Upravljanje Lancem Snabdevanja-Logistika

5/28/2018 Upravljanje Lancem Snabdevanja-Logistika

1/32

Odstampano dana: 2007-12-21

12.0 UPRAVLJANJE LANCEM SNABDEVANJA(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

SADRAJ

12.0 UPRAVLJANJE LANCEM SNABDEVANJA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT).............1

Sadraj .......................................................................................................................................................1

12.1 Termin................................................................................................................................................3

12.2 Cilj .....................................................................................................................................................3

12.3 Odnos logistike i SCM-a ...................................................................................................................5

12.4 Kriterijumi koje je potrebno razmotriti prilikom formiranja lanca snabdevanja...............................6

12.5 Modeli upravljanja i organizovanja lanca snabdevanja.....................................................................9

Funkcionalni model .............................................................................................................................10

Dobavljaki model...............................................................................................................................10

Logistiko transportni model ............................................................................................................11

Informacioni model .............................................................................................................................12

Model koji podrazumeva reinenjering poslovnog procesa ................................................................12

Strateki model ....................................................................................................................................13

12.6 Uspostavljanje i upravljanje lancem snabdevanja ...........................................................................13

Planiranje lanca snabdevanja...............................................................................................................13

12.7 Upravljanje rizikom u lancu snabdevanja........................................................................................21

Fokusiranje na efikasnost, umesto na efektivnost ...............................................................................22

Globalizacija lanaca snabdevanja ........................................................................................................23

Centralizacija proizvodnje i distribucije ..............................................................................................23

Oslanjanje na kooperaciju....................................................................................................................24

Smanjivanje broja dobavljaa..............................................................................................................24


2/32

Ivan Beker, Dragutin Stanivukovi L O G I S T I K A

2

Promenljivost tranje ...........................................................................................................................24

Nedovoljna vidljivosti nerazvijeni kontrolni mehanizmi................................................................25

12.8 Tokovi informacija u lancu snabdevanja.........................................................................................26

15.8.1 Principi upravljanja tokovima informacija u logistici .........................................................26

12.9 Ocena uspenosti lanca snabdevanja ...............................................................................................27

Procena / odreivanje ukupnih trokova..............................................................................................27

Prilog 1: Forresterov efekat (bullwhip efekat).........................................................................................28

Primer ..................................................................................................................................................29

Prilog 2: Igra distribucije piva (Beer Game) ...........................................................................................32

12.10 Pitanja za proveru znanja ...............................................................................................................32

12.11 Literatura........................................................................................................................................32


3/32


3

12.1 TERMIN

Naziv Upravljanje Lancem Snabdevanja (eng. Supply Chain Management) je nastao kao posledica

naina posmatranja celog procesa snabdevanja kupca proizvodom (ili uslugom) koji mu je potreban.

Naime, posmatranje poinje od kraja fizikog procesa snabdevanja: od kupovine, odnosno od kupca.

Kupac je zainteresovan za neki proizvod, taj proizvod prodaje neki prodavac, koji je proizvod nabavio od

nekog distributera (veleprodaje), koji ga je nabavio od proizvoaa, koji je morao nabaviti sirovine i

poluproizvode za taj proizvod, od nekog dobavljaa. Praktino svaki uesnik u ovom nizu (lancu)

predstavlja jednu kariku, koja spaja izvor sirovina sa kupcem. Tako je od ove logike i nastao termin lanac

snabdevanja.

Unazad nekoliko godina su se javila razmiljanja koji tvrde da je ovaj termin neodgovarajui. Po ovim

razmiljanjima, ne treba posmatrati samo jednog kupca, poto je elja proizvoaa da proda to vie

proizvoda, odnosno da ima to je mogue vie kupaca. Dalje, proizvoa se ne oslanja samo na jedan

proizvod, veima, najee, irok spektar proizvoda koje nudi potencijalnim kupcima. A ponuda kupcima

ne ide preko samo jednog distributera ili prodavca, vepreko velikog skupa distributera i prodavaca. Da

bi proizvoa proizveo sve te proizvode, ne oslanja se na samo jednog dobavlja

a, ve

na veliki skup

dobavljaa. Sutina ovog razmatranja je da predmet interesovanja ne sme biti jedan (kupac, proizvod,

prodavac...), veveliki broj uesnika, odnosno, ne sme se proces identifikovati sa lancem, vesa celom

mreom (eng. network) kupaca, proizvoda, prodavaca... Dalje, i termin snabdevanje je pogrean. Poto je

nain posmatranja takav da se polazi od kraja, odnosno od kupca, tada je prva stvar od koje posmatranje

zapoinje, ustvari zahtev ili potreba (eng. demand) tog kupca. Tako se dolazi do termina koji se

preporuuje, a to je: Upravljanje mreom (zadovoljenja) potreba, odnosno u originalu (na engleskom)

Demand Network Management.

Poto se u literaturi sreu ova dva termina (javlja se i trei: Upravljanje lancem zadovoljenja potreba

Demand Chain Management), koji oznaavaju istu stvar, u nastavku e biti korien stariji termin (SCM Supply Chain Management), poto je, na neki nain, postao opte poznat, pa samim tim i opte prihvaen.

12.2 CILJ

Osnovni cilj svake firme je sticanje profita, to je mogue vieg. U tom smeru idu i sve nove stvari kojese uvode u firmama, tako da ni SCM nije izuzetak. Polazna taka SCM-a je ta elja za profitom i


4/32


4

shvatanje da je profit mogue ostvariti samo ako kupac kupi odgovarajui proizvod. Da bi se kupac

opredelio za proizvod jedne firme, a ne njene konkurencije, potrebno je da taj proizvod zadovoljava

njegove potrebe, da je kvalitetan i da ima prihvatljivu cenu (ove tri karakteristike su najbitnije, ali ne i

jedine). Prvi kriterijum je predmet interesovanja Istraivanja i Razvoja, a poslednja dva kriterijuma su

sredite interesovanja SCM-a. Da bi cena proizvoda bila prihvatljiva, potrebno je maksimalni sniziti

trokove proizvodnje, a da to ne ugrozi sam proizvodni proces niti kvalitet proizvoda. Jedan od naina

sniavanja proizvodnih trokova je sniavanje trokova dranja zaliha. Ideja je da se eliminie deo

trokova dranja zaliha koji se javlja u celom lancu, odnosno da jedna firma iz lanca preuzme na sebe

dranje potrebnog nivoa zaliha da bi se zadovoljilo trite, dok ostale firme koje uestvuju u lancu

potpuno eliminiu tu vrstu zaliha. Oigledno je da u ovom sluaju jedna firma dri zalihe (ostvaruje

trokove) da bi ostale firme utedele, to podsea na situaciju seenja grane na kojoj se sedi. Meutim,

ostale firme treba da cene trud ove firme i da joj na neki drugi nain nadoknade taj trud, to za posledicu

ima utedu i ove firme. Identina situacija se javlja i u sluaju kada se firme iz lanca dogovore da, umesto

da svaka firma ima svoju nabavnu slubu sa pripadajuim trokovima, jedan firma preuzme poslove

nabavke svih firmi iz lanca.

Da bi postalo oigledno kako SCM doprinosi viem kvalitetu proizvoda potrebno je razmotriti termin

proireni proizvod, koji se esto sree u literaturi. Pod proizvodom se podrazumeva osnovni proizvod

ili usluga, dok se pod proirenim proizvodom podrazumevaju, pored osnovnog proizvoda, i neke

karakteristike koje idu uz proizvod, kao to su nain kupovine (sklopljen ili paket sa sastavnim

elementima, u prodavnici ili telefonom preko kataloga ili putem Interneta...), garantni rok, servisiranje i

servisna mrea, pa sve do reputacije (imida) prodavca ili proizvoaa. Kada se kod potencijalnog kupcajavi potreba za nekim proizvodom, odluivanje zapoinje na nivou osnovnog proizvoda, ali sam proces

kupovine se nastavlja i najee zavrava kupovinom proirenog proizvoda. Na osnovu ovoga je lako

zakljuiti da je lanac snabdevanja, ustvari, najbitnija karakteristika proirenog proizvoda.

Primera za ovakav nain donoenja odluke o kupovini ima veoma mnogo. Jedan primer moe biti

kupovina kola. Kada potencijalni kupac shvati da su mu kola potrebna, poinje razmatranje: koji tip kola

(sportska, porodina, mala gradska, kola za ostavljanje dobrog utiska na poslovne partnere...), broj

sedita, broj vrata, snaga motora, nova ili polovna kola... U jednom trenutku, potencijalni kupac shvati da

i pored svih navedenih kriterijuma, postoji, i dalje, velik broj kola koja zadovoljavaju sve postavljene

kriterijume. Sada se odluivanje iri i na proireni proizvod. U ovom trenutku se javljaju kriterijumi

koji ne moraju da imaju direktne veze sa kolima, kao to su: rok isporuke, mogunost kreditiranja,

kvalitet i rasprostranjenost servisne mree, garantini rok, mogunost kasnije prodaje kola ili varijanta

zamene staro za novo... Broj kriterijuma koji se odnose na proireni proizvod je praktino

neogranien.


5/32


5

12.3 ODNOS LOGISTIKE I SCM-A

esto se postavlja pitanje granice izmeu Logistike i Upravljanje Lancem Snabdevanja (SCM-a). Mnogisu pokuavali dati odgovor na to pitanje, ali ni do danas niko nije dao zadovoljavajui odgovor.

Uglavnom je problem u shvatanju ta je to SCM, poto se pod tim pojmom podrazumevaju prilino

razliite stvari. Za nekoga je to samo odnos dobavlja proizvoa, dok je za nekoga to odnos izmeu

nezavisnih firmi slian odnosu ljudi koje sainjavaju jednu porodicu.

Jednu od najboljih analiza odnosa Logistike i SCM-a je dao Delfmann Werner u svom radu: Supply

Chain Management in the Global Context, to e biti prikazano u nastavku.

Osnovni problem koji se javlja u shvatanju odnosa Logistike i SCM-a se nalazi u razliitom shvatanju tih

termina u kontinentalno-evropskoj i anglo-saksonskoj literaturi.

