1

Strateginis valdymasAurimas Paulius Girčys

Strateginiai sprendimai ir jų alternatyvos

2

Nash’o EkvilibriumasNash’o ekvilibriumas – tai vieno ar daugiau dalyvių strateginiai sprendimai, kuriuose nė vienas oponentas negali padidinti savo

STULPELIS

Kairys Vidurinis Dešinys

Viršutinė 3 1 2 3 10 2

laimėjimo vienpusiškai (individualiai) pakeitęs savo sprendimą kitiems dalyviams nekeičiant jų strategijų

EILUTĖ

3,1 2,3 10,2

Aukšta 4,5 3,0 6,4

Žema 2,2 5,4 12,3

Apatinė 5,6 4,5 9,7

Strategijos dominavimas

ANTRAS

Prisipažinti (išduoti) Neprisipažinti

Kai kuriais atvejais viena jūsų strategija visuomet yra geresnė už kitas. Tokiu atveju tai yra dominuojanti strategija.

Prisipažinti (išduoti) Neprisipažinti

(bendradarbiauti)

PIRMAS Prisipažinti (išduoti) 5,5 0,10

Neprisipažinti (bendradarbiauti) 10,0 2,2

3

Kaip elgtis, kai tik vienas iš 2 turi dominuojančią strategiją?

Kongresas turi dominuojančią strategiją – biudžeto deficitas.F d li i i b l bi dž i

FEDERALINIS REZERVAS

Žema palūk. norm Aukšta palūk.

Federalinis rezervas gi, esant subalansuotam biudžetui gauna daugiau naudos, nustatydamas žemas palūkanų normas, o esant biudžeto deficitui – aukštas. Kitaip tariant, jis neturi dominuojančios strategijos.

norma

KONGRESAS Subalansuotas

biudžetas

3,4 1,3

Biudžeto deficitas 4,1 2,2

Nudominuotų strategijų eliminavimas

Gynybos strategijos

AtsakomasisBėgimas

Atsakomasispasavimas

Proveržis

Puolimostrategijos

BĖGTI 3 7 15

PASUOTI 9 8 10

4

Geriausio atsakomojo veiksmo analizė

STULPELIS (vertinimas → )

Kairys Vidurinis Dešinys

Ė

Viršutinė 3,1 2,3 10,2

A kšt 4 5 3 0 6 4EILUTĖ

(vertinimas ↓)

Aukšta 4,5 3,0 6,4

Žema 2,2 5,4 12,3

Apatinė 5,6 4,5 9,7

MINIMAX metodas

GYNYBA

Bėgti PerduotiProveržis

(Blitz)

PUOLIMAS

Bėgti 2 5 13 Min= 2

Trumpas perdavimas

6 5.6 10.5 Min = 5.6

PUOLIMAS Vidutinis perdavimas

6 4.5 1 Min = 1

Tolimas Perdavimas

10 3 -2 Min = -2

Max= 10 Max= 5.6 Max= 13

5

Organizacijos vizija, misija, dalininkų interesai ir kultūra

Institucijos vizija (1)

Institucijos vizija – tai sąmoningai apibendrintas supratimas ir

suvokimas apie tai, kokia institucija bus, kodėl, kur ir kaip ji veiks

ateityje.

Vizija, įprasminanti bet kokį institucijoje atliekamą darbą, gali tapti

tik tuomet, kai visi darbuotojai dalyvauja jos formulavime, ir kai

įsiklausoma į jų pasiūlymusįsiklausoma į jų pasiūlymus.

Misija nurodo institucijos paskirtį, tuo tarpu vizija aprašo, kaip turėtų

atrodyti gerai dirbanti institucija.

6

Institucijos vizija (2)

Apibūdinant institucijos viziją, turėtų būti atsakyta į tokius klausimus:

• Kuo ji bus naudinga joje dirbantiems, artimiausiai aplinkai ir visai

socialinei sistemai;

• Kuo ji išsiskirs nuo panašių į ją;

• Kokia bus jos institucinė sandara ir visi kiekybiniai (personalo,

padalinių, priemonių, finansinių išteklių ir pan.) parametrai;

• Kokie bus jos darbuotojai.

Institucijos vizija (3)

Vizija turi apimti

• Misiją.

• Filosofiją ir pagrindines vertybes.

• Tikslus.

• Pagrindines strategijas.

k k• Veiklos kriterijus.

• Svarbiausias sprendimų priėmimo taisykles.

• Etikos standartus, kurių turi laikytis visi darbuotojai.

7

Institucijos vizija (4)Apie viziją reikėtų paskelbti visiems institucijos darbuotojams ir kitiems

svarbiausiems suinteresuotiems asmenims.

Vizija turėtų įkvėpti institucijos darbuotojus daryti sprendimus ir imtis veiksmų.

