Operacionalizacija odnosa međusobnog uticaja organizacione kulture i organizacione strukture vrši se kroz kauzalne relacije između tipova organizacione kulture i tipova organizacione strukture

• Polazne pretpostavke – određeni tip organizacione kulture implicira izbor i primenu

određenog tipa organizacione strukture

– primena određenog tipa organizacione strukture vodi ka izgradnji određenog tipa organizacione kulture

• Klasifikacija tipova organizacionih kultura - klasifikacije organizacionih kultura od autora Čarsla Hendija i Fonsa Trompenara

• Klasifikacija tipova organizacionih struktura Henrija Mincberga

Klasifikacija tipova organizacionih kultura

Vrednost /norma rešavanja problema

Vrednost /norma distribucije moći

Orijentacija na zadatke

Orijentacija na ljude

Hijerarhija

Kultura uloga (H) Kultura „Ajlfelovog tornja” (T)

Kultura moći (H) Porodična kultura (T)

Egalitarnost

Kultura zadatka (H) Kultura “navođene rakete” (T)

Kultura podrške (H) Inkubator kultura (T)

Klasifikacija tipova organizacionih struktura

Formalizacija

Centralizacija

Visoka Niska

Visoka

Birokratski model

Jednostavni model

Niska

Profesionalni model

Model adhokratije


Orijentacija na ljude ili zadatke

/ formalizacija Pretpostavka o distribuciji moći

/centralizacija

Orijentacija na zadatke

Visoka formalizacija


Niska formalizacija

Hijerarhija

Centralizacija

Kultura uloga (H) Kultura “Ajfelovog tornja”

(T) Birokratska model

organizacione strukture

Kultura moći (H)

Porodična kultura (T)

Jednostavni model organizacione strukture

Egalitarnost

Decentralizacija

Kultura zadatka (H) Kultura “navođene

rakete” (T)

Profesionalni model organizacione

strukture

Kultura podrške (H) Inkubator kultura(T)

Model adhokratije

ORGANIZACIONA KULTURA I STRATEGIJA

Međusobni uticaj organizacione kulture i strategije

• Strategija je formalni ili „tvrdi“ („hard“) element preduzeća sa kojom organizaciona kultura ima dvosmerne odnose međusobne uslovljenosti i uticaja

• Organizaciona kultura utiče značajno na proces formulisanja i implementacije strategije

• Primena određene strategije preduzeća može uticati na jačanje ili promenu organizacione kulture

Strategija kao upravljačka odluka

• Strategija - planska odluka kojom se određuju ciljevi

preduzeća kao i način na koji će se oni realizovati

• Strategijom se:

– identifikuju tržišna područja u kojima preduzeće (želi da) ima

svoje poslovne aktivnosti;

– određuje način na koji će preduzeće ostvariti konkurentsku

prednost i pobediti svoje konkurente u izabranim tržišnim

područjima;

– alociraju resursi na izabrane strateške pravce akcija

• Strateške vs operativne (taktičke odluke): ‘’...ako je

vrhovni strateški plan dobar, možete napraviti sijaset

taktičkih grešaka ali će poduhvat sigurno na kraju doživeti

uspeh’’

Razvojne (korporativne) strategije

PROIZVOD POSTOJEĆI NOVI

POSTOJEĆE TRŽIŠTE

NOVO

PENETRACIJA TRŽIŠTA

RAZVOJ PROIZVODA

RAZVOJ TRŽIŠTA DIVERSIFIKACIJA

POVEZANA NEPOVEZANA

Konkurentske (poslovne) strategije

• Vodjstvo u troškovima (Hundai)

• Diferenciranje (Daymler - Mercedes Benz)

• Fokusiranje (Ferari)

Proces formulisanja i implementacije strategije

STRATEŠKA ANALIZA

(ANALIZA STRATEGIJE)

FORMULISANJE

(RAZVOJ,

PLANIRANJE)

STRATEGIJE

IMPLEMENTACIJA

(SPROVOĐENJE)

STRATEGIJE

Eksterna analiza

(analiza okruženja)

Interna analiza

(analiza

preduzeća)

Definisanje

misije, vizije i

vrednosti

Definisanje

strateške agende

(strateških

promena)

Razvoj strateške

mape: strateške

teme i ciljevi

Kreiranje Balanced

Scorecarda

Razvoj, vrednovanje i

izbor strateških

inicijativa)