U kontinentalnom delu Evrope, logistika je prela dug evolutivni put. Prvobitno je pod logistikom

smatrano da su to one aktivnosti koje su zaduene za pomeranje robe u prostoru (transport) i vremenu

(skladitenje ekanje). U ovom osnovnom delu nema razlike izmeu evropskog i anglo-saksonskog

shvatanja logistike. Nadalje se koncept logistike razvijao i irio, tako da je doao do dananjeg shvatanja

logistike kao globalne, integralne podrke procesu proizvodnje (pruanja usluga), pri emu se posebna

panja posveuje meuzavisnostima delova organizacije, kao i odnosu organizacionih delova i same

organizacije. Ovakav evolutivni razvoj logistike je doveo do segmentiranog shvatanja logistike, gde je

logistika, kakva danas postoji, definisana sa tri nivoa. Prvi nivo, koji se jo naziva i logistiki sistem,

obuhvata osnovne logistike funkcije: transport, skladitenje i upravljanje zalihama. Drugi nivo, koji senaziva upravljanje logistikom, se odnosi na efikasno i efektivno planiranje, implementaciju i upravljanje

logistikim sistemom prvim nivoom logistike. I konano, trei nivo logistike, pod kojim se

podrazumeva specifian nain projektovanja i implementacije upravljanja logistikom drugim nivoom

logistike. Stoga se ovaj nivo logistike naziva i filozofijom logistike. Po ovom shvatanju, logistika vie

nije ograniena na funkcije koje vri, ve predstavlja opte smernice za upravljanje organizacijom. Tri

osnovna principa na kojima se zasnivaju ove smernice su:

Sistemska ili holistika perspektiva i prilaz sa aspekta ukupnih (totalnih) trokova.Sistemski pristup se zagovara usled potrebe da se odluke donose sa ciljem postizanja

globalnog (za celu organizaciju) maksimuma profita. Ukoliko se odluke donose na osnovuuskog gledanja na problem i pokuaja da se postigne lokalni (u jednom organizacionom delu)

minimum trokova (ili maksimum profita), to po pravilu nije najbolje reenje za celu

organizaciju, poto u razmatranje nisu uzete veze izmeu posmatranih aktivnosti i aktivnosti

koje se nalaze izvan posmatranog organizacionog dela. U organizacijama se ovo (ne uzimanje

u obzir meuzavisnosti aktivnosti) esto ini poto je prilinu teko ustanoviti meuzavisnosti

izmeu dve aktivnosti u uslovima sloenog proizvodnog procesa, odnosno u uslovima kada

postoji mnogo uticajnih faktora.

Orijentacija ka tokovima. Kako je logistika nastala na osnovu praenja i upravljanjatokovima materijala, ovaj princip je potpuno logian. Unapreenje je u tome, to je u

prvobitnoj orijentaciji, tok materijala posmatran vertikalno (u okvirima jedne organizacije),

dok se sada tok materijala posmatra horizontalno (bez obzira kojoj organizaciji pripada,posmatra se tok materijala od sirovine do konanog proizovoda).


6/32


6

Orijentacija ka kupcima i uslugama. Novina u ovom principu je to se kupcem ne smatrasamo krajnji kupac gotovog proizvoda. Pod kupcem se podrazumeva i kupac sirovina koji e

od tih sirovina da napravi neki proizvod koji e ui u sastav konanog proizvoda. Na ovaj

nain se eli potencirati da nije samo zadovoljenje potreba krajnjeg kupca bitno za uspenostcelog lanca, nego su bitni i svi oni inioci koji se javljaju kao kupci, u bilo kojoj fazi nastajanja

krajnjeg proizvoda.

U Americi se inicijalni koncept logistike nije razvijao, odnosno nije doiveo evoluciju kao u Evropi, ve

je, na neki nain, bio zamrznut, a na njegovim osnovama se razvio koncept SCM. Na ovaj nain se

evropski koncept logistike razvijao (u svom pravcu), dok je amerini koncept logistike ostao statian, to

je uzrokovalo sutinsko nerazumevanje evropljana i amerikanaca po pitanju logistike. Dodatno

nerazumevanje je uvedeno pojmom (i filozofijom) SCM-a, poto je SCM imao mnogo vie slobode za

svoj razvoj nego logistika (trei nivo) u Evropi. Na osnovu svega reenog, mogue je zakljuiti da se prva

dva nivoa evropskog shvatanja logistike poklapaju sa amerikim shvatanjem logistike, dok trei nivoevropskog shvatanja logistike, u odreenoj meri odgovara amerikom shvatanju koncepta SCM-a. U

odreenoj meri, ali ne potpuno. Razlike se ogledaju u evropskoj tenji da se logistika ipak posmatra u

granicama jedne organizacije uz uvaavanje poslovnih partnera i dobrih odnosa sa njima, dok SCM uvodi

optimizacije na nivou celog lanca, bez obzira koliko je organizacija ukljueno u taj lanac. Druga razlika je

pogledu praktinosti primene (implementacije). Dok se za evropski koncept moe rei da je zreliji,

sofisticiraniji i bolje teoretski razraen, ameriki koncept je praktiniji, vie okrenut ka konanim

(finansijskim) efektima, a manje teoretski definisan. Ovo poslednje uopte ne mora da bude nedostatak,

poto SCM i dalje ima potpunu slobodu, bez ikakvih ogranienja, za svoj razvoj i praktino usavravanje.

12.4 KRITERIJUMI KOJE JE POTREBNO RAZMOTRITI PRILIKOMFORMIRANJA LANCA SNABDEVANJA

U teoriji, a i u praksi, poslovanja, su se iskristalisala dva osnovna naina sticanja prednosti nad

konkurencijom. Prvi se odnosi na proizvodnju sa niim trokovima (trokovna prednost), a drugi se javlja

u sluaju kada proizvod jednog preduzea ima karakteristike koje proizvod drugog nema (prednost

razlike), tako da na tritu postoje dva slina, ali ipak razliita proizvoda. Veza izmeu ove dva naina

sticanja prednosti i SCM-a je od samog poetka razvoja SCM-a bila predmet izuavanja i teoretiara i

praktiara. Ova veza se iskristalisala u deset promenljivih veliina, ili deset kriterijuma, koje je potrebno

razmotriti kada se formira neki lanac snabdevanja. Tih deset kriterijuma su sledei:

1. veze,2. ekonomija obima,3. sposobnost uenja,4. nain korienja sopstvenih kapaciteta,5. meusobni odnosi,


7/32


7

6. integracija,7. terminiranje izlaska na trite,8. diskreciona politika,9. lokacija i10.institucionalni faktori.

U nastavku e biti kratko prodiskutovani svaki od navedenih kriterijuma.

Veze su od izuzetne vanosti za koncept SCM-a, poto se smatra da su veze izmeu organizacija odnajvanijeg interesa za uspenost svake organizacije. Kao to je ranije reeno, svaka aktivnost (nain na

koji se ona izvri) utie na narednu aktivnost, ak i ako se te dve aktivnosti obavljaju u razliitim

organizacijama. Stoga se u okvirima SCM-a posebna panja posveuje i vezama izmeu aktivnosti i

vezama izme

u organizacija.

Ekonomija obima ima smisla samo u sluaju kada se trokovi proizvodnje smanjuju sa poveanjemobima proizvodnje. Ovo je pravilo u situacijama kada postoje dve grupe trokova proizvodnje:

fiksni (reijski) trokovi, koji su uvek isti bez obzira na obim proizvodnje npr. projektovanjenovog proizvoda, trokovi posedovanja i odravanja skladita... i

promenljivi trokovi, koji su direktno proporcionalni obimu proizvodnje (sirovina,poluproizvodi koji ulaze u sastav proizvoda, obrada...).

Ukoliko se u okviru jednog lanca snabdevanja uoe mogunosti objedinjavanja neke funkcije, koja se

nalazi kod vie uesnika u lancu, tako da je obavlja samo jedna organizacija uesnik u lancu, dolazi do

sniavanja ukupnih fiksnih trokova celog lanca, to vodi ka sniavanju prodajne cene krajnjeg proizvoda(trokovna prednost) i samim tim do osvajanja veeg dela trita.

Ekonomija obima moe i da utie i na prednost razlike, ukoliko se utede ostvarene na ovaj nain usmere

u proiirenje usluge koja se nudi kupcu, odnosno, ukoliko se usmere na novu uslugu koju kupac dobija

besplatno poto se cena proizvoda ne menja. Ovu uslugu konkurencija ne moe da ponudi bez

podizanja cene svog proizvoda, tako da se stvara razlika izmeu dva slina proizvoda.

Sposobnost uenja dolazi do izraaja u trenutcima kada je jedna organizacija u stanju da uoi problem,definie ga i na kraju pronae reenje za taj problem i implementira to reenje. Na ovaj nain se postie

sniavanje trokova neke aktivnosti ili skraivanje vremena koje je potrebno za tu aktivnosti (to opet zaposledicu ima nie trokove). Ovo, kao i prethodni kriterijum, omoguava organizaciji da ostvari i

trokovnu prednost i prednost razlike. Sposobnost uenja se moe iskazati i tokom prenosa znanja sa

jedne organizacije uesnika u lancu snabdevanja, na drugu organizaciju tog lanca.

Nain korienja sopstvenih kapaciteta moe imati znaajan uticaj na fiksne trokove proizvodnje, kaoi na nain rasporeivanja tih trokova na razliite proizvode iz proizvodnog asortimana jedne

organizacije. Ovaj kriterijum se najee povezuje sa takozvanim Forresterovim efektom (u literaturi se

pominju i termini bullwhip ili whiplash efekat, koji nemaju adekvatnog prevoda u naem jeziku).

Karakteristika Forresterovog efekta je da se minimalni poremeaji u koliinama koje naruuje krajnji

prodavac, prenose uzvodnokroz lanac i pri tom se viestruko uveavaju. U daljem tekstu e biti vie

rei o ovom efektu, kao i o nainu njegovog ublaavanja. Sutina uticaja ovog efekta je da organizacija,


8/32


8

usled tog pojaanog poremeaja, naruuje i dri na zalihama mnogo vee koliine sirovina i gotovih

proizvoda, nego to je stvarno potrebno. Na ovaj nain se angauju i vea finansijska sredstva i vei

prostor u skladitu, to sve ima negativan finansijski efekat na celu organizaciju, a samim tim i na sve

organizacije u lancu.

Meusobni odnosi obuhvataju, praktino, sve ranije navedene kriterijume i donekli ih dopunjuju iproiruju. Ovaj kriterijum implcira deljenje i zajedniko korienje resursa kroz ceo lanac snabdevanja,

kako bi se ostvarili efekti karakteristini za prethodne kriterijume. Pored tih koristi, ovaj kriterijum moe

pomoi podizanju poverenja i nivoa saradnje izmeu organizacija jednog lanca, na tako visok nivo da

moe doi do stvaranja sinergetskog efekta. Kao primer za znaaj deljenja resursa kroz lanac moe

posluiti objedinjavanje dispeerske funkcije, svih organizacija jednog lanca, u jednom centru i na taj

nain sniziti trokove, ali i postii izuzetno visok nivo sinhronizacije proizvodnje izmeu svih firmi

jednog lanca. Identian efekat se moe postii i objedinjavanjem nabavne slube celog lanca, u jednomcentru kod samo jedne organizacije.