Įkvepianti sėkmės vizija pasižymi tokiomis savybėmis:

• Ji orientuojasi į geresnę ateitį.

• Ji skatina žmones tikėti ir svajoti.

• Ji apeliuoja į bendras vertybes.

• Ji įvardina teigiamus rezultatus.

• Ji akcentuoja vieningos grupės galią.

• Joje yra žodinių metaforų.

• Ji žadina entuziazmą.

Institucijos vizija (5)• Institucijos darbuotojams aiškiai pasakoma, ko iš jų tikimasi ir

kodėl.

• Žmonės turi tam tikrą supratimą, kaip atrodo sėkmė.

• Jeigu pasiekiamas bendras susitarimas dėl vizijos institucija tampa stipresnė.

• Kuo tikslesnė ir pagrįstesnė yra vizija ir kuo daugiau institucijos darbuotojai remia jos realizavimąj j j

• Sėkmės vizija yra būdas susikurti pageidaujamą ateitį.

8

Vizijos vertinimas1. numatymas. Kokia fantazija ir realybė atspindima vizijos

formuluotėje? j

2. platumas. Kaip plačiai vizija apima pokyčius, kurie gali įvykti sektoriuje?

3. konsensusas. Ar institucijoje egzistuoja konsensusas dėl ateities vizijos?

4. Unikalumas. Ar yra ateities unikalumo elementų vizijos y jformuluotėje?

5. veiksmingumas. Ar yra svarbiausias susitarimas dėl reikalingų artimiausių žingsnių?

Misija (1)• Misija – tai institucijos paskirtis, atspindinti jos egzistavimo

prasmę, siekiant atsakyti į klausimus: kokia tai institucija, ką jiprasmę, siekiant atsakyti į klausimus: kokia tai institucija, ką ji daro dabar ir siekia daryti ateityje?

• Misijos nustatymas įpratina institucijos darbuotojus sutelkti dėmesį į tikrai svarbius dalykus.

• Institucijos paskirties nustatymas.

Ef k i d b• Efektyvesnis darbas

• Didesnis dėmesys institucijos filosofijai ir vertybėms.

9

Misija (2)• Misija apibrėžia ,,idealią” institucijos egzistavimo priežastį

Ji k k l či j i i ij i i i k i• Ji pasako, ką plačiąja prasme institucija stengiasi pasiekti

• Ji apibūdina institucijos filosofiją ir vertybes

• Ji yra įkvėpimo šaltinis

• Jos niekada negalima visiškai įgyvendinti. Todėl misija dažnai yra laikoma institucijos ,,idealiu tikslu”

Dalininkų galios nustatymas• svarbiausių dalininkų nustatymas;

• dalininkų interesų ir reikalavimų organizacijai, labiausiai

susijusių su naujomis strateginėmis iniciatyvomis, nustatymas;

• kiekvienos dalininkų grupės galios laipsnio, kuriuo jie gali

paveikti kuriamą naują strategiją, nustatymas;

• dalininkų prioritetų, leidžiančių kiek įmanoma mažinti galių ų p ų, ų į g ų

konfliktą, apibrėžimas;

• būdų ir metodų (pvz.,derybų ir diskusijų su pagrindinėmis

dalininkų grupėmis), padedančių išvengti nesklandumų dar

jiems neprasidėjus, parinkimas.

10

Valdžios formos

Prievarta paremta valdžiaPrievarta paremta valdžia,

Atlyginimu paremta valdžia

Eksperto valdžia

Pavyzdžio (etaloninė) valdžiaPavyzdžio (etaloninė) valdžia

Teise paremta valdžia

VadovaiVadovai - darbuotojai, kurių pagrindinė funkcija priimti

sprendimus ir organizuoti jų įgyvendinimą. p g j gy

• Funkciniai vadovai – geri savo sferos specialistai-analitikai (pvz., finansų skyriui turi vadovauti aukštos kvalifikacijos finansininkas)

• Linijiniai vadovai – geri organizatoriai, sugebantys j g g g ykonsoliduoti darbuotojų veiksmus užduočių realizavimui

11

Vadovų klasifikavimas1. Aukštutinio lygio vadovai – tai organizacijos vadovai

2 Vid i i l i d i i d i d j2. Vidurinio lygio vadovai – tai vadovai, vadovaujantys stambiems jungtiniams linijiniams ir funkciniams padaliniams

3. Žemutinio lygio vadovai - tai vadovai, tiesiogiai vadovaujantys darbuotojams, atliekantiems konkrečius sprendimų įgyvendinimo darbus

Vadovavimo stilius

Padalintos vizijos požiūris Dominavimo

požiūris

12

Verslo etika

• Apima tam tikrus standartus ir elgesio normas, kuriais

organizacija vadovaujasi savo vidaus ir išorės sandoriuose.