Razvoj i usvajanje

plana strateških

investicija (finansiranje

izabranih strateških

inicijativa)

Kreiranje

strateških timova

Razoj i

prilagođavanje

organizacije strategiji

Unapređenje

poslovnih

procesa

Razvoj

BalancedScorecarda

organizacionih

jedinica

Operativno

upravljanje

Kontrola i

korekcija

strategije i učenje

Uticaj organizacione kulture na strategiju

• Organizaciona kultura ima veoma snažan uticaj na

– proces formulisanja strategije

– proces implementacije strategije

• U fazi formulisanja strategije, kultura utiče u značajnoj meri na izbor strategije

• U fazi implementacije strategije, kultura može da bude podsticajni faktor ili nepremostiva barijera

• Uticaj kulture u obe faze strategijskog upravljanja proizilazi iz njenog uticaja na interpretativne šeme ili mentalne mape kako strateškog vrha preduzeća tako i njenih zaposlenih


• Kulturne pretpostavke, vrednosti i norme koje dele svi u preduzeću kreiraju okvir u kome se kreću percepcija, interpretacija i zaključivanje svih u preduzeću pa i onih koji vrše stratešku analizu, generisanje i izbor strateških opcija

• Opšte prihvaćene pretposatvke, vrednosti i norme oblikuju u značajnoj meri mentalne šeme menadžera na strateškom vrhu

• Ove šeme zatim bitno utiču na njihovu percepciju i interpretaciju spoljne sredine kao i same organizacije, na zaključivanje u vezi mogućih strategija organizacije kao i na izbor najbolje strategije


• Organizaciona kultura opredeljuje način na koji preduzeće snima svoje okruženje – ona određuje izvore, vrste i način prikupljanja informacija – Intenzitet prikupljanja informacija- verovanje da je sredina

stabilna ili nekontrolabilna implicira minimum napora na snimanju okruženja, verovanje da je sredina promenljiva i kontrolabilna implicira veće napore na snimanju okruženja

– kultura određuje gde i kako će se tražiti informacije (formalno, neformalno; institucionalni izvori, socijalna mreža itd.)

– kultura određuje o čemu će se tražiti informacije i koji segment okruženja će biti ufokusu interesovanja i snimanja (tržišni, tehnološki, političko institucionalni, međunarodni)

– kultura određuje vrstu i oblik informacija koja se traži (kvalitativne ili kvantitativne informacije)

– kultura određuje vremenski horizont inforamicja koje se prikupljaju (prošlost, sadašnjost, budućnost)


• Organizaciona kultura izaziva selektivnu percepciju događaja u okruženju preko mentalne ili interpretativne šeme

– Organizaciona kultura svojim pretpostavkama, vrednostima i normama determiniše značajan deo mentalnih šema članova organizacije

– Mentalna ili interpretativna šema predstavlja sistematizovano i generalizovano znanje koje je pojedinac stekao tokom svog iskustva sa određenim pojavama, i koje mu pomaže da interpretira događaje oko sebe

– Mentalna šema determiniše u velikoj meri percepciju jer se pojave koje su u skladu sa mentalnom šemom percipiraju brzo, lako i teže se zaboravljaju a pojave nespojive sa mentalnom šemom se lako previde ili zaboravljaju


• Organizaciona kultura usmerava interpretacije događaja u okruženju i organizaciji

– Mentalne šeme donosilaca strateških odluka utiču ne samo na percpeciju već i na interpretaciju pojava i događaja

– Interpretacija je proces u kome se određuje značenje percipiranih pojava i događaja

– Tek sa određenjem značenja, pojave dobijaju svoj smisao i mogu da utiču na formulisanje strategije

– Interpretacija pojava i događaja zavisi koliko od njih samih toliko i od mentalnih šema onih koji ih interpretiraju

– Primer: interpretacija trendova u okruženju železničkih kompanija u SAD, IBM i personalni računari (memorija vs softver)


• Organizaciona kultura determiniše izbor strategijske opcije

– Generisanje strategijskih opcija je moguće samo u okvirima koje određuju pretpostavke i vrednosti do kojih drže donosioci strateških odluka

– Vrednovanje strategijskih opcija i selekcija najbolje se vrši prema kriterijumima koji su bazirani na pretposatvkama i vrednostima donosilaca strateških odluka

– Subkulture mogu takođe da utiču na kriterijume ocene i izbora strtategijskih opcija