Integracija je veoma osetljivo pitanje u SCM-u. Sutina SCM-a jeste integracija, ali problem nastajepoto svaka organizacija uesnik u lancu, ima svoju unutranju organizaciju hijerarhiju, koja na neki

nain povezuje te organizacione delove (vertikalna integracija). SCM svoju panju usmerava na

aktivnosti i povezivanje delova razliitih organizacija, koji uestvuju u toj aktivnosti, u jednu celinu

(horizontalna integracija), bez obzira kojoj organizaciji pripadaju ti delovi. Oigledno je da ovakav nain

integracije stvara odreene organizacione probleme i kako lanac snabdevanja, kao celina, uspe da rei taj

problem, takva e mu biti i uspenost na tritu. Ovaj problem se moe i dodatno iskomplikovati u

situacijama kada je jedna organizacija, sa jednim svojim proizvodom, uesnik jednog lanca snabdevanja,

a sa drugim svojim proizvodom, uesnik nekog drugog lanca snabdevanja (teoretski mogua situacija,

dok se u praksi takva situacija izbegava, ali postoji).

Terminiranje izlaska na trite je izuzetno bitna karakteristika za konkurentnost pozicije jedneorganizacije. Ukoliko jedan organizacija izbaci na trite neki novi proizvod, ona tada ostvaruje prednost

razlike u odnosu na svoju konkurenciju. Da bi taj proizvod poeo masovno da se kupuje / prodaje,

potrebno je pokrenuti marketinku kampanju, koja e upoznati potencijalne kupce sa tim proizvodom.

Ukoliko je konkurencija brza, ona moe da iskoristi tu kampanju i da plasira svoj slian proizvod na

trite, bez ulaganja velikog novca u svoju marketinku kampanju,ime ona ostvaruje trokovnu

prednost. Takoe je mogua situacija da konkurencija proui taj proizvod i da ga usavri ili pojeftini

njegovu proizvodnju i na taj nain ostvari prednost razlike ili trokovnu prednost. Usled ovih opasnosti,

od izuzetne je vanosti terminiranje izlaska novog proizvoda na trite, tako da proizvod bude tehnoloki

zreo (konkurenciji je teko da otkrije nain za unapreivanje proizvoda ili poboljanje tehnologije

proizvodnje), a da izae na trite to pre, kako bi se konkurenciji ostavilo jako malo vremena za

delovanje.

Diskreciona politika neke organizacije ili celog lanca snabdevanja, moe da se odnosi na razliiteodluke, ili principe poslovanja, koji nemaju direktne veze sa proizvodom, ali utiu na neke aspekte

formiranja cene tog proizvoda. Tako neka organizacija moe da odlui da e svi proizvodi koji izau sa

proizvodnih linija te organizacije, biti napravljeni iskljuivo od ekolokih materijala, ili da e svi narueni


9/32


9

proizvodi biti poslati u roku od 24 sata od trenutka naruivanja i slino. Ovo ne utie na samu

funkcionalnost proizvoda, ali znaajno utie na cenu proizvoda i na nain organizovanja posla unutar te

organizacije.

Lokacija nekog proizvodnog pogona ili servisne stanice u mnogome utie na ukupne trokove jedneorganizacije ili lanca snabdevanja, prvenstveno kroz trokove transporta. Ali trokovi transporta nisu

jedini trokovi koji su funkcija lokacije. Tu spadaju i trokovi energije i trokovi strunih kadrova.

Normalno da u velikoj meri znaaj imaju i dostupnost tih resursa i razvijenost infrastrukture, kao i blizina

proizvodnog pogona nekog poslovnog partnera.

Pored trokova koji se generiu u funkciji lokacije, lokacija moe da odigra i znaajnu ulogu u borbi sa

konkurencijom preko prednosti razlike. Jedan nain ostvarivanja te prednosti je preko dostupnosti

servisnih stanica tamo gde ih konkurencija nema, a drugi nain moe biti preko postojanja proizvodnih

pogona u odreenom regionu, gde stanovnitvo tog regiona doivljava konkretni proizvod kao svoj i

zbog toga je sklonije kupovini tog proizvoda nego konkurentskog.

Institucionalni faktoripredstavljaju eksterne faktore koji u znaajnoj meri utiu na trokove poslovanja,a obuhvataju zakonsku regulativu, odnosno poresku politiku neke drave ili regiona, ako ovaj ima uticaj

na visinu poreza.

12.5 MODELI UPRAVLJANJA I ORGANIZOVANJA LANCASNABDEVANJA

Dvanaest kategorija koje e biti definisane su:

lokacija transport i logistika (globalno posmatrano) zalihe i predvianja

marketing i restruktuiranje odgovarajuih kanala izvori nabavljanja i upravljanje odnosima sa dobavljaem informacije i elektronsko okruenje razvoj novog proizvoda i uvoeje na trite servis i podrka kupcu i proizvodu nakon prodaje povratna logistika i ekoloka pitanja kooperacije i strateko partnerstvo praenje uspenosti i nagraivanje i globalna pitanja.

Ne postoje jasno definisana pravila za formiranje lanaca snabdevanja, niti precizno definisani postupci za

upravljanje tim lancima. Poto svako preduzee i svaki proizvod i svako trite ima odreene


10/32


10

specifinosti, postoji neogranien broj naina organizovanja lanaca snabdevanja koji mogu dati pozitivne

rezultate, ali isto tako postoji i neogranien broj mogunosti za pravljenje greaka, zbog istih tih

specifinosti.

FUNKCIONALNI MODEL

Funkcionalni model predstavlja osnovni oblik upravljanja i organizovanja lancima snabdevanja i on je

zastupljen u veini dananjih preduzea. Za preduzea koja ne razmiljaju u okvirima filozofije lanaca

snabdevanja, se kae da imaju funkcionalni model upravljanja lancima snabdevanja. Ta preduzea se

sastoje od nezavisnih celina (tipino: nabavka, proizvodnja, istraivanje i razvoj, distribucija...). Svaka

celina ima svoje sopstvene planove. Osnovnu slabost ovakvih preduzea predstavlja previanje

funkcionalnih i poslovnih veza izmeu navedenih celina, dok funkcionalne i poslovne veze izmeu

preduzea koja ine lanac ni ne postoje.

Ocena uspenosti ovih preduzea se uglavnom svodi na nezavisne ocene uspenosti svakog odelenja

posebno. Tako nabavka ocenjuje svoju uspenost preko nabavnih cena materijala i trokova koji dodatno

optereuju proces nabavke (trokovi nabavnog odelenja), proizvodnja svoju uspenost ocenjuje preko

utroenih asova rada proizvodnih radnika ili preko njihovih plata, distributivna celina svoju uspenost

ocenjuje preko udela trokova distribucije u krajnjoj, prodajnoj ceni proizvoda.

Ukoliko se u ovim celinama preduzea javi neka inicijativa za povienjem uspenosti, oigledno je da e

to biti lokalna inicijativa i da ona moe, ali i ne mora da znai i povienje uspenosti celog preduzea.

Kada se radi o celom lancu snabdevanja, njegova uspenost se ni ne razmatra, a o inicijativama koje

imaju za cilj postizanje vieg nivoa uspenosti celog lanca snabdevanja, nema ni govora.

DOBAVLJAKI MODEL

Najee se do ovog modela dolazi kada se preduzee, koje se vlada po funkcionalnom modelu

upravljanja lanaca snabdevanja, odlui da snizi materijalne trokove. U tom trenutku preduzee poinje

da razmilja u relacijama koje su karakteristine za lance snabdevanja.

Materijalni trokovi predstavljaju najveu stavku u ukupnim trokovima. Oigledno je da ova izjava vai

za proizvodna preduzea. Meutim, ona vai i za usluna preduzea, poto i ona moraju da nabavljaju

materijalna dobra i plaaju usluge koje su osnova za pruanje njihovih usluga. Kao primer za ovu tvrdnju

mogu posluiti osiguravajua drutva koja moraju imati razgranatu mreu predstavnitava (plaanje

zakupa prostora, kancelarijskog materijala, trokova putovanja...) ili zdravstvene ustanove (lekovi i

medicinski materijali, kancelarijski materijali, usluge odravanja istoe, prehrana bolesnika...). Kako su


11/32


11

ovi izdaci prilino visoki, logino je da e predstavljati metu za postupke sniavanja trokova. Kao

posledica elje za sniavanjem trokova javie se postupci za:

izstraivanje trita sa ciljem pronalaenja proizvoda / dobavlja

a sa viim kvalitetom / niomcenom,

unificiranjem zaliha (redukcija slinih / razliitih stavki koja omoguuje sniavanje brojadobavljaa, nabavku veih koliina jedne stavke i dobijanje povoljnijih uslova nabavke) ili

orijentacija na dobavljae koji e za potrebe svojih kupaca odravati zalihe, potrebnih koliinai asortimana, u svojim skladitima.

U ovom modelu, rukovodilac nabavke moe preuzeti kontrolu (i odgovornost) nad procesom upravljanja

lancem snabdevanja.

Ovakve promene imaju posledice koje prevazilaze okvire preduzea i ire se na celu industriju kojoj

pripadaju dobavljai, stvaraju se vre veze izmeu proizvoaa i dobavljaa, tako da njihov odnos iz

istog trgovakog, prerasta u partnerski odnos. U ovakvim situacija se esto deava da proizvoapone

da dominira nad dobavljaem (oit primer za ovo je auto-industrija, gde veliki proizvoai automobila

diktiraju uslove saradnje svojim dobavljaima). Prelaskom na ovaj model upravljanja lancem snabdevanja

nema nikakvo sutinsko unapreenje, ve ima za posledicu samo premetanje profita sa jedne take na

drugu (sa dobavljaa na proizvoaa).

LOGISTIKO TRANSPORTNI MODEL

Ideja da se preduzea meusobno povezuju, ima svoje korene u logistikom nainu razmiljanja. Logino

je da jedan proizvod, tokom svojih razliitih faza nastanka, bude predmet transporta (sirovina transport

poluproizvod transport proizvod transport distributer transport prodavac transport

kupac). Pored ovoga, oigledno je da je transport vana stavka svake nacionalne, pa ak i internacionalne

ekonomije. Na osnovu ovog je nastala ideja da je transport ona funkcija koja objedinjuje razliita

preduzea i samim tim moe da predstavlja osnovni integrativni faktor za lance snabdevanja.

