Burduş, E., Căprărescu, G., Androniceanu, A., Managementul schimbării organizaţionale, Editura Economică, Bucureşti, 2008

Certo, S.C., Managementul modern. Diversitatea, calitatea etică si mediul global, Editura Teora, Bucuresti, 2001

Dumitrescu, M., Strategii si management strategic, Editura Economică, Bucureşti, 2003

Militaru, Ghe., Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucuresti, 2005

Mucchielli, A., Comunicarea în instituţii şi organizaţii, Editura Polirom, Iaşi, 2008

Năstase M., Cultura organizaţională şi managerială,,  Editura ASE, 2004 

Niculescu O., Verboncu I., Studii de caz în managementul organizaţiei, Editura Olimp, Bucureşti, 2003 

Preda M, Comportament organizaţional. Teorii, exerciţii şi studii de caz , Editura Polirom, Iaşi, 2006

Vlăsceanu, M., Organizaţii şi comportament organizaţional, Editura Polirom, Iaşi, 2003

Zlate, M., Tratat de psihologie organizaţional-managerială (Vol.I şi II), Editura Polirom, Iaşi, 2008

Burduş, E., Căprărescu, G., Androniceanu, A., Managementul schimbării organizaţionale, Editura Economică, Bucureşti, 2008

Certo, S.C., Managementul modern. Diversitatea, calitatea etică si mediul global, Editura Teora, Bucuresti, 2001

Dumitrescu, M., Strategii si management strategic, Editura Economică, Bucureşti, 2003

Militaru, Ghe., Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucuresti, 2005

Mucchielli, A., Comunicarea în instituţii şi organizaţii, Editura Polirom, Iaşi, 2008

Năstase M., Cultura organizaţională şi managerială,,  Editura ASE, 2004 

Niculescu O., Verboncu I., Studii de caz în managementul organizaţiei, Editura Olimp, Bucureşti, 2003 

Preda M, Comportament organizaţional. Teorii, exerciţii şi studii de caz , Editura Polirom, Iaşi, 2006

Vlăsceanu, M., Organizaţii şi comportament organizaţional, Editura Polirom, Iaşi, 2003

Zlate, M., Tratat de psihologie organizaţional-managerială (Vol.I şi II), Editura Polirom, Iaşi, 2008

Teorii clasice - (aprox. 1900) Teorii neoclasice – (1930-1960) Teorii moderne – (1960 – 1980) Abordări contemporane (1990...)

alocarea raţională a muncii pentru specializarea eficientă; omul ca instrument

structura de autoritate unică, în scopul menţinerii controlului şi coordonării

Teoria managementului ştiinţific (F.W. Taylor) - principiul autorităţii, divizarea excesivă a muncii, standardizare, ca metodă de control a activităţii altor persoane

Teoria gestiunii administrative (H. Fayol): principiul conducerii unice, funcţiile specifice întreprinderii industriale

Teoria birocraţiei (M. Weber): principiul ierarhiei autorităţii, structuri formale eficiente, depersonalizare

Umanizarea organizaţiilor, accentul trece de pe tehnologic spre uman, de pe formal spre psihosocial

Se studiază organigrama umană, fenomenele psihosociale din organizaţii, climatul psihologic, motivaţia

Relaţiile interumane trebuie optimizate

Teoria relaţiilor umane (G.E. Mayo) - oboseala, monotonia, morala – omul este membru al organizaţiei, organizaţia ideală este o familie fericită, relaţiile interumane sunt cheia satisfacţiei şi productivităţii

Teoria sociometrică (J.L. Moreno): compatibilizarea omului cu organizaţia, victoria asupra maşinilor prin spontaneitate (Who Shall Survive?)