• Organizaciona kultura utiče ne samo na proces formulisanja već i na proces sprovođenja izabrane strategije

• Kultura može biti podsticajni faktor ali i nepremostiva barijera i implementaciji izabranih strateških pravaca akcije

• Svaki izabrani strateški pravac akcije implicira određeni set operativnih aktivnosti preko kojih se ona sprovodi

• Uticaj kulture na implementaciju strategije zavisi od stepena slaganja kulturnih pretpostavki, vrednosti i normi sa operativnim aktivnostima koje podrazumeva sprovođenje izabrane strategije


• Sprovodi se strategija koja je kompatibilna sa postojećom kulturom

– Primena strategije implicira set operativnih aktivnosti koje su u skladu sa kulturnim pretpostavkama, vrednostima i normama ponašanja

– Operativne aktivnosti su interpretirane kao legitimne odnosno korisne, opravdane i potrebne.

– Zaposleni i menadžeri koji sprovode ove aktivnosti će biti motivisani da ih primene

– Kultura legitimizuje strategiju koja se sprovodi bez problema i teškoća


• Sprovodi se strategija koja je nekompatibilna sa postojećom organizacionom kulturom

– Primena strategije implicira set operativnih aktivnosti koje nisu u skladu sa kulturnim pretpostavkama, vrednostima i normama ponašanja

– Aktivnosti neophodne za implementaciju strategije su za zaposlene i menadžere nelegitimne, one nisu opravdane, korisne ili potrebne

– Kultura postaje barijera implementaciji strategije

– Rezultat će biti ne sprovođenje strategije, njeno nepotpuno sprovođenje ili određena modifikacija strategije tokom njenog sprovođenja


• Važnost usaglašenosti

strategije i kulture – ocena

kulturalnog rizika

• Dva kriterijuma u oceni rizika:

važnost kulture za strategiju i

stepen kompatibilnosti kulture i

strategije

Prihvatljiv rizik

Neprihvatljiv rizik

Neprihvatljiv rizik

Zanemarljiv rizik

Prihvatljiv rizik

Neprihvatljiv rizik

Zanemarljiv rizik

Zanemarljiv rizik

Prihvatljiv rizik

Stepen kulturne kompatibilnosti

visok srednji nizak

Važnost za s

trate

giju

Nis

kia

S

rednja

V

isoka


• U slučaju neusaglašenosti kulture i strategije moguća su

četiri pristupa:

– Ignorisati kulturu: obično je neizvodivo, osim u mladim

organizacijama sa nerazvijenom kulturom

– Modifikovati kulturu da se prilagodi strategiji: vrlo teška,

dugotrajna, neizvesna opcija

– Adaptirati strategiju da se prilagodi kulturi: obično posle

merdžera i transformacija

– Prilagoditi plan sprovođenja strategije kulturi: pogodno kada je

strategija neophodna a kultura jaka i ne može se menjati

Uticaj strategije na organizacionu kulturu

• Dugotrajna primena određene strategije može da utiče na organizacionu kulturu odnosno da učvrsti ili da promeni postojeći tip organizacione kulture preduzeća

• Ukoliko formulisana strategija preduzeća implicira sprovođenje aktivnosti koje su u skladu sa postojećim kulturnim vrednostima, strategija će uticati pozitivno na postojeću organizacionu kulturu i to tako što će dodatno učvršćivati njene vrednosti. Ona to čini kroz proces institucionalizacije.

• Institucionalizacija kulture predstavlja proces putem kojeg se kulturne pretpostavke, vrednosti i norme u preduzeću ugrađuju u njegovu strategiju i operativne aktivnosti koje iz nje proizilaze

Uticaj strategije na organizacionu kulturu

• Ukoliko strategija zahteva od zaposlenih i menadžera da obavljaju poslove i zadatke na način koji nije u skladu sa vrednostima i normama postojeće organizacione kulture, razvija se kognitivna disonanca

• Nametanjem aktivnosti koje su nekompatibilne sa kulturnim pretpostavkama i vrednostima, strategija deinstitucionalizuje kulturu i time pokreće proces njene promene

• Jedno od rešenja kognitivne disonance jeste da zaposleni promene svoje pretpostavke, vrednosti i norme kako bi ih uskladili sa aktivnostima koje od njih zahteva strategija

• Tako strategija menja organizacionu kulturu

Međusobno slaganje strategije i kulture - rezultati istraživanja

• Tipovi generalnih strategija – Tražioci (prospectors)

