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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
MAESTRÍA EN RECURSOS HUMANOS Y MARKETING
“TRABAJO DE TITULACIÓN EXAMEN COMPLEXIVO”
PARA LA OBTENCIÓN DEL GRADO DE MAGISTER EN
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
“MANUAL DE PERFILES DE CARGOS PARA OPTIMIZAR LA
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA
FERTICAMYCRUS”
AUTORA: ANA ANGELA MEZA PORRO
TUTORA: PhD. YAIMARA PEÑATE SANTANA
GUAYAQUIL – ECUADOR
SEPTIEMBRE 2016
ii
SI N
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIAS Y TECNOLOGÍA
FICHA DE REGISTRO ESTUDIO DE CASO EXAMEN COMPLEXIVO TÍTULO: “MANUAL DE PERFILES DE CARGOS PARA OPTIMIZAR LA GESTIÓN DEL TALENTO
HUMANO EN LA EMPRESA FERTICAMYCRUS”
AUTOR/ES: ANA ANGELA MEZA PORRO
REVISORES: Mgs. ING. ROBIN XAVIER MARTINEZ MAYORGA
INSTITUCIÓN: UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD: CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA: MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
FECHA DE PULICACIÓN: NO. DE PÁGS: 71
ÁREA TEMÁTICA: GESTION DEL TALENTO HUMANO
PALABRAS CLAVES: Gestión del Talento Humano, Perfiles de Cargos, Estudio de caso
RESUMEN: En los mercados actuales, caracterizados por un alto nivel de competitividad e incertidumbre, el talento humano constituye un pilar fundamental para el desarrollo de
ventajas competitivas en las empresas. Por lo tanto, para poder responder o enfrentar esos
retos, las empresas necesitan contar con capital humano potencialmente apto, idóneo y
comprometido.
En este sentido, el presente estudio se realizó en la empresa FERTICAMYCRUS, con el
objetivo de diseñar un manual de perfiles de cargos que le permitiera a la empresa la mejora
de la gestión del talento humano y contar con personal motivado y altamente calificado.
Para el desarrollo del estudio se utilizó el método de casos con un enfoque de investigación
mixto. Para la recopilación de la información se tomó como referencia el Modelo Malcom
Baldrige en el diseño del cuestionario que fue aplicado a los trabajadores de la empresa.
Además, se utilizó el método de experto para la validación de la propuesta realizada.
Como resultado relevante se elaboró el organigrama de la empresa, así como se diseñaron
los perfiles de cargos de los mandos de primer nivel y el de la secretaria de la gerencia.
Además, se realizó un conjunto de conclusiones y recomendaciones derivadas del estudio
realizado
N° DE REGISTRO(en base de
datos):
N° DE CLASIFICACIÓN:
Nº
DIRECCIÓN URL (estudio de caso
en la web)
ADJUNTO URL (estudio de caso en
la web):
ADJUNTO PDF: O
CONTACTO CON AUTORES/ES: Ana Angela Meza Porro
Teléfono: 0984079316
E-mail:
CONTACTO EN LA
INSTITUCION: ING. JOFFRE
SANTAMARIA YAGUAL
Nombre: MAE
Teléfono: 0987259666
iii
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR
En mi calidad de tutora de la estudiante Ana Ángela Meza Porro, del Programa de
Maestría Recursos Humanos Y Marketing, nombrada por el Decano de la Facultad de
Ciencias Administrativas, CERTIFICO: que el estudio de caso del examen complexivo
titulado Manual de funciones para optimizar la gestión del talento humano en la empresa
Ferticamycrus, en opción al grado académico de Magíster en Administración de
Empresas, cumple con los requisitos académicos, científicos y formales que establece el
Reglamento aprobado para tal efecto.
Atentamente
PhD. Yaimara Peñate Santana
TUTOR
Guayaquil, 12 de septiembre de 2016
iv
DEDICATORIA
A mi Dios por haberme dado la fortaleza, la sabiduría y oportunidad para poder
concluir con felicidad este trabajo.
A mis queridos padres Ignacio Meza e Inés María Porro de Meza(+) quienes me han
dejado la mejor herencia: la educación y quienes desde muy pequeña me enseñaron que las
cosas en la vida se las obtiene con esfuerzo, sacrificio y trabajo honesto.
A todos mis queridos hermanos quienes de una u otra manera me alentaron y me
apoyaron permanentemente en la consecución de este objetivo.
v
AGRADECIMIENTO
Al finalizar el desarrollo de este estudio de caso quiero dejar constancia de mi
imperecedero agradecimiento a la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad de
Guayaquil a través de su Departamento de Postgrado por la oportunidad que me ha brindado
de poder concluir este estudio previo a obtener mi título de Magister en Administración de
Empresas.
A la empresa FERTICAMYCRUS en la persona de la Ing. Com. Gina Gavilánez por
haberme abierto las puertas de su empresa y haber confiado y compartirme sus experiencias
de la empresa.
A la PhD. Yaimara Peñate Santana, quien aceptó ser mi tutora en el desarrollo de
este caso y por apoyarme incondicionalmente con sus sólidos conocimientos, total apertura y
calidad humana y sin escatimar esfuerzo ni tiempo, me guió en el desarrollo y conclusión de
este trabajo.
vi
DECLARACIÓN EXPRESA “La responsabilidad del contenido de esta Tesis de Grado, me corresponden exclusivamente;
y el patrimonio intelectual de la misma a la UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL”
FIRMA
ANA ANGELA MEZA PORRO
vii
ABREVIATURAS
P (pp) Página (páginas)
GRH Gestión de Recursos Humanos
viiiviii
TABLA DE CONTENIDOS CERTIFICACIÓN DEL TUTOR ........................................................................................ iii
DEDICATORIA .................................................................................................................. iv
AGRADECIMIENTO .......................................................................................................... v
DECLARACIÓN EXPRESA .............................................................................................. vi
ABREVIATURAS.............................................................................................................. vii
TABLA DE CONTENIDOS ............................................................................................. viii
ÍNDICE DE FIGURAS........................................................................................................ xi
ÍNDICE DE TABLAS ........................................................................................................ xii
RESUMEN ........................................................................................................................ xiii
ABSTRACT....................................................................................................................... xiv
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................ 1
CAPITULO I ........................................................................................................................ 6
1. Marco teórico ................................................................................................................... 6
1.1 Teorías generales .................................................................................................... 6
1.1.1 La Gestión de Recursos Humanos. ...................................................................... 6
1.1.2 Modelos de Gestión de Recursos Humanos......................................................... 7
1.2 Teorías sustantivas ................................................................................................. 9
1.2.1 Análisis y Descripción de Perfiles de Cargos. Conceptos .................................. 9
1.2.2 Procedimientos para el Diseño de Perfiles de Cargos. ...................................... 10
1.3 Referentes empíricos ............................................................................................ 12
ix
2. Marco metodológico ...................................................................................................... 14
2.1 Metodología ......................................................................................................... 14
2.2 Método de estudio de casos.................................................................................. 14
2.3 Premisa. ................................................................................................................ 15
2.4 Cuadro de categorías, dimensiones, instrumentos y UNIDADES de análisis
(CDIU). ........................................................................................................................... 15
2.5 Descripción de las unidades de análisis ............................................................... 16
2.6 Gestión de datos ................................................................................................... 17
2.7 Criterios éticos de la investigación....................................................................... 18
CAPITULO III.................................................................................................................... 19
3. Resultados ...................................................................................................................... 19
3.1 Antecedentes de la unidad de análisis .................................................................. 19
3.2 Presentación de los resultados .............................................................................. 20
CAPITULO IV.................................................................................................................... 26
4. Discusión ........................................................................................................................ 26
4.1 Contrastación empírica......................................................................................... 26
4.2 Limitaciones ......................................................................................................... 27
4.3 Líneas de investigación ........................................................................................ 27
4.4 Aspectos novedosos del estudio de caso .............................................................. 28
CAPITULO V ..................................................................................................................... 29
5. Propuesta ........................................................................................................................ 29
xx
5.1 Presentación de la propuesta ..................................................................................... 29
5.2 Validación de la propuesta ........................................................................................ 31
Conclusiones y recomendaciones ....................................................................................... 34
Referencias bibliográficas................................................................................................... 36
ANEXOS ............................................................................................................................ 39
xi
ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. Procedimiento para analizar y describir perfiles de cargos. ............................... 12
xiixii
ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1. CDIU..................................................................................................................... 15
Tabla 2. Personal encuestado de la empresa FERTICAMYCRUS .................................... 17
Tabla 3. Características de la organización del trabajo....................................................... 20
Tabla 4. Evaluación de criterios relacionados con el puesto de trabajo. ............................ 21
Tabla 5. Evaluación del desempeño de los empleados ....................................................... 21
Tabla 6. Evaluación del sistema de reclutamiento .............................................................. 22
Tabla 7. Contribución de la capacitación de los empleados. .............................................. 23
Tabla 8. Vías de capacitación en la empresa ...................................................................... 23
Tabla 9. Criterios relacionados con la capacitación............................................................ 24
Tabla 10. Criterios relacionados con la satisfacción y bienestar de los empelados............ 25
xiii
RESUMEN
En los mercados actuales, caracterizados por un alto nivel de competitividad e
incertidumbre, el talento humano constituye un pilar fundamental para el desarrollo de
ventajas competitivas en las empresas. Por lo tanto, para poder responder o enfrentar esos
retos, las empresas necesitan contar con capital humano potencialmente apto, idóneo y
comprometido. En este sentido, el presente estudio se realizó en la empresa
FERTICAMYCRUS, con el objetivo de diseñar un manual de perfiles de cargos que le
permitiera a la empresa la mejora de la gestión del talento humano y contar con personal
motivado y altamente calificado.
Para el desarrollo del estudio se utilizó el método de casos con un enfoque de
investigación mixto. Para la recopilación de la información se tomó como referencia el
Modelo Malcom Baldrige en el diseño del cuestionario que fue aplicado a los trabajadores
de la empresa. Además, se utilizó el método de experto para la validación de la propuesta
realizada.
Como resultado relevante se elaboró el organigrama de la empresa, así como se
diseñaron los perfiles de cargos de los mandos de primer nivel y el de la secretaria de la
gerencia. Además, se realizó un conjunto de conclusiones y recomendaciones derivadas
del estudio realizado.
Palabras claves: gestión talento humano, perfiles de cargos, empresa agrícola,
estudio de caso
xiv
ABSTRACT
Human resources are an important factor to development competitive advantage in
current markets, with a high level of competitiveness and uncertainty. Therefore, in order to
deal with this challenge, enterprises need potentially able, qualified and committed human
capital. The present study was performed at the FERTICAMYCRUS enterprise, is aimed to
design a job description manual to contribute to perform the human resource management
and hire highly qualified and motivated employees
To accomplish the research goal was carried out a case study method by means of a
mix approach, based on Malcom Baldrige Model to gather information, and expert evaluation
method to validate the job description manual designed.