• Tvirti moraliniai principai padeda žmogui kiekvienu konkrečiu

atveju pasirinkti teisingą sprendimą, atitinkamą elgesio formą.

• Etikos vertybes tikslinga atspindėti organizacijos misijoje, nes tai

pademonstruos organizacijos pozicijos ir vaidmens visuomenėje

suvokimą.

Misijos ir filosofijos formavimas

• Misija – kompetencijos sritis ir veiklos kryptis.

• Filosofija – tai organizacijos elgesio standartas, dalykinis credo. Ji

nusako pagrindines vertybes, lūkesčius ir principus, kuriais veikia

organizacija, siekdama savo tikslų ir vykdydama savo veiklą.

13

Strateginių problemų atranka

ne visos problemos yra

vienodai svarbios;

ne visos problemos yra

vienodai svarbios;

institucijų veikloje atsiranda taip

vadinami “stochastiniai” įvykiai, kurie yra

dažnai nenumatyti

institucijų veikloje atsiranda taip

vadinami “stochastiniai” įvykiai, kurie yra

dažnai nenumatytidažnai nenumatyti.dažnai nenumatyti.

Strateginių klausimų rūšys1. problemos, kurios šiuo metu nereikalauja jokių veiksmų,

tačiau kurias reikia nuolat stebėti;

2. klausimai, kuriuos galima išspręsti įprasta tvarka;

3. problemos, kurios reikalauja neatidėliotino dėmesio ir todėl negali būti sprendžiamos įprastine tvarka.

14

Strateginių klausimų identifikavimas1. Dėmesys sutelkiamas į tai, kas yra tikrai svarbu.

2 Dė lki į kl i į k2. Dėmesys sutelkiamas į klausimus, o ne į atsakymus.

3. Problemų identifikavimas paprastai sukuria tam tikrą įtampą, kuri skatina organizacinius pokyčius.

4. Strateginių problemų identifikavimas leidžia numanyti problemos sprendimą.

5 S i i l i li5. Strateginio planavimo procesas tampa realiu.

Strateginių tikslų nustatymasTikslai – tai teiginiai, transformuojantys misijos formuluotės

bendrąsias nuostatas į tiksliau apibrėžtus įsipareigojimus. p p g j

Pagal Lietuvos Vyriausybės patvirtintą metodiką strateginiai tikslai – tai siektini veiklos rezultatai, susiję su atitinkamais poreikiais, sąlygomis ir galimybėmis. Taigi tikslus reiki formuoti kaip siektinus rezultatus.

15

Strateginiai tikslai

• Turi remtis misija

• Orientuotis į klientus

• Sietis su pagrindinėmis išorės ir vidaus problemomis, su kuriomis

susiduria institucija,

• Turi būti aiškiai suvokiami visuomenei

Strateginiai tikslai

Formuluojant institucijos tikslus, reikėtų atsakyti į šiuos klausimus:

• Ar tikslai atitinka institucijos misiją bei filosofiją ir ar tikslų

pasiekimas padės atlikti institucijos misiją?

• Ar tikslai nustatyti atsižvelgiant į išorinio/ vidinio vertinimo

rezultatus? Ar jie padės išspręsti identifikuotas problemas?

• Ar tikslai nustato aiškią institucijos veiklos kryptį?

• Ar jie atspindi institucijos prioritetus?

16

Kokybiška tikslo formuluotė

1. Turi būti nurodyta tikslo įgyvendinimo data;

2. Jis turi būti realus, t.y. įgyvendinamas;

3. Jis turi turėti vieną arba kelis kiekybinius parametrus (išreikštus

skaičiais), kurie nustatytos datos metu padėtų įvertinti, ar tikslas

yra pasiektas.

4. Pagrindinė strateginių tikslų funkcija – nustatyti galutinę kryptį

visai institucijai arba programai ir sujungti atskirų operacinių

vienetų ir asmenų pastangas.

Institucijos uždaviniai

• Jie žymi tarpinius etapus siekiant ilgalaikės institucijos misijos ir

tikslų.

• Uždaviniai, kurie yra tiesiogiai susiję su institucijos tikslais – yra

laiko apriboti institucijos ketinimų pareiškimai.

• Nustatant uždavinius ir taip sutelkiant dėmesį į rezultatus yra

lengviau priimti sprendimus ir užtikrinti atskaitomybę.

17

Uždavinių tinkamumas

Norint įvertinti, ar nustatyti uždaviniai yra tinkami, reikėtų atsakyti į

šiuos klausimus:

• Ar įvykdžius uždavinį bus padaryta pažanga siekiant užsibrėžto

tikslo?

• Ar uždavinys aiškiai pasako, ką institucija ketina atlikti?

• Ar uždavinys yra realus ir įvykdomas?

• Ar uždavinys apibūdina rezultatą laiko požiūriu?

Rezultatų rodikliai

• Tai faktinio poveikio duotoms sąlygoms ar problemoms rodikliai.