– Analitičari (analyzers)

– Branioci (defenders)

– Reaktori (reactors)

• Organizacione kulture se razlikuju po sledećim vrednostima – orijentacija na rezultat,

– orijentacija na detalje,

– podrška ljudima,

– inovativnost,

– timska orijentacija

– stabilnost

Međusobno slaganje strategije i kulture - rezultati istraživanja

• Empirijskim putem dokazane relacije kulture i tipova strategija

– Strategija tražioca se slaže sa kulturom u kojoj se visoko vrednuje orijentacija na rezultat i inovativnost

– Strategija branilaca se slaže sa kulturom u kojoj se visoko vrednuju stabilnost i orijentacija ka detaljima

– Strategija reaktora se ne slaže niti sa jednom kulturnom vrednošću, kompanije sa ovom strategijom imaju slabu kulturu

ORGANIZACIONA KULTURA I

KONTROLA

Vrste kontrole u organizaciji

• Postoje dve glavne vrste kontrole: kontrola performansi i kontrola ponašanja

• Kontrola performansi ima za cilj da utvrdi da li su planirane performanse organizacije ostvarene odnosno da li su ispunjeni ciljevi organizacije

• Kontrola ponašanja ima za cilj da osigura da odluke i ponašanje njenih članova budu takvi da vode ka ispunjenju organizacionih ciljeva i ostvarenju planiranih performansi.

• Organizaciona kultura ima uticaj na obe vrste kontrole.

Kontrola ponašanja

• Kontrola ponašanja članova organizacije treba da obezbedi da njihove odluke i akcije budu takvi da funkcionisanje organizacije prati planirani tok i da ide ka prethodno definisanim ciljevima

• U organizacijama postoje dva osnovna oblika kontrole ponašanja: administrativna i socijalna kontrola

• Administrativna kontrola ponašanja se ostvaruje kroz manje-više formalizovan organizacioni sistem koji je dizajniran od strane rukovodstva preduzeća.

• Socijalna kontrola ponašanja je oblik kontrole koji nastaje spontano, kao posledica funkcionisanja organizacije kao socijalnog sistema.

Osnovni oblici administrativne kontrole ponašanja

• Standardizacija procesa

• Stnadardizacija znanja

• Standardizacija autputa

• Direktan nadzor rukovodioca

• Međusobno komuniciranje

Kriterijumi diferenciranja oblika kontrole ponašanja

• Sistemi kontrole se oni mogu diferencirati po dva kriterijuma: stepena restriktivnosti i stepenu personalizacije i formalizacije kontrole

• Restriktivni sistemi kontrole su oni koji ostavljaju malo prostora izvršiocima u izboru metoda i načina rada

• Nerestriktivni sistemi kontrole su oni koji nameću manji broj ograničenja u ponašanju zaposlenima

• Depersonalizovani i formalizovani sistemi kontrole su oni u kojima se ograničavanje ponašanja članova oganizacije vrši putem formalnih dokumenata

• Personalizovani i nisko formalizovani sistemi kontrole su primarno fokusirani na ljude i njihovo ponašanje a tek sekundarno na zadatke

Diferenciranje oblika kontrole ponašanja

Formalizacija, personalizacija

kontrole Restriktivnost kontrole, autonomija

Formalizovan,

depersonalizovan

Neformalizovan, personalizovan

Niska autonomija, restriktivan

Standardizacija procesa

Direktan nadzor

Visoka autonomija, ne restriktivan

Standardizacija rezultata

Standardizacija znanja, Međusobno komuniciranje

Uticaj organizacione kulture na izbor oblika kontrole administrativne

ponašanja

• Jedan od veoma značajnih faktora izbora administrativnog sistema kontrole je organizacioina kultura.

• Preovladjujuće pretpostavke, vrednosti i verovanja u preduzeću značajno utiču na opredeljenje za kontrolni sistem

• Za analizu konkretnog uticaja organizacione kulture na sistem kontrole od pomoći su dve klasifikacije organizacionih kultura od autora Čarsla Hendija (Handy, 1979) i Fonsa Trompenara (Trompenaars, 1994).