As a result, organization chart and the job description manual of the high level
positions were designed. Also, conclusions and recommendations from the study conducted
were presented.
Keywords: human resource management, job description, agricultural business,
case study
1
INTRODUCCIÓN
La globalización, avances tecnológicos y la competencia a nivel nacional e
internacional que existe hoy en el mercado, estimulan a las empresas a una constante
actualización y transformación para poder enfrentar los retos, desafíos y requerimientos del
mercado, dándoles la oportunidad de competir y sobresalir de otras similares a los cuales
tienen que responder con un alto grado de creatividad y realidad. Es esta una de las razones
por las que la Gestión del Talento Humano en los actuales momentos es un pilar fundamental
en las organizaciones porque para poder responder o enfrentar esos retos necesitan contar con
capital humano potencialmente apto, idóneo y comprometido.
La Gestión del Talento Humano constituye un sistema cuya misión
fundamental es concebir al hombre dentro de la empresa como un talento al que hay que
optimizar para alcanzar la eficiencia y eficacia en la organización. Es común en las empresas
u organizaciones de excelencia, en lo relacionado a las actividades claves que forman el flujo
de la Gestión del Talento Humano, que se inicie con el análisis y descripción de cargos en
función de la misión y visión de la empresa u organización seguido por el reclutamiento,
selección e inducción inicial, el inventario de personal, la evaluación del desempeño, la
planificación del talento humano y la formación-desarrollo y estimulación.
El análisis y descripción de cargos es el proceso que consiste en describir y registrar
el fin de un puesto de trabajo, sus principales funciones y actividades, las condiciones bajo
las que estas se llevan a cabo, y los conocimientos, formación académica, habilidades,
destrezas y aptitudes necesarias. En la literatura revisada, algunos autores consideran esta
actividad como el punto de partida de las demás funciones de los recursos humanos.
2
La implementación de un Manual de Perfiles de Cargos para la empresa
FERTICAMYCRUS surge del interés personal de la Gerencia de la empresa en abordar un
tema poco visible a nivel empresarial, la alta rotación de personal y la desmotivación, origina
un problema a la producción de la empresa.
Delimitación del Problema
Hace aproximadamente 25 años en la ciudad de Guayaquil se constituyó legalmente
la empresa familiar FERTICAMYCRUS, su nombre comercial significa FERTILIZANTES
PARA CAMARONERAS Y CRUSTACEOS. Su actividad comercial es la de producir y
comercializar fertilizantes orgánicos y minerales para el fortalecimiento del sector agrícola,
acuícola, avícola e industrial. En la actualidad las oficinas administrativas de Ferticamycrus
están ubicadas en el Cantón Durán, ciudadela “Los Helechos”, Mz. K solar 13 en la vía al
antiguo camal de Durán. La planta de producción se encuentra ubicada en San Antonio, vía
General Villamil-Playas y en Riobamba en la Av. Ms Leonardo Proaño.
La empresa cuenta con 28 trabajadores con amplia experiencia en la labor que
realizan. No obstante, en los últimos tiempos la empresa ha tenido problemas de ausentismo,
rotación del personal, etc. que han afectado la productividad laboral, y en consecuencia ha
provocado una disminución en las ventas.
Una de las principales causas de lo anterior es que los procesos de reclutamiento y
selección y retribución salarial se realizan de forma empírica, ya que no están definidas
formalmente las habilidades, destrezas y responsabilidades de cada puesto de trabajo. Esta
situación, además ha generado cierto descontento y desmotivación en los empleados, lo que
3
ha originado en estos últimos años demandas laborales ante el Ministerio del Trabajo.
Además, ha generado gastos en atender estas demandas laborales, y en volver a capacitar a
nuevos empleados, lo que por consiguiente ha afectado la imagen organizacional.
Formulación del Problema
¿En qué medida el diseño del manual de perfiles de cargos contribuirá a la
mejora de la eficiencia y eficacia de la gestión del talento Humano en la empresa
FERTICAMYCRUS?
Justificación
El propósito de este estudio de caso, es mejorar al máximo la eficiencia y eficacia en
la Gestión del Talento Humano en el interior de la empresa FERTICAMYCRUS y
proporcionarle un potencial laboral con las aptitudes, habilidades y destrezas indispensables,
garantizando un efectivo desenvolvimiento y capacitación de los empleados en función de
las necesidades presentes.
El diseño de un Manual de Perfiles de Cargos será de gran utilidad dentro de la
empresa FERTICAMYCRUS, en razón de que orientará de manera adecuada el
reclutamiento de la persona idónea a la hora de producirse una vacante o iniciar el
reclutamiento de un nuevo cargo dentro de la empresa. Además, conseguirá que cada
unidad administrativa conozca el perfil del personal con el que deberá contar.
Es indispensable contar con personal altamente calificado que permita ofrecer
4
servicios de calidad a los clientes, en razón de que, de no cumplir adecuadamente con sus
requerimientos y expectativas, podría ser sustituido por otro proveedor. Por eso la necesidad
e importancia del estudio de este caso que se basa en presentar una propuesta de diseño de un
Manual de Perfiles de Cargos en el afán de dotar a la empresa FERTICAMYCRUS de una
herramienta técnica y moderna, de fácil manejo que contribuya a la mejora de la gestión del
personal.
Objeto de estudio
La Gestión del Talento Humano
Campo de estudio
El campo de estudio de la presente investigación lo constituye el Análisis y Diseño
de los Perfiles de Cargos.
Objetivo General
Diseñar un manual de perfiles de cargos que contribuya a la mejora de la eficiencia y
la eficacia de la gestión del talento humano en la empresa FERTICAMYCRUS.
Objetivos Específicos
Definir el marco teórico-metodológico del proyecto investigativo.
Desarrollar un diagnóstico situacional de la gestión del Talento Humano en la
empresa FERTICAMYCRUS.
Elaborar el manual de perfiles de cargos relacionado con el organigrama
institucional de la empresa Ferticamycrus.
5
Novedad Científica
La novedad científica de este proyecto se enmarca en el aporte realizado con
la propuesta de diseño de un manual de perfiles de cargos para una empresa agrícola-
industrial, lo que permite ampliar la evidencia empírica en el campo de la
investigación. Al respecto, este proyecto presenta una manera de estructurar la
organización, de acuerdo a los requerimientos y objetivos de la empresa, a través de la
propuesta del manual de perfiles de cargos. Esto servirá como base para optimizar la
toma de decisiones y mejorar los recursos, ayudando a la organización a enfrentar
retos y desafíos futuros.
6
CAPITULO I
1. MARCO TEÓRICO
La importancia que los Recursos Humanos han adquirido actualmente ha generado
una nueva visión en su gestión. La teoría de que las personas forman parte de los recursos de
las organizaciones ha cambiado en razón de que las personas constituyen el talento para
conseguir los objetivos organizacionales. La agresiva competencia, la retracción y la
dinámica del mercado, han generado un nuevo perfil en la gestión de los recursos humanos,
privilegiando la satisfacción del personal para una optimización de los servicios o productos
ofrecidos y su rentabilidad.
1.1 Teorías generales
1.1.1 La Gestión de Recursos Humanos.
El panorama económico internacional actual, caracterizado por la globalización de
los mercados, la utilización de tecnologías de avanzada y una competencia agresiva, ha traído
como consecuencia que las empresas e instituciones cifren sus esperanzas competitivas en el
potencial humano con que estas cuentan, lo cual ha repercutido, directamente, en un auge sin
precedentes en la gestión de personal.
La literatura sobre el tema es bastante amplia y abarcadora, y se encuentran varias
conceptualizaciones del término. Para Eslava (2008): “es un enfoque estratégico de dirección
cuyo objetivo es obtener la máxima creación de valor para la organización, a través de un
conjunto de acciones dirigidas a disponer en todo momento del nivel de conocimientos
capacidades y habilidades en la obtención de los resultados necesarios para ser competitivo
en el entorno actual y futuro”. (p. 11). Chiavenato (2011), lo considera como: “el conjunto de
7
políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados
con las personas o recursos, incluidos reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y
evaluación de desempeño”. (p.45). Wayne y Noe (2005) afirman que: “la gestión o
administración de talento humano corresponde a la utilización de las personas como recursos
para lograr objetivos organizacionales”. (p.64).
Hoy en día la gestión del talento humano está mucho más integrada a la gerencia,
dada la gran diversidad y complejidad del entorno de las organizaciones, de ahí que una
gestión eficaz del talento humano, esté estrechamente relacionado con los niveles de
competitividad y satisfacción de los clientes (Chiavenato, 2011). En este mismo sentido, la
gestión del talento humano reviste una vital importancia, teniendo en cuenta que genera
ambientes favorables que propician motivación, compromiso y productividad, ayuda a la
identificación de necesidades de los empleados, en el diseño e implementación de programas
de bienestar, así como sirve de apoyo a las decisiones gerenciales (Dolan et al., 2007).
1.1.2 Modelos de Gestión de Recursos Humanos.
La aplicación práctica de los sistemas de administración de recursos humanos se
realiza sobre la concepción de diferentes modelos. Diversos autores han hecho propuestas de
modelos de gestión de recursos humanos (GRH), a través de los cuales es posible
diagnosticar y/o proyectar la situación existente en esta área de vital importancia para la
empresa. A continuación, se hace referencia a algunos de los modelos de mayor aceptación
en el mundo empresarial actual.
El modelo propuesto por Chiavenato (2011) considera que la gestión del talento
humano está constituida por subsistemas interdependientes. La interacción existente entre
8
estos subsistemas hace que cualquier modificación ocurrida en uno, provoque influencias
sobre los demás las cuales a su vez pueden generar nuevas influencias en otros, y así
sucesivamente. El modelo de Werther & Davis (1992), concibe la administración de personas
como un sistema de muchas actividades interdependientes, pero a diferencia del modelo
propuesto por Chiavenato, estas actividades tienen, a su vez, una marcada relación con el
entorno. El modelo del Grupo Consultor Harper & Lynch (1992), parte de que la
organización requiere de recursos humanos en determinada cantidad y calidad. La
administración de recursos humanos permite satisfacer esta demanda, mediante la realización
de un conjunto de actividades que se inician con el inventario de personal y a partir de este y
del conocimiento de los recursos humanos con que se cuenta, se desarrollan las restantes
actividades.
Otro modelo, citado en la literatura, es el desarrollado por Beer et al (1992) de la
Harvard Business School, el cual, además de brindar la posibilidad de realizar un diagnóstico
de la situación actual de la GRH en una organización, es superior, desde el punto de vista
funcional, respecto a otros modelos conocidos, porque considera la estrategia y la filosofía
empresarial como rectoras del sistema de GRH, debido al peso que le confiere a los factores
de situación y en particular, a la tecnología de las tareas, así como en su atención a las
interacciones con el entorno. El análisis de los diferentes modelos de GRH mostrados,
sugiere que sus actividades claves hoy en día sean muchas y diversas, entre ellas el inventario
de personal, la evaluación del potencial humano, el análisis y descripción de puestos, la
valoración de puestos, la planificación de recursos humanos, la selección del personal, la
evaluación del desempeño y la formación, entre otras actividades.