• Rezultatų rodikliai paprastai išreiškiami procentais ar santykiniais

dydžiais.

18

Rezultatų rodikliaiNustatant rezultatų rodiklius reikėtų atkreipti dėmesį į šiuos klausimus:

• Ar rezultatų rodiklis yra tinkamas? Ar jis yra logiškai ir tiesiogiai susijęs su institucijos• Ar rezultatų rodiklis yra tinkamas? Ar jis yra logiškai ir tiesiogiai susijęs su institucijos

tikslu ir uždaviniu?

• Ar rezultatų rodiklis yra patikimas? Ar jis suteikia tikslią ir patikrinamą informaciją?

• Ar rezultatų rodiklis yra efektyvus? Ar jis užfiksuoja tai, ką institucija nori įvertinti?

• Ar rodiklis yra pakankamai naudingas, kad pateisintų duomenų surinkimo išlaidas? Ar,

pernelyg didelių išlaidų atveju, galima būtų panaudoti atrankos metodus arba kitas,

išl id žiū i f k l d i i k i?išlaidų požiūriu efektyvesnes, alternatyvas duomenims surinkti?

S.M.A.R.T. rezultatų rodikliai

• specifiniai (angl. Specif) – matuoja tai, ką turi matuoti;

• įvertinami (angl. Measurable) – turi būti įvertinami kiekybiškai;

• prieinami (angl. Available) – prieinami už priimtiną kainą;

• tinkami (angl. Relevant) – tinkami matuoti konkrečiam

uždaviniui;

• nustatyti konkrečiam laikotarpiui (angl. Time bound) –

nustatyti konkrečiam laikotarpiui.

19

Strateginių sprendimų alternatyvos

Rinkos alternatyvų matrica Nustato produktų (paslaugų) ir rinkos alternatyvas, kurias organizacija turi platesne strategine reikšme;

Rinkos alternatyvų matricoje fiksuojamos tokios alternatyvos:y ų j j y

• Pasitraukimo iš rinkos alternatyva;

• Atsiskyrimas;

• Privatizavimas;

• Skverbimasis į rinką;

• Rinkos plėtros strategija;

• Produkto plėtra;

• Diversifikacijos strategija;

• Diversifikacija nesusijusiose rinkose.

20

Pasitraukimo iš rinkos alternatyva

• Produkto gyvavimo ciklas yra nuosmukio stadijoje ir

galimybės sumažinti produkto gamybos sąnaudas yra

ribotos.

• Pernelyg išplėstas produkcijos asortimentas, kuris gali būti

sumažintas tik nutraukiant kai kurios produkcijos gamybą.

• Jeigu filialas ir yra svarbi bazinės veiklos grandis• Jeigu filialas ir yra svarbi bazinės veiklos grandis,

kompanija jį parduoda keičiantis organizacijos tikslinei

orientacijai, susidarius finansiniams sunkumams ir t.t.

Atsiskyrimas / privatizavimas• Atsiskyrimas – specifinė pasitraukimo

forma teikianti kompanijai daug

• Privatizavimas – galima tik

l t bi ė r iz ijforma, teikianti kompanijai daug

patrauklių pranašumų;

• Didelė kompanija yra suskaldoma į dvi

(ar daugiau) atskiras mažesnes

kompanijas;

• Atsiskyrimo strategija gali būti naudinga,

valstybinėms organizacijoms

pasirinkimą lemia valstybė, kaip

organizacijos savininkas;

• Vyksta ryškūs valdymo stiliaus,

nuosavybės santykių pokyčiai.

y g j g g ,

kai atsiskiria kelios tarpusavyje visiškai

nesusijusios veiklos kompanijoje.

21

Skverbimasis į rinką• Organizacija, neplėsdama gaminamos produkcijos

ti t k t j i į d b i d k ijasortimento, koncentruojasi į dabar gaminamos produkcijos

(paslaugų) pardavimo plėtimą esamiems arba potencialiems

klientams;

• Strategijos įgyvendinimą verta pradėti nuo esamų klientų, nes

tai yra susiję su mažesnėmis išlaidomis;

• Tiesiogiai atakuojant konkurentų klientus, tikėtina atsakomoji

konkurentų reakcija ir padidėja išlaidos, o dėl to gali sumažėti

kompanijos pelno norma.

Skverbimasis į rinką

• Lengviau realizuoti augančioje rinkoje;

• Patraukliausia strategija keisis priklausomai nuo

rinkos dalies, kurią turi išsikovojusi organizacija.

22

Rinkos plėtra

• Skiriasi nuo skverbimosi į rinką strategijos tuo, kad dabar gaminamos

produkcijos pardavimo didinimas vyksta ne esančios arba

potencialios klientūros pagrindu, o siekiama įsigalėti visiškai naujose

rinkos segmentuose, naujuose regionuose ir pan.