U ovom modelu upravljanja lancima snabdevanja, kada se otpoinje sa formiranjem lanca i kada se traiosoba koja e biti odgovorna za uspeno funkcionisanje lanca i koja e rukovoditi lancem snabdevanja,

najloginiji izbor je rukovodilac transporta proizvodnog preduzea.

Prelaskom na ovaj model upravljanja lancem snabdevanja, oekuje se inkrementalni skok u profitu.

Veliina ovog uveanja profita u mnogome zavisi od kvaliteta uvodnih aktivnosti pri formiranju lanca

snabdevanja i to: projektovanje skladita, planiranje i formiranje distributivnih centara, kao i celokupne

transportne mree na teritoriji koja se eli pokriti, a sve sa ciljem sniavanja ukupnih trokova.


12/32


12

INFORMACIONI MODEL

Informacioni model upravljanja lancem snabdevanja tei sniavanju trokova putem unapreenjainformacionih veza izmeu proizvoaa i dobavljaa, kao i unutar samog proizvodnog preduzea.

Javljaju se novi naini razmene informacija u ijem sreditu su raunari i raunarske mree sa posebnim

naglaskom na Internet. Electronic Data Interchange (EDI) je jedan od prvih primera unapreenja

komunikacije izmeu preduzea. Problem za efikasniju razmenu informacija je nedostatak integrisanog

software-a za komunikaciju i unutar jednog preduzea i izmeu dva preduzea. U svetu je trenutno

aktuelno intenzivno ulaganje napora na standardizovanom definisanju strukture podataka i procesa

razmene informacija. Kao rezultat se oekuje standardizacija procesa razmene podataka du celog lanca

snabdevanja.

Jedan od primera koristi od ovakvog vida upravljanja lancem snabdevanja, je primer koji se esto citira u

stranoj literaturi, a to je primer lanca robnih kua Wal-Mart. Podaci o prodaji, koji su ranije zadravani na

nivou Wal-Mart a, sada su sputeni do nivoa dobavljaa. Na ovaj nain se drastino smanjila potreba za

predvianjem svih veliina neophodnih za donoenje odluka prilikom nabavke, a ujedno se ostvarila

efikasnija popuna skladita gotove robe lanca robnih kua.

MODEL KOJI PODRAZUMEVA REINENJERING POSLOVNOG PROCESA

Reinenjering poslovnog procesa (Business process reengineering BPR), po pravilu, podrazumeva

radikalne promene u procesima kako bi se snizili / eliminisali trokovi / gubitci i unapredio kvalitet

proizvoda / usluge. Kada se spomene proces reinenjeringa, gotovo svako e u svojoj glavi odmah uz taj

pojam postaviti i pojam definisanja novog sistema. U sutini ove dve aktivnosti imaju mnogo toga

zajednikog, te stoga ne treba to ni da udi. I jedna i druga aktivnost zapoinju analizom i projektovanjem

(proizvodnog) procesa, a zatim sledi projektovanje samog tehnolokog procesa i na kraju i

organizacionog ureenja procesa. Ovde se pod projektovanjem tehnolokog procesa ne podrazumeva

projektovanje nove tehnologije, nego primena jednog od postojeih (onog koji u najveoj meri

zadovoljava postavljene kriterijume i ogranienja) tehnokih procesa.

Do sada je bilo uobiajeno da se BPR primenjuje na jedno preduzee, ali sa pojavom vreg povezivanja

firmi u lance snabdevanja, postae sasvim uobiajena pojava da se BPR primenjuje na sve firme koje

sainjavaju lanac snabdevanja.


13/32


13

STRATEKI MODEL

Firme koje se bore za opstanak na zahtevnom tritu razvijenih ekonomija, sve ee gledaju na lancesnabdevanja kao na sastavni element svojih strategija za opstanak na tritu. Za njih strategija opstanka na

tritu nije usredsreena samo na proizvod, vena sve one aktivnosti koje se tiu proizvoda, koje sa tim

proizvodom ine proireni proizvod. Te aktivnosti predstavljaju one sitnice koje ine da se kupac

opredeli za jedan ili drugi proizvod i na taj nain doprinose poveanje / smanjenje udela na tritu nekog

preduzea. Ovde su trokovi od sekundarnog znaaja. Na ovaj nain se svi resursi lanca snabdevanja

stavljaju u slubu zadovoljstva kupca.

12.6 USPOSTAVLJANJE I UPRAVLJANJE LANCEM SNABDEVANJA

U nastavku e biti prikazani neki od problema koji se javljaju prilikom uspostavljanja i upravljanja

lancem snabdevanja. Prva znaajna aktivnost, koja sobom nosi ozbiljne probleme, je aktivnost, odnosno,

aktivnosti planiranja lanaca snabdevanja.

PLANIRANJE LANCA SNABDEVANJA

Pre uspostavljanja lanca snabdevanja potrebno je detaljno razmotriti mnoge aspekte poslovanja na koje e

lanac snabdevanja imati znaajan uticaj. Kada se razmatra mogunost uspostavljanja lanca snabdevanja,

potrebno je definisati dve veliine: topologiju lanca snabdevanja i perspektivu, odnosno nain

posmatranja lanca snabdevanja.

Topologija lanca snabdevanja: Interorganizaciona struktura naspram mrene strukture

Kao to je na poetku poglavlja navedeno, termin lanac moe da zavede poto pretpostavlja linearnu

strukturu, dok je realna struktura, ustvari mrena. Kao ilustracija te tvrdnje, a ujedno i kao ilustracija ovog

problema, moe da poslui nemaka firma Henkel, odnosno jedan njen deo, i njen lanac snabdevanja, koji

je prikazan na narednoj slici.


14/32


14

Firma Henkel se specijalizovala za primenjenu hemiju i u toj oblasti vai za svetskog lidera. Henkel se,

ustvari, sastoji od 340 firmi, koje se nalaze u preko 70 zemalja. Vie od 54000 zaposlenih proizvodi preko

10000 razliitih proizvoda, koji mogu biti distribuirani ili pod Henkelovim imenom ili pod imenima firmi

koje je Henkel nekada kupio i zadrao staro ime (Persil, Fa, Loctite, Pritt...). Na ovoj slici je prikazana

ema lanca snabdevanja jedne od Henkelovih firmi Dlken, koja je jedna od najveih svetskih firmi za

proizvodnju boja. Dlken ima ugovore sa 201 snabdevaem i preko 15000 firmi kojima isporuuje svoje

proizvode. Ovo su samo one firme sa kojima Dlken direktno posluje i tu nisu ukljueni snabdevai

Dlken-ovih snabdevaa, niti kupci Dlken-ovih kupaca. Kada se ukae potreba za odreenim

sirovinama, Dlken izvri narudbinu, a dobavljai isporuuju naruene artikle u naruenim koliinama, u

sabirno skladite u Dormagenu (postoje situacije kada dobavljadirektno isporuuje robu u Dlken na

slici se vidi da je to sluaj sa Cognis-om, koji odreene sirovine alje u Dormagen, neke druge sirovine

alje u Dlken, a takoe snabdeva i Dlken-ovu konkurenciju istim tim sirovinama).

Ovde je potrebno napomenuti da ne uestvuju svi navedeni dobavljai u svakom proizvodu. Struktura

lanca snabdevanja se razlikuje (mada su te razlike male), od proizvoda do proizvoda, tako da i ta injenica


15/32


15

ukazuje na izuzetnu sloenost lanca snabdevanja jedne firme, kao i na problem upravljanja tim lancom

snabdevanja, usled takve sloene strukture.

Perspektiva posmatranja lanca snabdevanja (Fokus na jednu firmu ili ptija

perspektiva)

Kada se razmatra lanac snabdevanja za jedan odreeni proizvod, tada se podrazumeva da je centralna

firma tog lanca snabdevanja proizvoatog proizvoda. U skladu sa tim je i grafiki prikaz odgovarajueg

lanca snabdevanja (naredna slika). Mada je praksa pokazala da je ovo sasvim opravdan nain posmatranja

lanaca snabdevanja, poto je centralna firma ona koja formira (inicira formiranje) lanac snabdevanja, a i

upravlja tim lancem, uoene su situacije kada je takav nain posmatranja nepraktian i sklon da iznedrireenja koja negativno utiu na ukupnu uspenost celog lanca. Posmatranje celog lanca preko jedne firme

u fokusu esto zna da dovede u zabludu prilikom raspodele zadataka unutar lanca, poto zadaci

podrazumevaju i prihode i trokove. Ukoliko je panja usmerena na centralnu firmu, rukovodioci celog

lanca e podsvesno usmeravati aktivnosti koje nose profit ka centralnoj firmi, a ostale aktivnosti (koje

nose trokove) ka ostalim firmama. Da bi ova zamka bila izbegnuta, korisno je koristiti i ptiju

perspektivu, tako da centralna firma nije vizuelno istaknuta, ve je prikazana na isti nain kao i ostale

firme. Ovo olakava rukovodiocima podjednako posveivanje panje interesima svih firmi u lancu.

Planiranje aktivnosti lanca snabdevanja

Nakon razmatranja topologije i perspektive (posmatranja) lanca snabdevanja, mogue je krenuti korak

dalje u planiranju lanca snabdevanja. Prvo to je potrebno uiniti je evidentiranje svih lanova firmi ubuduem lancu snabdevanja. Zatim je potrebno izboriti se sa sloenou tog lanca, a najbolji nain za to


16/32


16

je segmentacija lanca. I kao poslednji bitan korak je raspodela aktivnosti izmeu firmi lanica lanca

snabdevanja, imajui u vidu sve koristi i trokove svake aktivnosti, tako da sve firme budu motivisane za

dobro funkcionisanje lanca.

lanovi lanca snabdevanja

Kao to je ranije reeno, lanac snabdevanja nije samo niz uesnika i skup aktivnosti koje oni obavljaju, to

ja prava mrea u kojoj svaki vor zavisi od svih ostalih vorova. Ovo oigledno znaajno utie na

sloenost lanca snabdevanja, ali nije to jedina veliina koja odreuje sloenost. Postavlja se pitanje da li

je potrebno svakom relacijom (odnos izmeu dve firme uesnice u lancu) upravljati. Odnosno, da li e

lanac snabdevanja imati problema ukoliko se neka relacija zanemari? Oigledno je da je ovo mogueuraditi, ali sada se raa novo pitanje: Kako odrediti koje su to relacije koje je mogue zanemariti? Jedno

ponueno reenje je pravljenje razlike izmeu osnovnih i pomonih uesnika u lancu. Na osnovu ovoga je

mogue u lanac ukljuiti samo osnovne uesnike, dok se pomoni iskljuuju iz lanca, odnosno, ostavlja se

firmama iz grupe osnovnih uesnika da same upravljaju svojim odnosima sa pomonim uesnicima.