9
De estas, se hará especial énfasis en el análisis y descripción de puestos de trabajo,
no solo, por constituir el campo de investigación de la presente investigación, sino también
por ser el punto de partida para la mayoría de las soluciones de los problemas ocupacionales.
1.2 Teorías sustantivas
1.2.1 Análisis y Descripción de Perfiles de Cargos. Conceptos
El análisis y descripción de perfiles de cargos aparece tratado indistintamente en la
literatura como: descripción y análisis de cargos o análisis de puestos de trabajo. No obstante,
es importante establecer que, si bien para algunos autores no existe diferencias entre ambos,
para otros sí.
Álvarez (2014) afirma que el puesto de trabajo es: “el área establecida para que el
trabajador cumpla una determinada tarea dentro del proceso de trabajo, estando dotado de los
medios de trabajo necesarios para ejecutar una determinada tarea”. (p. 38). Sin embargo,
según Chiavenato (1999), se refiere a cargos como: “conjunto de funciones (tareas o
atribuciones) con posición definida en la estructura organizacional. La posición define las
relaciones entre el cargo y los demás cargos de la organización”. (p. 274)
Teniendo en cuenta lo anterior, en la presente investigación se establece que, el
cargo hace referencia a las funciones, responsabilidades, tareas, sistema de comunicación que
deberá desempeñar y /o utilizar un empleado en su puesto de trabajo. Mientras que, el puesto
de trabajo se refiere al espacio donde los trabajadores se desempeñan y llevan a cabo las
actividades del cargo. El análisis del cargo ha sido definido por diferentes autores como el
procedimiento de obtención de información acerca de los puestos, su contenido y las
condiciones y aspectos que lo rodean (Harper & Lynch, 1992).
10
Gómez (2000) lo puntualiza como: “El proceso que consiste en recopilar y organizar
sistemáticamente información relativa a los diferentes puestos de trabajo. El análisis del
puesto de trabajo identifica las tareas, cometidos y responsabilidades de un puesto de trabajo
en particular”. (p.109). Vásquez (2004), define el análisis de puesto de trabajo como: “el
procedimiento a través del cual se determinan los deberes y la naturaleza de las posiciones y
los tipos de personas (en términos de capacidad y experiencia), que deben ser contratadas
para ocuparlas. Proporciona datos sobre los requerimientos del puesto que más tarde se
utilizan para desarrollar las descripciones de puestos (lo que implica el puesto) y las
especificaciones del puesto (el tipo de persona que se debe contratar para ocuparlo)”. (p.11).
Para Mondy y Noe (2005) es: “el proceso sistemático de determinar las habilidades,
deberes y conocimientos necesarios para desempeñar puestos en una organización. Es una
técnica esencial siempre presente de recursos humanos, que proporcionará datos sobre los
requerimientos del puesto que más tarde se utilizarán para desarrollar las descripciones de los
puestos y las especificaciones del puesto”. (p.94). Chiavenato (1999): define Análisis de
Cargos como aquel que: “Pretende estudiar y determinar los requisitos de calificación, las
responsabilidades implícitas y las condiciones que el cargo exige para ser desempeñado de
manera adecuada”. (p.276)
1.2.2 Procedimientos para el Diseño de Perfiles de Cargos.
Todo proceso de análisis y descripción de cargos para diseñar los profesiogramas,
necesariamente debe seguir una serie de fases y etapas, desde su inicio hasta su conclusión.
11
De acuerdo con el criterio de los autores consultados al respecto en la literatura
especializada, existen distintos procedimientos para el diseño de los Perfiles de Cargos. Estos
procedimientos se clasifican dentro de dos grandes grupos (Fernández Ríos 1995).
Procedimientos convencionales: Son los primeros que se crearon y su objetivo es
obtener una descripción del puesto de trabajo de forma narrativa y poco cuantificada, a partir
de la información proporcionada por el ocupante del mismo, por su superior inmediato y/o
por un experto.
Procedimientos estructurados: Surgen por las críticas que se planteaban a los
procedimientos convencionales. Son cuestionarios estructurados, cuyo objetivo es recoger
informaciones cuantificadas sobre los puestos de trabajo y se clasifican, a su vez, en dos
subgrupos, a saber: los basados en el comportamiento del trabajador y los basados en la
actividad o centrados en los resultados.
Según Vásquez (2004), citado por Alcalá et al. (2013), los pasos para analizar y
describir perfiles de cargos se pueden resumir en 6 pasos, como se observa en la Figura 1.
12
Figura 1. Procedimiento para analizar y describir perfiles de cargos.
Fuente: Alcalá et al. (2013).
Según Chiavenato (2011), los pasos a seguir para el diseño de perfiles de cargos se
resumen a en tres etapas:
Etapa I. Planeación: incluye la determinación de los cargos que serán descritos,
elaboración del organigrama de cargos y cronograma de trabajo, elección del
método de análisis y selección de los factores.
Etapa II. Preparación: se refiere a la selección del equipo de trabajo, preparación
del material y recolección de datos.
Etapa III. Ejecución: que incluye las tareas de realización del análisis y
redacción definitiva de los perfiles de cargos.
1.3 Referentes empíricos
La descripción de perfiles de cargos es un tema que ha sido abordado no solo desde
el ámbito teórico, también se encuentra en la literatura referentes empíricos tanto a nivel
internacional como nacional que se tomarán como base para el desarrollo de la presente
investigación. En el ámbito internacional, se pueden citar trabajos como los de Hernández y
Lezama, (2008), quienes diseñaron un Manual de Descripción y Análisis de Cargos para la
empresa licorera “La florida c.a (Liflorca). Cumaná-Estado-Sucre. Los autores concluyen que
la propuesta realizada permitirá a la empresa estandarizar y sistematizar la información
relativa a las funciones y responsabilidades inherentes a los cargos. Alcalá et al. (2013),
realizaron una propuesta de técnicas para la elaboración de perfiles de puestos de trabajo
basados en competencias para orientar el direccionamiento del recurso humano en Colombia.
13
Relacionado con las empresas de fertilizantes, que constituyen el objeto de estudio
práctico de la presente investigación, se consultó el trabajo desarrollado por la Secretaría de
Educación Pública de México, donde se propone un conjunto de perfiles profesionales
relacionados con el sector agrícola.
En el ámbito nacional se puede mencionar el trabajo desarrollado por Bimos (2012),
titulado “El levantamiento de perfiles de cargos por competencias mejora la gestión de los
subsistemas de talento humano en la empresa Aeromaster Airways S.A, durante el año
lectivo 2011-2012”. Como resultado principal se obtuvo que el levantamiento de perfiles de
cargos permitió definir los perfiles genéricos de las áreas de Administración, Operaciones y
Mantenimiento, y mejorar así la gestión de los subsistemas de talento humano de la empresa.
A través de la reducida revisión de la literatura se puede evidenciar que el análisis y
descripción de puestos de trabajo tiene una gran relevancia y contribuye en gran medida a la
utilización de un enfoque integral en la gestión del talento humano.
14
CAPITULO II
2. MARCO METODOLÓGICO
2.1 Metodología
La metodología que se usará en este estudio sigue un enfoque mixto, con mayor
énfasis en el enfoque cualitativo, teniendo en cuenta que a través de la investigación se
pretende profundizar en el análisis de la gestión del talento humano. No obstante, también se
recogen y analizan datos relacionados con esta variable.
2.2 Método de estudio de casos
El estudio de caso es un método de investigación científica que se considera por
algunos autores, pertinente para aplicar en estudios nuevos, o donde no existe una teoría
sólidamente desarrollada. Eisenhardt (1989), concibe un estudio de caso como “una estrategia
de investigación dirigida a comprender las dinámicas presentes en contextos singulares”,
donde pueden combinarse diferentes métodos para la recogida de evidencia cualitativa y/o
cuantitativa con el fin de describir, verificar o generar teorías.
Para el desarrollo del estudio de caso, se utiliza en la presente investigación el
método inductivo, que constituye una forma de razonamiento que lleva a tener conocimiento
sobre la realidad de la gestión del talento humano en la empresa Ferticamycrus. Se
caracteriza porque por medio del uso de procedimientos analíticos sintéticos, analiza los
hechos, casos o fenómenos particulares que se den en el área de Talento Humano.
Investigación descriptiva: Se define la situación que la organización tiene
actualmente con relación al estado de la gestión del talento humano, resaltando los aspectos
primordiales de su problemática.
15
trabajo.
Motivación y
Cuestionario
Entrevista no
Ferticamycrus
Empleados y
aprendizaje estructurada Gerentes empresa
Cuestionario Ferticamycrus
Satisfacción y
bienestar de los Entrevista no
estructurada
Empleados y
Gerentes empresa
empelados Cuestionario Ferticamycrus
Investigación bibliográfica: Para desarrollar el tema propuesto se toma en
consideración la consulta obtenida de fuentes informativas secundarias, documentando de
esta forma, los conocimientos de las Ciencias Administrativas aplicadas a la Gestión de
Recursos Humanos.
2.3 Premisa.
El uso de un manual de perfiles de cargos, contribuirá a la mejora de la eficiencia y
eficacia de la gestión del talento humano en la empresa FERTICAMYCRUS.
2.4 Cuadro de categorías, dimensiones, instrumentos y UNIDADES de análisis
(CDIU).
Para el desarrollo de la investigación se hace necesario realizar un estudio de la
situación actual de la gestión del talento humano en la empresa FERTICAMYCRUS. En la
tabla 1, se muestra un resumen de la definición de la categoría, dimensiones, instrumentos y
unidades de análisis (CDIU), que serán utilizados en el estudio.
Tabla 1. CDIU
CATEGORÍAS DIMENSIONES INSTRUMENTOS UNIDADES DE
ANÁLISIS
Sistemas de Entrevista no
estructurada
Empleados y
Gerentes empresa
Gestión Talento
Humano
16
Delimitación teórica de las dimensiones.
Para la delimitación teórica se toma como base los conceptos utilizados en el
Modelo de calidad Malcom Baldrige. Se selecciona este modelo, teniendo en cuenta que es
considerado de referencia a nivel internacional para la realización de evaluaciones
organizacionales con un enfoque integrador.
I) Sistemas de trabajo: se refiere a cómo los diferentes puestos de trabajo y tareas le
posibilitan a la organización y a los empleados alcanzar un alto desempeño. Describe,
además, como la compensación, los perfiles de cargos, los planes de carrera y demás
prácticas relacionadas con la fuerza de trabajo posibilitan que la organización y
empleados alcancen un alto desempeño.
II) Motivación y aprendizaje: Describe cómo la educación, el entrenamiento, y el
desarrollo de carrera de los empleados en su organización, posibilitan el logro de los
objetivos generales de esta y contribuye a un elevado desempeño.