• Gamybos požiūriu rinkos plėtros esančiam produktui strategijos

įgyvendinimas didelių papildomų išlaidų nesudaroįgyvendinimas didelių papildomų išlaidų nesudaro.

• Įgyvendinant rinkos plėtros strategiją, svarbus vaidmuo tenka

eksportui.

Produkto plėtra• Stengiamasi kurti naujus produktus (paslaugas), o ne

plėsti esamų produktų asortimentą. p p− Atsiranda galimybė panaudoti gamybinių pajėgumų perviršį;− Padeda riboti naujų konkurentų atėjimą į rinką;− Leidžia išnaudoti naujų technologijų galimybes; padeda kurti ir

palaikyti naujoviškų produktų gamintojo įvaizdį;− Padeda išlaikyti turimą rinkos dalį.

• Tokia strategija turi didžiausią sėkmės galimybę, kai ji i j j ė isiejama su naujovėmis.

23

Diversifikacijos strategija• Organizacija, plėtodama savo veiklą, apima vis naujas rinkas ir naujus produktus.

Š• Ši strategija yra susijusi su didesne rizika

• Vertės grandinė leidžia skirti tris tokios diversifikacijos strategijas:

− priekinė integracija, kai organizacija plečiasi, apimdama po produkcijos gamybos vertės

grandinėje esančias veiklas, pvz., produkcijos platinimas ir transportavimas;

− atbulinė integracija, kai organizacija plečiasi, apimdama prieš produkcijos gamybą

vertės grandinėje esančią veiklą, pvz., detalių, mazgų gamybą, žaliavų gavybą ir

t t i i t ttransportavimas ir t.t.;

− horizontali integracija, kai organizacija plečiasi apimdama veiklas, kurios yra tiesiogiai

susijusios su esama veikla tuo požiūriu, kas tos veiklos yra konkuruojančios arba

papildančios.

Diversifikacija nesusijusiose rinkose

• Realizuojama tada, kai organizacija plečiasi

apimdama veiklas, nesusijusias su savo egzistuojančia

vertės grandine;

• Vadovaujasi diversifikacijos nesusijusiose rinkose

tr t ijstrategija.

24

Ekspansijos metodų matrica Struktūriškai nagrinėja metodus, pagal kuriuos gali

būti įgyvendintos rinkos alternatyvos.

• multinacionalinės ir globalinės operacijos,

ij i

Rinkos alternatyvų įgyvendinimo metodų visumą

charakterizuoja ir sudaro:

• vidinė plėtra,

• eksportas,

• atstovybės užsienyje,

• susijungimas,

• įsigijimas,

• bendros įmonės,

• aljansai,

• privilegijos,y yj

• gamyba užsienyje, • priežiūros sutartis,

• licenzija.

Ekspansijos metodų matrica (1)

Vidinė plėtra – panaudojamos vien tik vidinės kompanijos

galimybės, neįtraukiant kitų kompanijų ir neišeinant už

savo šalies teritorijos ribų.

Eksportas yra pirmasis ekspansijos metodas, kai

organizacija plečia savo produkcijos realizavimo rinką už

savo šalies ribų, bet neįtraukdama kitų kompanijų.

25

Ekspansijos metodų matrica (2)Atstovybės užsienyje – veiklos plėtros užsienyje žingsnis, leidžiantis

i ij i l bi į i i i i ik ž i i š l iorganizacijai labiau įsitvirtinti tam tikrose užsienio šalyse ir

regionuose, spręsti medžiagų ir žaliavų tiekimo klausimus.

Gamybą užsienyje organizacija plečia kurdama įmones už savo šalies

ribų. Šiuo metodu siekiama priartinti gamybą prie pardavimo rinkų,

pigesnių darbo jėgos ir žaliavų šaltinių ir pan.

Ekspansijos metodų matrica (3)Multinacionalinės operacijos – organizacijos eksportas, gamyba ir kita

k r i ė ikl irib j i ž i i š li i pi j k l tkomercinė veikla nesiriboja viena užsienio šalimi, o apima jau keletą

šalių.

Globalinės operacijos skiriasi tarptautinių įsipareigojimų mastais. Šiuo

atveju kompanija gali naudotis žaliavų šaltiniais visame pasaulyje.

Sujungimas – organizacija, plėsdama savo veiklą, įtraukia kitas

organizacijas. Dvi arba daugiau organizacijų susijungia į vieną

kompaniją, bet nė viena iš susijungiančių organizacijų netampa viena

kitos nuosavybe.

26

Ekspansijos metodų matrica (4)Įsigijimas – įsigyjamos organizacijos tampa jas perkančios kompanijos

nuosavybe Įsigyjant organizaciją kartu įsigyjami ypatingi nematerialūs irnuosavybe. Įsigyjant organizaciją kartu įsigyjami ypatingi, nematerialūs ir

nefinansiniai, aktyvai: įmonės ženklas, rinkos dalis, bazinės kompetencijos, ir

t.t.