Teoria dinamistă (K. Lewin): psihologia grupului, ca întreg dinamic; tensiunile atrag progresul

Organizaţia ca întreg, ca sistem cu componente mobile

Sistemul are nevoi existenţiale, care se satisfac prin mecanisme structurale şi funcţionale

Teoria tehnologică (J. Woodword, P. Lawrence): tehnologia ca parte a managementului, structurile asigură succesul organizaţional

Teoria resurselor umane (R.Likert, D. McGregor): teoriile X şi Y, managementul participativ, schimbarea organizaţională

Teoria sociotehnică (E. Trist, F. Emery): organizaţia ca sistem sociotehnic interdependent

Abordarea cognitivă (K. Weick) - organizaţiile depind de capacităţile cognitive ale membrilor, soluţiile de management adoptate trebuie adaptate capacităţilor de procesare cognitivă

Abordarea psihanalitică (E. Jaques) – coeziunea grupurilor este asigurată de mecanismele de apărare împotriva anxietăţii; studiul crizelor individuale şi organizaţionale

Abordarea evoluţionistă (Medhavan, Fogel)– motorul organizaţiei nu este profitul, ci voinţa biologică a oamenilor de a supravieţui (elemente ereditare, mutaţii, mecanisme de selecţie naturală)

Societatea informaţională în care omenirea se încadrează în prezent este definită ca o societate a cunoaşterii şi, în acelaşi timp, ca o societate a organizaţiilor (Drucker, 1992).

Necesitatea unui model organizaţional propriu noului tip de societate post-industrială

Conceptul de organizaţie bazată pe cunoaştere îşi are originile în anii 1984-1988

Două abordări explică determinismul organizaţiei bazate pe cunoaştere:

1. pornind de la factori tehnologici : ”o colectivitate de lucrători cu muncă de concepţie,

interconectaţi printr-o infrastructură computerizată”2. pornind de la factori organizaţionali:“componenţa dominată de profesionişti, număr redus al nivelurilor intermediare de conducere ierarhică, asigurarea coordonării prin mijloace de factură non-autoritară (standarde, norme, reguli de cooperare etc.)”.

Exemplu reprezentativ : organizaţia-creier (Harari, 1994): esenţa unei organizaţii conştiente de sine, capabilă să-şi asume scopuri şi să le concretizeze în proiecte, să-şi dezvolte şi să-şi utilizeze creativ tezaurul de cunoaştere

Concepţia primează asupra acţiunii Actorii colectivi inteligenţi ai societăţii informaţionale În funcţionarea unor asemenea organizaţii, determinante

sunt procesele desemnate generic prin sintagma celor ”3 I”: ◦ inovare (crearea de cunoştinţe noi), ◦ învăţare (asimilarea de cunoştinţe noi)◦ interactivitate partenerială referitoare la cunoaştere.

Criterii de comparaţie

Paradigma

ORGANIZAŢIA BAZATĂ PE CONTROL ŞI AUTORITATE

ORGANIZAŢIA BAZATĂ PE CUNOAŞTERE

Obiectul demersului

Resurse clasice, active tangibile, activităţi programate

Sisteme şi procese bazate prioritar pe active intangibile

Logica dominantă

Logica postului de lucru şi a organizării formale

Logică axată pe competenţele organizaţionale ca surse de performanţă

Orientarea în timp

Retrospectivă (control şi evidenţă) Prospectivă (angajare în proiecte)

Natura demersului

Preponderent ameliorativă, cu accent pe continuitate în sisteme existente

Preponderent constructivă, cu accent pe conceperea şi pilotarea schimbărilor

Modul de practicare

Rutinier, impersonal; centrare pe aspecte faptice

Creativ, personalizat ; centrare pe aspecte conceptuale şi strategice

Modul de concretizare

Intervenţie corectoare de abateri; comportamente reactive

Intervenţie transformatoare bazată pe proiecte; comportamente proactive

Cunoaşterea devine sistematică şi se instituţionalizează sub următoarele aspecte :

fondul de cunoştinţe este înţeles drept principala resursă a organizaţiei, decisivă pentru performanţa ei strategică globală; 

procesele intelectuale intesive devin nu doar preponderente, ci şi determinante pentru funcţionarea organizaţiei în direcţia atingerii obiectivelor ei;

organizaţia structurează, pentru actorii individuali şi colectivi, solicitări, roluri şi responsablităţi noi privitoare la gestionarea cunoaşterii şi a proceselor legate de ea;

cultura organizaţională instituie consensual repere normative pentru perenitatea valorilor legate de creativitate, competenţă, învăţare, comunicare.