III) Satisfacción y bienestar de los empleados: Describe como la organización mantiene
un ambiente de trabajo y un clima laboral que contribuye al bienestar, satisfacción y
motivación de todos los empleados.
2.5 Descripción de las unidades de análisis
El estudio se realizará en FERTICAMYCRUS, empresa dedicada a fabricar,
producir y comercializar fertilizantes orgánicos y minerales para el fortalecimiento del
sector agrícola, acuícola, avícola e industrial, cumpliendo los requerimientos técnicos de
los suelos para ser eficientes y competitivos.
17
Para el desarrollo de sus funciones cuenta con 28 trabajadores de los cuales 8 son
mujeres y 20 son hombres. Según los niveles jerárquicos, como se muestra en la Tabla 2, el
14% pertenece al nivel gerencial, un 43% al nivel administrativo y el otro 43% al nivel
operativo.
Tabla 2. Personal encuestado de la empresa FERTICAMYCRUS
Número de empleados %
Nivel gerencial 4 14% Nivel administrativo 12 43%
Nivel operativo 12 43%
Total 28 100%
2.6 Gestión de datos
Como se comentó en el epígrafe 2.4, para el desarrollo de la investigación se tomó
como referencia el Modelo Malcom Baldrige. El diagnóstico de la gestión del talento
humano, según este modelo, examina cómo los sistemas de trabajo en la organización, así
como, la motivación y el aprendizaje; les permiten a los empleados desarrollar y utilizar todo
su potencial en alineación con los objetivos estratégicos y planes de acción de la
organización. Además, se examinan los esfuerzos de la organización para construir y
mantener un ambiente de trabajo y un clima laboral tal que conduzca a la excelencia en el
desempeño y al crecimiento personal y organizacional.
Siguiendo los criterios del Modelo, para la recopilación de información, se elaboró
una encuesta (Anexo A), mediante preguntas cerradas y objetivas relacionadas con cada una
de las dimensiones que se pretende estudiar, como se muestra a continuación:
I) Sistemas de trabajo.
Organización y dirección del trabajo.
Sistema de gestión del desempeño de empleados.
Contratación y desarrollo de carreras.
18
II) Motivación y aprendizaje.
Educación, entrenamiento y desarrollo de los empleados.
Desarrollo profesional y motivación.
III. Satisfacción y bienestar de los empleados.
Ambiente de trabajo.
Apoyo y satisfacción para los empleados.
El cuestionario será aplicado a los 28 trabajadores de la empresa.
Para el procesamiento de la información recopilada se utilizará el programa
estadístico SPSS v.20.0.
2.7 Criterios éticos de la investigación
La información que se ha recopilado para el estudio de este caso cuenta con la
debida autorización de la Gerente de la Empresa FERTICAMYCRUS quien brindó total
apertura y colaboración necesaria para el citado estudio y será tratada con absoluta
confidencialidad y se usará únicamente para fines académicos.
19
CAPITULO III
3. RESULTADOS 3.1 Antecedentes de la unidad de análisis
Ferticamycrus es una empresa familiar con aproximadamente 25 años al servicio del
sector agroindustrial.
Generalmente, la carta de presentación de las empresas son los trabajadores por lo
que es muy importante capacitarlos en cuanto a políticas, técnicas de ventas o atención al
cliente para mantenerlos informados y por consiguiente motivados para que no se resistan al
cambio y estén alertas a las innovaciones del mercado por efectos de la globalización y a las
mejoras continuas que se puedan lograr en la empresa para que no afecten el rendimiento,
productividad o los resultados esperados que pueda conducirlas al fracaso.
Últimamente en la empresa se observó cierto ausentismo laboral por enfermedad,
permisos temporales para llegar más tarde o que evaden responsabilidad, coincidentemente
en las mismas personas que manifestaban estar sobrecargadas de trabajo y poco valoradas
porque en la empresa no se revisa periódicamente la política salarial porque se da el caso que
trabajadores con una misma carga de trabajo gana diferente sueldo o personas con mayor
carga de trabajo ganan menos que otras.
Se evidencia también desmotivación porque manifiestan que no son incentivados
porque trabajadores que realizan muy bien su trabajo y que se les debería favorecer o
reconocer su esmero y crecimiento, no son tomados en cuenta para promoverlos o
ascenderlos mientras que a otros de reciente ingreso les dan prioridad de ascensos en los
20
puestos y muchas veces hasta los ascienden para que estén al mando de alguna área y muchas
veces consideran no son las personas adecuadas para dirigirlos lo que les genera
resentimiento.
3.2 Presentación de los resultados
La encuesta fue aplicada al personal administrativo y operativo de la empresa
FERTICAMYCRUS relacionada a la Gestión del Talento Humano con el fin de conocer la
situación actual de los sistemas de trabajo, motivación y aprendizaje y medir la satisfacción y
bienestar de los trabajadores, e identificar donde se encontraban las principales deficiencias.
A continuación, se exponen los resultados alcanzados en cada una de las dimensiones
estudiadas.
Sistemas de trabajo
Este punto describe como los diferentes puestos de trabajo y tareas le posibilitan a la
organización y a los empleados alcanzar un alto desempeño. Al respecto, como se muestra en
la Tabla 3, los empleados en su mayoría consideran que la organización del trabajo existente
permite fomentar la cooperación entre los empleados (71%), la iniciativa (82%), la
responsabilidad (71%), la cultura de la empresa (75%) y el trabajo en equipo (71%)
Tabla 3. Características de la organización del trabajo.
La cooperación entre los
empleados
Si % No % A veces %
20
71%
5
18%
3
11%
La iniciativa 23 82% 5 18% - 0%
Empleados responsables 20 71% 4 14% 4 14%
La cultura organizacional 21 75% 5 18% 2 7%
Trabajo en equipo 20 71% 4 14% 4 14%
21
En oposición a lo anterior (Tabla 4), el 54% de los empleados consideran que los
puestos de trabajos y tareas se encuentran desactualizados en relación con las condiciones
cambiantes del negocio. Asimismo, el 57% considera que los puestos de trabajo no siempre
se diseñan teniendo en cuenta los conocimientos de los empleados y el 71% que no se realiza
teniendo en cuenta las necesidades de los clientes. Tampoco se comparten las habilidades y
destrezas a través de los puestos de trabajo, según el 64% de los encuestados.
Tabla 4. Evaluación de criterios relacionados con el puesto de trabajo.
Si % No % A
% veces
Los puestos de trabajo y las tareas se
actualizan cada vez que cambian las
necesidades del negocio.
Los sistemas de trabajo se diseñan teniendo en
cuenta las diversas ideas, culturas y
conocimientos de los empleados
Los sistemas de trabajo se diseñan teniendo en
cuenta las diversas ideas, culturas y
necesidades de los clientes.
Se comparten habilidades y destrezas de
3 11% 15 54% 10 36%
4 14% 16 57% 8 29%
3 11% 20 71% 5 18%
7
manera efectiva a través de los diferentes
puestos de trabajo o unidades de trabajo.
3 11% 18 64% 25%
En relación al sistema de evaluación del desempeño, como se muestra en la Tabla 5,
el 64% de los empelados considera que el actual sistema permite un elevado desempeño en el
puesto de trabajo, mientras que el 21% considera que no lo permite y el restante 14%, opina
que lo permite solo a veces. En este mismo punto, también se observa, que la mayoría de los
empleados (50%) considera que el sistema de evaluación del desempeño proporciona
retroalimentación, un enfoque en el cliente (64%) y en el negocio (61%).
Tabla 5. Evaluación del desempeño de los empleados
22
8 29% 16 57% 4 14%
0
0%
12
43%
5
29%
Permite un elevado desempeño en el pues
de trabajo
Si % No % A veces %
to 18
64%
6
21%
4
14%
Ofrece retroalimentación a los empleados
14
50%
8
29%
6
21%
Posibilita un enfoque en el cliente 18 64% 0 0% 10 36%
Posibilita un enfoque en el negocio. 17 61% 0 0% 11 39%
En cuanto a la evaluación de la gestión del talento de la empresa, el 71% de los
empleados considera que no están identificadas las características, habilidades y destrezas
que deben poseer los empleados porque no cuenta con un sistema efectivo de reclutamiento y
selección según manifiesta el 64%. Al respecto, los puestos de trabajo no tienen identificadas
estas habilidades y destrezas según comentó el 57% y no cuenta con un programa que les
facilite promocionar ascensos según dice el 43% de los empleados.
Tabla 6. Evaluación del sistema de reclutamiento
En la empresa se identifican características,
habilidades y destrezas que necesitan los
empleados potenciales
La empresa cuenta con un sistema efectivo
de reclutamiento de empleados
Si % No % A veces % 0 0% 20 71% 8 29%
4 14% 18 64% 6 21%
Están identificadas las habilidades y destrezas de cada puesto de trabajo
La empresa cuenta con un programa para
promocionar los empleados a puestos
superiores.
Motivación y aprendizaje
En cuanto a la motivación y aprendizaje se evaluó la repercusión que tiene la
capacitación en el personal en la empresa. Según los resultados de la Tabla 7, el 64% de los
encuestados manifiestan que contribuye a lograr los objetivos del negocio en las diferentes
23
áreas. El 57% dice que permite balancear los objetivos organizacionales con las necesidades
de aprendizaje de los empleados.
Tabla 7. Contribución de la capacitación de los empleados.
Lograr los objetivos del negocio en las
diferentes áreas
Un balance de los objetivos organizacionales
con las necesidades de aprendizaje de los
empleados
Si % No % A veces %
18 64% 6 21% 4 14%
16 57% 7 25% 5 18%
En relación al sistema de capacitación, como muestra la Tabla 8, el 79% manifiesta
que la misma se recibe en los puestos de trabajo, mientras que el 21 % plantea que ha
recibido capacitación en aulas.
Tabla 8. Vías de capacitación en la empresa
Total %
En el puesto de trabajo 22 79%
En el aula 6 21%
Educación a distancia 0 0%
Total 28
100%
Como se muestra en la tabla 9, el 64% considera que no se evalúa la efectividad de
la capacitación en función del desempeño individual y organizacional. Además, el 54%
manifiesta que no se los motiva para desarrollar y utilizar todo su potencial mientras que el
68% manifiesta que la empresa no cuenta con mecanismos formales que ayuden a los
empleados a capacitarse en temas relacionados con su trabajo.