Bendros įmonės akcijos nuosavybės teise priklauso ją kuriančioms tėvinėms

organizacijoms. Bendros organizacijos kūrimo svarbiausias tikslas

dažniausiai nebūna siejamas su galimybe bendromis steigėjų pastangomis

lengviau sudaryti naujos įmonės kapitalą.

Aljansai yra silpnesnės susitarimų tarp kompanijų formos. Kelios organizacijos

gali sudaryti aljansą dideliam bendram projektui (idėjai įgyvendinti).

Ekspansijos metodų matrica (5)Privilegija – gamintojas suteikia licenciją, norėdamas apriboti savo

d k ij l i i į i i kl b ėd k d iprodukcijos platinimo įmonių tinklą arba norėdamas, kad visą

produkcijos realizaciją tam tikroje teritorijoje tvarkytų įgaliotas subjektas.

Priežiūros sutartis yra sutartis, pagal kurią užsakovas paveda rangovui,

dažniausiai profesionaliai organizacijai, prižiūrėti ir detaliai spręsti visus

klausimus nuo objekto statybos pradžios iki jo atidavimo eksploatacijai.

Atisikaitoma užbaigus objektą.

Licencija – patento savininkas suteikia užsienio gamintojui, leidžia jam

gaminti su patentu susijusią produkciją.

27

Alternatyvų vertinimas ir strategijos parinkimas

Pagrindiniai kriterijai vertinant strateginių sprendimų alternatyvasSuderinamumo kriterijus reikalauja, kad pirmiausia būtų patikrinta, ar strategijos alternatyva yra suderinta su

organizacijos misija ir tikslais.

Tinkamumo kriterijus reikalauja, kad alternatyvos būtų ištirtos pagal tai, kiek jos siejasi ir atitinka SSGG

analizės aspektus.

Pagrįstumo kriterijus reikalauja, kad kiekvienai strateginių sprendimų alternatyvai būtina įvertinti padarytų

prielaidų ir panaudotos informacijos pagrįstumą.

Įvykdomumo kriterijus reikalauja visokeriopai įvertinti kiekvienos alternatyvos įgyvendinimą ribojančius

veiksnius.

Rizikos kriterijus reikalauja, kad kiekviena alternatyva būtų apsvarstyta pagal organizacijai priimtiną rizikos

laipsnį.

Patrauklumo dalininkams kriterijus reikalauja lyginti tarpusavyje alternatyvas, atsižvelgiant į dalininkų

interesų tenkinimo galimybes.

28

Pirminis alternatyvų atrinkimas • Suderinamumas su misija;

• Suderinamumas su tikslais;

• Pelningumo įvertinimas;

• Nenuostolingumo analizė;

• Grynųjų pinigų įplaukų analizė;

• P idėti ė tė į ti i• Pridėtinės vertės įvertinimas;

• Vertingumo akcininkams analizė;

• Sąnaudų ir naudos analizė.

Pelningumo rodikliai

Pirmas pelningumo rodiklis – pelno investuotam kapitalui

norma N=(P/K)*100, kur P – metinis pelnas, gaunamas

įgyvendinus strategijos alternatyvą, K – į strategijos

alternatyvą investuotas kapitalas.

Kitas rodiklis – investuoto kapitalo atsiperkamumo trukmė (pelno

investuotam kapitalui normos dydis). Gautas pelningumo

Įvertinimas yra lyginamas su tiksliniu rodiklio lygiu.

29

Loginis strategijos patvirtinimas

• Apibendrintų rinkos tipų analizė

• Sėkmingo įgyvendinimo prognozavimas

• Rinkos brandos lygis

• Konkurencinė padėtis

• Gyvenimo ciklo portfelio matrica

Empirinis strategijos patvirtinimas

• Strateginių alternatyvų vertinimo neapibrėžtumo laipsnio

sumažinimas

• Remiasi informacijos apie strategijų sėkmingą ir

nesėkmingą įgyvendinimą įvairiose kompanijose

statistiniu apibendrinimu

30

Strategijos įgyvendinamumo analizė

Vertinant strategines alternatyvas jų įgyvendinamumo

aspektu, analizuojamos tokios sritys:

• vidinės įgyvendinimo problemos;

• išorinės įgyvendinimo problemos;

l į i i ji ij i bl• personalo įsipareigojimo strategijai problemos.

Vidinės įgyvendinamumo problemosSukelia vidaus ribojimai, kurie gali labai apsunkinti pasirinktų strateginių

di į di isprendimų įgyvendinimą.