Nakon ovoga, centralnoj firmi ostaju relacije koje je potrebno razvrstati u jednu od narednih etiri grupe:

relacije kojim je potrebno upravljati, relacije koje je potrebno samo nadzirati, relacije koje ne zahtevaju ni upravljanje ni nadzor i

relacije sa firmama koje nisulanovi lanca snabdevanja.


17/32


17

Najvanije relacije su one iz prve grupe i tim relacijama mora upravljati centralna firma. To su relacije

koje povezuju unutranje delove centralne firme meusobno ili unutranji deo centralne firme sa jednom

ili vie firmi dobavljaima. esto se ove firme nazivaju i prvim nivoom dobavljaa.

Druga grupa relacija obuhvataju veze koju nisu kritine kao veze iz prve grupe, tako da ih centralna firma

moe samo nadgledati, dok se upravljanje poverava firmi iz prvog nivoa dobavljaa. Kako su i ove

relacije bitne za centralnu firmu, oigledno je da ona mora imati znaajnu ulogu prilikom definisanja i

uspostavljanja upravljakih aktivnosti, poto one moraju biti u skladu sa ciljevima i potrebama celog

lanca (centralne firme), a nakon toga se preporuuje da centralna firma vri samo nadzor nad

funkcionisanjem te relacije, kao i upravljanjem tom relacijom.

Trea grupa relacija nije kritina za uspeh centralne firme, tako da ona nema nikakvog interesa u

angaovanju svojih kapaciteta za upravljenje tim relacijama. Preporuuje se da centralna firma potpuno

prepusti upravljanje tim relacijama drugim firmama uesnicama u lancu, u koje je centralna firma stekla

dovoljno poverenja da bi to mogla da uradi bez imalo straha.

Poslednja grupa relacija se odnosi na firme koje nisu lanovi lanca snabdevanja. Te relacije se odnose na

firme iz lanca centralne firme i firme koje se nalaze izvan tog lanca (lanovi nekog drugog lanca

snabdevanja, odnosno lanovi drugog lanca snabdevanja gde je centralna firma tog lanca ustvari lan

lanca koji se posmatra.

Neki autori predlau dodatak ovoj podeli. Naime, smatra se da centralna firma, pored izbora da li da

upravlja nekom relacijom ili da vri samo nadzor, moe da se odlui za formiranje nekog upravljakog

tela koje bi bilo sastavljeno od predstavnika obe firme koje uestvuju u toj relaciji. Na ovaj nain bi sepostigao efekat upravljanja tom relacijom, sa manje angaovanih resursa, uz poveenje poverenja u

kvalitet upravljanja, poto ni jedna ni druga firma ne moraju u potpunosti da se oslone na onu drugu firmu

(koja bi u prethodnoj varijanti upravljala tom relacijom).


18/32


18

Segmentacija logistike

Lanci snabdevanja esto mogu da budu toliko sloeni, sa velikim brojem dogaaja izmeu krajeva

lanca, da postaje prektino nemogue sagledati sve uticaje (poremeaje) koji mogu da se jave i njihove

varijacije (verovatnoe, poto su svi dogaaji sluajni), odnosno, postaje nemogue upravljati dogaajima

od poetka do kraja lanca snabdevanja. Reenje za ovu sloenost je mogue potraiti u segmentaciji, koja

predstavlja deljenje celog toka (koji se javlja du lanca snabdevanja) u logike celine koje je mogue

analizirati i, nakon toga, i upravljati dogaajima koji se javljaju u tim celinama. Ovde bi bilo opasnopomisliti da se radi o fragmentaciji logistikog lanca, to je u suprotnosti sa koncepcijom lanaca

snabdevanja. Umesto toga, postupak segmentacije se sprovodi samo logiki, odnosno, to je samo jedan

jednostavan, a moan instrument, koji prua mogunost za upravljanje lancem snabdevanja, ne

naruavajui principe na kojima se zasnivaju lanci snabdevanja.

Postupak segmentacije zahteva mapiranje celog lanca snabdevanja (poeljno je da ovo bude uraeno u

grafikom obliku, poto je ljudskom umu mnogo lake da interpretira sliku nego tekst). Za ovaj postupak

se preporuuje tzv. cevasti dijagram, koji je prikazan na sledeoj slici. Slika predstavlja primer lanca

snabdevanja u oblasti tekstilne industrije. Dijagram sadri horizontalne i vertikalne linije. Horizontalne

linije predstavljaju vreme transporta ili obrade (crta se tako da se obezbedi proporcionalnost: duina linije


19/32


19

= proseno trajanje operacije). Vertikalne linije odreuju taku skladitenja i njihova visina je

proporcionalna prosenom boravku materijala ili gotove robe u tom skladitu.

Ovako predstavljen lanac snabdevanja prua tri vrlo znaajna podatka. Prvi podatak je ukupno trajanje

horizontalne linije, odnosno ukupno trajanje procesa obrade i transporta od sirovine do kupca. Drugi

podatak je ukupno vreme skladitenja sirovina ili proizvoda, koji se dobija sabiranjem svih vertikalnih

linija. Poslednja veliina je suma ove dve veliine, to predstavlja vreme potrebno da se od sirovine doe

do gotovog proizvoda na tritu. Ovaj dijagram moe posluiti i prilikom analize celog lanca

snabdevanja. Naime, ukoliko se desi da se na dijagramu nalaze dve visoke vertikalne linije jedna do

druge (razdvojene kratkom horizontalnom linijom), oigledno je da je jedno skladite nepotrebno

angaovano, a samim tim je i nepotrebno zadravanje tog proizvoda (sirovine) u tom skladitu. Ovo moe

biti posledica meusobnog nepoverenja dve firme uesnice u lancu.

Ovaj dijagram, takoe, moe biti vrlo koristan u situacijama kada doe do poremeaja potranje, bez

obzira da li se radi o poveanju ili smanjenju. Na osnovu njega se vrlo brzo doe do zakljuka kako

najefikasnije (najjeftinije) amortizovati takve promene, kao i koliko e vremena biti potrebno za to.

Tokom crtanja mape lanca snabdevanja, bilo je potrebno sprovesti klasifikovanje svih dogaaja, koji se

javljaju u lancu, u dva tipa:

statiki: dogaaji koji obuhvataju mirovanje ili kretanje na kratkim razdaljinama (unutarprostora jedne organizacije) i obuhvataju lokacije i aktivnosti gde se vri skladitenje (unutar


20/32


20

skladita proizvodne organizacije, kod distributera ili prodavca), proizvodnja i montaa

(ukoliko se razliiti proizvodi ili polproizvodi integriu u jedan sloeniji proizvod) i

dinamiki: dogaaji, koji imaju za cilj premetanje robe izmeu dve statike lokacije, aobuhvataju: naruivanje, pakovanje za transport, transport, prijem naruenih koliina i

premetanje tih koliina u skladite odredine lokacije.

Kada je zavreno crtanje mape lanca snabdevanja, potrebno je povezati dva statika dogaaja sa jednim

dinamikim (skladite transport skladite) i na taj nain se formira jedan segment. Oigledno je da je

na ovaj nain mogue povezati dogaaje (preko vie segmenata) od npr. kopanja rude, do prerade (svih

nivoa) i na kraju do kupca. Nakon definisanja segmenata, potrebno je izvriti analizu jednog po jednog

segmenta (prvo se analizira krajnji segment onaj koji obuhvata kupca, odnosno kupovinu / prodaju

konanog proizvoda). Detaljnom analizom poslednjeg segmenta (potranja od strane kupaca, svim

varijabilnim veliinama), dobijaju se potrebne veliine (koliine proizvoda, poluproizvoda, sirovina,

vremena naruivanja, transporta, prispea...) na ulazu u taj segment, a te veliine nisu nita drugo doveliine koje se oekuju na izlazu iz pretposlednjeg segmenta. Na ovaj nain su stvorene osnove za

analizu svih dogaaja (i odgovarajuih varijabilnosti) u pretposlednjem segmentu, na osnovu ega se

dobijaju potrebne veliina na ulasku u taj segment. Ovaj postupak se ponavlja sve dok se ne stigne do

samog poetka lanca snabdevanja.

Segmentacija omoguuje organizacijama da:

predvidi i proaktivno deluje sa ciljem eliminisanja situacija iscrpljivanja zaliha, proceni stvarni i projektovani nivo pruanja usluga korisniku (vrednost CSL koja se koristi u

postupcima upravljanja zalihama)

dinamiki modeluje vremenske cikluse, identifikuje i proaktivno deluje u pravcu eliminisanja moguih kasnih isporuka, anaizira potrebe i zahteve koji nastaju du celog lanca snabdevanja, kako bi se udovoljilo

potrebama i zahtevima korisnika,

identifikuje take u kojima su mogui problemi, mogua uska grla proizvodnje, odnosno bilokakvi problemi u pogledu propusne moi du celog lanca snabdevanja,

planira, alocira i implementira odgovarajue nivoe sigurnosnih zaliha du celog lancasnabdevanja i

izvri analizu najboljeg i najgoreg sluaja funkcionisanja lanca snabdevanja.

Raspodela koristi

Ideja, koja lei u pozadini celog koncepta lanaca snabdevanja, je sniavanje trokova. Poto se

sniavanjem trokova stvara prostor za sniavanje krajnje (prodajne) cene proizvoda, a ipak i ostvarivanje

veeg prihoda, postavlja se pitanje ko e imati koristi od tog poveanog prihoda. Ukoliko su to samo one

organizacije koje e moi da snize svoje trokove, to nee funkcionisati, poto ostale organizacije nee

biti voljne da uestvuju u neemu od ega nemaju koristi. Oigledno je da one organizacije koje ostvare

korist zahvaljujui sniavanju trokova, moraju deo te koristi (poveanog prihoda) usmeriti ka onim

organizacijama koje od takve aktivnosti nemaju nikakvu materijalnu korist.