Klasifikacija tipova organizacionih kultura

Norme orijentacije u rešavanju

problema Norme distribucije moći

Orijentacija na

zadatke


Hijerarhija Kultura uloga (H) Kultura „Ajlfelovog

tornja” (T)


Egalitarnost Kultura zadatka (H) Kultura “navođene

rakete” (T)

Kultura podrške (H) Inkubator kultura (T)

Uticaj organzacione lkulture na oblike amdinistrativne kontrole ponašanja

Orijentacija na ljude ili zadatke

/ formalizacija, personalizaicja

Pretpostavka o distribuciji moći /stepen autonomije

Orijentacija na zadatke Visoka formalizacija, niska personalizacija


Niska formalizacija, visoka personalizacija

Hijerarhija

Restriktivnost, niska autonomija

Kultura uloga (H) Kultura “Ajfelovog

tornja” (T) Standardizacija procesa


Direktan nadzor

Egalitarnost

Nerestriktivnost, visoka autonomija

Kultura zadatka (H) Kultura “navođene

rakete” (T) Standardizacija

rezutlata

Kultura podrške (H) Inkubator kultura(T)

Standardizacija znanja, Međusobno komuniciranje

Socijalna kontrola ponašanja članova organizacije

• Socijalna kontrola ponašanja članova organizacije se sastoji u internalizovanju pravila i ograničenja ponašanja tj. u njihovom uključivanju u mentalne mape ili interpretativne šeme zaposlenih

• Socijalna kontrola znači da se ponašanje članova organizacije kontroliše i usmerava pravilima koja dolaze iznutra a ne spolja

• Socijalna kontrola se ostvaruje putem organizacione kulture, i to tako što članovi organizacije usvajaju kulturne vrednosti, verovanja i norme ponašanja i pridržavaju ih se u svakodnevnom radu.

• Organizaciona kultura je zapravo sredstvo putem koga se ostvaruje socijalna kontrola.

Kontrola performansi

• Kontrola performansi je usmerena na praćenje i merenje performansi organizacije, na otkrivanje odstupanja ostvarenih od planiranih performansi i na korekciju performansi

• Kontrola performansi direktno proverava da li su planirani ciljevi ostvareni i ako nisu, aktivira korektivne akcije da se oni ostvare.

• Klasični odnosno tradicionalni sistemi kontrole performansi su usmereni na finansijske pokazatelje i parametre uspešnosti poslovanja

• Savremeni sistem kontrole performansi je Balanced Scorecard – integralni sistem

Balanced Scorecard 4 perspektive

• Balanced Scorecard podrazumeva simultano merenje performansi preduzeća u 4 oblasti ili perspektive – Perspektiva potrošača – performanse preduzeća na tržištu i u

odnosu prema potrošačima

– Perspektiva internih procesa – performanse preduzeća u efikasnosti vodjenja internih poslovnih procesa

– Perspektiva inovacije i učenja – performanse preduzeća u inoviranju i sticanju novih znanja

– Finansijska perspektiva – finansijski rezultati preduzeća

• Uspešnost preduzeća meri se balansiranim ostvarivanjem postavljenih ciljeva u svim perspektivama istovremeno

• Dve ključne novine koncepta : simultano ostvarivanje ciljeva u sve 4 perspektive kao i kvantifikacija ciljeva u tim perspektivama kroz odgovarajuća merila

Organiazcioona kultura i BSC

• Organizaciona kultura može biti faktor uspešne primene BSC ali i nepremostiva barijera njegovoj primeni, sve u zavisnosti vrednosti koje sadrži

• Stoga je važno identifikovati vrednosti organizacione kulture koje podržavaju implementaciju BSC u preduzeću

• Ukoliko organizaciona kultura ne sadrži vrednosti kompatibilne sa BSC, menadžment mora da pristupi i promeni organizacinoe kulture u sklopu implementacije BSC.

• Odnos BSC i organizacione kulture je, međutim, dvosmeran. Naime, ne samo da organizaciona kultura otežava ili olakšava primenu BSC već i primena BSC ima uticaja na organizacionu kulturu.

Kulturne vrednosti kompatibilne sa BSC

• Orijentacija na merenje i kvantifikaciju

• Uravnoteženost, balansiranost, svestranost

• Perspektiva otvorenog sistema

• Sistemska orijentacija

• Procesna orijentacija

• Orijentaicja na konstantne promene

Documents

UTICAJ ORGANIZACIONE KULTURE NA POSLOVANJE · PDF fileInterna analiza (analiza preduzeća) Definisanje misije, vizije i vrednosti Definisanje strateške agende (strateških promena)