Evoluţia modelelor de configuraţii organizaţionale

Evoluţia generaţiilor de practici manageriale

Atribute ale organizaţiei

Generaţia I Generaţia II Generaţia III Generaţia IV Generaţia V

Orientare către tehnologie

Orientare cătreproiecte

Orientare către organizare

Orientare către clientelă

Orientare către cunoaştere

Strategia Eforturi disparate de cercetare– dezvoltare

Concentrată pe activitatea de bază

Integrarea între tehnologie şi activitatea de bază

Coordonare cu clienţii în cercetare-dezvoltare

Sisteme de inovare interactivă

Forţele schimbării

Imprevizibile Interdependenţele intra- organizaţionale

Efort sistematic de cercetare – dezvoltare

Schimbare generalizată, rapidă, discontinuă

Dinamică de tip caleidoscopic

Performanţa Cercetarea – dezvoltarea ca activitate auxiliară (de suport)

Co-participarea la cheltuieli

Echilibrul risc-beneficiu

Raportul întreproductivitateşi investiţiile pentru informatizare

Capacitatea intelectuală şi impactul ei

Structura Ierarhie orientată  funcţional

Matriceală Coordonare distribuită

Comunităţi profesionale

Reţele de tip simbiotic

Personalul Raporturi concurenţiale

Cooperare proactivă Colaborare structurată

Accent pe valori şi potenţiale

Profesionişti care se auto-conduc

Funcţionarea Comunicareinternă anemică

Bazată pe relaţii între proiecte

Cercetare–dezvoltare axată pe activitatea de bază

Circuite de reacţie ; informare susţinută

Fluxuri de cunoştinţe din/spre exterior

Tehnologia Embrionară Bazată pe date Bazată pe informaţii

Informatica – forţă competitivă

Procesoare inteligente de cunoştinţe

managerii nu mai pot să continue a face ceea ce ştiau şi obişnuiau să facă în organizaţiile ierarhice

au nevoie de competenţe noi - cunoaşterea, ca resursă şi ca proces organizaţional, necesită un tip de intervenţie managerială specifică, oficializată şi profesionalizată

Managementul cunoaşterii este un demers orientat strategic de motivare şi facilitare a angajării membrilor organizaţiei în dezvoltarea şi utilizarea capacităţilor lor cognitive, prin valorizarea, subordonată obiectivelor de ansamblu, a surselor de informaţii, experienţei şi abilităţilor fiecăruia dintre ei

Forme de cunoaştere

organizaţională

Niveluri de manifestare a comportamentului organizaţional

Individ Grup Organizaţie

Cunoaştere articulată

(explicită)

- calificări profesionale

- memorii permanente

- proiecte

- reguli de cooperare

- structura organizaţională

- norme şi proceduri de lucru

- colecţii de informaţii si cunoştinţe

Cunoaştere implicită

(tacită)

- experienţe personale

- dimensiunea informală a funcţionării organizaţiei

- reprezentări comune

- hărţi cognitive

- valori ale culturii organizaţionale

- ”spiritul de corp”

Întemeierea pe cunoaştere solicită unei organizaţii: să-şi reprezinte integrator şi transparent acumulările de

cunoaştere explicită şi implicită existente la nivel individual, de grup sau pe suporturi artificiale;

să-şi extindă continuu baza de cunoştinţe prin stimularea proceselor de învăţare şi inovare organizaţională şi prin capitalizarea rezultatelor acestora;

să-şi dezvolte capacitatea de a transforma inteligent şi oportun cunoaşterea disponibilă în acţiuni de succes;

să conştientizeze şi să gestioneze propria ignoranţă.

Comportamentele actorilor organizaţionali: co-elaborare (generare interactivă de cunoştinţe

noi), co-învăţare (validare reciprocă a noilor achiziţii

cognitive), co-gestiune a cunoaşterii capitalizate. relaţii orizontale (non-ierarhice), de tipul

interacţiunii între omologi, efecte sistemice de co-evoluţie în plan cognitiv.

activităţile de producere a cunoaşterii, de inovare, diseminare învăţare nu se pretează nici la o dirijare autoritară, şi nici la un control ierarhic strict şi exhaustiv;

distincţia dintre latura formală şi cea informală se estompează;

controlul oficial exterior cedează locul auto-controlului; separarea dintre conducere şi execuţie devine irelevantă; actul managerial se concentrează pe elaborare de viziune

strategică şi de facilitare a acţiunilor actorii competenţi şi cooperanţi se auto-

responsabilizează, inclusiv sub aspect decizional managerul are responsabilitate conceptuală (proiectare

de ”arhitecturi” de sisteme şi procese, validare de soluţii, propuneri) şi roluri de facilitator, mentor, moderator, promotor.