Strateginės alternatyvos įgyvendinimo galimybes gali riboti tokie vidaus

veiksniai: apsirūpinimas finansiniais ištekliais, personalo profesinė

kvalifikacija, techninių ir gamybinių žinių bei įgūdžių lygis ir kt.

31

Alternatyvų vertinimo klausimyno pvz.• Ar garantuoti ir pakankami kapitalo investicijų finansavimo šaltiniai?

• Ar pakankamas pelningumo lygis, kad būtų užtikrintas investuoto kapitalo atsiperkamumas per numatytą laikotarpį?

• Ar pakankamas apyvartinis kapitalas ir garantuoti jo kaupimo šaltiniai?

• Kokias problemas ir apribojimus gali sukelti valstybiniai mokesčiai ir įsipareigojimai akcininkams?

• Ar reikia mažinti personalą ir kokio to mažinimo išlaidos?

• Ar pakankami specialistų techniniai įgūdžiai?

• Ar technologijos ir techninė įranga atitinka strategijoje numatytus standartus?

• Ar produktų portfelis atitinka strategijoje numatytus standartus?

A k k i iš lė i k d i ė i b ?• Ar pakankamai išplėtotos rinkodaros priemonės ir tarnybos?

• Kokios galimybės ir apribojimai įsigyti kitas kompanijas, susijungti su jomis, steigti bendras įmones?

• Ar vadybininkai ir kiti darbuotojai pakankamai informuoti apie strateginius pokyčius? Ar vadybininkai ir personalas, kurie gali

nulemti strateginių pokyčių sėkmę, jaučia įsipareigojimą strategijai?

Išorinės įgyvendinamumo problemos• Kaip klientai reaguos į siūlomą strategiją?

• Kaip konkurentai reaguos į siūlomą strategiją? Ar įmonė turės

pakankamai lėšų, kad neutralizuotų konkurentų veiksmus?

• Ar tiekėjai palaikys siūlomą strategiją?

• Ar numatoma strategija turi aprobuoti valstybinės valdžios ir

valdymo institucijos? Kokia tikimybė ir per kiek laiko galima

gauti tokį pritarimą?

32

Personalo įsipareigojimų strategijai problemos• Neprisidėję prie strategijos rengimo, žmonės nesijaučia įsipareigoję

i ij itai strategijai;

• Siekiant to išvengti reikia įtraukti žemesnio lygio vadybininkus ir

personalą į strategijos kūrimą jau pirmoje stadijoje;

• Strategija turi būti iš anksto personalui išaiškinta ir suprantama,

siekiant išvengti klaidingų interpretacijų;siekiant išvengti klaidingų interpretacijų;

• Strategija turi sudominti ir asmeniškai skatinti tą personalo dalį, kuri

daro didžiausią įtaką strategijos įgyvendinimui.

Rizikos įvertinimas Vertinant strategijos alternatyvas, svarbu iš anksto įvertinti jų rizikos laipsnį, ištirti

atsitiktinumus, kad būtų galima numatyti ir sumažinti strategijos įgyvendinimo , ų g y g j įgy

sunkumus ateityje.

Štai keletas strategijos rizikos įvertinimo metodų:

• Finansinės rizikos analizė;

• Jautrumo analizė;

• Scenarijų analizė;

• Imitacinis modeliavimas.

33

Finansinės rizikos analizė• Pinigų srautų analizė. Ši analizė yra labai svarbi todėl, kad nepaisant apskaitos įrašuose skelbiamų

aukštų pelno rodiklių, įmonė gali atsidurti prie bankroto slenksčio dėl grynųjų pinigų stygiaus;

• Nenuostolingumo analizė. Pernelyg didelis produkcijos kiekis, reikalingas investuotam kapitalui

kompensuoti, reikalauja ilgo periodo ir didelės dalies rinkoje;

• Skolinimosi poreikių analizė. Būtina įvertinti skolinto kapitalo apimtis, reikalingas alternatyvai

įgyvendinti;

• Finansinių proporcijų analizė. Būtinos tam tikros proporcijos tarp kompanijos aktyvų, likvidumo,

nebaigtos gamybos ir gatavos produkcijos atsargų ir t. t.

• Valiutų rizika. Kompanijai, vykdančiai veiklą tarptautiniu mastu, labai svarbu valiutų kurso

svyravimai.

Jautrumo analizė

• Nagrinėja ,,Kas, jeigu…” tipo klausimus;

• Įvertina veiksnių įtaką nagrinėjamai alternatyvai.

• Palaipsniui papildomos arba keičiamos su alternatyva

ij i i l id i l li i j ki k isusijusios prielaidos ir paraleliai yra matuojama kiekvieno

pokyčio įtaka strateginė alternatyvos galutiniam tikslui

(rezultatui).