24
Tabla 9. Criterios relacionados con la capacitación
Efectividad de la capacitación de los
empleados
Si % No % A veces %
0 0% 18 64% 10 36%
Motivación para uso del potencial 8 29% 15 54% 5 18%
Mecanismos para ayudar a la capacitación de
los empleados 0 0% 19 68% 9 32%
Satisfacción y bienestar de los empleados
Los resultados relacionados con la satisfacción y el bienestar de los empleados, se
muestran en la Tabla 10. El 71% expresa que no existen métodos en la empresa para mejorar
lo relacionado a la salud e higiene ocupacional. El 64% manifiesta que ellos no forman parte
del plan de mejoras de los puestos, mientras que el 86% menciona que no existen indicadores
de desempeño para medir estos factores. En consecuencia, el 64% manifiesta que no se
encuentran preparados frente a emergencias y/o desastres. Además, el 93% manifiesta que no
existe un método para determinar factores claves que les permita conocer lo que les afecta en
su bienestar, satisfacción y motivación en el trabajo. El 100% de los empleados manifiesta
que no existen métodos de evaluación para medir el bienestar, la satisfacción y la motivación
en el trabajo. Por otra parte, el 86% que no se usan otros indicadores para evaluar y mejorar
el bienestar, la satisfacción y la motivación de los empleados.
25
Tabla 10. Criterios relacionados con la satisfacción y bienestar de los empelados
Métodos para mejorar el puesto o área de
trabajo, la salud y seguridad
Si % No % A veces %
2 7% 20 71% 6 21%
Participación de los empleados en la mejora 4 14% 18 64% 6 21%
Indicadores de desempeño para cada uno de
estos factores claves 2 7% 24 86% 2 7%
Preparación de casos de emergencia 10 36% 18 64% 0 0%
Métodos para determinar los factores claves
que afectan el bienestar, la satisfacción y la motivación de los empleados. Métodos de evaluación para medir los
factores claves que afectan el bienestar, la
satisfacción y la motivación de los
empleados
Uso de otros indicadores para evaluar y
mejorar el bienestar, la satisfacción y la
motivación.
2 7% 26 93% 0 0%
0 0% 28 100% 0 0%
4 14% 24 86% 0 0%
26
CAPITULO IV
4. DISCUSIÓN
4.1 Contrastación empírica
Como resultado de las evaluaciones realizadas a los sistemas de trabajo de la
empresa Ferticamycrus el mayor porcentaje se pronunció que la mejor forma de fomentar la
cooperación, la iniciativa, el trabajo en equipo y la cultura organizacional es estar
organizados pero, que no cuentan con los instrumentos necesarios que les permita actualizar
sus puestos de trabajo en función de los cambios en el negocio, así mismo no se optimiza al
personal valorando sus conocimientos y experiencia ni en función de las necesidades de los
clientes ni se comparten habilidades y destrezas, consideran también que el sistema de
evaluación del desempeño les proporcionaría retroalimentación con enfoque al cliente y al
negocio.
Consideran que el Área de Talento Humano de la empresa tiene como debilidad no
contar con un sistema efectivo de reclutamiento y selección por lo que las tareas, habilidades
y destrezas del personal no las tienen identificadas. Este resultado coincide con el obtenido
por Hernández y Lezama (2008).
Además, que para que exista un verdadero compromiso con la empresa deben
motivarlos con capacitación para estar informados y actualizados ante el mercado cambiante,
y que de igual manera debe evaluarse la efectividad de la capacitación. Resultado que
corrobora el obtenido por Alcalá et al. (2013).
27
En cuanto a la evaluación de la satisfacción y el bienestar laboral de los empleados
en la empresa, manifiestan que no forman parte de algún plan de mejoras relacionado a la
seguridad e higiene ocupacional y que no cuentan con indicadores de desempeño ni se
encuentran preparados para hacer frente ante eventuales emergencias y/o desastres y que no
existe herramienta alguna que mida sus bienestar y satisfacción laboral. Estos resultados se
corresponden con los obtenidos por Bimos (2012).
Analizando de forma general los resultados de la encuesta comentados
anteriormente, puede concluirse que, a pesar de que se detectaron varias deficiencias, la
ausencia de perfiles de cargos es una de las principales causas de que no exista una efectiva
gestión del talento humano en la empresa FERTICAMYCRUS.
4.2 Limitaciones
Las limitaciones que se tuvo para la realización de este estudio de caso fue el factor
tiempo por parte de sus directivos, como del resto del personal, debido a sus múltiples
ocupaciones. En consecuencia, fue bastante considerable el tiempo de espera para poder ser
atendida y contactar a todos los trabajadores de la empresa.
4.3 Líneas de investigación
A partir del desarrollo de la investigación, se identificaron algunas líneas de trabajo
futuro que podrían desarrollarse para mejorar las demás deficiencias detectadas.
Al respecto sería recomendable hacer un diagnóstico del comportamiento individual
y colectivo de los trabajadores de la empresa FERTICAMYCRUS para investigar qué otros
factores originan la desmotivación puesta de manifiesto. Además, identificar si ésta podría
28
estar relacionada con los otros subsistemas de la Gestión del Talento Humano, como es el
tema de la remuneración o el sistema de desarrollo profesional.
Además, se podría realizar un estudio relacionado con el análisis y medición de los
procesos de capacitación para evaluar la efectividad de los mismos, teniendo en cuenta que si
este proceso no se realiza la capacitación puede constituir para la empresa en lugar de una
inversión un gasto.
4.4 Aspectos novedosos del estudio de caso
El presente estudio de caso es de mucha importancia en razón de que analiza cada
proceso elemental para desarrollar eficiente y eficazmente el trabajo de la Gestión del Talento
Humano en la empresa FERTYCAMICRUS.
Es importante también porque aportará al modelo de Gestión del Talento Humano en
la empresa FERTICAMYRUS que se ha visto un poco afectada en su imagen corporativa, lo
que ha motivado a que administre su Talento Humano empíricamente y no apoyada en una
herramienta técnica y moderna como sería lo adecuado.
El diagnóstico del caso investigativo constituye una aportación técnica original y
novedosa que servirá como guía para la empresa FERTICAMYCRUS y puede ser aplicado a
otras empresas del sector agrícola. Teniendo en cuenta que en la literatura revisada existe
escasa evidencia empírica de este tipo de trabajos aplicados a este sector.
29
CAPITULO V
5. PROPUESTA
Atendiendo a los resultados del diagnóstico realizado, uno de los principales
problemas que enfrenta la empresa FERTICAMYCRUS es que el rendimiento del trabajo se
ha visto afectado porque la gestión del talento humano se ha venido desarrollando de forma
empírica.
En este sentido, se considera que esta situación pude mejorar con la implementación
de un Manual de Perfiles de Cargos fundamental para un buen reclutamiento y selección del
Talento Humano, así como para la planificación de los procesos de capacitación, retribución
y evaluación del desempeño.
Por tal motivo, a continuación, se realiza la propuesta para la implementación de
este Manual en la empresa FERTICAMYCRUS
5.1 Presentación de la propuesta
El proceso descripción de puestos de trabajo para diseñar los perfiles de cargos
necesariamente debe seguir una serie de fases y etapas, desde su inicio hasta su conclusión.
Para ello se presenta a continuación el procedimiento diseñado para esta investigación. Este
procedimiento fue elaborado sobre las bases teóricas de reconocidos autores (Vásquez, 2004;
Chiavenato, 2011; Alcalá et al., 2013).
30
Etapa 1. Planeación y Preparación
En la etapa de planeación y preparación se debe prestar atención a dos criterios. Por
una parte, el compromiso de la alta dirección, teniendo en cuenta que en todo esfuerzo para el
mejoramiento se necesita del apoyo y el liderazgo de la alta dirección, de lo contrario el
proyecto fracasa. Una vez vencida esta etapa se procede entonces a la creación de equipos
con especialistas que serán los encargados de llevar a cabo cada una de las etapas del
procedimiento.
En la presente investigación, la gerencia de la empresa FERTICAMYCRUS ofreció
total apertura para el desarrollo de la misma, tanto para la fase de diagnóstico, como para la
elaboración del manual de perfiles de cargos. En relación al equipo de trabajo, se designaron
dos personas para apoyar el proceso, el Gerente Administrativo-Financiero y la Asistente del
Área de Talento Humano.
Etapa 2. Recopilación de la información
En esta etapa se utilizó la entrevista directa a trabajadores y mandos directivos como
técnica para recopilar la información relacionada con los puestos de trabajo para poder
diseñar los perfiles de cargos.
En este sentido, la empresa no tenía definida su estructura organizacional y fue
necesario definir su organigrama como se presenta en el Anexo B
Etapa 3. Elaboración y descripción de los perfiles de cargos
Durante esta etapa se definió la estructura del formato de los perfiles de cargos, para
lo cual se revisaron algunos formatos existentes en la literatura consultada. A partir de este
31
análisis se diseñaron dos fichas tipo, una para puestos con mando y otro para puestos sin
mando.
Tomando en consideración estas fichas, se diseñaron los perfiles de cargos.
Teniendo en cuenta que la presente investigación se desarrolla a través de estudio de caso, se
decidió diseñar los perfiles de cargos para los puestos de trabajo de primer nivel, es decir, el
Gerente General, Gerente Administrativo-Financiero, Supervisor de Producción y Calidad, y
el Gerente comercial. Los perfiles diseñados pueden consultarse en el Anexo C.
Etapa 4. Implementación y Seguimiento.
En esta etapa, se presentó a la Gerencia de la empresa los perfiles de cargos
diseñados para su revisión, aprobación y futura implementación. Además, se recomendó a la
empresa que antes de la implementación definitiva de los perfiles de cargos se realizara una
prueba piloto por dos meses para poder validarlos en la práctica profesional.
5.2 Validación de la propuesta
La validación de la propuesta se realizó mediante consulta a un experto. Se
seleccionó a la PhD. Dayana Lozada Núñez, docente de la Facultad de Ciencias
Administrativas, que posee un doctorado en Administración de Empresas. Previo a la
validación de la propuesta se determinó el coeficiente de competencia del experto
seleccionado para garantizar la calidad del proceso de evaluación, así como la pertinencia del
mismo para esta actividad.
32
El coeficiente de competencia (Kcomp), se determinó a través del procedimiento que
puede consultarse en el Anexo D, utilizando la siguiente fórmula. Teniendo en cuenta que el
valor es superior a 0.8, puede considerarse que la competencia del experto es alta.
Kcomp = ½ (Kc + Ka) = ½ (0.82 + 0.90) = 0.86
Posteriormente se realizó una encuesta al experto con el objetivo de que validase la
factibilidad y viabilidad de la propuesta (Anexo E). En relación a la factibilidad, se analizaron
criterios técnicos, operacionales y económicos.
Factibilidad técnica: En cuanto a los criterios técnicos el experto está de acuerdo en
que en la propuesta se utilizaron los métodos adecuados para la obtención de la información,
así como una metodología coherente con el propósito de la misma. Además, considera que
en el diseño de los perfiles se han tenido en cuenta las dimensiones del diseño de puesto, y
que el manual presenta una redacción clara y coherente.
Factibilidad operacional: En este aspecto, el experto considera que el manual
diseñado no presenta complejidad para su implementación, y que los cambios que se
proponen en el mismo no constituyen una barrera en el proceso de adaptación del personal.