În societatea cunoaşterii se aplică regimul bunului intelectual public (cu acces gratuit), devenit conţinut informaţional pentru comunităţi virtuale:

disponibilitatea noilor concepte şi a soluţiilor demonstrative sau experimentale pe portaluri sau situri Internet dedicate, cu arhive de publicaţii virtuale şi biblioteci ;

întreţinerea de dicţionare virtuale cu rol de unificare a limbajului specific domeniului;

crearea de forumuri, liste de discuţii pe Internet şi pagini personale ale participanţilor implicaţi în dezvoltarea unui domeniu;

parteneriate şi proiecte internaţionale pentru armonizarea acţiunilor diferitelor centre de cercetare din lume.

Intervenţii transformatoare la nivelul organizaţiilor:

1. În planul educaţional: Competenţe profesionale de concepţie şi lucru în

regim informatizat Profesionalizarea rolurilor individuale (producători

de informaţii, administratori de date, utilizatori etc.)

Intervenţii transformatoare la nivelul organizaţiilor: 2. În planul culturii organizaţionale: etica legitimităţii responsabile în raporturile şi

acţiunile lor referitoare la cunoaştere (înlocuirea exclusivismului intelectualist cu parteneriatul intelectual echitabil)

centrarea comportamentelor individuale şi colective pe valorile spiritului de comunitate a profesioniştilor, ale recunoaşterii dreptului la identitate intelectuală şi primatului pertinenţei conceptuale ca sursă de influenţă în organizaţie

Intervenţii transformatoare la nivelul organizaţiilor: 3. În planul intervenţiei manageriale: practici manageriale avansate (specifice

managementului cunoaşterii) stilul de intervenţie non-directiv, orientat către

facilitarea şi articularea acţiunii profesioniştilor

Intervenţii transformatoare la nivelul organizaţiilor: 4. În planul metodelor de lucru:

Producerea cunoaşterii în organizaţie, prin: efort propriu de cercetare-dezvoltare acordarea de timp de reflecţie individuală reuniuni de creativitate, grupuri şi ateliere de lucru reţele Intranet, sisteme inteligente de gestiune a cunoaşterii acces extins la baze de date şi de cunoştinţe veghe tehnologică şi concurenţială, reperarea celor mai bune

practici în interiorul şi în afara organizaţiei (benchmarking) crearea centrelor de competență, apelul la experţi şi consultanţi

externi

Intervenţii transformatoare la nivelul organizaţiilor: 4. În planul metodelor de lucru:

Favorizarea procesului de învăţare organizaţională, prin: reuniuni de diseminare a ideilor noi facilitarea învăţării din experienţă pe posturile de lucru adoptarea sistemului de tutorat intelectual (”mentoring”) pentru

transferul de cunoaştere interpersonal sau între subdiviziunile organizaţiei

monitorizarea nevoilor de formare/reciclare profesională a personalului şi planificarea carierelor

bilanţuri periodice de competenţe stagii de perfecţionare profesională a personalului, detaşări

temporare în scop formativ

Intervenţii transformatoare la nivelul organizaţiilor: 4. În planul metodelor de lucru:

Dezvoltarea organizaţiei ca o comunitate profesională, prin: exercitarea interactivă a conducerii, în contact direct cu

personalul transparenţa standardelor, regulilor şi procedurilor organizarea lucrului pe proiecte folosirea de manuale de recomandări şi proceduri încurajarea auto-responsabilizării profesionale capitalizarea cunoaşterii în arhive de proiecte favorizarea creării de reţele de comunicare profesională între

membrii organizaţiei, precum şi cu partenerii acesteia