34

Scenarijų analizė

• Padeda analizuoti didžiausią neapibrėžtumą turinčią situaciją,

k kparaleliai tiriant kelių scenarijų galimas pasekmes;

• Tik pateikia kelių alternatyvių išorinės aplinkos būsenų

charakteristikas;

• Padeda ištirti galimus atsitiktinumus;

• Padeda numatyti ir sumažinti strategijos įgyvendinimo

sunkumus.

Imitacinis modeliavimas• Nepilnos ir nepakankamos informacijos sąlygos.

• Informacija gaunama, naudojant prielaidas, mokslinių tyrimų rezultatus,

gautus tyrinėjant atitinkamus modelius.

• Aprašydami modelį atsakome į klausimą “ką mes norime daryti?”

• Mūsų veikla, skirta tikslui pasiekti, realizuojama pagal tam tikrą planą

arba algoritmąarba algoritmą.

• Algoritminis modelis atsako į klausimą “kaip mes darysim?”

• Vienas ir tas pats objektas gali būti aprašytas skirtingais modeliais.

35

Tarptautinės strategijos parinkimo problemos

• Valiutų kursai;

• Nacionalinės kultūros;

• Importo ir eksporto tarifiniai barjerai ir pan.

Tarptautinių strategijų rūšys• Daugiašalė strategija. Veiklai pasirenkamos individualios šalys arba jų

r pė k ri r p l ki i k k r i ė it ijgrupės, kuriose yra palankiausia konkurencinė situacija;

• Tarptautinė nišosTarptautinė mažų išlaidų strategija. Produkcijos

gamyba išdėstoma tose šalyse, kuriose pasiekiamos mažiausios

gamybos išlaidos;

• strategija. Produkcija parduodama visų pasaulio šalių tose pačiose

rinkos nišose;

• Tarptautinė derinimo strategija. Globalinė ekspansija derinama su

gaminamos produkcijos regionine arba nacionaline specifika.

36

Strateginių pokyčių valdymas

Prieiga Bendrai naudojama situacija Privalumai Trūkumai

Švietimas ir bendravimas Ten kur yra informacijos stygius arba netiksli informacija

Vieną kartą įtikinti žmonės toliau visada padės su permainų

įgyvendinimu

Gali būti labai ilgai trunkantis procesas, jei aprėpia daug žmonių

Dalyvavimas ir įtraukimas Ten, kur iniciatoriai nedisponuoja visa informacija, reikalinga

sukurti pokyčiams ir kur kiti turi gana didelę galią pasipriešinti

Dalyvaujantys žmonės bus atsidavę diegiamai naujovei ir bet

kokia svarbi jų disponuoja informacija bus įtraukta į

Gali užimti labai daug laiko, jei sukuriama netinkama permaina

permainų planą

Skatinimas Ten, kur žmonės priešinasi dėl nesugebėjimo prisitaikyti

Joks kitas būdas taip gerai neprisitaiko prie problemų

Gali užtrukti daug laiko, būti brangu ir vis tiek nepavykti

Derybos ir sutarimas Ten, kur kas nors ar kokia nors grupė aiškiai praloš dėl pokyčių ir

kur ši grupė turi pakankamai tvirtą galią priešintis

Kartais tai gali būti labai lengvas kelias išvengti stambaus

pasipriešinimo

Gali būti per brangu daugeliu atveju – signalizuoja kitiems, kad

irgi derėtųsi

Manipuliavimas Kur kitos taktikos neveiks arba bus per brangios

Gali būti sąlyginai greitas ir nebrangus sprendimas pasipriešinimui spręsti

Gali vesti prie tolimesnių problemų, jei žmonės jaučiasi

manipuliuojami

Aiški arba numanoma

prievarta

Ten, kur greitis yra itin svarbus, ir pokyčių iniciatoriai turi

pakankamą galią

Greita ir gali nugalėti bet kokį pasipriešinimą

Gali būti rizikinga, jei žmonės lieka pikti ant iniciatorių

37

Greita Lėčiau

Aiškiai suplanuota Neaiškiai suplanuota pradžioje

Mažas kitų įsitraukimas Labai didelis kitų asmenų įsitraukimas

Bandymas nugalėti pasipriešinimą Bandymas minimizuoti pasipriešinimą

ESMINIAI situacijos veiksniai

Laukiamo pasipriešinimo kiekis ir pobūdis - kuo didesnis tikimas

pasipriešinimas, tuo labiau į dešinę

Iniciatorių pozicija santykyje su maištautojais - kuo mažiau galios, tuo labiau į

dešinędešinę

Permainų kūrimui ir įgyvendinimui reikalingų išteklių asmuo – kuo daugiau

reikia pagalbos iš kitų, tuo toliau reikia žengti į dešinę.

Esamos aplinkybės - kuo didesnis trumpalaikės rizikos potencialas ir kuo

didesnė tikimybė, kad organizacija gali neišlikti nepasikeitus situacijai, tuo

labiau reikia į KAIRĘ!

Klausimaiir Komentarai