En cuanto a la probabilidad de obsolescencia, el experto considera que la misma es media y
recomienda que debe mantenerse una continua revisión de los perfiles para su actualización
en caso de que se incorporen nuevos puestos de trabajo, o cambien las condiciones laborales.
Factibilidad económica: El experto considera que la implementación del manual
diseñado no constituye un alto gasto para la empresa, teniendo en cuenta que el principal
recurso que se necesitará será el personal que se encargue de implementación y seguimiento,
33
y para esto se ha designado la asistente de talento humano. Además, está totalmente de
acuerdo en que la proporción costo/beneficio de la propuesta es muy ventajosa.
En cuanto a la viabilidad, la experta considera que existe una total coherencia entre
los objetivos del manual y su contenido. Además, resalta la importancia de la implementación
del mismo, dado los beneficios que reporta en la mejora de la gestión del talento humano de
la empresa. Por último, dada la baja complejidad de la misma, considera que la empresa
puede contar con los recursos necesarios para su implementación.
Atendiendo a los resultados de la encuesta realizada a la experta se puede concluir
que la propuesta diseñada es factible y viable para su implementación en la empresa
FERTICAMYCRUS.
34
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Con el desarrollo del estudio de caso se pudo arribar a las siguientes conclusiones:
1. A partir de la literatura consultada se pudo evidenciar que el diseño de los
perfiles de cargos es un tema de vital importancia para las organizaciones, considerándolo
como el número uno entre los otros que le preceden en razón de que les permite reclutar,
seleccionar y contratar al talento humano adecuado para la empresa y que desde su ingreso
conozca cuáles son sus competencias y ámbitos de acción.
2. Como resultado del diagnóstico realizado al proceso de gestión del talento
humano de la empresa FERTICAMYCRUS se identificó que una de las principales
debilidades es que no estaban identificadas las habilidades y destrezas de los puestos de
trabajo y, por consiguiente, existían problemas relacionados con la evaluación del personal,
sistema de remuneración y motivación de los empleados.
3. La propuesta del diseño de perfiles de cargos se desarrolló utilizando métodos,
en correspondencia con la literatura y el apoyo de la empresa, y la misma constituye una
oportunidad para la mejora de la gestión del talento humano. Así mismo, la consulta a
experto arrojó que la misma es factible y viable de aplicación en la empresa
FERTICAMYCRUS.
35
RECOMENDACIONES:
Dada la importancia de este tema para la empresa FERTICAMYCRUS y en igual
forma en que se visualiza la Misión y Visión de la empresa, se realizan las siguientes
recomendaciones.
Implementar el Manual de Perfiles de Cargos diseñados para la empresa como una
herramienta de fácil utilización que apoye la gestión del talento humano en el conocimiento
que deben tener los empleados de sus actividades y las desarrollen competentemente, con
eficiencia y eficacia para el cumplimiento de los objetivos de la organización, así como para
reclutar o ascender personal cuando las necesidades así lo ameriten.
Capacitar a la Asistente de la Gestión del Talento Humano de la empresa
FERTICAMYCRUS en el uso correcto de aplicación del Manual de Perfiles de cargos en
cada una de las unidades administrativas para evitar conflictos y reclamos posteriores
eliminando esa debilidad.
Cumplir y hacer cumplir con toda la normalización o regularización descritas en el
Manual de Perfiles de cargos de la empresa para el cumplimiento de sus objetivos.
Difundir a todo el personal de la empresa FERTICAMYCRUS, la representación
gráfica de la estructura organizacional, con la finalidad de que todos conozcan que se ha
normado y regulado la jerarquización de la empresa, líneas de mando y ámbito de acción para
mejorar el desenvolvimiento operativo, administrativo, gerencial y comercial.
36
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Beer, M. et al (1992). Gestión de Recursos Humanos. Ministerio del Trabajo y
Seguridad Social. Madrid.
39
ANEXOS
ANEXO A. Encuesta de Diagnóstico de la Gestión del talento Humano
Buenos Días / Tardes /Noches
El siguiente cuestionario examina cómo los sistemas de trabajo en la empresa, así como, la
motivación y el aprendizaje; le permiten a usted desarrollar y utilizar todo su potencial en alineación
con los objetivos estratégicos y planes de acción de la organización.
Además, se examinan los esfuerzos de la organización para construir y mantener un
ambiente de trabajo y un clima laboral que conduzca a la Excelencia en el desempeño y al crecimiento
personal y organizacional.
Con este propósito les solicitamos su colaboración rellenando el presente cuestionario que le
llevará aproximadamente unos 5 minutos.
La información recopilada será tratada con entera confidencialidad y se utilizará
estrictamente para fines académicos.
Muchas gracias por su tiempo y colaboración.
Marque con una X el área a la que pertenece:
Género: F M
Gerente General Área de Ventas Área Administrativa-Financiera Distribución (choferes)
I. Sistemas de trabajo.
1) La organización del trabajo en su empresa permite fomentar:
Si No A veces La cooperación entre los empleados La iniciativa Empleados responsables La cultura organizacional Trabajo en equipo
2) Evalúe los siguientes planteamientos:
Si No A veces Los puestos de trabajo y las tareas se actualizan cada vez que cambian las necesidades del negocio.
Los sistemas de trabajo se diseñan teniendo en cuenta las diversas ideas, culturas y conocimientos de los empleados
Los sistemas de trabajo se diseñan teniendo en cuenta las diversas ideas, culturas y conocimientos de los clientes.
Se comparten habilidades y destrezas de manera efectiva a través de los diferentes puestos de trabajo o unidades de trabajo.
40
3) El Sistema de evaluación del desempeño de los empleados:
Si No A veces Permite un elevado desempeño en el puesto de trabajo Ofrece retroalimentación a los empleados Posibilita un enfoque en el cliente Posibilita un enfoque en el negocio.
4) Marque con una X:
Si No A veces En la empresa se identifican características, habilidades y destrezas que necesitan los empleados potenciales
La empresa cuenta con un sistema efectivo de reclutamiento de empleados
Están identificadas las habilidades y destrezas de cada puesto de trabajo La empresa cuenta con un programa para promocionar los empleados a puestos superiores.
II. Motivación y aprendizaje
5) La capacitación a los empleados contribuye a:
Si No A veces Lograr los objetivos del negocio en las diferentes áreas un balance de los objetivos organizacionales con las necesidades de aprendizaje de los empleados
6) Cómo se brinda la capacitación en la empresa:
En el puesto de trabajo.
En el aula.
Educación a distancia.
7) Se evalúa la efectividad de la capacitación de los empleados, tomando en consideración el
desempeño individual y organizacional.
SI No A veces
8) Se motiva a los empleados para que desarrollen y utilicen todo su potencial.
SI No A veces
9) La empresa utiliza mecanismos formales para ayudar a los empleados a capacitarse en temas
relacionados con su trabajo.
SI No A veces
III. Satisfacción y bienestar de los empleados.
IV. Existen métodos para mejorar el puesto o área de trabajo, la salud y seguridad y la ergonomía.
SI No A veces
V. Los empleados forman parte de la mejora de estos.
SI No A veces
VI. Existen indicadores de desempeño para cada uno de estos factores claves.
SI No A veces
VII.El personal se encuentra preparado para casos de emergencia y/o desastres.
SI No A veces
VIII. Existe un método para determinar los factores claves que afectan el bienestar, la
satisfacción y la motivación de los empleados.
SI No
IX. Estos factores se encuentran identificados para las diferentes categorías ocupacionales.
SI No A veces
X. Existen métodos de evaluación para medir el bienestar, la satisfacción y la motivación de los
empleados.
SI No
XI. Se usan otros indicadores tales como: retención, ausentismo, quejas, seguridad y productividad
de los empleados para evaluar y mejorar el bienestar, la satisfacción y la motivación.
SI No
41
ANEXO B. Organigrama de la empresa
42
ANEXO C. Perfiles de Cargo
I. Identificación del cargo.
1. Denominación del cargo: GERENTE
2. Área a que pertenece: Gerencia 3. Categoría ocupacional: Gerencial
4. Código: Ferti-001
5. Fecha de elaboración: 11 de agosto del 2016
6. Puestos a quien reporta:
PUESTO DIRECTO INDIRECTO Ninguno
7. Puestos que le reportan:
PUESTO DIRECTO INDIRECTO Jefe Administrativo-Financiero X Todos Supervisor de Producción X Gerente Comercial X
II. Contenido del cargo:
1. Misión:
Planificar, organizar, dirigir, controlar, coordinar el trabajo de la empresa y contratar al personal adecuado en base al Manual de Perfiles de cargos de la empresa Ferticamycrus.
2. Tareas específicas:
Ejercer la representación legal de la empresa ante el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS),
Superintendencia de Compañías y el Servicio de Rentas Internas (S.R.I).
Planificar los objetivos generales y específicos de la empresa a corto, mediano y largo plazo.
Mantener actualizada la estructura orgánica-estructural y funcional de la empresa así como las tareas de los
cargos conforme al Manual de Perfiles de Cargos.
Dirigir, supervisar y controlar las actividades planificadas comparándolas con lo realizado y detectar errores o
fallas a fin de aplicar correctivos oportunamente.
Coordinar con el Gerente de Comercialización y la Secretaria de Gerencia, las reuniones, autorizar las compras de
materiales, resolver asuntos relacionados a reparaciones o desperfectos en la empresa.
Tomar decisiones respecto al reclutamiento, selección y contratación de personal así como la remoción o ascensos
conforme el Manual de Perfiles de cargos de la empresa y capacitación al personal conforme se detecten las
necesidades.
Analizar y solucionar problemas de la empresa en el ámbito administrativo-financiero, comercial, operacional,
entre otros.
III. Requisitos.
1. Formación general: Título superior en Administración de Empresas, Ingeniería Comercial, Ingeniería en Gestión
Empresarial o Economía.