21/32


21

Najee se, u upravljanju lancima snabdevanja, sree situacija sniavanja trokova kroz sniavanje

zaliha. Meutim, organizacija, koja ima kontakt sa kupcem odreenog proizvoda, mora drati relativno

visok nivo zaliha usled postojanja vremena obnavljanja zaliha i promenljivosti (neizvesnosti) potranje za

tim proizvodom. Sve ostale organizacije u lancu, zahvaljujui poboljanoj razmeni informacija u lancu

(poboljanje u odnosu na saradnju nezavisnih organizacija koje nisu udruene u lanac snabdevanja),

mogu sniziti svoje zalihe na minimalni nivo, koji i dalje obezbeuje neprekinuto snabdevanje kupaca

gotovim proizvodom. Dakle, formiranjem lanca snabdevanja sve organizacije, osim "poslednje" u lancu,

mogu da snize svoje trokove. Jedino "poslednja" organizacija u lancu to ne moe, a ona je ta koja

omoguuje sniavanje zaliha u ostalim organizacijama. Ona to ak moe da ini i na svoju tetu, poto je

mogua situacija da usled sniavanja zaliha kod ostalih organizacija, ona mora da povea nivo svojih

zaliha da bi kompenzovala, odnosno, predupredila mogue prekide snabdevanja trita gotovim

proizvodima usled malih zaliha ostalih organizacija.

Ne postoji egzaktna definicija optimalne raspodele ovako ostvarene dobiti. Ovaj problem praksa reava

putem procene mogue utede (poveanje ukupnog prihoda celog lanca zahvaljujui sniavanju zaliha) i

ugovorne raspodele te utede. Uglavnom se ugovorna raspodela realizuje kroz vie iterativnih prolaza

(podeavanja prvobitnog dogovora), tako da na "kraju" sve organizacije budu u dobitku u odnosu na

prvobitnu situaciju (pre formiranja lanca).

12.7 UPRAVLJANJE RIZIKOM U LANCU SNABDEVANJA

Uticaj neizvesnosti na uspenost organizacija, koje su povezane u lanac snabdevanja, je veliina koja je

predmet prouavanja mnogih strunjaka, i sa akademskog i sa praktinog aspekta. U stranoj literaturi se,

prilikom pisanja o problemima neizvesnosti, esto koristi termin rizik, to, u sutini, i odgovara

stvarnom stanju stvari. Naime, verovatnoa da e se desiti neki (povoljan) dogaaj, ima svoj par -

verovatnou da e se desiti suprotan nepovoljan dogaaj, to nije nita drugo nego rizik koji na sebe

preuzima organizacija koja oekuje onaj povoljan dogaaj.

Rizik koji se javlja, moe da se podeli u dve osnovne kategorije: rizik koji je posledica deavanja unutar lanca snabdevanja, tzv. unutranji rizik i rizik koji je posledica deavanja izvan lanca snabdevanja i na koji organizacije unutar lanca

nemaju nikakav uticaj. Analogno prethodnom, ovaj rizik je mogue nazvati spoljanji rizik.

Unutranji rizik se javlja kao posledica pod-optimalne interakcije, saradnje i komunikacije izmeu

organizacija koje ine lanac. Rizici iz ove grupe nastaju usled:

nedovoljne vidljivosti (mogunost da jedna organizacija vidi podatke o planiranim iostvarenim veliinama) du lanca,

nedostatka vlasnikog uticaja (jedna organizacija nema dovoljno moi, koju poseduje vlasnikdruge organizacija, da bi neku drugu organizaciju

prisilila

da se ponaa na odre

eni na

in),


22/32


22

haos koji nastaje kao posledica sluajnih deavanja ije zakonitosti nisu prouene, samimtim ni poznate, a ta deavanja su sastavni deo funkcionisanja svake organizacije koja se nalazi

u lancu,

just-in-timeprakse, koja moe biti razliita u razliitim organizacijama, to moe imati zaposledicu oekivanja jedne organizacije prema drugoj, bez realnog osnova i

pogrena, ili barem razliita predvianja u razliitim organizacijama lanca.Spoljanji rizik nastaje u uslovima interakcije organizacija iz lanca i okoline. Te interakcije se mogu

odnositi na trajkove (blokada puteva onemoguen ili usporen transport), elementarne nepogode

(poplave, zemljotresi) ili teroristiki napadi (11.09.2001 New York ili 11.03.2004 Madrid). Na ove

rizike organizacije nikako ne mogu da utii (ne mogu da ih smanje), jedino to mogu da urade je da

pripreme postupke za umanjenje posledica u sluaju deavanja nekog takvog dogaaja.

Razmatrajui sve pobrojane uzroke postojanja rizika, lako je zakljuiti kako su ti uzroci postojali oduvek.

Ono to je bitno za upravljanje rizikom u lancu snabdevanja je, da su novi trendovi u upravljanju lancima

snabdevanja doprineli da se rizik poslovanja celog lanca uvea. Ovo je mogue prikazati kao osnovne

faktore koji su doprineli uveenju rizika:

fokusiranje na efikasnost, umesto na efektivnost, globalizacija lanaca snabdevanja, centralizacija proizvodnje i distribucije, oslanjanje na kooperaciju, smanjivanje broja dobavljaa, promenljivost tranje i nedovoljna vidljivosti nerazvijeni kontrolni mehanizmi.

U nastavku e svaki od navedenih faktora biti detaljnije razmotren.

FOKUSIRANJE NA EFIKASNOST, UMESTO NA EFEKTIVNOST

Poslednje dekade dvadesetog veka, napori u oblasti upravljanja lancima snabdevanja su uglavnom ulagani

u povienje efikasnosti. Razlog za ovaj trend je u saznanju da se trokovi poslovanja mogu znaajno

smanjiti na raun sniavanja nivoa zaliha. Usled ovog trenda, mnoge organizacije su poele da uvode JIT

(JustInTime) filozofiju i na taj nain postale, u velikoj meri, izuzetno zavisne od svojih dobavljaa.

Ovaj model, izuzetno koristan i uspean u uslovima stabilnog trita i stabilne potranje, postaje prilino

opasan i uslovima poremeaja potranje. Problem koji se javlja u dananjim poslovnim uslovima u

razvijenim ekonomijama je, kako, na najbolji nain, uklopiti znaajno oslanjanje na dobavljae i brzo

reagovanje na promene na tritu.


23/32


23

GLOBALIZACIJA LANACA SNABDEVANJA

U bliskoj prolosti je dolo do dramatinih promena u nainu poslovanja mnogih organizacija, tako da seod ranijeg principa proizvodi lokalno prodaj lokalno, prelo na princip proizvodi globalno

(centralizovano) prodaj globalno (po celom svetu). Do ovog principa se dolo na osnovu raunice koja

pokazuje da se na ovaj nain sniavaju trokovi proizvodnje. Naime, kupovinom sirovina ili

poluproizvoda ili pronalaenjem kooperanata u delu sveta gde je radna snaga jeftinija, sniavaju se

trokovi proizvodnje sastavnih delova sloenih proizvoda. Finalizacija sloenog proizvoda se vri,

uglavnom, u jednom centru u razvijenom delu sveta. Tako da postoji situacija gde se velik procenat

sastavnih delova nekog proizvoda izrauje u Maleziji, Singapuru, Tajvanu..., dok se konani proizvod

izrauje u SAD-u. Na ovaj nain, tvrde proizvoai, dobija se jeftiniji proizvod identinog kvaliteta kao

da je ceo proizveden u SAD-u. Na nesreu, raunica o trokovima se bazira samo na trokovima nabavkeili trokovima proizvodnje, dok se ostali trokovi, najee ne uzimaju u obzir. Rezultat ovakve politike je

da se proizvod, a i ceo lanac snabdevanja, izlau povienom riziku, a i trokovima, usled sledeih pojava:

produen je proizvodni ciklus, usled dugog transporta (smanjen koeficijent obrta kapitala), velike koliine zaliha u transportu (to vezuje velika finansijska sredstva, ali i predstavlja

veliki troak) i

opasnost od zastarevanja proizvoda (ovo se prvenstveno odnosi na proizvode koji imaju krataktrini vek).

CENTRALIZACIJA PROIZVODNJE I DISTRIBUCIJE

Jedna od posledica formiranja Evropske Unije je postepeno sniavanje, pa i ukidanje carenskih barijera

izmeu zemalja lanica, to je pozitivno uticalo na kretanje roba izmeu zemalja lanica. Kako su

carinski trokovi nestali, stvoreni su uslovi za iskoriavanje prednosti koje nudi ekonomija velikog

obima proizvodnje, to je rezultiralo u grupisanju i centralizovanju proizvodnje. Ali, sniavanjem

trokova proizvodnje usled poveanog obima proizvodnje, nije donelo onako dobre rezultete kako je

oekivano. Lociranjem proizvodnje u jednom centru donelo je i produavanje transportnih puteva od

mesta proizvodnje do mesta prodaje, to je pojelo deo utede ostvarene ekonomijom obima. Druganegativna pojava centralizovanja je uska specijalizacija fabrika. Ranije su fabrike proizvodile iri spektar

proizvoda u manjim koliinama, a sada se proizvodi relativno mali broj razliitih proizvoda u velikim

koliinama. Ova specijalizacija fabrika je znaila i gubljenje fleksibilnosti, to je na dinaminom tritu,

kakvo je danas svetsko trite, prilino opasna pojava.


24/32


24

OSLANJANJE NA KOOPERACIJU

Trend koji se javio u poslednje dve dekade prolog veka, je tenja ka kooperacijama. Mnoge organizacijesu poele da kooperantima poveravaju poslove koje su nekada same radile. Tako da je mogue sresti

firme koje sve svoje transportne, raunovodstvene, informacione, pravne itd. poslove poveravaju

specijalizovanim firmama. Zbog ove pojave je i skovan termin virtualne organizacije - organizacije

koje nemaju gotovo nita svoje, ve sve poveravaju kooperantima. Iza ove pojave se krije ista logika

zasnovana na brojkama. Mnoge specijalizovane firme mogu isti posao uraditi po niim trokovima nego

jedan firma koja radi sve poslove koji postoje u firmi. Ovo je posledica situacije da specijalizovane firme,

radei za veliki broj drugih firmi, uspevaju da ostvare ekonomiju obima i na raun toga ponude uslugu po

niskoj ceni. Pored toga, specijalizovane firme mogu da ulau vea finansijska sredstva u specijalizovanu

opremu i specijalizovano znanje, to dodatno sniava trokove, a poviava kvalitet usluge. Dodatna koristod oslanjanja na kooperaciju je sniavanje sloenosti same organizacije, to znatno olakava upravljanje

tom organizacijom.

Negativna posledica oslanjanja na kooperaciju je poveavanje broja organizacija koje uestvuju u lancu,

to negativno utie na rizik funkcionisanja celog lanca, jer problemi u bilo kojoj organizaciji lanici

lanca, zani i problem za ceo lanac, a lanica je, u ovom sluaju, jako mnogo.

SMANJIVANJE BROJA DOBAVLJAA

Trend, koji preovlauje tokom poslednje dekade, je i smanjivanje broja dobavljaa, to se u ekstremnim

sluajevima, ak svodi i na samo jednog dobavljaa. Negde se deava da firma sama eliminie nekog

dobavljaa i na taj nain smanjuje broj svojih dobavljaa, ali je to negde i posledica preuzimanja jednog

dobavljaa od strane drugog iz iste oblasti, ili fuzija dve firme iz iste oblasti, tako da organizacija koja je

saraivala sa oba dobavljaa, sada ima samo jednog veeg dobavljaa. Bilo kako bilo, smanjivanje

broja dobavljaa je negativna pojava, ako se posmatra rizik organizacije. U literaturi su poznati sluajevi

gde su neke organizacije, pa i celi lanci snabdevanja, preko noi nestajali, poto je jedini dobavlja

kljune sirovine ili poluproizvoda, zapao u probleme.

PROMENLJIVOST TRANJE

Poslednje decenije je dolo do znaajnih promena na tritu. Postalo je dinaminije, promenjivije, manje

predvidljivo. Postoji razlog zato se ovo desilo. Dolo je do znaajnog napretka tehnologije, to je

uslovilo skraivanje ivotnog veka proizvoda, to je dovelo i do poveanja broja varijacija nekog

proizvoda. Ovo je imalo za posledicu da su kupci poeli bre da menjaju svoje zahteve, ali je dovelo i do

smanjenja tranje za jednom varijacijom nekog prozvoda. Sve ovo je znailo ili nemogunost predvianja


25/32


25

trendova tranje ili sniavanje poverenja u rezultate predvianja. Ovo je, dalje, prisiljavalo prodavce da

raznim promocijama ili nagradnim igrama ubrzavaju prodaju (rasprodaju) zaliha koje imaju, iz straha da

ve sutra niko nee eleti da kupi proizvod koji oni imaju na zalihama, to je dodatno onemoguavala

precizna predvianja tranje.

Kako su mnoge firme i dalje oslonjene na svoja predvianja tranje i kako su im horizonti predvianja i

planiranja proizvodnje prilino daleko, te firme su izloene izuzetno velikom riziku. Poznat je primer da

je jedan od najveih svetskih proizvoaa opreme za raunarske mree Cisco, u 2001. godini otpisao

(bacio na otpad) svoje zalihe vredne oko 2 milijarde USD, usled, za njih, iznenadne promene u tranji za

takvim prozvodima.

NEDOVOLJNA VIDLJIVOSTI NERAZVIJENI KONTROLNI MEHANIZMI

Paradoksalno zvui, ali posledica postojanja ovakvih rizika u poslovanju lanaca snabdevanja je,

nepoverenje u taj isti lanac snabdevanja od strane organizacija uesnica u lancu snabdevanja, dok samo

nepoverenje meu lanicama utie na poveanje rizika poslovanja celog lanca. Nedostatak poverenja u

lanac, uzrokuje akcije menadera koji se trude da zatite svoju organizaciju od rizika celog lanca, to ima

za posledicu porast nepoverenja u lancu i povienje rizika poslovanja lanca. Ova spirala rizika se moe

prekinuti samo ako sve organizacije iz lanca shvate da moraju nai nain da povise meusobno poverenje.

Da bi ovo postigle, organizacije moraju da shvate da se poverenje u ceo lanac stie preko dve osnovne

karakteristike: vidljivost sopstvenih podataka du celog lanca i postojanje kontrolnih mehanizama

izmeu organizacija lanica.

Vidljivost (koristi se i termin transparentnost) se odnosi na mogunost jedne organizacije lanice da

vidi tane, potpune i ne-podeene podatke o planovima, zalihama, predvianjima, naruenim

koliinama, nedovrenoj proizvodnji, zalihama u transportu itd., svih organizacija u lancu, od poetka do

kraja lanca. Nedostatak vidljivostiprisiljava organizacije lanice da se oslanjaju na predvianja, to ih

dalje prisiljava da dre zalihe vee nego to je potrebno (zbog smanjenja tih zaliha je lanac i formiran!!!).

Sve ovo samo pogorava situaciju u lancu.

Kontrolni mehanizmi se odnose na sposobnost da se na poremeaj u lancu odgovori na odgovarajui

nain. Problem nastaje kada se poremeaj javi i organizacija ne zna uzrok nastanka poremeaja ili ga ne

protumai dobro na vreme, a zatim preduzima akciju iji se rezultati vide tek nakon odreenog vremena.

Za to vreme druga organizacija vidi poremeaj i preduzima svoju akciju, akcija prve organizacije poinje

da daje rezultate, to druga organizacija tumai kao novi poremeaj i preduzima novu akciju, a ovo vodu

haosu.


26/32


26

12.8 TOKOVI INFORMACIJA U LANCU SNABDEVANJA

Krajem devetnaestog veka, kada transportna sredstva poela svoj brzi razvoj, logistika se sastojala,praktino, samo od transporta. Tada nije postojao telefaks, a ni internet. Prenos podataka ili dokumenata

je bio ogranien na fiziki prenos postojeim transportnim sredstvima, to je bilo jako sporo. U takvim

okolnostima nije bilo ni govora o formiranju informacionog sistema sa karakteristikama kakve danas

poznajemo.

Razvojem telefona i telefaksa, a kasnije i interneta, nastaje oigledna potreba (a i mogunost) za

upravljanjem tokovima informacija.

15.8.1 PRINCIPI UPRAVLJANJA TOKOVIMA INFORMACIJA U LOGISTICI

Postoji nekoliko osnovnih principa, koje svaki dobar informacioni sistem mora da zadovolji, kako bi bilo

omogueno kvalitetno upravljanje informacijama i tokovima informacija tokom funkcionisanja

logistikog sistema. Ti principi su sledei:

rapoloivost (dostupnost) i dinamika podataka: podaci moraju biti dostupni u celom lancusnabdevanja, u svakom trenutku. Ovo je neophodno jer samo sa tanim podacima o zalihama i

tanim statusima svakog materijala i dokumenta, rukovodioci logistike mogu da, sa viepoverenja, donose kvalitetne odluke i kvalitetne planove. Promene u bilo kojem statusu moraju

biti "vidljive" u celom lancu i to istog trentka kada su i uinjene, to znai da "papirna"

dokumentacija ne dolazi u obzir, ve samo elektronska. Na ovaj nain se znaajno sniava

rizik korienja zastarelog podatka pri donoenju bilo kakve odluke.

tanost podataka: podaci koji se nalaze u informacionom sistemu moraju biti tani, odnosno,moraju odslikavati stvarno stanje u fizikom sistemu. Ovo znai da podaci o koliinama na

zalihama moraju odgovarati stvarnim koliinama koje se nalaze na zalihama. Praktino, stepen

tanosti podataka odgovara stepenu poklapanja ove dve veliine. Ukoliko se ovaj stepen

odrava na visokom nivou (preko 99 %), rukovodioci logistike mogu, sa vrlo malim stepenom

neizvesnosti koju uslovljava tanost podataka, planirati zalihe i nemaju potrebe drati dodatne

sigurnosne zalihe (pored sigurnosnih zaliha koje se dre usled neizvesnosti trinih kretanja),

mogunost rada u nepredvienim situacijama: (na anglosaksonskom govornom podruju sekorist termin exception based management, to se kod nas prevodi kao upravljanje na osnovu

izuzetaka. Ovaj termin je odgovarajui u nekim situacijama, ali ne i u ovoj, to se moe videti

na osnovu teksta koji sledi). Ova karakteristika se zahteva od savremenih informacionih

sistema, poto se kroz iskustvo dolo do zakljuaka da se ne mogu sve situacije formalizovati i

implementirati u informacioni sistem. U praksi se esto desi da se jave neke situacije

problemi koje je nemogue "obraditi" uobiajenim postupcima i tada mora postojati nain da

se i takvi sluajevi unesu u informacioni sistem, kako bi se postupak mogao sprovesti do kraja.

Ova mogunost informacionog sistema, pored omoguavanja nastavka zapoetog procesa,

prua i mogunost ukazivanja rukovodiocima na potrebu boljeg upoznavanja samoglogistikog procesa i eventualnog unapreenja rada i ostvarivanja utede. Praksa u naim

preduzeima je da se ovakve opcije zloupotrebljavaju, poto radnici izbegavaju predvieni


27/32


27

postupak unoenja svih potrebnih podataka, ve svaki postupak proglaavaju izuzetkom i ne

unose nikakve kvalitetne podatke u informacioni sistem. Usled takvog stava zaposlenih,

poeljno je ovu opciju omoguiti samo rukovodiocima, koji mogu da procene da li se radi o

netipinim okolnostima i da li je potrebno sprovesti postupak koji odstupa od uobiajenog. standardizacija i fleksibilnost: standardizacija postupaka, upotreba istog bar-koda,

standardizacija sistema oznaavanja resursa u svim organizacijama u lancu snabdevanja, prua

mogunost olakane i ubrzane komunikacije izmeu dve organizacije, ali, sa druge strane,

standardizacija znai smanjenje fleksibilnosti. To znai da e nova organizacije koja ulazi u

ve postojei lanac snabdevanja imati velikih problema da se uklopi u postojei nain rada

lanca. Kao dodatni problem se javlja situacija da jedna organizacija moe biti lanica dva ili

vie lanaca snabdevanja. Oigledno je da dobar informacioni sistem mora da pomiri ove dve

suprotstavljene karakteristike mora omoguiti standardizaciju, ali isto tako mora biti

dovoljno fleksibilan da nova organizacija koja ulazi u lanac snabdevanja, moe to da uini bez

velikih organizacionih promena.

Pored karakteristika koje svaki kvalitetan informacioni sistem za podrku logistici mora da poseduje,

moraju se razmotriti i funkcije koje taj informacioni sistem mora da poseduje.