2. Conocimientos específicos:
3. Adiestramiento requerido:
4. Experiencia mínima: 2 años en funciones afines al puesto
5. Rango de edad: De preferencia entre 25 a 45 años
6. Sexo: Hombre/mujer 7. Requisitos de personalidad:
43
REQUISITOS NIVEL ALTO MEDIO BAJO
Decidido X Organizado X Dinámico X Responsable X Sociable X Creativo X Emocionalmente estable X Atención al detalle X Discreción X Iniciativa X Disciplinado X
8. Otros requisitos: Liderazgo
9. Habilidades:
HABILIDAD REQUERIDA GRADO DE HABILIDAD BAJO NORMAL ALTO
Habilidad manual X Habilidad visual X Habilidad verbal X Habilidad viso motriz X Habilidad auditiva X
IV. Responsabilidad en el cargo.
ELEMENTOS DEL CARGO GRADO DE RESPONSABILIDAD PARCIAL TOTAL
Maquinaria y equipos X Equipos de oficina X Dinero o valor X Materias primas X Mercancías X Informaciones confidenciales X Por el trabajo de otros X
V. Condiciones de trabajo.
1. Ambiente de trabajo:
ASPECTO NIVEL PÉSIMO DEFICIENTE BUENO EXCELENTE
Iluminación X Organización X Ventilación X
2. Otros elementos del ambiente de trabajo:
CONDICIÓN ESPORÁDICO INTERMITENTE CONSTANTE Olores X Emanaciones X Humedad X Resequedad X Corriente de aire X Frío X
Ruido
X
Calor X Cambios bruscos de temperatura X Espacios reducidos X
44
Materiales químicos X Ácidos X Humo X Grasas X Aceites X Vapor X Altura X
3. Riesgos:
RIESGOS ELEVADA 76 A 100 %
CONSIDERABLE 51 A 75 %
ESCASA 26 AL 50 %
REMOTA MENOS 25 %
Caídas X Choques eléctricos X Mutilaciones X Quemaduras X Golpes X Raspaduras X
4. Enfermedades profesionales:
ENFERMEDAD ELEVADA 76 A 100 %
CONSIDERABLE 51 A 75 %
ESCASA 26 AL 50 %
REMOTA MENOS 25 %
Alergia X Oído X Vista X Aparato respiratorio X Aparato digestivo X Sistema nervioso X
VI. Competencias deseadas:
COMPETENCIAS
IMPORTANCIA
BAJA MEDIA BAJA
MEDIA ALTA ALTA
Capacidad de síntesis X Razonamiento lógico X Orientación a resultados X Capacidad de coordinación X Trasmitir ideas X Capacidad de conmutación (facilidad para cambiar rápidamente de tarea)
X
Capacidad de expresión y comunicación X Capacidad de negociación X Imaginación X Atención concentrada X Atención distribuida X Honestidad X Persuasión X Iniciativa X Creatividad X Dotes de mando X Disponibilidad para viajar X Concentración mental X Memoria visual X Memoria a largo plazo X Memoria inmediata X Liderar grupos de trabajo X Motivar a otros X Planificación y organización X
45
Orientación a clientes X X Capacidad de escucha X Enseñar o capacitar X Asesorar Reclutar personal X Relaciones públicas X Trabajo en equipos X Discreción X Disciplina X Lealtad X
PERFIL DE CARGO
I. Identificación del cargo.
1. Denominación del cargo: GERENTE ADMINISTRATIVO-FINANCIERO
2. Área a que pertenece: Administrativa
3. Categoría ocupacional: Directivo
4. Código: Ferti-002
5. Fecha de elaboración: 11 de agosto del 2016
6. Puestos a quien reporta:
PUESTO DIRECTO INDIRECTO Gerente X
7. Supervisión y control:
a) Directa:
PUESTO # DE PERSONAS TIPO DE SUPERVISIÓN Área Administrativa-Financiera 5
b) Indirecta:
PUESTO # DE PERSONAS TIPO DE SUPERVISIÓN Nivel operativo 4
II. Contenido del cargo:
1. Misión:
Dirigir, controlar y hacer seguimiento a todas las actividades administrativas, contables y
financieras de la empresa.
2. Tareas específicas:
Responsable de las áreas de administración, finanzas, contabilidad, talento humano, logística y bodega de la
empresa.
Supervisar las funciones de contabilidad, control presupuestario, Caja, análisis financiero, las auditorías y los
sistemas de procesamiento de datos.
Responsable directo o a través de su personal, de la veracidad de las cuentas de la
empresa en sus partidas de activo, pasivo y resultados.
Encargarse de la elaboración de presupuestos que muestren la situación económica y financiera de la empresa, así
como los resultados y beneficios a obtenerse.
Revisar y presentar estados financieros elaborados por el área contable.
Revisar y presentar cuentas por pagar a proveedores y otros.
Presentar diariamente informe de ingresos y egresos de cuentas bancarias y saldos en caja.
Revisar y presentar novedades del área de Gestión del Talento Humano, contrataciones, retiros, faltas
injustificadas, atrasos, llamados de atención, revisión de finiquitos por retiros del personal entre otros.
Presentación de resumen mensual de gastos
46
III. Requisitos.
1. Formación general: Título superior en Administración de Empresas, Ingeniería Comercial o Economía.
2. Conocimientos específicos:
3. Experiencia mínima: 2 años en puestos similares
4. Rango de edad: De preferencia entre 25 a 45 años
5. Sexo: Femenino/masculino
6. Requisitos de personalidad:
REQUISITOS NIVEL ALTO MEDIO BAJO
Decidido X Organizado X Dinámico X Responsable X Sociable X Creativo X Emocionalmente estable X Atención al detalle X Discreto X Iniciativa X Disciplinado X
7. Otros requisitos:
8. Habilidades:
HABILIDAD REQUERIDA GRADO DE HABILIDAD BAJO NORMAL ALTO
Habilidad manual X Habilidad visual X Habilidad verbal X Habilidad viso motriz X Habilidad auditiva X
IV. Responsabilidad en el cargo.
ELEMENTOS DEL CARGO GRADO DE RESPONSABILIDAD PARCIAL TOTAL
Maquinaria y equipos X Equipos de oficina X Dinero o valor X Materias primas X Mercancías X Informaciones confidenciales X Por el trabajo de otros X
V. Condiciones de trabajo.
1. Ambiente de trabajo:
ASPECTO NIVEL PÉSIMO DEFICIENTE BUENO EXCELENTE
Iluminación X Organización X Ventilación X
47
2. Otros elementos del ambiente de trabajo:
CONDICIÓN ESPORÁDICO INTERMITENTE CONSTANTE Olores X Emanaciones X Humedad X Resequedad X Corriente de aire X Frío X Ruido X Calor X Cambios bruscos de temperatura X Espacios reducidos X Materiales químicos X Ácidos X Humo X Grasas X Aceites X Vapor X Altura X
3. Riesgos:
RIESGOS ELEVADA 76 A
100 % CONSIDERABLE 51
A 75 % ESCASA 26 AL
50 % REMOTA MENOS
25 % Caídas X Choques eléctricos X Mutilaciones X Quemaduras X Golpes X Raspaduras X
4. Enfermedades profesionales:
ENFERMEDAD ELEVADA 76 A
100 % CONSIDERABLE 51
A 75 % ESCASA 26
AL 50 % REMOTA MENOS
25 % Alergia X Oído X Vista X Aparato respiratorio X Aparato digestivo X Sistema nervioso X
VI. Competencias deseadas:
COMPETENCIAS IMPORTANCIA
BAJA MEDIA BAJA
MEDIA ALTA ALTA
Capacidad de síntesis X Razonamiento lógico X Orientación a resultados X Capacidad de coordinación X Trasmitir ideas X Capacidad de conmutación (facilidad para cambiar
rápidamente de tarea) X
Capacidad de expresión y comunicación X Capacidad de negociación X Imaginación X Atención concentrada X Atención distribuida X Honestidad X Persuasión X
48
PUESTO # DE PERSONAS TIPO DE SUPERVISIÓN
Iniciativa X Creatividad X Dotes de mando X Disponibilidad para viajar X Concentración mental X Memoria visual X Memoria a largo plazo X Memoria inmediata X Liderar grupos de trabajo X Motivar a otros X Planificación y organización X Orientación a clientes X Capacidad de escucha X Enseñar o capacitar X Asesorar X Reclutar personal X X Relaciones públicas X X Trabajo en equipos X Discreción X Disciplina X Lealtad X
PERFIL DE CARGO
I. Identificación del cargo.
1. Denominación del cargo: GERENTE DE PRODUCCIÓN Y CALIDAD
2. Área a que pertenece: Producción y calidad 3. Categoría ocupacional: Directivo
4. Código: Ferti-0003
5. Fecha de elaboración: 11 de agosto del 2016
6. Puestos a quien reporta:
PUESTO DIRECTO INDIRECTO Gerente X Gerente Administrativo-Financiero X
7. Supervisión y control:
a) Directa:
PUESTO # DE PERSONAS TIPO DE SUPERVISIÓN Operadores de producción 12
b) Indirecta:
II. Contenido del cargo:
1. Misión:
Coordinar la producción y la programación del trabajo en el área de producción para atender los pedidos.
2. Tareas específicas:
Recibir las órdenes de pedidos agrícolas e industriales que los proveedores entregan a la empresa.
Supervisar la calidad de los insumos que los proveedores entregan a la empresa
Supervisar la calidad de los productos que se envían a los clientes
49
Reportar a la gerencia la calidad de los productos que los proveedores entregan
Registrar diariamente los pedidos que hay que entregar en el día con las especificaciones correspondientes.
III. Requisitos:
1. Formación general: Título superior en Administración de Empresas o Ingeniería Comercial
2. Conocimientos específicos: Conocimiento en sistemas de gestión de calidad
3. Experiencia mínima: 4 años
4. Rango de edad: De preferencia entre 25 a 45 años
5. Sexo: Masculino/femenino
6. Requisitos de personalidad:
REQUISITOS NIVEL ALTO MEDIO BAJO
Decidido X Organizado X Dinámico X Responsable X Sociable X Creativo X Emocionalmente estable X Atención al detalle X Discreto X Iniciativa X Disciplinado X
7. Otros requisitos:
8. Habilidades:
HABILIDAD REQUERIDA GRADO DE HABILIDAD BAJO NORMAL ALTO
Habilidad manual X Habilidad visual X Habilidad verbal X Habilidad viso motriz X Habilidad auditiva X
IV. Responsabilidad en el cargo:
ELEMENTOS DEL CARGO GRADO DE RESPONSABILIDAD PARCIAL TOTAL
Maquinaria y equipos X Equipos de oficina X Dinero o valor Materias primas X Mercancías Informaciones confidenciales X Por el trabajo de otros X
V. Condiciones de trabajo.
1. Ambiente de trabajo:
ASPECTO NIVEL PÉSIMO DEFICIENTE BUENO EXCELENTE
Iluminación X Organización X Ventilación X
50
2. Otros elementos del ambiente de trabajo:
CONDICIÓN ESPORÁDICO INTERMITENTE CONSTANTE Olores X Emanaciones X Humedad X Resequedad X Corriente de aire X Frío X Ruido X Calor X Cambios bruscos de temperatura X Espacios reducidos X Materiales químicos X Ácidos X Humo X Grasas X Aceites X Vapor X Altura X
3. Riesgos:
RIESGOS ELEVADA 76 A 100 %
CONSIDERABLE 51 A 75 %
ESCASA 26 AL 50 %
REMOTA MENOS 25 %
Caídas X Choques eléctricos X Mutilaciones X Quemaduras X Golpes X Raspaduras X
4. Enfermedades profesionales:
ENFERMEDAD ELEVADA 76 A 100 %
CONSIDERABLE 51 A 75 %
ESCASA 26 AL 50 %
REMOTA MENOS 25 %
Alergia X Oído X Vista X Aparato respiratorio X Aparato digestivo X Sistema nervioso X
VI. Competencias deseadas:
COMPETENCIAS
IMPORTANCIA
BAJA MEDIA
BAJA MEDIA
ALTA ALTA
Capacidad de síntesis X Razonamiento lógico X Orientación a resultados X Capacidad de coordinación X Trasmitir ideas X Capacidad de conmutación (facilidad para cambiar rápidamente de tarea)
X
Capacidad de expresión y comunicación X Capacidad de negociación X Imaginación X Atención concentrada X Atención distribuida X
51
PUESTO # DE PERSONAS TIPO DE SUPERVISIÓN
Honestidad X Persuasión X Iniciativa X Creatividad X Dotes de mando X Disponibilidad para viajar X Concentración mental X Memoria visual X Memoria a largo plazo X Memoria inmediata X Liderar grupos de trabajo X Motivar a otros X Planificación y organización X Orientación a clientes X Capacidad de escucha X Enseñar o capacitar X Asesorar X Reclutar personal X Relaciones públicas X Trabajo en equipos X Discreción X Disciplina X Lealtad X
PERFIL DE CARGO
I. Identificación del cargo.
1. Denominación del cargo: GERENTE DE COMERCIALIZACION
2. Área a que pertenece: Gerencia
3. Categoría ocupacional: Gerencial
4. Código: Ferti-004 5. Fecha de elaboración: 11 de agosto del 2016
6. Puestos a quien reporta:
PUESTO DIRECTO INDIRECTO Gerente X Gerente Administrativo Financiero X
7. Supervisión y control:
a) Directa:
PUESTO # DE PERSONAS TIPO DE SUPERVISIÓN Vendedores Auxiliar de compras 1
b) Indirecta:
II. Contenido del cargo:
1.