12.9 OCENA USPENOSTI LANCA SNABDEVANJA

PROCENA / ODREIVANJE UKUPNIH TROKOVA

Nabavka Total cost of Ownership

Proizvod Total Life Cycle Cost

Kupac Total Cost to Serve


28/32


28

PRILOG 1: FORRESTEROV EFEKAT (BULLWHIP EFEKAT)

Svaka organizacija koja eli da posluje bez nepotrebnih gubitaka i koja eli da spremno doeka bilo

kakvu promenu na tritu (a ovo je osnovni uslov opstanka na tritu), mora u okviru svog poslovanja da

se oslanja na razne analize i predvianja. Ukoliko jedna organizacija ima svog kupca (veleprodaja ili

maloprodaja ili ak i proizvoakoji proizvod te organizacije koristi kao poluproizvod za svoj proizvod),

koji joj je bitan (znaajan deo sopstvene proizvodnje organizacija prodaje tom kupcu), sigurno je da ta

organizacija vrlo pedantno prati svaku narudbinu koja dolazi sa te strane. Ukoliko doe do neke male

promene u terminu ili naruenoj koliini, organizacija se mora potruditi da se prilagodi toj promeni, nabilo koji nain. Ukoliko se naruena koliina smanji, moe se pretpostaviti da e trend smanjenja da se

nastavi i u budunosti. Isti je sluaj i sa poveanjem naruene koliine. Ali, ta se deava ako se promena

u naruenoj koliini desila usled nekog sluajnog poremeaja, koji je delovao samo u trenutku formiranja

te narudbine? U tom sluaju dolazi do Forresterovog efekta. Tok dogaaja je sledei:

stie narudbina koja je, naprimer, manja od niza prethodnih, predvianja kau da e se taj trend nastaviti, organizacija mora da prilagodi svoje zalihe sirovina i gotovih proizvoda novonastaloj situaciji, usled potrebe da se smanje zalihe gotovih proizvoda i da se smanje zalihe sirovna za taj

proizvod i da se smanji obim proizvodnje tog proizvoda, organizacija je prisiljena da smanjikoliine sirovina u svojoj narudbini koju dostavlja svom dobavljau,

u sledeem periodu, stie narudbina koji nije u skladu sa predvianjima, odnosno, trend senije nastavio, nego je naruena koliina ista kao i niz prethodnih,

poto je organizacija u prethodnom periodu snizila zalihe gotovih priozvoda, kao i zalihesirovina za taj proizvod, u svojoj sledeoj narudbini sirovina, mora da narui veu koliinu

nego to je to inila u nizu prethodnih naruivanja i na ovaj nain unosi mnogo vei poremeaj

nego to su inicijalne narudbine sadravale,

dobavljaove organizacije, koji ima svoje praenje i predvianje trendova na tritu, pokuavada svoju proizvodnju, svoje zalihe i svoje narudbine prilagodi promenama koje se javljaju u

narudbenicama prve organizacije i na isti nain unosi jo vei poremeaj nego to je to uinila

prva organizacija.

Ovo predstavlja sutinu Forresterovog efekta: mali poremeaj u narudbini prodavca se pojaava kako se

ta promena prostire prema dobavljau sirovina (ili kako se ta promena kree uz lanac snabdevanja).

Potrebno je napomenuti da promene u naruenim koliinama ne moraju da dou samo usled nekog

poremeaja na tritu, ve mogu nastati i kao posledica neke specijalne aktivnosti kod prodavca:

specijalna promocija, marketinka kampanja ili obina rasprodaja proizvoda iji je vek upotrebljivosti na

kraju.

Eliminisanje Forresterovog efekta je teoretski jednostavno, a praktino prilino problematino. Reenje se

krije u efikasnoj komunikaciji izmeu svih lanova lanca snabdevanja. Ukoliko bilo koji lan lanca uoi

neki poremeaj i dobije informaciju da je poremeaj nastao, npr. usled planirane rasprodaje, sigurno je da


29/32


29

taj poremeaj nee uticati na predvianje promene trenda na tritu, a samim tim nee ni izazvati

Forresterov efekat.

PRIMER

Za primer kako nastaje ovaj efekat, moe da poslui sluaj naveden u stranoj literaturi jo daleke 1984.

godine. Na sceni uestvuju firma Forrester proizvoa proizvoda koji se sastoji od tri identine

komponente K i koju taj proizvoanabavlja od svog dobavljaa D. Usled otre konkurencije na tritu

Forrester se trudi da ne propusti (ili da ne kasni) ni jednu isporuku svojih proizvoda prodavcima

kupcima. Stoga je Forrester svoju politiku upravljanja zalihama definisao na sledei nain. Na zalihama

gotovih proizvoda e drati koliinu koju trite trai tokom celog jednog (prethodnog) meseca, a nazalihama sirovina e drati koliine dovoljne za dvonedeljnu proizvodnju (pola meseca). Usvojeno je da

se nivo zaliha proverava i usklauje sa potrebama jednom u mesec dana. Ovu konkretnu politiku je

mogue definisati i matematikim izrazima na sledei nain:

ip

ps1ii

ps1ii

P3Zs

)ZsZs(Qp3Qs

)ZpZp(PQp

i

ii

ii

=

=

=

+

Dakle, koliina koja e biti proizvedena u jednom mesecu, jednaka je potranji u prethodnom mesecu,

umanjenoj za onu koliinu gotovih proizvoda koliko je na zalihama vie nego to je potrebno. Isto tako

vai i za sirovine: koliina sirovina koje je potrebno nabaviti za naredni mesec jednaka je trostrukoj

vrednosti planirane proizvodnje za naredni mesec (tri jedinice posmatrane sirovine ulazi u sastav jednog

gotovog proizvoda), umanjena za onu koliinu sirovina koliko na zalihama ima vie nego to je potrebno.

I poslednji izraz se odnosi na potreban nivo zaliha sirovina, koji je jednak trostrukoj potranji u istom

mesecu.

Ukoliko je mesena potranja za proizvodom K jednaka 100 jedinica, sledea tabela prikazuje promenu

stanja zaliha u skladitima Forrester-a.

Kraj mesecaZalihe gotovih

proizvoda na

poetku meseca

(Zp)

Skladite sirovina

(Zs)Mesec

Koliina koju

trite trai

tokom jednog

meseca (P)Stvarne Potrebne

Proizvedena

koliina tokom

jednog meseca

(Qp)Stvarno Potrebno

Koliina

naruena od

dobavljaa

(Qs)

1 100 100 100 100 150 150 300

2 100 100 100 100 150 150 300

3 100 100 100 100 150 150 300


30/32


30

Mesena potranja je stabilna i iznosi 100 komada (za koje je potrebno 300 komada komponenti K),

zalihe gotovih proizvoda iznose jedan mesec, toliko se i proizvede za jedan mesec, a zalihe sirovina

iznose 150, to predstavlja potrebe za pola meseca, kako je i planirano.

Ukoliko se desi neki poremeaj, npr. potranja u mesecu 3 padne za 10%, odnosno, padne na 90 komada.

Ovaj poremeaj nee biti uoljiv sve do kraja 3. meseca, odnosno, Forrester e ga primetiti tek na poetku

4. meseca. Poto je na poetku 3. meseca, na zalihama gotovih proizvoda bilo 100 komada, tokom tog

meseca je proizvedeno jo 100, a prodato je samo 90, na zalihama, na kraju 3. meseca se nalazi 110

komada proizvoda K. Usled promene potranje, potrebna koliina zaliha gotovih proizvoda, koja treba da

bude jednaka potranji za jedan mesec, sada iznosi 90 komada, tako da su trenutne zalihe za 20 vee od

potrebnih. Potrebna koliina sirovina na zalihama sada iznosi 135, a na zalihama se nalazi 150, tako e

naredna narudbina za sirovine sadravati samo 195 komada (70*3-15). Ukoliko je ovaj poremeaj bio

trenutni prolazni i potranja se u sledeem mesecu vrati na 100 komada, na zalihama e se nalaziti 80komada (umesto 100), tako da e biti potrebno proizvesti 120 komada u narednom mesecu, tako da e

potrebna koliina sirovina iznositi 150, a na zalihama e biti 135, to znai da e biti potrebno naruiti

375 komada za sledei mesec.

Ukoliko promena potranje nije trenutna, nego se ta koliina potranje zadri i tokom sledeih meseci,

promene zaliha se moe videti u istoj tabeli (meseci 9 12).

Kraj mesecaZalihe gotovih

proizvoda na

poetku meseca

(Zp)

Skladite sirovina

(Zs)Mesec

Koliina koju

trite trai

tokom jednog

meseca (P)Stvarne Potrebne

Proizvedena

koliina tokom

jednog meseca

(Qp)Stvarno Potrebno

Koliina

naruena od

dobavljaa

(Qs)

1 100 100 100 100 150 150 300

2 100 100 100 100 150 150 300

3 90 100 100 100 150 135 195

4 100 110 90 70 135 150 375

5 100 80 100 120 150 150 300

6 100 100 100 100 150 150 300

7 100 100 100 100 150 150 300

8 100 100 100 100 150 150 300

9 90 100 100 100 150 135 195

10 90 110 90 70 135 135 270

11 90 90 90 90 135 135 270

12 90 90 90 90 135 135 270


31/32


31

Na narednom dijagramu je prikazana promena koliine potranje i naruenih sirovina (u apsolutnoj

vrednosti), dok drugi dijagram prikazuje te promene kao relativne (procentualne) razlike u odnosu naveliine iz prethodnog meseca.

Promena potranje i naruenih koliina

0

50

100

150

200

250

300

350

400

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Mesec

Ko

mada

Procentualna promena potranje i naruenih

koliina

-60

-40

-20

0

20

40

60

80

100

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Mesec

[%]


32/32


32

PRILOG 2: IGRA DISTRIBUCIJE PIVA (BEER GAME)

12.10 PITANJA ZA PROVERU ZNANJA

1. Cilj upravljanja lancima snabdevanja2. Odnos logistike i upravljanja lancima snabdevanja3. Kriterijumi koje je potrebno razmotriti prilikom formiranja lanca snabdevanja4. Modeli upravljanja i organizovanja lanaca snabdevanja5. Forresterov efekat

12.11 LITERATURA

Delfmann Werner, Albers Sascha: Supply Chain Management in the Global Context, Univerzitet u Kelnu,

Nemaka, 2000

James B. Ayers: A Primer on Supply Chain Management, Information Strategy: the Executives Journal,

Winter 2000

Heizer Jay, Render Barry: Operations Management, seventh edition, Pearson Education Inc., Prentice

Hall, 2004. ISBN: 0-13-120974-4

Krajewski J.Lee, Ritzman P.Larry: Operations Management Strategy and analysis, sixth edition,

Pearson Education Inc., Prentice Hall, 2002. ISBN: 0-201-61545-2

Documents

Upravljanje Lancem Snabdevanja-Logistika