Misión:
Planificar, organizar, dirigir, controlar y coordinar con eficiencia y eficacia el sistema comercial de la empresa Ferticamycrus, diseñando estrategias que permitan el logro de los objetivos, dirigiendo el desarrollo de las
actividades de marketing y las condiciones de venta de los productos.
52
2. Tareas específicas:
Definir, proponer, coordinar y ejecutar las políticas de comercialización orientadas a conseguir una mayor y mejor
posición en el mercado.
Definir y proponer planes de marketing y venta de los productos
Ejercer la representación de la empresa en aspectos comerciales, negociar convenios de compra y venta y
administrar los contratos que se suscriban con los proveedores.
Organizar y supervisar el desarrollo de políticas, procedimientos y objetivos de promoción y venta de los
productos que ofrece la empresa. Investigar y prever la evolución de los mercados y la competencia anticipando
acciones competitivas que garanticen el liderazgo o posición de la empresa.
Consolidar el presupuesto anual de la Gerencia Comercial y controlar su ejecución.
Evaluar la creación de nuevos productos identificando nuevas oportunidades de mercado o negocio.
Controlar que los objetivos, planes y programas se cumplan en los plazos y condiciones previamente establecidos.
Establecer ventajas competitivas donde se ofrezcan productos de la empresa, procurando obtener la mejor
participación en el mercado.
Autorizar descuentos promocionales en la venta de productos, según la oportunidad de negocio, en coordinación
con el Área Administrativa-Financiera.
Participar en equipos de trabajo que le sean asignados, así como realizar otras funciones afines al cargo que le sean
encargadas por la Gerencia.
III. Requisitos.
1. Formación general: Título de Ingeniería Comercial, Economía
2. Conocimientos específicos:
3. Experiencia mínima: 2 años en tareas afines
4. Rango de edad: De preferencia de 25 a 45 años 5. Sexo: Hombre/mujer
6. Requisitos de personalidad:
REQUISITOS NIVEL ALTO MEDIO BAJO
Decidido X Organizado X Dinámico X Responsable X Sociable X Creativo X Emocionalmente estable X Atención al detalle X Discreto X Iniciativa X Disciplinado X
7. Otros requisitos:
Habilidades:
HABILIDAD REQUERIDA GRADO DE HABILIDAD BAJO NORMAL ALTO
Habilidad manual X Habilidad visual X Habilidad verbal X Habilidad viso motriz X Habilidad auditiva X
IV. Responsabilidad en el cargo:
ELEMENTOS DEL CARGO GRADO DE RESPONSABILIDAD PARCIAL TOTAL
Maquinaria y equipos X
53
Equipos de oficina X Dinero o valor X Materias primas Mercancías Informaciones confidenciales X Por el trabajo de otros X
V. Condiciones de trabajo.
1. Ambiente de trabajo:
ASPECTO NIVEL PÉSIMO DEFICIENTE BUENO EXCELENTE
Iluminación X Organización X Ventilación X
2. Otros elementos del ambiente de trabajo:
CONDICIÓN ESPORÁDICO INTERMITENTE CONSTANTE Olores X Emanaciones X Humedad X Resequedad X Corriente de aire X Frío X Ruido X Calor X Cambios bruscos de temperatura X Espacios reducidos X Materiales químicos X Ácidos X Humo X Grasas X Aceites X Vapor X Altura X
3. Riesgos:
RIESGOS ELEVADA 76 A 100 %
CONSIDERABLE 51 A 75 %
ESCASA 26 AL 50 %
REMOTA MENOS 25 %
Caídas X Choques eléctricos X Mutilaciones X Quemaduras X Golpes X Raspaduras X
4. Enfermedades profesionales:
ENFERMEDAD ELEVADA 76 A 100 %
CONSIDERABLE 51 A 75 %
ESCASA 26 AL 50 %
REMOTA MENOS 25 %
Alergia X Oído X Vista X Aparato respiratorio X Aparato digestivo X Sistema nervioso X
VI. Competencias deseadas.
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COMPETENCIAS IMPORTANCIA
BAJA MEDIA BAJA
MEDIA ALTA ALTA
Capacidad de síntesis X Razonamiento lógico X Orientación a resultados X Capacidad de coordinación X Trasmitir ideas X Capacidad de conmutación (facilidad para cambiar rápidamente de tarea)
X
Capacidad de expresión y comunicación X Capacidad de negociación X Imaginación X Atención concentrada X Atención distribuida X Honestidad X Persuasión X Iniciativa X Creatividad X Dotes de mando X Disponibilidad para viajar X Concentración mental X Memoria visual X Memoria a largo plazo X Memoria inmediata X Liderar grupos de trabajo X Motivar a otros X Planificación y organización X Orientación a clientes X Capacidad de escucha X Enseñar o capacitar X Asesorar X Reclutar personal X Relaciones públicas X Trabajo en equipos X Discreción X Disciplina X Lealtad X
55
ANEXO D. Evaluación competencia experto
1. Determinación del coeficiente de competencia de cada candidato
Se aplicó el instrumento que se explica a continuación, en el cual el experto expresa
el grado de conocimiento sobre el diseño de perfiles de cargo y las fuentes de dicho
conocimiento.
En el procesamiento se calculó el coeficiente de competencia de la siguiente forma:
Kcomp = ½ (Kc + Ka)
Donde:
Kcomp: Coeficiente de competencia.
Kc: Coeficiente de conocimiento: resulta del promedio de los valores que cada candidato
otorga a cada una de las preguntas, según el conocimiento que considere tenga al respecto,
multiplicado por 0.1.
Ka: Coeficiente de argumentación: es el resultado de la suma de los valores del grado de
influencia de cada una de las fuentes de argumentación.
El valor del coeficiente Ka se obtiene en la tabla de valores siguientes, donde el experto
valoró las fuentes de argumentación:
Grado de influencia de c/u de las fuentes en
su conocimiento y criterios:
Alta Media Baja Análisis teórico por usted realizado 0.3 0.2 0.1
Experiencia adquirida en el ámbito de la 0.5 0.4 0.2 gestión del talento humano
Trabajos sobre la temática de autores 0.05 0.05 0.05 nacionales e internacionales que conoce.
Trabajos de autores internacionales que 0.05 0.05 0.05 conoce.
Conocimiento propio sobre el estado del tema. 0.05 0.05 0.05
Intuición. 0.05 0.05 0.05
El valor del coeficiente Kc se obtiene a partir de la aplicación de la encuesta siguiente:
Encuesta para determinar el coeficiente de conocimiento del experto.
Nombre: Dayana Lozada Núñez
Grado científico/ Académico: Doctor en Administración de Empresas
Años de experiencia como profesor investigador: 12 años
56
Usted ha sido seleccionado como posible experto para ser consultado en relación con temas
asociados con la Gestión del talento Humano. Por tal razón se necesita determinar su
coeficiente de competencia en el tema.
Para ello le agradecemos que responda las preguntas siguientes:
Marque con un X en la tabla siguiente, el valor que se corresponda con el grado de
conocimiento que usted posee sobre temas relacionados con el diseño de perfiles de cargo y
la gestión del talento humano en general.
En la escala 10 representa el máximo grado de conocimiento sobre el tema:
Grado de conocimiento que usted posee acerca de:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Gestión del Talento Humano X
Enfoque estratégico en la gestión del talento humano
X
Metodologías para diseño de perfiles de cargo
X
Sistemas de Gestión en empresas agrícola- industrial
X
Implantación de manuales de perfiles de cargo
X
Una vez determinados los valores de los coeficientes anteriores se calcula el coeficiente de
competencia de cada experto utilizando la fórmula antes expuesta.
2. Selección de los expertos
Se concluye entonces que:
La competencia del experto es Alta (A): Si: Kcomp > 0.8
La competencia del experto es Media (M):
La competencia del experto es Baja (B):
Si:
Si:
0.5 < Kcomp ≤ 0.8
K comp ≤ 0.5
57
ANEXO E. Encuesta de validación de la propuesta
Estimada PhD Dayana Lozada Núñez,
Teniendo en cuenta su experiencia académica, investigadora y/o de gestión en el
campo de la gestión del talento humano, ha sido seleccionado como experto para validar la
propuesta de diseño de perfiles de cargo que se ha desarrollado para la empresa
Ferticamycrus.
Agradecemos su colaboración valorando la propuesta en relación a los criterios que
se señalan a continuación. Tome en consideración que 1 indica total desacuerdo y 5 total
acuerdo.
Factibilidad técnica 1 2 3 4 5
Los métodos para la obtención de información se corresponden con el campo de investigación
X
La metodología empleada para el diseño de los perfiles de cargo es adecuada.
X
Los perfiles diseñados han tenido en cuenta las dimensiones del diseño de puesto:
Variedad X
Autonomía X
Significado de las tareas X
Identidad con la tarea X
Retroalimentación X
La redacción del manual es clara y comprensible X
Factibilidad operacional
El manual diseñado no presenta complejidad para su implementación
X
La probabilidad de obsolescencia es baja X
La implementación puede introducir cambios que no permitan al personal adaptarse
X
Factibilidad económica
No se debe incurrir en gastos para la implementación del manual
X
La proporción costo/beneficio es ventajosa X
VIABILIDAD
Existe coherencia entre los objetivos del manual y su contenido
X
La implementación del manual genera valiosos beneficios para la empresa
X
La empresa necesita contar con personal capacitado para la implementación y seguimiento
del manual
X
